Vrste organizacionih struktura za upravljanje preduzećem. Glavne vrste organizacijskih struktura poduzeća - koju odabrati za vas. Vrste poslovnih struktura

Svako preduzeće ili organizacija ima organizacionu strukturu razvijenu u fazi svog stvaranja i prilagođenu tokom praktičnog procesa.

Organizaciona struktura kompanije, ili odražava odnos između menadžmenta i radnika, daje jasnu predstavu o tome ko je u preduzeću odgovoran za donošenje odluka.

Bilo koja organizaciona struktura može se predstaviti u obliku dijagrama, čiji će zasebni blokovi biti direktor ili menadžer preduzeća, njegove strukturne jedinice, pojedinačne upravljačke jedinice i veze između njih.

Razumevanje organizacione strukture preduzeća omogućiće vam da trenutno dijagnostikujete probleme interakcije između subjekata upravljanja i upravljanih objekata preduzeća, vidite kako su oni strukturirani i procenite njihove snage i slabosti.

Što je struktura jasnija, lakše je prevazići nesuglasice i osigurati kretanje svih članova radnog tima ka postizanju jedinstvenog cilja.

Loše osmišljena, „okom izmišljena“ organizacijska struktura je opterećena značajnim povećanjem vremena potrebnog za završetak posla ili pružanje usluga, zabunom u dokumentima i premještanjem odgovornosti jednog zaposlenika na drugog (u nedostatku normalno formirane divizije). odgovornosti).

Organizaciona struktura preduzeća- ovo je sistem odnosa između strukturnih podjela preduzeća u procesu proizvodnje.

Elementi takvog sistema su:

• upravljački odnosi;
• interna pravila i propise;
• ličnu odgovornost svakog odjela za obavljanje ovog ili onog posla;
• raspodjela ovlasti osoblja i menadžera.

Pravilno izgrađena, modernizovana i promišljena struktura organizacije preduzeća garantuje stabilan i dinamičan razvoj i puno funkcionisanje institucije u celini.

Organizaciona struktura se formira pod uticajem mnogih faktora:

• pravni oblik preduzeća;
• vrste aktivnosti;
• obim preduzeća i količine proizvoda;
• korištene tehnologije;
• metode prodaje robe i usluga;
• veličine, dostupne itd.

Za stvaranje kvalitetne strukture preduzeća potrebna je stalna analiza i pravovremena prilagođavanja na osnovu podataka dobijenih kao rezultat analize.

Opšta struktura preduzeća obuhvata: proizvodne, uslužne službe i upravljačke strukture.

Na primjeru tvornice konfekcije, sljedeće kadrovske jedinice mogu odgovarati navedenim elementima:

• PROIZVODNJA: krojačice, krojači, pakeri;
• USLUGE: dobavljači tkanina, dostava gotovih predmeta, sredstva za čišćenje;
• UPRAVA: i njegovi zamjenici.

Tekstualni i grafički opis organizacione strukture preduzeća zahteva ne samo temeljno poznavanje tipova organizacionih struktura, već i sposobnost suptilnog uočavanja karakterističnih karakteristika, prednosti i nedostataka svake od njih.

Preduzeća najčešće implementiraju sljedeće vrste organizacionih struktura:

• linearno;
• funkcionalan;
• linijsko osoblje;
• matrica;
• dizajn

Svaki od ovih tipova je detaljnije razmotren u posebnim odjeljcima.

Manje uobičajene vrste organizacionih struktura uključuju:

• budžetski (izgrađen oko procesa budžetiranja i preduzeća);
• administrativni (povezuje unutrašnju organizacionu strukturu preduzeća sa eksternim podređenim objektima upravljanja - filijalama, podružnicama; rukovodioci strukture mogu imenovati i razrešiti direktore podređenih organizacija);
• divizijski (grupiranje pozicija - formiranje divizija - zavisi od prirode proizvoda koji se proizvode, industrije ili regionalnog fokusa proizvodne jedinice).

Postoje i ekonomske, mrežne, kombinovane (mešovite), tehnološke i kadrovske organizacione strukture preduzeća, koje se fokusiraju na različite aspekte proizvodnih i ekonomskih aktivnosti preduzeća.

Često se jedna struktura mijenja u drugu, ili više struktura može biti prisutno u jednoj instituciji (na primjer, linearna i projektna).

Video o vrstama organizacionih struktura:

Ovo je izuzetno jednostavna i najpopularnija organizaciona struktura, koja se obično koristi u srednjim i velikim preduzećima.

U linearnoj strukturi, podređeni su obavezni da izvršavaju naređenja samo od svog neposrednog pretpostavljenog. Zaposleni više nikome ne prijavljuju.

Čak ni osnivač nema pravo da komanduje zaposlenima bez saglasnosti rukovodioca preduzeća.

Linearna struktura preduzeća ima mnogo prednosti, koje uključuju:

• lakoća implementacije u modernoj ekonomiji;
• jasne i kratke komunikacije;
• specifična podjela ovlaštenja i odgovornosti;
• sposobnost brze interakcije između zaposlenih i menadžmenta;
• maksimalna brzina izvršenja naloga;
• mogućnost koordiniranog rada i kreiranja kadrovske ili projektne organizacione strukture zasnovane na linearnoj;
• lakoća kontrole nad radnjama podređenog, mogućnost trenutnih prilagođavanja „kako idete“;
• svaki zaposlenik ili odjel je odgovoran za jedno pitanje, lična odgovornost zaposlenika motivira ih da zadatke obavljaju efikasno i profesionalno;
• velika brzina rada sa klijentima prilikom pružanja usluga.

Linearna organizaciona struktura preduzeća takođe ima nedostatke:

• periodično nastajanje sukoba i nesporazuma zbog „nedostupnosti“ top menadžmenta;
• mnoge veze srednjeg menadžmenta ne dozvoljavaju zaposleniku da se brzo obrati i dobije odgovor na pitanje od najvišeg menadžmenta;
• teško je uspostaviti veze između zaposlenih ako postoji više filijala i velikih odeljenja (odnosi se isključivo na velike kompanije);
• velika opterećenost ostalih najviših i srednjih menadžera, greške u njihovom radu dovode do gubitka profita i poslovnog ugleda kompanije;
• Lokalni problemi postaju prioritet za rješavanje, a globalni zadaci potiskuju se u drugi plan, što u velikoj mjeri utiče na kvalitet njihove realizacije.

Pravilnim prilagođavanjem organizacionog sistema, prisustvom kompetentnog osoblja i kompetentnog rukovodioca, linearna struktura može postati idealna za bilo koji obim posla ili usluga koje ustanova pruža.

Funkcionalna struktura preduzeća se često naziva višelinijskom zbog činjenice da obični izvođači imaju nekoliko menadžera odgovornih za različita područja proizvodnje i ekonomske aktivnosti.

Funkcionalna struktura preduzeća ima neosporne prednosti:

• prisustvo minimalnog broja veza u sistemu upravljanja;
• eliminisanje dupliranja radnih obaveza i smanjenje broja zaposlenih;
• vertikalne veze su najkvalitetnije i „najbrže“;
• jednostavnost kontrole nad zaposlenima i zadacima koji su im dodijeljeni;
• sposobnost koncentriranja napora na rješavanje složenih i energetski intenzivnih zadataka s visokim emocionalnim stresom i uključenošću zaposlenika;
• održavanje visokog nivoa kvalifikacija i profesionalnih vještina specijalista kroz stalnu komunikaciju i saradnju.

Nedostaci funkcionalne organizacione strukture preduzeća su:

• stalno trenje između „konkurentskih“ jedinica na istom nivou;
• koordinacija hitnih pitanja i donošenje upravljačkih odluka odvija se izuzetno sporo, zbog čega su svi procesi rada u kompaniji usporeni;
• poteškoće u uspostavljanju saradnje između zaposlenih na svim nivoima;
• Teško je ili nemoguće izvršiti promjene u organizacionom obliku preduzeća sa ovakvom strukturom.

Izbor vrste organizacione strukture preduzeća (linearna, funkcionalna) zavisi od specifičnosti proizvodnje, broja zaposlenih, ciljeva i delatnosti preduzeća i mnogih drugih faktora.

