Diagrama unui proces eficient de bugetare. Evaluarea eficacității bugetării veniturilor și costurilor la o întreprindere Metode de evaluare a eficacității sistemului de bugetare

dr. econ. stiinte, profesor,
Prorector pentru Dezvoltare Economică
Universitatea Politehnică din Tomsk (TPU).

Zhdanova A.B.,
Student postuniversitar, Departamentul de Management, TPU

1. Concepte generale ale sistemului de bugetare la o universitate

De obicei, conceptul de „buget” este asociat cu definiții precum bugetele de stat, federale și locale. În legătură cu o universitate, termenul „buget” este folosit într-un sens ușor diferit.

Bugetul unei universități este o expresie financiară, cantitativă a unui plan de dezvoltare economică durabilă pentru a-și atinge obiectivele.

Cea mai importantă funcție a managementului universitar este planificarea. Planul trebuie considerat ca o expresie cantitativă a obiectivelor de dezvoltare ale instituției de învățământ și dezvoltarea modalităților de realizare a acestora. În acest sens, planificarea ca proces devine un mijloc de atingere a obiectivelor. Într-un mediu competitiv, intrarea pe piață cu o ofertă a propriei game de servicii educaționale fără un plan pre-gândit și solid din punct de vedere economic pentru dezvoltarea acestora este foarte problematică.

Principalul plan financiar al universității este bugetul consolidat.

Bugetul consolidat este un plan financiar echilibrat consolidat al veniturilor și cheltuielilor unei instituții de învățământ pentru anul.

Sistemul de planificare bugetară și sistemul departamental de management al bugetului bazat pe acesta se numesc bugetare.

Cerințe de bază pentru bugetul universității

Pentru ca planul să-și îndeplinească funcțiile și să asigure sustenabilitatea economică a universității, acesta trebuie să îndeplinească anumite cerințe:

1. Alinierea cu scopurile dezvoltare universitară.
2. Flexibilitate, posibilitatea implementării unui mecanism de ajustare pe baza rezultatelor analizei plan-fapt. Bugetele formate ar trebui să fie cât mai aproape de realitate, dar, în ciuda acestui fapt, trebuie să fii pregătit pentru faptul că unii indicatori vor trebui revizuiți.
3. Precizie, claritatea, concizia formulării planului, care se realizează prin procedura și regulile de formare a bugetului: pentru ce perioadă întocmim bugetul, calendarul și procedura de elaborare a acestuia, sistemul de control etc. Toate aceste informații trebuie să fie la fel de detaliate ca posibil și gândit până la cel mai mic detaliu. Bugetul ar trebui să conțină doar informații cu adevărat necesare care pot fi utile utilizatorilor. Prea multe informații nu vor face decât să stea în cale.
4. Complexitateși caracterul complet al planului. Toate bugetele trebuie construite în ordine strictă. Cu alte cuvinte, fiecare buget trebuie să se bazeze pe informațiile conținute în bugetele anterioare și nu poate fi „divorțat” de acestea.
5. Participarea interprețilorîn elaborarea planului, diferențierea în ceea ce privește drepturile, îndatoririle și responsabilitățile managerilor de la toate nivelurile.
6. Controlabilitate, capacitatea de a efectua toate tipurile de audituri: preliminare (de intrare), ulterioare și finale. Execuția bugetului trebuie monitorizată în mod regulat: indicatorii planificați trebuie comparați cu cei efectivi. Pe baza rezultatelor unui astfel de control, bugetele sunt ajustate ori de câte ori este posibil.
7. Motivarea (pedepsirea) angajaților care duc la îndeplinire planul.

Obiectivele managementului bugetului universitar

Bugetarea are următoarele obiective.

1. Dezvoltarea conceptului dezvoltarea durabilă a universității.
2. Planificare activităţile financiare şi economice ale universităţii pe o anumită perioadă.
3. Optimizare distribuirea resurselor.
4. Coordonare activități ale diferitelor divizii structurale și centre de responsabilitate financiară.
5. Comunicare– aducerea indicatorilor bugetari în atenția managerilor de la diferite niveluri.
6. Motivația lideri locali pentru a atinge obiectivele de dezvoltare ale universității.
7. Control și evaluare munca managerilor locali prin compararea datelor reale cu standardele bugetare.
8. Identificarea nevoilorîn resurse financiare, optimizarea fluxurilor de numerar primite.
9. Eficienţă utilizarea resurselor.

Principii de bugetare la o universitate

Pentru ca un buget să funcționeze, întregul proces de planificare a bugetului trebuie să respecte anumite principii. Sistemul de planificare bugetară la universitate se bazează pe următoarele principii.

1. Principiul prezentării obligatorii a bugetului sub forma unui act adoptat de Consiliul Academic al universității,înseamnă o cerință de execuție bugetară obligatorie.
2. Principiul utilizării direcționate a fondurilor bugetare.
3. Principiul completității bugetuluiînseamnă că toate veniturile și cheltuielile trebuie prezentate în buget în întregime. Unitățile structurale nu trebuie să aibă alte cheltuieli decât cele prevăzute în buget.
4. Principiul unității bugetareîși găsește expresia în utilizarea unei clasificări a veniturilor și cheltuielilor și uniformitatea documentației bugetare, care face posibilă întocmirea unui buget consolidat.
5. Numai în condițiile principiilor completității și unității bugetului este posibil să se aplice principiul priorității cheltuielilor publice, care se bazează pe faptul că implementarea funcţiilor de către o universitate nu este direct dependentă de suma veniturilor primite. La determinarea cuantumului cheltuielilor publice și a direcției acestora, este necesară selectarea direcțiilor prioritare de dezvoltare a universității și repartizarea resurselor bugetare și extrabugetare.
6. Principiul fiabilității și vizibilității bugetului utilizat pentru cele mai eficiente discuții ale proiectelor bugetare ale diviziilor structurale ale universității și asigurarea transparenței politicii sale bugetare. Principiul transparenței presupune o discutare prealabilă obligatorie a proiectului de buget în direcțiile structurale, iar apoi discutarea bugetului cu șefii diviziilor structurale din direcția economică și administrație. În plus, acest principiu presupune publicarea bugetului aprobat după adoptarea acestuia de către consiliu și furnizarea de informații cu privire la evoluția executării acestuia pe lună și trimestru.
7. Principiul aprobării bugetului anual este o caracteristică importantă a funcționării sistemului bugetar la o universitate. La noi, este o regulă generală stabilirea unui buget pentru un exercițiu financiar.
8. Principiul echilibrului bugetarînseamnă necesitatea de a echilibra părțile de venituri și cheltuieli din buget. De exemplu, cerința echilibrării bugetului de stat a fost exprimată în stabilirea unui deficit bugetar maxim. Acest lucru este inacceptabil într-o universitate, deoarece în acest caz, veniturile suplimentare din universitatea însăși trebuie planificate pentru a acoperi deficitul (alte surse: împrumuturi, emisiune de titluri etc., sunt interzise prin lege pentru universitate).
9. Principiul separării veniturilor și cheltuielilor între diviziunile structurale ale universitățiiînseamnă asigurarea tipurilor corespunzătoare de venituri (în întregime sau parțial) și a autorității de a efectua cheltuieli în cadrul bugetelor aprobate de nivelul corespunzător.
10. Principiul independenței bugetare cu condiția:
    • dreptul de a-și forma și aproba în mod independent bugetul de către fiecare dintre diviziile structurale ale universității;
    • dreptul de a stabili direcțiile de utilizare și de cheltuire a fondurilor bugetare și extrabugetare;
    • prezenţa surselor proprii de venituri bugetare în fiecare unitate structurală.

