Διάγραμμα αποτελεσματικής διαδικασίας προϋπολογισμού. Αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας του προϋπολογισμού εσόδων και δαπανών σε μια επιχείρηση Μέθοδοι για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας του συστήματος προϋπολογισμού

Δρ. οικον. επιστημών, καθηγητής,
Αντιπρύτανη Οικονομικής Ανάπτυξης
Τομσκ Πολυτεχνείο (TPU).

Zhdanova A.B.,
Μεταπτυχιακός φοιτητής, Τμήμα Διοίκησης, TPU

1. Γενικές έννοιες του συστήματος προϋπολογισμού σε ένα πανεπιστήμιο

Συνήθως, η έννοια του «προϋπολογισμού» συνδέεται με ορισμούς όπως οι κρατικοί, ομοσπονδιακοί και τοπικοί προϋπολογισμοί. Σε σχέση με ένα πανεπιστήμιο, ο όρος «προϋπολογισμός» χρησιμοποιείται με μια ελαφρώς διαφορετική έννοια.

Ο προϋπολογισμός ενός πανεπιστημίου είναι μια οικονομική, ποσοτική έκφραση ενός σχεδίου για την οικονομικά βιώσιμη ανάπτυξή του για την επίτευξη των στόχων του.

Η πιο σημαντική λειτουργία της πανεπιστημιακής διοίκησης είναι ο σχεδιασμός. Το σχέδιο θα πρέπει να θεωρείται ως μια ποσοτική έκφραση των αναπτυξιακών στόχων του εκπαιδευτικού ιδρύματος και η ανάπτυξη τρόπων επίτευξής τους. Από αυτή την άποψη, ο σχεδιασμός ως διαδικασία γίνεται μέσο επίτευξης στόχων. Σε ένα ανταγωνιστικό περιβάλλον, η είσοδος στην αγορά με μια προσφορά της δικής σας σειράς εκπαιδευτικών υπηρεσιών χωρίς ένα προμελετημένο, οικονομικά ορθό σχέδιο για την ανάπτυξή τους είναι πολύ προβληματική.

Το βασικό οικονομικό σχέδιο του πανεπιστημίου είναι ο ενοποιημένος προϋπολογισμός.

Ο ενοποιημένος προϋπολογισμός είναι ένα ενοποιημένο ισοσκελισμένο οικονομικό σχέδιο εσόδων και εξόδων ενός εκπαιδευτικού ιδρύματος για το έτος.

Το σύστημα προϋπολογισμού προγραμματισμού και το σύστημα διαχείρισης προϋπολογισμού που βασίζεται σε αυτό ονομάζονται προϋπολογισμός.

Βασικές απαιτήσεις για τον προϋπολογισμό του πανεπιστημίου

Προκειμένου το σχέδιο να εκπληρώσει τις λειτουργίες του και να διασφαλίσει την οικονομική βιωσιμότητα του πανεπιστημίου, πρέπει να πληροί ορισμένες απαιτήσεις:

1. Ευθυγράμμιση με Σκοπούςπανεπιστημιακή ανάπτυξη.
2. Ευκαμψία,τη δυνατότητα εφαρμογής ενός μηχανισμού προσαρμογής με βάση τα αποτελέσματα της ανάλυσης σχεδίου-γεγονότος. Οι προϋπολογισμοί που σχηματίζονται θα πρέπει να είναι όσο το δυνατόν πιο κοντά στην πραγματικότητα, αλλά παρόλα αυτά, πρέπει να είστε προετοιμασμένοι για το γεγονός ότι ορισμένοι δείκτες θα πρέπει να αναθεωρηθούν.
3. Ακρίβεια,σαφήνεια, συνοπτικότητα των διατυπώσεων σχεδίων, η οποία επιτυγχάνεται με τη διαδικασία και τους κανόνες για τη διαμόρφωση του προϋπολογισμού: για ποια περίοδο καταρτίζουμε τον προϋπολογισμό, το χρονοδιάγραμμα και τη διαδικασία για την ανάπτυξή του, το σύστημα ελέγχου κ.λπ. Όλες αυτές οι πληροφορίες πρέπει να είναι τόσο λεπτομερείς όσο δυνατό και μελετημένο μέχρι την παραμικρή λεπτομέρεια. Ο προϋπολογισμός πρέπει να περιέχει μόνο πραγματικά απαραίτητες πληροφορίες που μπορούν να είναι χρήσιμες στους χρήστες. Πάρα πολλές πληροφορίες θα σας εμποδίσουν.
4. Περίπλοκοκαι την πληρότητα του σχεδίου. Όλοι οι προϋπολογισμοί πρέπει να χτίζονται με αυστηρή σειρά. Με άλλα λόγια, κάθε προϋπολογισμός πρέπει να βασίζεται στις πληροφορίες που περιέχονται σε προηγούμενους προϋπολογισμούς και δεν μπορεί να «διαζευχθεί» από αυτούς.
5. Συμμετοχή ερμηνευτώνστην ανάπτυξη του σχεδίου, διαφοροποίηση ως προς τα δικαιώματα, τα καθήκοντα και τις ευθύνες των διευθυντών σε όλα τα επίπεδα.
6. Χαλιναγώγηση, τη δυνατότητα διεξαγωγής όλων των τύπων ελέγχων: προκαταρκτικών (εισαγωγής), μεταγενέστερων και τελικών. Η εκτέλεση του προϋπολογισμού πρέπει να παρακολουθείται τακτικά: οι προγραμματισμένοι δείκτες πρέπει να συγκρίνονται με τους πραγματικούς. Με βάση τα αποτελέσματα αυτού του ελέγχου, οι προϋπολογισμοί προσαρμόζονται όποτε είναι δυνατόν.
7. Κίνητρο (τιμωρία) εργαζομένων που πραγματοποιούν το σχέδιο.

Στόχοι διαχείρισης προϋπολογισμού πανεπιστημίου

Ο προϋπολογισμός έχει τους ακόλουθους στόχους.

1. Ανάπτυξη εννοιώνβιώσιμη ανάπτυξη του πανεπιστημίου.
2. Σχεδίασηχρηματοοικονομικές και οικονομικές δραστηριότητες του πανεπιστημίου για ορισμένο χρονικό διάστημα.
3. Βελτιστοποίησηκατανομή πόρων.
4. Συντονισμόςδραστηριότητες διαφόρων διαρθρωτικών τμημάτων και κέντρων οικονομικής ευθύνης.
5. Επικοινωνία– φέροντας δείκτες προϋπολογισμού στην προσοχή των διευθυντών σε διαφορετικά επίπεδα.
6. Κίνητροτοπικούς ηγέτες για την επίτευξη των αναπτυξιακών στόχων του πανεπιστημίου.
7. Έλεγχος και αξιολόγησητο έργο των τοπικών διαχειριστών συγκρίνοντας τα πραγματικά δεδομένα με τα πρότυπα προϋπολογισμού.
8. Εντοπισμός αναγκώνσε χρηματοοικονομικούς πόρους, βελτιστοποίηση εισερχόμενων ταμειακών ροών.
9. Αποδοτικότηταχρήση πόρων.

Αρχές προϋπολογισμού σε ένα πανεπιστήμιο

Για να λειτουργήσει ένας προϋπολογισμός, ολόκληρη η διαδικασία προγραμματισμού του προϋπολογισμού πρέπει να τηρεί ορισμένες αρχές. Το σύστημα προγραμματισμού προϋπολογισμού στο πανεπιστήμιο βασίζεται στις ακόλουθες αρχές.

1. Η αρχή της υποχρεωτικής παρουσίασης του προϋπολογισμού με τη μορφή πράξης που εγκρίνεται από το Ακαδημαϊκό Συμβούλιο του πανεπιστημίου,σημαίνει απαίτηση για υποχρεωτική εκτέλεση του προϋπολογισμού.
2. Η αρχή της στοχευμένης χρήσης των κονδυλίων του προϋπολογισμού.
3. Η αρχή της πληρότητας του προϋπολογισμούσημαίνει ότι όλα τα έσοδα και τα έξοδα πρέπει να παρουσιάζονται πλήρως στον προϋπολογισμό. Οι διαρθρωτικές μονάδες δεν θα πρέπει να έχουν άλλες δαπάνες εκτός από αυτές που προβλέπονται στον προϋπολογισμό.
4. Η αρχή της ενότητας του προϋπολογισμούβρίσκει την έκφρασή του στη χρήση μιας ταξινόμησης εσόδων και εξόδων και την ομοιομορφία της τεκμηρίωσης του προϋπολογισμού, η οποία καθιστά δυνατή την κατάρτιση ενός ενοποιημένου προϋπολογισμού.
5. Μόνο υπό τις προϋποθέσεις των αρχών της πληρότητας και της ενότητας του προϋπολογισμού είναι δυνατή η εφαρμογή την αρχή της προτεραιότητας των δημόσιων δαπανών,η οποία βασίζεται στο γεγονός ότι η εκτέλεση των λειτουργιών από ένα πανεπιστήμιο δεν εξαρτάται άμεσα από το ύψος του εισοδήματος που εισπράττει. Κατά τον καθορισμό του ύψους των δημοσίων δαπανών και της κατεύθυνσής τους, είναι απαραίτητο να επιλέγονται κατευθύνσεις προτεραιότητας για την ανάπτυξη του πανεπιστημίου και την κατανομή των δημοσιονομικών και εξωδημοσιονομικών πόρων.
6. Η αρχή της αξιοπιστίας και της προβολής του προϋπολογισμούχρησιμοποιείται για την αποτελεσματικότερη συζήτηση των δημοσιονομικών έργων των διαρθρωτικών τμημάτων του πανεπιστημίου και τη διασφάλιση της διαφάνειας της δημοσιονομικής πολιτικής του. Η αρχή της διαφάνειας προϋποθέτει υποχρεωτική προκαταρκτική συζήτηση του σχεδίου προϋπολογισμού σε διαρθρωτικά τμήματα και στη συνέχεια συζήτηση του προϋπολογισμού με τους επικεφαλής των διαρθρωτικών τμημάτων στο οικονομικό τμήμα και τη διοίκηση. Επιπλέον, η αρχή αυτή συνεπάγεται τη δημοσίευση του εγκεκριμένου προϋπολογισμού μετά την έγκρισή του από το συμβούλιο και την παροχή πληροφοριών για την πορεία της υλοποίησής του ανά μήνα και τρίμηνο.
7. Η αρχή της έγκρισης του ετήσιου προϋπολογισμούείναι ένα σημαντικό χαρακτηριστικό της λειτουργίας του συστήματος προϋπολογισμού σε ένα πανεπιστήμιο. Στη χώρα μας είναι γενικός κανόνας ο καθορισμός προϋπολογισμού για ένα οικονομικό έτος.
8. Η αρχή της δημοσιονομικής ισορροπίαςσημαίνει την ανάγκη εξισορρόπησης των εσόδων και των δαπανών του προϋπολογισμού. Για παράδειγμα, η απαίτηση εξισορρόπησης του κρατικού προϋπολογισμού εκφράστηκε με τη θέσπιση μέγιστου δημοσιονομικού ελλείμματος. Αυτό είναι απαράδεκτο σε ένα πανεπιστήμιο, γιατί σε αυτή την περίπτωση πρέπει να προγραμματιστούν πρόσθετα έσοδα από το ίδιο το πανεπιστήμιο για την κάλυψη του ελλείμματος (άλλες πηγές: δάνεια, έκδοση τίτλων κ.λπ., απαγορεύονται από το νόμο για το πανεπιστήμιο).
9. Η αρχή του διαχωρισμού εσόδων και εξόδων μεταξύ των διαρθρωτικών τμημάτων του πανεπιστημίουσημαίνει την εξασφάλιση των αντίστοιχων τύπων εσόδων (ολικά ή εν μέρει) και την εξουσία διενέργειας δαπανών εντός των εγκεκριμένων προϋπολογισμών του κατάλληλου επιπέδου.
10. Η αρχή της δημοσιονομικής ανεξαρτησίαςυπό την προϋπόθεση:
    • το δικαίωμα να σχηματίζει και να εγκρίνει ανεξάρτητα τον προϋπολογισμό του από κάθε ένα από τα διαρθρωτικά τμήματα του πανεπιστημίου·
    • το δικαίωμα καθορισμού των κατευθύνσεων χρήσης και δαπανών των δημοσιονομικών και εξωδημοσιονομικών κονδυλίων·
    • την ύπαρξη δικών της πηγών εσόδων του προϋπολογισμού σε κάθε διαρθρωτική μονάδα.

