Ιστορία διαχείρισης προσωπικού. Ιστορία της ανάπτυξης της επιστήμης του προσωπικού - περίληψη Η εμφάνιση και ανάπτυξη της διαχείρισης προσωπικού
Η διαχείριση προσωπικού είναι ένα σύνθετο και ανεπαρκώς μελετημένο φαινόμενο. Τα στοιχεία του σχηματίστηκαν σε αρκετές δεκάδες χιλιάδες χρόνια, δηλ. από τότε που δημιουργήθηκε το κράτος. Στα μέσα αυτού του αιώνα, η ανάπτυξη της επιστήμης του προσωπικού επηρεάστηκε σημαντικά από την έρευνα στον τομέα της κυβερνητικής, της θεωρίας συστημάτων και της τεχνολογίας υπολογιστών. Επί του παρόντος, η επιρροή των ηθικών πτυχών και του ανθρωπιστικού παράγοντα έχει αυξηθεί σημαντικά, γεγονός που κατέστησε δυνατή την αύξηση της προσοχής στον αυξανόμενο ρόλο της προσωπικότητας κάθε εργαζομένου και τις προϋποθέσεις για την εκδήλωση των δημιουργικών του ικανοτήτων. Εμφανίζεται η έννοια του «ανθρώπινου κεφαλαίου», που είναι ένα σύνολο ανθρώπινων ιδιοτήτων (υγεία, εκπαίδευση, δραστηριότητα κ.λπ.) που επηρεάζουν την αποτελεσματικότητα των δραστηριοτήτων του.
Το ανθρώπινο δυναμικό καθορίζεται όλο και περισσότερο όχι από αριθμούς, αλλά από ποιοτικά χαρακτηριστικά. Χάρη σε αυτήν την αντικειμενικά υπάρχουσα τάση έχει αυξηθεί η προσοχή στα προβλήματα της διαχείρισης του προσωπικού γενικά και στις ιδιαιτερότητες της εκδήλωσής της σε διάφορους τομείς δραστηριότητας.
Στη δεκαετία του '30 αυτού του αιώνα, η διαχείριση (στα αγγλικά - management) μετατράπηκε σε ένα πεδίο γνώσης, μια ανεξάρτητη πειθαρχία και οι διευθυντές - σε ένα κοινωνικό
στρώμα, μια σημαντική κοινωνική δύναμη.
Επί του παρόντος, για παράδειγμα, στις Ηνωμένες Πολιτείες, 1.300 εκπαιδευτικά ιδρύματα είναι διευθυντές κατάρτισης, στελέχη προσωπικού, ψυχολόγοι και κοινωνιολόγοι. Για κάθε 15-17 άτομα που εργάζονται υπάρχει ένας ειδικός στην οργάνωση και διαχείριση της εργασίας.
Η διαχείριση προσωπικού είναι η διαδικασία επηρεασμού των δραστηριοτήτων ενός μεμονωμένου υπαλλήλου, ομάδας ή οργανισμού στο σύνολό του, προκειμένου να επιτευχθούν τα μέγιστα θετικά αποτελέσματα. Η υλοποίηση αυτού του καθήκοντος διευκολύνεται σε μεγάλο βαθμό από τη φιλοσοφία της σύγχρονης διοίκησης, η οποία θεωρεί το ανθρώπινο δυναμικό ως περιουσιακό στοιχείο του οργανισμού, το «ζωντανό» κεφάλαιο του.
Η θεωρία της διαχείρισης προσωπικού διαμορφώθηκε καθώς αναπτύχθηκαν οι παραγωγικές δυνάμεις και οι κοινωνικές σχέσεις στις προηγμένες χώρες και κυρίως στις ΗΠΑ, τη Γαλλία και την Ιαπωνία.
Εάν στα πρώτα στάδια η διαχείριση του προσωπικού συνδέθηκε με την ανάπτυξη αρχών διαχείρισης και σύγχρονης ορθολογικής γραφειοκρατίας, τότε η μεταγενέστερη σκέψη διαχείρισης στόχευε στη χρήση των επιτευγμάτων της ψυχολογίας και της κοινωνιολογίας, γεγονός που κατέστησε δυνατή τη διαμόρφωση μιας θεωρίας των ανθρώπινων σχέσεων στη διαχείριση.
Η ανάπτυξη των επιστημών συμπεριφοράς κατέστησε δυνατή την πιο ενεργή χρήση της θεωρίας των κινήτρων, της ηγεσίας, των επικοινωνιακών δεξιοτήτων και άλλων μέσων και μεθόδων δημιουργίας διαπροσωπικών σχέσεων στη διαχείριση προσωπικού.
δεκαετία του '80 Αυτός ο αιώνας χαρακτηρίστηκε από την ανάπτυξη της «οργανωτικής κουλτούρας» ως ισχυρού εργαλείου διαχείρισης. Και στη δεκαετία του '90. Σε σχέση με την ταχεία ανάπτυξη της τεχνολογίας των υπολογιστών, υπάρχει μια τάση αντικατάστασης λεκτικών μορφών με μοντέλα, σύμβολα και ποσοτικές αξίες.
Η μετάβαση σε ποιοτικά νέες μεθόδους διαχείρισης προσωπικού θέτει υψηλότερες απαιτήσεις για την επαγγελματική κατάρτιση των διευθυντών και των στελεχών προσωπικού.
Από τη σφαίρα των επιχειρήσεων, η διαχείριση προσωπικού έχει εξαπλωθεί στη σφαίρα της κυβέρνησης. Η διευθυντική επιρροή στοχεύει εδώ, πρώτα απ 'όλα, στη διασφάλιση υψηλού επαγγελματισμού των εργαζομένων και την ενστάλαξη της ευθύνης για την εργασία που τους έχει ανατεθεί. Ταυτόχρονα, υπάρχουν σημαντικές διαφορές στη διαχείριση του προσωπικού σε διάφορους τομείς της δημόσιας ζωής. Οι δημόσιοι υπάλληλοι πρέπει να επιδεικνύουν ουδετερότητα, πολιτική αμεροληψία και αυστηρή πειθαρχία. Οι δραστηριότητές τους πραγματοποιούνται στο πλαίσιο του καταστατικού και των κανονισμών. Αντίθετα, οι εργαζόμενοι στον ιδιωτικό τομέα έχουν συμβατική σχέση με τους εργοδότες τους και είναι ελεύθεροι να ασκούν πλήρη πρωτοβουλία και επιχειρηματικότητα.
Μέχρι πρόσφατα, η ίδια η έννοια της «διαχείρισης προσωπικού δημόσιας υπηρεσίας» απουσίαζε στη διοικητική πρακτική. Αυτό αντανακλούσε την πραγματική διαδικασία ασθενούς μεθοδολογικής ανάπτυξης αυτού του προβλήματος.
Το Τμήμα Δημόσιας Υπηρεσίας και Πολιτικής Προσωπικού της Δημόσιας Υπηρεσίας επιχειρεί να ορίσει την κατηγορία «διαχείριση προσωπικού δημόσιας υπηρεσίας» ως ειδικό τομέα επαγγελματικής δραστηριότητας.
Η διαχείριση προσωπικού είναι η διευθυντική επίδραση των δημόσιων αρχών, των διευθυντών τους και των υπαλλήλων υπηρεσιών προσωπικού, με στόχο την αναζήτηση, την αξιολόγηση, την επιλογή και την επαγγελματική ανάπτυξη του προσωπικού, παρακινώντας και ενθαρρύνοντάς τους να εκπληρώσουν τα καθήκοντα που αντιμετωπίζει ο οργανισμός.
Η διαχείριση προσωπικού θεωρείται ως εσωτερική ποιότητα του συστήματος δημόσιας υπηρεσίας, τα κύρια στοιχεία του οποίου είναι το αντικείμενο - το διαχειριστικό στοιχείο (ο επικεφαλής της δημόσιας αρχής και
"Βλέπε: Lukyanenko A.E. Βελτίωση της διαχείρισης προσωπικού στη δημόσια υπηρεσία (δομική-λειτουργική προσέγγιση). Περίληψη της διατριβής για το πτυχίο του υποψηφίου των φιλοσοφικών επιστημών. - Μ., 1996. Σελ. 13.
η υπηρεσία προσωπικού αυτού του φορέα) και το αντικείμενο - ένα ελεγχόμενο στοιχείο (προσωπικό μιας δημόσιας αρχής), που αλληλεπιδρά συνεχώς με βάση την αυτοοργάνωση.
Αυτή η ερώτηση δεν είναι τόσο απλή και προφανής όσο μπορεί να φαίνεται με την πρώτη ματιά. Η αποτελεσματικότητα της διαχείρισης προσωπικού μπορεί να διασφαλιστεί μόνο με βάση έναν σαφή ορισμό των θεμάτων και των αντικειμένων αυτού του αντίκτυπου, την οριοθέτηση των λειτουργιών της διοίκησης και των υπηρεσιών προσωπικού για την επίλυση ζητημάτων προσωπικού.
Είναι η ηγεσία της δημόσιας αρχής που κάνει τους κύριους διορισμούς προσωπικού, εγκρίνει τη σύνθεση των επιτροπών πιστοποίησης και ανταγωνισμού, λαμβάνει αποφάσεις διαχείρισης με βάση τα ευρήματά τους και απολύει υπαλλήλους από τις θέσεις τους. Ο ρόλος των υπηρεσιών προσωπικού των δημοσίων αρχών είναι μεγάλος στην προετοιμασία και ρυθμιστική καταχώριση αυτών των αποφάσεων, αλλά οι λειτουργίες τους στη διαχείριση προσωπικού περιορίζονται στα προβλήματα ποιοτικής βελτίωσης του προσωπικού, επαγγελματικής εξέλιξης, κατάρτισης, επανεκπαίδευσης και συμβουλευτικής.
Κατά συνέπεια, η διαχείριση του προσωπικού της δημόσιας υπηρεσίας λειτουργεί ως σκόπιμη, διατεταγμένη επιρροή, που εφαρμόζεται στις συνδέσεις μεταξύ του υποκειμένου και του αντικειμένου και πραγματοποιείται απευθείας από το υποκείμενο της διαχείρισης.
Η διαχείριση προσωπικού λειτουργεί ταυτόχρονα ως σύστημα οργανισμών, ως διαδικασία και ως δομή. Το
αντιπροσωπεύει ένα σύνολο (ενότητα) σχέσεων, μηχανισμών, μορφών και μεθόδων επιρροής στη διαμόρφωση, ανάπτυξη και χρήση των δημοσίων υπαλλήλων, καθώς και έναν αριθμό αλληλένδετων τομέων και τύπων δραστηριοτήτων που αντικατοπτρίζονται στο Σχήμα 1.
Ο όγκος της εργασίας σε κάθε τομέα δραστηριότητας εξαρτάται από τη θέση του κυβερνητικού οργάνου στη δομή διαχείρισης, από την κατάσταση στην αγορά εργασίας, τα προσόντα του προσωπικού, την κοινωνικο-ψυχολογική κατάσταση στο εργατικό δυναμικό και πέραν αυτού, και από άλλες εσωτερικές και εξωτερικούς παράγοντες.
Η πρακτική εμπειρία αποδεικνύει ότι η διαχείριση προσωπικού δεν μπορεί να περιοριστεί σε ένα περιορισμένο σύνολο ενεργειών που παραδοσιακά εκτελούνται από υπηρεσίες προσωπικού των δημοσίων αρχών.
Είναι απαραίτητο να εκτελεστεί ολόκληρο το φάσμα των λειτουργιών για την ορθολογική οργάνωση των διαδικασιών εργασίας και της διαχείρισης του προσωπικού σε ομοσπονδιακά υπουργεία και τμήματα. Αυτά περιλαμβάνουν: κοινωνικο-ψυχολογική διάγνωση. ανάλυση και ρύθμιση ομαδικών και προσωπικών σχέσεων, σχέσεων μεταξύ διευθυντών και υφισταμένων. διαχείριση κοινωνικών συγκρούσεων και άγχους· υποστήριξη πληροφοριών του συστήματος διαχείρισης προσωπικού· αξιολόγηση και επιλογή προσωπικού δημοσίων υπηρεσιών· ανάλυση των ανθρώπινων πόρων και των αναγκών προσωπικού· μάρκετινγκ προσωπικού· σχεδιασμός σταδιοδρομίας και ανάπτυξη? επαγγελματική και κοινωνικο-ψυχολογική προσαρμογή των δημοσίων υπαλλήλων· διαχείριση κινήτρων? ρύθμιση νομικών θεμάτων εργασιακών σχέσεων κ.λπ.1
Οι λειτουργίες της διοίκησης προσωπικού στη δημόσια διοίκηση απαιτούν σοβαρή επιστημονική αιτιολόγηση· αυτό είναι ένα σημαντικό στοιχείο του εννοιολογικού μηχανισμού της θεωρίας διαχείρισης. Ωστόσο, οι διαθέσιμες πηγές δίνουν διαφορετικές ερμηνείες. Αλλά οι περισσότεροι ερευνητές εμμένουν στην άποψη ότι οι λειτουργίες διαχείρισης σχετίζονται με τη δραστηριότητα και είναι μια αντανάκλαση των ιδιοτήτων ενός λειτουργικού αντικειμένου (το θέμα της διαχείρισης), μια συγκεκριμένη μορφή εκδήλωσης της ουσίας του.
Η ομαδοποίηση των λειτουργιών διαχείρισης και η ταξινόμησή τους στις εργασίες διαφόρων ερευνητών έγινε από τον Διδάκτωρ Οικονομικών Επιστημών V.A. Stolyarova^. Ανέλυσε δεκαπέντε διαφορετικές ερμηνείες των λειτουργιών διαχείρισης και αναγνώρισε τη νομιμότητα των περισσότερων εννοιών και του περιεχομένου των λειτουργιών διαχείρισης.
Κατά τη γνώμη μας, σε σχέση με τον τομέα της διοίκησης
* Βλέπε: Διοίκηση οργανωτικού προσωπικού. - Μ., 1997. Σ. 60.62.
^ Βλέπε: Stolyarova V.A. Λειτουργίες και αξιολόγηση των αποτελεσμάτων εργασίας του διευθυντικού προσωπικού. - Μ., 1995. Σ. 60-62.
Το προσωπικό της δημόσιας υπηρεσίας μπορεί να θεωρηθεί ότι οι λειτουργίες είναι οι κύριοι τομείς περιεχομένου των δραστηριοτήτων μιας δημόσιας αρχής, η υπηρεσία προσωπικού της για τη διαχείριση προσωπικού. Είναι θεμιτό να διακρίνουμε καθολικές λειτουργίες κατάλληλες για οποιαδήποτε διαδικασία διαχείρισης, και συγκεκριμένες ειδικές λειτουργίες της υπηρεσίας προσωπικού και τον διοικητικό της αντίκτυπο.
Οι καθολικές λειτουργίες διαχείρισης περιλαμβάνουν: πρόβλεψη και προγραμματισμό^οργάνωση, συντονισμό, ρύθμιση, έλεγχο. Αντικατοπτρίζουν την ουσία της διαδικασίας διαχείρισης.
Οι συγκεκριμένες λειτουργίες είναι ένα εργαλείο εργασίας για την υλοποίηση γενικών λειτουργιών. Αυτά περιλαμβάνουν:
Ι. Διοικητική λειτουργία
Αντικατοπτρίζει τις δραστηριότητες των κυβερνητικών φορέων με βάση την εργατική νομοθεσία και τους κανονισμούς που διέπουν τη δημόσια διοίκηση. Η ουσία του είναι: κατάρτιση προσωπικού, πρόσληψη, απόλυση, μετακίνηση προσωπικού, συμμόρφωση με την εργατική νομοθεσία.
II. Λειτουργία προγραμματισμού
Στη βάση του προσδιορίζεται η ανάγκη για διευθυντικό προσωπικό. Το περιεχόμενο αυτής της λειτουργίας είναι η αξιολόγηση του υπάρχοντος δυναμικού προσωπικού και ο προσδιορισμός των αναγκών προσωπικού στο μέλλον. Αυτή η λειτουργία προϋποθέτει την παρουσία σχεδίων, προβλέψεων και προγραμμάτων.
III. Κοινωνική λειτουργία
Συνδέεται με τον καθορισμό του ύψους των μισθών και των κοινωνικών παροχών των δημοσίων υπαλλήλων. Αυτή η λειτουργία καλύπτει πλέον σημαντικό όγκο εργασίας για τη διασφάλιση της υγείας και της ασφάλειας των εργαζομένων. Προηγουμένως, αυτές οι λειτουργίες εκτελούνταν από συνδικαλιστικές οργανώσεις. Αυτό αναφέρεται στην οργάνωση της διατροφής, της ιατρικής περίθαλψης, της φυσικής αγωγής, της ψυχολογικής ανακούφισης κ.λπ.
IV. Λειτουργία βελτίωσης της ποιότητας των εργασιακών δραστηριοτήτων Περιλαμβάνει την ανάπτυξη και εφαρμογή προτάσεων για τη βελτίωση της οργάνωσης της εργασίας (όγκος και περιεχόμενό της), για οργανωτικές αλλαγές στα δομικά τμήματα. Αυτή η λειτουργία περιλαμβάνει εργασία με προσωπικό σε υψηλότερο επίπεδο ποιότητας χρησιμοποιώντας σύγχρονες μεθόδους και τεχνολογίες. οργάνωση της εκπαίδευσης του προσωπικού, συμπεριλαμβανομένων των θεμάτων εκπαίδευσης και επανεκπαίδευσης.
V. Εκπαιδευτική λειτουργία Συνδέεται με τον αυξανόμενο ρόλο της προσωπικότητας ενός δημοσίου υπαλλήλου, τη γνώση των ηθικών και ηθικών αρχών του, την ικανότητα να τις διαμορφώνει και να τις κατευθύνει σύμφωνα με τα καθήκοντα που αντιμετωπίζουν οι ομοσπονδιακές αρχές.
VI. Λειτουργία κινήτρων Περιλαμβάνει τη δράση των δομικών μονάδων των φορέων διαχείρισης των δημόσιων υπηρεσιών για τη δημιουργία συνθηκών που ενθαρρύνουν τους εργαζόμενους να εργαστούν ενεργά μέσω οικονομικών, ηθικών και άλλων μοχλών.
VII. Πληροφοριακή και αναλυτική λειτουργία Αυτή η λειτουργία διασφαλίζει τη χρήση μιας σύγχρονης βάσης πληροφοριών τεχνολογίας υπολογιστών κατά την εργασία με το προσωπικό της δημόσιας υπηρεσίας. Περιλαμβάνει: παροχή τμημάτων, τμημάτων διαχείρισης προσωπικού, υπολογιστών και σύγχρονου εξοπλισμού γραφείου. εκπαίδευση των εργαζομένων να εργαστούν σε αυτό· ανάπτυξη λογισμικού ανθρώπινου δυναμικού. δημιουργία τράπεζας πληροφοριών δεδομένων προσωπικού· χρήση ηλεκτρονικών υπολογιστών σε εργασίες αξιολόγησης, εμπειρογνωμόνων-αναλυτικών και πληροφοριών· δημιουργία συνθηκών, ανάπτυξη μέτρων ασφαλείας, εμπιστευτικότητα της τράπεζας πληροφοριών προσωπικού!.
Είναι θεμελιωδώς σημαντικό να τονιστεί ότι συγκεκριμένες λειτουργίες είναι κινητές. Με τις αλλαγές στις κοινωνικοπολιτικές συνθήκες, τη θέση και τον ρόλο του κράτους στην κοινωνία, διευρύνονται ή συστέλλονται ανάλογα με τις κοινωνικές ανάγκες και δυνατότητες του κράτους.
