Planificare intra-companie la întreprindere. Structura intracompany Mecanism economic intracompany

Problema principal-agent necesită nu numai stabilirea naturii relației dintre mandant și agent, ci determină și structura companiei. Structuri unitare, holding și multidiviziale sunt adesea găsite 19.

Structura unitară.

Structura unitară presupune cea mai mare concentrare a puterii în mâinile sediului central (principalului). Autonomia unităților în acest caz este minimă. Această structură poate fi reprezentată sub formă de diagramă.

Din această diagramă reiese clar că puterea principalului se extinde la toate domeniile de activitate ale agenților, iar autonomia agenților este minimă. Prin urmare, singura soluție posibilă la problema principal-agent este stimulentele monetare pentru manageri.

Structura unitară intra-societală este cea mai caracteristică unei firme neoclasice, în care funcția de producție joacă un rol decisiv, iar o atenție deosebită nu se acordă costurilor de tranzacție și relațiilor contractuale. Dar nu putem vorbi despre inutilitatea lor totală, întrucât aceste companii pot funcționa destul de eficient atâta timp cât principalul controlează fluxurile de informații ale companiei.

Structura de sustinere.

Structura holding este în multe privințe opusul structurii unitare și asigură un grad ridicat de descentralizare și puteri mai mari ale diviziilor individuale. Diviziunile sub o structură holding beneficiază de autonomie în orice, cu excepția distribuției profiturilor. O. Williamson definește o companie cu structură holding ca fiind o firmă cu multe divizii în care biroul principal nu este implicat în controlul strategic al activităților lor. Aceasta înseamnă că este posibilă concurența între diviziile aceleiași companii, care este una dintre modalitățile de control indirect. Dar astfel de structuri au și dezavantaje, principalul dintre acestea fiind că structura holdingului amintește oarecum de parlament. Nu există un organism de conducere centralizat, iar deciziile sunt adesea luate colectiv, pe baza compromisurilor. Acest lucru, la rândul său, poate afecta negativ structura ierarhică a companiei.

Structura multidiviziala

O. Williamson definește o structură multidivizibilă ca un sistem „care implică crearea de unități de producție semiautonome care funcționează pe baza principiului autosuficienței și formate în funcție de tipul de produs, marcă sau caracteristică geografică” 20. Să ne uităm la structura multidivizială din diagramă. 21

Prezența diviziilor în loc de divizii înseamnă că funcțiile operaționale de luare a deciziilor sunt concentrate în mâinile lor, în timp ce deciziile strategice rămân în mâinile directorului.

Un exemplu clasic de corporație organizată în funcție de tipul de structură M, una dintre primele (sfârșitul anilor 1920), este una dintre cele mai mari corporații industriale transnaționale din lume - compania Du Pont. Înființată în 1802, ocupă o poziție de lider în lumea modernă pe piața produselor de înaltă tehnologie: printre domeniile strategice de activitate se numără petrolul și chimicalele, polimerii și fibrele, produsele agrochimice și farmaceutice. Astăzi, compania are peste 100 de mii de angajați, iar veniturile anuale se ridică la 44 de miliarde de dolari 22 . Are un potențial inovator enorm pentru invenții, producție și implementare de tehnologii și materiale avansate. Investițiile anuale în dezvoltarea științifică depășesc 1 miliard de dolari. Trăsăturile distinctive ale managementului sunt capacitatea de a lucra în echipă și spiritul corporativ. Nimeni nu le spune managerilor cum și ce să facă pentru a atinge scopul propus - aceștia acționează așa cum consideră de cuviință datorită profesionalismului, experienței și cunoștințelor teoretice.

Pentru a rezuma, putem spune că acest sistem îmbină calitățile pozitive atât ale sistemului holding, adică împărțirea puterilor manageriale, cât și ale sistemului unitar - mecanisme eficiente de control în cadrul companiei.

Dacă vorbim de structuri intra-societate în general, se poate observa că acestea au o mare influență asupra relației dintre comitent și agent, întrucât determină anumite cadre pentru comportamentul ambelor părți, deci alegând structura potrivită pentru un compania dată va duce la o creștere a eficienței acesteia.

17.3. Structura intra-firma

Diverse soluții la problema principal-agent

stau la baza modelelor alternative ale structurii interne a unei organizații.

