Вътрешнофирмено планиране в предприятието. Вътрешнофирмена структура Вътрешнофирмен икономически механизъм
Проблемът принципал-агент налага не само да се установи естеството на връзката между принципал и агент, но и определя структурата на компанията. Често се срещат унитарни, холдингови и мултидивизионни структури 19.
Унитарна структура.
Единната структура предполага най-голяма концентрация на власт в ръцете на централния офис (принципал). Автономността на единиците в този случай е минимална. Тази структура може да бъде представена като диаграма.
От тази диаграма става ясно, че властта на принципала се разпростира върху всички сфери на дейност на агентите и автономията на агентите е минимална. Следователно единственото възможно решение на проблема принципал-агент са паричните стимули за мениджърите.
Единната вътрешнофирмена структура е най-характерна за неокласическата фирма, в която производствената функция играе решаваща роля и не се обръща специално внимание на транзакционните разходи и договорните отношения. Но не можем да говорим за тяхната пълна безполезност, тъй като тези компании могат да работят доста ефективно, докато принципалът контролира информационните потоци на компанията.
Холдингова структура.
Холдинговата структура е в много отношения противоположна на унитарната структура и осигурява висока степен на децентрализация и по-големи правомощия на отделните подразделения. Подразделенията в холдингова структура получават автономия във всичко, с изключение на разпределението на печалбите. О. Уилямсън определя компания с холдингова структура като фирма с много подразделения, в които главният офис не участва в стратегическия контрол на тяхната дейност. Това означава, че е възможна конкуренция между отделите на една и съща компания, което е един от начините за непряк контрол. Но такива структури имат и недостатъци, основният от които е, че структурата на холдинга донякъде напомня на парламента. Няма централизиран орган за управление и решенията често се вземат колективно въз основа на компромиси. Това от своя страна може да повлияе негативно на йерархичната структура на компанията.
Мултидивизионна структура
О. Уилямсън определя мултидивизионната структура като система, „предполагаща създаването на полуавтономни производствени единици, работещи на базата на принципа на самодостатъчност и формирани в зависимост от вида на продукта, марката или географската особеност” 20. Нека да разгледаме мултидивизионната структура на диаграмата. 21
Наличието на отдели вместо отдели означава, че функциите за вземане на оперативни решения са концентрирани в техните ръце, докато стратегическите решения остават в ръцете на принципала.
Класически пример за корпорация, организирана според типа М-структура, една от първите (края на 1920 г.), е една от най-големите индустриални транснационални корпорации в света - компанията Du Pont. Основана през 1802 г., тя заема водеща позиция в съвременния свят на пазара на високотехнологични продукти: сред стратегическите области на дейност са нефт и химикали, полимери и влакна, агрохимикали и фармацевтични продукти. Днес в компанията работят повече от 100 хиляди души, а годишните приходи възлизат на $44 милиарда 22 . Има огромен иновативен потенциал за изобретения, производство и внедряване на съвременни технологии и материали. Годишните инвестиции в научно развитие надхвърлят 1 милиард долара. Отличителни черти на управлението са способността за работа в екип и корпоративен дух. Никой не казва на мениджърите как и какво да правят, за да постигнат поставената цел - те действат както намерят за добре благодарение на своя професионализъм, опит и теоретични познания.
Обобщавайки, можем да кажем, че тази система съчетава положителните качества както на холдинговата система, т.е. разделението на управленските правомощия, така и на единната система - ефективни механизми за вътрешнофирмен контрол.
Ако говорим за вътрешнофирмени структури като цяло, може да се отбележи, че те имат голямо влияние върху отношенията между принципала и агента, тъй като определят определени рамки за поведението на двете страни, така че изборът на правилната структура за дадена компания ще доведе до повишаване на нейната ефективност.
17.3. Вътрешнофирмена структура
Различни решения на проблема принципал-агент
лежат в основата на алтернативни модели на вътрешната структура на една организация.