Totodată, trebuie stabilit normativ că este imposibilă retragerea veniturilor încasate suplimentar în timpul executării hotărârilor asupra bugetului, cuantumul excedentului veniturilor față de cheltuielile bugetare și cuantumul economiilor la cheltuielile bugetare. De asemenea, universitatea ar trebui să stabilească inadmisibilitatea despăgubirilor din bugetele altor direcții structurale pentru pierderile de venituri și cheltuielile suplimentare apărute în timpul execuției bugetului anual, cu excepția cazurilor legate de modificările bugetare efectuate spre aprobare de Consiliul Academic. .

De remarcat că în practică aceste condiții sunt încălcate, iar principiul independenței bugetare în prezent nu primește confirmare reală.

11. Principiul completității reflectării veniturilor și cheltuielilor bugetareînseamnă că toate veniturile și cheltuielile bugetelor tuturor diviziilor structurale ale universității sunt supuse reflectării în bugete fără greș și în totalitate. În acest caz, toate cheltuielile sunt supuse finanțării din fonduri acumulate în bugetul consolidat.

12. Principiul eficienței și economiei în utilizarea bugetului presupune că la întocmirea și execuția bugetelor unităților structurale, obținerea rezultatelor specificate trebuie realizată folosind cea mai mică sumă de fonduri, sau obținerea celui mai bun rezultat trebuie realizată folosind suma de fonduri determinată de buget.

13. Principiul acoperirii costurilor totaleînseamnă că toate cheltuielile bugetare trebuie acoperite de suma totală a veniturilor bugetare.

Funcțiile bugetului universității

Rolul și locul bugetării în sistemul general de gestionare a sustenabilității economice a unei universități este pe deplin caracterizat de funcțiile bugetului.

Să ne uităm la aceste funcții de bază.

1. Analiza situației financiare a universității pentru perioadele curente și anterioare.

O astfel de analiză este necesară pentru luarea deciziilor privind formarea bugetului pentru următorul exercițiu financiar. Analiza abaterilor dintre rezultatele reale și datele bugetare vă permite să: identificați o zonă cu probleme care necesită o atenție prioritară și identificați noi oportunități care nu au fost incluse în procesul de elaborare a bugetului.

2. Planificarea operațiunilor care să asigure atingerea scopurilor de funcționare și dezvoltare a universității.

Deciziile majore cu privire la dezvoltarea unei universități se iau de obicei în procesul de pregătire a programelor și proiectelor care corespund strategiei adoptate a universității. Procesul de elaborare a bugetului în sine este în esență o rafinare financiară și o limitare a acestor planuri.

3. Coordonarea (reglementarea) diferitelor activități pentru universitatea în ansamblu și diviziunile sale structurale, coordonarea intereselor centrelor individuale de responsabilitate financiară (FRC) și a intereselor universității în ansamblu.

Se poate argumenta că planurile managementului nu vor fi implementate până când toți executanții nu vor înțelege conținutul acestor planuri. Planul bugetar include articole specifice atât pentru venituri, luând în considerare toate sursele și volumul, cât și pentru cheltuieli. Secțiunea de cheltuieli trebuie să indice sumele maxime care pot fi cheltuite pentru salarii, reparații, dezvoltarea bazei materiale și tehnice, cheltuieli de administrare și alte domenii de cheltuieli conform unei liste exhaustive. Activitățile universității în ansamblu depind de activitatea fiecărui district federal central. Munca fiecărei unități structurale depinde de munca altor unități. În procesul de formare a bugetului universitar, activitățile individuale sunt coordonate în așa fel încât toate departamentele să lucreze în armonie, străduindu-se să atingă obiectivele comune. Bugetarea facilitează un studiu detaliat al activităților departamentelor sale și al relației unor districte federale centrale cu altele, precum și cu serviciile centralizate ale universității și administrația acesteia.

4. Stimulente pentru șefii diviziilor structurale pentru a atinge obiectivele CFD-urilor lor.

Rolul stimulator al bugetului se manifestă atunci când echipa ia parte la dezvoltarea acestuia. În același timp, fiecare manager trebuie să știe exact ce așteaptă conducerea universității de la unitatea sa structurală. Atunci când întocmesc un buget, dezvoltatorii se bazează pe rezultatele obținute și țin cont de starea actuală și de obiectivele de dezvoltare.

5. Monitorizarea activităților curente ale universității, asigurarea disciplinei planificate. Un buget pregătit cu grijă este cel mai bun standard. Rezultatele obţinute sunt comparate cu acesta, deoarece include o estimare a efectului tuturor variabilelor care au fost prezise la momentul dezvoltării sale. Compararea datelor reale cu datele bugetare indică domeniile de atenție și acțiunile necesare.