Στις συνθήκες της μεταρρύθμισης της Ρωσικής Ομοσπονδίας, οι λειτουργίες των φορέων που παρέχουν τη διαχείριση της δημόσιας υπηρεσίας και του προσωπικού της εμπλουτίζονται. Ως βασικό συστατικό του συστήματος διαχείρισης, οι λειτουργίες γίνονται πιο περίπλοκες καθώς αναπτύσσεται το σύστημα δημόσιας διοίκησης. Η δομή παραμένει ακίνητη και αντικειμενικά τείνει να υστερεί σε σχέση με τις λειτουργίες που χρησιμοποιούνται.
Ως αποτέλεσμα ανομοιόμορφων αλλαγών στη δομή και τις λειτουργίες για μια ορισμένη χρονική περίοδο, προκύπτει μια ασυμφωνία μεταξύ τους στο επίπεδο όπου η δομή μετατρέπεται από ένα μέσο διευκόλυνσης της αποτελεσματικής δραστηριότητας του διαχειριστή υποκειμένου σε εμπόδιο, φρένο.
Η βαθύτερη ασυμφωνία μεταξύ δομής-μορφής και λειτουργίας-περιεχομένου οδηγεί στη «σύγκρουση» τους, η οποία χαρακτηρίζει το υψηλότερο στάδιο ανάπτυξης των δομικών-λειτουργικών αντιφάσεων. Συνίσταται στο γεγονός ότι η πάλη μεταξύ των μερών των δομικών και λειτουργικών αντιθέσεων, που έχει φτάσει σε σημείο σύγκρουσης, τελειώνει με την επίλυσή τους, ξεπερνώντας «πέφτοντας» μια δομική μορφή που δεν ανταποκρίνεται στο λειτουργικό περιεχόμενο και δημιουργώντας μια νέα. στο πλαίσιο της βελτίωσης της δομής του μηχανισμού διαχείρισης.
Έτσι, το ζήτημα της απόρριψης της ξεπερασμένης μορφής και της προσαρμογής της με το νέο περιεχόμενο δεν είναι μόνο θεωρητικό, αλλά και άμεσα πρακτικό.
* Δείτε: Lukyanenko A.E. Βελτίωση της διαχείρισης προσωπικού στη δημόσια υπηρεσία (δομική και λειτουργική πτυχή) / Δημόσια υπηρεσία: οργάνωση, προσωπικό, διοίκηση. - Μ., 1996. Σ. 145-146.
τικ χαρακτήρα. Οι δραστηριότητες των φορέων δημόσιας υπηρεσίας και η διαχείριση του προσωπικού τους θα πρέπει να είναι πολυπαραγοντικές: από μερικούς μετασχηματισμούς σε ριζικές αναδιοργανώσεις, αλλά θα πρέπει πάντα να βασίζονται σε επιστημονικά βασισμένους υπολογισμούς που σχετίζονται με τις αλλαγές ή τις αναδυόμενες νέες λειτουργίες των φορέων διαχείρισης της δημόσιας υπηρεσίας: λειτουργία
ενεργεί ως ο κύριος παράγοντας διαμόρφωσης δομής που καθορίζει την εμφάνιση, τον χαρακτήρα και την ανάπτυξη της δομής. Η αλλαγή της δομής δεν οδηγεί σε σημαντική αλλαγή στις λειτουργίες. Η δομή είναι υποδεέστερη των λειτουργιών και λειτουργεί ως φορέας υλικού και μέσο υλοποίησης τους.
Αυτή είναι μια πολύ σημαντική θεωρητική και πρακτική πλευρά της δομικής-λειτουργικής σχέσης· δυστυχώς, λαμβάνεται ελάχιστα υπόψη στις πραγματικές δραστηριότητες των υπηρεσιών προσωπικού των ομοσπονδιακών κυβερνητικών φορέων.
Έρευνα κοινωνιολογικών εμπειρογνωμόνων «Υπηρεσία προσωπικού ενός κρατικού φορέα: προβλήματα κατάστασης και οργάνωσης δραστηριοτήτων» που διεξήχθη από το Τμήμα Δημόσιας Υπηρεσίας και Πολιτικής Προσωπικού της Υπηρεσίας Πολιτικού Μητρώου της Κρατικής Στατιστικής Υπηρεσίας στις 21-26 Φεβρουαρίου 1997 δείχνει ότι η πλειοψηφία των Οι διευθυντές (54%) αξιολογούν την τρέχουσα κατάσταση των υπηρεσιών προσωπικού του υπουργείου και του τμήματός τους ως μέση, και σχεδόν κάθε τέταρτος την ορίζει ως χαμηλή. Από την άποψη αυτή, οι ειδικοί πιστεύουν ότι η επέκταση των λειτουργιών των υπηρεσιών ανθρώπινου δυναμικού θα πρέπει να επιτευχθεί μέσω της χρήσης σύγχρονων τεχνολογιών ανθρώπινου δυναμικού (36%). διεύρυνση της εκπαιδευτικής λειτουργίας (19%). ενίσχυση της λειτουργίας ελέγχου και καθιέρωση διαδικασίας κατά την οποία, σε θέματα διορισμού και απόλυσης, θα λαμβάνεται υπόψη η γνώμη των ειδικών υπηρεσιών προσωπικού (18%) και άλλων.
Η ανάλυση των δεδομένων που ελήφθησαν δείχνει ότι το καθεστώς και η εξουσία των υπηρεσιών προσωπικού στη διαχείριση προσωπικού δεν καθορίζεται από τον αριθμό των δομικών μονάδων, αλλά, πρώτα απ 'όλα, από τη στάση της ανώτερης διοίκησης (προσωπικά ο υπουργός και οι αναπληρωτές του, ο πρόεδρος του η επιτροπή ή ο επικεφαλής του φορέα) σε θέματα προσωπικού, δηλ. πόσο πολύ εκτιμούν τις υπηρεσίες του προσωπικού τους, λαμβάνουν υπόψη τη γνώμη τους κατά την επιλογή και τον διορισμό προσωπικού και αυξάνουν τον ρόλο τους στη διαχείριση του προσωπικού.
Σημαντική μερίδα ειδικών (42%) πιστεύει ότι μια τέτοια υποτίμηση είναι αισθητή και αισθητή. Αυτό δεν μπορεί παρά να είναι ανησυχητικό. Ο χαρακτηρισμός των υπηρεσιών προσωπικού ως βοηθητικές (σχεδόν τεχνικές) δύσκολα μπορεί να συμβάλει στη βελτίωση της ποιότητας της διαχείρισης του προσωπικού, ειδικά επειδή οι επιτυχημένες δραστηριότητες των υπηρεσιών προσωπικού παρεμποδίζονται από την έλλειψη ανάπτυξης του σχετικού κανονιστικού πλαισίου (ιδίως περιγραφές θέσεων εργασίας, κανονισμοί για διαρθρωτικά τμήματα, μεθοδολογικές υλικά για τη διεξαγωγή πιστοποίησης, διαγωνισμούς, καταγραφή συνταξιοδοτικών αρχείων), έλλειψη νέων ειδικών προσωπικού υψηλής ειδίκευσης.
Η κατάσταση των υπηρεσιών του προσωπικού εξαρτάται από το πόσο καλά οργανώνεται η εργασία του, πώς τους παρέχονται χώροι γραφείου, εξοπλισμός γραφείου, υπολογιστές κ.λπ. Σε γενικές γραμμές, η πλειοψηφία των ερωτηθέντων αξιολογεί ως ικανοποιητική την οργάνωση των υπηρεσιών τους και την παροχή τους με τον απαραίτητο εξοπλισμό και υλικά. Αυτό προφανώς δεν είναι αρκετό στις παρούσες συνθήκες.
Η διοίκηση της περιφέρειας Nizhny Novgorod έχει συσσωρεύσει κάποια εμπειρία στη διαμόρφωση σύγχρονων δομών διαχείρισης προσωπικού, στη λειτουργική τους ανάπτυξη, λαμβάνοντας υπόψη την ξένη επιστήμη και την εγχώρια πρακτική. Εδώ δημιουργήθηκε τμήμα δημοσίων υπαλλήλων και λειτούργησε με επιτυχία για δύο χρόνια. Επί του παρόντος, έχει μετατραπεί σε τμήμα ψυχολογικής υποστήριξης και επαγγελματικής κατάρτισης (OPO και PPK) ως τμήμα του νομικού τμήματος του κράτους (βλ. διάγραμμα 2).
Κύριο έργο του τμήματος είναι η διαμόρφωση υψηλού επαγγελματικού δυναμικού προσωπικού των εκτελεστικών αρχών της περιοχής.
Οι προσπάθειές του εστιάζονται στις εξής βασικές κατευθύνσεις: προετοιμασία και πιστοποίηση δημοσίων υπαλλήλων της περιφερειακής διοίκησης. ανάπτυξη κανονιστικών εγγράφων για την εργασία με το προσωπικό · οργάνωση της επαγγελματικής ανάπτυξης του προσωπικού.
Η ανάλυση των προσωπικών χαρακτηριστικών των ερωτηθέντων που πραγματοποιείται από το τμήμα μας επιτρέπει να κάνουμε συστάσεις σχετικά με την ψυχολογική συμβατότητα των εργαζομένων, την ενεργοποίηση του δημιουργικού δυναμικού τους κ.λπ.
Λαμβάνοντας υπόψη την ανάγκη προσαρμογής του προσωπικού δημοσίων υπαλλήλων ώστε να εργάζεται σε συνθήκες δημοκρατικών μετασχηματισμών και τη συγκρότηση θεσμών της κοινωνίας των πολιτών, οργανισμών δημόσιας εκπαίδευσης και εκπαιδευτικού προσωπικού, πραγματοποιήθηκαν διάφορες εκδηλώσεις για την επαγγελματική τους ανάπτυξη. Έχουν συναφθεί συμφωνίες για την εκπαίδευση του προσωπικού της περιφερειακής διοίκησης με την Ακαδημία Δημόσιας Διοίκησης Volga-Vyatka, το Κρατικό Πανεπιστήμιο του Νίζνι Νόβγκοροντ, το Μητρώο Πολιτικού Μητρώου υπό τον Πρόεδρο της Ρωσικής Ομοσπονδίας και άλλα εκπαιδευτικά ιδρύματα.
Τα αποτελέσματα των εργασιών του τμήματος ψυχολογικής υποστήριξης και επαγγελματικής κατάρτισης αποδεικνύουν ότι στη Ρωσική Ομοσπονδία είναι απαραίτητο να μεταβείτε σε νέες οργανωτικές και δομικές μορφές: τμήματα και υπηρεσίες διαχείρισης προσωπικού. Το καθεστώς, τα καθήκοντα, οι λειτουργίες, οι αρμοδιότητές τους θα πρέπει να καθοριστούν με μεγαλύτερη σαφήνεια και θα πρέπει να τους ανατεθούν οι ευθύνες για την πρόβλεψη και τον προγραμματισμό της ανάγκης για προσωπικό, την εκπαίδευση και την επανεκπαίδευσή τους.
Η εμπειρία της κοινωνικής ανάπτυξης δείχνει πειστικά ότι σε κάθε δημοκρατικό πολίτευμα υπάρχει ανάγκη για φορείς που θα ασχολούνται συλλογικά με τη διαχείριση της δημόσιας διοίκησης και του προσωπικού της. Οι αρμοδιότητές τους θα πρέπει να περιλαμβάνουν: ανάπτυξη πολιτικών στον τομέα της δημόσιας διοίκησης. προετοιμασία νόμων και κανονισμών· δημιουργία υποδομών σωμάτων προσωπικού· σχηματισμός προσωπικού δημοσίων υπαλλήλων· συντονισμός ερευνητικών εργασιών για προβλήματα δημόσιας διοίκησης και άλλα θέματα.
Η επιστήμη και η πρακτική έχουν αναπτύξει μια εργαλειοθήκη που περιλαμβάνει επιστημονικές προσεγγίσεις και μεθόδους που χρησιμοποιούνται στη διαχείριση προσωπικού. Ας περιγράψουμε εν συντομία μερικές από αυτές.
1. Η προσέγγιση συστημάτων προϋποθέτει ότι οποιοδήποτε σύστημα (αντικείμενο ελέγχου) θεωρείται ως ένα σύνολο αλληλένδετων στοιχείων.
2. Μια ολοκληρωμένη προσέγγιση - απαιτεί να λαμβάνονται υπόψη οι οικονομικές, οργανωτικές, κοινωνικές και ψυχολογικές πτυχές της διαχείρισης στη σχέση τους. Εάν παραλείψει μία από αυτές τις βασικές πτυχές της διαχείρισης, το πρόβλημα δεν θα λυθεί.
3. Η προσέγγιση ολοκλήρωσης στη διαχείριση στοχεύει στην έρευνα και την ενίσχυση των σχέσεων: μεταξύ επιμέρους υποσυστημάτων και στοιχείων του συστήματος διαχείρισης. μεταξύ των σταδίων του κύκλου ζωής ενός αντικειμένου ελέγχου· μεταξύ των επιπέδων διαχείρισης κάθετα· μεταξύ των θεμάτων ελέγχου οριζόντια.
4. Η προσέγγιση μάρκετινγκ περιλαμβάνει τον προσανατολισμό του υποσυστήματος ελέγχου κατά την επίλυση τυχόν προβλημάτων σε ένα άτομο (επισκέπτη, καταναλωτή κ.λπ.).
5. Η λειτουργική προσέγγιση είναι ότι η διαχείριση προσωπικού θεωρείται ως ένα σύνολο λειτουργιών που εκτελούνται από τις δομές του προσωπικού κατά την εφαρμογή της διαδικασίας επιρροής της διοίκησης.
6. Η δυναμική προσέγγιση μας επιτρέπει να εξετάσουμε τη διαδικασία διαχείρισης προσωπικού στη διαλεκτική ανάπτυξη, σε σχέσεις αιτίου-αποτελέσματος και υποταγής, να κάνουμε αναδρομική ανάλυση για 5-10 χρόνια και προοπτική ανάλυση (πρόβλεψη).
7. Η προσέγγιση της διαδικασίας θεωρεί τις λειτουργίες διαχείρισης ως αλληλένδετες και αλληλεξαρτώμενες. Η διαδικασία διαχείρισης είναι το άθροισμα όλων των λειτουργιών, μια σειρά από συνεχείς αλληλένδετες ενέργειες.
8. Η κανονιστική προσέγγιση απαιτεί τη θέσπιση προτύπων διαχείρισης για όλα τα υποσυστήματα του συστήματος διαχείρισης. Όσο πιο λογικά πρότυπα εφαρμόζονται για κάθε στοιχείο του συστήματος διαχείρισης, τόσο υψηλότερο είναι το επίπεδο διαχείρισης, πρόβλεψης, προγραμματισμού, λογιστικής και ελέγχου.
9. Η διοικητική προσέγγιση συνίσταται στη ρύθμιση λειτουργιών, δικαιωμάτων και ευθυνών σε κανονισμούς (εντολές, οδηγίες, οδηγίες, πρότυπα, οδηγίες, κανονισμούς κ.λπ.).
10. Η συμπεριφορική προσέγγιση περιλαμβάνει τη βοήθεια ενός δημοσίου υπαλλήλου στην κατανόηση των δυνατοτήτων και των δημιουργικών του ικανοτήτων με βάση την εφαρμογή επιστημονικών μεθόδων διαχείρισης.
11. Η προσέγγιση της κατάστασης εστιάζει στο γεγονός ότι η καταλληλότητα των διαφόρων μεθόδων διαχείρισης προσωπικού στη δημόσια διοίκηση καθορίζεται από τη συγκεκριμένη κατάσταση. Δεν υπάρχει ένας τρόπος να διαχειριστείς τους ανθρώπους. Η πιο αποτελεσματική μέθοδος σε μια συγκεκριμένη κατάσταση είναι η μέθοδος που ταιριάζει περισσότερο με τη δεδομένη κατάσταση και είναι περισσότερο προσαρμοσμένη σε αυτήν.
Κατά την ολοκληρωμένη ανάλυση των μεθόδων διαχείρισης προσωπικού που χαρακτηρίζουν τόσο την κλασική διοίκηση όσο και το σύγχρονο στάδιο ανάπτυξης της πρακτικής διαχείρισης στο εξωτερικό, είναι απαραίτητο να έχουμε κατά νου ότι δεν θα πρέπει να επιτρέπεται η άμεση αντιγραφή τους. Η συσσωρευμένη εμπειρία πρέπει να αντιμετωπίζεται προσεκτικά και προσεκτικά, λαμβάνοντας υπόψη το επίπεδο ανάπτυξης της ρωσικής κοινωνίας, τις καθιερωμένες εθνικές παραδόσεις και την ψυχολογία του οικιακού προσωπικού. Διαφορετικά, η ξένη εμπειρία μπορεί να φέρει κακό παρά όφελος.
Το σύστημα επιλογής και αξιολόγησης των δημοσίων υπαλλήλων που προέκυψε τα τελευταία χρόνια περιέχει όχι μόνο έναν μηχανισμό προσέλκυσης προσωπικού, αλλά και έναν μηχανισμό συγκράτησης της εισροής «τυχαίων ανθρώπων», συμπεριλαμβανομένης της επαλήθευσης, του ελέγχου και της άρνησης πρόσληψης. Αναπτύχθηκε με βάση το ίσο δικαίωμα κατάληψης οποιασδήποτε δημόσιας θέσης σύμφωνα με τις ικανότητές του και την επαγγελματική του κατάρτιση χωρίς καμία διάκριση, ο νόμος «Σχετικά με τις θεμελιώδεις αρχές της δημόσιας υπηρεσίας της Ρωσικής Ομοσπονδίας» ορίζει σαφώς τα κριτήρια για τα οποία ένας πολίτης δεν μπορεί να έγινε δεκτός στη δημόσια υπηρεσία.
Η ομοσπονδιακή νομοθεσία περιέχει μια σειρά από μέσα για την αποτροπή επαγγελματικά και ηθικά απροετοίμαστων εργαζομένων από την είσοδο στη δημόσια υπηρεσία. Ο μηχανισμός αυτός περιλαμβάνει: διαγωνιστική επιλογή, εξέταση προσόντων και πιστοποίηση, υποβολή δηλώσεων εισοδήματος. Ωστόσο, ο νόμος δεν περιέχει κώδικα δεοντολογίας για τους δημοσίους υπαλλήλους («κώδικας τιμής»), ο οποίος θα συνέβαλε στην αύξηση της εξουσίας της κυβέρνησης, στην ενίσχυση της εμπιστοσύνης των πολιτών στους θεσμούς της και θα εξουδετερώσει την παρακμή της ηθικής κουλτούρας μεταξύ των αξιωματούχων.
Φυσικά, ο κώδικας δεοντολογίας ενός δημοσίου υπαλλήλου δεν ορίζει μεθόδους παρακολούθησης παραβιάσεων ηθικών κανόνων, δεν προβλέπει συγκεκριμένες κυρώσεις και τιμωρίες για ανήθικες ενέργειες, είναι ένα σύστημα ηθικών υποχρεώσεων και απαιτήσεων που βασίζεται σε γενικά αναγνωρισμένα ηθικά πρότυπα και αρχές. Η έννοια του κώδικα δεοντολογίας συνοψίζεται στο γεγονός ότι τα συμφέροντα της κοινωνίας, της πατρίδας και του κράτους είναι το υψηλότερο κριτήριο και απώτερος στόχος της επαγγελματικής δραστηριότητας ενός δημοσίου υπαλλήλου.
Ο σχηματισμός νέων λειτουργιών διαχείρισης, που συμβαίνει σε σχέση με μια αλλαγή στο κοινωνικοπολιτικό και οικονομικό μοντέλο της κοινωνικής δομής, απαιτεί θεμελιωδώς νέες προσεγγίσεις στο πρόβλημα της εκπαίδευσης και της επανεκπαίδευσης του προσωπικού των δημοσίων υπαλλήλων.
