Организационна структура на предприятие: видове, диаграми, описания. Типични организационни структури на предприятията Организационно функционална структура на организацията

За да се подобри качеството на контролируемост, да се решат стратегически и тактически проблеми и да се създадат оптимални условия за успешно развитие, предприятията разработват организационна структура с диаграми на информационния поток (поръчки, планове, отчети) и примери. В горната част на диаграмата са собственици, генерални мениджъри и директори, в средата са специалисти от средно ниво, а в долната част са изпълнителни директори. Организационната структура се избира в зависимост от размера на организацията и сферата на дейност. В идеалния случай работата по проектиране и разработка на конфигурация трябва да бъде под контрола на собствениците или висшето ръководство.

Независимо от вида, основната задача на организационната структура е да разпредели отговорностите и правата между подразделенията на предприятието. Ръководството разработва правилник за структурното звено, състоящ се от общи разпоредби, определящи основните функции и задачи, отговорности и права, както и реда на взаимоотношенията.

Диаграмата показва:

• подразделения на предприятието с обозначаване на функции в управлението;
• контролни нива под формата на стъпала;
• вертикални и хоризонтални връзки, които осигуряват взаимодействие.

Структурата на предприятието зависи от ориентацията на компанията и нивата на персонал (състав на служителите). Компанията може да се фокусира върху използването на нови възможности, търсенето на най-ефективните ресурси и развитието на нови пазари. съдържащ списък на отделите и длъжностите на служителите (с определяне на заплатите), въз основа на планираните производствени обеми и обема на фонда за заплати.

Независимо от вида, организационните системи на предприятията трябва да бъдат:

1. прост (с минимален брой нива);
2. икономичен (с минимален разход на финансови ресурси);
3. гъвкав (способен лесно да се променя при промяна на вътрешни и външни фактори);
4. ефективен (способен да осигури максимални резултати с минимални инвестиции).

По същество организационната структура е разделението на труда в управлението. Една перфектна система може ефективно да повлияе на компанията и да подобри нейното представяне.

При разработването на схема организацията взема предвид:

• организационно-правна форма;
• вид, номенклатура, асортимент от продукти;
• пазари за доставка и продажба;
• производствени технологии;
• обем на информационните потоци;
• осигуряване на ресурси.

Организационната структура и нивата на персонал са взаимозависими. В малката фирма мениджърът най-често управлява сам. С увеличаване на броя на служителите възниква необходимостта от по-сложна структура с междинни нива.

Видове организационни управленски структури със схеми и примери

В зависимост от вида на връзките в структурните единици икономистите разделят организационните структури на следните видове:

1. линеен;
2. функционални;
3. линейно-функционална;
4. дивизионен;
5. матрица;
6. комбинирани.

Линеен

Всяка компания може да използва линеен дизайн, независимо от нивото на персонала. Това предполага едноличното управление на всяко подразделение от мениджър на пълен работен ден, който се отчита пред висшестоящ мениджър.

Пример би бил следният:

Основната характеристика на тази конфигурация са само линейни връзки, които имат редица предимства:

• ясна система на отношения между началници и подчинени;
• ясно определени отговорности;
• директните инструкции се изпълняват бързо;
• високо ниво на прозрачност на всички елементи;
• прости контроли.

Когато избирате, трябва да вземете предвид недостатъците: висока натовареност на висшето ръководство, невъзможност за бързо разрешаване на разногласия между структурните звена, зависимост от способностите на мениджъра. Това е най-добрият вариант за малка компания с всеобхватно обучен висш мениджмънт, който може да се справи с концентрацията на власт и огромния поток от информация.

Ако линейната диаграма се допълни с връзки между отделни звена, тя ще се превърне във функционална. Това ясно се вижда в следния пример:

Отделите са групирани според вида дейност. Функционалните връзки позволяват на отделите да наблюдават взаимно работата си. Ако персоналът позволява, могат да се организират помощни услуги. Това определя предимствата:

1. намаляване на тежестта върху висшето ръководство;
2. намаляване на необходимостта от щатни общи специалисти;
3. възможност за създаване на подструктури;
4. подобряване на качеството на произвежданите продукти.

Недостатъците включват повишена сложност на информационните потоци поради големия брой канали, трудности при координиране на действията и прекомерна централизация.

Линейно-функционална

Линейно-функционалната конфигурация позволява да се избегнат недостатъците на линейната и функционална система. Функционалните служби подготвят информация за линейните мениджъри, които вземат производствени и управленски решения. Но нивото на отговорност намалява, тежестта върху управлението се увеличава и се появява тенденция към централизация.

Дивизионен

Дивизионна система, която разделя организацията, както следва, се счита за по-гъвкава:

Това са независими структури със собствени услуги. Понякога това могат да бъдат дъщерни дружества, които са регистрирани като независими юридически лица.

Дивизионна конфигурация:

1. децентрализирана;
2. освобождава ръководители;
3. увеличава процента на оцеляване;
4. развива управленски умения сред ръководителите на отдели.

Но връзките между служителите отслабват, могат да се появят дублиращи се функции и контролът върху общата ситуация намалява.

Матрица

От схемата и примера на матричната структура на организацията става ясно, че тя е полиадминистративна.

Дейностите се извършват едновременно в няколко направления. Тази конфигурация е подходяща за проектантски организации и други предприятия, стартиращи нови проекти и програми. Назначава се ръководител, изпращат се служители от всички отдели. След приключване на работата те се връщат на предишните си места. Тази конфигурация не е подходяща за постоянна употреба, въпреки че позволява:

• своевременно изпълнение на поръчки;
• намаляване на разходите за разработване и внедряване на нови продукти;
• подготвят лидери.

Матрицата усложнява работата на организацията, възникват конфликти между ръководителите на отдели и ръководителите на проекти.

Комбиниран

Комбинираните схеми ви позволяват да групирате разделения според всеки признак и различни критерии. Това дава възможност да се създаде система, която съответства на стратегията, да се съчетае принципът на единното ръководство с принципа на специализацията. Но не винаги е възможно да се създаде гъвкава конфигурация, което води до излишно вертикално взаимодействие.

