기업문화를 바꾸는 활동. OJSC Gazenergobank의 기업 문화 개선 조치. 개선을 위한 제안

소개

1 장. OJSC Kaluga Gas and Energy Joint Stock Bank Gazenergobank 기업 문화의 이론적 기반

1.1 기업문화의 개념

1.2 기업문화의 구조

1.3 기업문화의 종류

제 2 장. OJSC Kaluga Gas and Energy Joint Stock Bank "Gazenergobank"의 기업 문화 형성

2.1 OJSC "Gazenergobank"의 조직 구조

2.2 OJSC "Gazenergobank"의 기업 문화 관리 실천

제 3 장. OJSC Gazenergobank의 기업 문화 개선 조치

3.2 조직 문화의 변화

결론

서지

소개

이 과정은 현대 조직과 관련된 "경영 관리 도구로서의 기업 문화"라는 주제를 다룹니다.

오늘날 이 문제는 매우 중요하며, 러시아 기업이 글로벌 시장에 진출함에 따라 그 관련성이 높아지고 있습니다.E. Shane은 기업 문화를 외부 적응 및 내부 통합과 관련된 문제를 해결하는 방법을 학습하고 가치 있는 것으로 간주될 만큼 충분히 발전하면서 한 그룹의 사람들이 발명, 발견 또는 개발한 일련의 집단적 핵심 규칙으로 정의합니다. 따라서 그룹의 새로운 구성원은 이러한 규칙을 이러한 문제 해결과 관련된 상황에서 이해하고 생각하고 느끼는 유일한 올바른 방법으로 가르쳐야 합니다. D. Eldridge와 A. Crombie는 다음과 같이 정의합니다: "기업 문화는 목표를 달성하기 위해 그룹과 개인이 조직에서 단결하는 방식을 결정하는 고유한 일련의 규범, 가치, 신념, 행동 패턴입니다." A. Fayol 기업 정신을 강화하고 유지하는 것은 기업 경영의 기본 원칙 중 하나입니다. . 기업 문화는 조직 구성원이 받아들이고 사람들의 행동과 행동을 안내하는 조직의 명시된 가치로 표현되는 가장 중요한 가정의 집합입니다.

가장 완전하고 상세한 정의는 국내 경영 전문가 V.D. Kozlov는 기업 문화가 다음과 같다고 언급했습니다. “활동, 관습 및 전통, 개인 및 그룹 이익, 특정 기업 구조의 직원의 행동 특성, 리더십 스타일, 근무 조건에 대한 직원 만족도 표시의 공식 및 비공식 규칙 및 규범 시스템입니다. , 상호 협력 수준, 기업과 직원의 식별 및 개발 전망." 따라서 기업의 기업 문화는 해당 기업에서 채택한 조직 행동의 가치와 규범의 집합으로 이해되어야합니다.

조직문화는 기업문화와 밀접한 관련이 있습니다. 첫 번째는 두 번째 없이는 불가능합니다. 기업의 조직 문화는 공통 가치, 직원의 상호 이익이 되는 태도, 성실한 조직 행동이라는 공식에 의해 결정됩니다.

기업 문화는 일련의 경영 과학에 포함된 새로운 지식 분야입니다. 또한 조직의 일반적인 접근 방식, 원칙, 법률 및 패턴을 연구하는 조직 행동에 대한 비교적 새로운 지식 분야에서 두드러졌습니다.

조직 행동의 주요 목표는 사람들이 조직에서 자신의 책임을보다 생산적으로 수행하고 더 큰 만족을 얻도록 돕는 것입니다. 이는 문제 해결에 중요하며, 이것이 없으면 회사의 효과적인 운영이 불가능합니다.

본 연구의 목적은 기업 문화의 이론적 기초를 연구하고 그 발전 방향을 조명하는 것입니다. 이는 모든 조직이 목표와 가치, 문명화된 행동 규칙 및 직원을 위한 도덕적 원칙을 정의하고 비즈니스 세계에서 회사의 높은 평판을 유지하는 등 자체 이미지를 형성해야 할 필요성에 직면하기 때문에 중요합니다. 기업문화의 문제를 해결하지 않고서는 기업의 효과적인 운영이 불가능합니다.

이 목표와 관련하여 다음 작업을 강조할 필요가 있습니다.

) 기업 문화의 개념, 구조 및 수준을 연구합니다.

기업문화 조직구조

2) OJSC "Gazenergobank"의 사례를 통해 기업 문화 형성 과정을 고려하십시오.

