Organizácia práce pri výbere personálu pre organizáciu. Personálna politika. Nábor, výber, výber a najímanie personálu. Čo zahŕňa nábor?

V modernom svete sa ani jeden podnik, ani jeden podnik, ani jeden podnik nezaobíde bez ľudských zdrojov. Samotný podnik alebo organizácia je len škrupina, ktorá bez ľudských zdrojov prakticky nemôže existovať. A dnes, aby ste zarábali peniaze a zároveň mali pozitívny imidž, na to, aby ste boli značkou, potrebujete všemožne podporovať firemného ducha, byť tímom v plnom zmysle slova.

Nielen výsledky jej činnosti, ale aj jej existencia závisia od toho, akým spôsobom sú pracovníci vyberaní a ako pracujú v spoločnosti, firme či organizácii. Preto by žiaden manažér pri nábore zamestnancov nemal zabúdať, že všetko stojí na ľudských zdrojoch, ktorých prácu a čas treba náležite rešpektovať.

Nábor je jednou z najdôležitejších činností.

Funkcie výberu personálu v LLC HaloPolymer Kirovo-Chepetsk sú pridelené manažérovi výberu personálu. Účelom výberu personálu v HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC je včas poskytnúť podniku pracovné zdroje (personál) v súlade s požadovanými špecializáciami a kvalifikáciami v požadovanom množstve na implementáciu stratégie spoločnosti. Ukazovateľom efektívnosti procesu je 100% obsadenie voľných pracovných miest personálom, ktorý spĺňa požiadavky v stanovenom časovom rámci.

Hlavné dôvody pre vznik voľného miesta v LLC HaloPolymer Kirovo-Chepetsk sú tieto:

· zavedenie ďalšej jednotky do personálnej tabuľky;

· prepustenie zamestnanca;

· preradenie zamestnanca na inú pozíciu;

· materská dovolenka;

· nábor dočasných zamestnancov.

Pozrime sa na hlavné fázy obchodného procesu výberu personálu v HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC. Tie obsahujú:

· príprava procesu

· vyhľadávanie kandidátov

· Nábor

· rozhodovanie.

Poďme zhodnotiť efektívnosť systému výberu personálu v LLC HaloPolymer Kirovo-Chepetsk.

V roku 2013 bolo prijatých 90 ľudí. Počas pohovoru bola vždy položená otázka, ako sa o voľnom mieste dozvedeli, aby mali predstavu o zdrojoch informácií a výpočte ich efektivity. Uvažujme v tabuľke 6 o efektívnosti využívania zdrojov výberu personálu pomocou vyššie uvedených metód.

Tabuľka 12 - Efektívnosť náborových zdrojov pre LLC HaloPolymer Kirovo-Chepetsk

Najúčinnejším zdrojom výberu kandidátov je teda interný nábor. To znamená, že najprv sa otvorí súťaž medzi zamestnancami spoločnosti a až potom sa zvážia kandidáti zvonku. Zároveň sa do súťaže zapájajú nielen zamestnanci, ktorí zverejnili inzeráty, ale aj tí, ktorých skúsenosti spĺňajú požiadavky otvoreného pracovného miesta.

Miera prilákania zamestnancov prostredníctvom internetovej stránky spoločnosti je tiež vysoká. Toto sa tiež hodnotí ako výber personálu, ktorý má znalosti o činnostiach spoločnosti HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC, a zvyšuje dôležitosť a efektívnosť prijatého personálu.

Spoločnosť dostáva veľké množstvo životopisov na základe výsledkov uverejnených inzerátov v tlači – 40 %, miera prijatia ponuky medzi kandidátmi je však veľmi nízka, keďže pri zisťovaní podrobností o činnosti v HaloPolymer Kirovo- Chepetsk LLC, zamestnanci sú odmietnutí zamestnať z dôvodu nesúladu medzi deklarovanými kvalifikáciami.

Ak porovnáme kategórie prijatých, väčšina bola v robotníckych povolaniach – 64 ľudí. Navyše zdrojom informácií boli buď odporúčania zamestnancov, alebo informácie v tlači a málo informácií na webovej stránke spoločnosti. Menej významnú časť prijatých tvoria špecialisti – 26 ľudí. Zdrojom informácií boli pre nich publikácie na internete, webová stránka spoločnosti a kariérny postup (nábor v rámci spoločnosti).

V LLC HaloPolymer Kirovo-Chepetsk bol vyvinutý kompetenčný model pre pozície s cieľom stanoviť jednotné požiadavky na vedomosti, schopnosti, zručnosti a osobnostné a obchodné kvality zamestnancov, ktoré ovplyvňujú efektívny výkon práce v spoločnosti, výrazne ovplyvňujú implementáciu. strategických cieľov spoločnosti a jej konkurencieschopnosti v budúcnosti.

Kompetenčný model bol prvýkrát zavedený v roku 2007 s malými zmenami v nasledujúcich rokoch. Definuje jednotné požiadavky na zamestnancov pracujúcich na rôznych pozíciách v HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC, pričom zohľadňuje špecifiká a charakteristiky telekomunikačnej spoločnosti, ako aj jej firemnú kultúru. Každá pobočka spoločnosti, vrátane Kirova, má rovnaký kompetenčný model.

Kompetenčný model je základom pre riadenie ľudských zdrojov: vypracovanie popisov práce a požiadaviek na prácu, hodnotenie zamestnancov, personálne plánovanie, výber a adaptácia, vzdelávanie a rozvoj, riadenie personálnej rezervy, nemateriálna motivácia. Je to praktický nástroj riadenia pre manažérov a možno ho použiť na poskytovanie spätnej väzby, na formulovanie plánu školení pre zamestnancov spoločnosti, na vypracovanie predpisov o oddeleniach a popisoch práce pre zamestnancov.

Na základe kompetenčného modelu sa vypracúvajú základné dokumenty o riadení ľudských zdrojov, nazývané Postupy:

Postup pre „Monitorovanie činností a vytváranie opisov práce a požiadaviek na prácu“;

Postup pri „nábore zamestnancov“;

Postup „Hodnotenie kompetencií“;

Postup „Školenie a rozvoj personálu“;

Postup „Tvorba a rozvoj personálnej rezervy“.

Kompetenčný model HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC je dokument, ktorý má 191 strán a obsahuje štruktúru a zoznam kompetencií, ktorý definuje a schematicky popisuje typické súbory kompetencií a kompetenčných indikátorov zodpovedajúcich úrovniam práce.

Prvky kompetenčného modelu HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC sú:

Úrovne polohy;

Kompetencie (podnikové a špeciálne), názvy kompetencií, ich kódy a definície;

Indikátory správania;

Funkčné bloky na určenie kompetencie „profesionalita“;

Štandardné kompetenčné modely;

škála hodnotenia rozvoja ukazovateľov kompetencií;

Pracovné profily.

Kompetenčný model spoločnosti HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC bol vyvinutý a určený pre pozície v generálnom riaditeľstve, regionálnych pobočkových a štrukturálnych divíziách (SP) spoločnosti. Vzhľadom na to, že model pokrýva pomerne veľký objem pozícií, je potrebné ich štruktúrovať, pre ktoré bolo prijaté rozhodnutie zoskupiť pozície podľa úrovne na základe nasledujúcich kritérií:

Miesto pozície v organizačnej štruktúre;

Význam vplyvu práce v tejto pozícii a jej kvality na konečný výsledok;

- „náklady na chybu“ v rozhodovaní, jej dopad na konečný výsledok celej spoločnosti alebo len v úzkej časti jej činnosti;

Špecifickosť samotnej práce z hľadiska pracovných situácií (opakovanie známych pracovných situácií alebo situácií vyžadujúcich nové posúdenie a interpretáciu);

Typ činnosti (strategické riadenie celej spoločnosti a všetkých funkcií alebo výkon konkrétneho druhu práce v rámci jednej funkcie).

Kompetenčný model rozlišuje podnikové a špeciálne kompetencie.

Firemné kompetencie sú súborom vedomostí, zručností, schopností a osobných a obchodných kvalít, odzrkadľujúcich potrebný štandard pracovného správania v spoločnosti, ktorý je rovnaký pre všetky pozície. Špeciálne kompetencie sú súborom špecifických vedomostí, zručností a osobných a obchodných vlastností potrebných na efektívny výkon práce na určitých úrovniach, ktoré vznikajú nepravidelne, alebo ktoré sú pre spoločnosť kritické.

Napríklad taká špeciálna kompetencia ako „strategické myslenie“ (C3) nie je typická pre všetky pozície v odvetví, ale len pre tie, ktoré sa vyznačujú strategickým a taktickým riadením spoločnosti, resp. pre pracovné úrovne N-0 resp. N-1.

Ryža. 3. - Typy kompetencií z kompetenčného modelu HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC

Pre každú pozíciu existuje optimálna úroveň rozvoja každej z kompetencií, je schematicky znázornená vo forme profilu kompetencií danej pozície.

Kompetenčný profil pozície je požadovaný štandard pre úroveň rozvoja kompetencií pre konkrétnu pozíciu. Je prezentovaný graficky vo forme diagramu a zaznamenaný v špeciálnom dokumente - Požiadavky na pozíciu, ktorý má rovnaký význam ako popis práce.

Na zistenie vhodnosti zamestnanca na obsadzovanú pozíciu sa vykoná hodnotenie, na základe ktorého sa zostaví profil kompetencií zamestnanca, ktorý vypovedá o úrovni skutočného rozvoja kompetencií zamestnanca.

Spoločnosť tak disponuje efektívnym kompetenčným modelom, ktorý obsahuje všetky základné prvky uvedené v teoretickej časti. Kladie rovnaké nároky na zamestnancov z rôznych pobočiek tej istej spoločnosti, čím prispieva k cielenej realizácii strategických cieľov spoločnosti. Plne pokrýva všetky druhy pozícií v rámci odvetvia, klasifikuje ich a kladie rôzne kompetenčné požiadavky pre každú úroveň pozícií. Spája predtým oddelené oblasti práce s personálom do jedného mechanizmu.

Analýza odhalila nasledujúce nedostatky v procese výberu personálu v HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC:

1. Nedostatok jednotnej normy pre výber personálu;

2. nie sú vytvorené profily pozícií, čo vedie k prijímaniu nevhodných zamestnancov a ich následnému prepúšťaniu na podnet administratívy z dôvodu nesúladu s obsadzovanou pozíciou;

3. Úvodný rozhovor je organizovaný neefektívne, pretože nebol vytvorený zoznam optimálnych otázok.

4. Činnosti náborového pracovníka sú neefektívne, keďže iba 70 % prejde druhým pohovorom, iba 40 % uchádzačov úspešne prejde druhým pohovorom a približne 10 % uchádzačov, ktorí úspešne prejdú všetkými testami, odmietne pracovať vo fáze podávania žiadostí.

5. Z dôvodu neefektívneho výberu personálu trvá jeho adaptácia niekoľko mesiacov, v dôsledku čoho spoločnosť utrpí značné ekonomické škody v dôsledku nízkej produktivity najatých pracovníkov.

SEVEROZÁPADNÁ AKADÉMIA

ŠTÁTNA SLUŽBA

ABSOLVENTSKÁ PRÁCA

Téma: "Formovanie a rozvoj personálu"

Doplnil: Timofeev K.V.

Vedecký vedúci: Danilov

Recenzent: Kitin E.A.

Saint Petersburg

ÚVOD……………………………………………………………………………………….. 3

KAPITOLA 1. VŠEOBECNÉ USTANOVENIA TÝKAJÚCE SA ZOSTAVOVANIA PERSONÁLU

ZLOŽENIE………………………………………………………………..……5

1.1 Personálne plánovanie…………………………………………… 5

1.2 Nábor ……………………………………………………………… 6

1.3 Výber personálu……………………………………………………… 11

1.4 Určenie miezd……………………………………… 19

KAPITOLA 2. ROZVOJ ĽUDSKÝCH ZDROJOV……………………… 23

2.1 Niektoré aspekty profesionálneho vedenia a adaptácie v tíme……………………………………………………………… 23

2.2 Školenie personálu……………………………………………………………… 30

2.3 Hodnotenie výkonu………………………………………37.

2.4 Školenie riadiaceho personálu……………………………………… 47

2.5 Propagácia……………………………………………………………………… 48

2.6 Faktory ovplyvňujúce prácu s personálom………………………… 49

KAPITOLA 3. FORMY A METÓDY ZVYŠOVANIA KVALITY

PRACOVNÝ ŽIVOT ……………………………………………………… 56

3.1 Otázky zlepšenia kvality pracovného života……………………… 56

3.2 Otázky potreby spoločnosti po inováciách……………………… 57

3.3 Otázky zlepšenia organizácie práce…………………59

ZÁVER ……………………………………………………… 62

LITERATÚRA……………………………………………………………………………… 64

ÚVOD

Problémy sociálno-ekonomických transformácií prebiehajúcich v ruskej spoločnosti umožnili pochopiť a zhodnotiť úlohy, ktorým čelia zamestnanci personálnych oddelení podnikov. Bez ľudí neexistuje organizácia. Bez správnych ľudí nemôže žiadna organizácia dosiahnuť svoje ciele a prežiť. Niet pochýb o tom, že personálny manažment je jedným z najdôležitejších aspektov teórie a praxe manažmentu. Personálom rozumieme súhrn všetkých ľudských zdrojov, ktorými organizácia disponuje. Ide o zamestnancov organizácie, partnerov, odborníkov podieľajúcich sa na realizácii určitých projektov, vykonávaní výskumu atď.

