Дейности за промяна на корпоративната култура. Мерки за подобряване на корпоративната култура в OJSC Gazenergobank. Предложения за подобрение

Въведение

Глава 1. Теоретични основи на корпоративната култура на OJSC Kaluga Gas and Energy Joint Bank Gazenergobank

1.1 Концепцията за корпоративна култура

1.2 Структура на корпоративната култура

1.3 Видове корпоративна култура

Глава 2. Формиране на корпоративна култура в OJSC Kaluga Gas and Energy Joint Bank "Gazenergobank"

2.1 Организационна структура на OJSC "Gazenergobank"

2.2 Практика на управление на корпоративната култура в OJSC "Gazenergobank"

Глава 3. Мерки за подобряване на корпоративната култура в OJSC Gazenergobank

3.2 Промяна на културата на организацията

Заключение

Библиография

Въведение

Тази курсова работа е посветена на темата „Корпоративната култура като инструмент на бизнес администрацията“, която е от значение за съвременните организации.

Днес този въпрос е много важен и неговата актуалност нараства с напредването на руските компании на световния пазар. Шейн определя корпоративната култура като набор от колективни основни правила, изобретени, открити или разработени от група хора, докато се е научила да решава проблеми, свързани с външна адаптация и вътрешна интеграция, и е развита достатъчно добре, за да се счита за ценна. Ето защо новите членове на групата трябва да бъдат научени на тези правила като единствения правилен начин за разбиране, мислене и чувства в ситуации, свързани с решаването на подобни проблеми. Д. Елдридж и А. Кромби дават следното определение: „Корпоративната култура е уникален набор от норми, ценности, вярвания, модели на поведение, които определят начина, по който групите и индивидите се обединяват в една организация за постигане на нейните цели.“ А. Файол нарича укрепването и поддържането на корпоративния дух е един от основните принципи на управлението на предприятието. . Корпоративната култура е набор от най-важните предположения, приети от членовете на една организация и изразени в обявените ценности на организацията, които ръководят поведението и действията на хората.

Най-пълното и подробно определение е дадено от вътрешния специалист по управление V.D. Козлов, отбелязвайки, че корпоративната култура: „е система от формални и неформални правила и норми на дейност, обичаи и традиции, индивидуални и групови интереси, поведенчески характеристики на служителите от дадена корпоративна структура, стил на лидерство, признаци на удовлетвореността на служителите от условията на труд. , ниво на взаимно сътрудничество, идентификация на служителите с предприятия и перспективи за развитие." Съответно, корпоративната култура на предприятието трябва да се разбира като набор от ценности и норми на организационно поведение, приети в дадено предприятие.

Културата на една организация е тясно свързана с корпоративната култура. Първото не е възможно без второто. Организационната култура на предприятието се определя от формулата: общи ценности, взаимноизгодно отношение на служителите, добросъвестно организационно поведение.

Корпоративната култура е нова област на знанието, включена в поредицата от управленски науки. Той се открои и от сравнително новата област на знанието за организационното поведение, която изучава общите подходи, принципи, закони и модели в организацията.

Основната цел на организационното поведение е да помогне на хората да изпълняват своите отговорности в организациите по-продуктивно и да получат по-голямо удовлетворение от това; това е важно за решаване на проблеми, без които е невъзможно да се постигне ефективна работа на компанията.

Целта на изследването е да се проучат теоретичните основи на корпоративната култура и да се очертаят насоките за нейното развитие. Това е важно, тъй като всяка организация е изправена пред необходимостта да формира собствен имидж – определяне на своите цели и ценности, цивилизовани правила на поведение и морални принципи на служителите, поддържане на висока репутация на компанията в света на бизнеса. Без решаване на проблемите на корпоративната култура е невъзможно да се постигне ефективна работа на компаниите.

Във връзка с тази цел е необходимо да се подчертаят следните задачи:

) Изучаване на концепцията, структурата и нивата на корпоративната култура.

корпоративна култура организационна структура

2) Помислете за процеса на формиране на корпоративна култура, като използвате примера на OJSC "Gazenergobank"

) Анализирайте мерките за подобряване на корпоративната култура в OJSC "Gazenergobank"

Обект на изследването е OJSC "Gazenergobank".

Предмет на изследването е корпоративната култура на OJSC "Gazenergobank"

Структура на курсовата работа:

Курсовата работа е изпълнена на 38 страници машинописен текст.

Въведението разкрива уместността, определя обекта, предмета, целта, задачите на изследването и разкрива теоретичното значение на работата.

Първата глава разглежда най-често срещаните термини и концепции на корпоративната култура.

Втората глава разкрива корпоративната култура в OJSC Gazenergobank.

Третата глава разглежда промените в корпоративната култура и дава препоръки за повишаване на ролята на корпоративната култура в Gazenergobank OJSC.

В заключение се правят изводи по разглежданата тема.

Глава 1. Теоретични основи на корпоративната култура на OJSC Kaluga Gas and Energy Joint Bank Gazenergobank

1.1 Концепцията за корпоративна култура

Разглеждането на една организация като общност, която има еднообразно разбиране за нейната цел, значение и място, ценности и поведение, внуши концепцията за корпоративна култура.

Новият термин „корпоративна култура“ изглежда така само на пръв поглед. В зората на монопола, когато основателят на най-голямата автомобилна корпорация Форд се ръкува с работниците си и ги поздравява за семейни тържества, той създава точно тази култура в заводите си - обща благоприятна атмосфера сред персонала на всички нива - ефимерен феномен, който не може да бъде буквално докоснат, но чиито плодове са много материални, тъй като те пряко допринасят за увеличаване на приходите на компанията.

Корпоративната култура е не само имидж на компанията, но и ефективен инструмент за стратегическо развитие на бизнеса. Неговото формиране винаги е свързано с иновации, насочени към постигане на бизнес цели и следователно повишаване на конкурентоспособността.

Културата на една организация трябва да се разбира като уникален набор от норми, ценности, вярвания, модели на поведение и т.н., които определят начина, по който групите и индивидите се обединяват в една организация за постигане на нейните цели. Е.Н. Щайн също дефинира корпоративната култура: „Корпоративната култура е набор от техники и правила за решаване на проблемите на външната адаптация и вътрешната интеграция на служителите, правила, които са се доказали в миналото и са потвърдили своята приложимост.“ През 1985 г. Е. Шайн дава следното определение: "Корпоративната култура е набор от основни предположения, измислени, открити или разработени от група, за да се научи да се справя с проблемите на външната адаптация и вътрешната интеграция. Тя е необходима за този комплекс да функционира достатъчно дълго, за да потвърди своята последователност и следователно трябва да бъде предадена на новите членове на организацията като правилния начин на мислене и усещане по отношение на споменатите проблеми."

Ясно е, че ако културата на една организация е в съответствие с цялостната й цел, тя може да бъде важен фактор за корпоративното представяне. Следователно съвременните организации разглеждат културата като мощен стратегически инструмент, който им позволява да ориентират всички отдели и индивиди към общи цели, да мобилизират инициативата на служителите и да осигурят продуктивно взаимодействие. Можем да говорим за корпоративна култура само когато висшето ръководство демонстрира и одобрява определена система от възгледи, норми и ценности, които пряко или косвено допринасят за изпълнението на стратегическите цели на организацията. По-често компаниите развиват култура, която въплъщава ценностите и поведенческите стилове на техните лидери. В този контекст корпоративната култура може да се определи като набор от норми, правила, обичаи и традиции, които се поддържат от субекта на корпоративната власт и задават общата рамка за поведение на служителите, която е в съответствие със стратегията на организацията.

Корпоративната култура включва не само глобални норми и правила, но и текущи оперативни разпоредби. Тя може да има свои собствени характеристики в зависимост от вида на дейността, формата на собственост, позицията на пазара или в обществото. В този контекст можем да говорим за наличието на бюрократична, предприемаческа, органична и други организационни култури, както и корпоративна култура в определени области на дейност, например при работа с клиенти, персонал и др.

Характеристики на покритието на корпоративната култура

индивидуална автономия - степента на отговорност, независимост и възможности за изразяване на инициатива в организацията;

структура - взаимодействие на органи и лица, действащи правила, пряко ръководство и контрол;

посока - степента на формиране на целите и перспективите на дейността на организацията;

интеграция - степента, до която части (субекти) в рамките на една организация се поддържат в интерес на извършването на координирани дейности;

управленска подкрепа – степента, в която мениджърите осигуряват ясна комуникация, помощ и подкрепа на своите подчинени;

подкрепа - нивото на помощ, оказвана от ръководителите на техните подчинени;

стимули - степента на зависимост на възнаграждението от резултатите от труда;

идентификация - степента на идентификация на служителите с организацията като цяло;

управление на конфликти - степента на разрешаване на конфликта;

управление на риска - степента, в която служителите са насърчавани да правят иновации и да поемат рискове.

Тези характеристики включват както структурни, така и поведенчески измерения. Конкретна организация може да бъде анализирана и описана подробно въз основа на параметрите и свойствата, изброени по-горе.

Обобщавайки горното, можем да дадем по-обща дефиниция на корпоративната култура. Корпоративната култура е система от социално прогресивни формални и неформални правила и норми на дейност, обичаи и традиции, индивидуални и групови интереси, поведенчески характеристики на персонала на дадена корпоративна структура, стил на лидерство, показатели за удовлетвореност на служителите от условията на труд, ниво на взаимно сътрудничество и съвместимост на служителите помежду си и с организацията, перспективи за развитие.

1.2 Структура на корпоративната култура

Структурата на корпоративната култура се състои от няколко елемента: мисия на организацията, ценности, цели, норми, обичаи, ритуали #"665675.files/image001.gif">

Ориз. 1. Основните елементи на културата на организацията

Нито един от тези компоненти поотделно не може да бъде идентифициран с културата на една организация. Въпреки това, взети заедно, те могат да предоставят доста цялостна картина на културата на компанията. Много компоненти на културата са трудни за откриване от външен човек. Можете да прекарате няколко седмици в организация и все още да не разбирате основните принципи на културата, които управляват действията на хората. Всеки служител, идващ в организацията, преминава през определена процедура на корпоративна социализация, по време на която месец след месец той разбира всички най-малки нюанси, които заедно формират организационната култура.

1.3 Видове корпоративна култура

Корпоративната култура възниква във всяка структурирана група от хора. Освен това тя става по-мощна, колкото по-дълго съществува тази структура.

Но без ясно „научно“ управление на този процес, без съзнателното използване на елементи от корпоративната култура в рекламните и PR материали не може да бъде постигната основната цел, а именно самоподдържането и саморазвитието на организацията.

Някои лидери гледат на своята корпоративна култура като мощен стратегически инструмент за привеждане в съответствие на отдели и лица с общи цели, мобилизиране на инициативата на служителите, осигуряване на лоялност и улесняване на комуникацията.

Специфичните културни ценности на организацията могат да се отнасят до следните проблеми:

целта на организацията и нейното „лице” (най-високо качество, лидерство в своята индустрия, дух на иновации);

старшинство и авторитет (правомощията, присъщи на дадена длъжност или лице, зачитане на старшинството и авторитета);

важността на различните ръководни позиции и функции (авторитета на отдела по човешки ресурси, важността на позициите на различни вицепрезиденти, ролите на различните отдели);

отношение към хората (грижа за хората и техните нужди, зачитане на индивидуалните права, възможности за обучение и развитие, справедливо заплащане, мотивиране на хората);

ролята на жените в управленски и други позиции;

критерии за подбор на ръководни и надзорни позиции;

организация и дисциплина на работа;

разпространение и обмен на информация (служителите са добре или зле информирани);

характер на контактите (предпочитание за лични или писмени контакти, възможност за контакти с висше ръководство);

естеството на социализацията (кой с кого общува по време и след работа, специални условия, като отделна трапезария и др.);

начини за разрешаване на конфликти (желанието да се избегне конфликт или компромис, участието на висшето ръководство);

оценка на ефективността на работата (тайно или явно, от кого, как се използват резултатите);

идентификация с организацията (лоялност и почтеност, дух на единство, удоволствие от работата в организацията);

Има следните видове корпоративни култури:

„Култура на задачите“ - този тип култура е насочена преди всичко към решаване на проблеми и изпълнение на проекти. Ефективността на организациите с такава култура до голяма степен се определя от високия професионализъм на служителите и кооперативния групов ефект. По-голяма власт в такива организации принадлежи на тези, които в момента са експерти във водещата област на дейност и които разполагат с максимално количество информация. Тази култура е ефективна в случаите, когато ситуационните изисквания на пазара са определящи в дейността на организацията. Акцентът в тази култура е върху бързото завършване на работата. Организация с такава култура се опитва да свърже точните ресурси и точните служители на правилното ниво и да им даде възможност да завършат добре работата. Културата на задачите зависи от способността на екипа да подобри представянето и да интегрира личните цели на служителя с целите на организацията. Това е екипна култура, при която екипното представяне е по-важно от индивидуалните цели, позиции и различия в стила. Влиянието се основава повече на силата на експерта, специалиста, а не на силата или позицията на индивида. Влиянието тук е по-разпространено, отколкото в други типове корпоративни култури.

„Култура на личността“ - организация с този тип култура обединява хората не за решаване на някакви проблеми, а за да могат да постигнат собствените си цели. Силата се основава на близостта до ресурсите, професионализма и способността за преговори. Силата и контролът са координиращи по природа. Този тип култура е необичаен. Не се среща навсякъде, но много хора се придържат към някои от принципите му. В тази култура индивидът е в центъра; ако има някаква структура и организация, тя съществува само за да обслужва и помага на индивидите в тази организация, за да улеснява изпълнението на техните собствени интереси без никаква цел. За тази култура контролът или дори йерархията на управление са невъзможни освен по взаимно съгласие. Организацията е подчинена на индивида и дължи съществуването си на този индивид. Индивид може да напусне тази организация, но организацията рядко има властта да „изгони“ индивида. Влиянието се разпределя поравно, а основата на властта, ако е необходимо, обикновено е силата на специалист: човек прави това, което знае как да прави добре, така че го слушат.

Успешните организации имат своя собствена култура, която ги кара да постигат положителни резултати. Корпоративната култура дава възможност да се разграничи една организация от друга, създава атмосфера на идентификация за членовете на организацията и генерира ангажираност към целите на организацията; укрепва социалната стабилност; служи като контролен механизъм, който ръководи и формира нагласите и поведението на служителите.

Глава 2. Формиране на корпоративна култура в OJSC Kaluga Gas and Energy Joint Bank "Gazenergobank"

2.1 Организационна структура на OJSC "Gazenergobank"

За да се анализира корпоративната култура на едно предприятие, е необходимо да се анализира историята на неговото развитие и неговите постижения.

Отворено акционерно дружество Калужска газова и енергийна акционерна банка "Gazenergobank" е една от най-добрите руски регионални банки, най-голямата независима кредитна и финансова институция в Калужска област, базирана на местния капитал. Gazenergobank твърдо заема водеща позиция в региона през по отношение на основните показатели на банковата дейност: капитал, обем на активите, размер на депозитите на населението.

Таблица 1 показва сравнителни данни за показателите на OJSC Gazenergobank за 2010 и 2011 г.

Дата на образуване: 19 май 1995 г. От януари 2005 г. е включена в Системата за задължително гарантиране на влоговете (вписване в регистъра на участващите банки № 516).

От 2008 г. - като част от Life Financial Group, състояща се от седем независими търговски банки. В момента, в допълнение към Kaluga Gazenergobank, финансовата група включва: OJSC AKB Probusinessbank (Москва), CJSC AKB Express-Volga (Саратов), OJSC VUZ-Bank (Екатеринбург), CJSC National Savings Bank (Иваново), OJSC Bank24.ru (Екатеринбург), OJSC CB Let's Go! (град Новосибирск). По отношение на съвкупните финансови показатели Life Group е сред ТОП 30 банки в Русия.

Ръководството на текущата дейност на Банката се осъществява от Управителния съвет и Председателя на Управителния съвет на Банката - изпълнителен орган на Банката. Правата и задълженията на Председателя на Управителния съвет на банката и членовете на Управителния съвет се определят в съответствие с действащото законодателство и сключеното от всеки един от тях споразумение с Банката.

От компетентността на Председателя на Управителния съвет на Банката са следните въпроси:

– организация на работата на Управителния съвет на банката;

- одобряване на структурата и персонала на централния апарат на банката, правилата за нейните структурни подразделения.

Управителният съвет на банката, в съответствие с възложените му задачи:

- обсъжда докладите на ръководителите на отдели на централния апарат на банката и ръководителите на клонове (териториални банки) за резултатите от дейността за съответния период и за резултатите от работата в определени области на банковата дейност;

– взема решения за пласиране на облигации и ценни книжа на банката;

– утвърждава правилата за извършване на банкови операции, както и инструкции и препоръки по други въпроси на банковата дейност;

– одобрява лихви по депозити, спестовни книжа, кредити за физически лица;

– разглежда състоянието на счетоводството, отчетността и вътрешния контрол, изслушва докладите на ръководителите на клонове и други обособени звена на банката въз основа на резултатите от одити и проверки на тяхната дейност, взема решения по тези въпроси;

– осъществява контрол по спазване от банковите клонове на действащото законодателство.

Изпълнителният орган на банката носи отговорност за достоверността на информацията, съдържаща се в отчетите на банката.

Корпоративната култура е насочена към вътрешната среда и се проявява преди всичко и основно в организационното поведение на служителите. Това трябва да включва стабилност, ефективност и надеждност на вътрешносистемните организационни взаимоотношения; дисциплина и култура на тяхното изпълнение; адаптиране към иновациите, общоприет (на всички нива) стил на управление, основан на сътрудничество; активни процеси на положителна самоорганизация и много повече, което се проявява в корпоративното поведение на служителите в съответствие с приетите норми и признати ценности, които обединяват интересите на индивидите, групите и организацията като цяло.

Корпоративната култура на предприятието е предназначена да осигури адаптирането на организацията към външната среда. Помага на предприятието да оцелее, да спечели конкуренцията, да завладее нови пазари и да се развива успешно. Но в същото време неговата основа е вътрешна консолидация, взаимодействие и взаимна координация, основана на ясно разделение на труда, отговорността и координацията на интересите. Както културата като цяло се основава на общоприети ценности и общоприети норми (правила) на поведение, така и корпоративната култура в предприятието се формира на базата на признати ценности и приети норми на поведение в даден екип и дадена организация.

Основните конкуренти на Gazenergobank OJSC в региона са VTB Bank, Sberbank, Fora Bank. Клиенти на банката са такива предприятия като: Kalugaagrofarm OJSC, KAZMIN StroyInvest LLC, KEZ KVT LLC, TeoremaMed LLC, Trigon LLC, клон № 1 на Maxnet-Systems LLC, KZSG Gidrotech LLC и др. Много от тези организации са отворили проекти за заплати, тези проекти в OJSC Gazenergobank са изгодни, тъй като банката издава пластмасови карти самостоятелно и на място, което отнема от 1 до 3 дни, а освен това банката разполага с развита инфраструктура от банкомати и терминали за самообслужване.

OJSC "Gazenergobank" се развива активно. Само през 2011 г. мрежата от клонове се удвои. В началото на 2012 г. банката е представена от 54 оперативни офиса, 3 допълнителни офиса и 6 оперативни каси в 5 региона на Централна Русия (Калуга, Смоленск, Тула, Брянск, Москва). В момента услугите на OJSC Gazenergobank се използват от повече от 12 хиляди юридически лица и повече от 250 хиляди физически лица.

Присъединяването към групата позволи на OJSC Gazenergobank да има още по-голяма финансова стабилност поради увеличения достъп до модерни банкови технологии, мощни финансови и интелектуални ресурси на уверено развиващи се партньорски банки.

Благодарение на професионалната работа на OJSC Gazenergobank, тя многократно е печелила статута на една от най-добрите регионални банки в Русия. През 2010 г. Gazenergobank беше обявена за „най-динамично развиващата се регионална банка на годината“ от списание Banking.

2.2 Практика на управление на корпоративната култура в OJSC "Gazenergobank"

Според Центъра за икономически изследвания RIA-Analytika, Gazenergobank OJSC заема 217-то място (от 1000) в рейтинга на руските банки по отношение на активите, като се е повишила с 16 позиции през 2011 г. През годината активите на банката са нараснали с повече от 44% и към 1 януари 2012 г. надхвърлят 12 милиарда рубли.

Днес OJSC Gazenergobank е:

· повече от 12 000 клиента;

· повече от 300 малки и средни бизнес клиенти;

· повече от 350 корпоративни клиенти;

· 69 отдела (включително офиси и оперативни каси);

· около 100 банкомата и 115 терминала за самообслужване;

· 5 региона на присъствие: Калуга, Смоленск, Тула, Брянск, Москва;

· 1128 служители.

Таблица 1 показва структурата на екипа на OJSC "Gazenergobank"

Таблица 1 - Структура на екипа на OJSC "Gazenergobank", хора.

Анализът на таблица 1 ни позволява да кажем, че екипът се състои предимно от млади служители, което означава енергични и обещаващи хора. Това се доказва и от факта, че 87,6% от екипа са с едно или повече висши образования (Таблица 2).

Таблица 2 - Анализ на нивото на образование на служителите на OJSC "Gazenergobank"

OJSC Gazenergobank извървя дълъг път в развитието си като регионална банка, всичко това не може да не остави отпечатък върху нейната корпоративна култура.

Банката има етичен кодекс и правила за поведение на служителите, както и корпоративен дрескод.

Отличният външен вид играе много важна роля, тъй като... служителите представляват OJSC Gazenergobank пред клиентите. Изчистеният и елегантен външен вид въплъщава гордост и професионална отговорност - това е определяща концепция за служителите.

Дрескодът е правилата за външен вид, които съдържат препоръки за това как банковите служители трябва да се обличат в офиса. Целта на този документ е да определи какво облекло се счита за приемливо в бизнес среда.

