개요: 영업인력 관리. 무역 기업 인력 마케팅 영업 인력 활용 전략

시장 상황에서 마케팅 관리에는 다음과 같은 필수 구성 요소가 포함되어야 합니다.

경쟁력 있는 상품, 서비스, 통합 제공 모델 및 서비스 시스템 구축

기업에 이익이 될 뿐만 아니라 소비자, 리셀러 및 전략적 제휴 관계자들에게도 수용 가능한 가격 정책을 수행합니다.

적응형 마케팅 및 물류 커뮤니케이션 시스템을 사용하여 회사 제품에 대한 고객 및 비즈니스 파트너의 가용성을 보장합니다.

주로 영업사원을 중심으로 수행되는 공식 및 비공식적 관계의 구축, 지원 및 개발

비즈니스 기술에 대한 현대적인 접근 방식의 관점에서 볼 때 기업, 소비자, 다양한 중개자 및 전략적 제휴의 동맹자 간의 생산 및 상업적 관계의 형성 및 유지에 우발적이거나 통제할 수 없는 일이 있어서는 안 됩니다. 그렇기 때문에 기업의 성공을 보장하기 위해서는 영업사원의 선발, 교육, 자극이 최우선입니다.

시장관계의 발전은 주로 영업사원의 활동과 역량에 달려 있으며, 정당성을 입증하기 위해 몇 가지 예시를 들 수 있습니다.

첫 번째는 유명 마케터의 업무 경험입니다. A. Khaem: “수년 전 저는 대기업에 운송 서비스와 물류를 제공하는 거대 기업인 Consolidated Freightways("CF") 회사에 초대받았습니다. 80년대 초, 정부 규제가 완화되던 2009년 자동차 및 항공 운송 분야에서 이 회사는 새로운 차원의 경쟁에 직면했고 새로운 기회를 모색해야 했습니다. CF(Consolidated Freightways) 행정부는 마케팅 활동에 진지하게 참여하기로 결정했고 저에게 도움을 요청했습니다. 해당 부서를 조직하고 마케팅 프로그램을 작성하고, 연구 결과와 최신 계획을 회사 지점에 전달하고, 여론 형성을 위한 적극적인 광고 캠페인과 일련의 이벤트를 실시하고, 복합 텔레 마케팅 시스템을 개발하고, 직접 메일 광고 프로그램, 신제품 제공 등

그러나 나는 이러한 모든 혁신이 큰 성공을 거두지 못한다는 것을 곧 깨닫기 시작했습니다. 아무리 노력해도 개인적인 접촉을 통해 판매 직원과만 거래하려는 소비자의 욕구를 바꿀 수는 없었습니다. 고객이 다른 경쟁사보다 CF를 선호한 이유는 간단합니다. 기업 영업직원과의 직접적인 소통을 좋아했지만, 다른 마케팅 채널을 크게 무시해 우리가 할 수 있는 조치가 없었습니다. 이어 "그가 가장 먼저 연락한 사람은 회사 판매 대리점이었고 그는 즉시 모든 오해를 풀었습니다. 판매원과의 관계는 고객에게 매우 중요하기 때문에 우리의 전체 마케팅 프로그램은 이러한 관계를 유지하는 데 구축되어야 했습니다."

두 번째 예는 마케팅 및 관리 분야에서 똑같이 유명하고 경험이 풍부한 여성의 업무 경험에서 비롯됩니다. B. 소비자에게 새로운 장비를 제공하는 "Advanced Systems Group"회사의 Sigman은 여러 임대 회사와 협력하고 있습니다. 그녀는 "저희 공급업체 파트너는 어느 정도 중요한 차이보다 훨씬 더 많은 공통점을 가지고 있습니다. 따라서 선택은 종종 얼굴에 의해서만 결정됩니다. 우리는 직원의 자질에 의해 동기를 부여받습니다. 세심하고 주의 깊은 사람들에게 안주합니다." 그 사람과 사업을 한다는 것은 정말 즐거운 일입니다.”

다양한 생산 및 상업 활동 분야의 고도로 자격을 갖추고 경험이 풍부한 마케터와 관리자가 제공한 유사한 계시에 따르면 성공적인 비즈니스를 위한 결정적인 요소 중 하나는 소비자 및 비즈니스 파트너와의 관계 특성입니다.

기업 마케팅 시스템을 만드는 판촉 및 판매 서비스 직원 범주에는 상업 관계 및 판매 조직 분야에서 다양한 기능을 수행하는 전문가가 포함되며 대부분 다음과 같은 범주의 기업 직원이 발견됩니다. 판매 대리인, 접촉자 - “협상가”, 영업 컨설턴트, 텔레마케팅 운영자, 현장 대표, 다양한 진로 지도 프로그램의 마케팅 전문가 및 영업사원에게 직접 전달됩니다.

나열된 판매 직원 범주의 활동이 축소되는 주요 책임은 다음과 같습니다.

기업에서 영업 인력을 효과적으로 관리하려면 기업 내부 연결 및 관계 시스템의 단계적, 일관성 및 복잡성이 필요합니다. 기업의 프로필 전문화에 관계없이 영업 인력 관리 시스템은 그림 51.11에 개략적으로 표시됩니다.

그림 511. 기업의 영업 인력 관리 시스템 일반화 다이어그램

실제로는 흥미로운 패턴이 있다는 점에 유의하는 것이 적절합니다. 평균적으로 상품 및 서비스 생산자의 전체 비즈니스 중 80%는 일반적으로 목표 시장의 20% 소비자로부터 나옵니다. 예, 일명 상황은 실제로 기업가 정신에서 "법률 파레토"의 표현 중 하나입니다.

이러한 상황은 많은 기업에서 일반 영업 직원과 각 직원의 전략적 목표, 특히 기능 활동의 성격을 결정하는 목표를 지정하는 데 도움이 되기 때문에 매우 중요합니다.

예를 들어, 일부 회사와 회사에서는 영업 부서 직원이 자신의 시간 중 약 80%를 기존(능동 및 수동) 소비자에게 투자하고 20%를 목표 시장에서 신규 고객과 접촉을 찾고 구축하는 데 할애하도록 권장합니다. 약 80%의 시간을 기업이 마스터한 제품의 판촉 및 판매에 할애하고 20%는 신제품 검색 및 작업에 전념합니다("법률 Pa reto"의 또 다른 표현).

다양한 유형의 제품 및 시장(특히 소비자 성격)의 특수성으로 인해 기업 제품의 판촉 및 판매에 필요한 인력의 기술 및 상업적 교육 외에도 활동 과정에서 다음과 같은 것이 매우 중요합니다. 대인 관계 및 심리학 문제와 관련이 있습니다. 이것은 전문 활동의 한 분야로서의 개념 및 관리로서의 마케팅의 주요 특징 중 하나입니다.

일부 기업은 비전문적으로 '인적 요소'를 무시합니다. 이러한 이유로 이들의 성공은 예상보다 훨씬 '보통'입니다. 전문적인 접근 방식은 최고 마케팅 임원부터 마케팅 부서의 일반 직원에 이르기까지 기업의 모든 사람이 대인 커뮤니케이션의 중요한 역할을 이해해야 한다는 것입니다.

구매자에게 정보를 제공하고, 소비자에게 조언하고, 제품을 시연하고, 애프터 서비스를 제공하는 등의 영업사원과 사전 및 사후 서비스 전문가는 영업사원 및 서비스 제공자로서의 기능을 수행하는 경우가 많다고 알려져 있습니다. 일종의 소비자 수탁자입니다. 구매자는 더 솔직하게 소비자 불만에 가장 먼저 대응하고 공식적으로는 할 수 없지만 "인간적으로"조언합니다. 종종 기업의 대표자는 소비자와 상품 또는 서비스 제조업체를 연결하는 유일한 접촉자입니다. 따라서 회사 이미지에 대한 구매자의 인식과 소비자에 대한 태도는 그들에게 달려 있습니다.

마케팅 부서 직원 활동의 특징은 영업 및 서비스 직원에 속한 각 직원이 동시에 해당 기업의 일반 마케팅 담당자라는 것입니다.

유명한 마케팅 담당자인 P. Crandell은 회사의 직원이 최고의 대리인이자 최고의 광고라고 주장합니다. 그는 특정 제품이 필요한 경우 판매자 선택에 영향을 미치는 결정적인 요소에 대한 등급 데이터를 말합니다. 이번 평가의 내용은 다음과 같습니다.

거기 일하는 사람을 알아요 (일했어요) -. ZO%;

나는 그들의 제품이나 서비스를 사용(사용)합니다 - 12%;

나는 종종 건물이나 자동차에서 그들의 표시를 봅니다 - 7%;

그들의 활동에 대해 듣거나 읽어본 적이 있나요? 미디어 - 5%;

대부분의 경우 기업은 시장에서 제품 판촉 및 판매에 참여하는 개인에게 거의 전적으로 의존합니다.

판매 및 서비스 담당자는 가장 극단적인 상황에서 소비자와 상호 작용할 준비가 되어 있어야 합니다. 판촉, 판매 및 고객 서비스 프로세스에는 다른 활동보다 더 많은 개인적인 참여가 필요합니다. 기업의 마케팅 및 서비스 부서 직원은 비유적으로 말하면 발생한 문제를 해결하는 데 도움을 요청하는 의사 역할을 하는 경우가 많습니다.

영업사원은 고객 만족을 달성하는 동시에 회사의 이익도 보장할 수 있어야 합니다. 영업 조직을 전문으로 하는 우수한 직원은 즉각적인 전문적 책임 외에도 다음을 수행할 수 있어야 합니다.

일반 및 지역 통계 데이터를 분석합니다.

산업 및 지역 측면에서 목표 시장의 잠재력을 식별합니다.

현재 상황을 올바르게 평가하십시오.

시장 역학을 모니터링합니다.

기존 시장에서의 생산 및 상업 활동에 대한 전망을 결정합니다.

시장 정보 수집

운영 계획 및 프로그램 구현을 위한 효과적인 접근 방식을 개발하고 마케팅 도구를 선택합니다.

회사 제품을 홍보하고 판매하는 효과적인 방법과 방법을 찾으십시오.

위의 모든 특성은 마케팅 분석 기술을 습득하지 않으면 실현될 수 없습니다. 이러한 기술은 영업 관리의 고위 관리자에게 특히 필요합니다. 실습에 따르면 최종 결과 달성에 있어서는 단순한 매출 증가가 아닌 시장 요구에 초점을 맞춘 판매 장치가 효과적인 것으로 나타났습니다.

개별 판매자의 행동은 개인적이고 특정 상황에 따라 결정된다는 사실에도 불구하고 동시에 판매를 조직하려면 팀워크가 필요한 경우가 많으며 이는 기업 관련 부서 직원의 지원 없이는 불가능합니다.

소비자 입장에서 보면 판매자는 매매거래를 직접 수행하는 사람이다. 제조업체의 입장에서는 "판매자"라는 개념을 해석하는 데 복잡한 접근 방식이 있습니다.

영업사원은 기업의 제품을 홍보하고 판매하는 과정에서 다양한 역할을 수행할 수 있습니다. 이러한 역할의 조합은 주로 기업의 전문화, 규모, 조직 구조 유형, 공급 모델의 특성, 구매자의 세부 사항, 경쟁 환경 및 기타 요인에 따라 달라집니다. 그러나 특정 경우 기업 판매 시스템의 특정 직원이 소비자에 대한 상품 또는 서비스 구매 및 판매 행위에 직접 관여하지 않더라도 그는보다 포괄적 인 조직에 참여하기 때문에 여전히 판매자 중 한 명으로 간주됩니다. 시장 기업에 제품을 홍보하고 판매를 목표로 하는 활동을 준비하는 것과 관련된 프로세스입니다.

판매자는 판매 직원뿐만 아니라 지원 직원, 다양한 형태의 고객 서비스와 관련된 직원(소비자)일 수도 있습니다.

일반적으로 기업의 상품 또는 서비스 주문 접수에 관여하는 모든 직원, 즉 어느 정도 판매자로 분류 될 수있는 직원은 6 가지 유형으로 나뉩니다. 이 분포는 상업 프로세스의 기능적 전문화에 의해 결정됩니다.

1 주문을 위한 "지원자". 이들은 기업 주도로 주문 접수를 담당하는 판매자입니다. 그들은 활성 고객에 대한 판매 증가를 달성하고, 관계를 회복하고, 수동적 소비자와 계약을 체결하고, 새로운 고객을 유치할 수 있습니다. 이러한 유형의 판매자는 다른 판매자보다 더 많은 창의성과 보기 드문 기업가 정신을 요구합니다.

2. 주문받는 사람. 이들은 상품이나 서비스 판매에 대한 주문을 접수, 처리 및 기록하는 데 관여하는 직원입니다. 주문은 구매자의 주도와 제조업체의 주도로 이루어질 수 있습니다. 주문 수취인은 접수된 주문을 처리하고 자세히 설명하는 과정에서 능숙하게 "조언"하고 추가 주문으로 인해 기본 볼륨을 늘리거나 이러한 주문 구조를 확장하는 데 기여한다는 사실로 인해 "판매자" 범주에 속합니다. , 관련 제품 및 애프터 서비스.

3. 집행자를 주문하십시오. 구매 및 판매 과정(제품 포장, 적재, 목적지까지 배송, 하역, 설치, 시운전 등)과 직접적으로 관련된 업무 및 운영을 수행하는 근로자입니다. 특정 책임 외에도 주문을 실행하는 동안 구매자에게 알려지지 않았거나 구매자가 알고 있던 판매자 기업 뉘앙스를 판매자에게 필요한 빛으로 식별하고 조명하는 데 도움이 되기 때문에 판매자의 역할을 동시에 수행하는 경우가 많습니다. 이전에는주의를 기울이지 않았습니다. 이러한 뉘앙스는 이전 사례와 마찬가지로 추가 및 관련 제품 및/또는 애프터 서비스 획득을 통해 구매 구조의 볼륨 증가 및 확장으로 이어질 수 있습니다.

4. 서비스 인력. 실습에 따르면 판매 기업의 서비스 직원은 수요를 자극하고 판매를 강화하는 데 큰 역할을 합니다. 서비스 워커의 중요성은 여러 측면에서 나타납니다.

첫째, 덕분에 구매자는 구매에 대해 만족감이나 불만을 느끼는 경우가 많습니다. 만족한 고객은 최고의 광고이고, 불만족한 고객은 반광고이므로 판매업체에 대한 편견을 의심할 수 없습니다. 데이터에 따르면 고객이 만족했습니다. F. Kotler는 평균 11명의 잠재 고객과 자신의 인상을 공유하고 불만족한 고객은 3명(다른 출처에 따르면 7명)과 공유합니다. 따라서 좋은 사전 판매 및 애프터 서비스는 제조업체의 상품 및 서비스 판매량을 크게 늘릴 수 있습니다.

둘째, 잘 확립된 서비스는 종종 동일한 판매자로부터의 반복 구매에 기여합니다. 연구에 따르면 시장에서 제품을 홍보한다는 관점에서 각 반복 구매 비용은 새로운 구매자를 유치하는 것보다 판매 회사가 10~25배 더 저렴합니다. 또한 구매 빈도도 평균 두 배로 증가합니다.

셋째, 기술 장비, 건물 및 구조물, 가구 등과 관련된 애프터 서비스 과정에서 진단, 수리, 조정, 예비 부품 보관, 복원 등 다양한 작업을 수행할 수 있습니다. , 운영 운영 등. 이러한 운영 중에 서비스 직원은 사용자에게 신제품, 서비스, 예비 부품 등 다양한 구매를 유도할 수 있는 구체적이고 흥미로운 정보를 제공합니다. 결과적으로, 실제 관찰에서 알 수 있듯이 고품질의 애프터 서비스는 적절한 수요의 출현에 기여하며, 이는 판매 회사에 대한 매출을 평균 50% ~ 30,000% 증가시킵니다.

위의 내용을 토대로 서비스 인력은 가장 많은 "판매자" 범주 중 하나로 평가됩니다.

5. 영업지원 직원. 이들은 일반적으로 제조업체의 제품 판매에 직접적으로 관여하지는 않지만 제품 홍보 및 판매 활동을 촉진하는 직원입니다. 또한 고객을 유치하기 위해 잠재 고객에게 구매 결정을 내리는 데 도움이 되는 특정 서비스를 제공하는 책임도 있습니다. 이는 수요 자극 및 판매 조직과 직접적으로 관련되어 있지만 구매 및 판매 프로세스 자체와 간접적으로 관련되어 있습니다. 이러한 유형의 근로자의 활동 범위는 매우 넓습니다. 이것은 고객의 요구와 요구, 잠재 소비자와 실제 소비자에게 포괄적인 정보 제공, 광고, 제조업체 및 제품 이미지 형성에 대한 연구입니다.

5명의 선교사 판매원. 이 판매자 그룹은 책임의 특수성으로 인해 다른 판매자 그룹과 구별됩니다. 공식적으로 그들의 기능에는 거래 체결이 포함되지 않으며 구매자가 친구, 고객 및 비즈니스 파트너에게 이 기업의 상품이나 서비스를 추천하도록 설득하는 또 다른 목적이 있습니다. 예를 들어, 다양한 프로젝트의 개발자 역할을 하는 건축가는 고객에게 신뢰할 수 있는 건설 회사를 추천할 수 있습니다. 그러면 건설회사 직원은 고객에게 좋은 보험회사를 추천할 수 있고, 보험회사 직원은 필요에 따라 고객에게 필요한 전문조직 등을 배정할 수 있다.

소비자를 생성하는 추천 체인은 길 수 있습니다. 그러한 사슬을 추적하고, 새로운 사슬을 만들고, 그 효율성을 보장하는 것은 선교사들에게 쉬운 일이 아닙니다. 매우 자주 산업 분야의 선교사들이 서로를 지원하고 함께 행동하여 특정 비공식 공동체를 형성하며 그 기능 메커니즘은 그들에게만 알려져 있습니다.

제시된 각 유형의 판매자에는 다양한 종류가 포함되어 있습니다. 동시에, 시장 환경의 가변성, 제품의 특성, 생산자의 생산 및 상업 정책이 상황에 따라 역할 역학을 결정하기 때문에 유형 내에서 이들 사이에 명확한 경계가 없습니다.

기업의 영업 인력을 구성하는 판매자의 유형과 유형에 대한 자세한 분석은 생략하고 주문 "지원자"의 특성에 대해 계속 설명하겠습니다. 이 유형의 판매자는 활성 상태입니다.

실제로 가장 인기 있는 것은 주문에 대한 "지원자"의 행동 방법을 특징짓는 두 가지 접근 방식, 즉 "사냥"과 "농업"입니다.

판매자는 각각 "사냥꾼"과 "농부"라고 불립니다.

'헌팅(Hunting)'은 새로운 고객을 유치하는 것을 의미하고, '파밍(Farming)'은 이미 상품이나 서비스 제조업체의 고객이 된 소비자와의 관계 발전을 통해 매출을 늘리는 것을 의미합니다. 첫 번째와 두 번째 접근 방식에 필요한 기술은 다릅니다. 따라서 영업사원을 선정할 때에는 이러한 상황을 반드시 고려해야 한다. 최소한 이는 프로파일링 접근 방식의 직원이 어떤 자질을 가져야 하는지, 그리고 주문에 대한 "지원자"의 전체 구조에서 그 비율이 무엇인지 미리 결정해야 함을 의미합니다.

"헌터"는 끈기와 손실에 대비할 수 있는 능력을 갖추어야 합니다. 그들의 업무 특성상 그들은 자신의 요구 사항을 모르거나 완전히 인식하지 못하는 낯선 사람들과 접촉하게 됩니다. 때때로 이런 사람들은 강압적인 영업사원이 전화를 걸거나 사무실에 오면 긴장합니다.

"사냥꾼"은 종종 여유 시간이 거의 없기 때문에 신속하게 작업해야 합니다. 협상(잠재 구매자와의 소통) 단계에서 제품 판매에 문제가 발생하거나 의사결정이 지연되면 불만을 느끼게 되는데, 이는 항상 숨길 수는 없습니다. 이러한 상황은 그들이 매우 훌륭한 광고주이고 협상 과정에서 고객을 능숙하게 "처리"할 수 있기 때문에 발생합니다. 이를 느끼면서 계약 체결을 위한 마지막 단계를 시작하기 전에 잠재적 구매자는 의심하기 시작할 수 있으므로 제공된 상품(서비스)이 정말로 마음에 드는지, 그리고 판매자의 약속에 의해 얼마나 정당화될 것인지 다시 한 번 확인하고 싶어합니다.

판매 대리점(“현장” 판매자)과 관련하여 실망스러운 평판 형성에 때때로 기여하는 것은 “사냥꾼”이라는 의견이 있습니다. 이것은 부분적으로 사실이지만 "사냥꾼"이 본질적으로 개척자라는 점을 고려해야 합니다. 그들은 혁신을 구현하기 위한 조건을 만들고 캠페인을 시작합니다. "헌터"는 특히 새로운 고객으로부터 첫 번째 주문을 받을 때 작업에서 큰 즐거움을 얻습니다. 그런 다음 그들은 승자라고 느끼고 "승리"를 계속하고 싶지만 동시에 모든 사람이 자신의 성공에 대해 알지 못한다는 사실을 후회합니다.

