Istorija upravljanja kadrovima. Istorijat razvoja kadrovske nauke - sažetak Pojava i razvoj kadrovskog menadžmenta

Menadžment osoblja je složen i slabo proučavan fenomen. Njegovi elementi formirani su tokom nekoliko desetina hiljada godina, tj. od nastanka države. Sredinom ovog veka na razvoj kadrovske nauke značajno su uticala istraživanja u oblasti kibernetike, teorije sistema i računarske tehnologije. Trenutno je značajno povećan uticaj etičkih aspekata i humanitarnog faktora, što je omogućilo da se poveća pažnja na sve veću ulogu ličnosti svakog zaposlenog i uslove za ispoljavanje njegovih kreativnih sposobnosti. Pojavljuje se koncept „ljudskog kapitala“, koji predstavlja skup ljudskih kvaliteta (zdravlje, obrazovanje, aktivnost itd.) koji utiču na efikasnost njegovih aktivnosti.
Ljudski resursi se sve više određuju ne brojevima, već kvalitativnim karakteristikama. Zahvaljujući ovom objektivno postojećem trendu povećana je pažnja problemima upravljanja kadrovima općenito i specifičnostima njegovog ispoljavanja u različitim oblastima djelovanja.
Tridesetih godina ovog veka menadžment (na engleskom – menadžment) se pretvorio u oblast znanja, samostalnu disciplinu, a menadžeri – u društvenu
sloj, uticajna društvena sila.
Trenutno, na primjer, u Sjedinjenim Državama 1.300 obrazovnih institucija obučava menadžere, kadrovske službenike, psihologe i sociologe. Na svakih 15-17 zaposlenih dolazi jedan specijalista za organizaciju i upravljanje radom.
Menadžment personala je proces utjecanja na aktivnosti pojedinog zaposlenika, grupe ili organizacije u cjelini u cilju postizanja maksimalno pozitivnih rezultata. Realizaciju ovog zadatka umnogome olakšava filozofija savremenog menadžmenta, koji ljudske resurse posmatra kao imovinu organizacije, njen „živi“ kapital.
Teorija upravljanja kadrovima nastala je razvojem proizvodnih snaga i društvenih odnosa u naprednim zemljama, a prije svega u SAD-u, Francuskoj i Japanu.
Ako je u prvim fazama upravljanje osobljem bilo povezano s razvojem principa upravljanja i moderne racionalne birokratije, onda je kasnija upravljačka misao bila usmjerena na korištenje dostignuća psihologije i sociologije, što je omogućilo formuliranje teorije ljudskih odnosa u menadžmentu.
Razvoj bihevioralnih nauka omogućio je aktivnije korištenje teorije motivacije, liderstva, komunikacijskih vještina i drugih sredstava i metoda uspostavljanja međuljudskih odnosa u upravljanju kadrovima.
80s Ovaj vek karakteriše razvoj „organizacione kulture“ kao moćnog alata upravljanja. I 90-ih. U vezi sa brzim razvojem računarske tehnologije, postoji tendencija da se verbalni oblici zamene modelima, simbolima i kvantitativnim vrednostima.
Prelazak na kvalitativno nove metode upravljanja kadrovima postavlja veće zahtjeve za stručno usavršavanje menadžera i kadrovskih službenika.
Iz sfere poslovanja, upravljanje kadrovima se proširilo i na sferu vlasti. Menadžerski uticaj je ovde usmeren, pre svega, ka obezbeđivanju visokog profesionalizma zaposlenih i usađivanju odgovornosti za zadati posao. Istovremeno, postoje značajne razlike u upravljanju kadrovima u različitim sferama javnog života. Od državnih službenika se traži da pokažu neutralnost, političku nepristrasnost i strogu disciplinu. Njihove aktivnosti se odvijaju u okviru povelje i propisa. Nasuprot tome, radnici u privatnom sektoru su u ugovornom odnosu sa svojim poslodavcima i slobodni su da ispoljavaju punu inicijativu i preduzetništvo.
Donedavno, sam koncept „upravljanja kadrovima u javnim službama“ nije bio u praksi upravljanja. To je odražavalo stvarni proces slabog metodološkog razvoja ovog problema.
Pokušaj da se kategorija „upravljanje kadrovima u javnoj službi“ definiše kao posebna oblast profesionalne delatnosti od strane Odeljenja za državnu službu i kadrovsku politiku državne službe.
Upravljanje kadrovima je upravljački uticaj organa javne vlasti, njihovih rukovodilaca i zaposlenih u kadrovskim službama, koji ima za cilj traženje, procenu, odabir i stručno usavršavanje kadrova, motivisanje i podsticanje na ispunjavanje zadataka koji stoje pred organizacijom.
Upravljanje kadrovima se smatra internim kvalitetom sistema javnih službi, čiji su glavni elementi subjekt – upravljački element (rukovodilac organa javne vlasti i
"Vidi: Lukyanenko A.E. Poboljšanje upravljanja kadrovima u javnoj službi (strukturno-funkcionalni pristup). Sažetak disertacije za zvanje kandidata filozofskih nauka. - M., 1996. str. 13.
kadrovska služba ovog organa) i objekat – kontrolisani element (osoblje organa javne vlasti), koji je u stalnoj interakciji na osnovu samoorganizacije.
Ovo pitanje nije tako jednostavno i očigledno kao što se na prvi pogled čini. Efikasnost upravljanja kadrovima može se osigurati samo na osnovu jasnog definisanja subjekata i objekata ovog uticaja, razgraničenja funkcija menadžmenta i kadrovskih službi u rješavanju kadrovskih pitanja.
Rukovodstvo organa javne vlasti vrši glavna kadrovska imenovanja, odobrava sastav certifikacijskih i konkursnih komisija, donosi rukovodne odluke na osnovu svojih nalaza i razrješava zaposlene sa radnih mjesta. Uloga kadrovskih službi organa javne vlasti je velika u pripremi i regulatornoj registraciji ovih odluka, ali se njihove funkcije u upravljanju kadrovima svode na probleme kvalitativnog usavršavanja kadrova, njihovog stručnog usavršavanja, obuke, prekvalifikacije i savjetovanja.
Shodno tome, upravljanje kadrovima u javnim službama deluje kao svrsishodan, naređeni uticaj, koji se sprovodi u vezama između subjekta i objekta i sprovodi direktno od strane subjekta upravljanja.
Menadžment personala istovremeno djeluje kao sistem organizacija, kao proces i kao struktura. To
predstavlja skup (jedinstvo) odnosa, mehanizama, oblika i metoda uticaja na formiranje, razvoj i korišćenje državnih službenika, kao i niz međusobno povezanih oblasti i vrsta aktivnosti koje se ogledaju u šemi 1.