Ταυτόχρονα, πρέπει να καθοριστεί κανονιστικά ότι είναι αδύνατη η απόσυρση εσόδων που εισπράττονται επιπλέον κατά την εκτέλεση αποφάσεων για τον προϋπολογισμό, το ποσό της υπέρβασης των εσόδων έναντι των δαπανών του προϋπολογισμού και το ποσό της εξοικονόμησης των δαπανών του προϋπολογισμού. Επίσης, το πανεπιστήμιο θα πρέπει να διαπιστώσει το απαράδεκτο αποζημίωσης από τους προϋπολογισμούς άλλων διαρθρωτικών τμημάτων για απώλειες εσόδων και πρόσθετων εξόδων που προέκυψαν κατά την εκτέλεση του ετήσιου προϋπολογισμού, με εξαίρεση τις περιπτώσεις που σχετίζονται με αλλαγές προϋπολογισμού που έγιναν προς έγκριση από το Ακαδημαϊκό Συμβούλιο. .

Πρέπει να σημειωθεί ότι στην πράξη αυτοί οι όροι παραβιάζονται και η αρχή της δημοσιονομικής ανεξαρτησίας επί του παρόντος δεν λαμβάνει πραγματική επιβεβαίωση.

11. Η αρχή της πληρότητας της αντανάκλασης των εσόδων και εξόδων του προϋπολογισμούσημαίνει ότι όλα τα έσοδα και τα έξοδα των προϋπολογισμών όλων των διαρθρωτικών τμημάτων του πανεπιστημίου υπόκεινται σε προβληματισμό στους προϋπολογισμούς χωρίς αποτυχία και στο ακέραιο. Στην περίπτωση αυτή, όλα τα έξοδα υπόκεινται σε χρηματοδότηση από κεφάλαια που συσσωρεύονται στον ενοποιημένο προϋπολογισμό.

12. Η αρχή της αποτελεσματικότητας και της οικονομίας στη χρήση του προϋπολογισμούπροϋποθέτει ότι κατά την κατάρτιση και εκτέλεση των προϋπολογισμών των διαρθρωτικών μονάδων, η επίτευξη συγκεκριμένων αποτελεσμάτων πρέπει να επιτυγχάνεται με τη χρήση του μικρότερου ποσού κεφαλαίων ή η επίτευξη του βέλτιστου αποτελέσματος πρέπει να γίνεται με το ποσό των κονδυλίων που καθορίζεται από τον προϋπολογισμό.

13. Αρχή κάλυψης συνολικού κόστουςσημαίνει ότι όλες οι δαπάνες του προϋπολογισμού πρέπει να καλύπτονται από το συνολικό ποσό των εσόδων του προϋπολογισμού.

Λειτουργίες του προϋπολογισμού του πανεπιστημίου

Ο ρόλος και η θέση του προϋπολογισμού στο συνολικό σύστημα διαχείρισης της οικονομικής βιωσιμότητας ενός πανεπιστημίου χαρακτηρίζεται πλήρως από τις λειτουργίες του προϋπολογισμού.

Ας δούμε αυτές τις βασικές λειτουργίες.

1. Ανάλυση της οικονομικής κατάστασης του πανεπιστημίου για την τρέχουσα και τις προηγούμενες περιόδους.

Μια τέτοια ανάλυση είναι απαραίτητη για τη λήψη αποφάσεων σχετικά με τη διαμόρφωση του προϋπολογισμού για το επόμενο οικονομικό έτος. Η ανάλυση των αποκλίσεων μεταξύ των πραγματικών αποτελεσμάτων και των δεδομένων προϋπολογισμού σάς επιτρέπει: να προσδιορίσετε μια προβληματική περιοχή που απαιτεί προτεραιότητα προσοχής και να εντοπίσετε νέες ευκαιρίες που δεν συμπεριλήφθηκαν στη διαδικασία ανάπτυξης του προϋπολογισμού.

2. Σχεδιασμός λειτουργιών για την εξασφάλιση της επίτευξης των στόχων της λειτουργίας και ανάπτυξης του πανεπιστημίου.

Οι σημαντικές αποφάσεις για την ανάπτυξη ενός πανεπιστημίου λαμβάνονται συνήθως κατά τη διαδικασία προετοιμασίας προγραμμάτων και έργων που αντιστοιχούν στην υιοθετημένη στρατηγική του πανεπιστημίου. Η ίδια η διαδικασία ανάπτυξης του προϋπολογισμού είναι ουσιαστικά μια οικονομική βελτίωση και περιορισμός αυτών των σχεδίων.

3. Συντονισμός (ρύθμιση) διαφόρων δραστηριοτήτων για το πανεπιστήμιο στο σύνολό του και τα δομικά του τμήματα, συντονισμός των συμφερόντων των επιμέρους κέντρων οικονομικής ευθύνης (FRC) και των συμφερόντων του πανεπιστημίου συνολικά.

Μπορεί να υποστηριχθεί ότι τα σχέδια της διοίκησης δεν θα εφαρμοστούν έως ότου όλοι οι εκτελεστές κατανοήσουν το περιεχόμενο αυτών των σχεδίων. Το σχέδιο προϋπολογισμού περιλαμβάνει συγκεκριμένα στοιχεία τόσο για τα έσοδα, λαμβάνοντας υπόψη όλες τις πηγές και τον όγκο, όσο και για τα έξοδα. Το τμήμα δαπανών πρέπει να αναφέρει τα μέγιστα ποσά που μπορούν να δαπανηθούν για μισθούς, επισκευές, ανάπτυξη της υλικοτεχνικής βάσης, διοικητικά έξοδα και άλλους τομείς δαπανών σύμφωνα με έναν εξαντλητικό κατάλογο. Οι δραστηριότητες του πανεπιστημίου στο σύνολό τους εξαρτώνται από το έργο κάθε κεντρικής ομοσπονδιακής περιφέρειας του. Το έργο κάθε δομικής μονάδας εξαρτάται από το έργο άλλων μονάδων. Στη διαδικασία διαμόρφωσης του προϋπολογισμού του πανεπιστημίου, οι επιμέρους δραστηριότητες συντονίζονται με τέτοιο τρόπο ώστε όλα τα τμήματα να λειτουργούν αρμονικά, προσπαθώντας να επιτύχουν κοινούς στόχους. Ο προϋπολογισμός διευκολύνει τη λεπτομερή μελέτη των δραστηριοτήτων των τμημάτων του και τη σχέση ορισμένων κεντρικών ομοσπονδιακών περιφερειών με άλλες, καθώς και με τις κεντρικές υπηρεσίες του πανεπιστημίου και της διοίκησής του.

4. Κίνητρα για προϊσταμένους διαρθρωτικών τμημάτων να επιτύχουν τους στόχους των CFD τους.

Ο διεγερτικός ρόλος του προϋπολογισμού εκδηλώνεται όταν η ομάδα συμμετέχει στην ανάπτυξή του. Ταυτόχρονα, κάθε διευθυντής πρέπει να γνωρίζει ακριβώς τι περιμένει η διοίκηση του πανεπιστημίου από τη δομική του μονάδα. Κατά την κατάρτιση ενός προϋπολογισμού, οι προγραμματιστές βασίζονται στα αποτελέσματα που έχουν επιτευχθεί και λαμβάνουν υπόψη την τρέχουσα κατάσταση και τους στόχους ανάπτυξης.

5. Παρακολούθηση των τρεχουσών δραστηριοτήτων του πανεπιστημίου, εξασφάλιση προγραμματισμένης πειθαρχίας. Ένας προσεκτικά προετοιμασμένος προϋπολογισμός είναι το καλύτερο πρότυπο. Τα επιτευχθέντα αποτελέσματα συγκρίνονται με αυτό, γιατί Περιλαμβάνει μια εκτίμηση της επίδρασης όλων των μεταβλητών που είχαν προβλεφθεί τη στιγμή της ανάπτυξής του. Η σύγκριση των πραγματικών δεδομένων με τα δεδομένα προϋπολογισμού υποδεικνύει τομείς εστίασης και απαιτούμενων ενεργειών.