Každá organizácia je vytvorená na dosiahnutie určitých cieľov a potrieb riadenia a dosiahnutie jej cieľov závisí od toho, ako efektívne je riadená. Líder musí nájsť správne metódy na vytvorenie spojenia medzi cieľmi organizácie a ľuďmi, ktorí ich vykonávajú. Na začiatku roku 2001 bolo v Rusku zaregistrovaných asi 1 milión malých podnikov. Tie. V krajine je približne 1 milión ľudí, ktorí prevádzkujú malé a stredné podniky. Väčšina z nich nebola špeciálne vyškolená v oblasti personálneho manažmentu. V tom všetkom a ešte oveľa viac vidí autor aktuálnosť témy práce a potrebu naštudovania tohto problému. Berúc do úvahy, že personálny manažment zahŕňa niekoľko etáp, ako napr.

1. Plánovanie pracovnej sily: Vypracovanie plánu na uspokojenie budúcich potrieb ľudských zdrojov.

2. Nábor: vytvorenie rezervy potenciálnych kandidátov na všetky pozície.

3. Výber: posúdenie kandidátov na pracovné miesta a výber najlepších z rezervy vytvorenej pri nábore.

4. Stanovenie platov a benefitov: Vypracovanie štruktúry platov a benefitov na prilákanie, nábor a udržanie zamestnancov.

5. Kariérové ​​poradenstvo a adaptácia: zavedenie najatých pracovníkov do organizácie a jej divízií, rozvoj chápania pracovníkov v tom, čo od neho organizácia očakáva a aký druh práce v nej dostane zaslúžené hodnotenie.

6. Školenie: vývoj programov na výučbu pracovných zručností potrebných na efektívne vykonávanie práce.

7. Hodnotenie pracovnej činnosti: vypracovanie metód hodnotenia pracovnej činnosti a jej oznamovania zamestnancovi.

8. Povýšenie, degradácia, preloženie, prepustenie: vypracovanie metód presunu zamestnancov na pozície s väčšou alebo menšou zodpovednosťou, rozvoj ich odborných skúseností presunom na iné pozície alebo oblasti práce, ako aj postupy pri ukončení pracovnej zmluvy.

9. Školenie riadiacich pracovníkov, riadenie kariérneho postupu: rozvoj programov zameraných na rozvoj schopností a zvyšovanie výkonnosti riadiacich pracovníkov. (2,11,15)

Autor tejto diplomovej práce si dal za cieľ preskúmať a zhrnúť všetky tieto aspekty, rozdeliť ich do čiastkových etáp na základe potreby zohľadniť: a) formovanie personálu; b) rozvoj pracovných zdrojov; c) niektoré metódy na zlepšenie kvality pracovného života.

Počas výskumného procesu sa plánovalo postupne analyzovať a zovšeobecniť prax personálnych služieb podnikov v Petrohrade s využitím vedeckých, metodických a praktických materiálov. Na dosiahnutie cieľov štúdie sa autor pokúsil vyriešiť nasledujúce problémy:

Analýza a zovšeobecnenie situácie vo formovaní potenciálu ľudských zdrojov podniku;

Identifikácia a výskum problémov rozvoja pracovných zdrojov;

Zváženie otázok súvisiacich s formami a metódami zvyšovania kvality pracovného života.

Práca pozostáva z úvodu, troch kapitol, trinástich odsekov, záveru a zoznamu literatúry.

KAPITOLA 1. VŠEOBECNÉ USTANOVENIA O ZOSTAVENÍ PERSONÁLU

1.1 Personálne plánovanie

Personálne plánovanie je definované ako „proces zabezpečenia toho, aby organizácia mala správny počet kvalifikovaných zamestnancov prijatých na správne pozície v správnom čase“. Podľa inej definície je personálne plánovanie „systém na výber kvalifikovaných pracovníkov, využívajúci dva typy zdrojov – interné a externé, s cieľom uspokojiť potreby organizácie na požadovaný počet špecialistov v konkrétnom časovom rámci“. Domáci špecialisti v oblasti personálneho plánovania používajú nasledujúcu formuláciu: „Personálne plánovanie je riadená činnosť organizácie na školenie personálu, zabezpečenie proporcionálneho a dynamického rozvoja personálu, výpočet jeho odborne kvalifikovanej štruktúry, určenie všeobecných a doplnkových potrieb a kontrola jeho použiť.”

Pri definovaní cieľov svojej organizácie musí manažment určiť aj zdroje potrebné na ich dosiahnutie. Potreba financií, vybavenia a materiálu je celkom zrejmá. Len máloktorému manažérovi tieto body pri plánovaní uniknú. Potreba ľudí sa tiež zdá byť celkom zrejmá. Bohužiaľ, plánovanie ľudských zdrojov sa často nerobí správne alebo sa mu nevenuje taká pozornosť, akú by si zaslúžila.

Proces personálneho plánovania zahŕňa tri fázy (tabuľka 1.1.1):

1. Posúdenie dostupných zdrojov.

2. Posúdenie budúcich potrieb.

3. Vypracovanie programu na uspokojenie budúcich potrieb.

Je logické začať plánovať pracovné zdroje v existujúcej organizácii s hodnotením ich dostupnosti. Manažment musí určiť, koľko ľudí je zapojených do každej činnosti potrebnej na dosiahnutie konkrétneho cieľa. Okrem toho musí manažment hodnotiť kvalitu práce svojich zamestnancov.

Tabuľka 1.1.1 Personálne plánovanie.

Ďalšou fázou plánovania je predpovedanie počtu zamestnancov potrebných na dosiahnutie krátkodobých a dlhodobých cieľov. Prirodzene, keď dôjde k veľkým organizačným zmenám, ako je napríklad vytvorenie nového závodu, odhad budúcich pracovných požiadaviek je zložitou a dôležitou úlohou. V týchto prípadoch je potrebné posúdiť vonkajší trh práce a určiť na ňom dostupnú pracovnú silu. Po identifikovaní svojich budúcich potrieb musí manažment vypracovať program na ich splnenie. Potreby sú cieľom, program je prostriedkom na jeho dosiahnutie. Program musí obsahovať špecifický harmonogram a aktivity na prilákanie, nábor, školenie a podporu zamestnancov potrebných na dosiahnutie cieľov organizácie. Pre prijatie vhodných pracovníkov je potrebné detailne vedieť, aké úlohy budú pri práci vykonávať a aké sú osobnostné a sociálne charakteristiky týchto zamestnaní. Tieto znalosti sa získavajú prostredníctvom analýzy obsahu práce, ktorá je základným kameňom riadenia ľudských zdrojov. Bez neho je ťažké implementovať všetky ostatné ovládacie funkcie. Komplexné hodnotenie všetkých špecialít poskytuje dobrý základ pre budúce rozhodnutia o nábore, výbere, plate, hodnotení výkonu a povýšení.

Existuje niekoľko metód na analýzu obsahu práce. Jedným z nich je pozorovať pracovníka a formálne definovať a zaznamenávať všetky úlohy a úkony, ktoré vykonáva. Ďalšia metóda zahŕňa zhromažďovanie takýchto informácií prostredníctvom rozhovoru so zamestnancom alebo jeho priamym nadriadeným. Táto metóda môže byť menej presná v dôsledku skreslení spôsobených vnímaním osoby alebo anketára. Tretí spôsob spočíva v požiadaní zamestnanca, aby vyplnil dotazník alebo poskytol popis svojej práce a jej požiadaviek. Informácie získané analýzou pracovnej náplne sú základom pre väčšinu následných plánovacích a náborových aktivít. Na jej základe vzniká úradníkinštrukcie, čo je zoznam základných povinností, požadovaných vedomostí a zručností, ako aj práv zamestnancov.

Riadenie ľudí je základom efektívneho riadenia každej organizácie. Personálna politika je pre organizáciu nevyhnutná, znalosť princípov a metód personálneho manažmentu a schopnosť ich využitia v praktickej činnosti sú kľúčom k prežitiu a rozvoju podniku.

Personálna práca sa v súčasnosti chápe ako jednota dvoch hlavných opatrení:

• ? zabezpečenie všetkých oddelení organizácie potrebnou a kvalitnou pracovnou silou;
• ? zabezpečenie motivácie zamestnancov dosahovať vysoké výkonové výsledky.

Ľudia sú motorom každej organizácie a chyby pri nábore – najmä pokiaľ ide o výber kandidátov na vedúce pozície – sú veľmi nákladné. Straty, ktoré podnikom vzniknú v dôsledku nehôd, zranení a defektov v dôsledku chýb pri výbere nových zamestnancov, sú len časťou nákladov, ktoré musí organizácia znášať. Nesprávne kalkulácie pri nábore a výbere nových zamestnancov často stoja draho. Zle organizovaný výber zamestnancov tak môže viesť k vysokej fluktuácii zamestnancov, zlej morálnej a psychickej klíme (konflikty, hádky, nedbalý prístup k pridelenej práci a pod.), nízkej pracovnej a výkonnej disciplíne (nízka kvalita práce, nízka efektívnosť využívania pracovných síl). čas, nedodržanie príkazov manažmentu a dokonca sabotáž).

Personálny manažment sa začal rozvíjať do strategickej funkcie riadenia organizácie, pričom si však zachoval klasické nástroje práce s personálom: kvantitatívne a kvalitatívne personálne plánovanie; prilákanie pracovnej sily; školenia; personálna kontrola a pod.

Na prilákanie, výber a hodnotenie zamestnancov potrebných pre podnik sa odporúča vykonávať tieto činnosti:

• - optimalizovať pomer internej (v rámci podniku) a externej (prijímanie nových zamestnancov) personálnej príťažlivosti;
• - vypracovať kritériá pre výber zamestnancov;
• - rozdeľovať nových zamestnancov na pracovné miesta.

Potom začína proces hľadania, náboru a výberu personálu, ktorý je rozdelený do niekoľkých etáp:

Prvé štádium- podrobné požiadavky na pracovisko a na kandidáta, ktorý ho má nahradiť.

Druhá etapa- nábor kandidátov ochotných obsadiť voľné pracovné miesto.

Tretia etapa - výber potrebného personálu.

Štvrtá etapa - zamestnávanie osôb, ktoré prešli fázou výberu a uzatvárania pracovnej zmluvy.

Personálne obsadenie spoločnosti je možné z externých aj interných zdrojov. Dopĺňanie personálu z externých zdrojov zahŕňa prilákanie kandidátov na voľné pozície zvonku, t.j. prilákanie nových zamestnancov, ktorí predtým neboli spojení s pracovnými vzťahmi s týmto podnikom. Využitie interných zdrojov na riešenie personálnych otázok zahŕňa rotáciu zamestnancov daného podniku. Každý z týchto zdrojov má svoje výhody a nevýhody.

Prilákanie personálu zvonku začína oznámením o najímaní pracovníkov prostredníctvom médií. Pri riešení personálnych problémov internými zdrojmi je pracovný inzerát podávaný aj vo vnútropodnikových médiách.

Inzerát vás požiada o vytvorenie životopisu a jeho odoslanie zamestnávateľovi. Resume je informácia o zamestnancovi prezentovaná zamestnávateľovi. Životopis musí spĺňať určité náležitosti: životopis musí byť stručný, no zároveň čo najviac informatívny, nesmie obsahovať dlhé vety ani pasívne tvary. Okrem toho je možné využiť personálnu rezervu na povýšenie, ako aj vnútropodnikovú kombináciu pozícií.

V každej fáze výberu môžu byť niektorí uchádzači vylúčení z ďalšej účasti vo výberovom konaní z dôvodu nesplnenia určitých požiadaviek alebo dobrovoľného odmietnutia postupov pre ďalšiu účasť vo výberovom konaní. Na základe analýzy sa vyberie najvhodnejší kandidát na voľné pracovné miesto (pracovisko), urobí sa konečné rozhodnutie o jeho prijatí a vyhotovia sa všetky potrebné dokumenty (zmluva, objednávka a pod.). Nábor personálu je záverečnou fázou jeho hľadania a výberu.

Profesionálny výber a prijímanie do zamestnania sú nevyhnutnou súčasťou personálneho manažmentu. Nábor zahŕňa sériu akcií, ktoré podniká organizácia, aby prilákala kandidátov na voľné pracovné miesta. Pri výbere a prijímaní zamestnancov je hlavnou úlohou obsadiť zamestnancov uchádzačmi, ktorých obchodné, morálne, psychologické a iné vlastnosti by mohli prispieť k dosiahnutiu cieľov organizácie. Výber personálu je jeden komplex a musí byť podporený vedeckou, metodickou, organizačnou, personálnou, materiálnou, technickou a softvérovou podporou.

Výber- časť náborového procesu spojená s výberom jedného alebo viacerých kandidátov na voľnú pozíciu z celkového počtu záujemcov o túto pozíciu.