Bugetul departamentului este un document de control operațional și de evaluare a activităților fiecărui șef al unei unități structurale a universității. Abaterile de la buget, determinate trimestrial, servesc în scop de control pe tot parcursul anului. Compararea datelor bugetare efective și planificate pentru anul este factorul principal în evaluarea fiecărui district financiar central și a șefului acestuia.

Determinarea centrelor de responsabilitate financiară (FRC) la universitate

Practica a arătat că una dintre condițiile importante pentru dezvoltarea economic durabilă a unei universități este o structură organizatorică bine gândită, cu repartizarea funcțiilor și repartizarea drepturilor și responsabilităților pe posturi. În consecinţă, elementele unei astfel de structuri organizatorice devin centre de responsabilitate financiară(CFD) – divizii structurale ale universității. Șeful fiecărui astfel de centru are drepturi administrative, o anumită independență financiară și răspunde de oportunitatea deciziilor luate în competența sa. La Universitatea Politehnică din Tomsk, astfel de centre de responsabilitate financiară sunt diviziile sale structurale.

Există diverse exemple de identificare a districtelor federale centrale, de exemplu, funcționale, teritoriale, bazate pe asemănarea structurii costurilor. La Universitatea Politehnică din Tomsk, la distingerea Districtului Federal Central, a fost implementat principiul conformării acestor centre cu structura organizatorică a universității. Au fost luate în considerare următoarele condiții:

• fiecare unitate structurală (SF) trebuie să aibă planuri de activitate pentru măsurarea și distribuirea costurilor de exploatare;
• fiecare unitate structurală (SFD) trebuie să aibă planuri de dezvoltare și indicatori pentru atingerea obiectivelor de dezvoltare pentru măsurarea și distribuirea costurilor de dezvoltare;
• fiecare centru trebuie să aibă o persoană responsabilă, înzestrată cu drepturi și responsabilități, care răspunde de deciziile luate atât față de echipa Districtului Federal Central, cât și față de conducerea universității (de obicei aceștia sunt șefi de divizii structurale);
• fiecare centru trebuie să aibă un Regulament care să-și reglementeze activitățile în conformitate cu Sistemul de management al calității universitar și cu responsabilitatea financiară;
• nivelul de detaliu al contabilității activităților fiecărui district financiar central ar trebui să fie suficient pentru analiză.

Practica a demonstrat că identificarea centrelor de responsabilitate financiară în structura organizatorică a unei universități și elaborarea unui pachet de documente de reglementare în cadrul SMC (sistem de management al calității), care reglementează și reglementează activitățile acestora, stau la baza creării unui sistemul de bugetare.

2. Abordarea procesuală în managementul universitar și legătura acesteia cu bugetarea

Abordarea procesuala la universitate

Universitățile ruse, având un potențial științific și tehnic suficient și specialiști calificați, sunt pregătite să intre pe piețele internaționale ale serviciilor educaționale. Cu toate acestea, pentru a fi un membru cu drepturi depline al comunității universitare globale, universitățile ruse trebuie nu numai să ofere servicii educaționale care să îndeplinească standardele internaționale de calitate, ci și să aplice metode de management în concordanță cu practica mondială. În acest scop, Rusia implementează în mod activ standardele internaționale ale sistemului de management al calității, care includ familia de standarde ISO 9000:2000. Principiul fundamental al standardelor internaționale moderne de management este abordarea prin proces, în care organizația este prezentată ca un set de procese care vizează satisfacerea nevoilor clienților.

Proces este un set stabil, intenționat de activități interconectate și care interacționează, care, folosind o anumită tehnologie, transformă „intrari” și „ieșiri” care sunt valoroase pentru consumator. Astfel, procesele sunt un set de acțiuni repetate care sunt efectuate de unitățile structurale ale unei organizații.

Toate procesele organizației sunt clasificate în principale (procese de afaceri) și auxiliare. Pe baza specificului universității și a esenței împărțirii proceselor în principale și auxiliare, este posibil să se formuleze conceptele de procese pentru universitate.

De bază procesele (de valoare adăugată) ale unei universități sunt procese care vizează furnizarea de servicii educaționale și crearea unui produs științific și tehnic. Ele reprezintă un lanț de procese de la cercetarea de piață la angajarea absolvenților și formarea postuniversitară. În cele din urmă, ei sunt cei care se concentrează pe consumatorii externi.

Majoritatea universităților de stat din Rusia au practic două domenii de activitate: furnizarea de servicii educaționale și activități de cercetare. În consecință, concentrându-se pe terminologia abordării procesului, activitățile universității sunt reprezentate de două procese principale:

• proces educațional,
• proces de cercetare.

Pe lângă cele principale, există o serie de procese auxiliare care vizează asigurarea activităților proceselor principale.

Auxiliar procese (cu valoare adăugată) – procese care sprijină funcționarea proceselor principale. Aceste procese nu adaugă în mod direct valoare, ci măresc costul serviciului sau al produsului.

În funcție de structura organizatorică a universității, lista acestor procese poate fi diferită. Procesele suport pot include următoarele procese: managementul documentației, suport juridic, protecția muncii, logistică, activități administrative și economice, servicii de bibliotecă, activități de publicare, activități de tehnologia informației, activități educaționale, organizarea formării preuniversitare, angajarea și promovarea calificărilor angajaților, angajarea si repartizarea absolventilor etc.

În general, harta proceselor universității este prezentată în Figura 1.

Orez. 1. Harta aproximativă a proceselor universitare

Esența abordării procesului este formarea unui sistem de management al organizației axat pe atingerea obiectivelor strategice. Pentru a implementa abordarea procesuală, este necesară formularea clară a principalelor obiective strategice și dezvoltarea unui sistem de indicatori care caracterizează gradul de realizare a obiectivelor. Obiectivele clar definite, detaliate până la indicatori specifici, permit o înțelegere mai detaliată a mecanismului de realizare a acestora. Totodată, se determină persoanele responsabile pentru implementarea indicatorilor aprobați. Avantajul acestei abordări este posibilitatea de interconectare între managementul strategic și managementul operațional. Acest lucru face posibilă legarea obiectivelor strategice cu măsurile specifice pentru a le atinge, indicatorii implementării lor și efectuarea unei examinări financiare a activităților din structura financiară generală a organizației.