Най-често срещаните четири вида вътрешнофирмени
структури: единна (U-структура), холдинг (X-структура),
многоразделна (М-структура) и смесена (С-структура)21.
17.3.1. Унитарна структура
Единната структура, както подсказва името, предполага
максимална централизация на властовите отношения. всичко
основните решения се вземат от директора, който и изпълнява
и контрол. Ако правото да контролира дейността на агентите
и се делегира, след това на функционален принцип - на ръководителите на функционални
отдели: търговски отдел, главен инженер,
главен счетоводител и др. По този начин ръководителите на функционални
единици също са агенти -
по отношение на централата, а от принципалите - по отношение на
на преките изпълнители на задачите. „Модерна корпорация
се състои от мениджъри водещи мениджъри, водещи
мениджъри... ръководещи служители“22. Кога
единната организация е единственият вариант за решаване на проблема
принципал и агент е да се засили контролът въз основа на
разработване на нови, по-евтини методи
17.3.2. Холдингова структура
Холдинговата структура представлява другата крайност -
максимална децентрализация на процеса на вземане на решения
и контрол върху действията на агентите. Всъщност директорът
запазва само правомощията да контролира финансовите
потоци и финансови резултати на агентите. Агенти
са автономни при вземането на всички решения, с изключение на тези, свързани с
разпределение на печалбата. С други думи, директорът контролира
дейността на агентите не директно, а чрез организацията
конкуренция на агенти, чийто победител се определя по критерия
финансови резултати. О. Уилямсън дава следното
определение за холдинг: „Компания с много подразделения,
в които главният офис не се занимава със стратегически контрол
тяхната дейност“23. Холдинговата структура дори не изключва
директна конкуренция между отделите на същото
фирми, защото конкуренцията е един от начините за индиректно
контрол. Обърнете внимание, че на нивото на притежаване на дивизии можете
отговарят на единния тип отношения между принципала
(ръководител на звеното, който е и агент
главен офис) и агент (фиг. 17.4).
17.3.3. Мултидивизионна структура
Най-значимата организационна иновация през 20 век. е
изобретен през 20-те години от Пиер Дюпон и Алфред
Слоун (ръководители на Du Pont и General Motors)
съответно) многодивизионна структура. Тази структура
„предполага създаването на полуавтономно производство
поделения, работещи на принципа на самодостатъчност
и оформени в зависимост от вида на продукта,
марка или географска основа“24. Многодивизионен
структура е своеобразен синтез на унит
организация и провеждане. Наистина съдържа
принцип на централизация на вземането на стратегически решения
(например за пускането на нов продукт) и в същото време децентрализирано
оперативен контрол и управление25. Подобен
По този начин, принципът на финансовата самодостатъчност на подразделенията
(агенти) им позволява да участват в резултатите от техните дейности,
но централата (принципалът) си запазва правото да преразпределя
част от печалбата на поделенията според целите и
целите на компанията като цяло. Примери за предприятия в практиката
използвайки принципа на многодивизионната структура са
конгломерати и транснационални компании (фиг. 17.5).
17.3.4. Смесена структура
Накрая се получава смесена структура, ако
едно от подразделенията е напълно контролирано от главния офис,
както в единно предприятие, второто разделение зависи
от главния офис само финансово, като в холдингова компания, и третото
поделението има оперативна самостоятелност и действа
на принципите на самодостатъчност, като в мултидивизион
структура.
Изводи. Основата на функционирането на всяка организация
се крие проблемът между принципала и агента. Като се има предвид, че от агента
се очакват действия, които максимизират полезността на принципала,
агентът винаги се стреми да използва съществуващата връзка между него и
принципната асиметрия на информацията в негова полза и в негова вреда
интереси на принципала. Има няколко решения на проблема: укрепване
пряк контрол, но свързан с високи разходи;
организиране на агентска конкуренция от принципала; агентско участие
в резултатите от дейността на организацията и последователно прилагане
от самите агенти на функциите на принципала. Това са данните
възможности за решаване на проблема принципал-агент позволяват
обяснете същността на три вида вътрешнофирмена структура: единна,
холдингови и мултидивизионни
Билет 26 Траекторията на развитие на компанията. Модел принципал-агент. Организационна култура. Съчетания.