Заключение

Като се има предвид, може да се заключи, че организационната структура изисква разработването не само на диаграма, но и на разпоредби за организацията, наредби на отделите, наредби на бизнес процесите, длъжностни характеристики, разписания на персонала, наредби за управление и бюджетиране. Пробите няма да помогнат в развитието, тъй като е необходимо изследване на спецификата на връзките, стратегическите цели и икономическите и социални характеристики на компанията.

Организационната структура на всяко предприятие има свои собствени характеристики. Ясната структура показва кои области на работа се дублират и кои остават без надзор. Това помага за оптимизиране на работата, намаляване на разходите и повишаване на ефективността на производствените разходи. Вижте какви видове организационни структури има, по какво се различават, какви са техните силни и слаби страни.

Организационната структура на предприятието е документ, който схематично отразява състава и йерархията на отделите. Той дава представа за самото предприятие, позволява ви да видите работата му отвътре и да проследите взаимоотношенията между служителите, отделите, областите и ръководството, техните отговорности, области на компетентност, права и задължения.

Цели на създаването:

1. Координация на управлението, идентифициране на началници и подчинени, ръководители и изпълнители.
2. Разпределение на правата и отговорностите за представителите на всички нива на организацията.

Видове структури на предприятието

Неформално – често няма описание. Формира се спонтанно на базата на лични предпочитания, като се вземат предвид традициите и неписаните правила при взаимодействието в екипа. Връзките, изградени в неформалната система, често са по-строги, отколкото във формалната; много по-трудно е да се променят или трансформират тези връзки.

Във формалната йерархия и взаимоотношенията в екипа са предписани под формата на законови изисквания, като се вземат предвид целите, нормите и стандартите на производство, а също така са възможно най-безлични.

Съществува и разделение на механични и органични фирмени структури. Механизмът осигурява твърда йерархия, преобладаване на вертикални връзки, много хоризонтални разделения, директивен метод на управление, единен лидерски център, който взема почти всички управленски решения индивидуално. Като цяло това е доста сложна схема, комуникациите между участниците са регламентирани и ограничени главно до заповеди и инструкции.

Organic се отличава с широка комуникационна мрежа между малък брой нива, липса на единен контролен център; освен това управлението е много гъвкаво и бързо се адаптира към променящите се обстоятелства. Тук преобладават партньорският стил на общуване и консенсусното вземане на решения. Значителен брой решения на по-ниско ниво могат да се вземат независимо. Ето как изглежда едно идеално демократично общество.

По-голямата част от индустриалните компании използват следните формализирани механични организационни структури.

Линеен

Тук се предполага строга йерархия и хоризонтална подчиненост на низшите към висшите. Мениджърът сам взема решения и управлява своите подчинени. Като цяло организацията повтаря производствената йерархия на компанията; разделението отчита спецификата на производството. Използва се предимно от малки компании, произвеждащи прости продукти.

Как да анализираме организационната структура и да се уверим, че тя съответства на реалното състояние на нещата

Ако компанията вече е описала организационна структура, трябва да се уверите, че тя не е остаряла и показва как всъщност се дават заповеди, вземат се решения и се разпределят отговорностите в компанията. Случва се бизнесът да се развива динамично, докато ръководството не обръща внимание на формализирането на системата за управление, те могат да „забравят“ да включат позиции, цели услуги или дори наскоро придобити бизнес области в организационната структура. Едва когато започват да формират йерархия от центрове за финансова отговорност, изведнъж си спомнят, че „тук имаме клон в Самара!“

Уверете се, че организационната структура отразява функциите и задачите на важни работни звена. Ако няма ясно разпределение на функциите по позиции, тогава самата структура може да е безполезна. .

Той повтаря линейния, но шефът има допълнителен щаб за събиране и анализ на информация, разработване на управленски решения и планиране. Представителите на щаба не вземат решения, а само осигуряват информационна и аналитична подкрепа за дейността на лидера, като го освобождават от част от товара.

Функционална организационна структура на предприятието

Във фирмата се формират отдели - финансов, маркетинг, производство и др. Всеки отдел има свой ръководител. Всеки отдел изпълнява собствена функция в работата на компанията. Това разделение дава възможност да се получат функционални мениджъри-мениджъри, които са специализирани в своите области. Функционалната организационна структура на компанията е ефективна в масово производство или обслужване, където няма нужда от оперативно управление и постоянно разработване на нови решения.

Линейната конструкция ви позволява да управлявате плътно компанията, а функционалните мениджъри поемат задачата да създават работни стандарти чрез инструкции, графици и разпоредби. Обикновено функционалните мениджъри не дават заповеди, а работят по въпроси, свързани с пускането на нови продукти.

Фирмата е разделена на производствени отдели по направления в зависимост от избрания критерий. Това може да бъде териториален, продуктов, потребителски или друг принцип. Създаденото поделение се отличава с голяма самостоятелност, в него функционалните ръководители са подчинени на ръководителя на поделението, който се отчита пред централата. Производствените въпроси се решават от ръководителя на отдела, централата се занимава със стратегическо планиране, разработване на нови продукти и изследвания.

През 70-те години на 20 век започват да се появяват компании с органична структура. Те включват следните опции.

Създава се за решаване на конкретен проблем от специално подбрана група специалисти. След изпълнение групата се разпада. Използва се предимно в разработването на иновации, в пресечната точка на няколко наукоемки области. В проектните групи се формират по-тесни лични връзки, които оказват положително влияние върху качеството на работа на всички членове на групата.

Основател на тази схема е компанията Toyota. Компанията поставя създаването на иновации на поток, следователно, за да подкрепи такава работа, се създават целеви програми, които се занимават с определени проблеми. Ако проблемът е ограничен във времето, тогава се създава проектна група. Подчинението е двойно - на ръководителя на програмата и на ръководителя на функционалното звено, чиито служители работят по програмата. За целевата програма се сформира специална функционална комисия, не повече от петима души. Назначава се секретар, който да ръководи работата на комисията. Комитетът периодично преглежда въпроси, които изискват решения, създава групи по проекти и установява правила за взаимоотношения между отделите, както вертикално, така и хоризонтално.