Nábor a výber personálu sa tradične považuje za funkciu personálnych služieb. Efektívny proces výberu zamestnancov si však vždy vyžaduje účasť vedúcich tých oddelení, do ktorých sa vyberajú noví zamestnanci. To predpokladá, že manažéri poznajú základné princípy a postupy používané pri výbere personálu a majú na to potrebné zručnosti. Platí to najmä pre malé organizácie, kde nábor vykonáva najmä prvý manažér alebo vedúci oddelení. Kvalita ľudských zdrojov, ich prínos k dosahovaniu cieľov organizácie a kvalita vyrábaných produktov alebo poskytovaných služieb do značnej miery závisia od toho, ako efektívne prebieha výber personálu.

Výber personálu musí byť prepojený so všetkými ostatnými funkciami personálneho manažmentu, aby sa nestal funkciou, ktorá sa vykonáva pre seba na úkor iných foriem práce s personálom.

Hlavnými predpokladmi, ktoré určujú efektívnosť náboru, výberu a prijímania zamestnancov, sú:

• - jasná formulácia cieľov, pred ktorými organizácia (divízia) stojí;
• - rozvoj efektívnej organizačnej riadiacej štruktúry, ktorá by zabezpečila vysokú úroveň interakcie medzi rôznymi oddeleniami, čím by prispela k dosiahnutiu týchto cieľov;
• - zainteresovaný postoj manažmentu k problému personálneho plánovania, ktoré je spojivom medzi cieľmi organizácie a organizačnou štruktúrou manažmentu.

Personálne plánovanie je základom personálnej politiky, poskytuje prístup k náboru a výberu, ktorý je jasne spojený s cieľmi a stratégiou spoločnosti. Personálne plánovanie poskytuje informácie o potrebách organizácie (podniku) na pracovnú silu a dostupnosti voľných pracovných miest.

Prenájom- séria akcií zameraných na prilákanie kandidátov s vlastnosťami potrebnými na dosiahnutie cieľov stanovených organizáciou.

Počas procesu prijímania do zamestnania dochádza ku konečnému vyjasneniu nadchádzajúceho vzťahu medzi zamestnávateľom a zamestnancom. Predpokladá prísne dodržiavanie zákonov Ruskej federácie, dekrétov vlády Ruskej federácie, rezortných a iných zákonov týkajúcich sa pracovnoprávnych vzťahov. Okrem toho je potrebné vziať do úvahy, že podniky a organizácie rôznych foriem vlastníctva fungujú v trhových podmienkach a že postavenie zamestnanca v nich môže byť odlišné. Môže byť akcionárom spoločnosti a zároveň tu pracovať, t.j. byť pracujúcim vlastníkom alebo zamestnancom.

Prijímanie personálu je formalizované v súlade so Zákonníkom práce Ruskej federácie, ktorý stanovuje uzatvorenie pracovnej zmluvy.

Pracovná zmluva je dohoda medzi zamestnávateľom a zamestnancom, podľa ktorej sa zamestnávateľ zaväzuje poskytovať pracovné podmienky, vyplácať mzdu včas a v plnej výške a zamestnanec sa zaväzuje osobne vykonávať pracovnú funkciu určenú touto dohodou a dodržiavať interné predpisy platné v organizácii.

Pracovné zmluvy v súlade s článkom 58 Zákonníka práce Ruskej federácie možno uzatvárať: na dobu neurčitú a na dobu určitú najviac päť rokov (pracovná zmluva na dobu určitú).

Každá organizácia, aby si vytvorila svoj vlastný pracovný režim, jasne regulovala vzťah medzi zamestnancom a zamestnávateľom a zlepšila svoj imidž na trhu práce, vypracúva vnútorné pracovné predpisy s nasledujúcimi časťami:

• - všeobecné ustanovenia;
• - postup prijímania a prepúšťania zamestnancov;
• - práva a povinnosti zamestnávateľa a zamestnancov;
• - pracovný čas a čas odpočinku;
• - odmeny za úspech v práci;
• - disciplinárne sankcie za porušenie pracovnej disciplíny;
• - zodpovednosť zamestnávateľa a zamestnancov a pod.

Záverečnou fázou formalizácie vzťahu je podpísanie dohody o pracovnej činnosti (zmluvy) a vydanie príkazu (dispozície) pre osoby, ktoré dohodu o pracovnej činnosti (zmluvu) podpísali.

Noví zamestnanci (alebo zamestnanci spoločnosti preradení na pozície) prechádzajú adaptačným obdobím. Zároveň sa líši pracovná a sociálna adaptácia. V procese pracovnej adaptácie sa zamestnanec učí špecifikám práce v danom podniku (alebo pozícii) a v priebehu sociálnej adaptácie sa nový zamestnanec deklaruje ako jednotlivec a zaujme svoje miesto v systéme neformálnych skupín pôsobiacich tu. Problém adaptácie je jedným z hlavných problémov personálneho manažmentu.

ŠTÁTNA VZDELÁVACIA INŠTITÚCIA

VYŠŠIE ODBORNÉ VZDELANIE

"ŠTÁTNA HUMANITNÁ UNIVERZITA VYATSK"

Riadiace oddelenie

Katedra manažmentu

KURZOVÁ PRÁCA

v disciplíne "Teória riadenia"

„Organizácia výberu zamestnancov v organizácii a jej zlepšenie“

Vykonané:

Voronová Elena Yurievna

Vedúci: Ph.D., docent

Koiková Tatyana Leonidovna

Úvod

Orientácia ekonomiky na trhové vzťahy radikálne mení prístupy k riešeniu mnohých ekonomických a predovšetkým ľudských problémov. To vysvetľuje pozornosť venovanú konceptu manažmentu, ktorý sa sústreďuje na osobu, ktorá je považovaná za najvyššiu hodnotu. V súlade s touto koncepciou sú všetky systémy riadenia zamerané na plnšie využitie schopností zamestnanca vo výrobnom procese, ktorý je základom pre efektívne fungovanie podniku. Využitie materiálneho výrobného faktora závisí od úrovne rozvoja zamestnanca, súhrnu jeho odborných vedomostí, zručností, schopností a motívov pre prácu. Preto je v súčasnosti aktuálna téma organizácie výberu zamestnancov v podniku a jeho zlepšovania.

Cieľ tejto práce: preskúmať teoretické aspekty organizácie výberu zamestnancov v podniku a vypracovať odporúčania na zlepšenie organizácie výberu zamestnancov v MSP „Stromat“ v meste Kotelnich.

Tento cieľ si vyžaduje riešenie nasledujúcich úloh:

1) preskúmať teoretické základy organizácie výberu zamestnancov v podniku;

2) analyzovať náborové aktivity v MSP „Stromat“;

Predmetom štúdia tejto práce je MSP „Stromat“. Predmetom štúdia je organizácia výberu personálu v podniku a jeho zlepšenie.

Teoretickým základom boli legislatívne a regulačné akty Ruskej federácie a práce akademických ekonómov k posudzovanému problému.

Informačnou bázou pre štúdiu boli údaje z účtovného a finančného štatistického výkazníctva MSP „Stromat“ za roky 2005-2007, výkaz práce a charta.

V práci boli použité tieto výskumné metódy: ekonomicko-štatistické, monografické, dialektické, abstraktno-logické.

Kapitola 1. Teoretické základy organizácie výberu zamestnancov v podniku

1.1 Personál. HR servis v organizácii

Každá organizácia existuje len vtedy, keď v nej pracujú ľudia, personál. Personál je hlavnou (personálnou) skladbou kvalifikovaných zamestnancov podnikov, vládnych agentúr a organizácií. V súčasnosti sa najčastejšie používa pojem „personál“. Personál je holistickým vyjadrením celkových schopností a funkčných schopností človeka, ktoré sa neustále rozvíjajú a aktualizujú v súlade s potrebami výroby a práce. Personál v manažmente je definovaný ako sociálno-ekonomická kategória, ktorá vyjadruje sociálne spoločenstvo zamestnancov konkrétnej organizácie, ako súbor ľudí s pracovnými, odbornými, tvorivými a podnikateľskými schopnosťami.

Po roku 1991 sa v Rusku objavil pojem HR – ľudské zdroje. Medzi funkcie HR služby patrí nielen vedenie personálnej evidencie, ale aj výber kandidátov, vypracovanie motivačných programov, hodnotenie výkonnosti zamestnancov, organizovanie školení zamestnancov, vytváranie a podpora firemnej kultúry a organizovanie podujatí. V poslednej dobe na ruský trh vstúpilo mnoho nadnárodných a zahraničných spoločností s rozvinutými systémami personálneho manažmentu a následne sa výrazne zvýšila úroveň riadenia v domácich spoločnostiach.

Vedenie firiem a podnikov investovaním do rozvoja služieb ľudských zdrojov, výberu personálu a motivačných systémov očakáva, že získa tím, ktorého celkový úspech bude závisieť od práce každého člena. Napriek niektorým výrazným rozdielom v systéme personálneho zabezpečenia zamestnávateľov za socializmu a v súčasných podmienkach sa zachovala všeobecná zásada: efektívnosť podniku závisí od toho, do akej miery ľudia pracujúci v podniku zodpovedajú pozíciám, ktoré zastávajú.

Úlohy, ktoré musí personálna služba riešiť, bez ohľadu na smer činnosti podniku, môžu byť dosť rôznorodé. Napríklad:

Predpovedanie a plánovanie personálnych potrieb podniku;

Personálne zabezpečenie podniku potrebným personálom;

Zabezpečenie pohybu personálu, príprava rezervy na povýšenie;

Zvyšovanie kvalifikácie zamestnancov;

Vykonávanie pravidelnej certifikácie;

Účtovníctvo a analýza personálu podniku atď.

Na základe týchto cieľov a zámerov sa v podniku vytvára personálna služba. Jeho zloženie môže v závislosti od veľkosti podniku, jeho stratégie, profilu, vonkajších a vnútorných prevádzkových podmienok zahŕňať: zástupca riaditeľa pre personál (vedúci personálnej služby, personálny servis), špecialista na výber personálu, špecialista na vzdelávanie personálu, personálny inšpektor, právnik , psychológ.

Štruktúra personálnej služby v závislosti od veľkosti organizácie, jej stratégie, profilu, vonkajších a vnútorných prevádzkových podmienok môže byť odlišná. Na jej čele je spravidla vedúci personálneho oddelenia, ktorý je často zástupcom personálneho riaditeľa. Jemu sú podriadení zamestnanci na pozíciách: personálny manažér, inžinier školenia personálu, personálny špecialista, personálny inšpektor. Štruktúra personálnej služby môže zahŕňať úradníkov a pisárov. Ak je v organizácii len jeden HR zamestnanec a jeho pozícia je HR špecialista.

Cieľom HR oddelenia je v prvom rade poskytnúť organizácii svedomitých, kvalifikovaných, zodpovedných, produktívnych zamestnancov, ktorí vytvárajú optimálne podmienky pre zamestnancov organizácie na úspešné plnenie ich pracovných povinností.

Personalista potrebuje mať znalosti v oblastiach ako pracovné právo, ekonomika, manažment, psychológia a pedagogika.

Činnosť podniku, podniku, organizácie, inštitúcie začína výberom a registráciou zamestnancov.

1.2 Zdroje a problémy výberu personálu

Výber personálu nie je momentálnou úlohou, ale výsledkom systematickej práce v rámci personálnej politiky podniku. Preto sa popri operatívnom pátraní využíva aj vytvorenie personálnej rezervy. Aby sa predišlo problémom v podniku z dôvodu nedostatku odborníkov, personálna služba študuje personálne potreby oddelení a divízií. Na základe tejto analýzy sa pracuje na vytvorení personálnej rezervy podniku, t. j. sú určené:

Divízie, smery, oddelenia, ktoré potrebujú personálnu rezervu;

Pozície, na ktoré je vhodné pripraviť si personálnu rezervu.

Personálna rezerva môže byť externá alebo interná. Vnútornú rezervu tvoria zamestnanci podniku. Delí sa na prevádzkové a perspektívne. Prevádzkovú zálohu tvoria zamestnanci, ktorí už nahrádzajú vyšších manažérov a sú pripravení nastúpiť na vyššie pozície bez ďalšieho vzdelávania. Perspektívnou rezervou sú zamestnanci, ktorí majú vysoký potenciál, no potrebujú ďalšie vzdelávanie.

Na žiadosť správy môže byť vytvorená externá rezerva, t.j. Na voľné pozície bude firma zámerne lákať kandidátov zvonku. Okrem toho môže byť externá rezerva vytvorená nedobrovoľne, ak má podnik z nejakého dôvodu vysokú fluktuáciu zamestnancov. Vytvorenie podnikovej personálnej rezervy pomáha identifikovať potenciál personálu a tiež pomáha v prípade núdze obsadiť nepredvídané voľné miesta. O tom, aký druh rezervy sa v podniku vytvorí: externá, interná alebo oboje, rozhoduje vedenie podniku. V tomto prípade je potrebné vziať do úvahy nasledujúce pravidlá: zamestnanci, ktorí sú preradení na novú pozíciu, produkujú 80% a novoprijatí v počiatočnej fáze iba 20% (adaptačný proces, oboznámenie sa s podnikom, jeho kultúrou, pravidlá, tím atď.).

1.2.1 Personálny lízing

Pri riadení pracovných procesov má v súčasnosti hlavnú úlohu Zákonník práce Ruskej federácie (LC RF), ktorý bol prijatý 30. decembra 2001 federálnym zákonom č. 197-FZ.

