проблеми. Каква е целта и смисълът на управлението на риска? Възможни рискове при организиране на събитие

Третата стъпка е да разработите действията, които ще предприемете, ако се задействат рисковете на вашия проект. В същото време най-важната област на управлението на риска са мерките за предотвратяване на рисковете и минимизиране на вероятността от тяхното възникване.

Всички събития в рамките на проактивен риск s могат да бъдат сведени до четири основни групи:

избягване на риска,

намаляване на риска,

поемам рискове,

· прехвърляне на част или целия риск на трети лица.

Планиране отговаря на рискове - е разработването на методи и технологии за намаляване на отрицателното въздействие рисковеНа бизнес компания. Този етап поема отговорност за ефективността на защитата бизнесот въздействието върху него рискове. Планирането включва определяне на действията, които ще трябва да бъдат предприети в случай на рисково събитие, идентифициране на индикатори, чрез които ще разберете своевременно, че рискът е проработил, и назначаване на лице, отговорно за този риск. Ефективността на дизайна на отговор ще определи пряко дали последствията ще бъдат засегнати. рискНа проектотрицателни или положителни (това също е възможно).

На последния етап (мониторинг и контрол)Управлението на риска включва упълномощени лица, отговорни за всеки риск, чиито задачи са:

· Уверете се, че системата за реагиране рисковеизпълнява се по план;

· Определете дали реакцията е достатъчно ефективна или са необходими промени;

· Идентифицирайте атаката рискове;

· Вземете необходимите проактивни мерки;

· Направете всичко, за да окажете влияние рисковесе оказа планиран, а не случаен резултат.

Основен:

1. Ейбрамс Р. Как да създадем най-добрия бизнес план за всяка индустрия и сфера на дейност. Forbes и Stanford Business School препоръчват / Ронда Ейбрамс. – Санкт Петербург: Prime-EVROZNAK, 2008. – 382 с.

2. Буров В.П., Ломакин А.Л., Морошкин В.А. Бизнес план на фирмата. Теория и практика: Учебник. надбавка. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 192 с.

3. Колекция от бизнес планове за реални организации: практическа работа. наръчник / ред. Ю.Н. Лапигина. – 2-ро изд., изтрито. – М.: Издателство „Омега-Л”, 2009. – 310 с. 2007. – 304 с.

5. Ryabykh D.A., Gladky A.A. Бизнес план на практика. Успешен опит в Русия. 28 реализирани бизнес плана (+CD). - Санкт Петербург. : Петър, 2008. – 208 с.

6. Шаш Н.Н. Бизнес план на предприятието: практически. справка /Н.Н.Шаш; редактиран от А.В. Касянова. – М.: GrossMedia: РОСБУХ, 2008. – 488 с.

Допълнителен:

1. Бароу П. Бизнес план, който работи / Пол Бароу; пер. от английски – М.: Alpina Business Books, 2006. – 288 с.;

2. Сътън Г. Азбуката на съставянето на победоносен бизнес план / Г. Сътън; платно от английски Л. А. Бабук. - Мн. : “Медли”, 2007. – 384 с.;

3. Фил Стоун. Бизнес план. Основи на бизнеса. пер. от английски М.: HIPPO, 2004, - 112 с.

Никонов В.Глава от книгата „Управление на риска: Как да печелите повече и да губите по-малко“
Издателство "Alpina Publishers"

Проблеми с вземането на решения: несигурност, авантюризъм, нерешителност

Ефективността на методите за управление се определя от степента, в която те повишават конкурентоспособността на хората, които използват тези методи, и организациите, в които тези хора работят. А основата на конкурентоспособността на бизнеса е в решенията, взети от хората. И не компаниите всъщност се конкурират една с друга; мениджърите, които работят в тези компании, се конкурират.

Разбира се, вземането на ефективни и правилни решения е ключово умение за мениджърите. Доколко ефективно те прилагат правилните промени (чрез разработване на нови услуги, навлизане на нови пазари и т.н.), от това колко бързо и правилно реагират на външни промени - и двата случая включват вземане на решения - зависи техният успех и успехът на техния бизнес.

Вземането на решение, от една страна, инициира промени, от друга страна, всяка промяна изисква решение (реакция). Ние самите се нуждаем от промени, но дори и да не искаме промени, те ще се случат независимо от желанието ни.

Някои промени могат да се считат за „благоприятни“ (тези, които ние сами инициираме), някои „не винаги благоприятни“ (тези, които се случват независимо от нашето желание). Благоприятните промени са необходими, за да спечелим повече, но в други случаи нашата задача, като правило, е да загубим по-малко.

Всяка промяна е свързана с рискове и проблеми и изисква вземане на решение. Ако инициираме промени, тогава, вземайки решение, ние съзнателно променяме бъдещето, което предполага известно ниво на несигурност и следователно риск. Да предположим, че сте пътували през цялото време с обществен транспорт (не сте имали кола). Какви бяха вашите рискове? Рискът автобусът да не дойде, рискът да е невъзможно да се качите в него, рискът да ви стъпчат краката. Започнахме промяна и купихме кола. „Старите“ рискове изчезнаха, но се появиха нови: злополуки, кражби на коли и др. Дали да инициирате промени (и след това да управлявате новите рискове, които тези промени ще провокират) или не, е работа на всеки. Може би на някои хора им е по-приятно да отбелязват времето. Но, разбира се, за да постигнете нещо, трябва да инициирате благоприятни промени и да управлявате рисковете, които са свързани с тях.

Когато настъпят външни промени, които не винаги са благоприятни, задачата на мениджъра е да реагира на тях възможно най-бързо и правилно.

И така, четвъртата стъпка от управлението на риска е вземането на решения относно действията, които трябва да бъдат предприети, за да се гарантира печалба и сигурност в среда, в която „всичко тече и всичко се променя“.

Например, може да пропуснем информация, че цената на атракцията „Пиратски кораб“, която планираме да закупим, може да се увеличи. Анализирайки пазарните рискове, ние идентифицирахме риска от увеличение на цената на атракцията и взехме подходящото решение - да фиксираме цената й сега с доставка в бъдеще. Това е пример за решение да губите по-малко.

Независимо дали сами създаваме промяната или реагираме на нея, в основата на трудностите, които възникват при вземането на решения, лежат три ключови проблема, които управлението на риска помага за разрешаването: несигурност, опортюнизъм и нерешителност.

Несигурност

Коренът на повечето от проблемите, свързани с вземането на решения, е несигурността, в която мениджърите са принудени да вземат тези решения. В някои случаи нивото на несигурност е по-високо, в други е по-ниско и този фактор до голяма степен определя сложността на решението.

Как можете да намалите нивото на несигурност? Първо, колкото повече информация имаме, толкова естествено е по-ниска несигурността и толкова по-лесно е да вземем решение. Съгласете се, че когато сте в командировка в друг град, изборът на място за вечеря е много по-труден, отколкото когато сте у дома.