Пряка аналогия са трудовите кооперации от края на 80-те години. При тази схема екипите вземат решения и координират дейностите си самостоятелно. Има развити хоризонтални комуникации. За дейността си екипите привличат различни специалисти. Ако екипът е разделен на функционални единици, тогава той се нарича кръстосано функционален и прилича на матрична структура. Ако няма такова разделение, то се нарича бригада и наподобява проектна. Схемата показва максимална ефективност при високо ниво на специалисти и добро техническо оборудване.

На какви изисквания трябва да отговаря структурата на организацията?

Разработената структура трябва да отчита характеристиките на предприятието, естеството на работата, вида на произвежданите продукти и много други фактори. Тя трябва да бъде рационална, оптимална и икономична.

Основни принципи на развитие:

1. Баланс между твърда йерархия и способността да останете гъвкави при вземане на решения. Структурата трябва да има способността да се самоорганизира, да си поставя нови цели и да остане активна.
2. Наборът от операции, извършвани в рамките на компанията, трябва да бъде стабилен и цикличен, за да не се разработват всеки път нови процедури. Трябва да се организират ключови точки на работа.
3. Пътищата за предаване на управленски решения трябва да бъдат възможно най-кратки, а самите решения да се вземат на базата на компетентност, отговорност и наличие на информация.
4. Разпределението на отговорностите трябва да бъде в съответствие с изпълняваните процеси.

Под организационна структураУправлението на предприятието се отнася до състава (списъка) на отдели, служби, отдели в апарата за управление на предприятието, характера на подчинението, взаимодействията, координационните и информационните връзки, реда на разпределение на управленските функции на различни нива и отдели.

Основата за изграждане на организационната структура на управлението на предприятието е неговата производствена структура. В организационната структура на управлението на предприятието могат да се разграничат следните подсистеми:

• организация на производствените процеси;
• технологична подготовка на ново производство;
• технически контрол на качеството на продукта и работата;
• поддръжка на основно производство;
• управление на производството и продажбите;
• Управление на персонала;
• икономически и финансови услуги и др.

Функционалните връзки и възможните начини за тяхното разпределение между отделите и служителите са разнообразни, което определя разнообразието от възможни видове организационни структури за управление на производството.

В съвременни условия основни видове организационни структуриконтролите са:

• линеен,
• линеен персонал;
• функционални;
• линейно-функционална;
• дивизионен;
• матрица (дизайн).

Линейна организационна структурауправлението се характеризира с факта, че начело на всеки отдел има мениджър, който изпълнява всички функции по управление и надзор на подчинените служители. Тоест в основата на линейната организационна структура на предприятието е принципът на единство на командването, според който всеки служител има само един пряк ръководител. Решението се предава по веригата отгоре надолу, което формира йерархията на дадено предприятие. Висшият мениджър на организацията е свързан с всеки от служителите на по-ниско ниво чрез една командна верига, преминаваща през съответните междинни нива на управление (Фигура 5.1).

Фигура 5.1 - Линейна структура на управление

Линейната организационна структура на управление се характеризира с вертикала: висш ръководител - пряк ръководител на звено - изпълнители, т.е. има само вертикални връзки. Тази структура е изградена без подчертаване на функции.

Основните предимства на линейната организационна структура на управление:

• ефективност на управлението;
• ясна система от взаимни връзки между функции и отдели;
• ясна система на единство на командването - един лидер концентрира в ръцете си управлението на всички процеси, които имат обща цел.

Основните недостатъци на линейната организационна структура на управление:

• липса на връзки, включени в стратегическото планиране;
• висока централизация на управлението;
• голям брой мениджъри;
• зависимостта на ефективността на предприятието от квалификацията, личните и бизнес качествата на висшите мениджъри.

Линейната организационна структура на управление се използва и е ефективна в малки предприятия с проста технология и минимална специализация.

Линейно-щабна организационна структура на управлениеподобно на линейното, но контролът е съсредоточен в централата (Фигура 5.2). Централно управление- това е група от работници, които събират информация, анализират я, извършват консултантска работа и от името на ръководителя разработват проекти на необходимите административни документи.

Фигура 5.2 - Структура на управление на линейния персонал

Основните предимства на организационната структура на управление на линейния персонал:

• възможността за по-задълбочено развитие на стратегически въпроси, отколкото в линейни;
• някои облекчения за висшите мениджъри;
• възможността за привличане на външни консултанти и експерти и др.

Основният недостатък на линейно-щабната организационна структура на управление е липсата на отговорност на кадровите специалисти за крайния резултат.

Нарастването на мащаба и сложността на производството, съпроводено със задълбочаване на разделението на труда и специализация на управлението, води до използването на функционална организационна структура на управление.

Функционална организационна структура на управлениевключва формирането на отделни звена в управленския апарат според областите на дейност. Ръководителите на тези отдели са назначени специалисти, които са най-квалифицирани в съответната област (Фигура 5.3).

Фигура 5.3 - Функционална структура на управление

Тази структура насърчава бизнес и професионалната специализация, намалява дублирането на усилия във функционални области и подобрява координацията на дейностите.

Характеризира се с управленска вертикала: мениджър - функционални мениджъри (производство, маркетинг, финанси) - изпълнители, т.е. съществуват вертикални и междуравнищни връзки.

Основните предимства на функционалната организационна структура на управление:

• пряко въздействие на специалисти върху производството;
• високо ниво на управленска специализация;
• подобряване на качеството на взетите решения;
• способност за управление на многоцелеви и мултидисциплинарни дейности.

Основните недостатъци на функционалната организационна структура на управление включват:

• сложност и неефективност, тъй като има много подразделения и следователно канали за управление;
• липса на гъвкавост;
• лоша координация на действията на функционалните отдели;
• ниска скорост на вземане на управленски решения;
• липса на отговорност на функционалните мениджъри за крайния резултат на предприятието.

