Principiile delegării de autoritate. Scopurile și principiile delegării de autoritate Principii de bază ale delegării de autorități

Principiile delegării de autoritate

Există cinci principii care fac delegarea mai eficientă.

În medie, acest număr este de 7-10 persoane. Totuși, acesta variază în funcție de diverși factori: nivelul managementului, competența managerului și a subordonaților, complexitatea și urgența muncii prestate, motivația angajaților, localizarea teritorială a organizației etc. De exemplu, cu cât este mai mare nivelul de management, cu atât intervalul de control este mai mic.

Responsabilitatea rămâne întotdeauna la liderul care deleagă autoritatea.

În cazul unei asimetrii a acestui raport, motivația angajaților este perturbată, climatul moral și psihologic se înrăutățește și, ca urmare, apare o eficiență scăzută în atingerea obiectivelor organizației.

Acest lucru, la rândul său, necesită o înaltă competență a acelor funcționari cărora le sunt delegate puteri.

Managerul trebuie să știe cum este îndeplinită sarcina.

Reguli pentru formularea eficientă a problemei.În aceste scopuri, în primul rând, este necesară utilizarea corectă a principiilor de delegare de autoritate de mai sus. În plus, există unele reguli care măresc eficiența stabilirii sarcinilor și a delegării de autoritate.

1. Este necesar să ne asigurăm că subordonații știu exact ce rezultate dorește să obțină managementul ca urmare a stabilirii sarcinilor și a activităților corespunzătoare acestora. Nu te poți limita la o singură întrebare: „Înțelegi totul?” În acest caz, răspunsul va fi aproape întotdeauna pozitiv - „da”.

2. Este necesar să se stabilească termene exacte pentru efectuarea și finalizarea lucrărilor de rezolvare a problemei, ținând cont de resursele disponibile. Dacă munca este complexă, trebuie să întocmiți un plan detaliat pentru implementarea acesteia.

3. În cazul unei competențe insuficiente a subordonaților din cauza complexității sarcinii sau a profesionalismului scăzut, managerul trebuie să-i instruiască în abilitățile cerute. Cu toate acestea, timpul de pregătire nu trebuie să depășească termenul limită pentru finalizarea lucrării în sine.

Centralizare și descentralizare. Direcția, sfera și natura competențelor sunt determinate de principii de management atât de importante precum centralizarea și descentralizarea. De menționat că problema relației dintre centralizarea și descentralizarea puterilor în practica managementului este una dintre cele mai presante. În practică, aceasta înseamnă rezolvarea problemei a căror competențe pot și ar trebui delegate nivelurilor inferioare de conducere și care nu.

În organizaţiile cu complete centralizat structura de conducere, dreptul de a lua decizii este concentrat în mâinile unui singur funcționar sau este învestit organului de conducere corespunzător. Într-o organizație descentralizată, acest drept este conferit mai multor persoane sau unități.

Organizațiile extrem de centralizate au de obicei mult mai multe niveluri de management. Acestea sunt structuri de tip conservator, sunt rezistente la „tulburări” externe, previzibile și sunt un exemplu izbitor de implementare a principiilor „birocratiei raționale”.

Esența organizațiilor centralizate este separarea proceselor de luare a deciziilor și implementarea acestora: managerii de top iau decizii, managerii de mijloc le transmit și coordonează, angajații le duc la îndeplinire.. Analiza comparativă arată că organizațiile centralizate, ale căror activități se bazează pe principiile „comandă și control”, tind să se adapteze lente la schimbările pieței și să răspundă slab la nevoile în schimbare ale clienților, limitate în creativitate și inițiativă pentru a opera eficient într-un mediu competitiv. .

Implementarea principiului descentralizare are loc într-un mediu complex, dinamic, care vă permite să luați decizii informate on-line. Astfel de structuri au o serie de avantaje. În primul rând, ca urmare a descentralizării, se dezvoltă abilitățile profesionale ale managerilor, ale căror puteri și responsabilitate de luare a deciziilor cresc. În al doilea rând, o structură descentralizată duce la creșterea concurenței interne în organizație și încurajează managerii să facă același lucru. În al treilea rând, într-un model organizațional descentralizat, un manager poate exercita mai multă autonomie în determinarea contribuției sale personale la rezolvarea problemelor. Extinderea libertății de acțiune ne permite să promovăm natura creativă a muncii, dezvoltarea de soluții non-standard și soluționarea eficientă a problemelor complexe.

Totodată, procesul de descentralizare necesită adoptarea anumitor costuri organizatorice, economice, de timp, forță de muncă și alte costuri. În special, este necesar să se dezvolte și să implementeze programe de formare pentru manageri, pentru a depăși stereotipurile existente de lucru în structuri centralizate și rezistența angajaților la schimbare.

Această abordare conduce la o autonomie sporită a departamentelor individuale în luarea deciziilor și la o reducere a sferei controlului centralizat. Datorită acestui fapt, responsabilitatea departamentelor specifice pentru rezultatele activităților lor crește.

Organizațiile descentralizate au de obicei mai puține niveluri de management. Descentralizarea se realizează, în primul rând, prin eliminarea unor niveluri de management și, în al doilea rând, prin acordarea de drepturi și responsabilități mai mari managerilor rămași. Descentralizarea este o consecință a unuia dintre principiile managementului: este indicat să se ia decizii la cel mai de jos nivel posibil.

Din punctul de vedere al evaluării eficienței, întrebarea logică este: care organizație este cea mai de succes - centralizată sau descentralizată? Răspunsul poate fi că fiecare are propriile sale avantaje. Structurile centralizate au cel mai mare succes în circumstanțe de forță majoră sau pentru organizațiile cu scop special, cu un principiu pronunțat al unității de comandă ca condiție principală pentru rezolvarea sarcinilor atribuite. Structurile descentralizate sunt organizații adaptative care răspund rapid la situație, sunt mobile și își construiesc activitățile în funcție de resursele disponibile. Organizațiile moderne care operează pe piață sunt întotdeauna mobile, foarte adaptabile la schimbările din mediul extern, adică structuri cu un grad ridicat de descentralizare.

Mediul intern al organizației.Întrucât organizațiile sunt subsisteme create de oameni, mediul intern este rezultatul deciziilor de management.

Fiecare organizație are un set de factori care îi determină funcționarea și alcătuiesc configurația organizatorică și economică a acesteia. Cel mai adesea identificate ca elemente principale ale mediului intern obiective, structură, sarcini, tehnologie, oameni. Cu toate acestea, aceasta include economia internă, cultura organizațională, climatul moral și psihologic, procesele intelectuale, tehnologia și o serie de alte elemente.

Mediul extern al organizației. Importanţa mediului extern în relaţie cu organizaţia este asociată cu aprobarea abordării situaţionale în managementul organizaţional. Principiul său principal este că succesul fiecărei organizații și structura ei sunt direct legate de situație, care este determinată de elemente ale mediului extern.

Setul de factori externi în managementul unei organizații este de obicei clasificat în două grupe principale.

Mediu de expunere directă include factori care afectează direct activitățile organizației. Acestea sunt resursele de muncă, legile și instituțiile guvernamentale de reglementare, furnizori, consumatori, concurenți. Cu toate acestea, aceasta include factori naturali și climatici, locația geografică și instrumente de influență politică și economică directă. ÎN impact indirect asupra mediului sunt incluși factori care pot să nu aibă un impact direct asupra funcționării și implementării obiectivelor organizației, dar, totuși, îi afectează. Acestea includ starea economiei țării, condițiile economice globale, procesele de inovare macroeconomică și de management, potențialul intelectual al societății, valorile socioculturale, caracteristicile politicii guvernamentale, comunicațiile publice și guvernamentale și alți factori.

Ciclul de viață al unei organizații. Orice proces: social, biologic sau tehnic și tehnologic are propriul lor caracter de dezvoltare. Același lucru se poate spune despre obiectele lumii vii și neînsuflețite: sisteme sociale, organisme biologice, fenomene naturale și obiecte. Organizațiile sociale apar, se dezvoltă, obțin succes și încetează să existe. Natura ciclică a funcționării organizaționale este un factor natural și chiar un principiu care nu depinde de durata existenței organizației. Multe dintre ele există de destul de mult timp, dar toate sunt supuse schimbărilor. Cei care se pot adapta prosperă, cei care sunt inflexibili dispar. Unele organizații se dezvoltă mai repede decât altele și își fac treaba mai bine decât altele.

Pentru un management eficient, un manager trebuie să știe în ce stadiu de dezvoltare se află organizația, care sunt trăsăturile acestei etape și care sunt specificul deciziilor de management care trebuie luate.

Ciclul de viață al unei organizații include mai multe etape, pornind de la etapele sale inițiale și terminând cu declinul acesteia. Periodizarea acestui proces poate fi foarte diferită în literatura științifică, educațională și de altă natură. Următorul este propus ca o opțiune pentru periodizarea ciclului de dezvoltare al unei organizații.

1. Etapa organizatorica. În această perioadă, organizarea este în fază
formarea, baza sa de resurse se formează în conformitate cu misiunea, scopurile, obiectivele, principiile și funcțiile stabilite, precum și cu ciclul de viață al produsului. În această etapă este important ca toate aceste elemente să corespundă între ele. Nu poți construi o organizație dacă, de exemplu, funcțiile acesteia nu decurg din conținutul misiunii sau al scopurilor.