U idealnom slučaju, organizaciona struktura treba da bude fleksibilna, da se lako prilagođava novim uslovima privredne aktivnosti i da istovremeno doprinosi postizanju predviđenih ekonomskih pokazatelja preduzeća.

Karakteriše ga prisustvo linijskih rukovodilaca i odeljenja koji, zapravo, nisu ovlašćeni da samostalno donose odluke.

Osnovna svrha ovakvih jedinica (štabova) je da pomognu menadžeru u rukovođenju i obavljanju pojedinačnih funkcija.

Naime, sjedište je stručno vijeće, koje uključuje ključne stručnjake za određena pitanja (pravnike, ekonomiste, kadrovske službenike i druge).

Ovo je kolegijalni organ, čiji je član i rukovodilac preduzeća.

Prvo, to pitanje se iznosi na raspravu u sjedištu. Tokom debate formuliše se rešenje problema koje direktor preduzeća ili top menadžer mora naknadno da sprovede.

Prednost ovog oblika upravljanja je što smanjuje opterećenje linijskih menadžera. Nedostaci su imperatorska „nemoć“ centrale i erozija odgovornosti rukovodioca preduzeća za donete odluke (ako se nešto desi, za sve se može „kriviti“ centrala).

Organizaciona struktura projekta (tima) kreira se na ograničeni vremenski period da bi se rešio određeni problem. Može se stvoriti u hitnim situacijama.

Njegovo postojanje ograničeno je periodom aktuelnosti problema.

Struktura projekta obično uključuje samo dio upravljačkog osoblja sa potrebnim znanjem i kompetencijama.

Tokom postojanja strukture, članovi grupe se ne ometaju da rešavaju druge probleme, čime se postiže potreban stepen koncentracije napora na jednom projektu.

To je glavna prednost projektne organizacione strukture preduzeća.

Nedostaci projektne strukture su poteškoće sa ciljanom raspodjelom resursa, osiguravanjem da članovi tima budu u potpunosti zaposleni tokom procesa implementacije i njihovo zapošljavanje nakon njegovog završetka.

Tip projektne strukture je organizaciona struktura radionice, koja se po pravilu sprovodi u masovnoj proizvodnji.

Karakteriše ga mešavina karakteristika projekta i funkcionalnih organizacionih struktura preduzeća.

Posebnost je prisustvo dva menadžera na istom nivou, od kojih je jedan direktni rukovodilac zbog raspodjele poslova, drugi je rukovodilac zadužen za realizaciju projekta.

Menadžeri projekta odgovaraju višem rukovodstvu preduzeća.

Stručnjaci uključeni u projekt podnose izvještaj dvojici menadžera odjednom: menadžeru projekta - u svemu što se tiče projekta, i funkcionalnom menadžeru - u svemu ostalom.

Prednost ovakvih upravljačkih odnosa je odlična prilagodljivost teškim vanjskim uvjetima i sposobnost efektivne alokacije resursa u korist realizacije tekućih projekata.

Nedostaci matrične organizacione strukture preduzeća leže u kršenju osnovnog principa jedinstva komandovanja, što dovodi do međuljudskih konfliktnih situacija („ko je važniji“) i izaziva sporove oko prava.

Unapređenje organizacione strukture preduzeća je preduslov za izgradnju jake kompanije koja se razvija iz godine u godinu.

Optimizacija proizvodnih procesa i maksimizacija mogući su samo uz stalnu analizu efektivnosti organizacione strukture i poređenje rezultata analize sa konkretnim ekonomskim rezultatima.

U procesu modernizacije organizacione strukture preduzeća rešavaju se sledeći zadaci:

• kvantitativno i statističko postojeće stanje organizacione strukture preduzeća;
• provjera funkcionalnosti poduzeća u cjelini i njegovih osnovnih strukturnih jedinica (odjela, radionice, timovi);
• pojednostavljenje opisa i automatizacija zadataka koji se ponavljaju;
• isticanje strateški važnih zadataka i određivanje prioritetnih oblasti proizvodnje;
• razgraničenje ovlasti i odgovornosti svakog odeljenja, otklanjanje grešaka u njihovoj funkcionalnoj saradnji;
• maksimalno razdvajanje i funkcionalno pojednostavljenje rada upravljačkog tima - rukovodilaca, šefova odeljenja;
• projektovanje organizacione strukture preduzeća u cilju značajnog unapređenja preduzeća;
• reorganizacija strukture preduzeća uzimajući u obzir promjenjive zahtjeve;
• planirana promena organizacione strukture preduzeća;
• ocjenjivanje efektivnosti interakcije između svih elemenata organizacione strukture;
• davanje mišljenja o uspješnosti poduzetih mjera za optimizaciju i unapređenje organizacione strukture.

Uvođenje inovativnih pristupa proizvodnji i upravljanju kadrovima direktno utiče na kvalitativno stanje organizacione strukture preduzeća, stvarajući uslove za razvoj poslovanja i maksimalan profit.

Organizacioni proces je proces kreiranja organizacione strukture preduzeća.

Organizacioni proces se sastoji od sledećih faza:

• podjela organizacije na divizije prema strategijama;
• odnosima moći.

Delegacija je prenos zadataka i ovlašćenja na lice koje preuzima odgovornost za njihovo sprovođenje. Ako menadžer nije delegirao zadatak, onda ga mora sam izvršiti (M.P. Follett). Ako kompanija raste, preduzetnik možda neće moći da se nosi sa delegiranjem.

Odgovornost— obaveza izvršavanja postojećih zadataka i odgovornost za njihovo zadovoljavajuće rješavanje. Odgovornost se ne može delegirati. Količina odgovornosti razlog je visokih plata menadžera.

Autoritet- ograničeno pravo na korištenje resursa organizacije i usmjeravanje napora njenih zaposlenih na obavljanje određenih poslova. Ovlaštenje se delegira poziciji, a ne pojedincu. Granice autoriteta su ograničenja.

je stvarna sposobnost delovanja. Ako je moć ono što se zaista može učiniti, onda je autoritet pravo na to.

Linija i ovlašćenja osoblja

Linearna vlast se prenosi direktno sa nadređenog na podređenog, a zatim na drugog podređenog. Stvara se hijerarhija nivoa upravljanja, formirajući njenu stepenastu prirodu, tj. skalarni lanac.

Ovlašćenja osoblja su savjetodavni, lični aparat (predsjednička administracija, sekretarijat). U štabu ne postoji silazni lanac komandovanja. Velika moć i autoritet koncentrisani su u štabovima.

Građevinske organizacije

Menadžer prenosi svoja prava i ovlašćenja. Razvoj strukture se obično vrši od vrha prema dolje.

• podijeliti organizaciju horizontalno na široke blokove;
• uspostaviti ravnotežu moći za pozicije;
• definisati radne obaveze.

Primjer izgradnje upravljačke strukture je birokratski model organizacije prema M. Weberu.

Organizaciona struktura preduzeća

Na sposobnost preduzeća da se prilagodi promenama u spoljašnjem okruženju utiče kako je preduzeće organizovano i kako je izgrađena upravljačka struktura. Organizaciona struktura preduzeća je skup veza (strukturnih podela) i veza između njih.

• organizaciono-pravni oblik preduzeća;
• područje djelatnosti (vrsta proizvoda, njihov asortiman i asortiman);
• obim preduzeća (obim proizvodnje, broj osoblja);
• tržišta na koja preduzeće ulazi u procesu ekonomske aktivnosti;
• korištene tehnologije;
• protok informacija unutar i izvan kompanije;
• stepen relativne opremljenosti resursima itd.

• organizacije sa ;
• odjeljenja organizacije;
• organizacije sa ljudima.

Važnu ulogu ovdje igra struktura organizacije kroz koju i kroz koju se ova interakcija ostvaruje. Struktura kompanije- ovo je sastav i odnos njegovih internih veza i odjela.