Препоръчително е да се използва функционална организационна структура за управление в тези предприятия, които произвеждат сравнително ограничена гама от продукти, работят в стабилни външни условия и изискват решаване на стандартни управленски задачи, за да осигурят тяхното функциониране.

На практика обикновено се използва линейно-функционална организационна структура на управление,осигуряване на създаването на функционални звена в основните връзки на линейната структура на управление (Фигура 5.4).

Фигура 5.4 - Линейно-функционална структура на управление

Линейно-функционалната организационна структура на управление съчетава предимствата както на линейната, така и на функционалната структура на управление.

Недостатъците на линейно-функционалната организационна структура на управление включват:

• липса на тесни връзки и взаимодействие между производствените звена на хоризонтално ниво;
• продължителност на преминаване и изпълнение на управленски команди и процедури;
• възможността за конфликти между функционални отдели и др.

Дивизионна организационна структура на управлениевключва разпределянето на относително обособени и надарени с по-големи права при изпълнение на дейността си структурни звена, наречени отдели.

Разделението се създава според един от критериите:

• по продукти (услуги и работи);
• насочване към конкретни групи клиенти;
• обслужвани географски региони;
• множество пазари или големи потребителски групи;
• видове продукти и региони, където се продават;
• региони и видове продукти.

Различните видове дивизионни структури имат една и съща цел - да осигурят бърз отговор на променящите се фактори на околната среда. Например, структурата за управление на продукта позволява разработването и въвеждането на нови видове продукти в производството в конкурентна среда.

Дивизионната организационна структура на управление създава условия в предприятието за частична децентрализация на процеса на вземане на решения и прехвърляне на отговорността за генериране на печалба към подразделенията (Фигура 5.5).

Основните предимства на дивизионната организационна структура на управление:

Осигурява управление на мултидисциплинарни предприятия с голям брой служители и географски отдалечени подразделения;

Фигура 5.5 - Дивизионна (продуктова) организационна структура на управление

• по-гъвкава и бърза реакция на промени във външната среда;
• подразделенията се превръщат в „центрове за печалба“;
• по-тясна връзка между производството и потребителите.

Основните недостатъци на дивизионната организационна

управленски структури:

• голям брой „етажи“ на управленската вертикала;
• отделяне на поделения на поделения от поделения на предприятието майка;
• основните управленски връзки са вертикални, така че недостатъците, общи за йерархичните структури, остават: бюрокрация, недостатъчно ясно взаимодействие между отделите при решаване на проблеми, претоварени мениджъри и др.;
• дублиране на функции на различни „етажи“, което води до високи разходи за поддържане на управленската структура;
• в подразделенията като правило се запазва линейна или линейна структура на управление с всичките й недостатъци.

Матрична (проектна) организационна структурауправлението се създава въз основа на комбинацията от два вида структури: линейни и дивизионни. Общите инструкции на изпълнителите се дават от линейните ръководители, а специалните инструкции се дават от ръководителите на отдели, изпълняващи конкретен проект (Фигура 5.6).

Фигура 5.6 - Матрична (проектна) организационна структура

управление

По този начин отличителна черта на матричната организационна структура на управление е, че служителите имат двама мениджъри с равни права. Изпълнителят се отчита пред ръководителя на функционалната служба и ръководителя на проекта, който има определени правомощия в рамките на изпълнението на този проект.

Основните предимства на матричната организационна структура на управление:

• ясна ориентация към целите на проекта;
• по-ефективно текущо управление на проекти;
• по-ефективно използване на квалификацията на персонала на предприятието;
• засилване на контрола върху изпълнението на отделните задачи и етапи от проекта;
• намаляване на времето за вземане на управленски решения, като са създадени хоризонтални комуникации и единен център за вземане на решения.

Основните недостатъци на матричната организационна структура на управление:

• двойно подчинение на изпълнителите на проекти;
• сложност на информационните връзки;
• високи изисквания към квалификацията, личностните и бизнес качества на служителите, участващи в проекта;
• възможността за конфликтни ситуации между отдела и ръководителите на проекти.

Този тип управленска структура се използва в големи предприятия, чиито продукти имат сравнително кратък жизнен цикъл и често се променят във връзка с научното и технологичното развитие на индустрията или изискват обширни научни изследвания и техническо развитие.

На практика нито една от изброените структури на управление не се използва в чист вид, с изключение на линейната, и то само в малките предприятия. По-голямата част от тях използват смесен тип управление.

Изграждането на организационни структури за управление се извършва, като се вземат предвид специфичните условия на предприятието: мащаб на дейност, вид продукти, естество на производството, обхват на дейност (местен, национален, външен пазар), квалификация на служителите, автоматизация на управлението работа и др.

Разработването на организационна структура за управление включва следните етапи:

• установяване на целите и задачите на предприятието;
• определяне на функциите, изпълнявани от предприятието за постигане на неговите цели (общо управление, планиране, финанси, финансов контрол, управление и счетоводство, управление на персонала, маркетинг, покупки и продажби, производство);
• групиране и (или) взаимно свързване на функции;
• идентифициране на структурни звена, отговорни за изпълнението на конкретни функции;
• анализ, планиране и описание на всички основни видове работа;
• изготвяне на програма за набиране и обучение на нови отдели.

Структурата на организационното управление трябва да отговаря на следните изисквания:

• осигурява ефективност на управлението;
• имат минимален брой нива на управление при конкретни условия и рационални връзки между органите на управление;
• бъдете икономични.

Разработването на нови видове продукти в условията на нарастваща конкуренция, интензивното въвеждане на модерно оборудване и технологии, разработването на нови методи за организация на производството изискват постоянно подобряване на организационните структури за управление.