Второ, по-лесно се вземат решения при познати обстоятелства. Дори и да не знаете какво ще се случи, поне знаете какво се е случвало десетки пъти в подобни ситуации.

Управлението на риска действа като заместител на такъв опит: идентифицирайки рисковете, ние компенсираме липсата на информация, която обикновено получаваме „експериментално“. В същото време, чрез идентифициране на рисковете, свързани с вземането на решение и стратегии за тяхното управление, ние събираме цялата възможна информация, която може да ни помогне да вземем правилното решение.

Би било наивно да се предположи, че несигурността при вземането на решения може да бъде напълно елиминирана - събирането на цялата необходима информация е много трудно, а понякога и невъзможно. Често решенията трябва да се вземат бързо, при липса на информация. След това, за да вземете правилното решение, трябва да определите възможно най-точно рисковете, свързани с тези решения. Колкото по-точно можем да прогнозираме възможните сценарии за развитие на събитията, колкото по-точно можем да оценим рисковете, толкова по-правилно ще бъде нашето решение.

Вземането на решения е поемане на отговорност. Освен това най-често трябва да отговаряте за други хора (служители, например) и за други хора (акционери) и т.н. Този, който взема решението, е „отговорен“ както за успеха, така и за провала. Поемането на отговорност в лицето на несигурността не е лесна задача за мнозина.

Два проблема: авантюризъм и нерешителност

За да вземате решения бързо и правилно, трябва да премахнете два проблема, които се основават на несигурност и страх от поемане на отговорност.

Проблем № 1. Мениджърите поемат ненужни рискове: те вземат решения и поемат отговорност за промени в ситуации, когато има твърде много рискове и тези рискове са неоправдани.

Проблем № 2. Мениджърите не вземат решения (страхуват се), когато има малко рискове и те са оправдани.

Първият случай е авантюризъм, решението да се действа „на случаен принцип“. В някои случаи този подход работи, но това не винаги се случва. Във всеки случай това е ситуация, в която поемаме отговорност, когато е по-добре да не го правим - „не се страхуваме, когато трябва да се страхуваме“.

Вторият случай е нерешителност. Не правим това, което трябва, защото се страхуваме, че няма да се получи. Или не знаем коя опция да изберем, защото не е ясно къде печалбите са по-големи и рискът е по-малък. Тоест, „страхуваме се, когато няма нужда да се страхуваме“.

И първият, и вторият проблем могат да бъдат решени, ако рисковете се управляват и правилно оценяват при вземането на решения. Защото правилно оценените рискове са „дефиницията на несигурността“. А правилното решение предполага компетентно определяне на баланса „печалба-риск“ и способност да анализирате възможните сценарии за развитие на събития, които можете да провокирате с решението си.

Как управлението на риска при вземането на решения се различава от конвенционалното управление на риска?

Ако приемем, че имаме работещ бизнес на наше разположение и в един прекрасен момент спираме, „поправяме настоящето“, определяме точка А и започваме да обмисляме рисковете, които са най-важни за нас в този момент (фиг. 1).

След това оценяваме рисковете и мислим какво да правим, така че в бъдеще, в точка Б, да печелим повече и да губим по-малко: какви стратегии за управление на риска е най-добре да изберем, така че рисковете в точка Б да не пречат нас. Чрез нашите действия по управление на риска ние изграждаме „щит“ (фиг. 2).

Ориз. 1

Ориз. 2

За да управляваме рисковете при вземането на решения, ще ни трябва по-сложна схема от две стъпки.

Тъй като вземането на решение е избор от възможни варианти за развитие на събития (сценарии), тази схема се основава на анализ на рисковете за всеки сценарий. Основната идея е да се избере сценарий, който има най-добро съотношение полза/риск, като се имат предвид действията, които трябва да се предприемат за смекчаване на рисковете, свързани с този сценарий.

Вземайки решение и намирайки се в точка А, ние избираме сценарий за развитие на събитията и по този начин можем да стигнем до точка B1 или точка B2 (за простота приемаме само два възможни изхода) (фиг. 3).

Ориз. 3

За да разберем как работи тази схема, нека разгледаме един прост пример. Вие, докато сте в командировка, каните колега (също от друг град) на вечеря. Да приемем, че и вие, и вашият колега искате да седнете тихо, да побъбрите и да хапнете вкусно, но сте се разбрали предварително, че не искате да вечеряте в хотел. Да кажем, че намирате два ресторанта - японски и италиански. Чувствате се добре както с италианската, така и с японската кухня, но не знаете нищо за вкусовете на вашия колега и не можете да разберете в момента.

Имате два сценария (фиг. 4)

Ориз. 4

Всеки сценарий има две характеристики, които ни интересуват - печалбата, която ще получите, ако сценарият се реализира, и рисковете, свързани с този сценарий. В разглежданата ситуация печалбата се определя от желанията на участниците - „да общуват спокойно и да ядат вкусна храна“.

Сега за всеки сценарий идентифицираме рисковете, които ще възникнат, ако този сценарий се реализира, както и тези рискове, които могат да възникнат по време на изпълнението на сценария (т.е. рисковете взетото решение да не бъде изпълнено).

Нека си представим, че първият сценарий се сбъдва и вие отивате в японски ресторант. Може да се окаже, че някой колега не харесва японската кухня. Храната в ресторанта може да е с лошо качество. Ресторантът може да не е свободен. Можем да разглеждаме тези три събития като примери за рисковете, свързани с японски ресторант. Когато определяме рисковете във втория сценарий, нека приемем, че не се съмняваме в качеството на храната в италианските ресторанти, но не сме сигурни, че музиката в този ресторант ще ни хареса; другите два риска ще оставим същите като в сценария с японски ресторант.

Досега не сме оценявали рисковете за осъществимостта на стратегията: като идентифицирахме рисковете, предположихме, че взетото от нас решение ще може да бъде изпълнено. Осъществимостта на едно решение е много важен фактор, определящ неговия успех. По принцип нещо може да не върви по план по две причини: или сме избрали грешен сценарий (път), или не можем да приложим този сценарий.

В нашия случай прилагането на решението е пътуване до ресторанта. Какви рискове могат да бъдат свързани с това пътуване? Да кажем, че италиански ресторант току-що отвори врати и малко хора знаят къде се намира. Японски ресторант, напротив, отвори врати преди много време и всички знаят за него, но се намира на такова място, че по пътя за там можете да заседнете в задръстване за дълго време.

В резултат на това получаваме следната картина на рисковете за всеки сценарий (фиг. 5).

Ориз. 5

След като си представим, че сценарият се е сбъднал и след като сме идентифицирали неговите рискове, се връщаме обратно към точка А и разглеждаме какво може да се направи с всеки риск за всеки сценарий - определяме стратегии за управление на риска. В резултат на това за всяко решение ще получим набор от действия. Тези действия ще променят сценариите, защото вече можем да анализираме сценариите, при условие че сме изпълнили всички действия, насочени към управление на рисковете от този сценарий. По този начин някои от идентифицираните по-рано рискове вече няма да присъстват в сценариите (ще изградим „щит“) (фиг. 6).