Cele mai comune patru tipuri de intra-companie

structuri: unitare (structură în U), exploatare (structură în X),

multidiviziune (structură M) și mixtă (structură C)21.

17.3.1. Structura unitară

Structura unitară, după cum sugerează și numele, presupune

centralizarea maximă a relaţiilor de putere. Toate

deciziile principale sunt luate de director, care și implementează

si control. Dacă dreptul de a controla activitățile agenților

și este delegat, apoi pe bază funcțională - șefilor de funcțional

departamente: departament de vânzări, inginer șef,

contabil șef etc. Astfel, șefii de funcționari

unitățile sunt și ele agenți -

în raport cu sediul social, iar de către directori – în raport cu

către executanţii direcţi ai sarcinilor. „Corporație modernă

este format din manageri conducători manageri, conducători

manageri... supravegherea angajaţilor”22. Când

organizarea unitară este singura opțiune de rezolvare a problemei

principal și agent este de a consolida controlul bazat pe

dezvoltarea unor metode noi, cu costuri reduse

17.3.2. Structura de sustinere

Structura de sprijin reprezintă cealaltă extremă -

descentralizarea maximă a procesului decizional

și controlul asupra acțiunilor agenților. De fapt, directorul

își păstrează numai competențele de control financiar

fluxurile și performanța financiară a agenților. Agenți

sunt autonomi în luarea tuturor deciziilor, cu excepția celor legate de

distribuirea profitului. Cu alte cuvinte, controalele principale

activitățile agenților nu direct, ci prin intermediul organizației

concurs de agenți, al cărui câștigător este determinat de criteriu

rezultate financiare. O. Williamson dă următoarele

definiția holdingului: „O companie cu multe divizii,

în care sediul principal nu este angajat în control strategic

activitățile lor”23. Structura holding nici măcar nu exclude

concurenţă directă între diviziile aceleiaşi

firme, deoarece concurența este una dintre căile indirecte

Control. Rețineți că la nivelul deținerii diviziilor puteți

îndeplinesc tipul unitar de relaţie dintre principal

(șeful unității, care este și agent

sediul central) și agent (Fig. 17.4).

17.3.3. Structura multidiviziala

Cea mai semnificativă inovație organizațională din secolul al XX-lea. este

inventat în anii 20 de Pierre Dupont și Alfred

Sloan (șefii Du Pont și General Motors)

respectiv) structura multidiviziala. Această structură

„implică crearea unei producții semi-autonome

divizii care funcționează pe baza principiului autosuficienței

și modelate în funcție de tipul de produs,

marca sau baza geografica”24. Multidiviziune

structura este un fel de sinteză a unitarului

organizare si detinere. Într-adevăr, conține

principiul centralizării luării deciziilor strategice

(de exemplu, despre lansarea unui produs nou) și în același timp descentralizat

controlul și managementul operațional25. Similar

Astfel, principiul autosuficienței financiare a diviziunilor

(agenți) le permite să participe la rezultatele activităților lor,

dar sediul central (principalul) își păstrează dreptul de a redistribui

parte din profitul diviziilor conform scopurilor si

obiectivele companiei în ansamblu. Exemple de întreprinderi în practică

folosind principiul unei structuri multidiviziale sunt

conglomerate şi companii transnaţionale (Fig. 17.5).

17.3.4. Structură mixtă

În cele din urmă, apare o structură mixtă dacă

una dintre divizii este controlată complet de biroul principal,

ca într-o întreprindere unitară, a doua diviziune depinde

de la sediul principal doar financiar, ca într-un holding, iar al treilea

divizia are independență operațională și funcționează

pe principiile autosuficienței, ca într-o multidiviziune

structura.

Concluzii. Baza funcționării oricărei organizații

constă problema principalului și agentului. Avand in vedere ca de la agent

sunt așteptate acțiuni care maximizează utilitatea principalului,

agentul caută întotdeauna să exploateze relaţia existentă între el şi

principala asimetrie a informaţiei în beneficiul său şi în detrimentul său

interesele mandantului. Există mai multe soluții la problemă: consolidarea

control direct, totuși asociat cu costuri ridicate;

organizarea competiției de agenți de către mandant; participarea agentului

în rezultatele activităților organizației și implementarea succesivă

de către agenţii înşişi ai funcţiilor mandantului. Sunt datele

opţiunile de rezolvare a problemei principal-agent permit

explicați natura a trei tipuri de structură intra-societală: unitară,

holding și multidiviziune

Biletul 26 Traiectoria de dezvoltare a companiei. Modelul principal-agent. Cultura organizationala. Rutine.