Δεν υπάρχουν ακόμη αντικειμενικές προϋποθέσεις για αυτό. Επί του παρόντος, το σύστημα εκπαίδευσης και επανεκπαίδευσης του προσωπικού και, κυρίως, των ειδικών στη δημόσια διοίκηση έχει διαταραχθεί. Ορισμένες από τις τοπικές δομές του έχουν εκκαθαριστεί και οι βραδινές μορφές εκπαίδευσης έχουν σχεδόν εξαφανιστεί. Τα κέντρα, τα μαθήματα και τα σχολεία που λειτουργούν σε ορισμένες πόλεις λειτουργούν αυθόρμητα, χειροτεχνικά, ερασιτεχνικά, χωρίς το απαραίτητο προσωπικό, εκπαιδευτικό υλικό και υλικοτεχνική βάση. Πολλές περιφερειακές και τοπικές διοικήσεις δεν διαθέτουν τα απαραίτητα κονδύλια για να πραγματοποιήσουν εκπαίδευση στους απαιτούμενους όγκους.
Στον κυβερνητικό μηχανισμό μειώνεται το κίνητρο των εργαζομένων για σπουδές, μειώνεται το κύρος των γνώσεων και των προσόντων και εκδηλώνεται η αδιάφορη στάση σημαντικού μέρους του προσωπικού των δημοσίων υπαλλήλων απέναντι στην ανεξάρτητη εργασία με βιβλιογραφία, έγγραφα και υλικά. Εν τω μεταξύ, οι δημόσιοι υπάλληλοι πρέπει να διαθέτουν διεπιστημονικές επαγγελματικές γνώσεις για να εκτελούν διάφορες θέσεις εργασίας. Η αρχή της προηγμένης εκπαίδευσης του προσωπικού παραβιάζεται παντού· οι δημόσιοι υπάλληλοι είναι επαγγελματικά και ηθικά ελάχιστα προετοιμασμένοι να αντιληφθούν και να χρησιμοποιήσουν πρακτικά νέες ιδέες.
Το πρόβλημα της διαμόρφωσης συστήματος και δομής συνεχούς επαγγελματικής εκπαίδευσης προσωπικού για κυβερνητικούς φορείς και διοίκηση είναι για άλλη μια φορά οξύ. Η λειτουργία του απαιτεί τα ακόλουθα μέτρα:
- δημιουργία ενός εκτεταμένου δικτύου εκπαιδευτικών ιδρυμάτων ικανών να παρέχουν κατάρτιση, επανεκπαίδευση, καθώς και προηγμένη κατάρτιση σε τομείς της κρατικής και περιφερειακής διαχείρισης, κατάρτιση εφεδρείας ανώτερων και μεσαίων στελεχών·
- ανάπτυξη μεθόδων για την αξιολόγηση και την πρόβλεψη των αναγκών σε προσωπικό κυβερνητικών φορέων, τον καθορισμό του χρόνου και των μορφών εκπαίδευσής τους, τη διανομή του δυναμικού των μαθητών στα εκπαιδευτικά ιδρύματα.
- αναδιοργάνωση του έργου των εκπαιδευτικών ιδρυμάτων με βάση τη βελτιστοποίηση της εκπαιδευτικής, μεθοδολογικής, επιστημονικής και πληροφοριακής υποστήριξης της εκπαιδευτικής διαδικασίας, κατάρτιση και επανεκπαίδευση του διδακτικού προσωπικού, ενίσχυση της υλικοτεχνικής βάσης των εκπαιδευτικών ιδρυμάτων.
Η ανάπτυξη του συστήματος εκπαίδευσης και επανεκπαίδευσης του προσωπικού των δημοσίων υπηρεσιών παρεμποδίζεται από την επιδείνωση των συνθηκών χρηματοδότησης. Η ικανότητα των συστατικών οντοτήτων της Ρωσικής Ομοσπονδίας να χρηματοδοτούν την εκπαίδευση των δημοσίων υπαλλήλων μειώνεται συνεχώς. Για την επίλυση αυτού του προβλήματος, πρακτικά δεν χρησιμοποιούνται οι δυνατότητες εκτός προϋπολογισμού. Η επίλυση αυτών των πιο πιεστικών προβλημάτων, λαμβάνοντας υπόψη την εισαγωγή ενός συστήματος κρατικής τάξης, θα καταστήσει δυνατή τη βελτίωση του μηχανισμού στελέχωσης της δημόσιας υπηρεσίας, την πραγματοποίηση εκπαίδευσης, επανεκπαίδευσης και προηγμένης κατάρτισης του προσωπικού των δημόσιων αρχών σε αρκετά υψηλό επίπεδο .
Πρέπει να βελτιωθεί η οργάνωση της επιστημονικής, μεθοδολογικής και συμβουλευτικής υποστήριξης για τη διαχείριση προσωπικού των κρατικών φορέων. Απαιτείται συστηματική έρευνα σε αυτόν τον τομέα και, κυρίως, για τον εντοπισμό προτύπων και νέων τάσεων στις διαδικασίες προσωπικού, τον καθορισμό ενός συστήματος δεικτών καταγραφής και ανάλυσης του δυναμικού προσωπικού, τεχνολογιών για την πρόβλεψη των αλλαγών προσωπικού και τον προσδιορισμό των αναγκών για νέους ειδικούς. Είναι σημαντικό να δοθεί προσοχή στην επιστημονική ανάπτυξη μοντέλων ενός σύγχρονου δημοσίου υπαλλήλου (σε σχέση με τον τύπο θέσης και το επίπεδο της δημόσιας διοίκησης), τη διαμόρφωση επιστημονικής και μεθοδολογικής τεκμηρίωσης σε διάφορους τομείς εργασίας με το προσωπικό της δημόσιας υπηρεσίας.
Ένας σημαντικός παράγοντας που εμποδίζει τη διαμόρφωση δημοκρατικών θεμελίων, μηχανισμών και τεχνολογιών για τη συνεργασία με κυβερνητικό προσωπικό είναι το χαμηλό επίπεδο πληροφόρησης (στατιστική, κοινωνιολογική κ.λπ.) για τη διαχείριση του προσωπικού. Αυτή η εργασία περιμένει μεγαλύτερη διαφάνεια, συστηματικότητα και πολυπλοκότητα. Το νέο σύστημα αναφοράς και καταγραφής των δημοσίων υπαλλήλων που εισάγεται τώρα (μητρώα δημοσίων υπαλλήλων, τράπεζες πληροφοριών προσωπικού, ομοσπονδιακές και περιφερειακές εφεδρείες προσωπικού, νέες μορφές στατιστικής αναφοράς κ.λπ.) θα πρέπει να εφαρμοστεί στην ίδια βασική βάση, να είναι συγκρίσιμες και κατάλληλες για εφαρμοσμένη επιστημονική ανάλυση και να είναι ανοιχτό για το κοινό, ειδικά για τους εργαζόμενους σε υπηρεσίες προσωπικού.
Το πιο περίπλοκο και ελάχιστα ανεπτυγμένο από θεωρητική και πρακτική άποψη παραμένει το πρόβλημα της αύξησης της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης προσωπικού στις κρατικές υπηρεσίες, αν και γόνιμες προσπάθειες προς αυτή την κατεύθυνση γίνονται από ειδικούς από διάφορους τομείς της επιστημονικής γνώσης1.
Σχεδόν όλοι οι ερευνητές συμφωνούν ότι χρειάζεται ένα νέο μοντέλο διαχείρισης προσωπικού, το οποίο να είναι μπροστά από τις κοινωνικοοικονομικές διαδικασίες. Διαρθρωτική ρε
* Δείτε: Atamanchuk G.V. Διαχείριση – κοινωνική αξία και αποτελεσματικότητα. - Μ., 1995; Maltsev V.A. Ένας σύγχρονος τύπος δημοσίου υπαλλήλου. - M. - N. Novgorod, 1995; Mikhailov F.B. Διαχείριση προσωπικού: Κλασικές έννοιες και νέες προσεγγίσεις. - Καζάν, 1994; Stolyarova V.A. Λειτουργίες και αξιολόγηση των αποτελεσμάτων εργασίας του διευθυντικού προσωπικού. - Μ., 1995; Khlynov V.N. Ιαπωνικά «μυστικά» διαχείρισης προσωπικού. - Μ., 1995, κ.λπ.
Η οργάνωση των οργάνων διαχείρισης προσωπικού και ο λειτουργικός εμπλουτισμός τους έχουν γίνει πλέον καθήκοντα ύψιστης σημασίας, που απαιτούν νομοθετικές, επιστημονικές, μεθοδολογικές και οργανωτικές λύσεις.
Το σύγχρονο επίπεδο δημόσιας διοίκησης απαιτεί υψηλές επαγγελματικές γνώσεις και πρακτική εμπειρία από αρχηγούς κυβερνήσεων σε όλα τα επίπεδα. Η επαγγελματική κατάρτιση και η επάρκειά τους είναι σημαντικός παράγοντας για την αύξηση της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης του προσωπικού.
Η απουσία αυστηρών κριτηρίων επιλογής και ένα αξιόπιστο σύστημα προκαταρκτικής επαλήθευσης των μελλοντικών ηγετών προκαθόρισε τη διείσδυση στον μηχανισμό των κυβερνητικών οργάνων ατόμων με χαμηλές επαγγελματικές και ηθικές ιδιότητες. Συχνά άτομα διορίζονται σε θέσεις επικεφαλής δομών διοίκησης χωρίς να περάσουν από γενικά αποδεκτές διαδικασίες στη δημόσια διοίκηση. Οι διορισμένοι διευθυντές περνούν από τρία ή τέσσερα επίπεδα της ιεραρχίας των υπηρεσιών σε σύντομο χρονικό διάστημα χωρίς να τα κατέχουν πλήρως, γεγονός που μειώνει το επίπεδο της διοικητικής τους επιρροής στο προσωπικό και επηρεάζει αρνητικά την απόδοση των κυβερνητικών οργάνων. Η πτώση της λειτουργικής αποτελεσματικότητας αντισταθμίζεται από την επέκταση του προσωπικού, την αύξηση του κόστους διαχείρισης και τη μείωση του δυναμισμού του κυβερνητικού μηχανισμού.
Δυσμενείς συνθήκες που μειώνουν σημαντικά την αποτελεσματικότητα του προσωπικού των δημοσίων υπηρεσιών είναι η συχνή οργανωτική αναδιάρθρωση των κρατικών φορέων, το ανεπαρκές επίπεδο οργάνωσης της εφαρμογής των αποφάσεων που έχουν ληφθεί, η αστάθεια του ρυθμιστικού πλαισίου, η διυπηρεσιακή και ενδουπηρεσιακή επικάλυψη εργασιών. Ήταν η ανάγκη εξάλειψης αυτών των ελλείψεων και μείωσης του μηχανισμού που επεσήμανε ο Πρόεδρος της Ρωσικής Ομοσπονδίας B.N. Yeltsin στην Ομιλία του στην Ομοσπονδιακή Συνέλευση1.
Το προσωπικό της δημόσιας υπηρεσίας πρέπει να είναι προσανατολισμένο στο μέλλον, να προσαρμόζεται επιδέξια στις κοινωνικές, οικονομικές και τεχνολογικές αλλαγές. Αυτό προϋποθέτει τη χρήση μιας μεγάλης ποικιλίας αποτελεσματικών εργαλείων επιρροής, αρχών, μεθόδων, μέσων, μορφών και τεχνολογιών κατά την εργασία με το προσωπικό.
[Η διαχείριση προσωπικού δεν είναι αυτοσκοπός, αλλά μέσο αύξησης του επιπέδου οργάνωσης και λειτουργίας των δημοσίων αρχών. Το αποτέλεσμα της αποτελεσματικής διαχείρισης του προσωπικού θα είναι η υψηλή οργάνωση, ο σαφής ορισμός των λειτουργιών, η καθιέρωση ιεραρχιών θέσεων, η υπέρβαση του παραλληλισμού στην εργασία, η ενίσχυση της εκτελεστικής πειθαρχίας και η ρύθμιση των επίσημων σχέσεων. Ο κύριος στόχος της συνεργασίας με το προσωπικό της δημόσιας υπηρεσίας στις σύγχρονες συνθήκες είναι η διαμόρφωση της προσωπικότητας ενός ειδικού με υψηλά προσόντα, υπευθυνότητα και συλλογική ψυχολογία.
Ερωτήσεις και εργασίες τεστ
1. Περιγράψτε τις μεθόδους διαχείρισης προσωπικού στη δημόσια διοίκηση.
2. Δώστε έναν ορισμό της έννοιας της «διαχείρισης προσωπικού στη δημόσια υπηρεσία».
3. Πώς αντιλαμβάνεστε τις λειτουργίες της διαχείρισης προσωπικού (γενική και ειδική);
4. Ονομάστε τα κριτήρια για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης προσωπικού των δημοσίων αρχών.
"Βλέπε: Τάξη στην εξουσία - τάξη στη χώρα. Ομιλία του Προέδρου της Ρωσικής Ομοσπονδίας στην Ομοσπονδιακή Συνέλευση. - Μ., 1997.
Ιστορία της ανάπτυξης της διαχείρισης προσωπικού
Η UP αναπτύσσεται στο πλαίσιο της γενικής διαχείρισης. Οι ειδικοί διακρίνουν 4 στάδια:
Ι. Τεχνοκρατική προσέγγιση στη διαχείριση, ΟΧΙ. (τέλη 19ου αιώνα - πρώτο τέταρτο 20ου αιώνα, F. Taylor, M. Weber).
1 Πλεονεκτήματα:
Αυστηρό σύστημα υπηρεσιακής εξάρτησης, η αρχή της κάθετης υποταγής
Σαφή δικαιώματα και υποχρεώσεις κάθε εργαζομένου, τα οποία αποτυπώνονται στους κανόνες και τις οδηγίες
Σχέση επαγγελματικής ανέλιξης και προσόντων των εργαζομένων
Μια προσπάθεια διαχείρισης μέσω υλικών ανταμοιβών, η εισαγωγή ενός συστήματος μπόνους
Περιορισμοί:- αδυναμία επίδειξης δημιουργικότητας, - υπερεκτίμηση της αξίας των υλικών ανταμοιβών. - υποτίμηση του ανθρώπινου παράγοντα (ΣΠΚ, διαπροσωπικές σχέσεις).
2 Κύριο αντικείμενο ελέγχου:τεχνολογία παραγωγής; ασφάλεια και συνθήκες εργασίας του προσωπικού· αποδοτικότητα παραγωγής.
3 Επίπεδο διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού:επιχειρησιακή διαχείριση (η εργασία του ανθρώπινου δυναμικού κυριαρχεί και ο εργαζόμενος εκλαμβάνεται ως φορέας της εργασιακής λειτουργίας).
4 μοντέλο διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού (δεν υπήρχε )
5 Κυρίαρχες ανάγκες προσωπικού: βελτίωση της ασφάλειας της εργασίας, ανάπτυξη προτύπων αποδοτικότητας της εργασίας, αύξηση μισθών με βάση την υψηλότερη παραγωγικότητα.
6 Κορυφαίες οδηγίες της UE: διατήρηση της εργασιακής πειθαρχίας, διασφάλιση ασφαλών συνθηκών εργασίας, οργάνωση εργασίας, μελέτη του χρόνου και των μετακινήσεων των εργαζομένων
2. Ανθρωπιστική προσέγγιση στη διαχείριση ή το δόγμα των ανθρώπινων σχέσεων (Δεκαετίες 30-50 του 20ου αιώνα, Mayo, Follet, Munstberg).
1 + εξανθρωπισμός των εργασιακών σχέσεων
+ τη συμμετοχή των εργαζομένων στη συζήτηση θεμάτων που σχετίζονται με τις παραγωγικές τους δραστηριότητες
+ χρησιμοποιώντας τα θετικά αποτελέσματα της ομαδικής αυτοοργάνωσης
Εισάγεται η έννοια της SEC και οι ιδέες των επίσημων και άτυπων οργανισμών
+ εμφάνιση συνδικαλιστικών οργανώσεων
- έχει δοθεί λιγότερη προσοχή στη σχέση μεταξύ των αναγκών ενός ατόμου και ενός οργανισμού,
- ανεπαρκής χρήση μεθόδων διαχείρισης εργασιακής πειθαρχίας
2 Ατομικά χαρακτηριστικά των εργαζομένων. συνδικάτα, κοινωνική σύμπραξη· οικονομικές εγγυήσεις και κοινωνική στήριξη· ΑΝΘΡΩΠΙΝΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ.
3 Λειτουργική διαχείριση
4 Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού ως «έμπιστος των εργαζομένων του». Η θέση εργασίας του διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού είναι αρκετά χαμηλή: είναι υπάλληλος εκπαιδευμένος στη βιομηχανική κοινωνιολογία (ή ψυχολογία) και βοηθά τους διευθυντές γραμμής να εφαρμόζουν αποτελεσματικές εταιρικές πολιτικές σχετικά με τους εργαζομένους.
5 Λαμβάνοντας υπόψη τα μεμονωμένα χαρακτηριστικά κατά το σχεδιασμό της εργασίας. Εξομάλυνση βαθιών αντιθέσεων μεταξύ εργαζομένων και εργοδοτών. Σύλλογος εργαζομένων. Εγγυήσεις οικονομικής και κοινωνικής ασφάλισης. Η ικανότητα ανάληψης πρωτοβουλιών και ανάπτυξης αυτοπειθαρχίας.
6 Λαμβάνοντας υπόψη τις προτάσεις των εργαζομένων κατά το σχεδιασμό της εργασίας. Οργάνωση αλληλεπίδρασης και συνεργασίας στην παραγωγή. Παροχές και αποδοχές εργαζομένων. Τόνωση πρωτοβουλίας. Οικονομικές και κοινωνικές εγγυήσεις. Συμβουλευτικές υπηρεσίες και δοκιμές προσωπικού. Υιοθέτηση βασικής εργατικής νομοθεσίας.
3. Συστηματική προσέγγιση (Από τη δεκαετία του '50 του 20ου αιώνα, Bagdanov)
Έννοιες: α) ο οργανισμός θεωρείται ως ένα ανοιχτό σύστημα που αλληλεπιδρά ενεργά με το περιβάλλον και προσαρμόζεται στις αλλαγές. β) η οργάνωση ως συσκευή λήψης αποφάσεων. γ) η οργάνωση ως σύστημα, συμπεριλαμβανομένων τεχνικών και κοινωνικών στοιχείων που συνδέονται μεταξύ τους.
Προσοχή σε ένα ευρύ φάσμα φαινομένων που συμβαίνουν στον οργανισμό και έξω από τον οργανισμό
2 Μετακίνηση προσωπικού, συνεργασία, ανάπτυξη και ενίσχυση συνεργασιών. αλλαγή εργασίας
3 Τακτικό επίπεδο (το UP κυριαρχεί, ο εργαζόμενος θεωρείται ως υποκείμενο εργασιακών σχέσεων)
4 Ο Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού ενεργεί κυρίως ως ειδικός στις συμβάσεις εργασίας, συμπεριλαμβανομένων των συλλογικών συμβάσεων (ρόλος: άσκηση διοικητικού ελέγχου στη συμμόρφωση των εργαζομένων με τους όρους της σύμβασης εργασίας, καταγραφή μεταγραφών θέσεων εργασίας, ρύθμιση εργασιακών σχέσεων στη διαδικασία διαπραγματεύσεων με συνδικάτα) ; Αυξάνεται η ιδιότητα του διευθυντή (με νομική εκπαίδευση)
5 Διεύρυνση της συμμετοχής σε συζητήσεις και αποφάσεις διαχείρισης. Αναγνώριση της σημασίας των εργαζομένων στο σύστημα. Προαγωγή εργαζομένων. Συμμόρφωση του περιεχομένου της εργασίας με αλλαγές σε ικανότητες και αιτήματα. Ασφάλεια εργασίας.