Подходящо облекло за офиса е:

за мъже: делови костюм, панталон или панталон, пуловер, риза и вратовръзка (или без вратовръзка);

за жени: делови костюм (пола или панталон), панталони, пола, сако, блуза или пуловер, рокля, чорапи/чорапогащник; Дължината на роклята или полата трябва да е подходяща (подходяща) в бизнес среда, без никакви крайности.

не се допускат сини дънки, тениски, маратонки и тенис обувки (кецове).

Тези правила важат за всички дни от седмицата (с изключение на петък). Служителите трябва да следват тези указания независимо от деня от седмицата или личните планове.

Горните правила оставят определен отпечатък върху поведението на служителите и външния им вид в офиса и извън него.

OJSC Gazenergobank също има своя мисия.

Мисията на банката е философия за съвместна дейност и взаимноизгодно сътрудничество с клиенти, акционери и обществото като цяло.

За тази цел Банката е създадена и непрекъснато се усъвършенства, развива и усвоява съвременни банкови технологии.

Банката се развива въз основа на визията си за надеждна и мобилна организация с добре изграден и добре работещ банков механизъм, който й позволява ефективно да решава проблемите пред акционерите и клиентите на Банката.

Служителите на банката предоставят на клиентите: предприятия и организации от региона Калуга, както и на физически лица, възможността да управляват своите финансови ресурси удобно, надеждно и изгодно.

OJSC Gazenergobank предлага на клиентите банкови услуги и продукти с най-високо качество в удобна за тях форма. Служителите на банката се стремят да предоставят на клиентите своите знания, умения, опит и банкови ресурси и да им създават възможности да управляват своите банкови сметки, да пласират своите изгодно и да привличат заемни средства, както и да получават квалифицирана помощ.

Прилагайки принципа на откритост, банковите служители се фокусират върху навременното информиране на акционерите и клиентите на Банката, включително потенциалните, за финансовото състояние и перспективите за развитие на банката.

Основният и най-ценен ресурс на банката са нейните служители. - високопрофесионални, съвестни, културни и дружелюбни, на които са създадени благоприятни условия и удобни работни места за ползотворна работа, осигурени са възможности за кариерно израстване и подобряване на благосъстоянието им.

Благодарение на успешната работа на банката, качеството на живот в района на Калуга, стандартът на живот на хората се подобрява, а околната среда се запазва и подобрява. Участието в благотворителни и социални програми на региона позволява на банката да привлече подкрепата на населението и да се почувства съпричастна към универсалната мисия за създаване и увеличаване на доброто.

За да се проучи състоянието на корпоративната култура в OJSC Gazenergobank, ежемесечно се провежда анонимно проучване за лоялността на служителите.

Анкетата се провежда сред всички служители и включва няколко въпроса. На въпроса: „Готови ли сте да препоръчате OJSC Gazenergobank на приятелите си като добро място за работа?“, 70%, т.е. абсолютното мнозинство от респондентите отговориха положително на този въпрос; 16,6% не са готови да препоръчат банката като място за работа, 13,4% са се затруднили да отговорят.

Вторият въпрос е „Какво може да увеличи вашата лоялност?“ Включва 13 възможни отговора и възможност да предоставите свой собствен. На първо място е отговорът „подобрена заплата” (посочен от 42% от анкетираните), на второ място (27,1%) е „възможност за кариерно израстване”; 19,6% „усъвършенстване на непаричните форми на възнаграждение”; 11,3% смятат, че „по-добро разбиране и перспектива за растеж и развитие на банката като цяло“.

По този начин приблизително всеки седми служител е доволен от мястото си на работа, но всеки четвърти би искал по-добро заплащане за приноса си към общата кауза, а почти всеки трети би искал да има възможност да „израсне по кариерната стълбица“.

Всяка организация и банкова организация не е изключение се стреми да създаде положителен имидж. Един от компонентите на имиджа на компанията е концепцията за нейната видимост за местната общност - нейната откритост, достъпност и, най-важното, редовността на актуализиране на информация за възможностите, услугите и събитията на компанията. Според служителите банката подобрява имиджа си чрез дейности като подобряване на качеството на продуктите (73,3%); организиране на промоции (53,3%); поддържане на връзки с медиите и интернет (3,3%); установяване и поддържане на контакти с властите (31,1%); проявява загриженост към служителите (30%).

Третият въпрос за участието на служителите във вземането на решения е представен от следните отговори: малко повече от една четвърт от анкетираните - 26,6% участват във вземането на фундаментални решения от време на време; 53,3% никога не участват във вземането на решения, 20,1% не изпитват такава нужда.

Наред с възможността за участие във вземането на фундаментални решения, при формирането на корпоративна култура е много важно нивото на информираност на екипа за случващото се в банката и извън нея и методите за „получаване“ на такава информация. Известно е, че липсата на информация поражда различни слухове, обикновено с негативен характер, което води до дискомфорт на работното място и намаляване на производителността на труда.

Един от компонентите на корпоративната култура е наличието в организацията на собствени ценности, както и методи за тяхното запазване и развитие.

И така, основните ценности, които OJSC Gazenergobank приема за себе си, са:

ü Лоялен клиент. Всеки служител има свои клиенти - дългосрочните отношения с които са по-важни от краткосрочните печалби и тесните корпоративни интереси. Всеки служител познава своите клиенти и винаги е готов да направи повече, отколкото очаква.

ü Бизнес партньорство. Всички служители са бизнес партньори. Взаимни задължения, изградени на принципите на предприемачеството и взаимната изгода. Всеки разбира, че доходите му зависят от постиженията на бизнеса. Партньорства между отделите.

ü Честност и откритост. Всеки прави каквото обещае. Той обещава каквото може да направи. Всички са открити, честни и искрени един към друг, към клиенти и партньори.

ü Доверие. Всеки служител се доверява на другия да взема решения. Когато взема решения, всеки служител разбира, че му се вярва.

ü Работа в екип. Всеки постига най-добрите си резултати, като работи заедно и се допълва. Всички си вярват и се уважават. Личният принос на всеки е важен за успеха на целия екип.

ü Обучаваща се организация. Всеки служител има възможност да вземе всеки курс за електронно обучение по маркетинг, мениджмънт и др.

ü Знанието и иновациите са конкурентно предимство. Можете да поемате рискове, да се учите от грешките и по този начин да продължите напред. Всеки се радва да сподели знания и опит и да се учи от другите.

Глава 3. Мерки за подобряване на корпоративната култура в OJSC Gazenergobank

3.1 Препоръки за повишаване на ролята на корпоративната култура на OJSC Gazenergobank

Анализът на корпоративната култура на OJSC "Gazenergobank" показа, че въпреки факта, че компанията има своя собствена мисия и има свои собствени ценности, корпоративната култура има редица проблеми, на които трябва да се обърне внимание:

След като анализираме нивото на образование на персонала, можем да направим препоръка за необходимостта от насърчаване на служителите да подобрят нивото си на образование;

В тази връзка бих искал да предложа редица препоръки за подобряване на корпоративната култура на банката OJSC Gazenergobank. Необходимо е да се вземат предвид уменията и способностите на служителите, т.к За всеки са индивидуални. Ако работникът чувства, че някой друг може да свърши работата също толкова добре, тогава работата е малко вероятно да има стойност за него и той едва ли ще изпита чувство на гордост от изпълнението на задачата. Работа, която не използва ценните умения на работника, не поражда необходимост от допълнително обучение. Необходимо е, ако е възможно, да се вземе предвид психотипът на служителите, т.к Една и съща работа може да се счита за скучна от някои, докато за други тя изглежда с нестабилен и периодичен характер, поради което е невъзможно да се установи някакъв конкретен начин на нейното изпълнение.

Необходимо е също служителите да имат завършеност на работната операция като цяло и определена част от работата, т.е. извършване на работа от началото до края с видими резултати. Тогава служителите ще почувстват важността на работата си. Концепцията за важност е тясно свързана с ценностната система на изпълнителя. Работата може да бъде интересна и вълнуваща, но хората ще останат недоволни, докато не почувстват, че работата им е важна и трябва да бъде свършена.

Необходимо е да се даде на служителите повече независимост, те трябва сами да вземат решения. Ако решенията се вземат от други хора, добрата работа е по-малко вероятно да се възприема като награда. Човекът ще почувства, че качеството на работата зависи от правилността на тези решения, а не от собствените му усилия. Няма да има чувство за „собственост“ на работата. Обратната връзка също трябва да се подобри, за да се гарантира, че служителите са информирани за качеството на тяхната работа. Ефективността на обратната връзка зависи от почтеността на работата. Много по-лесно е да се предостави обратна връзка за резултатите от „завършената работа“, отколкото за отделен фрагмент от нея. Значението на обратната връзка е очевидно. Хората трябва да знаят колко добре си вършат работата. Въпреки това, най-добрата обратна връзка се получава, когато служителите сами контролират качеството на собствената си работа.

Хората работят предимно за задоволяване на своите икономически нужди. И тъй като проучване за лоялността на служителите показа, че 42% биха искали да подобрят заплатите, е необходимо да се разработят схеми за бонуси и бонуси, да се вземе предвид личният принос на всеки към общата кауза и да се приложи икономическа мотивация за добре свършена и завършена работа. Необходимо е допълнителното възнаграждение (премия или бонус) да се основава на резултатите от работата.

Системата за възнаграждение и възнаграждението на служителите на OJSC Gazenergobank трябва да съответства на икономически цели като осигуряване на справедливо разпределение на материалните ползи, постигане на пълна заетост на служителите, стимулиране на продуктивното поведение на служителите и др.

Задачата на служителите на OJSC "Gazenergobank" трябва да включва не само компетентна и удобна комуникация с клиента относно услугите и продуктите на банката, но и да гарантира, че бизнесът на предприемача, който се свързва с него, е успешен и проспериращ. От това зависи развитието на банката.Банковите служители и клиенти трябва да бъдат едно цяло.

Разбирайки, че изпълнението на мисията и постигането на целите е възможно само в един, добре координиран и продуктивен екип от съмишленици, банковите служители трябва да имат равни права като членове на един и същи екип:

· Емоционално се подкрепят, въпреки политическите и естетически различия във възгледите;

· Свободно изразявайте чувствата си;

· Изразете своето мнение, гледна точка, независимо дали другите са съгласни с нея или не;

· Критикувайте идеите, а не хората; ничия идея не е по-важна, всички са еднакво достойни за внимание и обсъждане;

· Открито декларирайте възникването на конфликт, свържете се с екипа, за да обясните позицията на конфликтните страни и за подкрепа при разрешаването на конфликта;

· Не избягвайте, а разрешавайте конфликтите, като се учите от тях;

· Проведете експеримент, като имате право да направите грешка и да я коригирате, разбирайки, че процесът на творческа работа е дълъг и съдържа несигурност;

· Свържете се с всеки служител на Банката за помощ по всеки специфичен аспект от производствената й дейност и получете изчерпателна консултация по въпроса.

Да се даде възможност на служителите на OJSC Gazenergobank да участват повече във вземането на решения, така че да се чувстват важни.

Правилно управляваната работа на персонала в OJSC Gazenergobank, развитата корпоративна култура и системата за мотивация на служителите могат значително да повлияят на производителността на служителите.

Кадровата политика, включително наемането, повишаването и освобождаването на служители, е един от основните начини за поддържане на културата в една организация. При наемане потенциалните служители се подбират внимателно. Кандидатът за позиция попълва подробен въпросник, който се проверява от службата за сигурност; ако даде положителен резултат, тогава се провежда интервю с председателя на УС, след което се взема окончателно решение за приемане или отказ за тази позиция.

3.2 Промяна на културата на организацията

Културата на една организация се оказва приемлива за определен период от време и условия. Променящите се условия на външна конкуренция, държавно регулиране, бързи икономически промени и нови технологии изискват промяна в културата на организацията, която не отговаря на новите условия. Създаването на нова организационна култура отнема много време, тъй като старата корпоративна култура се вкоренява в съзнанието на хората, които остават ангажирани с нея. Тази работа включва формирането на нова мисия, цели на организацията и нейната идеология, модели на ефективно лидерство, използване на опита от предишни дейности, вкоренени традиции и процедури, оценка на ефективността на организацията, нейната формална структура, проектиране на помещения и сгради и др.

Възможността за промяна на културата се влияе от следните фактори: организационна криза, смяна на ръководството, етапи от жизнения цикъл на организацията, нейната възраст, размер, ниво на култура, наличие на субкултури. Организационната криза поставя под въпрос установените работни практики и отваря възможности за възприемане на нови ценности. Примери за криза могат да бъдат влошаване на позицията на организацията, нейното финансово поглъщане от друга организация, загуба на основни клиенти, пробив на конкуренти на пазара на организацията, промяна в ръководството допринася за въвеждането на нови ценности. Но новото ръководство само по себе си не гарантира, че служителите ще приемат новите ценности. Новите лидери трябва да имат ясна визия за това какво може да бъде организацията и авторитет.

Способността за промяна на културата на една организация до голяма степен зависи от етапа на нейния жизнен цикъл. По-лесно е да се промени културата на една организация по време на периоди на преход от нейното създаване към растеж и от зрялост към упадък. Когато една организация навлезе в етап на растеж, ще са необходими големи промени. Културата на организацията все още не е вкоренена и служителите ще приемат промените, ако:

) Предишният успех на организацията не отговаря на съвременните условия;

2) Служителите не са доволни от общото състояние на нещата в организацията;

) Имиджът на основателя (основателя) на организацията и неговата репутация са поставени под въпрос.

Друга възможност за промяна на културата възниква, когато една организация навлезе в етап на упадък. На този етап обикновено се налага съкращаване на персонала, намаляване на разходите и други подобни мерки, които драматизират настроението на служителите и показват, че организацията преживява криза. .

Независимо от етапа от жизнения цикъл на една организация, колкото по-млада е тя, толкова по-малко установени ще бъдат нейните ценности. Културната промяна е по-вероятна в млада организация. По-лесно е да се промени културата в малка организация, тъй като има по-тясна комуникация между мениджъри и служители, което увеличава възможността за разпространение на нови ценности. Колкото по-разпространена е културата в една организация и колкото по-голяма е сплотеността на екипа, който споделя общи ценности, толкова по-трудно е да се промени културата. Слабата култура е по-податлива на промяна от силната. Колкото повече субкултури има, толкова по-голяма е съпротивата срещу промяна на доминиращата култура.

Промяната на културата изисква специфична стратегия за управление на културата на организацията. Той включва: а) културен анализ, който включва одит на културата за оценка на текущото й състояние, сравнение с предвидената (желана) култура и междинна оценка на нейните елементи, които трябва да бъдат променени; б) разработване на специални предложения и мерки. Дори когато условията за промяна са благоприятни, мениджърите не трябва да очакват организацията бързо да адаптира новите културни ценности. Процесът на промяна на културата в една организация може да отнеме много време.

Заключение

Въз основа на резултатите от курсовата работа могат да се направят следните изводи:

Има две основни задачи, при решаването на които се разкрива основната цел на корпоративната култура:

осигуряване на вътрешно единство и интеграция на служителите;

адаптиране на организацията към условията на външната социално-икономическа среда.

Задачата за осигуряване на вътрешно единство и интеграция на служителите регулира вътрешноорганизационните процеси и взаимоотношения между членовете и отделите на организацията, отговорни за ефективността на нейната дейност. Решението на този проблем се извършва в процеса:

изграждане на комуникационна система за обмен на информация и професионално взаимодействие;

формиране на норми на междуличностна комуникация и взаимодействие, определяне на приемливо ниво на откритост в работата;

формирането на формални и неформални групи, дефинирането на техните групи, дефинирането на техните граници, установяването на критерии за влизане и членство;

установяване на модели на желано и нежелано поведение;

разпределение на статусите в организацията, установяване на правила за придобиване, поддържане и загуба на власт.

Задачата за адаптиране на организацията към условията на външната социално-икономическа среда регулира функционирането на организацията в условията на външна конкуренция и съществуващите социално-икономически и политически обстоятелства. Процесът на външна адаптация е свързан с намирането на организацията на „своята ниша“ на пазара, постигането на целите на организацията в постоянно променящите се външни условия на взаимодействие с държавата, партньори, конкуренти и потребители.

Класическият алгоритъм за решаване на този проблем е следният:

определяне на мисията на организацията, избор на стратегия за изпълнение на тази мисия;

определяне на конкретни цели и задачи на организацията, тяхното постигане и приемане от служителите;

идентифициране и формиране на средства и ресурси, използвани за постигане на поставените цели, разработване на адекватна корпоративна структура на функциониране и управление, оптимизиране на системата за стимулиране;

разработване на критерии за оценка на ефективността на дейностите, индивидуални и групови резултати, създаване на информационна инфраструктура;

коригиране на дейностите с помощта на система от награди и наказания в съответствие с ефективността на изпълнение на възложените задачи.

Можем също да заключим, че корпоративната култура се основава на онези идеи, възгледи и основни ценности, които се споделят от членовете на организацията. Те могат да бъдат напълно различни, включително в зависимост от това какво е в основата: интересите на организацията като цяло или интересите на нейните отделни членове. Това е ядрото, което определя всичко останало. .

Елементите на компонентите на корпоративната култура включват следните лични качества: положителна реакция към хората на властта, желание за конкуренция, способност за убеждаване, желание да играе ролята на неформален лидер, толерантност към рутинната административна работа. Корпоративната култура в една организация може да се формира по четири начина:

дългосрочна практическа дейност.

дейности на управителя или собственика.

изкуствено формиране на корпоративна култура от специалисти на консултантски фирми,

естествен подбор на най-добрите норми. правила и стандарти, въведени от лидера и екипа.

И така, корпоративната култура представлява голяма област от явления в материалния и духовния живот на екипа: моралните норми и ценности, които доминират в него, приетия кодекс на поведение и вкоренени ритуали, традиции, които са се формирали от формирането на организацията и се споделят от мнозинството от нейните служители. Ефективната корпоративна култура е най-ефективният начин за облекчаване на натоварването на мениджъра. Той, за предпочитане с участието на екипа, определя дългосрочната цел на съществуването на организацията, създава корпоративни стандарти, които трябва да се спазват, за да се постигне ефективно тази цел, и убеждава служителите на организацията в правилността на тези цели и стандарти. .

Библиография

1. Алиев, В.Г. Организационно поведение / V.G. Алиев, С.В. Дохолян. - М .: ЗАО Издателска къща "Икономика", 2004 г.

2. Баландина, Т. Подобряване на корпоративната култура в руските предприятия / Т. Баландина, Ю. Биченко // Проблеми на теорията и практиката на управлението. - 2007. - № 10. - С.79 - 86.

Горфинкел В.Я. проф. Швандара В.А. Икономика на предприятието: учебник /, 3-то изд., преработ. и допълнителни - М.: ЕДИНСТВО-ДАНА, 2003. - 718 с.

Демин, Д. Корпоративната култура – средство за промиване на мозъци? / Д. Демин // Управление на персонала. - 2008. - № 6. - С.79 - 82.

Добролюбова В. Ефективна промяна в корпоративната култура // Банкови технологии № 1, 2002 г.

3анковски А.Н. Организационна психология / Proc. наръчник за университети. - М.: Флинта: MPSI, 2000

Захарова Т.И. Организационно поведение. Учебно-методичен комплекс. - М.: Издателство. Център ЕАОИ, 2008. - 330 с.

Зелдович. Б З. Основи на организационното поведение / B.Z. Зелдович. - М.: Издателство "Изпит", 2006 г.

Иванов, М.А. Шустерман Д.М. Организацията като ваш инструмент. Руски манталитет и бизнес практика. / М.А. Иванов, Д.М. Шустерман. - М .: Издател Алпина, 2003 г.

Иванов G.V., Технология на използване на метода на интервюто при подбор на персонал. - Наръчник по управление на персонала, 2002, № 6, стр. 100 - 109.

Кузнецова Н.В. Алгоритъм за разработване на кадрова политика на предприятието. - Наръчник по управление на персонала, 2002, № 2, стр. 12 - 24.

Магура, М.И. Корпоративната култура като средство за успешно осъществяване на организационни промени / M.I. Магура // Управление на персонала. - 2002. - № 1. - С.24 - 29.

Милнър, Б.З. Теория на организацията: Учебник. - М.: INFRA-M, 2009 - 864 с.

Мясоедова, Т.Г. Корпоративната култура на руските корпорации / T.G. Мясоедова, Н.И. Малишева // Мениджмънт в Русия и в чужбина. - 2009. - май-юни (№ 3). - С.139 - 144.

Резник, С.Д. Организационно поведение / S.D. Резник. - М.: ИНФРА-М, 2006.

Роден, О. Концепция за произхода и същността на корпоративната култура / О. Роден - М.: Училище по бизнес на Московския държавен университет, 2002 г. Сергеев А.М. Организационно поведение: учебник/. - М.: Издателски център "Академия", 2005. - 288 с.

Смирнов Е.А. Основи на теорията на организацията. Учебник за ВУЗ. - М.: "Одит", UNITY, 1998. - 375 с.

Тренев В.Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление на човешките ресурси при изпълнение на проекти: Методология и опит. М.: РОЕЛ, 2002.

Шейн Е., Организационна култура и лидерство - Санкт Петербург: "Питър", 2002 г.

21. www.gebank.ru

22. www.cbr.ru

23. www.bankir.ru

Компетентното формиране на корпоративна култура обещава успеха на компанията, а глупавата и хаотична работа в тази посока е изпълнена само с загуба на енергия и време. За съжаление, не всеки предприемач и собственик на компания разбира как правилно да го приложи в своето предприятие. Точно сега ще ви кажем как да гарантирате, че този инструмент изпълнява основната си цел - да обедини екипа, да увеличи производителността на служителите и да повлияе на положителния имидж на марката.

е обединение от фундаментални принципи и правила, които ще работят за сплотяване на екипа, повишаване на ефективността на работата на всеки и развитие на марката и имиджа.