) OJSC "Gazenergobank"에서 기업 문화 개선 방안을 분석합니다.

연구의 목적은 OJSC "Gazenergobank"입니다.

연구 주제는 OJSC "Gazenergobank"의 기업 문화입니다.

교과 과정 구조:

과정 작업은 38페이지의 타자기 텍스트로 완료되었습니다.

서문에서는 관련성을 밝히고, 연구의 대상, 주제, 목적, 목표를 정의하고, 작업의 이론적 중요성을 드러냅니다.

첫 번째 장에서는 기업 문화의 가장 일반적인 용어와 개념을 논의합니다.

두 번째 장에서는 OJSC Gazenergobank의 기업 문화를 보여줍니다.

세 번째 장에서는 기업 문화의 변화를 살펴보고 Gazenergobank OJSC에서 기업 문화의 역할을 높이기 위한 권장 사항을 제공합니다.

결론적으로 고려중인 주제에 대한 결론이 도출됩니다.

1 장. OJSC Kaluga Gas and Energy Joint Stock Bank Gazenergobank 기업 문화의 이론적 기반

1.1 기업문화의 개념

조직을 그 목적, 의미, 위치, 가치 및 행동에 대해 통일된 이해를 가진 공동체로 보는 것이 기업 문화의 개념을 심어주었습니다.

'기업 문화'라는 새로운 용어는 언뜻 보기에 그렇게 보일 뿐입니다. 독점이 시작되던 무렵, 가장 큰 자동차 회사인 포드(Ford)의 창립자는 직원들과 악수를 나누고 가족 축하 행사를 축하했을 때 공장에서 바로 이러한 문화, 즉 모든 계층의 직원들 사이에 일반적으로 호의적인 분위기를 조성했습니다. 말 그대로 만질 수 없는 일시적인 현상이지만 그 열매는 회사의 수입 증대에 직접적으로 기여하기 때문에 매우 중요합니다.

기업문화는 기업의 이미지일 뿐만 아니라 전략적 사업 발전을 위한 효과적인 도구이기도 합니다. 그 형성은 항상 비즈니스 목표 달성을 목표로 하는 혁신과 결과적으로 경쟁력을 높이는 것과 관련이 있습니다.

조직의 문화는 목표를 달성하기 위해 그룹과 개인이 조직 내에서 단결하는 방식을 결정하는 고유한 일련의 규범, 가치, 신념, 행동 패턴 등으로 이해되어야 합니다. E.N. Stein은 또한 기업 문화를 다음과 같이 정의했습니다. "기업 문화는 직원의 외부 적응 및 내부 통합 문제를 해결하기 위한 일련의 기술과 규칙이며, 과거에 입증되었으며 관련성을 확인한 규칙입니다." 1985년 E. Schein은 다음과 같이 정의했습니다: "기업 문화는 외부 적응 및 내부 통합 문제에 대처하는 방법을 배우기 위해 그룹이 발명, 발견 또는 개발한 일련의 기본 가정입니다. 이 복합체에 필요합니다. 일관성을 확인할 수 있을 만큼 충분히 오랫동안 기능할 수 있어야 하며, 따라서 언급된 문제에 대한 올바른 생각과 느낌으로 조직의 새로운 구성원에게 전달되어야 합니다."

조직의 문화가 전반적인 목적과 일치한다면 그것이 기업 성과에 중요한 요소가 될 수 있다는 것은 분명합니다. 따라서 현대 조직에서는 문화를 모든 부서와 개인이 공통 목표를 향해 나아가도록 하고, 직원의 주도권을 동원하며, 생산적인 상호 작용을 보장할 수 있는 강력한 전략 도구로 봅니다. 고위 경영진이 조직의 전략적 목표 구현에 직간접적으로 기여하는 특정 견해, 규범 및 가치 시스템을 입증하고 승인하는 경우에만 기업 문화에 대해 이야기할 수 있습니다. 대개 기업은 리더의 가치와 행동 스타일을 구현하는 문화를 개발합니다. 이러한 맥락에서 기업 문화는 기업 권력이라는 주제에 의해 뒷받침되고 조직의 전략과 일치하는 직원 행동의 일반적인 틀을 설정하는 일련의 규범, 규칙, 관습 및 전통으로 정의될 수 있습니다.