Ο προϋπολογισμός του τμήματος είναι ένα έγγραφο λειτουργικού ελέγχου και αξιολόγησης των δραστηριοτήτων κάθε προϊσταμένου μιας δομικής μονάδας του πανεπιστημίου. Οι αποκλίσεις από τον προϋπολογισμό, που προσδιορίζονται ανά τρίμηνο, χρησιμεύουν για σκοπούς ελέγχου καθ' όλη τη διάρκεια του έτους. Η σύγκριση των πραγματικών και προγραμματισμένων στοιχείων του προϋπολογισμού για το έτος είναι ο κύριος παράγοντας στην αξιολόγηση κάθε κεντρικής οικονομικής περιφέρειας και του επικεφαλής της.

Καθορισμός κέντρων οικονομικής ευθύνης (FRC) στο πανεπιστήμιο

Η πρακτική έχει δείξει ότι μία από τις σημαντικές προϋποθέσεις για την οικονομικά βιώσιμη ανάπτυξη ενός πανεπιστημίου είναι μια καλά μελετημένη οργανωτική δομή με κατανομή λειτουργιών και ανάθεση δικαιωμάτων και ευθυνών σε θέσεις. Κατά συνέπεια, τα στοιχεία μιας τέτοιας οργανωτικής δομής γίνονται κέντρα οικονομικής ευθύνης(CFD) – διαρθρωτικά τμήματα του πανεπιστημίου. Ο επικεφαλής κάθε τέτοιου κέντρου έχει διοικητικά δικαιώματα, κάποια οικονομική ανεξαρτησία και είναι υπεύθυνος για τη σκοπιμότητα των αποφάσεων που λαμβάνονται στο πλαίσιο της αρμοδιότητάς του. Στο Πολυτεχνείο του Τομσκ, τέτοια κέντρα οικονομικής ευθύνης είναι τα δομικά του τμήματα.

Υπάρχουν διάφορα παραδείγματα προσδιορισμού κεντρικών ομοσπονδιακών περιφερειών, για παράδειγμα, λειτουργικές, εδαφικές, με βάση την ομοιότητα της δομής του κόστους. Στο Πολυτεχνείο του Τομσκ, κατά τη διάκριση της Κεντρικής Ομοσπονδιακής Περιφέρειας, εφαρμόστηκε η αρχή της συμμόρφωσης αυτών των κέντρων με την οργανωτική δομή του πανεπιστημίου. Λήφθηκαν υπόψη οι ακόλουθες προϋποθέσεις:

• κάθε διαρθρωτική μονάδα (ΔΤ) πρέπει να έχει σχέδια δραστηριοτήτων για τη μέτρηση και την κατανομή του λειτουργικού κόστους·
• κάθε διαρθρωτική μονάδα (SFD) πρέπει να έχει αναπτυξιακά σχέδια και δείκτες για την επίτευξη των αναπτυξιακών στόχων για τη μέτρηση και την κατανομή του κόστους ανάπτυξης·
• κάθε κέντρο πρέπει να έχει ένα υπεύθυνο άτομο, προικισμένο με δικαιώματα και ευθύνες, το οποίο είναι υπεύθυνο για τις αποφάσεις που λαμβάνονται τόσο στην ομάδα της Κεντρικής Ομοσπονδιακής Περιφέρειας όσο και στη διοίκηση του πανεπιστημίου (συνήθως αυτοί είναι επικεφαλής δομικών τμημάτων).
• κάθε κέντρο πρέπει να έχει Κανονισμό που να ρυθμίζει τις δραστηριότητές του σύμφωνα με το Σύστημα Διαχείρισης Ποιότητας του Πανεπιστημίου και την οικονομική ευθύνη.
• Το επίπεδο λεπτομέρειας στη λογιστική για τις δραστηριότητες κάθε κεντρικής οικονομικής περιφέρειας θα πρέπει να είναι επαρκές για ανάλυση.

Η πρακτική έχει δείξει ότι ο εντοπισμός των κέντρων οικονομικής ευθύνης στην οργανωτική δομή ενός πανεπιστημίου και η ανάπτυξη ενός πακέτου κανονιστικών εγγράφων στο πλαίσιο του QMS (σύστημα διαχείρισης ποιότητας), που ρυθμίζει και ρυθμίζει τις δραστηριότητές τους, αποτελούν τη βάση για τη δημιουργία ενός σύστημα προϋπολογισμού.

2. Διαδικαστική προσέγγιση στη διαχείριση του πανεπιστημίου και η σύνδεσή της με τον προϋπολογισμό

Διαδικαστική προσέγγιση στο πανεπιστήμιο

Τα ρωσικά πανεπιστήμια, έχοντας επαρκές επιστημονικό και τεχνικό δυναμικό και ειδικευμένους ειδικούς, είναι έτοιμα να εισέλθουν στις διεθνείς αγορές εκπαιδευτικών υπηρεσιών. Ωστόσο, για να είναι πλήρες μέλος της παγκόσμιας πανεπιστημιακής κοινότητας, τα ρωσικά πανεπιστήμια χρειάζεται όχι μόνο να παρέχουν εκπαιδευτικές υπηρεσίες που πληρούν τα διεθνή πρότυπα ποιότητας, αλλά και να εφαρμόζουν μεθόδους διαχείρισης που συνάδουν με την παγκόσμια πρακτική. Για το σκοπό αυτό, η Ρωσία εφαρμόζει ενεργά διεθνή πρότυπα συστημάτων διαχείρισης ποιότητας, τα οποία περιλαμβάνουν την οικογένεια προτύπων ISO 9000:2000. Η θεμελιώδης αρχή των σύγχρονων διεθνών προτύπων διαχείρισης είναι η διαδικασία προσέγγισης, στην οποία ο οργανισμός παρουσιάζεται ως ένα σύνολο διαδικασιών που στοχεύουν στην κάλυψη των αναγκών των πελατών.

Επεξεργάζομαι, διαδικασίαείναι ένα σταθερό, στοχευμένο σύνολο αλληλένδετων και αλληλεπιδρώντων δραστηριοτήτων που, χρησιμοποιώντας μια συγκεκριμένη τεχνολογία, μετασχηματίζει «εισροές» και «εκροές» που είναι πολύτιμες για τον καταναλωτή. Έτσι, οι διαδικασίες είναι ένα σύνολο επαναλαμβανόμενων ενεργειών που εκτελούνται από δομικές μονάδες ενός οργανισμού.

Όλες οι διαδικασίες του οργανισμού ταξινομούνται σε κύριες (επιχειρηματικές διαδικασίες) και βοηθητικές. Με βάση τις ιδιαιτερότητες του πανεπιστημίου και την ουσία της διαίρεσης των διαδικασιών σε κύριες και βοηθητικές, είναι δυνατό να διατυπωθούν οι έννοιες των διαδικασιών για το πανεπιστήμιο.

ΒασικόςΟι διαδικασίες (προστιθέμενης αξίας) ενός πανεπιστημίου είναι διαδικασίες που στοχεύουν στην παροχή εκπαιδευτικών υπηρεσιών και στη δημιουργία ενός επιστημονικού και τεχνικού προϊόντος. Αντιπροσωπεύουν μια αλυσίδα διαδικασιών από την έρευνα αγοράς έως την απασχόληση πτυχιούχων και τη μεταπτυχιακή κατάρτιση. Σε τελική ανάλυση, είναι αυτοί που επικεντρώνονται στους εξωτερικούς καταναλωτές.

Τα περισσότερα κρατικά πανεπιστήμια στη Ρωσία έχουν βασικά δύο τομείς δραστηριότητας: την παροχή εκπαιδευτικών υπηρεσιών και τις ερευνητικές δραστηριότητες. Συνεπώς, εστιάζοντας στην ορολογία της διαδικασίας προσέγγισης, οι δραστηριότητες του πανεπιστημίου αντιπροσωπεύονται από δύο κύριες διαδικασίες:

• εκπαιδευτική διαδικασία,
• ερευνητική διαδικασία.

Εκτός από τις κύριες, υπάρχει μια σειρά από βοηθητικές διαδικασίες που στοχεύουν στη διασφάλιση των δραστηριοτήτων των κύριων διεργασιών.

ΒοηθητικήΔιαδικασίες (προστιθέμενης αξίας) – διαδικασίες που υποστηρίζουν τη λειτουργία των κύριων διεργασιών. Αυτές οι διαδικασίες δεν προσθέτουν άμεσα αξία, αλλά αυξάνουν το κόστος της υπηρεσίας ή του προϊόντος.

Ανάλογα με την οργανωτική δομή του πανεπιστημίου, η λίστα αυτών των διαδικασιών μπορεί να είναι διαφορετική. Οι υποστηρικτικές διαδικασίες μπορεί να περιλαμβάνουν τις ακόλουθες διαδικασίες: διαχείριση τεκμηρίωσης, νομική υποστήριξη, προστασία της εργασίας, επιμελητεία, διοικητικές και οικονομικές δραστηριότητες, υπηρεσίες βιβλιοθηκών, εκδοτικές δραστηριότητες, δραστηριότητες πληροφορικής, εκπαιδευτικές δραστηριότητες, οργάνωση προπανεπιστημιακής κατάρτισης, πρόσληψη και προαγωγή προσόντων εργαζομένων, απασχόληση και διανομή πτυχιούχων κ.λπ.

Γενικά, ο χάρτης των διαδικασιών του πανεπιστημίου παρουσιάζεται στο Σχήμα 1.

Ρύζι. 1. Κατά προσέγγιση χάρτης πανεπιστημιακών διαδικασιών

Η ουσία της προσέγγισης της διαδικασίας είναι ο σχηματισμός ενός συστήματος διαχείρισης του οργανισμού που επικεντρώνεται στην επίτευξη στρατηγικών στόχων. Για την εφαρμογή της προσέγγισης της διαδικασίας, είναι απαραίτητο να διατυπωθούν με σαφήνεια οι κύριοι στρατηγικοί στόχοι και να αναπτυχθεί ένα σύστημα δεικτών που χαρακτηρίζουν τον βαθμό επίτευξης των στόχων. Οι σαφώς καθορισμένοι στόχοι, λεπτομερείς σε συγκεκριμένους δείκτες, επιτρέπουν μια πιο λεπτομερή κατανόηση του μηχανισμού για την επίτευξή τους. Παράλληλα, καθορίζονται οι υπεύθυνοι για την εφαρμογή εγκεκριμένων δεικτών. Το πλεονέκτημα αυτής της προσέγγισης είναι η δυνατότητα διασύνδεσης μεταξύ της στρατηγικής διαχείρισης και της επιχειρησιακής διαχείρισης. Αυτό καθιστά δυνατή τη σύνδεση στρατηγικών στόχων με συγκεκριμένα μέτρα για την επίτευξή τους, δείκτες εφαρμογής τους και τη διεξαγωγή οικονομικής εξέτασης των δραστηριοτήτων στη συνολική οικονομική δομή του οργανισμού.