Organizacione upravljačke strukture

Različite organizacije karakteriziraju različite vrste upravljačkih struktura. Međutim, obično postoji nekoliko univerzalnih tipova organizacijskih upravljačkih struktura, kao što su linearne, linijsko-osobne, funkcionalne, linijsko-funkcionalne, matrične. Ponekad se unutar jedne kompanije (obično velikog biznisa) razdvoje zasebni odjeli, takozvana odjeljenja. Tada će stvorena struktura biti divizijska. Mora se imati na umu da izbor upravljačke strukture zavisi od strateških planova organizacije.

• podjela poslova na odjele i odjele;
• njihovu kompetentnost u rješavanju određenih problema;
• opšta interakcija ovih elemenata.

Dakle, kompanija je stvorena kao hijerarhijska struktura.

• organizovanje zadataka prema najvažnijim tačkama u procesu;
• usklađivanje upravljačkih zadataka sa principima nadležnosti i odgovornosti, koordinacija „područja rješenja“ i dostupnih informacija, sposobnost nadležnih funkcionalnih jedinica za preuzimanje novih zadataka);
• obavezna raspodjela odgovornosti (ne za područje, već za “proces”);
• kratki kontrolni putevi;
• balans stabilnosti i fleksibilnosti;
• sposobnost ciljane samoorganizacije i aktivnosti;
• poželjnost stabilnosti ciklički ponavljanih radnji.

Linearna struktura

Razmotrimo linearnu organizacionu strukturu. Karakteriše ga vertikala: top menadžer - linijski menadžer (odjeli) - izvođači. Postoje samo vertikalne veze. U jednostavnim organizacijama ne postoje posebne funkcionalne podjele. Ova struktura je izgrađena bez funkcija isticanja.

Prednosti: jednostavnost, specifičnost zadataka i izvođača.
Nedostaci: visoki zahtjevi za kvalifikacijama menadžera i veliki obim posla za menadžere. Linearna struktura se koristi i efikasna u malim preduzećima sa jednostavnom tehnologijom i minimalnom specijalizacijom.

Linijsko-štabna organizaciona struktura

Kako rasteš preduzeća, po pravilu, imaju linearnu strukturu pretvoren u linijski štab. Slično je prethodnom, ali je kontrola koncentrisana u sjedištu. Pojavljuje se grupa radnika koji ne daju direktno naloge izvođačima, već obavljaju konsultantske poslove i pripremaju upravljačke odluke.

Funkcionalna organizaciona struktura

Daljnjim usložnjavanjem proizvodnje javlja se potreba za specijalizacijom radnika, sekcija, odjeljenja radionica itd. formira se funkcionalna upravljačka struktura. Rad je raspoređen prema funkcijama.

Sa funkcionalnom strukturom, organizacija je podijeljena na elemente od kojih svaki ima specifičnu funkciju i zadatak. To je tipično za organizacije sa malom nomenklaturom i stabilnim eksternim uslovima. Ovdje postoji vertikala: menadžer - funkcionalni menadžeri (proizvodnja, marketing, finansije) - izvođači. Postoje vertikalne i međuslojne veze. Nedostatak: funkcije menadžera su zamagljene.

Prednosti: produbljivanje specijalizacije, poboljšanje kvaliteta upravljačkih odluka; sposobnost upravljanja višenamjenskim i multidisciplinarnim aktivnostima.
Nedostaci: nedostatak fleksibilnosti; loša koordinacija djelovanja funkcionalnih odjela; mala brzina donošenja upravljačkih odluka; nedostatak odgovornosti funkcionalnih menadžera za krajnji rezultat preduzeća.

Linearno-funkcionalna organizaciona struktura

Kod linearno-funkcionalne strukture upravljanja, glavne veze su linearne, a komplementarne funkcionalne.

Divizijska organizaciona struktura

U velikim kompanijama, da bi se otklonili nedostaci funkcionalnih struktura upravljanja, koristi se takozvana divizijska upravljačka struktura. Odgovornosti nisu raspoređene prema funkciji, već prema proizvodu ili regiji. Zauzvrat, divizijska odjeljenja stvaraju vlastite jedinice za nabavku, proizvodnju, prodaju itd. U ovom slučaju se javljaju preduslovi za rasterećenje viših menadžera oslobađanjem od rješavanja tekućih problema. Decentralizovani sistem upravljanja obezbeđuje visoku efikasnost unutar pojedinačnih odeljenja.
Nedostaci: povećani troškovi za rukovodeće osoblje; složenost informacionih veza.

Struktura upravljanja divizijama se gradi na osnovu alokacije odjeljenja, odnosno odjeljenja. Ovaj tip trenutno koristi većina organizacija, posebno velike korporacije, jer je nemoguće ugurati aktivnosti velike kompanije u 3-4 glavna odjela, kao u funkcionalnoj strukturi. Međutim, dug lanac komandi može dovesti do nekontrolisanosti. Također se stvara u velikim korporacijama.

• namirnica.Odjeli se kreiraju prema vrsti proizvoda. Karakterizira ga policentričnost. Takve strukture su stvorene u General Motors-u, General Foods-u i dijelom u Russian Aluminium-u. Ovlaštenje za proizvodnju i marketing ovog proizvoda prenosi se na jednog menadžera. Nedostatak je dupliciranje funkcija. Ova struktura je efikasna za razvoj novih vrsta proizvoda. Postoje vertikalne i horizontalne veze;
• regionalna struktura. Odjeljenja se formiraju na lokaciji odjeljenja kompanije. Posebno ako kompanija ima međunarodne aktivnosti. Na primjer, Coca-Cola, Sberbank. Učinkovito za geografsko širenje tržišnih područja;
• Organizaciona struktura orijentisana na korisnika. Podjele se formiraju oko određenih grupa potrošača. Na primjer, komercijalne banke, instituti (napredna obuka, drugo visoko obrazovanje). Efikasan u zadovoljavanju potražnje.

Matrična organizaciona struktura

U vezi s potrebom da se ubrza tempo obnavljanja proizvoda, pojavile su se programski ciljane upravljačke strukture, nazvane matrične. Suština matričnih struktura je da se privremene radne grupe stvaraju u postojećim strukturama, dok se resursi i zaposleni u drugim odjeljenjima prenose na vođu grupe u dvostrukoj podređenosti.

Sa matričnom strukturom upravljanja formiraju se projektne grupe (privremene) za implementaciju ciljanih projekata i programa. Ove grupe se nalaze u dvostrukoj podređenosti i nastaju privremeno. Time se postiže fleksibilnost u raspodjeli osoblja i efektivna implementacija projekata. Nedostaci: složenost strukture, pojava sukoba. Primjeri uključuju zrakoplovne kompanije i telekomunikacijske kompanije koje izvode velike projekte za klijente.

Prednosti: fleksibilnost, ubrzanje inovacije, lična odgovornost projekt menadžera za rezultate rada.
Nedostaci: prisutnost dvostruke subordinacije, sukobi zbog dvostruke podređenosti, složenost informacijskih veza.

Korporativni ili se smatra posebnim sistemom odnosa između ljudi u procesu njihovih zajedničkih aktivnosti. Korporacije kao društveni tip organizacije su zatvorene grupe ljudi sa ograničenim pristupom, maksimalnom centralizacijom, autoritarnim vođstvom, koji se suprotstavljaju drugim društvenim zajednicama na osnovu svojih uskih korporativnih interesa. Zahvaljujući udruživanju resursa i prije svega ljudskih, korporacija kao oblik organizovanja zajedničkih aktivnosti ljudi predstavlja i pruža mogućnost za samo postojanje i reprodukciju određene društvene grupe. Međutim, do ujedinjenja ljudi u korporacije dolazi kroz njihovu podjelu prema društvenim, profesionalnim, kastovim i drugim kriterijima.

Iz ovog članka ćete naučiti:

• Koje su glavne vrste organizacionih struktura preduzeća
• Koji su nedostaci i prednosti različitih tipova organizacionih struktura preduzeća?
• Koju vrstu organizacione strukture preduzeća odabrati

Raspodjela upravljačkih odgovornosti i ovlaštenja u preduzeću naziva se organizaciona struktura upravljačkog aparata. Sve strukturne jedinice i položaji u njima su dizajnirani da obavljaju određeni skup funkcija i obavljaju različite vrste poslova. Zvaničnici imaju niz prava i mogućnosti da upravljaju resursima i odgovorni su da obezbede da njihove službe obavljaju svoje zadatke. Pogledajmo bliže različite vrste organizacionih struktura preduzeća.