6 τρόποι για να πετύχεις στόχους. Εκπαίδευση του διευθυντικού προσωπικού λαμβάνοντας υπόψη τις αλλαγές στον ρόλο τους στην οργάνωση, συλλογικές μορφές οργάνωσης της εργασίας. Εξάσκηση διαδικασιών για από κοινού συμμετοχή στη διαχείριση. Επιμερισμός ευθυνών. Εργατικές σταδιοδρομίες. Εκπαίδευση και ανάπτυξη για την αντιμετώπιση εξωτερικών και εσωτερικών αλλαγών. Βοήθεια για την απασχόληση.
4. Διοίκηση ομάδας (από τις δεκαετίες 80 - 90 του 20ου αιώνα)
1 + μετατροπή του εργαζόμενου σε σύμμαχο και συνεργάτη της διοίκησης.
+ σαφήνεια κοινών αξιών και στόχων, συγκεκριμένη συμπεριφορά κάθε μέλους της ομάδας.
+ συλλογική ευθύνη για τα αποτελέσματα, αμοιβαίος έλεγχος, αμοιβαία βοήθεια, εναλλαξιμότητα των μελών της ομάδας.
Ανάπτυξη και χρήση ατομικών και ομαδικών δυνατοτήτων
2 Συνεργασία, ανάπτυξη και εμβάθυνση των εταιρικών σχέσεων. δραματικές αλλαγές στη σύνθεση του εργατικού δυναμικού, έλλειψη ειδικευμένου προσωπικού
3 Στρατηγική διαχείριση (η διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού κυριαρχεί, οι άνθρωποι είναι ο βασικός πόρος του οργανισμού).
4 Ο διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού είναι ο «αρχιτέκτονας των ανθρώπινων πόρων» που διαδραματίζει ηγετικό ρόλο στην ανάπτυξη και εφαρμογή της μακροπρόθεσμης στρατηγικής της εταιρείας. Αποστολή της είναι να διασφαλίζει οργανωτική και επαγγελματική συνέπεια των στοιχείων του ανθρώπινου δυναμικού της εταιρείας. Είναι μέλος των ανώτατων διευθυντικών στελεχών της και έχει εκπαίδευση στο νέο πεδίο γνώσεων διαχείρισης όπως η διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού.
5 Αξιόπιστη ασφάλεια εργασίας κατά τη διάρκεια μιας οικονομικής ύφεσης. Επέκταση των δυνατοτήτων προσαρμογής σε συνεχώς μεταβαλλόμενες συνθήκες και ανάγκες παραγωγής.
6 Εναλλαγή εργασίας, ανάπτυξη συλλογικών μορφών οργάνωσης της εργασίας. Στρατηγική διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού. Χτίσιμο ομάδας. Εταιρική κουλτούρα. Ανάπτυξη του προσωπικού. Ανακατανομή εργασίας, μετεκπαίδευση, βοήθεια στην εύρεση εργασίας.
Από τις αρχές του 21ου αιώνα έως τις μέρες μας
3 Επίπεδο διαχείρισης προσωπικού: πολιτικό (έλεγχος της ανάπτυξης και εφαρμογής της πολιτικής προσωπικού)
6 Κορυφαίες οδηγίες της ΕΕ. Τρόποι επίτευξης στόχων. Στρατηγικός σχεδιασμός διαχείρισης εργασιακών πόρων, διεύρυνση της εργασιακής ασφάλειας, μετεκπαίδευση, δημιουργία ευέλικτων μορφών αμοιβών, συμμετοχή σε εισόδημα και κεφάλαιο.
Χαρακτηριστικά της πολιτικής προσωπικού. Στα πρώτα στάδια ανάπτυξης του PM, η πολιτική προσωπικού ορίστηκε ως παθητική (με στόχο την εξάλειψη των αρνητικών συνεπειών), αντιδραστική (πολιτική που βασίζεται στην αρχή S-R). Με τον καιρό άλλαξαν τα χαρακτηριστικά του. Προς το παρόν, μπορεί να οριστεί ως ενεργό, προληπτικό (προγνωστικό, προειδοποιητικό, έλεγχος για μελλοντικές αλλαγές).
Επαγγελματικά προσόντα και προσωπικές απαιτήσεις
Στρατηγική διαχείριση προσωπικού: έννοια, στόχος, στόχοι, σύστημα, τύποι.
Στρατηγική διαχείριση προσωπικού είναι η διαχείριση του σχηματισμού του ανταγωνιστικού εργατικού δυναμικού ενός οργανισμού, λαμβάνοντας υπόψη τις τρέχουσες και επερχόμενες αλλαγές στο εξωτερικό και εσωτερικό του περιβάλλον, επιτρέποντας στον οργανισμό να επιβιώσει, να αναπτυχθεί και να επιτύχει τους στόχους του μακροπρόθεσμα.
Ο σκοπός της στρατηγικής διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού- να εξασφαλίσει τη διαμόρφωση του εργατικού δυναμικού του οργανισμού για την επόμενη μακρά περίοδο, συντονισμένη και κατάλληλη για την κατάσταση του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος.
Η στρατηγική διαχείριση προσωπικού σάς επιτρέπει να επιλύσετε τα ακόλουθα καθήκοντα.
1. Παροχή στον οργανισμό του απαραίτητου εργατικού δυναμικού σύμφωνα με τη στρατηγική του.
2. Διαμόρφωση του εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού με τέτοιο τρόπο ώστε η ενδο-οργανωτική κουλτούρα, οι αξιακές προσανατολισμοί, οι προτεραιότητες στις ανάγκες να δημιουργούν συνθήκες και να τονώνουν την αναπαραγωγή και υλοποίηση του εργατικού δυναμικού και της ίδιας της στρατηγικής διαχείρισης.
3. Βάσει των ρυθμίσεων της στρατηγικής διαχείρισης και των τελικών προϊόντων δραστηριότητας που σχηματίζονται από αυτήν, είναι δυνατή η επίλυση προβλημάτων που σχετίζονται με λειτουργικές οργανωτικές δομές διαχείρισης, συμπεριλαμβανομένης της διαχείρισης προσωπικού. Οι μέθοδοι στρατηγικής διαχείρισης σας επιτρέπουν να αναπτύξετε και να διατηρήσετε ευελιξία στις οργανωτικές δομές.
4. Η ικανότητα επίλυσης αντιφάσεων σε θέματα συγκεντροποίησης-αποκέντρωσης διαχείρισης προσωπικού.
Αντικείμενο στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού Η υπηρεσία διαχείρισης προσωπικού του οργανισμού και οι ανώτεροι γραμμικοί και λειτουργικοί διευθυντές που εμπλέκονται στις δραστηριότητές τους ενεργούν.
Αντικείμενο στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού είναι το συνολικό εργασιακό δυναμικό του οργανισμού, η δυναμική της ανάπτυξής του, οι δομές και οι σχέσεις στόχων, οι πολιτικές προσωπικού, καθώς και οι τεχνολογίες και οι μέθοδοι διαχείρισης που βασίζονται στις αρχές της στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού.
Η στρατηγική διαχείριση προσωπικού μπορεί να προχωρήσει αποτελεσματικά μόνο στο πλαίσιο του στρατηγικά συστήματα διαχείρισης προσωπικού, κάτω από την οποίασυνεπάγεται ένα τακτικό και στοχευμένο σύνολο αλληλένδετων και αλληλεξαρτώμενων θεμάτων, αντικειμένων και μέσων στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού. Το κύριο εργαλείο εργασίας ενός τέτοιου συστήματος είναι η στρατηγική διαχείρισης προσωπικού.
Από τον ορισμό της στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού προκύπτει ότι στοχεύει στην ανάπτυξη του ανταγωνιστικού εργατικού δυναμικού του οργανισμού προκειμένου να εφαρμοστεί η στρατηγική διαχείρισης προσωπικού. Με βάση αυτό, όλες οι λειτουργίες του συστήματος διαχείρισης προσωπικού μπορούν να ομαδοποιηθούν στους ακόλουθους τρεις τομείς: παροχή στον οργανισμό με εργατικό δυναμικό. ανάπτυξη του εργατικού δυναμικού· αξιοποίηση του εργατικού δυναμικού.
Οργανωτικά το στρατηγικό σύστημα διαχείρισης προσωπικού βασίζεται στην υπάρχουσα οργανωτική δομή του συστήματος διαχείρισης προσωπικού. Παράλληλα, αναδεικνύουν τρεις κύριεςείδος συστήματαστρατηγική διαχείριση προσωπικού.
1. Πλήρης απομόνωση του συστήματος σε ανεξάρτητη δομή (αλλά ταυτόχρονα υπάρχει κίνδυνος διαχωρισμού από την επιχειρησιακή πρακτική υλοποίησης στρατηγικών).
2. Κατανομή του φορέα στρατηγικής διαχείρισης σε ανεξάρτητη διαρθρωτική μονάδα (τμήμα στρατηγικής διαχείρισης) και σχηματισμός στρατηγικών ομάδων εργασίας στη βάση μονάδων του συστήματος διαχείρισης.
3. Διαμόρφωση συστήματος στρατηγικής διαχείρισης προσωπικού χωρίς διαχωρισμό σε δομικές μονάδες (αλλά ταυτόχρονα δίνεται δευτερεύων ρόλος σε θέματα στρατηγικής διαχείρισης).
10. Βασικές αρχές σχεδιασμού προσωπικού σε έναν οργανισμό: ουσία, στόχοι, στόχοι, περιεχόμενο, επίπεδα.
Η ουσία του προγραμματισμού προσωπικού είναι να παρέχει στους ανθρώπους θέσεις εργασίας τη σωστή στιγμή και στην απαιτούμενη ποσότητα σύμφωνα με τις ικανότητες, τις κλίσεις και τις απαιτήσεις παραγωγής τους.
ΣτόχοιΟ προγραμματισμός ανθρώπινου δυναμικού πρέπει να διατυπώνεται συστηματικά. Αυτό περιλαμβάνει τους στόχους του οργανισμού και τους στόχους των ανθρώπων του. Κατά τον σχεδιασμό των στόχων, είναι απαραίτητο να λαμβάνονται υπόψη οι νομικοί κανονισμοί καθώς και οι βασικές αρχές των πολιτικών του οργανισμού.
Καθήκοντα:
1. Λαμβάνοντας υπόψη τα συμφέροντα όλων των εργαζομένων του οργανισμού. Ο σχεδιασμός προσωπικού είναι αποτελεσματικός όταν ενσωματώνεται στη συνολική διαδικασία σχεδιασμού του οργανισμού.
2. Δημιουργία προϋποθέσεων για την επίτευξη των στόχων του εργοδότη και των εργαζομένων του οργανισμού.
3. Βοηθήστε τον οργανισμό στον εντοπισμό βασικών προβλημάτων προσωπικού και αναγκών για στρατηγικό σχεδιασμό.
4. Βελτίωση της ανταλλαγής πληροφοριών προσωπικού μεταξύ όλων των τμημάτων του οργανισμού.
Επίπεδα:
ΜΕ στρατηγικό σχεδιασμό:προσανατολισμένο στο πρόβλημα, μακροπρόθεσμο σχεδιασμό (για περίοδο 3 έως 10 ετών). Επικεντρώνεται κυρίως σε συγκεκριμένα προβλήματα. Εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από εξωτερικούς παράγοντες. Η έγκαιρη αναγνώριση των κύριων αναπτυξιακών τάσεων και η ποιοτική αξιολόγησή τους αποτελούν βασικά καθήκοντα του στρατηγικού σχεδιασμού.
Τακτικός σχεδιασμός:μεσαίου προσανατολισμού μεταφορά στρατηγικών προσωπικού σε συγκεκριμένα προβλήματα ΜΠ (για περίοδο 1 έως 3 ετών). Πρέπει να εστιάζεται αυστηρά στους στόχους που θέτει ο στρατηγικός σχεδιασμός προσωπικού. Στο τακτικό σχέδιο, σε σύγκριση με τον στρατηγικό σχεδιασμό προσωπικού, οι λεπτομέρειες των δραστηριοτήτων του προσωπικού καταγράφονται με πολύ μεγαλύτερη λεπτομέρεια και διαφοροποίηση. Ο τακτικός σχεδιασμός εργατικού δυναμικού μπορεί να θεωρηθεί ως γέφυρα μεταξύ του μακροπρόθεσμου στρατηγικού σχεδιασμού και του επιχειρησιακού σχεδιασμού.
Λειτουργικός σχεδιασμός:βραχυπρόθεσμα (έως 1 έτος), με επίκεντρο την επίτευξη μεμονωμένων επιχειρησιακών στόχων. Το επιχειρησιακό σχέδιο περιέχει επακριβώς καθορισμένους στόχους και συγκεκριμένες δραστηριότητες, καθώς και κατανεμημένους υλικούς πόρους, αναφέροντας το είδος, την ποσότητα και τον χρόνο τους. Τα επιχειρησιακά σχέδια χαρακτηρίζονται από λεπτομερή επεξεργασία λεπτομερειών. Η σύνταξή τους είναι δυνατή μόνο με βάση ακριβείς πληροφορίες, οι οποίες στις περισσότερες περιπτώσεις είναι ελάχιστα γενικεύσιμες.
Σχεδιασμός αναγκών προσωπικού είναι το πρώτο στάδιο του σχεδιασμού του προσωπικού, το οποίο περιλαμβάνει τον εντοπισμό ποιοτικών και ποσοτικών αναγκών.
Σχεδιασμός προσέλκυσης και προσαρμογής προσωπικού: σχεδιασμός δραστηριοτήτων πρόσληψης προκειμένου να καλύψει τις μελλοντικές ανάγκες του οργανισμού σε προσωπικό. Η προσαρμογή είναι η αμοιβαία προσαρμογή του εργαζομένου και του οργανισμού.
Σχεδιασμός για απολύσεις ή μειώσεις προσωπικούέχει σκοπό να δείξει ποιος πρέπει να κοπεί, πού και πότε. Οι λόγοι για την απελευθέρωση του προσωπικού μπορεί να είναι οργανωτικά, οικονομικά ή τεχνολογικά φαινόμενα.
Σχεδιασμός προσωπικούπραγματοποιείται με στόχο την οικονομική και δίκαιη σχέση με τους ανθρώπους, την κατανομή του δυναμικού του εργατικού δυναμικού μεταξύ των κενών θέσεων εργασίας.
Σχεδιασμός εκπαίδευσης προσωπικούέχει σχεδιαστεί για να χρησιμοποιεί τους ιδίους πόρους παραγωγής των εργαζομένων χωρίς να αναζητά νέο υψηλά καταρτισμένο προσωπικό στην εξωτερική αγορά εργασίας.
Σχεδιασμός επαγγελματικής σταδιοδρομίας, σταδιοδρομίας και επαγγελματικής ανέλιξης:οργάνωση συστηματικής οριζόντιας και κάθετης προαγωγής του προσωπικού μέσω συστήματος θέσεων ή θέσεων εργασίας.
Σχεδιασμός για την ασφάλεια και τη φροντίδα του προσωπικού: διατήρηση καλής ψυχοσωματικής κατάστασης, καθώς και επαγγελματικών προσόντων του προσωπικού του οργανισμού. Κοινωνικός ασφάλεια.
Προγραμματισμός κόστους προσωπικού.
Σχεδιασμός και πρόβλεψη αναγκών προσωπικού: έννοια, στάδια, μέθοδοι
Σχεδιασμός απαιτήσεων προσωπικού (Προγραμματισμός προσωπικού) σας επιτρέπει να καθορίσετε την απαραίτητη ποιοτική και ποσοτική σύνθεση του προσωπικού του οργανισμού για μια δεδομένη χρονική περίοδο.
Χρειάζομαι:
1)Ποιοτικά και ποσοτικά;
2)Ρυθμιστική- τον αριθμό των θέσεων εργασίας όταν ο οργανισμός λειτουργεί με πλήρη δυναμικότητα. Υποδεικνύεται ο βαθμός και η φύση του φόρτου εργασίας.
ΚΑΘΑΡΗ– υπολογίζεται για μια ορισμένη περίοδο (μήνας, τρίμηνο, έτος). ορίζεται ως ο συνολικός αριθμός των καλυμμένων θέσεων εργασίας που απαιτούνται για τον προγραμματισμένο φόρτο εργασίας του οργανισμού κατά τη διάρκεια της περιόδου.
Ακαθάριστο– υπολογίζεται για μια ορισμένη περίοδο και αντιπροσωπεύει τον αριθμό των εργαζομένων πλήρους απασχόλησης και των ελεύθερων επαγγελματιών που απαιτείται από τον οργανισμό για να εξασφαλίσει την εργασία του κατά τη διάρκεια της περιόδου στο προγραμματισμένο φορτίο.
Στάδια σχεδιασμού ζήτησης:
1) μια γενικευμένη ανάλυση διαφόρων τύπων σχεδίων που επηρεάζουν το προσωπικό (σχέδια παραγωγής, πλήρωση κενών θέσεων, επιμελητεία κ.λπ.)
2) ανάλυση των διαθέσιμων στατιστικών του προσωπικού και προσδιορισμός της πραγματικής κατάστασης
3) υπολογισμός ποιοτικών και ποσοτικών αναγκών για την προγραμματισμένη περίοδο
4) σχεδιασμός συγκεκριμένων μέτρων για την κάλυψη των αναγκών σε προσωπικό
Υπολογισμός ποιοτικών αναγκών: πραγματοποιείται με βάση τη γενική οργανωτική δομή, τις οργανωτικές δομές των τμημάτων, τη στελέχωση, το DI, με βάση τον επαγγελματικό και επαγγελματικό καταμερισμό της εργασίας που καταγράφεται στην παραγωγή και την τεχνολογική τεκμηρίωση.
Μέθοδοι για τον υπολογισμό των ποσοτικών αναγκών:
1) χρήση δεδομένων για το χρόνο εργασιακής διαδικασίας (ένταση εργασίας)
Χρόνος που απαιτείται για τη δημιουργία του προγραμματισμένου όγκου προϊόντων ή υπηρεσιών/Ετήσιο ταμείο χρόνου εργαζομένων
2) μέθοδος υπολογισμού σύμφωνα με τα πρότυπα σέρβις
Όγκος παραγωγής/Παραγωγή ανά άτομο
3) μέθοδος υπολογισμού με βάση τα πρότυπα του αριθμού εργαζομένων
Τυπικός αριθμός εργαζομένων ανά 1 τρίψιμο. προϊόντα x Όγκος παραγωγής (σε ρούβλια)
4) Τύπος Rosenkrantz (καθορισμός του αριθμού των υπαλλήλων της AUP)
H = n ∑ M i T i /T Knvr
H - αριθμός προσωπικού συγκεκριμένου επαγγέλματος, ειδικότητας, τμήματος κ.λπ. n είναι ο αριθμός των τύπων εργασίας που καθορίζουν τον φόρτο εργασίας αυτής της κατηγορίας ειδικών. M i είναι ο μέσος αριθμός ορισμένων ενεργειών (υπολογισμοί, διεκπεραίωση παραγγελιών, διαπραγματεύσεις κ.λπ.) εντός του οργανωτικού και διαχειριστικού τύπου εργασίας i-ro για μια καθορισμένη χρονική περίοδο (για παράδειγμα, ένας μήνας). T i είναι ο χρόνος που απαιτείται για την ολοκλήρωση της ενότητας M εντός του οργανωτικού και διευθυντικού τύπου εργασίας i-ro. T - χρόνος εργασίας ενός ειδικού σύμφωνα με τη σύμβαση εργασίας (σύμβαση) για την αντίστοιχη περίοδο ημερολογιακού χρόνου που έγινε αποδεκτή στους υπολογισμούς. Knrv - συντελεστής απαιτούμενης κατανομής χρόνου
5) Στατιστικές μέθοδοι
Στοχαστική (με βάση μια ανάλυση της σχέσης μεταξύ της ανάγκης για προσωπικό και άλλων μεταβλητών (για παράδειγμα, παραγωγή V)· σε αυτήν την περίπτωση, λαμβάνονται υπόψη δεδομένα για την προηγούμενη περίοδο και θεωρείται ότι η ανάγκη στο μέλλον θα αναπτυχθεί σύμφωνα με παρόμοια σχέση)
Μέθοδοι αξιολόγησης ειδικών (ομαδική συζήτηση, μέθοδος Delphi)
Μέθοδοι μοντελοποίησης (το μοντέλο είναι μια εικόνα μιας πραγματικής κατάστασης· περιγράφει τη σχέση μεταξύ διαφόρων παραγόντων επισημοποιώντας όλες τις πληροφορίες σχετικά με αυτούς τους παράγοντες.