Článok 2 Zákonníka práce Ruskej federácie definuje základné princípy právnej úpravy pracovnoprávnych vzťahov. Článok 9 je venovaný úprave pracovnoprávnych vzťahov a iných zmluvných vzťahov s nimi priamo súvisiacich. Hlavnú úlohu zohráva pracovná zmluva uzatvorená pri prijímaní do zamestnania. Za pracovnoprávne vzťahy sa v tomto prípade považujú vzťahy založené dohodou medzi zamestnancom a zamestnávateľom o osobnom výkone zamestnanca za úhradu pracovnej funkcie (práca v určitej odbornosti, kvalifikácii alebo pozícii, podriadenosť zamestnanca internej pracovný poriadok, pričom zamestnávateľ zabezpečuje pracovné podmienky ustanovené pracovnou legislatívou, kolektívnou zmluvou, dohodami, pracovnými zmluvami (článok 15 Zákonníka práce Ruskej federácie).

Zákonník práce, ktorý obsahuje mnohé ustanovenia dohovorov a odporúčaní Medzinárodnej organizácie práce, má okrem iného upravovať nové vzťahy, ktoré sa v praxi organizácie práce a personálneho manažmentu už rozvinuli alebo ešte len objavujú.

Alternatívou k dodatočnému náboru pracovnej sily môžu byť nadčasy, práca na čiastočný úväzok pre kmeňových zamestnancov a prenájom personálu.

Uvažujme o jednej zo sľubných foriem využívania práce a organizovania práce. Prenájom alebo prenájom pracovníkov (personálu) je podmienený pojem pracovného práva. Ruskí podnikatelia si ich požičali z análov občianskeho práva pri hľadaní efektívnych foriem personálneho manažmentu a racionálnejšieho využívania pracovníkov na základe skúseností zahraničných spoločností, ktoré používajú termín „agentúrni pracovníci“. Z ekonomického hľadiska je schéma celkom jednoduchá: jedna organizácia (náborová agentúra), špecializujúca sa na prácu s personálom, prijíma pracovnú silu na ďalší „prenájom“ (lízing) inej organizácii.

Úspešnému rozvoju tejto formy organizácie práce a personálneho manažmentu bráni v našom právnom poriadku tradičná okolnosť - chýbajúca legislatíva upravujúca príslušné vzťahy. To bráni plošnému zapájaniu študentov denných vysokých škôl, dočasne nezamestnaných občanov, úzkoprofilových odborníkov a iných kategórií pracovníkov vo voľnom čase do štúdia. Lízing práce by sa mal odlišovať od bežného najímania občanov zákazníkom na vykonávanie konkrétnej práce (poskytovanie služby). Takíto pracovníci zvyčajne nie sú viazaní pracovnou zmluvou so zákazníkom, ale pracujú ako „samostatná zárobková činnosť“. Vzťah medzi nimi a zákazníkom je v najlepšom prípade upravený občianskoprávnou zmluvou.Zákon Ruskej federácie z 19. apríla 1991 „O zamestnávaní obyvateľstva v Ruskej federácii“ umožňuje tento druh činnosti.

Požičiavanie pracovnej sily je pre zákazníka ekonomicky výhodné, pretože ho zbavuje mnohých problémov spojených s výberom, umiestňovaním, využívaním a prepúšťaním pracovníkov, koordináciou manažérskych rozhodnutí a implementáciou ďalších formálnych a byrokratických postupov pri práci s personálom. Dnes túto neľahkú prácu vykonáva personálna agentúra, ktorá má na tento účel kvalifikovaný personál.

Je potrebné vziať do úvahy, že na úprave predmetných vzťahov sa podieľajú tri subjekty pracovného práva - zamestnanec, zamestnávateľ a strana (organizácia, právnická osoba), kde je pracovná funkcia zamestnanca zosobnená, pracovné práva a záväzky strán pracovnej zmluvy sa realizujú s vyššie uvedenými odchýlkami od všeobecných obvyklých schém organizácie práce. Najnovšie teoretické konštrukcie predmetu pracovné právo potvrdzujú v ňom existujúce okolnosti, ktoré sú pre odvetvie právne významné - účasť v pracovnoprávnych vzťahoch dvoch alebo viacerých subjektov. Podrobnejšie vzťahy medzi dvoma subjektmi - organizátormi výberu personálu a pracovného procesu, dvoma zamestnávateľmi - právnym a skutočným, sa ešte musia rozvinúť, treba nájsť optimálne možnosti a analógie s využitím domácich a zahraničných skúseností.

Úsilie jedného odvetvia práva – pracovného práva – však zatiaľ nie je dostatočné na poskytnutie právnej podpory takej zložitej štruktúre, akou je zamestnanecký lízing. Tu vzniká komplex spoločenských vzťahov, ktorých úprava je možná a potrebná pracovnoprávnymi normami v kombinácii s občianskoprávnymi normami a štruktúrami. Prítomnosť pracovnoprávnych a občianskoprávnych metód v právnej úprave lízingových vzťahov sa vysvetľuje predovšetkým prítomnosťou dvoch subjektov regulácie: majetkových vzťahov a pracovnoprávnych vzťahov. Občianskoprávne vzťahy medzi personálnou agentúrou a zákazníkom vznikajú pri uzatváraní a plnení občianskoprávnej zmluvy o poskytovaní platených služieb - výber, školenie a prenájom pracovnej sily. Personálna agentúra (zamestnávateľ) má na tom zisk. Konkrétne podmienky, podmienky a platobné postupy určujú strany v súlade s normami kapitoly 39 Občianskeho zákonníka Ruskej federácie. Čo sa týka pracovnoprávnych (organizačno-pracovných) vzťahov, ako sa ukázalo, zahŕňajú široké spektrum otázok: od zamestnania a organizácie práce až po prepúšťanie pracovníkov, kde sa musia uplatňovať pracovnoprávne normy.

V rozširovaní oficiálnej úlohy pracovného práva pri regulácii prenájmu práce a poskytovaní pracovných záruk pracovníkom na tomto základe je viditeľná akási protiváha občianskych zmlúv, ktoré sa v poslednom čase čoraz viac rozširujú.

V histórii pracovného práva sa už vyskytli podobné situácie, ktoré naznačujú, že pracovnoprávna legislatíva „oneskorená“ upravovala pracovné vzťahy, ktoré boli hlboko zakorenené v praxi organizácie práce a využívania pracovného času. Ide o ekonomicky výhodný zmenový spôsob a flexibilný (posuvný) pracovný čas v 70. rokoch, ktorý sa legislatívne presadil až v 21. storočí. Aby k tomu pri právnej podpore podmienenej práce nedošlo, je potrebné v blízkej budúcnosti legislatívne reagovať na požiadavky najnovších foriem organizácie a riadenia pracovných procesov.

1.2.2 Prieskum trhu práce

V súčasnosti na efektívne prilákanie a využitie pracovných zdrojov (personálu) potrebuje personálny pracovník monitorovať trh práce. Monitorovanie trhu práce vám umožňuje sledovať zmeny v požiadavkách na prácu, pretože rozvoj podnikania si vyžaduje prejavenie dodatočných kompetencií a odborných zručností. To následne vedie k zlepšeniu metód hodnotenia personálu.

Na trhu práce, ako v každom inom type podnikania, existuje ponuka a dopyt.

V súčasnosti sociálno-ekonomické podmienky formovania trhu práce, ako aj zložitá demografická situácia v Rusku prehĺbili problém kvalitných pracovníkov. Ich odliv do Moskvy a Petrohradu zhoršuje problém nájsť miestnych špecialistov. Zamestnávateľ chce vidieť skúseného odborníka s veľkým potenciálom. Zvyčajne ide o ťažko kompatibilné požiadavky. Reforma školstva by preto mala ísť cestou rýchleho získavania nielen teoretických, ale aj praktických vedomostí žiakmi. Dvojstupňové vysokoškolské vzdelávanie je jedným z dôležitých krokov na tejto ceste.

Rozvoj výroby opäť vyvolal dopyt po technickom vzdelávaní, k „neúspechu“, ku ktorému dochádzalo od začiatku 90. rokov. Analýza vykonaná Federálnym úradom práce ukázala, že v posledných rokoch došlo k „uvoľneniu“ na trh práce veľkého počtu absolventov so stredným odborným vzdelaním a dopyt po absolventoch základného odborného vzdelania na mnohých pozíciách prevyšuje ponuku.

Personálny manažment predpokladá prítomnosť rozvinutých trhov práce. Pracovné právo v Rusku ani po nadobudnutí účinnosti nového Zákonníka práce ešte nie je zákonom, ktorý by reflektoval rozvinuté vzťahy v ekonomike. Pri zisťovaní obchodných kvalít uchádzačov musia byť zamestnávatelia opäť zasvätení do špecifík ruského pracovného práva.

Trh práce je veľmi premenlivý, preto by ho moderné firmy mali sledovať raz až dvakrát do roka. Pre mnohých HR manažérov je to jedna z požadovaných funkcií.

Trh práce v regióne Kirov sa vyznačuje týmito trendmi:

1. Zvyšujúci sa nedostatok kvalifikovanej pracovnej sily.

2. Znižovanie kvalifikačných požiadaviek zamestnávateľov na špecialistov v strojárskych a technických profesiách a zvyšovanie odborných požiadaviek na pracovníkov v robotníckych profesiách.

3. Zníženie zásobovania hospodárstva personálom vyškoleným systémom odborného vzdelávania (zníženie podielu absolventov odborných učilíšť v pomere k počtu voľných pracovných miest).

4. Príliš vysoké objemy prípravy odborníkov v systéme stredného odborného vzdelávania, o ktoré nie je na trhu práce dostatočný dopyt.

5. Veľké objemy neformálneho trhu práce a tieňovej zamestnanosti.

Naliehavý je problém nesúladu prípravy personálu s potrebami ekonomiky. Neuspokojivá personálna zásoba ekonomiky a akútny nedostatok pracovníkov v mnohých profesiách sú naďalej jedným z hlavných problémov regionálneho trhu práce.

Na základe informácií o ponuke a dopyte po pracovnej sile by sa mala vypracovať stratégia na prilákanie nových zamestnancov vrátane zohľadnenia sezónnosti na trhu práce. Je tiež potrebné určiť a zdôvodniť prioritné spôsoby prilákania personálu.

1.2.3 Profil voľných pracovných miest. Kritériá výberu kandidátov

Ak chcete vybrať požadovaného špecialistu, musíte najprv odpovedať na nasledujúce otázky:

Aká práca bude pridelená tomuto špecialistovi?

Bude práca dočasná alebo trvalá?

Aké výsledky sa od zamestnanca očakávajú a po akom čase?

Kto teraz robí túto prácu a s čím nie ste spokojný na súčasnom stave?

Kedy by mal odborník začať pracovať?

Je tam pre neho vybavené pracovisko (ak nie, kedy sa objaví a koľko to bude stáť)?

Takéto otázky vám pomôžu pochopiť, či potrebujete špecialistu na trvalé zamestnanie alebo ho môžete zamestnať dočasne, sformulovať požiadavky na špecialistu (čo by mal vedieť, aké zručnosti by mal mať, na akú oblasť by sa mal špecializovať) a určiť časový rámec, v ktorom sa musí vybrať vhodný zamestnanec.

Pre správne stanovenie výberových kritérií je potrebné jasne formulovať kvality zamestnancov potrebné pre príslušný typ činnosti - zostaviť kompetenčný profil. Kritériá by mali byť vytvorené tak, aby komplexne charakterizovali zamestnanca: skúsenosti, zdravie a osobné vlastnosti. Referenčné úrovne požiadaviek pre každé kritérium sú vypracované na základe podnikovej stratégie. Aj pre identické pozície, napríklad manažéra, musia byť v každej spoločnosti stanovené prioritné kvality. Manažér v poisťovni musí mať trochu iné kvality ako manažér v stavebnej či cestovnej spoločnosti. V inovatívnych organizáciách, ktoré sa rýchlo rozvíjajú a zamestnávajú odborníkov, ktorí donedávna na ruskom trhu práce neexistovali. Preto sa pri vytváraní pracovného profilu (profil je súbor údajov potrebných na výkon určitej práce) musí podieľať personálny manažér, ktorý pozná trendy na trhu práce a manažér, ktorý lepšie rozumie aktuálnym úlohám firmy. . Stanovenie priorít môže závisieť aj od subjektívnych faktorov, ako je osobnosť vodcu. Pri autoritatívnom štýle vedenia je veľmi dôležité správne posúdiť ovládateľnosť a pracovitosť kandidáta, pri demokratickom štýle je dôležité správne posúdiť iniciatívu kandidáta a schopnosť pracovať v tíme.

Príkladom je kompetencia, akou sú komunikačné zručnosti, ktoré sa uvádzajú pri väčšine voľných pracovných miest: nejde len o schopnosť rýchlo nadviazať kontakt s cudzími ľuďmi, ale aj o schopnosť hovoriť na verejnosti, mať dobre vyškolený hlas, schopnosť presvedčiť , a znalosť základov neverbálnej komunikácie.