Ще получим два сценария: B1" - "Японски ресторант" и B2" - "Италиански ресторант". Сценарий B1“ означава, че ние вземаме решение да изберем японски ресторант и прилагаме всички действия, насочени към управление на рисковете, свързани с този сценарий.

Ориз. 6

Какви действия ще представляват „щит“ във всеки сценарий? За да се оценят точно рисковите параметри и да се разбере какво може да се направи за тях, е необходимо да се събере възможно най-много полезна информация. Можем да се опитаме да разберем дали някой колега харесва японска храна или предпочита италианска храна. Може също така да се опитаме да разберем колко популярни са двата ресторанта и каква е вероятността да няма места. Ако имате възможност да попитате колегата си какво мисли за японската кухня и той каже, че е положително, тогава вероятността този риск да се случи може да се определи като нулева. По този начин, чрез събиране на информация за оценка на рисковете, вие елиминирате един от тях.

Да приемем, че сте интервюирали приятелите си и сте разбрали, че половината от тях, когато се опитват да влязат в японски ресторант, са се сблъскали с липса на празни места. Съответно вероятността от това събитие може да се оцени като „средна“. В същото време само един от вашите събеседници призна, че след посещението си в този ресторант е имал здравословни проблеми, но не сте чули други оплаквания относно качеството на храната. Следователно вероятността от този риск може да се оцени като „ниска“, а въздействието, естествено, като „високо“. Разглеждайки къде се намира ресторантът, можете да оцените вероятността да попаднете в задръстване като висока. Но тъй като, ако рискът се материализира, все още ще можете да общувате в колата, въздействието на риска може да се счита за „средно“. Тогава ще имаме следната картина за оценка на риска за японски ресторант (фиг. 7).

Сега правим същия трик с италиански ресторант (фиг. 8).

Ориз. 7. Оценка на риска за японски ресторант

Ориз. 8. Оценка на риска за италиански ресторант

Трябва да помним, че действията, насочени към смекчаване на рисковете от избрания от нас сценарий, трябва да станат част от нашето решение, тоест част от сценария. Следователно, преди да започнем да прилагаме решение, ние идентифицираме стратегии за управление на риска и започваме да прилагаме тези стратегии. Рискът вашият колега да не хареса кухнята може да бъде смекчен, като просто го попитате какво харесва. Ако това не е възможно, тогава трябва да помислите къде да получите информация, която може да ви помогне. Да речем, че знаете със сигурност, че колегата е лоялен към японската кухня, но за италианската можете да разберете само това, което „най-вероятно харесвате“. За да намалите риска от липса на празни места в ресторант, можете да използвате стратегия за хеджиране - резервирайте маса предварително, тоест фиксирайте параметър, който може да се промени (параметърът в този случай е наличието на празни места). Ако това се направи и с двата ресторанта, този риск ще бъде напълно смекчен. Можете просто да приемете риска колегата ви да не хареса музиката. За да не попаднем в задръстване, можем да вземем метрото - по този начин можем да избегнем този риск (въпреки че това също ще промени размера на печалбите, свързани с този сценарий). Рискът да не можете да намерите ресторант може да бъде смекчен чрез намиране на карта или използване на GPS навигатор.

Но рискът храната да е с лошо качество не е ясно как да бъде смекчен. Затова е по-добре или да го избягвате, или да го приемете. Тогава ще имаме следната картина на действията, свързани с всеки сценарий (фиг. 9).

Ориз. 9. Картина на действията за сценарии B1" и B2"

Чрез идентифициране на рисковете за всеки сценарий и действията, които трябва да бъдат предприети за смекчаване на тези рискове, ние ще получим нови сценарии B1" и B2" с нови суми на изплащане и нива на риск.

Сравняваме ги и избираме този, който носи минимален риск и в същото време ни дава максимална печалба. В случай на японски ресторант рискът да не харесаме храната е напълно намален, но не знаем какво качество ще има храната. В случая с италиански ресторант няма проблеми с качеството, но не знаем със сигурност дали някой колега харесва италианската кухня или не.

Рискът, свързан с качеството на храната, макар и с малка вероятност, е много значителен. Следователно оптималното решение би било италиански ресторант. Но ако искате да рискувате, можете да приемете риска от „лошо качество на храната“ и да отидете на японски ресторант.

Управлението на риска при вземане на решения е много дисциплинирано и гарантира, че решенията не се вземат на случаен принцип. Напротив, цялата необходима информация ще бъде взета под внимание, всички възможни пречки ще бъдат анализирани. Това означава, че няма да изберете сценарий, преди да сте разработили план за действие за всеки риск. Следователно ще се предпазите от избор на сценарий, който съдържа неразумно количество риск, и няма да откажете сценарии, които всъщност не съдържат рискове.

Пример: смяна на системата за плащане в парк

Нека разгледаме друга ситуация, в която трябва да се вземе решение - решението за промяна на системата за плащане в парка.

Инвеститорът най-накрая реши да си вземе почивка. За да „съчетае бизнеса с удоволствието“, той взе внуците си и ги заведе в увеселителния парк.

Там му хареса и той отново се убеди в правилността на инвестицията.

Той забеляза, че системата за плащане в този парк е структурирана по различен начин: ако в нашата страна хората плащат символична сума за вход и след това купуват билет за всяка атракция, тогава тук те трябваше да платят значителна сума наведнъж и след това да използват всякаква атракции без допълнително заплащане.

Когато се върна, той инструктира екипа си да реши дали е целесъобразно да премине към подобна система. Ръководството на парка започна да събира информация. Нямаше много статистики, но ето какво успяха да разберат.

• Приходите на парка се състоят от следните компоненти:

  Такси за атракции (70% от приходите);

  Приходи, генерирани от кафенето (15% от приходите);

  Входна такса (5% от приходите);

  Приходи от продажба на сувенири (10% от приходите).

• Цената на всички атракции е една и съща.
• Често има опашки на касата на входа. Атракционите са неравномерно натоварени - има опашка за влакче в увеселителен парк и виенско колело, докато други атракции често не работят.

Дефиниция на ситуацията

Както в примера с ресторантите, когато решаваме да изберем система за плащане в парк, трябва да дефинираме възможно най-пълно ситуацията, в която се взема решението.

Оригиналните данни са представени във вмъкването. Сега трябва да формулираме резултата, който ръководството на парка иска да получи от прилагането на решението. Да приемем, че ръководството на парка се интересува от:

• ездата имаха равномерно натоварване;
• нямаше опашки пред касите;
• в парка нямаше нецелева аудитория, която посещаваше само кафенето;
• продажбите на сувенири (важен маркетингов инструмент) се увеличават;
• клиентите биха могли да знаят предварително колко ще трябва да платят за почивката си;
• И двете решения не намалиха общите приходи на парка.