기업 문화에는 글로벌 규범과 규칙뿐만 아니라 현재 운영 규정도 포함됩니다. 활동 유형, 소유권 형태, 시장 또는 사회에서의 지위에 따라 고유한 특성을 가질 수 있습니다. 이러한 맥락에서 우리는 관료적, 기업가적, 유기적 및 기타 조직 문화의 존재와 특정 활동 영역(예: 고객, 직원 등과 함께 일할 때)의 기업 문화에 대해 이야기할 수 있습니다.

기업문화 커버의 특징

개인의 자율성 - 책임의 정도, 독립성 및 조직에서 주도권을 표현할 수 있는 기회

구조 - 기관과 개인의 상호 작용, 현재 규칙, 직접 관리 및 통제

방향 - 조직 활동의 목표 및 전망 형성 정도

통합 - 조정된 활동을 수행하기 위해 조직 내 부분(엔티티)이 지원되는 정도

관리 지원 - 관리자가 부하 직원에게 명확한 의사소통, 지원 및 지원을 제공하는 정도

지원 - 관리자가 부하 직원에게 제공하는 지원 수준

인센티브 - 노동 결과에 대한 보수의 의존도;

식별 - 조직 전체에 대한 직원의 식별 정도

갈등 관리 - 갈등 해결 정도;

위험 관리 - 직원들이 혁신하고 위험을 감수하도록 장려하는 정도입니다.

이러한 특성에는 구조적 차원과 행동적 차원이 모두 포함됩니다. 위에 나열된 매개변수와 속성을 기반으로 특정 조직을 자세히 분석하고 설명할 수 있습니다.

위의 내용을 요약하면 기업문화에 대한 보다 일반적인 정의를 내릴 수 있습니다. 기업 문화는 사회적으로 진보적 인 공식 및 비공식 규칙 및 활동 규범, 관습 및 전통, 개인 및 그룹 이익, 특정 기업 구조 직원의 행동 특성, 리더십 스타일, 근무 조건에 대한 직원 만족도 지표, 수준의 시스템입니다. 직원 상호간 및 조직, 개발 전망과의 상호 협력 및 호환성.

1.2 기업문화의 구조

기업 문화의 구조는 조직의 사명, 가치, 목표, 규범, 관습, 의식 등 여러 요소로 구성됩니다. #"665675.files/image001.gif">

쌀. 1. 조직 문화의 주요 요소

이러한 구성 요소 중 어느 것도 조직의 문화와 개별적으로 식별될 수 없습니다. 그러나 이를 종합하면 회사 문화에 대한 상당히 포괄적인 그림을 제공할 수 있습니다. 문화의 많은 구성 요소는 외부인이 감지하기 어렵습니다. 조직에서 몇 주를 보내더라도 사람들의 행동을 지배하는 문화의 기본 원칙을 여전히 이해하지 못할 수 있습니다. 조직에 오는 각 직원은 특정 기업 사회화 절차를 거치며, 그 동안 조직 문화를 함께 형성하는 가장 작은 뉘앙스를 매월 이해합니다.

1.3 기업문화의 종류

기업 문화는 구조화된 모든 그룹의 사람들에게서 발생합니다. 게다가 이 구조가 오래 존재할수록 더욱 강력해집니다.

그러나 이 프로세스에 대한 명확한 "과학적" 관리 없이는, 광고 및 홍보 자료에 기업 문화 요소를 의식적으로 사용하지 않으면 주요 목표, 즉 조직의 자기 유지 및 자기 개발을 달성할 수 없습니다.

일부 리더들은 기업 문화를 부서와 개인을 공통 목표에 맞춰 조정하고, 직원 주도권을 동원하고, 충성도를 보장하고, 의사소통을 촉진하기 위한 강력한 전략 도구로 봅니다.

조직의 특정 문화적 가치는 다음 문제와 관련될 수 있습니다.

조직의 목적과 그 "얼굴"(최고 품질, 업계 리더십, 혁신 정신)

연공서열과 권위(직위나 사람에 내재된 권한, 연공서열과 권위에 대한 존중)

다양한 리더십 직위 및 기능의 중요성(인사 부서의 권한, 다양한 부사장 직위의 중요성, 다양한 부서의 역할)

사람에 대한 대우(사람과 사람의 필요에 대한 배려, 개인의 권리 존중, 교육 및 개발 기회, 급여의 공정성, 사람에게 동기 부여)

관리 및 기타 직책에서 여성의 역할;

리더십 및 감독직 선택 기준;

업무 조직 및 규율;

정보의 보급 및 교환(직원이 잘 알고 있거나 잘 알지 못함)

접촉의 성격(개인 또는 서면 접촉 선호, 고위 경영진과의 접촉 가능성)

사회화의 성격(근무 중 및 퇴근 후 누구와 소통하는지, 별도의 식당과 같은 특수 조건 등)

갈등 해결 방법(갈등이나 타협을 피하려는 욕구, 고위 경영진의 참여)

작업 효율성 평가(비밀 또는 공개, 누가 결과를 사용하는지)

조직에 대한 정체성(충성도와 성실성, 화합의 정신, 조직에서 일하는 즐거움)

기업문화에는 다음과 같은 유형이 있습니다.