Траектория на развитие
След като определихме минимизиращата разходите комбинация от фактори, можем да направим същото за различни производствени обеми. В резултат на това получаваме определена карта на оптималните възможности за производство от гледна точка на разходите (фиг. 11.9).
Свързвайки всички оптимални точки за различни производствени обеми, получаваме траектория на разширено производство, наречена траектория на развитие. Посоката на траекторията зависи от съотношението на факторните цени и тяхната пределна производителност. За повечето индустрии е най-вероятно да се измести към капитал поради прехода към по-капиталоемки технологии, както се вижда от практиката. Когато технологията изисква постоянен баланс на факторите, тогава ще се наблюдава линейна траектория на развитие. В редки случаи, когато съотношението между максимална ефективност и минимални разходи изисква използването на повече труд, може да възникне низходяща траектория на развитие.
Отразявайки дългосрочната тенденция в използването на производствени фактори (при постоянни цени), траекторията на развитие показва дългосрочното търсене на конкретен производствен фактор.
Специална област на проявление на риска от безотговорност се състои от договорни отношения между страните, едната от които инструктира другата да извърши определени действия срещу заплащане. В икономиката страната, която дава поръчката, се нарича принципал (клиент), а страната, която изпълнява поръчката, се нарича агент (изпълнител). Както принципалът, така и агентът могат да бъдат физическо лице, компания, организация или правителствена агенция.
Характеристиките на връзката принципал-агент могат да бъдат илюстрирани с прост пример. Да приемем, че гражданин реши да си купи апартамент. Лошо ориентиран в жилищния пазар, неспособен да отдели много време за търсене, много повърхностно познаване на правните норми в тази област и т.н., той решава да се обърне към услугите на агент по недвижими имоти (агенция за недвижими имоти може да действа като агент). Агентът има необходимите професионални познания, разбира условията на жилищния пазар, има конкретна информация за предлаганите апартаменти, с една дума има основание да се смята, че ще се справи по-добре със задачата.
Гражданинът се интересува от закупуването на доста просторен и удобен апартамент и, ако е възможно, възможно най-евтино. Ако сравнява независимо различни възможности за закупуване, той би балансирал полезността на апартамента с неговата цена.
Съгласно смисъла на договора агентът трябва да действа в интерес на клиента. Но в действителност неговите интереси са на друго ниво.
Ще приемем, че агентът ще получи награда само ако транзакцията се осъществи и в размер, зависещ от сумата на транзакцията (например под формата на фиксиран процент). Той не се интересува от полезността на апартамента за принципала. Интересува се апартаментът да бъде закупен на по-висока цена. Освен това той не иска да харчи допълнителни усилия за търсене. Тъй като принципалът не разполага със същата информация като агента и не може да контролира качеството на своя избор, тогава най-вероятно предложеният апартамент ще бъде приемлив за принципала, но не непременно най-добрият.
Разбира се, ако има конкуренция на пазара на агентски услуги, гражданинът може да се обърне към друг агент и да сравни качеството на услугите. Ако този пазар беше перфектен, тогава агентите биха били заинтересовани да направят най-добрия избор за своите клиенти (принципали). Но значителните транзакционни разходи и други несъвършенства на пазара на агентски услуги причиняват повече или по-малко значителни загуби за клиентите.
Този прост пример показва условията за риска от безотговорност, свързан с проблема принципал-агент:
– несъответствие между интересите на принципала и агента;
– информационна асиметрия (в полза на агента) относно качеството на изпълнение на условията на договора;
– несъвършенство на пазара на агентските услуги.
Проблемът за взаимоотношенията принципал-агент заема важно място в съвременните теории за икономиката на фирмата и публичния сектор.