Traiectoria de dezvoltare

După ce am determinat combinația de factori de minimizare a costurilor, putem face același lucru pentru diferite volume de producție. Ca rezultat, obținem o anumită hartă a opțiunilor optime de producție din punct de vedere al costurilor (Fig. 11.9).

Prin conectarea tuturor punctelor optime pentru diverse volume de producție, obținem o traiectorie de producție extinsă, numită traiectorie de dezvoltare. Direcția traiectoriei depinde de raportul dintre prețurile factorilor și productivitatea marginală a acestora. Pentru cele mai multe industrii, este cel mai probabil să se îndrepte către capital datorită tranziției către tehnologii mai mari consumatoare de capital, așa cum demonstrează practica. Când tehnologia necesită un echilibru constant de factori, atunci se va observa o traiectorie de dezvoltare liniară. În cazuri rare, când raportul dintre eficiența maximă și costurile minime necesită utilizarea mai multă forță de muncă, poate apărea o traiectorie de dezvoltare descendentă.

Reflectând tendința pe termen lung în utilizarea factorilor de producție (la prețuri constante), traiectoria de dezvoltare arată cererea pe termen lung pentru un anumit factor de producție.

O zonă specială de manifestare a riscului de iresponsabilitate constă în relațiile contractuale dintre părți, dintre care una îi instruiește pe cealaltă să efectueze anumite acțiuni contra cost. În economie, partea care dă ordinul este numită principal (client), iar partea care execută ordinul este numită agent (executor). Atât principalul, cât și agentul pot fi o persoană, o companie, o organizație sau o agenție guvernamentală.

Caracteristicile relației principal-agent pot fi ilustrate printr-un exemplu simplu. Să presupunem că un cetățean decide să cumpere un apartament. Prost orientat pe piața imobiliară, incapabil să aloce mult timp căutării, cunoaștere foarte superficială a normelor legale în acest domeniu etc., decide să apeleze la serviciile unui agent imobiliar (o firmă de agenție imobiliară poate acționa ca un agent) . Agentul are cunoștințele profesionale necesare, înțelege condițiile pieței imobiliare, are informații specifice despre apartamentele oferite, pe scurt, există motive să credem că va face față mai bine sarcinii.

Cetățeanul este interesat să achiziționeze un apartament destul de spațios și confortabil și, dacă este posibil, cât mai ieftin. Dacă ar compara în mod independent diverse opțiuni de cumpărare, ar echilibra utilitatea apartamentului cu prețul acestuia.

Conform sensului contractului, agentul trebuie să acționeze în interesul clientului. Dar, în realitate, interesele lui se află pe un alt plan.

Vom presupune că agentul va primi o recompensă doar dacă tranzacția are loc, și într-o sumă în funcție de suma tranzacției (de exemplu, sub forma unui procent fix). Nu este interesat de utilitatea apartamentului pentru director. Este interesat ca apartamentul sa fie achizitionat la un pret mai mare. În plus, nu vrea să cheltuiască efort suplimentar pentru căutare. Întrucât mandantul nu are aceleași informații ca și agentul și nu poate controla calitatea alegerii sale, atunci, cel mai probabil, apartamentul propus va fi acceptabil pentru mandant, dar nu neapărat cel mai bun.

Desigur, dacă pe piața serviciilor de agenție există concurență, un cetățean poate apela la un alt agent și poate compara calitatea serviciilor. Dacă această piață ar fi perfectă, atunci agenții ar fi interesați să facă cea mai bună alegere pentru clienții lor (principalii). Cu toate acestea, costurile de tranzacție semnificative și alte imperfecțiuni de pe piața serviciilor de agenție provoacă pierderi mai mult sau mai puțin semnificative pentru clienți.

Acest exemplu simplu arată condițiile pentru riscul de iresponsabilitate asociat cu problema principal-agent:

– discrepanța dintre interesele mandantului și ale mandatarului;

– asimetrie informațională (în favoarea agentului) privind calitatea îndeplinirii termenilor contractului;

– imperfecțiunea pieței serviciilor de agenție.

Problema relațiilor principal-agent a ocupat un loc important în teoriile moderne ale economiei întreprinderii și a sectorului public.