"권력의 문화"-이 조직 문화에서는 리더, 그의 개인적인 자질 및 능력이 특별한 역할을 수행합니다. 권력의 원천으로서 눈에 띄는 위치는 특정 리더가 처분할 수 있는 자원에 속합니다. 이러한 문화를 지닌 조직은 엄격한 계층 구조를 갖는 경향이 있습니다. 채용 및 승진은 종종 개인적인 충성도 기준에 따라 수행됩니다. 권력 문화의 예는 소규모 기업 조직, 부동산, 무역, 금융 분야의 기업에서 흔히 찾아볼 수 있습니다. 이 구조는 웹으로 가장 잘 상상됩니다. 중앙 전력원에 의존하며, 전력은 중앙에서 발생하여 중앙 파동의 형태로 퍼집니다. 통제는 특정 규칙과 기술, 그리고 약간의 관료주의를 고려하여 이 목적을 위해 선택된 사람들을 통해 중앙에서 수행됩니다. 이러한 유형의 문화를 가진 조직은 이벤트에 신속하게 대응할 수 있지만 중앙에 있는 사람들의 의사 결정에 크게 의존합니다. .

'역할 문화'는 역할의 엄격한 기능적 분배와 영역의 전문화를 특징으로 합니다. 이러한 유형의 조직은 효율성을 보장해야 하는 규칙, 절차 및 성과 표준 시스템을 기반으로 운영됩니다. 권력의 주요 원천은 개인적인 자질이 아니라 계층 구조에서 차지하는 위치입니다. 이러한 조직은 안정적인 환경에서 성공적으로 운영될 수 있습니다. 역할 문화의 전형은 사원으로 생각할 수 있는 고전적이고 엄격하게 계획된 조직(관료제로 더 잘 알려져 있음)입니다. 이러한 유형의 조직은 위에서부터 좁은 명령 체계로 조정되는 재무 부서 및 무역 부서(해당 부서)와 같은 엄격한 기능 및 전문 영역이 특징입니다. 역할문화에서 권력의 주요 원천은 직위의 힘이다. 역할을 수행하기 위해 개인이 선택되고 개인의 강점은 눈살을 찌푸리며 전문가의 강점은 적절한 위치에서만 평가됩니다. 영향력은 규칙과 절차에 의해 통제됩니다. 이 문화의 효과는 개인이 아닌 업무와 책임의 합리적인 분배에 달려 있습니다. .

"과제 문화" - 이러한 유형의 문화는 우선 문제 해결 및 프로젝트 구현에 중점을 둡니다. 이러한 문화를 갖춘 조직의 효율성은 직원의 높은 전문성과 협력적인 그룹 효과에 의해 크게 결정됩니다. 그러한 조직에서 더 큰 권력은 현재 주요 활동 분야의 전문가이고 최대한의 정보를 보유한 사람들에게 있습니다. 이 문화는 시장의 상황적 요구 사항이 조직 활동에 결정적인 경우에 효과적입니다. 이 문화에서는 업무를 신속하게 완료하는 데 중점을 둡니다. 이러한 문화가 있는 조직은 적절한 자원과 적절한 직원을 적절한 수준에 연결하여 이들이 업무를 잘 완수할 수 있도록 노력합니다. 업무 문화는 성과를 향상시키고 직원의 개인적인 목표를 조직의 목표와 통합하는 팀의 능력에 따라 달라집니다. 개인의 목표, 포지션, 스타일의 차이보다는 팀의 성과가 더 중요한 팀 문화입니다. 영향력은 개인의 힘이나 지위가 아닌 전문가, 전문가의 힘에 더 기반을 둡니다. 여기에서의 영향력은 다른 유형의 기업 문화보다 더 광범위합니다.