2. Etapa „pilot”. Se caracterizează prin predominarea normelor și regulilor strict reglementate; în relațiile interpersonale și de grup domină cele formale, consacrate în documentele organizaționale relevante. Principiul unității de comandă este exprimat clar în structura organizatorică. Angajații unei organizații sunt în proces de „cunoaștere”, identificând punctele forte și punctele slabe atât ale angajaților individuali, cât și ale organizației în ansamblu. În această etapă se stabilesc comunicările externe, care sunt foarte importante pentru organizație, și se creează baza necesară intelectuală și informațională-cunoștințe. De fapt, toată munca se reduce la verificarea („pilotarea”) a misiunii, scopurilor, obiectivelor, principiilor și funcțiilor declarate oficial.

3.Etapa de formare.În această perioadă, organizația câștigă stabilitate pe baza unei evaluări a rezultatelor etapei precedente. Dacă este necesar, se ajustează setările inițiale, componența personalului, structura organizațională, tehnologiile de producție și management.Organizația, la baza ei, este pregătită să-și dezvolte capacitatea, întrucât mediul intern este stabil și gestionabil, se verifică și comunicațiile externe. Accentul principal este pus pe consolidarea normelor de cultură organizațională și a conexiunilor cu lumea exterioară. Gradul de încredere și democratizare a managementului este în creștere, rolul factorilor informali și al leadership-ului în management este în creștere.

4.Etapa de creștere calitativă (dezvoltare).În acest caz, dezvoltarea organizației este asigurată pe baza unor norme stabile, dar în același timp interne ale culturii organizaționale, flexibile la schimbările externe. Organizația este foarte strâns „încorporată” în mediul extern. Interesele individuale, corporative și guvernamentale sunt optimizate, iar contradicțiile dintre ele sunt minimizate. Conducerea organizației este cea mai democratică, principiile managementului participativ și ale responsabilității organizaționale sunt dezvoltate pe scară largă. Obiectivele sunt atinse pe baza utilizării raționale a resurselor interne și externe. În esență, acesta este punctul maxim în traiectoria atingerii scopurilor și obiectivelor specificate, precum și în implementarea misiunii sale.

5.Etapa de stagnare sau declin („păianjeni într-un borcan”). Această etapă este caracterizată de parametrii cantitativi și calitativi minimi de dezvoltare. Ca urmare a subestimării schimbărilor din mediul extern (concurenți, furnizori, schimbări instituționale, factori naturali și climatici, piața muncii). În exterior, acest lucru se exprimă prin lipsa de competitivitate, fluctuația personalului și o scădere a autorității managerului. Starea relațiilor interpersonale se deteriorează, natura conducerii fluctuează de la norme autoritare la cele liberale și este posibil să o înlocuiască și de mai multe ori. Ieșirea din această situație este o revizuire radicală a strategiei de comportament a organizației, incluzând toate elementele (clarificarea misiunii, a obiectivelor, principiilor, revizuirea politicilor de personal, creșterea rolului componentei inovatoare etc.). În practica modernă de management, aceasta se numește reinginerie sau restructurare.

Întrebări de control

1. Ce este esențial pentru o organizație – misiune sau resurse?

2. Descrieți organizația ca o funcție de management. Care sunt conținutul și caracteristicile sale?

3. Este o organizație un produs al unei combinații obiective de circumstanțe sau o cerință de timp, sau rezultatul dorinței subiective a unuia sau mai multor oameni?

4. Organizarea ca structură socială. Definiți-l în această calitate.

5. Ce etape stau la baza oricărui proces organizațional? Este unul sau mai mulți pași prioritizați pentru a îmbunătăți eficiența procesului organizațional?

6. Ce factori stau la baza structurării (departamentării)?

7. Este posibilă includerea unor etape noi calitativ în algoritmul procesului organizațional (Fig. 3.1)?

8. Care este esența și importanța principiului organizațional pentru definirea unei organizații ca structură? În ce se exprimă?

9. Toate structurile de tip social au un semn de cultură organizațională?

10. Enumerați principalele caracteristici ale delegării de autoritate.

11. Ce este span of control? Are vreo caracteristică distinctivă față de norma de controlabilitate?

12. Numiți trăsăturile distinctive dintre centralizare și descentralizare.

13. Este posibil să vorbim despre avantajele unei structuri centralizate față de o structură descentralizată și invers?

14. Numiți etapele ciclului de viață al unei organizații. Oferă-le caracteristici esențiale.

Este important ca liderii organizaționali să organizeze munca angajaților în așa fel încât să aducă cel mai mare profit și să dezvăluie pe deplin potențialul acestora. Pentru a face acest lucru, trebuie să știți cum să implementați practic delegarea de autoritate, folosită pentru a îmbunătăți performanța companiei fără a afecta starea actuală.

Definiție

Delegarea se manifestă ca o împărțire egală a drepturilor și obligațiilor între subiecții sistemului. Principiile sale au fost formulate la începutul secolului al XX-lea de către P. M. Kerzhentsev.

Delegarea este acordarea de autoritate de a îndeplini sarcini unei persoane responsabile, încredințându-i în același timp responsabilitate pentru rezultatul obtinut. Delegarea permite distribuirea corectă a sarcinilor între angajați și este utilizată în atingerea scopurilor finale ale organizației.

Responsabilitatea este obligația angajatului de a efectua eficient munca atribuită și de a o duce la o finalizare satisfăcătoare. Angajații sunt responsabili în domeniul de activitate față de superiorii lor.

Puterile (autoritățile) acționează ca drepturi limitate de a folosi resursele atrase pentru a îndeplini anumite sarcini. Fiecare poziție într-o organizație vine cu puteri specifice. O schimbare de post duce, de asemenea, la o modificare a puterilor angajatului.

Aplicație

Delegarea este transferul anumitor atribuții și responsabilități către angajații companiei și repartizarea egală a diferitelor funcții între aceștia. Se efectuează un act care definește atribuțiile de delegare oficială ca un lider care este capabil să rezolve rapid toate problemele curente și să folosească cu pricepere angajații care fac față cel mai bine fiecărui tip specific de sarcină.

Goluri

Delegarea de autoritate este utilizată pentru a atinge anumite obiective de către organizație, cum ar fi:

• conectarea „factorului uman” - creșterea activității și interesului angajaților de nivel inferior;
• creșterea eficienței (eficienței) lucrătorilor datorită îmbunătățirii calificărilor acestora și dobândirii de noi competențe;
• descărcarea conducerii superioare cu eliberarea timpului pentru rezolvarea problemelor strategice, operaționale și de management.

Delegarea sarcinilor

Următoarele tipuri de sarcini sunt potrivite pentru delegare:

• rutină;
• probleme neimportante;
• munca pregatitoare;
• munca de specialitate.

Dar nu toate sarcinile pot fi delegate angajaților obișnuiți. Datoria fiecărui manager este de a rezolva acele sarcini care pot afecta activitățile viitoare ale organizației.

Acestea includ probleme de natură confidențială, probleme strategice non-standard și situații neașteptate care necesită o rezolvare promptă.

Astfel, nu sunt delegate următoarele:

• definirea obiectivelor;
• managementul subordonaților;
• sarcini riscante;
• muncă neobișnuită;
• luarea deciziilor strategice și de management;
• îndeplinirea sarcinilor confidențiale;
• dezvoltarea politicii organizaționale.

Cerințe pentru subiectele delegării

În procesul de transfer al instrucțiunilor, atât șefii, cât și angajații pot întâmpina o serie de dificultăți. Gestionarea eficientă a delegării de autoritate este posibilă doar prin analiza tuturor obstacolelor existente și potențiale care afectează administrarea și controlul activităților curente.

Probleme care apar uneori cu directorul sau șeful unui departament și interferează cu delegarea:

• teama de a pierde o poziție existentă și puterea însoțitoare;
• îndoială cu privire la pregătirea altor angajați, evaluare scăzută a performanței acestora;
• stima de sine umflată, ambiție excesivă;
• lipsă de încredere în sine, teamă că acțiunile sale vor fi înțelese greșit.

Probleme care sunt uneori identificate în rândul angajaților la îndeplinirea sarcinilor atribuite:

• îndoială cu privire la corectitudinea soluțiilor utilizate;
• lipsa de experienta;
• dezacorduri fundamentale cu șeful;
• reticența de a gestiona alți interpreți, mai ales în ceea ce privește impunerea de penalități.

Când apar dificultăți, un manager competent trebuie să se ocupe mai întâi de obstacolele personale care împiedică reglementarea eficientă a muncii și apoi să studieze cu atenție problemele subordonatului. O analiză a situației va indica posibile erori de management și vă va permite să luați decizii în cunoștință de cauză și în cunoștință de cauză, de exemplu, în ceea ce privește înlocuirea executantului sau înlăturarea încărcăturii în exces de la acesta, sau în ceea ce privește rezolvarea dificultăților de natură psihologică, atât al tău și al interpretului.

Procesul de delegare

Fiecare manager ar trebui să se străduiască să se asigure că, atunci când organizează procesul de lucru, planifică uniform responsabilitățile de lucru în întreaga echipă, folosind în același timp puterea și nu renunțând la responsabilitatea procesului de îndeplinire a sarcinilor.