"농민"은 다양한 전술을 선호합니다. 그들은 혁신 제품 판매를 피하고 잘 개발된 제품을 사용하는 것을 선호합니다. 일반적으로 "농민"은 천천히 행동하고 명령을 받기 위해 압력을 가하거나 소란을 피우지 않으며, 그들의 전문성은 장기간에 걸쳐 기지를 준비하는 또 다른 방식으로 나타납니다. 상품(서비스)의 생산자와 구매자 사이의 장기적인 관계를 형성하는 기술을 갖고 있기 때문에 산업 마케팅에서 특히 중요한 역할을 합니다. 그들의 장점은 소비자 유형, 때로는 구매자 자신도 놀랄 그러한 데이터베이스를 스스로 생성합니다. "농부"의 혜택은 다양합니다. 첫째, 기업에 진입하는 순서가 규정되어 있습니다. 둘째, 그들은 자신의 시장을 잘 알고 있으며 경쟁력 있는 정보를 가지고 있습니다. 또한 그들은 고객과의 공식적, 비공식적 관계를 유지하고 오랫동안 제조업체와 "연결"하는 방법을 알고 있습니다. 동시에 동일한 기업(자신에게 할당된 동일한 영역, 동일한 시장 부문)에서 오랫동안 일하는 "농민"에게는 부정적인 측면도 있으며 때로는 문제가 발생하며 그 본질이 문제입니다. 그러한 판매자는 새로운 고객을 찾으려는 적극적인 시도를 피하면서 오래되고 신뢰할 수 있는 고객에게만 의존하기 시작합니다. 그들은 마케팅에서 말하는 것처럼 익숙한 번호로 전화를 걸고 친숙한 주소로 메일을 보내고 잘 알려진 고객만 방문하는 등 "편안한 영역"에서 행동하는 데 익숙해집니다. 문제는 '고집농업인'이 유망한 소비자 파트너를 찾고 유치하려는 노력을 중단할 때 더욱 악화됩니다.

기업의 상업적 성공은 종종 "사냥꾼"과 "농민"의 구조적 연합에 달려 있습니다. 비율이 올바르게 발견되면 목표 시장에 대한 상품(서비스)의 판촉 및 판매에 중요한 균형이 형성되며, 일을 신속하게 완료하고 앞으로 나아가려는 욕구와 욕구 사이의 균형이 형성됩니다. 후면을 확보하려면 "오래된 친구(구매자)가 새 친구보다 낫습니다."라는 규칙에 따라야 합니다.

영업사원의 조직 구조를 구성하는 원칙은 제품 원칙, 지역 원칙, 구매자(소비자), 때로는 영업 프로세스 단계에 따라 다를 수 있습니다. 가장 효과적인 접근 방식을 선택하려면 기업은 시장 상황의 여러 중요하고 다양한 요소를 고려해야 합니다.

소위 "현장" 판매자, 즉 개인 판매, 텔레마케팅, 다이렉트 메일을 통해 제품을 판매하는 마케팅 담당자 범주에 특별한 주의를 기울여야 합니다.

"현장" 영업사원을 위한 간단하고 일반적인 형태의 조직 구조는 지역 원칙에 따라 운영되는 영업 구조입니다. 이를 통해 기업은 더 나은 성과를 낼 수 있습니다. VVI는 최소한의 비용으로 판매자의 활동을 모니터링하는 역할을 담당합니다.

"필드" 판매자의 수가 지역 수와 같을 필요는 없습니다. 영토는 전통적인 통제 단위이다. 각 단위(영역)에 대해 기업 제품의 판촉 및 판매 목표가 설정됩니다. 그런 다음 각각에 대해 결과를 별도로 평가합니다. 마케팅 관리자는 여러 영업사원의 작업을 하나의 영역에 결합할 수 있습니다.

"영토 재분배" 결정은 다양한 요인에 의해 발생할 수 있습니다. 예를 들어:

새로운 회사, 새로운 대표 사무소 또는 새로운 구조 단위의 창설

새로운 제공 모델을 마스터하여 기존 영업 직원의 업무량 증가

시장 환경 등에서 발생하거나 예상되는 심각한 변화로 인해 판매 서비스를 개편합니다.

표 51은 조건부 제조업체의 산업재 및 비즈니스 서비스의 판촉 및 판매를 위한 영역을 결정하는 기술을 나타냅니다.

영역을 결정하는 절차는 목표 시장의 실제 및 잠재적 구매자(소비자)의 유형과 수에 대한 분석으로 시작됩니다.

첫 번째 단계에서 고객은 기업에 대한 중요도에 따라 카테고리로 분류되고 우선순위 코드가 할당됩니다. AA, 등급이 낮은 것도 있습니다. ㅏ,. 안에,. 와 함께,. D. 구매자 분류 기준과 지위는 기업의 목표와 목적에 따라 결정된다는 점을 강조합니다.

동시에 생산자 비즈니스의 대부분을 차지하는 고객은 이 그룹을 위해 특별히 만들어진 고객, 특히 회사의 중요한 고객이 고위 관리자가 직접 처리할 수 있습니다. Lanc.

이 표는 구매자를 분류하는 데 사용할 수 있는 기준 세트의 예를 제공합니다. 이 경우 회사는 판매량과 판매량을 늘려야 하는 과제에 직면하게 됩니다.

표 51

서비스 영역의 작업량을 결정합니다. 가정 어구. 제조자

1 모든 실제 구매와 잠재적 구매를 분류합니다.
현재 적용 범위	경쟁 활동	판매금액(수요)
		엄청난		평균		작은
		키:		키:		키:
		절	낮은	절	낮은	절	낮은
높은	높은	ㅏ	ㅏ	ㅏ	유	유	와 함께
	니즈코아	ㅏ	유	유	와 함께	와 함께	디
낮은	높은	ㅏ	유	유	와 함께	와 함께	디
	니즈코아	AA	ㅏ	ㅏ	유	유	와 함께
2 연락에 할애된 시간과 연간 총 연락 횟수를 결정합니다.
각 고객 유형에 대한 총 시간, 총 고객 수 및 연간 시간을 계산합니다.
4 판매자의 이러한 계산을 바탕으로 "필드"의 수를 결정합니다.
참고 AA에서 D까지 고객의 등급: 판매량 기준(기업의 전체 이익에 대한 기여도) 오름차순(수요가 얼마나 빨리 증가하는지) 적용 범위(기업이 비즈니스에서 차지하는 비중) 경쟁 활동별
판매 서비스는 기관 구매자(소비자)에게 특별한 관심을 기울입니다.

이에 따라 가장 중요한 고객(코드 AA)은 기업 소비자를 위한 좋은 개발 전망(생산 및 상업 활동의 성장, 즉 물리적 소비자를 위한 상품 또는 서비스에 대한 요구가 빠르고 크게 증가함을 의미)을 가진 고객이 될 것입니다. 웰빙의 향상. 대규모 고객에게 특별한 관심을 기울입니다.

두 번째 단계에서는 목표 시장의 각 유형의 고객 수를 추정합니다. 일반적으로 생산자는 카테고리 고객 수가 적습니다. AA(어쩌면 한두 개일 수도 있음). A.A 그리고. 나. 전체적으로는 약 20%를 차지한다. 나머지 고객은 카테고리에 속합니다. 시 나. D가 대다수를 차지하며 그 수는 약 80%에서 변동합니다("파레토의 법칙").

3단계에서는 제조업체 영업사원의 고객 유형별 평균 접촉 빈도(연간)에 대한 기준을 수립합니다.

그런 다음 각 구매자 유형의 평균 연락 기간에 대한 표준이 결정됩니다. 해당 카테고리의 고객에게는 주의가 필요합니다. AA,. 그리고. 더 많은 시간을 보내는 것이 좋습니다. 예를 들어, 구매자 케이트. 예고리아. AA - 각 카테고리 고객의 경우 주당 평균 약 1.5시간입니다. A - 각 카테고리 고객에 대해 주당 1시간입니다. B - 주당 0.5시간. 그러나 유연한 범주를 무시해서는 안 됩니다. 시 나. D. 그들 중에는 좋은 전망을 열어주는 주제가 있는 경우가 매우 많습니다. 그러한 구매를 놓치지 않는 것이 매우 중요합니다.

네 번째 단계에서는 일년 내내 모든 잠재 고객에게 연락하는 데 필요한 총 시간이 계산됩니다. 계산은 직접 계산 방법을 사용하여 수행됩니다. 각 유형의 고객 수에 각 카테고리 및 각 잠재 구매자에 할당된 시간을 곱합니다. 그런 다음 결과가 요약됩니다. 결과적으로 기업의 판매 서비스에 할당된 작업을 수행하는 데 필요한 총 시간이 결정됩니다.

다섯 번째 단계에서는 필요한 "필드" 판매자 수가 나타납니다. 이를 위해 목표 시장의 모든 잠재 소비자와 접촉하는 데 필요한 총 시간을 한 판매자가 (평균적으로) 개인 판매가 가능한 작업 시간으로 나눕니다. 실제로 "현장" 판매자는 근무 시간의 약 50%를 직접 판매에 소비합니다.

제조업체에는 총 500명의 소비자(모든 유형)가 있습니다. 이들과의 접촉에 필요한 총 시간은 연간 10,000시간입니다(2단계, 3단계 참조). 회사의 각 "현장" 영업 직원은 일주일에 약 22시간의 순수 시간을 직접 판매에 전념합니다. 평균 48주(휴가, 병가, 공휴일 등 제외)를 곱하면 영업사원 1인당 연간 총 영업 시간은 1,056시간이 됩니다. 다음으로 10,000시간을 1056시간으로 나누면 9.46이 됩니다. 판매 증가 가능성과 그에 따른 판매자에 대한 압력 증가를 예상하여 이 시장을 커버하려면 10명의 "필드" 판매자가 필요하다고 가정할 수 있습니다.

특정 판매자에게 영역을 할당하는 문제에 대한 해결책은 해당 영역의 요구와 '필드' 판매자의 능력을 기반으로 해야 합니다. 그들이 모두 동일한 경험, 능력, 기 연결, 장점 또는 교육을 갖고 있지 않다는 것은 분명합니다. 자격과 개인 능력을 최대한 활용하고 잠재적 구매자와의 최적의 상호 작용 수준을 보장하는 방식으로 지역을 선택하는 것이 좋습니다.

영업사원 관리 분야에서는 현장 영업사원의 효율성을 높이기 위한 경영진의 지속적인 관심이 매우 중요합니다. 이러한 유형의 효율성을 높이는 데 있어 주요 제한 요소는 소비자 방문 간격입니다. 잠재 고객이 가까이 있으면 판매자는 하루에 여러 번 방문할 수 있습니다. 그렇지 않으면 "현장" 영업사원의 생산 시간이 단축됩니다.

자본재 시장의 대부분의 제조업체와 많은 소비재 및 서비스 생산자는 일반적으로 서비스 판매에 대해 허용되는 자체 영역을 가지고 있으며, 그 가치는 제품 유형, 판매 고객 집중도, 특성, 운송 네트워크 등에 따라 달라집니다. 최근 몇 년 동안 선진국에서는 여행을 최소화하고 작업량의 균형을 맞추고 이익을 극대화하기 위해 최적의 영역을 결정하는 데 도움이 되는 대규모 컴퓨터 프로그램이 인기를 끌었습니다.

개별 “필드” 판매자에게 할당된 영역 크기의 변경은 다음과 같은 사항을 위반하므로 심각한 사건입니다.

영업 직원과 고객 간의 관계가 확립되어 다른 지역에 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다. 동시에 시장 상황에 따라 판매 지역과 관련된 시정 조치가 필요한 경우가 많습니다.

다양한 유형의 상품 및 서비스 중에서 시장이 포화 상태가 아니기 때문에 빠르게 성장하는 기업은 정상적인 것으로 간주됩니다. 따라서 발생할 수 있는 몇 가지 문제에 대해 생각해 볼 가치가 있습니다. "현장" 영업 인력 및 영업 관리 활동을 주도합니다. 빠르게 성장하는 산업 및 중간 기업은 판매량 증가로 인해 지속적으로 영토 경계를 다시 그려야 합니다. 이러한 상황에서는 영업 관리 내부 정책과 영업 관리 외부 정책 모두에 대해 극도의 주의를 기울여야 합니다.

영토 윤곽을 변경하기 전에 소비자 환경을 개발하는 데 많은 시간과 노력을 투자하여 와드와 공식 및 비공식 관계를 구축하는 숙련된 영업 직원과의 관계를 망치지 않도록 모든 것을 평가해야 합니다.

실제로는 다른 과정이 발생한다는 점에 유의해야 합니다. 영토 원칙에 따라 구성된 판매 회사의 병행 판매 서비스는 독립적으로 시장에서 활동할 수 있을 뿐만 아니라 서로 흡수되거나 합병될 때까지 서로 경쟁 영역에서 더욱 활발해집니다. 영토를 점유하고 소비자와 영업 인력을 서로 빼앗는 것에 대해 이야기하고 있으며 여러 부서 간의 치열한 내부 기업 경쟁이 나타날 수 있습니다. "대형"(회사 간) 경쟁에서와 마찬가지로 상업적 결과 측면에서 가장 강력하고 최고인 회사도 여기서 승리합니다. 이러한 대결은 일부 기업의 경영에 적합할 뿐만 아니라, 기업에서도 이를 장려하고 있습니다. 병행 판매 서비스의 독립성 정도와 솔루션 전망은 기업 경영진이 추구하는 조직 정책에 따라 결정됩니다. 위험을 감수하고 싶지 않은 행정부는 인수 또는 합병이 성숙해지고 기능적 활동의 추가 분리가 경제적으로 정당하지 않다는 것이 명확해질 때까지 병행 판매 서비스가 작동하도록 허용할 수 있습니다.

고객 흡수, 영토 흡수, 전문가 밀렵 및 기타 기업 활동의 결과로 경쟁 구조보다 기존 시장에서 더 강력한 기반을 확보할 수도 있습니다. 특정 수준의 안정성을 달성하고 특정 부서를 점유하면 기업 경영진은 완전히 윤리적이지 않은 운영을 "수행"할 수 있습니다. 즉, 해당 시장 부문에 매력을 느끼는 잠재적 경쟁자에게 사업의 일부를 제공하고 이를 판매할 수 있습니다. 부서 - "인형" 이러한 기동을 통해 기업은 몇 가지 목표를 달성할 수 있습니다. 첫째, 소모된 조직 자원인 구조적 "폐기물"로 돈을 버는 것이 좋습니다. 둘째, 독립적이고 "잘 조직된" "유망한" 경제 실체의 형태로 독특한 제품으로 제시함으로써 내부 기업 투쟁에서 패자인 "고통스러운" 분열을 제거하는 것이 유익합니다. 셋째, 수익성이 없는 구조를 인수하는 데 드는 비용 외에도 회복을 위해 추가 비용을 부담해야 하는 경쟁사에게는 큰 문제가 될 것입니다. 이와 관련하여, 경쟁사의 경쟁 활동은 충분히 오랜 기간 동안 중단될 수 있으며, 그 기간 동안 기업은 특정 부문에서 입지를 더욱 강화할 수 있습니다. 경쟁사 인수로 인해 원하는 시장 부문을 상실할 수 있습니다.

이러한 특성을 지닌 시장에서는 성장하는 생산자가 여러 가지 이유로 때로는 통제할 수 없는 경우에 모든 잠재 소비자의 수와 특이성을 결정할 수 없는 경우가 많다는 점에 유의해야 합니다. 이런 상황에서 생산자들은 공격적인 영업 및 영업인력 관리 정책을 펼치는 경우가 많다. 공격적인 정책의 핵심은 판매자가 가져오는 이익이 더 이상 판매자의 존재를 정당화하지 못할 때까지 판매자 수를 늘리는 것입니다. 이러한 방식으로 시장의 실제 잠재력과 영토 범위의 경계가 실제로 테스트됩니다.

제품 원칙에 따라 기업 영업 직원의 조직 구조를 구성하려면 영업 직원의 제품에 대한 좋은 지식이 필요합니다. 이 접근 방식은 다음과 같은 경우에 사용됩니다.

따라서 제조업체의 생산 및 상업 활동의 목표와 성격, 시장 특성, 제품의 세부 사항 및 제안의 제품 범위 구조로 인해 기업이 지점, 대표 사무소 및 별도의 판매 부서를 만드는 경우가 많습니다. 따라서 마케팅에서는 영업부서와 영업부서가 부분적으로 분리되는 현상을 정상적인 현상으로 취급하고 있습니다.

동시에, 충분히 고려되지 않고 잘 작동하는 관리 시스템으로 인해 작업이 중복될 수 있습니다. 예를 들어, 동일한 소비자는 비록 다른 상품(서비스)이지만 동일한 기업에서 제공하는 여러 식품 판매자로 인해 방해를 받을 수 있습니다. 이는 잠재 구매자를 짜증나게 하고 기업과 제품에 대한 태도에 부정적인 영향을 미치며 결과적으로 회사 이미지에 해를 끼칩니다. 또한 같은 지역에 있는 기업의 다양한 무역 및 영업 부서 직원들 사이에 부당한 대결이 벌어지고 있습니다. 궁극적으로 회사는 판매 조직을 위해 추가 비용이 발생하지만 그 효과는 정반대일 수 있습니다. 따라서 영업사원을 관리하고 상품별로 판매할 때에는 모든 조직적, 기능적, 심리적 측면을 신중하게 고려하는 것이 중요합니다.

원칙적으로 소비자 유통 원칙에 기초한 영업 인력의 조직 구조 형성은 산업재 또는 비즈니스 서비스를 생산하는 기업에서 수행됩니다. 이러한 종류의 무역 및 판매 구조를 구축하려면 다양한 접근 방식이 필요합니다. 예를 들어, 다음 기준에 따라 소비자를 나눌 수 있습니다.

산업별;

구매 규모별(대형, 중형, 소형)

우선순위별(특히 중요, 중요, 영구, 비영구 등)

실제 및 잠재적(신규) 등에 대해

소비자 뒤에 있는 영업 인력의 전문화의 가장 큰 장점은 각 판매자 또는 판매자의 별도 그룹이 고객의 특정 요구 사항과 행동을 훨씬 더 깊이 연구하고, 고객과 긴밀한 접촉을 구축하고, 모든 요소의 변화에 보다 신속하게 대응할 수 있다는 것입니다. 관련된.

이 접근 방식의 단점은 특정 판매자의 와드 그룹에 소비자 자신이 포함될 수 있으므로 이 "현장" 작업자의 활동에 광범위한 창의적 다양성이 필요하다는 것입니다. 지정된 그룹에 속한 고객이 넓은 지역에 걸쳐 위치한 경우에는 또 다른 부정적인 점이 나타납니다. 이로 인해 셀러-큐레이터는 많은 고민을 하게 됩니다.

영업 인력의 조직 및 관리에서 중요한 역할은 회사 내부 관계 시스템뿐만 아니라 필요한 수의 판매자, 특히 추가, 추가, 프리랜서 직원 및 인센티브를 유치하는 정책에 의해 수행됩니다.

이와 관련하여 기업이 적절한 보상 시스템을 개발해야 한다는 것은 매우 분명합니다. 더욱이, 보수 수준은 특정 상품(서비스) 및 적절한 자격을 갖춘 전문가의 현재 시장 가격과 연계되어야 합니다.

이러한 문제는 어떤 방식으로 합의되고 해결될 수 있다는 점을 고려하여 다른 상황에 중점을 둡니다. 마케팅 관리에서는 다음 사항이 매우 중요합니다.

영업사원 유치, 선발, 교육을 위한 효과적이고 유연한 시스템 구축

영업 직원의 업무를 모니터링하는 효과적인 방법 개발

영업 직원, 특히 "현장" 범주에 속하는 직원의 성과를 평가하기 위한 적절한 방법 적용

회사 영업 직원의 효과적인 업무의 기초는 유능하고 유망한 직원을 신중하게 선택하는 것입니다. 유망하지 않은 영업사원을 고용하면 기업에는 세 가지 주요 영역에서 비용이 발생합니다. 이러한 직원을 교육하는 데 드는 시간, 노력 및 비용의 손실입니다. 직원의 뛰어난 능력으로 인해 발생할 수 있는 판매 손실로 인해 기업에 발생한 손실 무능한 직원으로 인해 기업이 입은 직접적인 손실은 그를 유지하는 데 드는 비용을 정당화하지 못합니다.

인력 선발 문제가 간단하게 해결된다면 그렇게 시급한 문제는 아닐 것이다. 많은 국가의 심리학자와 인사 전문가들은 좋은 후보자와 나쁜 후보자, 유망한 후보자와 희망적이지 않은 후보자, 능력 있는 후보자와 무능력한 후보자를 식별하는 방법을 개발하기 위해 막대한 돈을 지출합니다.

이 경우 자격은 중요하지만 결정적인 역할은 아니며 결국 신규 이민자가 자신의 잠재력을 드러내도록 가르치고 도움을 받을 수 있습니다. 걸림돌은 선택 과정에 참여하는 사람들이 후보자에게서 어떤 특성과 그 조합을 찾아야 하는지 항상 알지 못하거나 완전히 인식하지 못한다는 것입니다. 많은 관리자들은 좋은 세일즈맨이 갖춰야 할 자질이 무엇인지 직관적으로만 상상합니다. 후보자 선발 시 의사소통 능력, 공격성, 에너지 등을 갖춘 사람을 우대해야 할 것으로 보인다. 동시에, 실습에 따르면 많은 판매 대리점이 수줍음이 많고 예의바르며 특별히 활력이 없어 좋은 결과를 얻는 것으로 나타났습니다. 성공적인 판매자 중에는 늙거나 젊거나, 키가 크거나 작거나, 아름답고 평범하거나, 적절하게, 단정하거나 엉성하게 말할 수 있는 남성과 여성이 있습니다. 관리자의 임무는 능력과 x를 나타내는 특정 특성 조합을 찾는 것입니다. Orosh는 기업의 상품 및 서비스를 홍보하고 판매하는 기술을 습득할 수 있는 후보자의 전망을 제공합니다.

많은 연구에 따르면 대부분의 여성 사업가들의 상업 활동에 대한 남성과 여성의 태도가 서로 다르며, 업무에 대한 만족감을 느끼는 주요 원천은 소비자인 것으로 나타났습니다. 남성들은 소비자가 자신의 활동에 대한 실망의 주요 원인이라고 더 자주 말합니다! 많은 회사의 영업 인력에서 여성의 수가 증가하고 있습니다. 특히 이러한 경향은 서비스 부문에서 두드러진다.