Идеята, че поведението на една фирма е изцяло подчинено на интересите на нейните собственици, е грубо опростяване. Трудът е особен ресурс в смисъл, че не може да бъде отделен от продавача – работника, а всеки работник е носител на собствените си интереси. Контролът от страна на администрацията върху дейността на служителите изисква разходи и не винаги може да бъде пълен. Колкото по-малко стандартна е работата, толкова по-трудно е да се контролира нейното изпълнение.
Страница
1
Въведение
Промените, настъпващи в световната икономическа общност през последните десетилетия, се характеризират с постоянно затягане на конкуренцията. В пазарни условия дейността на предприятията не може да бъде защитена от влиянието на рискови фактори, водещи до нестабилно функциониране. Необходимостта от оцеляване на световния и вътрешния руски пазар в условията на развиващо се постиндустриално общество изисква разработването на по-ефективни методи на управление, характеризиращи се с рационално използване на ресурсите, повишена гъвкавост и адаптивност на предприятията. В тази връзка задачата за осигуряване на устойчивост на предприятието чрез подобряване на вътрешнофирменото планиране и регулиране на производството възниква особено спешно.
В съвременните пазарни условия ръководителите на предприятия осъзнават значителната роля на планирането в управлението на дейността на цялото предприятие. Трудности възникват по въпросите: да планираме или не и как да планираме. Въпреки съществуващата икономическа литература, която често описва чужд опит в планирането, поради липсата на собствена, приложима към пазарните условия, няма система за планиране, адаптирана към условията на работа на съвременните руски организации.
Актуалността на темата на курсовата работа е, че на настоящия етап от икономическите трансформации една от най-важните задачи за създаване на ефективна система за управление на стопанските субекти е по-нататъшното развитие на теорията и практиката на вътрешнофирменото планиране и производство регулиране. Подценяването на вътрешнофирменото планиране в дейността на субектите на пазарната икономика доведе до рязко намаляване на конкурентоспособността на предприятията, дисбаланс на техния производствен потенциал, нарушаване на принципите и методите на управление, създаване на конфликтни ситуации със служители и партньори и като цяло. оказва негативно влияние върху крайните резултати от работата им.
Планирането е предназначено да осигури взаимодействие между отделните структурни подразделения на предприятието, включително цялата технологична верига: научноизследователска и развойна дейност, организация на производството, ремонт и поддръжка. Вътрешнофирменото планиране се основава на идентифициране и прогнозиране на потребителското търсене, анализ и оценка на наличните ресурси и перспективите за развитие на икономическите пазарни условия.
Всичко това говори за необходимостта от провеждане на научни изследвания, свързани с разработването на направления и методи за усъвършенстване на вътрешнофирменото планиране, отчитайки особеностите на икономическото развитие и управление.
Най-значителен принос за развитието на теорията и практиката на вътрешнофирменото планиране направиха местните учени М.М. Алексеева, Ю.П. Анискин, А.М. Павлова, Л.Е. Басовски, М.И. Бухалков, В.А.Горемикин, Е.Р. Бугулов, А.Ю. Богомолов и др.
Обект на изследване: изследване на системата за вътрешнофирмено планиране и регулиране на производството и продажбите на продуктите на предприятието в условията на пазарна икономика.
Предмет на изследване: организационно-икономически отношения на стопански субекти, които се развиват в процеса на вътрешнофирмено планиране.
Целта на курсовата работа е теоретично да обоснове въпросите за подобряване на вътрешнофирменото планиране на дейността на предприятието, планирането на производството и продажбите на продукти.
В съответствие с поставената цел на изследването е необходимо да се решат следните проблеми:
Изучаване на същността и структурата на системата за вътрешнофирмено планиране;
Разгледайте основните принципи и методи на планиране в предприятието;
Анализирайте системата за планиране на продажбите на продукти;
Определете методите за планиране на производството.
Теоретичната основа на курсовата работа бяха трудовете на местни и чуждестранни учени по проблемите на пазарната икономика, теорията на организацията на вътрешнофирменото планиране, общото и стратегическо управление.