Obim posla u svakoj oblasti djelovanja ovisi o mjestu državnog organa u upravljačkoj strukturi, o stanju na tržištu rada, kvalifikacijama kadrova, socio-psihološkoj situaciji u radnoj snazi ​​i šire, te o drugim internim i spoljni faktori.
Praktično iskustvo dokazuje da se upravljanje kadrovima ne može svesti na ograničen skup radnji koje tradicionalno obavljaju kadrovske službe organa javne vlasti.?
Neophodno je obavljati čitav niz funkcija za racionalnu organizaciju procesa rada i upravljanja kadrovima u federalnim ministarstvima i resorima. To uključuje: socio-psihološku dijagnostiku; analiza i regulisanje grupnih i ličnih odnosa, odnosa između rukovodilaca i podređenih; upravljanje socijalnim sukobima i stresom; informatička podrška sistema upravljanja kadrovima; ocjenjivanje i odabir osoblja državne službe; analiza ljudskih resursa i potreba za kadrovima; personalni marketing; planiranje i razvoj karijere; profesionalna i socio-psihološka adaptacija državnih službenika; upravljanje motivacijom; regulisanje pravnih pitanja radnih odnosa i dr.1
Funkcije upravljanja kadrovima u državnoj službi zahtijevaju ozbiljno naučno opravdanje, što je važan element konceptualnog aparata teorije upravljanja. Međutim, dostupni izvori daju različita tumačenja. Ali većina istraživača se pridržava stajališta da su funkcije upravljanja povezane s djelatnošću i da su odraz svojstava funkcionalnog objekta (subjekta upravljanja), specifičan oblik manifestacije njegove suštine.
Grupisanje upravljačkih funkcija i njihovu klasifikaciju u radovima različitih istraživača uradila je doktor ekonomskih nauka V. A. Stolyarova^. Analizirala je petnaest različitih tumačenja upravljačkih funkcija i prepoznala legitimnost većine koncepata i sadržaja upravljačkih funkcija.
Po našem mišljenju, u odnosu na oblast menadžmenta
* Vidi: Upravljanje organizacijskim osobljem. - M., 1997. P. 60.62.
^ Vidi: Stolyarova V.A. Funkcije i ocjena rezultata rada rukovodećeg osoblja. - M., 1995. P. 60-62.
službenicima se može smatrati da su funkcije glavne oblasti sadržaja aktivnosti organa javne vlasti, njegove kadrovske službe za upravljanje kadrovima. Legitimno je razlikovati univerzalne funkcije pogodne za bilo koji proces upravljanja i specifične specifične funkcije kadrovske službe i njen upravljački uticaj.
Univerzalne funkcije upravljanja uključuju: predviđanje i planiranje^organizaciju, koordinaciju, regulaciju, kontrolu. Oni odražavaju suštinu procesa upravljanja.
Specifične funkcije su radni alat za implementaciju općih funkcija. To uključuje:
I. Administrativna funkcija
Odražava aktivnosti državnih organa na osnovu radnog zakonodavstva i propisa koji uređuju državnu službu. Njegova suština je: popunjavanje kadrova, zapošljavanje, otpuštanje, kretanje osoblja, poštovanje zakona o radu.
II. Funkcija planiranja
Na osnovu toga utvrđuje se potreba za upravljačkim kadrom. Sadržaj ove funkcije je procjena postojećeg kadrovskog potencijala i utvrđivanje kadrovskih potreba u budućnosti. Ova funkcija pretpostavlja prisustvo planova, prognoza i programa.
III. Socijalna funkcija
Povezan je sa određivanjem visine plata i socijalnih davanja za državne službenike. Ova funkcija sada pokriva značajan obim posla kako bi se osiguralo zdravlje i sigurnost zaposlenih. Ranije su ove funkcije obavljale sindikalne organizacije. To se odnosi na organizaciju ishrane, medicinske njege, fizičkog vaspitanja, psihičkog rasterećenja itd.
IV. Funkcija unapređenja kvaliteta radnih aktivnosti Obuhvata izradu i implementaciju predloga za unapređenje organizacije rada (njegovog obima i sadržaja), za organizacione promene u strukturnim podelama. Ova funkcija podrazumeva rad sa kadrovima na višem nivou uz korišćenje savremenih metoda i tehnologija; organizacija obuke kadrova, uključujući pitanja obuke i prekvalifikacije.
V. Vaspitna funkcija Povezana je sa sve većom ulogom ličnosti državnog službenika, poznavanjem njegovih moralnih i etičkih principa, sposobnošću njihovog formiranja i usmjeravanja u skladu sa zadacima koji stoje pred saveznim organima.
VI. Funkcija motivacije Podrazumijeva djelovanje strukturnih jedinica organa upravljanja javnim službama na stvaranju uslova koji podstiču zaposlene na aktivan rad kroz ekonomske, moralne i druge poluge.
VII. Informaciono-analitička funkcija Ova funkcija obezbjeđuje korištenje savremene informatičke baze računarske tehnologije u radu sa državnim službenicima. Uključuje: obezbjeđivanje odjela, odjela za upravljanje osobljem, kompjutera i moderne kancelarijske opreme; obuka zaposlenih za rad na tome; razvoj HR softvera; stvaranje informativne banke podataka o osoblju; korištenje računara u evaluacijskom, stručno-analitičkom i informatičkom radu; stvaranje uslova, razvijanje sigurnosnih mjera, povjerljivost banke kadrovskih informacija!.
Osnovno je važno naglasiti da su određene funkcije mobilne. Promjenom društveno-političkih prilika, mjesta i uloge države u društvu, oni se šire ili skupljaju ovisno o društvenim potrebama i mogućnostima države.
U uslovima reforme Ruske Federacije obogaćuju se funkcije organa upravljanja državnom službom i njenim kadrovima. Kao suštinska komponenta sistema upravljanja, funkcije postaju složenije kako se sistem javne uprave razvija. Struktura stoji i objektivno ima tendenciju da zaostaje za funkcijama koje se koriste.
Kao rezultat neujednačenih promjena u strukturi i funkcijama u određenom vremenskom periodu, između njih nastaje nesklad do nivoa da se struktura iz sredstva za omogućavanje efektivne aktivnosti subjekta upravljanja pretvara u prepreku, kočnicu.
Produbljivanje nesklada između strukture-forme i funkcije-sadržaja dovodi do njihovog „sukoba“, koji karakterizira najviši stupanj razvoja strukturno-funkcionalnih kontradikcija. Sastoji se u tome da se borba između strana strukturalnih i funkcionalnih kontradikcija, dovedenih do tačke sukoba, završava njihovim razrešavanjem, prevazilaženjem „ispuštanja“ strukturne forme koja ne odgovara funkcionalnom sadržaju i stvaranjem nove. u toku unapređenja strukture upravljačkog aparata.
Dakle, pitanje odbacivanja zastarjele forme i njenog usklađivanja sa novim sadržajem nije samo teorijsko, već i direktno praktično.
* Vidi: Lukyanenko A.E. Unapređenje upravljanja kadrovima u javnoj službi (strukturni i funkcionalni aspekt) / Javna služba: organizacija, kadrovi, menadžment. - M., 1996. P. 145-146.
tic character. Djelatnost organa državne službe i upravljanje njenim kadrovima treba da bude multivarijantna: od parcijalnih transformacija do radikalnih reorganizacija, ali uvijek treba biti zasnovana na naučno utemeljenim proračunima vezanim za promijenjene ili nove funkcije organa upravljanja javnim službama: funkcija
djeluje kao glavni faktor formiranja strukture koji određuje nastanak, karakter i razvoj strukture. Promjena strukture ne dovodi do značajne promjene funkcija. Struktura je podređena funkcijama i djeluje kao materijalni nosilac i sredstvo njihove implementacije.
Ovo je veoma važna teorijska i praktična strana strukturno-funkcionalnog odnosa, koja se, nažalost, malo uzima u obzir u stvarnim aktivnostima kadrovskih službi organa savezne vlasti.
Sociološko stručno istraživanje „Kadrovska služba državnog organa: problemi statusa i organizacije rada“ koje je od 21. do 26. februara 1997. godine sprovelo Odjeljenje za državnu službu i kadrovsku politiku Državnog registra državne statistike pokazuje da je većina Rukovodioci (54%) trenutno stanje kadrovskih službi svog ministarstva i resora ocjenjuju prosječnim, a skoro svaki četvrti ga definira kao nizak. S tim u vezi, stručnjaci smatraju da proširenje funkcija HR usluga treba postići korištenjem savremenih HR tehnologija (36%); proširenje obrazovne funkcije (19%); jačanje kontrolne funkcije i uspostavljanje procedure u kojoj bi se u pitanjima imenovanja i razrješenja uzimalo u obzir mišljenje stručnjaka kadrovske službe (18%) i drugih.
Analiza dobijenih podataka pokazuje da status i nadležnost kadrovskih službi u upravljanju kadrovima ne određuje broj strukturnih jedinica, već, prije svega, odnos višeg rukovodstva (lično ministra i njegovih zamjenika, predsjednika Uprave). komisije ili rukovodioca agencije) kadrovskim pitanjima, tj. koliko visoko cijene svoje kadrovske usluge, uzimaju u obzir njihovo mišljenje prilikom odabira i imenovanja osoblja i povećavaju svoju ulogu u upravljanju kadrovima.
Značajan dio stručnjaka (42%) smatra da se takvo potcjenjivanje osjeća i primjećuje. Ovo ne može a da ne bude alarmantno. Svrstavanje kadrovskih službi u pomoćne (skoro tehničke) teško da može doprinijeti poboljšanju kvaliteta upravljanja kadrovima, pogotovo što je uspješno djelovanje kadrovskih službi otežano nedostatkom odgovarajućeg regulatornog okvira (posebno opisa poslova, propisa o strukturnim podjelama, metodoloških materijali za provođenje sertifikacije, takmičenja, registraciju penzijskih dosijea), nedostatak mladih visokokvalifikovanih kadrova stručnjaka.
Status kadrovskih službi zavisi od toga koliko je njihov rad organizovan, kako su opremljeni kancelarijskim prostorom, kancelarijskom opremom, kompjuterima itd. Generalno, većina ispitanika ocjenjuje organizaciju svojih usluga i njihovo obezbjeđenje potrebnom opremom i materijalima kao zadovoljavajuće. Ovo očigledno nije dovoljno u sadašnjim uslovima.
Uprava regije Nižnji Novgorod stekla je određeno iskustvo u formiranju modernih struktura upravljanja osobljem, njihovom funkcionalnom razvoju, uzimajući u obzir stranu nauku i domaću praksu. Ovdje je stvorena Služba za kadrove koja je uspješno funkcionisala dvije godine. Trenutno je transformisan u Odeljenje psihološke podrške i stručnog usavršavanja (OPO i PPK) kao deo Državnog pravnog odeljenja (vidi dijagram 2).
Osnovni zadatak odjela je formiranje visokostručnog kadrovskog potencijala izvršne vlasti u regionu.
Njegovi napori usmjereni su na sljedeće glavne pravce: priprema i certificiranje državnih službenika područne uprave; izrada regulatornih dokumenata za rad sa osobljem; organizacija stručnog usavršavanja kadrova.
Analiza ličnih karakteristika ispitanika koju je izvršio odjel omogućava nam da damo preporuke o psihološkoj kompatibilnosti zaposlenih, aktiviranju njihovog kreativnog potencijala itd.
Uzimajući u obzir potrebu prilagođavanja službenika za rad u uslovima demokratskih transformacija i formiranja institucija civilnog društva, javnih obrazovnih organizacija i obrazovnog kadra, sproveden je niz aktivnosti za njihovo stručno usavršavanje. Sklopljeni su ugovori o obuci kadrova regionalne administracije sa Volga-Vjatka akademijom za javnu upravu, Nižnji Novgorodskim državnim univerzitetom, Matičnim registrom pri Predsjedniku Ruske Federacije i drugim obrazovnim institucijama.
Rezultati rada odjela za psihološku podršku i stručnu obuku dokazuju da je unutar Ruske Federacije potrebno preći na nove organizacione i strukturne oblike: odjele i službe za upravljanje kadrovima. Njihov status, zadaće, funkcije, ovlašćenja treba jasnije definisati i dodijeliti im odgovornosti za predviđanje i planiranje potreba za kadrovima, njihovu obuku i prekvalifikaciju.
Iskustvo društvenog razvoja uvjerljivo pokazuje da u svakoj demokratskoj državi postoji potreba za organima koji bi se kolektivno bavili upravljanjem državnom službom i njenim kadrovima. Njihova ovlašćenja treba da obuhvataju: izradu politika u oblasti javne uprave; priprema zakona i propisa; stvaranje infrastrukture kadrovskih organa; formiranje kadrova u državnoj službi; koordinacija istraživačkog rada o problemima javne uprave i drugim pitanjima.
Nauka i praksa su razvile komplet alata koji uključuje naučne pristupe i metode koje se koriste u upravljanju kadrovima. Hajde da ukratko opišemo neke od njih.
1. Sistemski pristup pretpostavlja da se svaki sistem (kontrolni objekat) smatra skupom međusobno povezanih elemenata.
2. Integrisani pristup - zahteva uzimanje u obzir ekonomskih, organizacionih, socijalnih i psiholoških aspekata menadžmenta u njihovom međusobnom odnosu. Ako se propusti jedan od ovih bitnih aspekata upravljanja, problem neće biti riješen.
3. Integracioni pristup menadžmentu usmeren je na istraživanje i jačanje odnosa: između pojedinih podsistema i elemenata sistema upravljanja; između faza životnog ciklusa kontrolnog objekta; između nivoa upravljanja po vertikali; između kontrolnih subjekata horizontalno.
4. Marketinški pristup podrazumijeva orijentaciju kontrolnog podsistema prilikom rješavanja bilo kakvih problema na osobu (posjetioca, potrošača, itd.).
5. Funkcionalni pristup je da se upravljanje personalom posmatra kao skup funkcija koje obavljaju kadrovske strukture prilikom implementacije procesa uticaja menadžmenta.
6. Dinamički pristup nam omogućava da sagledamo proces upravljanja kadrovima u dijalektičkom razvoju, u uzročno-posledičnim vezama i subordinaciji, da izvršimo retrospektivnu analizu za 5-10 godina i prospektivnu analizu (prognozu).
7. Procesni pristup razmatra funkcije upravljanja kao međusobno povezane i međuzavisne. Proces upravljanja je zbir svih funkcija, niz kontinuiranih međusobno povezanih radnji.
8. Normativni pristup zahtijeva uspostavljanje standarda upravljanja za sve podsisteme sistema upravljanja. Što se razumniji standardi primjenjuju za svaki element sistema upravljanja, to je viši nivo upravljanja, predviđanja, planiranja, računovodstva i kontrole.
9. Upravni pristup se sastoji u uređivanju funkcija, prava i odgovornosti u propisima (naredbe, uputstva, uputstva, standardi, uputstva, propisi itd.).
10. Bihevioralni pristup podrazumijeva pomoć državnom službeniku u razumijevanju njegovih sposobnosti i kreativnih sposobnosti na osnovu primjene naučnih metoda upravljanja.
11. Situacioni pristup se fokusira na činjenicu da je pogodnost različitih metoda upravljanja kadrovima u državnoj službi određena specifičnom situacijom. Ne postoji jedan način upravljanja ljudima. Najefikasnija metoda u određenoj situaciji je ona metoda koja najviše odgovara datoj situaciji i kojoj je najviše prilagođena.
Prilikom sveobuhvatne analize metoda upravljanja kadrovima karakterističnih kako za klasični menadžment, tako i za savremenu fazu razvoja upravljačke prakse u inostranstvu, potrebno je imati na umu da se ne smije dozvoliti njihovo direktno kopiranje. Akumulirano iskustvo mora se pažljivo i pažljivo tretirati, uzimajući u obzir nivo razvoja ruskog društva, utvrđene nacionalne tradicije i psihologiju domaćeg osoblja. U suprotnom, strano iskustvo može prije donijeti štetu nego korist.
Sistem selekcije i ocjenjivanja službenika državne službe koji se pojavio posljednjih godina sadrži ne samo mehanizam za privlačenje kadrova, već i mehanizam za obuzdavanje priliva „slučajnih ljudi“, uključujući provjeru, kontrolu i odbijanje zapošljavanja. Razvijen na osnovu jednakog prava na zauzimanju bilo koje javne funkcije u skladu sa svojim sposobnostima i stručnom osposobljenošću bez ikakve diskriminacije, zakon „O osnovama državne službe Ruske Federacije“ jasno definiše kriterijume po kojima građanin ne može biti primljen u javnu službu.
Savezno zakonodavstvo sadrži niz sredstava za sprječavanje profesionalno i moralno nespremnih radnika da uđu u javnu službu. Ovaj mehanizam uključuje: konkursnu selekciju, kvalifikacioni ispit i sertifikaciju, podnošenje prijava prihoda. Međutim, zakon ne sadrži etički kodeks državnih službenika („kodeks časti“), koji bi doprinio povećanju autoriteta vlasti, jačanju povjerenja građana u njene institucije, te bi se suprotstavio opadanju etičke kulture među službenicima.
Naravno, etički kodeks državnog službenika ne definiše metode praćenja kršenja etičkih pravila, ne predviđa konkretne sankcije i kazne za nemoralne radnje, već je sistem moralnih obaveza i zahtjeva zasnovan na opštepriznatim etičkim standardima i principima. Značenje etičkog kodeksa ukratko se svodi na to da su interesi društva, otadžbine i države najviši kriterijum i krajnji cilj profesionalne delatnosti državnog službenika.
Formiranje novih upravljačkih funkcija, koje nastaje u vezi sa promjenom društveno-političkog i ekonomskog modela društvene strukture, zahtijeva fundamentalno nove pristupe problemu obuke i prekvalifikacije službenika.
Za to još nema objektivnih uslova. Trenutno je poremećen sistem obuke i prekvalifikacije kadrova i prije svega specijalista za javni menadžment. Neke od njegovih lokalnih struktura su likvidirane, a večernji oblici obrazovanja su gotovo nestali. U pojedinim gradovima centri, kursevi i škole rade spontano, zanatski, amaterski, bez potrebnog kadra, nastavnog materijala i materijalno-tehničke baze. Mnoge regionalne i lokalne uprave nemaju potrebna sredstva za izvođenje obuke u potrebnim obimima.
U državnom aparatu opada motivacija radnika za učenje, smanjuje se prestiž znanja i kvalifikacija, a manifestuje se indiferentan odnos značajnog dijela službenika prema samostalnom radu sa literaturom, dokumentima i materijalima. U međuvremenu, državni službenici moraju imati multidisciplinarna stručna znanja za obavljanje različitih radnih funkcija. Svugdje se krši princip usavršavanja kadrova, državni službenici su profesionalno i moralno slabo pripremljeni da sagledaju i praktično koriste nove ideje.
Ponovo je akutan problem formiranja sistema i strukture kontinuiranog stručnog obrazovanja kadrova za državne organe i rukovodstvo. Za njegovo funkcioniranje potrebne su sljedeće mjere:
- stvaranje široke mreže obrazovnih institucija sposobnih za pružanje menadžerske obuke, prekvalifikacije, kao i usavršavanja u oblastima državnog i regionalnog upravljanja, obučavanje rezerve višeg i srednjeg menadžmenta;
- razvoj metoda za procjenu i predviđanje potreba za kadrovima državnih organa, određivanje vremena i oblika njihovog usavršavanja, raspoređivanje kontingenta učenika u obrazovne ustanove;
- reorganizacija rada obrazovnih ustanova zasnovana na optimizaciji obrazovne, metodičke, naučne i informatičke podrške obrazovnom procesu, obuci i prekvalifikaciji nastavnog kadra, jačanju materijalno-tehničke baze obrazovnih ustanova.
Razvoj sistema obuke i prekvalifikacije državnih službenika otežan je pogoršanjem uslova finansiranja. Sposobnost konstitutivnih subjekata Ruske Federacije da finansiraju obuku državnih službenika se stalno smanjuje. Za rješavanje ovog problema praktično se ne koriste mogućnosti vanbudžetskih fondova. Rešavanje ovih najhitnijih problema, uzimajući u obzir uvođenje sistema državnog naloga, omogućiće da se unapredi mehanizam kadrovanja u javnoj službi, da se na dovoljno visokom nivou sprovedu obuka, prekvalifikacija i usavršavanje kadrova u državnim organima. .
Potrebno je unaprijediti organizaciju naučne, metodološke i savjetodavne podrške za upravljanje kadrovima državnih organa. Potrebna su sistematska istraživanja u ovoj oblasti i, prije svega, da se identifikuju obrasci i novi trendovi u kadrovskim procesima, utvrdi sistem indikatora za evidentiranje i analizu kadrovskog potencijala, tehnologije za predviđanje kadrovskih promjena i utvrđivanje potreba za novim stručnjacima. Važno je obratiti pažnju na naučno razvijanje modela savremenog državnog službenika (u odnosu na vrstu radnog mjesta i nivo državne uprave), formiranje naučne i metodološke dokumentacije u različitim oblastima rada sa državnim službenicima.
Značajan faktor koji koči formiranje demokratskih osnova, mehanizama i tehnologija za rad sa državnim kadrovima je nizak nivo informacione podrške (statističke, sociološke i dr.) za upravljanje kadrovima. Ovaj rad čeka veću otvorenost, sistematičnost i složenost. Novi sistem prijavljivanja i evidentiranja državnih službenika koji se sada uvodi (registri državnih službenika, banke kadrovskih podataka, federalne i regionalne kadrovske rezerve, novi oblici statističkog izvještavanja i dr.) treba da se odvija na istim osnovnim osnovama, biti uporedivi i pogodni za primijenjenu naučnu analizu, te otvoreni za javnost, posebno za radnike kadrovskih službi.
Najsloženiji i najslabije razrađen u teorijskom i praktičnom smislu ostaje problem povećanja efikasnosti upravljanja kadrovima u državnim organima, iako plodne pokušaje u tom pravcu sprovode stručnjaci iz različitih oblasti naučnih saznanja1.
Gotovo svi istraživači se slažu da je potreban novi model upravljanja kadrovima, koji je ispred društveno-ekonomskih procesa. Strukturna re
* Vidi: Atamanchuk G.V. Menadžment – ​​društvena vrijednost i efikasnost. - M., 1995; Maltsev V.A. Moderna vrsta državnog službenika. - M. - N. Novgorod, 1995; Mihailov F.B. Menadžment osoblja: Klasični koncepti i novi pristupi. - Kazanj, 1994; Stolyarova V.A. Funkcije i ocjena rezultata rada rukovodećeg osoblja. - M., 1995; Khlynov V.N. Japanske „tajne“ upravljanja kadrovima. - M., 1995, itd.
Organizacija organa upravljanja kadrovima i njihovo funkcionalno obogaćivanje sada su postali zadaci od najveće važnosti, koji zahtijevaju zakonodavna, naučna, metodološka i organizaciona rješenja.
Savremeni nivo javne uprave zahtijeva visoko stručno znanje i praktično iskustvo od čelnika vlada na svim nivoima. Njihova stručna obučenost i kompetentnost je važan faktor u povećanju efikasnosti upravljanja kadrovima.
Odsustvo strogih kriterijuma selekcije i pouzdanog sistema preliminarne verifikacije budućih lidera predodredili su prodor u aparate državnih organa osoba niskih profesionalnih i moralnih kvaliteta. Ljudi se često postavljaju na mjesta šefova upravljačkih struktura bez prolaska kroz opšteprihvaćene procedure u državnoj službi. Imenovani rukovodioci u kratkom roku prolaze kroz tri ili četiri nivoa hijerarhije službi, a da ih u potpunosti ne ovladaju, što umanjuje nivo njihovog menadžerskog uticaja na kadrove i negativno utiče na rad državnih organa. Pad operativne efikasnosti kompenzira se povećanjem broja zaposlenih, povećanjem troškova upravljanja i smanjenjem dinamike državnog aparata.
Nepovoljne okolnosti koje značajno umanjuju efikasnost državnih službenika su česta organizaciona restrukturiranja organa vlasti, nedovoljno visok nivo organizovanosti sprovođenja donetih odluka, nestabilnost regulatornog okvira, međuresorno i unutarresorno dupliranje poslova. Na potrebu otklanjanja ovih nedostataka i smanjenja aparata ukazao je predsednik Ruske Federacije B.N. Jeljcin u svom obraćanju Saveznoj skupštini1.
Zaposleni u državnoj službi moraju biti okrenuti budućnosti, vješto se prilagođavati društvenim, ekonomskim i tehnološkim promjenama. Ovo pretpostavlja upotrebu širokog spektra efektivnih alata, principa, metoda, sredstava, oblika i tehnologija u radu sa kadrovima.
[Upravljanje kadrovima nije samo sebi cilj, već sredstvo za povećanje nivoa organizacije i funkcionisanja organa javne vlasti. Rezultat efikasnog upravljanja kadrovima biće visoka organizacija, jasno definisanje funkcija, uspostavljanje hijerarhije pozicija, prevazilaženje paralelizma u radu, jačanje izvršne discipline i regulisanje službenih odnosa. Osnovni cilj rada sa državnim službenicima u savremenim uslovima je formiranje ličnosti specijaliste sa visokim kvalifikacijama, odgovornošću i kolektivističkom psihologijom.
Test pitanja i zadaci
1. Opišite metode upravljanja kadrovima u državnoj službi.
2. Dajte definiciju pojma „upravljanje kadrovima u javnoj službi“.
3. Kako razumete funkcije upravljanja osobljem (opšte i specifične)?
4. Navedite kriterijume za ocjenu efektivnosti upravljanja kadrovima organa javne vlasti.
"Vidi: Red na vlasti - red u zemlji. Obraćanje predsjednika Ruske Federacije Saveznoj skupštini. - M., 1997.