Развитието на корпоративната култура на една организация несъмнено има положителен ефект върху просперитета на всяка съвременна организация.

Следните фактори влияят върху създаването на корпоративна култура на компанията:

Имиджът на лидер в една организация е влиянието на личността на собственика.
Посока на бизнеса или производството.
Вътрешна атмосфера в екипа.
Изисквания на вътрешната и външната среда.
Етап на развитие на организацията.

За да може компанията да се подобри външно, като формира конкурентна и силна марка, собственикът трябва да се грижи и за вътрешния имидж и лоялността на служителите към компанията.

Етапи на създаване и развитие:

Анализ на мисията, принципите и стандартите за управление на организацията, които съществуват в момента.
Въз основа на анализа трябва да бъде написан корпоративният кодекс на компанията.
Стандартизиране на форми, методи, норми и инструменти на корпоративната работа в дадена организация, разработване на проекти.
Постепенното въвеждане на корпоративни ценности, мисии в живота на персонала, използването на такива техники като провеждане на съвместни събития, поздравления на рожденици и създаване на проекти.
Активно изпълнение на договорени проекти.
Получаване на обратна връзка от служители на компанията.
Корекции и повторно внедряване на проекта, последвано от анализ и съгласуван план за събития за шест месеца до една година.

Що се отнася до анализа на съществуващата корпоративна култура, той трябва да се извърши в следните области:

Приоритетни ценности на организацията.
Символизъм, брандиране.
Фирмени традиции.
Правила за поведение в работно време.
Ключовите служители на организацията са „герои“.
Изграждане на бранд и работа върху неговия просперитет.

Методите за формиране на корпоративна култура започват с разработването на Корпоративен кодекс. Този документ очертава всички ключови точки, които ще станат основа (скелет) за развитието на корпоративната култура на компанията.

Корпоративният кодекс определя ключовите точки, върху които впоследствие се изгражда корпоративната култура на компанията:

Мисия и ценности.
Стратегия за развитие.
Конкретни насоки на развитие.
Правила и принципи на комуникация в бизнес процесите и корпоративното забавление.
Имиджово брандиране, символика.
Традиции в екипа.

Целта и положителният резултат от усърдната работа за създаване на корпоративна култура е, разбира се, лоялността и искрената ангажираност на служителите към марката на компанията, вярата в нейното развитие и мотивацията да работят за постигането на тази цел.

Разработването на схема за корпоративна култура за едно предприятие не е гаранция за успех. Много е важно да поддържаме и постоянно да „подхранваме“ вътрешната среда с необходимите съставки. Основните ценности и стил на работа трябва да бъдат очевидни на етапа на подбор на служители на компанията.

За постигане на тази цел се използват следните методи:

Брандиране във фирмата (брандирани канцеларски материали, облекла за служители, подаръци за служители).
Корпоративни вътрешни медии.
Стандарти (дрескод, поздравления, безплатна храна).
Обучение на персонал (обучения, семинари).
Нематериална мотивация (състезания, състезания, насърчаване на инициативата, сертификати, почетна табла).
Програма за лоялност на служителите на компанията (отстъпки, бонуси, социални програми, привилегии за най-добрите служители).
Семейни програми.
Изграждане на екип (спортни, културни събития, съвместна благотворителност, корпоративни събития, което несъмнено влияе върху укрепването на екипа).

При формирането на корпоративна култура в промишлено предприятие или в търговска компания ролята на личността на лидера и неговото участие в програми е много важна. Освен това трябва да се обърне максимално внимание на психологическия климат в екипа и да не се пренебрегват проблемите на взаимодействието и комуникацията между служителите.

Корпоративната култура играе все по-важна роля в развитието на руските компании. Това е наистина мощен инструмент, който ви позволява да постигнете целите си заедно.

След като разгледахме проблемите на организационната култура на Meru LLC, можем да предложим нови методи за реорганизиране на организационната култура, които ще я превърнат в мощен екип от съмишленици, професионалисти, работещи в полза на общата мисия на Meru LLC постига целите си.

Нека разгледаме основните мерки за развитие на организационната култура на предприятието.

1. Материалните стимули за служителите не винаги са ефективен метод за мотивация, следователно моралните стимули играят важна роля, за да се гарантира, че персоналът се интересува от резултатите от тяхната работа. За да се подобри системата за мотивация в Meru LLC, е необходимо да се създаде система за подбор на персонал за длъжностите мениджъри, както и главни и водещи специалисти. Създайте единна система за подбор на кандидати чрез професионално и психологическо тестване и въз основа на резултатите от тестовете подберете персонал за ръководни длъжности при равни условия за всички кандидати. И също така вземете предвид опита и уменията, заслугите и наградите, придобити от служителите на Meru LLC, които ще им помогнат да се придвижат нагоре по кариерната стълбица.

Благодарение на подобряването на системата за подбор на персонал, служителите на Meru LLC ще имат стимул да постигнат заслуги в работата си, където основният мотиватор ще бъде кариерното развитие. А това означава признание и уважение от страна на колегите и ръководството, което ще издигне служителя в очите на другите служители и ще насърчи другите служители да постигнат подобен успех. В този случай както обикновеният служител, така и ръководството на Meru LLC ще успеят, тъй като това ще повиши ефективността, иновациите на идеите и осъзнаването на служителя, че тази организация е създадена само за него. Където може да се реализира като личност, да използва своя потенциал и съответно вътрешното удовлетворение от работата в Meru LLC.

2. Програма за оценка на представянето на служителите и въвеждане на ефективна система от бонуси и финансово подпомагане на служителите. Всеки труд трябва да бъде оценен. И всеки успех е задължително придружен от бонуси или поощрения. Например в отдели, където се извършва директна работа с клиенти, е възможно да се възнаграждават служители за по-голям брой привлечени клиенти, например на месец. А стимулът за мениджърите трябва да бъде определен процент или бонус към месечната заплата. Тук резултатът ще зависи от всеки служител, а Meru LLC получава ползи под формата на привлечени клиенти, като по този начин това ще се отрази и на крайната печалба.

3. Програма за повишаване на мотивацията и намаляване на текучеството на персонала чрез подобряване на социалната сигурност. В допълнение към задължителната здравна застраховка за всички служители, за изтъкнати служители можете да осигурите членство във фитнес залата, басейна и пътуване до профилактичен санаториум. Възможно е също да се организират излети за децата на служителите, което ще се отрази положително на семейните отношения на персонала, а оттам и на самите служители.

4. Организацията на развлекателните дейности е много важна за формирането на корпоративен дух и сплотен работен екип, тъй като само сплотен екип може да доведе въображението на своя лидер до върховете на успеха.

Екип, който е обединен и диша общ дух, е способен на подвизи в работата, той не се разсейва от изграждането на взаимоотношения между колеги - той работи като единен механизъм. Ето защо е необходимо да се осигури такъв корпоративен дух сред всички служители на организацията.

Корпоративният дух и сплотеният работен екип започват с средата във фирмата: с културата на взаимоотношения между персонала на различни нива и с ръководството, с уважителното отношение на шефовете към подчинените. За изпълнението на тази програма е необходимо да се създаде неформална среда, в която всички служители на Meru LLC ще прекарват приятно.

За да направите това, е необходимо редовно да организирате излети в приятелска атмосфера, например: пътувания извън града, до пикници и до природата, което ще помогне за изглаждане на професионалната бариера между обикновените служители и мениджърския екип на Meru LLC. Това ще даде възможност да се опознаете по-добре, да установите контакт с колеги и освен това да създадете атмосфера на приятелство. По време на такива срещи можете да организирате отборни игри, които ще помогнат на всеки да се почувства като необходима връзка в своя екип, да ги научи да работят и да постигат успех заедно. Всичко това е голямо предимство на провеждането на подобни събития и разбира се, вдъхновените служители ще могат да се почувстват като в семейство, в което са обичани и ценени.

Ето защо към въпроса за провеждането на корпоративни събития трябва да се подхожда внимателно и отговорно, тъй като това е един от ефективните методи за обединяване на всички служители на Meru LLC в едно цяло. Това значително повишава корпоративния дух на служителите и подобрява работата им в екип в полза на постигане на общите цели на организацията.

5. Програма за подкрепа на млади специалисти. Развивайки организационната култура, Meru LLC трябва да подкрепя не само инициативата на своите служители в изпълнението на краткосрочни и дългосрочни проекти, насочени към укрепване на корпоративния дух и създаване на иновативен подход към развитието, но и желанието на служителите да обучават по-млади специалисти и трансфер на знания и опит.

За да обедини млади специалисти, ръководството на Meru LLC може да създаде малка единица, състояща се от „стари“ опитни служители, които ще помогнат за създаването на благоприятни условия за адаптация, професионално и личностно развитие, както и организиране на развлекателни дейности за служителите на Meru LLC. Защото във всяко общество взаимопомощта е важна, помагайки на новите служители да разберат своята важност и постепенно да преминат през процеса на адаптация в новата организация.

Отделът за подпомагане на млади специалисти ще помогне при подготовката и съдействието при изпълнението на предложения относно различни аспекти на професионалната дейност на младите специалисти на Meru LLC, включително подобряване на мотивацията, подобряване на условията на труд и кадровата политика на ръководството на Meru LLC във връзка с на млади специалисти. Защото е много важно да покажем организационна подкрепа и помощ при реализирането на творчески инициативи на нови служители.

Тъй като новите специалисти, които са дошли в новата организация, ще се чувстват ограничени, както в комуникацията, така и в действията, за първоначална подкрепа, включете ги в участие в организирането на културни събития на Meru LLC, включително в провеждането на спортни събития, организиране на отдих и отдих за млади специалисти на Meru LLC.

Организирането и провеждането на конференции, кръгли маси и брифинги за млади специалисти на Meru LLC ще ви помогне бързо да се адаптирате и да навлезете в крак, както и да се запознаете с културата на компанията, която включва климата, ценностите, стила, взаимоотношенията в това организация. В крайна сметка всяка компания има свои собствени характеристики, свои собствени ритуали, форми на уважение, маниери на поведение в обществото, философия.

В крайна сметка пълното идентифициране на служител с компанията означава, че той не само разбира идеалите на компанията, ясно следва правилата и нормите на поведение в организацията, но и вътрешно напълно приема корпоративните ценности. В този случай културните ценности на организацията се превръщат в индивидуални ценности на служителя, заемайки силно място в мотивационната структура на неговото поведение.

Прилагането на такава подкрепа за специалисти ще помогне за установяване на взаимоотношения между колеги. Но не трябва да забравяме, че за да адаптира съществуващите, изпитани в практиката корпоративни ценности, служителят трябва да бъде гъвкав, трудолюбив, общителен и, разбира се, трябва да знае и разбира всички нюанси и тънкости на формирането на организационна култура в Meru LLC "

6. Програма за подпомагане на инициативността на служителите. Тъй като най-харизматичните личности имат най-голям принос за поддържането и развитието на организационната култура, методът за поддържане на инициативността на служителите е неразделна част от подобряването на организационната култура. И в този случай инициативата в никакъв случай не трябва да се наказва, а обратното.

Следователно ръководството на Meru LLC трябва да бъде по-лоялно към своите подчинени, да може да изслушва мненията на други служители и да вземе под внимание инициативата. Обучителните сесии за управленския персонал, както и агитацията за антибюрократично управление в организацията могат да помогнат за това. Защото компания, която се основава на подобряване на междуличностните отношения, повишаване на корпоративния дух на служителите и развитие на корпоративните ценности. Тоест организация, базирана на хората, в която всички служители са не просто колеги, а членове на едно голямо и приятелско семейство - няма място за строго йерархична структура на управление.

Такава програма за подкрепа на инициативата на служителите ще спомогне за създаването на мощен екип от хора с еднакви мисли, които дишат един и същи въздух, а също така ще укрепи съществуващата организационна култура, чиято основна цел е да помогне на служителите да изпълняват задълженията си в организацията по-продуктивно и да получават по-голямо удовлетворение от него.

Програма за развитие на междуличностните отношения между служители, администрация и обществени организации. Разработването на тази програма ще помогне за установяване на връзки не само в организацията, но и извън нея.

За изпълнението на тази програма е възможно да се организира благотворителна фондация Meru LLC с участието на всички служители. Тези срещи трябва да се провеждат на територията на благотворителни институции за оказване на материална и морална подкрепа на сираци, пенсионери и хора с увреждания. Разбира се, подкрепата на обществени организации и предоставянето на благотворителна помощ на нуждаещите се не само ще подобри взаимоотношенията, но и ще придаде значение на всеки служител на Meru LLC за другите и ще повиши авторитета на Meru LLC.

7. Програма за намаляване на текучеството на персонала. Изпълнението на предходните програми само по себе си значително ще намали текучеството на персонала. В крайна сметка организация, в която служителят се чувства необходим, в която той е социално защитен, където неговото мнение се взема под внимание и се изслушват предложенията, където всяка инициатива се приветства и успехите се насърчават, където човек може да работи с удоволствие и където компанията е една голяма сила, способна да постига успех благодарение на съвместната и добре организирана работа. Всичко това е следствие от добрата организационна култура, която от своя страна е основната сила на една успешна организация днес.

8. Корпоративно образование и обучение. Предлага се провеждането на следните обучителни събития, насочени към създаване на ефективна корпоративна култура на Meru LLC.

Програма за обучение:Корпоративна култура: изграждане на конкурентни различия на компанията.

Публика:Ръководители на структурни подразделения на дружеството

Формат на обучение: 2 дни (16 часа)

Цели на обучението:развиване на умения за управление на корпоративната култура, разработване на диагностични технологии, формиране и поддържане на корпоративна култура в компания / подразделение, насочена към повишаване на конкурентоспособността на компанията.

Задачи:

1. Проучете ролята на корпоративната култура по отношение на мотивацията на служителите и нейното влияние върху бизнес успеха.

2. Определете влиянието на ценностите и възгледите на лидера на организацията върху корпоративната култура.

3. Проучете влиянието на корпоративната култура на всеки етап от развитието на компанията, нейната роля върху мотивацията на персонала и в резултат на това върху взаимодействието на служителите с клиенти и партньори.

4. Работете върху технологии за предаване на философията и ценностите на компанията на персонала.

5. Представете механизмите и технологиите за въвеждане и трансформиране на вътрешната култура, както и ролята и действията на лидерите в тези трансформации.

план:

1. Представяне на участниците. Преглед на принципите на обучение

2. Упражнение: Пет инструмента за копиране на конкуренти: продукт, технология, техническа и производствена стратегия, маркетинг, култура и философия.

3. Теоретичен блок: Мястото на корпоративната култура в структурата и дейността на организацията. Елементи на корпоративната култура. Нива на корпоративна култура.

4. Експресна диагностика на корпоративната култура.

5. Мозъчна атака: „Възможно ли е да се промени културата (отношението на служителите към работата и един към друг)?“

6. Бизнес игра: „Какво е пораснало“ във вашата структура? Анализ на съществуващата корпоративна култура, методи за нейната оценка и коригиране.

7. Упражнение: „Артефакти от живота на една компания.“

8. Теоретичен блок: Корпоративни ценности и идеология на организацията: за какво работи екипът.

9. Казус: Как да превърнем един деморализиран екип в екип от съмишленици.

10. Теоретичен блок: Структурата на корпоративната култура според Е. Шейн. Как се създава корпоративна култура: основни етапи и процедури.

11. Игра-дискусия: „Посочената мисия и ценности на корпоративната култура“ (Необходими ли са мисията и ценностите на компанията: плюсове и минуси).

12. Казус: „Лице и гръб” (съответствие с декларирания имидж на организацията и съществуващата корпоративна култура).

13. Теоретичен блок: Основни настройки на корпоративната култура, влиянието на корпоративната култура на различни етапи от развитието на компанията.

14. Упражнение: „Фирмена скулптура“.

15. Бизнес игра: Коя корпоративна култура е подходяща за вашата компания: разработване на оптимален модел.

16. Обобщаване на деня.

1. Практически блок: Методи за диагностика на корпоративната култура.

2. Теоретичен блок: Четири типа култури по Куин.

3. Бизнес игра: „Диагностика на типа култура“.

4. Практически блок: Разработване на план за въвеждане на нови елементи на корпоративната култура и изместване на нежелани елементи.

5. Теоретичен блок: Мотивационна система и нематериални стимули като средство за въвеждане на корпоративна култура. Видове служители според Макгрегър.

6. Упражнение: „Отговорност“.

7. Упражнение: Разработване на мотивационен проект за един от трудните, но важни служители на вашата компания.

8. Практически блок: Техники за работа с разрушители на културата.

9. Мини-случай: Как да уловим основните елементи на корпоративната култура.

10. Практически блок: Вътрешен PR: как да направим корпоративните ценности и цели популярни сред служителите.

11. Бизнес игра: „Стъпките на лидера“.

12. Завършване на семинара. Обмяна на мнения и заключения.

Програма на обучение: Формиране и сплотяване на екип

Публика:Екипът на Meru LLC

Формат на обучение: 1 ден (6 часа)

Цел на обучението:Повишаване на съгласуваността на работата на екипа поради осъзнаването на участниците като част от екипа, появата на по-ясно разбиране на целите и задачите на екипа и тяхната роля за постигането им и укрепване на доверието в партньора.

Основни теми:

Междуличностно взаимодействие в група. Лична дистанция, харесвания и предпочитания.

Фактори на груповата кохезия.

Екипен подход при решаване на проблеми.

Групово и индивидуално творчество.

Корпоративната култура като фактор за повишаване на сплотеността.

Допълнително:

Анализират се ситуации, възникнали в групата или „провокирани” по време на учебния процес;

Придобитите конструктивни поведенчески умения се интерпретират и пренасят в реалността;

Стимулира се осъзнаването на обичайното ролево поведение в групата и начините за повишаване на неговата ефективност.

Методи на работа:

Работа в микрогрупи по определени теми.

Метод за видео анализ (по желание на клиента).

Ролеви игри и групови упражнения.

Упражнения за превключване на вниманието, промяна на емоционалното настроение, облекчаване на психологически стрес.

В края на обучението се планира да се увеличи сплотеността на екипа и да се подобри качеството на взаимодействие в групата.

Програма за обучение:Корпоративна култура и комуникационни умения

Корпоративната култура и комуникация е цяла система от междуфункционални и лични връзки на една организация. Предложената програма е обучение, посветено на проблемите на бизнес комуникацията. Програмата разглежда технологии за ефективна комуникация в процеса на реализиране на корпоративни проекти на нива: ръководител - подчинен, управленски екип, междуфункционално взаимодействие, корпоративни професионални общности и др.

Публика:Екипът на Meru LLC

Формат на обучение: 3 дни (36 часа)

Цел на обучението:Осигурете на участниците в обучението теоретични основи и практически умения за ефективна комуникация.

Цели на обучението:

Научете участниците в обучението на техники за ефективна комуникация;

Развийте комуникативни умения;

Развийте умения за активно слушане;

Да се развият основни умения за постигане на взаимно разбирателство между участниците в обучението.

Основни теми на обучението:

Обща структура и алгоритъм на диалога.

Техники за установяване и поддържане на контакт.

Техники за ориентиране в проблема.

Техники за привличане и задържане на вниманието.

Техники за изравняване на напрежението в разговор.

Видове вербално поведение.

Невербална комуникация.

Видове обратна връзка и техните свойства.

Методи за изграждане на крайната фаза на диалога.

Техниката на диалога по съдържание.

Обучението използва широко методи на активно обучение, включително ролеви игри и анализ на действие, групови дискусии, казуси и др.

Програма за обучение:Развитие на взаимоотношенията в екип

Публика:Екипът на Meru LLC

Формат на обучение: 1 ден (6 часа)

Цел на обучението:най-бързата и ефективна адаптация към всеки екип и неговите промени; оперативна оценка на екипа – неговата структура и вътрешни взаимоотношения; определяне на вашата ефективна роля в екипа.

В програмата за обучение:

1. Казус “Структура на екипа”.

2. Казус „Лидер и роли в екип“.

3. Казус „Аз съм шефът, ти си глупак.“

4. Определяне на вашата цел за комуникация с този екип.

5. Колективна конфликтология: махала, маховици, вода, възглавници и хамстери.

6. Методи за мотивация в екип.

7. Колектив Пепеляшки.

8. Социални модели на групи.

9. Изглед, екип и професионализъм.

10. Интересът като движеща сила.

11. Тест „Моята роля в екипа.“

Резултат от обучението:Способността да се държите ефективно и правилно (от гледна точка на целта да бъдете в екип) във всеки екип, да разрешавате всякакви трудни ситуации без вреда за себе си.

Организирането и провеждането на обучения за формиране на работната сила на Meru LLC ще изисква цялата цена: 103 000 рубли.

Планът за действие за формиране и прилагане на корпоративна култура в Meru LLC ще бъде както следва.

Таблица 3.1.

План за внедряване на корпоративната култура за 2017 г

Не.	Събития на обекти на корпоративната култура	Документ	Срокове	Приблизителни разходи, търкайте.
	Актуализиране на системата за приемане на нови служители	Регламенти	13.01.2017-24.01.2017	7 000,00
	Формиране на програма за повишаване на мотивацията и намаляване на текучеството на персонала чрез подобряване на социалната сигурност	Списък на помощите и субсидиите	25.01.2017-02.02.2017	3 000,00
	Корпоративно обучение и обучение	Актуализиране на правилата за обучение	02.02.2017-02.03.2017	103 000,00
	Корпоративни събития	План за корпоративни събития	05.03.2017-12.03.2017	10 000,00
		Актуализиране и влизане в сила на наредбата	16.03.2017-23.03.2017	6 000, 00
	Формиране на програма за намаляване на текучеството на персонала	Актуализиране на позицията	06.04.2017-13.04.2017	4 000, 00
	Формиране на програма за оценка на работата на служителите и прилагане на ефективна система от бонуси и финансово подпомагане на служителите	Актуализиране на позицията	20.04.2017-11.05.2017	11 000,00
	Въвеждане на морална и материална мотивация	Актуализиране на мотивационни карти (включително морални)	12.05.2017-02.06.2017	15 500,00
	Реализиране на програма за подкрепа на инициативността на служителите	Актуализиране на нормативната уредба	05.06.2017-22.06.2017	7 000, 00
Обща сума	166 500,00

По този начин програмата за създаване на корпоративна култура на Meru LLC ще отнеме 7 месеца, а разходите за нейното изпълнение ще възлизат на 166 500 рубли. Разработеният план за действие ще позволи прилагането на кодекса за корпоративна култура в рамките на 3 години. Тази работа трябва да бъде постоянна, внимателна и много коректна.