В структурно отношение курсовата работа се състои от теоретична част, която включва: въведение, два раздела, заключение и списък с литература, състоящ се от 35 източника. Практическата част включва две задачи и приложения.
1. Теоретични основи на вътрешнофирменото планиране
Същност и структура на системата за вътрешнофирмено планиране
Същността на вътрешнофирменото планиране се състои в научното обосноваване в предприятието (фирмата) на предстоящите икономически цели на неговото развитие и форми на икономическа дейност, избора на най-добрите начини за тяхното изпълнение въз основа на най-пълната идентификация на видовете и обемите на стоките, изисквани от пазара, и времето на тяхното освобождаване, извършване на работа и предоставяне на услуги и установяване на показатели за тяхното производство, разпространение и потребление, които при пълно използване на ограничените производствени ресурси могат да доведат до постигане на качествени и количествени резултати, предвидени в бъдещето.
Вътрешнофирменото планиране включва не само цялостно разглеждане на производствени, икономически, организационни, управленски, финансови, икономически и много други проблеми, но и фокус върху бъдещето на взетите решения. Следователно всяко решение на всеки съществуващ проблем по време на вътрешнофирменото планиране може да се разглежда като средство за постигане на целта.
Вътрешнофирменото планиране е най-важната управленска функция, която включва следните групи от работа: анализ на ситуации и фактори на околната среда; прогнозиране, оценка и оптимизиране на алтернативни възможности за постигане на целите, формулирани на етап стратегически маркетинг; разработване на планове за предприятия; изпълнение на плановете на предприятието.
1. Въз основа на задължителния характер на плановите цели има директивно и индикативно планиране.
Директивното планиране е процес на вземане на решения, които са задължителни за обектите на планиране. Директивните планове по правило имат целеви характер и се отличават с детайлност. Например, планираните показатели, съобщени на цеховете, обектите и работните места, имат директивен характер. Неизпълнението на поне един от тези показатели може да доведе до неизпълнение на плана на предприятието.
Индикативното планиране е държавно планиране, което е антитеза на директивното планиране, тъй като индикаторният план не е задължителен за изпълнение. Индикативният план може да съдържа задължителни задачи за предприятието, но техният брой е много ограничен. Като цяло има насочващ, препоръчителен характер.
Индикативното планиране се използва при изготвяне на дългосрочни планове, а директивното планиране се използва при текущо планиране. От горното следва, че индикативните и директивните видове планиране трябва да се допълват взаимно и да бъдат органично свързани в единна система за вътрешнофирмено планиране.
2. В зависимост от периода, за който е съставен планът, и степента на детайлност на планираните изчисления се разграничават дългосрочно и средносрочно (перспективно), краткосрочно (текущо) и оперативно планиране.
Най-често срещаните 4 типа вътрешнофирмена структура:
унитарни, холдингови, многодивизионни и смесени.
1) Единна структура– предполага максимална централизация на властовите отношения. Всички основни решения се вземат от директора, като той упражнява и контрол. Ако правото на контрол е делегирано, то то е на функционална основа, т.е. ръководители на функционални отдели: отдел продажби, главен инженер, гл. счетоводител и др.
Че. ръководителите на функционални отдели са както агенти - по отношение на централния офис, така и принципали - по отношение на преките изпълнители на задачи.
Съвременната корпорация се състои от мениджъри, изпълнителни мениджъри и мениджъри, които контролират служителите.
В случай на единна организация, единственият вариант за решаване на проблема принципал и агент е да се засили контролът чрез разработване на нови, по-евтини методи за контрол.
Фигура 1. Единна структура на управление
(властни отношения)
2) Холдингова структурапредставлява другата крайност – максимална децентрализация на процеса на вземане на решения и контрол върху действията на агентите.
Всъщност принципалът запазва само правомощията да контролира финансовите потоци и финансовите резултати на агентите.