Το Tomsk Polytechnic University (TPU), ως ένα από τα κορυφαία πανεπιστήμια στη Ρωσία, δίνει μεγάλη προσοχή στη διαμόρφωση ενός συστήματος οικονομικής διαχείρισης. Ο σκοπός της οικονομικής διαχείρισης είναι να διασφαλίσει την εφαρμογή του προγράμματος στρατηγικής ανάπτυξης του πανεπιστημίου. Το TPU έχει δεκαπενταετή εμπειρία στον στρατηγικό σχεδιασμό με βάση την προετοιμασία Προγραμμάτων Πανεπιστημιακής Ανάπτυξης για μια περίοδο 5 ετών. Η έννοια της στρατηγικής ανάπτυξης της TPU εκτίθεται στο Ολοκληρωμένο πανεπιστημιακό αναπτυξιακό πρόγραμμα για την περίοδο 2006–2010.(KPR TPU – 2010).

Στρατηγικός στόχοςΤομσκ Πολυτεχνείο για την περίοδο 2006–2010. είναι ο σχηματισμός και η ανάπτυξή του ως ένα καινοτόμο πανεπιστήμιο, που διεξάγει επιστημονική έρευνα και εκπαιδεύει ειδικούς παγκόσμιας κλάσης ικανούς να εξασφαλίσουν θετικές αλλαγές στον τομέα των επαγγελματικών τους δραστηριοτήτων και, τελικά, στην οικονομία και την κοινωνική σφαίρα της Ρωσίας.

Το ολοκληρωμένο πρόγραμμα πανεπιστημιακής ανάπτυξης (TPU CDP - 2010) αναλύεται σε πέντε ολοκληρωμένα προγράμματα βελτίωσης (CIP):

• βελτίωση των επιστημονικών δραστηριοτήτων,
• βελτίωση των εκπαιδευτικών δραστηριοτήτων,
• βελτίωση των δραστηριοτήτων διαχείρισης,
• βελτίωση των χρηματοπιστωτικών και οικονομικών δραστηριοτήτων,
• βελτίωση της παραγωγής και των οικονομικών δραστηριοτήτων·

και επτά στοχευμένα προγράμματασε τομείς προτεραιότητας της πανεπιστημιακής ανάπτυξης (UPD):

• καινοτόμο και ελίτ εκπαίδευση,
• εμπορευματοποίηση επιστημονικών και τεχνικών εξελίξεων και εκπαιδευτικών προϊόντων,
• εταιρική κουλτούρα και ανάπτυξη προσωπικού,
• πληροφορική και διαχείριση γνώσης,
• διεθνοποίηση και διεθνή συνεργασία,
• πολυγλωσσικό και πολυπολιτισμικό περιβάλλον, ποιότητα ζωής του πανεπιστημιακού προσωπικού. Το Tomsk Polytechnic University εισήγαγε ένα σύστημα διαχείρισης ποιότητας και έλαβε την πιστοποίηση ISO 9000:2000. Η πολιτική διαχείρισης ποιότητας του Tomsk Polytechnic University έχει ως στόχο να παρέχει στους καταναλωτές του συνεχώς υπηρεσίες στο επίπεδο που υπαγορεύει η παγκόσμια αγορά και να βελτιώνει συνεχώς την ποιότητά τους με βάση την αποτελεσματική ανατροφοδότηση από καταναλωτές, προμηθευτές και εργαζόμενους.

Η εισαγωγή μιας διαδικασίας προσέγγισης στο TPU οδήγησε στη δημιουργία τμημάτων στους κύριους τομείς δραστηριότητας:

• εκπαιδευτικό τμήμα – ενώνει όλες τις σχολές και τα εκπαιδευτικά ιδρύματα του TPU.
• επιστημονική διαχείριση - ενώνει ερευνητικά κέντρα.
• διοικητική και οικονομική διαχείριση - ενώνει τμήματα που διασφαλίζουν τη λειτουργία του πανεπιστημίου.
• στρατηγική διαχείριση – ενώνει τμήματα που είναι υπεύθυνα για την ανάπτυξη του πανεπιστημίου.

Ο σχηματισμός μιας οργανωτικής δομής βασισμένης στην αλληλεπίδραση αυτών των τμημάτων κατέστησε δυνατό τον σαφή καθορισμό των κύριων διαδικασιών και την αντανάκλαση της επιρροής των βοηθητικών διαδικασιών, που αντιπροσωπεύονται από τη διοικητική και οικονομική διαχείριση και τη στρατηγική διαχείριση, στις κύριες διαδικασίες (ακαδημαϊκή διαχείριση και επιστημονική διαχείριση ) και δημιουργία βάσης για την κατανομή των οικονομικών ροών μεταξύ των διαδικασιών του πανεπιστημίου .

Με βάση τους αναπτυξιακούς στόχους του πανεπιστημίου και τις αρχές της διαχείρισης του προϋπολογισμού, το TPU εισήγαγε ένα σύστημα προϋπολογισμού προγραμματισμού (προϋπολογισμού) για τη διαχείριση των οικονομικών του πανεπιστημίου. Το σύστημα προϋπολογισμού είναι το σύστημα που σας επιτρέπει να συνδέσετε στρατηγικά σχέδια, αναλυτικά σε συγκεκριμένες δραστηριότητες, με το σύστημα χρηματοοικονομικού σχεδιασμού.

Διαδικασία προϋπολογισμού σε ένα πανεπιστήμιο

Το σύστημα χρηματοοικονομικού σχεδιασμού πρέπει να συμμορφώνεται πλήρως με το σύστημα διαχείρισης του οργανισμού. Ένα ολοκληρωμένο σύστημα διαχείρισης που επικεντρώνεται στη συνεχή βελτίωση της ποιότητας των εκπαιδευτικών υπηρεσιών και στην επίτευξη στρατηγικών δεικτών μπορεί να εφαρμοστεί με την εισαγωγή του προϋπολογισμού διαδικασιών στο σύστημα διαχείρισης του πανεπιστημίου. Το σύστημα προγραμματισμού προϋπολογισμού είναι χτισμένο σύμφωνα με τις κύριες διαδικασίες του πανεπιστημίου. Κάθε διαδικασία έχει το δικό της κόστος (κόστος). Οι προϋπολογισμοί για τις βοηθητικές διεργασίες περιλαμβάνονται στο μέρος κόστους των κύριων, ανάλογα με τον όγκο των παρεχόμενων υπηρεσιών. Στην προσέγγιση της διαδικασίας, η σχέση Πελάτη-Εκτελεστή δημιουργείται μεταξύ της κύριας και της βοηθητικής διεργασίας. Ως αποτέλεσμα, το κόστος της επικουρικής διαδικασίας περιλαμβάνεται στο κόστος της κύριας διαδικασίας, ανάλογα με τον όγκο των παρεχόμενων υπηρεσιών. Οι βοηθητικές διεργασίες παρέχουν υπηρεσίες στην κύρια διαδικασία, επομένως, ο επικεφαλής της κύριας διαδικασίας μπορεί να επηρεάσει τις βοηθητικές διαδικασίες ελέγχοντας την ποιότητα, το χρονοδιάγραμμα και το κόστος της παρεχόμενης υπηρεσίας. Τα σχήματα 2, 3 δείχνουν σχήματα σχηματισμού προϋπολογισμού για τον προϋπολογισμό διεργασιών δύο κύριων διαδικασιών.

Ρύζι. 2. Σχέδιο διαμόρφωσης προϋπολογισμού για τη λειτουργία της εκπαιδευτικής διαδικασίας σε πανεπιστήμιο

Ρύζι. 3. Σχέδιο διαμόρφωσης προϋπολογισμού για τη λειτουργία της επιστημονικής διαδικασίας στο πανεπιστήμιο

Είναι γνωστό ότι το κόστος εκπαίδευσης των φοιτητών σε διαφορετικές ειδικότητες είναι διαφορετικό, αλλά χρησιμοποιώντας τις υπάρχουσες μεθόδους για τον υπολογισμό του κόστους εκπαίδευσης, αυτές οι διαφορές εξομαλύνονται. Με τον προϋπολογισμό διαδικασίας, το κόστος της εκπαιδευτικής διαδικασίας διαφοροποιείται ανά ειδικότητα και, κατά συνέπεια, μπορεί να προσδιοριστεί το κόστος εκπαίδευσης των μαθητών σε μια συγκεκριμένη ειδικότητα.

Ένα από τα κύρια καθήκοντα της οικοδόμησης ενός ολοκληρωμένου συστήματος προϋπολογισμού εστιασμένου στη διαδικασία προσέγγισης είναι η οικονομική υποστήριξη για την ανάπτυξη του πανεπιστημίου. Οι στόχοι και οι στόχοι της στρατηγικής ανάπτυξης στο TPU διαμορφώνονται σύμφωνα με το «Συνολικό Πρόγραμμα Ανάπτυξης», το οποίο εγκρίνεται κάθε πέντε χρόνια. Αυτό το έγγραφο ορίζει σαφώς τους αναπτυξιακούς στόχους του πανεπιστημίου και τις δραστηριότητες για την επίτευξη αυτών των στόχων. Δεδομένου ότι οποιεσδήποτε δραστηριότητες δεν είναι εφικτές χωρίς την κατάλληλη χρηματοδότηση, σχηματίζεται ξεχωριστός αναπτυξιακός προϋπολογισμός στον ενοποιημένο προϋπολογισμό του πανεπιστημίου, ο οποίος έχει σχεδιαστεί για τη χρηματοδότηση αυτών των δραστηριοτήτων.