판매자마다 다른 반응을 일으킬 수 있는 다양한 소비자와 다양한 상황이 있다는 것은 분명합니다. 따라서 상업 활동의 다양성과 불확실성이 있는 상황에서 소비자 및 비즈니스 성격의 모든 소매 및 무역 기업은 직원이 부담을 느끼지 않고 업무에 즐거움을 느끼고 다음과 같은 인센티브를 찾을 수 있는 영업 직원을 갖는 데 관심이 있습니다. 소비자와의 소통을 통한 창의적인 표현.

일반적으로 기업의 마케팅 시스템, 특히 영업 부서에 대한 유망 직원 검색은 이전에 경영진이 개발한 특정 기준을 기반으로 수행됩니다. 지원자를 검색하는 과정에서는 다양한 방법이 사용됩니다.

예를 들어:

당사 직원들 간의 데이터 수집

3. 전문기업 채용유치

언론에 광고 게재

교육 기관 졸업생과의 접촉 구축 등

선택 기술 자체도 다를 수 있습니다.

예를 들어:

공식 및 비공식 대화

테스트;

단기 또는 장기 테스트;

비즈니스 게임 등을 진행합니다.

요즘 비즈니스 게임이 점점 인기를 얻고 있습니다. 많은 기업에서 이 방법은 영업사원을 채용할 때 보편적인 접근 방식으로 간주됩니다.

예. 도네츠크 회사 "New Technologies. Plus"는 새로운 소비자를 유치할 수 있을 뿐만 아니라 회사에서 형성된 기업 문화 및 철학에 부응할 수 있는 유능한 영업 사원, 판매 대리점 및 상업 컨설턴트를 지속적으로 찾고 있습니다. 직업 적성에 대한 대화와 시험을 바탕으로 본고사에 합격한 지원자는 회사 직원들에게 1시간 동안 프레젠테이션을 하게 됩니다. 구체적으로는 첫째, 현대 시장, 사회, 문화적 동향을 반영해야 하며, 둘째, 회사가 전문적으로 구현하는 컴퓨터 및 소프트웨어와 관련이없는 주제별 작업이 선택되기 때문입니다.

이러한 시험의 목적은 지원자의 특별한 지식을 평가하는 것이 아니라, 그들이 습득한 기술과 프레젠테이션, 기타 사회적, 상업적 행사 수행 능력의 발전 정도를 평가하는 것입니다. 그러나 리허설과 훈련은 본질적으로 다기능입니다. 한편으로는 회사 직원이 팀 구성에 참여하고 다른 한편으로는 조사를 받는 사람들은 미래 동료의 성격, 요구 사항 및 관심사에 대한 아이디어를 얻습니다. 게임 프레젠테이션은 때때로 일을 여가로 바꾸는 실제 쇼로 변합니다. 또한, 새로운 것을 스스로 배우고, 업무에 사용할 수 있는 예상치 못한 주장을 발견하고, 상품 및 서비스를 홍보하고 판매하는 프로세스에 대한 독창적인 접근 방식을 식별하는 데 도움이 되므로 숙련된 영업 직원에게도 유용합니다. 시장에.

인터뷰와 관련하여 그들은 여러 가지 기능을 수행한다는 점을 알 수 있습니다. 우선, 고용주가 관심을 갖는 특정 지원자와 관련된 여러 가지 문제를 먼저 명확히합니다. 그러나 동시에 대화 중에 공식적인 정보를 수집하는 것과 동시에 그 사람이 웃는지, 얼마나 웃는지 자세히 살펴 보는 경우가 많습니다. 많은 기업이 특정 요구 사항을 준수하며 그 본질은 전문적인 상업적 성격입니다. 지원자의 다른 모든 긍정적 인 특성에도 불구하고 의사 소통 중에 미소를 짓지 않거나 후보자가 매력적이지 않은 미소를 지으면 후회없이 거부된다는 사실에 있습니다. 사실 마케팅 환경, 특히 무역 및 판매 분야에서 그들은 처음에는 매우 행복하고 기분 좋은 사람들과 일하는 것을 선호합니다. "자연스러운" 진심은 모든 활동에서 매우 중요하지만 특히 대량 작업이 백만 아미온에 달할 수 있는 상업 분야.

실제로 불행히도 미래의 영업 사원으로 채용되는 지원자의 경우 주요 문제는 물질적 보상 형태와 관련된 문제라는 고용주 사이에 상당히 널리 퍼진 의견이 있습니다. 이 관점은 수많은 연구에 의해 반박됩니다. 판매 직업의 가장 매력적인 특징에 대한 연구 및 분석을 통해 얻은 데이터에 따르면 판매원과 수행자의 독립 작업 방법은 가능한 수입보다 훨씬 더 사람들을 끌어들이는 것으로 나타났습니다. 동시에 영업에 종사하는 직원의 독립성은 적절한 직업을 선택하는 사람들에게 중요한 기준 중 하나입니다. 이 주제에 대한 연구에는 여러 가지 실제적, 심리적 정당성이 포함되어 있습니다. 그들은 마케팅 관리자와 영업 관리자가 산업의 특성과 구현되는 산업의 특성을 고려하여 사람들이 자신의 업무 활동을 영업 중심 직업과 연결하도록 동기를 부여하는 이유를 신중하게 식별해야 한다는 사실의 중요성을 확인합니다. 기업의 채용, 마케팅 관리 및 영업 조직에 관여하는 관리자는 지원자의 특정 요구 사항을 반영하는 채용 전략을 개발해야 합니다.

마케팅 부서 업무로 선발된 지원자, 특히 영업 서비스 상업 분야에서 활동을 시작하는 지원자는 업무를 시작하기 전에 적절한 교육 과정을 이수할 자격이 있습니다. 영업 직원의 이직을 언급하는 일부 기업은 교육 비용을 중복 및 손실로 간주합니다. 그러나 교육이 건강하지 못하면 직원의 자격이 낮은 수준으로 유지되거나 매우 느리게 증가합니다. 처음에는 영업사원의 일상 업무 효율성이 낮은 조건이 만들어졌습니다. 동시에 경영진은 기능적 활동과 상업적 접촉에서 더 많은 수익을 요구할 도덕적 권리가 없습니다. 실습에서 알 수 있듯이 직원 이직률은 더욱 증가하고 있습니다.

기업의 관리자가 특정 사람을 판매자로 고용하고 그에게 다음과 같은 임무를 설정하는 경우: 특정 제품의 수익성 있는 구매자(소비자)를 찾고, 그들과 생산적인 접촉을 구축하고, 적절한 주문을 받는 것입니다. 좋은 관계 등을 구축하려면 일관성을 유지하고 영업 직원에게 적절한 교육을 제공해야 합니다. 이는 첫째로 그에 대한 요구 사항을 충족하고, 둘째, 훌륭하지는 않더라도 업무를 수행할 수 있을 것입니다. 그렇다면 적어도 정상입니다. 실제 상황에서 기술을 테스트하여 잘 조직된 교육이 특정 개인 자질의 존재보다 성공적인 업무에 중요한 요소가 될 수 있는 경우가 종종 있습니다. 물론 마케팅 관리 및 구현 분야에서는 너겟 판매자를 검색하고 유치하는 것보다 영업 및 영업 직원 교육을 구성하는 비용을 부담하는 것이 더 수익성이 있습니다.

학습 목표는 다음과 같습니다.

1. 새로운 영업사원을 소개합니다. 연락하다. 이것은 훈련 과정의 첫 번째 부분입니다. 기업의 역사, 기업 철학, 문화, 정치 및 목표, 목표, 조직 구조 및 채택한 관리 시스템을 연구하는 데 전념할 수 있습니다. 리더, 금융 시스템, 생산 능력 구조 및 잠재력, 제품 - 구색, 주요 상품 또는 서비스, 복잡한 제안의 구성 및 조정 원칙 등에 대해서도 설명합니다. 판매량의 역학에 대한 정보의 일부 및 이에 영향을 미치는 주요 요인도 밝혀졌습니다.

2. 제품군 알아보기

3. 기업 제품의 생산 기술 연구. 회사 제품과 경쟁사의 강점과 약점을 검토하고 논의합니다.

4. 소비자의 특성과 경쟁 환경에 대한 지식을 얻습니다. 회사 제품에 대한 다양한 고객 유형의 특성이 나와 있습니다. 고객의 요구, 구매 동기, 소비 기대, 타당성 정도, 행동 형태 및 의사 결정 메커니즘이 고려됩니다. 기업의 개념적 지침, 업계 전략, 제품, 가격, 품질, 소비자 및 경쟁사와 관련된 지역 및 목표 시장이 설명됩니다. 전개되는 상황에 따른 전술적 행동의 예가 제시됩니다. 기존 및 잠재적 경쟁자를 조사하여 그들과 싸우고, 그들에 대해 필요한 정보를 얻고, 경쟁자에 대한 잘못된 정보를 전달합니다.

5. 회사의 상품과 서비스를 홍보하고 판매하는 기술과 소비자와의 관계를 유지할 수 있는 능력에 대해 영업사원을 교육합니다. 효과적인 영업 프레젠테이션을 개발하고 전달하는 방법에 대한 지식을 제공합니다. 협상을 준비하고 수행하는 기술이 숙달되어 있습니다. 비즈니스 게임은 각 유형의 제품, 서비스 및 복잡한 제안 모델의 개별 요소에 대한 설득력 있는 주장을 찾기 위해 수행됩니다. 소비자의 반대를 극복하기 위한 기술이 개발되고 있습니다. 절충안을 찾고 솔루션을 최적화하는 방법을 다룹니다.

6. 영업 부서 직원의 업무 특성 및 관련 책임을 숙지합니다. 예를 들어, 적극적 및 수동적 소비자와 협력하기 위해 시간과 노력을 효과적으로 분배하는 방법, 사무용품, 장비, 할당된 금액을 사용하는 방법, 보고서를 작성하는 방법, 합리적인 경로 개발에 대한 질문이 고려됩니다. 판매 대리점 및 유통채널의 이동 등

학습 과정에서 가장 "이국적인" 문제를 해결할 수 있습니다. 예를 들어 프랑스 마케팅 담당자가 있습니다. J. Croman은 영업사원 교육 프로그램의 첫 번째 수업 중 하나가 악수 기술을 가르치는 것이라고 믿습니다. 그는 자신의 경험을 언급하면서 판매자가 악수할 때 잠재 구매자에게 전달하는 에너지와 분위기가 결정적인 역할을 할 수 있다고 확신합니다. 비즈니스 에티켓의 규칙은 실제로 매우 중요하며, 특히 외국 파트너와 협상하는 사람들에게는 이를 알아야 합니다. 사실은 극동 국가와 아랍 세계의 기업가들 사이의 전통과 행동 규범입니다. 유럽,. 북부와. 남쪽. 미국은 상당히 다릅니다. 종종 자신도 모르게 몸짓이나 말로 구매자에게 불쾌감을 주어 두 사람 모두에게 매우 유익한 것을 망칠 수 있습니다. 작업 당사자.

기업의 전통은 영업 부서 직원이 서로를 돕도록 의무화하는 데 매우 중요합니다. 실제로 멘토링 및 교육과 같은 형태의 상호 지원이 잘 입증되었습니다. 신입사원이 경험이 풍부한 전문가와 함께 일할 때 매우 좋습니다. 그들은 공동으로 실행 계획을 개발하고, 새로운 상황에 대해 논의하고, 소비자를 방문하고, 협상할 수 있습니다. 경력을 시작하는 영업사원은 조언을 도와주고, “어떻게 하는지” 보여주고, “좋은 점과 나쁜 점”을 설명해주는 “프로”를 관찰할 기회를 얻게 됩니다. 비공식적 인 설정. 영업 인력 관리 틀 내의 멘토링 프로그램이 내부 기업 관계의 고전적인 문제인 노년 직원과 젊은 직원 간의 관계 문제를 해결하는 데 도움이된다는 점은 주목할 가치가 있습니다.

양측의 장단점을 결합한 멘토링 프로그램을 통해 좋은 결과를 얻을 수 있습니다. 이는 파트너가 서로를 흥미로운 개인이자 유능한 직원으로 보도록 강요합니다. 멘토는 경험이 있고 배울 점이 많으며, 훈련생은 열정, 상황에 대한 신선하고 예상치 못한 시각, 독창적인 생각을 팀에 가져올 수 있습니다. 또한 젊은이들은 전자 장비와 컴퓨터 기술에 더 익숙하므로 멘토에게 기술 혁신을 익히는 데 도움을 줄 수 있습니다. 나이 많은 파트너는 젊은 파트너에게 판매의 지혜를 가르칠 수 있을 뿐만 아니라 다양한 이야기, 사례 및 전설로 구성된 일종의 기업 민속의 도움으로 자신의 기업과 활동에 대한 존경심을 일깨우고 정신을 전달할 수 있습니다. 집단주의를 지향하며 친절하고 쾌활한 분위기를 조성합니다. 이러한 심리적 측면은 창업에 있어서 중요합니다.

선견지명이 있는 관리자는 기업에 대한 소비자의 태도가 주로 영업 직원의 기분에 달려 있다고 믿습니다. 따라서 iqamas가 직원을 소중히 여기는 기업에서는 내부 마케팅의 일환으로 높은 생산성과 우수한 업무 품질을 위해 영업 및 지원 인력에 대한 지원 및 인센티브 시스템을 개발합니다. 관리자는 직무 활동 및 내부 기업 관계에 대한 직원 만족도를 정기적으로 확인합니다.

예를 들어, 텔레마케팅 서비스 대행사 "RMH"는 잘 알려져 있습니다. SELA는 영화와 연극 테마를 사용하여 직원의 창의성과 낙관성을 자극합니다. 최고에게는 오스카상이 수여되고, 자신이 작곡한 연극이 상연되며, 쇼가 조직됩니다. 회사 경영진에 따르면, 이러한 재미있고 특이한 기업 아이덴티티는 직원들의 건강을 유지하는 데 도움이 되며 소비자들의 추가적인 관심을 불러일으킨다고 합니다. 이 단어는 매우 높은 지표로 설득력있게 확인됩니다. 회사 보고서에 따르면 이러한 프로그램은 매년 비즈니스 자산을 50% 증가시켜 성과를 거두고 있습니다.

회사가 창의적인 개발뿐만 아니라 생활 문제 해결에도 도움을 주면 직원의 전문적인 성과와 회사 내 관계에 대한 만족도가 크게 높아집니다. 생산과 개인의 관심을 결합하는 한 가지 방법은 유연한 근무 일정에 따라 활동을 개발하고 조직하는 것입니다. 전문적이고 인간적인 관심을 제공하는 또 다른 방법은 일부 관리자를 판매 직원과 함께 현장에 보내는 것입니다. 단, 이들의 활동을 모니터링하려는 목적이 아니라 지정된 작업을 완료하도록 돕는 것입니다. 이러한 우려를 본 직원들은 기업에 필요한 형태로 직무를 수행하기 위해 최선을 다할 것입니다.

일부 기업에서는 직원을 자극하는 가장 좋은 방법은 직원이 추가 돈을 벌 수 있는 조건을 만드는 것이라고 믿습니다(그런 가능성이 있는 경우).

따라서 일부 운송 회사에서는 운전자가 기업 업무를 수행하면서 개인 서비스를 수행하도록 허용합니다. 경로를 출발할 때 많은 운전자는 독립적으로 명령을 수락할 수 있는 권한을 부여하는 특별 문서(신분증, 명함)를 받습니다. 이는 운전자에게 추가 수입을 가져다줍니다.

목표 달성과 업무 완수를 위한 '황금 열쇠'는 보상 시스템을 구성하고 개인의 노력을 지원하며 금전적 보상을 지급하는 것이라고 일반적으로 받아들여지고 있습니다. 영업 직원. (도덕적으로) 격려하고 (물질적으로) 자극하여 특정 집단적 성과의 이름으로 행동하도록 격려해야 합니다. 그렇지 않으면 근로자 모집, 선발 및 훈련 과정이 의미가 없습니다.

조직의 경영진은 각 직원, 부서 및 기업 전체에 대한 목표 및 목적 시스템을 정의해야 하며, 성취도 및 솔루션 품질은 추가 기준(급여 이상) 기준의 형태로 사용해야 합니다. 인센티브.

10대 기업 중 하나인 "Banc One"의 예. 미국의 금융 서비스 제공 전문 기업은 고객 서비스 수준을 직원의 업무를 평가하는 주요 지표로 식별했습니다. 업무에 대한 직원의 책임을 높이고 업무상 이익을 관리하기 위해 은행은 고객이 지점 업무를 평가하는 방식에 따라 지불 금액(급여, 보너스율, 인센티브, 포상)을 설정합니다. 이를 위해 등급 시스템이 도입되었습니다. 고객과 접촉하는 단위인 지점의 등급이 높을수록 직원들이 더 많은 급여를 받습니다. Banc One의 사장은 "동일 결과에 대한 동일 급여"라는 또 다른 제도를 고려하면서 "동일 임금" 제도를 포기했습니다. 효과적이었고 그는 착각하지 않았습니다. 그는 고객 희망의 완전한 만족에 재무 구조의 모든 지점, 직원 및 부서의 관심을 집중했습니다. 더욱이 우리는 경쟁 분위기를 조성했습니다. 직원들은 서비스 수준을 향상시키고 고객의 욕구를 충족시킬 뿐만 아니라 이러한 욕구를 기대하기 위해 노력합니다.

IBM 회사의 보상에 대한 매우 흥미로운 경험입니다.. 이 회사에서는 고객 만족을 객관적으로 평가할 수 있는 유일한 사람이기 때문에 고객 만족은 서비스 부서의 업무를 반영하는 거울로 간주됩니다. 이에 체계적인 고객 조사의 필요성이 인식되고 있으며, 이를 위해 다양한 커뮤니케이션 채널을 활용하여 고객이 회사의 서비스 부서에 신속하게 연락할 수 있도록 하고 있습니다. 적절한 연락처를 사용할 수 있는지 확인하기 위해 IBM은 내부 및 외부 모두에서 고객 요구 사항이 충족되는지 매월 확인합니다. 이러한 점검 결과에 따라 직원뿐만 아니라 중간 및 고위 관리자에 대한 인센티브 지급 비율이 결정됩니다. 90일마다 직원의 태도를 재평가합니다. 고객 서비스 제공 방식에 대해 회사 직원이 표현한 의견을 기록하고 기타 여러 가지 개선을 수행합니다.

인센티브와 보상 시스템을 사용할 때, 개인이 의도한 계획과 실제 결과에 대해 솔직하게 말하는 것이 매우 중요하다는 점을 강조해야 합니다. 그렇지 않으면 경영진에 대한 불신, 기업 문화의 선언된 원칙 무시 등 반대 반응이 발생할 수 있습니다. 각 직원은 자신의 금전적 보상이 무엇에 달려 있는지, 무엇으로 구성되어 있는지, 그리고 개인 성과가 어느 정도 일치하는지 이해해야 합니다. 목표 설정 기업 시스템. 일탈이나 반대(의식적, 무의식적)가 발생하는 경우, 과실이나 악의적인 의도뿐만 아니라 독립적인 수단을 통해서도 불리한 상황이 발생할 수 있으므로 그 원인을 주의 깊게 분석해야 합니다.

직원 상황. 인센티브 시스템의 효율성은 제멋대로인 직원에 대한 보상 가능성이 배제되는 정도에 따라 달라집니다.

마케팅(영업) 부서 직원에 대한 모든 형태의 인센티브는 4개의 블록으로 그룹화될 수 있습니다(그림 512).

도 4 512. 기업의 마케팅(판매) 시스템에서 경영진과 인력에 대한 인센티브 형태

기본 물질적 보상은 생산 및 상업 활동의 조건과 성격에 관계없이 기업의 기본으로 간주됩니다. 이 블록에는 두 가지 레벨과 특수 목적의 Achenya 그룹이 포함되어 있습니다.

첫 번째 수준은 급여(급여 또는 임금률)입니다. 일반적으로 그 가치는 마케팅 시스템의 특정 직원에 대한 총 보수의 40~70% 범위입니다.

두 번째 수준 - 마케팅 부서 직원 및 근로자에 대한 수당, 추가 지불, 추가 지불, 보너스, 커미션. 전체적으로 그 가치는 총 지불액의 약 60%에 달할 수 있습니다.

이 블록에서는 별도로 "특수 부대"그룹, 즉 특수 목적을 자극하는 도구가 강조 표시됩니다. 여기에는 다양한 형태의 이익 공유뿐만 아니라 모든 기업이나 모든 직원이 사용하지 않고 특히 관심이 있는 사람들에게만 사용되는 특별 인센티브 혜택인 옵션이 포함됩니다. 대부분 이러한 급진적인 수단은 경영진, 발명가 또는 전문 혁신가에 의해 사용됩니다.

보상. 이는 일반적으로 외국 대표 사무소가 있거나 국제 경제 관계를 관리하는 대기업에서 사용되는 기업의 상업 직원을 자극하기 위한 특정 도구 세트입니다. 해외 공무 및 장기 출장에 대한 보상이 제공되는 경우가 더 많습니다.

이는 소위 "본국" 기업이 직원들에게 이와 관련된 실제 비용과 예상 비용을 보상하는 것과 국제 환경에서 보상 시스템을 구별하는 주요 특징입니다. TR은 출장(교통, 건물 임대, 식사 등)을 제공하며, 자녀 교육, 휴가, 휴가 등을 위한 특별 수당 및 혜택도 제공합니다.

비물질적 인센티브. 이 블록에는 물질적 보상을 제공하지 않는 "고전적" 및 특정 형태의 직원 인센티브가 포함됩니다.

첫 번째 그룹(고전적인 형태)에는 감사, 상, 인센티브, 더 권위 있는 직업으로의 전근, 조기 승진 등이 포함됩니다.