Glavne vrste organizacionih struktura za upravljanje preduzećem

Glavne strukture koje postoje u kompaniji su:

• proizvodnja;
• menadžerski;
• organizaciono.

Organizaciona struktura preduzeća je skup odeljenja koji rade u bliskoj međusobnoj vezi kako bi se obezbedilo normalno funkcionisanje preduzeća i postizanje njegovih ciljeva u pogledu razvoja poslovanja.

Organizacionu strukturu svake kompanije čine:

• upravljačke strukture;
• proizvodne strukture.

Upravljačka struktura obuhvata pozicije koje su međusobno povezane i organe upravljanja preduzeća. To mora biti evidentirano u statutu kompanije i posebnim propisima, u kojima su navedeni svi odjeli, službe, odjeljenja i odjeljenja i dati opis njihovih poslova.

Upravljačke strukture preduzeća se dijele na nekoliko tipova: mogu biti nisko horizontalne i visoko hijerarhijske.

Visoke hijerarhijske strukture karakteriše prisustvo mnogih nivoa upravljanja (hijerarhijskih nivoa) i ograničeno područje odgovornosti bilo kog od menadžera. Njihova prednost je što štede na troškovima proizvodnje.

Niske horizontalne strukture, naprotiv, imaju minimalan mogući broj nivoa upravljanja, dok je područje odgovornosti svakog menadžera relativno veliko. Konkurentska prednost ove vrste je mogućnost uštede na izgubljenoj dobiti.

Postoji nekoliko glavnih tipova organizacionih struktura za upravljanje preduzećem:

• linearno;
• funkcionalan;
• linearno-funkcionalni;
• dizajn;
• divizijski;
• matricu i neke druge.

Vrste organizacionih struktura preduzeća: prednosti i nedostaci

Hijerarhija ostaje tradicionalni oblik organizacione strukture za mnoga preduzeća, iako je stručnjaci smatraju zastarjelom i neefikasnom. Novi modeli - ravni i matrični (fokusirani ne na vertikalu podređenosti, već na horizontalu), naprotiv, progresivniji su i, na neki način, moderniji.

Prilikom kreiranja sopstvenog biznisa ili rešavanja problema restrukturiranja postojećeg preduzeća, uzmite u obzir sve karakteristike različitih tipova organizacionih struktura. Nakon analize njihovih prednosti i mana, možete odabrati upravo onu opciju koja će biti optimalna u vašem slučaju.

1. Linearna struktura upravljanja.

Ovo je jednostavna i jasna hijerarhija, gde su vertikalne veze snažno izražene (od rukovodilaca do podređenih), a horizontalne veze (kontakti između odeljenja) su praktično nerazvijene.

Prednosti linearnog tipa organizacione strukture preduzeća uključuju:

• jasne granice odgovornosti, ovlašćenja i nadležnosti svih;
• lakoća kontrole;
• sposobnost donošenja i implementacije odluka brzo i uz minimalne troškove;
• jednostavnost i hijerarhija komunikacija;
• odgovornost pada na određene osobe, lične je prirode;
• potpuno oličenje principa jedinstva komandovanja.

Naravno, ovaj model ima i svoje nedostatke:

• povećani profesionalni zahtjevi nameću se menadžerima na svim nivoima;
• istovremeno im nije potrebna uska specijalizacija i duboko razumijevanje specifičnosti posla;
• stil upravljanja je strogo autoritaran;
• Menadžeri su uvijek preopterećeni poslom.

1. Funkcionalna struktura.

Funkcionalni pristup upravljanju kompanijom izrodio je poseban tip organizacione strukture, gdje su svi izvršioci podređeni glavnom rukovodiocu, koji u okviru svoje stručne kompetencije naređuje i dodjeljuje im zadatke.

Ima značajne prednosti:

• svi menadžeri moraju biti visoko kvalifikovani i iskusni stručnjaci u svojoj oblasti;
• komunikacija se odvija brzo;
• viši menadžment nije preopterećen;
• Odluke koje donose menadžeri su uvijek tačne, konkretne i profesionalne.

Funkcionalna organizaciona struktura takođe ima niz nedostataka:

• princip jedinstva komandovanja se ne poštuje uvek;
• Može biti teško pripremiti i koordinirati odluke;
• komunikacije i naredbe mogu se ponavljati;
• Prilično je teško kontrolisati takav sistem.

1. Funkcionalno-linearna organizaciona struktura.

Ovaj model je pogodan za poslovanje koje posluje kao hijerarhija, u kojoj zaposleni odgovaraju svojim neposrednim nadređenima, ali specifične funkcije obavljaju odvojeni vertikalni podsistemi.

Na primjer, direktor zadužen za cjelokupni proces proizvodnje i prodaje muške obuće ima nekoliko menadžera pod svojim rukovodstvom - dizajn proizvoda, proizvodnja, prodaja itd. Svaki od ovih stručnjaka ima osoblje zaposlenih, uključujući čistače i radnike na montažnoj traci. . Ove vertikalne grane nisu ni na koji način povezane i ne komuniciraju jedna s drugom.

Preduzeća ovog tipa počela su se pojavljivati ​​20-ih godina 20. stoljeća, kada je tržište bilo stabilno i trebao je prilično uzak asortiman homogenih proizvoda. Proizvođači industrijske robe su vladali na tržištu bez konkurencije jedni s drugima. Ovaj period savršeno karakteriše izjava Henryja Forda da automobil može biti bilo koje boje, ali samo pod uslovom da je ta boja crna.

Glavna prednost preduzeća sa ovom vrstom organizacione strukture je stabilan nivo kvaliteta proizvedene robe (pod uslovom da su svi procesi proizvodnje i upravljanja pravilno konfigurisani i otklonjeni).

Linearno-funkcionalni model također ima svoje tipične probleme: nefleksibilnost, gubitak nekih informacija pri prolasku kroz cijelu vertikalu i razvučen proces donošenja odluka.

Danas se takve strukture smatraju zastarjelim i neefikasnim. Ostaju samo u gigantskim kompanijama kao što su Gazprom i Apatit, koji se nikome ne takmiče i proizvode jedinstven proizvod.

1. Divizijska struktura organizacije.

Nešto kasnije, 50-ih godina 20. vijeka, u nekim preduzećima u zapadnim zemljama formirana je druga vrsta organizacione strukture - divizijska.

Bilo je to vrijeme aktivnog državnog stimulisanja potražnje za robom široke potrošnje i pojave oglašivačke industrije. Analizirajući istoriju starih korporacija koje posluju više od jednog veka, jasno se vidi kako se njihov asortiman širio svake decenije. Razlozi za to su povećana potražnja i povećana tržišna konkurencija. Kompanije koje su ranije proizvodile homogene proizvode (samo mušku i žensku obuću, na primjer), počinju da nude proizvode srodnih vrsta (dječija obuća, kožna galanterija).

Samostalnim jedinicama (divizije) upravlja se iz štaba. Mogu se formirati prema geografskim, proizvodnim, klijentskim (masovnim, korporativnim) principima. U Rusiji mnoge kompanije koriste sistem divizija.

Prednosti ovakvog tipa organizacione strukture su visoka fleksibilnost upravljanja, visok kvalitet proizvoda i usluga. Negativna stvar je veliko finansijsko opterećenje preduzeća: potrebno je podržati mnoge direktore. Osim toga, praćenje rada svakog odjeljenja je veoma složeno i zahtijeva visoke kvalifikacije.

1. Organizaciona struktura projekta.

Ovaj model je jedan od najprogresivnijih i najmodernijih. Preduzeća koja rade u okviru projektnog pristupa počela su da se pojavljuju sredinom 20. veka, kada je građevinsko tržište doživljavalo period ekstremne nestabilnosti. Poduzeća su se morala fokusirati na proizvodnju ne samo jedne vrste proizvoda, već niza nepovezanih proizvoda kako bi se prilagodila situaciji i zadovoljila potražnju koja se stalno mijenja.