Ο αναπτυξιακός προϋπολογισμός σχηματίζεται από το μέρος του ενοποιημένου προϋπολογισμού που διατίθεται για ανάπτυξη και στοχευμένη χρηματοδότηση μεμονωμένων αναπτυξιακών προγραμμάτων (Εικ. 4). Ως αναπτυξιακός προϋπολογισμός ορίζεται η διαφορά μεταξύ του σκέλους των εσόδων του ενοποιημένου προϋπολογισμού και των λειτουργικών εξόδων (λειτουργικός προϋπολογισμός).

Ρύζι. 4. Σχηματισμός αναπτυξιακού προϋπολογισμού με χρήση διαδικασίας προσέγγισης

Οι δραστηριότητες της διαδικασίας κατάρτισης προϋπολογισμού στο πανεπιστήμιο ρυθμίζονται από τα έγγραφα: «Μεθοδολογία για την κατάρτιση του ενοποιημένου προϋπολογισμού του πανεπιστημίου» και «Κανονισμοί για την επιχειρηματική διαδικασία κατάρτισης προϋπολογισμού σε μια διαρθρωτική μονάδα». Στο TPU τέτοιοι κανονισμοί ονομάζονται Targeted Functioning Program. Οι δραστηριότητες συλλογής και παροχής πληροφοριών στα τμήματα πρέπει να ρυθμίζονται από σχετικά έγγραφα που περιγράφουν τις επιχειρηματικές διαδικασίες των τμημάτων. Τέτοιοι κανονισμοί περιγράφουν όχι μόνο και όχι τόσο τις δραστηριότητες συλλογής προγραμματισμένων πληροφοριών, αλλά τις κύριες διαδικασίες των τμημάτων που απαιτούν χρηματοδότηση. Οι προϊστάμενοι των τμημάτων εγκρίνουν τους κανονισμούς διαδικασίας και υποχρεούνται να διασφαλίζουν την εφαρμογή τους. Οι πληροφορίες που συλλέγονται στα τμήματα χρησιμοποιούνται από τους διευθυντές για την ανάλυση και τη βελτίωση των επιχειρηματικών διαδικασιών. Τα όρια της επιχειρηματικής διαδικασίας κατάρτισης προϋπολογισμού καθορίζονται από τις εισροές της διαδικασίας (έγγραφα που λαμβάνονται από τα διαρθρωτικά τμήματα του πανεπιστημίου) και το κύριο προϊόν είναι το προσχέδιο προϋπολογισμού του πανεπιστημίου. Έτσι, εντοπίζουμε τη διαδικασία εντός του πανεπιστημίου. Προϊστάμενος της διαδικασίας προϋπολογισμού είναι ο Αντιπρύτανης Οικονομικής Ανάπτυξης, εκτελεστές της οποίας είναι οι ιδιοκτήτες των πανεπιστημιακών διαδικασιών (προϊστάμενοι διαρθρωτικών τμημάτων).

Το TPU έχει αναπτύξει και βελτιώνει ένα σύστημα διαχείρισης προϋπολογισμού πανεπιστημίου. Από το 2006, ο οικονομικός σχεδιασμός στο TPU πραγματοποιείται με βάση τις αρχές του προϋπολογισμού διαδικασίας. Σας προτείνουμε να εξοικειωθείτε με την εμπειρία μας στη διαμόρφωση ενός ενοποιημένου προϋπολογισμού για ένα πανεπιστήμιο στο άρθρο «Τεχνολογία για τη διαμόρφωση ενοποιημένου προϋπολογισμού σε ένα πανεπιστήμιο», το οποίο θα δημοσιευτεί σε ένα από τα επόμενα τεύχη του περιοδικού.

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

1. Repin V.V., Eliferov V.G. Διαδικαστική προσέγγιση στη διαχείριση. Μοντελοποίηση επιχειρηματικής διαδικασίας. 2η έκδ. M.: RIA “Standards and Quality”, 2005.

2. Ολοκληρωμένο αναπτυξιακό πρόγραμμα του Tomsk Polytechnic University για το 2006-2010. Tomsk: Εκδοτικός οίκος Tomsk. Πολυτεχνείο Πανεπιστήμιο, 2006.

3. Κώδικας προϋπολογισμού της Ρωσικής Ομοσπονδίας: επίσημος. κείμενο: εκδ. ομοσπονδιακό δίκαιο της Ρωσίας. Federation No. 189-FZ με ημερομηνία 26 Δεκεμβρίου 2005.

4. Οδηγίες λογιστικής προϋπολογισμού. Εγκρίθηκε Με Διάταγμα του Υπουργείου Οικονομικών της Ρωσικής Ομοσπονδίας αριθ. 25n της 10ης Φεβρουαρίου 2006.

5. Οδηγίες για τη διαδικασία σύνταξης και υποβολής ετήσιων, τριμηνιαίων και μηνιαίων εκθέσεων προϋπολογισμού. Εγκρίθηκε Με Διάταγμα του Υπουργείου Οικονομικών της Ρωσικής Ομοσπονδίας αριθ. 25n της 10ης Φεβρουαρίου 2006.

Παρά τον σημαντικό όγκο των διαθέσιμων εξελίξεων στη ρωσική επιστημονική πρακτική στον τομέα της οργάνωσης και ανάπτυξης του συστήματος προϋπολογισμού, το πρόβλημα της αύξησης της αποτελεσματικότητάς του παραμένει επίκαιρο.

Στην πραγματικότητα, ο προϋπολογισμός δεν απαιτεί την παρουσία ξεχωριστής δομικής μονάδας ή θέσης, προϋποθέτει μόνο την παρουσία ενός συγκεκριμένου τομέα εργασιών που μπορούν κάλλιστα να εκτελεστούν από τους υπαλλήλους του οργανισμού. Ωστόσο, σε μια τέτοια κατάσταση, υπάρχει κίνδυνος αναποτελεσματικής εκτέλεσης των καθηκόντων του συστήματος προϋπολογισμού λόγω του υπερβολικού φόρτου εργασίας των εξουσιοδοτημένων υπαλλήλων.

Το λογιστικό σύστημα ενός σύγχρονου οργανισμού επηρεάζεται από διαρκώς μεταβαλλόμενους περιβαλλοντικούς παράγοντες. Οι αλλαγές που συμβαίνουν στο εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον έχουν αντίστοιχο αντίκτυπο στη λειτουργία του οργανισμού στο σύνολό του και ειδικότερα στο σύστημα προϋπολογισμού του. Ταυτόχρονα, υπάρχει ανάγκη προσαρμογής του συστήματος προϋπολογισμού στις μεταβαλλόμενες συνθήκες του εσωτερικού και του εξωτερικού περιβάλλοντος.

Η οργανωτική δομή του συστήματος προϋπολογισμού, οι στόχοι του και τα εργαλεία και οι μέθοδοι που χρησιμοποιούνται υπόκεινται επίσης σε περιοδική αναθεώρηση και αλλαγή, καθώς επηρεάζονται από αλλαγές που συμβαίνουν στο εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον.

Είναι δυνατό να εξασφαλιστεί η προσαρμογή του συστήματος προϋπολογισμού στις ταχέως μεταβαλλόμενες απαιτήσεις μιας οικονομίας της αγοράς μέσω της συνεχούς βελτίωσής του.

Η διαδικασία αύξησης της αποτελεσματικότητας ενός υπάρχοντος συστήματος προϋπολογισμού θα πρέπει να ξεκινήσει με τον καθορισμό της θέσης και του ρόλου του προϋπολογισμού στο σύστημα διαχείρισης της επιχείρησης. Για το σκοπό αυτό, διεξάγεται περιοδικά έρευνα στελεχών σε διάφορα επίπεδα διοίκησης. Αντικείμενο μιας τέτοιας έρευνας είναι οι απαιτήσεις για το επιθυμητό σύστημα προϋπολογισμού. Μετά από αυτό, καθορίζονται οι κατευθύνσεις λειτουργίας του συστήματος που θα υπόκεινται σε αλλαγές.

Το επόμενο στάδιο είναι η ανάλυση και αξιολόγηση των επιλεγμένων τομέων για τη μεταρρύθμιση του συστήματος προϋπολογισμού. Γίνεται ένας κατά προσέγγιση υπολογισμός κόστους για τη δημιουργία και την εφαρμογή καινοτόμων προϊόντων και υπηρεσιών που επιτρέπουν τον εκσυγχρονισμό του συστήματος προϋπολογισμού. Στη συνέχεια, προσδιορίζεται ο βαθμός ικανοποίησης των εσωτερικών χρηστών και αξιολογείται η αποτελεσματικότητα χρήσης των προϊόντων και των υπηρεσιών που έχουν αναπτυχθεί από αυτούς. Αφού εντοπιστούν όλα τα μέτρα για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας του συστήματος προϋπολογισμού, αναπτύσσεται η μορφή και το περιεχόμενο των προϋπολογισμών και καθορίζεται ο χρόνος και η διαδικασία παρακολούθησης.

Ο τακτικός εκσυγχρονισμός του συστήματος προϋπολογισμού θα συμβάλει στην αποτελεσματική λειτουργία του, γεγονός που θα επιτρέψει τη διαμόρφωση καλύτερης βάσης πληροφοριών του συστήματος διαχείρισης.

Ένα σημαντικό σημείο για τη διασφάλιση της αποτελεσματικής λειτουργίας του συστήματος προϋπολογισμού είναι η ορθολογική κατανομή των λειτουργιών και καθηκόντων του προϋπολογισμού. Σύμφωνα με τους ειδικούς, ένα σημαντικό μειονέκτημα της σύγχρονης οργανωτικής δομής του συστήματος προϋπολογισμού είναι ότι περισσότερο από το ήμισυ του χρόνου εργασίας απαιτείται μόνο για την παρακολούθηση της εκτέλεσης των προϋπολογισμών. Και σε αυτήν την περίπτωση, δεν είναι η αναλυτική, αλλά η λειτουργία εγγραφής που εκτελείται σε μεγαλύτερο βαθμό. Η λύση σε αυτό το πρόβλημα είναι η ανακατανομή των εργασιών, π.χ. ανάθεση ορισμένων αρμοδιοτήτων στους επικεφαλής των διαρθρωτικών τμημάτων.