Агентите са автономни при вземането на всички решения, с изключение на тези, свързани с разпределението на печалбите.С други думи, принципалът контролира дейността на агентите не пряко, а чрез организирането на агентски състезания, чийто победител се определя от критерий за финансови резултати.
О. Уилямсън дава следното описание на холдинга: „Компания с много подразделения, в която главният офис не се занимава със стратегически контрол върху дейността им.“
Холдинговата структура дори не изключва пряка конкуренция между подразделенията на една и съща компания, т.к конкуренцията е един от начините за косвен контрол.
Трябва да се отбележи, че на ниво холдингови подразделения може да се намери и единен тип взаимоотношения между принципала и агента (ръководителят на подразделението е и агент на главния офис).
Фигура 2. Структура на управление на холдинга
(контрол на финансовите резултати)
Вертикално интегрирани структури– формирането и развитието на интегрирани структури е нов поглед върху „монопола“, който позволява да се изключи ценовата пирамида на данъчното облагане от икономическия оборот.
Така в САЩ подкрепят всички обществено полезни и вертикални асоциации, които намаляват транзакционните разходи. И обратно, всички асоциации, които увеличават транзакционните разходи, въпреки че не са преследвани, не намират широка подкрепа дори в съдебни спорове. Хоризонтално интегрираните структури изпитват най-голям натиск от държавата.
Пример 1. Няколко захарни фабрики се обединиха, за да прилагат координирана ценова политика за намаляване на транзакционните разходи. Това е пример за хоризонтално интегрирана монополна структура, която всъщност не намалява тези разходи в икономиката, а ги прехвърля чрез монополни цени към потребителите на собствените си продукти. Това е негативен пример за монопол - нещо, което се преследва в САЩ.
Пример 2.Петролната компания се обедини във вертикална структура, която включва цялото междинно производство на стоки и услуги: от петролен кладенец до бензиностанция
(верига на стойността – клъстер). Това не е монопол, т.к структурата му включваше диверсифицирани компании: производство на нефт и нефтопреработка, транспорт и търговия и др. Може да има няколко такива специализирани асоциации на пазара и всички те всъщност намаляват транзакционните разходи, не само собствените си, но най-важното, обществените.) Такива структури се поддържат в САЩ).
Такава компания – корпорация – се освобождава не само от разходите на пирамидата, но и от други рискове и транзакционни разходи, т.к. не трябва да чака капризите на пазара. Те получават продукти от собствен цех: кладенец - завод - бензиностанция. Следователно всичко зависи само от квалификацията (умението за работа в екип) на административния персонал.И тъй като е освободен от данъчната пирамида, има широк диапазон за маневриране на цените.
Избягването на данъчна пирамида в такава корпоративна асоциация се постига поради факта, че финансите им са организирани като в голяма фабрика (вътрешно разходно отчитане на цените). В същото време техните продукти се прехвърлят от една компания в друга не чрез продажба (не можете да продавате на себе си), а като от цех на цех, т.к. без продажби - без данъци, свързани с тях.
Това обаче не означава, че корпорацията като вертикално интегрирана структура мами държавата. Напротив, на последния етап корпорацията продава продукти за крайно потребление и плаща данъка в пълен размер. Държавата печели от такива фирми, тъй като техният обем на продажби е значително по-висок от този на тези, които нямат висока степен на специализация и интеграция. Също така, в същото време, конкурентоспособността на компанията се увеличава и всички икономически агенти печелят, включително населението, т.к не изплаща разходите, причинени от данъчната пирамида, поради което доходите на населението растат, което поражда общ икономически ефект - увеличаване на потреблението и спестяванията.
3) Мултидивизионна структура - създадена през 20-те години от Пиер Дюпон и Алфред Слоун (съответно ръководители на De Pont и General Motors)
Тази структура включва създаването на полуавтономни производствени единици, работещи на принципите на „самодостатъчност“ и „самофинансиране“, в зависимост от вида на продукта, марката или географията.
Мултидивизионната структура е вид синтез на единна структура и холдинг.
