Структура на бюджетирането. Организация на процеса на бюджетиране в предприятието. Примери за бюджети за голямо предприятие

Процесът на бюджетиране в много предприятия протича в условия на икономическа нестабилност и липса на ясни перспективи за развитие.

Следователно, за успешното формиране и функциониране на система за управление на бюджета е необходимо спазването на редица задължителни условия.

Препоръчително е да се създаде нова организационна структура за управление на предприятието, която да дефинира правата и отговорностите на ръководителите на отдели, както и структурата на бизнес процесите, които влияят върху скоростта и качеството на вътрешнофирменото планиране.

Необходима е интеграция на бюджетирането с организационни и регистри, отчети и др., което отразява резултатите от дейността на предприятието като цяло и неговите поделения (клонове).

За успешно планиране е препоръчително да се стандартизират счетоводните данни с цел тяхното споделяне от всички структурни подразделения (бизнес центрове, центрове за отговорност и др.).

За тези цели е необходимо да се разработят следните вътрешни нормативни документи:

Наредба за преобразуване и консолидиране на счетоводни данни;

Данъчно счетоводен сметкоплан;

Наредби за изготвяне на данъчна отчетност;

Правилник за системата за управленско счетоводство и отчетност;

Класификатор на първични елементи на производствената логистика, идентифицирани във времето и пространството;

Класификатор на първичните планово-счетоводни звена на бюджетното управление и др.

Необходимо е ясно структуриране на всички процеси, разпределение на функциите и отговорностите на конкретни лица за резултатите от икономическата дейност на структурните звена. Спазването на това условие ви позволява да автоматизирате всички необходими за това операции и значително да опростите системата за бюджетиране.

Въвеждането на бюджетиране трябва да се основава на висококачествен финансов анализ, прогнозиране на пазарните тенденции, като се вземат предвид факторите, влияещи върху продажбите на продуктите и, следователно, финансовите резултати. За тези цели е необходимо да се извърши следната работа:

Съставя набор от аналитични показатели за отделите;

Осигурява тяхната съпоставимост във времето и пространството;

Дефинирайте набор от стандартни аналитични форми.

Въвеждането на бюджетирането е придружено от разработването на счетоводни политики (избор на финансово-счетоводни центрове (FAC), счетоводни системи, типология на счетоводните записи, които могат да се използват за описание на бизнес ситуации, процедури за консолидиране на информация и определяне на финансовите резултати). За да бъдат счетоводните данни подходящи за финансов анализ и контрол, те трябва да бъдат допълнени от система за управленско счетоводство, която ще позволи надеждно разпределение на разходите между цифрови финансови услуги, бизнес процеси и др.

В крайна сметка окончателният план на бюджетното управление трябва да включва:

Формулиране на целите и задачите на предприятието;

Финансово планиране и контрол върху изпълнението на плановете;

Отчитане и контрол на резултатите;

Изчисляване на параметри за анализиране на отклонения от плана;

Вземане на решения за регулиране на отклоненията (запазване на положителните отклонения и премахване на отрицателните).

Във всеки случай ръководството на предприятието е изправено пред трудна задача: умело да внедри системи за управление на бюджета, като същевременно решава два проблема - организационен и технически. Предпоставка за формирането на система за бюджетиране е разработването на правила, които определят последователността на изграждане на бюджети, тъй като всеки от тях изисква не само координация със съответните бюджети, но и с други функции на управление на предприятието. Бюджетният процес се използва за постигане на две основни цели – планиране и контрол.

В процеса на планиране ръководството на фирмата, за да взема информирани решения, трябва да разполага с филтрирана и обобщена информация за подразделенията, чиито носители са мениджъри от по-ниско ниво. Тази информация им се предоставя чрез бюджетния процес отдолу нагоре. В същото време мениджърите от по-ниско ниво често могат да правят по-информирани планове, ако имат информация от ръководството, което по правило е много по-наясно с голямата картина в организацията и нейните дългосрочни цели.

И четирите компонента на бюджетния процес са тясно свързани помежду си и съставляват инфраструктурата на системата за бюджетиране на предприятието (фиг. 1).

Фиг. 1. Инфраструктура на бюджетния процес

Например вътрешният документооборот е на кръстовището на счетоводните и организационните блокове, тъй като, от една страна, той обхваща набор от информационни потоци, пряко определени от текущата система за управленско счетоводство, от друга страна, той е строго фиксиран от вътрешни разпоредби под формата на редица вътрешни правилници и това вече е част от системата за контрол.

Като средство за контрол, бюджетът може да бъде много ефективен като инструмент за определяне на границите на отговорността и правомощията на мениджърите от по-ниско ниво и за анализиране на изпълнението и качеството на планиране (например въз основа на анализ на отклоненията).

Основният бюджет представлява прогнозираното състояние на основните финансови отчети в края на разглеждания период на планиране. В класическата версия процесът на изготвяне на бюджета се състои от следните основни етапи:

Бюджет за продажби (обикновено се занимава с маркетинговия отдел);

Производствен бюджет, включително поддръжката му;

Бюджет на административните разходи;

Инвестиционен бюджет;

Финансов бюджет.

На практика обаче обикновено целият процес или неговите отделни етапи се повтарят няколко пъти, „връщат се назад“ и се повтарят отново, докато бюджетът се прецизира, обвързва се с бюджетите на дъщерни компании или подразделения и се привежда в съответствие със стратегическите цели.

Разработването на бюджета включва четири основни етапа:

Постановка на проблема и събиране на изходна информация за разработване на проектобюджет;

Анализ и синтез на събраната информация, изчисляване на научно обосновани показатели за икономическата дейност на предприятието, формиране на проектобюджет;

Оценка на проектобюджета;

Одобрение на бюджета.

При събиране на първоначална информация е предвидена отговорност на структурните звена за предоставяне на информация с цел взаимно обвързване на показателите.

Бюджетът се състои от два раздела: „Приходи” и „Разходи”. Позицията „Приходи” се състои от приходи от продажби на продукция на вътрешния и външния пазар. За повечето индустриални предприятия този вид доход е с най-голям дял. Включва:

Приходи, получени в плановия период за продукти, които преди това са изпратени, но не са платени (вземания);

Приходи, получени за платена готова продукция, експедирана в планирания период от склад за готова продукция съгласно сключени договори;

Приходи, получени за платена в плановия период готова продукция, произведена по производствения план и експедирана съгласно сключени договори.

Твърде много заеми намаляват финансовата стабилност на предприятието, а твърде малкото заеми не позволяват на предприятието да се развива. Ето защо при формирането на проектобюджет се предвижда да се анализира ефективността на използването на набраните средства въз основа на данни от отчетните и плановите периоди в съответствие с разработената в предприятието научно обоснована процедура за изчисляване на оптималните и максимално допустимите нива на кредитна маса . За да направите това, услугите на компанията изчисляват възвръщаемостта на активите въз основа на оптимизиране на нивото на финансов ливъридж. Приемливото ниво на финансов ливъридж се определя от факта, че цената на заемните средства не трябва да надвишава цената на собствения капитал.

Оптималните и максимално допустимите нива на кредитна маса се определят чрез многократно изброяване на опции с постепенно приближаване до оптималната стойност. За тяхното търсене в разработената система за бюджетиране са предвидени специални схеми и алгоритми. В този случай се изчисляват финансовите разходи за обслужване на заемите на компанията и показателят за ефекта на финансовия ливъридж (EFF). Ако индикаторът на ЕФПГ е отрицателен, компанията трябва да откаже да привлече заемни средства в периода на планиране и да обмисли алтернативни възможности за финансиране.

Вторият раздел на бюджета е Разходи. Една от основните позиции на разходите е „Производствени разходи“. Определянето на обема на финансирането за тази позиция се извършва в съответствие с разработения икономически модел, който включва изчисления на разходите за основно и спомагателно производство по цехови разходи, общи и търговски разходи, разпределение на режийните разходи по валутни единици. Себестойността на търговските продукти се определя въз основа на производствения план, установен от икономическата служба, цените на материалите, полуфабрикатите и компонентите, разходите за гориво и енергия, разходите за заплати, разходите за обслужване на производствения процес, осигуряване на нормални условия на труд и безопасност предпазни мерки, поддръжка и експлоатация на природните ресурси.

Размерът на оборотния капитал за незавършеното производство може да бъде действителен, т.е. към определена дата и изчислено (нормативно). Освен това, за да се повиши надеждността на изчисленията, е необходимо да се вземат предвид особеностите на формирането на оборотния капитал в конкретно предприятие, както и влиянието на външни фактори. Пример за определяне на такова влияние е изчисляването на инфлационните очаквания. Смущенията от външни източници за предприятието включват искания от доставчици за закупуване на материали в определени количества, често надвишаващи нормативните нужди на предприятието. Поради влиянието на тези фактори е необходимо да се коригират стандартите за инфлационни коефициенти и партийност, чието използване намалява риска от грешка при формирането на бюджетните разходи.

Следващата стъпка е да се изчислят резултатите от производствената и икономическата дейност на предприятието, без да се отчита данъчното облагане, което ни позволява да намалим времето за прогнозиране на плащанията към бюджетите на всички нива и съответно да намалим до минимум разходите, свързани с възможни грешки в тази част.

Задължителните плащания, отразени в бюджета на предприятието, включват лихви по заеми, неустойки, неустойки, дивиденти и лихви по облигации, изплатени в планирания период, и погасяване на дължими сметки.

Изчисляването на условията и размера на лихвените плащания за ползване на заеми и изплащане на заеми се извършва въз основа на договори за заем с банки. При това се отчита възможността за получаване на нови заеми в планирания период и сроковете за погасяване на вече получени. Инструментите, използвани от разглежданата технология за бюджетиране, позволяват да се извърши анализ на варианти за привличане на „горещи заеми“ за кратко време, като се вземат предвид различни ситуации на развитие на пазарните условия и вътрешните възможности на предприятието.