Universitatea Politehnică din Tomsk (TPU), fiind una dintre universitățile de top din Rusia, acordă o mare atenție formării unui sistem de management financiar. Scopul managementului financiar este de a asigura implementarea programului de dezvoltare strategică al universității. TPU are cincisprezece ani de experiență în planificarea strategică bazată pe pregătirea Programelor de Dezvoltare Universitară pe o perioadă de 5 ani. Conceptul de dezvoltare strategică a TPU este stabilit în Program cuprinzător de dezvoltare universitară pentru perioada 2006–2010.(KPR TPU – 2010).

Scop strategic Universitatea Politehnică din Tomsk pentru perioada 2006-2010. este formarea și dezvoltarea sa ca universitate inovatoare, care desfășoară cercetări științifice și formează specialiști de talie mondială capabili să asigure schimbări pozitive în domeniul activităților lor profesionale și, în cele din urmă, în sfera economică și socială a Rusiei.

Programul cuprinzător de dezvoltare universitară (TPU CDP - 2010) este descompus în cinci programe cuprinzătoare de îmbunătățire (CIP):

• îmbunătățirea activităților științifice,
• îmbunătățirea activităților educaționale,
• îmbunătățirea activităților de management,
• îmbunătățirea activităților financiare și economice,
• îmbunătățirea producției și a activităților economice;

si sapte programe vizateîn domeniile prioritare ale dezvoltării universitare (UPD):

• educație inovatoare și de elită,
• comercializarea dezvoltărilor științifice și tehnice și a produselor educaționale,
• cultura corporativă și dezvoltarea personalului,
• informatizarea si managementul cunostintelor,
• internaționalizare și cooperare internațională,
• mediu multilingv și multicultural, calitatea vieții personalului universitar. Universitatea Politehnică din Tomsk a introdus un sistem de management al calității și a obținut certificarea ISO 9000:2000. Politica de management al calității a Universității Politehnice Tomsk are ca scop furnizarea constantă a consumatorilor săi cu servicii la nivelul dictat de piața globală și îmbunătățirea continuă a calității acestora pe baza feedback-ului eficient din partea consumatorilor, furnizorilor și angajaților.

Introducerea unei abordări procesuale la TPU a condus la crearea de departamente în principalele domenii de activitate:

• departamentul educațional – reunește toate facultățile și institutele de învățământ ale UPT;
• management științific – reunește centrele de cercetare;
• management administrativ și economic – reunește departamentele care asigură funcționarea universității;
• management strategic – reunește departamentele responsabile cu dezvoltarea universității.

Formarea unei structuri organizatorice bazată pe interacțiunea acestor departamente a făcut posibilă definirea clară a principalelor procese și reflectarea influenței proceselor auxiliare, reprezentate de managementul administrativ și economic și managementul strategic, asupra principalelor procese (managementul academic și managementul științific). ) şi să creeze o bază pentru distribuirea fluxurilor financiare între procesele universităţii .

Pe baza obiectivelor de dezvoltare ale universității și a principiilor managementului bugetar, TPU a introdus un sistem de planificare bugetară (bugetare) pentru gestionarea finanțelor universității. Sistemul de bugetare este sistemul care vă permite să legați planurile strategice, detaliate până la activități specifice, cu sistemul de planificare financiară.

Procesul de bugetare la o universitate

Sistemul de planificare financiară trebuie să respecte pe deplin sistemul de management al organizației. Un sistem de management integrat axat pe îmbunătățirea constantă a calității serviciilor educaționale și realizarea indicatorilor strategici poate fi implementat odată cu introducerea bugetării proceselor în sistemul de management al universității. Sistemul de planificare bugetară este construit în conformitate cu principalele procese ale universității. Fiecare proces are propriul său cost (costuri). Bugetele proceselor auxiliare sunt incluse în partea de cost a celor principale, în funcție de volumul serviciilor prestate. In abordarea procesuala se stabileste relatia Client-Executor intre procesele principale si auxiliare. Ca urmare, costul procesului auxiliar este inclus în costul procesului principal, în funcție de volumul serviciilor prestate. Procesele auxiliare oferă servicii procesului principal, prin urmare, șeful procesului principal poate influența procesele auxiliare prin controlul calității, calendarului și costului serviciului furnizat. Figurile 2, 3 prezintă scheme de formare a bugetului pentru bugetarea proceselor a două procese principale.

Orez. 2. Schemă de alcătuire a bugetului pentru funcționarea procesului de învățământ la o universitate

Orez. 3. Schema de formare a bugetului pentru funcționarea procesului științific la universitate

Este bine cunoscut faptul că costul formării studenților în diferite specialități este diferit, dar folosind metodele existente de calculare a costurilor de formare, aceste diferențe sunt nivelate. Cu bugetarea proceselor, costul procesului de formare este diferențiat în funcție de specialitate și, în consecință, se poate determina costul formării studenților într-o anumită specialitate.

Una dintre sarcinile principale ale construirii unui sistem de bugetare cuprinzător axat pe abordarea procesuală este sprijinul financiar pentru dezvoltarea universității. Scopurile și obiectivele dezvoltării strategice la TPU sunt formate în conformitate cu „Programul de dezvoltare cuprinzătoare”, care se aprobă la fiecare cinci ani. Acest document definește în mod clar obiectivele de dezvoltare ale universității și activitățile pentru atingerea acestor obiective. Deoarece orice activitate nu este fezabilă fără finanțare adecvată, în bugetul consolidat al universității se formează un buget de dezvoltare separat, destinat finanțării acestor activități.

Bugetul de dezvoltare este format din partea din bugetul consolidat alocată dezvoltării și finanțării direcționate a programelor individuale de dezvoltare (Fig. 4). Bugetul de dezvoltare este definit ca diferența dintre partea de venituri a bugetului consolidat și cheltuielile de funcționare (bugetul de funcționare).