Delegarea într-o organizație este împărțită în mai multe etape:

Etapa I - transferul instrucțiunilor către executant;

Etapa II - asigurarea antreprenorului cu puteri și resurse;

Etapa a III-a - formularea obligațiilor salariatului cu indicarea rezultatului necesar implementării.

La monitorizarea activităților subordonaților, media de aur este importantă. Grija excesivă poate duce la stagnarea muncii și la lipsa de inițiativă a angajatului. Dacă nu controlați procesul, rezultatul va fi extrem de departe de cel dorit din cauza fluxului de lucru necoordonat. Este necesar să se stabilească feedback în prealabil și să se obțină respect și autoritate înaltă în rândul angajaților.

Adesea, administratorii păcătuiesc prin transferarea lucrărilor nedorite și neinteresante asupra subordonaților lor, mai ales dacă ei înșiși sunt doar superficial familiarizați cu subiectul. Dar acest lucru nu este întotdeauna corect, deoarece șeful este încă responsabil pentru progresul lucrării. Dacă managerul însuși nu are idee ce rezultate ar trebui așteptate la ieșire, cum poate el controla activitățile subordonatului său? Răspunsul este evident.

Managementul cu experiență preferă să atribuie angajaților sarcini care sunt puțin mai complexe decât cele efectuate anterior. Astfel de sarcini ajută la dezvăluirea pe deplin a potențialului subordonaților. Cu toate acestea, în acest caz, este mai bine să întocmești comenzi pe hârtie pentru a crește motivația angajatului.

Atunci când distribuiți autoritatea într-un sistem organizațional, este extrem de important să luați în considerare următoarele aspecte:

• puterile trebuie să respecte pe deplin planul stabilit pentru îndeplinirea sarcinii, scopul este cel care determină sfera puterilor și nu invers;
• puterile tuturor angajaților trebuie să fie corect legate într-un singur complex fără apariția contradicțiilor și să asigure echilibrul întregii structuri;
• Toată autoritatea trebuie să aibă un sens clar și specific, astfel încât angajații să poată înțelege întotdeauna ce li se cere și ce resurse le sunt puse la dispoziție.

Gestionarea corectă a autorității crește eficiența întregii organizații. Angajații dobândesc o înțelegere clară a muncii care le sunt atribuite și a obiectivelor stabilite pentru ei și, datorită acesteia, obțin cele mai bune rezultate.

Avantaje

În general, procesul de delegare se caracterizează prin prezența a două aspecte pozitive:

1. Timpul managerului este eliberat pentru rezolvarea problemelor care necesită participare personală. Există o oportunitate de a vă concentra pe planificarea perspectivelor de creștere a companiei și a strategiei de administrare.
2. Delegarea este una dintre cele mai bune modalități de a motiva angajații activi și dezvoltați creativ care doresc să se dezvolte și să învețe. Poate fi folosit pentru antrenament înainte de a obține o poziție superioară. Ajută angajații să dezvolte noi cunoștințe, abilități și abilități utilizate pentru activități de succes.

Principiile delegării

Pentru o abordare structurată a delegării, este recomandabil să respectați principiile de mai jos. În caz contrar, nerespectarea poate duce la dificultăți în management și, în consecință, la funcționarea nesatisfăcătoare a sistemului în ansamblu.

Principiul definirii functionale

Se bazează pe înțelegerea completă și clară de către fiecare manager a integrității structurale a organizației: ce drepturi și responsabilități sunt învestite fiecărui subiect al sistemului, ce informații și conexiuni de servicii sunt deținute între ei, direcția și rezultatele activităților lor de lucru. Cu alte cuvinte, un administrator cu experiență știe întotdeauna la ce să se aștepte și de la cine exact.

Principiul scalar

Bazat pe o împărțire clară a responsabilităților postului. Fiecare interpret trebuie să știe cui trebuie să raporteze direct pentru rezultatele muncii sale și ale cui activități trebuie să reglementeze în mod independent. Acest principiu indică lanțul de relații de servicii dintre subordonați și managerii întregului sistem organizațional. Cu cât această linie este mai expresivă, cu atât managementul și comunicarea dintre angajați sunt mai eficiente. Orice subordonat are nevoie de o înțelegere exactă a cine îi deleagă autoritatea și cui să delege probleme care nu intră în sfera de competență.

Principiul nivelului de autoritate

Combină cele două principii de mai sus. Fiecare angajat trebuie să înțeleagă clar sfera de autoritate care i-a fost delegată și să rezolve singur problemele care corespund nivelului său de putere și să nu transfere aceste probleme către conducerea superioară.

În caz contrar, poate apărea un impas atunci când managerii sunt forțați să se ocupe din nou de probleme care au fost deja delegate subordonaților. Atunci când se utilizează această regulă, ar trebui să existe nu numai un transfer de autoritate, ci și o delegare de responsabilitate.

Principiul rezultatelor așteptate

Arată că toate activitățile organizației necesită o planificare atentă. Toate sarcinile trebuie să aibă obiective clar definite și rezultate așteptate specifice. În caz contrar, managerul pur și simplu nu va putea distribui în mod competent sarcinile între angajați, fără a avea o idee completă dacă subordonații au suficientă autoritate pentru munca care le este delegată.

Principiul unității de comandă

Se bazează pe relația strânsă dintre interpret și manager. Cu cât este mai mare nivelul de cooperare, cu atât este mai puternic simțul responsabilității personale al subordonatului și cu atât este mai puțin probabil să primească ordine conflictuale. Este important ca o sarcină să fie delegată unui angajat de către un singur șef pentru a evita confuzia și o situație în care „mâna stângă nu știe ce face mâna dreaptă”.

Principiul răspunderii necondiționate

Deși la delegarea unei misiuni unui subordonat se transferă concomitent autoritatea și responsabilitatea pentru rezultatele muncii depuse, acesta nu este un motiv pentru a scuti managerul de obligațiile care îi revin. Șeful este cel care decide să delege sarcina, așa că rămâne responsabil pentru activitățile de muncă ale subordonaților săi și pentru îndeplinirea sarcinii. Interpreții sunt responsabili pentru munca depusă, iar managerii sunt responsabili pentru acțiunile subordonaților lor. Acest principiu este de o importanță deosebită atunci când se efectuează delegarea puterilor guvernamentale și a altora cu un nivel ridicat de putere.

Principiul corelării puterilor și responsabilităților

Indică faptul că competențele delegate trebuie să corespundă obligațiilor atribuite subordonatului. Dacă sfera de autoritate este mai mică decât responsabilitatea, atunci executantul nu va putea îndeplini pe deplin munca care i-a fost delegată, dar dacă este mai mare, atunci poate apărea o situație ca puterile impuse să fie inutile sau abuzul de funcție oficială.

Fiecare administrator trebuie să organizeze în mod competent delegarea de autoritate și responsabilitate. Principiile discutate mai sus îl vor ajuta în acest sens.

Tipuri de puteri

În sistemul organizației, diferite tipuri de puteri pot fi alocate în conformitate cu obiectivele și cerințele actuale. Ele sunt determinate de activitățile departamentelor și de funcționalitatea lor generală.

Liniar

Aceste puteri sunt transferate direct de la manager la executor și în continuare conform schemei. Un șef cu autoritate liniară este capabil să ia decizii în limitele competenței sale fără acordul prealabil cu alți șefi. Dispunerea secvenţială a acestor puteri formează o ierarhie a nivelurilor de administrare.

Totodată, delegarea autorităţii şi a răspunderii intervine numai dacă se ţine cont de principiul unităţii de comandă şi, în acelaşi timp, de norma controlabilităţii. În ceea ce privește principiul unității de comandă, acesta a fost discutat mai sus.

Acest principiu arată că fiecare angajat este dominat de un singur manager, iar angajatul raportează doar superiorului său imediat. Iar standardul de control este numărul de angajați care raportează unui anumit manager.

Cu toate acestea, cu o creștere semnificativă a numărului de lanțuri în schema de management, se observă o încetinire semnificativă a schimbului operațional de informații. Din acest motiv, este nevoie de introducerea altor puteri în structura organizatorică.

Personal

Pentru a determina ce categorii de atribuții de personal există, trebuie mai întâi să analizați tipurile de aparate de personal, dintre care se disting următoarele:

1. Aparatul de consiliere este utilizat pentru rezolvarea problemelor de specialitate. Poate lucra fie temporar, fie permanent.
2. Service - folosit pentru a efectua servicii specificate (un exemplu este departamentul de resurse umane).
3. Personal - o subcategorie a unui dispozitiv de serviciu. Se formează atunci când șeful angajează un asistent sau o secretară. Toți membrii de aici au o putere formală mare.

În consecință, puterile sunt împărțite care pot fi transferate către oricare dintre aparate:

1. Recomandator - folosit de personalul consultativ, ale cărui drepturi se limitează la recomandări profesionale.
2. Aprobarile obligatorii sunt extinse pentru a include managerii care își revizuiesc deciziile împreună cu personalul.
3. Paralel - folosit în cazurile în care aparatul poate trece peste deciziile de management și sunt utilizate pentru a preveni încălcările grave. De exemplu, utilizarea autorităților paralele este justificată atunci când se fac achiziții de sume mari, când sunt necesare două semnături.
4. Funcționale – sunt la cel mai înalt nivel, pot permite atât anumite acțiuni, cât și anula. Utilizarea lor a devenit larg răspândită, mai ales în domenii precum controlul angajării și metodele contabile.