Погасяването на заеми и лихви по заеми, получени от предприятието за неотложни нужди, се включват в себестойността на продукцията; източникът на изплащане на заеми, получени за други цели, е печалбата на предприятието, като се вземе предвид текущата ставка на рефинансиране на Централната банка на Руската федерация и ставката на данъка върху дохода.

Общият размер на санкциите се състои от суми, начислени за забавено плащане от предприятието на данъци към бюджета, вноски в извънбюджетни фондове, за нарушаване на сроковете за прехвърляне на лихви за използване на банкови заеми, както и глоби и санкции за различни нарушения.

При изготвянето на бюджет на предприятието е необходимо да се координират източниците на приходи и разходни позиции. Печалбата, получена от продажбата на продукти, и амортизационният фонд, образуван от амортизацията на сгради, конструкции, оборудване и превозни средства, са целеви източници на финансиране.

При разработването на бюджет изчисленията се правят въз основа на печалбата на предприятието, т.е. Определят се облагаемата печалба, размерът на данъка върху печалбата, печалбата, оставаща на разположение на предприятието, и се извършва планирано разпределение на печалбата между фондовете.

За ефективно управление на предприятие, бюджетна прогноза се изготвя на всяко тримесечие, за да информира ръководството през цялата финансова година за въздействието на скорошни небюджетирани събития върху ключовите показатели за ефективност. Ако е необходимо, ръководството на предприятието взема решения за коригиране на годишния бюджет на предприятието по позиции в съответствие с текущата ситуация.

По този начин бюджетирането е ключов елемент от системата за вътрешен контрол и коригиране на стратегическия вектор на развитие на компанията. Контролът на бюджета ви позволява бързо да наблюдавате отклоненията от зададените целеви стойности и да идентифицирате тенденциите в развитието на компанията. И така, системата за управление на бюджета е система за управление на отклоненията. Това е система за управление на отклоненията, а не система за проследяване и „елиминиране” на отклоненията.

Процесът на разработване, наблюдение и анализ на изпълнението на бюджета включва записване и обработка на големи количества информация, което е трудно да се направи ръчно. В бюджетния процес нивото на ефективност и качество на счетоводната и аналитичната работа се повишава значително, а броят на грешките се намалява при използване на софтуер и хардуер. Софтуерът и хардуерът, използвани от структурите на предприятието, участващи в бюджетния процес, съставляват софтуерния и хардуерния блок на системата за бюджетиране.

При създаването на система за бюджетиране в предприятието трябва да се вземат предвид редица въпроси:

1. Кой отдел ще се занимава с бюджетирането?

2. На какъв модел ще се базира системата за бюджетиране?

3. Как ще се следи изпълнението на бюджета?

4. Какви методи и методи ще се използват за анализ на отклоненията от планираната стойност?

Когато организирате система за бюджетиране, първият въпрос, който трябва да разгледате, е кой трябва да прави бюджетирането?

В редица чуждестранни компании бюджетирането се извършва от специални отдели, понякога наричани бюджетно счетоводство, и служители на тези отдели, наречени контрольори. По правило в руските организации бюджетирането се извършва или от счетоводител-аналитик, или от служител на службата за икономическо планиране.

Бюджетното счетоводство е предназначено да представя реални и стандартни бюджетни разходи и резултати и да разработва препоръки за тяхното оптимизиране.

Контролерите (служителите на службата за икономическо планиране) трябва да изчислят очаквания резултат от дейностите по вид бизнес и да оценят реалността на неговото постигане. Освен това те са предназначени да предвидят икономическото състояние на организацията след определен период от време чрез анализ на изпълнението на бюджета.

Съвременното бюджетно счетоводство се развива в две посоки:

Под формата на интегрирано счетоводно отчитане на изпълнението на бюджета като част от финансовото или управленското счетоводство;

Като самостоятелно бюджетно счетоводство, изградено върху управленска счетоводна информация (автономно счетоводство).

Въз основа на това са възможни три форми на комуникация между финансово, управленско и бюджетно счетоводство.

Първият вариант е автономна система с отделяне на бюджетното счетоводство в независима подсистема, която използва управленски счетоводни данни.

При втория вариант има отделно счетоводство за изпълнение на бюджета, но бюджетното счетоводство не е отделено в самостоятелно счетоводство и е част от отдела за управление.

Третият вариант включва интегрирана система, която съчетава финансово, управленско и бюджетно счетоводство. В този случай се използва единна система от сметки и счетоводни записи.

2.3. Опростен универсален модел на бюджетиране

Има два основни модела на бюджетиране:

1. Опростен универсален модел на бюджетиране, разработен на базата на балансиране на приходи и текущи разходи.

2. Цялостен модел на бюджетиране, разработен на базата на оперативни бюджети, определящи сумите на вземанията и задълженията, запасите от суровини и готова продукция и на тази база определящи основните съотношения на финансовите нужди и финансовите възможности.

Фигура 1 - Основни модели на бюджетиране

Когато проектирате модел на бюджетиране, трябва да обърнете внимание на факта, че сложен подробен модел значително забавя изчисленията. Модел на бюджетиране с най-подробни данни за разходите и разходите може да се използва в контекста на разходните центрове на организацията. В опростен модел разходните центрове могат да бъдат групирани, за да се намали количеството анализирани данни. Опростеният модел не позволява пълното използване на инструментите за бюджетен контрол, така че трябва да се формира в контекста на отделите.

Сложността на бюджетния модел зависи от настоящите и бъдещите цели и задачи на бюджетирането. Ако разходите на организацията растат по-бързо от приходите и няма финансов контрол, по-препоръчително е да се създаде и автоматизира опростен модел на бюджетиране, който ще позволи основните проблеми да бъдат решени за кратко време.

Най-опростеният оптимален модел на бюджетиране за редица малки организации е универсалният бюджетен модел, който се основава на балансиране на приходите и текущите разходи.

Този модел може да бъде разработен и внедрен доста бързо. Предимството на универсалния модел ще бъде скоростта на планиране и консолидиране на действителните данни.

Създаването на система за бюджетиране в управленското счетоводство не е регламентирано със закон или нормативен акт от държавата. Следователно бюджетните форми, правилата за тяхното разработване, одобрение, изпълнение и контрол се одобряват от ръководството на самата организация.

Разработването на универсален модел на бюджетиране трябва да се извърши на няколко етапа (Фигура 2).

Фигура 2 – Процесът на проектиране на опростен универсален модел на бюджетиране в организациите

На първия етап от разработването на универсален модел трябва да се определят редица бюджетни позиции по приходи и разходи.

За да има резултат от функционирането на бюджетната система е необходимо обвързване на бюджетите с центровете на финансова отговорност (втори етап). Ако това не се случи, тогава ситуацията се оценява на организационно ниво. В същото време от неефективността на организацията не става ясно какво я е причинило. В същото време центровете за отговорност трябва да обхващат всички структурни подразделения, като в рамките на подразделението е необходимо да има отговорници за определени области на работа, така че ръководителите, специалистите и работниците да носят отговорност за ефективността на изразходваните ресурси.

При опростен универсален модел на бюджетиране центърът на отговорност може да бъде структурна единица.

Бюджетът е подходящ за семейства, държавни агенции, градове и компании. Без него е невъзможно да се работи по проекти или да се организират дейности.

Какво е бюджетиране

Бюджетирането е работа по управление на бюджет. Това е неразделна част от финансовото планиране. Бюджетирането допринася за правилното разпределение на ресурсите. С него се занимават специални отдели във фирмата. Бюджетирането се извършва по специален модел. Не може да е типично. За всяко предприятие се разработва индивидуален модел, съобразен с характеристиките на неговата дейност и финансовите възможности.

ВАЖНО!Сложността на бюджетирането се определя от размера на фирмата. Ако организацията е много малка, достатъчно е просто да създадете прогноза за приходите и разходите.

ВНИМАНИЕ! На базата на бюджетирането се формират текущата и бъдещата дейност на фирмата.

Основни задачи

Нека разгледаме основните задачи на бюджетирането:

Оптимизиране на разходите.
Координация на дейността на всички отдели на компанията.
Идентифициране на подразделения, които носят най-голяма печалба (подлежат на развитие).
Идентифициране на поделения, които не са печеливши (подлежат на закриване).
Анализ на цялостното финансово състояние на организацията.
Формиране на финансова прогноза.

Бюджетен период е продължителността на определен бюджет. По правило това е една година. Качественото бюджетиране включва финансово планиране, както и управление.

ВНИМАНИЕ!Необходимостта от бюджетиране се появява, когато броят на персонала в една компания надхвърли 50 служители.

Основни функции на бюджетирането

Нека разгледаме шест основни бюджетни функции:

Финансово планиране.Бюджетирането ви позволява да намерите най-печелившите области за инвестиции. В същото време неблагоприятните посоки са изключени. Ресурсите просто спират да инвестират в тях. Планирането се разделя на стратегически и тактически цели.
Анализ на резултатите от дейността.Точността на изготвянето на финансов план може да се оцени само след анализ на резултатите от неговото изпълнение. Оценяването на резултатите от изпълнението ви позволява да идентифицирате слабостите и да коригирате грешките.
Анализ на дейността на мениджърите.Процесът на бюджетиране определя бъдещите дейности на компанията. Изпълнението на формулираните задачи е задача на мениджърите. Проверката на резултатите от техните дейности ви позволява да проследявате ефективността на изпълнението на бюджета, а също така помага да се подготви почвата за финансови стимули за служителите.
Мотивация на служителите и ръководството.Бюджетирането включва формирането на насоки за дейността на компанията. Те са необходими, за да мотивират служителите да работят в съответствие със стратегическите цели.
Създаване на комуникационна среда.Препоръчително е служителите да бъдат уведомявани какво иска ръководството. Това осигурява мотивация и ангажираност и повишава производителността. Бюджетирането осигурява потока на информация не само от ръководството към обикновените служители, но и от обикновените служители към ръководството.
Координация между отделите на компанията.Координираната дейност на една компания е възможна само ако има координация между всички нейни подразделения. Бюджетирането ви позволява да използвате всички области на работа за постигане на една цел.