Vo väčšine tradičných podnikov je hlavným dokumentom definujúcim povinnosti, práva a zodpovednosti popis práce. Odráža požiadavky na úroveň vzdelania, vedomostí, zručností a schopností uchádzača o danú pozíciu.

1.2.4 Personálne vyhľadávanie

Každý podnik, ktorý má dlhodobé plány rozvoja, nevyhnutne čelí potrebe racionálneho využívania svojich ľudských zdrojov, ich rozvoja a dopĺňania.

Hľadanie personálu je prvou úlohou, ktorej čelí manažér ľudských zdrojov (HR). Existuje niekoľko spôsobov, ako obsadiť voľné miesto. Tieto metódy sa líšia v náročnosti práce a nákladoch. Každý z nich môže byť vhodný pre jednu pozíciu a úplne neprijateľný pre inú. Aby ste si z množstva metód vyhľadávania personálu vybrali ten najsprávnejší, musíte poznať technológiu výberu personálu.

Personálny výber v organizáciách vykonávajú pracovníci personálnych oddelení (HR manažéri). Funkcie HR manažérov zahŕňajú:

výber kritérií výberu;

schvaľovanie výberových kritérií;

výberová konverzácia;

práca s aplikáciami a dotazníkmi na základe biografických údajov;

rozhovor o nábore;

testovanie;

konečné rozhodnutie pri výbere.

Existujú dva možné zdroje náboru: interné (z internej personálnej rezervy organizácie) a externé (od ľudí, ktorí predtým neboli spojení s organizáciou).

Existuje niekoľko možností, ako externe vyhľadať správneho zamestnanca.

1. Cez priateľov ide o spoľahlivý a lacný zdroj, no nie vždy profesionálny. Najlepšie je, berúc do úvahy odporúčania priateľov, zvážiť kandidátov všeobecne.

2. Využite služby personálnych agentúr, najlepšie viacerých. Bude to rýchle, celkom profesionálne, ale drahé. Pomôžu vám sformulovať, kto presne je potrebný, poradia vám s nákladmi na špecialistu, urobia predbežný výber a predložia na posúdenie viac ako jedného kandidáta.

Ak sú všetci kandidáti v tej či onej miere vhodní, znamená to, že práca náborových pracovníkov bola vykonaná profesionálne. Ak uchádzači nie sú vhodní, je lepšie odmietnuť služby takejto agentúry. Úspech spolupráce však nemôže zaručiť ani dĺžka pôsobenia na trhu danej agentúry, ani veľkosť databázy, ani zoznam renomovaných klientov, ani cena služieb. V takom prípade by ste sa mali poobzerať po inej personálnej agentúre.

3. Najjednoduchším a najlacnejším spôsobom, ako nájsť špecialistu, je internet (umiestnenie inzerátu na niektorú z pracovných stránok). Úvodný pohovor sa môže uskutočniť prostredníctvom e-mailu, pričom kandidáta požiadate, aby odpovedal na niektoré otázky. Potrebných kandidátov je navyše možné vybrať na základe životopisov zverejnených na webových stránkach. V malých mestách však táto metóda nie vždy prináša výsledky.

4. Umiestnite inzeráty do novín na zamestnanie, najlepšie vo viacerých, aby ste oslovili široké a rôznorodé publikum uchádzačov o zamestnanie. Mali by to byť miestne periodiká (vrátane tých, ktoré sa každý týždeň bezplatne doručujú do každej domácnosti), ako aj obchodné publikácie, ktoré sa zaručene dostanú na stoly väčšiny vedúcich pracovníkov. Využitie odborných publikácií a obchodnej tlače umožňuje vybrať správneho odborníka, ktorý uvažuje o zmene zamestnania. Inzerát na voľné pracovné miesto musí obsahovať názov pozície, požiadavky a zodpovednosti. Bolo by dobré, keby to bol modul obsahujúci názov a logo spoločnosti. Zároveň je možné robiť oznamy v rozhlase a televízii.

5. Vzdelávacie inštitúcie sú ochotné spolupracovať, poskytujú informácie o najlepších študentoch a absolventoch. So cvičnými firmami je ťažké spolupracovať, pretože... nemajú právo zverejňovať informácie o ľuďoch navštevujúcich školenie bez ich súhlasu. Ale ak personalista sám absolvuje rôzne školenia a pozná tam potenciálnych kandidátov, tak tento spôsob výberu špecialistov možno využiť.

6. Správnych odborníkov nájdete aj na špecializovaných výstavách, zvyčajne na druhý alebo tretí deň na výstavách pracujú dobrí manažéri a špecialisti. Vystupujúc ako klienti ich môžete sledovať v procese práce.

7. Môžete kontaktovať zástupcov iných podnikov, ktoré pre seba prijímajú zamestnancov, a ponúknuť im výmenu informácií o kandidátoch.

Keďže u nás neboli technológie výberu personálu donedávna dostatočne rozvinuté, využili sa zahraničné skúsenosti a prispôsobili sa ruskej realite. Terminológia pochádzala aj zo zahraničnej literatúry.

V modernej praxi externého výberu kandidátov sa využívajú najmä tieto technológie: screening, recruiting a headhunting. Voľné miesta na nízkej úrovni sa zvyčajne obsadzujú skríningom, špecialisti na strednej úrovni sa vyberajú prostredníctvom náboru a vrcholoví manažéri a vysokokvalifikovaní špecialisti sa vyberajú prostredníctvom headhuntingu.

Skríning je „povrchový výber“, vykonáva sa podľa formálnych kritérií: vzdelanie, vek, pohlavie, približná prax. Výsledkom je, že po prijatí množstva životopisov si výber vykonáva sám zákazník a personálna agentúra hrá úlohu dodávateľa relatívne vhodných kandidátov.

Nábor – „hĺbkový výber“, ktorý zohľadňuje osobné vlastnosti a obchodné kvality uchádzača, vykonáva personálna agentúra na základe databázy kandidátov a odpovedí na inzeráty v médiách. Výsledok výberu závisí od skúseností personalistu a obsahu databázy kandidátov.

Headhunting je „kvalitné vyhľadávanie“, vyhľadávanie vrcholových manažérov, ktoré zohľadňuje charakteristiky podnikania zákazníka, pracovného prostredia, obchodných a osobných kvalít kandidáta, organizované priamo – bez reklamy na voľné pracovné miesto v médiách. Väčšina kandidátov je zamestnaná a má vysoké platy. Pre porovnanie: ak je skríning a nábor „veľkoobchod“, potom headhunting je „maloobchod“.

V Rusku bola vytvorená Asociácia poradcov pre výber personálu (ARC), čo naznačuje prechod procesu výberu personálu na kvalitatívne novú úroveň.

1.3 Organizácia výberu uchádzačov na voľné pracovné miesto

Konečné rozhodnutie o výbere sa zvyčajne tvorí v niekoľkých fázach, ktorými musia uchádzači prejsť. V každej fáze sú niektorí uchádzači vyradení alebo odmietnu konanie a prijímajú iné ponuky. Postupnosť týchto fáz je možné sledovať v prílohe 1.

Konverzácia o predbežnom výbere. Práca v tejto fáze môže byť organizovaná rôznymi spôsobmi. Niekedy je pre kandidátov vhodnejšie prísť na HR oddelenie alebo na miesto výkonu práce. V takýchto prípadoch s ním personalista alebo vedúci oddelenia vedie predbežný rozhovor. Organizácie zároveň uplatňujú všeobecné pravidlá konverzácie zamerané na zistenie napríklad stupňa vzdelania žiadateľa, posúdenie jeho vzhľadu a definovanie osobných kvalít. Potom je žiadateľ poslaný do ďalšej fázy výberu.

Vyplnenie prihlášky a prihlášky na danú pozíciu. Uchádzači, ktorí prešli predbežným výberovým pohovorom, musia vyplniť prihlášku a dotazník. Náboroví pracovníci zvyčajne používajú rovnakú postupnosť. Počet položiek dotazníka by mal byť minimálny a pomocou nich je potrebné vyžiadať si informácie, ktoré najviac charakterizujú produktivitu práce uchádzača. Otázky môžu súvisieť s minulým výkonom a zmýšľaním, aby sa dali použiť na psychometrické posúdenie žiadateľa. Položky dotazníka by mali byť formulované neutrálnym štýlom a mali by umožňovať akékoľvek možné odpovede, vrátane možnosti odmietnutia odpovede.

Dopytovanie je dôležitým postupom hodnotenia a výberu žiadateľov. Účel metódy je dvojaký. Spolu s riešením problémov skríningu menej vhodných kandidátov sa zisťuje celý rad faktorov, ktoré si vyžadujú obzvlášť podrobné štúdium na základe následných metód, ako aj zdrojov, z ktorých možno získať potrebné informácie. Akékoľvek skreslenie v dotazníku je dôvodom na prepustenie zamestnanca, kedykoľvek to vyjde najavo (text dotazníka zvyčajne obsahuje zodpovedajúce označenie).

Analýza osobných údajov v kombinácii s inými metódami výberu odhaľuje nasledovné:

1) súlad stupňa vzdelania žiadateľa s minimálnymi kvalifikačnými požiadavkami;

2) súlad praktických skúseností s charakterom pozície;

3) prítomnosť iných obmedzení pri plnení služobných povinností;

4) pripravenosť prijať dodatočné pracovné zaťaženie (nadčasy, služobné cesty);

Konverzácia o prenájme (rozhovor)

Existuje niekoľko typov náborových rozhovorov:

· vykonávané podľa schémy;

· zle formalizované;

· vykonané nie podľa schémy.

Počas rozhovoru dochádza k výmene informácií, zvyčajne vo forme otázok a odpovedí. Ak sa počas rozhovoru snažia na uchádzača vyvíjať nátlak, napríklad tým, že kladú otázky nepriateľským tónom alebo ho zámerne vyrušujú, potom sú možné stresové situácie, ktoré majú mimoriadne negatívny dopad na výberový proces.

A aj keď padne rozhodnutie o prijatí do zamestnania, hľadanie musí pokračovať, kým nový zamestnanec nenastúpi na pracovisko. Vždy existuje možnosť, že uchádzač pracovnú ponuku odmietne.

1.4 Metodika analýzy efektívnosti organizácie výberu zamestnancov v podniku

Efektívnosť sa vzťahuje na situáciu, keď výnos z použitia zdrojov prevyšuje ich náklady. Zároveň možno efektívnosť výberu personálu znížiť na efektívnosť využívania zdrojov pracovnej sily.

Analýza ukazovateľov práce podniku je základom pre audit sociálnej a pracovnej sféry podniku, ktorý umožňuje rýchlo posúdiť správnosť personálnej politiky.

Pri štúdiu pracovných zdrojov má rozhodujúci význam analýza počtu zamestnancov. Informácie získané z analýzy sú potrebné pre správne nastavenie priorít pri tvorbe personálnej politiky.

Analýza počtu zamestnancov zahŕňa štúdium nasledujúcich ukazovateľov:

Počet zamestnancov vrátane zloženia, pohlavia, veku, špecializácie, pozície, úrovne vzdelania a kvalifikácie; poskytovanie personálu podniku;

Formy, dynamika a dôvody pohybu pracovnej sily, koeficienty stability a fluktuácie, smery a intenzita pohybov v rámci podniku, stav pracovnej disciplíny;

Počet robotníkov zaoberajúcich sa manuálnou a nekvalifikovanou prácou, ťažká manuálna práca v dynamike;

Na charakterizáciu pohybu pracovnej sily sa v priebehu času vypočítavajú a analyzujú nasledujúce ukazovatele.

1. Pomer fluktuácie zamestnancov (RPC):

Kpr = Kpp/Chr, (1)

kde KPP je počet zamestnancov najatých na uvažované obdobie, ľudí;

2. Ukazovateľ obratu vyradenia (Q):

Kv = Kur/Chr, (2)

kde Kur je počet zamestnancov, ktorí skončili počas posudzovaného obdobia, ľudí;

HR - priemerný počet zamestnancov za rovnaké obdobie, ľudí.

3. Miera fluktuácie zamestnancov (Ktk):

Ktk = ──────, (3)

kde Kurzhd je počet zamestnancov, ktorí skončili sami

želanie a porušenie pracovnej disciplíny počas posudzovaného obdobia, ľudia;

HR - priemerný počet zamestnancov za rovnaké obdobie, ľudí.

Skrat = ───────, (4)

kde KPP je počet zamestnancov najatých na uvažované obdobie, ľudí;

Kur - počet zamestnancov, ktorí skončili počas posudzovaného obdobia, ľudí;

HR - priemerný počet zamestnancov za rovnaké obdobie, ľudí.

5. Koeficient personálnej stálosti podniku (Kps):

Kps = ─── , (5)

kde Krg je počet zamestnancov, ktorí pracovali celý rok, ľudí;

HR - priemerný počet zamestnancov za rovnaké obdobie, ľudí.

Úroveň personálnej ponuky podniku sa zisťuje porovnaním skutočného počtu zamestnancov podľa kategórie a odbornosti s plánovanou potrebou. Osobitná pozornosť sa venuje tomu, aby podnik zabezpečil personál v najdôležitejších špecializáciách pre výrobu.