Orez. 4. Formarea unui buget de dezvoltare folosind o abordare de proces

Activitățile procesului de bugetare la universitate sunt reglementate de documentele: „Metodologie de întocmire a bugetului consolidat al universității” și „Regulament pentru procesul de afaceri de bugetare într-o unitate structurală”. În TPU, astfel de reglementări sunt numite Program de funcționare țintită. Activitățile de colectare și furnizare de informații în departamente trebuie reglementate prin documente relevante care descriu procesele de afaceri ale departamentelor. Astfel de reglementări descriu nu numai și nu atât activitățile de colectare a informațiilor planificate, ci și procesele principale ale departamentelor care necesită finanțare. Șefii de departament aprobă regulamentele de proces și sunt obligați să asigure implementarea acestora. Informațiile colectate în departamente sunt folosite de manageri pentru a analiza și îmbunătăți procesele de afaceri. Limitele procesului de afaceri de bugetare sunt determinate de intrările procesului (documentele primite de la diviziile structurale ale universității), iar rezultatul principal este proiectul de buget al universității. Astfel, localizăm procesul în cadrul universității. Prorectorul pentru Dezvoltare Economică este șeful procesului de bugetare, ai cărui executanți sunt proprietarii proceselor universitare (șefii diviziilor structurale).

TPU a dezvoltat și îmbunătățește un sistem de management al bugetului universitar. Din 2006, planificarea financiară la TPU se realizează pe principiile bugetării proceselor. Vă sugerăm să vă familiarizați cu experiența noastră în formarea unui buget consolidat pentru o universitate în articolul „Tehnologie pentru formarea unui buget consolidat la o universitate”, care va fi publicat într-unul dintre următoarele numere ale revistei.

LITERATURĂ

1. Repin V.V., Eliferov V.G. Abordarea procesuala a managementului. Modelarea proceselor de afaceri. a 2-a ed. M.: RIA „Standarde și calitate”, 2005.

2. Program cuprinzător de dezvoltare al Universității Politehnice din Tomsk pentru 2006-2010. Tomsk: Editura Tomsk. Politehnic Univ., 2006.

3. Codul bugetar al Federației Ruse: oficial. text: ed. legea federală a Rusiei. Federația nr. 189-FZ din 26 decembrie 2005.

4. Instrucțiuni pentru contabilitatea bugetară. Aprobat Prin Ordinul Ministerului Finanțelor al Federației Ruse nr. 25n din 10 februarie 2006.

5. Instrucțiuni privind procedura de întocmire și depunere a rapoartelor bugetare anuale, trimestriale și lunare. Aprobat Prin Ordinul Ministerului Finanțelor al Federației Ruse nr. 25n din 10 februarie 2006.

În ciuda cantității semnificative de dezvoltări disponibile în practica științifică rusă în domeniul organizării și dezvoltării sistemului bugetar, problema creșterii eficacității acestuia rămâne relevantă.

De fapt, bugetarea nu necesită prezența unei unități structurale sau a unei poziții separate; presupune doar prezența unei anumite zone de sarcini care pot fi bine îndeplinite de către angajații organizației. Cu toate acestea, într-o astfel de situație, există pericolul implementării ineficiente a sarcinilor sistemului de bugetare din cauza volumului excesiv de muncă al angajaților autorizați.

Sistemul contabil al unei organizații moderne este influențat de factorii de mediu în continuă schimbare. Schimbările care apar în mediul intern și extern au un impact corespunzător asupra funcționării organizației în ansamblu și asupra sistemului ei de bugetare în special. În același timp, este nevoie de adaptarea sistemului de bugetare la condițiile în schimbare ale mediului intern și extern.

Fiind influențate de schimbările care au loc în mediul intern și extern, structura organizatorică a sistemului de bugetare, obiectivele acestuia și instrumentele și metodele utilizate sunt, de asemenea, supuse revizuirii și modificării periodice.

Este posibil să se asigure adaptarea sistemului de bugetare la cerințele în schimbare rapidă ale unei economii de piață prin îmbunătățirea continuă a acesteia.

Procesul de creștere a eficacității unui sistem bugetar existent ar trebui să înceapă cu determinarea locului și rolului bugetării în sistemul de management al întreprinderii. În acest scop, se efectuează periodic un sondaj al managerilor de la diferite niveluri de conducere. Subiectul unui astfel de sondaj îl reprezintă cerințele pentru sistemul de bugetare dorit. După aceea, sunt determinate direcțiile de funcționare a sistemului care vor fi supuse modificărilor.

Următoarea etapă este analiza și evaluarea domeniilor selectate pentru reformarea sistemului bugetar. Se face un calcul aproximativ al costurilor pentru crearea și implementarea de produse și servicii inovatoare care permit modernizarea sistemului de bugetare. În continuare, se determină gradul de satisfacție al utilizatorilor interni și se evaluează eficiența utilizării produselor și serviciilor dezvoltate de aceștia. După ce au fost identificate toate măsurile pentru îmbunătățirea eficienței sistemului de bugetare, se elaborează forma și conținutul bugetelor și se stabilesc calendarul și procedura de monitorizare.

Efectuarea modernizării periodice a sistemului de bugetare va contribui la funcționarea eficientă a acestuia, ceea ce va permite formarea unei mai bune baze de informații a sistemului de management.

Un punct important în asigurarea funcționării eficiente a sistemului de bugetare este repartizarea rațională a funcțiilor și sarcinilor bugetare. Potrivit experților, un dezavantaj semnificativ al structurii organizatorice moderne a sistemului de bugetare este că mai mult de jumătate din timpul de lucru este necesar doar pentru monitorizarea execuției bugetelor. Și în acest caz, nu funcția analitică, ci funcția de înregistrare este îndeplinită într-o măsură mai mare. Soluția la această problemă este redistribuirea sarcinilor, de exemplu. delegarea unor competențe către șefii diviziilor structurale.

Sistemul de bugetare necesită îmbunătățiri periodice și adaptare la condițiile în continuă schimbare ale mediului extern și intern. În acest scop, se dezvoltă măsuri de îmbunătățire a eficienței funcționării acesteia, care să asigure stabilitatea dezvoltării organizației și să obțină profituri maxime la costuri minime.