Дефиниране на стратегии и сценарии

Вземането на всяко решение, свързано с иницииране на промени, включва анализ на поне два сценария: оставяне на всичко както е и прилагане на промяната. В нашия случай „запазете същото“ означава поддържане на настоящата система, при която клиентите плащат малка сума на вратата (която е 5% от общите приходи на парка) и след това купуват билети за всяка атракция. Сега нека разгледаме два сценария за промени, които ръководството на парка може да инициира.

• Въвеждане на системата „Един билет”: клиентът плаща значителна сума на входа, но има неограничен достъп до атракциите.
• Безплатен вход: премахнете номиналната входна такса и направете входа в парка безплатен.

Оценка на риска по сценарии

Да си представим, че е реализиран сценарият „Един билет“, тоест в парка е въведена единна такса за вход. Логично е да се предположи, че това ще бъде значителна сума, но, естествено, по-малко от разходите за посещение на всички атракции поотделно. Какви рискове възникват при такъв сценарий? На първо място ще анализираме бизнес риска, т.е. риска от промени в търсенето на услуги и свързаното с това намаляване на доходите. С такава система на плащане клиентите, които идват само за една атракция, и тези, които идват само да седнат в кафене, вече няма да идват в парка. По този начин съществува риск от намаляване на общия брой посетители - един билет може просто да „изплаши“ част от клиентската база. Следващите в класификацията на рисковете, които разгледахме, са пазарните и кредитните рискове: промяна в платежната система в парка е малко вероятно да повлияе на тези видове рискове, но със сигурност има смисъл да се анализират по-подробно оперативните рискове. Като пример за оперативен риск, разгледайте риска „опашка на касата“. Дори общият брой на посетителите да намалее, опашките на касата, въпреки че ще станат по-къси, може да останат същите.

Въздействието на риска „Промяна в търсенето“ ще бъде високо, тъй като може да доведе до намаляване на печалбите, ако не сме в състояние да компенсираме частта от приходите, които сме получили от клиенти, които няма да дойдат в парка по новия система. Вероятността от възникване на този риск може да се оцени, като се изчисли какъв дял от структурата на доходите ще загубим. Да приемем, че след провеждане на допълнително проучване на съществуващата клиентска база, ние оценихме вероятността от този риск като ниска (това е възможно, ако повечето от клиентите при настоящата система идват в парка, за да карат атракциони и посещават повече от едно атракциони ).

Въздействието на риска от опашката при влизане също може да се счита за голямо, тъй като за по-голямата част от клиентите да стоят на опашка, за да платят значителна сума за един билет, е много по-неприятно, отколкото да стоят на опашка, за да платят номинална входна такса. Но при този сценарий посетителите ще знаят точно колко пари ще трябва да похарчат за атракции.

Сега си представете, че сме приложили втория сценарий - „Вход свободен“. Какви рискове ни очакват в този случай? Анализирайки бизнес риска, можем да видим, че със свободния достъп до парка броят на представителите на нецелевата аудитория значително ще се увеличи. Въздействието и вероятността от този риск са високи, тъй като нецелевата аудитория ще направи престоя в парка по-малко удобен за тези, които са дошли с деца, за да се возят на атракциите. Делът на атракциите в структурата на приходите значително надвишава дела на кафенетата, така че в никакъв случай не би било възможно да се компенсират загубите на целевата клиентска база. Вероятността от този риск, като се вземат предвид условията на руската реалност, може безопасно да се счита за висока.

Съществува също риск при този сценарий атракциите да бъдат неравномерно натоварени, като посетителите предпочитат влакчетата и виенското колело. Ако приемем, че цената на всички атракции е една и съща, този сценарий със сигурност ще доведе до пропуснати печалби и въздействието на този риск може да се счита за високо. Друг момент е, че в ситуация, в която клиентите имат избор за какво да харчат пари - за сувенир или за атракция, те най-вероятно ще изберат атракцията. Това също трябва да се отчита като риск, тъй като едно от изискванията на ръководството на парка е „да се купуват сувенири“. Но при този сценарий общият брой посетители ще се увеличи (тъй като няма да има бариера на входа), което ще има положително въздействие върху популярността на парка. Също така е необходимо да се има предвид, че ако някой, дори случайно, погледне в парка, тогава е вероятно той или тя да се вози на една от атракциите просто от любопитство.

Всичко, което трябва да направим, е да идентифицираме и оценим рисковете от сценария „оставете всичко както е“. Тези рискове са най-лесни за идентифициране, за да направите това, трябва да анализирате текущата ситуация. Можем да използваме основната информация, за да идентифицираме три риска: опашки на входа, неравномерно натоварване на атракционите и наличие на нежелани тълпи в парка (въпреки че малката входна такса намалява вероятността от възникване на този риск).

След като идентифицирахме и оценихме рисковете за всички сценарии, можем да продължим към най-важната стъпка – избор на стратегия за управление на риска.

Избор на стратегии за управление на риска

Нека да разгледаме стратегиите за управление на риска в сценария на единичен билет. Рискът от намаляване на общия поток от посетители и свързаното с това намаляване на приходите трябва да бъде смекчен, въпреки че сме определили вероятността този риск да е ниска (загубените приходи от кафенета се компенсират от увеличените приходи от атракции). Тук можете да използвате различни инструменти за промоция, промоция по радиото и във вестниците.

Рискът от опашки при влизане може да бъде смекчен чрез увеличаване на броя на касите и предоставяне на възможност за закупуване на билети онлайн. Можете също така да създадете система от мобилни касиери, които ще посрещат посетителите, когато наближат парка, и ще им продават билети. Можете също така да организирате система за плащане по такъв начин, че посетителите да могат да плащат сами с кредитна карта.

Провеждането на промоции и увеличаването на броя на касите на входа ще изисква значителна инвестиция и това трябва да се има предвид.

Какво може да се направи за рисковете в останалите два сценария и как тези действия ще променят сценариите на „базовото ниво“? Някои от тези рискове се припокриват и ние ще разгледаме всеки от тях само в един от сценариите.

При сценарий „Оставете го както е“ рискът от неравномерна заетост на атракциите може да бъде смекчен чрез увеличаване на разходите за популярни атракции (предварително определяне на цените им, така че общите приходи да не намаляват) и рекламни атракции, които са по-малко популярни. Намаляването на риска, свързан с опашките за влизане, може да бъде точно същото като при сценария с единичен билет.

Рискът от влизане в парка на нецелева аудитория може да бъде смекчен чрез инсталиране на фейс контрол на входа. Може да се организира специална промоционална програма за сувенири, а част от загубените приходи поради премахването на входните такси могат да бъдат компенсирани чрез увеличаване на цената на атракциите.