Контролни въпроси

• 1. Какво се разбира под организация на производството?
• 2. Какво се разбира под производствен процес?
• 3. Назовете принципите на организиране на производствения процес в предприятието.
• 4. Какво се разбира под производствен цикъл?
• 5. Какви фактори влияят върху времето на производствения цикъл?
• 6. Какво е икономическото значение на времето на производствения цикъл?
• 7. Какви са формите на обществена организация на производството?
• 8. Каква е същността на концентрацията на производството?
• 9. Защо специализацията и производствената кооперация са взаимосвързани?
• 10. Какви са формите на специализация на производството?
• 11. Каква е комбинацията от производство?
• 12. Какви са формите на комбиниране на производството?
• 13. Какви са различните видове производство?
• 14. Какво се разбира под производствена структура на предприятието?
• 15. Какви фактори определят производствената структура на предприятието?
• 16. Какво е производствен обект, работно място?
• 17. Какво се разбира под производствена инфраструктура на едно предприятие?
• 18. Какво се разбира под организационна структура на предприятието?
• 19. На какви изисквания трябва да отговаря организационната структура на управление на предприятието?
• 20. Защо е необходимо да се подобри организационната структура на управление?

В този раздел ще бъдат разгледани основните: линейно-функционални, дивизионни (по продукти, клиентски групи или географски региони), проектни, матрични.

Таблица 8.1

Видове организационни структури

Функционална организационна структура

Функционалната организационна структура понякога се нарича традиционна или класическа, защото това е първата структура, която трябва да бъде изследвана и разработена. Функционалната организационна схема все още се използва широко в средни по големина компании. Функционална департаментизация –е процесът на разделяне на организация на отделни елементи въз основа на приликите в уменията, опита, работните операции и използването на ресурси, като всеки елемент има своя ясно дефинирана, специфична задача и отговорности. По принцип създаването на функционална структура се свежда до групиране на персонала според широките задачи, които изпълнява. Специфичните характеристики и характеристики на дейността на отделно звено съответстват на най-важните области на дейност на цялата организация. Традиционните функционални блокове на компанията са отделите за планиране, производство, маркетинг, доставки и продажби, финанси и счетоводство, научноизследователска и развойна дейност, човешки ресурси и др. (фиг. 8.2).

Ако организацията (или подразделението) е много голяма, тогава основните функционални единици от своя страна се разделят на по-малки функционални елементи, които се наричат ​​вторични. По този начин в една авиокомпания оперативният отдел често е разделен на инженеринг, поддръжка, наземно и полетно обслужване.

Всеки функционален отдел работи за организацията като цяло. Например маркетинговият отдел отговаря за всички дейности по продажби и маркетинг, докато финансовият и счетоводен отдел се занимава с финансовите въпроси на цялата компания.

В организация с функционална структура служителите във всеки отдел си взаимодействат основно със своите колеги в отдела, за да координират работата, да изпълняват задачи или да изпълняват решения. Мениджърите и работниците са много подходящи един за друг поради сходното обучение и опит. Обикновено правилата и процедурите уреждат задълженията и отговорностите на всеки служител, а служителите по-ниско в йерархията признават правото на тези по-високо в йерархията да вземат решения и да дават заповеди.

Предимствата и недостатъците на функционалната структура са показани в табл. 8.2.

Таблица 8.2

Предимства и недостатъци на функционалната структура

Съществуващият опит показва, че е препоръчително да се използва функционална структура в онези организации, които произвеждат сравнително ограничена гама от продукти, работят в стабилни външни условия и изискват решаването на стандартни управленски задачи, за да осигурят тяхното функциониране. Примери от този тип включват фирми, работещи в металургията, каучука и суровините. Функционалната структура не е подходяща за организации с широка гама от продукти, работещи в среда с бързо променящи се потребителски и технологични нужди, или за организации, работещи в широк международен мащаб, едновременно на няколко пазара в страни с различни социално-икономически системи и законодателство. За организации от този тип дивизионната структура е по-подходяща.

Експертно мнение

Питър Дракър за функционалната структура

Функционалността работи - и дори работи много добре - в компаниите, за които първоначално е предназначена. Моделът за функционалната диаграма, предложен от Анри Файол в началото на 20-ти век, беше въгледобивната компания, която той ръководи. По това време това беше сравнително голяма организация, но сега бихме я нарекли малка. Освен няколко инженери, там работеха само физически работници, които извършваха един вид работа. Въглищните мини произвеждаха само един продукт и клиентите ги избираха единствено въз основа на продукцията. Въглищата не изискват допълнителна обработка след конвенционално измиване и сортиране. По това време въглищата имаха само три пазара - стоманодобивни заводи, електроцентрали и собственици на жилища. И въпреки че по времето на Файол технологията за добив на въглища се променяше доста бързо - когато той започна, експлозивите все още не бяха използвани, а когато той се пенсионира, механичните чукове вече бяха активно използвани - самият процес изобщо не се промени. Няма много място за иновации.

Компанията на Файол е една от тях, за които принципът на функционалната диаграма е много подходящ. Всичко по-сложно, динамичен и по-предприемчив изисква ниво на ефективност, които функционалният принцип не притежава.Ако се използва функционална структура извън модела на Fayol, тя бързо става неикономична по отношение на време и усилия и е изложена на голям риск да започне да насочва енергията на организацията далеч от ефективността към чисто заетостта. В компании, които надхвърлят модела на Файол по размер и сложност, както и по обем на иновациите, функционалната диаграма трябва да се използва изключително като един отпринципи, не единственияпринцип.

Формите и методите за прилагане на принципите на формиране на организационни структури позволяват да се разграничат няколко вида. По този начин, според нивото (степента) на диференциация и интеграция на управленските функции, се разграничават два класа структури:

• механистична, или бюрократична, пирамидална, основана на централистичен тип интеграция;
• органичен, или адаптивен, многоизмерен, основан на комбинация от централистичен и свободен тип интеграция.