Utilizarea dispozitivelor suplimentare ajută la simplificarea semnificativă a structurii de management în companiile cu un număr mare de angajați. Datorită interacțiunii strânse și bine structurate a tuturor entităților companiei, performanța organizației în ansamblu crește. Pentru o conducere eficientă, este necesar să se țină cont de alte aspecte: principii de delegare a autorității, cerințe, caracteristici, tipuri etc.

Utilizarea delegării este importantă pentru orice lider. Ajută la organizarea competentă a procesului de muncă, împărțind în mod clar drepturile și responsabilitățile tuturor angajaților. Este mult mai ușor pentru artiști să lucreze atunci când știu ce se cere de la ei și ce rezultate trebuie să obțină. În plus, delegarea este un factor important care este folosit pentru a crește eficiența fiecărui angajat și a elibera timp suplimentar pentru ca managerul să rezolve sarcini importante din punct de vedere strategic, ceea ce, în consecință, duce la o creștere a producției și a productivității întregului sistem.

Delegarea de autoritate este procesul de transfer a anumitor sarcini de la managerii companiei către subordonații acestora, ținând cont de nivelul calificărilor și experienței acestuia.

Acest proces presupune nu transferarea responsabilității și a muncii cuiva asupra subordonaților, ci distribuția competentă a acesteiaîntre toți angajații companiei.

Acest lucru se face pentru a îmbunătăți performanța întregii companii în ansamblu.

Scopurile delegării

Principalele obiective ale delegării includ:

• Descărcarea lucrătorilor din funcții superioare de conducere, eliberarea acestora de cifra de afaceri și crearea condițiilor optime pentru rezolvarea celor mai importante sarcini de management strategice și pe termen lung;
• Creșterea capacității angajaților din posturi inferioare;
• Activarea „factorului uman”, creșterea implicării angajaților în procesul de muncă.

Principiile delegării de autoritate în management

Ca orice lucru în management, delegarea de autoritate are principiile ei. Datorită conformității lor, puteți crește performanța companiei cu 30-40%.

Principiile de bază ale delegării sunt:

1. Principiul unității de comandă. El este cheia. Înseamnă că fiecare angajat trebuie să aibă un singur șef căruia îi va fi subordonat.
2. Restricții. Fiecărui angajat într-o poziție de conducere trebuie să i se aloce un anumit număr de angajați. Are dreptul să-i controleze doar pe ei.
3. Principiul îndatoririlor și drepturilor.Înseamnă că nu poți acorda unui angajat mai multe puteri decât sunt menționate în responsabilitățile sale de serviciu.
4. Atribuirea responsabilitatii. Procesul de delegare a autorității nu exonerează de responsabilitate managerul companiei.
5. Principiul transferului de responsabilitate. Atunci când delega autoritatea, managerul trebuie să știe că toate sarcinile vor fi îndeplinite.
6. Principiul raportării. Dacă există abateri de la îndeplinirea sarcinilor, este necesar să se întocmească un raport pentru directorul companiei.

Regulile de delegare

Procesul de delegare a autorității trebuie să respecte anumite reguli. Cele principale includ:

• Este necesar să se țină cont de angajarea angajatului. Un angajat ocupat nu va putea face față eficient muncii suplimentare. sarcini primite de la conducere.
• Delegarea de autoritate trebuie să fie în beneficiul companiei.
• Puterea nu trebuie să fie concentrată într-un singur loc.
• Planurile trebuie să fie formate cu probabilitatea posibilă de eroare a delegatului.
• Responsabilitatea pentru îndeplinirea muncii delegatului revine conducătorului companiei.

Etapele delegării

Delegarea de competențe se realizează în mai multe etape:

1. Atribuirea anumitor sarcini individuale subordonaților.
2. Furnizarea subordonaților cu resursele și autoritatea necesare pentru a îndeplini sarcinile atribuite.
3. Formularea obligațiilor angajaților din subordine de a îndeplini sarcinile care le sunt atribuite.

Beneficiile delegarii

Procesul de delegare are următoarele avantaje:

• Directorul companiei este eliberat de îndeplinirea sarcinilor de rutină și are timp să rezolve probleme strategice importante;
• Datorită delegării, angajații își pot îmbunătăți abilitățile.

Pentru ca planurile să fie implementate, cineva trebuie să îndeplinească efectiv fiecare dintre sarcinile care decurg din obiectivele organizației. Pentru a face acest lucru, managementul trebuie să găsească o modalitate eficientă de a combina sarcinile cheie și variabilele persoanelor. Stabilirea obiectivelor și sprijinirea acestora cu politici, strategii, proceduri și reguli ajută la atingerea acestui obiectiv. Motivația și controlul joacă, de asemenea, un rol semnificativ în asigurarea performanței sarcinii. Cu toate acestea, organizarea ca proces este funcția care este cel mai evident și direct asociată cu coordonarea sistematică a multor sarcini și, în consecință, cu relațiile formale ale persoanelor care le îndeplinesc.

Organizația este procesul de creare a unei structuri pentru o întreprindere care le permite oamenilor să lucreze împreună în mod eficient pentru a-și atinge obiectivele.

Există două aspecte principale ale procesului organizațional. Una dintre ele este împărțirea organizației în divizii în funcție de obiective și strategii. Aceasta este ceea ce mulți oameni confundă cu întregul proces organizațional. Un aspect mai fundamental, deși adesea mai puțin tangibil, al designului organizațional îl reprezintă relațiile de putere care leagă conducerea de top de nivelurile inferioare de lucrători și permit distribuirea și coordonarea sarcinilor.

Mijloacele prin care conducerea stabilește relații între nivelurile de autoritate este delegarea. Este imposibil să înțelegem procesul organizațional fără a înțelege mai întâi delegarea și puterile și responsabilitățile asociate acesteia.

Delegarea, ca termen folosit în teoria managementului, înseamnă transferul de sarcini și autoritate unei persoane care își asumă responsabilitatea pentru implementarea acestora.

Rolul critic al delegării este indicat chiar în definiția sa. Este mijlocul prin care managementul atribuie angajaților nenumăratele sarcini care trebuie îndeplinite pentru a atinge obiectivele întregii organizații. Dacă o sarcină esențială nu este delegată unei alte persoane, managerul va fi obligat să o îndeplinească el însuși. Acest lucru, desigur, în multe cazuri este pur și simplu imposibil, deoarece timpul și abilitățile managerului sunt limitate. Mai important, așa cum a remarcat odată Mary Parker Follett (unul dintre clasicii managementului), este că esența managementului constă în capacitatea de a „i determina pe alții să facă treaba”. Prin urmare, în adevăratul sens al cuvântului, delegarea este un act care transformă o persoană într-un lider.

Delegarea, în ciuda importanței sale fundamentale, este unul dintre conceptele de management cele mai greșit înțelese și aplicate greșit. Fără să înțeleagă pe deplin necesitatea delegării sau ceea ce este nevoie pentru a o face mai eficientă, mulți antreprenori străluciți au eșuat exact pe măsură ce organizațiile lor creșteau. Pentru a începe să înțelegeți cum să delegați eficient, este necesar să înțelegeți conceptele aferente de responsabilitate și autoritate organizațională.

Responsabilitatea în contextul delegării

Responsabilitatea reprezintă obligația de a îndeplini sarcinile existente și de a fi responsabil pentru rezolvarea satisfăcătoare a acestora.

Prin angajament înțelegem că un individ trebuie să îndeplinească cerințe specifice postului atunci când ocupă o anumită funcție într-o organizație. De fapt, o persoană încheie un contract cu o organizație pentru a îndeplini sarcinile unei poziții date în schimbul primirii unei anumite recompense. Responsabilitatea înseamnă că angajatul este responsabil pentru rezultatele sarcinii celui care îi deleagă autoritatea. De exemplu, atunci când aplică pentru un loc de muncă ca muncitor pe linia de asamblare Sony, solicitantului i se atribuie (delegat) sarcina de a instala plăci de circuite imprimate în televizoare. Acceptând această muncă și recompensa ei, lucrătorul acceptă implicit să o execute într-un mod satisfăcător pentru Sony. Asumându-și această responsabilitate, lucrătorul trebuie să demonteze și să monteze televizorul în cazul în care greșește. Întrucât lucrătorul este tras la răspundere pentru executarea corectă a sarcinii, supervizorul are dreptul de a cere o explicație sau o corectare a muncii prost efectuate.

Este important să ne dăm seama că delegarea se realizează doar prin acceptarea autorităţii, iar responsabilitatea în sine nu poate fi delegată. Deși persoana încredințată responsabilității pentru o sarcină nu este obligată să o îndeplinească personal, ea rămâne responsabilă pentru finalizarea satisfăcătoare a lucrării.

În organizațiile mari, managerii superiori comunică rareori cu subordonații de la niveluri inferioare, care îndeplinesc de fapt majoritatea sarcinilor specifice. Cu toate acestea, ei sunt responsabili pentru afacerile firmei și ale subordonaților acestora* ** Fostul președinte al SUA Harry S. Truman, acum celebru cu inscripția de pe birou pe care scria: „Nimeni altcineva nu poate suporta responsabilitatea”, a demonstrat înțelegerea responsabilitatea sa supremă pentru activitățile guvernamentale.*.

Volumul responsabilității este unul dintre motivele salariilor mari ale managerilor, în special al celor care conduc mari corporații.