La stabilirea unui astfel de sistem de evaluare a performanței departamentului de bugetare, este important să ne asigurăm că departamentul are autoritate reală de a influența indicatorii noți. În plus, merită să evaluăm forțele prin care se obține un astfel de rezultat al muncii - câți angajați sunt în componența actuală a departamentului, câți sunt necesari pentru a îndeplini în mod eficient sarcinile atribuite (pentru mai multe detalii, consultați).

Dacă o companie nu a evaluat anterior munca angajaților săi conform unor indicatori strict definiți, atunci în stadiul inițial are sens să se introducă cerințe mai blânde - adică să se introducă unele acceptabile pentru parametrii de eficiență țintă. De exemplu, setați nivelul țintă al cheltuielilor de operare la 30% din volumul vânzărilor, iar valoarea maximă permisă pentru recunoașterea activității departamentului ca fiind eficientă este de 35%. În primul rând, acest lucru îi va ajuta pe angajați să treacă la un nou sistem de evaluare a muncii lor și să câștige experiență în monitorizarea parametrilor stabiliți. În al doilea rând, directorul financiar va putea să se asigure că acești indicatori sunt adecvați, corespund proceselor reale ale companiei și nu necesită ajustare. Pentru ca un astfel de model să aibă și valoare practică, este necesar să se lege de el un sistem personal de motivare pentru bugetarea angajaților. Nu este nevoie să se introducă penalități - acest lucru va demotiva personalul. Este mai bine să construiți motivația conform principiului „salariu + bonus pentru atingerea indicatorilor țintă + bonus suplimentar pentru rezultatele care depășesc indicatorul țintă” (pentru mai multe informații despre cum să dezvoltați un sistem de motivare, consultați).

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Esența bugetării în sistemul de planificare a întreprinderii. Clasificarea bugetelor și metodele de întocmire a acestora. Analiza activităților financiare și studiul planificării bugetului întreprinderii. Îmbunătățirea calității și îmbunătățirea planificării bugetare.

teză, adăugată 03.11.2012


Esența, scopurile și obiectivele planificării financiare. Analiza etapelor și evaluarea planificării financiare folosind exemplul OAO Nefteavtomatika. Procesul de bugetare la întreprinderile rusești. Modalități de îmbunătățire a sistemului de planificare financiară.

teză, adăugată 12.08.2010


Conceptul și esența planificării financiare. Principalele tipuri de bugete și metode de întocmire a acestora. Etapele ciclului bugetar. Analiza indicatorilor tehnici și economici ai întreprinderii. Măsuri de îmbunătățire a sistemului de bugetare și management al OJSC „TBF”.

teză, adăugată 31.03.2017


Construirea unui sistem de bugetare. Esența și principiile de bază ale planificării financiare. Obiectivele și funcțiile bugetării. Sistemul de bugetare a întreprinderii. Bugetare pentru ZAO FC ZENIT.Perspective de dezvoltare a sistemului de bugetare.

teză, adăugată 26.07.2008


Esența, tipurile, rolul, funcțiile, principiile și metodele de planificare și bugetare a activităților financiare ale unei întreprinderi. Caracteristicile generale ale activităților OJSC „Port Kambarka”. Evaluarea principalilor săi indicatori, analiza sistemului de planificare a veniturilor și cheltuielilor.

teză, adăugată 03.05.2011


Conceptul de situație a fluxului de numerar. Scopuri, obiective, tipuri și metode de planificare financiară. Principii de planificare bugetară pentru activitățile diviziilor structurale și a întregii întreprinderi. Experiență internațională în planificare financiară și bugetare.

lucrare curs, adaugat 27.05.2014


Semnificația și metodologia planificării financiare. Caracteristicile activităților financiare și economice ale BPO „Cooperator”. Analiza stabilitatii financiare a intreprinderii. Abordări generale pentru îmbunătățirea planificării financiare a indicatorilor de performanță.

teză, adăugată 10.07.2013

Controlul bugetar este o comparație a indicatorilor efectivi ai activităților financiare și economice cu cei planificați (bugetari) pentru a verifica consistența acestora în mărime și calendar, precum și o analiză a cauzelor abaterilor în vederea elaborării de propuneri de ajustare a bugetelor sau financiare și economice. activitatile intreprinderii.

Controlul bugetar este un instrument eficient pentru stimularea responsabilității financiare și a productivității sporite atât a angajaților individuali, a centrelor de responsabilitate, a diviziilor structurale, cât și a întreprinderii în ansamblu.

Pentru a monitoriza execuția bugetelor, de regulă, se utilizează un sistem de control pe două niveluri. Nivelul inferior este controlul asupra implementării bugetelor parțiale (funcționale) ale diviziilor structurale ale întreprinderii, realizat direct de serviciile economice ale acestor divizii; în același timp, sunt monitorizați atât indicatorii individuali ai bugetului consolidat, cât și componentele acestuia, adică bugetele funcționale. Nivelul superior este controlul asupra implementării bugetelor tuturor subdiviziunilor structurale, centrelor de responsabilitate și bugetelor consolidate pentru întreprindere în ansamblu, realizat direct de serviciile de control. Management financiar / Ed. G. B. Polyak. - M.: Finanțe, UNITATE, 2002, p. 238

Principalele elemente ale sistemului de control includ:

Obiecte de control - bugetele unitatilor structurale, bugetele private (functionale) si consolidate;

Subiectele controlului sunt indicatorii individuali ai costurilor și veniturilor, veniturilor și cheltuielilor (respectarea bugetului de lichiditate, plata lucrărilor, costurile materiilor prime);

Subiecte de control - servicii de control care monitorizează respectarea bugetelor și diviziilor sau angajații individuali care sunt responsabili cu implementarea bugetelor;

Instrumente de control bugetar - metode, proceduri care sunt utilizate în procesul de control bugetar.

Activitățile controlorului în domeniul controlului bugetar includ activități precum:

Identificarea datelor faptice;

Calculul abaterilor;

Determinarea cauzelor și factorilor abaterilor;

Dezvoltarea (selectarea) unui număr de măsuri de ajustare a planurilor și activităților în general;

Evaluarea activităților propuse;

Initierea deciziilor privind ajustarile la planuri;

Monitorizarea implementarii planurilor ajustate.