Много мениджъри не харесват идеята за въвеждане на бюджетиране. Това се дължи на повишената отговорност. За да се предотвратят проблеми, мениджърите трябва да бъдат обучени да обясняват необходимостта от бюджетиране и ползите от него.

ВНИМАНИЕ!Висококачественото бюджетиране е невъзможно без автоматизация. За управление на бюджета се използват специални програми за намаляване на разходите за труд.

Видове бюджетиране

Има различни видове бюджет. Всеки от тях ви позволява да решавате различни проблеми. Нека да разгледаме някои от разновидностите:

Финансов бюджет. Той включва всички приходи и разходи на компанията. Документи, които формират основата на бюджетирането: прогноза за печалбата, паричен поток, баланс. Основната цел е да се планира движението на ресурсите за поддържане на платежоспособността на организацията.
Оперативен бюджет. Включва само приходи и разходи от конкретна сфера на дейност. Оперативният бюджет включва и разходи за косвени данъци. Предприятието може да води записи на общи бизнес разходи и амортизационни такси.

Има много различни видове оперативни бюджети. По-специално, видът се определя в зависимост от бюджета на коя посока се има предвид.

Характеристики на внедряване на бюджетиране във фирма

Няма стандартен алгоритъм за прилагане на бюджетирането. Можете обаче да разгледате общата процедура:

Формиране на финансова структура.Създава се списък с принципи за бюджетиране на компанията. За да се формира финансова структура, е необходимо да се анализира документацията на компанията и характеристиките на взаимодействие между отделите. Съществуващите счетоводни стандарти се коригират. Служителите се подготвят за иновации. Формира се модел на бюджетиране, който ви позволява да контролирате паричните потоци.
Формиране на бюджетната структура.Структурата на бюджета може да включва бюджета за продажби, производство, покупки, данъци и разходи за управление. Структурата се определя от характеристиките на конкретно предприятие.
Формиране на счетоводна и финансова политика.Счетоводната и финансова политика е съвкупност от счетоводни принципи.
Създаване на регулации.Регламентите за планиране включват дейности и средства за бюджетиране. Формира се нормативна база, регулираща финансовото счетоводство. Правилникът включва редица документи: правилник за финансовата структура, бюджет.
Разработване на оперативен и финансов бюджет.Логично е да поверите тази задача на професионалисти.

ВАЖНО! Ефективността на системата за бюджетиране може да бъде увеличена чрез анализ на сценарии.

Внедряването на бюджетиране в едно предприятие е изключително трудна задача. По правило тази работа се поверява на специализирани фирми. Служителите на компанията обаче могат самостоятелно да подобрят ефективността на бюджетирането. За да направите това, трябва да следвате следните препоръки:

Въвеждане на системи за автоматизирано бюджетиране. Без софтуер управлението на вашия бюджет ще отнеме значително повече време. Автоматизацията помага за намаляване на грешките. Има много автоматизирани системи. Изборът зависи от характеристиките на предприятието. Например, има софтуер за малки фирми. Някои системи са проектирани специално за обработка на големи обеми информация.
Получаване на съвети от специалисти. Ако бюджетирането загуби своята ефективност, има смисъл да се свържете с консултантска фирма. Това ще ни позволи да идентифицираме грешки, слабости и да разработим методи за коригиране на системата. Това е особено важно, ако фирмата е малка и няма отдел със съответната специализация.
Обръщане на внимание на мотивацията на мениджърите. Изготвянето на компетентно бюджетиране не е достатъчно за повишаване на ефективността на предприятието. Идеите трябва да се изпълняват правилно и това е задача на мениджърите. Мотивирането на служителите ще ускори внедряването на системата.

Бюджетирането е задача за специалисти. Не е необходимо да се доверявате на съответните компании за всички етапи на работата. Можете да потърсите професионална помощ само ако възникнат затруднения.

ФЕДЕРАЛНА АГЕНЦИЯ ПО ОБРАЗОВАНИЕТО НА RF

Белгородски инженерно-икономически институт

Катедра Икономика, маркетинг и мениджмънт

Курсов проект

Дисциплина: бюджетиране

По темата за: "Организация на бюджетирането"

Изпълнител: ст-ка гр. ЕКБ-55

Ръководител: Г.З. Акимова

Белгород 2005г

1. Теоретична част: Организация на бизнеса………………3

2. Проблем………………………………………………………….25

Въведение.

Бюджетиране-Това е система за краткосрочно планиране, отчитане и контрол на ресурсите и резултатите от работата на търговска организация по центрове на отговорност и/или бизнес сегменти, която ви позволява да анализирате прогнозирани и получени икономически показатели с цел управление на бизнес процеси.

Бюджетът на предприятието (основен бюджет) е система от взаимосвързани бюджети и в структуриран вид описва очакванията на мениджърите по отношение на продажбите, разходите и други бизнес операции в плановия период. Той включва два основни блока: система от оперативни бюджети (планови разчети на основните бизнес процеси) и система от финансови бюджети. Съответно, от гледна точка на последователността на подготовка на документи, процесът на бюджетиране може условно да бъде разделен на две основни части, всяка от които е пълен етап на планиране: 1) подготовка на оперативни бюджети, 2) подготовка на финансови бюджети.

Организирането на бюджетирането ви позволява да координирате дейностите на отделите в компанията и да ги подчините на обща стратегическа цел. Бюджетите обхващат всички аспекти на стопанската дейност и включват планови и отчетни (фактически) данни.

Бюджетите отразяват целите и задачите на компанията. Следователно процесът на бюджетиране осигурява текущ контрол върху решенията и процедурите за постигане на планираните финансови показатели в резултат на формирането, разпределението и използването на икономическите активи на дружеството на всички етапи от неговото създаване, дейност, реорганизация и ликвидация, както и като резултат от формирането и промяната на оценките и съотношенията на активите и пасивите на дружеството.

Целта и задачата на бюджетирането.

Вътрешнофирменото финансово планиране включва използването на различни бюджети. Разработването на бюджетите е неразделна част от финансовото управление.

Бюджетирането е процес на разработване и формиране на планирани бюджети, които съчетават плановете на управлението на предприятието и на първо място производствените, маркетинговите и финансовите планове. Бюджетите са инструмент за финансово планиране (прогнозиране) и наблюдение на дейността на фирмата и нейните структурни подразделения.

За да се организира бюджетирането, трябва да се решат основните задачи:

Установяване на бюджетни обекти;

Развитие на бюджетна система - оперативна и финансова;

Изчисляване на съответните бюджетни показатели;

Изчисляване на необходимия размер на паричните средства за осигуряване на финансова стабилност, платежоспособност и ликвидност на баланса на предприятието;

Изчисляване на размера на вътрешното и външното финансиране, вие
феноменът на резервите за тяхното допълнително привличане;

Прогноза за приходите, разходите и капитала на предприятието.

В общата бюджетна система има основни (консолидирани) и местни бюджети.

Основен бюджет- е финансово, количествено изражение на маркетинговите и производствените планове, необходими за постигане на поставените цели.

Местенбюджетислужи като начална информационна база за съставяне на основния бюджет.

Основната причина, поради която една компания губи значителна част от приходите си, без да състави основен бюджет, е липсата на надеждна информация за клиентите и пазарите на продажби. В резултат на това възникват трудности при прогнозирането на действителния обем на производството и продажбите на продукти (услуги).

От гледна точка на оптимизиране на приходите е важно не само правилно да се състави основният бюджет за предстоящия период (месец, тримесечие, година), но и систематично да се следи неговото изпълнение, което помага да се сведат до минимум непредвидените финансови загуби. Такъв контрол включва установяване на размера на отклоненията на действителните показатели от планираните, записани в бюджета, и предприемане на бързи мерки за отстраняването им. Определянето на отклоненията и следователно контролът трябва да се извършва въз основа на бюджетния хоризонт: в месечния бюджет - седмично; в тримесечието - месечно; в годишния бюджет - тримесечно. Контролът е присъщ на бюджетирането. В процеса на контрол се събира необходимата информация и се анализират резултатите от изпълнението на бюджета.

Процесът на бюджетиране има непрекъснат или плавен характер. Въз основа на планираните финансови показатели, установени за годината, по време на текущото финансово планиране (преди началото на плановия период) се разработва система от тримесечни бюджети. В рамките на тримесечните бюджети се изготвят месечни бюджети. Такова текущо бюджетиране гарантира непрекъснатостта на оперативното финансово планиране в предприятието.

Основната идея на системата за бюджетиране е, че основните параметри на икономическата дейност на предприятието се изясняват на ниво отделни структурни подразделения (клонове) въз основа на информация за видовете приходи и разходи. За да направите това, създайте подходящи центрове за отговорност: приходи, разходи, печалби и инвестиции. Центърът за отговорност е съвкупност от позиции на бюджета на предприятието (обединени по общ признак), за планирането и изпълнението на които отговаря един от водещите ръководители на предприятието или ръководител на структурно звено. Като част от процеса на бюджетиране, мениджърът на центъра за отговорност отговаря за:

Организиране на планирането и стандартизацията на поверените му комплекти артикули;

Правилно планиране на съответните бюджетни позиции;

Мониторинг на изпълнението на планираните параметри по бюджетните позиции;

Вземане на решения за отстраняване на отклонения от планираните позиции
бюджет от действителните параметри (ако има такива отклонения
надвишава 5%).