ФЕДЕРАЛНА АГЕНЦИЯ ЗА ОБРАЗОВАНИЕ

Държавно учебно заведение

висше професионално образование

„Сибирският държавен аерокосмически университет на името на академик M.F. Решетнев"

Факултет Международен бизнес

Приема се за защита

Началник отдел

Международен бизнес

Доктор по икономика, професор Белякова Г.Я.

(F.I.O., научна степен, научна титла)

______________________

(подпис)

ОБЯСНИТЕЛНА ЗАПИСКА

за крайна квалификационна работа

по темата за:

група аспирант БМШ-42 Булах Д. Н.

(група) (пълно име) (подпис)

ръководител

стандартен контрол Бондарева Е. И.

(научна степен, научно звание) (трите имена) (подпис)

Красноярск 2008г

ОДОБРИХ

Ръководител на отдела за международен бизнес. Отдел Белякова Г.Я.

"___"_____________2008 г

УПРАЖНЕНИЕ

за подготовка на заключителна квалификационна работа

Разработване на мерки за подобряване на вътрешната корпоративна култура на туристическа компания "Тез Тур"

(име на темата на финалната работа)

одобрен със заповед на университета от _____________________ №.

1. Краен срок за предаване на готовата работа от студента 20.05.08

2. Изходни данни за работа литературни източници, статистически данни

Въведение, 1. Теоретични и методологични аспекти на формирането на корпоративна култура в съвременното предприятие, 2. Корпоративната култура като фактор за ефективността и стабилността на туристическото предприятие, 3. Развитие на организационната култура в предприятието TEZ ТУР, Заключение, Списък на използваните източници.

4. Списък на графичния материал Брой таблици - 4 бр., брой фигури - 3 бр

5. Дата на издаване на заявлението

____________________________________________________

Ръководител________________________________________

(подпис)

Прие задачата за изпълнение_________________________________

Подпис на ученика_______________________________________

Сибирски държавен аерокосмически университет на името на академик M.F. Решетньова

Факултет Международен бизнес

Отдел Международен бизнес

Преглед

Научен ръководител

за крайна квалификационна работа

студент(и) Булах Д.Н.добре 4 група БМШ-42

Ръководител Доктор по икономика, професор Белякова Г. Я.

(F.I.O., научна степен и (или) научна титла, длъжност)

Предмет Разработване на мерки за подобряване на вътрешната корпоративна култура на туристическа компания "Тез Тур"

Сибирски държавен аерокосмически университет

Кръстен на академик M.F. Решетньова

Институт по управление и социални технологии

ПРЕГЛЕД - преглед

Ръководител на работата ____________________________________________________

фамилия, инициали, ранг

относно крайната квалификационна работа на студента ____________________ група _______

фамилия, инициали

______________________________________________________________________

факултет _________________________________________________________________

"_____"__________________ 200гр.

КАЛЕНДАРЕН ГРАФИК

Извършете квалификационна работа

(с посочване на срокове и трудоемкост на отделните етапи)

Въведение

1 Теоретико-методологически аспекти на формирането на корпоративна култура в съвременното предприятие ….............................................................................................................................. 7

1.1. Общи понятия и същност на корпоративната култура ................................. ........................ ........................ ................................. ..................... ............................ 7

1.2. Видове и видове корпоративна култура………………………………………………………6

1.3. Елементи на корпоративната култура…………………………………………….6

През последните няколко години и по-малко ясно през последните петдесет години въпросите на културата и особено културата в големите организации все повече привличат вниманието на теоретици и изследователи. Наистина, живеем във време, когато хиляди хора знаят какво характеризира културната ситуация в една организация и обичат да спекулират за това.

Разглеждането на организациите като общности, споделящи общо разбиране за тяхната цел, значение и място, ценности и поведение, доведе до концепцията за корпоративна култура.

През декември 2004 г. Асоциацията на мениджърите проведе проучване, насочено към определяне на приоритетните области за развитие на мениджърската професия през 2004 г. Резултатите от него показаха, че една от най-ключовите позиции заема темата за корпоративната култура в рамките на стратегическото управление на човешките ресурси (Храброва, 2005).

Но реалното приоритизиране днес, за съжаление, изглежда малко по-различно. Въпреки признаването на нейното значение, корпоративната култура най-често се възприема като средство за оформяне на външния имидж на организацията, а не като повишаване на ефективността на бизнес процесите и развитието на компанията.

„Според Асоциацията на мениджърите днес само 25% от компаниите имат специални отдели, отговорни за създаването на корпоративна култура и въвеждането на иновации. Но корпоративната култура, която насърчава промените в организацията, е основата за развитието и конкурентоспособността на всяка успешна организация.

В „класическия“ смисъл корпоративната култура се разглежда като инструмент за стратегическо развитие на компанията чрез стимулиране на иновациите и управление на промяната. Корпоративната култура съществува във всяка компания - от момента на възникване на организацията до самия край - независимо дали е създадена специална служба за работа с нея или не. Правилното управление на корпоративната култура има най-положително въздействие върху бизнеса на компанията. По-специално, това ви позволява да намалите разходите не само за подбор на персонал, но и, например, за външен PR: служителите, които предават философията на компанията на външния свят, премахват някои от функциите от отдела, занимаващ се с PR политиката на организацията . Компания с добре развита корпоративна култура се ползва с голям авторитет на пазара и е привлекателна както за потенциални служители, така и за бизнес партньори и акционери (Персикова, 2001).

На практика специалистите по управление на човешките ресурси тълкуват по различен начин понятието корпоративна култура. Едно от компетентните му определения е: „корпоративната култура е система от ценности и методи на управление“. Първата част от дефиницията се отнася до нематериалните активи на организацията, а втората – до конкретни механизми. Тези два на пръв поглед противоположни аспекта на понятието водят до нееднозначното му тълкуване.

И все пак, какво е корпоративна култура? Има много определения за култура. Интуитивно усещаме, че понятия като „личност“ или „комуникация“ се доближават до нещо много важно в дефиницията на културата, но това „нещо“ е толкова неясно, че дефиницията му е толкова многобройна, колкото снимки в калейдоскоп. И колкото повече дефиниции на културата, толкова по-свободно всеки нов автор излиза със своя версия.

Например, според Бари Феган, корпоративната култура е идеите, интересите и ценностите, споделяни от група. Това включва опита, уменията, традициите, комуникацията и процесите на вземане на решения, митовете, страховете, надеждите, стремежите и очакванията, които действително изпитват служителите. Фирмената култура е как хората се чувстват за добре свършената работа, както и какво позволява на оборудването и персонала да работят хармонично заедно. Лепилото е това, което задържа, това е маслото, което омекотява... Ето защо хората вършат различна работа в една компания. Ето как някои части на компанията виждат други части на компанията и какви форми на поведение избира всяко от подразделенията за себе си в резултат на тази визия. Тя се проявява открито в шеги и карикатури по стените или се държи затворена и се самообявява за своя. Това е нещо, което всеки знае, с изключение може би на мениджъра. Това определение, трябва да призная, поради своята яркост и символика ме допада най-много. Съществуват обаче по-строги и формални обяснения за този феномен (Джуел Линда, 2001 г.).

А. Н. Занковски определя корпоративната култура по следния начин: „Корпоративната култура е придобити семантични системи, предавани чрез естествен език и други символични средства, които изпълняват представителни, насочващи и афективни функции и са способни да създават културно пространство и специално усещане за реалност.“

Т. Ю. Базаров – така: „Културата е сложен набор от предположения, приети без доказателства от всички членове на определена организация и които определят общата рамка на поведение, приета от по-голямата част от организацията. Проявява се във философията и идеологията на управлението, ценностните ориентации, вярванията, очакванията и нормите на поведение. Регулира човешкото поведение и дава възможност да се предвиди поведението му в критични ситуации.

Всеки е свободен да избере това определение за корпоративна култура, което му е най-приятно, но е ясно, че общият смисъл на казаното е идентичен във всички дефиниции - културата представлява голяма област от явления в материала и духовен живот на екип: моралните норми и ценности, които го доминират, приетия кодекс на поведение и вкоренени ритуали и традиции, които са се формирали от създаването на организацията и се споделят от мнозинството служители.

Придобивайки индивидуален и личен опит, служителите формират, съхраняват и променят своите семантични системи, които отразяват отношенията им с различни явления - мисия на организацията, планиране, мотивационна политика, производителност, качество на работа и др. Такива координатни системи не са очевидни и рядко напълно съвпадат с декларираните цели, но много често определят поведението в по-голяма степен от формалните изисквания и правила. Това, което прави мениджърът или който и да е член на организация, до голяма степен зависи от съвкупността от неговите вярвания за света около него. В екстремни случаи тези референтни рамки работят срещу организационните цели и, като разширяват или ограничават обхвата на поведенческите и когнитивните способности на работниците, намаляват ефективността на колективната дейност.

Корпоративната култура е насочена към вътрешната среда и се проявява преди всичко и основно в организационното поведение на служителите. Това трябва да включва стабилност, ефективност и надеждност на вътрешносистемните организационни взаимоотношения; дисциплина и култура на тяхното изпълнение; динамичност и адаптивност към иновациите в организацията; общоприет (на всички нива) стил на управление, основан на сътрудничество; активни процеси на положителна самоорганизация и много повече, което се проявява в корпоративното поведение на служителите в съответствие с приетите норми и признати ценности, които обединяват интересите на индивидите, групите и организацията като цяло (Cole, 2002).

Лесно е да се види тясната връзка между културата на една организация и корпоративната култура. Първото е невъзможно без второто. Корпоративната култура на предприятието е предназначена да осигури адаптивно поведение на организацията във външната среда. Помага на предприятието да оцелее, да спечели конкуренцията, да завладее нови пазари и да се развива успешно. Но в същото време неговата основа е вътрешна консолидация, взаимодействие и взаимна координация, основана на ясно разделение на труда, отговорността и координацията на интересите. Корпоративната култура на предприятието се определя от формулата: общи ценности - взаимноизгодни отношения и сътрудничество - добросъвестно организационно поведение. Както културата като цяло се основава на общоприети ценности и общоприети норми (правила) на поведение, така и корпоративната култура в предприятието се формира на базата на признати ценности и приети норми на поведение в даден екип и дадена организация.

Корпоративната култура по дефиниция не може да бъде проектирана и внедрена. Дори не може да се вземе назаем. Могат да бъдат заимствани само някои структури и механизми на връзки, отразени в организационните проекти. Трансплантирането на образа на корпоративното поведение от една почва на друга по правило е неуспешно. Всеки екип е уникален: полов и възрастов състав, професионална и квалификационна структура на персонала, отрасъл, географска специфика и др. - всичко това оставя своя отпечатък. Историята на създаването на предприятието, формирането на самия екип и установените традиции са от голямо значение. В някои предприятия така нареченото кредо на компанията се провъзгласява като основа за формирането на специална култура на корпоративно поведение и възпитанието на персонала в този дух (Занковски, 2000).

„Хората са носители на корпоративната култура. Въпреки това, в организации с установена култура, тя сякаш е отделена от хората и се превръща в атрибут на организацията, част от нея, която има активно влияние върху служителите, модифицирайки тяхното поведение в съответствие с нормите и ценностите, които формират неговата основа. Ръководството използва тази култура, за да привлича определени типове служители и да насърчава определени типове поведение. Културата и имиджът на една компания се подсилват или отслабват от репутацията на компанията.“

По този начин корпоративната култура определя определена референтна рамка, която обяснява защо организацията функционира по този начин, а не по друг начин. Това дава възможност за значително изглаждане на проблема за съгласуване на индивидуалните цели с общата цел на организацията, формиране на общо културно пространство, което включва ценности, норми и модели на поведение, споделяни от всички служители.

Обикновено корпоративната култура възниква спонтанно, „отдолу“ и се предава „от уста на уста“, с помощта на личен пример и устни инструкции от стари хора. Най-харизматичните личности имат най-голям принос. Това са навиците и правилата на поведение, които другите служители започват да копират, макар и несъзнателно.

Естествено, ако организацията се ръководи от силен, харизматичен лидер, тогава той ще има основно влияние върху формирането на корпоративната култура. И корпоративната култура ще започне да работи за своя създател.

Но без ясно „научно“ управление на този процес, без създаване на „котви“ на корпоративния кодекс, без съзнателното използване на елементи от корпоративната култура в рекламните и PR материали не може да бъде постигната основната цел, а именно самоподдържането и саморазвитие на организацията.

Някои мениджъри разглеждат своята корпоративна култура като мощен стратегически инструмент за ориентиране на всички отдели и индивиди към общи цели, мобилизиране на инициативата на служителите, осигуряване на лоялност и улесняване на комуникацията (Достанко, 2001).

Специфичните културни ценности на организацията могат да се отнасят до следните проблеми:

Целта на организацията и нейното „лице” (най-високо качество, лидерство в своята индустрия, дух на иновации);

Старшинство и авторитет (правомощията, присъщи на длъжност или лице, зачитане на старшинството и авторитета);

Значението на различни лидерски позиции и функции (авторитета на отдела по човешки ресурси, важността на позициите на различни вицепрезиденти, ролите на различните отдели);

Отношение към хората (грижа за хората и техните нужди, зачитане на индивидуалните права, възможности за обучение и развитие, справедливо заплащане, мотивиране на хората);

Ролята на жените в управленски и други позиции;

Критерии за подбор на ръководни и надзорни позиции;

Организация и дисциплина на работа;

Процеси на вземане на решения (кой взема решения, с кого се консултират);

Разпространение и обмен на информация (служителите са добре или зле информирани);

Характер на контактите (предпочитание за лични или писмени контакти, възможност за контакти с висше ръководство);

Характерът на социализацията (кой с кого общува по време и след работа, специални условия, като отделна трапезария и др.);

Начини за разрешаване на конфликти (желание за избягване на конфликт или компромис, участие на висшето ръководство);

Оценка на ефективността на работата (тайно или явно, от кого се извършва, как се използват резултатите);

Идентификация с организацията (лоялност и почтеност, дух на единство, удоволствие от работата в организацията) (Спивак, 2001).

„Култура на властта“ - в тази култура на организацията специална роля играе лидерът, неговите лични качества и способности. Като източник на власт важно място заемат ресурсите, с които разполага даден лидер. Организациите с този вид култура са склонни да имат твърда йерархична структура. Набирането и издигането по йерархичната стълбица често се извършват според критериите за лична лоялност. Пример за властови култури често може да се намери в малки бизнес организации, в компании, занимаващи се със собственост, търговия и финанси. Тази структура е най-добре да си представим като мрежа. Зависи от централен източник на енергия, силата идва от центъра и се разпространява под формата на централни вълни. Контролът се осъществява централизирано чрез избрани за целта лица, съобразени с определени правила и техники и малко количество бюрокрация. Проблемите се разрешават до голяма степен въз основа на баланс на влияния, а не на процедурна или частично логическа основа. Организациите с този тип култура могат да реагират бързо на събития, но са силно зависими от вземането на решения от хората в центъра. Те ще се стремят да привлекат хора, които са политически настроени, ориентирани към властта, поемащи риск и такива, които не ценят високо сигурността. Силата на ресурсите е основата на властта в тази култура, с някои елементи на личната власт в центъра. Размерът е проблем за властовите култури: трудно е да се свържат твърде много дейности и все пак да се поддържа контрол. Такива организации успяват да създадат организации с по-голяма степен на независимост, като същевременно поддържат контрол върху финансите.

За да се разбира добре с културата на властта, служителят трябва да е ориентиран към властта, да се интересува от политика и да не се страхува да поема рискове в опасни ситуации. Той трябва да е уверен в себе си, а не в другите членове на екипа, да е ориентиран към резултатите и да е достатъчно „дебелокож“, за да издържи на силна конкуренция.

„Ролевата култура“ се характеризира със строго функционално разпределение на ролите и специализация на областите. Този тип организация функционира на базата на система от правила, процедури и стандарти за изпълнение, спазването на които трябва да гарантира нейната ефективност. Основният източник на власт не са личните качества, а заеманата позиция в йерархичната структура. Такава организация е в състояние да работи успешно в стабилна среда. Въплъщението на ролевата култура е класическата, строго планирана организация (по-известна като бюрокрация), която може да се разглежда като храм. Този тип организация се характеризира със строги функционални и специализирани области, като финансовия отдел и търговския отдел (неговите колони), които се координират от тясна командна верига отгоре. Степента на формализиране и стандартизация е висока; Дейностите на функционалните области и тяхното взаимодействие се регулират съгласно определени правила и процедури, които определят разделението на работата и властта, методите за комуникация и разрешаване на конфликти между функционалните области. В ролевата култура основният източник на власт е силата на позицията. Индивидите се избират да изпълняват ролята, индивидуалната сила се гледа с недоверие, а силата на специалиста се оценява само на правилното място. Влиянието се управлява от правила и процедури. Ефективността на тази култура зависи от рационалното разпределение на работата и отговорността, а не от индивидите. Този тип организация е най-вероятно да работи успешно в стабилна среда, със стабилен пазар, който е предвидим и контролируем, и където животът на продукта е дълъг. Обратно, ролевата култура се адаптира слабо към промените, слабо „осъзнава” нуждата от промени и реагира бавно на тях. Ролевата организация се среща там, където стабилността на производството е по-важна от гъвкавостта или където техническата компетентност и дълбочината на специализация са по-важни от въвеждането на нов продукт или разходите за поддръжка.

Ролевата култура дава индивидуална сигурност на служителя и възможност да стане компетентен специалист; Изпълнението в рамките на определени граници се възнаграждава с подходяща скала на заплащане и евентуално повишение в рамките на функционалната област. Но тази култура е разрушителна за амбициозни, властови индивиди, които искат да контролират работата си, за тези, които се интересуват повече от резултатите, отколкото от методите. Такива хора ще бъдат доволни само ако са в група от висши мениджъри. Ролевата култура изглежда е подходяща за мениджъри, които обичат сигурността и предсказуемостта, които искат да постигнат целите си, като изпълняват роля, а не като правят изключителен личен принос, и от тези, които се интересуват от това да могат умело да прилагат дадена методология, а не крайната резултат.

„Култура на задачите“ - този тип култура е насочена преди всичко към решаване на проблеми и изпълнение на проекти. Ефективността на организациите с такава култура до голяма степен се определя от високия професионализъм на служителите и кооперативния групов ефект. По-голяма власт в такива организации принадлежи на тези, които в момента са експерти във водещата област на дейност и които разполагат с максимално количество информация. Тази култура е ефективна в случаите, когато ситуационните изисквания на пазара са определящи в дейността на организацията. Тази култура е ориентирана към проекти или работа и нейната структура е най-добре да се разглежда като мрежа, някои нишки са по-дебели и по-здрави от други, със сила и влияние, разположени в пресечните точки на мрежата, във възлите. Организация с "матрична структура" е един пример за култура на задачи. Акцентът в тази култура е върху бързото завършване на работата. Организация с такава култура се опитва да свърже точните ресурси и точните служители на правилното ниво и да им даде възможност да завършат добре работата. Културата на задачите зависи от способността на екипа да подобри представянето и да интегрира личните цели на служителя с целите на организацията. Това е екипна култура, при която екипното представяне е по-важно от индивидуалните цели, позиции и различия в стила. Влиянието се основава повече на силата на експерта, специалиста, а не на силата или позицията на индивида. Влиянието тук е по-разпространено, отколкото в други типове корпоративни култури.

Групи, проектни екипи или специални комисии се създават за конкретни цели и могат да бъдат реорганизирани, разпуснати или изоставени. Организацията може да реагира бързо, защото всяка група в идеалния случай съдържа всички необходими елементи за вземане на решения. Индивидите смятат, че културата се характеризира с висока степен на автономност, оценка на работата, базирана на изпълнението, и лесни работни взаимоотношения в групата, с взаимно уважение, основано на способности, а не на възраст или позиция. Следователно културата на задачите е подходяща, когато животът на даден продукт е кратък и където скоростта на реакция е важна. Тези предимства се противопоставят на трудностите при управлението на голяма, мобилна организация, трудностите, свързани със създаването на рационална структура и трудностите при постигане на професионализъм. Управлението в тези организации е трудно. Основният контрол остава при висшето ръководство, което разпределя проекти, хора и ресурси и поддържа малък ежедневен контрол върху работата, без да нарушава културните норми. Това работи добре при благоприятни условия и когато ресурсите са достъпни за всеки, който се нуждае от тях. Въпреки това, ако те са по-малко достъпни, висшето ръководство започва да чувства необходимостта да контролира работата и резултатите и лидерите на групи могат да започнат да се състезават за тези ресурси, използвайки политическо влияние. Груповият морал пада, работата става по-малко удовлетворяваща и служителите започват да действат в собствения си интерес. Това налага установяването на определени правила и процедури за работа. Мениджърът е принуден да използва изпълнение на работата. По този начин културата на задачите има тенденция да се измества към култура на роля или власт, когато ресурсите са ограничени или предприятието се представя зле.