Тези примери демонстрират само принципа на управление на риска при вземането на решения и в никакъв случай технологията на работа на увеселителен парк - може да имате други идеи, да видите други рискове и други начини за тяхното смекчаване. Основното е, че каквито и действия да са насочени към управление на рисковете, свързани с всеки от сценариите, те трябва да бъдат включени в плана за действие и да бъдат част от решението, което вземате. И е важно да запомните, че след осъзнаването на риска ще имате други рискове, които ще трябва да се управляват по същия начин.

Новите сценарии, свързани с рисковете на увеселителния парк, вече не съдържат рисковете, които биха могли да възникнат по време на изпълнението на „основните“ сценарии. Всичко, което трябва да направим, е да сравним сценариите и да ги сравним с изискванията, които дефинирахме по-рано.

Предполагахме, че ръководството на парка иска атракционите да са равномерно натоварени, да няма опашки на касата, да няма нежелани посетители в парка, да се увеличат продажбите на сувенири, клиентите да знаят предварително колко ще имат да плащат за почивката си и че всяко решение няма да намали общия доход на парка. Сценарият „Единичен билет“ най-добре отговаря на тези изисквания и рисковете, които ще доведат до неспазване на тези изисквания, при условие че се предприемат действия за смекчаването им, са най-малко включени в този сценарий. Но ако ръководството на парка беше взело решение веднага, без да анализира рисковете, е напълно възможно промените да не са точно това, което се очакваше. Сега, когато имаме много конкретен план за действие за смекчаване на всички рискове, свързани с този сценарий (и тези действия са част от решението, което вземаме), можем да бъдем уверени, че това решение ще провокира точно промените, от които се нуждаем.

Управление на риска при вземане на решения - Резюме

• Управлението на риска ви помага да вземате правилните решения и да избягвате ситуации:

  Когато не е взето правилното решение, защото смятаме, че е „твърде рисковано“;

  Когато се вземе грешно решение, защото изглежда, че няма или има малки рискове.

• Когато вземате решения, формализирайте възможните сценарии за развитие на събитията. Представете си какви рискове ще имате, ако всеки от сценариите се сбъдне.
• Също така анализирайте рисковете, които могат да възникнат по време на изпълнението на вашето решение. Правилното решение е не само правилното, но и изпълним сценарий.
• Определете действията, които можете да предприемете, за да намалите рисковете. Тези действия трябва да бъдат част от вашето решение.
• Обмислете нови сценарии, при условие че сте приложили стратегии за управление на риска за всеки сценарий.
• Изберете сценария, който ще ви осигури максимално ниво на печалби с минимално ниво на риск. Ключът е да запомните, че действията за смекчаване на сценарийните рискове трябва да бъдат част от вашето решение.

17.02.2011

Следващата конференция за управление на риска ще се проведе през юли 2013 г - .

Все повече енергийни компании разработват системи за управление на риска. Те са водени не само от изискванията на регулаторните органи, последиците от кризата, енергийните аварии, но и от желанието да положат основите за развитие на бизнеса. Ето защо е толкова важно да се изгради система за откриване на рискове и възползване от възможностите, както и ранна реакция на заплахи.

DTEK Group работи на украинския енергиен пазар от 2002 г. Включва 15 предприятия, които образуват ефективна производствена верига от въгледобива и преработката до производството и доставката на електроенергия. До 2009 г. управлението на риска в компанията беше система, в която рисковете бяха обвързани само с функционални области – бизнес направления. За да стане системата по-разбираема, прозрачна на всички нива и ефективна, през 2009 г. концепцията й беше преработена. По това време отделът за управление на риска известно време беше подчинен на финансовия директор, по време на кризата беше изваден от подчинение на генералния директор за по-ясен фокус на усилията. Когато ръководството видя, че компанията има предкризисното ниво на стабилност, беше решено да се направят структурни промени отново. Така функцията за управление на риска беше прехвърлена на изпълнителния директор. Освен това беше създаден комитет за групов риск, който включваше главен изпълнителен директор, финансов директор, директор по сигурността, както и ръководителите на три отдела: управление на риска, одит и съответствие. Задачата на комисията беше да трансформира съществуващото управление на риска в ефективен инструмент за управление на рисковете и повишаване на надеждността, прозрачността и ефективността на управлението на компанията.

На първо място беше преформулирана целта на системата. Ние идентифицирахме шест области за себе си:

• проверка на целите и стратегическите инициативи за уместност;
• проверка на целите за постижимост в краткосрочен и дългосрочен план;
• осигуряване на разумна увереност в постигането на целите (отговори на въпроси: какво може да ни помогне или, обратно, да ни попречи; как можем да намалим възможните пречки и потенциални проблеми и да ги превърнем във възможности);
• работа върху грешките; наблюдение на събитията, правене на изводи и промяна на бъдещото поведение към по-ефективно; максимална гъвкавост;
• развитие на култура на управление на риска в ежедневните дейности - това е един вид основа за функционирането на системата, не само управление на риска, но и ефективно управление като такова, където отговорността и рационалността присъстват във всяка област на предприятие.

Най-важното нещо в системата за управление на риска е да зададете правилните въпроси на ключови служители навреме, след което да съберете и анализирате отговорите и да ги съобщите на всички останали.

Следващата стъпка беше ясно структуриране на рисковете в групи, включително идентифициране на две големи групи рискове: вътрешни и външни. Преди нямаше такова разделение. И само външните рискове попадат в категорията на най-значимите рискове за компанията. Вътрешните не бяха внимателно обмислени, което понякога затрудняваше отключването на потенциала, който компанията имаше, и подобряването на вътрешните процеси. За да балансираме усилията си за справяне с външните и вътрешните рискове, сме въвели такова разделение.

Рисковите групи са обвързани с групи от цели, а всеки специфичен риск е обвързан с конкретна цел и целеви измерим индикатор: краткосрочен (оперативен), дългосрочен (стратегически) и винаги съществуващ (системен). Въз основа на това рисковата структура на DTEK днес изглежда така:

Системните рискове включват:

• рискове, свързани с управлението на персонала;
• правни рискове;
• политически рискове;
• рискове, свързани с информационните технологии;
• рискове за сигурността на активите;
• други рискове, застрашаващи съществуването на дружеството.

Рискове, свързани със стратегически области на дейност:

• рискове за репутацията;
• инвестиционни и дългосрочни ликвидни рискове;
• рискове за околната среда;
• рискове за съответствие;
• рискове от стратегически проекти (включително M&A);
• пазарни рискове (рискове от конкуренцията и пазарната среда);
• други рискове, пряко свързани с изпълнението на стратегията.

Някои от оперативните рискове включват:

• рискове, които могат да попречат на изпълнението на бюджетните цели;
• рисковете на инвестиционните проекти през текущия период;
• данъчни рискове;
• рискове от текущи проекти на бизнес планове.