Controlul bugetar adecvat este posibil numai dacă se iau în considerare toate tranzacțiile legate de încasările și plățile în numerar, veniturile și cheltuielile, iar clasificarea și metodele de determinare a indicatorilor individuali trebuie să fie standardizate atât în ​​timpul planificării, cât și în timpul contabilității. Identificarea indicatorilor efectivi și determinarea abaterilor se realizează pe baza datelor contabile de gestiune și operaționale, care sunt un fel de continuare și detaliere a contabilității financiare.

Calculul și analiza abaterilor indicatorilor efectivi față de cei bugetari pot fi efectuate atât în ​​valori absolute, cât și în valori relative. Se realizează în contextul perioadelor individuale și cumulativ, adică ținând cont de un anumit set de perioade de raportare. Abaterile identificate în timpul procesului de control semnalează necesitatea corectării planurilor de activități financiare și economice.

Recomandările specifice pentru ajustarea planurilor ar trebui formate numai după o analiză factorială amănunțită a cauzelor abaterilor și interpretarea acestora, care este cel mai dificil element al controlului bugetar. Se recomandă sistematizarea cauzelor abaterilor în termeni de trei niveluri funcționale:

1. Nivel de planificare:

Evaluarea incorectă a dezvoltării mediului extern;

Previziuni incorecte privind relațiile cauză-efect dintre activitățile întreprinderii și factorii externi de influență;

Deficiențe în suportul informațional sau procesarea informațiilor care au condus la previziuni nerealiste.

2. Nivel de luare a deciziilor:

Acceptarea alternativelor planificate eronate bazate pe propuneri anterior incorecte;

Aprobarea alternativelor planificate, altele decât cele care, în conformitate cu justificarea, sunt mai fezabile de implementat.

3. Nivel de implementare:

Deficiențe în furnizarea calitativă și cantitativă a resurselor materiale, financiare și de muncă, care au condus la nerealizarea obiectivelor planificate;

Deficiențe în procesul de producție;

Deficiențe în organizarea producției și a activităților economice;

Motivație insuficientă pentru atingerea obiectivelor planificate.

Ca regulă generală, în procesul de analiză a abaterilor, indicatorii sunt interpretați în contextul impactului lor asupra rezultatelor financiare și asupra lichidității (solvabilității) întreprinderii. În cea mai mare parte, în practică, se efectuează analiza factorială a abaterilor rezultatelor financiare reale față de cele bugetare. Scopul analizei este identificarea și evaluarea tuturor factorilor care au determinat abaterile și elaborarea, pe această bază, a concluziilor și propunerilor privind depășirea factorilor negativi și a punctelor slabe identificate, folosind posibilele rezerve și ajustând planurile în consecință. O atenție deosebită este acordată analizei profiturilor din activitățile de exploatare și costuri, care pot fi efectuate în contextul diviziilor structurale individuale și al tipurilor de produse. Prin bugetare la management eficient // Management financiar. - 2008. - Nr. 1.

Analiza abaterilor profitului real de la indicatorii bugetari se efectuează, de regulă, pe baza unor factori precum:

Impactul modificărilor volumelor de vânzări; impactul modificărilor de preț;

Impactul schimbărilor în gama de produse vândute;

Impactul modificărilor costurilor.

Impactul modificărilor costurilor în timpul procesului de analiză include grupuri separate:

Costuri fixe și variabile;

Costurile materiilor prime și materialelor;

Cheltuieli de personal.

Analiza abaterilor indicatorilor efectivi față de cei bugetari este considerată principalul instrument de evaluare a activităților centrelor de responsabilitate sau a costurilor (rentabilitatea). Cu toate acestea, se caracterizează prin două dezavantaje principale:

Sunt luate în considerare doar relațiile interne dintre indicatorii planificați și cei efectivi, deoarece baza de comparație este rezultatele performanței unei întreprinderi; lipsa comparației cu indicatorii de performanță ai altor întreprinderi predetermina pericolul interpretării subiective a rezultatelor analizei și concluziilor eronate;

Diferențele între perioada în care au apărut abaterile și perioadele cu care se efectuează analiza și se realizează reacția corespunzătoare la abatere.

Este recomandabil să se prezinte rezultatele controlului bugetar sub forma unui raport privind execuția bugetelor. Analiza abaterilor este vizualizată sub formă de diagrame, grafice și desene. În rapoarte, alături de înregistrarea abaterilor, sunt explicate motivele acestora și se formulează propuneri privind ajustarea bugetelor sau îmbunătățirea activităților financiare și economice. Materialele analitice de raportare privind implementarea bugetelor consolidate și funcționale sunt prezentate conducerii întreprinderii pentru corectarea promptă a bugetului consolidat al întreprinderii și a bugetelor subdiviziunilor structurale sau centrelor de responsabilitate. Rezultatele analizei implementării bugetelor, indicatorilor relativi și coeficienților pot necesita dezvoltarea unei noi opțiuni bugetare, care ar trebui să înceapă cu selectarea valorilor date.

Întreprinderile mari, de regulă, operează sisteme complexe automate de planificare și control bugetar (de exemplu: sistem ERP, Comshare, MPC). Acest lucru vă permite să primiți informații despre implementarea bugetelor cât mai repede posibil (zilnic, la fiecare zece zile, lunar) și, în consecință, să efectuați ajustările necesare acestora pentru a crește eficiența managementului financiar operațional al întreprinderii. Principala importanță în planificarea utilizând un sistem automat este, în primul rând, capacitatea de a simula diferite scenarii pentru construirea unui buget consolidat în funcție de diferiții săi parametri și, în al doilea rând, de a utiliza instrumente interactive de analiza a abaterilor, care fac posibilă „descifrarea” individuală. indicatori și ajunge la concluzii cu privire la factorii care îi influențează. Kovalev V.V. Introducere în managementul financiar. - M.: Finanțe și Statistică - 2001, P. 203

Bugetarea începe cu elaborarea unui buget consolidat, adică a unui plan de producție și operațiuni financiare care constituie planul de activitate al întreprinderii pentru perioada bugetară. Bugetul nu are o formă standardizată (spre deosebire de contabilitate și situații financiare). Bugetul trebuie să prezinte informațiile într-o manieră accesibilă și clară, astfel încât conținutul acestuia să fie înțeles de utilizator. Bugetul poate să nu conțină atât venituri, cât și cheltuieli; nu este nevoie ca acestea să fie echilibrate. De exemplu, bugetul de achiziții materiale oferă informații doar despre costurile planificate ale materiilor prime și semifabricatelor. Structura bugetului depinde de obiectul de planificare, de dimensiunea organizației și de nivelul de calificare al dezvoltatorilor. Secțiunile bugetare detaliate sunt compilate pentru un an, împărțite în trimestre, luni, decenii, săptămâni sau zile.