Το σύστημα προϋπολογισμού χρειάζεται τακτική βελτίωση και προσαρμογή στις συνεχώς μεταβαλλόμενες συνθήκες του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος. Για το σκοπό αυτό, αναπτύσσονται μέτρα για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας της λειτουργίας του, τα οποία θα εξασφαλίσουν τη σταθερότητα της ανάπτυξης του οργανισμού και θα επιτύχουν τα μέγιστα κέρδη με ελάχιστο κόστος.

Κατά τη δημιουργία ενός τέτοιου συστήματος για την αξιολόγηση της απόδοσης του τμήματος προϋπολογισμού, είναι σημαντικό να βεβαιωθείτε ότι το τμήμα έχει πραγματική εξουσία να επηρεάζει τους σημειωμένους δείκτες. Επιπλέον, αξίζει να αξιολογηθούν οι δυνάμεις με τις οποίες επιτυγχάνεται ένα τέτοιο αποτέλεσμα εργασίας - πόσοι υπάλληλοι βρίσκονται στην τρέχουσα σύνθεση του τμήματος, πόσοι απαιτούνται για την αποτελεσματική ολοκλήρωση των εργασιών που έχουν ανατεθεί (για περισσότερες λεπτομέρειες, βλ.).

Εάν μια εταιρεία δεν έχει προηγουμένως αξιολογήσει την εργασία των εργαζομένων της σύμφωνα με αυστηρά καθορισμένους δείκτες, τότε στο αρχικό στάδιο είναι λογικό να εισαχθούν πιο ήπιες απαιτήσεις - δηλαδή, να εισαχθούν αποδεκτές για παραμέτρους απόδοσης στόχου. Για παράδειγμα, ορίστε το επίπεδο στόχο των λειτουργικών εξόδων στο 30 τοις εκατό του όγκου των πωλήσεων και η μέγιστη επιτρεπόμενη τιμή για την αναγνώριση της εργασίας του τμήματος ως αποτελεσματικής είναι 35 τοις εκατό. Πρώτον, αυτό θα βοηθήσει τους υπαλλήλους να στραφούν σε ένα νέο σύστημα αξιολόγησης της εργασίας τους και να αποκτήσουν εμπειρία στην παρακολούθηση καθορισμένων παραμέτρων. Δεύτερον, ο οικονομικός διευθυντής θα είναι σε θέση να βεβαιωθεί ότι αυτοί οι δείκτες είναι επαρκείς, αντιστοιχούν στις πραγματικές διαδικασίες της εταιρείας και δεν απαιτούν προσαρμογή. Προκειμένου ένα τέτοιο μοντέλο να έχει και πρακτική αξία, είναι απαραίτητο να συνδεθεί με αυτό ένα προσωπικό σύστημα κινήτρων για τον προϋπολογισμό των εργαζομένων. Δεν χρειάζεται να εισαχθούν κυρώσεις σε αυτό - αυτό θα αποθαρρύνει το προσωπικό. Είναι καλύτερο να δημιουργήσετε κίνητρα σύμφωνα με την αρχή "μισθός + μπόνους για την επίτευξη δεικτών-στόχων + πρόσθετο μπόνους για αποτελέσματα που υπερβαίνουν τον δείκτη στόχο" (για περισσότερες πληροφορίες σχετικά με τον τρόπο ανάπτυξης ενός συστήματος κινήτρων, βλ.).

Στείλτε την καλή δουλειά σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Παρόμοια έγγραφα

Η ουσία του προϋπολογισμού στο σύστημα επιχειρηματικού σχεδιασμού. Ταξινόμηση προϋπολογισμών και μέθοδοι σύνταξης τους. Ανάλυση οικονομικών δραστηριοτήτων και μελέτη προϋπολογισμού της επιχείρησης. Βελτίωση της ποιότητας και βελτίωση προϋπολογισμού.

διατριβή, προστέθηκε 03/11/2012


Η ουσία, οι στόχοι και οι στόχοι του οικονομικού σχεδιασμού. Ανάλυση σταδίων και αξιολόγηση του οικονομικού προγραμματισμού με το παράδειγμα του ΟΑΟ Νεφτεαυτωμάτων. Η διαδικασία προϋπολογισμού σε ρωσικές επιχειρήσεις. Τρόποι βελτίωσης του συστήματος χρηματοοικονομικού σχεδιασμού.

διατριβή, προστέθηκε 12/08/2010


Η έννοια και η ουσία του οικονομικού σχεδιασμού. Κύριοι τύποι προϋπολογισμών και μέθοδοι προετοιμασίας τους. Στάδια του κύκλου του προϋπολογισμού. Ανάλυση τεχνικών και οικονομικών δεικτών της επιχείρησης. Μέτρα για τη βελτίωση του συστήματος προϋπολογισμού και διαχείρισης της OJSC "TBF".

διατριβή, προστέθηκε 31/03/2017


Κατασκευή συστήματος προϋπολογισμού. Η ουσία και οι βασικές αρχές του οικονομικού σχεδιασμού. Στόχοι και λειτουργίες του προϋπολογισμού. Σύστημα προϋπολογισμού επιχειρήσεων. Προϋπολογισμός για ZAO FC ZENIT Προοπτικές για την ανάπτυξη του συστήματος προϋπολογισμού.

διατριβή, προστέθηκε 26/07/2008


Η ουσία, τα είδη, ο ρόλος, οι λειτουργίες, οι αρχές και οι μέθοδοι σχεδιασμού και προϋπολογισμού των οικονομικών δραστηριοτήτων μιας επιχείρησης. Γενικά χαρακτηριστικά των δραστηριοτήτων της OJSC "Port Kambarka". Εκτίμηση των κύριων δεικτών του, ανάλυση του συστήματος προγραμματισμού εσόδων και εξόδων.

διατριβή, προστέθηκε 03/05/2011


Η έννοια της κατάστασης ταμειακών ροών. Στόχοι, στόχοι, είδη και μέθοδοι οικονομικού σχεδιασμού. Αρχές προϋπολογισμού προγραμματισμού για τις δραστηριότητες των διαρθρωτικών τμημάτων και ολόκληρης της επιχείρησης. Διεθνής εμπειρία στον οικονομικό σχεδιασμό και τον προϋπολογισμό.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 27/05/2014


Η έννοια και η μεθοδολογία του οικονομικού σχεδιασμού. Χαρακτηριστικά των χρηματοοικονομικών δραστηριοτήτων της BPO «Συνεργατιστής». Ανάλυση της χρηματοοικονομικής σταθερότητας της επιχείρησης. Γενικές προσεγγίσεις για τη βελτίωση του οικονομικού σχεδιασμού των δεικτών απόδοσης.

διατριβή, προστέθηκε 10/07/2013

Ο δημοσιονομικός έλεγχος είναι μια σύγκριση πραγματικών δεικτών χρηματοπιστωτικών και οικονομικών δραστηριοτήτων με προγραμματισμένους (προϋπολογισμούς) για να ελεγχθεί η συνοχή τους ως προς το μέγεθος και το χρονοδιάγραμμα, καθώς και ανάλυση των αιτιών των αποκλίσεων προκειμένου να αναπτυχθούν προτάσεις για προσαρμογή προϋπολογισμών ή χρηματοοικονομικών και οικονομικών. δραστηριότητες της επιχείρησης.

Ο δημοσιονομικός έλεγχος είναι ένα αποτελεσματικό εργαλείο για την τόνωση της αυξημένης οικονομικής ευθύνης και παραγωγικότητας τόσο των μεμονωμένων εργαζομένων, των κέντρων ευθύνης, των διαρθρωτικών τμημάτων και της επιχείρησης στο σύνολό της.

Για την παρακολούθηση της εκτέλεσης των προϋπολογισμών, κατά κανόνα, χρησιμοποιείται ένα σύστημα ελέγχου δύο επιπέδων. Το κατώτερο επίπεδο είναι ο έλεγχος της εκτέλεσης των μερικών (λειτουργικών) προϋπολογισμών των διαρθρωτικών τμημάτων της επιχείρησης, που διενεργείται άμεσα από τις οικονομικές υπηρεσίες αυτών των τμημάτων. Ταυτόχρονα, παρακολουθούνται τόσο οι επιμέρους δείκτες του ενοποιημένου προϋπολογισμού όσο και οι συνιστώσες του, δηλαδή οι λειτουργικοί προϋπολογισμοί. Το ανώτατο επίπεδο είναι ο έλεγχος της εκτέλεσης των προϋπολογισμών όλων των διαρθρωτικών υποτμημάτων, των κέντρων ευθύνης και των ενοποιημένων προϋπολογισμών για την επιχείρηση στο σύνολό της, που πραγματοποιείται απευθείας από υπηρεσίες ελέγχου. Οικονομική διαχείριση / Εκδ. G. B. Polyak. - Μ.: Οικονομικά, ΕΝΟΤΗΤΑ, 2002, Σ. 238

Τα κύρια στοιχεία του συστήματος ελέγχου περιλαμβάνουν:

Αντικείμενα ελέγχου - προϋπολογισμοί διαρθρωτικών μονάδων, ιδιωτικοί (λειτουργικοί) και ενοποιημένοι προϋπολογισμοί.

Τα θέματα ελέγχου είναι μεμονωμένοι δείκτες κόστους και εσόδων, εσόδων και εξόδων (συμμόρφωση με τον προϋπολογισμό ρευστότητας, πληρωμή για εργασία, κόστος πρώτων υλών).

Υποκείμενα υπηρεσιών ελέγχου - ελέγχου που παρακολουθούν τη συμμόρφωση με τους προϋπολογισμούς και τα τμήματα ή μεμονωμένους υπαλλήλους που είναι υπεύθυνοι για την εκτέλεση των προϋπολογισμών.

Εργαλεία ελέγχου προϋπολογισμού - μέθοδοι, διαδικασίες που χρησιμοποιούνται στη διαδικασία ελέγχου του προϋπολογισμού.

Οι δραστηριότητες του υπεύθυνου επεξεργασίας στον τομέα του δημοσιονομικού ελέγχου περιλαμβάνουν δραστηριότητες όπως:

Προσδιορισμός πραγματικών δεδομένων.

Υπολογισμός αποκλίσεων;

Προσδιορισμός αιτιών και παραγόντων των αποκλίσεων.