두 번째(특정 형태) - 게임, 대회, 일반 및 특수 교육 프로그램 등

혼합 자극. 여기에는 결합된(물질 및 무형) 형태를 사용하는 방법이 포함됩니다. 이러한 종류의 자극제는 주요 포도원 및 보상에 추가되는 것으로 간주됩니다. 이는 모든 종류의 경품, 선물, 연금 및 보험 프로그램 등이 될 수 있습니다. 디.

긍정적인 동기를 강화하고 기업 직원들 사이에 열정을 불러일으키는 다양한 촉매제는 현재 직원 충성도를 발전시키고 향후 활동 기간을 늘리는 데에도 기여합니다.

경영 및 마케팅의 이론과 실제는 지불 및 노동 인센티브 시스템이 모든 전문적 방향의 기업의 경쟁 우위에 가장 직접적인 영향을 미친다는 데 동의합니다. 더욱이 이러한 영향력은 지역 활동 영역뿐만 아니라 기업 수준에서도 결정적인 경우가 많습니다.

마케팅에서 인센티브 시스템의 역할은 매우 중요하여 많은 사람들이 모든 것이 여기에 달려 있다고 생각하며 소비자에게 제공되는 서비스 수준은 직원의 만족도 또는 자신의 것을 잃을 수 있다는 두려움의 표현일 뿐입니다. .

많은 기업에서는 판매대리인(판매자)에 대한 인센티브와 보상이 관심의 초점입니다. 그들 중 일부는 해당 분야의 진정한 거장으로서 '평균적인 기업 표준'보다 5~10배 더 많은 계약(판매)을 체결합니다. 기업은 이러한 인력을 찾고, 훈련하고, 교육하고 가치를 부여해야 합니다. 그러한 대리인(판매자)은 자신의 능력에 상응하는 지불금을 가지며 여러 경우에 다른 사람의 수입을 초과할 수 있습니다.

인건비를 고용하고 비용을 지불할 때 판매 대리점의 평균 "비용"이 아니라 수량 및 판매량 측면에서 개인 가치에 따라 안내되어야 합니다. 어떤 분석을 하든 좋은데 비싼 판매원이 평범한 판매원보다 저렴합니다. 비용을 절감하고 마케팅 및 영업 부서 직원에게 적은 비용을 지불하려는 기업은 종종 판매 준비 및 구현과 그 수 및 규모로 인해 더 높은 비용에 직면합니다. 그 이유는 평범한 판매원이 가능한 것보다 적은 양의 제품을 판매하기 때문입니다. 또한 곧 떠나거나 해고되기 때문에 서비스 수명이 일반적으로 짧습니다. 그 후, 기업은 다시 새로운 직원을 찾아 선발하고, 교육하고, 업무 장소(지역, 영역 *)로 "인수"해야 합니다. 현재 매출이 감소하고, 생산이 어려움을 겪고 있으며, 수입이 줄어들 수 있습니다. 손실되었지만 가장 중요한 것은 구매자와 목표 시장의 일부가 손실된다는 것입니다. 기업에 자격을 갖춘 마케팅 및 영업 인력이 있고 관련 시스템의 전문가 작업에 대한 비용이 첫째로 기업의 다른 구조 부서 직원의 작업에 비해 지불되도록 보장하면 이러한 모든 문제를 피할 수 있습니다. 그 이상으로 그들은 추진할 자격이 있습니다.

일반적으로 동기 부여 및 인센티브 문제는 특히 영업 및 영업 직원 및 기타 마케팅 영역의 직원과 관련하여 매우 복잡한 관리 영역입니다. 문제의 범위는 버그로 인해 발생합니다. Gateau는 진지한 연구 주제였습니다. 영업 인력 관리(마케팅 관리) 이론에서는 관련 서비스 및 부서의 직원에게 동기를 부여하는 데 실제로 적용할 수 있는 여러 개념 조항이 개발되었습니다. 이러한 조항은 일반화된 결론을 도출하며 그 본질은 여기에 있습니다.

특정 욕구가 충족되면 더 이상 인센티브 역할을 할 수 없습니다.

사람마다 요구사항과 가치관이 다르기 때문에

책임의 정도, 자격 수준, 달성된 결과에 대한 대중의 인정 및 이에 상응하는 물질적 인센티브를 높이면 대다수 직원의 동기 부여가 향상됩니다.

사람들은 자신의 노력이 원하는 결과를 낳고, 그 결과가 보상을 받을 것이며, 보상의 형태와 방법이 자신에게 어떤 가치와 의미를 갖는다고 믿을 때 동기를 부여받는 경향이 있습니다.

"저해 요소"(예: 경영진의 불의 또는 부주의 식별)를 제거하면 동기 부여 수준이 높아집니다.

마케팅 및 영업 부서장의 목표 (기업에 대한 중요성에 따라 결정되고 주로 관리 노동의 생산성을 결정함)와 부하 직원의 해당 목표 (및 노동 생산성) 사이에는 관계가 있습니다.

이 모든 것이 관리 프로세스에 대한 요구 사항을 결정합니다. 서비스 수준에 관계없이 마케팅 관리자는 다음을 수행해야 합니다.

각 부하 직원에게 가치 있는 것이 무엇인지, 특정 직원이 무엇을 위해 노력하는지 파악합니다(예: 충족되지 않은 요구 사항 식별).

부하 직원에게 맡겨진 업무에 대한 책임을 높이기 위해 노력하십시오.

학습은 동기를 부여할 뿐만 아니라 노력과 달성된 결과 사이의 연관성을 볼 수 있는 능력을 높일 수 있다는 점을 이해하십시오.

부하 직원을 위해 현실적이면서 동시에 매우 심각한 목표를 설정하십시오.

보상 측정을 부하직원이 달성한 성과 지표와 연결합니다.

물질적인 보상뿐만 아니라 도덕적 격려(예: 칭찬, 공감, 이해)도 큰 역할을 할 수 있음을 이해합니다.

마케팅 관리자를 위한 좋은 예시적 도움은 미국 과학자들이 개발한 영업력 동기 부여 모델입니다. 처칠. 포드와. 보행자. 이 모델은 현상으로서의 동기가 본질적으로 순환적이라고 가정합니다. 영업사원의 의욕이 강할수록 그는 더욱 노력하여 생산성이 향상됩니다. 작업의 생산성이 높을수록 수행된 작업에서 판매자에게 더 높은 보상과 즐거움을 제공합니다. 주기는 이전 만족도를 능가하는 새로운 수준의 만족으로 끝나며, 이는 해당 최고 수준에서 동기 부여 복합체의 형성을 결정합니다(그림 513 5.13).

그림 513. 컨셉에 따른 영업사원 동기 부여 주기. 처칠. 포드와. 보행자

마케팅 관리자의 활동을 안내할 수 있는 실제 결론은 두 가지 주요 일반화로 요약될 수 있습니다.

많은 기업에서는 직원의 동기 부여가 주로 특정 조직의 지불 시스템 특성에 달려 있다고 믿어집니다. 그러나 경영이론에서는 모든 사람이 동일한 정도로 돈에 의해 동기를 부여받는 것은 아니라는 것이 알려져 있습니다. 이 문제에 대해 다양한 연구가 반복적으로 수행되었습니다. 판매 및 판매 직원에는 5가지 유형이 있으며, 각 유형은 자체 부서 구조와 목표에 따라 결정됩니다.

제시된 구조를 기반으로 마케팅 관리자는 부하 직원에 대한 보상 시스템을 구성/개발하기 전에 판매 관련 직원을 사전 분류하도록 노력해야 합니다.

기업의 영업 및 영업 인력 구성이 "습관의 피해자", "적은 것에 만족"하고 "타협 지지자"로 지배되는 경우 추가 x 금전적 보상 만받을 수있는 조건을 조성하면 아마도 적절한 결과를 가져오지 못합니다.

영업사원 중 대다수의 직원이 '목표 지향적', '돈 지향적'으로 특징지어질 수 있다면, 이들에게 시로부터 추가 현금을 받을 수 있는 기회를 확대하는 것은 동기 부여와 생산성 수준을 높이는 결과를 가져올 수 있습니다. , 이는 궁극적으로 상업 프로세스의 조직 및 구현에 적절한 효과를 줄 것입니다.

현대 상황에서 중요한 영업 인력 관리의 또 다른 측면에 주목할 필요가 있습니다. 영업 자동화는 시장에서 영업 인력의 생산성을 높이는 수단으로 점점 더 널리 보급되고 있습니다. 많은 기업에서 판촉 및 판매 조직을 담당하는 관리자는 판매원, 특히 판매 대리점의 "장비"에 큰 관심을 기울입니다. 선진국에서는 회사의 "현장" 대표에게 노트북 컴퓨터, 프린터, 복사기, 휴대폰, 소프트웨어 등이 제공됩니다. 이 모든 것은 비용이 많이 들지만 진보적인 경험에 따르면 상업 활동의 활성 부분을 위한 기술 장비 비용이 장치는 빨리 성과를 냅니다. 예를 들어, Hewlett Packard 회사는 일부 에이전트를 사용 가능하게 하고 사용자에게 나열된 수단을 사용하는 방법을 가르쳤습니다. 그들의 노동 생산성이 즉각적으로 높아졌다는 것이 곧 분명해졌습니다. 해당 장비를 사용하지 않은 상담원에 비해 ZO%입니다.

반면에 괜찮은 "장비"는 아마도 훨씬 더 빨리 성과를 낼 것입니다. "현장" 담당자에게 필요한 모든 것을 제공한 일부 기업에서는 더 이상 판매 대리점을 위한 사무실을 유지할 필요가 없다고 생각합니다. 이것은 동일한 회사 "Hewlett Packard", 덜 유명한 회사 "Kotrak"및 기타 여러 회사입니다. 이러한 "고급" 조직의 대표자는 집에서 일하고 매일 부서나 사무실로 이동하지 않습니다. 덕분에 기업은 건물 임대, 난방, 전기 등에 대한 비용을 크게 절감합니다. 기업의 영업 직원은 함께 생산적인 로봇 공학을 위해 추가 시간을 얻습니다.

영업 자동화는 또 다른 면에서도 유익합니다. 평균적으로 한 명의 관리자가 10~12명의 영업사원을 감독할 수 있다면 영업사원의 "현장" 범주에 대한 완전한 기술 및 소프트웨어 지원 덕분에 각 관리자는 25~40명의 기업 외부 담당자를 효과적으로 관리할 수 있습니다. . 이는 모든 후속 결과(특히 급여, 사무실 절감, 계층적 관리 구조 감소, 관리 효율성 향상, 에이전트 및 지원 직원과의 조치 조정 등)로 인해 이러한 관리자의 필요성이 2-4배 감소함을 의미합니다. 더 큰 영토 등).

결론적으로, 조직 시스템의 모든 수준에 있는 관리, 영업 및 지원 인력은 자신의 업무 수행뿐만 아니라 기업 철학 구현에 대해서도 적절한 수준으로 책임을 져야 한다는 점을 다시 한 번 강조하는 것이 중요합니다. 문화, 계획 및 정책(전략 세트).) 회사. 그들은 기업의 전망과 개인 수입이 이에 달려 있다는 것을 알아야 합니다.

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2. 판매 시스템 개발
영업사원은 기업과 소비자 사이의 연결고리 역할을 합니다. 대부분의 구매자의 마음 속에 영업 담당자는 본질적으로 회사의 얼굴이자 구체화된 이미지입니다. 소비자에 대한 기본 정보를 회사에 제공하는 사람은 바로 그 사람입니다. 따라서 회사는 판매 시스템의 문제, 즉 목표, 전략, 구조, 규모 및 보상 개발에 최대한 많은 관심을 기울여야 합니다.
2.1 마케팅 시스템 목표
회사는 영업부서를 위한 특정 업무를 설정해야 합니다. 영업사원은 '팔고, 팔고, 팔아야 한다'는 믿음이 널리 퍼져 많은 기업들이 판매 기준을 정하고, 직원의 성과가 좋을수록 성과를 높게 평가한다. 그 후, 영업 담당자는 다음을 준비해야 한다는 개념이 나타났습니다. 소비자 문제에 대한 검증된 솔루션,이를 분석하고 구매자에게 적합한 솔루션을 제공할 수 있습니다. 최근 몇 년 동안 많은 기업에서는 '관계 판매'에 영업 인력을 포함시켜야 한다고 주장해 왔습니다. 이 개념은 영업 담당자가 특정 제품을 판매하거나 특정 문제에 대한 솔루션을 제공하려고 할 뿐만 아니라 회사와의 안정적인 관계를 통해 파트너가 수익을 늘릴 수 있다는 점을 잠재 소비자에게 설명한다는 것을 의미합니다. 이런 식으로 영업사원은 두 회사를 '이익 파트너십'으로 통합하려고 합니다.

영업 직원의 주요 기능은 다음과 같습니다.

전망 평가 -제품 판매를 위한 새로운 유망 분야를 탐색합니다.

목표 설정-현재 소비자와 잠재 소비자 사이의 시간 분배.

커뮤니케이션 -회사의 제품 및 서비스에 대한 정보의 적격한 보급.

매출 -거래 기술의 실제 구현 - 소비자에게 접근하고, 제품을 제시하고, 구매자의 요청을 충족하고 거래를 완료합니다.

서비스 -소비자에게 다양한 서비스 제공 - 발생한 문제에 대한 상담, 기술 지원 제공, 재정 문제 해결 조직 및 상품 배송 보장.

정보 수집 -시장조사 참여 및 회사의 필요에 따른 정보 수집.

분포 -소비자가 희소한 상품을 수령하는 절차에 대한 결정.
일반적으로 회사에서는 영업 직원에게 특정 업무를 할당합니다. 영업 직원이 업무 시간의 80%를 고객과의 협력에 할당하고 20%를 유망 영역 개발에 할당해야 한다고 가정해 보겠습니다.

또는 85%의 시간은 회사의 주요 제품을 판매하고 15%는 신제품을 판매합니다. 그렇지 않으면 영업 담당자는 신제품과 잠재 고객을 무시하면서 기존 고객에게 잘 알려진 제품을 판매하는 데 대부분의 시간을 소비하게 될 것입니다.

영업 담당자의 업무 세트는 경제 상태에 따라 다릅니다. 성장과 수요가 높은 기간 동안 영업 담당자는 영업에 아무런 문제가 없으며 일부 회사는 더 적은 영업 직원으로도 성공할 수 있다는 결론에 성급히 도달합니다. 그러나 그들은 영업사원이 제품 배포, 불만족한 고객 서비스, 부족 해소를 위한 회사 계획 전달, 수요가 많지 않은 회사 제품 판매 등 여러 가지 다른 기능도 수행한다는 사실을 간과했습니다.

소비자를 위한 싸움이 심화됨에 따라 기업은 영업 직원이 소비자를 만족시키고 회사 이익을 보장할 수 있는 능력에 대해 점점 더 세심한 주의를 기울이고 있습니다. 영업 인력은 영업 데이터를 분석하고, 시장 잠재력을 측정하고, 시장 정보를 수집하고, 마케팅 전략 및 계획을 개발할 수 있어야 합니다. 영업 담당자에게는 분석적인 마케팅 기술이 필요하며 이는 최고 수준의 영업 관리에서 특히 중요합니다.

2.2 판매 전략
기업은 소비자로부터 주문을 받기 위해 경쟁하므로 영업 담당자가 적시에 올바른 방법으로 올바른 소비자에게 다가갈 수 있도록 특별한 주의를 기울여야 합니다. 영업 담당자가 소비자와 협력하는 방법에는 여러 가지가 있습니다.

구매자와 영업 담당자:잠재 소비자 또는 현재 구매자와 직접 또는 전화로 대화합니다.

소비자 그룹의 영업 담당자:회사 제품에 대한 관심을 끌기 위해 잠재 구매자 그룹과 협력합니다.

소비자 그룹과 거래 팀:영업팀은 구매 회사의 구매팀과 긴밀하게 협력합니다.

컨퍼런스 개최:영업 담당자는 잠재 고객을 초대하고 문제 토론에 참여하여 회사 제품을 사용한 솔루션을 시연합니다.

세미나 진행:회사 직원들은 새로운 제품을 발표하고 토론하기 위해 교육 세미나를 조직합니다.

따라서 현대의 영업 담당자는 구매 및 판매 회사의 승인된 직원 간의 연락처를 구성하는 "관리자" 역할을 하는 경우가 많습니다. 다양한 직원의 지원이 필요하기 때문에 영업 프로세스에 점점 더 참여가 많아지고 있습니다. 예를 들어 고위 관리자가 영업 프로세스에 점점 더 많이 참여하고 있습니다. 기술자는 제품 구매 전, 구매 도중, 구매 후에 소비자에게 필요한 정보와 서비스를 제공합니다. 공급업체의 직원이 장비를 설치하고 유지 관리하며 고객에게 기타 서비스를 제공합니다. 영업 분석가, 주문 대리인 및 비서, 지원 서류 등을 포함한 회사 직원

회사가 하나의 판매 접근 방식을 선택하면 직접 또는 계약 판매 인력을 사용할 수 있습니다. 직접 판매 직원(회사 영업 인력)은 회사의 정규 직원과 파트 타임 직원으로 구성됩니다. 이 직원은 다음과 같이 구성됩니다. 내부 영업 직원,사무실을 떠나지 않고 전화를 사용하여 활동을 수행하고 소비자와 접대합니다. 현장 판매 직원,소비자와 만나는 여행 전문 기업입니다. 계약판매사원제조 회사의 대표자, 판매 대리점 및/또는 브로커로 구성되며 판매에 대한 수수료를 받습니다.
계속
--PAGE_BREAK--2.3 판매 구조
판매 시스템 전략은 구조에 영향을 미칩니다. 기업이 소비자가 넓은 지역에 분산되어 있는 동종 업계의 기업에 한 가지 유형의 제품을 판매하는 경우 지역적 유통 시스템 구조를 선호할 것입니다. 기업이 다양한 고객에게 다양한 제품을 공급하는 경우 유통 시스템에 맞는 제품이나 시장 구조를 선택해야 합니다. 안에 테이블 1가장 일반적으로 사용되는 유통 시스템 구조가 제시됩니다. 기업은 시장과 경제 상황이 변화함에 따라 유통 시스템 구조를 재고해야 합니다.
2.4. 판매 시스템의 범위

유통 시스템의 전략과 구조가 명확해지면 회사는 그 범위를 결정할 준비가 됩니다. 영업 담당자는 기업의 가장 생산적이고 가치 있는 자산 중 하나입니다. 숫자가 증가하면 판매 수준과 간접비가 모두 증가합니다.

영업사원 수를 결정하기 위해 회사는 다음을 사용할 수 있습니다. 노동 방법.이는 다음 단계로 구성됩니다.

1. 바이어는 연간 판매량에 따라 등급을 구분합니다.

2. 각 학급별로 적절한 연락 빈도(연간 통화 횟수)가 결정됩니다.

3. 각 구매자 등급의 수에 해당 연락 빈도를 곱하면 해당 국가의 1년 동안 전화 통화에 소요되는 총 인건비가 계산됩니다.

4. 영업사원 1인의 연간 평균 통화 횟수가 결정됩니다.

5. 필요한 영업사원 수는 총 인건비를 영업사원 1인당 평균 통화횟수로 나누어 계산합니다.
1 번 테이블.

판매 시스템 구조에 대한 옵션

구조 설명
지방 수비병각 영업 담당자는 회사 제품의 전체 범위를 대표하는 특정 지역에 배정됩니다. 이 구조에는 여러 가지 장점이 있습니다. 첫째로,이를 통해 직원의 책임이 명확하게 정의됩니다. 특정 지역을 담당하는 유일한 대표자로서 그는 판매에 대한 전적인 책임을 집니다. 둘째,지역적 책임은 현지 비즈니스 연결 구축에 대한 영업 담당자의 관심을 증가시킵니다. 제삼,각 영업사원이 좁은 지역 내에서 이동하기 때문에 출장비용이 상대적으로 저렴합니다.

크기영토. 영역은 상응하는 판매 잠재력이나 영업 직원의 업무량을 제공하는 방식으로 결정될 수 있습니다. 다음이 포함된 지역 상응하는 잠재력각 영업 담당자에게 동일한 수익 잠재력을 제공하고 회사가 직원 성과를 비교할 수 있도록 합니다. 지역 간 영업 수준의 일관된 차이는 영업 인력의 능력이나 노력의 차이를 반영할 가능성이 높습니다. 그러나 소비자의 밀도는 지역마다 다르기 때문에 동일한 잠재력을 가진 지역의 크기도 크게 다를 수 있습니다. 대안적으로, 영토는 다음과 같은 방식으로 정의될 수 있습니다. 근로자의 작업량을 균등화합니다.오늘날 기업은 컴퓨터 프로그램을 사용하여 판매 영역을 개발하고 소형화, 거래 잠재력의 비례성 또는 직원 작업량, 최소 이동 시간과 같은 지표를 최적화할 수 있습니다.

상품영업 담당자가 자신의 제품 범위를 파악하는 것이 중요하기 때문에 많은 기업에서는 다음과 같은 기준에 따라 영업 시스템을 구성하게 되었습니다. 상품 원리.이 구조는 제품이 기술적으로 복잡하거나 매우 가변적이거나 다양한 경우에 특히 유용합니다. 예를 들어, 코닥일부 직원은 집중적인 유통이 필요한 사진 제품을 판매하고 다른 직원은 기술 지식이 필요한 복잡한 제품을 판매합니다.

시장기업은 업종이나 고객 그룹별로 영업 인력을 전문화하는 경우가 많습니다. 다양한 산업 분야는 물론 개별 소비자를 대상으로 별도의 무역 그룹을 구성할 수도 있습니다. 시장 전문화의 가장 분명한 이점은 영업사원이 함께 일하는 고객의 특별한 요구에 대한 전문가가 될 수 있다는 것입니다. 주요 문제는 소비자가 전국에 분산되어 각 영업사원이 업무상 자주 출장을 가야 할 때 발생합니다.