В сравнение с други инструменти за финансово планиране и управление на предприятието, бюджетирането има редица очевидни предимства 1:

Планира дейността на предприятието като цяло, като координира работата на водещи специалисти от отдели и служби;

Има положителен ефект върху мотивацията и нагласата
екип;

Позволява ви да подобрите процеса на разпределение на ресурсите;

Помага на мениджърите от по-ниско ниво да разберат своята роля в предприятието;

Месечното планиране на бюджетите на структурните звена предоставя на потребителите по-реална информация за обема на приходите и разходите, отколкото счетоводната и статистическа отчетност;

В рамките на утвърдените месечни бюджети на структурните поделения на предприятието се дава по-голяма самостоятелност при разходването на средствата;

Минимизирането на броя на бюджетните показатели ви позволява да намалите
разходи за работно време на финансовия и икономически персонал
корпоративни услуги;

Позволява ви да харчите пари по-ефективно
__________________________________________________________

1. [източник #3]

предприятия, което е особено важно в условията на недостиг на парични средства;

Служи като инструмент за съпоставка на постигнати и желани резултати.

Трябва да се има предвид, че при прилагането на система за бюджетиране предприятието може да срещне определени трудности:

Високи разходи за разработване и внедряване на тази система;

Конфликти между ръководители на структурни подразделения и
специалисти по финансови и икономически услуги;

Желанието за получаване на повече ресурси за успешна реализация
бюджет;

Разпространение на невярна информация за бюджетите по неформални канали и др.

Тези трудности обаче не са обективни и са напълно преодолими в процеса на въвеждане на нова система за финансово управление и контрол. Следователно системата за бюджетиране помага на мениджърите и водещите специалисти на предприятията да управляват по-ефективно производствения и търговски процес, особено в условията на недостиг на парични средства. Чрез сравняване на действителните резултати с бюджетните параметри е възможно да се установи кои разходи изискват специален контрол и поради кои фактори е възможно да се увеличат приходите на предприятието.

Ролята на бюджетите при вземането на финансови решения.

Ролята на бюджетите във финансовото управление и вземането на решения се определя от следните аспекти:

Помощ при планиране на бизнес операции;

Координиране на дейностите на различни звена на предприятието и осигуряване на хармоничното им развитие;

Необходимостта от съобщаване на плановете на различни мениджъри
центрове за отговорност;

Стимулиране (мотивиране) на работата на мениджърите (лидерите)
мениджъри) за постигане на целите на предприятието;

Оценяване на работата на ръководители и специалисти.

Нека разгледаме тези аспекти по-подробно.

Вземането на ключови решения за планиране на бизнес операции е неразделна част от процеса на дългосрочно планиране. Процесът на съставяне на годишния бюджет включва неговото уточняване в тримесечна (месечна) разбивка на показатели. Ако няма годишен бюджет, проблемите с ежедневните операции могат да изкушат мениджъра да се откаже от планирането на бъдещи операции.

Изготвянето на годишния бюджет предполага, че мениджърите ще планират бъдещи операции, като вземат предвид възможните промени в условията на работа на предприятието през следващата година и ще предприемат мерки за неутрализиране на бъдещи негативни събития. Процесът на бюджетиране принуждава мениджърите да предвиждат проблемите преди те да възникнат и предпазва от недобре обмислени прибързани решения, които представляват опасност за предприятието.

С помощта на бюджетите действията на различни отдели могат да бъдат координирани и обединени. При липса на общо ръководство всеки мениджър може да вземе свое собствено решение, вярвайки, че то най-добре отговаря на интересите на стопанския субект. В някои случаи интересите на един ръководител могат да противоречат на интересите на други водещи специалисти от отдели и служби.

По този начин бюджетирането принуждава мениджърите да изучават взаимоотношенията на своя отдел с другите и в процеса на такова проучване да предвиждат и разрешават възможни конфликти. Проблемно е, че първата версия на проектобюджета ще осигури хармонизирането на всички области на дейността на предприятието.

Правилно съставеният бюджет улеснява координацията на различните видове дейности на предприятието и осигурява последователността на действията на всички негови структурни подразделения. Бюджетът може да бъде полезен инструмент за влияние върху работата на мениджърите, като ги насърчава да действат за постигане на основната цел на предприятието.

Бюджетът изразява тези параметри (приходи, разходи, печалба и т.н.), за постигането на които при определени условия могат да се интересуват ръководителите на отдели (клонове). Бюджетите обаче могат да причинят неефективност и конфликт между мениджърите.

Ако служителите на предприятието са участвали активно в разработването на бюджетите и ако мениджърите винаги се обръщат към тях за помощ при управлението на отдели и услуги, тогава те могат да стимулират ефективната им работа. Но ако бюджетът е диктуван отгоре и е по-скоро заповед, тогава изпълнението му може да предизвика съпротива от персонала и да нанесе повече вреда, отколкото полза.

Бюджетът помага на мениджърите да управляват и контролират дейностите в подразделението на предприятието, за което отговарят.

Сравнявайки действителните резултати с плановете за различни видове разходи, мениджърите могат да определят кои от тях не са в съответствие с първоначалния план и следователно изискват тяхното внимателно внимание. Този процес ви позволява да създадете система за контрол на разходите въз основа на отклонения, когато усилията на мениджъра са съсредоточени върху показатели, които значително надвишават бюджетните стойности.

Когато изучават причините за отклоненията, мениджърите трябва да са наясно с такива недостатъци като закупуването на нискокачествени материали, задължителното спазване на стандартите за монтаж и стандартите за транзитни превози. Работата на мениджъра често се оценява въз основа на успеха в изпълнението на бюджета. Някои фирми възнаграждават служителите си въз основа на способността им да постигат цели, определени в строг бюджет или насочват повишенията си въз основа на изпълнението на бюджета. Освен това мениджърът може да оцени собствените си способности.

Бюджетът е полезен инструмент за информиране на мениджърите за това колко ефективно изпълняват своите отговорности за постигане на целите, заложени в плана. Фирмата ще функционира ефективно само ако разполага с пълна и надеждна информация. Това е необходимо, така че подразделенията на предприятието да имат реална представа за своите планове и икономическа политика.

Всеки служител трябва ясно да разбира своята роля в изпълнението на бюджета, което гарантира личната му отговорност за изпълнение на планираните цели. С помощта на бюджет висшето ръководство съобщава своите намерения на по-ниските нива на управление, така че всички служители ясно да разбират тези намерения и да координират действията си. Информацията се предава не само чрез бюджета, много жизненоважна информация се получава и в процеса на подготовката му. Процедурите за формиране и изпълнение на бюджет служат за няколко цели и някои от последните могат да са в конфликт помежду си.

Системата за бюджетиране във всяко предприятие се състои от две ключови подсистеми:

Бюджети на структурни звена, съставени от центрове за отговорност (финансово-счетоводни центрове);

Краен (консолидиран) бюджет, характеризиращ дейностите
предприятия като цяло.

Бюджетната система също се разделя на оперативен и финансов бюджет.

Оперативният бюджет включва бюджет на приходите и разходите, основа за разработването на който са по-частни бюджети: производствени; продажби на продукти; други доходи; разходи за материали и енергия; заплати; амортизационни такси; общопроизводствени и общостопански разходи; данък и др.

Финансовият бюджет се състои от бюджет на паричните потоци и прогнозен баланс на активите и пасивите (бюджет на баланса).

Бюджетирането на приходите и разходите е началната точка на процеса на бюджетиране от край до край във всяко предприятие. Този бюджет представлява прогноза за приходите и разходите, както и тяхната структура за предстоящия период. Приходната и разходната част на бюджета се изчисляват отделно и след това се събират в една таблица. Приходната част на бюджета е разделена на три компонента:

1) приходи от продажби на продукти;

2) приходи от друга текуща дейност;

3) приходи от финансова дейност.

Разходната част се състои от текущи разходи, свързани с производството и маркетинга на продуктите; разходи за плащане на данъци; разходи за финансова дейност.

Трябва да се отбележи, че преразглеждане на бюджета на приходите и разходите е възможно в следните случаи:

Неговият дефицит (превишението на разходите над приходите);

Ако планираната възвръщаемост на продажбите и собствения капитал
според ръководството е на недостатъчно ниво (съотношението на бюджетния излишък към обема на продажбите и собствения капитал), което не позволява ефектът на финансовия ливъридж да се реализира напълно.

Концентрацията на всички видове планирани парични потоци се отразява в специален финансов документ - бюджет на паричните потоци. Бюджетът на паричния поток се съставя на няколко етапа:

♦ бюджет за приходи от продажба на продукти (необходимо е
също и за разработване на бюджет на приходите и разходите);

♦ бюджет за други приходи;

♦ бюджет за доставка на материали;

♦ бюджет за изплащане на заплати;

♦ бюджет за плащания за общопроизводствени разходи;

♦ бюджет за плащания за общи бизнес разходи;

♦ бюджет за данъчни плащания (включително косвени данъци);

♦ бюджет на плащанията за финансови дейности;

♦ консолидиран бюджет на паричния поток.

Условия за създаване на ефективна системауправление на бюджета.

Процесът на бюджетиране в много предприятия протича в условия на икономическа нестабилност и липса на ясни перспективи за развитие 1 .

На първо място, този процес трябва да има организационна, информационна и кадрова подкрепа, както и възможност за бързо извършване на аналитични процедури (бързо събиране и анализ на събраните данни), на които специалистите на предприятието отделят много време.

Най-характерният недостатък на изготвяните бюджети е слабото участие на конкретни изпълнители процесът на бюджетиране и управление (вземане на решения), сложността на създаването на гъвкава система за оценка на работата на структурни звена (магазини, отдели, услуги и др.).

Основни проблеми на бюджетирането:

Концепцията за управление не е ясно дефинирана;

Няма управленско (производствено) счетоводство;

Бюджетирането се основава на реални счетоводни данни;

1. [източник #5]

Не са формализирани процедурите за отчитане, анализ, планиране и контрол и не са разграничени отговорностите на длъжностните лица;

Не са дефинирани принципите на централизация и децентрализация.