Повечето мениджъри, със сигурност на средно или по-ниско ниво, биха предпочели да работят в организация с култура на задачите, която набляга на екипи, специализирани способности, възнаграждения, базирани на представянето, и интегриране на лични и групови цели. Това се вписва добре в съвременните тенденции към промяна и адаптация, индивидуална свобода и ниски статусни различия, но тази култура няма да е подходяща за всички ситуации. Мениджър в такава култура трябва да бъде гъвкав и уверен, когато се занимава с нестабилна и вероятно краткосрочна работа. Той или тя трябва да желае да бъде оценяван по резултатите и трябва да се чувства като у дома си, координирайки работата на колеги, всеки от които може да е по-компетентен от мениджъра в конкретни аспекти на задачата. Всеки в групата може да очаква контрол върху дейността си. Предполага се, че този тип култура е предпочитана от повечето мениджъри на средно ниво.

„Култура на личността“ - организация с този тип култура обединява хората не за решаване на някакви проблеми, а за да могат да постигнат собствените си цели. Силата се основава на близостта до ресурсите, професионализма и способността за преговори. Силата и контролът са координиращи по природа. Този тип култура е необичаен. Не се среща навсякъде, но много хора се придържат към някои от принципите му. В тази култура индивидът е в центъра; ако има някаква структура и организация, тя съществува само за да обслужва и помага на индивидите в тази организация, за да улеснява изпълнението на техните собствени интереси без никаква цел. Тази култура най-добре се разглежда като рояк пчели или „галактика от звезди“. Очевидно малко организации могат да съществуват с този тип култура, тъй като организациите са склонни да имат някои корпоративни цели, които се издигат над личните цели на членовете на организацията. Нещо повече, за тази култура контролът или дори йерархията на управление са невъзможни освен по взаимно съгласие. Организацията е подчинена на индивида и дължи съществуването си на този индивид. Човек може да напусне тази организация, но организацията рядко има властта да „изгони“ индивида. Влиянието се разпределя поравно, а основата на властта, ако е необходимо, обикновено е силата на специалист: човек прави това, което знае как да прави добре, така че го слушат.

Адвокатските кантори, профсъюзите на архитектите и малките консултантски фирми често са "персонално" ориентирани. Една кооперация може да се стреми към култура на личността в организационна форма, но докато се развива, тя в най-добрия случай стига до култура на задачи, но много по-често до култура на роли или култура на власт. Въпреки че организациите с личностни култури са рядкост, обичайно е да се срещат егоистични индивиди, които отговарят на този тип култура, но работят в по-типични организации (консултанти в болници, архитекти в местни съвети). Те са малко лоялни към организацията си и я гледат като място за правене на собствен бизнес с известна полза за работодателя. Такива личности не се управляват лесно. Като специалисти лесно намират друга работа; силата на позицията, която не е подкрепена със силата на ресурсите, не работи. Тези лица не признават силата на експертите и не се подчиняват на силата на принудата. Остава само силата на личността, но на такива хора като цяло е трудно да се повлияе. В допълнение, те обикновено не се влияят от груповите норми и отношенията с колеги, които биха могли да смекчат личните им амбиции.

Може би никой мениджър не би бил щастлив да работи в организация с индивидуална култура. Тези „личности“ биха изглеждали буквално неконтролируеми, но дори в културата на личността хората се нуждаят от средства за постигане на целите си и индивидът, който контролира достъпа до тези средства, може да упражнява известен натиск и да настоява да бъде контролиран за използването на тези ресурси.

Но трябва да се подчертае още веднъж, че две или повече от тези култури могат да съществуват в една организация заедно със субкултури, всички от които усложняват живота на организацията и са източници на безпокойство, радост, разочарование и възможности за тези, които работят там.

Живеем в епоха на все по-голям натиск отвън – натискът на глобална социално-икономическа, политическа и икономическа криза, и отвътре – натискът на духовна криза. И двете оказват влияние върху живота на организацията. В онези от тях, където животът е навлязъл в период на криза, културата е фрагментирана и до голяма степен дискредитирана; тя вече не може да служи като надеждна връзка между хората, които трябва да мислят и действат заедно.

Проучване сред служители на различни търговски банки, търговски и консултантски фирми показа, че висшето ръководство на тези организации вижда корпоративния дух като източник на благосъстоянието на компанията.

Освен всичко друго, в организациите могат да се разграничат доминиращи култури и субкултури.

Доминиращата култура изразява основните (централни) ценности, които се приемат от мнозинството членове на организацията. Това е макро подход към културата, който изразява отличителната характеристика на една организация.

Субкултурите се развиват в големи организации и отразяват общи проблеми, ситуации, с които се сблъскват служителите, или опит при разрешаването им. Те се развиват географски или в отделни единици, вертикално или хоризонтално. Когато едно производствено подразделение на конгломерат има уникална култура, която е различна от другите подразделения на организацията, тогава съществува вертикална субкултура. Когато конкретен отдел от функционални специалисти (като счетоводство или продажби) има набор от общоприети концепции, се формира хоризонтална субкултура. Всяка група в една организация може да създаде субкултура, но повечето субкултури се определят от структура на отдел или географско разделение. Той ще включва основните ценности на доминиращата култура плюс допълнителни ценности, уникални за членовете на този отдел (Slobodsky, 2003).

Фигура 1 - Разделяне на корпоративната култура на субкултури

Очевидно е, че различните субкултури ще влияят една на друга и на цялостната корпоративна култура като цяло, определяйки нейните характеристики.

Фигура 2 - Влиянието на субкултурите върху корпоративната култура на предприятието

Силна и слаба култура. Необходимо е да се прави разлика между силна и слаба култура. Силната култура се характеризира с основни (основни) ценности

организации, които са интензивно подкрепяни, ясно дефинирани и широко разпространени. Колкото повече членове на една организация споделят тези основни ценности, признават важността им и са отдадени на тях, толкова по-силна е културата.

Младите организации или организациите, характеризиращи се с постоянна ротация на мнения (концепции) сред своите членове, имат слаба култура. Членовете на такива организации нямат достатъчно споделен опит, за да формират общоприети ценности. Въпреки това, не всички зрели организации със стабилна работна сила се характеризират със силна култура: основните ценности на организацията трябва постоянно да се поддържат (Белокопитов, 1994).

В момента е станало традиционно да се разграничават три нива на корпоративна култура:

1) повърхностно (символично) ниво - това е всичко, което човек може да види и докосне: корпоративни символи, лого, фирмени календари, фирмено знаме, фирмен химн, специална архитектура на сградата и т.н. В символното ниво са включени също митове, легенди и истории, свързани с основаването на компанията, дейността на нейните мениджъри и изключителни служители. Такива легенди и истории обикновено се предават устно. На това ниво нещата и явленията са лесни за откриване, но не винаги могат да бъдат дешифрирани и интерпретирани от гледна точка на корпоративната култура.

2) подземно ниво - обединява ценности и норми, които са съзнателно записани в документите на организацията и са предназначени да бъдат ръководни в ежедневните дейности на членовете на организацията. Типичен пример за такава ценност е отношението „клиентът винаги е прав“, за разлика от отношението към първенството на производителя в съветския период. По-специално, продължаващото съществуване на старата стойност на първенството на производителя все още възпрепятства ефективната работа на много организации и сектори на икономиката. На това ниво ценностите и вярванията, споделяни от членовете на организацията, се изследват в съответствие със степента, в която тези ценности са отразени в символи и език. Възприемането на ценностите и вярванията е съзнателно и зависи от желанията на хората. Изследователите често се ограничават до това ниво, защото следващото ниво създава почти непреодолими трудности.

3) основно (дълбоко) ниво - основни предположения, които възникват сред членовете на организацията въз основа на лични модели, подсилени или променени от успешния опит на съвместни действия и в повечето случаи несъзнателни, някакъв „въздух“ на корпоративната култура, който е без мирис и вкус, които всеки диша, но в нормално състояние не ги забелязва. Тези основни предположения са трудни за възприемане дори от членовете на организацията, без конкретно да се фокусират върху проблема. Тези имплицитни и приети за даденост предположения ръководят поведението на хората, като им помагат да възприемат атрибутите, които характеризират корпоративната култура (Armstrong, 1998).

Някои изследователи предлагат по-подробна структура на корпоративната култура, като подчертават следните нейни компоненти:

Светоглед - идеи за околния свят, природата на човека и обществото, ръководещи поведението на членовете на организацията и определящи характера на техните взаимоотношения с други служители, клиенти, конкуренти и др. Светогледът е тясно свързан с характеристиките на социализацията на индивида, неговата етническа култура и религиозни вярвания. Значителни различия в мирогледа на работниците сериозно усложняват тяхното сътрудничество. В този случай има място за значителни вътрешноорганизационни противоречия и конфликти. В същото време е много важно да се разбере, че е много трудно да се променят радикално мирогледите на хората и са необходими значителни усилия за постигане на известно взаимно разбиране и приемане на позициите на хора с различни мирогледи. Светогледът на индивида е трудно да се изрази в ясни словесни формулировки и не всеки може да обясни основните принципи, залегнали в поведението му. И за да се разбере нечий мироглед, понякога са необходими много усилия и време, за да се помогне на човек да обясни основните координати на своето виждане за света.

Корпоративни ценности, т.е. предмети и явления от организационния живот, които са съществени и значими за духовния живот на служителите. Ценностите действат като връзка между културата на организацията и духовния свят на индивида, между корпоративното и индивидуалното съществуване. Личните ценности се отразяват в съзнанието под формата на ценностни ориентации, които също включват широк спектър от социални ценности, признати от индивида, но не винаги приети от него като негови собствени цели и принципи. Следователно е възможно както непълно, неадекватно отразяване на личните ценности в съзнанието, така и ориентация по отношение на съзнанието към ценности, които не са истински мотиви на поведение. „Ценностите могат да бъдат запазени, дори ако организацията е претърпяла значителни промени в персонала. В същото време може да се извърши определена промяна в ценностите, което ще повлияе на поведението на членовете на организацията. Корпоративните ценности са тясно свързани с организационната митология, изразена в система от истории, митове и дори анекдоти, които съдържат някои уважавани характеристики на всеки член на организацията, които го отличават от много други.

Поведенчески стилове, които характеризират служителите на определена организация. Това включва и специфични ритуали и церемонии, езикът, използван в комуникацията, както и символи, които имат специално значение конкретно за членовете на дадена организация. Важен елемент може да бъде характер, който има характеристики, които са много ценни за дадена култура и служи като модел на поведение за служителите. Поведението на служителите се коригира успешно чрез различни обучения и мерки за контрол, но само ако новите модели на поведение не противоречат на описаните по-горе компоненти на корпоративната култура.

Нормите са набор от формални и неформални изисквания, наложени от една организация по отношение на нейните служители. Те могат да бъдат универсални и частни, императивни и ориентировъчни и са насочени към поддържане и развитие на структурата и функциите на организацията. Нормите включват така наречените правила на играта, които новодошлият трябва да овладее в процеса на членство в организацията.

Психологическият климат в организацията, с който човек се сблъсква, когато взаимодейства с нейните служители. Психологическият климат е преобладаващата и относително стабилна духовна атмосфера, която определя отношенията на членовете на екипа един към друг и към работата.

Нито един от тези компоненти поотделно не може да бъде идентифициран с културата на една организация. Въпреки това, взети заедно, те могат да предоставят доста цялостна картина на културата на компанията. Много компоненти на културата са трудни за откриване от външен човек. Можете да прекарате няколко седмици в организация и все още да не разбирате основните принципи на културата, които управляват действията на хората. Всеки служител, идващ в организацията, преминава през определена процедура на организационна социализация, по време на която месец след месец той разбира всички най-малки нюанси, които заедно формират корпоративната култура.

Има много подходи за анализиране на съдържанието на определена корпоративна култура. Ф. Харис и Р. Моран предложиха да се идентифицират десет съществени характеристики, присъщи на всяка корпоративна култура:

Осъзнаване на себе си и своето място в организацията (в някои култури се цени сдържаността и прикриването на вътрешните настроения и проблеми на служителя, в други се насърчава откритостта, емоционалната подкрепа и външната проява на преживяванията; в някои случаи креативността се проявява чрез сътрудничество, а в други чрез индивидуализъм);

Комуникационна система и език на комуникация (използването на устна, писмена, невербална комуникация, „телефонни права“ и откритост на комуникацията варира от организация до организация; професионалният жаргон, съкращенията, езикът на знаците са специфични за организации от различни отрасли, функционални и териториална принадлежност на организации);

Външен вид, облекло и представяне на себе си на работното място (разнообразие от униформи, бизнес стилове, стандарти за използване на козметика, парфюми, дезодоранти и др.), което показва наличието на много микрокултури;

Навици и традиции, свързани с приема и асортимента на храната: как е организирано храненето на служителите в организацията, включително наличието или отсъствието на столове и бюфети; участие на организацията в заплащането на разходите за храна; честота и продължителност на храненията; общо или разделно хранене на служители с различен организационен статус и др.;

Осъзнаване на времето, отношение към него и неговото използване: възприемане на времето като най-важен ресурс или загуба на време, спазване или постоянно нарушаване на времевите параметри на организационните дейности;

Взаимоотношения между хората: влиянието върху междуличностните отношения на такива характеристики като възраст, пол, националност, статус, количество власт, образование, опит, знания. Съответствие с официалните изисквания на етикета или протокола; степента на формализиране на отношенията, получената подкрепа, приетите форми на разрешаване на конфликти;

Ценностите и нормите са първият набор от идеи за това какво е добро и какво е лошо; вторият е набор от предположения и очаквания по отношение на определен тип поведение;

Светоглед: вяра или липса на вяра в справедливостта, успеха, собствените сили, лидерство; отношение към взаимопомощ, етично или недостойно поведение, убеденост в наказуемостта на злото и тържеството на доброто и др.;

Развитие и самореализация на служителя: необмислено или съзнателно изпълнение на работата; разчитане на интелект или сила; свободно или ограничено движение на информация в организацията; признаване или отхвърляне на рационалността на съзнанието и поведението на хората; творческа среда или твърда рутина; признаване на ограниченията на човека или подчертаване на неговия потенциал за растеж;

Работна етика и мотивация: третиране на работата като ценност или задължение; отговорност или безразличие към резултатите от работата; отношение към вашето работно място. Качествени характеристики на трудовата дейност (качество на трудов живот); добри и лоши навици в работата; справедливо съотношение между приноса на служителя и неговото възнаграждение; планиране на професионалната кариера на служител в организация.

Тези характеристики на културата на организацията колективно отразяват и придават значение на концепцията за корпоративна култура. Съдържанието на корпоративната култура се определя не от простата сума на очакванията и действителното състояние на нещата за всяка характеристика, а от това как те са взаимосвързани и как формират профилите на определени култури. Отличителна черта на определена култура е приоритетът на основните характеристики, които я формират, показвайки кои принципи трябва да преобладават в случай на конфликт между различните й компоненти. В този контекст не е необходимо да говорим за корпоративната култура като хомогенен феномен. Всяка организация потенциално съдържа много субкултури. Всъщност всяка от тези субкултури може да стане доминираща, тоест самата корпоративна култура, ако целенасочено се поддържа и използва от организационните власти като инструмент за консолидиране на индивидуалните цели в посока към обща организационна цел.

Може да има и вид субкултура в една организация, която доста упорито отхвърля това, което организацията като цяло иска да постигне. Сред тези корпоративни контракултури могат да се разграничат следните видове:

Пряко противопоставяне на ценностите на доминиращата корпоративна култура;

Противопоставяне на властовата структура в рамките на доминиращата култура на организацията;

Противопоставяне на моделите на взаимоотношения и взаимодействия, поддържани от доминиращата култура (Vikhansky, 2005).

Контракултурите обикновено се появяват в организациите, когато индивиди или групи се намират в условия, които смятат, че не могат да им осигурят обичайното или желано задоволяване на потребностите. В известен смисъл корпоративните контракултури са израз на неудовлетвореност от начина, по който организационната власт разпределя организационните ресурси. Тази ситуация възниква особено често в периоди на организационни кризи или реорганизация. При тези условия някои „контракултурни“ групи могат да станат доста влиятелни или дори доминиращи.

2 Корпоративната култура като фактор за ефективността и стабилността на туристическото предприятие

2.1 Организационно-икономическа характеристика на предприятието

Международен туристически оператор TEZTOUR Company LLC. Централният офис се намира в Турция, Guzeloba Mah. Tesisler Cad. No.^ 73 Лара –АНТАЛИЯ, тел. +902423105700, e-mail: [имейл защитен].

Профил - масов туризъм. Работейки професионално с големи потоци от туристи и добре разбирайки ситуацията на туристическия пазар, TEZTOUR избира надеждни авиокомпании и най-добрите хотели и е в състояние да предложи широки възможности за почивка на туристите, да организира пътувания до семинар или конференция за корпоративни клиенти , организиране на детски празници, VIP турове.

Историята на компанията TEZTOUR започва през 1993 г., когато няколко приятели и спътници от Русия дойдоха за първи път в Турция, за да си починат. След няколко дни почивка те започнаха да мислят да построят там хубав хотел. Първият хотел е построен много по-късно, но компанията TEZTOUR е основана през 1994 г. в Анталия като съвместно руско-турско предприятие.

От първия ден на създаването си компанията следва планомерна и обмислена политика на инвестиране в туристическия бизнес. Рационалното мислене на основателите на компанията и изследователската дейност за по-нататъшно развитие на бизнеса са важен фактор при формирането на политиката на компанията под мотото „да осигурим на максимален брой хора почивка в чужбина“.

Още през 1995 г. компанията навлиза на туристическия пазар, осигурявайки почивка в Турция на 6500 гости. Само за 4 години броят на туристите, отиващи на почивка в Турция с TEZTOUR, е нараснал над 10 пъти. Египет е избран за втората дестинация след Турция през 1999 г. Методите, използвани в развитието на туризма в Турция, бяха успешно приложени в Египет, което позволи да се увеличи потокът от туристи в тази страна няколко пъти за две години. През 2001 г. TEZTOUR изпраща първите си туристи в Тайланд. През есента на 2003 г. на туристите беше предложена алтернатива - Канарските острови, а през 2004 г. - континентална Испания, т.е. курорти като КостаБрава, КостаДорада и др. В края на 2004 г. първите туристи почиват в Куба и Доминиканската република. През 2007 г. се отварят дестинации като Малдивите и Шри Ланка. През 2008 г. – Русия, ОАЕ. През 2008 TEZTOUR навлезе в ново направление - Гърция. Компанията планира да предложи на клиентите най-популярните хотели на островите Крит, Родос, Корфу и Кос. Ще бъде открит офис в Гърция, както и в други страни.

Успоредно с развитието на нови направления се откриват нови офиси в Русия в страните от бившия ОНД - през 2001 г. е открит офис в Санкт Петербург, през 2002 г. - в Рига, през 2003 г. - в Киев и Вилнюс, през 2004 г. - в Екатеринбург, Челябинск, Харков. През 2005 г. България също започна да изпраща туристи чрез TEZTOUR, като беше открит офис в столицата София. През март 2006 г. беше открит офис в столицата на Беларус Минск, а през 2007 г. в столицата на Румъния Букурещ, Уфа, Тюмен, Самара, Сургут, Ростов на Дон, Перм, Одеса, Алмати. Увеличаването на броя на изпращащите офиси позволи на голям брой туристи да почиват с TEZTOUR и да летят директно от градовете си на пребиваване.

Приемане и изпращане офиси на фирмата. TEZTOUR отвори собствени офиси в Турция. Клиентите на компанията се обслужват от над хиляда служители. Всички те се грижат почивката на туристите да е възможно най-комфортна.

Собствените офиси на TEZTOUR също са отворени във всички страни, с които компанията работи. Това ви позволява да сте близо до клиента 24 часа в денонощието.

През декември 2007 г. беше открит нов офис в Шарм ел Шейх.

Всички офиси на компанията са оборудвани с най-съвременна техника, което ни позволява да предоставяме още по-добро обслужване на всички наши клиенти.

В изпращащите офиси основните дейности са: наемане на самолети, работа с клиенти, реклама и координация на агентската работа.

Таблица 2.1 - Изпращащи офиси

Основен акцент в работата на приемните служби е сключване на договори с хотели, организиране и продажба на екскурзии, разрешаване на всякакви заявки и проблеми на туристи на почивка.

Таблица 2.2 - Приемателни служби

хотели. TEZTOUR има и хотелиерска дейност.

През май 2004 г. е открит първият собствен хотел “AmaraBeachResort”, който още през 2005 г. е на първо място в ТУРЦИЯ по качество на обслужването (проучването е проведено от TUI).

През май 2005 г. първокласният клубен хотел “AmaraClubMarine” (Кемер, село Белдиби) се присъедини към веригата Amara. През същата година компанията става акционер на друг хотел, „AmaraWingResort” (Кемер). И през сезон 2006 г. отвори врати новият хотел "AmaraDolceVita" (Кемер, село Текирова).

Тази година, в резултат на успешна договорна политика, TEZTOUR получи изключителното право да продава в 70% от най-популярните хотели на руския пазар. Те включват хотели от веригите CLUBALIBEY, CLUBVOYAGE, PALOMA (включително PALOMAGRIDAVILLAGE, PALOMARENAISSANCE), хотели MAJESTYMIRAGEPARKRESORT, TITANIKBEACH & RESORT, RixosHotelBeldibi и няколко други хотелски вериги.

Предложенията на TEZTOUR напълно задоволяват съвременните тенденции в нарастващото търсене на 5* луксозни хотели. Хотелите AMARADOLCEVITA, един от хотелите от хотелската верига AMARAWORLD, принадлежаща на TEZTOUR, принадлежат към тази категория.

Още един хотел от веригата amaraWORLD AMARABEACHSIDE получи наградата TUIHolly 2007 от туристическия концерн.

Технологии. Компанията активно използва постиженията на съвременните компютърни технологии в своята работа. Технологичността е един от важните критерии, които ни помогнаха да заемем водеща позиция на руския туристически пазар и продължаваме успешно да я поддържаме и до днес.

До този сезон почти всички хотели, с които TEZTOUR работи, имат внедрена резервационна система HotelReservationNetwork.При резервация в агенция заявката се изпраща директно до хотела, като клиентът получава потвърждение до няколко минути, такава система няма аналози в Русия или Турция.