"인격 문화" - 이러한 유형의 문화를 가진 조직은 사람들을 단결시켜 문제를 해결하는 것이 아니라 자신의 목표를 달성할 수 있도록 합니다. 권력은 자원에 대한 근접성, 전문성, 협상 능력에 기초합니다. 권력과 통제는 본질적으로 조화를 이룬다. 이런 문화는 흔하지 않습니다. 모든 곳에서 발견되는 것은 아니지만 많은 개인이 일부 원칙을 고수합니다. 이 문화에서는 개인이 중심에 있습니다. 어떤 구조와 조직이 있다면 그것은 이 조직의 개인에게 봉사하고 돕기 위해서만 존재하며, 어떤 목적도 없이 자신의 이익 실현을 촉진하기 위해 존재합니다. 이러한 문화에서는 상호 동의 없이는 통제나 관리 계층 구조조차 불가능합니다. 조직은 개인에게 종속되어 있으며 개인에게 존재의 의무가 있습니다. 개인은 해당 조직을 떠날 수 있지만 조직은 개인을 "퇴거"시킬 수 있는 권한을 거의 갖지 않습니다. 영향력은 균등하게 분배되며 필요한 경우 권력의 기초는 일반적으로 전문가의 힘입니다. 사람은 자신이 잘할 수 있는 일을 수행하므로 그의 말을 듣습니다.

성공적인 조직에는 긍정적인 결과를 달성하도록 이끄는 고유한 문화가 있습니다. 기업 문화는 한 조직을 다른 조직과 구별할 수 있게 하고, 조직 구성원이 동일시하는 분위기를 조성하며, 조직 목표에 대한 헌신을 불러일으킵니다. 사회적 안정을 강화합니다. 직원의 태도와 행동을 안내하고 형성하는 통제 메커니즘의 역할을 합니다.

제 2 장. OJSC Kaluga Gas and Energy Joint Stock Bank "Gazenergobank"의 기업 문화 형성

2.1 OJSC "Gazenergobank"의 조직 구조

기업의 기업문화를 분석하기 위해서는 기업의 발전과정과 성과를 분석하는 것이 필요하다.

공개 합작회사 칼루가 가스 에너지 합작 은행 "Gazenergobank"는 국내 자본을 기반으로 하는 칼루가 지역 최대의 독립 신용 및 금융 기관인 러시아 최고의 지역 은행 중 하나입니다. Gazenergobank는 이 지역에서 확고히 선도적인 위치를 차지하고 있습니다. 은행 활동의 주요 지표 조건: 자본, 자산 규모, 인구 예금 금액.

표 1은 2010년과 2011년 OJSC Gazenergobank 지표에 대한 비교 데이터를 보여줍니다.

결성일 : 1995년 5월 19일 2005년 1월부터 의무예금보험제도에 포함되었습니다(참여은행 등록번호 제516호).

2008년부터 7개의 독립 상업은행으로 구성된 Life Financial Group의 일원이 되었습니다. 현재 금융 그룹에는 Kaluga Gazenergobank 외에도 OJSC AKB Probusinessbank(모스크바), CJSC AKB Express-Volga(Saratov), ​​​​OJSC VUZ-Bank(Ekaterinburg), CJSC National Savings Bank(Ivanovo), OJSC Bank24.ru(예카테린부르크), OJSC CB Let's Go! (노보시비르스크시). 총 재무 지표 측면에서 Life Group은 러시아 상위 30개 은행 중 하나입니다.

은행의 현재 활동에 대한 관리는 이사회와 은행 집행 기관인 은행 이사회 의장이 수행합니다. 은행 이사회 의장과 이사회 구성원의 권리와 의무는 현행법 및 은행과 체결한 합의에 따라 결정됩니다.

다음 문제는 은행 경영이사회 의장의 권한에 속합니다.

– 은행 관리위원회 업무 조직

– 은행 중앙 기구의 구조 및 인력 배치, 구조 부문에 대한 규정 승인.

은행 이사회는 할당된 임무에 따라 다음을 수행합니다.

– 해당 기간의 활동 결과 및 특정 은행 활동 영역의 작업 결과에 대한 은행 중앙 기관 부서장 및 지점장(영토 은행)의 보고서를 논의합니다.

– 은행의 채권 및 증권 배치에 대한 결정을 내립니다.

– 은행 운영 수행 규칙과 기타 은행 문제에 대한 지침 및 권장 사항을 승인합니다.

– 개인을 위한 예금, 저축 증서, 대출에 대한 이자율을 승인합니다.