Autoritatea organizațională

Dacă se așteaptă ca o persoană să accepte responsabilitatea pentru îndeplinirea satisfăcătoare a unei sarcini, organizația trebuie să îi ofere resursele necesare. Managementul face acest lucru delegând autoritatea împreună cu sarcini.

Autoritatea este dreptul limitat de a folosi resursele unei organizații și de a direcționa eforturile unora dintre angajații săi pentru a îndeplini anumite sarcini.

Puterile sunt delegate funcției, și nu persoanei care o ocupă în prezent. Când o persoană își schimbă locul de muncă, el pierde autoritatea vechii poziții și câștigă autoritatea celei noi. Cu toate acestea, deoarece delegarea este imposibilă dacă nu există o persoană în funcție, oamenii vorbesc de obicei despre delegarea autorității unui individ.

Există două concepte ale procesului prin care se transferă autoritatea. Conform conceptului clasic, autoritatea este transferată de la cel mai înalt la cel mai jos nivel al organizației.Într-o întreprindere comercială, de exemplu, șeful departamentului de creditare își primește autoritatea de la contabilul-șef adjunct-controlor, iar el - de la vicepreședinte pentru afaceri financiare, care la rândul său - de la președinte, care primește atribuții de la consiliul de administrație. Mergând mai departe, consiliul de administrație își primește atribuțiile de la acționari, care au puterile acordate de instituția proprietății private în conformitate cu constituția și legile țării. Acest lucru pare logic și în concordanță cu conceptul de delegare de autoritate a managerilor subordonaților lor.

Cu toate acestea, după cum a remarcat Chester Barnard (un reprezentant al școlii „administrative” și fostul președinte al New Jersey Bell), un subordonat are dreptul de a refuza cererile unui superior. Pe baza acestui fapt, Barnard a formulat conceptul de acceptare a autorității. El a definit autoritatea drept „informație (comandă) pe baza căreia un membru al unei organizații își dirijează acțiunile și stabilește ce trebuie sau nu trebuie să facă în cadrul obiectivelor organizației”. Astfel, potrivit lui Barnard, dacă un subordonat nu acceptă autoritatea de la un manager, atunci nu există transfer de autoritate.

Conceptul lui Barnard de acceptare a autorității recunoaște existența autorității care deseori reduce capacitatea managerilor de a-și exercita autoritatea. În orice caz, oricare dintre aceste concepte este corect, este clar că puterile sunt întotdeauna limitate.

În cadrul unei organizații, limitele autorității sunt de obicei definite de politici, proceduri, reguli și fișe de post, fie scrise, fie comunicate oral subordonaților. Persoanele care depășesc aceste limite își depășesc autoritatea, chiar și atunci când este necesar pentru îndeplinirea sarcinilor delegate.

În general, limitele autorităţii se extind către niveluri superioare de management în organizaţie. Dar chiar și puterile managementului superior sunt limitate. Există multe restricții externe asupra autorității. Legea interzice managerilor să delege cu bună știință sarcini care ar putea duce la vătămări grave lucrătorilor, chiar dacă organizația nu are polițe de asigurare în acest domeniu. De asemenea, legea interzice în mod explicit utilizarea resurselor organizației pentru luare de mită sau contribuții politice.

Majoritatea puterilor managerului sunt determinate de tradițiile, obiceiurile, stereotipurile culturale și obiceiurile societății în care își desfășoară activitatea organizația. Oamenii se supun ordinelor unui lider în parte pentru că este un comportament acceptabil din punct de vedere social. Acești factori, pe de o parte, limitează puterile și, pe de altă parte, le susțin. Managerii nu pot delega autoritate care este contrară legilor sau valorilor culturale, cel puțin nu pe termen lung. Aceasta înseamnă, desigur, că ei nu pot delega responsabilități care necesită o astfel de autoritate și se așteaptă ca acestea să fie îndeplinite. Uneori, aceste constrângeri interferează cu planurile organizației.

Cu toate acestea, limitele impuse puterilor sunt adesea încălcate pe scară largă în practică.

Autoritatea și puterea sunt adesea confundate între ele. Autoritatea este definită ca dreptul delegat, limitat, inerent al unei poziții date de a utiliza resursele organizației. În schimb, puterea reprezintă capacitatea reală de a acționa sau capacitatea de a influența o situație. Poți avea putere fără a avea autoritate. Cu alte cuvinte, autoritatea definește ceea ce o persoană care ocupă o funcție are dreptul să facă. Puterea determină ce poate face de fapt. Modalitățile în care este folosită puterea pot avea un impact pozitiv sau negativ asupra unei organizații.

În unele cazuri, limitele autorităţii schimbă natura autorităţii într-o măsură atât de semnificativă încât este necesar să se ia în considerare relaţia dintre nivelurile de autoritate, care apar ca două tipuri generale. Ele sunt desemnate drept atribuții de linie și de personal (personal) și ambele tipuri pot fi utilizate în diferite forme.

Autoritatea liniară este autoritatea care este transferată direct de la un superior la un subordonat și apoi la alți subordonați. Autoritatea de linie este cea care oferă managerului puterea legitimată de a-și direcționa subordonații direcți pentru a-și atinge obiectivele. Un manager cu autoritate de linie are și dreptul de a lua anumite decizii și de a acționa în anumite chestiuni fără aprobarea altor manageri, în limitele stabilite de organizație, lege sau obicei.

Delegarea autorităţii de linie creează o ierarhie a nivelurilor de management într-o organizaţie. Procesul de creare a unei ierarhii se numește proces scalar. Deoarece autoritatea de a comanda oamenii este de obicei transferată printr-un proces scalar, ierarhia rezultată este numită lanț scalar sau lanț de comandă.

Aparatul personalului poate fi clasificat în tipuri principale, ținând cont de funcțiile pe care le îndeplinește. Cele trei tipuri de aparate administrative includ consiliere, de serviciu și personal, care uneori este considerată o variantă a aparatului de serviciu. Cu toate acestea, trebuie amintit că în practică este rareori posibil să se tragă o linie ascuțită între aceste tipuri. Destul de des, aparatul îndeplinește atât funcții de service, cât și de consiliere.

Atunci când conducerea de linie se confruntă cu o problemă care necesită calificări speciale, poate invita specialiști relevanți în mod temporar sau permanent și poate forma astfel un aparat de consiliere. Acești specialiști sunt responsabili pentru consilierea managementului de linie în domeniul lor de expertiză. Cele mai frecvente utilizări ale aparatului de consultanță sunt în domeniile dreptului, tehnologiei noi sau speciale, formării și dezvoltării profesionale și consultanței în resurse umane.

În oricare dintre zonele în care este utilizat aparatul de consiliere, funcțiile aparatului pot fi extinse pentru a efectua anumite servicii. Cel mai cunoscut și comun exemplu de utilizare a unui aparat de service este departamentul de resurse umane care se găsește în majoritatea companiilor mari.Departamentul de resurse umane menține dosarele personale ale angajaților, găsește și selectează potențialii candidați pentru muncă, iar în unele cazuri rechizite. management de linie cu personalul necesar. Acest exemplu arată că aparatul administrativ poate îndeplini atât funcții de consiliere, cât și funcții de serviciu.

Alte domenii în care este utilizat personalul de service includ relațiile publice, cercetarea de piață, finanțarea, planificarea, logistica, evaluarea impactului asupra mediului al proiectelor și problemele juridice. Aceste unități funcționale oferă managementului informațiile necesare pentru a lua decizii eficiente.

Un aparat personal este un tip de aparat de serviciu care se formează atunci când un manager angajează o secretară sau un asistent. Responsabilitățile aparatului personal includ să facă ceea ce cere managerul. În organizație, un membru al acestui aparat nu are nicio putere. Când acționează, se face în numele liderului.

Deși aparatul personal nu are puteri formale, membrii săi pot exercita o mare putere. Prin programarea întâlnirilor și filtrarea informațiilor, aceștia pot controla accesul la managerul pentru care lucrează. Secretarii personali ai directorilor superiori sunt adesea capabili să obțină o putere care depășește semnificativ autoritatea lor formală.

Pentru a înțelege conceptul de aparat în organizații, trebuie să luăm în considerare și natura puterilor care îi sunt delegate. Există o gamă excepțional de largă de competențe delegate fiecărui tip de aparat. Puterile personalului (personalului) pot fi foarte limitate, de fapt pur consultative, sau atât de generale încât diferența dintre ele și responsabilitățile de linie aproape dispare.

Puterile de recomandare. Se așteaptă ca conducerea de linie să solicite consiliere de la personalul consultativ atunci când este necesară expertiza acestuia. Dar managerii de linie nu sunt obligați să facă acest lucru. Ei pot, la discreția lor, să rezolve problema fără măcar să informeze aparatul. Atunci când autoritatea personalului este consultativă, acesta trebuie adesea să petreacă timp convingând managerii de linie de valoarea serviciilor și propunerilor sale. Chiar dacă personalului i s-a cerut sfat și a fost acceptat, managerii de linie îl pot ignora, ceea ce poate duce, fără îndoială, la conflicte între managementul de linie și personalul administrativ și managerial.