Istorija razvoja upravljanja kadrovima

UP se razvija u okviru opšteg menadžmenta. Stručnjaci razlikuju 4 faze:

I. Tehnokratski pristup menadžmentu, NE. (kraj 19. vijeka - prva četvrtina 20. vijeka, F. Taylor, M. Weber).

1 Prednosti:

Strogi sistem službene zavisnosti, princip vertikalne subordinacije

Jasna prava i odgovornosti svakog zaposlenog, koja se ogledaju u pravilima i uputstvima

Veza između napredovanja u karijeri i kvalifikacija zaposlenika

Pokušaj upravljanja kroz materijalne nagrade, uvođenje bonus sistema

Ograničenja:- nemogućnost ispoljavanja kreativnosti, - precjenjivanje vrijednosti materijalnih nagrada; - potcjenjivanje ljudskog faktora (SPK, međuljudski odnosi).

2 Glavni kontrolni objekat: tehnologija proizvodnje; sigurnost i radni uslovi osoblja; efikasnost proizvodnje.

3 Nivo upravljanja ljudskim resursima: operativni menadžment (dominira rad ljudskih resursa, a zaposleni se percipira kao nosilac radne funkcije).

4 Model upravljanja ljudskim resursima ( nije postojao )

5 Dominantne potrebe za osobljem: poboljšanje sigurnosti rada, razvoj standarda radne efikasnosti, povećanje plata na osnovu veće produktivnosti.

6 Vodeći pravci UE: održavanje radne discipline, obezbjeđivanje sigurnih uslova rada, organizacija rada, proučavanje utrošenog vremena i kretanja radnika

2. Humanistički pristup menadžmentu ili doktrina ljudskih odnosa ( 30-50-ih godina 20. stoljeća, Mayo, Follet, Munstberg).

1 + humanizacija radnih odnosa

+ uključivanje zaposlenih u raspravu o pitanjima vezanim za njihove proizvodne aktivnosti

+ koristeći pozitivne efekte grupne samoorganizacije

Uvodi se koncept SEC-a i ideje formalnih i neformalnih organizacija

+ nastanak sindikata

- manje pažnje je posvećeno odnosu između potreba osobe i organizacije,

- nedovoljna upotreba metoda upravljanja radnom disciplinom

2 Individualne karakteristike zaposlenih; sindikati, socijalno partnerstvo; ekonomske garancije i socijalna podrška; ljudskim odnosima.

3 Operativno upravljanje

4 Menadžer ljudskih resursa kao „povjerenik svojih zaposlenih“. Status HR menadžera je prilično nizak: on je službenik obučen u industrijskoj sociologiji (ili psihologiji) i pomaže linijskim menadžerima da implementiraju efikasne korporativne politike u vezi sa zaposlenima.

5 Uzimanje u obzir individualnih karakteristika prilikom projektovanja rada. Izglađivanje dubokih kontradikcija između zaposlenih i poslodavaca. Udruženje radnika. Garancije ekonomske i socijalne sigurnosti. Sposobnost preuzimanja inicijative i razvijanja samodiscipline.

6 Uzimanje u obzir sugestija zaposlenih prilikom projektovanja posla. Organizacija interakcije i kooperacije u proizvodnji. Beneficije i naknade zaposlenima. Stimulirajuća inicijativa. Ekonomske i socijalne garancije. Savjetovanje i testiranje osoblja. Usvajanje osnovnih zakona o radu.

3. Sistematski pristup (Od 50-ih godina 20. vijeka Bagdanov)

Koncepti: a) organizacija se smatra otvorenim sistemom koji aktivno stupa u interakciju sa okruženjem i prilagođava se promjenama; b) organizacija kao sredstvo za donošenje odluka; c) organizacija kao sistem, uključujući tehničke i društvene komponente koje su međusobno povezane.

Pažnja na širok spektar pojava koje se dešavaju u organizaciji i van organizacije

2. Kretanje kadrova, saradnja, razvoj i jačanje partnerstava; promena rada

3 Taktički nivo (UP dominira, zaposleni se smatra subjektom radnog odnosa)

4 Menadžer ljudskih resursa djeluje uglavnom kao specijalista za ugovore o radu, uključujući kolektivne ugovore (uloga: vršenje administrativne kontrole poštivanja uslova ugovora o radu, evidentiranje premještaja poslova; uređenje radnih odnosa u procesu pregovora sa sindikatima) ; status menadžera se povećava (imati pravno obrazovanje)

5 Proširivanje učešća u diskusijama i odlukama upravljanja. Prepoznavanje značaja radnika u sistemu. Promocija zaposlenih. Usklađenost sadržaja rada sa promjenama sposobnosti i zahtjeva. Sigurnost posla.