– 회계, 보고 및 내부 통제 상태를 고려하고, 활동에 대한 감사 및 검사 결과를 바탕으로 지점장 및 기타 은행 부서의 보고를 듣고 이러한 문제에 대한 결정을 내립니다.

– 은행 지점의 현행법 준수 여부를 통제합니다.

은행의 집행 기관은 은행 보고서에 포함된 정보의 정확성에 대한 책임이 있습니다.

기업 문화는 내부 환경에 초점을 맞추고 있으며 주로 직원의 조직 행동에서 나타납니다. 여기에는 시스템 내 조직 관계의 안정성, 효율성 및 신뢰성이 포함되어야 합니다. 처형의 규율과 문화; 혁신에 대한 적응, 협력을 기반으로 일반적으로 받아 들여지는 (모든 수준에서) 관리 스타일; 개인, 그룹 및 조직 전체의 이익을 통합하는 수용된 규범과 인정된 가치에 따라 직원의 기업 행동에서 나타나는 긍정적인 자기 조직화 등의 적극적인 프로세스.

기업의 기업 문화는 조직이 외부 환경에 적응할 수 있도록 설계되었습니다. 이는 기업이 생존하고, 경쟁에서 승리하고, 새로운 시장을 정복하고, 성공적으로 발전하도록 돕습니다. 그러나 동시에 그 기초는 명확한 노동 분업, 책임 및 이익 조정을 기반으로 한 내부 통합, 상호 작용 및 상호 조정입니다. 일반적으로 문화가 일반적으로 받아 들여지는 가치와 일반적으로 받아 들여지는 행동 규범 (규칙)을 기반으로하는 것처럼 기업의 기업 문화는 주어진 팀에서 인정 된 가치와 받아 들여지는 행동 규범을 기반으로 형성됩니다. 주어진 조직.

이 지역 Gazenergobank OJSC의 주요 경쟁자는 VTB Bank, Sberbank, Fora Bank입니다. 은행의 고객은 Kalugaagrofarm OJSC, KAZMIN StroyInvest LLC, KEZ KVT LLC, TeoremaMed LLC, Trigon LLC, Maxnet-Systems LLC의 지점 1번, KZSG Gidrotech LLC 등과 같은 기업입니다. OJSC Gazenergobank의 이러한 프로젝트는 은행이 독립적으로 현장에서 플라스틱 카드를 발급하는데 1~3일이 소요되고 은행은 ATM 및 셀프 서비스 단말기의 개발된 인프라도 갖추고 있기 때문에 유리합니다.

OJSC "Gazenergobank"가 활발히 개발 중입니다. 2011년에만 지점 네트워크가 두 배로 늘어났습니다. 2012년 초에 은행은 러시아 중앙의 5개 지역(칼루가, 스몰렌스크, 툴라, 브라이언스크, 모스크바)에 54개 운영 사무소, 3개 추가 사무소 및 6개 운영 현금 데스크로 대표되었습니다. 현재 OJSC Gazenergobank의 서비스는 12,000개 이상의 법인과 250,000명 이상의 개인이 사용하고 있습니다.

그룹에 합류함으로써 OJSC Gazenergobank는 현대 금융 기술에 대한 새로운 접근, 자신있게 발전하는 파트너 은행의 강력한 금융 및 지적 자원으로 인해 훨씬 ​​더 큰 금융 안정성을 확보할 수 있었습니다.

OJSC Gazenergobank의 전문적인 업무 덕분에 이 회사는 러시아 최고의 지역 은행 중 하나로 거듭 거듭 거듭 인정받았습니다. 2010년에 Gazenergobank는 Banking 잡지에서 "올해 가장 역동적으로 발전하는 지역 은행"으로 선정되었습니다.

2.2 OJSC "Gazenergobank"의 기업 문화 관리 실천

RIA-Analytika 경제 연구 센터에 따르면 Gazenergobank OJSC는 자산 측면에서 러시아 은행 등급에서 217위(1000점 만점)를 차지했으며, 이는 2011년 동안 16계단 상승한 수치입니다. 한 해 동안 은행의 자산은 44% 이상 증가했으며 2012년 1월 1일 현재 120억 루블을 초과했습니다.

현재 OJSC Gazenergobank는 다음과 같습니다.

· 12,000명 이상의 클라이언트;

· 300개 이상의 중소기업 고객;

· 350개 이상의 기업 고객;

· 69개 부서(사무실 및 현금 데스크 운영 포함);

· 약 100개의 ATM과 115개의 셀프서비스 단말기;

· 5개 지역: Kaluga, Smolensk, Tula, Bryansk, Moscow;

· 직원 1,128명.