Механистични (бюрократични) пирамидални структури

Устойчивостта и рационализмът са приоритетни параметри за формирането на бюрократичните управленски структури на организациите още в началото на 20 век. Концепцията за бюрокрация, формулирана тогава от немския социолог Макс Вебер, съдържа следните характеристики на рационалната структура:

• ясно разделение на труда, което води до появата на висококвалифицирани специалисти на всяка позиция;
• йерархия на нивата на управление, при която всяко по-ниско ниво се контролира от по-високо и му е подчинено;
• наличието на взаимосвързана система от обобщени формални правила и стандарти, която осигурява еднаквото изпълнение на задълженията на служителите и координацията на различни задачи;
• формална безличност при изпълнение на служебните задължения от длъжностни лица;
• наемане в строго съответствие с изискванията за квалификация; защита на служителите от произволни уволнения.

Пирамидалните бюрократични структури включват: линейни, функционални, линейно-функционални, линейно-щабни, дивизионни организационни структури.

Линейна организационна структура на управление

Линейната структура изпълнява принципа на единство на командването и централизма, осигурява изпълнението от един ръководител на всички управленски функции и подчинение на всички по-ниски подразделения към него с правата на единство на командването (фиг. 11.1).

Това е една от най-простите структури за организационно управление. В линейните структури йерархията е ясно видима: начело на всяко структурно звено стои ръководител, натоварен с всички правомощия, упражняващ еднолично управление на подчинените му служители и концентриращ в ръцете си всички управленски функции.

При линейното управление всяка връзка и всеки подчинен има един ръководител, през който всички управленски команди преминават едновременно през един канал. В този случай нивата на управление са отговорни за резултатите от всички дейности на управляваните обекти. Говорим за пообектно разпределение на ръководители, всеки от които извършва всички видове работа, разработва и взема решения, свързани с управлението на даден обект.

Тъй като в линейната структура на управление решенията се предават по веригата отгоре надолу, а ръководителят на най-ниското ниво на управление е подчинен на мениджър на по-високо ниво над него, се формира вид йерархия на мениджърите на тази конкретна организация (например ръководител на секция, ръководител на отдел, директор на магазин, бригадир на обекта, инженер, началник на магазин, директор на предприятието). В този случай се прилага принципът на единоначалието, чиято същност е, че подчинените изпълняват заповедите само на един лидер. В линейната структура на управление всеки подчинен има свой шеф, а всеки шеф има няколко подчинени. Тази структура работи в малки организации, а в големи - на най-ниското ниво на управление (секция, екип и др.).

Линейната организационна структура на управление има своите предимства и недостатъци (Таблица 11.1).

Таблица 11.1

Във функционалните структури се създават функционални звена, които са надарени с власт и отговорност за резултатите от своята дейност. Линейните връзки се различават от функционалните по интегрирането на функции за управление на съоръженията, набор от правомощия и отговорности. Основното е, че изпълнението на определени функции по конкретни въпроси се възлага на специалисти, т.е. Всеки орган на управление (или изпълнителен) е специализиран в извършването на определени видове управленски дейности. В една организация, като правило, специалисти от един и същи профил са обединени в специализирани структурни звена (отдели), например отдел за планиране, счетоводен отдел и др. По този начин общата задача за управление на една организация се разделя, като се започне от средното ниво, според функционални критерии. Оттук и името - функционална структура на управление (фиг. 11.2). Вместо универсални мениджъри, които трябва да разбират и изпълняват всички управленски функции, се появява екип от специалисти, които имат висока компетентност в своята област и отговарят за определена област (например планиране и прогнозиране).

Функционалната структура изпълнява принципа на разделяне и консолидиране на управленските функции между структурните звена и осигурява подчинение на всяко линейно звено от по-ниско ниво на няколко ръководители от по-високо ниво, които изпълняват управленски функции. Предимствата и недостатъците на тази структура са представени в табл. 11.2.

Таблица 11.2

Експертите посочват тясна връзка между размера на компанията и организационната структура на управление. Разширяването на размера на предприятието и усложняването на вътрешните взаимоотношения създават условия, а също и налагат приемането на сложни решения, насочени към преструктуриране на организацията на вътрешнофирменото управление; увеличаването на размера на компанията води до задълбочаване на структурната диференциация (клонове, нива на управление, организационни единици).

От своя страна това води до увеличаване на административните и управленските разходи, както и на разходите, свързани с координацията, но не намалява предимството на хомогенността на големите фирми, което се дължи на факта, че тези фирми се управляват от един център. Въпреки това структурната диференциация, характерна за големите фирми, изисква използването на косвени (икономически) методи за управление и координиране на дейностите на различни организационни звена.

Видове комисии

Безспорно е предимството на използването на комисии в такава работа, която изисква координация на действията на управленските звена, консултации при вземане на решения, определяне на правомощия и отговорности и разработване на работен график.

Нови видове организационни структури

В момента се развиват такива видове структури като мрежови и виртуални организации, организации с „вътрешни“ пазари, многоизмерни организации, пазарно ориентирани организации, предприемачески организации, партиципаторни, адхократични, интелектуални, обучителни организации, кръгови корпорации и др.

Мрежова структура означава, че една организация разделя своите основни функции (производство, продажби, финанси, изследвания и развитие) между отделни договорни компании, с посредничеството на малка организация майка. Организационната диаграма на хипотетична мрежова организация е представена на фиг. 11.10.

Мрежовите организации се различават от другите видове организации по много начини. Първо, мрежовите организации разчитат повече на пазарни механизми, отколкото на административни форми на управление на ресурсните потоци. Второ, много новоразработени мрежи включват по-овластена и ангажирана роля за участниците. На трето място, във все по-голям брой индустрии мрежите са обединение на организации, основаващи се на сътрудничество и взаимна собственост на дялове от членове на групата - производители, доставчици, търговски и финансови компании.

Тясно свързана с мрежовата структура е така наречената виртуална организация или структура. За разлика от традиционните сливания и придобивания, партньорите във виртуални организации споделят разходите, взаимно се възползват от производствения опит и имат достъп до международните пазари.