Je tiež potrebné analyzovať kvalitatívne zloženie personálu podľa úrovne zručností. Súlad kvalifikácie výrobného personálu s vykonávanou prácou sa posudzuje pomocou tarifných kategórií. Skutočná priemerná mzdová kategória pracovníkov priamo súvisí s kvalitou vyrábaných produktov. V dôsledku toho táto štúdia umožňuje určiť, ako správne sú pracovníci vo výrobe vyberaní a rozdeľovaní do oblastí a či pracovný príspevok pracovníkov zodpovedá mzdám.

Audit ukazovateľov práce vo všeobecnosti umožňuje posúdiť ekonomickú efektívnosť práce na úrovni podniku a jeho štrukturálnych útvarov.

Kapitola 2. Stručná organizačná a ekonomická charakteristika MSP „Sromat“

2.1 Všeobecné informácie

Predmetom štúdia pre túto kurzovú prácu je Mestský stavebný podnik „Stromat“ mesta Kotelnich, vytvorený v súlade s článkom 30 federálneho zákona z 28. augusta 1995 č. 154-FZ „O všeobecných zásadách miestnej samosprávy“. -Vláda v Ruskej federácii“ z 1. júna 2004. Skrátený názov je SME „Stromat“, Kotelnich.

Zakladateľom podniku je obec „mesto Kotelnich“. Funkcie zakladateľa podniku vykonáva správa mesta Kotelnich, región Kirov. Právomoci vlastníka nakladať s majetkom podniku vykonáva Správa majetku a pozemkových zdrojov mesta Kotelnich (Správa majetku).

Podnik je právnickou osobou - obecným jednotným podnikom a svoju činnosť vykonáva v súlade s právnymi predpismi Ruskej federácie vrátane. o obecných jednotných podnikoch.

Adresa sídla: 612600, Ruská federácia, región Kirov, mesto Kotelnich, ul. Oktyabrskaya, 102

SME "Stromat" nemá pobočky ani zastúpenia.

Spoločnosť vznikla s cieľom maximálne uspokojiť potreby mesta Kotelnich na služby pri výrobe stavebných materiálov, na vykonávanie stavebných a montážnych prác a na generálne opravy budov, stavieb a bytového fondu za účelom dosiahnutia zisku. .

Na dosiahnutie svojich cieľov podnik vykonáva nasledujúce činnosti v súlade s postupom stanoveným právnymi predpismi Ruskej federácie:

· vykonávanie stavebných a inštalačných prác na hlavných (nových) staveniskách;

· vykonávanie veľkých a bežných opráv, rekonštrukcií budov a stavieb.

Podnik zahŕňa administratívny a riadiaci personál (AUP), ktorý pozostáva z rôznych oddelení služieb. Hlavnou činnosťou (hlavnou výrobou) je stavebníctvo.

Majetok podniku je v mestskom vlastníctve mestskej formácie "mesto Kotelnich", je nedeliteľný a nemožno ho rozdeliť medzi vklady (akcie, akcie), a to ani medzi zamestnancov podniku, patrí podniku s právom hospodárenia. a odráža sa v jeho nezávislej súvahe. Súčasťou majetku MSP „Stromat“ nemôže byť majetok inej formy vlastníctva.

Veľkosť základného imania podniku je 100 272 (stotisíc dvestosedemdesiatdva) rubľov. Základné imanie vzniká priradením k hospodáreniu s majetkom podniku, ktorý je v mestskom vlastníctve mestskej časti „mesto Kotelnich“. Na základe výsledkov z roku 2006 sa autorizovaný kapitál zvýšil na 1 000 000 (jeden milión) rubľov.

Na čele podniku je riaditeľ, ktorého do tejto funkcie menuje prednosta mesta Kotelnich (organizačná štruktúra riadenia je uvedená v prílohe č. 2).

Riaditeľ koná na princípe jednoty velenia a zodpovedá za dôsledky svojho konania v súlade s platnou legislatívou, inými regulačnými a právnymi aktmi Ruskej federácie, touto chartou a dohodou s ním uzavretou.

Vzťah medzi zamestnancami a riaditeľom podniku, ktorý vzniká na základe pracovnej zmluvy, upravuje pracovná legislatíva Ruskej federácie a kolektívna zmluva.

Hlavnou činnosťou podniku je stavebníctvo. Stavenisko je počtom najviac členené - 55-70% z celkového počtu zamestnancov. Pomocná výroba slúži pre potreby staveniska. Areál opravy a výroby sa zaoberá výrobou kovových výrobkov pre stavebné konštrukcie, opravou nástrojov a zariadení a ich technickou údržbou. Prepravná služba, ktorá zahŕňa 22 jednotiek automobilového vybavenia a samohybných strojov a mechanizmov (traktory, žeriavy, rýpadlá), slúži ako pre potreby staveniska, tak aj plní objednávky od organizácií tretích strán. Kotolňa zabezpečuje vykurovanie výrobných priestorov a dodávku tepla pre technologické potreby. Sklad zabezpečuje skladovanie materiálu a technického majetku. Zabezpečenie stavenísk a územia výrobnej základne vykonáva bezpečnostná služba.

Administratívny a riadiaci personál tvorí v priemere 24 ľudí, čo sa v závislosti od sezónnych výkyvov pohybuje od 15 do 20 % z celkového počtu.

Väčšinu služieb v štruktúre AUP predstavuje jeden zamestnanec (ekonóm, personálny inšpektor, právny poradca, inžinier ochrany práce). Výrobno-technické oddelenie sa zaoberá plánovacími prácami, vypracovaním odhadov, zabezpečením projektovej dokumentácie objektov, kontrolou vedenia dokumentácie skutočného stavu a materiálových správ.

Účtovníctvo sa zaoberá vedením účtovníctva a daňovej evidencie.

Štruktúra riadenia podniku je centralizovaná (štruktúra riadenia podniku je uvedená v prílohe 3). Jediným výkonným orgánom je riaditeľ. Prvým zástupcom riaditeľa a konajúcim počas jeho neprítomnosti je hlavný inžinier. V podniku bola vytvorená rada práce. Nebola vytvorená odborová organizácia.

Zloženie hlavných výrobných pracovníkov je dané špecifikami stavebníctva: štukatér-maliar, murár, tesár, inštalatér, elektrikár.

Spoločnosť zamestnáva prevažne zamestnancov na plný úväzok na základe pracovných zmlúv. Ale v období expanzie výroby (výstavba veľkých zariadení) sa počet zvyšuje vďaka tým, ktorí pracujú na základe zmluvných dohôd a agentúrnym zamestnancom.

Od začiatku formovania malého a stredného podniku „Stromat“ v meste Kotelniche postavili: 48-bytový bytový dom, 46-bytový bytový dom, dve 4-bytové chaty, výrobné dielne zn. Vyatka MPSM, pobočka vnútromestského vodovodu a ďalšie kapitálové opravárenské zariadenia pre mestské inštitúcie.

S rozvojom stavebného trhu v meste Kotelnich, s príchodom mimomestských stavebných firiem sa vytvorila pre mestský podnik veľká konkurencia. Kroky vedenia spoločnosti na zlepšenie konkurencieschopnosti nepriniesli očakávané výsledky. Znížil sa objem stavebných a montážnych prác, v dôsledku čoho sa zvýšil počet prestojov z viny zamestnávateľa (zo 112 človekohodín na 683 v roku 2007).

Zabezpečenie podniku neobežným majetkom a efektívnosť jeho využívania sú najdôležitejšími faktormi efektívneho fungovania podniku ako celku.

Zloženie a štruktúra investičného majetku MSP „Stromat“ v meste Kotelnich je uvedená v tabuľke 1.

Tabuľka 1 – Zloženie a štruktúra investičného majetku MSP „Stromat“

Z analýzy zloženia a štruktúry investičného majetku podľa tabuľky č. 3 je zrejmé, že celkový objem investičného majetku vzrástol za tri roky o 3,4 %. Táto zmena je spôsobená tým, že sa výrazne zvýšili náklady na stroje a zariadenia.

Tabuľka 2 – Zloženie a štruktúra príjmov

Všeobecným ukazovateľom charakterizujúcim úroveň zásobovania podniku fixnými aktívami je pomer kapitálu a práce. Ukazovateľmi efektívnosti využívania fixných výrobných aktív sú kapitálová produktivita a kapitálová náročnosť.

Vybavenie MSP „Stromat“ fixným majetkom, ako aj efektívnosť jeho využívania je uvedená v tabuľke 3.

Tabuľka 3 – Zabezpečenie dlhodobého výrobného majetku a efektívnosť jeho využitia v MSP „Stromat“, Kotelnich

Zníženie počtu zamestnancov, ako aj zvýšenie priemernej ročnej hodnoty fixných aktív za analyzované obdobie viedli k zvýšeniu pomeru kapitálu a práce o 4,2 %.

Fixné výrobné aktíva boli v roku 2006 využívané najefektívnejšie, keďže najväčší význam mala kapitálová produktivita z hľadiska peňažných príjmov a zodpovedajúco najmenšia kapitálová náročnosť, o čom svedčí aj ukazovateľ rentability fixných výrobných aktív. Ukazovateľ rentability sa v roku 2007 znížil o 2,44 %, čo naznačuje pokles efektívnosti využívania dlhodobého výrobného majetku na stavebné a montážne práce.

Pre ďalšiu analýzu efektívnosti ekonomických aktivít MSP „Stromat“ je potrebné analyzovať zloženie a štruktúru obežných aktív (tabuľka 4)

Tabuľka 4 – Zloženie a štruktúra obežných aktív

Podľa ukazovateľov v tabuľke 5 je vidieť, že hodnota obežných aktív sa v roku 2007 zvyšuje oproti roku 2005 o 34,4 %. Dôvodom je výrazný nárast pohľadávok – o 163,9 %. Tento nárast pohľadávok, ktorých platby sa očakávajú do 12 mesiacov po súvahovom dni, je negatívnym trendom. Odvádzanie finančných prostriedkov (vo forme pohľadávok) z obratu podniku sa zvyšuje. Nepriame požičiavanie prostriedkov z tohto podniku iným podnikom rastie.

V roku 2007 sa podiel hotovosti v štruktúre obežných aktív v porovnaní s rokom 2005 výrazne znížil - o 95,3 %, podiel surovín a materiálu vzrástol o 115 %.

Ak v rokoch 2004 až 2006 podnik hospodáril so ziskom, tak rok 2007 skončil stratou. Príčiny neefektívneho fungovania podniku súvisia nielen s uvedeným vonkajším, ale aj vnútorným prostredím podniku: chýbajúca stratégia rozvoja, plánovanie výroby, neefektívny motivačný systém. Z vnútorných dôvodov zohráva významnú úlohu autoritatívny štýl vedenia a chýbajúca rozvinutá personálna politika.

2.2 Kvalitatívne a kvantitatívne zloženie personálu podniku

SME "Stromat" patrí do kategórie stredných podnikov. Priemerný počet zamestnancov sa od roku 2004 zdvojnásobil av súčasnosti je 102 ľudí, z toho 27 ľudí tvoria administratívni a riadiaci pracovníci (AUP).

Kvalitatívne a kvantitatívne zloženie zamestnancov podniku charakterizuje personálna tabuľka.

Zamestnancov spoločnosti možno rozdeliť do troch hlavných skupín:

Zamestnanci na plný úväzok najatí na základe pracovnej zmluvy;

Osoby pracujúce na základe občianskych zmlúv (zmluvy s jednotlivcami);

Agentúrni pracovníci pracujúci na základe dohody o dodávke personálu.

Podľa stupňa vzdelania:

12 % pracovníkov s vyšším vzdelaním;

20 % - so stredoškolským odborníkom;

68 % - so základným odborným vzdelaním a bez vzdelania.

Podľa pracovných skúseností v odbore:

Do 1 roka – 4 osoby

Od 1 roka do 3 rokov – 11 osôb

Od 3 do 5 rokov – 14 osôb

Od 5 do 10 rokov – 43 osôb

Nad 10 rokov – 29 osôb

Spolu za rok 2007 – 101 osôb.

Podľa kvalifikačnej kategórie:

Štukatér-maliar: - 4. kategória – 13 osôb

3. kategória – 3 osoby

Spolu 16 ľudí.

Murár: - 5. kategória – 1 osoba

4. kategória – 9 osôb

3. kategória – 2 osoby

Spolu 12 ľudí.

Inštalatér: - 4. kategória – 4 osoby

Spolu 4 osoby.

Elektrický a plynový zvárač: - 6. kategória – 1 osoba

5. kategória – 1 osoba

4. kategória – 2 osoby

Spolu 4 osoby.

Tesár: - 3. kategória – 4 osoby

2. kategória – 1 osoba

Spolu 5 ľudí.

Vodič: - 1. trieda – 4 osoby

2. trieda – 6 osôb

Spolu 10 ľudí.

Elektromontéri: - 4. kategória – 3 osoby

Spolu 3 osoby.

Opravár: - 5. kategória – 2 osoby

Spolu 2 osoby.

Automechanik: - 5. kategória – 2 osoby

Spolu 2 osoby.

Spoločnosť zaznamenáva trend starnutia personálu najmä medzi kvalifikovanými pracovníkmi (viac ako 45 % tvoria pracovníci nad 50 rokov, z toho 5 osôb v dôchodkovom veku).