6 načina za postizanje ciljeva. Osposobljavanje rukovodećih kadrova uzimajući u obzir promjene u njihovoj ulozi u organizaciji, kolektivnim oblicima organizacije rada. Uvježbavanje procedura za zajedničko učešće u upravljanju. Podjela odgovornosti. Radničke karijere. Obuka i razvoj za ispunjavanje eksternih i internih promena. Pomoć pri zapošljavanju.

4. Upravljanje timom (od 80-ih - 90-ih godina 20. vijeka)

1 + pretvaranje zaposlenog u saveznika i partnera menadžmenta;

+ jasnoća zajedničkih vrijednosti i ciljeva, određeno ponašanje svakog člana tima;

+ kolektivnu odgovornost za rezultate, međusobnu kontrolu, međusobnu pomoć, zamjenjivost članova tima;

Razvoj i korištenje individualnih i grupnih potencijala

2 Saradnja, razvoj i produbljivanje partnerstava; dramatične promjene u sastavu radne snage, nedostatak kvalifikovanog osoblja

3 Strateški menadžment (dominira upravljanje ljudskim resursima, ljudi su ključni resurs organizacije).

4 Menadžer ljudskih resursa je „arhitekta ljudskih resursa“ koji igra vodeću ulogu u razvoju i implementaciji dugoročne strategije korporacije. Njena misija je da obezbedi organizacionu i profesionalnu doslednost komponenti potencijala ljudskih resursa korporacije. On je član višeg menadžmenta i ima obuku u novoj oblasti znanja menadžmenta kao što je upravljanje ljudskim resursima.

5 Pouzdana sigurnost posla tokom ekonomske krize. Proširivanje sposobnosti za prilagođavanje stalno promjenjivim uvjetima i proizvodnim potrebama.

6 Smjenjivanje rada, razvoj kolektivnih oblika organizacije rada. Strateško upravljanje ljudskim resursima. Team building. Korporativne kulture. Razvoj osoblja. Preraspodjela rada, prekvalifikacija, pomoć u pronalaženju posla.

Početak 21. vijeka do danas

3 Nivo upravljanja kadrovima: politički (kontrola razvoja i implementacije kadrovske politike)

6 Vodeći pravci UE. Načini za postizanje ciljeva. Strateško planiranje upravljanja radnim resursima, proširenje sigurnosti posla, prekvalifikacija, stvaranje fleksibilnih oblika nagrađivanja, učešće u prihodima i kapitalu.

Karakteristike kadrovske politike. U prvim fazama razvoja PM-a, kadrovska politika je definirana kao pasivna (usmjerena na otklanjanje negativnih posljedica), reaktivna (politika zasnovana na S-R principu). Vremenom su se njegove karakteristike menjale. Trenutno se može definirati kao aktivna, preventivna (prediktivna, upozoravajuća; kontrola budućih promjena).

Profesionalne kvalifikacije i lični zahtjevi

Strateško upravljanje kadrovima: koncept, cilj, ciljevi, sistem, vrste.

Strateško upravljanje kadrovima je upravljanje formiranjem konkurentnog radnog potencijala organizacije, uzimajući u obzir trenutne i nadolazeće promjene u njenom vanjskom i unutrašnjem okruženju, omogućavajući organizaciji opstanak, razvoj i postizanje svojih ciljeva na dugi rok.

Svrha strateškog upravljanja ljudskim resursima- osigurati formiranje radnog potencijala organizacije za naredni dugi period, usklađeno i adekvatno stanju vanjskog i unutrašnjeg okruženja.

Strateško upravljanje kadrovima omogućava vam da riješite sljedeće zadataka.

1. Omogućavanje organizaciji potrebnog radnog potencijala u skladu sa njenom strategijom.

2. Formiranje unutrašnjeg okruženja organizacije na način da unutarorganizacijska kultura, vrednosne orijentacije, prioriteti u potrebama stvaraju uslove i podstiču reprodukciju i realizaciju radnog potencijala i samog strateškog upravljanja.

3. Na osnovu postavki strateškog menadžmenta i konačnih proizvoda aktivnosti koje on formira, moguće je rješavati probleme vezane za funkcionalne organizacione strukture menadžmenta, uključujući i upravljanje kadrovima. Metode strateškog upravljanja vam omogućavaju da razvijete i održite fleksibilnost u organizacionim strukturama.

4. Sposobnost rješavanja kontradikcija u pitanjima centralizacije-decentralizacije upravljanja osobljem.

Predmet strateškog upravljanja kadrovima Djeluju Služba za upravljanje kadrovima organizacije i viši linearni i funkcionalni menadžeri uključeni u njihove aktivnosti.

Predmet strateškog upravljanja kadrovima je ukupan radni potencijal organizacije, dinamika njenog razvoja, strukture i ciljni odnosi, kadrovske politike, kao i tehnologije i metode upravljanja zasnovane na principima strateškog upravljanja kadrovima.

Strateško upravljanje osobljem može djelotvorno djelovati samo u okviru strateški sistemi upravljanja osobljem, pod kojim podrazumijeva uredan i svrsishodan skup međusobno povezanih i međuzavisnih subjekata, objekata i sredstava strateškog upravljanja kadrovima. Glavni alat za rad takvog sistema je strategija upravljanja kadrovima.

Iz definicije strateškog upravljanja osobljem proizilazi da je ono usmjereno na razvoj konkurentnog radnog potencijala organizacije u cilju implementacije strategije upravljanja osobljem. Na osnovu toga, sve funkcije sistema upravljanja osobljem mogu se grupisati u tri oblasti: obezbeđivanje radnog potencijala organizaciji; razvoj radnog potencijala; ostvarivanje radnog potencijala.

Organizacijski strateški sistem upravljanja kadrovima izgrađen je na osnovu postojeće organizacione strukture sistema upravljanja kadrovima. Istovremeno ističu tri glavnavrsta sistemima strateško upravljanje osobljem.

1. Potpuna izolacija sistema u samostalnu strukturu (ali istovremeno postoji opasnost od odvajanja od operativne prakse implementacije strategija).

2. Izdvajanje organa strateškog upravljanja u samostalnu strukturnu jedinicu (odjel za strateško upravljanje) i formiranje strateških radnih grupa na bazi jedinica sistema upravljanja.

3. Formiranje sistema strateškog upravljanja kadrovima bez razdvajanja na strukturne jedinice (ali istovremeno se pitanjima strateškog upravljanja pridaje sporedna uloga).

10. Osnove kadrovskog planiranja u organizaciji: suština, ciljevi, zadaci, sadržaj, nivoi.

Suština kadrovskog planiranja je da se ljudima obezbijedi posao u pravo vrijeme iu potrebnoj količini u skladu sa njihovim sposobnostima, sklonostima i proizvodnim zahtjevima.

Ciljevi Planiranje ljudskih resursa mora biti sistematski formulisano. Ovo uključuje ciljeve organizacije i ciljeve njenih ljudi. Prilikom planiranja ciljeva potrebno je uzeti u obzir zakonsku regulativu, kao i osnovne principe politike organizacije.

Zadaci:

1. Uzimajući u obzir interese svih zaposlenih u organizaciji. Kadrovsko planiranje je efikasno kada je integrirano u cjelokupni proces planiranja organizacije.

2. Stvaranje preduslova za postizanje ciljeva poslodavca i zaposlenih u organizaciji.

3. Pomozite organizaciji u identifikaciji ključnih kadrovskih problema i potreba za strateško planiranje.

4. Poboljšanje razmjene kadrovskih informacija između svih odjela organizacije.

Nivoi:

WITH strateško planiranje: problemski orijentisano, dugoročno planiranje (za period od 3 do 10 godina). Fokusira se prvenstveno na specifične probleme. To u velikoj mjeri zavisi od vanjskih faktora. Pravovremeno prepoznavanje glavnih razvojnih trendova i njihova kvalitativna procjena su suštinski zadaci strateškog planiranja.

Taktičko planiranje: srednje orijentisan transfer kadrovskih strategija na specifične PM probleme (na period od 1 do 3 godine). Mora biti striktno fokusiran na ciljeve postavljene strateškim kadrovskim planiranjem. U taktičkom planu, u odnosu na strateško planiranje kadrova, detalji kadrovskih aktivnosti se evidentiraju mnogo detaljnije i diferenciranije. Taktičko planiranje radne snage može se posmatrati kao most između dugoročnog strateškog planiranja i operativnog planiranja.

Operativno planiranje: kratkoročni (do 1 godine), usmjereni na postizanje pojedinačnih operativnih ciljeva. Operativni plan sadrži precizno definisane ciljeve i konkretne aktivnosti, kao i raspoređena materijalna sredstva, sa naznakom njihove vrste, količine i vremena. Operativne planove karakteriše detaljna razrada detalja. Njihova kompilacija je moguća samo na osnovu tačnih informacija, koje se u većini slučajeva slabo mogu generalizovati.

Planiranje potreba za osobljem je prva faza kadrovskog planiranja, koja uključuje identifikaciju kvalitativnih i kvantitativnih potreba.

Planiranje privlačenja i prilagođavanja kadrova: planiranje aktivnosti zapošljavanja kako bi se zadovoljile buduće potrebe organizacije za osobljem. Adaptacija je međusobno prilagođavanje zaposlenog i organizacije.

Planiranje otpuštanja ili smanjenja osoblja ima za cilj da pokaže koga treba rezati, gdje i kada. Razlozi otpuštanja osoblja mogu biti organizacione, ekonomske ili tehnološke pojave.

Planiranje osoblja sprovodi se sa ciljem ekonomičnog i pravičnog u odnosu na ljude, raspoređujući potencijal radne snage između slobodnih radnih mesta.

Planiranje obuke osoblja dizajniran da koristi sopstvene proizvodne resurse zaposlenih bez traženja novih visokokvalifikovanih kadrova na eksternom tržištu rada.

Planiranje poslovne karijere, karijere i profesionalnog napredovanja: organizacija sistematskog horizontalnog i vertikalnog napredovanja kadrova kroz sistem pozicija ili poslova.

Planiranje sigurnosti i brige osoblja: održavanje dobre psihofizičke kondicije, kao i profesionalnih kvaliteta osoblja organizacije. Društveni sigurnost.

Planiranje troškova osoblja.

Planiranje i predviđanje kadrovskih potreba: koncept, faze, metode

Planiranje kadrovskih potreba (planiranje osoblja) omogućava vam da uspostavite neophodan kvalitativni i kvantitativni sastav osoblja organizacije za određeni vremenski period.

treba:

1)Kvalitativno i kvantitativno;

2)Regulatorno- broj poslova kada organizacija radi punim kapacitetom. Naznačen je stepen i priroda opterećenja.

Čisto– obračunava se za određeni period (mjesec, kvartal, godina); definira se kao ukupan broj popunjenih radnih mjesta potrebnih za planirano opterećenje organizacije tokom perioda.

Gross– obračunava se za određeni period i predstavlja broj radnika sa punim radnim vremenom i slobodnih radnika potrebnih organizaciji da osigura svoj rad u periodu pri planiranom opterećenju.

Faze planiranja potražnje:

1) generalizovana analiza različitih tipova planova koji utiču na kadrovsko popunjavanje (proizvodni planovi, popunjavanje upražnjenih radnih mesta, logistika, itd.)

2) analizu raspoloživih kadrovskih statistika i utvrđivanje stvarnog stanja

3) obračun kvalitativnih i kvantitativnih potreba za planirani period

4) planiranje konkretnih mjera za pokrivanje kadrovskih potreba

Proračun potreba za kvalitetom: vrši se na osnovu opšte organizacione strukture, organizacionih struktura odeljenja, kadrovskog sastava, DI, na osnovu stručno-kvalifikacijske podele poslova evidentirane u proizvodno-tehnološkoj dokumentaciji.