Deoarece aparatul poate întâmpina dificultăți în comunicarea cu managementul de linie, compania extinde uneori puterile aparatului până la aprobarea obligatorie a oricăror decizii cu acesta. Când sunt necesare aprobări, conducerea de linie ar trebui să discute situațiile relevante cu sediul central înainte de a lua măsuri sau de a transmite propuneri conducerii superioare. Cu toate acestea, managerii de linie nu sunt obligați să urmeze efectiv recomandările personalului.

Managementul de vârf poate extinde sfera de autoritate a aparatului, dându-i dreptul de a trece peste deciziile managementului de linie. Scopul puterilor concurente este de a stabili un sistem de control pentru a echilibra puterea și a preveni gafele. Puterile concurente sunt cele mai utilizate în organizațiile guvernamentale.

Un aparat cu puteri funcționale poate fie să propună, fie să interzică unele acțiuni în domeniul său de competență. În esență, puterile liniare ale președintelui organizației se exercită prin aparat, dându-i dreptul de a acționa în anumite chestiuni. Astfel, autoritatea funcțională elimină distincția dintre responsabilitățile de linie și cele ale personalului pentru toate scopurile practice.

Puterile liniare în cadrul aparatului. În organizațiile mari, personalul administrativ poate fi format din mulți oameni. În astfel de situații, aparatul este un departament cu mai mult de un nivel de conducere. Astfel, aparatul de personal în sine are o organizare liniară și lanțul obișnuit de comandă în sine. Desigur, managerii din ierarhia aparatului au puteri liniare în raport cu subordonații lor, indiferent de natura puterilor aparatului în raport cu organizația în ansamblu.

Organizarea eficientă a repartizării puterilor

Managementul, pentru ca organizația să-și atingă obiectivele și să se dezvolte, nu poate distribui automat autoritatea. Acesta trebuie să realizeze această etapă a procesului de management la fel de eficient ca toate celelalte. Deoarece funcțiile de management sunt interdependente, delegarea ineficientă a sarcinilor și a autorității creează probleme pentru fiecare funcție ulterioară.

Delegarea autorității de linie și lanțul de comandă rezultat joacă un rol cheie în procesul de coordonare al unei organizații. În primul rând, autoritatea liniară „personalizează” și simplifică relația dintre subordonați și superiori. Destinatarul autorizării acceptă responsabilitatea personală pentru sarcini și este responsabil în fața delegatului pentru îndeplinirea satisfăcătoare a acestora. Dacă un subordonat întâmpină probleme, el știe exact la cine să apeleze pentru o soluție. Dacă superiorul imediat nu poate oferi o soluție, atunci problema este escaladată în lanțul de comandă într-o manieră ordonată.

Desigur, coordonarea nu este un rezultat necesar al definirii relațiilor liniare. Lungimea lanțului de comandă și responsabilitățile repartizate între diferitele poziții din cadrul acestuia trebuie să fie adecvate situației specifice.

Principiul unității de comandă și necesitatea limitării normei de control sunt concepte care se referă la coordonare și autoritatea de linie.

Potrivit lui Claude George, Jr., conceptul de lanț formal de comandă a fost aplicat de evrei încă din 1491 î.Hr. Liderii au înțeles deja că pentru ca echipele să fie eficiente, relația dintre subordonat și superior trebuie să fie clară și simplă. Anticii au văzut că cel mai bun mod de a asigura claritatea era ca un subordonat să răspundă unui singur superior și să primească ordine de la un singur superior. Potrivit profesorilor Koontz și O" Donnell: „Cu cât relația formală dintre individ și singurul lui este mai completă. superior, cu atât este mai mică posibilitatea de conflict și cu atât este mai mare simțul responsabilității personale pentru rezultate.” Această credință este numită în prezent principiul unității de comandă.

Într-o organizație care aderă la acest principiu, toate comunicările formale ar trebui canalizate prin lanțul de comandă. O persoană care are o problemă nu poate preda capul superiorului său imediat unui manager superior în această problemă. La fel, un manager de rang înalt nu poate emite un ordin unui angajat de nivel inferior fără a trece prin managerii de la niveluri intermediare. Atunci când lanțul de comandă este lung, aderarea la principiul unității de comandă poate încetini semnificativ schimbul de informații și luarea deciziilor în unele cazuri. Cu toate acestea, de-a lungul secolelor, în nenumărate organizații, principiul unității de comandă și-a dovedit valoarea ca mecanism de coordonare.

Limitarea controlabilității. Standard de control - numărul de angajați care sunt direct subordonați unui anumit manager se stabilește prin delegarea autorității liniare. Din punct de vedere tehnic, un manager superior dintr-o organizație, în loc să creeze un lanț de comandă, ar putea decide ca fiecare angajat să-i raporteze direct. Desigur, deoarece managementul de vârf este responsabil în ultimă instanță pentru îndeplinirea cu succes a tuturor sarcinilor, indiferent de câți subalterni sunt, există un stimulent puternic pentru ca aceștia să mențină un control cât mai mare posibil. Cu toate acestea, în practică, incapacitatea de a menține controlabilitatea la un nivel suficient de scăzut face coordonarea aproape imposibilă.

Nenumărați manageri au învățat pe calea grea că prea mult control poate cauza probleme complexe. Unul dintre primii care au aflat acest lucru a fost Moise.

Este clar că dacă standardele de controlabilitate nu sunt menținute la un nivel suficient de scăzut, managementul va fi incapabil nu numai să-și îndeplinească responsabilitățile de coordonare, ci și să controleze activitățile, să îmbunătățească abilitățile și motivația subordonaților.

Așteptările și obligațiile create prin delegare pot fi o forță puternică în promovarea armoniei și unității scopului. Cu toate acestea, dacă managementul nu depune un efort concertat pentru a lua în considerare trăsăturile de personalitate și nevoile beneficiarilor de autoritate, pot apărea probleme majore atât pentru lider, cât și pentru beneficiarul autorității.

Delegarea necesită o comunicare eficientă. Managerii au responsabilități care trebuie îndeplinite de subordonați. Pentru a le îndeplini corect, subordonații trebuie să înțeleagă exact ce vrea liderul.

managementul autorităţii de delegare

Delegarea este legată și de motivație, influență și leadership. Un lider trebuie să-și forțeze subalternii să-și îndeplinească sarcinile în mod eficient. Ca în toate procesele de schimb de informații și influență, ambele părți sunt esențiale pentru succes. Având în vedere acest lucru, William Newman a enumerat o serie de motive pentru care managerii pot fi reticenți în a delega, iar subordonații pot evita responsabilități suplimentare, creând bariere în calea delegării eficiente.

Newman oferă cinci motive pentru care managerii sunt reticenți în a delega:

• 1. Eșecul „Pot să o fac mai bine”. Beneficiile generale pot fi mai mari dacă managerul își concentrează eforturile pe planificare și control și permite în mod conștient subordonatului să îndeplinească sarcini mai puțin importante cu ceva mai puțină calitate. Dacă managerul nu permite subordonaților să îndeplinească noi sarcini cu puteri suplimentare, atunci aceștia nu își vor îmbunătăți calificările.
• 2. Lipsa capacităţii de a conduce. Incapabili să aibă o viziune pe termen lung asupra unei serii de locuri de muncă, ei nu pot înțelege pe deplin semnificația repartizării muncii între subordonați.
• 3. Lipsa de încredere în subordonați. Dacă managerii se comportă ca și cum nu ar avea încredere în subordonați, atunci subordonații vor funcționa în mod corespunzător. Ei își vor pierde inițiativa și vor simți nevoia să întrebe frecvent dacă fac treaba corect.
• 4. Frica de risc. Deoarece managerii sunt responsabili pentru munca unui subordonat, aceștia pot fi îngrijorați că delegarea unei sarcini poate crea probleme la care vor trebui să răspundă.
• 5. Lipsa monitorizării aleatorii pentru a avertiza conducerea asupra posibilelor pericole. În paralel cu delegarea de autoritate suplimentară, conducerea trebuie să stabilească mecanisme de control eficiente pentru a obține informații despre performanța subordonaților. Feedback-ul pentru a obține informații din aceste mecanisme de control ajută la ghidarea subordonatului pentru atingerea obiectivelor. De asemenea, oferă managerului asigurarea că problema va fi identificată înainte de a deveni un dezastru. Dacă mecanismele de control sunt ineficiente, conducerea va avea motive întemeiate să fie îngrijorată cu privire la delegarea de autoritate suplimentară subordonaților.

Potrivit lui Newman, există șase motive principale pentru care subordonații evită responsabilitatea și blochează procesul de delegare:

• 1. Un subordonat consideră că este mai convenabil să întrebe șeful ce să facă decât să rezolve singur problema.
• 2. Subordonatului îi este frică de critici pentru greșelile făcute. Deoarece responsabilitatea mai mare crește posibilitatea de a greși, subordonatul o evită.
• 3. Subordonatului îi lipsesc informațiile și resursele necesare pentru a îndeplini cu succes sarcina.
• 4. Subordonatul are deja mai multă muncă decât poate, sau crede că acesta este de fapt cazul.
• 5. Subordonatului îi lipsește încrederea în sine.
• 6. Subordonatului nu i se oferă stimulente pozitive pentru responsabilitate suplimentară.

Depășirea obstacolelor

Faptul că delegarea eșuează adesea, chiar și atunci când importanța sa este acceptată pe scară largă, este un indiciu clar al cât de dificilă este depășirea obstacolelor existente. Frica pentru pozitia cuiva, teama de risc, lipsa increderii in sine, incapacitatea de a avea incredere in altul pentru a indeplini o sarcina de care cineva este responsabil sunt exemplele principale.