복잡한회사가 넓은 지역의 다양한 소비자에게 다양한 제품을 판매할 때 유통 시스템을 구성하는 다양한 원칙을 결합하는 경우가 많습니다. 영업 담당자는 제품 영역, 시장 영역, 제품 시장 등을 기준으로 전문화할 수 있습니다. 영업 담당자는 라인 관리자나 인사 관리자에게 보고할 수 있습니다.

3.판매근로자에 대한 보수제도
우수한 영업사원을 유치하기 위해 회사는 정규 급여, 성과에 따른 보너스, 경험과 연공서열에 대한 적절한 보상을 포함하는 매력적인 보상 시스템을 개발해야 합니다. 경영진의 목표는 조건 구현에 대한 통제권을 확립하고 비용을 절감하며 부하 직원이 시스템을 이해하도록 보장하는 것입니다. 이러한 목표 중 일부, 특히 비용 절감은 재무 안정성과 같은 영업 담당자의 목표와 충돌합니다. 임금 시스템이 제조 및 서비스 부문에 따라 다를 뿐만 아니라 동일한 산업 내에서도 다르다는 것은 놀라운 일이 아닙니다.

경영진은 효과적인 직원 보상 시스템의 수준과 구성 요소를 결정합니다. 보수 수준은 특정 전문 분야와 필수 자격을 갖춘 근로자의 "현재 시장 가격"을 고려해야 합니다. 예를 들어, 일반적인 미국 영업사원의 평균 연봉은 $50,000인데, 영업사원의 '시장 가격'이 명확하게 정의된다면 개별 기업은 일반적으로 통용되는 관행을 따를 수밖에 없습니다. 현재 수준보다 낮은 임금은 취업 지원자의 자질을 떨어뜨리게 되며, 이 수준을 초과하는 임금은 부적절합니다.

다음으로, 회사는 영업 인력 보상의 4가지 구성 요소인 고정 급여, 탄력적 급여, 간접비 상환, 혜택을 결정해야 합니다. 고정급여급여는 직원의 재정적 안정에 대한 요구를 충족시킵니다. 유연한 결제회사의 커미션, 보너스 또는 이익 공유 형태는 직원의 추가 노력을 자극하고 보상하기 위한 것입니다. 간접비 상환여행, 호텔 숙박, 음식 및 레크리에이션에 대한 추가 비용에 대해 영업 담당자에게 보상할 수 있습니다. 이익,유급 휴가, 질병 및 사고 수당, 연금, 생명 보험 등은 근로자에게 안전과 직업 만족도를 제공하도록 설계되었습니다.

거래 관리는 이러한 구성요소의 상대적 중요성을 결정해야 합니다. 가장 일반적인 의견은 고정임금이 직원 총수입의 약 70%를 차지해야 하고 나머지 30%는 다른 세 가지 구성요소에 분배되어야 한다는 것입니다. 그러나 이는 대략적인 수치일 뿐입니다. 계절에 따라 판매량의 차이가 크거나 판매 프로세스가 많은 사람의 작업에 의존하는 경우에는 고정 임금이 편리합니다. 유연한 지불은 판매 수준이 주기적이거나 직원의 개인적인 주도에 따라 달라지는 경우 특히 중요합니다.

고정임금과 변동임금은 세 가지 시스템을 낳는다 직원을 위한 물질적 인센티브 -고정급여, 도급급, 그리고 이들의 조합. 전체 회사 중 4분의 1만이 처음 두 시스템을 사용하고 나머지는 두 가지 방법을 조합하여 사용합니다.

고정임금에는 여러 가지 장점이 있습니다. 이는 직원에게 안정적인 수입을 제공하고 비거래 활동에 대한 욕구를 자극하며 과도한 판매 가능성을 줄입니다. 회사 입장에서는 이러한 보상체계를 통해 관리가 용이하고 영업사원의 이직도 줄어듭니다. 성과급 임금의 장점은 생산성이 높은 근로자의 매력, 높은 동기 부여, 통제력 감소 및 판매 비용 규제 능력입니다. 통합 보상 시스템은 두 시스템의 장점을 결합합니다.

기업은 경직된 시스템과 유연한 시스템을 결합한 보상 시스템을 사용하여 다양한 전략적 목표에 가변 급여를 연결할 수 있습니다. 일부 마케팅 담당자는 작업 활동의 효율성을 평가할 때 정량적 지표의 중요성이 감소하고 전략적 목표 달성과 관련된 지표의 역할이 증가하는 새로운 추세(예: 개별 판매 영역의 수익성 향상)에 주목합니다. 최근 연구에 따르면 점점 더 많은 기업에서 사용하고 있는 것으로 나타났습니다. 능률부서 및/또는 개별 근로자 팀. 부서별 성과를 보상하는 기업의 비율은 1991년 13%에서 1994년 22%로 증가했습니다. 또한 성과 개선의 일환으로 고객 만족을 강조하는 동시에 이 지표를 금액 결정에 활용하려는 기업이 늘어나고 있습니다. 보수의. ^

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--PAGE_BREAK--4. 판매 서비스 관리
회사는 영업사원의 목표, 전략, 구조, 규모 및 보상 시스템을 결정한 후 영업사원의 모집, 선발, 교육, 통제, 동기 부여 및 평가에 참여해야 합니다.

4.1 영업사원 모집 및 선정
성공적인 영업 시스템의 핵심은 효과적인 영업 담당자를 선택하는 것입니다. 평균적인 영업 담당자와 최고 성과를 내는 영업 담당자 사이의 성과 격차는 극적일 수 있습니다. 한 연구에 따르면 회사 영업 인력의 27%가 매출의 52%를 창출하는 것으로 나타났습니다. 영업사원의 평균 이직률은 거의 20%에 달합니다. 영업사원이 퇴사할 경우 신입사원을 고용하고 교육시키는 데 드는 비용과 성사되지 않은 거래로 인한 피해가 $50~75,000에 달하며, 신입사원이 우세한 영업서비스는 비생산적이다.

직원 이직으로 인한 재정적 손실은 총 비용의 일부일뿐입니다. 새로운 영업 담당자가 연간 $30,000를 벌면 추가 혜택, 감독, 사무실 공간, 소모품 및 비서 서비스에 $30,000가 추가로 사용됩니다. 새로운 영업 담당자는 최소 $60,000의 매출에 달하는 순이익을 창출해야 하며, 이익률이 10%인 경우 최소 $600,000의 매출을 달성해야 합니다.

4.2 좋은 영업사원을 찾는 방법은 무엇입니까?
대부분의 소비자는 영업 담당자가 다음을 기대합니다. 정직, 신뢰성, 정보 및 유용성.회사는 후보자를 선택할 때 이러한 특성에 중점을 둡니다. 또 다른 접근 방식은 가장 성공적인 영업사원들이 공유하는 자질, 즉 다음을 강조하는 것입니다.

정당한 위험, 발전된 책임감, 문제 해결 경향, 소비자에 대한 관심 및 비즈니스 미팅의 신중한 계획.어떤 사람들은 에너지, 자신감, 돈에 대한 피할 수 없는 욕구, 특정 산업의 특성에 대한 이해, 모든 반대, 저항 또는 장애물을 자신에 대한 도전으로 인식하게 만드는 특별한 성격에 대한 요구 사항을 이 목록에 추가합니다. 이 목록이 너무 길다고 생각하는 사람들은 두 가지 주요 특징으로 제한할 수 있습니다. 동정,즉, 소비자와 같은 느낌을 가질 수 있는 능력입니다. 그리고 이기적인 인센티브즉, 판매에 대한 개인적인 욕구가 강하다는 것입니다.

영업 담당자의 특정 업무 프로필을 결정할 때 그에게 할당된 책임의 성격, 즉 서류 작업량, 빈번한 출장의 필요성, 잠재 소비자의 많은 거부 가능성을 고려해야 합니다. .
4.2.1 채용절차
경영진이 지원자 선정 기준을 개발한 후 공개 공석에 대한 후보자 채용 단계가 시작됩니다. HR 부서는 영업 담당자의 추천, 모집 기관, 채용 공고 게시, 교육 센터 연락 등 다양한 방법으로 취업 지원자를 찾습니다. 불행하게도 영업 담당자로 경력을 쌓으려는 유혹을 받는 학생은 거의 없습니다. 그들의 주장은 다음과 같습니다. "무역은 직업이지만 직업은 아닙니다." "그런 일은 신뢰할 수 없으며 자주 여행해야 합니다." 이러한 의심을 극복하기 위해 회사는 높은 시작 수익 수준, 추가 수익 가능성, 미국 최대 기업의 리더 중 4분의 1이 마케팅 및 영업 활동을 시작했다는 사실을 강조해야 합니다.
4.2.2.구직 지원자 선정 절차
채용 절차가 성공하면 많은 수의 지원자를 유치하게 되며 회사는 최고 중에서 최고를 선택할 수 있게 됩니다. 선발 절차는 지원자 본인뿐만 아니라 배우자에 대한 간단한 면접부터 긴 시험과 면접까지 다양합니다. "재택" 영업사원의 생활방식에 대비하지 못한다면 직원의 업무는 성공적이지 못할 것입니다.

많은 회사에서는 선발 시 공식 테스트를 사용합니다. 그리고 테스트 결과는 일련의 특성, 이전 직장에서의 리뷰 및 인터뷰의 요소 중 하나이지만, 다음과 같은 회사에서 상당히 높은 평가를 받고 있습니다. IBM
,
푸르덴셜
,
프록터
&
도박그리고 질레트
. 그래서, 질레트입사 지원자를 테스트하는 관행으로 인해 직원 이직률이 42% 감소했으며 회사의 새로운 영업 담당자가 회사 영업 인력에서 상당한 진전을 이루었다고 주장합니다.
4.3. 영업사원 교육
많은 회사에서는 채용 후 거의 즉시 영업 프로세스에 신입사원을 참여시킵니다. 제품 샘플, 주문 양식 및 판매 지역에 대한 설명이 제공되지만 신규 이민자의 첫 번째 단계는 대부분 효과적이지 않습니다.

현대 구매자는 요구 사항이 많고 많은 공급 업체와 협력하며 용납하지 않습니다. 에프
. 무능한 영업사원. 구매자는 제품에 대한 심층적인 지식, 소비자 경험 개선을 위한 제안, 효율성 및 신뢰성을 기대합니다. 이러한 요구 사항으로 인해 회사는 영업 직원 교육 및 교육에 진지하게 참여해야 합니다.

현대 영업 담당자는 몇 주에서 몇 달까지 다양한 과정을 1년 동안 진행합니다. 평균 초기 교육 기간은 산업재 기업은 28주, 서비스 기업은 12주, 소비재 기업은 4주이다. 교육 시간은 영업 프로세스의 복잡성과 직원의 개인적 자질에 따라 다릅니다. 새로운 영업 담당자.

IBM집중적인 초기 교육을 받고 연간 근무 시간의 최대 15%를 추가 교육에 사용합니다.

영업 인력 교육 프로그램은 영업 담당자가 다음을 수행해야 한다는 사실을 기반으로 합니다.

회사의 역사를 알고 회사와 동일시하십시오.많은 회사에서는 회사의 역사, 목표 및 목표, 조직 구조, 주요 임원, 재무 시스템, 주요 제품 및 판매량을 설명하는 첫 번째 교육 기간을 보냅니다.

제품의 특성을 이해하십시오.작업자에게 제품이 어떻게 생산되고 다양한 상황에서 어떻게 사용되는지 보여줍니다.

소비자 및 경쟁사에 대해 필요한 정보를 보유하고 있습니다.다양한 유형의 소비자, 그들의 요구, 구매 동기, 습관은 물론 회사와 경쟁사의 전략 및 정책을 연구합니다.

효과적인 영업 프레젠테이션을 만드는 방법을 알아보세요.판매 원칙에 대한 교육이 제공되고 특정 제품을 판매하는 데 사용되는 주장이 검토되며 대략적인 판매 시나리오가 개발됩니다.

거래 절차 및 책임:영업 담당자는 현재 고객과 잠재 고객 사이에 시간을 분배하고, 비용을 추적하고, 보고서를 작성하고, 최적의 여행 경로를 선택하는 방법을 배웁니다.

비즈니스 게임, 감수성 훈련 등 새로운 교육 방법이 끊임없이 등장하고 있습니다. 오디오 및 비디오 장비, 교육 프로그램 및 영화가 수업에 널리 사용됩니다.

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--PAGE_BREAK--4.4. 영업 담당자의 활동 모니터링
회사는 직원을 얼마나 엄격하게 통제하는지에 따라 다릅니다. 주로 성과급 기준으로 급여를 받는 영업 사원은 일반적으로 급여를 받는 사원보다 감독을 덜 받으며 특정 기준을 충족해야 합니다.
소비자와의 접촉을 위한 표준 개발. 1980년대 잠재 고객 및 실제 고객과 영업 사원의 일일 개인 접촉 횟수가 5에서 4.2로 감소했습니다. 이러한 경향은 1990년대까지 계속되었다. - 전화, 팩스, 자동 주문 시스템 및 기타 기술적 수단의 사용 증가로 비생산적인 회의 횟수가 줄고 동시에 총 연락 횟수가 늘어났습니다.

유망 고객과의 접촉을 위한 표준 개발.회사는 영업 직원이 새로운 고객을 찾을 수 있도록 시간 표준을 설정하는 방법을 연습합니다. 그래서 스펙터

Freight는 영업 담당자 시간의 25%를 "무료 탐사"에 할당하고 처음 세 번의 통화가 실패할 경우 잠재 고객에게 다시 연락하는 것을 금지합니다.

시간의 효과적인 사용.현대 연구에 따르면 영업 담당자는 자신의 시간을 효과적으로 관리할 수 있어야 합니다. 가장 유용한 계획 도구 중 하나는 연락 일정,이번 달에 어떤 고객이나 잠재 구매자에게 전화를 걸어야 하는지 결정합니다.

또 다른 도구는 시간과 책임에 대한 분석,이는 영업 담당자가 생산성 향상을 위해 자신의 시간과 영역을 어떻게 사용하는지 평가하는 데 도움이 됩니다. 예를 들어 영업사원의 시간은 다음과 같이 할당된다.

준비 -직원이 정보를 얻고 소비자와의 접촉을 계획하는 데 필요한 시간.

여행 -어떤 경우에는 여행에 영업 직원 시간의 최대 50%가 소요됩니다. 다양한 운송 수단을 최적으로 활용하면 여행 시간을 줄일 수 있습니다. 물론 이로 인해 간접비가 증가한다는 점을 염두에 두어야 합니다.

식사 및 휴식 -영업 사원의 근무일 중 특정 부분은 식사와 휴식을 위해 할당됩니다. 휴식 시간은 고객과의 의사 소통에 해를 끼치 지 않는 것이 좋습니다.

기대 -영업사원이 고객을 받기 위해 기다리는 시간. 보고서를 계획하거나 작성하는 데 사용하는 것이 좋습니다.

판매 -이는 구매자와 직접 또는 전화로 대화하는 데 할당된 시간입니다. '스몰 토크'와 '비즈니스 토크'로 구분됩니다. 영업 담당자는 둘 사이의 균형을 유지해야 합니다.

사례 관리

판매 보조원 텔레마케팅,

사무실 영업 직원은 현장 "군인"의 시간을 확보하여 대규모 고객과 협력하고, 새로운 대규모 구매자를 찾아 유치하고, 구매자 기업에 전자 제품 주문 시스템을 설치하고, 보다 복잡한 주문 및 계약을 받을 수 있습니다. 내부 영업 직원은 재고 수준 확인, 주문 서비스, 소규모 도매 구매자와의 전화 연락 등에 더 많은 근무 시간을 할애합니다. "현장"영업 담당자의 업무는 원칙적으로 점진적으로 지급되며 내부 직원은 보너스 지급이 가능한 고정 급여.

영업사원의 생산성을 높이는 또 다른 획기적인 발전은 랩탑 컴퓨터, VCR, 비디오 디스크, 자동 전화, 이메일, 팩스, 원격 회의 등의 출현과 광범위한 사용과 같은 신기술의 개발과 함께 이루어졌습니다. 영업 직원은 진정한 "전자"로 전환되었습니다.
사례 관리보고서 작성, 청구서 작성, 회의 참석, 생산, 납품, 서류 작업, 판매 수준 및 기타 문제에 대해 다른 회사 직원과 대화하는 데 소요된 시간이 포함됩니다. 영업 담당자는 고객과의 비즈니스 미팅 가능성이 가장 낮은 이른 아침과 늦은 저녁에 비즈니스를 관리할 시간을 계획해야 합니다.

책임이 너무 많기 때문에 영업 담당자가 고객과 소통하는 데 자신의 시간 중 25%도 채 쓰지 않는 것은 당연합니다! 기업들은 영업 인력의 생산성을 향상시킬 수 있는 방법을 끊임없이 찾고 있습니다. 직원들은 "전화의 힘"을 사용하는 방법을 배웁니다.

보고가 단순화되었습니다. 소비자와 경쟁업체에 대한 정보를 얻는 것뿐만 아니라 접촉을 계획하고 최적의 경로를 개발하기 위해 컴퓨터의 사용이 증가하고 있습니다.

영업부서의 효율성을 높이는 방법 중 하나는 '고정' 직원 수를 늘리는 것입니다. 내부(사무실) 영업직원세 가지 범주로 나뉜다. 존재하다 기술지원 인력,소비자에게 기술 정보를 제공하고 질문에 답변하는 서비스입니다. 판매 보조원현장 근로자의 활동에 대한 사무 지원을 제공합니다. 이들은 약속을 정하고, 수령한 수표를 게시하고, 상품 배송을 모니터링하고, 현장 영업 직원이 부재 중일 때 고객 질문에 답변합니다. 그리고 마지막으로 또 다른 사람들이 참여하고 있습니다 텔레마케팅,즉, 그들은 새로운 고객을 찾고 판매 계약을 체결하기 위해 전화 통신을 사용합니다. 낮 동안 이러한 작업자는 50명의 잠재 소비자와 접촉하는 반면 현장 작업자는 최대 4~5명과 접촉합니다. 텔레마케팅은 도중에 다른 회사 제품을 판매할 때 특히 효과적입니다. 이미 체결된 계약의 개정; 새로운 회사 제품 발표; 새로운 클라이언트 검색 및 기존 연결 복원 실패한 연락처에 반복적으로 연락할 때; 다이렉트 메일 마케팅 활동을 수행하고 분석합니다. (텔레마케팅에 대해서는 다음 장에서 자세히 다루겠습니다.)
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시장 상황에서 마케팅 관리에는 다음과 같은 필수 구성 요소가 포함되어야 합니다.

경쟁력 있는 상품, 서비스, 통합 제공 모델 및 서비스 시스템 구축

기업에 이익이 될 뿐만 아니라 소비자, 리셀러 및 전략적 제휴 관계자들에게도 수용 가능한 가격 정책을 수행합니다.

적응형 마케팅 및 물류 커뮤니케이션 시스템을 사용하여 회사 제품에 대한 고객 및 비즈니스 파트너의 가용성을 보장합니다.

영업사원을 중심으로 수행되는 공식 및 비공식 관계의 구축, 지원 및 개발.

비즈니스 기술에 대한 현대적인 접근 방식의 관점에서 볼 때 기업, 소비자, 다양한 중개자 및 전략적 제휴의 동맹자 간의 생산 및 상업적 관계의 형성 및 유지에 우발적이거나 통제할 수 없는 일이 있어서는 안 됩니다. 그렇기 때문에 기업의 성공을 보장하기 위해서는 영업 인력의 선발, 교육 및 자극이 최우선 과제입니다.

시장 관계의 발전은 주로 영업 직원의 활동과 역량에 달려 있습니다. 몇 가지 예시를 정당화할 수 있습니다.

그러나 나는 이러한 모든 혁신이 큰 성공을 거두지 못한다는 것을 곧 깨닫기 시작했습니다. 아무리 노력해도 개인적인 접촉을 통해 영업사원과만 거래하고 싶은 소비자의 욕구를 바꿀 수는 없었습니다. 고객이 다른 경쟁사보다 CF를 선호하는 이유는 간단합니다. 회사 영업 직원과의 직접적인 상호 작용을 좋아했기 때문입니다. 그러나 그들은 다른 마케팅 채널을 거의 무시했고, 이에 대해 우리가 할 수 있는 일은 아무것도 없었습니다. 예를 들어, 고객에게 문제가 생겼을 때 가장 먼저 연락한 사람은 그 회사의 영업사원이었고, 그 사람은 즉시 오해를 풀어주었다. 판매 관계는 고객에게 매우 중요했기 때문에 우리의 전체 마케팅 프로그램은 이러한 관계 유지를 중심으로 구축되어야 했습니다."

두 번째 예는 여러 임대 회사와 협력하여 소비자에게 새로운 장비를 제공하는 "Advanced Systems Group"회사의 마케팅 및 관리 분야에서 덜 유명하고 경험이 풍부한 B. Sigman의 업무 경험에서 나온 것입니다. 그녀는 다음과 같이 말합니다: "저희 공급업체 파트너는 어느 정도 중요한 차이점보다 공통점이 훨씬 많습니다. 따라서 선택은 종종 직원의 개인적인 자질에 의해서만 결정됩니다. 세심하고 즐거운 사람을 선택하면 됩니다. 사업을 하려고요.”

기업 마케팅 시스템을 구축하는 판촉 및 영업 직원 범주에는 다양한 기능을 수행하는 전문가가 포함됩니다. 상업 관계 및 판매 조직 분야에서는 판매 대리인, 연락 대상자 - "협상가", 판매 컨설턴트, 텔레 마케팅 운영자, 현지 대표, 다양한 직업 안내를 위한 마케팅 전문가 및 판매원 등 기업 직원 범주가 가장 자주 발견됩니다.