Всъщност той запазва принципите на централизация на вземането на стратегически решения (например при пускането на нов продукт) и в същото време децентрализиран оперативен контрол и управление. По същия начин принципът на финансово възстановяване на поделенията (агентите) им позволява да участват в резултатите от дейността си, но централния офис (принципалът) запазва правото си да преразпределя част от печалбите на поделенията (според целите и задачите на компанията като цяло).
Примери за софтуер, който на практика използва следния принцип:
структура е конгломерат и компания за транзакции.
Ориз. 3. Многоотделна структура на управление
(контрол на стратегически решения и разпределение на печалбата)
4) Смесена структура – възниква, ако едно от подразделенията е изцяло контролирано от централата, като единно ПП.
Второто подразделение е зависимо от централния офис само финансово, а третото подразделение има оперативна независимост и работи на принципа на самодостатъчност, като в мултидивизионна структура.
Планирайте
Планиране на организационната дейност
Въпроси за самопроверка
- Същността на производствения процес.
- Класификация на производствените процеси.
- Етапи на техническа подготовка на производствения процес.
- Концепцията за производствения цикъл.
- Етапи на производствения цикъл и тяхната характеристика.
- Концепцията за производствената структура на организацията.
- Елементи на производствената структура.
- Видове производствена структура.
- Същността на концентрацията на производството.
- Същността на консолидацията на предприятията.
- Същността на специализацията и кооперирането на производството.
- Същността и формите на комбиниране на производството.
- Индикатори за нивото на концентрация на производството.
1. Същност на вътрешнофирменото планиране. Видове планове.
2. Структура на бизнес плана.
3. Характеристика на икономическите показатели на организацията.
4. Основни показатели на производствената програма.
5. Производственият капацитет е в основата на производствената програма.
6. Логистиката и нейната роля в изпълнението на производствената програма.
Вътрешно планиране –Това е процес на разработване и коригиране на план, включващ предвиждане, обосновка, концентрация и описание на дейностите на организацията в близък и дългосрочен план.
Организационният план, одобрен от ръководителя, има силата на заповед за посочените в него лица и структурни звена.
Планът определя:
Целта на организацията и нейните структурни подразделения за плановия период и количествено изразена система от показатели;
Средства за постигане на целта (финансови, материални, трудови и информационни ресурси);
Методи и срокове за свързване на целите и средствата по етапи за целия период на плана;
Етапи и график на работа;
Изпълнители на плана по график и вид работа;
Методи, етапи и средства за контрол на изпълнението на плана.
Планирането включва следните етапи:
Определяне и обосновка на основната цел и задачи на организацията;
Установяване на конкретни показатели и задачи, необходими за постигане на поставените задачи;
Детализация на задачите по видове и обеми работа, конкретни задачи и срокове;
Подробни изчисления на разходите и получените резултати за целия планов период.
Видове планове:
1) Според продължителността на периода на планиране:
Стратегическите планове се съставят за 10-15 години въз основа на прогнози за визията на организацията за бъдещето;
Дългосрочните планове се изготвят на базата на стратегически план за 5-10 години. Те имат описателен характер и определят цялостната стратегия на организацията;
Средносрочните планове се изготвят въз основа на дългосрочния план и съдържат конкретни цели и цифри за 2-5 години;
Текущите (годишните) планове се разработват на базата на средносрочните планове и изясняват неговите показатели;
Оперативните и производствените планове изясняват задачите на годишния план за по-кратки периоди от време (месец, десетилетие, смяна, час) и за отделни производствени единици (цех, участък, екип, работно място).
2) По предназначение:
Производство (производство на продукти);
Търговски (продажба на готова продукция и логистика на предприятието);
Инвестиции и насърчаване на техническото развитие на производството;
Планове за труд и заплати;
Финансови планове.
3) По нива на управление на предприятието:
Общофирмено (за организацията като цяло);
работилница;
Работни планове на отдели и лаборатории;
Планове за работа на секции и екипи.