Ideea că comportamentul unei firme este în întregime subordonat intereselor proprietarilor ei este o simplificare excesivă. Munca este o resursă deosebită în sensul că nu poate fi separată de vânzător - muncitor, iar fiecare muncitor este purtător al propriilor interese. Controlul de către administrație asupra activităților angajaților necesită costuri și poate să nu fie întotdeauna complet. Cu cât munca este mai puțin standard, cu atât este mai dificil să controlezi implementarea acesteia.

Pagină
1

Introducere

Schimbările care au loc în comunitatea economică globală în ultimele decenii sunt caracterizate de o înăsprire constantă a concurenței. În condițiile pieței, activitățile întreprinderilor nu pot fi protejate de influența factorilor de risc care conduc la funcționarea instabilă. Necesitatea de a supraviețui pe piața globală și internă rusă în condițiile unei societăți post-industriale în curs de dezvoltare necesită dezvoltarea unor metode de management mai eficiente, caracterizate prin utilizarea rațională a resurselor, flexibilitate sporită și adaptabilitate a întreprinderilor. În acest sens, sarcina de a asigura sustenabilitatea întreprinderii prin îmbunătățirea planificării intra-companie și a reglementării producției apare cu o urgență deosebită.

În condițiile moderne de piață, managerii întreprinderii sunt conștienți de rolul semnificativ al planificarii în gestionarea activităților întregii întreprinderi. Apar dificultăți în ceea ce privește întrebările: să planificați sau nu și cum să planificați. În ciuda literaturii economice existente, care descrie adesea experiența de planificare străină, din cauza lipsei unei proprietăți aplicabile condițiilor de piață, nu există un sistem de planificare adaptat condițiilor de funcționare ale organizațiilor rusești moderne.

Relevanța subiectului lucrării de curs este că, în stadiul actual al transformărilor economice, una dintre cele mai importante sarcini ale creării unui sistem de management eficient pentru entitățile de afaceri este dezvoltarea în continuare a teoriei și practicii planificării și producției intra-companie. regulament. Subestimarea planificării intra-companie în activitățile entităților cu economie de piață a condus la o scădere bruscă a competitivității întreprinderilor, dezechilibrul potențialului lor de producție, încălcarea principiilor și metodelor de management, crearea de situații conflictuale cu angajații și partenerii și, în general, are un impact negativ asupra rezultatelor finale ale muncii lor.

Planificarea este concepută pentru a asigura interacțiunea între diviziile structurale individuale ale întreprinderii, inclusiv întregul lanț tehnologic: cercetare și dezvoltare, organizarea producției, lucrări de reparații și întreținere. Planificarea intra-companie se bazează pe identificarea și prognoza cererii consumatorilor, analiza și evaluarea resurselor disponibile și a perspectivelor de dezvoltare a condițiilor de piață economică.

Toate acestea vorbesc despre necesitatea de a efectua cercetări științifice legate de dezvoltarea direcțiilor și metodelor de îmbunătățire a planificării intra-societate, ținând cont de particularitățile dezvoltării și managementului economic.

Cea mai semnificativă contribuție la dezvoltarea teoriei și practicii planificării intra-companie a fost adusă de oamenii de știință autohtoni M.M. Alekseeva, Yu.P. Aniskin, A.M. Pavlova, L.E. Basovsky, M.I. Bukhalkov, V.A. Goremykin, E.R. Bugulov, A.Yu. Bogomolov și colab.

Obiectul de studiu: studiul sistemului de planificare și reglementare intra-societală a producției și vânzării produselor întreprinderii într-o economie de piață.

Subiectul cercetării: relațiile organizaționale și economice ale entităților de afaceri care se dezvoltă în procesul de planificare intra-societală.

Scopul cursului este de a fundamenta teoretic problemele de îmbunătățire a planificării intra-companie a activităților întreprinderii, planificarea producției și vânzările de produse.

În conformitate cu scopul declarat al studiului, este necesar să se rezolve următoarele probleme:

Studiază esența și structura sistemului de planificare intra-companie;

Luați în considerare principiile și metodele de bază de planificare într-o întreprindere;

Analizează sistemul de planificare a vânzărilor de produse;

Identificarea metodelor de planificare a producției.

Baza teoretică a lucrării de curs au fost lucrările oamenilor de știință autohtoni și străini cu privire la problemele economiei de piață, teoria organizării planificării intra-societate, managementul general și strategic.