Ανάπτυξη (επιλογή) σειράς μέτρων για την προσαρμογή των σχεδίων και των δραστηριοτήτων γενικά.

Αξιολόγηση των προτεινόμενων δραστηριοτήτων.

Λήψη αποφάσεων σχετικά με προσαρμογές στα σχέδια.

Παρακολούθηση υλοποίησης προσαρμοσμένων σχεδίων.

Ο σωστός δημοσιονομικός έλεγχος είναι δυνατός μόνο εάν ληφθούν υπόψη όλες οι συναλλαγές που σχετίζονται με εισπράξεις και πληρωμές σε μετρητά, έσοδα και έξοδα και η ταξινόμηση και οι μέθοδοι προσδιορισμού των επιμέρους δεικτών πρέπει να τυποποιηθούν τόσο κατά τον προγραμματισμό όσο και κατά τη λογιστική. Ο προσδιορισμός των πραγματικών δεικτών και ο προσδιορισμός των αποκλίσεων πραγματοποιείται με βάση τα διαχειριστικά και επιχειρησιακά λογιστικά δεδομένα, τα οποία αποτελούν ένα είδος συνέχισης και λεπτομέρειας της χρηματοοικονομικής λογιστικής.

Ο υπολογισμός και η ανάλυση των αποκλίσεων των πραγματικών δεικτών από τους δημοσιονομικούς δείκτες μπορεί να πραγματοποιηθεί τόσο σε απόλυτες όσο και σε σχετικές τιμές. Διενεργείται στο πλαίσιο μεμονωμένων περιόδων και σωρευτικά, δηλαδή λαμβάνοντας υπόψη ένα συγκεκριμένο σύνολο περιόδων αναφοράς. Οι αποκλίσεις που εντοπίστηκαν κατά τη διαδικασία ελέγχου σηματοδοτούν την ανάγκη διόρθωσης των σχεδίων για χρηματοοικονομικές και οικονομικές δραστηριότητες.

Συγκεκριμένες συστάσεις για την προσαρμογή των σχεδίων θα πρέπει να σχηματίζονται μόνο μετά από ενδελεχή παραγοντική ανάλυση των αιτιών των αποκλίσεων και την ερμηνεία τους, που είναι το πιο δύσκολο στοιχείο του ελέγχου του προϋπολογισμού. Συνιστάται η συστηματοποίηση των αιτιών των αποκλίσεων σε τρία λειτουργικά επίπεδα:

1. Επίπεδο προγραμματισμού:

Εσφαλμένη εκτίμηση της ανάπτυξης του εξωτερικού περιβάλλοντος.

Εσφαλμένες προβλέψεις σχετικά με τις σχέσεις αιτίου-αποτελέσματος μεταξύ των δραστηριοτήτων της επιχείρησης και εξωτερικών παραγόντων επιρροής·

Ελλείψεις στην υποστήριξη πληροφοριών ή στην επεξεργασία πληροφοριών που οδήγησαν σε μη ρεαλιστικές προβλέψεις.

2. Επίπεδο λήψης αποφάσεων:

Αποδοχή εσφαλμένων προγραμματισμένων εναλλακτικών λύσεων που βασίζονται σε προηγουμένως λανθασμένες προτάσεις.

Έγκριση προγραμματισμένων εναλλακτικών λύσεων εκτός από εκείνες που, σύμφωνα με την αιτιολόγηση, είναι πιο εφικτό να εφαρμοστούν.

3. Επίπεδο υλοποίησης:

Ελλείψεις στην ποιοτική και ποσοτική παροχή υλικών, οικονομικών και εργατικών πόρων, που οδήγησαν στην αποτυχία επίτευξης των προγραμματισμένων στόχων.

Ελλείψεις στην παραγωγική διαδικασία.

Αδυναμίες στην οργάνωση της παραγωγής και των οικονομικών δραστηριοτήτων.

Ανεπαρκές κίνητρο για την επίτευξη προγραμματισμένων στόχων.

Κατά γενικό κανόνα, κατά τη διαδικασία ανάλυσης των αποκλίσεων, οι δείκτες ερμηνεύονται στο πλαίσιο της επίδρασής τους στα οικονομικά αποτελέσματα και τη ρευστότητα (φερεγγυότητα) της επιχείρησης. Ως επί το πλείστον, στην πράξη, πραγματοποιείται ανάλυση παραγόντων των αποκλίσεων των πραγματικών οικονομικών αποτελεσμάτων από τα δημοσιονομικά αποτελέσματα. Σκοπός της ανάλυσης είναι ο εντοπισμός και η αξιολόγηση όλων των παραγόντων που προκάλεσαν τις αποκλίσεις και η ανάπτυξη, στη βάση αυτή, συμπερασμάτων και προτάσεων για την υπέρβαση των εντοπισμένων αρνητικών παραγόντων και αδυναμιών, με χρήση πιθανών αποθεματικών και προσαρμογή σχεδίων ανάλογα. Ιδιαίτερη προσοχή δίνεται στην ανάλυση των κερδών από λειτουργικές δραστηριότητες και κόστη, η οποία μπορεί να πραγματοποιηθεί στο πλαίσιο επιμέρους δομικών τμημάτων και τύπων προϊόντων. Μέσω του προϋπολογισμού στην αποτελεσματική διαχείριση // Οικονομική διαχείριση - 2008. - Αρ. 1.

Η ανάλυση των αποκλίσεων του πραγματικού κέρδους από τους δείκτες του προϋπολογισμού πραγματοποιείται, κατά κανόνα, με βάση παράγοντες όπως:

Αντίκτυπος των αλλαγών στους όγκους πωλήσεων. ο αντίκτυπος των αλλαγών των τιμών·

Ο αντίκτυπος των αλλαγών στη γκάμα των πωλούμενων προϊόντων.

Επιπτώσεις των αλλαγών στο κόστος.

Ο αντίκτυπος των αλλαγών στο κόστος κατά τη διαδικασία ανάλυσης περιλαμβάνει ξεχωριστές ομάδες:

Σταθερά και μεταβλητά κόστη.

Κόστος πρώτων υλών και υλικών.

Δαπάνες προσωπικού.

Η ανάλυση των αποκλίσεων των πραγματικών δεικτών από τους προϋπολογισμούς θεωρείται το κύριο εργαλείο για την αξιολόγηση των δραστηριοτήτων των κέντρων ευθύνης ή του κόστους (κερδοφορία). Ωστόσο, χαρακτηρίζεται από δύο βασικά μειονεκτήματα:

Λαμβάνονται υπόψη μόνο οι εσωτερικές σχέσεις μεταξύ προγραμματισμένων και πραγματικών δεικτών, καθώς η βάση σύγκρισης είναι τα αποτελέσματα απόδοσης μιας επιχείρησης. η έλλειψη σύγκρισης με τους δείκτες απόδοσης άλλων επιχειρήσεων προκαθορίζει τον κίνδυνο υποκειμενικής ερμηνείας των αποτελεσμάτων της ανάλυσης και εσφαλμένων συμπερασμάτων.

Διαφορές μεταξύ της περιόδου κατά την οποία εμφανίστηκαν οι αποκλίσεις και των περιόδων με τις οποίες πραγματοποιείται η ανάλυση και πραγματοποιείται η κατάλληλη αντίδραση στην απόκλιση.

Συνιστάται να παρουσιάζονται τα αποτελέσματα του ελέγχου του προϋπολογισμού με τη μορφή έκθεσης για την εκτέλεση των προϋπολογισμών. Η ανάλυση των αποκλίσεων απεικονίζεται με τη μορφή διαγραμμάτων, γραφημάτων και σχεδίων. Στις εκθέσεις, δίπλα στην καταγραφή των αποκλίσεων, επεξηγούνται οι λόγοι τους και διατυπώνονται προτάσεις για την αναπροσαρμογή των προϋπολογισμών ή τη βελτίωση των χρηματοοικονομικών δραστηριοτήτων. Αναφορικά αναλυτικά υλικά σχετικά με την εκτέλεση των ενοποιημένων και λειτουργικών προϋπολογισμών παρουσιάζονται στη διοίκηση της επιχείρησης για άμεση διόρθωση του ενοποιημένου προϋπολογισμού της επιχείρησης και των προϋπολογισμών των διαρθρωτικών υποτμημάτων ή των κέντρων ευθύνης. Τα αποτελέσματα της ανάλυσης της εκτέλεσης των προϋπολογισμών, των σχετικών δεικτών και των συντελεστών ενδέχεται να απαιτήσουν την ανάπτυξη μιας νέας επιλογής προϋπολογισμού, η οποία θα πρέπει να ξεκινήσει με την επιλογή των δεδομένων τιμών.

Οι μεγάλες επιχειρήσεις, κατά κανόνα, λειτουργούν πολύπλοκα αυτοματοποιημένα συστήματα προγραμματισμού και ελέγχου προϋπολογισμού (για παράδειγμα: σύστημα ERP, Comshare, MPC). Αυτό σας επιτρέπει να λαμβάνετε πληροφορίες σχετικά με την εκτέλεση των προϋπολογισμών όσο το δυνατόν γρηγορότερα (καθημερινά, κάθε δέκα ημέρες, μηνιαία) και, κατά συνέπεια, να κάνετε τις απαραίτητες προσαρμογές σε αυτούς για να αυξήσετε την αποτελεσματικότητα της επιχειρησιακής οικονομικής διαχείρισης της επιχείρησης. Η κύρια σημασία στον προγραμματισμό με χρήση ενός αυτοματοποιημένου συστήματος είναι, πρώτον, η ικανότητα προσομοίωσης διαφορετικών σεναρίων για την κατασκευή ενός ενοποιημένου προϋπολογισμού σύμφωνα με τις διαφορετικές παραμέτρους του και, δεύτερον, η χρήση διαδραστικών εργαλείων για την ανάλυση των αποκλίσεων, τα οποία καθιστούν δυνατή την «αποκρυπτογράφηση» μεμονωμένων δείκτες και καταλήγουν σε συμπεράσματα σχετικά με τους παράγοντες που τους επηρεάζουν. Kovalev V.V. Εισαγωγή στην οικονομική διαχείριση. - Μ.: Οικονομικά και Στατιστική - 2001, Σ. 203

Ο προϋπολογισμός ξεκινά με την ανάπτυξη ενός ενοποιημένου προϋπολογισμού, δηλαδή ενός σχεδίου παραγωγής και χρηματοοικονομικών λειτουργιών που αποτελούν το σχέδιο δραστηριοτήτων της επιχείρησης για τη δημοσιονομική περίοδο. Ο προϋπολογισμός δεν έχει τυποποιημένη μορφή (σε αντίθεση με τη λογιστική και τις οικονομικές καταστάσεις). Ο προϋπολογισμός πρέπει να παρουσιάζει πληροφορίες με προσιτό και σαφή τρόπο, ώστε το περιεχόμενό του να είναι κατανοητό από τον χρήστη. Ο προϋπολογισμός μπορεί να μην περιέχει τόσο έσοδα όσο και έξοδα· δεν χρειάζεται να είναι ισοσκελισμένα. Για παράδειγμα, ο προϋπολογισμός προμήθειας υλικών παρέχει πληροφορίες μόνο για το προγραμματισμένο κόστος των πρώτων υλών και των ημικατεργασμένων προϊόντων. Η δομή του προϋπολογισμού εξαρτάται από το αντικείμενο σχεδιασμού, το μέγεθος του οργανισμού και το επίπεδο προσόντων των προγραμματιστών. Οι λεπτομερείς ενότητες προϋπολογισμού καταρτίζονται για ένα έτος, αναλύονται σε τρίμηνα, μήνες, δεκαετίες, εβδομάδες ή ημέρες.