Zapravo, u takvim preduzećima se formira nova posebna organizaciona struktura koja služi svakom klijentu (sa sopstvenim projektnim menadžerom i svim potrebnim podređenima koji se nalaze na različitim hijerarhijskim nivoima).

Prednost projektnog modela je njegova fleksibilnost i visoka prilagodljivost tržišnim uvjetima. Nedostatak je potreba da se visoko plati rad svih menadžera.

1. Matrična struktura.

Ovo je jedna od najmodernijih vrsta organizacijskih struktura za poduzeće, ali se rijetko koristi. Pojavio se u General Electricu kada su od 1961. godine i punih 12 godina njegovi menadžeri pokušavali da stvore sintezu linearno-funkcionalnog i projektnog pristupa menadžmentu. Rezultat je matrična organizacijska struktura, gdje svaki element ne samo da odgovara neposrednom nadređenom, već je i dio grupe koja obavlja određenu funkciju.

Prednosti matričnog modela uključuju njegovu fleksibilnost i sposobnost prenošenja informacija bez gubitaka (što nedostaje linearno-funkcionalnim strukturama).

Međutim, postoji i značajan nedostatak: vjerovatnoća sukoba interesa u preduzeću. Kada jedan zaposleni prihvati zadatke od više šefova odjednom, nije uvijek jasno čiji zadatak ima veći prioritet.

1. Mrežna kompanija.

Mrežna preduzeća (koja se sastoje od mnogih pojedinačnih podružnica) su se relativno nedavno pojavila kao nezavisna vrsta organizacione strukture. Formiranje ovakvog modela uzrokovano je potrebom prilagođavanja nestabilnoj ekonomskoj situaciji. Konkretno, General Motors je odvojio sve što se tiče proizvodnje od matične kompanije, stvarajući mrežu dobavljača raznih komponenti i povezujući ih dugoročnim ugovorima, kako bi se tako zaštitio od konkurencije.

Prednosti mrežne organizacijske strukture su visoka sposobnost reagiranja na vanjske promjene i uštede, ponekad prilično značajne, na održavanju osoblja menadžera.

Oblici i metode implementacije principa formiranja organizacionih struktura omogućavaju razlikovanje nekoliko tipova. Dakle, prema nivou (stepenu) diferencijacije i integracije upravljačkih funkcija razlikuju se dvije klase struktura:

• mehanička, ili birokratska, piramidalna, zasnovana na centralističkom tipu integracije;
• organski, ili adaptivni, višedimenzionalni, zasnovani na kombinaciji centralističkih i slobodnih tipova integracije.

Mehanističke (birokratske) piramidalne strukture

Održivost i racionalizam bili su prioritetni parametri za formiranje birokratskih upravljačkih struktura organizacija već početkom 20. stoljeća. Koncept birokratije, koji je tada formulirao njemački sociolog Max Weber, sadrži sljedeće karakteristike racionalne strukture:

• jasna podjela rada, što dovodi do pojave visoko kvalificiranih stručnjaka na svakoj poziciji;
• hijerarhija nivoa upravljanja, u kojoj svaki niži nivo kontroliše viši i njemu je podređen;
• postojanje međusobno povezanog sistema generalizovanih formalnih pravila i standarda koji osiguravaju ujednačenost obavljanja dužnosti zaposlenih i koordinaciju različitih zadataka;
• formalna bezličnost u vršenju službenih dužnosti od strane službenih lica;
• zapošljavanje u strogom skladu sa zahtjevima kvalifikacije; zaštita zaposlenih od proizvoljnih otpuštanja.

Piramidalne birokratske strukture obuhvataju: linearne, funkcionalne, linearno-funkcionalne, linijsko-štabne, divizijske organizacione strukture.

Linearna organizacijska struktura upravljanja

Linearna struktura implementira princip jedinstva komandovanja i centralizma, predviđa obavljanje svih rukovodećih funkcija od strane jednog rukovodioca i podređivanje svih nižih divizija njemu uz pravo jedinstva komandovanja (slika 11.1).

Ovo je jedna od najjednostavnijih organizacijskih upravljačkih struktura. U linearnim strukturama, hijerarhija je jasno vidljiva: na čelu svake strukturne jedinice nalazi se rukovodilac, koji ima puna ovlašćenja, koji isključivo upravlja zaposlenima koji su mu podređeni i u svojim rukama koncentriše sve upravljačke funkcije.

Kod linearnog upravljanja, svaka veza i svaki podređeni imaju jednog menadžera, preko kojeg sve komande upravljanja istovremeno prolaze kroz jedan kanal. U ovom slučaju, nivoi upravljanja su odgovorni za rezultate svih aktivnosti upravljanih objekata. Riječ je o alokaciji menadžera po objektima, od kojih svaki obavlja sve vrste poslova, razvija i donosi odluke vezane za upravljanje datim objektom.

Budući da se u linearnoj upravljačkoj strukturi odluke prenose niz lanac od vrha do dna, a šef najnižeg nivoa menadžmenta je podređen menadžeru na višem nivou iznad njega, formira se svojevrsna hijerarhija menadžera ove organizacije. (na primjer, rukovodilac odjeljenja, šef odjela, direktor trgovine, predradnik gradilišta, inženjer, direktor trgovine, direktor poduzeća). U ovom slučaju se primjenjuje princip jedinstva komandovanja, čija je suština da podređeni izvršavaju naređenja samo jednog vođe. U linearnoj upravljačkoj strukturi, svaki podređeni ima svog šefa, a svaki šef ima nekoliko podređenih. Ova struktura djeluje u malim organizacijama, au velikim - na najnižem nivou upravljanja (odjel, tim itd.).

Linearna organizacijska upravljačka struktura ima svoje prednosti i nedostatke (Tabela 11.1).

Tabela 11.1

U funkcionalnim strukturama stvaraju se funkcionalne jedinice koje imaju ovlaštenja i odgovornost za rezultate svojih aktivnosti. Linearne veze se razlikuju od funkcionalnih po integraciji funkcija upravljanja objektom, skupu ovlasti i odgovornosti. Suština je da se obavljanje određenih funkcija po određenim pitanjima povjerava specijalistima, tj. Svaki upravni organ (ili izvršni organ) specijalizovan je za obavljanje određenih vrsta poslova upravljanja. U organizaciji su, po pravilu, stručnjaci istog profila ujedinjeni u specijalizirane strukturne jedinice (odjeljenja), na primjer, odjel za planiranje, odjel računovodstva itd. Dakle, ukupni zadatak upravljanja organizacijom je podijeljen, počevši od srednjeg nivoa, prema funkcionalnim kriterijima. Otuda i naziv – funkcionalna struktura upravljanja (slika 11.2). Umjesto univerzalnih menadžera koji moraju razumjeti i obavljati sve upravljačke funkcije, pojavljuje se osoblje stručnjaka koji imaju visoku kompetenciju u svojoj oblasti i odgovorni su za određenu oblast (na primjer, planiranje i predviđanje).

Funkcionalna struktura implementira princip podjele i konsolidacije upravljačkih funkcija između strukturnih jedinica i predviđa subordinaciju svake linearne jedinice nižeg nivoa nekoliko rukovodilaca višeg nivoa koji provode funkcije upravljanja. Prednosti i nedostaci ove strukture prikazani su u tabeli. 11.2.

Tabela 11.2

Stručnjaci ukazuju na blisku vezu između veličine kompanije i organizacione strukture menadžmenta. Proširenje veličine preduzeća i povećanje složenosti internih odnosa stvaraju uslove i zahtevaju donošenje složenih odluka u cilju restrukturiranja organizacije upravljanja unutar kompanije; povećanje veličine preduzeća dovodi do produbljivanja strukturne diferencijacije (filijale, nivoi upravljanja, organizacione jedinice).