Din punct de vedere structural, lucrarea cursului constă dintr-o parte teoretică, care include: o introducere, două secțiuni, o concluzie și o listă de referințe constând din 35 de surse. Partea practică include două sarcini și aplicații.

1. Bazele teoretice ale planificării intra-societate

Esența și structura sistemului de planificare intra-companie

Esența planificării intra-societate constă în justificarea științifică la întreprindere (firmă) a obiectivelor economice viitoare ale dezvoltării sale și formelor de activitate economică, selectarea celor mai bune modalități de implementare a acestora pe baza identificării celei mai complete a tipurile și volumele de mărfuri cerute de piață și momentul eliberării acestora, efectuarea lucrărilor și prestarea serviciilor și stabilirea unor indicatori ai producției, distribuției și consumului acestora, care, cu utilizarea deplină a resurselor limitate de producție, pot duce la realizarea a rezultatelor calitative și cantitative preconizate în viitor.

Planificarea în interiorul companiei implică nu numai o luare în considerare holistică a problemelor de producție, economice, organizaționale, manageriale, financiare, economice și multe alte probleme, ci și concentrarea asupra viitorului deciziilor luate. Prin urmare, orice soluție la orice problemă existentă în timpul planificării intra-companie poate fi considerată un mijloc de atingere a scopului.

Planificarea intra-empresa este cea mai importantă funcție de management, care include următoarele seturi de lucru: analiza situațiilor și a factorilor de mediu; prognozarea, evaluarea și optimizarea opțiunilor alternative pentru atingerea obiectivelor formulate în etapa de marketing strategic; elaborarea planurilor de întreprindere; implementarea planurilor întreprinderii.

1. Pe baza caracterului obligatoriu al obiectivelor planificate, există planificare directivă și orientativă.

Planificarea directivei este procesul de luare a deciziilor care sunt obligatorii pentru obiectele de planificare. Planurile directive sunt, de regulă, de natură vizată și se disting prin detalii detaliate. De exemplu, indicatorii planificați comunicați atelierelor, șantierelor și locurilor de muncă sunt de natură directivă. Neîndeplinirea în timp util a cel puțin unuia dintre acești indicatori poate duce la eșecul implementării planului întreprinderii.

Planificarea indicativă este planificarea de stat, care este antiteza planificării directive, deoarece planul indicator nu este obligatoriu pentru execuție. Planul orientativ poate conține sarcini obligatorii pentru întreprindere, dar numărul acestora este foarte limitat. În general, are un caracter orientativ, de recomandare.

Planificarea indicativă este utilizată la elaborarea planurilor pe termen lung, iar planificarea directivă este utilizată în planificarea curentă. Din cele de mai sus rezultă că tipurile de planificare orientativă și directivă ar trebui să se completeze reciproc și să fie legate organic într-un sistem unic de planificare în cadrul companiei.

2. În funcție de perioada pentru care se întocmește planul și de gradul de detaliere al calculelor planificate, se disting planificarea pe termen lung și mediu (prospectivă), pe termen scurt (actuală) și operațională.

Cele mai comune 4 tipuri de structuri intra-companie:

unitar, holding, multidivizional și mixt.

1) Structura unitară– presupune centralizarea maximă a relaţiilor de putere. Toate deciziile majore sunt luate de director, iar el exercită și controlul. Dacă dreptul de control este delegat, atunci este pe o bază funcțională, adică. șefi departamente funcționale: departament vânzări, inginer șef, șef. contabil, etc.

Acea. șefii de departamente funcționale sunt atât agenți - în raport cu biroul principal, cât și directori - în raport cu executanții direcți ai sarcinilor.

Corporația modernă este formată din manageri, manageri executivi și manageri care supraveghează angajații.

În cazul unei organizații unitare, singura opțiune de rezolvare a problemei principalului și agentului este consolidarea controlului prin dezvoltarea de noi metode de control cu costuri reduse.

Figura 1. Structura unitară de management

(relații de putere)

2) Structura de detinere reprezintă cealaltă extremă – descentralizarea maximă a procesului de decizie și controlul asupra acțiunilor agenților.

De fapt, principalul își păstrează doar autoritatea de a controla fluxurile financiare și performanța financiară a agenților.