Metode za izračunavanje kvantitativnih potreba:

1) korištenje podataka o vremenu procesa rada (intenzitet rada)

Vrijeme potrebno za kreiranje planiranog obima proizvoda ili usluga/godišnji fond vremena zaposlenih

2) način obračuna prema standardima usluge

Obim proizvodnje/Proizvod po osobi

3) metoda obračuna zasnovana na standardima broja zaposlenih

Standardni broj zaposlenih po 1 rub. proizvodi x Obim proizvodnje (u rubljama)

4) Rosenkrantz formula (određivanje broja zaposlenih u AUP-u)

H = n ∑ M i T i /T Knvr

H - broj osoblja određene profesije, specijalnosti, odjeljenja itd.; n je broj vrsta poslova koji određuju opterećenje ove kategorije stručnjaka; M i je prosječan broj određenih radnji (proračuni, obrada naloga, pregovori itd.) u okviru i-ro organizacionog i rukovodećeg tipa posla za određeni vremenski period (npr. mjesec); T i je vrijeme potrebno za završetak jedinice M u okviru i-ro organizacionog i upravljačkog tipa posla; T - radno vrijeme specijaliste u skladu sa ugovorom o radu (ugovorom) za odgovarajući period kalendarskog vremena prihvaćenog u obračunima; Knrv - koeficijent potrebne vremenske distribucije

5) statističke metode

Stohastički (na osnovu analize odnosa između potrebe za kadrovima i drugih varijabli (npr. V proizvodnja); u ovom slučaju se uzimaju u obzir podaci za prethodni period i pretpostavlja se da će se potreba u budućnosti razvijati prema sličnom odnosu)

Metode stručne procjene (grupna diskusija, Delphi metoda)

Metode modeliranja (model je slika stvarne situacije; opisuje odnos između različitih faktora formaliziranjem svih informacija o tim faktorima.

Obračun potreba za kadrovima vrši se na osnovu prognoze očekivane potražnje za radnom snagom u budućnosti, planiranog proizvodnog programa i prognoze promjena u kvantitativnom sastavu osoblja.

Modeli su dizajnirani da pomognu: povećati stepen razumijevanja situacije; odgovori na pitanja poput: šta ako...?; procijeniti alternativne pravce djelovanja

Rezultat procesa planiranja je plan(službeni dokument koji odražava: prognoze razvoja organizacije i pojedinačne aspekte njezinih aktivnosti (u ovom slučaju ¾ osoblja); srednji i završni zadaci koji stoje pred njim; mehanizmi za koordinaciju tekućih aktivnosti i raspodjelu resursa; programi hitnih akcija .

do roka: dugoročno(preko 5 godina), predstavlja skup ciljeva; srednjoročno(od jedne do 5 godina), koji postoje u obliku raznih vrsta programa; kratkoročno(do godinu dana), u obliku budžeta, mrežnih dijagrama itd.

11. Marketing kadrova: suština, principi, funkcije.

Personalni marketing

Principi MP:

Marketinške funkcije:

Informacije

Eksterni: troškovi rada, mobilnost radne snage, kolotečine i izvori pokrivanja potreba

Interni: struktura osoblja (kvantitet i kvalitet), motivacioni stavovi osoblja, kultura upravljanja

Komunikativna

Stvarni odnos poslodavca i tržišta rada, izražen u predstavljanju prednosti preduzeća poslodavca i korišćenju određenih izvora za pokrivanje kadrovskih potreba. Uslov je segmentacija tržišta rada prema sljedećim kriterijima:

Demografski (spol, starost, porodični status)

Geografski (administrativna podjela)

Ekonomski (nivo obrazovanja, profesionalna podobnost, zaposlenje, nivo prihoda)

Psihografski (tip ličnosti, motivacioni stavovi)

Ponašanje (orijentacija na karijeru, interesovanje za posao)

Metode za proučavanje imidža organizacije kao poslodavac:

1) sprovođenje anketa zaposlenih u organizaciji, njenih partnera, potrošača i drugih ugovarača

2) analiza zapošljavanja kompanija, posebno neuspešnih nastojanja da se privuku zaposleni

3) proučavanje tvrdnji zaposlenih u postupku procene poslovanja, adaptacije ili u okviru posebnih organizovan sistem za rešavanje potraživanja u organizaciji

4) Ciljana analiza podataka istraživanja tržišta rada

Pretraga/atrakcija

Odabir/ocjenjivanje

3.2. izborne forme

Uvod u poziciju

4.2. uslovno

Efikasnost zapošljavanja. Općenito, efikasnost je rezultat/trošak

Klasifikacija indikatora učinka

1) udio izabranih kandidata K otb = broj slobodnih radnih mjesta / broj prijavljenih

2) validnost metoda ocjenjivanja/selekcije

3) kadrovsko popunjavanje organizacije/odjela

4) prosječni troškovi zapošljavanja i odabira kadrova po 1 pridošlicu

5) prosječan staž

6) pokazatelji stepena zadovoljstva zaposlenih radom u preduzeću (upitnici) - odnos prema radnom mestu, menadžmentu, organizaciji

14. Formiranje programa regrutacije osoblja: glavne faze. Uloga kadrovskog marketinga u određivanju politike zapošljavanja.

Hiring– niz akcija koje se poduzimaju za privlačenje kandidata koji posjeduju kvalitete potrebne za postizanje ciljeva organizacije.

Uključuje:

Kit– masovno privlačenje zaposlenih u organizaciju

– identifikaciju kandidata koji su spremni da učestvuju na konkursu i ispunjavaju primarne uslove

Odabir– proces detaljnog proučavanja ograničenog broja aplikanata

– identifikacija kandidata koji najbolje ispunjavaju uslove poslodavca

Odabir(Egorshin A.P.) – sredstvo/instrument za formiranje kadrovske rezerve

Prijem– registracija zaposlenog u organizaciji

Faze implementacija sistema regrutacije i selekcije kadrova

1) organizacione i pripremne – kome treba osoblje? Koji? Koliko? rokovi? razlog upražnjenja?

1.1. analiza organizacije kao poslodavca (swot analiza, identifikacija kadrovskih potreba)

1.2. analiza upražnjenog radnog mjesta (identifikacija kadrovskih zahtjeva, kriteriji odabira)

Pretraga/atrakcija

2.1. imidž organizacije kao poslodavca

2.2. izbor načina i izvora za pokrivanje potreba osoblja (aktivno/pasivno)

2.4. elementi samoizbora kandidata za radna mjesta

Odabir/ocjenjivanje

3.1. zahtjevi za tehnologiju procjene

3.2. izborne forme

3.3. tipičan višestepeni proces selekcije

Uvod u poziciju

4.1. dokumentaciju i pravnu podršku za zapošljavanje

4.2. uslovno

4.3. upravljanje procesom adaptacije tokom probnog perioda

Personalni marketing je vrsta upravljačke aktivnosti koja ima za cilj dugoročno obezbjeđivanje organizacije ljudskim resursima. S jedne strane, to je proučavanje tržišta rada (ponude i potražnje), s druge, to je sredstvo da organizacija poslodavca postigne konkurentske prednosti.

Principi MP:

1) U širem smislu, M - kao jedan od elemenata kadrovske politike preduzeća, kao određena filozofija i strategija upravljanja ljudskim resursima

2) U užem smislu, M je posebna funkcija PM servisa, koja ima za cilj da identifikuje i zadovolji potrebe za kadrom na efikasnije načine od konkurencije.

Marketinške funkcije:

Informacije

Proučavanje imidža organizacije kao poslodavca

Proučavanje unutrašnjih i eksternih faktora okruženja organizacije

Proučavanje uslova za pozicije i radna mjesta

Studija unutrašnjeg i eksternog tržišta rada

Komunikativna

Stvarni odnos poslodavca i tržišta rada, izražen u predstavljanju prednosti preduzeća poslodavca i korišćenju određenih izvora za pokrivanje kadrovskih potreba. Uslov je segmentacija tržišta rada prema sljedećim kriterijima:

Demografsko - geografski - ekonomski - psihografski - bihevioralni

15. Selekcija kadrova: oblici selekcije, faze i metode višestepene selekcije.

Odabir– proces detaljnog proučavanja ograničenog broja kandidata ili identifikacije kandidata koji najbolje ispunjavaju zahtjeve poslodavca

Kriterijumi za odabir osoblja trebaju biti:

Ispravan (u skladu sa sadržajem rada i uslovima za radno mjesto);

Kompletan (uzmite u obzir sve glavne karakteristike važne za efikasan rad);

Pouzdan (osigurati pouzdanost i održivost rezultata);

Odgovara sadržaju posla i ključnim zahtjevima pozicije;

Ima visoku prepoznatljivost.

Forms selekcija kadrova:

1) kompenzacijski izbor - svi kandidati koji ispunjavaju primarne uslove prolaze kroz sve faze selekcije, na osnovu čega kandidati dobijaju određenu ocjenu.

Skupo

Minimiziranje rizika od gubitka odgovarajućeg kandidata

2) višestepeni izbor - kandidat koji je zadovoljio početne uslove prolazi kroz uzastopne faze selekcije, nakon svake od kojih mu može biti odbijen posao, ili može odbiti da prođe kroz naredne faze.

Ekonomičan

Visok rizik od gubitka odgovarajućeg kandidata

stepenice višestepeni odabir:

1) razgovor o preliminarnoj selekciji

2) popunjavanje upitnika ili obrasca za prijavu

3) intervju

6) ljekarski pregled

7) donošenje odluka

Metode višestepeni odabir:

1) Upitnik: lični podaci (ime, adresa, bračno stanje, uslovi života, godine starosti); informacije o obrazovanju, karijeri, zdravlju, interesovanjima u slobodno vrijeme; informacije o tome zašto kandidat želi posao; imena žiranata

2) Intervju – na kraju razgovora vrši se procjena sposobnosti osobe za obavljanje relevantnih dužnosti, kako bi se utvrdilo njeno interesovanje za posao.

3) Pregled biografije - kratki podaci o kandidatu sa naznakom obrazovanja, specijalnosti (kvalifikacije), profesionalnih zasluga, radnog iskustva i njegovih ciljeva u traženju posla.

4) Testiranje – motivaciono, intelektualno, lično (socijalne veštine, karakteristike ponašanja, sposobnost prilagođavanja).

5) Centar za ocenjivanje (sveobuhvatna tehnologija za procenu osoblja) - grupa učesnika prolazi kroz niz najrazličitijih testova: poslovne igre i igre uloga, profesionalni i psihološki testovi, samoprezentacije, diskusije, vežbe, pisani rad. Trajanje sesije ocjenjivanja je obično 1-2 dana

6) Poligrafsko testiranje (detektor laži)

7) Grafološke metode

8) Sigurnosna provjera

9) Metode aktivne selekcije - kandidat, zauzimajući aktivnu poziciju, zapravo pokazuje znanje koje će direktno primijeniti u svojim profesionalnim aktivnostima

16. Poslovna procjena osoblja: koncept, zadaci, faze, metode

Procjena poslovanja- ciljani proces utvrđivanja usklađenosti kvalitativnih karakteristika osoblja sa zahtjevima radnog mjesta.

RADITE zadatke:

• izbor mjesta u organizacionoj strukturi i utvrđivanje funkcionalne uloge zaposlenika koji se ocjenjuje;
• izradu programa za njen razvoj;
• utvrđivanje stepena ispunjenosti propisanih kriterijuma za naknadu i utvrđivanje njene vrednosti;
• utvrđivanje načina eksterne motivacije zaposlenog.
• uspostavljanje povratne informacije sa zaposlenima o stručnim, organizacionim i drugim pitanjima
• razvoj sistema ocjenjivanja (za Kazakova)

Nivoi ocjene:

• konstantna (svakodnevna kontrola upravljanja),
• periodično (certifikacija),
• strateški (praćenje proizvodnog ponašanja i organizacijske kulture, izrada prognoza i scenarija razvoja kompanije)

Faze

• razvoj metodologije poslovne procjene uzimajući u obzir ciljeve i karakteristike organizacije;
• definisanje liste zaposlenih
• formiranje komisije za evaluaciju (direktni rukovodioci, specijalisti višeg, ravnopravnog i nižeg nivoa hijerarhije, specijalista PM službe ili specijalista treće strane)
• određivanje vremena i mjesta procjene poslovanja;
• uspostavljanje procedure za sumiranje rezultata ocjenjivanja;
• organizacija dokumentacije i informacione podrške za proces ocjenjivanja;
• savjetovanje procjenitelja o metodološkim pitanjima;
• provođenje procjene;
• analiza rezultata procjene i zaključaka.