1. Препоръчително е да се създаде нова организационна структура за управление на предприятието, която да дефинира права и отговорности
ръководители на отдели, както и структурата на бизнес процесите, които влияят върху скоростта и качеството на вътрешнофирменото планиране.

2. Интегриране на бюджетирането с организационните и
информационни структури на предприятието и система за изпълнение на бизнес процеси (производство на стоки). Най-предпочитаният подход е, когато организационната структура е консолидирана в съответствие с целите и задачите на предприятието, както и ситуацията във външната среда. След това правилата за движение на информация (документи,
регистри, отчети и др.), който отразява резултатите от дейността на предприятието като цяло и неговите поделения (клонове).

3. За успешно планиране е препоръчително да се стандартизират счетоводните данни с цел тяхното споделяне от всички структурни подразделения (бизнес центрове, центрове за отговорност и др.).

За тези цели е необходимо да се разработят следните вътрешни нормативни документи:

Наредба за преобразуване и консолидиране на счетоводни данни;

Данъчно счетоводен сметкоплан;

Наредби за изготвяне на данъчна отчетност;

Правилник за системата за управленско счетоводство и отчетност;

Класификатор на първичните планово-счетоводни звена на бюджетното управление и др.

4. Необходимо е ясно структуриране на всички процеси, разпределение на функциите и отговорностите на конкретни лица за резултатите от икономическата дейност на структурните звена. Спазването на това условие ви позволява да автоматизирате всички необходими за това операции и значително да опростите системата за бюджетиране.

5. Въвеждането на бюджетиране трябва да се основава на висококачествен финансов анализ, прогнозиране на тенденциите в пазарните условия, като се вземат предвид факторите, влияещи върху продажбата на продукти и, следователно, финансовите резултати. За тези цели е необходимо да се извърши следната работа:

Съставя набор от аналитични показатели за отделите;

Осигурява тяхната съпоставимост във времето и пространството;

Дефинирайте набор от стандартни аналитични форми.

6. Въвеждането на бюджетирането е придружено от разработване на счетоводни политики (избор на центрове за финансово отчитане (FAC), счетоводни системи, типология на счетоводните записи, които могат да се използват за описание на бизнес ситуации, процедури за консолидиране на информация и определяне на финансовите резултати). За да бъдат счетоводните данни подходящи за финансов анализ и контрол, те трябва да бъдат допълнени от система за управленско счетоводство, която ще позволи надеждно разпределение на разходите между цифрови финансови услуги, бизнес процеси и др.

7. В крайна сметка окончателният план на бюджетното управление трябва да включва:

Формулиране на целите и задачите на предприятието;

Финансово планиране и контрол върху изпълнението на плановете;

Отчитане и контрол на резултатите;

Изчисляване на параметри за анализиране на отклонения от плана;

Вземане на решения за регулиране на отклонения (поддържане
положителни отклонения и елиминиране на отрицателни).

Бюджетен период.

Подготовката за разработване на бюджетите за следващата година трябва да започне няколко месеца преди началото на тази година. Ако бюджетът се основава на календарна година, тогава е препоръчително да започнете предварителните разработки на 1 октомври. Бюджетът може да покрива всеки период от време. Въпреки това, колкото по-голямо времево забавяне изразява бюджетът, толкова по-малко надежден е той. Краткосрочният бюджет (в рамките на една календарна година) е по-надежден и отразява съдържанието на оперативните планове и тактическите действия на предприятието.

Периодът на бюджетиране зависи от тактическите задачи и необходимостта от използване на бюджетиране за тяхното решаване. Зависи от производствените и търговските мощности, технологията и производствения цикъл, надеждността на данните за продуктовата гама, сезонността, обръщаемостта на запасите, наличието на ресурси (материални, трудови и финансови), нивото на бизнес риск и държавното регулиране (данъчни ставки, тарифи за вноски в извънбюджетни фондове, дисконтов процент на банковата лихва и др.).

Сезонните колебания възникват под въздействието на редица обективни фактори (климатични условия, възможност за транспортиране на суровини и материали, енергийни доставки и др.) И могат значително да повлияят на потребителското търсене, предлагането на материални ресурси и състоянието на запасите в предприятие.

Обикновено се разработва подробен бюджет за всяко структурно звено (клон, център за отговорност и др.) За определен период. Годишният бюджет може да бъде разделен на дванадесет месечни. Може също да се разпределя по месеци за първите три месеца и на тримесечие за останалите девет месеца. През годината тримесечните бюджети се разделят на месечни. Последният от тях може да бъде детайлизиран по десетилетия и пет дни. Например, през първото тримесечие, когато стане налична нова информация, бюджетите за следващите три тримесечия могат да бъдат променени и ще бъде изготвен план за първото тримесечие на следващата година.

Този процес се нарича непрекъснато или непрекъснато бюджетиране, което гарантира, че има дванадесетмесечен бюджет, към който бюджетът за предстоящото тримесечие се добавя веднага щом изтече бюджетът за предходното тримесечие. През годината периодът, за който се съставя бюджетът, ще се намалява и така до съставянето на бюджета за следващата година.

И така, текущите бюджети осигуряват непрекъснатост на планирането - това не е еднократно събитие, което се случва веднъж годишно, а последователен процес, при който мениджърите чувстват необходимостта да гледат напред и да преразглеждат плановете за бъдещето.

Освен това е вероятно действителните резултати да бъдат сравнени с по-реалистични цели, тъй като оперативните бюджети се преразглеждат и коригират систематично.

Тъй като бюджетите се преглеждат в края на всяко тримесечие или месец, има опасност мениджърите да не обърнат достатъчно внимание на изготвянето на бюджетите за следващия период, знаейки, че те могат да се променят по време на процеса на тримесечен преглед. Този негативен фактор обаче се блокира от необходимостта да се спазват инструкциите за длъжностните отговорности във всяко предприятие, което е предвидено в съответните разпоредби за управление на бюджета.

Непрекъснатостта на бюджетирането до голяма степен се осигурява чрез използването на различни компютърни технологии. Те ви помагат бързо и точно да извършвате финансови изчисления, да правите необходимите сравнения и постоянно да наблюдавате резултатите от отклоненията от плановете. Чрез симулиране на различни ситуации лидерът (мениджърът) избира най-добрия курс на действие от набор от алтернативи. Ако той не е доволен от показателите за изпълнение, тогава той има право да промени своите решения и нагласи. Има и специален софтуер за бюджетиране.

Технология за разработване на бюджет.

Бюджетът е високоефективен инструмент за вътрешнофирмено финансово планиране и ви позволява бързо да координирате и оценявате дейностите на структурните подразделения на предприятието.

Процесът на определяне на конкретни цели за търговски дейности започва с бюджета. Отклоненията от планираните показатели в процеса на изпълнение на краткосрочните бюджети служат като сигнал за ръководителите да предприемат ефективни мерки за премахване на отрицателните отклонения. Процедурите за финансово управление включват: бюджетиране, набиране на заемни средства и пласиране на временно свободни парични средства на финансовия пазар. По отношение на бюджетирането последните две процедури заемат подчинено положение. Това се дължи на факта, че без ясно управление и контрол на паричните потоци в рамките на предприятието, действията за привличане и разпределяне на средства могат да бъдат неефективни и няма да доведат до укрепване на финансовата стабилност и платежоспособността на стопанския субект. Процесът на бюджетиране трябва да бъде стандартизиран с помощта на бюджетни формуляри, инструкции и процедури, разработени от самото предприятие.

По време на първоначалната фаза на подготовка на бюджета управлението на бюджетния процес обикновено започва с назначаването на бюджетен директор. Той отговаря за подготвителния процес, стандартизирането на формулярите за планиране, събирането и анализа на данни, проверката на информацията и подаването на отчети. Бюджетният директор обикновено е финансовият директор (вицепрезидент по икономика и финанси). Действа като щабен експерт и координира дейността на отделите и службите.

Бюджетният комитет е консултативна група, съставена от висше ръководство, която може да включва външни консултанти. Този комитет е постоянен орган, който внимателно преглежда стратегическите и финансовите планове, дава препоръки, разрешава разногласия и своевременно прави корекции в дейността на предприятието.

Бюджетният наръчник е набор от инструкции и разпоредби, които отразяват политиката, организационната структура на предприятието, разпределението на правата, задълженията и отговорностите на изпълнителите. Тези инструкции служат като набор от правила и препоръки за разработване на бюджетни програми.

В началния етап от мениджърите, отговорни за постигането на целите, се изисква да съставят бюджети за областите на дейност, за които отговарят. Процесът на изготвяне на бюджета трябва да се извърши отдолу нагоре. Това означава, че бюджетът започва да се изготвя на най-ниското ниво на управление и да се подобрява и координира на по-високо ниво.

Този подход помага на ръководителите на отдели (центрове за отговорност) да участват в изготвянето на своите бюджети и вероятността те да се стремят да постигнат планираните цели. Няма недвусмислен метод за количествено определяне на конкретно бюджетно перо. Отчетените данни могат да се използват като отправна точка за бюджетиране, но това не означава, че те са разработени въз основа на предположението, че ако дадено събитие се е случило в миналото, то ще се случи и в бъдеще.

Препоръчително е да приемете променящите се условия в бъдещето, а информацията за миналото може да бъде полезна в бъдещата работа. В допълнение, мениджърите могат да се придържат към указанията на висшето ръководство, когато изготвят своите бюджети. Например специални инструкции за промяна на цените на закупените материали и услуги. В производствените дейности можете да се съсредоточите върху стандартните разходи като основа за изчисляване на себестойността на произведените продукти, предвидени в бюджета. Когато изготвят бюджетите, мениджърите трябва да вземат предвид влиянието на следните фактори:

Вид продукти и услуги;

Брой на заетите работници и тяхната квалификация;

Производствени възможности и ограничения на капацитета;

Стабилност на производствения цикъл;

цени за закупени материални ресурси и енергия;

Продажни цени на готовите продукти (услуги);

Наличие на материални запаси и необходимост от попълването им;

Степента на оборот на текущи активи (например вземания);

Цикличност на производството;

Технологични аспекти, включително наличието на физически и морално износено оборудване;

Възможности за контрол на качеството на продуктите и обслужване;

Пазарни условия;

Нужди от финансиране и др.