Отличителните характеристики на мрежовите виртуални организации на бъдещето могат да бъдат представени по следния начин:

1. използване на информационни технологии за установяване на силни контакти;
2. обединяване на усилията за реализиране на нови възможности;
3. липса на традиционни граници - при тясно сътрудничество между производители, доставчици и клиенти е трудно да се определи къде започва една компания и къде свършва друга;
4. основните предимства и недостатъци на такива организации са дадени в табл. 11,7;
5. доверие - партньорите споделят чувството за „обща съдба“, разбирайки, че съдбата на всеки от тях зависи от другия;
6. Превъзходство – тъй като всеки партньор носи различна „основна компетентност“ в съюза, е възможно да се създаде организация, която е модерна във всяко отношение.

Таблица 11.7

Многоизмерна организация. Този термин е използван за първи път през 1974 г. от W. Goggin, когато описва структурата на корпорацията Dow Corning. Многоизмерните организации представляват алтернатива на традиционния тип организационни структури. Както знаем, в традиционните организационни структури разпределението на организационните единици става по правило според един от следните критерии:

• функционални (финанси, производство, маркетинг);
• хранителни стоки (например фабрики или производствени единици, които произвеждат различни стоки и услуги);
• пазар (да речем по регионален принцип или по вид потребител).

В зависимост от спецификата на дейността при изграждане на организационна структура преобладава един или друг критерий. С течение на времето, под влияние на външни промени и промени в самата компания (нейният размер, мащаб на дейност, други вътрешни фактори), както организационната структура на компанията, така и преобладаващият принцип на разделяне на подразделенията могат да се променят. Например, с навлизането на регионалните пазари, традиционната линейно-функционална структура може да се трансформира в регионална дивизионна структура. В същото време реорганизацията е доста дълъг и сложен процес.

В динамична външна среда компанията трябва да може незабавно да реагира на промените, така че е необходима структура, която не трябва да се преустройва. Такава структура е многоизмерна организация.

Многоизмерните организации са организации, в които структурни единици изпълняват едновременно няколко функции (сякаш в няколко измерения) (фиг. 11.11), например:

• осигуряват производствената си дейност с необходимите ресурси;
• произвеждат конкретен вид продукт или услуга за конкретен потребител или пазар;
• осигуряват продажби (дистрибуция) на своите продукти и обслужват конкретен потребител.

Основата на многоизмерната организация е автономна работна група (единица), която изпълнява и трите функции: доставка, производство, дистрибуция.

Такава група може да бъде „център за печалба“. Понякога това могат да бъдат независими компании.

Подразделенията лесно се включват и излизат от организационната структура, тяхната жизнеспособност зависи от способността да произвеждат стоки и услуги, които се търсят. Единиците, ориентирани към продукти или услуги, плащат на вътрешни и външни доставчици на договорна основа. Функционалните отдели (производство, склад, персонал, счетоводство) обслужват предимно други отдели на компанията, като са доставчици за тях. Така в организацията възниква вътрешен пазар. Подразделенията реагират гъвкаво на промените в нуждите на вътрешните и външните потребители. Потребителите автоматично контролират своите доставчици. В същото време показателите за ефективност на едно звено не зависят от показателите на друго звено, което улеснява наблюдението и оценката на дейностите на звената.

Характеристиките на многоизмерните организации са:

• бюджетите на отделите се разработват от самите отдели, компанията инвестира средства в тях или предоставя заеми;
• в многомерните организации няма двойно подчинение, тъй като в двумерния матричен модел ръководството на групата е единно;
• много единици в рамките на многоизмерна организация също могат да бъдат многоизмерни. Подразделенията също могат да бъдат многоизмерни, дори ако организацията като цяло не е многоизмерна (например регионално подразделение на голяма корпорация може да има многоизмерна структура, докато корпорацията като цяло е дивизионна структура);
• не е необходимо да се извършва каквато и да е реорганизация на организационната структура като цяло и взаимоотношенията на автономните групи; подразделенията могат просто да бъдат създадени, ликвидирани или модифицирани;
• всяко подразделение на организацията може да бъде напълно автономно, като се занимава с набиране на персонал, продажби на готови продукти и т.н.;
• основният показател за ефективността на автономните групи е получената печалба; това опростява анализа и контрола на груповите дейности, намалява бюрократизацията и прави системата за управление по-ефективна.

Основните предимства и недостатъци на многомерните организации са дадени в табл. 11.8.

Таблица 11.8

Кръгова организация. Основният принцип на кръговата организация е демократичната йерархия. Мениджърите не са командири, а действат по-скоро като лидери. За разлика от йерархичната структура на традиционните организации, кръговата организация има такива характеристики като липсата на неразделна власт на мениджърите, възможността за участие на всеки член на организацията в управлението и колективно вземане на решения в управлението на всеки член на организацията. организацията. Тези принципи се реализират чрез характеристиките на структурата на кръгова организация, основната от които е, че около всеки лидер се формира съвет (фиг. 11.12).

Всеки съвет, освен ръководителя на отдела, включва негови подчинени, както и представители на трети страни - ръководители на други структурни звена, външни клиенти и потребители, обществени представители. Участието в съвета е задължително за ръководителите, но е доброволно за подчинените.

Виртуална организация. Появата на концепцията за виртуална организация се свързва с публикуването през 1992 г. на монографията на W. Davidow и M. Malone “The Virtual Corporation”.

Виртуалната организация е мрежа, която включва комбинация от човешки, финансови, материални, организационни, технологични и други ресурси на различни предприятия и тяхната интеграция с помощта на компютърни мрежи. Това прави възможно създаването на гъвкава и динамична организационна система, която е най-подходяща за бързото създаване на нов продукт и въвеждането му на пазара. Виртуалната организация няма географски център, функционирането на нейните подразделения се координира с помощта на съвременни информационни технологии и телекомуникации.

Развитието на информационните технологии направи възможно физическото присъствие на мениджърите на работните им места да стане ненужно. Виртуалните асоциации са групирани според принципа на проектиране, т.е. временно.