Metode:

1) Analiza dokumenata (lični dosijei, biografske, usmene ili pismene karakteristike)

2) Ankete, zapažanja, upitnici

3) Metoda bodovanja je metoda bodovanja za određivanje vrijednosti indikatora, a ove bodove karakterišu stepen izraženosti indikatora. Varijacija – metoda skaliranja ocjena opisa ponašanja – svaka brojčana vrijednost je detaljno opisana

4) Metoda poređenja u paru (kroz sekvencijalno poređenje zaposlenih među sobom)

5) Standardna metoda (postavlja se standard i sa njim se porede svi zaposleni)

6) Način rangiranja (naručivanje rangova) - ocijenjeni zaposleni se rangiraju po svakom pokazatelju

7) Metoda kritičnih situacija - procjenjuje se ponašanje zaposlenog u teškim, kritičnim situacijama za dati zadatak. period (opis i datum, idealno i stvarno ponašanje, rezultat)

Forms: Certifikat– postupak utvrđivanja kvalifikacija, standarda obuke, poslovnih i ličnih kvaliteta zaposlenih, kvaliteta rada i njegovih rezultata i utvrđivanje njihove usklađenosti sa radnim mjestom.

Centar za procjenu- sveobuhvatna tehnologija za procjenu osoblja, uključujući poslovne igre i igre uloga, profesionalne i psihološke testove, samoprezentacije, diskusije, vježbe, pismeni rad

Ciljevi:

Ubrzanje procesa ulaska novog radnika na poziciju (postizanje potrebne radne efikasnosti u najkraćem mogućem roku);

Formiranje određenog modela ponašanja kod zaposlenog.

Olakšavanje pridruživanja timu, smanjenje osjećaja anksioznosti i sumnje u sebe;

Smanjenje fluktuacije osoblja (smanjenje broja zaposlenih koji nisu odradili probni rad u prvoj godini rada);

Ušteda vremena koje drugi troše na pomoć i savjete;

Povećanje zadovoljstva poslom i lojalnosti zaposlenih prema organizaciji.

Vrste:

1) primarni(usklađivanje za radnike koji nemaju profesionalno iskustvo); sekundarno(prilagođavanje radnika mijenjajući predmet aktivnosti ili profesionalnu ulogu).

2) Proizvodnja ( stručne, psihofiziološke, socio-psihološke, organizacione i administrativne, ekonomske, sanitarno-higijenske)

Neproizvodni ( prilagođavanje uslovima života, prilagođavanje vanradnoj komunikaciji sa kolegama, prilagođavanje tokom perioda odmora)

Faze:

1. Procjena nivoa pripremljenosti početnika;

2. Orijentacija na novajlije (upoznavanje sa svojim poslovima i zahtjevima organizacije; uključivanje novih službenika u proces);

3. Efikasna adaptacija (prilagođavanje pridošlice svom statusu, aktivno uključivanje u međuljudske odnose sa kolegama, provjera stečenih znanja o organizaciji);

4. Funkcionisanje (postepeno prevazilaženje proizvodnih i interpersonalnih problema, prelazak na stabilan rad);

5. Procjena djelotvornosti procesa adaptacije.

Regulatorna, pravna i dokumentovana podrška za proces : Ustav Ruske Federacije, Zakon o radu Ruske Federacije, Kolektivni ugovor, Kadrovska politika, DI, Pravilnik o odjeljenjima, Pravilnik o adaptaciji, Pravilnik o mentorstvu, Program adaptacije (obuhvata podatke o organizaciji, odjeljenju, poziciji).

Aktivnosti i alati : ponuda za posao (Job Ponuda), priprema radnog mjesta, Wellcom!Obuka, uvodni brifing, praćenje, budding, “newcomer kit”, adaptacioni list, službena knjiga, plan rada za probni rok, filmovi o kompaniji itd.

Kriterijumi za procenu stepena adaptacije:

1. Cilj: produktivnost (podatke o izvršenju zadataka evidentirane u adaptacionom listu pridošlice sastavlja menadžer za ljudske resurse i upoređuje ih sa planiranim za ovaj period); ponašanje u timu (učešće/neučestvovanje zaposlenog u rešavanju timskih problema, u konfliktima).

2. Subjektivno: zadovoljstvo radom i uslovima rada; procjenu odnosa u timu, sa menadžerom, određivanje mjesta u timu; psihofiziološko stanje (umor, razdražljivost); mišljenje kolega, mentora i menadžera o profesionalnim kvalitetama pridošlice, njegovoj radnoj i društvenoj aktivnosti, te poziciji u timu.

Vrste:

- Još jedan A.(obavezno za sve i provodi se najmanje jednom u 2 godine za rukovodeće osoblje i najmanje jednom u 3 godine za specijaliste i druge zaposlenike). Od prolaza O.A. mogu odbiti: osobe koje imaju funkciju kraće od 1 godine, mladi stručnjaci u roku od 3 godine nakon diplomiranja, trudnice i žene na porodiljskom odsustvu.

Čitava istorija razvoja menadžmenta povezana je sa dva pristupa menadžmentu:

1 Upravljanje proizvodnjom (operacijom), tj. tehnička strana proizvodnje;

2 Upravljanje ljudskim resursima (ovdje su glavni psihološki faktori, motivacija, poticaji).

Trenutno postoji preplitanje ovih pristupa. Na primjer, u krugovima kvaliteta ne samo da rješavaju probleme kvaliteta, već i zadovoljavaju potrebe za komunikacijom i uključivanjem u upravljanje.

Razmotrimo glavne škole u menadžmentu.

Klasična škola menadžmenta (1911.)

Zasnovan na dubokoj podjeli rada i racionalizaciji radničkih kretanja.

Predložio američki inženjer Frederick W. Taylor. Suština je da se ideje inženjerskih nauka prenesu na menadžment na nižem nivou. Taylor je vjerovao da se mnoge operacije ručnog rada mogu poboljšati pomoću zapažanja, mjerenja, analize, tj. pokušao je eliminirati pogrešne, nepotrebne, neproduktivne pokrete (racionalizacija rada). Najjači, najspretniji i najvještiji radnici su imenovani da nadgledaju operacije. Pokazatelji njihove proizvodnje, evidentirani element po element po vremenu, tada su uspostavljeni kao norma obavezna za sve radnike. Izračunato je i minimalno vrijeme potrebno za neizbježna kašnjenja proizvodnje i odmor.

Taylor je odredio količinu posla koji, kada se obavlja na odgovarajući način, radnik može pružiti radnu snagu dugo vremena. Kao rezultat toga, nastao je naučni pravac, koji se zvao: "Naučna organizacija rada".

Taylorova načela:

planiranje i pripremu proizvodnje treba da obavljaju inženjeri, a stvarnu proizvodnju treba da obavljaju radnici;

tehničari pronađu jedno rješenje o kojem se ne raspravlja;

što je veća podjela rada, to je veća produktivnost;

što radnik više radi, to više prima;

Svaka osoba, bez obzira na kvalifikacije, može biti stavljena na posao.

Dakle, prema Taylorovom konceptu, potrebno je optimalno prilagoditi čovjeka mašini.

Zanimljivi su radovi njemačkog sociologa Webera. Istakao je da je strogi red, uz odgovarajuća pravila, najefikasniji metod rada. Funkcionalna organizacija se može „dekomponovati“ na svoje sastavne delove i rad svake od njih „normalizovati“.

Weber je predložio izgradnju organizacija po linearnim linijama (tj., svako je odgovoran za svoje postupke samo svom nadređenom). Stoga je predložio regulisanje funkcija i broja rukovodilaca. Međutim, kasnije se pokazalo da broj zaposlenih i obim posla nisu uvijek povezani. Ovaj postulat je nazvan Parkinsonov zakon.

Razvoj ideja F. Taylor-a nastavio je Henri Fayol.

On je predstavio sferu djelovanja uprave u obliku šest pravaca.

tehničke djelatnosti.

komercijalne aktivnosti (kupovina, prodaja, razmjena).

finansijske aktivnosti (potraga za kapitalom i njegovo korišćenje).

zaštitna aktivnost.

računovodstvene aktivnosti.

administracija (uticaj na osoblje).

On je administraciju smatrao glavnom funkcijom menadžmenta. Formulirao je sljedeće principe upravljanja.

Podjela rada.

Autoritet i odgovornost.

Disciplina.

Jedinstvo komandovanja.

Jedinstvo pravaca (jedan cilj).

Podređivanje ličnih interesa opštim.

Nagrada.

Centralizacija.

Skalarni lanac (broj osoba na rukovodećim pozicijama).

1. Pravda.

   Stabilnost radnog mjesta za osoblje (smanjena fluktuacija).

   Inicijativa.

   Korporativni duh (osoblje i menadžment kompanije).

„Pored toga, A. Fayol je pokušao da istraži organizacionu strukturu upravljanja i poboljša linearnu strukturu (upravljački subjekt mora da nadgleda korespondenciju dva entiteta).

Razvojem nove tehnologije (pojam "nova tehnologija" odnosi se na širok spektar opreme čiji je princip rada baziran na upotrebi mikrokola i pripadajućeg softvera) postiže se veća fleksibilnost proizvodnje. U skladu sa konceptom fleksibilnog proizvodnog sistema, predviđene su homogenije kvalifikacije kadrova. Planiranje i pripremu proizvodnje vrši sam tim.

U ovom slučaju motivacija i kvalifikacije postaju glavni, centralni problem * upravljanja osobljem. Rezultat zavisi od volje i sposobnosti (kvalifikacija). Upravljanje mentalnom aktivnošću je teže od upravljanja fizičkom aktivnošću. Ova činjenica je zahtijevala potragu za novim pristupima menadžmentu.

Škola ljudskih odnosa, Škola ponašanja (30-te)

Vođa pokreta za uvođenje novih oblika i metoda upravljanja u industriji, koji je kasnije postao poznat kao "škola ljudskih odnosa", bio je američki sociolog i psiholog Elton Mayo. Zanimljive su studije koje je sproveo u fabrici Hawthorne.

Škola "ljudskih odnosa" bila je ostvarenje nove želje menadžmenta da svaku industrijsku organizaciju posmatra kao određeni "društveni sistem". Do tog vremena su se raširili stavovi da su pojedinci mnogo više od faktora proizvodnje. Oni – članovi društvenog sistema svakog preduzeća – potrošači su stvorenih robnih usluga i značajno utiču na potražnju. Oni su članovi organizacija poput porodice, škole i sl.

Prema Mayou, svaka radnička organizacija ima jedinstvenu i integriranu društvenu strukturu. Njegove glavne teze su sledeće: 1) ljudi su uglavnom motivisani društvenim potrebama i osećaju svoju individualnost kroz svoje odnose sa drugim ljudima; kao rezultat industrijske revolucije i racionalizacije procesa rada, sam rad je u velikoj mjeri izgubio svoju privlačnost, pa osoba mora tražiti zadovoljstvo u društvenim odnosima; ljudi više reaguju na društveni uticaj svoje grupe vršnjaka nego na podsticaje i kontrole koje potiču od menadžmenta; zaposleni se odaziva na naredbe menadžera ako menadžer može zadovoljiti društvene potrebe svojih podređenih i njihovu želju da budu shvaćeni.

U konceptu koji se razmatra, menadžer industrijskog preduzeća obavlja dvije glavne funkcije: ekonomsku i socijalnu. Prvi je usmjeren na maksimiziranje profita, drugi. - stvoriti i stabilizirati efektivno radne timove i grupe.

Menadžment nastoji da probleme grupne saradnje podvede pod tehnološke probleme proizvodnje.

Drugi naučnici - Carnegie, Mackenzie, itd. - takođe su proučavali ljudsko ponašanje u različitim životnim situacijama (a ne posebno u proizvodnom okruženju).

Mnogo je nerazrađenih pitanja u ovoj oblasti, a mnogi problemi koji se javljaju u praktičnom životu nisu dobili teorijsko opravdanje.

Na primjer, u teoriji menadžmenta podjela radnika po temperamentu (kolerik, sangvinik, melanholik i flegmatik) praktički se ne uzima u obzir.

Temperament je skup psiholoških svojstava osobe koja se zasnivaju na nasljednim karakteristikama nervnog sistema i manifestuju se u ljudskom ponašanju i vrsti odgovora na spoljašnje uslove.

Osobine temperamenta imaju stabilnu prirodu i ostaju nepromijenjene u čovjeku tokom cijelog života (tj. osobine ličnosti i karaktera mogu se mijenjati i obrazovati, ali temperamentne ne mogu).