При разработването на бюджет трябва да се има предвид, че добре изготвеният планов документ има следните свойства:

Има възможности за прогнозиране ;

Има ясни канали за поток на информация, разпределение на правомощия и отговорности;

Съдържа ясна, подробна и достоверна информация за дейността на поделението (клона);

Предоставя възможности за сравняване на показатели от историческа гледна точка;

Подкрепя се от всички заинтересовани страни в предприятието и преди всичко от ръководството му.

На етапа на обсъждане на бюджета с висшето ръководство, ръководителите на отдели са длъжни не само да съставят своите бюджети, но и да ги представят на висшия мениджър за одобрение. Той от своя страна обединява всички бюджети, за които отговаря и става отговорен за бюджетирането на своето ниво.Технологията на бюджетиране може да се представи като верига от последователни действия.

1) определяне на цели и стратегии за постигането им отгоре надолу;

2) изготвяне на бюджета по възходящ ред - отдолу нагоре;

3) одобряване на съставените бюджети отново по низходящ ред от висшето ръководство към ръководителите на отдели.

При изготвянето на бюджетите е важно ясното разграничаване на функциите и отговорностите на ръководителите на структурните подразделения на предприятието. Например мениджърът по покупките планира покупките във физическо и ценово отношение. Покупките могат да се планират от отделни доставчици. Мениджърът на производството проектира бъдещи производствени разходи и разходи за артикул. Той е длъжен да състави производствен график, за да не се прекъсва производственият процес. Ръководителят на производството е отговорен за качеството на произведените продукти, увеличаване (намаляване) на производствените обеми, намиране на оптимален режим за организиране на работа, експлоатация, ремонт и подмяна на оборудване. Той също така е длъжен да определи допустимото ниво на дефекти въз основа на практическия опит от минали периоди. Мениджърът по качеството оценява качеството на продукта, идентифицира причините за лошото качество на продуктите и формира изисквания за контрол на качеството. Мениджърът по продажбите проектира бъдещи обеми на продажби на стоки и услуги, продажни цени и печалби, като взема предвид пазарните сегменти и клиентите. Той трябва също така да изчисли съответните разходи: разходи за труд, комисионни на посредници, промоция и транспорт на стоки, разходи за развлечения и т.н. Мениджърът за кредитен контрол е отговорен за разширяване на продажбите чрез кредит (ако е оправдано), като същевременно намалява лошите дългове от купувачите. Той трябва да изчака увеличаване на обема на продажбите и същевременно намаляване на просрочените вземания.

След привеждане на всички бюджети в съответствие с изискванията на финансовата, ценова, снабдителна и търговска политика на предприятието, е необходимо те да се комбинират в един бюджет и да се представят на висшето ръководство за одобрение. Бюджетите се обсъждат предварително от ръководителите и техните преки ръководители и след разрешаване на спорните въпроси трябва да бъдат приети и от двете страни. Следователно показателите, включени в бюджета, са резултат от дискусия между отговорниците за даден бюджет и неговия ръководител. Изглежда важно съставителите на бюджета да участват в приемането на окончателния му вариант и ръководителят да не преработва членовете на този документ, без да вземе предвид аргументите на подчинените.

Трябва също така да се внимава, за да се гарантира, че отговорните за изготвянето на бюджета не се опитват умишлено да налагат приемането на лесно постижими цели или да подценяват бюджетните цифри с надеждата, че изпълнението на окончателния бюджет е лесно постижима цел.

Дискусията е много важен процес при изготвянето на бюджет и по време на този процес може да се определи дали той ще бъде наистина ефективен инструмент за управление или просто техническо средство. Ако ръководителят на отдела (центъра за отговорност) е постигнал успех в установяването на доверителни отношения със своите подчинени, тогава процесът на обсъждане ще позволи значителни подобрения в подготовката на бюджета.

На етапа на координация и анализ на разглежданите бюджети се извършва следната работа. Тъй като бюджетът се движи отдолу нагоре - от подчинен ръководител към по-висок - в процеса на обсъждане е препоръчително да се проучат параметрите на бюджета. Такава проверка може да разкрие, че някои бюджети не са балансирани с други бюджети и се нуждаят от големи корекции. В този случай трябва да се вземат предвид други условия, ограничения и планове, за които ръководителят на звеното не знае или не може да повлияе.

Така че е препоръчително да започнете бюджетирането с разработването на оперативни бюджети - преди всичко с бюджета за продажби. На базата на този планов документ се формират бюджети за производствени, снабдителни, снабдителни, експлоатационни, маркетингови и други видове дейности. Паралелно (или след оперативния) съставят бюджет на паричния поток (Cach - Flow). Тя ви позволява да установите счетоводство и контрол върху платежоспособността и гарантира текущата финансова стабилност на предприятието.

Бюджетът на паричния поток е най-локален и изисква минимум външна информация.

Последната стъпка е да се разработи бюджет за приходите и разходите и бюджет за баланса. Първият от тях ви позволява да управлявате най-важния финансов резултат от дейността - печалбата, а вторият изразява задълженията и инвестициите на предприятието в основните позиции на активите и пасивите.

По този начин крайният резултат от процеса на бюджетиране е разработването на три ключови бюджета: бюджет на приходите и разходите, бюджет на паричните потоци и бюджет на баланса. Те могат да бъдат съставени с по-голяма или по-малка степен на детайлност, но липсата на един от тях нарушава изчерпателността на финансовото планиране в предприятието.

Отчитане на рисковите фактори в процеса на бюджетиране.

Всяко предприятие формира своя бюджет в определен период, който може да се характеризира с несигурност на икономическата ситуация и неизбежност на рисковете. Следователно в процеса на бюджетиране можете само да оцените рисковете и да предприемете мерки за тяхното неутрализиране. По време на процеса на бюджетиране е необходимо да се установи:

1) видове рискове, засягащи изпълнението на бюджета (напр

бюджет на приходите и разходите);

2) алгоритъм за изчисление, който ви позволява да оцените нивото на риск;

3) изчислете вероятната щета (загуба на част от дохода или печалбата
или) като се вземе предвид избрания алгоритъм.

Всички видове рискове се делят на предвидими (от гледна точка на икономическата теория и бизнес практика) и непредсказуеми (непредвидени), които са трудни за прогнозиране предварително; на външни и вътрешни. Външните рискове не са пряко свързани с дейността на предприятието и се определят от състоянието на пазарните условия, развитието на инфлационните процеси в страната и финансовата и паричната политика на държавата. Вътрешните рискове се генерират от дейността на самото предприятие (например неизпълнение на задължения от доставчици и купувачи, незадоволителна работа с длъжници, големи финансови инвестиции в уставния капитал на други предприятия без съответна възвръщаемост върху тях и др.).

В управлението на бюджета рисковете се класифицират в две групи:

1) риск от загуба на доходи;

2) рискът от увеличаване на бюджетните разходи, което води до загуба на част от печалбата.

В процеса на оценка на възможния размер на финансовите загуби от изпълнението на бюджета на приходите и разходите се използват абсолютни и относителни показатели. Абсолютният размер на финансовите загуби, свързани с търговската дейност, е размерът на загубата (щетата), причинена на предприятието поради настъпването на неблагоприятни обстоятелства.

За защита срещу търговски риск се използват следните стандартни методи:

1) избягване на рискове (отказ на съмнителни партньори, търсене
поръчители, отказ от рискови инвестиции и иновации
проекти и др.);

2) локализиране на рисковете (създаване на бизнес центрове за изпълнение на рискови проекти);

3) диверсификация на дейности и продукти, разпределение на рисковете между участниците в производството, разнообразие на доставчици и купувачи и др.;

4) компенсация (създаване на система от материални и финансови
резерви, прогнозиране на външната среда и др.);

5) ограничаване - определяне на лимит, т.е. максимални суми
разходи за производство и продажба на продукти.

Паричните средства са неразделна част от текущите активи. Те са необходими на предприятието, за да извършва разплащания между доставчици и изпълнители, да извършва плащания към бюджета, разплащания с кредитни институции, да издава заплати и бонуси на служителите и да извършва други видове плащания.

Средствата идват в предприятието от купувачи и клиенти за продадени стоки и предоставени услуги, от банки под формата на заеми, от институции и организации под формата на временна помощ и др.

Основата на средствата на предприятието са икономическите взаимоотношения на предприятието с различни организации и институции и икономическите отношения, свързани с изпълнението на строителни работи, услуги и други бизнес операции.

Едно от основните условия за нормалното функциониране на предприятието е наличието на средства, което може да се оцени чрез анализ на паричните потоци.

Разграничават се следните парични потоци:

1. Паричен поток от текущи дейности

2. Паричен поток от инвестиционни дейности

3. Паричен поток от финансови дейности

За всяка област на дейност паричните потоци отразяват както получаването на средства (парични потоци), така и тяхното изразходване (парични потоци).

Отчетът за паричните потоци показва въздействието на печелившите дейности върху паричните ресурси и върху това какви активи са закупени и как са финансирани. Помага да се подчертае по-ясно разликата между нетния доход и паричните средства, генерирани от бизнес дейности.