Ο υπολογισμός των απαιτήσεων προσωπικού πραγματοποιείται με βάση την πρόβλεψη της αναμενόμενης ζήτησης εργασίας στο μέλλον, το προγραμματισμένο πρόγραμμα παραγωγής και την πρόβλεψη αλλαγών στην ποσοτική σύνθεση του προσωπικού.
Τα μοντέλα έχουν σχεδιαστεί για να βοηθήσουν: να αυξήσουν τον βαθμό κατανόησης της κατάστασης. απαντήστε σε ερωτήσεις όπως: τι γίνεται αν...;; αξιολόγηση εναλλακτικών τρόπων δράσης
Το αποτέλεσμα της διαδικασίας σχεδιασμού είναι σχέδιο(επίσημο έγγραφο που αντικατοπτρίζει: προβλέψεις για την ανάπτυξη του οργανισμού και μεμονωμένες πτυχές των δραστηριοτήτων του (στην περίπτωση αυτή, τα ¾ του προσωπικού)· ενδιάμεσα και τελικά καθήκοντα που αντιμετωπίζει· μηχανισμοί συντονισμού τρεχουσών δραστηριοτήτων και κατανομή πόρων· προγράμματα δράσης έκτακτης ανάγκης .
Με προθεσμία: μακροπρόθεσμα(πάνω από 5 χρόνια), που αντιπροσωπεύει ένα σύνολο στόχων. μεσοπρόθεσμος(από ένα έως 5 έτη), που υπάρχουν με τη μορφή διαφόρων τύπων προγραμμάτων. βραχυπρόθεσμα(έως ένα έτος), με τη μορφή προϋπολογισμών, διαγραμμάτων δικτύου κ.λπ.
11. Μάρκετινγκ προσωπικού: ουσία, αρχές, λειτουργίες.
Μάρκετινγκ Προσωπικού
Αρχές ΜΠ:
Λειτουργίες μάρκετινγκ:
Πληροφορίες
Εξωτερικό: κόστος εργασίας, κινητικότητα εργασίας, αυλακώσεις και πηγές κάλυψης αναγκών
Εσωτερική: δομή προσωπικού (ποσότητα και ποιότητα), παρακινητικές στάσεις του προσωπικού, κουλτούρα διαχείρισης
Διαχυτικός
Η πραγματική σχέση εργοδότη και αγοράς εργασίας, που εκφράζεται με την παρουσίαση των πλεονεκτημάτων της εργοδοτικής επιχείρησης και τη χρήση ορισμένων πηγών για την κάλυψη αναγκών προσωπικού. Προϋπόθεση είναι η κατάτμηση της αγοράς εργασίας σύμφωνα με τα ακόλουθα κριτήρια:
Δημογραφικά στοιχεία (φύλο, ηλικία, οικογενειακή κατάσταση)
Γεωγραφική (διοικητική διαίρεση)
Οικονομικό (επίπεδο εκπαίδευσης, επαγγελματική καταλληλότητα, απασχόληση, επίπεδο εισοδήματος)
Ψυχογραφική (τύπος προσωπικότητας, στάσεις κινήτρων)
Συμπεριφορικά (επαγγελματικοί προσανατολισμοί, ενδιαφέρον για εργασία)
Μέθοδοι για τη μελέτη της εικόνας ενός οργανισμούως εργοδότης:
1) διεξαγωγή ερευνών των εργαζομένων του οργανισμού, των συνεργατών του, των καταναλωτών και άλλων εργολάβων
2) ανάλυση των εταιρειών προσλήψεων, ιδιαίτερα οι ανεπιτυχείς προσπάθειες προσέλκυσης εργαζομένων
3) μελέτη αξιώσεων που εκφράζονται από εργαζόμενους στη διαδικασία αξιολόγησης της επιχείρησης, προσαρμογής ή στο πλαίσιο ειδικών οργανωμένο σύστημα διαχείρισης αξιώσεων στον οργανισμό
4) Στοχευμένη ανάλυση δεδομένων έρευνας αγοράς εργασίας
Αναζήτηση/έλξη
Επιλογή/αξιολόγηση
3.2. φόρμες επιλογής
Εισαγωγή στη θέση
4.2. δοκιμασία
Αποτελεσματικότητα προσλήψεων.Γενικά, η αποδοτικότητα είναι Αποτέλεσμα/Κόστος
Ταξινόμηση δεικτών απόδοσης
1) μερίδιο επιλεγμένων υποψηφίων K otb = αριθμός κενών θέσεων / αριθμός υποψηφίων
2) εγκυρότητα των μεθόδων αξιολόγησης/επιλογής
3) στελέχωση του οργανισμού/τμήματος
4) μέσο κόστος πρόσληψης και επιλογής προσωπικού ανά 1 νεοεισερχόμενο
5) μέση θητεία
6) δείκτες του βαθμού ικανοποίησης των εργαζομένων με την εργασία στην εταιρεία (ερωτηματολόγια) - στάση απέναντι στον χώρο εργασίας, τη διοίκηση, τον οργανισμό
14. Διαμόρφωση προγράμματος πρόσληψης προσωπικού: κύρια στάδια. Ο ρόλος του μάρκετινγκ προσωπικού στον καθορισμό των πολιτικών πρόσληψης.
Την πρόσληψη– μια σειρά ενεργειών που γίνονται για την προσέλκυση υποψηφίων που διαθέτουν τα απαραίτητα προσόντα για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού.
Περιλαμβάνει:
Εργαλειοθήκη– μαζική προσέλκυση εργαζομένων στον οργανισμό
– προσδιορισμός των υποψηφίων που επιθυμούν να συμμετάσχουν στο διαγωνισμό και πληρούν τις βασικές προϋποθέσεις
Επιλογή– η διαδικασία λεπτομερούς μελέτης περιορισμένου αριθμού αιτούντων
– προσδιορισμός των υποψηφίων που ανταποκρίνονται καλύτερα στις απαιτήσεις του εργοδότη
Επιλογή(Egorshin A.P.) – μέσο/όργανο σχηματισμού εφεδρείας προσωπικού
Ρεσεψιόν– εγγραφή υπαλλήλου στον οργανισμό
Στάδια εφαρμογή συστήματος πρόσληψης και επιλογής προσωπικού
1) οργανωτική και προπαρασκευαστική –ποιος χρειάζεται προσωπικό; Οι οποίες? Πόσα? προθεσμίες; ο λόγος για την κενή θέση;
1.1. ανάλυση του οργανισμού ως εργοδότη (ανάλυση swot, προσδιορισμός αναγκών προσωπικού)
1.2. ανάλυση κενού χώρου εργασίας (προσδιορισμός απαιτήσεων προσωπικού, κριτήρια επιλογής)
Αναζήτηση/έλξη
2.1. εικόνα του οργανισμού ως εργοδότη
2.2. επιλογή τρόπων και πηγών για την κάλυψη των αναγκών προσωπικού (ενεργητική/παθητική)
2.4. στοιχεία αυτοεπιλογής υποψηφίων για θέσεις εργασίας
Επιλογή/αξιολόγηση
3.1. απαιτήσεις για τεχνολογία αξιολόγησης
3.2. φόρμες επιλογής
3.3. τυπική διαδικασία επιλογής πολλαπλών σταδίων
Εισαγωγή στη θέση
4.1. τεκμηρίωση και νομική υποστήριξη για την πρόσληψη
4.2. δοκιμασία
4.3. διαχείριση της διαδικασίας προσαρμογής κατά τη διάρκεια της δοκιμαστικής περιόδου
Μάρκετινγκ Προσωπικούείναι ένα είδος διοικητικής δραστηριότητας που στοχεύει στη μακροπρόθεσμη παροχή ανθρώπινου δυναμικού στον οργανισμό. Αφενός, είναι μια μελέτη της αγοράς εργασίας (προσφορά και ζήτηση), αφετέρου, είναι ένα μέσο για τον εργοδότη οργανισμό να επιτύχει ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα.
Αρχές ΜΠ:
1) Με μια ευρεία έννοια, το M - ως ένα από τα στοιχεία της πολιτικής προσωπικού της επιχείρησης, ως μια ορισμένη φιλοσοφία και στρατηγική του HRM
2) Με στενή έννοια, το M είναι μια ειδική λειτουργία των υπηρεσιών PM, που στοχεύει στον εντοπισμό και την ικανοποίηση της ανάγκης για προσωπικό με πιο αποτελεσματικούς τρόπους από τους ανταγωνιστές.
Λειτουργίες μάρκετινγκ:
Πληροφορίες
Μελετώντας την εικόνα του οργανισμού ως εργοδότη
Μελέτη εσωτερικών και εξωτερικών περιβαλλοντικών παραγόντων του οργανισμού
Μελέτη των απαιτήσεων για θέσεις και χώρους εργασίας
Μελέτη της εσωτερικής και εξωτερικής αγοράς εργασίας
Διαχυτικός
Η πραγματική σχέση εργοδότη και αγοράς εργασίας, που εκφράζεται με την παρουσίαση των πλεονεκτημάτων της εργοδοτικής επιχείρησης και τη χρήση ορισμένων πηγών για την κάλυψη αναγκών προσωπικού. Προϋπόθεση είναι η κατάτμηση της αγοράς εργασίας σύμφωνα με τα ακόλουθα κριτήρια:
Δημογραφικά - γεωγραφικά - οικονομικά - ψυχογραφικά - συμπεριφορικά
15. Επιλογή προσωπικού: μορφές επιλογής, στάδια και μέθοδοι επιλογής πολλαπλών σταδίων.
Επιλογή– τη διαδικασία λεπτομερούς μελέτης περιορισμένου αριθμού αιτούντων ή προσδιορισμού των υποψηφίων που ανταποκρίνονται καλύτερα στις απαιτήσεις του εργοδότη
Τα κριτήρια επιλογής προσωπικού θα πρέπει να είναι:
Ισχύει (αντιστοιχεί στο περιεχόμενο της εργασίας και τις απαιτήσεις για τη θέση).
Πλήρης (λάβετε υπόψη όλα τα κύρια χαρακτηριστικά που είναι σημαντικά για αποτελεσματική εργασία).
Αξιόπιστο (διασφάλιση αξιοπιστίας και βιωσιμότητας των αποτελεσμάτων).
Αντίστοιχη με το περιεχόμενο της εργασίας και τις βασικές απαιτήσεις της θέσης.
Έχοντας υψηλή διακριτικότητα.
Έντυπαεπιλογή προσωπικού:
1) αντισταθμιστική επιλογή - όλοι οι υποψήφιοι που πληρούν τις πρωταρχικές προϋποθέσεις περνούν από όλα τα στάδια επιλογής, με αποτέλεσμα οι υποψήφιοι να λαμβάνουν συγκεκριμένη βαθμολογία.
Ακριβός
Ελαχιστοποίηση του κινδύνου απώλειας κατάλληλου υποψηφίου
2) επιλογή πολλαπλών σταδίων - υποψήφιος που πληροί τις αρχικές προϋποθέσεις περνά από διαδοχικά στάδια επιλογής, μετά από κάθε ένα από τα οποία μπορεί να αρνηθεί την εργασία του ή να αρνηθεί να περάσει από τα επόμενα στάδια.
Οικονομικός
Υψηλός κίνδυνος απώλειας κατάλληλου υποψηφίου
βήματαεπιλογή πολλαπλών σταδίων:
1) συνομιλία προκαταρκτικής επιλογής
2) συμπλήρωση ερωτηματολογίου ή αίτησης
3) συνέντευξη
6) ιατρική εξέταση
7) λήψη αποφάσεων
Μέθοδοιεπιλογή πολλαπλών σταδίων:
1) Ερωτηματολόγιο: προσωπικά δεδομένα (όνομα, διεύθυνση, οικογενειακή κατάσταση, συνθήκες διαβίωσης, ηλικία). πληροφορίες σχετικά με την εκπαίδευση, την καριέρα, την υγεία, τα ενδιαφέροντα στον ελεύθερο χρόνο. πληροφορίες σχετικά με το γιατί ο υποψήφιος θέλει τη δουλειά· ονόματα των εγγυητών
2) Συνέντευξη - στο τέλος της συνέντευξης γίνεται αξιολόγηση της καταλληλότητας του ατόμου να εκτελέσει τα σχετικά καθήκοντα, για να διαπιστωθεί το ενδιαφέρον του για τη δουλειά.
3) Ανασκόπηση βιογραφικού - σύντομες πληροφορίες σχετικά με τον υποψήφιο που υποδεικνύουν την εκπαίδευση, την ειδικότητα (προσόντα), τα επαγγελματικά προσόντα, το εργασιακό ιστορικό και τους στόχους του στην αναζήτηση εργασίας.
4) Δοκιμές - παρακινητικές, διανοητικές, προσωπικές (κοινωνικές δεξιότητες, χαρακτηριστικά συμπεριφοράς, ικανότητα προσαρμογής).
5) Κέντρο αξιολόγησης (πλήρης τεχνολογία για την αξιολόγηση προσωπικού) - μια ομάδα συμμετεχόντων περνά από μια σειρά από μια μεγάλη ποικιλία τεστ: παιχνίδια επιχειρήσεων και ρόλων, επαγγελματικά και ψυχολογικά τεστ, αυτοπαρουσιάσεις, συζητήσεις, ασκήσεις, γραπτή εργασία. Η διάρκεια της συνεδρίας αξιολόγησης είναι συνήθως 1-2 ημέρες
6) Δοκιμή πολυγράφου (ανιχνευτής ψεύδους)
7) Γραφολογικές μέθοδοι
8) Έλεγχος ασφαλείας
9) Ενεργητικές μέθοδοι επιλογής - ο υποψήφιος, λαμβάνοντας ενεργή θέση, αποδεικνύει πραγματικά τη γνώση που θα εφαρμόσει απευθείας στις επαγγελματικές του δραστηριότητες
16. Επιχειρησιακή αξιολόγηση του προσωπικού: έννοια, καθήκοντα, στάδια, μέθοδοι
Επιχειρησιακή αξιολόγηση- μια στοχευμένη διαδικασία διαπίστωσης της συμμόρφωσης των ποιοτικών χαρακτηριστικών του προσωπικού με τις απαιτήσεις της θέσης.
ΚΑΝΤΕ εργασίες:
- επιλογή μιας θέσης στην οργανωτική δομή και καθορισμός του λειτουργικού ρόλου του εργαζομένου που αξιολογείται·
- ανάπτυξη προγράμματος για την ανάπτυξή του·
- τον προσδιορισμό του βαθμού συμμόρφωσης με τα καθορισμένα κριτήρια αμοιβής και τον καθορισμό της αξίας της·
- καθορισμός τρόπων για εξωτερικά κίνητρα ενός εργαζομένου.
- δημιουργία ανατροφοδότησης με τους εργαζόμενους για επαγγελματικά, οργανωτικά και άλλα θέματα
- ανάπτυξη συστήματος βαθμολόγησης (για την Kazakova)
Επίπεδαακροαματικότητα:
- σταθερός (καθημερινός έλεγχος διαχείρισης),
- περιοδική (πιστοποίηση),
- στρατηγικής (παρακολούθηση της παραγωγικής συμπεριφοράς και της οργανωσιακής κουλτούρας, κάνοντας προβλέψεις και σενάρια ανάπτυξης της εταιρείας)
Στάδια
- ανάπτυξη μιας μεθοδολογίας επιχειρηματικής αξιολόγησης λαμβάνοντας υπόψη τους στόχους και τα χαρακτηριστικά του οργανισμού·
- καθορισμός λίστας εργαζομένων
- συγκρότηση επιτροπής αξιολόγησης (άμεσοι διευθυντές, ειδικοί ανώτερων, ισότιμων και κατώτερων επιπέδων της ιεραρχίας, ειδικός της υπηρεσίας PM ή ειδικός τρίτος)
- τον προσδιορισμό του χρόνου και του τόπου της αξιολόγησης της επιχείρησης·
- θέσπιση διαδικασίας για τη σύνοψη των αποτελεσμάτων της αξιολόγησης·
- οργάνωση τεκμηρίωσης και υποστήριξη πληροφοριών για τη διαδικασία αξιολόγησης·
- διαβούλευση με εκτιμητές σε θέματα μεθοδολογίας·
- διεξαγωγή αξιολόγησης·
- ανάλυση των αποτελεσμάτων της αξιολόγησης και των συμπερασμάτων.
Μέθοδοι:
1) Ανάλυση εγγράφων (προσωπικοί φάκελοι, βιογραφικά, προφορικά ή γραπτά χαρακτηριστικά)
2) Έρευνες, παρατηρήσεις, ερωτηματολόγια
3) Η μέθοδος βαθμολόγησης είναι μια μέθοδος βαθμολόγησης για τον προσδιορισμό των τιμών των δεικτών και αυτά τα σημεία χαρακτηρίζουν τον βαθμό έκφρασης του δείκτη. Παραλλαγή – μέθοδος κλιμάκωσης βαθμολογιών περιγραφής συμπεριφοράς – κάθε αριθμητική τιμή περιγράφεται λεπτομερώς
4) Μέθοδος σύγκρισης κατά ζεύγη (μέσω της διαδοχικής σύγκρισης των εργαζομένων μεταξύ τους)
5) Τυπική μέθοδος (καθορίζεται ένα πρότυπο και συγκρίνονται όλοι οι εργαζόμενοι με αυτό)
6) Μέθοδος κατάταξης (τάξεις κατάταξης) - οι αξιολογούμενοι υπάλληλοι κατατάσσονται για κάθε δείκτη
7) Μέθοδος κρίσιμων καταστάσεων - η συμπεριφορά ενός υπαλλήλου σε δύσκολες, κρίσιμες καταστάσεις αξιολογείται για μια δεδομένη εργασία. περίοδος (περιγραφή και ημερομηνία, ιδανική και πραγματική συμπεριφορά, αποτέλεσμα)
Έντυπα: Πιστοποίηση– η διαδικασία προσδιορισμού των προσόντων, των προτύπων κατάρτισης, των επιχειρηματικών και προσωπικών ιδιοτήτων των εργαζομένων, της ποιότητας της εργασίας και των αποτελεσμάτων της και της διαπίστωσης της συμμόρφωσής τους με τη θέση που κατέχουν.
Κέντρο αξιολόγησης- ολοκληρωμένη τεχνολογία για την αξιολόγηση προσωπικού, συμπεριλαμβανομένων των επιχειρηματικών παιχνιδιών και παιχνιδιών ρόλων, επαγγελματικών και ψυχολογικών τεστ, αυτοπαρουσιάσεων, συζητήσεων, ασκήσεων, γραπτής εργασίας
Στόχοι:
Επιτάχυνση της διαδικασίας εισόδου νέου υπαλλήλου στη θέση (επίτευξη της απαιτούμενης αποδοτικότητας εργασίας στο συντομότερο δυνατό χρονικό διάστημα).
Διαμόρφωση ενός συγκεκριμένου μοντέλου συμπεριφοράς στον εργαζόμενο.