Vzhľadom na špecifiká výroby, určené zakladateľskou listinou podniku - stavebníctvo, väčšina personálu je zamestnaná na stavbe: štukatér, maliari, tesár, murár. Pomocnú výrobu tvoria najmä vodiči a strojníci. Spomedzi odborníkov je 30 % robotníkov so stavebným vzdelaním.

Poďme analyzovať personálnu dynamiku od roku 2005 do roku 2007. Na analýzu berieme len zamestnancov na plný úväzok, neberieme do úvahy agentúrnych zamestnancov (z DemFilS LLC a iných podnikov) a tých, ktorí pracujú na základe zmlúv. Údaje sú prevzaté z formulára č. P-4 schváleného uznesením Rosstat č. 46 zo dňa 6.8.2007 v znení č. 62 zo dňa 8.8.2007 „Informácie o počte, mzdách a pohybe pracovníkov“ , uvedený v prílohe 5. Rozbor hlavných ukazovateľov pohybu personálu je uvedený v tabuľke 1. Z tabuľky vyplýva, že od roku 2005 sa počet zamestnancov zvýšil o 27 %. Prijatých bolo o 44 % menej a odišlo 2,1-krát viac. Zároveň sa do roku 2007 znížil priemerný počet zamestnancov. Dôvodom bol pokles objemu stavebných a inštalačných prác. Tento trend pokračuje aj v roku 2008. V roku 2005 bola najvyššia fluktuácia za prijatie vďaka tomu, že zamestnanci likvidovanej MUSP „Podryad“ prešli do SME „Stromat“. V roku 2007 sa zvýšila fluktuácia a tým sa znížila miera udržania zamestnancov, čo je nepriaznivý trend pri absencii kvalifikovaných stavebných robotníkov na trhu práce. Negatívny náhradový pomer v tomto prípade neznamená, že sú voľné pracovné miesta, ale skôr pokles potreby personálu.

Tabuľka 5 – Analýza pohybu personálu

Podľa tabuľky 5 môžeme vidieť dynamiku počtu zamestnancov, ich zloženie a štruktúru. Aby sme to dosiahli, zoberme si ročné priemerné ukazovatele. Od roku 2005 došlo k nárastu zamestnancov vo výrobe o 6 %. Desaťnásobné zníženie nevýroby umožnilo prilákanie agentúrnych pracovníkov. Došlo k nárastu percenta zamestnancov k počtu pracovníkov vo výrobe. Z analýzy stĺpca 4 oddielu 1 formulára P-4 za roky 2005 – 2007 je zrejmé, že počet osôb vykonávajúcich prácu na základe dohody o dohode sa prakticky nemenil a každý rok sa pohyboval medzi 10 – 20 osobami. Zvýšenie počtu zamestnancov by preto mohlo ovplyvniť zvýšenie výrobných nákladov.

Tabuľka 6 – Dynamika počtu zamestnancov, ich zloženie a štruktúra

Môžete tiež analyzovať zamestnanosť pracovníkov a vyvodiť záver o organizácii práce v MSP „Stromat“. Na základe výkazov pracovných úväzkov za roky 2005-2007 na príklade jedného z najstabilnejších tímov z hľadiska veľkosti (štukari a maliari) možno vidieť, že počet celozmenových prestojov vinou administratívy sa zvýšil. zvýšená. Svedčí to o nedostatkoch v plánovaní a absencii ďalších stavebných podnikov v meste Kotelnich, ktoré by mohli využívať služby zamestnancov MSP Stromat.

Počet manažérov, ktorí tvoria 10 % z celkového počtu, je neprimerane vysoký: mnohí majú podriadených 2 až 5 ľudí. Zástupca riaditeľa pre zásobovanie a predaj má teda podriadených 2 ľudí. Na vykonanie tejto práce by postačoval špecialista zásobovania, ktorý bude podávať správy hlavnému inžinierovi. Počet dielní je možné optimalizovať aj kombináciou viacerých. Prácu majstra vo väčšine prípadov duplikuje zástupca riaditeľa pre výstavbu.

Kapitola 3. Organizácia výberu zamestnancov v MSP Stromat a jej zlepšenie

3.1 Analýza organizácie výberu zamestnancov v podniku

V SME „Stromat“ má personálne oddelenie z dôvodu malého počtu zamestnancov len jedného zamestnanca. Personálny inšpektor sa podieľa najmä na riadení personálnej evidencie: pripravuje pracovné zmluvy pre uchádzačov o prácu, posiela pracovníkov na školenia o bezpečnosti a ochrane pri práci, vedie evidenciu osobných údajov zamestnancov a zostavuje plány dovoleniek. Úplný zoznam pracovných povinností je uvedený v pracovnej náplni HR inšpektora v prílohe č. 6. Výber personálu sa uskutočňuje na úrovni vedúcich štrukturálnych divízií a riaditeľov. Nie je vypracovaná ani personálna politika a motivačný systém. Požiadavky na personál sú určené popismi práce a Jednotným sadzobníkom a referenčnou knihou kvalifikácií (UTKS).

Na základe potrieb podniku, definovaných v jeho personálnej štruktúre, sa výber zamestnancov uskutočňuje v dvoch smeroch: pracovníci na plný úväzok a agentúrni pracovníci, ktorých požiadavky sú rovnaké, ale odlišné postupy registrácie, a výber na jednorazovú prácu. , na základe zmluvných dohôd.

Najvýznamnejším problémom regiónu Kirov, a teda aj MSP „Stromat“, je migračný odliv kvalifikovaného personálu, na ktorom sa najviac podieľajú stavební špecialisti.

V meste Kotelnich je odborná škola (PU-27), ktorá školí štukatérov, maliarov, murárov, plyno-elektrických zváračov, inštalatérov, takže s výberom týchto odborníkov v podniku nie sú žiadne problémy. Naopak, obsluha bagrov je vyškolená len v troch vzdelávacích inštitúciách v regióne Kirov, takže pri vysokej fluktuácii tejto kategórie pracovníkov je problém obsadiť tieto voľné miesta.

Pri nábore personálu v SME „Stromat“ sa vyhľadávanie využíva najmä prostredníctvom médií. Ročne je zatvorených 50 (v roku 2005 s rozšírením výroby a masovým náborom) na 28 ľudí (v roku 2007).

Pri analýze výberu personálu v SME „Stromat“ boli zistené nasledovné nedostatky v práci personálnej služby:

1. Stratégia personálneho manažmentu nebola definovaná.

2. Práca personálneho inšpektora je obmedzená len na vedenie personálnej evidencie.

3. Nie je plánovaná potreba personálu.

4. Monitorovanie trhu práce sa nevykonáva.

5. Neexistuje plán práce, ktorý by mal slúžiť ako zdroj mzdových nákladov.

6. Neexistuje dokument odzrkadľujúci ideológiu personálnej práce, ktorý by mal zohľadňovať tak ekonomické aspekty, ako aj potreby a záujmy zamestnancov.

7. Nedostatočná implementácia nových informačných technológií ako pre personálnu evidenciu, tak aj pre ostatné funkcie personálneho manažmentu.

Úroveň zabezpečenia podniku personálom sa určuje porovnaním skutočného počtu s plánovaným ukazovateľom. Pri analýze súčasného stavu výberu zamestnancov sme zistili, že plánovanie personálnej práce v MSP „Stromat“ nie je realizované. Organizáciu personálnej práce treba reformovať.

Nedostatky personálnej práce väčšinou nesúvisia s neefektívnym plnením svojich povinností personálnym inšpektorom, ale s autoritatívnym štýlom vedenia, ktorý prevláda v podniku a chýbajúcou stratégiou jeho rozvoja. Hlavným problémom je, že manažér potláča akúkoľvek iniciatívu súvisiacu so zlepšovaním existujúcich technológií. Jedna z hlavných funkcií personálnej služby - výber personálu - nie je v kompetencii personálneho inšpektora, ten vykonáva sám riaditeľ.

Na základe údajov získaných počas štúdie možno urobiť nasledujúce odporúčania:

1. V prvom rade by sa reforma mala týkať pracovných povinností personálneho inšpektora. Musí vyriešiť nasledujúce úlohy:

· personálne zabezpečenie činnosti organizácie;

· personálny manažment založený na moderných metódach personálneho manažmentu;

· dodržiavanie pracovnoprávnych predpisov pri činnosti organizácie;

· organizačné a metodické riadenie, koordinácia a kontrola činnosti štruktúrnych útvarov v personálnych otázkach;

· príprava a poskytovanie informácií a analytických materiálov manažmentu o stave a perspektívach rozvoja pracovných zdrojov a personálnej obsluhy organizácie;

· zlepšenie a zavedenie nových metód organizácie práce, a to aj prostredníctvom využívania moderných informačných technológií, sociálnej a kognitívnej psychológie;

· účasť v rámci svojej pôsobnosti na príprave a výkone riadiacich rozhodnutí vedenia organizácie;

Zároveň personálne obsadenie organizácie pracovníkmi a zamestnancami požadovaných profesií, odborností a kvalifikácií v súlade s cieľmi, stratégiou a profilom organizácie, vonkajšími a vnútornými podmienkami jej činnosti by mal vykonávať personálny inšpektor, ktorý má potrebné znalosti na to (technológie hodnotenia a výberu). Tým sa do určitej miery odbremení riaditeľa a zvýši sa efektívnosť výberu zamestnancov v podniku (zvýšenie rýchlosti výberu a počtu uzatvorených pracovných miest za mesiac). Tým sa zníži pravdepodobnosť prijímania zamestnancov, ktorí nemajú potrebné obchodné kvality.

Samostatne treba poznamenať, že podnik potrebuje podrobnú personálnu politiku, ktorú by mal spoločne pripraviť riaditeľ podniku, personálny inšpektor a vedúci štrukturálnych divízií MSP "Stromat".

2. Pri plánovaní personálnych potrieb podniku sa odporúča vykonávať tieto činnosti:

· určiť faktory ovplyvňujúce potrebu personálu (stratégia rozvoja podniku, množstvo vyrábaných produktov, používané technológie, dynamika pracoviska a pod.). V tomto prípade sa rozlišujú tieto kategórie personálu: pracovníci (vrátane kvalifikovaných pracovníkov v základných profesiách a pomocných), zamestnanci (vrátane manažérov na rôznych úrovniach), technický personál;

· analyzovať personál požadovaný podnikom;

· určiť kvalitatívnu potrebu personálu (identifikácia požiadaviek na odbornú kvalifikáciu a rozbor schopností pracovníkov potrebných na realizáciu výrobného programu);

· určiť kvalitatívnu potrebu personálu (prognóza celkovej potreby personálu) na základe posúdenia pohybu personálu. V súčasnosti firma zamestnáva 5 ľudí v preddôchodkovom veku, takže čoskoro bude potrebné obsadiť miesta strojníka, vodiča, murára a účtovníka. Pre tieto odbornosti je potrebné vytvárať externú rezervu. Ak to chcete urobiť, musíte inzerovať v miestnych novinách „Kotelnichsky Vestnik“ a nahlásiť všetky voľné pracovné miesta úradu práce.

3. Na prilákanie, výber a hodnotenie zamestnancov, ktorých podnik potrebuje, sa odporúča vykonávať tieto činnosti:

· optimalizovať pomer internej (pohyb v rámci podniku) a externej (prijímanie nových zamestnancov) personálnej príťažlivosti;

· vypracovať kritériá pre výber zamestnancov;

· optimálne rozdeľovať nových zamestnancov medzi pracovné miesta;

· zistiť, ako správne sú pracovníci vo výrobe vyberaní a prideľovaní do oblastí a či príspevok pracovníkov na prácu zodpovedá ich mzdám.

· Analyzovať existujúci motivačný systém, správne nastaviť priority spolu s materiálnymi stimulmi inými metódami.

4. Na uľahčenie a zefektívnenie práce HR inšpektora je potrebné zaviesť nový softvérový produkt 1C: „Platy a personálny manažment“. Táto štandardná konfigurácia je ponúkaná ako nástroj na implementáciu personálnej politiky podniku, ako aj na automatizáciu rôznych služieb podniku, od personálneho manažmentu a líniových manažérov až po účtovníkov v nasledujúcich oblastiach:

· plánovanie personálnych potrieb;

· zabezpečenie obchodu s personálom;

· riadenie kompetencií a certifikácia zamestnancov;

· riadenie finančnej motivácie personálu;

· efektívne plánovanie zamestnanosti zamestnancov;

· personálne účtovníctvo a personálna analýza;

· pracovnoprávne vzťahy vrátane vedenia personálnej evidencie a iné.

5. Efektívnu prácu personálneho inšpektora uľahčí aj úzka spolupráca s mestom a krajským úradom práce, ktorý každý polrok predkladá správu o svojej činnosti a sleduje vzdelávanie personálu v súlade s požiadavkou ekonomiky regiónu. Nevyhnutná je aj spolupráca so vzdelávacími inštitúciami, ktoré školia špecialistov, ktorých podnik potrebuje.

6. Problém obsadenia voľného miesta vodiča bagra a ďalších vzácnych špecialistov v našom odbore je možné vyriešiť využitím techniky headhuntingu.