Zauzvrat, to dovodi do povećanja administrativnih i upravljačkih troškova, kao i troškova vezanih za koordinaciju, ali ne umanjuje prednost homogenosti velikih firmi, koje su posljedica činjenice da se ovim firmama upravlja iz jednog centra. Međutim, strukturna diferencijacija karakteristična za velike firme zahtijeva korištenje indirektnih (ekonomskih) metoda upravljanja i koordinacije aktivnosti različitih organizacionih jedinica.

Vrste komisija

Nesumnjiva je prednost korištenja komisija u takvom radu koji zahtijeva koordinaciju postupanja upravljačkih jedinica, konsultacije u donošenju odluka, utvrđivanje ovlaštenja i odgovornosti, te izradu rasporeda rada.

Nove vrste organizacionih struktura

Trenutno se razvijaju takve vrste struktura kao što su mrežne i virtuelne organizacije, organizacije sa „unutrašnjim“ tržištima, multidimenzionalne organizacije, tržišno orijentisane organizacije, preduzetničke organizacije, participativne, adhokratske, intelektualne, organizacije za obuku, cirkularne korporacije itd.

Mrežna struktura znači da organizacija deli svoje osnovne funkcije (proizvodnja, prodaja, finansije, istraživanje i razvoj) među odvojenim ugovornim kompanijama, uz posredovanje male matične organizacije. Organizacioni dijagram hipotetičke mrežne organizacije prikazan je na Sl. 11.10.

Mrežne organizacije se razlikuju od drugih tipova organizacija na više načina. Prvo, mrežne organizacije se više oslanjaju na tržišne mehanizme nego na administrativne oblike upravljanja tokovima resursa. Drugo, mnoge novorazvijene mreže uključuju osnaženiju i angažovaniju ulogu učesnika. Treće, u sve većem broju industrija, mreže su asocijacija organizacija zasnovanih na saradnji i međusobnom vlasništvu nad udelom članova grupe – proizvođača, dobavljača, trgovačkih i finansijskih kompanija.

Usko povezana sa mrežnom strukturom je takozvana virtuelna organizacija ili struktura. Za razliku od tradicionalnih spajanja i akvizicija, partneri u virtuelnim organizacijama dijele troškove, međusobno koriste stručnost u proizvodnji i pristupaju međunarodnim tržištima.

Karakteristike mrežnih virtuelnih organizacija budućnosti mogu se predstaviti na sledeći način:

1. korištenje informacionih tehnologija za uspostavljanje jakih kontakata;
2. udruživanje snaga za realizaciju novih mogućnosti;
3. nedostatak tradicionalnih granica – uz blisku saradnju između proizvođača, dobavljača i klijenata, teško je odrediti gdje jedna kompanija počinje, a gdje završava druga;
4. glavne prednosti i nedostaci ovakvih organizacija date su u tabeli. 11.7;
5. povjerenje - partneri dijele osjećaj "zajedničke sudbine", shvaćajući da sudbina svakog od njih zavisi od drugog;
6. Izvrsnost – Budući da svaki partner donosi drugačiju „osnovnu kompetenciju“ u alijansu, moguće je stvoriti organizaciju koja je moderna u svakom pogledu.

Tabela 11.7

Multidimenzionalna organizacija. Ovaj termin je 1974. godine prvi upotrebio W. Goggin kada je opisao strukturu korporacije Dow Corning. Multidimenzionalne organizacije predstavljaju alternativu tradicionalnom tipu organizacionih struktura. Kao što znamo, u tradicionalnim organizacionim strukturama, alokacija organizacionih jedinica se po pravilu odvija prema jednom od sledećih kriterijuma:

• funkcionalni (finansije, proizvodnja, marketing);
• namirnice (na primjer, fabrike ili proizvodne jedinice koje proizvode razna dobra i usluge);
• tržištu (recimo, po regionalnom principu ili prema vrsti potrošača).

U zavisnosti od specifičnosti delatnosti, u izgradnji organizacione strukture preovladava jedan ili drugi kriterijum. Vremenom, pod uticajem eksternih promena i promena u samom preduzeću (njena veličina, obim delatnosti, drugi interni faktori), mogu se promeniti kako organizaciona struktura preduzeća tako i preovlađujući princip razdvajanja divizija. Na primjer, ulaskom na regionalna tržišta, tradicionalna linearno-funkcionalna struktura može se transformirati u regionalnu divizijsku strukturu. Istovremeno, reorganizacija je prilično dugotrajan i složen proces.

U dinamičnom eksternom okruženju, kompanija mora biti sposobna da odmah odgovori na promjene, tako da je potrebna struktura koju ne treba ponovo graditi. Takva struktura je višedimenzionalna organizacija.

Multidimenzionalne organizacije su organizacije u kojima strukturne jedinice istovremeno obavljaju nekoliko funkcija (kao u nekoliko dimenzija) (slika 11.11), na primjer:

• obezbjeđuju svoje proizvodne aktivnosti potrebnim resursima;
• proizvoditi određenu vrstu proizvoda ili usluge za određenog potrošača ili tržište;
• obezbjeđuju prodaju (distribuciju) svojih proizvoda i služe određenom potrošaču.

Osnova multidimenzionalne organizacije je autonomna radna grupa (jedinica), koja sprovodi sve tri funkcije: snabdevanje, proizvodnju, distribuciju.

Takva grupa može biti „profitni centar“. Ponekad to mogu biti nezavisne kompanije.

Odjeljenja se lako uključuju u organizacionu strukturu i iz nje, njihova održivost zavisi od sposobnosti proizvodnje roba i usluga koje su tražene. Jedinice orijentirane na proizvode ili usluge plaćaju internim i eksternim dobavljačima na osnovu ugovora. Funkcionalni sektori (proizvodni, magacinski, kadrovski, računovodstveni) pružaju usluge uglavnom drugim sektorima kompanije, kao dobavljači za njih. Dakle, unutar organizacije nastaje unutrašnje tržište. Odjeljenja fleksibilno odgovaraju na promjene u potrebama internih i eksternih potrošača. Potrošači automatski kontrolišu svoje dobavljače. Istovremeno, pokazatelji učinka jedinice ne zavise od pokazatelja druge jedinice, što olakšava praćenje i evaluaciju aktivnosti jedinice.

Karakteristike multidimenzionalnih organizacija su:

• budžete odjeljenja izrađuju sami odjeli, kompanija u njih ulaže sredstva ili daje kredite;
• u multidimenzionalnim organizacijama ne postoji dvostruka subordinacija, jer je u dvodimenzionalnom matričnom modelu rukovodstvo grupe ujedinjeno;
• mnoge jedinice unutar multidimenzionalne organizacije mogu biti i višedimenzionalne. Odjeli također mogu biti višedimenzionalni čak i ako organizacija kao cjelina nije višedimenzionalna (na primjer, regionalna divizija velike korporacije može imati višedimenzionalnu strukturu, dok je korporacija kao cjelina divizijska struktura);
• nema potrebe za bilo kakvom reorganizacijom organizacione strukture u cjelini i odnosa autonomnih grupa, podjele se mogu jednostavno kreirati, likvidirati ili modificirati;
• svaka divizija organizacije može biti potpuno autonomna, baveći se zapošljavanjem, prodajom gotovih proizvoda itd.;
• glavni pokazatelj efikasnosti autonomnih grupa je ostvareni profit; ovo pojednostavljuje analizu i kontrolu grupnih aktivnosti, smanjuje birokratizaciju i čini sistem upravljanja efikasnijim.

Glavne prednosti i nedostaci multidimenzionalnih organizacija date su u tabeli. 11.8.

Tabela 11.8

Cirkularna organizacija. Osnovni princip kružne organizacije je demokratska hijerarhija. Menadžeri nisu komandanti, već se ponašaju više kao vođe. Za razliku od hijerarhijske strukture tradicionalnih organizacija, kružna organizacija ima karakteristike kao što su odsustvo nepodijeljenog autoriteta menadžera, mogućnost sudjelovanja svakog člana organizacije u upravljanju i kolektivno donošenje odluka u upravljanju svakog člana organizacije. organizaciju. Ovi principi se realizuju kroz karakteristike strukture kružne organizacije, od kojih je glavni da se oko svakog lidera formira savet (slika 11.12).