Διευκολύνει την ένταξη σε μια ομάδα, μειώνοντας τα συναισθήματα άγχους και αυτο-αμφιβολίας.
Μείωση εναλλαγής προσωπικού (μείωση του αριθμού των εργαζομένων που δεν έχουν ολοκληρώσει τη δοκιμαστική περίοδο κατά το πρώτο έτος εργασίας).
Εξοικονόμηση του χρόνου που αφιερώνουν άλλοι για βοήθεια και συμβουλές.
Αύξηση της εργασιακής ικανοποίησης και της αφοσίωσης των εργαζομένων στον οργανισμό.
Είδη:
1) πρωταρχικός(προσαρμογή για εργαζόμενους που δεν έχουν επαγγελματική πείρα)· δευτερεύων(προσαρμογή εργαζομένων που αλλάζουν αντικείμενο δραστηριότητας ή επαγγελματικό ρόλο).
2) Παραγωγή (επαγγελματική, ψυχοφυσιολογική, κοινωνικο-ψυχολογική, οργανωτική και διοικητική, οικονομική, υγειονομική και υγιεινή)
Μη παραγωγή (προσαρμογή στις συνθήκες διαβίωσης, προσαρμογή σε μη εργασιακή επικοινωνία με συναδέλφους, προσαρμογή κατά την περίοδο ανάπαυσης)
Στάδια:
1. Αξιολόγηση του επιπέδου ετοιμότητας του αρχαρίου.
2. Προσανατολισμός νεοεισερχόμενου (εξοικείωση με τις εργασιακές ευθύνες και τις απαιτήσεις του οργανισμού, συμμετοχή νέων υπαλλήλων στη διαδικασία).
3. Αποτελεσματική προσαρμογή (προσαρμογή του νεοφερμένου στην κατάστασή του, ενεργή συμμετοχή σε διαπροσωπικές σχέσεις με συναδέλφους, έλεγχος της γνώσης που αποκτήθηκε για τον οργανισμό).
4. Λειτουργία (σταδιακή υπέρβαση παραγωγικών και διαπροσωπικών προβλημάτων, μετάβαση σε σταθερή εργασία).
5. Αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της διαδικασίας προσαρμογής.
Ρυθμιστική, νομική και τεκμηριωτική υποστήριξη για τη διαδικασία : Σύνταγμα της Ρωσικής Ομοσπονδίας, Κώδικας Εργασίας της Ρωσικής Ομοσπονδίας, Συλλογική σύμβαση, πολιτική προσωπικού, DI, Κανονισμοί για τμήματα, Κανονισμοί προσαρμογής, Κανονισμοί καθοδήγησης, Πρόγραμμα προσαρμογής (περιλαμβάνει πληροφορίες για τον οργανισμό, το τμήμα, τη θέση).
Δραστηριότητες και εργαλεία : προσφορά εργασίας (Job Offer), προετοιμασία στο χώρο εργασίας, Wellcom! Εκπαίδευση, εισαγωγική ενημέρωση, σκίαση, εκκολαπτόμενος, «κιτ για νεοεισερχόμενους», φύλλο προσαρμογής, βιβλίο εργαζομένων, πρόγραμμα εργασίας για δοκιμαστική περίοδο, ταινίες για την εταιρεία κ.λπ.
Κριτήρια για την αξιολόγηση του επιπέδου προσαρμογής:
1. Στόχος: παραγωγικότητα (τα δεδομένα για την ολοκλήρωση των εργασιών που καταγράφονται στο φύλλο προσαρμογής του νεοεισερχόμενου συγκεντρώνονται από τον διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού και συγκρίνονται με εκείνα που έχουν προγραμματιστεί για αυτήν την περίοδο). συμπεριφορά σε ομάδα (συμμετοχή/μη συμμετοχή εργαζομένου στην επίλυση προβλημάτων της ομάδας, σε συγκρούσεις).
2. Υποκειμενικό: ικανοποίηση από την εργασία και τις συνθήκες εργασίας. αξιολόγηση των σχέσεων στην ομάδα, με τον μάνατζερ, προσδιορισμός της θέσης κάποιου στην ομάδα· ψυχοφυσιολογική κατάσταση (κόπωση, ευερεθιστότητα). τη γνώμη των συναδέλφων, του μέντορα και του διευθυντή σχετικά με τις επαγγελματικές ιδιότητες του νεοεισερχόμενου, την εργασία και την κοινωνική του δραστηριότητα και τη θέση στην ομάδα.
Είδη:
- Άλλος Α.(υποχρεωτικό για όλους και διενεργείται τουλάχιστον μία φορά κάθε 2 χρόνια για το διευθυντικό προσωπικό και τουλάχιστον μία φορά κάθε 3 χρόνια για ειδικούς και λοιπούς υπαλλήλους). Από το πέρασμα Ο.Α.μπορεί να αρνηθεί: άτομα που κατέχουν θέση για λιγότερο από 1 έτος, νέους επαγγελματίες εντός 3 ετών από την αποφοίτησή τους, έγκυες γυναίκες και γυναίκες σε άδεια μητρότητας.
Ολόκληρη η ιστορία της ανάπτυξης της διοίκησης έχει συνδεθεί με δύο προσεγγίσεις στη διαχείριση:
1 Διαχείριση παραγωγής (λειτουργιών), δηλ. τεχνική πλευρά της παραγωγής?
2 Διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού (το κύριο πράγμα εδώ είναι ψυχολογικοί παράγοντες, κίνητρα, κίνητρα).
Επί του παρόντος, υπάρχει μια συνένωση αυτών των προσεγγίσεων. Για παράδειγμα, στους κύκλους ποιότητας όχι μόνο λύνουν προβλήματα ποιότητας, αλλά ικανοποιούν και τις ανάγκες για επικοινωνία και εμπλοκή στη διαχείριση.
Ας εξετάσουμε τα κύρια σχολεία στη διαχείριση.
Κλασική Σχολή Διοίκησης (1911)
Βασισμένο σε βαθύ καταμερισμό εργασίας και εξορθολογισμό των εργατικών κινημάτων.
Προτάθηκε από τον Αμερικανό μηχανικό Frederick W. Taylor. Η ουσία είναι να μεταφερθούν οι ιδέες των επιστημών της μηχανικής στη διαχείριση στο κατώτερο επίπεδο. Ο Taylor πίστευε ότι πολλές χειρωνακτικές εργασίες θα μπορούσαν να βελτιωθούν χρησιμοποιώντας παρατηρήσεις, μετρήσεις, αναλύσεις, π.χ. προσπάθησε να εξαλείψει λανθασμένες, περιττές, μη παραγωγικές κινήσεις (εξορθολογισμός της εργασίας). Οι ισχυρότεροι, πιο επιδέξιοι και ειδικευμένοι εργάτες διορίστηκαν για να επιβλέπουν τις επιχειρήσεις. Οι δείκτες της παραγωγής τους, καταγεγραμμένοι ανά στοιχείο ανά χρονισμό, καθιερώθηκαν στη συνέχεια ως κανόνας υποχρεωτικός για όλους τους εργαζόμενους. Υπολογίστηκε επίσης ο ελάχιστος χρόνος που απαιτείται για αναπόφευκτες καθυστερήσεις παραγωγής και ανάπαυση.
Ο Taylor καθόρισε το μέγεθος της εργασίας που, όταν εκτελείται σωστά, ένας εργαζόμενος μπορεί να προσφέρει εργασία για μεγάλο χρονικό διάστημα. Ως αποτέλεσμα, προέκυψε μια επιστημονική κατεύθυνση, η οποία ονομάστηκε: "Επιστημονική οργάνωση της εργασίας".
Οι αρχές του Taylor:
Ο σχεδιασμός και η προετοιμασία της παραγωγής πρέπει να πραγματοποιούνται από μηχανικούς και η πραγματική παραγωγή πρέπει να εκτελείται από εργάτες.
Οι τεχνικοί βρίσκουν μια λύση που δεν συζητείται.
Όσο μεγαλύτερος είναι ο καταμερισμός της εργασίας, τόσο μεγαλύτερη είναι η παραγωγικότητα.
Όσο περισσότερο δουλεύει ένας εργάτης, τόσο περισσότερα λαμβάνει.
Κάθε άτομο, ανεξαρτήτως προσόντων, μπορεί να τεθεί στη δουλειά.
Έτσι, σύμφωνα με την ιδέα του Taylor, είναι απαραίτητο να προσαρμοστεί βέλτιστα ο άνθρωπος στη μηχανή.
Ενδιαφέρον παρουσιάζουν τα έργα του Γερμανού κοινωνιολόγου Βέμπερ. Τόνισε ότι η αυστηρή τάξη, υποστηριζόμενη από κατάλληλους κανόνες, ήταν η πιο αποτελεσματική μέθοδος εργασίας. Ένας λειτουργικός οργανισμός μπορεί να «αποσυντεθεί» στα συστατικά μέρη του και η εργασία καθενός από αυτά μπορεί να «κανονικοποιηθεί».
Ο Weber πρότεινε την κατασκευή οργανισμών σε γραμμικές γραμμές (δηλαδή, ο καθένας είναι υπεύθυνος για τις πράξεις του μόνο στον ανώτερό του). Ως εκ τούτου, πρότεινε τη ρύθμιση των λειτουργιών και του αριθμού των διευθυντών. Ωστόσο, αργότερα ανακαλύφθηκε ότι ο αριθμός των εργαζομένων και το μέγεθος της εργασίας δεν σχετίζονται πάντα. Αυτό το αξίωμα ονομάστηκε νόμος του Πάρκινσον.
Η ανάπτυξη των ιδεών του F. Taylor συνεχίστηκε από τον Henri Fayol.
Παρουσίασε τη σφαίρα δραστηριότητας της διοίκησης με τη μορφή έξι κατευθύνσεων.
Δικαιοσύνη.
Σταθερότητα του χώρου εργασίας για το προσωπικό (μειωμένος κύκλος εργασιών).
Πρωτοβουλία.
Εταιρικό πνεύμα (προσωπικό και διοίκηση της εταιρείας).
τεχνικές δραστηριότητες.
εμπορικές δραστηριότητες (αγορά, πώληση, ανταλλαγή).
χρηματοοικονομικές δραστηριότητες (αναζήτηση κεφαλαίου και χρήση του).
προστατευτική δραστηριότητα.
λογιστικές δραστηριότητες.
διοίκηση (επίπτωση στο προσωπικό).
Θεωρούσε ότι η διοίκηση είναι η κύρια λειτουργία της διοίκησης. Διατύπωσε τις ακόλουθες αρχές διαχείρισης.
Καταμερισμός της εργασίας.
Εξουσία και ευθύνη.
Πειθαρχία.
Ενότητα εντολής.
Ενότητα κατευθύνσεων (ένας στόχος).
Υποταγή των προσωπικών συμφερόντων σε γενικά.
Ανταμοιβή.
Συγκέντρωση.
Scalar chain (πλήθος ατόμων σε ηγετικές θέσεις).
«Επιπλέον, ο A. Fayol προσπάθησε να διερευνήσει την οργανωτική δομή της διοίκησης και να βελτιώσει τη γραμμική δομή (η διαχειριστική οντότητα πρέπει να επιβλέπει την αλληλογραφία των δύο οντοτήτων).
Με την ανάπτυξη της νέας τεχνολογίας (ο όρος «νέα τεχνολογία» ισχύει για ένα ευρύ φάσμα εξοπλισμού του οποίου η αρχή λειτουργίας βασίζεται στη χρήση μικροκυκλωμάτων και σχετικού λογισμικού), επιτυγχάνεται μεγαλύτερη ευελιξία στην παραγωγή. Σύμφωνα με την έννοια ενός ευέλικτου συστήματος παραγωγής, προβλέπονται πιο ομοιογενή προσόντα του προσωπικού. Ο προγραμματισμός και η προετοιμασία της παραγωγής πραγματοποιούνται από την ίδια την ομάδα.
Στην περίπτωση αυτή, τα κίνητρα και τα προσόντα γίνονται το κύριο, κεντρικό πρόβλημα * της διαχείρισης του προσωπικού. Το αποτέλεσμα εξαρτάται από τη θέληση και τις δυνατότητες (προσόντα). Η διαχείριση της πνευματικής δραστηριότητας είναι πιο δύσκολη από τη διαχείριση της σωματικής δραστηριότητας. Το γεγονός αυτό απαιτούσε την αναζήτηση νέων προσεγγίσεων στη διαχείριση.
Σχολή Ανθρώπινων Σχέσεων, Σχολή Συμπεριφοράς (30)
Ηγέτης του κινήματος για την εισαγωγή νέων μορφών και μεθόδων διαχείρισης στη βιομηχανία, που αργότερα έγινε γνωστό ως «σχολή ανθρώπινων σχέσεων», ήταν ο Αμερικανός κοινωνιολόγος και ψυχολόγος Elton Mayo. Ενδιαφέρον παρουσιάζουν οι μελέτες που έκανε στο εργοστάσιο του Hawthorne.
Το σχολείο των «ανθρώπινων σχέσεων» ήταν η πραγματοποίηση μιας νέας επιθυμίας της διοίκησης να θεωρεί κάθε βιομηχανικό οργανισμό ως ένα ορισμένο «κοινωνικό σύστημα». Μέχρι εκείνη τη στιγμή, οι απόψεις είχαν γίνει ευρέως διαδεδομένες ότι οι μεμονωμένοι άνθρωποι ήταν πολύ περισσότερα από έναν παράγοντα παραγωγής. Αυτοί - μέλη του κοινωνικού συστήματος κάθε επιχείρησης - είναι καταναλωτές των δημιουργούμενων εμπορευματικών υπηρεσιών και επηρεάζουν σημαντικά τη ζήτηση. Είναι μέλη οργανώσεων όπως η οικογένεια, το σχολείο και άλλα παρόμοια.
Σύμφωνα με τον Mayo, κάθε εργατική οργάνωση έχει μια ενιαία και ολοκληρωμένη κοινωνική δομή. Οι κύριες διατριβές του είναι οι εξής: 1) οι άνθρωποι παρακινούνται κυρίως από κοινωνικές ανάγκες και αισθάνονται την ατομικότητά τους μέσα από τις σχέσεις τους με άλλους ανθρώπους. Ως αποτέλεσμα της βιομηχανικής επανάστασης και του εξορθολογισμού της εργασιακής διαδικασίας, η ίδια η εργασία έχει χάσει σε μεγάλο βαθμό την ελκυστικότητά της, επομένως ένα άτομο πρέπει να αναζητήσει ικανοποίηση στις κοινωνικές σχέσεις. Οι άνθρωποι ανταποκρίνονται περισσότερο στην κοινωνική επιρροή της ομάδας συνομηλίκων τους παρά στα κίνητρα και τους ελέγχους που προέρχονται από τη διοίκηση. ο υπάλληλος ανταποκρίνεται στις εντολές του διευθυντή εάν ο διευθυντής μπορεί να ικανοποιήσει τις κοινωνικές ανάγκες των υφισταμένων του και την επιθυμία τους να γίνουν κατανοητοί.
Στην έννοια που εξετάζουμε, ο διευθυντής μιας βιομηχανικής επιχείρησης εκτελεί δύο κύριες λειτουργίες: οικονομική και κοινωνική. Το πρώτο στοχεύει στη μεγιστοποίηση των κερδών, το δεύτερο. - δημιουργία και σταθεροποίηση αποτελεσματικών ομάδων και ομάδων εργασίας.
Η διοίκηση επιδιώκει να εντάξει τα προβλήματα της ομαδικής συνεργασίας στα τεχνολογικά προβλήματα της παραγωγής.
Άλλοι επιστήμονες - Carnegie, Mackenzie κ.λπ. - μελέτησαν επίσης την ανθρώπινη συμπεριφορά σε διάφορες καταστάσεις ζωής (και όχι συγκεκριμένα στο περιβάλλον παραγωγής).
Υπάρχουν πολλά ζητήματα που δεν έχουν αναπτυχθεί σε αυτόν τον τομέα και πολλά προβλήματα που εμφανίζονται στην πρακτική ζωή δεν έχουν λάβει θεωρητική αιτιολόγηση.
Για παράδειγμα, στη θεωρία της διαχείρισης, η διαίρεση των εργαζομένων κατά ιδιοσυγκρασία (χολερική, αισιόδοξη, μελαγχολική και φλεγματική) πρακτικά δεν λαμβάνεται υπόψη.
Η ιδιοσυγκρασία είναι ένα σύνολο ψυχολογικών ιδιοτήτων ενός ατόμου που βασίζονται στα κληρονομικά χαρακτηριστικά του νευρικού συστήματος και εκδηλώνονται στην ανθρώπινη συμπεριφορά και τον τύπο ανταπόκρισης στις εξωτερικές συνθήκες.
Τα χαρακτηριστικά της ιδιοσυγκρασίας έχουν σταθερή φύση και παραμένουν αμετάβλητα σε ένα άτομο καθ 'όλη τη διάρκεια της ζωής του (δηλαδή, τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας και του χαρακτήρα μπορούν να αλλάξουν και να μορφωθούν, αλλά τα χαρακτηριστικά της ιδιοσυγκρασίας όχι).
Ένα αισιόδοξο άτομο είναι ευκίνητο, ενεργητικό, ισορροπημένο, έχει γρήγορη αντίδραση, ζωηρή ομιλία και κινήσεις και σκέφτεται ενεργά. Έχει υψηλή απόδοση. Λειτουργεί άσχημα σε συνθήκες μονοτονίας, αλλά λειτουργεί καλά σε υπεύθυνες θέσεις. Επομένως, πρέπει να του τεθούν νέοι στόχοι. Μπορεί να δέχεται κριτική - είναι αναίσθητος.
Το χολερικό είναι εύκολα διεγερτικό, η ομιλία και οι κινήσεις είναι γρήγορες, η αντίδραση είναι παρορμητική, έχει υψηλή ικανότητα για εργασία και πρωτοβουλία στην εργασία. Απαιτείται εκεί όπου έχει ξεκινήσει μια νέα επιχείρηση. Δεν ακούει τις απόψεις των άλλων.
Ένα μελαγχολικό άτομο είναι συναισθηματικό, δεν μπορεί να αντέξει την υπερφόρτωση για μεγάλο χρονικό διάστημα, έχει αργή, ομαλή ομιλία και κινήσεις. Η απόδοση εξαρτάται από τη διάθεσή σας. Χρειάζεται συναισθηματική υποστήριξη και τακτική ανάπαυση. Αυτοί είναι συνήθως παρατηρητικοί άνθρωποι που αποφεύγουν τις συγκρούσεις.
Ένα φλεγματικό άτομο είναι αργό, έχει μια αργά αναπτυσσόμενη αλλά μακροχρόνια αντίδραση, σκέφτεται αργά αλλά διεξοδικά. Έχει καλή ικανότητα εργασίας, αλλά χρειάζεται πολύ χρόνο για να το δουλέψει. Συνηθίζει τις συνθήκες εργασίας και το αναπαράγει καλά. (Οι καλύτεροι σχεδιαστές, οικονομολόγοι και λογιστές είναι φλεγματικοί.) Είναι καλύτερα να του αναθέσετε γραπτές εργασίες. Χρειάζεται πολύς χρόνος για να μάθεις νέα πράγματα, αλλά πολύ διεξοδικά, τα πάει καλά και δεν υποκύπτει στον πανικό.
Επίσης, στον τομέα της βιομηχανικής διαχείρισης, οι συγκεκριμένες δυνατότητες της ομάδας δεν έχουν μελετηθεί ανάλογα με την εθνικότητα, τη θρησκεία, την ηλικία, το φύλο και την εκπαίδευση.
Η σχολή συμπεριφοράς είναι περισσότερο εμπειρική παρά θεωρητική.