Un subordonat poate face relativ puțin pentru a elimina barierele psihologice ale supervizorului în calea delegării. Chiar și munca constantă grozavă poate fi ignorată de un șef prea anxios.Un lider care nu poate învăța să delege efectiv pune o limită propriei cariere!. Cu toate acestea, managerii pot face multe pentru a-și îmbunătăți performanța și pentru a elimina motivele pentru care refuză responsabilitatea suplimentară.

Managerii pot crea controalele necesare pentru a se proteja de delegarea mai multor autorități subordonaților. De asemenea, își pot identifica provocările și își pot îmbunătăți abilitățile de conducere și influență. În plus, o mare parte din insecuritatea subordonaților poate fi eliminată oferindu-le mai multă încredere. Nu ar trebui să-ți critici subalternul cu voce tare pentru a sublinia deficiențele muncii tale.

Poate că cele mai importante modalități de a asigura o delegare eficientă sunt comunicarea clară, consecvența și stimulentele pozitive. Atunci când un subordonat nu își îndeplinește sarcinile așa cum este cerut de conducere, motivul se poate datora comunicării incorecte a informațiilor. În grabă, managerii pot contura rapid ceea ce își doresc. Un subordonat poate ezita să pună întrebări de teamă să nu pară prost. Sau și subordonatul se grăbește să se apuce de treabă. Ca rezultat, ambele părți pot crede că înțeleg care a fost sarcina și care ar trebui să fie rezultatul. Mai târziu, treaba se dovedește a fi făcută greșit și ambele părți sunt dezamăgite. Comunicarea clară cu subordonații responsabilitățile, sarcinile și limitele de autoritate este esențială pentru o delegare eficientă.

Pentru ca delegarea să fie eficientă, trebuie să existe o corespondență între autoritate și responsabilitate; adică conducerea trebuie să delege angajatului suficientă autoritate pentru a îndeplini toate sarcinile pentru care acesta și-a acceptat responsabilitatea (principiul corespondenței). În consecință, angajatul poate accepta responsabilitatea numai pentru acele sarcini care intră în sfera de competență care i-a fost delegată.

Din păcate, în practică, principiul corespondenței este adesea încălcat. Dacă vă aflați într-o situație în care vi se atribuie responsabilitatea pentru sarcini care nu pot fi îndeplinite în mod satisfăcător din cauza lipsei de autoritate suficientă, ar trebui să vă notificați supervizorul cât mai repede posibil și să solicitați o întâlnire pentru a rezolva problema.

Mai multă responsabilitate înseamnă mai multă muncă și mai mult risc pentru persoana care o acceptă. Mulți nu consideră atractive aceste responsabilități suplimentare. Omul obișnuit se așteaptă, destul de rezonabil, la un fel de recompensă. Dar, din păcate, în multe organizații, dorința exprimată de a extinde responsabilitatea subordonaților nu este întărită de un sistem de stimulare care să le ofere recompense pentru asumarea acestei sarcini. Cercetările recente au găsit dovezi că angajații sunt mai puțin motivați să lucreze dacă cred că oferă mai mult organizației decât primesc de la ea. În consecință, lipsa stimulentelor pozitive de a accepta responsabilitatea suplimentară poate bloca încercările rezonabile de a distribui autoritatea.

Aceste recompense pot veni sub aproape orice formă. Salariu suplimentar, promovare, titlu neobișnuit, recunoștință, statut special și condiții de muncă mai confortabile - toate acestea și-au dovedit eficiența. Necesitatea de a folosi recompense este justificată de faptul că subordonatul vede o legătură clară între asumarea unei responsabilități suplimentare și satisfacerea nevoilor personale. De asemenea, este important ca managementul superior să creeze un sistem de stimulente pentru managerii înșiși pentru a delega cu succes autoritate suplimentară în conformitate cu obiectivele organizației.

Procesul organizatoric se desfășoară în două direcții:

• crearea de unitati care sa corespunda obiectivelor managementului;
• stabilirea de relații și puteri care conectează cele mai înalte niveluri de conducere cu nivelurile inferioare de lucrători.

Sarcinile de conducere sunt repartizate între elementele structurii (lucrători de conducere) și sunt coordonate în procesul de execuție prin relații de autoritate. Mai mult, fiecare nivel de conducere este înzestrat cu un set propriu de puteri, iar puterile în sine sunt reglementate în procesul de relații între niveluri prin delegare.

Autoritatea în management se referă la dreptul limitat de a utiliza resursele unei organizații și de a direcționa eforturile angajaților săi pentru a îndeplini sarcini de management. De remarcat faptul că competențele sunt în concordanță cu fișele posturilor în curs de îndeplinire.

Autoritatea organizațională are limitări atât interne, cât și externe. Limitele de autoritate în cadrul organizației sunt determinate de reglementări, reguli, reglementări privind diviziile structurale, fișele posturilor etc., precum și cultura corporativă. Restricțiile externe sunt prescrise în diferite acte legislative și sunt determinate de tradiții, obiceiuri și stereotipuri socio-culturale ale societății.

Delegarea este una dintre cele mai dificile probleme de management, legată în primul rând de mărimea întreprinderii; Acesta este un mijloc prin care managerul distribuie între angajații organizației o varietate de sarcini (muncă), a căror implementare este necesară pentru atingerea obiectivelor stabilite. Astfel, procedura de delegare este înțeleasă ca atribuirea unui nivel superior de conducere pentru a îndeplini anumite sarcini de către elemente ale structurii organizatorice de un nivel inferior.

Avantajele procedurii de delegare includ:

• eliberarea managerului pentru cea mai importantă lucrare;
• extinderea sarcinilor îndeplinite de organizație;
• dezvoltarea inițiativei, a abilităților și a competenței profesionale în rândul subordonaților;
• extinderea nivelurilor decizionale.

Delegarea de competențe este transferul de competențe către o persoană care își asumă responsabilitatea pentru rezolvarea anumitor sarcini și presupune formarea statutului acesteia din urmă de factor de decizie (DDM).

Vorbind despre optimitatea procesului de delegare, trebuie remarcat faptul că este necesară delegarea întregului complex de management funcțional, i.e. este necesară delegarea sarcinilor de conducere, asigurarea acestora cu competențele corespunzătoare, responsabilitatea deplină pentru rezolvarea sarcinilor atribuite și a consecințelor acestora, precum și resursele necesare pentru rezolvarea problemelor. Incompletitudinea complexului de management transferat la nivelurile inferioare duce la formarea unor procese de management imperfecte. Astfel, imposibilitatea implementării chiar și a celor mai eficiente soluții este cauzată de incompletitudinea resurselor alocate. Neclaritatea în delegarea sarcinilor duce la faptul că unele sarcini de management nu sunt rezolvate până când nu devin situații problematice care necesită rezolvarea de urgență în orice condiții. Pentru a asigura rezultate bune ale delegării, este necesar să se precizeze clar sarcinile atribuite, altfel sarcina poate să nu fie finalizată sau să nu fie finalizată la timp și să nu fie la nivelul cerut.

Un alt factor necesar în procedura de delegare este necesitatea de a oferi nivelului inferior de conducere competențe adecvate pentru a îndeplini sarcinile de conducere atribuite.

Delegarea puterilor și sarcinilor dă naștere problemei repartizării responsabilităților în organizație. Prin responsabilitatea conducerii înțelegem obligația elementului activ al structurii de conducere (angajat) de a îndeplini sarcinile inerente funcției deținute și de a fi responsabil pentru rezultatele activităților lor.

În acest caz, este necesar să se facă distincția între responsabilitățile managerului și ale interpretului:

• responsabilitatea executantului îl obligă să îndeplinească sarcinile care i-au fost date și să fie responsabil pentru rezultatele muncii sale;
• responsabilitatea managerială este obligația de a fi responsabil pentru rezolvarea problemelor de management în conformitate cu obiectivele globale ale organizației și eficacitatea muncii manageriale.

Responsabilitatea, spre deosebire de autoritate, nu este delegată, dar, cu toate acestea, responsabilitatea pentru activitățile subordonaților, conformitatea sarcinilor fiind rezolvate cu funcțiile țintă ale organizației și eficacitatea conducerii companiei în ansamblu este atribuită managerului de la cel mai înalt nivel al ierarhiei manageriale.

În plus, trebuie avut în vedere faptul că managerul căruia i se încredințează responsabilitatea și autoritatea de a lua decizii trebuie să dețină informațiile necesare în limitele autorității și responsabilității și să dispună de resursele necesare pentru implementarea sarcinilor de management.

Procesul de delegare a autorității implică rezolvarea unui număr de probleme interdependente:

• de fiecare dată când există o repartizare a puterilor și responsabilităților, în acest proces sunt implicați factori de comunicare și comunicări informale, care afectează echilibrul puterilor și responsabilităților și poate duce la conflicte în organizație;
• odată cu repartizarea puterilor și responsabilităților, mișcarea către scop se poate schimba. Persoana (elementul activ) căruia i se încredințează sarcina poate avea o idee diferită despre efectuarea acestei lucrări, prin urmare, controlul asupra implementării lucrării este necesar din punct de vedere al scopurilor și mijloacelor, limitărilor și priorităților. ;
• prezența elementelor active în structura de management poate nu numai să reducă eficiența managementului, ci și să modifice funcția țintă a organizației.