транспорт. Всички автобуси TEZTOUR са оборудвани с GPS, а в централния офис има екрани с карта, която проследява движението на всички автобуси. Тази система помага за оптимизиране на автобусния маршрут и по този начин спестява чакането на клиентите.

Фирма TEZTOUR разполага със собствени туристически автобуси, но също така работи в тясно сътрудничество с транспортната компания SENA в Турция. Също през 2008 г. беше въведена друга иновация: ако автобусът превиши ограничението на скоростта от 80 км/ч, компютърът получава сигнал, след което денонощен служител незабавно ще предприеме действия - обадете се на шофьора или водача на този автобус .

Туристически профил на фирма TEZTOUR. Ако вземем предвид туристите на TEZTOUR и по полов състав - 46,6% от тях са мъже, 53,4% са жени.

Според възрастта:

0-12 години – 16%,

21-35 – 35,3%,

над 60 години – 2,5%.

20% от туристите предпочитат да почиват със семейства, 80% предпочитат да почиват без деца. Туристите, които веднъж идват на почивка с TEZTOUR, обикновено предпочитат тази компания втори път. Много туристи отиват на почивка с нашата компания 1-3 пъти за 1-3 години. 73,5% от клиентите пътуват с TEZTOUR 1-2 пъти годишно, 26,5% - 3 или повече пъти годишно.

Повечето от нашите гости отсядат в петзвездни хотели. А извадката изглежда така: клубни хотели 5* и 1 клас - 46,5%, 4* - 43%,

3* - 17%, 2*- 2,5 %.

Партньори и транспорт Фирмата си сътрудничи с повече от 6000 туристически агенции в Русия, Украйна, Беларус и балтийските страни.

Сключени са взаимноизгодни споразумения с водещи хотелски вериги: Mariott, Sheraton, Le Meridien, Sol Melia, Princess и др. Особено внимание се отделя на контрола върху качеството на услугите на всички етапи.

TEZTOUR работи само с доверени партньори. Въздушният транспорт се извършва от най-големите руски авиокомпании с модерен флот. Сред тях са Aeroflot, Transaero, Krasair, Atlant-Soyuz и др. Например Aeroflot има изключителни права да продава билети за тази компания. За полети се използват самолети Boeing-737, Boeing-767, IL-86, TU-154M. През зимния сезон седмично летят около 50 самолета от различни региони. През лятото броят на полетите почти се удвоява. Освен това се организират допълнителни полети през май, ноември и на Нова година.

Полети се изпълняват всеки ден от всички столични летища. За удобство на клиентите са разработени програми до Анталия, Бодрум и Даламан, а през 2008 г. е добавена програмата Измир, за да стане по-удобно да стигнете до курорта Кушадасъ.

Екскурзии. Повечето клиенти правят една, а много и няколко екскурзии по време на почивката си. Най-популярните термални курорти са Паммуккале, където потоци с термална минерална вода се стичат по снежнобяло плато и екскурзия с яхта по крайбрежието с плуване в залива и открито море. През 2008 г. се предлагат екскурзии не само с автобус, но и със самолет до Израел, Кипър и Истанбул. На всички ВИП клиенти се издават карти с телефонни номера.В случай на проблем ВИП услугата осигурява незабавно изпращане на служител на място.

образование. Всяка година се провеждат семинари и обучения за водачи и трансфери на територията на най-добрите 5 звездни хотели в Турция. Компанията не жали средства за обучение на персонала си.

„Основният принцип е да се развива персоналът в компанията.“

Редовно се провеждат семинари за мениджъри на агенции във всички направления на компанията, което им помага да се ориентират по-добре в продажбите и работата с TEZTOUR. Темите на семинарите са най-актуални: пълен преглед на хотелите, нови насоки в работата, характеристики на полетната програма и визови въпроси.

Всяка година TEZTOUR кани директори на най-добрите си агенции в Турция, за да обобщят резултатите от работата си в празнична атмосфера в най-добрите хотели по крайбрежието. Най-добрите са наградени с персонализирани „холивудски звезди“, които поставиха началото на Алеята на славата на руския туризъм в Анталия

Структура на услугите на фирма ТЕЗ ТУР:

Хотелски резервации в рамките на фирмените договори на ТЕЗ ТУР,

Организиране на пътувания до международни изложения, конгреси и конференции,

Осигуряване на полети на чартърни полети на руски и чуждестранни авиокомпании, услуги на лични водачи и преводачи,

Организиране на конференции, семинари, предоставяне на конферентни зали, оборудване,

Услуги на специални водачи за работа с групи.

Доставка до курорти както с редовни, така и с чартърни полети на TEZ TOUR,

Услуги за корпоративни пътувания и екскурзии,

Организиране на празници и фестивали, годишнини и рождени дни, както и други паметни дати. Особено внимание се обръща на празниците на децата.

Организиране на круизи с яхти и фойерверки, фолклорни представления, KVN, викторини и театрални представления.

Бизнес салон на летище Внуково,

VIP трансфери,

VIP срещи - сбогувания,

Голф игрища,

Сватби в Доминиканската република,

Бракове в Куба.

Таблица 2.3 - Показатели за развитие на фирма TEZTOUR, общо по всички направления

Таблица 2.4 - Показатели за развитие на фирмата по отделни направления

Продължение на таблица 2.4

Таблица 2.3 показва, че броят на туристите се е увеличил стотици пъти от 1995 г. насам, което показва повишаване на общата ефективност на предприятието.

Връзки с гостите

Фигура 3 - Организационна структура на компанията TEZTOUR в Турция

Ако погледнете организационната структура на дружеството, можете да видите, че тя е линейно-функционална с дивизионни подразделения според регионите на турското крайбрежие. Трансферьорът е най-ниското ниво на тази структура, но носи голяма отговорност. В края на краищата именно трансферьорът беше този, който туристите видяха първи в непозната страна и те оцениха работата на цялата компания от нас. Трансферите са пряко подчинени на гидовете на хотела. Те дават указания и оценяват работата на прехвърлящите. И гидовете на хотелите вече са пряко подчинени на регионалните директори и така нагоре по структурата.

Мисия и стратегически цели и задачи на компанията. Нашата мисия е да осигурим на хората качествена почивка. Основната цел на компанията е да предоставя висококачествени услуги на туристи от Русия, страните от ОНД, Балтика, България и Румъния.

Стратегическа задача: „се състои в по-нататъшно разширяване на обхвата на дейността му. Ние, като туроператор, действаме като мост, свързващ северните страни с южните. В тази рамка нашата компания изпълнява функциите както на приемаща, така и на изпращаща страна.

Искаме да заемем позицията на туроператор - лидер в предоставянето на туристически услуги и да предоставяме високо ниво на обслужване на всички наши туристи.

Нашата цел е да използваме всички постижения на съвременните туристически технологии, най-новото ноу-хау в областта на туризма и да предоставяме туроператорски услуги на световно ниво.

Нашата цел е също да участваме активно в благотворителни събития в страните, в които се намират нашите офиси, и по този начин да дадем своя постижим принос към икономиката на страната.

TEZTOUR си поставя за задача да стане един от десетте водещи туроператори в Европа в следващите 5 години.

Всички служители на компанията се стремят да се обединят в рамките на целта и задачите на „най-високо ниво на обслужване“. .

Система за работа с клиенти и характеристики на услугите. В TEZTOUR основният принцип на работа е фокусът върху клиента. Всички стремежи са насочени към създаване на продукт, търсен от клиента. В същото време интересите на Клиента не са по-ниски от интересите на ръководството и акционерите.

Неразделен принцип е и правилото, че клиентът винаги е прав, следователно всички служители са винаги приятелски настроени, опитват се да помогнат във всички ситуации и да избягват конфликтни ситуации. Всичко това се прави, за да се гарантира, че туристът е доволен и мнението на компанията не е развалено.

„Служителите на компанията винаги са наблизо и клиентът винаги има информация за контакт, така че ако нещо се случи, да може да се свърже и да получи помощ при решаване на проблеми.

Желанията на клиентите винаги се вземат предвид: провеждат се проучвания и въз основа на резултатите се извършват непрекъснати подобрения на услугите.

При рекламации се извършват щателни проверки и при установяване на законосъобразност рекламациите се разрешават незабавно.

Услугите са предназначени за удобство на клиента, т.е. TEZTOUR е винаги индивидуален подход към клиента.”

2.2 Корпоративна култура на компанията TEZ ОБИКОЛКА

Корпоративната култура се основава на следните ценности:

„Благоприличие. Ние силно насърчаваме честността, способността за спазване на правилата и разпоредбите на Компанията и уважението към делата на Компанията и нейните служители.

Отговорност. Изпитваме вътрешен дискомфорт за неизпълнена или лошо свършена работа, решения и възложени задачи.

Последователност. Ние сме ангажирани с взетите решения (стратегия).

Фокус към клиента. Всички наши стремежи са насочени към създаване на продукт, търсен от клиента. В същото време интересите на Клиента не са по-ниски от интересите на ръководството и/или акционерите.

Творчество. Ние насърчаваме иновациите, ориентацията към успеха, отдадеността и креативността.

Съвместна дейност. За нас е обичайно да се придържаме към екипните принципи: единство в преследването на обща цел, по-специално участие и взаимопомощ.

Професионализъм. Очакваме всички членове на екипа да изпълняват ефективно възложените задачи въз основа на съществуващите им знания и опит, както и способността им да се самообучават.“

Екипът на ТЕЗ ТУР е инициативна група от съмишленици, обединени от морални и етични стандарти, общи цели, стремежи и темпове на развитие, способни професионално и ефективно да постигат Стратегическите цели на компанията.

„За фирма ТЕЗ ТУР най-важният фактор е почтеността и честността. Уважителното отношение на служителите, индивидуалният подход към всеки служител е основната линия на корпоративната култура в организацията. Издигането на престижа на фирмата се постига основно не само чрез високо ниво на обслужване, но и чрез почтено и коректно отношение към всички служители от нашия екип.

При постигането на целите си екипът на ТЕЗ ТУР залага на високи морални и етични принципи, инициативата на всеки служител се приветства.

Целият екип на TEZ TOUR е насочен към изпълнение на основната задача: „комфорт на гостите“, което звучи съвсем кратко, но има широко значение. Всички дейности трябва да са насочени към изпълнение на тази задача и реализиране на желанията на гостите, т.е. предоставяне на едно и също ниво на обслужване на всички туристи, независимо в кой хотел са отседнали.

Когато турист закупи турне до един хотел, но по някаква причина този хотел не отговаря на очакванията му, тогава, ако е възможно, TEZ TOUR премества туриста в друг хотел.

TEZ TOUR е първата компания, която използва въпросник за оплаквания и предложения.

Основната разлика от другите туроператори е предоставянето както на индивидуално, така и на корпоративно обслужване от висок клас.

Културата в една компания е основен елемент на корпоративната политика. Голямо значение се отдава на творческото развитие, личния опит на служителите и, разбира се, разработването на нови техники и методи за управление на компанията. Така че служителите работят във взаимно съгласие и разбирателство.

Най-важното постижение е високопрофесионален екип. Всички служители трябва непрекъснато да подобряват своите професионални умения и технически познания.

За да повишат професионалното си ниво служителите, компанията осигурява обучения на всички нива.

Екипът на фирма ТЕЗ ТУР при постигането на своите стратегически цели и задачи залага на принципите на професионализма и рационализма”[34, с.9].

Анализ на корпоративната култура на TEZTOUR. От всичко казано по-горе, опирайки се на ценностите на компанията, можем да заключим, че компанията се позиционира като силна марка със собствени символи, цели и стил на работа.

Ако отидете на уебсайта на компанията (www.teztour.com), веднага можете да видите логото на компанията заедно със слогана: „TEZTOUR – високи туристически технологии“.

Всеки клиент - частен или корпоративен, влизайки в тази секция, усеща дружелюбието и откритостта на компанията, както и готовността за контакт и диалог, съответно фокусът на компанията върху бързата директна комуникация и готовността на предприятието да отговори на нуждите и вниманието на клиента на неговите нужди.

Секцията „За компанията“ е практически невидима поради изобилието от информационни връзки.

Също така на сайта няма групови снимки на служители, хроника на живота на компанията, истории за корпоративни събития, има само информация за наградите на компанията.

Корпоративната култура на компанията не е цялостна структура, тъй като не всичко, което е посочено в принципите на компанията, отговаря на реалността. Тоест формирането му не е цялостно и завършено до нивото на ефективен корпоративен инструмент.

Корпоративни партита и празници се провеждат от време на време, но целият ритъм на работа и корпоративният дух на компанията са фокусирани върху работния процес. Все пак служителите имат чувство за принадлежност към компанията, което се изразява в символи и марково работно облекло.

Ако, докато работите в дадена компания, анализирате организационната култура, можете да откриете слаби страни на културата, които влияят на успеха на компанията като цяло.

Компания TEZTOUR е безспорен лидер сред туроператорите, позициониращи се на пазара на туристически услуги в страната Турция. За да запази тези позиции в конкуренцията, ръководството на компанията трябва да предприеме не винаги оправдани и доста сурови мерки. Това се отнася преди всичко за телефонната етика, взаимодействието на персонала на TEZTOUR с персонала от други компании, ясния регламент на работния процес, както и контрола върху служителите в свободното им време, включително по време на корпоративни събития, когато трябва да се създаде неформална атмосфера, напротив , всички служители остават под контрола на ръководството. Всички гореизброени и т.н. води до факта, че служителите не могат да издържат на прекомерен контрол и постоянен стрес и напускат независимо какво, включително факта, че компанията е похарчила пари за тяхното обучение. В Турция ситуацията е такава, че до средата на сезона около 20% от квалифицираните кадри напускат по собствено желание или за нарушение на трудовата дисциплина, т.е. Има голямо текучество на персонала и в резултат на това недостиг на кадри в разгара на работния сезон.

Прекомерният контрол се отразява пагубно и на мотивацията на персонала, а липсата на работна ръка, в това число и на квалифициран персонал, от своя страна се отразява негативно на останалия персонал, т.к. натоварването се увеличава няколко пъти.

Компанията TEZTOUR, в надпреварата за лидерство, не винаги се съобразява с принципите, които са в основата на нейната корпоративна култура, от което може да се заключи, че TEZTOUR не използва достатъчно потенциала на корпоративната култура на организацията за подобряване на бизнес ефективността.

3 РАЗВИТИЕ НА ОРГАНИЗАЦИОННАТА КУЛТУРА В TEZTOUR ENTERPRISE

3.1 Проблемът с текучеството на персонала в резултат на съществуващите корпоративни политики

Във втората глава на тази работа беше представено пълно описание на компанията TEZTOUR. От всичко казано по-горе става ясно, че компанията е лидер на пазара на туристически услуги в Турция и уверено се нарича туроператор номер едно. Може да не го забележите с невъоръжено око, но ако погледнете вътре в организацията, можете да откриете доста слабости. TEZTOUR може да реши повечето проблеми, като избере по-подходяща корпоративна култура.

Първо, нека да разгледаме проблемите, с които се сблъсква организацията всеки туристически сезон, използвайки примера на TEZTOUR в Турция.

Най-належащият проблем на TEZTOUR е текучеството на персонал.

Текучеството на персонала е движение на работна сила, причинено от неудовлетвореността на служителите от работното място или неудовлетвореността на организацията от конкретен служител.

Течливостта може да бъде:

Вътрешноорганизационни – свързани с трудови движения в рамките на организацията;

Външни – между организации, отрасли и сектори на икономиката.

Има разлика между естествено и прекомерно текучество на персонала. Как да разберете дали текучеството на персонала във вашето предприятие е естествено или прекомерно?

F = брой съкращения в периода на планиране / среден брой служители в периода на планиране.

F1 = среден годишен брой съкратени хора * 100 / среден годишен брой.

Коефициентът на текучество на персонала е съотношението на броя на уволнените служители на предприятието, които са напуснали през даден период поради текучество (по тяхно желание, за отсъствие, за нарушаване на правилата за безопасност, неразрешено напускане и др. причини, които не са причинени от производството или национални нужди) към средния брой на служителите за същия период.

Естественото текучество (3-5% годишно) допринася за навременното обновяване на екипа и не изисква специални мерки от страна на ръководството и човешките ресурси.

Нека изчислим оборота в TEZTOUR за периода април-октомври 2007 г.:

Текучество = (150/900)*100%= 16,6%

Тези цифри показват, че TEZTOUR има прекомерно текучество на персонал.

Прекомерното текучество причинява значителни икономически загуби, а също така създава организационни, кадрови, технологични и психологически трудности.

Прекомерното текучество на персонала, според западни психологически изследвания, се отразява негативно на морала на останалите служители, тяхната работна мотивация и отдаденост на организацията. С напускането на служителите установените връзки в работната сила се разпадат и текучеството може да се превърне в лавина. През последните години предприятията често наблюдават случаи на „напускане по отдели“, когато утвърдени работни екипи, поради еднаква мотивация и установени контакти, предпочитат да се преместят изцяло в друга организация (Базаров, 2001).

И така, какви са причините за прекомерното текучество на персонала в една организация?

Основните и основни причини за напускане на персонала са следните:

1. Неконкурентни нива на заплащане (въпреки спада на курса на долара, заплатите остават на същото ниво);

2. Несправедлива структура на плащане (твърда и несправедлива система от глоби);

3. Нестабилни доходи (забавяне на заплатите);

4. Дълго или неудобно работно време (поради недостиг на персонал се увеличава тежестта върху оставащия персонал);

5. Лоши условия на труд (работниците са били осигурени с жилища, но условията не винаги са били благоприятни);

6. Деспотично или неприятно управление (мениджмънтът на TEZTOUR наистина може да се нарече деспотичен на моменти, постоянен контрол);

7. Проблеми с пътуването до работа (-);

8. Липса на възможност за повишение, обучение или повишаване на квалификацията, придобиване на опит, кариерно израстване (възможност за кариерно израстване само след една година безупречна работа);

9. Работа, от която няма особена нужда (-);

10. Неефективна процедура за подбор и оценка на кандидатите (поради недостиг, в разгара на сезона се набират напълно необучени кадри);

12. Промяна на имиджа на организацията (-);

13. Работа с персонала на принципа „сокоизстисквачка” (твърда структура);

14. Прецеденти на внезапни уволнения и внезапно набиране на персонал в организацията (персоналът е в постоянен страх от уволнение при най-малкото нарушение на трудовата дисциплина - оттук и нестабилността на компанията) (Храброва, 2005).

3.2 Мерки за намаляване на текучеството на персонала

Причините за текучеството на персонала трябва да бъдат разгледани; те могат да бъдат отстранени или тяхното въздействие да бъде намалено:

1. Неконкурентни ставки на плащане.

Необходимо е да се извърши проучване на заплатите и да се сравнят получените данни с данните на предприятието. Прегледайте тарифите къде са по-ниски и къде по-високи, защото... надплащането, както и подплащането, е изпълнено с икономически загуби.

Провеждане или поръчване на подобни проучвания за други плащания (болнични, ваканции, обезщетения и др.).

2. Несправедлива структура на заплатите.

Прегледайте структурата на заплатите, за предпочитане чрез оценка на сложността на работата, за да идентифицирате неподходящи ставки. Анализирайте диференцираните тарифи, преразгледайте ги, ако се разкрият „изкривявания на тарифите“.

Обмислете осъществимостта на прилагането на глоби. Ако възникнат значителни колебания в заплащането в резултат на бонусна система или система за споделяне на печалбата, прегледайте тези системи и ги ревизирайте.

3. Нестабилни приходи.

Направете анализ на причините за нестабилността на приходите. Може да има много от тях, вариращи от неефективна бизнес стратегия до недостатъчна квалификация на персонала.

4. Лоши условия на труд.

Сравнете условията на работа (работно време, гъвкавост на смени, оборудване, ергономичност на работното място, състояние на отопление, климатизация, осветителни системи) на TEZTOUR с условията на работа на пазарни конкуренти или компании. Разработете мерки за подобряване на условията на труд: по-гъвкаво работно време, нови или пренаредени мебели, добавяне на охладители или осветление могат да направят чудеса.

Проведете или поръчайте проучване на удовлетвореността от вашата работа и условията на труд на вашите служители. Ще получите пълна информация от какви точно аспекти на работата са недоволни вашите служители.

5. Автократично или неприятно управление.

Всеки мениджър, особено мениджър на средно ниво, трябва да бъде внимателно подбран за тази позиция и да бъдат оценени неговият потенциал и възможности. Те трябва непрекъснато да подобряват своите управленски умения чрез обучение и професионално развитие. Освен това е по-ефективно, ако такова обучение се провежда не от вътрешни обучители, а от външни специалисти.

Необходимо е да се провери дали фирма TEZTOUR има ясна кадрова политика и каква е тя. Може да се наложи да бъде преразгледан или подобрен. Разработване на корпоративни системи за обучение.

6.Неефективна процедура за подбор и оценка на кандидатите.

За ефективна система за подбор и оценка е необходимо наличието на: длъжностни характеристики, правилник за структурните звена, ясни критерии за подбор и оценка на кандидатите, валидни и надеждни методи за оценка на кандидатите, квалифицирани специалисти по подбор и оценка. Проверете наличието на тези параметри, ако нещо липсва, спешно вземете адекватни мерки - от наемане на HR специалист до разработване и одобряване на документи.

Според статистиката на персонала най-големият процент на напускане се случва през първите три месеца от работата на служителя, тъй като... никой не го внедрява в позицията му, не го адаптира към новата работа, към новата фирмена култура. А именно, през първите три месеца служителят или развива лоялност към компанията, или никога повече не се проявява. Необходимо е да се анализира как работи програмата за адаптация в предприятието и кой участва в нея. Особено необходимо е да се съсредоточи върху адаптирането на средния мениджър и рядко висококвалифицирани специалисти.

8. Работа с персонала на принципа „сокоизстисквачка“ (извличане на максимума от служител, докато той е пълен с ентусиазъм; „изцеден“ служител става ненужен за компанията).