Sangvinik je pokretljiv, energičan, uravnotežen, ima brzu reakciju, živ govor i pokrete i aktivno razmišlja. Ima visoke performanse. Loše radi u uslovima monotonije, ali dobro radi na odgovornim pozicijama. Stoga mu se moraju postaviti novi ciljevi. Može se kritikovati - bezosjećajan je.

Kolerik je lako razdražljiv, govor i pokreti su brzi, reakcija je impulsivna, ima visoku radnu sposobnost, inicijativu u radu. Potreban tamo gdje je započet novi posao. Ne sluša mišljenje drugih.

Melanholična osoba je emotivna, ne može dugo da izdrži preopterećenje, ima spor, uglađen govor i pokrete. Učinak zavisi od vašeg raspoloženja. Potrebna mu je emocionalna podrška i redovan odmor. To su obično pažljivi ljudi koji izbjegavaju sukobe.

Flegmatična osoba je spora, ima sporo rastuću ali dugotrajnu reakciju, razmišlja polako ali temeljito. Ima dobar radni kapacitet, ali mu treba dosta vremena da radi na tome. Navikne se na uslove rada i dobro ga reprodukuje. (Najbolji dizajneri, ekonomisti i računovođe su flegmatični.) Bolje mu je davati zadatke pismeno. Potrebno je dosta vremena za učenje novih stvari, ali vrlo temeljito, dobro se slaže i ne prepušta se panici.

Takođe, u oblasti industrijskog menadžmenta nisu proučavane specifične sposobnosti tima u zavisnosti od nacionalnosti, vere, starosti, pola i obrazovanja.

Škola ponašanja je više empirijska nego teorijska.

Međutim, očigledno je da na izvođača utiču ne samo materijalni, već i psihološki i socijalni faktori.

Radovi predstavnice bihevioralne škole, Mary Follett, doticali su se kategorija kao što su „moć“, „autoritet“, njihova diferencijacija, neformalna percepcija, odgovornost, delegiranje odgovornosti, itd. Osim toga, problemi sukoba i njihovo rješavanje su razmatrani. Ona je istakla da se rezultati mogu postići pod uticajem sila koje stvara interakcija kolega u radnom timu.

Problemi umora su proučavani odvojeno. Ovaj problem je u našoj zemlji duboko proučavan.

Drugi predstavnik ove škole je američki psiholog A. Maslow. Napomenuo je da djelovanje ljudi određuju ne samo ekonomske snage, već i različite potrebe koje se samo djelimično mogu zadovoljiti novcem. Razvoj psihologije i sociologije učinio je proučavanje ponašanja strogo naučnim.

Predstavnici biheviorizma - Herzberg, McGregor, Likert - dali su veliki doprinos proučavanju ljudskog ponašanja.

Biheviorizam je pravac američke psihologije. Njeni predstavnici su smatrali da predmet psihologije nije svijest, već ponašanje kao odgovor (reakcija) na utjecaje okoline.

Ovi istraživači su proučavali motivaciju, prirodu moći, organizacione strukture, komunikacije, liderstvo itd. Škola bihejvioralnih nauka fokusirala se na tehnike za izgradnju međuljudskih odnosa.

Sljedbenici ove škole vjerovali su da ispravna primjena bihevioralne nauke uvijek vodi povećanju efikasnosti. Ali u stvarnosti, ova izjava vrijedi samo za pojedine radnike i to samo u nekim situacijama.

Dva gornja pristupa (škole) su dva ekstrema u upravljanju (ili potpuno ignorisanje osobe, ili obrnuto).

Situacioni pristup (60-e)

Situacioni pristup ne odbacuje date teorije. Koristi direktnu primjenu nauke na specifične situacije i uslove. Centralna tačka ovog pristupa je situacija, tj. specifičan splet okolnosti.

Početkom 70-ih godina, upravljanje ljudskim odnosima konstituisano je u posebnu funkciju upravljanja, nazvanu „upravljanje personalom“. Njegov osnovni cilj je da, uz povećanje blagostanja zaposlenog, istovremeno pruži mogućnost da da svoj maksimalni lični doprinos efikasnom poslovanju čitavog preduzeća. Upravljanje kadrovima se uglavnom odnosi na metode selekcije, obuke i prekvalifikacije kadrova, probleme zapošljavanja kadrova, efektivnu upotrebu opreme, organizaciju zajedničkih konsultacija između preduzetnika i radnika, kao i opštepriznato Jedan od zadataka upravljanja kadrovima je ublažavanje napetost u timovima preduzeća zbog značajne diferencijacije u plaćanju.

Koncept „menadžmenta personalu“ (upravljanje personalom; personalna ekonomija) ima tri značenja:

funkcionalan;

institucionalni (organizacijski);

naučna i obrazovna disciplina.

U funkcionalnom smislu, ovaj koncept se odnosi na sve poslove i odluke vezane za rad u kadrovskoj oblasti.

Menadžment personala uključuje sljedeća područja djelovanja:

analiza toka posla;

utvrđivanje potreba za radnicima;

korištenje osoblja;

zapošljavanje, odabir osoblja;

usavršavanje i napredovanje u karijeri;

utvrđivanje naknade na osnovu rezultata rada;

sigurnost;

regulisanje radnih odnosa;

disciplina, kontrola, evaluacija radnji;

prevencija i otklanjanje konflikata;

sastavljanje rasporeda rada.

Sa organizacione tačke gledišta, ovaj koncept obuhvata sve osobe i institucije odgovorne za rad sa kadrovima: rukovodioce, kadrovsku službu itd.

Kao obrazovna i naučna disciplina, upravljanje kadrovima je jedna od grana menadžmenta. Istovremeno, upravljanje kadrovima je usko povezano sa društvenim naukama.

Prevedena literatura, sa svojom različitom terminologijom karakterističnom za različite škole menadžmenta, ima snažan uticaj na divergenciju tumačenja. Najčešći termini su:

Kadrovska administracija - kadrovska administracija (zapošljavanje, kontrola, raspoređivanje, obuka, korištenje osoblja), odnosi između administracije i podređenih;

Menadžment osoblja - upravljanje osobljem (uključujući selekciju, obuku, uslove rada, plaćanja, pitanja sigurnosti), radni odnosi, odnosi između administracije i pojedinačnih zaposlenih;

Personalni odnosi - odnosi sa osobljem itd.

Pokušavajući da definišu i razotkriju sadržaj određenog pojma, autori se fokusiraju na najvažniji, po njihovom mišljenju, aspekt problematike. Zadržimo se na nekim definicijama datim posljednjih godina u radovima domaćih i stranih ekonomista.

Tabela 1.1. Definicija suštine kategorije “upravljanje kadrovima”

Nastavak tabele 1.1

Kraj tabele 1.1

Donedavno, kod nas, kao i u drugim socijalističkim zemljama, nije postojala posebna obrazovna oblast vezana za upravljanje kadrovima. Kao poseban predmet u institutima izučavao se predmet „Ekonomika rada“, koji je često nezvanično polazio od mehaničkog (tejlorističkog) koncepta čoveka. Zvanično, ovaj pristup je kritikovan i okarakterisan kao „naučni“ sistem istiskivanja znoja.

Pitanje 2.

1. Preduslovi za nastanak i razvoj nauke upravljanja kadrovima

2. Faze razvoja nauke o upravljanju kadrovima

1. Nauke u oblasti upravljanja ljudskim resursima počele su da se pojavljuju u poslednjoj trećini 19. veka.

Glavni preduslovi za to su bili:

Industrijska revolucija i razvoj kapitalizma;

Povećan intenzitet i eksploatacija rada;

Razdvajanje radnika i poslodavaca, praćeno društvenim sukobima i razvojem radničkog pokreta predvođenog sindikatima i radničkim partijama;

Postoji hitna potreba za pojavom posebnih radnika i specijalizovanih jedinica u preduzeću, čija bi svrha bila uspostavljanje odnosa između administracije i zaposlenih, kao i direktan rad sa kadrovima.

2. U istoriji upravljanja osobljem mogu se izdvojiti sljedeće faze koje karakteriziraju karakteristične karakteristike:

- 1900-20-te:

Neke od funkcija upravljanja kadrovima (prvenstveno zapošljavanje i evidentiranje korištenja radnog vremena) počele su da se prenose na posebne jedinice – kadrovske službe;

Glavni objekti upravljanja kadrovskim uslugama bili su sigurnost i uslovi rada, efikasnost proizvodnje;

Glavna pažnja je posvećena organizaciji rada, obuci, povećanju produktivnosti rada, počeli su se razvijati programi motivacije;

- 1920-40-e:

Praksa stvaranja HR odjela postaje sve raširenija u SAD-u i zapadnoj Evropi; glavni zadaci radnika u takvim odjeljenjima bili su uspostavljanje odnosa između radnika i poslodavaca, nagrađivanje radnika za savjestan rad, predstavljanje njihovih zahtjeva menadžmentu i sprečavanje stvaranja sindikata ili pregovaranje s njima;

Glavni objekti upravljanja su individualne karakteristike radnika i socijalno partnerstvo sa sindikatima;

Glavni pravci u radu kadrovskih službi su psihološki testovi i ankete radnika, uzimajući u obzir njihove sugestije prilikom organizovanja dizajna rada, uspostavljanja saradnje i interakcije u proizvodnji;

- 1940-60-e:

Sindikalni pokret se intenzivira; In-house normativni i regulatorni dokumenti razvijeni u velikim količinama uzrokuju povećanje fluktuacije osoblja, postoje trendovi demokratizacije procesa upravljanja;

Ljudski odnosi su postali glavni objekt upravljanja, obezbjeđuju se ekonomske garancije i socijalna podrška;

Rad kadrovskih službi obuhvata organizovanje penzija, razvoj kolektivnih oblika organizacije rada i izradu procedura za zajedničko učešće u upravljanju; razvija se samodisciplina i podjela odgovornosti;

- 1960-90-e:

HR službe počinju da se bave dugoročnim, dugoročnim planiranjem radne snage; njihovo učešće u strateškom upravljanju preduzećem postaje ključno;

Glavni objekti upravljanja su kretanje osoblja, eliminisanje monotonije rada, povećanje njegove raznovrsnosti;

Kadrovske službe su usmjerene na razvoj kolektivnih oblika organizacije rada, rotaciju posla, preraspodjelu rada, prekvalifikaciju kadrova, pomoć pri traženju posla;

- od 1990-ih Do sada:

Uvode se nove metode rada sa ljudima kako bi se ostvario njihov kreativni potencijal; u velikim organizacijama broj službi upravljanja osobljem dostiže 50 ili više ljudi, osnova njihovog rada je strateško planiranje i proširenje sigurnosti posla;

Cilj upravljanja je zadovoljavanje potreba preduzeća za visokokvalifikovanim kadrovima koji ispunjavaju zahteve savremene nauke i proizvodnje, eliminišući nedostatak takvih kadrova;

Odjeljenja za ljudske resurse se bave prekvalifikacijom, kreiranjem fleksibilnih oblika naknada zaposlenima, skraćenjem radnog vremena i učešćem zaposlenih u prihodima i dobiti.

Menadžment ljudskih resursa je teorijska i praktična oblast naučnog znanja koja je odgovorna za obezbjeđivanje radnih resursa kompanije. Da bismo razumeli unutrašnji sadržaj ove sfere, potrebno je analizirati njen evolutivni razvoj. To je zbog činjenice da nam povijest upravljanja kadrovima omogućava da razmotrimo sve glavne prekretnice njegovog razvoja, identificiramo postojeće pristupe njegovom razumijevanju i utvrdimo osnovne prednosti i nedostatke određenog modela kako bismo ekstrapolirali pozitivno iskustvo na moderno iskustvo. uslovima.

Periodizacija škola upravljanja kadrovima

Treba napomenuti da korijeni modernog sistema upravljanja kadrovima sežu u davna vremena, kada su prvi put nastali radni odnosi između magistara i njihovih učenika. Zanatski rad je najprimitivnija faza razvoja ove oblasti koju je karakterisalo održavanje postojeće organizacije radne delatnosti, naknada za nju (obično u nenovčanom smislu), raspored rada, kao i kontrola nad radničkim aktivnostima i postignuti rezultati.

Međutim, ovaj model upravljanja osobljem služi samo kao prototip savremenog sistema.