Problema complexității găsirii unui echilibru între sarcinile manageriale, puterile, responsabilitățile, informațiile și resursele materiale este rezolvată în fiecare organizație, ținând cont de obiectivele, structura și situația specifică a acesteia.

O atenție deosebită ar trebui acordată conceptului de „putere”, care este foarte des folosit ca sinonim pentru cuvântul „autoritate”, dar există o diferență între ele.

Autoritate- Acesta este un drept delegat, limitat, inerent de a utiliza resursele organizației sau acele procese pe care un angajat care ocupă o anumită poziție în organizație are dreptul să le implementeze.

putere - este o oportunitate reală de a folosi resursele organizației și de a lua măsuri sau ceva ce poate face o persoană.

Astfel, cineva poate avea autoritate și nu are putere, și invers, având autoritate, dar să nu aibă autoritatea necesară.

Prin urmare, procesul de delegare presupune:

• transformarea problemelor în sarcini țintă și distribuirea soluțiilor acestora între angajați;
• transferul de autoritate către cei mai competenți angajați ale căror cunoștințe și experiență sunt necesare pentru îndeplinirea sarcinilor atribuite;
• explicarea angajaților responsabilităților care decurg din fișele postului și sarcinile atribuite;
• monitorizarea sistematică a activităților angajaților.

Studierea esenței procesului de delegare presupune, în primul rând

în total, analiza funcțiilor sale țintă vizează:

• eliberează managerii superiori de sarcinile de management de rutină și neobișnuite, îi eliberează de cifra de afaceri și creează cele mai bune condiții pentru rezolvarea problemelor de management strategic și pe termen lung;
• îmbunătățirea proceselor de informare și comunicare atât în ​​cadrul unui nivel separat al ierarhiei de conducere, cât și între niveluri ale structurii, ceea ce face posibilă creșterea eficienței activităților de la niveluri inferioare;
• să activeze componenta la nivelul întregului sistem a funcției țintă a organizației între elementele active ale structurii organizaționale, să consolideze gradul de implicare a acestora în procesul de management și interesul pentru rezultatele generale ale activităților organizației. În același timp, este necesar un astfel de volum și amploare a competențelor delegate care să creeze o motivație pozitivă pentru angajați, contribuind la creșterea lor profesională și să asigure satisfacția față de conținutul propriei activități.

Cu toate acestea, pe lângă soluționarea directă a funcțiilor de management, problemele pur organizaționale pot fi atribuite și sarcinilor rezolvate la niveluri superioare. De exemplu, distribuția timpului între managerii superiori de producție, dar pentru anumite tipuri de lucrări extinse, este ilustrată în Tabel. 4.1, care arată componența operațională a lucrărilor de management organizațional pentru o întreprindere industrială (în medie).

Tabelul 4.1

Domeniul operațional al activității

O generalizare a operațiunilor pe etape de generare a noilor cunoștințe (luare a deciziilor, analiză, pregătire pentru acestea) arată proporția acțiunilor operaționale ale managerului în sfera totală a funcțiilor sale. Datele despre tipurile de operațiuni sunt prezentate în tabel. 4.2, iar ponderea operațiunilor din punct de vedere al funcțiilor îndeplinite este în tabel. 4.3.

Tabelul 4.2

Compoziția operațională a muncii, procentul timpului de lucru

Tabelul 4.3

Ponderea operațiunilor pe funcțiile de conducere,%

Date din tabel 4.3 arată că cel mai mare volum de operațiuni revine în prezent pe funcții contabile și analitice în detrimentul altora. Totodată, în procesul dezvoltării economice, încep să joace un rol din ce în ce mai important funcţiile de management care caracterizează: marketingul, activităţile de comerţ exterior, activităţile de investiţii, inovarea, prognoza de dezvoltare strategică etc. Cu toate acestea, accentul principal în intensitatea muncii în îndeplinirea funcțiilor este încă pe activitățile tradiționale (Tabelul 4.4).

Tabelul 4.4

Intensitatea muncii în îndeplinirea funcțiilor pe domenii de activitate

Tabelul 4.4 arată că sarcina principală a funcțiilor îndeplinite pentru producție, distribuție și vânzări revine producției și activităților tehnice, economice și logistice. În același timp, analiza datelor arată că între 50 și 80% din timpul echipei de management este alocat unor funcții neobișnuite pentru ei.

Cantitatea optimă de autoritate, potențial necesară și suficientă pentru rezolvarea problemelor de management, care ar trebui delegată unităților organizatorice ale structurii, este determinată de o serie de factori, printre care:

• gradul de fezabilitate a competențelor delegate unor elemente specifice ale structurii organizatorice (de către angajații conducerii);
• conformitatea atributiilor delegate salariatului cu natura sarcinilor pe care le accepta;
• conformitatea sarcinilor de rezolvat cu nivelul de ierarhie din structura conducerii;
• calitatea suportului informativ necesar a priori pentru rezolvarea eficientă a sarcinilor delegate |5, 6|;
• tehnologia de rezolvare a problemelor delegate şi adecvarea metodelor de rezolvare alese la structura problemei care se rezolvă.

Amploarea competențelor delegate, concentrate la diferite niveluri de conducere, este determinată de o serie de factori:

• complexitatea, importanța și varietatea problemelor în curs de rezolvare;
• trăsăturile individuale ale managerilor și executanților funcțiilor de management;
• structura comunicarii si climatul moral si psihologic in organizatie;
• cantitatea de resurse de care dispune decidentul.

Asemenea caracteristici ale puterilor precum complexitatea, importanța și varietatea problemelor care se rezolvă determină semnificația competențelor delegate: cu cât numărul este mai mare, cu atât puterile nivelului corespunzător ar trebui să fie mai semnificative.

De exemplu, în structurile liniare simple cu un sistem de comunicare dezvoltat (când este ușor să contactați un manager superior și să primiți instrucțiunile necesare de la acesta), nu este necesară o mare autoritate la nivelurile inferioare. Cu toate acestea, această concentrare a puterilor nu este optimă.

Destul de des, volumul puterilor delegate este predeterminat de caracteristicile personale ale managerilor și interpreților, structura și competențele lor de comunicare, i.e. trăsăturile individuale de caracter, precum și nivelul de calificare, experiență, educație. Cu cât este mai mare, cu atât pot fi acordate mai multe puteri.

În cele din urmă, autoritatea depinde de climatul moral și psihologic din organizație. Dacă este favorabil, executorilor li se pot acorda puteri semnificative de care nu vor abuza unul în raport cu celălalt.

În termeni cantitativi, nivelul de autoritate se caracterizează prin cantitatea de resurse de care un anumit decident poate dispune în mod independent, precum și prin numărul de persoane direct sau indirect obligate să ducă decizii. Cu cât un manager are mai multe puteri, cu atât numărul acestora este mai mare și gradul de concentrare a resurselor este mai mare.

În cadrul procesului de delegare a autorității, se realizează monitorizarea periodică a disciplinei performanței:

• verificarea rezultatelor finale ale muncii angajatilor;
• controlul celor mai importante rezultate intermediare, atunci când rezultatul final este îndepărtat, dar în același timp este necesar să aveți încredere în mișcarea corectă înainte;
• raport periodic privind rezolvarea sarcinilor delegate.

Procesul de implementare a delegării de autoritate are loc de obicei în următoarele etape:

• atribuirea unor sarcini specifice individuale angajaților;
• furnizarea de autoritate și resurse adecvate subordonaților;
• formularea obligaţiilor şi instrucţiunilor pentru implementarea sarcinilor delegate.

Principiile de bază ale delegării raționale în management includ:

• unitatea de comandă (angajatul primește sarcini și este responsabil de implementarea acestora către supervizorul imediat);
• conformitate (compunerea sarcinilor delegate trebuie să corespundă naturii competențelor delegate);
• coordonare (compoziția și structura competențelor delegate trebuie revizuite și ajustate în conformitate cu scopurile și obiectivele în schimbare ale personalului de conducere);
• suficiență (scara responsabilității transferate la nivelurile inferioare ale structurii de conducere nu trebuie să depășească puterile și capacitățile individuale ale angajaților de la nivelurile inferioare);
• motivație (extinderea responsabilității ar trebui să fie motivată de recompense materiale sporite, influență sau leadership).

Să aruncăm o privire mai atentă la principiile de bază.

Principiul unității de comandă presupune dezvoltarea deciziilor manageriale în lanțul de comandă la niveluri ierarhice: un manager de nivel inferior nu poate rezolva problemele de producție cu managementul de vârf, ocolindu-le pe cele intermediare și invers.

Prin delegarea de autoritate, o asemenea caracteristică a sistemului organizațional se stabilește ca standard de control, care caracterizează numărul de angajați direct subordonați managerului. În funcție de caracteristicile industriei, acest parametru este determinat de 7-10 persoane. Un alt parametru este strâns legat de această caracteristică - nivelul de coordonare.

Încercând să asigure controlul maxim, unii manageri încearcă să crească norma de controlabilitate, uitând că cu cât norma de controlabilitate este mai mare, cu atât nivelul de coordonare a acțiunilor la luarea deciziilor este mai scăzut.

Principiul conformității presupune formarea unui mecanism de delegare a competențelor care să asigure posibilitatea și fezabilitatea implementării deciziilor.