„Изцедените“ кадри напускат компанията и със „бързината на мисълта“ разпространяват негативна информация за компанията, „плашейки“ нови кандидати. Следователно: необходимо е да се преразгледа кадровата политика в тази област и да се смекчи отношението към служителите.

Такива компании създават устойчиви служители за своите конкуренти, вашата компания се превръща в трамплин за по-нататъшната кариера на персонала, който ви е напуснал. Трябва ли конкурентите да създават персонал?

9. Прецеденти на внезапни уволнения и внезапно набиране на персонал в организацията.

Важно е да запомните, че при такава динамика за пети път на набиране след петото съкращаване е малко вероятно да наемете квалифициран персонал от специалисти.

Случва се така, че факторите, изброени по-долу, също трябва да бъдат взети предвид, оказват особено влияние върху текучеството на персонала:

Необходимо е също така да се вземат предвид такива фактори, които по избор допринасят за напускането на персонала:

Възрастта на служителите е предимно 19-27 години (най-рисковата възраст за преминаване на друга работа е до 25 години);

Квалификация на служителите – висшисти без трудов стаж или студенти (по-нискоквалифицираните работници са по-склонни да сменят работата);

Мястото на пребиваване на служителя е на територията на чужда държава (колкото по-далеч служителят живее от работа, толкова по-голям е рискът от напускането му);

Трудов стаж в предприятието - сезонност на работата в туризма (след три години опит има рязко намаляване на текучеството, което се обяснява с възрастта и проблемите с адаптацията).

3.3 Формиране (промяна) на организационната култура

Организацията е сложен организъм, в основата на чийто жизнен потенциал стои организационната култура; защо хората са станали членове на организацията; как се изгражда връзката между тях; какви норми и ценности се приемат и споделят от служителите; какво смятат за добро и какво е лошо. Съдържанието на организационната култура не е нещо пресилено или случайно, а се развива в хода на практическите бизнес дейности, връзки, взаимодействия и взаимоотношения, като отговор на изискванията, поставени пред организацията от външната и вътрешната среда. Това съдържание съществува от доста време и е издържало изпитанието на времето. Но за всеки конкретен член на организацията тя съществува като нещо дадено. По този начин културата изразява определени колективни представи за целите и методите на предприемаческата дейност на дадено предприятие.

Целенасоченото формиране (промяна) на организационната (корпоративна) култура може да позволи:

Ефективно използване на човешките ресурси на компанията за изпълнение на нейната стратегия;

Повишаване нивото на управление на компанията;

Укрепване на сплотеността на екипа;

Използвайте като стратегически мотивиращ фактор, насочващ служителите към постигане на фирмените цели.

Формирането на културата на организацията е свързано с външната среда на организацията: бизнес средата като цяло и в индустрията в частност и образци от националната култура.

Възприемането на определена култура от една компания може да бъде свързано със спецификата на индустрията, в която оперира, скоростта на технологичните и други промени, характеристиките на пазара, потребителите и др. Известно е, че компаниите в индустриите на „високите технологии“ се характеризират с наличието на култура, иновативни ценности и вяра „в промяната“. Въпреки това, тази черта може да се прояви по различен начин в компании от една и съща индустрия, в зависимост от националната култура, в която работи дадена компания.

Елементите на организационната култура се формират, от една страна, в резултат на многократния опит на дадено предприятие в успешното решаване на проблемите му и следователно са заложени в организационната структура и процесите на управление; от друга страна, в резултат на активното влияние на субективен фактор под формата на властови нагласи на ръководители-лидери.

Условията за оптимална организация на дейността на компанията се определят от способността на нейния мениджър, лидера, да управлява „своя корпоративен кораб“ между Сцила и Харибда, които в съвременния икономически живот се наричат: агресивност на външната среда и вътрешна разпадане.

Съответно, това е възможно, ако има съзнателна работа от страна на мениджъра и организацията като цяло в посока на:

а) адаптиране и оцеляване в конкретна социално-икономическа среда;

б) добре обмислена политика на вътрешна интеграция.

Естествено, не трябва да има демаркационна линия между тези направления, която да разделя целостта на живота на организацията. Хармоничното съгласуване на тези две направления е възможно само ако предприятието, институцията, фирмата има целенасочено формиране на това, което се нарича организационна култура.

Докосвайки се до този аспект, е необходимо да се отбележи следното.

Има две основни системи за управление:

1. Формална (нарича се още механична, административно-организационна, твърда);

2. Неформални (или органични, социално-психологически, меки).

Формалната система се характеризира с:

Строга йерархия;

Чрез центъра се осъществяват комуникациите между отделите, разположени на едно ниво от организационната структура

Използват се строги длъжностни характеристики;

На подчинените се поставят изчерпателни задачи, служителите се насърчават да бъдат усърдни;

Основното нещо за човек е да прави както казва шефът.

Неформална система:

Не забранява актьорството чрез прескачане на стъпалата на кариерната стълба;

Дава обхват на хоризонталните връзки;

От хората се очаква да създават собствена позиция, независимо от инструкциите;

На подчинения се поставят само задачи, а от него зависи как ще ги реши;

Насърчават се инициативността и творческият подход към бизнеса;

Основното нещо за човек е да реши проблем и да представи резултата;

Изпълнителят участва във формулирането на самия проблем, който трябва да реши.

Преувеличавайки, можем да кажем, че в първия случай служителят дава под наем периферната си, а във втория централната нервна система.

Формалната система се основава на организационната структура на предприятието, неформалната система се основава на неговата микрокултура. Тоест, точно това, което комбинираме в понятието „организационна култура на предприятието“.

В неформалната система също има съпротива на хората срещу системата, но това е съпротива срещу културата, а не срещу структурата.

Свиквайки с формалната система, човек се подчинява на структурата, а свиквайки с неформалната система, той се приобщава към културата. Ако формалната система се развива и прилага, преодолявайки съпротивата на хората и разграждайки ги в структурата, тогава неформалната система се създава и подхранва от самите хора (но в същото време, като правило, един човек е в нейната произход).

Може да се предложи аналогия с изграждането на пешеходни пътеки в нова жилищна зона. Формалният подход: начертайте всичко в правоъгълници, направете цветна леха в средата и поставете табели навсякъде: „Не ходете по тревните площи“. Неформален подход: проправете пътеките, които хората са проправили сами (и планът на основателя ще се прояви във факта, че той ще определи състава и местоположението на обектите - къщи, автобусни спирки, магазини и т.н. - но хората сами ще избират маршрутите) (Базаров, 2001).

След като анализирахме корпоративната политика на TEZTOUR, можем да заключим, че корпоративната култура не е достатъчно ефективна и в това отношение компанията е изправена пред сериозни проблеми.

Вторият проблем на компанията TEZTOUR е прекомерният контрол и в резултат на това намаляването на нивото на мотивация сред служителите.

По-долу са дадени някои примери за прекомерен надзор на персонала:

На всички служители бяха предоставени корпоративни SIM карти и им беше казано, че всяка тяхна стъпка е под контрол, тъй като всички телефонни разговори се следят;

Всеки служител е длъжен да бъде на повикване 24 часа в денонощието, т.е. отговаряйте на телефонни обаждания по всяко време, в случай на пропуснати повиквания се налагат големи глоби;

Служителите на TEZTOUR могат да общуват само помежду си и със своите туристи; разговорите, включително неофициални със служители от други компании, са строго забранени, до заплаха от уволнение и др.

В момента туроператорът TEZTOUR е избрал формална система за управление, базирана на спазване на ясни инструкции от всички служители на компанията, но опитът показва, че за да се реши проблемът с мотивацията, е необходимо да се отслаби контролът върху персонала, т.е. е необходим преход към неформално управление, за да се създадат най-благоприятните психологически условия на труд.

Неформалната система измества формалната система, тъй като трудът от по-висок клас измества труда от по-нисък ред. Формалният подход работи (и работи успешно) само когато работата може да бъде регулирана, количествено определена и сравнена. Такива условия важат за масовото производство, което доскоро, особено у нас, беше характерно. Но, първо, сега има намаляване на дела на индустриалното производство в икономиката като цяло в полза на сектора на услугите, научните изследвания и т.н.; второ, в индустриалното производство делът на масовото производство намалява в полза на гъвкавите технологии; трето, в самото масово производство монотонните операции се поверяват на машини.

Обхватът на приложение на формалния подход се стеснява и под въздействието на външни фактори, най-важният от които е повишената нестабилност на средата.

И накрая, с нарастването на труда (енергията) и нарастването на благосъстоянието, включително социалното осигуряване, културните изисквания на наемните работници растат и техните ценностни системи се променят. Хората са все по-склонни да гледат на работата не като на средство за изкарване на заплата, а като на средство за реализиране на житейските си стремежи.

Тук проличава фундаменталната разлика между формалната система и неформалната система: докато първата е основана на посредствеността и всеки, който не се вписва в стандарта, само му пречи, то втората е насочена именно към „извън обикновените” способности на хората, насърчава тяхната индивидуалност, извличайки най-големи ползи от нея. Нещо повече, неформалната система дори гарантира, че служителите на компанията показват своята индивидуалност в работата си, а не в нещо друго.

Професионалното използване на потенциала на организационната култура в едно предприятие или фирма вече е видимо, когато мениджърът по човешки ресурси отделя доста време да говори за това какво е прието в компанията и какво не. Това може да направи живота на човек много по-лесен и да му даде представа за предимствата на това какво означава да си „играч в този отбор“.

Като пример за концентрацията на горните подходи можем да цитираме специфични корпоративни принципи, които са изложени в правилата на корпоративния живот на една доста известна организация и й помагат да гарантира успеха си на пазара за доста дълго време.

1. Постоянно развитие и усъвършенстване. Прилагането на този принцип се състои в адекватна оценка на себе си, идентифициране на своите силни и слаби страни и желание за подобряване както на индивидуалните, така и на колективните знания и умения. Компанията обръща голямо внимание на обучението на персонала. Но в допълнение към факта, че в тази организация служителите често се изпращат на семинари, осигуряващи външно обучение, се провеждат и вътрешни програми за обучение. Тези програми първоначално са изградени на принципите на самоопределението в собственото развитие. Същността на идеята е, че служителите на тази организация сами разработват и провеждат обучителни семинари всяка седмица. Нещо повече, всеки подобен семинар трябва да доведе до някаква положителна промяна в общия режим на дейност. Служителите подхождат към такива програми с голяма отговорност и креативност, въпреки че не получават пряко материални дивиденти за това. С правилната корпоративна култура служителите използват таланта, предприемчивостта и инициативата като алтернатива на финансите. Парите са скалпел, а не булдозер!

2. Оптимизъм. Желанието да дариш на хората радост. Хората в компанията се чувстват толкова силни, че могат да дадат своята топлина, своето позитивно усещане за живот на другите. Те са убедени, че носят мощен положителен заряд. Този принцип намира отражение в отношенията на служителите, както помежду им, така и с клиенти, доставчици и дори конкуренти. Основният слоган на деня с такова настроение на съзнанието е „Слушайте!“ Слушайте клиенти, търговци, работници и инженери. Техните идеи помагат за победата. Всички проблеми на клиента се решават незабавно. Клиентът става крал!

Смята се, че в руския национален характер винаги има известна тъга и безнадеждност, която оставя отпечатъка на постоянна меланхолия върху лицата на нашите съграждани и изразява укор, „спокоен безнадежден поглед“. Но според нас качеството на работата може да се промени само когато започнете да подхождате към нея с положително отношение. И това качество не може да се формира по поръчка. Необходимо е да запомните: те управляват механизмите, хората трябва да бъдат вдъхновени!

3. Ние сме отговорни за това, което казваме и правим.

Ако говорим за служители, тогава по отношение на тях този принцип се проявява в „прозрачност на управлението“. Мениджърите са еталон за отношение на служителите към работата. Отговорни са за думите и действията си и със собствен пример определят нивото на отношение към работата. Най-убедителният принцип винаги е бил и ще остане „прави, както аз правя“, а не „прави, както казвам“. Лидерите са на предния фланг, споделяйки триумфи и поражения с „войниците“, бързо решавайки проблеми. Те се учат от собствения си опит и вдъхновяват с примера си. В същото време лидерите възнаграждават всяка първокласна работа веднага, докато победителите бършат потта си. Празнувайте своите триумфи! Учете се от пораженията! Качете се отново на ринга и спечелете!

4. Взаимна подкрепа.

Водени от този принцип, хората винаги могат да кажат за себе си, за своята професионална група: „Ние работим като екип. Ние сме семейство. Уважаваме се и се подкрепяме. Умението за работа в екип е високо ценено в нашата компания. Правим разлика между така наречения „колективизъм” и умения за взаимодействие в екип. Основният критерий за разликата между тези две понятия е критерият професионализъм.”

5. Професионализъм.

Няма нужда да описваме всички параметри на добрата, висококачествена работа. Достатъчно е служителите наистина да усетят правилото на истински професионален екип: „Това, което правим, се стремим да го правим възможно най-добре. Ние високо ценим компетентността. Всеки прави това, което знае по-добре от другите, споделя своя опит и открития” (Воловик, 1998).

Промяната на вече установена корпоративна култура не е лесна. Лесно предсказуемите пречки и трудности са свързани с необходимостта от промяна на мотивационните нагласи, придобити от служителите, съществуващите взаимоотношения, с преразпределението на вътрешноорганизационните роли и промените в организационните структури, които заедно поддържат и осигуряват функционирането на традиционната корпоративна култура. Освен това е много важно елементите на новата корпоративна култура да не влизат в очевиден конфликт със съществуващата ценностна система на компанията. Също така е необходимо новите културни ценности да бъдат приети и подкрепени от всички висши ръководители на организацията, демонстрирайки своята ангажираност към тях чрез пример. Само в този случай „преоценката на корпоративните ценности“ може не само да бъде безболезнена, но и да допринесе за просперитета на организацията в бъдеще.

Управлението е живо, за да се променя. Промяната на състоянието на нещата в условията на съпротива е работа на управлението. Мениджърът трябва винаги да държи ума си отворен за нови идеи чрез постоянно преквалификация, без да се затваря от чужди, необичайни възгледи.

Когато се анализира вероятността от успешна промяна на организационната култура, трябва да се вземат предвид следните фактори:

Персонални промени в ръководството;

Фазата от жизнения цикъл на организацията,

Възраст, размер на фирмата;

Силата на съществуващата култура и субкултури;

Имиджът на лидер (лидер, мениджъри) е един от най-важните фактори, влияещи върху корпоративната култура. Ето защо трябва да сте подготвени, че може да се наложи да промените стила си на лидерство и имиджа на топ мениджърите.

Подобряване на корпоративната култура чрез празненства.

В работата си бих искал да разгледам друг от най-ефективните, според мен, методи за подобряване на корпоративната култура - провеждането на корпоративни събития.

Нека първо разгледаме празненствата.

„Празниците са необходимо условие за съществуването и специфичната изява на човек, който, за разлика от животните, има уникална способност да празнува, тоест да включва в живота си радостите на другите хора и културния опит на предишните поколения. В крайна сметка този елемент на културата е предназначен да оформя и естетически да оформя свободното време. И не е случайно, че когато някое общество, класа или съсловие се сблъскваше с проблем със свободното време, те неволно се обръщаха към него за помощ.

Празниците винаги са били и остават важно средство за формиране и установяване на общност, допринасящо за социализацията на човека.

Основното предимство на корпоративните празници е отличната организация, която предоставя на служителите, участващи в тях, възможност за свободно, безгрижно общуване между колегите. По този начин „корпоративните празници са един от най-ефективните начини за създаване на система за вътрешнофирмени комуникации“. Така че, след като напълно анализирахме системата за организационна култура на компанията и разгледахме същността на феномена „корпоративен празник“, можем да направим някои изводи:

Корпоративната култура на компанията, с цялото си разнообразие от дефиниции и характеристики, представени в научната литература, е много разнообразно и двусмислено явление, съществуващо във всеки конкретен случай според собствените си закони и правила. Това отваря широк спектър от възможности за нови изследвания, твърдения и доказателства. Всяко твърдение има право на съществуване, подчинено на добре изградена система от аргументация в полза на неговата легитимност (Новиков, 2001).

„Корпоративният празник е компонент на организационната култура, тъй като отговаря на определени характеристики, които определят всички компоненти на организационната култура. Корпоративният празник е PR инструмент, проводник на основни ценности, носител на елементи на корпоративна идентичност, форма на система за вътрешна корпоративна комуникация и комуникация на организацията с външната среда. Въз основа на това може да се твърди, че корпоративният празник е един от съставните компоненти на ценностно-нормативната подгрупа на организационната култура на компанията или по-скоро е част от комплекс от корпоративни традиции.

Корпоративните празници имат значителна мотивираща функция. За да работи екипът добре, служителите трябва да бъдат правилно мотивирани. Основните средства за мотивация бяха и остават материални облаги: заплата, социален пакет, който може да включва медицинска застраховка, осигуряване на автомобил, плащане за мобилен телефон, възможност за посещение на фитнес зала или плувен басейн. Всичко това кара служителя да мисли, че е ценен, обичан и полезен за компанията. Но това не е достатъчно (Shchukin, 2002).

„Вътрешният корпоративен празник е специално събитие, инициирано и финансирано от компанията, организирано за персонала (с възможното участие на членове на семейството), посветено на значимо събитие в живота на компанията и е средство за поддържане на организационната култура .”

Оценка на ефективността на корпоративния празник. Корпоративният празник и оценката на неговата ефективност се състои в анализ на постигането или неуспеха на постигането на поставената цел. Тоест, когато планирате празнично събитие, поставяйки цели и задачи за него, трябва предварително да помислите за система за оценка на ефективността на планирания празник. Това е може би една от най-трудните задачи при организирането на корпоративни събития. В крайна сметка клиентът, след като правилно оцени получения резултат и го интерпретира адекватно, става редовен клиент на организаторите на събитието и се възползва напълно от всички възможности на този PR инструмент. И обратното, без да забележи резултата от това, клиентът се разочарова от корпоративния празник като ефективен начин за постигане на определени цели и спира да инвестира в развитието на тази област, което от своя страна може да доведе до нежелани промени в организацията. култура на фирмата (Чукаева, 2000).

По време на празничното събитие на компанията TEZTOUR ще можем да видим влиянието на един от методите за поддържане на корпоративната култура и ролята му за постигане на стратегическите цели на компанията.

Въпреки благоприятното икономическо представяне на TEZTOUR, в корпоративната култура могат да се отбележат следните негативни аспекти:

Мениджърът не изгражда управлението на колегиална основа, той ясно показва, че предпочита системата „поръчка - подчинение“;

Служителите се стремят към по-демократично управление и искат да знаят накъде върви компанията.

Служителите не осъзнават, че загубата на време и нечестната работа застрашават интересите на компанията и техните собствени;

Компанията винаги търси отговорните лица, ако възникнат повреди, повреди или нарушения;

Много работници се измъчват от мисълта, че не могат да реализират своя потенциал;

Един служител рядко открива колко добре върши работата си; работниците също не знаят по какви критерии се оценява работата им;

Всички горепосочени прояви характеризират неблагоприятната ситуация, развиваща се в екипа (Baklitsky, 2001).

Промени в съдържанието на организационната култура са необходими, когато съществуващата култура в организацията не допринася за промяна на поведението до състоянието, необходимо за постигане на желаното ниво на организационна ефективност. Корпорацията изисква спешна промяна в организационната култура, преди съществуващите й прояви да предизвикат възникването на кризисна ситуация. Един от избраните подходи е провеждането на корпоративен празник

1. Цели на корпоративния празник:

Създаване на необходимите условия за опознаване и неформално общуване между служителите;

Трансформация на корпоративната култура към по-голяма демократизация и внимание към служителите;

Мотивиране на служителите за постигане на по-добри резултати;

Привличане на вниманието на външната общественост към благотворителната дейност на компанията.

За постигането на тези цели беше необходимо да се решат редица проблеми.Целите на корпоративния празник са онези етапи, които, преминавайки през тях последователно, е възможно да се постигне целта. Тоест, това са един вид „стъпала“, водещи до върха на резултата:

Организиране на заминаването на служителите до Анталия, квартал LARA BEACH, клуб ANGEL (до местоположението на главния офис), за да прекарате време заедно в приятна среда;

Наградете най-добрите в края на месеца със запомнящи се подаръци;

Създайте възможност на служителите да се отпуснат и да избягат от работното ежедневие.

След празника, въпреки липсата на персонал и голямото натоварване, процентът на напусналите служители значително намаля. Продажбите на екскурзии са се увеличили значително в сравнение с предходната година (тогава имаше спад в продажбите, а не ръст).

Процентът на положителните отзиви за персонала на TEZTOUR се е увеличил, служителите изглеждат отпочинали и работят с усмивка на лицето. По този начин може да се приеме, че повишаването на ефективността е настъпило във връзка с компетентното провеждане на корпоративното събитие. Но за съжаление положителният ефект от събитието е само временно явление.

Заключение

Промените във външната среда на организацията характеризират не само икономическата страна на организационния и индивидуалния живот, но също така засягат социалното пространство. Последните десетилетия бяха белязани от развитието на информационните и транспортните системи, комуникационните системи. Това развитие, от една страна, улеснява желания обмен между хората, сближава ги, а от друга страна, провокира утвърждаването на безличността, намаляването на колективния живот на индивида и хората губят способността да съчувстват.

В такава ситуация организацията, в която лицето е служител, може да осигури на индивида защита срещу депресивна тревожност и тревожност от преследване. Създаването и утвърждаването на организационната култура улеснява процеса на личностна идентификация и прави възможно запълването на индивидуалната и социална празнота и отчуждение на текущия период.