Svaki savjet, pored šefa odjeljenja, uključuje i njegove podređene, kao i predstavnike trećih strana - rukovodioce drugih strukturnih odjela, eksterne klijente i potrošače, predstavnike javnosti. Učešće u vijeću je obavezno za rukovodioce, ali je dobrovoljno za podređene.

Virtuelna organizacija. Pojava koncepta virtuelne organizacije vezuje se za objavljivanje monografije W. Davidow i M. Malone “The Virtual Corporation” 1992. godine.

Virtuelna organizacija je mreža koja uključuje kombinaciju ljudskih, finansijskih, materijalnih, organizacionih, tehnoloških i drugih resursa različitih preduzeća i njihovu integraciju pomoću računarskih mreža. To omogućava stvaranje fleksibilnog i dinamičnog organizacijskog sistema koji je najprikladniji za brzo stvaranje novog proizvoda i njegovo uvođenje na tržište. Virtuelna organizacija nema geografsko središte, funkcionisanje njenih odjela je usklađeno uz pomoć savremenih informacionih tehnologija i telekomunikacija.

Razvoj informacionih tehnologija omogućio je da fizičko prisustvo menadžera na njihovim radnim mestima bude nepotrebno. Virtuelne asocijacije su grupisane prema principu dizajna, tj. na privremenoj osnovi.

jer se javlja potreba za kreiranjem određenog proizvoda, implementacijom projekta ili ostvarivanjem profita. Koncept virtuelne organizacije stvara fundamentalno nove poslovne mogućnosti i široko se koristi u 21. veku.

Organizacija sa „unutrašnjim tržištem“. Evolucija organizacionih struktura postepeno se kreće od hijerarhijskih birokratskih struktura ka matričnim i projektnim strukturama, a posljednjih decenija i na decentralizirane mreže i poduzetničke jedinice.

Koncept "unutrašnjih tržišta" je u oštroj suprotnosti sa hijerarhijskom strukturom. S jedne strane, omogućava vam da iskoristite potencijal poduzetništva unutar organizacije, s druge strane, ima inherentne nedostatke tržišnih odnosa.

Glavni princip ovakvih organizacija je široka autonomija odjela (linearna i funkcionalna). Odjeljenja se posmatraju kao autonomna „interna preduzeća“ koja kupuju i prodaju robu i usluge i učestvuju u komunikaciji unutar i među firmama.

Nabrojimo principe formiranja i funkcionisanja organizacija sa „unutrašnjim tržištima“:

1. Transformacija hijerarhije u interne poslovne jedinice. Sve divizije se transformišu u autonomna „unutrašnja preduzeća“, koja postaju odgovorna za rezultate svojih aktivnosti.

2. Uspostavljanje ekonomske infrastrukture, uključujući zajedničke sisteme izvještavanja, komunikacije i podsticaja.

3. Ciljana stimulacija sinergije.

4. Svi odjeli su odgovorni za rezultate, podstiče se kreativno preduzetništvo. Svaka divizija se tretira kao mala posebna kompanija koja samostalno upravlja svojim aktivnostima i resursima. Jedinice imaju slobodu da obavljaju poslovne transakcije unutar i izvan organizacije.

5. Pomoćne funkcionalne jedinice su komercijalni centri koji svoje usluge prodaju kako drugim sektorima kompanije tako i eksternim kupcima.

Dakle, s obzirom na trendove u razvoju organizacija i organizacionih struktura, može se primijetiti da je moderna organizacija:

• tržišno orijentisana organizacija. To su organske, brzo prilagodljive divizijske ili matrične organizacije u kojima su svi njihovi dijelovi (R&D, proizvodnja, ljudski resursi, marketing, nabavka, prodaja, finansije, usluge) grupirani oko tržišta ili tržišta. Ovo su „tržišno vođene“ organizacije;
• poslovnu organizaciju, tj. organizacija više fokusirana na rast i postojeće mogućnosti i dostignuća nego na kontrolisane resurse;
• participativna organizacija - organizacija koja maksimalno koristi učešće zaposlenih u upravljanju;
• adhokratska organizacija je organizacija koja koristi visok stepen slobode u delovanju zaposlenih, njihovu kompetentnost i sposobnost da samostalno rešavaju nastale probleme. Ovo je organska struktura tipa matrice, projekta, mreže, sa dominacijom neformalnih horizontalnih veza. Često uopće ne postoji organizacijska struktura, hijerarhijska struktura se stalno mijenja, vertikalne i horizontalne veze su pretežno neformalne;

Analiza iskustva izgradnje organizacionih struktura pokazuje da je formiranje upravljačkih jedinica pod značajnim uticajem eksternog i unutrašnjeg okruženja organizacije. To je glavni razlog nemogućnosti primjene jedinstvenog modela upravljačke strukture za sve organizacije. Osim toga, ova nemogućnost je zbog specifičnih karakteristika određene organizacije. Stvaranje moderne efektivne upravljačke strukture treba da se zasniva na naučnim metodama i principima izgradnje organizacionih struktura.

Glavne karakteristike novih sistema upravljanja unutar kompanije trebaju biti: dugoročna orijentacija; sprovođenje osnovnih istraživanja; diversifikacija poslovanja; inovativna aktivnost; maksimalno korištenje kreativne aktivnosti osoblja. Decentralizacija, smanjenje nivoa u upravljačkom aparatu, unapređenje radnika i njihovo plaćanje u zavisnosti od realnih rezultata postat će glavni pravci promjena u upravljačkom aparatu.

Proces modifikacije organizacionih upravljačkih struktura razvija se u nizu specifičnih pravaca. Sljedeće se mogu identificirati kao glavne.

1. Sprovođenje decentralizacije proizvodnje i prodajnog poslovanja. U tu svrhu, u okviru najvećih kompanija, već su stvorena ili se stvaraju poluautonomna ili samostalna odeljenja koja su u potpunosti odgovorna za dobit i gubitke. Ovi odjeli snose punu odgovornost za organizaciju proizvodnih i prodajnih aktivnosti. Svako odeljenje u potpunosti finansira svoje aktivnosti i ulazi u partnerstvo sa svim organizacijama na komercijalnoj osnovi.

2. Inovativna ekspanzija, potraga za novim tržištima i diversifikacija poslovanja. Ovaj pravac se realizuje kroz stvaranje inovativnih firmi u okviru velikih kompanija, fokusiranih na proizvodnju i samostalnu promociju novih proizvoda i tehnologija na tržištima i koje posluju na principima „finansiranja rizika“. Rasprostranjena praksa velikih kompanija je stvaranje malih preduzeća u najperspektivnijim oblastima, sa ciljem da se u što kraćem roku zauzmu jake pozicije na tržištu.

3. Debirokratizacija, stalno povećanje kreativne produkcije kadrova. Da bi se to postiglo, poduzimaju se razne mjere, uključujući raspodjelu udjela među zaposlenima i formiranje preduzeća koja su u zajedničkom vlasništvu njihovih radnika.

U savremenim uslovima potrebni su ne samo suštinski novi oblici organizacije za našu zemlju, ne samo suštinski različite metode upravljanja, već i prelazni načini delovanja, postepena transformacija jedne strukture u drugu. Kako bi se na sveobuhvatan način uzele u obzir kako interne karakteristike organizacija, tako i dinamički promjenjive vanjske okolnosti, kao i progresivni trendovi u nastajanju, potrebno je koristiti sistematski pristup formiranju i reorganizaciji preduzeća.

Sistematski pristup formiranju organizacione strukture manifestuje se u sledećem:

• ne gubite iz vida nijedan od zadataka upravljanja, bez čijeg rješavanja će implementacija ciljeva biti nepotpuna;
• identifikuju i međusobno povezuju, u vezi sa ovim zadacima, sistem funkcija, prava i odgovornosti duž vertikalnog upravljanja;
• istražiti i institucionalizirati sve veze i odnose duž upravljačke horizontale, tj. koordinirati aktivnosti različitih jedinica i organa upravljanja u realizaciji zajedničkih tekućih zadataka i realizaciji perspektivnih međufunkcionalnih programa;
• osigurati organsku kombinaciju vertikalnog i horizontalnog upravljanja, imajući u vidu iznalaženje optimalnog omjera centralizacije i decentralizacije u upravljanju za date uslove.