나열된 판매 직원 범주의 활동이 축소되는 주요 책임은 다음과 같습니다.

새로운 유망 소비자와 리셀러를 발굴하고 유치합니다.

적극적인(현금) 소비자, 중개자 및 전략적 제휴 동맹과의 관계를 개발합니다.

수동적(이전이지만 잠재적인) 고객, 중개자 및 전략적 제휴 동맹과 관계를 유지합니다.

특정 소비자에 대한 대상 연구를 포함하여 각 개별 구매 및 판매 프로세스의 준비, 구성 및 완료, 그와의 협상 과정에서 연락처 설정 구매자가 긍정적인 결정을 내리는 데 유리한 주장; 반대 극복; 거래를 성사시킵니다.

계약상 의무에 포함되지 않은 추가 및 관련 비즈니스 서비스 제공(예: 구매자를 위한 정보 지원, 상담 등)

산업 및 지역적 맥락에서 목표 시장에 대한 조사를 수행합니다.

현재 활동 및 예측 개발에 필요한 정보를 수집합니다.

방문, 텔레마케팅, 서면 접촉 결과에 대한 보고서 작성.

상호 연관된 제품의 공동 판촉 및 판매를 위해 다른 제품 및 서비스 제조업체와 전략적 제휴를 형성할 수 있는 기회를 모색합니다.

홍보 형성 및 발전 분야의 활동을 수행합니다.

기업의 영업 인력을 효과적으로 관리하는 것은 기업 내부 연결 및 관계 시스템의 단계적, 일관성 및 복잡성을 결정합니다.

실제로는 흥미로운 패턴이 있다는 점에 유의하는 것이 적절합니다. 평균적으로 상품 및 서비스 생산자의 전체 비즈니스 중 80%는 일반적으로 목표 시장의 20% 소비자로부터 나옵니다. 실제로 이러한 상황은 기업가 정신에서 "파레토 법칙"이 나타난 것 중 하나입니다.

이러한 상황은 많은 기업에서 영업 직원 전체와 각 직원의 전략적 목표, 특히 기능 활동의 성격을 결정하는 목표를 지정하는 데 도움이 된다는 사실 때문에 매우 중요합니다.

예를 들어, 일부 회사와 기업에서는 영업부서 직원에게 자신의 시간 중 약 80%를 기존(능동 및 수동) 소비자에게 할애하고, 20%를 목표 시장에서 신규 고객과의 접촉을 찾고 구축하는 데 사용하도록 권장합니다. 약 80%의 시간은 개발된 제품의 홍보 및 판매, 기업 생산에 사용되고 20%는 신제품 검색 및 작업에 사용됩니다("파레토의 법칙"이라고도 함).

다양한 유형의 제품 및 시장(특히 소비자 성격)의 특수성으로 인해 기업 제품의 판촉 및 판매에 필요한 인력의 기술 및 상업적 교육 외에도 활동 과정에서 다음 사항이 매우 중요합니다. 대인관계와 심리학의 문제. 이것은 전문 활동 분야로서의 개념 및 관리로서의 마케팅의 주요 특징 중 하나입니다.

일부 기업은 비전문적으로 "인적 요소"를 무시합니다. 이러한 이유로 그들의 성공은 가능한 것보다 훨씬 더 "보통"입니다. 전문적인 접근 방식은 고위 마케팅 임원부터 마케팅 부서의 일반 직원에 이르기까지 기업의 모든 사람이 대인 커뮤니케이션의 중요한 역할을 이해해야 한다는 것입니다.

구매자에게 정보를 제공하고, 소비자에게 조언하고, 제품을 시연하고, 애프터 서비스를 제공하는 등의 판매 직원과 판매 전 및 판매 후 서비스 전문가는 종종 판매원 및 서비스 제공자로서 기능할 뿐만 아니라, 소비자를 위한 일종의 프록시입니다. 구매자는 더 솔직하게 소비자 불만에 가장 먼저 대응하고 공식적으로가 아닌 "인간적인 방식으로" 조언을 할 수 있습니다. 종종 기업의 대표자는 소비자와 상품 또는 서비스 제조업체를 연결하는 유일한 접촉자입니다. 따라서 회사 이미지에 대한 구매자의 인식과 소비자에 대한 태도는 구매자에 달려 있습니다.

마케팅 부서 직원 활동의 특징은 영업 및 서비스 직원에 속한 각 직원이 동시에 해당 기업의 일반 마케팅 담당자라는 것입니다.

나는 그곳에서 일하는 사람을 알고 있습니다 (일했습니다)-3 %;

나는 그들의 제품이나 서비스를 사용(사용)합니다 - 12%;

나는 종종 건물이나 자동차에서 그들의 표시를 봅니다 - 7%;

미디어에서의 활동에 대해 듣거나 읽음 - 5%

대부분의 경우 기업은 시장에서 제품 판촉 및 판매에 참여하는 개인에게 거의 전적으로 의존합니다.

판매 및 서비스 담당자는 가장 극단적인 상황에서 소비자와 상호 작용할 준비가 되어 있어야 합니다. 판촉, 판매 및 고객 서비스 프로세스에는 다른 활동보다 더 많은 개인적인 참여가 필요합니다. 기업의 마케팅 및 서비스 부서 직원은 비유적으로 말하면 발생한 문제를 해결하기 위해 도움을 받기 위해 접근하는 의사 역할을 하는 경우가 많습니다.

일반 및 지역 통계 데이터를 분석합니다.

산업 및 지역 측면에서 목표 시장의 잠재력을 식별합니다.

현재 상황을 올바르게 평가하십시오.

시장 역학을 모니터링합니다.

기존 시장에서의 생산 및 상업 활동에 대한 전망을 결정합니다.

시장 정보 수집

운영 계획 및 프로그램 구현을 위한 효과적인 접근 방식을 개발하고 마케팅 도구를 선택합니다.

회사 제품을 홍보하고 판매하는 효과적인 방법과 방법을 찾으십시오.

위의 모든 특성은 마케팅 분석 기술을 습득하지 않으면 실현될 수 없습니다. 이러한 기술은 영업 관리의 고위 관리자에게 특히 필요합니다. 실습에 따르면 최종 결과를 비교할 때 단순한 매출 증가가 아닌 시장 요구에 초점을 맞춘 판매 장치가 효과적인 것으로 나타났습니다.

영업사원은 기업의 제품을 홍보하고 판매하는 과정에서 다양한 역할을 수행할 수 있습니다. 이러한 역할의 조합은 주로 기업의 전문화, 규모, 조직 구조, 공급 모델의 특징, 구매자의 세부 사항, 경쟁 환경 및 기타 요인에 따라 달라집니다. 그러나 특정 경우 기업 판매 시스템의 특정 직원이 소비자에 대한 상품 또는 서비스 구매 및 판매 행위에 직접 관여하지 않더라도 그는 여전히 판매자 중 한 명으로 간주되므로보다 집중적 인 조직에 참여합니다. 기업 제품의 시장 판촉 및 판매 활동 준비와 관련된 프로세스.

판매자는 판매 직원뿐만 아니라 지원 직원, 다양한 형태의 고객 서비스와 관련된 직원(소비자)일 수도 있습니다.

일반적으로 기업의 상품 또는 서비스 주문 접수에 관여하는 모든 직원, 즉 어느 정도 판매자로 분류 될 수있는 직원은 6 가지 유형으로 나뉩니다. 이 배포는 상업 프로세스의 기능적 전문화로 인해 발생합니다.

1. 주문에 대한 "신청자". 이들은 기업 주도로 주문 접수를 담당하는 판매자입니다. 활성 고객에 대한 매출 증대를 달성하고, 관계를 복원하고, 수동 고객과 계약을 체결하고, 신규 고객을 유치할 수 있습니다. 이러한 유형의 판매자는 다른 판매자보다 더 많은 창의성과 보기 드문 기업가적 자질을 요구합니다.

3. 집행자를 주문하십시오. 구매 및 판매 과정(제품 포장, 적재, 목적지까지 배송, 하역, 설치, 시운전 등)과 직접적으로 관련된 업무 및 운영을 수행하는 근로자입니다. 주문을 실행하는 동안 구매자에게 알려지지 않았거나 구매자가 알고 있던 회사의 뉘앙스를 판매자에게 필요한 빛으로 식별하고 조명하는 데 도움이 되기 때문에 특정 책임 외에도 동시에 판매자의 역할을 수행하는 경우가 많습니다. 이전에는주의를 기울이지 않았습니다. 이러한 뉘앙스는 이전 사례와 마찬가지로 추가 및 관련 제품 및/또는 서비스 인수를 통해 구매 구조의 볼륨 증가 및 확장으로 이어질 수 있습니다.

셋째, 기술 장비, 건물 및 구조물, 가구 등과 관련된 애프터 서비스 과정에서. 진단, 수리, 조정, 예비 부품 제공, 복원, 운영 운영 등과 같은 다양한 작업을 수행할 수 있습니다. 이러한 작업 중에 서비스 직원은 사용자에게 많은 구매로 이어질 수 있는 구체적이고 흥미로운 정보를 제공합니다. 상품, 서비스, 예비 부품. 결과적으로, 실제 관찰에서 알 수 있듯이 고품질의 애프터 서비스는 적절한 수요의 출현에 기여하며, 이를 통해 판매 회사에 대한 매출이 평균 50%~300% 증가합니다.

위의 내용을 바탕으로 직원은 가장 많은 "판매자" 범주 중 하나로 평가됩니다.

5. 선교사 판매원. 이 판매자 그룹은 책임의 특수성으로 인해 다른 판매자 그룹과 구별됩니다. 공식적으로 그들의 기능에는 거래 체결이 포함되지 않습니다. 그들의 목적은 다른 종류입니다. 구매자가 특정 기업의 상품이나 서비스를 친구, 고객 및 비즈니스 파트너에게 추천하도록 설득하는 것입니다. 예를 들어, 다양한 프로젝트의 개발자 역할을 하는 건축가는 고객에게 신뢰할 수 있는 건설 회사를 추천할 수 있습니다. 그러면 건설회사 직원은 고객에게 좋은 보험회사를 추천할 수 있고, 보험회사 직원은 필요에 따라 고객에게 필요한 전문조직 등을 배정할 수 있다.

소비자를 생성하는 추천 체인은 길 수 있습니다. 그러한 사슬을 추적하고, 새로운 사슬을 만들고, 그 효율성을 보장하는 것은 선교사들에게 쉬운 일이 아닙니다. 종종 서로 다른 산업 분야의 선교사들이 서로를 지원하며 함께 행동하여 일종의 비공식 공동체를 형성하며 그 기능 메커니즘은 그들에게만 알려져 있습니다.

기업의 영업 인력을 구성하는 판매자의 유형과 유형에 대한 자세한 분석은 생략하고 주문 "지원자"의 특성에 대해 계속 설명하겠습니다. 이 유형의 판매자가 활성화되어 있습니다.

실제로 가장 인기 있는 것은 주문에 대한 "지원자"의 행동 모드를 특징짓는 두 가지 접근 방식, 즉 "사냥"과 "농업"입니다.

판매자는 각각 "사냥꾼"과 "농부"라고 불립니다.

헌팅(Hunting)은 새로운 고객을 유치하는 것을 의미하고, 파밍(Farming)은 이미 상품이나 서비스 제조업체의 고객이 된 소비자와의 관계 발전을 통해 매출을 늘리는 것을 의미합니다. 첫 번째와 두 번째 접근 방식에 필요한 기술은 다릅니다. 따라서 영업사원을 선정할 때에는 이러한 상황을 반드시 고려해야 한다. 이는 최소한 프로파일링 접근 방식의 작업자가 갖춰야 할 자질과 주문 "지원자"의 전체 구조에서 해당 비율이 무엇인지 미리 결정해야 함을 의미합니다.

"헌터"는 끈기와 손실에 대비할 수 있는 능력을 갖추어야 합니다. 직업의 특성상 자신의 요구 사항을 모르거나 완전히 인식하지 못하는 낯선 사람과 접촉하게 됩니다. 때때로 이런 사람들은 강압적인 영업사원이 전화를 걸거나 사무실에 오면 긴장합니다.

판매 대리점(“현장” 판매자)과 관련하여 실망스러운 평판을 만드는 데 때때로 기여하는 것은 “사냥꾼”이라는 의견이 있습니다. 이것은 부분적으로 사실이지만 실제로 "사냥꾼"이 개척자라는 점을 고려해야합니다. 그들은 혁신을 구현하기 위한 조건을 만들고 캠페인을 시작합니다. "헌터"는 특히 새로운 고객으로부터 첫 번째 주문을 받을 때 작업에서 큰 즐거움을 얻습니다. 그런 다음 그들은 승자처럼 느껴지고 "승리의" 행진을 계속하고 싶지만 동시에 모든 사람이 자신의 성공에 대해 알지 못한다는 사실을 후회합니다.

"농민"은 다양한 전술을 선호합니다. 그들은 혁신 제품 판매를 피하고 잘 개발된 제품을 사용하는 것을 선호합니다. 일반적으로 “농부”는 천천히 행동하며 주문을 받기 위해 압력을 가하거나 호들갑을 떨지 않습니다. 그들의 전문성은 오랜 기간 동안 기반을 준비하는 또 다른 방식으로 나타납니다. 그들은 상품(서비스)의 생산자와 구매자 사이에 장기적인 관계를 형성하는 기술을 갖고 있기 때문에 산업 마케팅에서 특히 중요한 역할을 합니다. 그들의 장점은 소비자 유형을 깊이 연구하고 때로는 구매자 자신이 놀라게 될 데이터베이스를 스스로 만들고 싶어한다는 것입니다.

"농부"의 혜택은 다양합니다. 첫째, 회사에 입사하는 주문은 기정사실이다. 둘째, 그들은 자신의 시장을 잘 알고 있으며 경쟁력 있는 정보를 가지고 있습니다. 또한 그들은 고객과의 공식적, 비공식적 관계를 유지하고 오랫동안 제조업체와 "연결"하는 방법을 알고 있습니다. 동시에 부정적인 측면도 있다. 동일한 기업(자신에게 할당된 동일한 영역, 동일한 시장 부문)에서 오랫동안 일하는 "농부"의 경우 때때로 문제가 발생합니다. 그 본질은 그러한 판매자가 새로운 고객을 찾으려는 적극적인 시도를 피하면서 오래되고 신뢰할 수 있는 고객에게만 의존하기 시작한다는 사실에 있습니다. 그들은 마케팅에서 말하는 것처럼 친숙한 번호로 전화를 걸고, 일반 주소로 메일을 보내고, 잘 알려진 고객만 방문함으로써 "편안한 영역"에서 행동하는 데 익숙해집니다. '고집농업인'이 유망 소비자를 찾아 유치하려는 노력을 중단하면 문제는 더욱 악화된다.

기업의 상업적 성공은 종종 "사냥꾼"과 "농민"의 구조적 연합에 달려 있습니다. 비율이 올바르게 발견되면 목표 시장에 대한 상품(서비스)의 판촉 및 판매에 중요한 균형이 형성되며, 일을 신속하게 완료하고 앞으로 나아가려는 욕구와 욕구 사이의 균형이 형성됩니다. 후면을 확보하려면 "오래된 친구(고객) )가 새 친구보다 낫습니다."라는 규칙을 준수합니다.

소위 "현장" 판매자, 즉 개인 판매, 텔레마케팅, 다이렉트 메일을 통해 제품을 판매하는 마케팅 담당자 범주에 특별한 주의를 기울여야 합니다.

"현장" 영업사원을 위한 간단하고 일반적인 형태의 조직 구조는 지역 원칙에 따라 운영되는 영업 구조입니다. 이를 통해 회사는 최소한의 비용으로 판매자의 활동을 더 잘 제어할 수 있습니다.

"필드" 판매자의 수가 반드시 지역 수와 같지는 않습니다. 영토는 전통적인 통제 단위이다. 각 단위(영역)에 대해 기업 제품의 판촉 및 판매를 위한 작업이 설정됩니다. 그런 다음 각각에 대해 결과를 별도로 평가합니다. 마케팅 관리자는 여러 영업사원의 작업을 하나의 영역에 결합할 수 있습니다.

"영토 재분배" 결정은 다양한 요인에 의해 발생할 수 있습니다. 예를 들어:

새로운 회사, 새로운 대표 사무소 또는 새로운 구조 단위의 창설

새로운 제공 모델을 마스터하여 기존 영업 직원의 업무량 증가

시장환경 등의 중대한 변화가 발생하거나 예상됨에 따라 판매서비스를 개편합니다.

영역을 결정하는 절차는 목표 시장의 실제 구매자(소비자)의 유형과 수를 분석하는 것부터 시작됩니다.

첫 번째 단계에서 구매자는 기업에 대한 중요성에 따라 여러 범주로 구분됩니다. 우선 순위는 코드 AA에 할당되고 등급이 낮은 등급은 A, B, C, D입니다. 구매자 분류 기준과 구매자 상태는 기업의 목표와 목표에 따라 결정된다는 점을 강조합니다.

동시에 생산자 비즈니스의 대부분을 차지하는 고객은 이 그룹을 위해 특별히 만들어진 고객, 특히 회사의 중요한 고객이 고위 관리자가 직접 처리할 수 있습니다.

다음 표는 구매자를 분류하는 데 사용할 수 있는 기준 집합의 예를 제공합니다. 이 경우 회사는 판매량과 판매량을 늘려야 하는 과제에 직면하게 된다.

이에 따라 가장 중요한 고객(코드 AA)은 소비자 기업에 대한 좋은 발전 전망을 가진 고객이 될 것입니다. 즉, 생산 및 상업 활동의 성장은 상품이나 서비스에 대한 수요가 빠르고 크게 증가함을 의미합니다. 실제 소비자를 위한 - 향상된 웰빙. 대규모 고객에게 특별한 관심을 기울입니다.

두 번째 단계에서는 목표 시장의 각 유형의 고객 수를 추정합니다. 일반적으로 생산자는 AA(아마도 한두 명), A 및 B 카테고리에 소수의 고객을 보유하고 있습니다. 전체적으로 이들이 약 20%를 차지합니다. C, D 카테고리에 속하는 나머지 고객이 대다수를 차지합니다. 그 수는 약 80% 정도 변동합니다("파레토의 법칙").

세 번째 단계에서는 각 유형의 고객과의 평균 접촉 빈도(연간)를 기준으로 제조업체 영업 직원에 대한 표준이 설정됩니다.

그런 다음 각 구매자 유형의 평균 연락 기간에 대한 표준이 결정됩니다. AA, A, B 카테고리의 고객은 더 많은 시간을 보내는 것이 좋습니다. 예를 들어, 카테고리 AA 고객은 1인당 주당 평균 약 1.5시간을 받고, 카테고리 A 고객은 1인당 주당 1시간, 카테고리 B 고객은 주당 0.5시간을 받습니다. 그러나 카테고리 C와 D의 소비자를 무시해서는 안됩니다. 그들 중에는 좋은 전망이 열리는 주제가 있는 경우가 많습니다. 그러한 구매자를 놓치지 않는 것이 매우 중요합니다.

네 번째 단계에서는 해당 연도 동안 모든 잠재 고객에게 연락하는 데 필요한 총 시간이 계산됩니다. 계산은 직접 계산 방법을 사용하여 수행됩니다. 각 유형의 고객 수에 각 카테고리 및 각 잠재 구매자에 할당된 시간을 곱합니다. 그런 다음 결과가 요약됩니다. 결과적으로 기업의 판매 서비스에 할당된 작업을 완료하는 데 필요한 총 시간이 결정됩니다.

다섯 번째 단계에서는 필요한 "필드" 판매자 수가 나타납니다. 이를 위해 목표 시장의 모든 잠재 소비자에게 연락하는 데 필요한 총 시간을 개인 판매에 소요된 시간으로 나눕니다. 이는 평균적으로 한 명의 영업사원이 사용할 수 있습니다. 실제로 "현장" 판매자는 근무 시간의 약 50%를 직접 판매에 소비합니다.

우리는 마케팅이 사고 시스템이자 행동 시스템이라는 것을 보여주었습니다. 효과적으로 실행되기 위해서는 기업의 전략적 선택이 역동적인 행동 프로그램에 의해 뒷받침되어야 합니다. 그렇지 않으면 상업적 성공 가능성은 희박합니다. 성공적인 판매를 위해서는 광범위한 판매 네트워크를 통해 매력적인 가격에 제품을 제공하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 수요를 자극하는 적절한 수단을 사용하여 제품의 독특한 특성이 대상 구매자 그룹에게 알려지도록 하는 것이 필요합니다. 따라서 마케팅 전략의 효과를 위한 조건은 상호 연관된 두 가지 목표를 가진 커뮤니케이션 프로그램을 개발하는 것입니다. "알려주다" 그리고"매력적으로 만들어라 안돼."이러한 프로그램은 영업사원, 광고, 수요촉진, 홍보 등 다양한 커뮤니케이션 채널을 활용해야 합니다. 이 장의 목적은 기업이 커뮤니케이션 프로그램을 개발할 때 내려야 하는 주요 전략적 결정을 검토하는 것입니다. 이들의 문제점은 그림 1에 나와 있습니다. 13.1.

쌀. 13.1. 전략적 의사소통 결정.

^ 13.1. 마케팅에서 커뮤니케이션의 성격과 역할

1장에서 살펴본 바와 같이, 공급과 수요를 효과적으로 일치시키기 위해서는 정보 흐름이 교환 과정의 참가자들 사이에서 주로 기업에서 발생하고 브랜드나 기업이 주장하는 위치를 시장에 알리는 것을 목표로 순환해야 합니다. .

^ 13.1.1. 마케팅 커뮤니케이션

마케팅 커뮤니케이션이란 총체성을 의미합니다. 회사에서 보내는 신호고객, 마케팅 담당자, 공급업체, 주주, 경영진은 물론 직원을 포함한 다양한 청중에게. 이라고 불리는 주요 의사소통 수단 "커뮤니케이션 단지"광고, 개인 판매, 판매 촉진 및 홍보 활동입니다.