Trenutno, stručnjaci za ljudske resurse identificiraju sljedeće istorijske škole s hronološkim fazama postojanja:

• 1885-1920 – škola naučnog menadžmenta;
• 1920-1950 – upravna škola;
• 1950-1970 – škola psihologije i ljudskih odnosa;
• 1970-1999 – kvantitativna škola;
• 2000 – danas – savremeni period upravljanja kadrovima.

Škola za naučni menadžment ljudskih resursa

Frederick Taylor je bio prvi koji je iznio ideju naučnog pristupa upravljanju osobljem. Njegov fokus je bio na dinamičkom povećanju produktivnosti promjenom psihologije kako vlasnika organizacije tako i njihovih zaposlenika.

Taylor je razvio 4 osnovna principa za organizaciju radnih aktivnosti:

1. temeljit pristup realizaciji svakog elementa radnih obaveza, vodeći računa o primjeni naučnih saznanja;
2. temeljitost u izboru zaposlenih, njihovoj obuci i razvoju profesionalnih kvaliteta i vještina;
3. bliska saradnja sa svim zaposlenima u organizaciji na osnovu utvrđenih pravila i internih pravilnika o radu;
4. jednaka raspodjela funkcionalnih dužnosti i odgovornosti među svim zaposlenima u preduzeću, uključujući administraciju, srednje menadžere i radnike.

Istovremeno, Taylor je identificirao sljedeće metode pomoću kojih se može postići racionalizacija radne aktivnosti:

• izdvajanje pojedinačnih konstruktivnih elemenata iz cjelokupnog skupa proizvodnih procesa;
• korištenje upravljanja osobljem kao faktora proizvodnje;
• podjela rada u oblasti upravljanja radom;
• percepcija planiranja proizvodnog procesa kao specifične funkcije upravljanja;
• centralizacija sredstava, uslova i metoda obavljanja radnih aktivnosti;
• hijerarhijski sistem subordinacije;
• bliska koordinacija administrativnih pozicija i radnika;
• primjena uputstava;
• orijentacija na naučno utemeljene odredbe i norme;
• uvođenje sistema nagrađivanja koji stimuliše rast proizvodnje.

Međutim, u praktičnim aktivnostima nisu postignuti mnogi ciljevi, a posebno saradnja između upravljačkog tima i radne grupe, ravnomjerna međusobna raspodjela ne samo funkcionalnih dužnosti i odgovornosti. To je bilo zbog činjenice da je taylorizam naglašavao strogu podređenost nižih nivoa menadžmentu, kao i tehnički proces koji su podređeni morali bespogovorno provoditi bez obzira na njihove lične interese.

• izbor cilja;
• izbor sredstava;
• priprema odabranih fondova;
• praćenje postizanja rezultata.

Štaviše, kontrolna funkcija proširuje svoj utjecaj ne samo na konačne pozitivne ili negativne rezultate koji su postignuti tokom obavljanja svojih dužnosti od strane svih subjekata organizacije, već i na racionalno korištenje troškova rada i vremena.

Druge istaknute ličnosti u razvoju kadrovskog menadžmenta kao nauke su Garrington Emerson i supružnici Gilbert. Prvi je veliku pažnju posvetio složenosti u rešavanju problema organizacije proizvodnje i upravljanja, što bi trebalo da dovede do povećanja efikasnosti oba procesa. Štaviše, efikasnost je bila odnos svih utrošenih resursa (materijalnih, finansijskih, radnih, vremenskih, itd.) i ekonomskog rezultata.

Gilbertovi su tvrdili da se većina operacija ručnog rada u upotrebi može i treba poboljšati korištenjem promatranja, mjerenja, logičkog razmišljanja i analitičkih vještina. Da bi to učinili, proveli su eksperiment, instalirajući video kamere i mikrotajming, što je značajno proširilo iskustvo naučne organizacije radne aktivnosti.

Fordove aktivnosti imale su veliki uticaj na školu naučnog menadžmenta. Podijelivši proces proizvodnje svakog proizvoda na najprimitivnije pokrete, uspio je značajno smanjiti troškove proizvodnje.

Uviđajući potrebu transformacije cjelokupnog sistema upravljanja, Ford je iznio sljedeće konceptualne principe za obavljanje radnih aktivnosti:

• tačan proračun planiranja proizvodnog procesa uopšte i njegovih pojedinačnih karika posebno;
• računovodstvo i planiranje uslova rada;
• unaprijed priprema svih vrsta resursa;
• kontinuirana potraga za područjima za poboljšanje proizvodnje.

Generalno, možemo reći da je naučna škola udahnula novi dah u upravljanje kadrovima i odigrala odlučujuću ulogu u nastanku ove industrije kao nauke.

Međutim, mnogi zadaci nisu u potpunosti realizovani, što je predodredilo prelazak u sljedeću fazu istorijskog razvoja upravljanja kadrovima.

Administrativna škola za upravljanje ljudskim resursima

Najistaknutija ličnost u istoriji nastanka i razvoja kadrovskog menadžmenta kao oblasti naučnog znanja je Henri Fayol, koji je kao osnovni cilj svog usmerenja postavio stvaranje takvih principa i upravljačkih funkcija, uz čiju upotrebu organizacija može postići željeni uspjeh.

Fayol je identifikovao 14 univerzalnih principa na kojima treba graditi efektivno i efikasno upravljanje. To uključuje:

• podjela rada;
• prisustvo moći u jednom subjektu, sposobnog da postavlja zadatke i da bude odgovoran za konačno jedinstvo (manifestuje se u činjenici da konačne zadatke postavlja samo jedna osoba – vođa; on je odgovoran i za rezultate);
• jedinstvo moći;
• rezultati performansi;
• disciplina;
• prioritet zajedničkih interesa nad pojedinačnim;
• stimulacije i nagrade za zaposlene;
• centralizovana priroda;
• potreba za interakcijom između menadžera i podređenih;
• strogi unutrašnji red;
• ravnopravnost svih članova organizacije;
• stabilnost zaposlenih;
• inicijativa;
• korporativni duh.

Istovremeno, Fayol je shvatio: unatoč činjenici da se aktivnosti bilo koje organizacije trebaju temeljiti na ovim principima, moraju se koristiti uzimajući u obzir specifične okolnosti.

Pored principa, Fayol je proces upravljanja u organizaciji smatrao skupom sljedećih funkcija:

• planiranje;
• organizacija;
• upravljanje;
• koordinacija;
• kontrolu.

Unutar administrativne škole menadžmenta može se izdvojiti naučnik kao što je Max Weber. Prvo je razvio i predložio teoriju birokratske organizacione strukture, koja se zasnivala na sljedećim konceptualnim elementima:

Takav sistem organizovanja menadžmenta, uključujući i osoblje, mora osigurati brzinu, tačnost, red, sigurnost, kontinuitet i predvidljivost.

Istovremeno, administrativna škola menadžmenta nije uzela u obzir zaposlenog kao samostalnu kariku u cijelom lancu. Osim toga, danas rezultat radne aktivnosti ne utiče na status pojedinog zaposlenog i visinu njegove materijalne naknade. Na mnogo načina, glavni faktor je položaj zaposlenog. A to je, zauzvrat, imalo negativan uticaj na performanse organizacije.

Škola psihologije i ljudskih odnosa

Istorija razvoja kadrovskog menadžmenta od 50-ih godina dvadesetog veka imala je potpuno drugačiji tok nego što je bio ranije. Elton Mayo i Mary Parker Follett su prvi počeli da se fokusiraju na određenog zaposlenika i njegove odnose sa drugim zaposlenima u procesu obavljanja aktivnosti.

Predstavnici ovog pravca razvoja upravljanja kadrovima, pored materijalne naknade, identifikovali su dijametralno suprotan faktor koji utiče na rezultate radne aktivnosti – društvene uslove i odnose između svih članova jedne organizacije. To je predodredilo potrebu da se shvati da menadžment mora stvoriti povoljnu psiho-emocionalnu klimu u timu, vjerovati radnicima, a ne zahtijevati od njih da nepromišljeno ispunjavaju svoje dužnosti.

S tim u vezi, uloga vođe se mijenja: on prestaje biti jedini izvor službene moći i postaje vođa tima, koji ga općenito priznaje.

Osim toga, implementacija direktivnih instrukcija bledi u pozadinu. Umjesto toga, naglasak je na rješavanju problema na osnovu trenutne situacije.

Ove ideje, izražene od strane predstavnika škole psihologije i ljudskih odnosa, postale su raširene u praktičnim aktivnostima stručnjaka za upravljanje kadrovima.

Kvantitativna škola upravljanja ljudskim resursima

Osnovni cilj kvantitativne škole upravljanja kadrovima je potreba da se u procese upravljanja uvede metodologija egzaktnih nauka, odnosno da se naučnoistraživačke metode moraju primijeniti na operativne probleme organizacije.

• problem je identifikovan;
• razvija se model postojećeg stanja;
• Varijablama se dodjeljuju kvantitativne vrijednosti.

Ovaj pristup omogućava da se svaka varijabla uporedi i objektivno opiše, a da se odnosi između njih kvantifikuju. Među najznačajnijim rezultatima postojanja kvantitativne škole su modeli za procenu socio-ekonomske efikasnosti upravljanja kadrovima, motivacioni modeli itd.

Savremeni period upravljanja kadrovima

Sadašnji pristup upravljanju kadrovima može se opisati kao kombinovan, jer je apsorbovao glavne pozitivne karakteristike svih škola.

Danas se aktivno koriste kvantitativni pokazatelji, naučni pristup i uzimanje u obzir interesa svakog zaposlenog. Štaviše, sve gore navedene činjenice su organski kombinovane sa usklađenošću sa jedinstvenim korporativnim duhom organizacije. Da bi to postigli, rukovodioci i srednji menadžeri organizuju zajedničke događaje kako bi ujedinili tim.

Istovremeno, zahtjevi savremene stvarnosti, koji podrazumijevaju aktivno uvođenje i primjenu programski usmjerenih tehnologija planiranja i upravljanja u svim oblastima, diktiraju preorijentaciju sa upravljanja troškovima na upravljanje rezultatima. Ove promjene se odnose i na oblast upravljanja osobljem. Transformacije su se posebno odrazile na komercijalnu sferu. To znači da sada svaki zaposleni mora težiti ostvarivanju maksimalno mogućih pozitivnih rezultata tokom svog radnog vijeka, što će direktno uticati na visinu njegove plaće, mogućnost primanja raznih stimulativnih isplata i bonusa, kao i napredovanje na ljestvici karijere unutar jedne organizacija.

Istovremeno, u komercijalnim strukturama postoji stalna tendencija izricanja određenih sankcija u vidu novčanih kazni ili oduzimanja bonusa za neispunjavanje utvrđenog plana.

Osim toga, evidentno je da je raširena praksa kada poslodavac angažuje osobu koja nema stručnu spremu odgovarajuće specijalnosti. U pravilu se to odnosi na pozicije kao što su menadžer prodaje, merchandiser, stručnjak za ljudske resurse, menadžer oglašavanja itd. U tim slučajevima se više pažnje poklanja unutrašnjim kvalitetama potencijalnog zaposlenika, a posebno aktivnosti, odlučnosti, otpornosti na stres, želji i želji za učenjem i radom itd. To je razlog što danas velike kompanije organizuju majstorske kurseve, seminare i treninge raznih vrsta za svoje stručnjake, koji imaju za cilj profesionalni razvoj zaposlenih, povećanje njihovog nivoa kvalifikacija, te u oblasti ličnog rasta.

Posebna pažnja posvećena je razvoju korporativne kulture organizacije, koja predstavlja uspostavljen i svim podržan model ponašanja članova preduzeća. Uključuje prihvaćeni sistem vođenja, metode i stilove za rješavanje nastalih konflikata i problematičnih situacija kako među zaposlenima tako iu odnosima sa klijentima, poziciju svakog subjekta itd. Korporativnu kulturu čine i simboli organizacije, slogani, zabrane i određeni rituali. Ovakav pristup vam omogućava da uspostavite odnose sa potencijalnim klijentima i samim tim povećate profit i reputaciju, što će se povoljno odraziti na razvoj same kompanije i na finansijsku situaciju njenih zaposlenih.

Dakle, sistem upravljanja kadrovima koji je danas na snazi ​​prošao je dug period formiranja i razvoja. A zahvaljujući mukotrpnom proučavanju istorijskih aspekata njegovog formiranja, on je na prilično visokom nivou.