Държа да отбележа, че през годината в оперативните могат да попаднат и рискове от други групи – стратегически и системни. Идентифицираме ги на етап годишна оценка за включване в годишния план за действие.

Описаната структура е доста гъвкава и е в постоянен процес на усъвършенстване и актуализиране.

Защо беше решено да се свържат рисковете с целите? В една компания всяка област на дейност, функция и служител има списък с цели за годината. Освен това има цели за по-дълъг период (да речем стратегически), в случай на дългосрочни проекти. Благодарение на такава прозрачна комуникация всеки разбира какво трябва да постигне, до кога и как резултатът може да повлияе на работата на цялата група. Това не само подобрява яснотата на поставянето на цели и докладването, но също така мотивира и насърчава по-голямото участие на служителите в процеса.

Процес, показатели и апетити

Компанията е възприела цикъл на управление и оценка на риска, който се повтаря от година на година. Освен това стратегията и стратегическите рискове се актуализират ежегодно. Ние осъзнаваме, че пазарът не стои неподвижен, много външни фактори, които влияят на бизнеса, се променят. Това налага необходимостта от преразглеждане на целите и задачите, както и на рисковете, свързани с тях.

Основните стъпки на процеса на управление на риска винаги са едни и същи. Те включват идентифициране и дефиниране на видовете и видовете риск, причините (факторите) за възникването му, оценка на присъщия риск, установяване на апетита, разработване на мерки за управление, оценка на остатъчния риск и мониторинг.

За получаване на количествена статистическа оценка нашата компания използва измерватели на експозицията на риск, така наречените ключови рискови индикатори ( KRI – ключ риск индикатор). Това е количествен показател, който ни позволява да преценим нивото на действителната експозиция на дадена компания към даден риск в един или друг момент. Динамика KRI се следи периодично безотказно. Нека ви дам пример: степента на повреда на оборудването (като оперативен риск) има мерки под формата на брой повреди, загуби от престой на работния процес и възстановяване на нормалната работа, разходи за възстановяване и т.н.

Разбира се, не всички рискове могат да бъдат количествено определени. Някои от тях, като рисковете за репутацията или околната среда, често се оценяват качествено. В този случай добавяме азбучно криптиране към цифровата стойност (например възможно възникване или невъзникване на различни видове отговорност и др.).

Създадени са апетити към всички рискове. Това са количествени показатели - граници, които определят максимално допустимото ниво на риск, което компанията е готова да приеме (преди необходимостта от прилагане на коригиращи мерки). При ДТЕК те са двустепенни.

Първото ниво са тези апетити, които се формират от индикатори. Например, ако показателят за текучество на персонала е по-малък от 10%, тогава ситуацията е в нормални граници и не са необходими специални мерки под формата на анализ на случващото се и въвеждане на допълнителни мерки за стимулиране.

Второто ниво на апетит е установено за съвкупни показатели, т.е. тези показатели, които са засегнати от риска. В нашата компания е така EBITDA. В процеса на одобряване на рисковия апетит за този показател, членовете на борда на ДТЕК изразиха своите предложения: те назоваха сумата, загубата на която би била приемлива за компанията и я обсъдиха, а въз основа на резултатите от гласуването рисковият апетит за EBITDA за цялата група през 2010 г. е определена на 5%. След това за всяко предприятие бяха изчислени и отчетени апетитите му в парично изражение, пропорционално на приноса му към този показател. Какво означава това? Ако отклонението от действителното EBITDA на едно или друго предприятие от планирания бизнес план в рамките на един месец е по-малко от установената цифра - може да не се извършва специален анализ на причините за отклонението или може да се извършва само при поискване. Ако отклонението се окаже по-високо от допустимото, нашите предприятия, заедно с отчета за изпълнението на плана, ни предоставят описание на причините за отклонението, рисковете и факторите, които са ги причинили, както и списък на предприети мерки и предложения за предотвратяване на подобни проблеми в бъдеще. Това е установен процес, който наричаме бюджетен контрол. В същото време по същество това е елементарно управление на рисковите апетити на ниво компания майка и стандартното им проследяване.

Освен това веднъж месечно всички наши предприятия предоставят отчети за изпълнението на рисковете. Ако съответният индикатор надхвърли апетита, тогава те едновременно ни изпращат анализ на причините, поради които това се е случило, и списък с мерки, които ще бъдат предприети, за да предотвратим подобна ситуация в бъдеще. Докладите се преглеждат периодично от комисията по риска и се наблюдават постоянно от нашия отдел. Ако обаче видим, че такъв или такъв риск е постоянно на границата на апетита, но все още не го е надхвърлил, ние бързо го контролираме и разработваме мерки, които ще предотвратят този риск, за които ще стане дума по-късно.

Трансформация във възможност

Като цяло картината на рисковете за компанията и нейните области на дейност се разглежда веднъж на тримесечие на заседание на комитета по риска. В него, освен ръководния екип на корпоративния център, участват и топ мениджъри на предприятия от групата ДТЕК, както и техните ключови служители. Разделяме рисковете на значителни (група А) и незначителни (група Б). Група от най-значимите рискове, които могат да повлияят значително на нашия бизнес, винаги се поставят за обсъждане на най-високо ниво. Те се идентифицират въз основа на интервюта с експерти, включително от специализирани дирекции, дирекция „Стратегия“ на нашата група, аналитични данни, предоставени от предприятията, стратегическия блок и изготвени от мениджъри на риска, публикации в медиите, както и вътрешна статистическа информация. Съществеността на риска може да бъде определена спрямо паричен праг и такива граници на същественост са установени за предприятията от нашата група. В допълнение към прага на същественост се взема предвид експертното мнение на член на комисията по риска. Например, ако някакъв риск не попада в групата на значимите като парична стойност, но сме наясно, че е важен за компанията, рисковият комитет го поставя под контрол и работи с него.

Като пример, за DTEK един от най-големите рискове днес са законодателните промени. Енергийният сектор в Украйна подлежи на строга регулация и всеки нов закон, наредба или заповед може да има сериозни негативни последици за компанията.

Всеки от тези рискове на високо ниво се анализира и наблюдава тримесечно на ниво комисии и ежемесечно на ниво наш отдел – проследяваме тенденцията, нивото на апетита към него в момента и т.н.

Постоянното наблюдение служи като мощен инструмент за предупреждение за риск. За всяка функция на нашето предприятие всички данни се консолидират, съставя се разрез на компанията: статистика в различни раздели, графики, формуляри и анализи. Анализът включва по-специално съпоставка с предходни периоди, с установени рискови апетити за всеки показател, с постигането или непостигането на целите. Например, оценихме текущото „оперативно“ ниво на аварии и в нашия бизнес план ежегодно включваме сума за възстановяване въз основа на резултатите от аварии - знаем от статистиката, че те все още ще се случват в някои, макар и минимални количества. През цялата година събираме информация за повреди, разглеждаме динамиката в сравнение с предходни периоди и ги сравняваме с фигурата, включена в бизнес плана. Следим обемът им да не надвишава установените апетити. Най-важната част е да се анализират причините за произшествията и предприетите мерки. Разглеждаме защо определени разработени мерки не дават резултати и ако изобщо не са били изпълнени, какви са били причините и настояваме за разработването им и т.н. След това всички получени и обработени данни се представят в най-удобния вид начин, видим за заинтересованите мениджъри под формата на графики, тенденции и анализи. В момента автоматизираме работата с такива справки.