표 1은 OJSC "Gazenergobank" 팀의 구조를 보여줍니다.

표 1 - OJSC "Gazenergobank" 팀의 구조, 사람들.

표 1을 분석하면 팀이 주로 젊은 직원으로 구성되어 있음을 알 수 있습니다. 이는 활기차고 유망한 사람들을 의미합니다. 이는 팀의 87.6%가 하나 이상의 고등 교육을 받았다는 사실에서도 입증됩니다(표 2).

표 2 - OJSC "Gazenergobank" 직원의 교육 수준 분석

OJSC Gazenergobank는 지역 은행으로서 발전하는 데 많은 진전을 이루었으며 이 모든 것이 기업 문화에 각인을 남길 수밖에 없었습니다.

은행에는 직원을 위한 윤리 강령과 행동 규칙은 물론 회사 복장 규정도 있습니다.

뛰어난 외관은 매우 중요한 역할을 합니다. 왜냐하면... 직원은 고객에게 OJSC Gazenergobank를 대표합니다. 깨끗하고 우아한 외관은 자부심과 직업적 책임감을 상징합니다. 이는 직원을 정의하는 개념입니다.

복장 규정은 은행 직원이 사무실에서 어떻게 옷을 입어야 하는지에 대한 권장 사항이 포함된 외모 규칙입니다. 이 문서의 목적은 비즈니스 환경에서 어떤 복장이 허용되는지 정의하는 것입니다.

사무실에 적합한 복장은 다음과 같습니다.

남성의 경우: 비즈니스 정장, 바지 또는 바지, 점퍼, 셔츠 및 넥타이(또는 넥타이 없음);

여성의 경우: 비즈니스 정장(스커트 또는 바지), 바지, 스커트, 블레이저, 블라우스 또는 점퍼, 드레스, 스타킹/스타킹; 드레스나 스커트의 길이는 비즈니스 환경에서 극단적이지 않고 적절해야 합니다.

청바지, 티셔츠, 운동화, 테니스화(운동화)는 입장이 불가합니다.

이 규칙은 일주일 내내(금요일 제외) 적용됩니다. 직원은 요일이나 개인 계획에 관계없이 이러한 지침을 따라야 합니다.

위의 규칙은 직원의 행동과 사무실 안팎의 모습에 일정한 흔적을 남깁니다.

OJSC Gazenergobank에는 자체 임무도 있습니다.

은행의 사명은 고객, 주주, 사회 전체와의 공동 활동과 상호 이익이 되는 협력이라는 철학입니다.

이를 위해 은행이 창설되었으며 고급 은행 기술을 지속적으로 개선, 개발 및 숙달하고 있습니다.

은행은 은행의 주주와 고객이 직면한 문제를 효과적으로 해결할 수 있도록 잘 확립되고 기능하는 은행 메커니즘을 갖춘 신뢰할 수 있고 이동성이 뛰어난 조직이라는 비전을 바탕으로 발전하고 있습니다.

은행 직원은 칼루가 지역의 기업 및 조직, 개인 고객에게 금융 자원을 편리하고 안정적이며 수익성 있게 운영할 수 있는 기회를 제공합니다.

OJSC Gazenergobank는 고객에게 편리한 형태로 최고 품질의 뱅킹 서비스와 제품을 제공합니다. 은행 직원은 고객에게 지식, 기술, 경험 및 은행 자원을 제공하고 은행 계좌를 관리하고 수익성을 유지하며 차용 자원을 유치하고 자격을 갖춘 지원을 받을 수 있는 기회를 만들기 위해 노력합니다.

개방성 원칙을 구현하면서 은행 직원은 잠재적인 고객을 포함하여 은행의 주주와 고객에게 은행의 재무 상태와 발전 전망을 적시에 알리는 데 중점을 두고 있습니다.

은행의 가장 중요하고 중요한 자원은 바로 직원입니다. - 고도로 전문적이고 성실하며 문화적이고 우호적이며, 유익한 업무를 수행할 수 있는 유리한 조건과 편안한 작업장을 조성하고, 경력 성장과 복지 향상의 기회를 제공하는 사람입니다.

은행의 성공적인 업무 덕분에 칼루가 지역의 삶의 질과 사람들의 생활 수준이 향상되고 환경이 보존 및 개선되고 있습니다. 지역의 자선 및 사회 프로그램에 참여함으로써 은행은 주민들의 지지를 얻고 선을 창조하고 증대시키는 보편적인 사명에 참여한다는 느낌을 받을 수 있습니다.