광고하는 -이는 명확하게 식별된 후원자로부터 발생하고 회사의 활동에 대한 직간접적인 지원 역할을 하는 일방향 대중 커뮤니케이션의 유료 형태입니다.
개인판매 -이는 고객이 즉각적인 조치를 취하도록 유도하는 동시에 회사에 대한 정보 소스를 유도하는 것을 목표로 하는 개인 및 양방향(대화)의 "맞춤형" 커뮤니케이션입니다.
판매 촉진이는 일반적으로 광고 및 개인 판매를 보완하고 특정 제품의 판매를 가속화하고 확대하는 것을 목표로 하는 모든 임시 및 현지 활동을 포함합니다.
^ 섭외 의도적인 행동을 통해 조직과 다양한 청중 사이의 이해와 상호 신뢰의 심리적 분위기를 조성하는 것을 목표로 합니다. 여기서 의사소통의 목적은 판매가 아니라 회사의 행동에 대한 도덕적 지원을 제공하는 것입니다.

이러한 전통적인 치료법 외에도 다음 사항을 언급해야 합니다. 직접적인 의사소통,미용실, 박람회, 전시회, 우편물 발송, 텔레마케팅, 카탈로그 판매 등.

다양한 채널은 서로 보완적이므로 판촉 활동 등을 할 것인지가 문제가 아니라, 제품의 특성과 커뮤니케이션 목표를 기반으로 다양한 채널에 전체 커뮤니케이션 예산을 어떻게 할당할 것인지가 문제입니다.

^ 13.1.2. 의사소통 과정

모든 의사소통에는 다음이 필요합니다. 신호 교환신호를 기록하고 해석하기 위해 코딩-디코딩 시스템을 사용하는 송신기와 수신기 사이. 그림에서. 13.2 이 프로세스는 8가지 요소를 통해 설명됩니다.

송신기(개인 또는 조직) - 메시지의 출처
코딩- 아이디어를 기호, 이미지, 그림으로 변환하는 과정. 모양, 소리, 언어 등;
메시지 -송신기에 의해 전송된 심볼 세트;
전송 채널 -신호가 송신기에서 수신기로 전송되는 수단;
디코딩 -수신기가 송신기로부터 수신된 기호에 의미를 할당하는 프로세스;
수화기- 대상 청중;
응답 -메시지를 읽은 후 수신자의 반응 전체;
피드백 -송신기에 도달하는 수신기 응답 부분.

쌀. 13.2에서는 키를 식별할 수도 있습니다. 효과적인 의사소통을 위한 조건그 중에서 다음 사항에 주목해보자.

의사소통 목표.송신기는 자신이 도달하고 싶은 청중이 누구인지, 어떤 유형의 응답을 받고 싶은지 명확하게 알아야 합니다.

쌀. 13.2. 의사소통 과정.

출처: Kotler R.(1991).

메시지를 준비 중입니다.제품 사용자의 이전 경험과 대상 고객의 메시지 디코딩 절차를 고려할 필요가 있습니다.
^ 채널 기획. 전달자는 자신의 메시지를 대상 청중에게 효과적으로 전달할 수 있는 채널을 통해 전달해야 합니다.

마지막 두 가지 작업은 일반적으로 광고 대행사 또는 미디어 선택 회사에서 수행됩니다.

^ 메시지의 효율성. 송신기는 피드백 신호를 사용하여 전송된 메시지에 대한 대상 청중의 반응을 평가해야 합니다.

마케팅 개념을 광고에 적용하려면 고객의 경험에 호소하고 고객이 해독할 수 있는 언어를 사용하는 메시지를 개발해야 합니다. 나열된 효율성 조건에 따라 마케팅 커뮤니케이션 프로그램에 포함된 일련의 결정이 결정됩니다.

^ 13.1.3. 개인적이고 비개인적인 의사소통 전략

마케팅 커뮤니케이션의 두 가지 주요 수단- 영업사원을 통한 개인적인 접촉과 광고채널을 통한 비인격적인 접촉이 있습니다. 어떤 경우에는 직접 접촉이 광고보다 더 효과적인지 이해하는 것이 중요합니다. 비교에 대한 몇 가지 이유가 표에 나와 있습니다. 13.1.

^ 표 13.1. 개인적 의사소통과 비인격적 의사소통의 비교.

출처: Darmon R.Y., Laroche M. et Petrof J.V. (1982), 개작.

의사소통 과정의 요소	개인 커뮤니케이션	비인격적인 의사소통
송신기	대담 자의 직접 식별	대상 고객의 일반적인 프로필에 대한 지식
메시지	적응 가능한 메시지 많은 논쟁 통제되지 않은 형태와 내용	유니폼 메시지 인수가 거의 없음 통제된 형태와 내용
채널	개인 연락처 단위 시간당 접촉 횟수가 적습니다.	비개인적인 접촉 단위 시간당 많은 접촉
수화기	디코딩 오류의 영향이 적음 쉽게 유지되는 관심	디코딩 오류로 인한 심각한 결과 주의를 유지하는 것이 어려움
효과	즉각적인 대응 가능	즉각적인 대응은 불가능

비교를 통해 다음을 수행할 수 있습니다. 결론.

개인 판매는 광고보다 훨씬 효과적입니다. 광고의 장점은 가격입니다. 도움을 받아 한 번 연락하는 데 드는 비용은 판매 대리점이 한 번 방문하는 것보다 몇 배나 저렴합니다.
또한 광고는 짧은 시간에 많은 청중과 접촉할 수 있는 반면, 에이전트는 제한된 수의 고객만 방문할 수 있습니다.
제한된 사용자 수로 복잡하고 사용하기 어려운 제품에 적용할 때, 필연적으로 너무 일반적이고 단순화된 광고 메시지보다 판매 대리점의 효과가 더 높습니다.
에이전트가 직접 행동하여 클라이언트로부터 주문을 즉시 받을 수 있는 반면, 광고는 브랜드의 명성과 이미지를 통해 행동하며 그 효과는 시간이 지나야 느낄 수 있습니다.

따라서 의사소통의 개인적인 측면이 부차적인 경우에는 경제성과 생산성을 이유로 광고에 의존하는 것이 좋습니다. 대화형 광고 분야의 새로운 발전은 고려된 두 가지 옵션의 장점을 결합합니다.

^ 13.1.4. 통신비

통신비설명하기 어렵습니다. 이 문제에 대해 사용할 수 있는 데이터는 단편적이며 지출 수준은 업계마다 크게 다릅니다. 일반적으로 개인 커뮤니케이션 비용이 광고비보다 높다고 할 수 있으며, 특히 산업재 시장에서는 그 비용이 높다. 이는 다음 수치를 통해 확인됩니다.

프랑스에서는 1986년에 미디어 광고에 대한 지출이 306억 프랑에 달했습니다. 1982년 개인 커뮤니케이션에 지출한 금액은 1000억 프랑이 넘었습니다. 미국에서는 1986년 총 광고 지출이 660억 달러를 초과했습니다. 개인 판매 비용은 1982년에 1,000억 달러를 초과했습니다(Xardel, 1982, p. 66; Waterson, 1992).

테이블의 데이터를 사용합니다. 13.2를 통해 우리는 여러 국가의 경제 전체에 대한 이러한 비용의 상대적 중요성을 평가할 수 있습니다.

^ 표 13.2. 다양한 국가의 광고비.

출처: Waterson M.J. (1992).

국가	비용(ecu) (x 1000000)	GNP(국가 통화) 대비 백분율	주민당 지출(ECU)
미국	65725, 2	1, 41	264, 2
유럽(EU)	42458, 5	-	143, 3
일본	22969, 3	0, 9	186, 6
대 브리튼 섬	9841, 6	1, 29	171, 9
독일	9284, 1	0, 86	149, 8
프랑스	6636, 7	0, 76	118, 2
스페인	6490, 2	1, 88	166, 9
이탈리아	4845, 6	0, 62	84, 2
네덜란드	1992, 5	0, 98	134, 2
스위스	1743, 2	1, 08	259, 3
덴마크	1514, 4	1, 57	295, 1
스웨덴	1469, 7	0, 85	173, 0
핀란드	1055, 2	1, 01	212, 6
오스트리아	1045, 4	0, 91	137, 1
벨기에	847, 1	0, 61	85, 2
노르웨이	631, 9	0, 77	149, 5
그리스	383, 4	0, 78	38, 2
아일랜드	314, 8	1, 02	89, 6
포르투갈	308, 1	0, 75	29, 8

^ 참고: 이 수치는 광고 대행사 및 출판 수익을 반영하지만 제작 비용은 포함되지 않습니다.

판매 직원당 비용은 특히 산업 시장에서 지속적으로 증가하고 있습니다. 반대로, 하나의 광고 접촉 비용은 정보 매체의 선택성이 높아짐에 따라 감소하는 경향이 있습니다.

McGraw-Hill Research의 연구에 따르면 업계 간행물 광고를 통해 잘 정의된 타겟 접촉 1회에 드는 비용은 17센트입니다. 영업사원 1회 방문 비용은 1977년 평균 97달러였고, 1988년에는 이미 252달러였습니다(Forsyth, 1987).

통신 비용의 진화, 특히 새로운 통신 수단의 급속한 발전 상대에 대한 재평가가 필요하다역할 광고 채널 및 직접 판매.

^ 13.1.5. 새로운 통신 기술

통신, 케이블 TV, 위성 통신 시스템 및 대화형 비디오 텍스트 단말기 분야의 발전으로 인해 시청각 미디어는 극적인 변화의 단계에 들어섰습니다. 새로운 기술은 우리 삶에 큰 영향을 미칠 것입니다.

사회학자 다니엘 벨(1979)은 “현재 인류를 위한 통신의 혁명적인 역할은 과거의 인쇄, 글쓰기, 언어의 역할만큼 크다”고 주장합니다.

새로운 기술적 수단의 개발은 광고 메시지의 목표와 내용에도 변화를 가져올 것입니다. 이러한 변화 중 많은 부분은 이미 예상 가능합니다.

우선, 소비자가 정보를 수신할 수 있을 뿐만 아니라 이를 선택 및 주문하고 응답 메시지를 보낼 수 있는 새로운 커뮤니케이션 채널의 상호작용 추세에 주목할 가치가 있습니다. 따라서 우리는 주문형 광고 방향으로 나아가고 있습니다.
또한, 새로운 도구는 제품 제공, 비교 특성, 가격 등과 같은 다양한 영역의 거대한 데이터 뱅크에 대한 액세스를 제공할 것입니다. 결과적으로 회사는 점점 더 많은 정보를 갖춘 고객을 상대하게 될 것입니다. 결과적으로 광고는 점점 더 많아질 것입니다. 사실적인, 구체적인판매 수단이라기보다는 구매자를 보조하는 역할을 더 많이 합니다.
통신 발달의 또 다른 결과는 다음과 같습니다. 선택성이 훨씬 높습니다.전화, 컴퓨터 및 TV의 기능을 결합하면 엄선된 청중에게 개인화된 메시지를 보낼 수 있습니다. 따라서 개발은 시스템쪽으로 이동하고 있습니다. 개인화된 이메일,이는 광고 커뮤니케이션의 효율성을 높여줄 것입니다.

자동차 판매 등 일부 분야에서는 이미 개인화된 메시지가 활용되고 있습니다. 교통국의 중앙 데이터베이스에 액세스하면 예를 들어 5년 전에 특정 자동차 모델을 구입하여 가까운 시일 내에 새 자동차를 구입할 의향이 있는 모든 사람을 식별할 수 있습니다. 예를 들어 다이렉트 메일을 통해 모두 개별 제안을 보낼 수 있습니다.

지역 텔레비전의 발전도 기여 의사소통의 선택성.지역 채널의 출현으로 무역 및 산업 기업이 텔레비전에 접근하는 것이 더 쉬워졌습니다. 지역 텔레비전은 지역 시장의 특성에 더 쉽게 적응할 수 있습니다.
마지막으로, 위성통신시스템을 활용한 지리적 방송지역의 확대는 초국가적 성격광고 캠페인 및 브랜드.

이러한 모든 변화의 결과로 이전에 영업 직원이 수행했던 기능 중 점점 더 많은 부분이 더 저렴한 기술 커뮤니케이션 수단으로 이전될 것입니다. TV나 컴퓨터 화면을 통해 접근할 수 있는 정확한 주소의 메시지, 전화번호, 카탈로그는 판매 대리점의 이야기보다 더 정확하고 완전한 정보를 신속하게 전달할 수 있습니다. 이것이 기업과 시장 간의 직접적인 대화가 급속히 발전하는 이유이다(Xardel, 1985).

무역은 일종의 종류로 이동하고 있습니다. 합의,고객과의 접촉이 더 이상 판매자만의 특권이 아니며 조직 전체에 전달되는 경우. 영업사원을 줄여도 연락 건수는 늘어날 것이다. 따라서 전체 조직이 시장 지향적인 것이 중요합니다(Xardel, 1982).

텔레마케팅이 발전한다고 해서 영업사원 서비스가 중단되는 것은 아닙니다. 개인적인 접촉이 여전히 필요합니다. 텔레마케팅은 이러한 접촉을 준비하고 더욱 생산적으로 만듭니다.

^ 13.2. 개인 커뮤니케이션

직접 판매는 구매 프로세스의 특정 단계, 특히 선호도 확보 및 구매 유도와 관련하여 가장 효과적인 커뮤니케이션 수단입니다. 따라서 더 많은 일상적인 작업이 저렴한 기술 커뮤니케이션 도구로 이전됨에 따라 전략적 마케팅에서 영업 인력의 역할이 증가할 것입니다.

^ 13.2.1. 영업사원의 목표와 목적

개인 커뮤니케이션 전략을 개발하려면 먼저 회사의 마케팅 전략을 구현하는 데 있어 영업사원이 수행할 역할을 결정해야 합니다. 이를 위해서는 각 제품 시장에서 기업이 고객과 구축하고자 하는 연결의 성격을 명확히 할 필요가 있습니다.

일반적인 영업 직원 작업은 세 가지 영역으로 그룹화될 수 있습니다.

실제 판매,잠재 고객 식별, 고객 요구 사항 연구, 판매 조건 논의 및 거래 체결 등이 포함됩니다.
서비스 제공제품 사용 지원, 애프터 서비스, 제품 판촉 등을 포함하여 고객에게 제공됩니다.
정보 수집변화하는 요구 사항, 경쟁사의 활동, 제품 적응성에 관한 회사의 경우.

따라서 영업사원은 회사의 상업적 기관일 뿐만 아니라 마케팅 정보 시스템의 중요한 요소이기도 합니다.

이러한 기능 중 하나 또는 다른 기능에 대한 관심에 따라 실제 생활에서 "판매원"과 "판매 대리인"이라는 용어는 다른 의미를 부여받을 수 있습니다. 판매원의 유형은 다음과 같이 구분할 수 있습니다.

^ 배송 담당자 주요 역할은 상품의 물리적 배송입니다.
판매원,판매 구역에서 운영되며 주문을 받고 특히 대형 매장에서 고객 조언자 역할도 할 수 있습니다.
여행 대표도매업자와 소매업자를 만나 주문을 받고 상품의 중단 없는 공급을 보장하는 사람입니다.
판매촉진 담당자:판매 시점에 직접 광고 및 판촉 활동을 구성합니다.
상업 선전가,주문을 받아들이지 않고 특히 의료 부문의 신제품에 대해서만 알려줍니다.
영업 엔지니어,기술적으로 유능하고 고객이 문제를 해결하도록 돕는 컨설턴트 역할을 할 수 있습니다. 이것이 바로 IBM 영업 엔지니어가 일하는 방식입니다.
여행하는 세일즈맨,창의성과 커뮤니케이션 전략이 결정적인 역할을 하는 자동차, 가전제품, 백과사전, 보험 상품 등의 상품을 판매합니다.
^ 계약서 초안 작성자 복잡한 프로젝트에서는 기술적, 재정적 능력 외에도 협상 능력도 있어야 합니다.

이 모든 직원의 역할은 어느 정도 창의적이고 전략적인 기능과 관련되어 있습니다. 문제는 영업 관계의 올바른 조직과 영업 직원, 영업 네트워크 및 커뮤니케이션 수단 간의 책임 배분을 최적화하는 데 있습니다.

^ 13.2.2. 전략적 마케팅에서 영업사원의 역할

일반적으로 영업사원의 주요 임무는 구매자의 요구에 맞는 제품의 적합성에 관한 양방향 의사소통에 대한 구매자의 요구를 충족시키는 것입니다. 기업에 있어 영업사원의 새로운 중요성은 기업이 시장 변화에 빠르게 적응할 수 있도록 정보를 얻는 것입니다.

한 일본 회사는 영업 직원의 역할을 다음과 같이 정의합니다.

“영업사원은 필수적인 정보 수집가입니다. 판매 계획을 이행하려는 판매원의 개인적인 허영심보다는 더 나은 검증과 정보 수집을 위해 다른 판매원 및 회사 전체와의 연대를 통해 교육을 받아야 합니다. 오직 자신의 성과만을 향상시키십시오”(Serieyx, 1985).

영업사원 역할 개념의 이러한 진화는 다음과 같은 전략적 기능 수행으로 구성된 전략적 마케팅에 대한 참여 범위를 향상시킵니다.

신제품의 시장 수용을 달성합니다.

새로운 고객을 찾으세요.

기존 고객의 충성도를 유지합니다.

기술 지원을 제공합니다.

소비자에게 제품에 대한 정보를 제공합니다.

정보를 수집하세요.

따라서 영업 직원은 다음 개발에 참여합니다. 제품 정책, 즉 e. 전략적 마케팅에 있어서고객의 요구에 대한 정보를 제공하는 것입니다.

^ 13.2.3. 영업 인력 전략

지역별, 제품별, 고객 유형별 또는 결합된 원칙 등 다양한 영업 인력 조직 구조가 가능합니다.

지역 조직 -논리성과 단순성으로 인해 가장 인기 있는 구조입니다. 판매자는 해당 지역의 모든 잠재 고객과 실제 고객을 위한 모든 제품에 대한 회사의 독점 대표입니다. 가장 저렴하기도 한 이 접근 방식은 제품 수가 적거나 유사하며, 모든 고객이 비슷한 요구를 갖고 있는 경우에만 적용 가능합니다.

고객이 도매업자, 소매업자, 산업 회사(건설, 자동차)인 페인트 및 바니시를 생산하는 회사는 분명히 모든 고객을 대표하는 한 명의 대표자를 가질 수 없습니다.

^ 상품별 정리 제품이 다르거나 사용하기 어려울 때 바람직합니다. 고객 요청에 대응하고 경쟁에 맞서기 위해서는 영업 담당자가 더욱 전문화되어야 합니다. 특히 여러 담당자가 동일한 고객을 방문해야 하는 경우 비용이 추가될 수 있습니다.

조직 기준 클라이언트고객의 요구가 매우 다양하고 특정 서비스가 필요할 때 효과적입니다. 고객은 6장에서 논의한 산업 부문, 규모 및 기타 세분화 기준에 따라 분류할 수 있습니다. 이 접근 방식의 장점은 전문화가 가능하므로 영업 담당자가 잘 적응할 수 있다는 것입니다. 그러나 고객이 지리적으로 광범위하게 분산되어 있는 경우 이 옵션의 비용이 매우 높아질 수 있습니다.

대부분의 컴퓨터 회사는 관리, 은행, 산업 기업, 무역 등의 구매자 그룹에 영업 인력을 배포합니다.

결합 방식을 사용할 때 판매자는 예를 들어 "섹터-고객", "고객-제품" 또는 "섹터-고객-제품" 기준을 기반으로 전문화할 수 있습니다. 이 원칙은 다양한 고객을 보유한 대규모 회사에서만 사용됩니다.

^ 13.2.4. 다단계 판매

다단계 판매라고도 함 네트워크 마케팅,다음과 같은 방법으로 결정될 수 있습니다.

“다단계 유통은 다양한 제품을 판매하고자 하는 사람이라면 누구나 자신의 노력과 시간 외에는 먼저 투자하지 않고 제조업체로부터 직접 제품을 받고, 연속적인 할당을 통해 다단계 유통망을 형성할 수 있는 시스템입니다. 권리”(Xardel, 1986)

커미션 기반의 판매 인력을 활용하는 다단계 판매의 특징은 다음과 같습니다.

매출 증가는 판매망 확대가 아닌 매출 확대에 따른 것이며,

최종 가격은 모든 고객에게 동일합니다.

판매자는 공식적으로 독립된 개인이며,

판매자의 재고가 제한되어 있으며,

무역 협회는 상품의 품질을 보증하는 역할을 합니다.

이 접근 방식을 사용하면 저렴한 비용으로 대규모 시장을 신속하게 포괄할 수 있으며 이는 대량 생산에 중요합니다. 미국에서는 널리 퍼졌습니다. 이 원칙에 따라 일하는 판매자는 고객에게 더 쉽게 적응할 수 있습니다. 제조업체에게는 고객과의 지속적인 상호 작용이 매우 귀중한 정보 소스입니다.

설명된 원칙은 전통적인 유통 네트워크의 관성을 극복하고 특히 전통적인 유통 채널을 통제하는 기업이 만들 수 있는 진입 장벽을 우회하는 데 효과적입니다. 이 경우 소규모 회사는 통신 비용을 줄임으로써 이익을 얻습니다(Clothier, 1992).

개인화된 커뮤니케이션에 대한 현대 사회의 필요성은 기술된 무역 형태에 새로운 생명을 불어넣습니다. 그러나 우리는 산업재, 기술적 역량이 요구되는 제품 또는 적은 프리미엄으로 판매되는 제품과 관련하여 본질적인 한계를 잊어서는 안됩니다.