Τα κύρια στάδια της διαδικασίας κύριου προϋπολογισμού είναι:

Ανασκόπηση του τρέχοντος προγράμματος, το οποίο περιλαμβάνει γενικά σχέδια, κατευθύνσεις και πολιτικές, προτάσεις και περιορισμούς που χρησιμοποιούνται για την προετοιμασία των εκτιμήσεων του προϋπολογισμού.

Σύνταξη προϋπολογισμού πωλήσεων.

Προετοιμασία άλλων προϋπολογισμών από διευθυντές κέντρων ευθύνης για την υποστήριξη (αλλά όχι κυριαρχία) του προσωπικού του τμήματος προϋπολογισμού της επιχείρησης.

Διαπραγματεύσεις για συμφωνία για τον κύριο προϋπολογισμό μεταξύ των διευθυντών κέντρων ευθύνης και των διευθυντών επιχειρήσεων, ως αποτέλεσμα των οποίων προκύπτουν υποχρεώσεις μεταξύ τους.

Ο συντονισμός και οι προσαρμογές ως αρχικοί προϋπολογισμοί ανεβάζουν το σύστημα διαχείρισης της επιχείρησης.

Έγκριση του κύριου προϋπολογισμού από τα ανώτερα στελέχη και το διοικητικό συμβούλιο.

Η σύνθεση των στοιχείων του ενοποιημένου προϋπολογισμού, ιδίως του τμήματος λειτουργίας του, εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τον τύπο δραστηριότητας του οργανισμού.

Ο ενοποιημένος προϋπολογισμός είναι μια οικονομική, ποσοτική έκφραση των σχεδίων μάρκετινγκ και παραγωγής που είναι απαραίτητα για την επίτευξη των καθορισμένων στόχων της επιχείρησης και, που επιτρέπει, σε κάποιο βαθμό, να αυξήσει τη βιωσιμότητα του οργανισμού.

Σύμφωνα με τους ειδικούς, λόγω του γεγονότος ότι οι επιχειρήσεις δεν σχηματίζουν ετήσιους προϋπολογισμούς, χάνουν έως και 20% του εισοδήματός τους ετησίως. Για να αποφευχθούν αυτές οι απώλειες, είναι απαραίτητο να συγκρίνεται συνεχώς ο προϋπολογισμός με τα πραγματικά δεδομένα, να αναλύονται οι αποκλίσεις, να βελτιώνονται οι ευνοϊκές και να μειώνονται οι δυσμενείς τάσεις και να βελτιώνεται η μεθοδολογία προγραμματισμού.

Ο ενοποιημένος προϋπολογισμός χωρίζεται σε χρηματοοικονομικούς, λειτουργικούς και επενδυτικούς προϋπολογισμούς.

Ο προϋπολογισμός πωλήσεων είναι ένα σχέδιο για το εύρος των προϊόντων και τον όγκο πωλήσεων κάθε είδους προϊόντος και αποτελεί το σημείο εκκίνησης για την ανάπτυξη όλων των επόμενων λειτουργικών προϋπολογισμών. Αναπτύχθηκε από ανώτερα στελέχη με βάση έρευνα από το τμήμα μάρκετινγκ.

Ο όγκος των πωλήσεων και η δομή των προϊόντων του καθορίζουν το επίπεδο και τη γενική φύση των δραστηριοτήτων της επιχείρησης. Η ανάπτυξη ενός προϋπολογισμού πωλήσεων είναι το πιο δύσκολο στάδιο στη διαδικασία κατάρτισης προϋπολογισμού, καθώς ο όγκος των πωλήσεων και τα έσοδα από αυτά καθορίζονται όχι τόσο από τις παραγωγικές δυνατότητες της επιχείρησης όσο από τις ευκαιρίες πωλήσεων στην πραγματική αγορά, η οποία υπόκειται στην επιρροή ανεξέλεγκτους παράγοντες, συχνά με μεγάλο μέρος της αβεβαιότητας.

Παράγοντες που επηρεάζουν τις προβλέψεις πωλήσεων:

Όγκος πωλήσεων προηγούμενων περιόδων.

Παραγωγική ικανότητα;

Εξάρτηση των πωλήσεων από γενικούς οικονομικούς δείκτες, επίπεδα απασχόλησης, τιμές, επίπεδα προσωπικού εισοδήματος.

Κερδοφορία προϊόντος;

Τιμολογιακή πολιτική, ποιότητα προϊόντων.

Ανταγωνισμός;

Εποχιακές παραλλαγές.

Υπάρχουν δύο κύριες μέθοδοι εκτίμησης που αποτελούν τη βάση της ανάπτυξης ενός προϋπολογισμού πωλήσεων:

Στατιστική πρόβλεψη βασισμένη σε μαθηματική ανάλυση των γενικών οικονομικών συνθηκών, των συνθηκών της αγοράς, της καμπύλης ανάπτυξης.

Μια αξιολόγηση εμπειρογνωμόνων που ελήφθη με τη συλλογή των σκέψεων των διευθυντών πωλήσεων και των εργαζομένων.

Ο προϋπολογισμός παραγωγής είναι ένα πρόγραμμα παραγωγής, η αρχική πληροφορία για την ανάπτυξη του οποίου είναι ο προγραμματισμένος όγκος πωλήσεων και το ύψος των αποθεμάτων. Ο προϋπολογισμός παραγωγής καθορίζει τον όγκο της παραγωγής για τον προϋπολογισμό πωλήσεων και για τη διατήρηση των αποθεμάτων τελικών προϊόντων στο επίπεδο που έχει προγραμματίσει η διοίκηση. Συντάχθηκε με φυσικούς όρους:

προϋπολογισμός παραγωγής = BP + PZGPk - PZGPn

Πού: BP - προϋπολογισμός πωλήσεων; ПЗГПн - προβλεπόμενο απόθεμα τελικών προϊόντων στην αρχή της περιόδου. PZ GPK - προβλεπόμενο απόθεμα τελικών προϊόντων στο τέλος της περιόδου

Για τον προσδιορισμό του συνολικού κόστους παραγωγής, είναι απαραίτητο να υπολογιστεί το κόστος ανά μονάδα παραγωγής, το οποίο αποτελείται από το κόστος των υλικών, της εργασίας και των γενικών εξόδων.

Το επόμενο στάδιο ανάπτυξης ενός ενοποιημένου προϋπολογισμού είναι η κατάρτιση ενός προϋπολογισμού για το κόστος υλικών, ενός προϋπολογισμού για το κόστος εργασίας και ενός γενικού προϋπολογισμού. Για να αναπτυχθεί ένας προϋπολογισμός κόστους υλικών και ένας προϋπολογισμός προμήθειας υλικών, οι αρχικές πληροφορίες είναι το επίπεδο των αποθεμάτων υλικών στην αρχή και στο τέλος της προγραμματισμένης περιόδου:

Ποσότητα υλικών = Mpl - ZM n;

Όπου: Mpl - υλικά απαραίτητα για την παραγωγή του προγραμματισμένου όγκου προϊόντων. ZM n - αποθέματα υλικών στην αρχή της περιόδου.

Προϋπολογισμός προμήθειας υλικών = (Mn + ZMk - ZMn) x Cm.

Όπου Mn είναι η ανάγκη για υλικά για παραγωγή. ZM k και ZM n - αποθέματα υλικών στο τέλος και στην αρχή της περιόδου, αντίστοιχα. Tsm - τιμή υλικών ανά τύπο.

Το κόστος εργασίας εξαρτάται από τον τύπο και την ποσότητα των παραγόμενων προϊόντων, την ένταση εργασίας και το μισθολογικό σύστημα. Με βάση αυτές τις πληροφορίες, δημιουργείται ένας προϋπολογισμός εργασίας.

Όλοι οι τρέχοντες προϋπολογισμοί είναι στενά συνδεδεμένοι. Η πρόβλεψη πωλήσεων είναι το πρώτο βήμα στη διαδικασία κατάρτισης προϋπολογισμού. Ο προϋπολογισμός παραγωγής εξαρτάται από την πρόβλεψη πωλήσεων, με βάση την οποία αναπτύσσεται ο προϋπολογισμός για την αγορά υλικών, οι προϋπολογισμοί για το κόστος εργασίας και το γενικό κόστος παραγωγής. Zell A. Επιχειρηματικό σχέδιο: επενδύσεις και χρηματοδότηση. - M.: Os-89-2001, σελ. 60 Η σχέση μεταξύ του γενικού προϋπολογισμού και του προϋπολογισμού των ταμείων φαίνεται στον πίνακα. 1.1

Πίνακας 1.1

Η σχέση μεταξύ του κύριου προϋπολογισμού και του προϋπολογισμού των ταμείων

Με βάση αυτά τα στοιχεία του προϋπολογισμού, προσδιορίζεται η αποτελεσματικότητα ολόκληρου του συστήματος προϋπολογισμού της επιχείρησης στο σύνολό της.