Ωστόσο, είναι προφανές ότι ο ερμηνευτής επηρεάζεται όχι μόνο από υλικούς, αλλά και από ψυχολογικούς και κοινωνικούς παράγοντες.
Οι εργασίες μιας εκπροσώπου της σχολής συμπεριφοράς, της Mary Follett, αφορούσαν κατηγορίες όπως «εξουσία», «εξουσία», διαφοροποίησή τους, άτυπη αντίληψη, ευθύνη, ανάθεση ευθύνης κ.λπ. Επιπλέον, τα προβλήματα των συγκρούσεων και η επίλυσή τους θεωρηθηκαν. Επισήμανε ότι τα αποτελέσματα μπορούν να επιτευχθούν υπό την επίδραση των δυνάμεων που δημιουργούνται από την αλληλεπίδραση των συναδέλφων μέσα στην ομάδα εργασίας.
Τα θέματα κόπωσης μελετήθηκαν χωριστά. Το πρόβλημα αυτό έχει μελετηθεί σε βάθος στη χώρα μας.
Ένας άλλος εκπρόσωπος αυτής της σχολής είναι ο Αμερικανός ψυχολόγος A. Maslow. Σημείωσε ότι οι ενέργειες των ανθρώπων δεν καθορίζονται μόνο από οικονομικές δυνάμεις, αλλά και από διάφορες ανάγκες που μπορούν να ικανοποιηθούν μόνο εν μέρει με τη βοήθεια χρημάτων. Η ανάπτυξη της ψυχολογίας και της κοινωνιολογίας έχει κάνει τη μελέτη της συμπεριφοράς αυστηρά επιστημονική.
Οι εκπρόσωποι του συμπεριφορισμού - Herzberg, McGregor, Likert - συνέβαλαν πολύ στη μελέτη της ανθρώπινης συμπεριφοράς.
Ο συμπεριφορισμός είναι μια κατεύθυνση της αμερικανικής ψυχολογίας. Οι εκπρόσωποί της πίστευαν ότι το αντικείμενο της ψυχολογίας δεν είναι η συνείδηση, αλλά η συμπεριφορά ως απάντηση (αντίδραση) στις περιβαλλοντικές επιρροές.
Αυτοί οι ερευνητές μελέτησαν τα κίνητρα, τη φύση της εξουσίας, τις οργανωτικές δομές, τις επικοινωνίες, την ηγεσία κ.λπ. Η Σχολή Επιστημών της Συμπεριφοράς επικεντρώθηκε σε τεχνικές για την οικοδόμηση διαπροσωπικών σχέσεων.
Οι οπαδοί αυτής της σχολής πίστευαν ότι η σωστή εφαρμογή της επιστήμης της συμπεριφοράς οδηγεί πάντα σε αυξημένη αποτελεσματικότητα. Αλλά στην πραγματικότητα, αυτή η δήλωση ισχύει μόνο για μεμονωμένους εργαζόμενους και μόνο σε ορισμένες περιπτώσεις.
Οι δύο παραπάνω προσεγγίσεις (σχολεία) είναι δύο άκρα στη διαχείριση (είτε αγνοώντας εντελώς ένα άτομο, είτε το αντίστροφο).
Προσέγγιση κατάστασης (δεκαετία '60)
Η καταστασιακή προσέγγιση δεν απορρίπτει τις δεδομένες θεωρίες. Εκμεταλλεύεται την άμεση εφαρμογή της επιστήμης σε συγκεκριμένες καταστάσεις και συνθήκες. Το κεντρικό σημείο αυτής της προσέγγισης είναι η κατάσταση, δηλ. συγκεκριμένο σύνολο περιστάσεων.
Στις αρχές της δεκαετίας του '70, η διαχείριση των ανθρώπινων σχέσεων συγκροτήθηκε σε μια ειδική λειτουργία διαχείρισης, που ονομάζεται «διαχείριση προσωπικού». Κύριος στόχος του είναι, ενώ αυξάνει την ευημερία του εργαζομένου, να παρέχει ταυτόχρονα τη δυνατότητα να έχει τη μέγιστη προσωπική του συμβολή στην αποτελεσματική λειτουργία ολόκληρης της επιχείρησης. Η διαχείριση προσωπικού σχετίζεται κυρίως με μεθόδους επιλογής, εκπαίδευσης και επανεκπαίδευσης του προσωπικού, προβλήματα απασχόλησης προσωπικού, αποτελεσματική χρήση εξοπλισμού, οργάνωση κοινών διαβουλεύσεων μεταξύ επιχειρηματιών και εργαζομένων, καθώς και με γενικά αναγνωρισμένα Ένα από τα καθήκοντα της διαχείρισης προσωπικού είναι να μετριάσει ένταση στις ομάδες επιχειρήσεων λόγω σημαντικής διαφοροποίησης στις πληρωμές.
Η έννοια της «διαχείρισης προσωπικού» (διαχείριση προσωπικού, οικονομία προσωπικού) έχει τρεις έννοιες:
λειτουργικός;
θεσμική (οργανωτική)?
επιστημονική και εκπαιδευτική πειθαρχία.
Σε λειτουργικούς όρους, αυτή η έννοια αναφέρεται σε όλα τα καθήκοντα και τις αποφάσεις που σχετίζονται με την εργασία στον τομέα του προσωπικού.
Η διαχείριση προσωπικού περιλαμβάνει τους ακόλουθους τομείς δραστηριότητας:
ανάλυση ροής εργασίας.
προσδιορισμός της ανάγκης για εργάτες·
χρήση προσωπικού·
πρόσληψη, επιλογή προσωπικού·
προχωρημένη κατάρτιση και εξέλιξη σταδιοδρομίας·
καθορισμός της αμοιβής με βάση τα αποτελέσματα εργασίας.
ασφάλεια;
ρύθμιση των εργασιακών σχέσεων·
πειθαρχία, έλεγχος, αξιολόγηση των ενεργειών.
πρόληψη και εξάλειψη των συγκρούσεων·
κατάρτιση προγράμματος εργασίας.
Από οργανωτική άποψη, αυτή η έννοια καλύπτει όλα τα άτομα και τα ιδρύματα που είναι υπεύθυνα για τη συνεργασία με το προσωπικό: διευθυντές, τμήμα προσωπικού κ.λπ.
Ως εκπαιδευτικός και επιστημονικός κλάδος, η διαχείριση προσωπικού είναι ένας από τους κλάδους της διοίκησης. Παράλληλα, η διαχείριση προσωπικού συνδέεται στενά με τις κοινωνικές επιστήμες.
Η μεταφρασμένη βιβλιογραφία, με τη διαφορετική ορολογία που χαρακτηρίζει τις διαφορετικές σχολές διοίκησης, έχει ισχυρή επιρροή στην απόκλιση των ερμηνειών. Οι πιο συνηθισμένοι όροι είναι:
Διοίκηση προσωπικού - διοίκηση προσωπικού (πρόσληψη, έλεγχος, τοποθέτηση, εκπαίδευση, χρήση προσωπικού), σχέσεις μεταξύ της διοίκησης και των υφισταμένων.
Διαχείριση προσωπικού - διαχείριση προσωπικού (συμπεριλαμβανομένης της επιλογής, της εκπαίδευσης, των συνθηκών εργασίας, των πληρωμών, των θεμάτων ασφάλειας), των εργασιακών σχέσεων, των σχέσεων μεταξύ της διοίκησης και των μεμονωμένων εργαζομένων.
Σχέσεις προσωπικού - σχέσεις με το προσωπικό κ.λπ.
Όταν προσπαθούν να ορίσουν και να αποκαλύψουν το περιεχόμενο μιας συγκεκριμένης έννοιας, οι συγγραφείς εστιάζουν στην πιο σημαντική, κατά τη γνώμη τους, πτυχή του ζητήματος. Ας σταθούμε σε ορισμένους ορισμούς που δόθηκαν τα τελευταία χρόνια σε εργασίες εγχώριων και ξένων οικονομολόγων.
Πίνακας 1.1. Ορισμός της ουσίας της κατηγορίας «διαχείριση προσωπικού»
Συνέχεια του Πίνακα 1.1
|
Πηγή |
Ορισμός |
|
Διοίκηση οργανωτικού προσωπικού nization / επιμ. Κιμπάνοβα A.Ya., - M.: INFRA-M σελ.6 2. |
Η διαχείριση προσωπικού είναι ο σχηματισμός και η κατεύθυνση των παρακινητικών στάσεων των εργαζομένων σύμφωνα με τους στόχους που αντιμετωπίζει ο οργανισμός. |
|
Shekshnya SV. Διαχείριση προσωπικού ενός σύγχρονου οργανισμού, Μ.: “Intell-Sintez” 1997, σελ.43. |
Η διαχείριση προσωπικού είναι η παροχή σε έναν οργανισμό με τον απαιτούμενο αριθμό εργαζομένων που εκτελούν τις απαιτούμενες λειτουργίες παραγωγής. Η αποτελεσματικότητα της διαχείρισης προσωπικού καθορίζεται από το βαθμό υλοποίηση των γενικών στόχων του οργανισμού. |
|
Ivantsevich J.M., Lobanov Α.Α. Ανθρώπινο δυναμικό management, M: “Delo”, 1993, σελ. 11-22. |
Η διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού είναι μια δραστηριότητα που εκτελείται σε επιχειρήσεις και προωθεί την αποτελεσματικότερη χρήση των εργαζομένων για την επίτευξη οργανωτικών και προσωπικών στόχων. Η αποτελεσματικότητα της διαχείρισης του προσωπικού καθορίζεται από το βαθμό και το χρονοδιάγραμμα υλοποίησης συγκεκριμένων, μεταβλητών καθηκόντων που ορίζονται από τις δομές διαχείρισης |
Τέλος πίνακα 1.1
|
Πηγή |
Ορισμός |
|
Marr R., Fliaster A. Dictionary//Man and Labor, 1994 Νο 1 -σ. 127.1. |
Η διαχείριση προσωπικού είναι ένας τομέας δραστηριότητας, τα πιο σημαντικά στοιχεία του οποίου είναι ο εντοπισμός αναγκών, η προσέλκυση, η εισαγωγή, η ανάπτυξη, ο έλεγχος, η αποδέσμευση προσωπικού, καθώς και η διάρθρωση πολιτικών εργασίας, αμοιβών και κοινωνικών υπηρεσιών, διαχείριση κόστους προσωπικού και διαχείριση εργαζομένων. |
|
Maslov E.V. Διαχείριση προσωπικού επιχειρήσεων, Μ.: INFRA-M, 1998, σελ. 46. |
Η διαχείριση προσωπικού είναι μια συστηματική, συστηματικά οργανωμένη επιρροή, μέσω αλληλένδετων οργανωτικών, οικονομικών και κοινωνικών μέτρων, στη διαδικασία σχηματισμού και ανακατανομής της εργασίας σε επίπεδο επιχείρησης, στη δημιουργία προϋποθέσεις για τη χρήση των εργασιακών ιδιοτήτων των εργαζομένων προκειμένου να διασφαλιστεί η αποτελεσματική λειτουργία της επιχείρησης και η ολοκληρωμένη ανάπτυξη των εργαζομένων της. Αποτελεσματικότητα διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού καθορίζεται από την πληρέστερη εφαρμογή των τεθέντων στόχων με ταυτόχρονη μείωση του κόστους προσωπικού. |
Μέχρι πρόσφατα στη χώρα μας, όπως και σε άλλες σοσιαλιστικές χώρες, δεν υπήρχε ειδικός εκπαιδευτικός χώρος που να σχετίζεται με τη διαχείριση προσωπικού. Ως ειδικό μάθημα στα ινστιτούτα μελετήθηκε το μάθημα «Οικονομία της Εργασίας», το οποίο συχνά ανεπίσημα προήλθε από μια μηχανιστική (τεϊλοριστική) έννοια του ανθρώπου. Επισήμως, αυτή η προσέγγιση επικρίθηκε και χαρακτηρίστηκε ως ένα «επιστημονικό» σύστημα απομάκρυνσης του ιδρώτα».
Ερώτηση 2.
1. Προϋποθέσεις για την ανάδειξη και ανάπτυξη της επιστήμης της διαχείρισης προσωπικού
2. Στάδια ανάπτυξης της επιστήμης της διαχείρισης προσωπικού
1. Οι επιστήμες στον τομέα της διαχείρισης ανθρώπινων πόρων άρχισαν να εμφανίζονται στο τελευταίο τρίτο του 19ου αιώνα.
Οι βασικές προϋποθέσεις για αυτό ήταν:
Βιομηχανική Επανάσταση και ανάπτυξη του καπιταλισμού.
Αυξημένη ένταση και εκμετάλλευση της εργασίας.
Ο διαχωρισμός εργαζομένων και εργοδοτών, συνοδευόμενος από κοινωνικές συγκρούσεις και την ανάπτυξη του εργατικού κινήματος υπό την ηγεσία των συνδικάτων και των εργατικών κομμάτων.
Υπάρχει επείγουσα ανάγκη για την εμφάνιση ειδικών εργαζομένων και εξειδικευμένων μονάδων στην επιχείρηση, σκοπός των οποίων θα ήταν η δημιουργία σχέσεων μεταξύ της διοίκησης και των εργαζομένων, καθώς και η άμεση εργασία με το προσωπικό.
2. Στην ιστορία της διαχείρισης προσωπικού, διακρίνονται τα ακόλουθα στάδια, τα οποία χαρακτηρίζονται από διακριτικά χαρακτηριστικά:
- 1900-20:
Ορισμένες από τις λειτουργίες της διαχείρισης προσωπικού (κυρίως πρόσληψη και καταγραφή της χρήσης του χρόνου εργασίας) άρχισαν να μεταφέρονται σε ξεχωριστές μονάδες - τμήματα προσωπικού.
Τα κύρια αντικείμενα της διαχείρισης των υπηρεσιών προσωπικού ήταν η ασφάλεια και οι συνθήκες εργασίας, η αποδοτικότητα της παραγωγής.
Η κύρια προσοχή δόθηκε στην οργάνωση της εργασίας, την κατάρτιση, την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας, άρχισαν να αναπτύσσονται προγράμματα κινήτρων.
- 1920-40:
Η πρακτική της δημιουργίας τμημάτων ανθρώπινου δυναμικού γίνεται ευρέως διαδεδομένη στις ΗΠΑ και τη Δυτική Ευρώπη. Τα κύρια καθήκοντα των εργαζομένων σε τέτοια τμήματα ήταν να δημιουργούν σχέσεις μεταξύ εργαζομένων και εργοδοτών, να επιβραβεύουν τους εργαζόμενους για ευσυνείδητη εργασία, να παρουσιάζουν τα αιτήματά τους στη διοίκηση και να εμποδίζουν τη δημιουργία συνδικαλιστικών οργανώσεων ή να διαπραγματεύονται μαζί τους.
Τα κύρια αντικείμενα διαχείρισης είναι τα ατομικά χαρακτηριστικά των εργαζομένων και η κοινωνική σύμπραξη με τα συνδικάτα.
Οι κύριες κατευθύνσεις στο έργο των υπηρεσιών προσωπικού είναι οι ψυχολογικές δοκιμές και οι έρευνες των εργαζομένων, λαμβάνοντας υπόψη τις προτάσεις τους κατά την οργάνωση του σχεδιασμού της εργασίας, την καθιέρωση συνεργασίας και αλληλεπίδρασης στην παραγωγή.
- Δεκαετία 1940-60:
Το συνδικαλιστικό κίνημα εντείνεται. Τα εσωτερικά κανονιστικά και κανονιστικά έγγραφα που αναπτύσσονται σε μεγάλες ποσότητες προκαλούν αύξηση της εναλλαγής προσωπικού, υπάρχουν τάσεις προς τον εκδημοκρατισμό της διαδικασίας διαχείρισης.
Οι ανθρώπινες σχέσεις έχουν γίνει το κύριο αντικείμενο διαχείρισης· παρέχονται οικονομικές εγγυήσεις και κοινωνική υποστήριξη.
Το έργο των υπηρεσιών προσωπικού περιλαμβάνει την οργάνωση των συντάξεων, την ανάπτυξη συλλογικών μορφών οργάνωσης της εργασίας και την ανάπτυξη διαδικασιών για κοινή συμμετοχή στη διαχείριση. αναπτύσσεται η αυτοπειθαρχία και ο καταμερισμός των ευθυνών.
- 1960-90:
Οι υπηρεσίες ανθρώπινου δυναμικού αρχίζουν να συμμετέχουν σε μακροπρόθεσμο, μακροπρόθεσμο σχεδιασμό εργατικού δυναμικού. Η συμμετοχή τους στη στρατηγική διαχείριση της επιχείρησης καθίσταται καθοριστική·
Τα κύρια αντικείμενα διαχείρισης είναι η κίνηση του προσωπικού, η εξάλειψη της μονοτονίας της εργασίας, η αύξηση της ποικιλομορφίας της.
Οι υπηρεσίες προσωπικού επικεντρώνονται στην ανάπτυξη συλλογικών μορφών οργάνωσης εργασίας, εναλλαγή εργασίας, ανακατανομή εργασίας, επανεκπαίδευση προσωπικού, βοήθεια στην αναζήτηση εργασίας.
- από τη δεκαετία του 1990 Μέχρι τώρα:
Νέες μέθοδοι εργασίας με ανθρώπους εισάγονται για να βοηθήσουν στην αξιοποίηση των δημιουργικών δυνατοτήτων τους. σε μεγάλους οργανισμούς, ο αριθμός των υπηρεσιών διαχείρισης προσωπικού φτάνει τα 50 άτομα ή περισσότερα, η βάση της εργασίας τους είναι ο στρατηγικός σχεδιασμός και η επέκταση της ασφάλειας εργασίας.
Αντικείμενο της διοίκησης είναι να ικανοποιήσει τις ανάγκες της επιχείρησης για υπαλλήλους υψηλής ειδίκευσης που πληρούν τις απαιτήσεις της σύγχρονης επιστήμης και παραγωγής, εξαλείφοντας την έλλειψη τέτοιου προσωπικού.
Τα τμήματα ανθρώπινου δυναμικού ασχολούνται με την επανεκπαίδευση, τη δημιουργία ευέλικτων μορφών αποζημίωσης των εργαζομένων, τη μείωση των ωρών εργασίας και τη συμμετοχή των εργαζομένων στα έσοδα και τα κέρδη.
Η διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού είναι ένα θεωρητικό και πρακτικό πεδίο επιστημονικής γνώσης που είναι υπεύθυνο για την παροχή εργατικού δυναμικού σε μια επιχείρηση. Για να κατανοήσουμε το εσωτερικό περιεχόμενο αυτής της σφαίρας, είναι απαραίτητο να αναλύσουμε την εξελικτική της ανάπτυξη. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι η ιστορία της διαχείρισης προσωπικού μας επιτρέπει να εξετάσουμε όλα τα βασικά ορόσημα της ανάπτυξής της, να εντοπίσουμε τις υπάρχουσες προσεγγίσεις για την κατανόησή της και να καθορίσουμε τα βασικά πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα ενός συγκεκριμένου μοντέλου, προκειμένου να επεκτείνουμε τη θετική εμπειρία στο σύγχρονο συνθήκες.
Περιοδοποίηση σχολών διαχείρισης προσωπικού
Πρέπει να σημειωθεί ότι οι ρίζες του σύγχρονου συστήματος διαχείρισης προσωπικού ανάγονται στην αρχαιότητα, όταν πρωτοεμφανίστηκαν οι εργασιακές σχέσεις μεταξύ των πλοιάρχων και των μαθητών τους. Η βιοτεχνική εργασία είναι το πιο πρωτόγονο στάδιο ανάπτυξης αυτής της περιοχής, το οποίο χαρακτηρίστηκε από τη διατήρηση της υπάρχουσας οργάνωσης της εργασιακής δραστηριότητας, την αμοιβή για αυτήν (συνήθως σε μη χρηματικούς όρους), το πρόγραμμα εργασίας, καθώς και τον έλεγχο των δραστηριοτήτων του εργάτη και του επιτευχθέντα αποτελέσματα.