7. Čoskoro bude potrebné riešiť problém úbytku zamestnancov vzhľadom na to, že spoločnosť má pomerne veľa pracovníkov v preddôchodkovom veku (5 rokov pred starobným dôchodkom - 21 % zamestnancov) a v dôchodkovom veku. (6 %). Medzi nimi sú AUP a pracovníci na stavbe. Pri ich výbere bude skríning (pre pracujúci personál) a nábor (pre AUP) pomerne efektívnou metódou výberu. Opustiť by ste nemali ani osvedčený spôsob vyhľadávania cez médiá.

8. Pri všetkých týchto novinkách je potrebné vyškoliť personálneho inšpektora (nadstavbové školenie), ktoré je možné absolvovať v Školiacom stredisku odboru služieb zamestnanosti Kirovskej oblasti.

Treba tiež poznamenať, že je potrebné optimalizovať využitie personálu dostupného v podniku a identifikovať rezervy. Dosiahnuť efektívne využitie zdrojov pracovnej sily, keď výnos z ich použitia prevyšuje ich náklady.

Záver

1. S prechodom Ruska na trhové vzťahy sa radikálne zmenili prístupy k riešeniu mnohých ekonomických problémov, predovšetkým technických. Ktoré sú spojené s osobou. Efektívnosť rozvoja organizácie do značnej miery závisí od organizácie a umiestnenia personálu v súčasnosti.

2. Personál je hlavnou (bežnou) skladbou kvalifikovaných zamestnancov podnikov. Personálna služba je zodpovedná za vedenie personálnej evidencie, výber kandidátov, vypracovanie motivačných programov a organizáciu školení zamestnancov. Počet a štruktúra tejto služby sa môže líšiť v závislosti od veľkosti organizácie.

3. Alternatívou k dodatočnému náboru pracovnej sily môžu byť nadčasy, práca na čiastočný úväzok pre kmeňových zamestnancov a personálny lízing. Používanie „agentúrnych pracovníkov“ (personálny lízing) by sa malo odlišovať od bežného najímania pracovnej sily. Takíto zamestnanci väčšinou nie sú viazaní pracovnou zmluvou, vzťah medzi nimi a objednávateľom je upravený občianskoprávnou dohodou. Požičiavanie pracovnej sily je pre zákazníka ekonomicky výhodné, pretože ho zbavuje problémov spojených s výberom, umiestnením, využívaním a prepúšťaním pracovníkov atď.

4. V súčasnosti na efektívne prilákanie a využitie pracovných zdrojov (personálu) potrebuje personálny pracovník monitorovať trh práce. Zhoršujúci sa nedostatok kvalifikovanej pracovnej sily je hlavným problémom, s ktorým sa personalista môže stretnúť pri nábore personálu.

5. Pre správne stanovenie výberových kritérií je potrebné jasne formulovať kvality zamestnanca potrebné pre príslušný typ činnosti – zostaviť kompetenčný profil. Na formovaní pracovného profilu sa musí podieľať manažér ľudských zdrojov, ktorý pozná trendy na trhu práce a manažér, ktorý lepšie rozumie aktuálnym úlohám spoločnosti. Vo väčšine podnikov je hlavným dokumentom definujúcim povinnosti, práva a zodpovednosti popis práce.

6. Hľadanie personálu je prvou úlohou, ktorej čelí manažér ľudských zdrojov (HR). Existuje niekoľko spôsobov, ako obsadiť voľné miesto. Tieto metódy sa líšia v náročnosti práce a nákladoch. Existujú dva možné zdroje náboru: interný (z internej personálnej rezervy organizácie) a externý. Existuje niekoľko možností, ako externe vyhľadať toho správneho zamestnanca: vyhľadávanie cez priateľov, cez personálne agentúry, zadanie inzerátu na niektorú z internetových pracovných stránok, zadanie inzerátu do novín, spolupráca so vzdelávacími inštitúciami. V modernej praxi externého výberu kandidátov sa využívajú tieto technológie: screening, recruiting a headhunting. Voľné miesta na nízkej úrovni sa zvyčajne obsadzujú skríningom, špecialisti na strednej úrovni sa vyberajú prostredníctvom náboru a vrcholoví manažéri a vysokokvalifikovaní špecialisti sa vyberajú prostredníctvom headhuntingu.

7. Konečné rozhodnutie vo výberovom procese sa zvyčajne tvorí v niekoľkých fázach, ktorými musia uchádzači prejsť, sú to predbežný výberový rozhovor, vyplnenie prihlášky a dotazníka uchádzača o pozíciu, rozhovor o prijímaní do zamestnania, testovanie, kontrola referencií a záznamy a lekárske vyšetrenie.

8. Efektívnosť sa vzťahuje na situáciu, keď výnos z použitia zdrojov prevyšuje ich náklady. Zároveň možno efektívnosť výberu personálu znížiť na efektívnosť využívania zdrojov pracovnej sily. Pri štúdiu pracovných zdrojov má rozhodujúci význam analýza počtu zamestnancov. Analýza počtu zamestnancov zahŕňa štúdium nasledujúcich ukazovateľov: koeficient obratu pri prijatí, koeficient obratu pri odchode do dôchodku, fluktuácia zamestnancov, miera náhrady, koeficient stálosti zloženia podniku. Je potrebné analyzovať aj kvalitatívne zloženie personálu podľa úrovne kvalifikácie a odpracovanej doby pracovníkov.

9. Stavebnú činnosť od roku 2004 vykonáva SME „Stromat“ mesta Kotelnich, vybraný ako predmet štúdie. V rokoch 2004 až 2006 spoločnosť hospodárila so ziskom a rok 2007 sa skončil stratou. Príčiny neefektívneho fungovania podniku súvisia nielen s vonkajšími príčinami, ale aj s vnútorným prostredím podniku: chýbajúca stratégia rozvoja, plánovanie výroby, neefektívny motivačný systém.

10. Spoločnosť zamestnáva prevažne zamestnancov na plný úväzok na základe pracovných zmlúv. Ale v období expanzie výroby (výstavba veľkých zariadení) sa počet zvyšuje vďaka tým, ktorí pracujú na základe zmluvných dohôd a agentúrnym zamestnancom. Od roku 2004 do roku 2007 sa počet pracovníkov v podniku zdvojnásobil. Spoločnosť zažíva trend starnutia personálu, najmä medzi kvalifikovanými pracovníkmi. Väčšina zamestnancov spoločnosti má pracovné skúsenosti vo svojej špecializácii od 5 do 10 rokov, väčšina má 4. a 5. kategóriu.

11. Nábor zamestnancov v podniku vykonáva riaditeľ, personálny inšpektor sa zaoberá riadením personálnych záznamov. Najvýznamnejším problémom MSP „Stromat“ je migračný odliv kvalifikovaného personálu, na ktorom sa najviac podieľajú stavební špecialisti. Nie sú problémy s obsadzovaním voľných pracovných miest pre štukatérov, maliarov, murárov, plyno-elektrických zváračov, inštalatérov. Týchto špecialistov školí PU-27 mesta Kotelnich.

12. Na zvýšenie efektívnosti organizácie výberu zamestnancov v podniku je potrebné zahrnúť do zodpovednosti personálneho inšpektora organizáciu výberu zamestnancov a vypracovať personálnu politiku podniku. Pre efektívnejšiu prácu personálneho inšpektora je potrebná úzka spolupráca s mestským úradom práce.

Ako správne naplánovať a zorganizovať náborový proces? Ako zvýšiť jeho účinnosť? Aké problémy tu existujú? Je možné automatizovať proces hľadania a získavania personálu? Aké moderné technológie, programy, systémy výberu personálu pomôcť s automatizáciou? Aké výhody a výhody to prinesie vašej spoločnosti a HR oddeleniu? Odpovede na tieto a ďalšie otázky, ako aj komentáre, konzultácie a odborné rady nájdete v tomto analytickom článku.

Hovoríme o softvérovom balíku HRM, ktorý pomôže formalizovať a odladiť všetky podnikové procesy súvisiace s personálnym riadením, vrátane výberu, v jedinom informačnom prostredí. Súčasťou riešenia by malo byť nastavenie základných procesov štruktúr zodpovedných za prácu s personálom, výber a implementácia vhodného informačného programu, poradenské služby (poradenstvo), komplexná podpora a technická podpora.

• Flexibilita. Popísané riešenia je možné ľahko a jednoducho prispôsobiť akémukoľvek používateľovi, akejkoľvek špecializácii, akémukoľvek rozsahu podnikania (či už ide o malé, stredné alebo veľké podniky).
• Integrácia s 1C. Väčšina systémov HRM prezentovaných na ruskom trhu informačných technológií je vyvinutá a implementovaná na platforme 1C:Enterprise (najslávnejší a najobľúbenejší účtovný systém v našej krajine). Preto sú tieto systémy ľahko integrované s nasledujúcimi konfiguráciami 1C: napríklad s 1C: Mzdy a personálny manažment (ZUP), 1C: Náborová agentúra, 1C: Personálne hodnotenie, 1C: Integrovaná automatizácia (KA), 1C: Riadenie výrobného podniku. (PEM) a s akoukoľvek verziou platformy 1C (7.7, 8, 8.2 a 8.3). S 1C je výber personálu lepší a efektívnejší.
• Rýchlo vyhľadajte kandidátov na konkrétnu pozíciu. Automatizovaný systém pre výber personálu vám umožní v priebehu niekoľkých sekúnd získať z internetu zoznam všetkých možných kandidátov, ktorí spĺňajú vaše požiadavky. Nie je potrebné chodiť na každú stránku samostatne a tráviť čas nastavovaním kritérií vyhľadávania.
• Eliminácia manuálneho zadávania údajov. Informácie o kandidátoch, ktorých si prezeráte, sa automaticky načítajú do databázy 1C. Nie je potrebné manuálne zadávať mená, priezviská, telefónne čísla a ďalšie informácie. Všetky polia sú automaticky rozpoznané a na základe týchto informácií sa vo vašej databáze 1C vygenerujú karty kandidátov a uchádzačov.

Okamžité zverejnenie voľných pracovných miest. Využitie automatizovaných systémov vyhľadávania a výberu personálu umožňuje v priebehu niekoľkých sekúnd zverejniť voľné pracovné miesta, ktoré vás zaujímajú, a získať na ne odpovede. Môžete tiež nahrať životopisy vybraných kandidátov, čím rozšírite svoju databázu.

Možnosť diaľkového, diaľkového výberu. Vďaka novej službe na vyhľadávanie, výber a hodnotenie personálu „EFSOL: HRM.My Personnel“, ktorú vyvinuli špecialisti EFSOL, nemusíte strácať čas kladením otázok a hodnotením kandidátov. To všetko je možné vykonať na diaľku (cez internet), pretože uchádzači absolvujú špeciálne online testy. Dostanete hotový výsledok s kompletnou analytickou charakteristikou vybraného kandidáta (psychický stav, rozbor kompetencií, zručností, vhodnosť na požadovanú pozíciu a mnohé ďalšie). Vďaka tejto službe je výber personálu rýchlejší, jednoduchší a pohodlnejší.

Najnovšie metódy a technológie výberu, implementované v tomto automatickom systéme. Získate výkonný funkčný nástroj, ktorý dokáže rýchlo a efektívne vybrať personál, ktorý potrebujete.

Obrázok 2 – Funkčnosť bloku „Nábor“ v rámci systému personálneho manažmentu

• Analýza, audit výberu zamestnancov; identifikácia problémov, chýb, slabých miest.
• Vývoj a schvaľovanie technických špecifikácií (TOR).
• Výber potrebného softvéru (softvéru).
• Implementácia (inštalácia) a spustenie systému výberu zamestnancov.
• Konfigurácia a testovanie, v prípade potreby úpravy a úpravy.
• Užívateľské konzultácie, školenia práce so systémom.
• Podpora predplatiteľov pre náborové programy, technická podpora.

V závislosti od zadaných úloh vám vývojárska spoločnosť pridelí popredného špecialistu, ktorý dohliada na vašu interakciu s projektovým tímom (konzultanti a programátori).

EFSOL je uznávaným odborníkom na vývoj a implementáciu automatizovaných systémov HRM a ďalších produktov a softvéru pre automatizáciu podnikania. HR oddelenie našej spoločnosti úspešne využíva programy EFSOL pri vlastnej práci s personálom. Preto ponúkame služby pre vývoj a implementáciu efektívneho nástroja výberu personálu, opakovane overeného našimi skúsenosťami.

Riešenie si môžete objednať a kúpiť v Moskve aj v ktorejkoľvek regionálnej pobočke spoločnosti v Rusku (Petrohrad, Voronež, Kursk, Nižný Novgorod), ako aj zavolaním na uvedené telefónne čísla alebo pomocou online objednávkových formulárov na webovej stránke . Zaslaním elektronickej prihlášky alebo položením otázok konzultantovi telefonicky si môžete ujasniť obsah a cenu automatizačných služieb, implementáciu a rôzne podmienky spolupráce. Konzultácie, rady a odporúčania od našich náborových odborníkov sú bezplatné.

Špecialisti EFSOL vám poskytnú kvalifikovanú pomoc, optimalizujú všetky HR procesy, implementujú potrebné IT programy a systémy a pomôžu nájsť, prilákať a vybrať tých správnych kandidátov a uchádzačov o zamestnanie pre prácu vo vašej spoločnosti. 1C: Personálna agentúra

PÝTAJTE SA OTÁZKU ODBORNÍKOVI

Integrácia systému. Poradenstvo