Principalele etape ale procesului de bugetare generală sunt:

Revizuirea programului actual, care include planuri generale, direcții și politici, propuneri și restricții utilizate în pregătirea estimărilor bugetare;

Intocmirea bugetului de vanzari;

Întocmirea altor bugete de către managerii centrelor de responsabilitate pentru sprijinirea (dar nu dominarea) personalului departamentului de buget al întreprinderii;

Negocieri pentru a conveni asupra bugetului principal între managerii centrelor de responsabilitate și managerii întreprinderii, în urma cărora apar obligații între aceștia;

Coordonarea și ajustările pe măsură ce bugetele inițiale avansează în sistemul de management al întreprinderii;

Aprobarea bugetului principal de către conducerea superioară și consiliul de administrație;

Compoziția elementelor bugetului consolidat, în special partea de funcționare a acestuia, depinde în mare măsură de tipul de activitate al organizației.

Bugetul consolidat este o expresie financiară, cantitativă a planurilor de marketing și producție necesare atingerii obiectivelor stabilite ale întreprinderii și care permite, într-o anumită măsură, creșterea sustenabilității organizației.

Potrivit experților, din cauza faptului că întreprinderile nu formează bugete anuale, acestea pierd până la 20% din venituri pe an. Pentru a evita aceste pierderi, este necesar să se compare în mod constant bugetul cu datele reale, să se analizeze abaterile, să se sporească și să se reducă tendințele nefavorabile și să se îmbunătățească metodologia de planificare.

Bugetul consolidat este împărțit în bugetul financiar, bugetul de exploatare și bugetul de investiții.

Bugetul de vânzări este un plan pentru gama de produse și volumul de vânzări al fiecărui articol de produs și este punctul de plecare pentru dezvoltarea tuturor bugetelor de operare ulterioare. Dezvoltat de conducerea superioară pe baza cercetărilor din departamentul de marketing.

Volumul vânzărilor și structura produsului acestuia determină nivelul și natura generală a activităților întreprinderii. Elaborarea unui buget de vânzări este cea mai dificilă etapă a procesului de bugetare, deoarece volumul vânzărilor și veniturile din acestea sunt determinate nu atât de capacitățile de producție ale întreprinderii, cât de oportunitățile de vânzare pe piața reală, care este supusă influenței factori necontrolați, adesea cu o mare parte de incertitudine.

Factori care influențează prognoza vânzărilor:

Volumul vânzărilor din perioadele precedente;

Capacitate de productie;

Dependența vânzărilor de indicatori economici generali, niveluri de ocupare, prețuri, niveluri de venit personal;

Rentabilitatea produsului;

Politica de prețuri, calitatea produsului;

Competiție;

Variații sezoniere.

Există două metode principale de estimare care stau la baza dezvoltării unui buget de vânzări:

Prognoza statistica bazata pe analiza matematica a conditiilor economice generale, conditiilor pietei, curba de crestere;

O evaluare expertă obținută prin colectarea gândurilor managerilor de vânzări și angajaților.

Bugetul de producție este un program de producție, a cărui informație inițială pentru dezvoltarea este volumul de vânzări planificat și cantitatea de stoc. Bugetul de productie determina volumul productiei pentru bugetul de vanzari si pentru mentinerea stocurilor de produse finite la nivelul planificat de conducere. Compilat în termeni fizici:

buget de producție = BP + PZGPk - PZGPn

Unde: BP - buget de vânzări; ПЗГПн - stocul prognozat de produse finite la începutul perioadei; PZ GPK - stocul prognozat de produse finite la sfârșitul perioadei

Pentru a determina costul total de producție, este necesar să se calculeze costul pe unitatea de producție, care constă din costurile materialelor, manopera și costurile generale.

Următoarea etapă a dezvoltării unui buget consolidat este întocmirea unui buget pentru costurile materialelor, a unui buget pentru costurile cu forța de muncă și a unui buget general. Pentru a elabora un buget de cost al materialelor și un buget de achiziții materiale, informațiile inițiale sunt nivelul stocurilor de materiale la începutul și la sfârșitul perioadei planificate:

Cantitatea materialelor = Mpl - ZM n;

Unde: Mpl - materiale necesare producerii volumului planificat de produse; ZM n - stocuri de materiale la începutul perioadei.

Bugetul de aprovizionare materiale = (Mn + ZMk - ZMn) x Cm.

Unde Mn este necesarul de materiale pentru producție; ZM k și ZM n - stocuri de materiale la sfârșitul și, respectiv, începutul perioadei; Cm - prețul materialelor pe tip.

Costurile muncii depind de tipul și cantitatea de produse produse, de intensitatea forței de muncă și de sistemul de salarizare. Pe baza acestor informații se creează un buget de muncă.

Toate bugetele actuale sunt strâns legate între ele. Prognoza vânzărilor este primul pas în procesul de bugetare. Bugetul de producție depinde de previziunea vânzărilor, pe baza căreia se elaborează bugetul pentru achiziționarea materialelor, bugetele pentru costurile forței de muncă și costurile generale de producție. Zell A. Plan de afaceri: investiții și finanțare. - M.: Os-89-2001, p. 60 Relația dintre bugetul general și bugetul fondurilor este prezentată în tabel. 1.1

Tabelul 1.1

Relația dintre bugetul principal și bugetul fondurilor

Pe baza acestor elemente ale bugetului se determină eficacitatea întregului sistem bugetar al întreprinderii în ansamblu.