광고는 회사가 직접적인 접촉이 이루어지지 않은 잠재 구매자에게 메시지를 전달할 수 있도록 하는 의사소통 수단입니다. 회사는 광고를 통해 브랜드 이미지를 창출하고 최종 소비자 사이에 인지도 자본을 구축하며 거래자의 협력을 구합니다. 광고는 주요 의사소통 도구이다철회 전략.푸시 전략의 영업 담당자와 유사합니다.

^ 13.3.1. 광고 채널의 역할 선택

을 위한 신문광고의 목적은 소비자에게 정보를 전달하고 제품에 대한 수요를 확대하기 위해 소비자의 호감을 얻는 것입니다.
광고를 통해 소비자는 제품의 신고된 고유 특성을 결정할 때 시간과 비용을 절약할 수 있습니다.

광고가 발전함에 따라 그 형태도 매우 다양해졌으며, 광고주는 동일한 정보채널을 이용하더라도 광고 스타일의 선택의 폭이 넓어졌습니다.

이러한 유형의 광고는 해당 브랜드에 대한 구매자의 태도를 형성하기 위해 제품에 초점을 맞춥니다. 이 경우 “광고주의 창의적인 노력은 즉각적인 반응이 아니라 궁극적으로 구매로 이어질 호의적인 태도를 개발하는 데 있습니다”(Dhalla, 1978).

여기서 주요 목표는 구매자의 태도가 아닌 행동에 영향을 미치는 것입니다. 메시지는 구매를 유도해야 하므로 그 효과는 단기적입니다. 즉, 판매 수준으로 측정됩니다. 이러한 유형의 광고 스타일은 더 공격적이지만 원칙적으로 이미지 생성 작업과 호환됩니다.

이러한 유형의 광고는 두 가지 이전 스타일의 목표, 즉 이미지를 생성하는 동시에 메시지의 효과를 즉시 평가할 수 있는 측정 가능한 행동 반응을 달성하는 것을 추구합니다. 11장에서 설명한 대화형 마케팅과의 직접적인 연결로 인해 빠르게 발전하고 있는 것이 바로 이러한 스타일입니다.

회사의 프로필을 설명하고 회사 자체, 회사의 특성, 장점, 가치 및 역량에 대한 관심을 유도함으로써 회사 이미지 형성을 통해 회사와 고객 간의 신뢰와 이해의 분위기를 조성하는 것입니다. 이 경우 찾아야 할 것은 특별한 의사소통 방식수많은 제품 광고로 인한 소비자의 피로감을 극복하기 위해 광고 포화 환경에서

^ 후원과 후원

브랜드 광고와 관련된 위험은 그러한 광고를 자기 만족의 한 형태로 보는 경향이 있는 청중을 지루하게 할 수 있다는 것입니다. 이것이 바로 브랜드 광고의 특별한 형태를 대표하며 "공로를 인정받는 것보다 고귀하게 행동하여 명성을 얻는 것이 더 낫다"는 생각에 기초한 이러한 새로운 접근 방식의 개발로 이어졌습니다(Van Hecke, 1988).

다음은 이 접근 방식의 전형적인 예입니다. Van Eyck의 걸작 The Mystic Lamb의 복원에 자금을 지원한 American Express는 다른 광고 캠페인으로는 얻을 수 없는 명성을 얻었습니다.

회사의 명성을 높이고 이미지를 개선하는 과제는 회사를 긍정적인 가치와 연관시킴으로써 해결됩니다. 예측할 수 없는 전개로 인해 광고 메시지에 현실감을 부여하는 지원 이벤트는 회사의 활동과 일정한 연관성을 가지고 있어야 합니다.

“히말라야 탐험이나 대서양 횡단 경주를 후원함으로써 회사는 팀워크와 용기라는 도덕적 가치에 대한 헌신을 강조합니다. 한편으로는 열린 마음과 조화로운 사회 통합을 보여주며, 다른 한편으로는 내부 의사소통을 통해 직원 지원을 강화하고 유리한 회사 내 분위기를 조성합니다.”(Van Hecke, 1988)

후원은 권리와 의무의 양방향 이전을 포함하는 상업적 거래라는 점에 유의해야 합니다. 한편으로 이것은 이벤트에 대한 물질적 또는 재정적 지원입니다. 반면에 이는 스폰서가 이벤트를 직접적으로 조직적으로 활용하는 것입니다.

예를 들어, 러시아 축구 선수권 대회의 주요 후원자가 된 Stimorol 회사는 축구 경기 중 경기장과 텔레비전에 광고를 게재할 우선권을 받았습니다(Glebov, 1995). 이것이 후원과 후원의 차이이며, 이타적인 관심이 지배적입니다(Chaval, 1986, p. 68).

광고 스타일, 추구하는 목표, 사용되는 수단이 매우 다를 수 있음을 알 수 있습니다. 따라서 광고를 시작할 때에는 마케팅 프로그램에서 광고에 부여된 역할을 명확히 이해해야 합니다.

^ 13.3.2. 브랜드 광고에 대한 초기 요구 사항

아직도 많은 기업들이 마케팅을 광고와 동일시하고 광고를 통해 마케팅을 시도하고 있습니다. 실제로 광고는 보다 근본적인 프로세스인 전략적 마케팅에 필수적인(항상 그런 것은 아님) 추가되는 것일 뿐입니다. 광고의 성공에는 몇 가지 조건이 달려 있습니다.

광고의 역할 마케팅 압력의 구성 요소다른 판매 요인과 분리될 수 없습니다. 일반적으로 성공적인 광고를 위해서는 잘 적응된 유통 네트워크를 통해 매력적인 가격에 차별화된 제품이 판매되어야 합니다.
광고는 정보에 대한 욕구를 충족하므로 구매자가 정보를 수락해야 할 때 특히 유용합니다. 어려운 구매 결정단순검사로는 그 성질을 알 수 없는 생소한 물품과 관련하여
광고는 집중할 때 효과적이다 특유의 재산다른 제품보다 우월함을 부여하고 구매자의 마음 속에 "포지셔닝"하는 제품입니다. 이러한 속성은 브랜드에 담긴 '약속'일 수도 있고, 브랜드의 특징이나 상징적 가치일 수도 있습니다.
광고는 시장에 가장 큰 영향을 미칠 수 있습니다 글로벌 수요 확대와 함께:이는 상품의 확산을 가속화하고 수요의 촉매 역할을 합니다. 성숙한 시장에서 광고는 대화의 목적을 달성하며 시장의 일부에만 영향을 미칩니다.
^ 기본 시장광고되는 제품은 광고 캠페인 비용을 상쇄할 수 있을 만큼 커야 하며 회사는 필요한 사항을 갖추어야 합니다. 재정적인자원 그들 자신,광고의 강도는 인식 장벽을 극복하는 데 도움이 됩니다.

따라서 광고 플랫폼은 커뮤니케이션 측면에서 표현되는 선택된 마케팅 포지셔닝입니다. 효과적인 광고는 다음을 기반으로 합니다. 마케팅 논리,그렇지 않으면 광고는 포지셔닝 목표 달성에 기여하지 않습니다.

이를 결정하려면 5장에서 논의된 시장 반응의 세 가지 수준으로 돌아가는 것이 유용합니다.

인지 반응:제품의 속성에 대한 명성 및 친숙도와 관련됩니다. 알리고, 익히고, 상기시키는 목표가 이 수준에 해당합니다.
감정적 반응:태도, 평가 및 선호 시스템과 관련됨; 해당 목표 - 가치 인식, 매력, 설득
행동 반응:구매 및 재구매 측면에서 고객의 반응 행동을 설명하고, 정보 요청, 매장 방문, 분리 쿠폰 전송, 직접 마케팅 지원 등을 설명합니다.

일반적으로 이 세 가지 수준은 구매자가 세 가지 해당 단계를 순차적으로 통과한다는 점에서 계층적인 것으로 간주됩니다(Lavidge et Steiner, 1961). 5장에서는 이 순서 또는 학습 모델이 비록 보편적으로 적용 가능하지는 않더라도 우선순위 의사소통 목표를 공식화하는 데 여전히 중요하다는 것을 보여주었습니다. 그림에 도시된 바와 같이. 5.2에서 이 모델은 구매자 참여 정도와 관련하여 조정될 필요가 있습니다(Vaughn, 1980).

목표의 계층 구조를 잊지 말고, 예상되는 광고 결과를 바탕으로 구체적인 커뮤니케이션 목표를 설정해야 합니다. 당신은 선택할 수 있습니다 다섯 가지 유형의 결과 또는 효과이는 광고를 통해 전체 또는 부분적으로 달성될 수 있습니다. 이러한 효과는 구매자가 구매 결정을 내릴 때 따르는 프로세스를 복제합니다. 각 효과는 가능한 광고 목표 중 하나에 해당합니다.

^ 1차 수요 개발

필요성의 존재는 커뮤니케이션 영향의 효율성이 좌우되는 초기 요구 사항입니다. 각 제품은 일부 요구 사항을 충족합니다. 광고는 이러한 필요성에 대한 인식을 자극하여 글로벌 수요 확대에 도움이 될 수 있습니다. 이 경우 세 가지 상황이 가능합니다.

필요 존재하고 느껴진다잠재적 구매자; 이 경우 일반 광고는 정당화되지 않습니다(많은 일상적인 식품 및 위생 제품에서 유사한 상황이 일반적임).
필요성이 느껴지지만 무시되거나 잊혀집니다.여기서 일반 광고는 그 존재를 상기시킬 수 있습니다(전형적인 예는 진통제와 같이 거의 구매되지 않고 자주 사용되지 않는 제품입니다).
^ 필요에 대한 인식이 약하거나 존재하지 않습니다. 구매자의 마음 속에; 광고는 제품의 장점(예: 생명 보험, 연금 기금, 타이어 교체 등)을 적극적으로 홍보할 수 있습니다.

이러한 경우 광고는 다음 사항에 중점을 둡니다. 기본 기능이는 광고 대상 브랜드뿐만 아니라 경쟁업체에게도 유용할 것입니다. 이러한 유형의 전략은 종종 시장 리더가 선택합니다.

^ 브랜드 인지도 창출 또는 유지

반응의 첫 번째 (인지) 수준에 해당합니다. 제5장에서는 브랜드 중 하나를 제안, 선택, 사용할 수 있을 만큼 충분히 브랜드를 인식하는 구매자의 능력을 친숙도로 정의했습니다. 명성 지향 목표에는 세 가지 수준이 있습니다.

생성 또는 지원 "명성 인식":고객은 판매 시점에 브랜드를 인식하고 그 필요성을 인식해야 합니다.
생성 또는 지원 "명성 기억":브랜드는 구매 상황 이전, 필요성을 느끼는 순간에 자연스럽게 회상되어야 합니다.
이 두 가지 목표를 동시에 추구하십시오.

고려된 작업에 따라 광고 콘텐츠에 대한 다양한 요구 사항이 지정됩니다. 첫 번째는 제품 이미지, 색상, 회사 로고, 포장 등 시각적 요소에 중점을 둡니다. 두 번째 목적으로는 핵기능과 관련된 브랜드명의 반복이 중요하다.

^ 브랜드에 대한 호의적인 태도를 만들고 유지하는 것

임무는 제품에 대한 구매자의 태도를 개발하고 수정하는 것입니다. 감정적 반응에 영향을 미치기 때문입니다. 태도의 개념은 5장의 5.3.2절에서 논의되었습니다. 관련 의사소통 전략은 다음과 같습니다.

브랜드가 유리한 위치를 차지하는 특징은 다음과 같다는 것을 타겟 고객에게 설득합니다. 특히 중요합니다.
고객의 신뢰를 강화하다 우월또는 브랜드의 기술적 이점;
인식을 강화하다 브랜드 속성의 존재,잠재적 구매자의 선택을 결정합니다.
위치 변경이를 다른 요구 사항이나 구매 동기와 연결하여 브랜드화합니다.
제거하다 부정적인 태도브랜드에 긍정적인 가치를 부여합니다.
가용성에 관한 잠재적 구매자의 인식을 수정합니다. 경쟁 브랜드선택을 결정하는 속성

후자 전략은 영국과 같이 비교 광고를 허용하는 국가에서만 명시적으로 실행할 수 있지만 프랑스나 벨기에에서는 실행할 수 없습니다.

태도 개념을 기반으로 한 커뮤니케이션 전략은 다음과 같은 기본 원칙을 기반으로 한다는 점을 이해하는 것이 중요합니다.

광고주는 자신이 가장 큰 장점을 갖고 있는 특성을 강조하도록 노력해야 합니다.
명시된 이점을 적절하게 제공하지 못하는 브랜드에 대한 인식을 바꾸려는 노력은 소용이 없습니다.
광고 과정에 대한 주요 비판은 구매자가 자신에게 중요한 제품의 특성과 연결할 수 없는 광고 동기의 피상적인 선택에 관한 것입니다.

즉, 마케팅 개념에 따른 이러한 커뮤니케이션 전략은 광고의 주요 목적이 단순히 광고주를 칭찬하는 것이 아니라 구매자의 구매를 돕는 것이라는 생각에 기초하고 있습니다.

^ 구매의욕 자극

구매 의도는 감정적 반응과 행동적 반응의 중간에 있습니다. 두 가지 유형의 상황을 고려할 수 있습니다.

구매자는 구매 과정에 관여하지 않거나 약하게 관여하며, 제품을 구매하려는 의식적인 의도는 구매 과정 자체에서만 발생할 수 있습니다. 이는 일상적인 구매와 "작은 즐거움"의 전형적인 상황입니다. 이러한 경우 구매를 자극하는 것은 광고의 목적이 아닙니다.
구매자는 광고 메시지에 익숙해지는 순간 의식적인 구매 의도가 발생합니다.

두 번째 경우, 인센티브 광고는 1차 또는 2차 구매를 장려하는 자극제(가격 할인, 특별 제안 등)를 만드는 데 유용할 수 있습니다.

구매 의도는 다음에서만 나타납니다. 부족한 상황,그 필요성이 명백해졌을 때. 필요와 밀접하게 관련된 구매 의도는 개별 구매자 수준에서 자주 발생하지 않습니다.

구매 의도에 대한 1982년 미국 연구에 따르면 일주일 만에 3억 6,500만 달러 상당의 신발이 판매된 것으로 나타났습니다. 그러나 구매자 중 6%만이 자신이나 자녀를 위해 신발을 구입했습니다. 같은 기간에 1000명 중 28명만이 바지, 청바지, 반바지를 구입했습니다. 1,000명 중 21명은 드레스를 샀고, 14명은 작은 가정용품을 샀고, 18명은 가구를 샀고, 3명은 여행 가방을 샀습니다(Bogart, 1986, p. 267).

이전 예에서 논의한 것처럼 판매량이 많은 시장이라도 언제든지 소수의 구매자의 구매 결정에 의존합니다. 따라서 즉각적인 구매 의도를 불러일으키는 광고 메시지가 거의 없다는 것은 놀라운 일이 아닙니다. 대부분의 경우 이러한 메시지는 필요성의 존재와 시간적으로 일치하지 않습니다.

^ 조달 단순화

광고 커뮤니케이션의 마지막 목표는 다음과 관련이 있습니다. 다른 사람요인 마케팅(4P) 없이는 구매가 이루어지지 않습니다. 기대에 부응하는 제품, 판매 시점에서의 가용성, 허용 가능한 가격, 판매자의 역량 및 가용성을 갖춘 제품입니다. 이러한 요소들이 결합되지 않은 경우 광고는 때로는 정해진 가격을 정당화하거나 직접 마케팅을 통해 일부 판매 기능을 수행하는 등 일부 문제를 완화하는 데 유용할 수 있습니다.

^ 13.3.4. 이미지 광고에 대한 창의적인 접근 방식

"표적":어떤 구매자 그룹에게 어필해야 할까요?
"약속하다":제안서의 특징적인 장점은 무엇입니까?
"논쟁":독특한 이점을 정당화하는 방법은 무엇입니까?
"음정":어떤 스타일이나 메시지 형식을 선택해야 합니까?

"메시지 전략"은 광고 작성자를 위한 프레임워크를 만듭니다. 즉, 대상 고객에게 정확히 전달해야 할 내용을 결정합니다. 그 장점은 마케팅 관리자가 수년 동안 유지될 커뮤니케이션 방향을 선택하도록 강요한다는 것입니다. 결과적으로 브랜드는 특별한 이미지와 포지셔닝을 얻게 됩니다.

Kapferer(1985, p. 102)가 지적한 바와 같이, 이 접근법은 순전히 기술적인 차별화 요소가 식별될 수 있는 기능 지향 제품에 특히 효과적입니다.

그래서 1960년대 아리엘 세제가 출시되었을 때 대가족의 주부들(대상)에게는 생물학적 첨가물 덕분에 비교할 수 없는 세탁 품질(약속)을 제공받았다(논쟁). 메시지는 신뢰성을 보장하기 위해 가장 진지한 스타일(어조)로 전달되었습니다(Kapferer, 1985).

그러나 많은 분야에서 브랜드가 너무 많아서 구체적인 "사용되지 않는" 약속을 찾기가 어렵습니다. 어떤 대가를 치르더라도 차별화를 추구하는 제조업체가 구매자에게는 설득력이 없지만 자신에게는 설득력 있는 주장에 의지할 위험이 있습니다.

^ 스타 전략

이러한 어려움으로 인해 특히 프랑스에서는 "스타"라는 전략을 채택하게 되었습니다(Seguela, 1982).

진지한 "메시지 전략"이 없었다면 TBWA가 다음과 같은 슬로건을 내걸고 프랑스에서 녹색 펜텔 만년필을 출시하는 캠페인을 시작할 수 없었을 것입니다.

"Go green"(생태와의 연관성), "Go green"(녹색 티셔츠를 입은 스포츠 팀과의 연관성) 및 "Go green 상관없이 녹색"(녹색과의 연관성). 펜텔 브랜드의 약속은 정확히 무엇인가요? 아무 것도 아닙니다. 동시에 광고를 통해 브랜드에 대한 유쾌한 이미지가 형성되어 체험 구매를 유도할 수 있었습니다. 구매자는 손에 펜을 들고 브랜드의 장점을 발견하게 될 것입니다(Kapferer, 1985, p. 103).

스타 전략은 브랜드의 물리적 특성(기능), 특징 또는 "개성", 톤이라는 세 가지 커뮤니케이션 요소를 강조합니다. 이 전략은 제품이 구매자에게 중요한 차별화 기반을 제공하지 않는 경우 특히 유용합니다.

이러한 접근 방식을 발전시키면서 Vario(1985)는 브랜드의 독창성은 여섯 가지 구성 요소, 즉 물리적 특성과 개성, 브랜드와 관련된 적용, 문화적 측면, 고객 이미지(외부인의 관점) 및 그녀가 스스로 만들어낸 '자동 이미지'.

예를 들어, 프랑스 포르쉐 브랜드의 독창성은 다음과 같이 설명할 수 있습니다(Kapferer, 1985, p. 104).

(1) 물리적 특성: 고품질;

(2) 개성: 우수성을 위해 노력합니다.

(3) 신청: 가족이 아닌 개인;

(4) 문화적 측면: 독일 기술;

(5) 구매자 이미지: 우승 차량;

(6) “자동 이미지”: 자신을 능가하는 것.

이 접근 방식에는 표현 수단을 신중하게 선택해야 합니다. 여기서 형식과 스타일은 이미지를 만드는 콘텐츠만큼 중요하기 때문입니다.

^ 말로니의 매트릭스

미국에서 Maloney(1961)는 광고 동기에 대한 아이디어 검색을 단순화하는 수단으로 여전히 관련성이 있는 매트릭스 모델(표 13.3 참조)을 개발했습니다. 이 모델은 구매자가 추구하는 만족 유형을 제품 사용과 관련된 만족의 원천과 비교합니다. 그 결과, 광고 메시지에 대한 12가지 가능한 방향이 식별되고 작성자는 각 방향에 대해 자신만의 주제를 제안할 수 있습니다.

^ 표 13.3. 커뮤니케이션 주제 검색 매트릭스.

일반적인 영업 직원 작업은 세 가지 영역으로 그룹화될 수 있습니다.

- 실제 판매,잠재 고객 식별, 고객 요구 사항 연구, 판매 조건 논의 및 거래 체결 등이 포함됩니다.

- 서비스 제공제품 사용 지원, 애프터 서비스, 제품 판촉 등을 포함하여 고객에게 제공됩니다.

- 정보 수집변화하는 요구 사항, 경쟁사의 활동, 제품 적응성에 관한 회사의 경우.

따라서 영업사원은 회사의 상업적 기관일 뿐만 아니라 마케팅 정보 시스템의 중요한 요소이기도 합니다.

- 배송 담당자주요 역할은 상품의 물리적 배송입니다.

- 판매원,판매 구역에서 운영되며 주문을 받고 특히 대형 매장에서 고객 조언자 역할도 할 수 있습니다.

- 여행 대표도매업자와 소매업자를 만나 주문을 받고 상품의 중단 없는 공급을 보장하는 사람입니다.

- 판매촉진 담당자:판매 시점에 직접 광고 및 판촉 활동을 구성합니다.

- 상업 선전가,주문을 받아들이지 않고 특히 의료 부문의 신제품에 대해서만 알려줍니다.

- 영업 엔지니어,기술적으로 유능하고 고객이 문제를 해결하도록 돕는 컨설턴트 역할을 할 수 있습니다. 이것이 바로 IBM 영업 엔지니어가 일하는 방식입니다.

- 여행하는 세일즈맨,창의성과 커뮤니케이션 전략이 결정적인 역할을 하는 자동차, 가전제품, 백과사전, 보험 상품 등의 상품을 판매합니다.

- 계약서 초안 작성자복잡한 프로젝트에서는 기술적, 재정적 능력 외에도 협상 능력도 있어야 합니다.

전략적 마케팅에서 영업사원의 역할