Agenții sunt autonomi în luarea tuturor deciziilor, cu excepția celor legate de distribuirea profitului.Cu alte cuvinte, principalul controlează activitățile agenților nu direct, ci prin organizarea de competiții de agenți, al căror câștigător este determinat de criteriul rezultatelor financiare.

O. Williamson oferă următoarea descriere a holdingului: „O companie cu multe divizii, în care biroul principal nu este angajat în controlul strategic al activităților lor.”

Structura holding nici măcar nu exclude concurența directă între divizii ale aceleiași companii, deoarece concurenţa este una dintre modalităţile de control indirect.

De remarcat că la nivelul diviziilor deținătoare se poate întâlni și o relație de tip unitar între mandant și mandatar (șeful de divizie este și agent al biroului principal).

Figura 2. Structura managementului holdingului

(controlul rezultatelor financiare)

Structuri integrate pe verticală– formarea și dezvoltarea structurilor integrate este o nouă viziune a „monopolului”, care permite excluderea piramidei prețurilor a impozitării din cifra de afaceri economică.

Astfel, în Statele Unite susțin toate asociațiile sociale benefice și verticale care reduc costurile de tranzacție. Și, invers, toate asociațiile care măresc costurile tranzacției, deși nu sunt urmărite penal, nu găsesc un sprijin larg nici măcar în litigiile juridice. Structurile integrate orizontal suferă cea mai mare presiune din partea statului.

Exemplul 1. Mai multe fabrici de zahăr s-au unit pentru a implementa o politică coordonată de prețuri pentru a reduce costurile de tranzacție. Acesta este un exemplu de structură de monopol integrată orizontal, care nu reduce efectiv aceste costuri în economie, ci le transferă prin prețuri de monopol către consumatorii propriilor produse. Acesta este un exemplu negativ de monopol - ceva care este persecutat în SUA.

Exemplul 2. Compania petrolieră s-a unit într-o structură verticală, care include toată producția intermediară de bunuri și servicii: de la o sondă de petrol la o benzinărie.

(lanțul valoric – cluster). Acesta nu este un monopol, pentru că structura sa includea companii diversificate: producția și rafinarea petrolului, transport și comerț etc. Pe piață pot exista mai multe astfel de asociații specializate și toate reduc efectiv costurile de tranzacție, nu doar propriile lor, ci, cel mai important, publice.) Astfel de structuri sunt susținute în SUA).

O astfel de companie - o corporație - este eliberată nu numai de costurile piramidei, ci și de alte riscuri și costuri de tranzacție, deoarece nu trebuie să aștepte capriciile pieței. Ei primesc produse din propriul atelier: puț - fabrică - benzinărie. Asadar totul depinde doar de calificarile (aptitudinile de lucru in echipa) ale personalului administrativ.Si fiind liber de piramida fiscala, are o gama larga de preturi de manevra.

Evitarea unei piramide fiscale într-o astfel de asociație corporativă se realizează datorită faptului că finanțele acestora sunt organizate ca într-o fabrică mare (contabilitatea costurilor interne a prețurilor). În același timp, produsele lor sunt transferate de la o firmă la alta nu prin vânzare (nu vă puteți vinde singur), ci de la atelier la atelier, deoarece fără vânzări - fără taxe asociate acestora.

Totuși, asta nu înseamnă că corporația, ca structură integrată vertical, înșală statul. Dimpotrivă, în etapa finală, corporația vinde produse de consum final și plătește integral taxa. Statul beneficiază de astfel de firme, deoarece volumul vânzărilor acestora este semnificativ mai mare decât cel al celor care nu au un grad ridicat de specializare și integrare. De asemenea, in acelasi timp, creste competitivitatea firmei si toti agentii economici beneficiaza, inclusiv populatia, deoarece nu plătește cheltuielile cauzate de piramida fiscală și, prin urmare, venitul populației crește, ceea ce determină un efect economic general - o creștere a consumului și a economiilor.

3) Structură multidivizială - creată în anii 20 de Pierre Dupont și Alfred Sloan (șefii De Pont și, respectiv, General Motors)

Această structură presupune crearea de unități de producție semiautonome care funcționează pe principiile „autosuficienței” și „autofinanțării”, în funcție de tipul de produs, marcă sau geografie.

Structura multidivizională este un fel de sinteză a unei structuri unitare și a unui holding.