По принцип по време на заседанията на комисията по риска се опитваме да представим нашите проблеми като наши възможности. Ръководството на групата първоначално разглежда риска като несигурност, която може да даде положителен потенциал на компанията, а не като проблем, от който е необходимо да се пази. Пример за това са ситуации с промени в регулаторните изисквания: да предположим, че конкретна регулация може да има отрицателно въздействие върху нашия генераторен блок. Преди неговото одобрение вече обмисляме всички налични възможности и се опитваме да разберем дали, да речем, дистрибуцията или производството могат да се възползват, как да балансираме работата и т.н. В резултат на това ние се опитваме да използваме разумно всяка промяна във всеки случай.

Разбира се, нашата компания не се ограничава до идентифициране и оценка само на няколко значими риска, споменати по-горе. Ние също така идентифицираме и наблюдаваме десетки по-малки рискове. Всички те се разглеждат на ниво управление на предприятието - корпоративният център им делегира както възможността, така и отговорността да управляват рисковете в рамките на онези апетити, които съществуват в цялата група.

Всичко е въпрос на реакция

Като цяло, ние не създаваме твърде подробни сценарии за реакция на риска. В същото време сме формулирали стандартен списък с нашите действия при настъпване на рисково събитие. Когато стойността е изведена KRI извън границата, установена от апетита за риск, собственикът на риска инициира едно или повече действия от следния списък:

• предприемане на спешни мерки за намаляване/закриване на риска;
• преглед на плана за действие за намаляване на експозицията на риск със задължително уведомяване на комитета по риска;
• преглед на бизнес план/цели;
• преглед на склонността към поемане на риск и информиране на комитета по риска (при преглед на значителни рискове).

Някои от опциите за реагиране, описани по-горе, често вече се съдържат в план за най-лошия сценарий (и глобален пример за това е планът за възстановяване след бедствие, който една компания разработва днес).

Мерки могат да бъдат разработени от собственика на риска, ако апетитът е превишен в ясно ограничен период, ако например реализирането на риска е временно и е свързано с моментната ситуация на пазара, временно решение на регулаторния орган или конкретна авария. Това се случва най-често и подобно действие е задължително, тъй като означава, че предварително предвидените мерки са недостатъчни за предотвратяване на загуби от реализиране на риска. В други, редки случаи, ако реализираните рискове са продължителни, системни или катастрофални по природа, можем да преразгледаме апетита за тях или дори бизнес плана на компанията (тоест ще бъдат разработени нови цели). Пример за реализиран такъв риск е финансовата криза.

Ако рискове, които надвишават прага и се появяват многократно, не водят до значителни последици, може също да се започне преразглеждане на стойността на склонността към риск. В този случай осъзнаваме, че може да сме поставили целта твърде строго.

Разумност и отговорност

За какво точно отговаря отделът за управление на риска? Като използвам ДТЕК като пример, мога да кажа, че ние отговаряме за процеса на управление на риска (а не за конкретни области от дейността на компанията и рисковете в тях). Нашата задача е да го направим възможно най-ефективен. Нашият отдел отговаря за функциите на методологична подкрепа, консолидиране на цялата информация за управление на риска и нейния анализ (в допълнение към допълнителни свързани области на застраховането и вътрешния контрол).

Що се отнася до мен като ръководител на функцията, аз не нося отговорност за самите рискове, тяхното реализиране или предотвратяване. Освен това доста често те са свързани с производствения процес, финансите и т.н. Моята задача е да проведа подходящо обучение за ключови специалисти, да събера необходимата информация, да я структурирам и анализирам, да я предоставя навреме на мениджърите, да изградя система от показатели и др. Но като ръководител на службата за вътрешен контрол и осигуряване, аз отговарям за разумното и оптимално осигуряване в групата. Тук аз съм и собственикът на процеса, така че не само разработването на методи, изискванията за застраховане, определянето на списъка на контрагентите и други свързани задачи, но и пряката ефективност и резултатите от тази работа са в моята компетентност.

Като цяло целта на нашата функция е да предоставяме информация за вземане на разумни и отговорни решения, тоест своевременно предоставяне на пълна картина на рисковете, възможностите, историята и допусканията на отговорните лица – мениджъри. Това включва ранно предупреждение за проблеми, анализ на това как са били решени в миналото и много повече, чиято механика беше обсъдена по-горе.

В същото време отделът за управление на риска не извършва независим преглед на вътрешните процеси. Първоначално настоявах да не правим нашия отдел отдел за подобряване на оперативната ефективност и оптимизиране на бизнес процесите. Това се извършва в групата от специализирани дирекции, отговорни работни групи и ръководители. Участваме в съответните събития като методолози, модератори и, разбира се, като специалисти по управление на риска. Откриваме каква е била причината за възникването на риска в миналото (дали остават факторите, които са го предизвикали) и днес (където има незатворени зони) и заедно с колегите се опитваме да разберем как да предотвратим проблеми в бъдеще. Именно това е от компетентността на нашата функция за вътрешен контрол.

Днес управлението на риска в групата ДТЕК е напълно интегрирана функция в ключови бизнес процеси. В него работят 14 души. Ние сме разработили и одобрили на ниво борд и други упълномощени органи политика за управление на риска, съответните методи и разпоредби в областите, форми на отчети и планове. Преглеждаме и съгласуваме списъка с рискове, тяхната оценка и плана за превенция и реагиране на риска, преди да бъде обсъден от комисията по риска и други съответни комисии и упълномощени лица. Нашият отдел обработва всички съответни окончателни доклади, изготвени от мениджърите на групи за висшето ръководство.

Обобщавайки горното, мога да кажа: за година и половина от съществуването си актуализираната система за управление на риска в ДТЕК направи процеса на вземане на решения по-прозрачен и по-прост за мениджърите. Надявам се това да е допринесло за подобряване на качеството им. Благодарение и на ефективността на нашите управленски решения, ние поддържаме силна позиция на пазара на горива и енергия в Украйна. Не се съмнявам в това.

Ирина Андропова, началник отдел „Вътрешен контрол и управление на риска“ в ДТЕК

Организирането на събития е сложен и понякога непредсказуем въпрос. Почти във всички случаи възникват ситуации, когато нещо не върви по план и излиза извън контрол. Има много рискове, свързани с организирането на събития и ние ще говорим за тях в тази статия.