Sve to zahtijeva pažljivo razrađenu, korak po korak proceduru za projektovanje struktura, detaljnu analizu i definisanje sistema ciljeva, promišljenu identifikaciju organizacionih jedinica i oblika njihove koordinacije, te izradu relevantnih dokumenata.

U cilju poboljšanja kvaliteta upravljivosti, rješavanja strateških i taktičkih problema i stvaranja optimalnih uslova za uspješan razvoj, preduzeća razvijaju organizacionu strukturu sa dijagramima toka informacija (nalozi, planovi, izvještaji) i primjerima. Na vrhu dijagrama su vlasnici, generalni direktori i direktori, u sredini su stručnjaci srednjeg nivoa, a na dnu su rukovodioci. Organizaciona struktura se bira u zavisnosti od veličine organizacije i oblasti delovanja. U idealnom slučaju, rad na projektovanju i razvoju konfiguracije treba da bude pod kontrolom vlasnika ili višeg menadžmenta.

Bez obzira na vrstu, glavni zadatak organizacione strukture je raspodela odgovornosti i prava između podsekcija preduzeća. Uprava izrađuje pravilnik o strukturnoj jedinici, koji se sastoji od opštih odredbi, kojima se definišu glavne funkcije i zadaci, odgovornosti i prava, te redosled odnosa.

Dijagram pokazuje:

• odjeljenja preduzeća sa određivanjem funkcija u upravljanju;
• nivoi kontrole u obliku koraka;
• vertikalne i horizontalne veze koje osiguravaju interakciju.

Struktura preduzeća zavisi od orijentacije preduzeća i nivoa kadrova (sastav zaposlenih). Kompanija se može fokusirati na korištenje novih mogućnosti, traženje najefikasnijih resursa i razvoj novih tržišta. koji sadrži spisak odjeljenja i radnih mjesta zaposlenih (sa utvrđivanjem plata), na osnovu planiranih obima proizvodnje i obima platnog fonda.

Bez obzira na vrstu, organizacioni sistemi preduzeća moraju biti:

1. jednostavno (sa minimalnim brojem nivoa);
2. ekonomičan (uz minimalni utrošak finansijskih sredstava);
3. fleksibilan (sposoban da se lako menja kada se promene unutrašnji i spoljni faktori);
4. efikasan (sposoban da pruži maksimalne rezultate uz minimalna ulaganja).

U suštini, organizaciona struktura je podjela rada u upravljanju. Savršen sistem može efikasno uticati na kompaniju i poboljšati njen učinak.

Prilikom izrade šeme, organizacija uzima u obzir:

• organizacioni i pravni oblik;
• vrsta, nomenklatura, asortiman proizvoda;
• tržišta nabavke i prodaje;
• proizvodne tehnologije;
• obim tokova informacija;
• obezbjeđivanje resursa.

Organizaciona struktura i nivoi osoblja su međusobno zavisni. U maloj kompaniji menadžer najčešće upravlja sam. Kako se broj zaposlenih povećava, javlja se potreba za složenijom strukturom sa srednjim nivoima.

Vrste organizacijskih upravljačkih struktura sa dijagramima i primjerima

U zavisnosti od vrste povezanosti u strukturnim jedinicama, ekonomisti dele organizacione strukture na sledeće tipove:

1. linearno;
2. funkcionalan;
3. linearno-funkcionalni;
4. divizijski;
5. matrica;
6. kombinovano.

Linearno

Bilo koja kompanija može koristiti linearni dizajn, bez obzira na broj zaposlenih. To podrazumijeva isključivo upravljanje svakim odjelom od strane stalnog menadžera koji odgovara nadređenom menadžeru.

Primjer bi bio sljedeći:

Glavna karakteristika ove konfiguracije su samo linearne veze, koje imaju niz prednosti:

• jasan sistem odnosa između nadređenih i podređenih;
• jasno definisane odgovornosti;
• direktna uputstva se izvršavaju brzo;
• visok nivo transparentnosti svih elemenata;
• jednostavne kontrole.

Prilikom odabira morate uzeti u obzir nedostatke: veliko opterećenje najvišeg menadžmenta, nemogućnost brzog rješavanja nesuglasica između strukturnih jedinica, ovisnost o sposobnostima menadžera. Ovo je najbolja opcija za malu kompaniju sa sveobuhvatno obučenim višim menadžmentom koji se može nositi s koncentracijom moći i ogromnim protokom informacija.

Ako se linearni dijagram dopuni vezama između pojedinih jedinica, on će se pretvoriti u funkcionalni. To se jasno vidi u sljedećem primjeru:

Odjeljenja su grupisana prema vrsti djelatnosti. Funkcionalne veze omogućavaju odjelima da međusobno prate rad. Ako osoblje dozvoljava, mogu se organizirati usluge podrške. Ovo određuje prednosti:

1. smanjenje opterećenja višeg menadžmenta;
2. smanjenje potrebe za stalnim specijalistima opšte medicine;
3. sposobnost stvaranja podstruktura;
4. poboljšanje kvaliteta proizvedenih proizvoda.

Nedostaci uključuju povećanu složenost tokova informacija zbog velikog broja kanala, poteškoće u koordinaciji akcija i pretjeranu centralizaciju.

Linearno-funkcionalni

Linearno-funkcionalna konfiguracija omogućava izbjegavanje nedostataka linearnog i funkcionalnog sistema. Funkcionalne službe pripremaju informacije za linijske menadžere koji donose proizvodne i upravljačke odluke. Ali nivo odgovornosti se smanjuje, povećava se opterećenje menadžmenta i javlja se tendencija centralizacije.

Divizijski

Sistem divizija koji dijeli organizaciju na sljedeći način smatra se fleksibilnijim:

To su nezavisne strukture sa svojim službama. Ponekad to mogu biti podružnice koje su registrovane kao samostalna pravna lica.

Divizijska konfiguracija:

1. decentralizovano;
2. rasterećuje menadžere;
3. povećava stopu preživljavanja;
4. razvija upravljačke vještine među menadžerima odjeljenja.

Ali veze među zaposlenima slabe, mogu se pojaviti duplicirane funkcije, a kontrola nad cjelokupnom situacijom se smanjuje.

Matrix

Iz dijagrama i primjera matrične strukture organizacije jasno je da je ona poliadministrativna.

Aktivnosti se odvijaju istovremeno u nekoliko pravaca. Ova konfiguracija je pogodna za projektantske organizacije i druga preduzeća koja pokreću nove projekte i programe. Imenovan je menadžer, šalju se zaposleni iz svih odjela. Po završetku posla vraćaju se na svoja prethodna mjesta. Ova konfiguracija nije prikladna za trajnu upotrebu, iako omogućava:

• blagovremeno ispunjavati narudžbe;
• smanjiti troškove za razvoj i implementaciju novih proizvoda;
• pripremiti lidere.

Matrica komplikuje rad organizacije, dolazi do sukoba između šefova odjela i projektnih menadžera.

Kombinovano

Kombinirane sheme vam omogućuju grupiranje podjela prema bilo kojem atributu i različitim kriterijima. To omogućava da se stvori sistem koji odgovara strategiji, da se kombinuje princip jedinstvenog vodstva sa principom specijalizacije. Ali nije uvijek moguće stvoriti fleksibilnu konfiguraciju, što dovodi do suvišne vertikalne interakcije.

Zaključak

S obzirom na to, može se zaključiti da organizaciona struktura zahtijeva izradu ne samo dijagrama, već i pravilnika o organizaciji, pravilnika o odjeljenjima, pravilnika o poslovnim procesima, opisa poslova, rasporeda kadrova, propisa o upravljanju i budžetiranju. Uzorci neće pomoći u razvoju, jer je potrebno istraživanje specifičnosti veza, ciljeva strategije i ekonomskih i društvenih karakteristika kompanije.