Ωστόσο, αυτό το μοντέλο διαχείρισης προσωπικού χρησιμεύει μόνο ως πρωτότυπο του σύγχρονου συστήματος.
Επί του παρόντος, οι ειδικοί σε θέματα ανθρώπινου δυναμικού εντοπίζουν τις ακόλουθες ιστορικές σχολές με χρονολογικά στάδια ύπαρξης:
- 1885-1920 – Σχολή Επιστημονικής Διοίκησης.
- 1920-1950 – διοικητική σχολή.
- 1950-1970 – Σχολή Ψυχολογίας και Ανθρώπινων Σχέσεων.
- 1970-1999 – ποσοτικό σχολείο;
- 2000 – σήμερα – σύγχρονη περίοδος διαχείρισης προσωπικού.
Σχολή Επιστημονικής Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού
Ο Frederick Taylor ήταν ο πρώτος που πρότεινε την ιδέα μιας επιστημονικής προσέγγισης στη διαχείριση του προσωπικού. Η εστίασή του ήταν στη δυναμική αύξηση της παραγωγικότητας αλλάζοντας την ψυχολογία τόσο των ιδιοκτητών οργανισμών όσο και των υπαλλήλων τους.
Ο Taylor ανέπτυξε 4 θεμελιώδεις αρχές για την οργάνωση εργασιακών δραστηριοτήτων:
- μια διεξοδική προσέγγιση για την εφαρμογή κάθε στοιχείου των εργασιακών καθηκόντων, λαμβάνοντας υπόψη την εφαρμογή της επιστημονικής γνώσης·
- σχολαστικότητα στην επιλογή των εργαζομένων, την εκπαίδευσή τους και την ανάπτυξη επαγγελματικών προσόντων και δεξιοτήτων·
- στενή συνεργασία με όλους τους υπαλλήλους του οργανισμού βάσει καθορισμένων κανόνων και εσωτερικών κανονισμών εργασίας·
- ίση κατανομή των λειτουργικών καθηκόντων και ευθυνών μεταξύ όλων των εργαζομένων της επιχείρησης, συμπεριλαμβανομένης της διοίκησης, των μεσαίων στελεχών και των εργαζομένων.
Ταυτόχρονα, ο Taylor εντόπισε τις ακόλουθες μεθόδους με τις οποίες μπορεί κανείς να επιτύχει τον εξορθολογισμό της εργασιακής δραστηριότητας:
- απομόνωση μεμονωμένων δομικών στοιχείων από ολόκληρο το σύνολο των διαδικασιών παραγωγής·
- τη χρήση της διαχείρισης προσωπικού ως παράγοντα παραγωγής·
- καταμερισμός εργασίας στον τομέα της διαχείρισης εργασίας·
- αντίληψη του σχεδιασμού της παραγωγικής διαδικασίας ως συγκεκριμένη λειτουργία διαχείρισης.
- συγκεντρωτισμός μέσων, συνθηκών και μεθόδων για την εκτέλεση εργασιακών δραστηριοτήτων ·
- ιεραρχικό σύστημα υποταγής·
- στενός συντονισμός διοικητικών θέσεων και εργαζομένων·
- εφαρμογή οδηγιών·
- προσανατολισμός προς επιστημονικά βασισμένες διατάξεις και κανόνες·
- καθιέρωση συστήματος αμοιβών που τονώνει την ανάπτυξη της παραγωγής.
Ωστόσο, σε πρακτικές δραστηριότητες, πολλοί στόχοι, ιδίως η συνεργασία μεταξύ της ομάδας διαχείρισης και της ομάδας εργασίας, η ομοιόμορφη κατανομή μεταξύ τους όχι μόνο των λειτουργικών καθηκόντων και ευθυνών, δεν επιτεύχθηκε. Αυτό οφειλόταν στο γεγονός ότι ο Taylorism έδινε έμφαση στην αυστηρή υποταγή των κατώτερων επιπέδων στη διοίκηση, καθώς και σε μια τεχνική διαδικασία που έπρεπε να διεξαχθεί αδιαμφισβήτητα από τους υφισταμένους χωρίς να λαμβάνονται υπόψη τα προσωπικά τους συμφέροντα.
- Επιλογή στόχου·
- επιλογή κεφαλαίων·
- προετοιμασία επιλεγμένων κεφαλαίων·
- παρακολούθηση της επίτευξης των αποτελεσμάτων.
Επιπλέον, η λειτουργία ελέγχου επεκτείνει την επιρροή της όχι μόνο στα τελικά θετικά ή αρνητικά αποτελέσματα που επιτεύχθηκαν κατά την εκτέλεση των καθηκόντων τους από όλα τα υποκείμενα του οργανισμού, αλλά και στην ορθολογική χρήση του κόστους εργασίας και του χρόνου.
Άλλες εξέχουσες προσωπικότητες στην ανάπτυξη της διαχείρισης προσωπικού ως επιστήμης είναι ο Garrington Emerson και οι σύζυγοι Gilbert. Η πρώτη έδωσε μεγάλη προσοχή στην πολυπλοκότητα στην επίλυση προβλημάτων οργάνωσης της παραγωγής και διαχείρισης, η οποία θα πρέπει να οδηγήσει σε αυξημένη αποτελεσματικότητα και των δύο διαδικασιών. Επιπλέον, η αποδοτικότητα ήταν η αναλογία όλων των δαπανηθέντων πόρων (υλικών, οικονομικών, εργατικών, χρόνου κ.λπ.) και του οικονομικού αποτελέσματος.
Οι Gilberts υποστήριξαν ότι οι περισσότερες χειρωνακτικές εργασίες σε χρήση θα μπορούσαν και θα έπρεπε να βελτιωθούν μέσω της χρήσης της παρατήρησης, της μέτρησης, της λογικής σκέψης και των αναλυτικών δεξιοτήτων. Για να γίνει αυτό, πραγματοποίησαν ένα πείραμα, εγκαθιστώντας βιντεοκάμερες και μικροχρονισμό, το οποίο επέκτεινε σημαντικά την εμπειρία της επιστημονικής οργάνωσης της εργασιακής δραστηριότητας.
Οι δραστηριότητες του Ford είχαν μεγάλη επιρροή στη σχολή του επιστημονικού μάνατζμεντ. Κατανέμοντας τη διαδικασία παραγωγής κάθε προϊόντος στις πιο πρωτόγονες κινήσεις, κατάφερε να μειώσει σημαντικά το κόστος παραγωγής.
Συνειδητοποιώντας την ανάγκη μετασχηματισμού ολόκληρου του συστήματος διαχείρισης, η Ford πρότεινε τις ακόλουθες εννοιολογικές αρχές για την εκτέλεση εργασιακών δραστηριοτήτων:
- ακριβής υπολογισμός του σχεδιασμού της παραγωγικής διαδικασίας γενικά και των επιμέρους συνδέσμων της ειδικότερα·
- λογιστική και προγραμματισμός των συνθηκών εργασίας·
- εκ των προτέρων προετοιμασία όλων των τύπων πόρων·
- συνεχής αναζήτηση περιοχών για τη βελτίωση της παραγωγής.
Γενικά, μπορούμε να πούμε ότι η επιστημονική σχολή έδωσε νέα πνοή στη διοίκηση προσωπικού και έπαιξε καθοριστικό ρόλο στην ανάδειξη αυτού του κλάδου ως επιστήμης.
Ωστόσο, πολλά καθήκοντα δεν πραγματοποιήθηκαν πλήρως, γεγονός που προκαθόρισε τη μετάβαση στο επόμενο στάδιο της ιστορικής εξέλιξης της διαχείρισης προσωπικού.
Διοικητική Σχολή Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού
Η πιο εξέχουσα προσωπικότητα στην ιστορία της προέλευσης και ανάπτυξης της διαχείρισης προσωπικού ως πεδίου επιστημονικής γνώσης είναι ο Henri Fayol, ο οποίος ως βασικός στόχος της κατεύθυνσής του έθεσε τη δημιουργία τέτοιων αρχών και λειτουργιών διαχείρισης, με τη χρήση των οποίων ένας οργανισμός μπορεί να επιτύχει την επιθυμητή επιτυχία.
Ο Fayol προσδιόρισε 14 καθολικές αρχές πάνω στις οποίες πρέπει να οικοδομηθεί η αποτελεσματική και αποδοτική διαχείριση. Αυτά περιλαμβάνουν:
- καταμερισμός της εργασίας;
- η παρουσία δύναμης σε ένα θέμα, ικανή να θέτει καθήκοντα και να είναι υπεύθυνος για την τελική ενότητα (εκδηλώνεται στο γεγονός ότι τα τελικά καθήκοντα ορίζονται από ένα μόνο άτομο - τον ηγέτη, είναι επίσης υπεύθυνος για τα αποτελέσματα).
- ενότητα δύναμης?
- αποτελέσματα απόδοσης?
- πειθαρχία;
- προτεραιότητα των κοινών συμφερόντων έναντι των ατομικών·
- κίνητρα και ανταμοιβές εργαζομένων·
- συγκεντρωτική φύση?
- την ανάγκη για αλληλεπίδραση μεταξύ του διευθυντή και των υφισταμένων·
- αυστηρή εσωτερική τάξη.
- ισότητα όλων των μελών του οργανισμού·
- σταθερότητα των εργαζομένων?
- πρωτοβουλία;
- εταιρικό πνεύμα.
Ταυτόχρονα, ο Fayol κατάλαβε: παρά το γεγονός ότι οι δραστηριότητες οποιουδήποτε οργανισμού πρέπει να βασίζονται σε αυτές τις αρχές, πρέπει να χρησιμοποιούνται λαμβάνοντας υπόψη συγκεκριμένες συνθήκες.
Εκτός από τις αρχές, ο Fayol θεώρησε τη διαδικασία διαχείρισης σε έναν οργανισμό ως ένα σύνολο από τις ακόλουθες λειτουργίες:
- σχεδίαση;
- οργάνωση;
- επιστασία;
- συντονισμός;
- έλεγχος.
Μέσα στη διοικητική σχολή διοίκησης, μπορεί κανείς να ξεχωρίσει έναν τέτοιο επιστήμονα όπως ο Max Weber. Πρώτα ανέπτυξε και πρότεινε μια θεωρία της γραφειοκρατικής οργανωτικής δομής, η οποία βασίστηκε στα ακόλουθα εννοιολογικά στοιχεία:
Ένα τέτοιο σύστημα οργάνωσης της διαχείρισης, συμπεριλαμβανομένου του προσωπικού, πρέπει να διασφαλίζει ταχύτητα, ακρίβεια, τάξη, βεβαιότητα, συνέχεια και προβλεψιμότητα.
Ταυτόχρονα, η διοικητική σχολή διοίκησης δεν έλαβε υπόψη του τον εργαζόμενο ως ανεξάρτητο κρίκο σε ολόκληρη την αλυσίδα. Επιπλέον, σήμερα το αποτέλεσμα της εργασιακής δραστηριότητας δεν επηρεάζει την κατάσταση ενός μεμονωμένου εργαζομένου και το ποσό της υλικής του αμοιβής. Από πολλές απόψεις, ο κύριος παράγοντας είναι η θέση του εργαζομένου. Και αυτό, με τη σειρά του, είχε αρνητικές επιπτώσεις στην απόδοση του οργανισμού.
Σχολή Ψυχολογίας και Ανθρώπινων Σχέσεων
Η ιστορία της ανάπτυξης της διαχείρισης προσωπικού από τη δεκαετία του '50 του εικοστού αιώνα έχει πάρει μια εντελώς διαφορετική πορεία γεγονότων από ό,τι πριν. Ο Elton Mayo και η Mary Parker Follett άρχισαν αρχικά να επικεντρώνονται σε έναν συγκεκριμένο υπάλληλο και στις σχέσεις του με άλλους υπαλλήλους κατά τη διαδικασία εκτέλεσης δραστηριοτήτων.
Οι εκπρόσωποι αυτής της κατεύθυνσης ανάπτυξης της διαχείρισης προσωπικού, εκτός από τις υλικές αποδοχές, εντόπισαν έναν εκ διαμέτρου αντίθετο παράγοντα που επηρεάζει τα αποτελέσματα της εργασιακής δραστηριότητας - κοινωνικές συνθήκες και σχέσεις μεταξύ όλων των μελών ενός οργανισμού. Αυτό προκαθόρισε την ανάγκη συνειδητοποίησης ότι η διοίκηση πρέπει να δημιουργεί ένα ευνοϊκό ψυχοσυναισθηματικό κλίμα στην ομάδα, να εμπιστεύεται τους εργαζόμενους και να μην απαιτεί από αυτούς να εκπληρώνουν αλόγιστα τα καθήκοντά τους.
Από αυτή την άποψη, ο ρόλος του ηγέτη αλλάζει: παύει να είναι η μόνη πηγή επίσημης εξουσίας και γίνεται ο ηγέτης της ομάδας, γενικά αναγνωρισμένος από αυτόν.
Επιπλέον, η εφαρμογή των οδηγιών της οδηγίας σβήνει στο παρασκήνιο. Αντίθετα, δίνεται έμφαση στην επίλυση προβλημάτων με βάση την τρέχουσα κατάσταση.
Αυτές οι ιδέες, που εκφράζονται από εκπροσώπους της σχολής της ψυχολογίας και των ανθρώπινων σχέσεων, έχουν γίνει ευρέως διαδεδομένες στις πρακτικές δραστηριότητες των ειδικών διαχείρισης προσωπικού.
Ποσοτική Σχολή Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού
Ο κύριος στόχος της ποσοτικής σχολής διαχείρισης προσωπικού είναι η ανάγκη εισαγωγής της μεθοδολογίας των ακριβών επιστημών στις διαδικασίες διαχείρισης, δηλαδή, οι μέθοδοι επιστημονικής έρευνας πρέπει να εφαρμόζονται στα λειτουργικά προβλήματα του οργανισμού.
- το πρόβλημα εντοπίζεται?
- αναπτύσσεται ένα μοντέλο της τρέχουσας κατάστασης.
- Στις μεταβλητές αποδίδονται ποσοτικές τιμές.
Αυτή η προσέγγιση επιτρέπει τη σύγκριση και την αντικειμενική περιγραφή κάθε μεταβλητής και την ποσοτικοποίηση των σχέσεων μεταξύ τους. Μεταξύ των πιο σημαντικών αποτελεσμάτων της ύπαρξης του ποσοτικού σχολείου είναι μοντέλα αξιολόγησης της κοινωνικοοικονομικής αποτελεσματικότητας της διαχείρισης προσωπικού, μοντέλα κινήτρων κ.λπ.
Σύγχρονη περίοδος διαχείρισης προσωπικού
Η τρέχουσα προσέγγιση στη διαχείριση του προσωπικού μπορεί να περιγραφεί ως συνδυασμένη, επειδή έχει απορροφήσει τα κύρια θετικά χαρακτηριστικά από όλα τα σχολεία.
Σήμερα, χρησιμοποιούνται ενεργά ποσοτικοί δείκτες, επιστημονική προσέγγιση και λαμβάνοντας υπόψη τα συμφέροντα κάθε εργαζόμενου. Επιπλέον, όλα τα παραπάνω στοιχεία συνδυάζονται οργανικά με την τήρηση του ενιαίου εταιρικού πνεύματος του οργανισμού. Για να επιτευχθεί αυτό, στελέχη και μεσαία στελέχη οργανώνουν κοινές εκδηλώσεις για να ενώσουν την ομάδα.
Ταυτόχρονα, οι απαιτήσεις της σύγχρονης πραγματικότητας, που συνεπάγονται την ενεργό εισαγωγή και εφαρμογή τεχνολογιών προγραμματισμού και διαχείρισης στοχευμένων προγραμμάτων σε όλους τους τομείς, υπαγορεύουν έναν επαναπροσανατολισμό από τη διαχείριση κόστους στη διαχείριση αποτελεσμάτων. Αυτές οι αλλαγές ισχύουν και για τον τομέα της διαχείρισης προσωπικού. Οι μετασχηματισμοί επηρέασαν ιδιαίτερα την εμπορική σφαίρα. Αυτό σημαίνει ότι τώρα κάθε εργαζόμενος πρέπει να προσπαθήσει να επιτύχει τα μέγιστα δυνατά θετικά αποτελέσματα κατά τη διάρκεια της εργασιακής του ζωής, τα οποία θα επηρεάσουν άμεσα το μέγεθος του μισθού του, τη δυνατότητα λήψης διαφόρων πληρωμών κινήτρων και μπόνους, καθώς και την άνοδο της σταδιοδρομίας μέσα σε ένα οργάνωση.
Ταυτόχρονα, στις εμπορικές δομές υπάρχει μια σταθερή τάση επιβολής ορισμένων κυρώσεων με τη μορφή χρηματικών κυρώσεων ή στέρησης μπόνους για μη τήρηση του καθορισμένου σχεδίου.
Επιπλέον, είναι προφανές ότι η πρακτική είναι διαδεδομένη όταν ένας εργοδότης προσλαμβάνει άτομο που δεν έχει εκπαίδευση στη σχετική ειδικότητα. Κατά κανόνα, αυτό ισχύει για θέσεις όπως διευθυντής πωλήσεων, έμπορος, ειδικός ανθρώπινου δυναμικού, διευθυντής διαφημίσεων κ.λπ. Σε αυτές τις περιπτώσεις, δίνεται μεγαλύτερη προσοχή στις εσωτερικές ιδιότητες ενός δυνητικού υπαλλήλου, ιδιαίτερα στη δραστηριότητα, την αποφασιστικότητα, την αντίσταση στο άγχος, την επιθυμία και την επιθυμία για μάθηση και εργασία κ.λπ. Αυτός είναι ο λόγος που σήμερα μεγάλες εταιρείες διοργανώνουν master classes, σεμινάρια και εκπαιδεύσεις διαφόρων τύπων για τους ειδικούς τους, που έχουν στόχο την επαγγελματική ανάπτυξη των εργαζομένων, την αύξηση του επιπέδου των προσόντων τους και στον τομέα της προσωπικής ανάπτυξης.
Ιδιαίτερη προσοχή δίνεται στην ανάπτυξη της εταιρικής κουλτούρας του οργανισμού, η οποία αντιπροσωπεύει ένα καθιερωμένο και υποστηριζόμενο από κάθε μοντέλο συμπεριφοράς των μελών της επιχείρησης. Περιλαμβάνει το υιοθετημένο σύστημα ηγεσίας, μεθόδους και στυλ για την επίλυση αναδυόμενων συγκρούσεων και προβληματικών καταστάσεων τόσο μεταξύ των εργαζομένων όσο και στις σχέσεις με τους πελάτες, τη θέση του κάθε υποκειμένου κ.λπ. Η εταιρική κουλτούρα αποτελείται επίσης από σύμβολα, συνθήματα, απαγορεύσεις και ορισμένες τελετουργίες του οργανισμού. Αυτή η προσέγγιση σας επιτρέπει να δημιουργήσετε σχέσεις με πιθανούς πελάτες και, κατά συνέπεια, να αυξήσετε τα κέρδη και τη φήμη, γεγονός που θα έχει ευεργετική επίδραση στην ανάπτυξη της ίδιας της εταιρείας και στην οικονομική κατάσταση των εργαζομένων της.
Έτσι, το σύστημα διαχείρισης προσωπικού που ισχύει σήμερα έχει περάσει μια μακρά περίοδο διαμόρφωσης και ανάπτυξης. Και χάρη στην επίπονη μελέτη των ιστορικών πτυχών της διαμόρφωσής του, βρίσκεται σε αρκετά υψηλό επίπεδο.