Ключовата концепция за определяне на организационната култура е човешката среда. Свойствата на организационната култура се основават на такива основни характеристики като универсалност, неформалност и устойчивост. Културата е продукт на взаимодействията на формална организация; индивидуални индивиди - членове на организацията с цял набор от индивидуални интереси и потребности; социални групи, формирани в рамките на организацията; външната среда на организацията, която налага своите изисквания към начините на нейния живот.

Всички интереси, потребности, целеви функции, съществуващи в пространството на икономическата организация, „пресяват“ през „ситото“ на човешката среда, формират феномена на организационната култура.

След като разгледахме общата концепция за корпоративна култура, можем да обобщим:

1. Организационната култура представлява набор от най-важните предположения, ценности и символи, споделяни от членовете на една организация.

2. Организационната култура не е монолитна, а се състои от доминиращата култура, субкултури на групи и контракултури, които укрепват или отслабват културата на организацията като цяло.

3. Развитието на организационната култура включва нейното формиране, поддържане и промяна. Формирането на култура в една организация се влияе от културата на обществото (хората), в рамките на което организацията работи.

4. Организационната култура се подкрепя от това на какво се обръща внимание, как се оценяват и контролират дейностите на членовете на организацията, начините за реагиране в критични ситуации - ролеви модел и обучение на персонала, мотивационни критерии, както и критерии в работата с персонала. Спазването на ритуали, церемонии и традиции също помага за поддържане на организационната култура.

5. Промяната на организационната култура е до известна степен точно обратното на нейното поддържане. Промените в поведението могат да доведат до промени в културата на организацията и обратно. Има три възможни комбинации от промени в поведението и културата на една организация: 1) промяна в културата без промяна в поведението; 2) промяна на поведението без промяна на културата; 3) промяна на поведението и културата.

6. Успехът в бизнеса изисква висока степен на съвместимост между стратегията и културата в организацията. Могат да възникнат следните ситуации: пренебрегва се култура, която силно възпрепятства ефективното прилагане на избраната стратегия; системата за управление се адаптира към съществуващата култура в организацията, прави се опит за промяна на културата в съответствие с избраната стратегия; стратегията се адаптира към съществуващата култура.

По време на работата бяха проведени изследвания и бяха направени следните заключения:

1. Анализ на подобряване на корпоративната култура чрез

корпоративни празници. Корпоративните празници са една от най-забележимите прояви на корпоративните традиции. Корпоративният празник е специално събитие, инициирано и финансирано от компанията, организирано за персонал, партньори, клиенти или друга целева аудитория, посветено на значимо събитие от живота на компанията или обществото и е средство за поддържане на организационната култура или постигане на търговските цели на организацията. Това е мощен PR инструмент; правилното използване на корпоративния празник води до осезаеми промени и наистина измерими резултати.

Хората са основата на една организация, нейната същност и основно богатство. От гледна точка на управлението обаче е невъзможно да се говори за човек като цяло, тъй като всички хора са различни. Хората се държат различно, имат различни способности, различно отношение към работата си, към организацията, към отговорностите си; хората имат различни потребности, техните мотиви за дейност могат да се различават значително. И накрая, хората възприемат по различен начин реалността на хората около тях и себе си в тази среда. Всичко това говори, че управлението на човек в една организация е изключително сложно, но същевременно изключително отговорно и важно за съдбата на организацията. Един мениджър трябва да знае много за хората, с които работи, за да се опита да ги управлява успешно.

Културата, която съществува в компанията TEZTOUR, може да се определи като „култура на властта“ с формално управление; нейният анализ показа, че корпорацията се нуждае от спешна промяна в организационната култура, преди съществуващите й прояви да предизвикат възникването на кризисна ситуация. Празникът беше позициониран като един от инструментите за трансформиране на организационната култура. Въпреки сериозния подход към организирането на празника, значителния бюджет и участието на специалисти, такава цел на корпоративния празник като промяна на корпоративната култура на организацията към по-голяма демократизация, поставена на подготвителния етап, не може да се счита за напълно успешно постигната. Несъмнено целта за привличане на вниманието на външната общественост към благотворителната дейност на компанията може да се счита за изпълнена.

2. Анализ на методите за намаляване на текучеството на персонала.

Текучеството на служителите влошава много производствени показатели. На първо място, това е пропусната печалба поради бавното усвояване на новодошлите и намаляването на производителността на труда. Висококвалифицираните специалисти се разсейват от обучението на нови служители. Трудности възникват с мотивирането на персонала. Текучеството на персонала влошава моралния климат в екипа, което пречи на изграждането на екип. Разбира се, такава ситуация е сериозен сигнал за ръководството за необходимостта от разбиране на процесите, протичащи в компанията.

В хода на нашата работа установихме, че освен отрицателни страни, текучеството на персонала има и положителни страни. При контролирано текучество на персонала се откриват възможности за кадрови промени и кариерно израстване на останалите най-добри служители, което е допълнителен стимул за тях. Чрез анализиране на причините за напускане на служители и извършване на подходящи промени в дейностите на компанията е възможно не само да се намали текучеството на персонала, но и да се повиши ефективността на всеки служител и компанията като цяло.

3. Анализ на необходимостта от промени в корпоративната култура.

Лесно предсказуемите пречки и трудности са свързани с необходимостта от промяна на мотивационните нагласи, придобити от служителите, съществуващите взаимоотношения, с преразпределението на вътрешноорганизационните роли и промените в организационните структури, които заедно поддържат и осигуряват функционирането на традиционната корпоративна култура. Освен това е много важно елементите на новата корпоративна култура да не влизат в очевиден конфликт със съществуващата ценностна система на компанията. Също така е необходимо новите културни ценности да бъдат приети и подкрепени от всички висши ръководители на организацията, демонстрирайки своята ангажираност към тях чрез пример. Само в този случай „преоценката на корпоративните ценности“ може не само да бъде безболезнена, но и да допринесе за просперитета на организацията в бъдеще.

Носител на корпоративната култура е организацията. Но основата на неговото ценностно ориентирано поведение при взаимодействие с субекти на външната среда се формира от поведението на отделните служители. Те трябва да разберат необходимостта от корпоративно поведение. Сред професионалните участници на туристическия пазар интересът към корпоративната култура е разбираем. Те се сблъскват с негативните последици от липсата или неразвитостта му в икономическата практика. Трудно е да се изчисли прякото въздействие на разпространението на корпоративната култура в дейността на туристическите агенции. Но можете да си представите възможните щети поради загуба на клиентела, разваляне на изгодни договори с доставчици на туристически услуги, забавяне на формирането и навлизането на нов продукт на пазара, нелоялна конкуренция и т.н.

Междувременно конкуренцията се засилва. За да оцелеят и да се развиват, компаниите се нуждаят от пари. А можете да ги получите, като привличате клиенти с качеството на услугите и стимулирате покупката им. За това трябва да допринесе изграждането на корпоративни отношения. В допълнение към ясно изразената социална насоченост, системата на туристическия пазар има свои отличителни черти. Те се проявяват в характеристиките на организациите – основни субекти на пазарните отношения в туризма. Ключовата фигура на туристическия пазар е клиентът. Отредена му е ролята на основен системообразуващ субект на пазарните отношения в схемата на системообразуващ субект - туристическа фирма като производител и продавач на продукт. На пазара навлизат различни компании: организатори на пътувания (туроператори), търговци на дребно (туристически агенти), превозвачи, хотели и други туристически обекти за настаняване, кетъринг, развлечения и др. Важно е те хармонично да се допълват и да предоставят всички услуги, необходими на потребителя както в количествено, така и в качествено отношение;

Туристическата организация не е само предприемачески начин на действие. На първо място, това е социална общност от хора, преследващи общи цели. Те се влияят от социалната роля на организацията и намират отражение в нейната мисия. Корпоративната култура пряко и недвусмислено определя възможностите за реализиране на мисията, целите и стратегията на организацията, предизвиквайки отговорно и енергично движение в тази посока.

Един от най-важните аспекти на туристическите услуги е надеждността на компанията. Трябва да се приеме, че корпоративната култура на една туристическа компания, във взаимодействие с културите на други организации, може да осигури надеждно обслужване. И гарантират създаването на условия за удовлетворение на туристите от качеството на услугите по време на пътуването. Хората, които се занимават професионално с туризъм, оценяват ролята на корпоративната култура в тази област. Има подробна и съдържателна дефиниция: „Корпоративната култура е сложна многостепенна система от взаимоотношения между компанията и потребителя на нейните продукти (услуги), основана на разбирането на компанията за своята социална роля, служеща за постоянно подобряване на степента на удобство, качество и изчерпателност на обслужването. Той отразява спецификата на вътрешноорганизационните, професионални и психологически характеристики на компанията, както и търговските, философски, естетически представи на ръководството и персонала за бъдещото развитие на бизнеса.“

В тази дефиниция единството и взаимосвързаността на различни аспекти в крайна сметка завършва в обслужването на туристите. Това трябва да бъде предмет на различни дейности за разпространение на корпоративната култура в туристическите предприятия.

Списък на използваните източници

Учебници и учебни помагала

1. Армстронг М. Основи на управлението. Как да станете по-добър лидер. Ростов на Дон: Феникс, 1998, 512 с.

2. Белокопитов Ю. Н., Панасенко Г. В. История и култура на управление. Красноярск, Красноярско книгоиздателство, 1994 г., 352 с.

3. Брадик У. Управление в организацията. М., Инфра-М, 2005, 344 с.

4. Вихански О., А. Наумов. Управление: личност, стратегия, организация, процес. Учебник. М., 2005, 312 с.

5. Джуел Линда. Индустриално-организационна психология: Прев. от английски Санкт Петербург, Питър, 2001, 353 с.

6. Занковски A.N. Организационна психология: учеб. наръчник за университети. М., Флинт: MPSI, 2000, 368 с.

7. Катасонова Е.Л. Японски корпорации: култура, благотворителност, бизнес. М., Наука, 1999, 244 с.

8. Ким Камерън, Робърт Куин. Диагностика и промяна на организационната култура. Санкт Петербург, Питър, 2001, 387 с.

9. Коул М. Културно-историческа психология. М., Когито-Център, 2002, 141 с.

10. Персикова Т.Н. Междукултурна комуникация и корпоративна култура. М., Логос, 2001, 256 с.

11. Слободской A.L., Касьяненко O.A. Организационна култура: Учебник. Санкт Петербург, Издателство на Санкт Петербургския държавен университет по икономика и икономика, 2003 г., 192 с.

12. Спивак В.А. Корпоративна култура. Санкт Петербург, Питър, 2001, 344 с.

13. Управление на персонала: Учебник за ВУЗ / Изд. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина М., Банки и борси, UNITY, 2001, 148 с.

14. Utyuzhanin A.P., Социални и психологически аспекти на управлението на екипа. М., 2003

15. Храброва I.A., Корпоративно управление: проблеми на интеграцията. М., Издателство "Алпина", 2005 г., 406 с.

Периодични издания

16. Андрианов В.В. Корпоративната култура е най-важният инструмент на бизнес администрацията // Технологии. Оборудване. Материали. - 2001. - № 4. - С. 4-5.

17. Баклицки Л. Висока култура на изпълнение, твърда вертикала на управление // Човек и труд. - 2001. - № 12. - С. 17-19.

18. Баринов В.А. Корпоративна култура на организация в Русия // Управление в Русия и чужбина. - 2002. - № 2. - С. 110-121.

19. Веснин В.Р. Организационна култура // Социални и хуманитарни знания. - 2001. - № 3. - С. 184-200.

20. Воловик Е. Корпоративна култура: американският подход // Финансов бизнес. -1998. - No 11 -12. - С. 48-51.

21. Достанко П. Корпоратизъм, пазарна дейност и управленска култура // Проблеми на теорията и практиката на управлението. - 2001. - № 4. - С. 87-92.

22. Козлов В.В. Корпоративната култура: „костюмът“ на успешния бизнес // Управление на персонала. - 2000. - № 11. - стр. 35-38.

23. Корпоративна култура от професионална гледна точка // Туризъм: практика, проблеми, перспективи. - 2001. - № 12. - С. 22-25.

24. Крилов Н. Конференции, конгреси, партита - всичко това са ритуали на интеграционния процес. //Капитал (Москва), № 7, 2.3.2004 г.

25. Малинин Е.Д. Организационна култура: чужд опит // ЕКО: Икономика и организация на индустриалното производство. -2002.-№ 11. -С. 113-129.

26. Майер П. Култура и бизнес // Проблеми на теорията и практиката на управлението. - 2001. - № 4. - С. 97-101.

27. Наумов М. Организационна култура като фактор за дългосрочна конкурентоспособност // Управление на компанията. - 2002. - № 7. - С. 66-69.

28. Новиков В., Увеличаване на бонуса. Празниците за служителите се превърнаха в неразделен елемент от корпоративната култура. Експерт Север-Запад. 12 ноември 2001 г.

29. Приходко В.И. Съвременна организационна парадигма // Управление в Русия и чужбина. -1999. - № 3. - С. 3-11.

30. Солодова Н.Г. Корпоративна култура: каква трябва да бъде тя? // Бюлетин на IGEA. - 2001. - № 2. - С. 80-83.

31. Уляновски А. Лоялност в четири организации // DP - Персонал. - 2001.-№ 6. - С. 16-21.

32. Чукаева У.А. Корпоративна култура и връзки с обществеността (PR) в индустриалните организации // Социологически изследвания. - 2000. - № 8. - С. 74-78.

33. Shchukin V. Корпоративна култура: почит към модата или неразделна част от съвременния бизнес? // Човек и труд. - 2002. - № 9. - С. 81-83.

Учебни материали

34. Инструкции за водачи и трансфери на фирма ТЕЗТУР. Alkan Grup Turizm Isletmeleri A.S.2007, 47p.

Източници от Интернет

35. Интернет сайт на компанията TEZTOUR.Web: http: // www.teztour.ru.

1. Общи положения

Само допреди няколко години фразата корпоративна култура беше малко позната, въпреки че всъщност, разбира се, тя винаги е съществувала. Тя обаче беше. И елементи от корпоративната култура на много западни компании с богати традиции имаха своите аналози в СССР: съвети на трудовите лидери, значки, почетни грамоти и т.н. са класически израз на корпоративната култура.

Корпоративната култура е набор от най-важните предположения, приети от членовете на една организация и изразени в обявените ценности на организацията, които дават на хората насоки за тяхното поведение и действия. Корпоративната култура (понякога наричана организационна култура) се състои от идеите, нагласите и основните ценности, които се споделят от членовете на дадена организация. Общоприето е, че ценностите са ядрото, което определя корпоративната култура като цяло. Ценностите определят поведенчески стилове, стилове на общуване с колеги и клиенти, ниво на мотивация, активност и др. Следователно не може да се приеме за корпоративна култура само набор от определени външни признаци, като униформи, ритуали и др.

Формирането на корпоративната култура, като правило, идва от формалните лидери (мениджмънта на компанията) или по-рядко от неформалните. Ето защо е важно мениджърът, който иска да създаде корпоративна култура, да формулира за себе си (на първо място) основните ценности на своята организация или подразделение.

Според различни източници компаниите с ясно дефинирана, установена корпоративна култура са много по-ефективни при използването на HR (човешки ресурси). Корпоративната култура е едно от най-ефективните средства за привличане и мотивиране на служители. Веднага след като човек задоволи нуждите от първо ниво („чисто материални“), той има нужди от друго ниво: за достойна позиция в екипа, признание, самореализация и др. И тук на преден план излиза корпоративната култура, една от важните функции на която е да подкрепя всеки член на екипа, разкривайки неговата индивидуалност и таланти.

Характеристиките на корпоративната култура често се определят от сферата на дейност. Например във финансовия сектор то е по-категорично и строго, поведението на служителите е ясно дефинирано, а стилът на общуване е по-формален. Корпоративната култура в търговския сектор често е много разнообразна и оригинална; като правило е по-малко дефиниран, позволява повече вариации в поведението и общуването, стилът на общуване е по-малко формален, по-демократичен; Насърчават се енергията, общителността и общителността.

Един от важните елементи на корпоративната култура е отношението към новодошлите, адаптирането на новодошлите към самата корпоративна култура. Въвеждането в него често е труден и болезнен процес. Трябва не само да разберете всички тънкости, но и да ги усвоите в себе си. Адаптирането към корпоративната култура е един от най-трудните моменти след пристигането на ново място. Някои компании специално провеждат обучение за адаптация и други дейности, насочени към адаптиране на новодошлите.

Наскоро в Русия работодателите престанаха да се ограничават до изискваната квалификация и лични данни при наемане. Обръща се голямо внимание както на професионално важни качества, така и на качества, необходими за интернализиране на изискванията на организацията и нейната корпоративна култура. В някои организации на всеки кандидат за свободна позиция се разказва за особеностите на корпоративната култура на организацията, така че самият човек да може да реши дали е съгласен да следва традициите, приети в организацията или не.

Формирането на корпоративна култура е дълъг и сложен процес. Основните (първи) стъпки на този процес трябва да бъдат: дефиниране на мисията на организацията; идентифициране на основни основни ценности. И въз основа на основните ценности се формулират стандарти за поведение на членовете на организацията, традиции и символи. Така формирането на корпоративната култура се разделя на следните четири етапа:

¨ определяне на мисията и основните ценности на организацията;

¨ формулиране на стандарти за поведение на членовете на организацията;

¨ формиране на организационни традиции;

¨ развитие на символиката.

Всички тези стъпки и резултатите от тях са много удобни и подходящи за описание в документ като корпоративно ръководство. Този документ е особено полезен в ситуации на наемане и назначаване на нови служители и дава възможност почти веднага да се разбере доколко един потенциален служител споделя ценностите на организацията.

Примери за традиции, външни признаци, по които може да се съди за корпоративната култура на организациите:

Всички служители носят дрехи в офис стил на работа. За петък не са предвидени преговори, тъй като по традиция на този ден всички се обличат „широко“;

всеки има еднакви и скъпи химикалки от известна фирма;

„ако работите за здравословен начин на живот, не пушете“;

денят на основаването на компанията е бурен празник с пътуване извън града;

ако служителите останат извънреден труд, те се гощават с пица и бира за сметка на компанията;

изплаща се определен бонус за всяка отработена година;

всеки общува от първа ръка и поименно (това е настройката); няма приеми - вратата на президента е отворена, можете да влезете и да зададете въпроса си;

не забравяйте да използвате (поне публично) продуктите (козметика, фотография, аксесоари), които вашата компания продава.

Има много подходи за идентифициране на различни атрибути, които характеризират определена култура на макро и микро ниво. Така Ф. Харис и Р. Моран предлагат да се разгледа специфична корпоративна култура въз основа на десет характеристики:

· осъзнаване на себе си и мястото си в организацията;

· комуникационна система и език на общуване;

· външен вид, облекло и представяне на себе си на работа;

· какво и как се хранят хората, навици и традиции в този край;

· осъзнаване на времето, отношение към него и използването му;

· взаимоотношения между хората;

· ценности и норми;

· вяра в нещо и отношение или разположение към нещо;

· процес на развитие и обучение на служителите;

· работна етика и мотивация.

Използваните методи за изследване на специфична корпоративна култура включват следното (според А. Русалинова):

1. Наблюдение (разузнаване, моментно, фиксирано в значими ситуации);

2. Интервю с ръководителя на групата и представители на обществени организации (пилотно и частично стандартизирано);

3. Пълно проучване на членовете на производствената група по стандартизиран въпросник, включващо въпроси за изчисляване на индекси за групова оценка и социометрични критерии;

Анализ на производствената документация, отразяваща естеството на дейността и резултатите на групата.

Има методи за поддържане на корпоративната култура, които надхвърлят просто наемането на правилните хора и уволнението на грешните хора. Основните групи методи са следните:

1.1 Списък на основните термини, използвани в програмата

Корпоративната култура е набор от най-важните предположения, приети от членовете на една организация и изразени в обявените ценности на организацията, които дават на хората насоки за тяхното поведение и действия.

Ценностните ориентации са социално-психологическа концепция, с помощта на която се разкрива личното значение за хората на определени материални и духовни явления.

Възнаграждението е един от основните елементи на системата за мотивация и стимулиране на работата на персонала, всичко, което е ценно за служителя или може да му се стори ценно.

Бизнес етиката е набор от принципи и норми, които трябва да ръководят една организация и нейните членове в областта на управлението и предприемачеството.

Изображението е изображение, изображение, обща представа за характера на конкретен обект.

Кадровата политика е цялостна и обективно определена стратегия за работа с персонала, съчетаваща различни форми, методи и модели на работа с персонала.

Професионално важните качества са индивидуални характеристики на човек, които осигуряват успеха на професионалното обучение и професионалната дейност.

Комуникацията е начин за комуникация и предаване на информация от човек на човек под формата на писмени и устни съобщения, език на тялото и параметри на речта.

Себереализацията е най-висшето желание на човек да реализира своите таланти и способности.

Способностите са индивидуални психологически характеристики на индивида, които определят възможността за успех във всяка дейност.

Самооценката е оценката на човек за своите лични качества, поведение и постижения.

Професионалното самоопределение е процесът на формиране на човек като субект на професионална дейност.

¨ Укрепване на съществуващата мотивация [на мениджърите], борба с факта, че те просто са уморени от работа. Участниците трябва да „получат“ това, от което имат нужда за висока мотивация

¨ Подкрепа и ограничаване на инициативи

¨ Насочване на енергията на конфликта. Два важни положителни аспекта на конфликта - желанието за промяна и високата енергия позволяват на компанията да постига по-добре целите си.

¨ Откриване на способностите на служителите, намиране на начини за себереализация

¨ Обучението може да служи за диагностициране на проблеми на отдел или организация като цяло.

¨ Освен това е важно да не се бърка този процес с процеса на оценка на персонала.

¨ „Можеш да ходиш в обувките на някой друг.“ По време на процеса на обучение в различни ролеви ситуации, нашият мениджър ще може да играе ролята на подчинен и сам да усети разликата между натиск, манипулация и равностоен стил на общуване. Именно тази разлика ще ви позволи да започнете необходимите промени в собствената си организация.