тъй като възниква необходимостта да се създаде определен продукт, да се реализира проект или да се реализира печалба. Концепцията за виртуална организация създава принципно нови бизнес възможности и се използва широко през 21 век.

Организация с „вътрешен пазар“. Еволюцията на организационните структури постепенно преминава от йерархични бюрократични структури към матрични и проектни структури, а през последните десетилетия към децентрализирани мрежи и предприемачески единици.

Понятието „вътрешни пазари“ е в ярък контраст с йерархичната структура. От една страна, тя ви позволява да използвате потенциала на предприемачеството в рамките на организацията, от друга страна, има присъщи недостатъци на пазарните отношения.

Основният принцип на такива организации е широката автономия на отделите (както линейни, така и функционални). Подразделенията се разглеждат като автономни „вътрешни предприятия“, които купуват и продават стоки и услуги и участват във вътрешно- и междуфирмени комуникации.

Нека изброим принципите на формиране и функциониране на организации с „вътрешни пазари“:

1. Трансформация на йерархията във вътрешни бизнес единици. Всички подразделения се трансформират в автономни „вътрешни предприятия“, като стават отговорни за резултатите от своята дейност.

2. Създаване на икономическа инфраструктура, включително общи системи за докладване, комуникация и стимули.

3. Целенасочено стимулиране на синергията.

4. Всички отдели са отговорни за резултатите, насърчава се творческото предприемачество. Всяко подразделение се третира като малка отделна компания, която самостоятелно управлява дейността си и управлява своите ресурси. Единиците получават свобода да извършват бизнес транзакции в рамките на организацията и извън нея.

5. Спомагателните функционални звена са търговски центрове, които продават своите услуги както на други подразделения на компанията, така и на външни клиенти.

И така, като се имат предвид тенденциите в развитието на организациите и организационните структури, може да се отбележи, че съвременната организация е:

• пазарно ориентирана организация. Това са органични, бързо адаптивни дивизионни или матрични организации, в които всички техни части (изследователска и развойна дейност, производство, човешки ресурси, маркетинг, доставки, продажби, финанси, услуги) са групирани около пазар или пазари. Това са „пазарно управлявани“ организации;
• бизнес организация, т.е. организация, фокусирана повече върху растежа и съществуващите възможности и постижения, отколкото върху контролираните ресурси;
• организация на участието - организация, която използва максимално участието на служителите в управлението;
• Адхократичната организация е организация, която използва висока степен на свобода в действията на служителите, тяхната компетентност и способност за самостоятелно решаване на възникващи проблеми. Това е органична структура от матричен, проектен, мрежов тип, с преобладаване на неформални хоризонтални връзки. Често изобщо няма организационна структура, йерархичната структура непрекъснато се променя, вертикалните и хоризонталните връзки са предимно неформални;

Анализът на опита от изграждането на организационни структури показва, че формирането на управленски звена е под значително влияние на външната и вътрешната среда на организацията. Това е основната причина за невъзможността да се прилага единен модел на управленска структура за всички организации. Освен това тази невъзможност се дължи на специфичните характеристики на конкретната организация. Създаването на съвременна ефективна управленска структура трябва да се основава на научни методи и принципи за изграждане на организационни структури.

Основните характеристики на новите вътрешнофирмени системи за управление трябва да бъдат: дългосрочна ориентация; провеждане на фундаментални изследвания; диверсификация на операциите; иновационна дейност; максимално използване на творческата дейност на персонала. Децентрализацията, намаляването на нивата в управленския апарат, повишаването на работниците и заплащането им в зависимост от реалните резултати ще станат основните насоки на промени в управленския апарат.

Процесът на промяна на организационните управленски структури се развива в редица специфични направления. Като основни могат да се посочат следните.

1. Осъществяване на децентрализация на производствените и търговски операции. За тази цел в рамките на най-големите компании вече са създадени или се създават полуавтономни или автономни отдели, които изцяло отговарят за печалбите и загубите. Тези отдели носят пълната отговорност за организирането на производствените и търговски дейности. Всеки отдел финансира изцяло своята дейност и влиза в партньорства с всякакви организации на търговска основа.

2. Иновативна експанзия, търсене на нови пазари и диверсификация на операциите. Тази посока се реализира чрез създаването на иновативни фирми в рамките на големи компании, фокусирани върху производството и независимото промотиране на нови продукти и технологии на пазарите и работещи на принципите на „рисковото финансиране“. Широко разпространена практика на големите компании е създаването на малки предприятия в най-обещаващите области, насочени към завоюване на силни позиции на пазара в най-кратки срокове.

3. Дебюрократизация, постоянно увеличаване на творческата продукция на персонала. За да се постигне това, се предприемат различни мерки, включително разпределяне на дялове между персонала и създаване на предприятия, които са колективна собственост на техните работници.

В съвременните условия са необходими не само фундаментално нови форми на организация за нашата страна, не само фундаментално различни методи на управление, но и преходни начини на дейност, постепенното превръщане на една структура в друга. За да се вземат предвид както вътрешните характеристики на организациите, така и динамично променящите се външни обстоятелства, както и възникващите прогресивни тенденции, е необходимо да се използва систематичен подход към формирането и реорганизацията на предприятията.

Системният подход към формирането на организационна структура се проявява в следното:

• не изпускайте от поглед нито една от управленските задачи, без чието решение изпълнението на целите ще бъде непълно;
• идентифицират и свързват, във връзка с тези задачи, система от функции, права и отговорности по вертикалното управление;
• изследват и институционализират всички връзки и отношения по управленския хоризонтал, т.е. да координира дейността на различни звена и органи на управление при изпълнение на общи текущи задачи и изпълнение на перспективни междуфункционални програми;
• да се осигури органично съчетаване на вертикално и хоризонтално управление, като се има предвид намирането на оптималното съотношение на централизация и децентрализация в управлението за дадени условия.

Всичко това изисква внимателно разработена стъпка по стъпка процедура за проектиране на структури, подробен анализ и дефиниране на система от цели, внимателно идентифициране на организационни единици и форми на тяхната координация и разработване на съответните документи.