1. Персонал

Хората винаги са източник на риск. Дори и да работите с професионалисти, не трябва да изключвате човешкия фактор. Водещият може да се разболее, лекторите на събитието може да не дойдат, сервитьорите може да не успеят да се справят с работата. Винаги трябва да имате телефонни номера на хора, които бързо могат да дойдат и да спасят положението. Номерата за водещи, спешни услуги и доставка на храна никога няма да бъдат излишни, а в някои случаи те ще помогнат да се спаси цялото събитие от провал.

1. Оборудването може да се повреди

Необходимо е да запомните, че камерата или фотоапаратът може да се изтощи, компютърът или проекторът може да спрат да работят и електричеството може напълно да се изключи. Такива ситуации винаги трябва да се предвиждат предварително. Внимателно наблюдавайте работата на вашите контрагенти, проверявайте предварително цялото оборудване и винаги разполагайте с няколко кабела и удължители на склад. Никога не знаете кога може да ви потрябват, но при форсмажорни обстоятелства ще ви помогнат много.

Преди самото събитие се консултирайте със собствениците на сайта дали имат резервен генератор. Ако не, тогава трябва да разберете дали има хора, които могат бързо да отстранят проблемите.

1. Лектори на конференции

Проверете предварително вашите гост-лектори за опит в публичното говорене, в противен случай може да се окажете в ситуация, в която речта се превръща в провал поради липсата на опит на оратора. В този случай репетициите преди събитието ще ви спестят, което ще помогне на неопитен оратор да се подготви за сцената и ще ви спаси от непредвидени ситуации.

1. Внезапна промяна на времето

Винаги има възможност в най-неочаквания момент да завали дъжд или гръмотевична буря. И трябва да сте подготвени за това. Помислете предварително какво ще правите в този случай, къде ще трябва да отидат гостите на събитието. Ако началото на събитието зависи от времето, тогава трябва да помислите колко време можете да отложите началото и как можете да заемете хората, които са се събрали за началото на празника по това време.

1. Гостите може да не се държат по план

Планът за събитието на мениджъра на събитието ясно посочва всичко, което трябва да се случи на събитието: когато излезе следващият лектор на конференцията или когато е време за „изненада“ за гостите на празника. Понякога гостите може да не обърнат внимание на молба да отидат някъде, защото са твърде увлечени от разговора, случайно развалят ключова украса и т.н. Затова трябва да запомните, че този план е само пред вас и гостите не мислят за времето и колко сложно е организирано събитието, на което са дошли.

Подготвен материал:

Страхотни събития. Технологии и практики за управление на събития. Шумович Александър Вячеславович

Основни рискове

Основни рискове

Основният риск е свързан с неизпълнение на вашия собствен план.Може да се окаже, че чудесно разработен сценарий, системи от мерки за предотвратяване на проблеми и т.н. просто няма да бъдат приложени от вашите подчинени.

За да не се случи това, е необходимо да се потвърди от всеки член на екипа, че е запознат с установената процедура и правила, както и каква отговорност носи при неспазването им.

Също така има рисковете, свързани с участниците.На събития възрастните с висше образование често започват да се държат като деца. Губят се в три стаи и не могат да намерят тоалетна (въпреки че са обиколили половината свят и знаят как да се ориентират в непозната обстановка), интензивно губят свои неща, случайно вземат чужди... Това не е тяхна вина, така че това фактор трябва да се приемат за даденост и да се вземат предвид в тяхната работа.

Необходими качества на организатор на събития:

– спокойствие.Готови сте на всичко, всички опции са изчислени и знаете как да се държите. И вашият екип знае;

– внимание.Силата на малките неща е, че те са много. Не пренебрегвайте нищо.

– дружелюбие.Каквото и да се случи, вашите гости са ваши клиенти и те трябва да бъдат третирани възможно най-приятелски;

– находчивост.Дори и да не сте подготвили вариант за настоящата ситуация, трябва да сте твърдо уверени, че бързо ще намерите приемливо решение;

– компетентност.Познаването на вашето събитие и всички негови компоненти, опитът и вниманието трябва да убедят клиентите и клиентите, че ще разрешите всеки проблем. И вие също трябва да повярвате;

– "параноя".Бъдете нащрек през цялото време.

Специален акцент е „параноята“.Тя ще те спаси. Да започнем със законите на Мърфи: „Ако може да се случи неприятност, тя ще се случи. Ако могат да се случат няколко неприятности, те ще се случат в най-неблагоприятната последователност.

Приемете това – ТОВА Е НОРМАЛНО в нашия бизнес. В смисъл, че това е норма.

Разбийте вашето събитие на съставни елементи. Помислете и направете план за себе си какво да правите, ако всеки от тези елементи отпадне. Едно, две, три, две подред. Могат да се случат най-невероятните неща. Помислете какво ще правите в различни ситуации.

намирам ключов елемент(или няколко) от вашето събитие, което може да съсипе ВСИЧКО. Почти винаги има такъв. Точно за това трябва да се подготвите, да проверите и препроверите всичко, за да не се случи това.

Трябва да имате резервен план за всеки възможен проблем. Най-малко психологическитрябва да сте подготвени за всичко. Дори ако вашият план за спасяване на ситуацията не компенсира загубите, събитието няма да бъде напълно нарушено. Някой ден този подход - изготвянето на резервен план - ще ви спаси. Това е професионализъм.

Компютърни рисковепри провеждане на събитие си струва да се разгледа отделно.

Известно е, че оборудването има тенденция да се разваля, съответно може да се повреди по време на събитието. Компютърът може да замръзне. Може да се окаже, че програмата, необходима на водещия, не работи или не е инсталирана. За да избегнете това, използвайте копиране на дубликат. Копирайте всички необходими данни (списъци, презентации и др.) на CD, на флашка и носете резервен компютър със себе си.

В офиса, за да намалите риска от загуба на данни, инсталирайте сървър, където ще се съхраняват всички данни за събития, и редовно копирайте там цялата необходима и свързана със събитието информация. Ако нечий компютър се повреди, вие ще загубите данни само за един ден (ако го архивирате ежедневно).

Разполагаме с резервен комплект необходимо оборудване, което „безсмислено“ носихме на всяко голямо събитие в продължение на няколко години. И на една от конференциите компютърът ни изгоря точно по време на презентацията. Блесна, излезе дим и всичко угасна. Какво да правя?

Току-що сменихме компютъра. Имахме резервна. На него бяха записани всички необходими презентации, по-специално презентацията на оратора, по време на чиято реч се случи инцидентът. Нашият мениджър беше в залата и той съобщи какво се е случило с „масата за решаване на проблеми“ по уоки-токи. Подмяната отне няколко минути и високоговорителят пропусна само няколко слайда.

Нищо подобно не се е случвало от десет години. Но когато се случи, бяхме готови. Гордея се с това.