Основният източник на информация за анализ на паричния поток и връзката с печалбата е счетоводният баланс (Формуляр № 1), отчетът за приходите и разходите (Формуляр № 2) и отчетът за паричните потоци (Формуляр № 4), съдържанието на които може да се обобщи със следния модел:

d o + d +∆ + d -∆ = d 1,

d o и d 1 – парични наличности на предприятието в началото и края на отчетния период;

d +∆ и d -∆ - входящи и изходящи парични средства за периода.

Структурата на паричните потоци може да бъде представена в съответните модели:

d +∆ = d +∆ ток + d +∆ inv + d +∆ fin,

d -∆ = d -∆ ток + d -∆ inv + d -∆ fin,

d +∆ текуща и d -∆ текуща – постъпване и разходване на средства от текуща дейност;

d +∆ inv и d -∆ inv – постъпване и разходване на средства от инвестиционна дейност;

d +∆ fin и d -∆ fin – постъпване и разходване на средства от финансова дейност.

2003 г

d +∆ = 117040 + 445 + 1590 + 89 + 20000 = 139164 хиляди рубли.

d -∆ = 125373 + 15 + 17000 = 142388 хиляди рубли.

Салдо в началото на отчетния период = 5269 хиляди рубли.

5269 + 139164 - 142388 = 2045 хиляди рубли.

Салдото в края на отчетния период е 2045 хиляди рубли.

2004 г

d +∆ = 219886+280+4575+56+8+290+57000+72153 = 354248 хиляди рубли.

d -∆ = 234756+59000+59000 = 352756 хиляди рубли.

Салдо в началото на отчетния период = 2045 хиляди рубли.

2045 + 354248 – 352756 = 3537 хиляди рубли.

Таблица 2.2.

Индекс

2003 г., хиляди рубли

Специфично тегло, %

2004 г., хиляди рубли

Специфично тегло, %

Темп на растеж, %

Кумулативен приток за всички видове дейности

Кумулативен приток от текущи дейности

Кумулативен приток от инвестиционна дейност

Общ приток от финансова дейност

От таблица 2.2. Вижда се, че през 2004 г. има значително увеличение на паричните потоци от инвестиционна дейност спрямо 2003 г. Притокът на парични средства от други дейности също е забележим и значителен. Най-голям дял в общия размер на паричните постъпления заемат постъпленията от текуща дейност, значителен е и делът на постъпленията от инвестиционна дейност, като през 2004 г. той възлиза на 20,37%, което е увеличение с 6% спрямо 2003 г.

Таблица 2.3.

Индекс

2003 г., хиляди рубли

Специфично тегло, %

2004 г., хиляди рубли

Специфично тегло, %

Темп на растеж, %

Кумулативен изходящ поток за всички видове дейности

Кумулативен отлив от текущи дейности

Кумулативен изходящ поток от инвестиционни дейности

Кумулативен изходящ поток от финансови дейности

Анализираща таблица 2.3. можем да направим следния извод: през 2004 г. предприятието е предоставило заеми на други организации в размер три пъти по-висок от миналата година. Най-значителното изтичане на парични средства се наблюдава в АО "Белгородстройдетал" от текущата дейност, но през 2004 г., въпреки увеличението на този показател в абсолютно изражение, делът в общия изходящ поток за всички видове дейности значително намалява. Поради изплащането на сумата по кредита се увеличи изходящият поток от финансови дейности.

Представяме показателите за оборотния капитал и нетните активи на АД „Белгородстройдеталь“.

Таблица 2.5.

Индикатори за оборотния капитал и нетните активи на АО "Белгородстройдеталь", хиляди рубли.

Индикатори

За началото на годината

В края на годината

Промени

1 Общо активи (без ДДС)

2. Текущи активи

3. Текущи задължения

4. Оборотни средства (p2-p3)

5. Нетни активи (p1-p3)

6. Обем на продажбите

7. Нетен оборот на активите, % (p6/p5)

8. Оперативна печалба (Приходи - Собственост - Разходи за продажба - Административни разходи)

9. Възвръщаемост на нетните активи, % (p8/p5)

10. Собствен капитал

11. Чиста печалба

12. Възвръщаемост на собствения капитал, %

Въпреки увеличението на нетните активи, през 2004 г. се наблюдава ускоряване на нетната обращаемост на активите поради увеличаване на обема на продажбите, а възвръщаемостта на нетните активи също се повишава значително поради увеличаване на оперативната печалба.

Ефектът от кредитирането на дейността на предприятието за сметка на банката може да бъде положителен, отрицателен или никакъв. Основният критерий за оценка на ефективността на финансовия ливъридж е процентът на банковия кредит. Ако банковата лихва е по-висока от възвръщаемостта на нетните активи, тогава увеличаването на дела на заемите в капиталовата структура ще доведе до намаляване на възвръщаемостта на собствения капитал и обратно.

Финансовият ливъридж характеризира съотношението на всички активи към собствения капитал и ефектът от финансовия ливъридж се изчислява чрез умножаването му по възвръщаемостта на нетните активи, като се вземе предвид коригиращ коефициент за заеми и данъци.

Нека определим ефекта от финансовия ливъридж на OJSC Belgorodstroydetal при изпълнението на проект за придобиване на магнитен активатор за водни системи с цел подобряване на качеството на продукта и увеличаване на печалбите.

Компанията планира закупуване на магнитен активатор за водни системи.

Размерът на капиталовите инвестиции, необходими за закупуване на оборудване и попълване на оборотен капитал, е 1951,33 хиляди рубли. Обем на производство на готов бетон= 33247 m3. Себестойност 1 m 3 =
1330 хиляди рубли. Цена 1m 3 = 1,756 хиляди рубли. банка лихва по заем = 18%. Ставка на данък върху дохода = 24%.

1) Нека да определим корекционния коефициент за заеми и данъци.

Коефициент на корекция за кредит и данъци = [(Печалба от продажби на продукти – Сума на кредитни средства * (1 + Банков курс)]*(1 – Данъчна ставка / Печалба от продажби на продукти)

Коефициент на корекция за кредит и данъци = [(33247*1,756 – 33247*1,330) – 1951,33*1,18] * (1-0,24) / (33247*1,756 – 33247*1,330) = 0,88

2) Финансов ливъридж = (Собствен капитал + Размер на кредитните средства) / Собствен капитал

Финансовият ливъридж характеризира съотношението на всички активи към собствения капитал.

Финансов ливъридж = (153913+1951,33) / 153913 = 1,013

3) Нетен оборот на активите за периода на проекта = Приходи от продажби / Нетни активи

Нетен оборот на активите за периода на проекта = (33247*1,756) / 149870 = 0,39

4) Нека изчислим възвръщаемостта на продажбите.

Възвръщаемост на продажбите = (Печалба от продажби / Приходи от продажби)

Възвръщаемост на продажбите = (33247*1,756 – 33247*1,330) / (33247*1,756) = 0,2426 (24,26%)

5) Ефектът от финансовия ливъридж е увеличаване на рентабилността на собствения капитал, получен чрез използване на заем, въпреки плащането на последния.

Ефектът на финансовия ливъридж се изчислява, като се умножи по възвръщаемостта на нетните активи, като се вземе предвид коригиращ коефициент за заеми и данъци.

Ефектът на финансовия ливъридж = Финансов ливъридж * Коефициент на корекция за кредит и данъци * Нетен оборот на активите * Възвръщаемост на продажбите

Ефект на финансов ливъридж = 0,88*1,013*0,39*0,24 = 0,0834 (8,34%)

6) Да определим печалбата преди и след данъци.

Печалба преди данъци = Печалба – Лихва по заем

Реинвестираната печалба е печалбата, която отива във фонда за натрупване и след това в производството.

Печалба преди данъци= (33247*1,756 – 33247*1,330) – (1951,33*0,18) = 13811,98 хиляди рубли.

Печалба след данъци= 13811,98 *0,24 = 3314,88 хиляди рубли.

Печалба след данъци, лихви и погасяване на заема= 3314,88 – 1951,33 = 1363,55 хиляди рубли.

Тези печалби могат да бъдат реинвестирани печалби.

7) Нека изчислим коефициента на реинвестиране.

Коефициент на реинвестиране = реинвестирана печалба / нетна печалба

Процент на реинвестиране = 1363,55 / 3314,88 = 0,41

8) Да определим икономическия растеж на предприятието.

Икономическият растеж на едно предприятие показва максималния ръст на продажбите, който предприятието може да постигне, без да променя други оперативни показатели.

Икономически растеж на предприятието = Коефициент на реинвестиране * Ефект на финансов ливъридж * Коефициент на растеж на собствения капитал

Икономически растеж на предприятието = 1,013*0,0834*0,41 = 0,0346 (3,46%)

10) Среднопретеглена цена на капитала = (лихвен процент на банковия заем (%) * 1-ви * Сума на банковите заеми) / Собствен капитал + сума на заема

Среднопретеглената цена на капитала = (18*(1-0,24)*1951,33) / (153913+1951,36) = 0,17%

За да се оцени финансовото представяне на предприятието, е необходимо да се сравни възвръщаемостта на нетните активи със среднопретеглената цена на капитала

Възвръщаемост на нетните активи ≥ Среднопретеглена цена на капитала / 1-t,

t – данъчна ставка

Тъй като възвръщаемостта на нетните активи е по-висока от среднопретеглената цена на капитала, OJSC Belgorodstroydetal е в състояние не само да плаща лихва по заема, но и да реинвестира част от нетната печалба в производството.

Заключение

Задачата за планиране на дейността на предприятието, формиране на бюджет и контрол на неговото изпълнение е една от най-важните в областта на управлението на предприятието. За решаването на този проблем е необходимо голямо количество финансова, счетоводна и производствена информация.

Първата стъпка в трудния път за изграждане на система за бюджетна организация може да бъде теоретично и практическо обучение на специалисти от предприятието по въпросите на създаването и автоматизирането на бюджетирането. За тези цели е разработена специална програма за обучение.