Într-adevăr, păstrează principiile centralizării procesului decizional strategic (de exemplu, la lansarea unui nou produs) și, în același timp, controlul și managementul operațional descentralizat. În mod similar, principiul recuperării financiare a diviziilor (agenților) le permite acestora să participe la rezultatele activităților lor, dar sediul central (principalul) își păstrează dreptul de a redistribui o parte din profiturile diviziilor (în conformitate cu scopurile și obiectivele diviziilor). companie în ansamblu).

Exemple de software care, în practică, utilizează următorul principiu:

Structura este o companie de conglomerat și tranzacție.

Orez. 3. Structura de conducere multidivizială

(controlul deciziilor strategice și distribuția profitului)

4) Structura mixta - apare dacă una dintre divizii este controlată în totalitate de sediul central, în calitate de PP unitar.

A doua divizie este dependentă de sediul principal doar financiar, iar a treia divizie are independență operațională și funcționează pe principiile autosuficienței, ca într-o structură multidivizială.

Plan

Planificarea activității organizaționale

Întrebări de autotest

Esența procesului de producție.
Clasificarea proceselor de producție.
Etapele pregătirii tehnice a procesului de producție.
Conceptul de ciclu de producție.
Etapele ciclului de producție și caracteristicile acestora.
Conceptul structurii de producție a organizației.
Elemente ale structurii producției.
Tipuri de structura de productie.
Esența concentrării producției.
Esența consolidării întreprinderii.
Esența specializării și cooperării producției.
Esența și formele de combinare a producției.
Indicatori ai nivelului de concentrare a producției.

1. Esența planificării intra-companie. Tipuri de planuri.

2. Structura planului de afaceri.

3. Caracteristicile indicatorilor economici ai organizației.

4. Principalii indicatori ai programului de producție.

5. Capacitatea de producție stă la baza programului de producție.

6. Logistica si rolul acesteia in implementarea programului de productie.

Planificare internă - Acesta este procesul de dezvoltare și ajustare a unui plan, inclusiv anticiparea, justificarea, concentrarea și descrierea activităților organizației pe termen scurt și lung.

Un plan de organizare aprobat de manager are puterea unui ordin pentru persoanele și unitățile structurale specificate în acesta.

Planul specifica:

Scopul organizației și al diviziunilor sale structurale pentru perioada de planificare și un sistem de indicatori exprimat cantitativ;

Mijloace de realizare a scopului (resurse financiare, materiale, de muncă și informaționale);

Metode și calendarul de conectare a obiectivelor și mijloacelor pe etape pentru întreaga perioadă a planului;

Etapele și calendarul de lucru;

Executori ai planului după calendar și tip de lucru;

Metode, etape și mijloace de monitorizare a implementării planului.

Planificarea include următoarele etape:

Determinarea și justificarea scopului și obiectivelor principale ale organizației;

Stabilirea indicatorilor specifici si sarcinilor necesare realizarii sarcinilor atribuite;

Detalierea sarcinilor pe tipuri și volume de muncă, locuri de muncă specifice și termene limită;

Calcule detaliate ale costurilor și rezultatelor obținute pentru întreaga perioadă de planificare.

Tipuri de planuri:

1) În funcție de durata perioadei de planificare:

Se întocmesc planuri strategice pe 10-15 ani pe baza previziunilor viziunii organizației pentru viitor;

Planurile pe termen lung sunt întocmite pe baza unui plan strategic pe 5-10 ani. Ele sunt de natură descriptivă și determină strategia generală a organizației;

Planurile pe termen mediu sunt întocmite pe baza planului pe termen lung și conțin obiective și cifre specifice pentru 2-5 ani;

Planurile curente (anuale) sunt elaborate pe baza planurilor pe termen mediu și clarifică indicatorii acestora;

Planurile operaționale și de producție clarifică sarcinile planului anual pentru perioade mai scurte de timp (lună, deceniu, tură, oră) și pentru unitățile individuale de producție (magazin, secție, echipă, loc de muncă).

2) În funcție de scop:

Fabricarea (fabricarea produselor);

Comercial (vânzarea produselor finite și logistica întreprinderii);

Investitii si promovarea dezvoltarii tehnice a productiei;

Planuri de muncă și salarii;

Planuri financiare.

3) Pe niveluri de management al întreprinderii:

La nivel de companie (pentru organizație în ansamblu);

Atelier;

Planurile de lucru ale departamentelor și laboratoarelor;

Planuri de lucru pentru secțiuni și echipe.