Какво получава компанията като резултат? Финансовите потоци на компанията стават прозрачни за мениджъра. Имат възможност да приоритизират плащанията; наблюдава и контролира финансовите резултати на дружеството като цяло и за отделните центрове за финансова отговорност; планирайте паричния поток и движението на запасите; планира приходите и разходите на компанията; изграждат и оценяват вътрешни показатели за ликвидност и рентабилност на компанията и нейните отделни бизнеси. Компанията получава възможност смислено да се движи към целите си.

Библиография

1. Астахов V.P., Теория на счетоводството: учебник. ръководство.-М .: ICC “Mart”, 2004.

2. Бакаев А.С., Безруких П.С., Врублевски Н.Д., Счетоводство - М.: Счетоводство, 2002.

3. Бочкарев В.В. „Търговско бюджетиране“ - Санкт Петербург: Питър, 2003 г.

4. Бурцев В.В., Финансов мениджмънт: списание 01/2005. Чрез бюджетиране до ефективен мениджмънт – статия, стр. 33.

5. Bogataya I.N., Счетоводство. Ростов н/д: Феникс, 2002.

6. Ивахник Д., Твердохлеб А., Финансов директор: сп. № 6(36) 2005 г. Избор на оптимален бюджет - статия, стр. 24.

7. Нечитайло А.И., Теория на счетоводството. – Санкт Петербург: Питър, 2005.

Обучение

Нуждаете се от помощ при изучаване на тема?

Нашите специалисти ще съветват или предоставят услуги за обучение по теми, които ви интересуват.
Изпратете вашата кандидатурапосочване на темата точно сега, за да разберете за възможността за получаване на консултация.

Въведение 4

1. Същността и характеристиките на бюджетирането в предприятието 7

1.1 Концепцията за същността и характеристиките на бюджетирането в предприятие__ 7

1.2 Методология за организиране на бюджетирането в предприятие__________ 15

1.3 Контрол на изпълнението на бюджета_______________________________ 21

2. Анализ на системата за бюджетиране в LGEK LLC 28

2.1 Технически и икономически характеристики на LGEK LLC____________ 28

2.2 Критерии за организиране на система за бюджетиране на предприятието_____ 36

2.3 Недостатъци на съществуващата система за бюджетиране на предприятието__ 46

3. Начини за подобряване на системата за бюджетиране в LGEK LLC 53

3.1 Възможни начини за подобряване на системата за бюджетиране в предприятието_________________________________________________________________ 53

3.2 Повишаване на надеждността и ефективността на системата за бюджетиране в LGEK LLC_________________________________________________ 58

Заключение 62

Библиография 67

В продължение на много години компаниите гледаха на своите бюджети просто като на обвързваща оценка на предстоящите годишни приходи и разходи. Сега това отношение се променя бързо, тъй като пазарът изисква по-голяма конкурентоспособност и бизнесът е принуден да бъде по-динамичен. Успешните компании непрекъснато подобряват точността на своите прогнози относно бъдещите операции и свързаните с тях изисквания за ресурси. Това не само увеличава значението на бюджетирането и планирането, но също така променя традиционните роли на различни електронни таблици, системи за бюджетиране и патентован софтуер.

Проучване, проведено от Института по управление и администрация, показва как значението на бюджетирането и планирането за корпорациите непрекъснато нараства. Ръководители от големи и малки компании бяха анкетирани относно основните си служебни отговорности и около 59% от тях посочиха бюджетирането като своя ключова функция.

Същото изследване показва, че процесът на бюджетиране сега включва много повече различни елементи и хора в организацията. С други думи, дните на няколко души в корпоративния щаб, създаващи бюджет в изолация, бързо се превръщат в нещо от миналото: бюджетирането се е превърнало във функция на различни части на организацията. Когато мениджърите бяха запитани за разширяване на техните контролни отговорности, респондентите отбелязаха, че бюджетният контрол и стратегическото планиране заемат водеща позиция сред техните отговорности. Това също потвърждава трайната тенденция към нарастваща сложност на бюджетирането и планирането.

В момента страната ни е в процес на огромни промени, свързани с радикално преструктуриране на всички сфери на обществения живот. Отминаха дните на пълен хаос и „балансиране над бездната“, причинени от кандидат-реформатори.

Днес, наред с осезаем подем, икономиката се съживява като структурна и неделима част от държавата. Руският бизнес постепенно се отказва от принципите си от времето на „дивия капитализъм“. Въпреки незавършеността на този процес, вече има тенденция за цивилизовано водене на дела в бизнес структурите.

Благодарение на постигането на стабилна ситуация в икономиката, руският бизнес има възможност да зададе вектора на своето развитие за определена перспектива (месец, тримесечие, година и др.). Това от своя страна води до верижна реакция под формата на повишаване на стабилността на бизнес операциите, тяхната предвидимост и привлекателност за инвеститорите както в Русия, така и в чужбина.

В тази връзка значението на въпроса за развитието на търговското бюджетиране е извън съмнение, тъй като то носи гаранции за стабилност както за отделните компании, така и за икономиката като цяло.

По този начин бюджетът представлява, изразени в конкретни показатели, цели, алтернативи за постигане на целите, последиците от появата на алтернативи на целите, действителните резултати от изпълнението на управленските решения, отклоненията от планираните резултати. Може да се определи и като процес на вземане на решения, чрез който предприятието оценява осъществимостта на входящия и изходящия поток на активи.Предметът на изследването на крайната квалификационна работа е бюджетирането като основа за организиране на финансите на предприятието. обект на изследването е съществуващата система за бюджетиране на Lipetsk City Energy Company LLC , Целта на тази работа е изучаването на теоретичните аспекти на бюджетирането, както и изучаването на методологията за създаване на система за бюджетиране в предприятието на настоящия етап и основни проблеми, свързани с него За постигане на целта в крайната квалификационна работа са подчертани следните задачи: - разкриване на същността и характеристиките на бюджетирането в предприятието; - анализиране на системното бюджетиране в Lipetsk City Energy Company LLC; - въз основа от проучения материал, съберете и формулирайте възможните начини за подобряване на системата за бюджетиране и сред тях идентифицирайте тези, които могат да бъдат препоръчани за внедряване в Lipetsk City Energy Company LLC. Първата глава е посветена на разглеждането на същността на процеса на бюджетиране в предприятието и също така обръща внимание на характеристиките на този процес. Методиката за организиране на бюджетирането като система е разгледана достатъчно подробно. Особено внимание се обръща на процеса на наблюдение на изпълнението на бюджета, тъй като без този елемент се губи самото значение на бюджетирането.Във втората глава се извършва подробен анализ на системата за бюджетиране в LGEK LLC. Едновременно с това бяха дадени технико-икономическата характеристика на дружеството. Изброени са основните критерии за организиране на системата за бюджетиране на дадено предприятие, както и недостатъците на тази система.В третата глава се обсъждат възможните начини за подобряване на съществуващата система за бюджетиране в предприятията и по-специално в LGEK LLC. Трябва да се отбележи, че в Русия темата за бюджетирането като метод за управление на финансовата дейност на предприятието не е широко проучена и засегната както в учебната литература по теория на финансите, така и в произведения, публикувани на страниците на списания и вестници.

Планирането е средство за постигане на целите. В съвременните условия планирането се превръща в централен елемент на управлението. Пазарът не отхвърля планирането. Напротив, в конкурентна среда е невъзможно да излезете на пазара със своите продукти без предварително обмислен план.

В западната практика, когато се говори за финансови планове, обикновено се използва думата „бюджет“. Бюджетът е финансов документ, който отразява поредица от планирани събития, които ще се случат в бъдеще, т.е. прогноза за бъдещи финансови транзакции.

Бюджетната система позволява на мениджъра да оцени предварително ефективността на управленските решения, да разпредели оптимално ресурсите между отделите, да очертае начини за развитие на персонала и да избегне кризисна ситуация. Наред с понятието „разработване на бюджета“, много местни предприятия използват термина „бюджетиране“.

Бюджетирането има следните цели:

· Разработване на бизнес концепция:

· Планиране на финансово-икономическата дейност на предприятието за определен период;

· Оптимизиране на разходите и печалбите на предприятието;

· Координация - координация на дейностите на различни подразделения на предприятието;

· Комуникация – довеждане на плановете до знанието на мениджърите на различни нива;

· Мотивиране на местните мениджъри за постигане на целите на организацията;

· Мониторинг и оценка на работата на местните мениджъри чрез сравняване на действителните разходи със стандартните;

· Идентифициране на нуждите от финансови ресурси и оптимизиране на финансовите потоци.

Бюджетирането е тактически процес на планиране, откъдето идва и името на управленската функция – бюджетно планиране.

Бюджетирането е създаване на технология за планиране, отчитане и контрол на парите и финансовите резултати. Бюджетът е план за дейността на фирмата за определен период, изразен в парична форма. Той изпълнява различни функции на вътрешнофирмено планиране:

· Бюджетът като икономическа прогноза. Основните решения за планиране се вземат при разработването на стратегическо планиране и процесът на формулиране на бюджета е по същество преработка на тези прогнози.

· Бюджетът като основа за контрол. Тъй като бюджетните планове се изпълняват, действителното представяне на компанията трябва да се записва. Чрез сравняване на действителните показатели с планираните е възможно да се извърши така нареченият бюджетен контрол.

· Бюджетът като средство за координация. Бюджетът е план, изразен в парично изражение в областта на производството, покупките на суровини или стоки, продажбите на продукти, инвестиционните дейности и др.

· Бюджет като основа за поставяне на задачата. При разработването на бюджет за следващия период е необходимо да се вземат решения предварително, преди началото на дейностите през този период.

Организацията на работата по вътрешнофирменото планиране може да бъде различна. Обикновено има две схеми за бюджетиране:

· Използвайки метода отгоре надолу, ръководството на компанията определя целите и задачите, по-специално целите за печалба. След това тези показатели се детайлизират и включват в плановете на отделите.