OJSC Gazenergobank의 기업 문화 현황을 연구하기 위해 직원 충성도에 대한 익명 설문조사가 매월 실시됩니다.

설문조사는 모든 직원을 대상으로 실시되며 몇 가지 질문이 포함됩니다. 질문: "OJSC Gazenergobank를 일하기 좋은 곳으로 친구들에게 추천할 준비가 되셨습니까?", 70%, 즉 응답자의 절대 다수가 이 질문에 긍정적으로 대답했습니다. 은행을 직장으로 추천할 준비가 되어 있지 않다는 응답은 16.6%, 어렵다고 응답한 응답자는 13.4%였다.

두 번째 질문은 “당신의 충성도를 높일 수 있는 것은 무엇입니까?”입니다. 13가지 가능한 답변과 자신만의 답변을 제공할 수 있는 기회가 포함되어 있습니다. 1위는 '임금 인상'(응답자의 42%)이라고 답했고, 2위(27.1%)는 '경력 성장의 기회'를 꼽았다. 19.6% "비금전적 형태의 보상 개선"; 11.3%는 "은행 전체의 성장과 발전에 대한 더 나은 이해와 전망"을 믿고 있습니다.

따라서 약 7번째 직원은 자신의 직장에 만족하고 있지만 4분의 1은 공동 대의에 대한 기여에 대해 더 나은 급여를 원하며 거의 3분의 1은 "경력 사다리를 성장"할 수 있는 기회를 갖고 싶어합니다.

모든 조직과 은행 조직도 예외는 아니며 긍정적인 이미지를 만들기 위해 노력합니다. 회사 이미지의 구성 요소 중 하나는 지역 사회에 대한 가시성 개념입니다. 즉, 개방성, 접근성, 그리고 가장 중요한 것은 회사의 기회, 서비스 및 이벤트에 대한 정보를 정기적으로 업데이트하는 것입니다. 직원에 따르면 은행은 상품 품질 개선(73.3%) 등의 활동을 통해 이미지를 개선하고 있습니다. 프로모션 조직(53.3%); 미디어 및 인터넷과의 관계 유지(3.3%); 당국과의 연락 수립 및 유지(31.1%) 직원에 대한 우려를 나타냅니다(30%).

의사 결정에 대한 직원 참여에 관한 세 번째 질문은 다음과 같은 답변으로 나타납니다. 응답자의 4분의 1이 조금 넘습니다. - 26.6%가 때때로 기본적인 결정을 내리는 데 참여합니다. 53.3%는 의사결정에 전혀 참여하지 않으며, 20.1%는 그런 필요성을 느끼지 않는다.

기업 문화를 형성할 때 기본적인 의사 결정에 참여할 수 있는 기회와 함께 은행 내부와 외부에서 일어나는 일에 대한 팀의 인식 수준과 그러한 정보를 "획득"하는 방법이 매우 중요합니다. 정보가 부족하면 일반적으로 부정적인 성격의 다양한 소문이 생겨 직장에서의 불편 함과 노동 생산성 저하로 이어진다는 것은 잘 알려져 있습니다.

기업 문화의 구성 요소 중 하나는 자체 가치 조직과 그 보존 및 개발 방법의 존재입니다.

따라서 OJSC Gazenergobank가 자체적으로 채택하는 주요 가치는 다음과 같습니다.

ü 충성스러운 고객. 각 직원에게는 단기 이익과 좁은 기업 이익보다 더 중요한 장기적인 관계인 자신의 고객이 있습니다. 각 직원은 고객을 잘 알고 있으며 항상 자신이 기대하는 것보다 더 많은 일을 하려고 합니다.

ü 비즈니스 파트너십. 모든 직원은 비즈니스 파트너입니다. 기업가 정신과 상호 이익의 원칙에 기반한 상호 의무. 모든 사람은 자신의 수입이 사업 성과에 달려 있다는 것을 이해합니다. 부서 간 파트너십.

ü 정직과 개방성. 모두가 약속한 대로 행동합니다. 그는 자신이 할 수 있는 일을 약속합니다. 모든 사람은 서로, 고객 및 파트너에게 개방적이고 정직하며 진실합니다.

ü 신뢰. 각 직원은 결정을 내릴 때 서로를 신뢰합니다. 결정을 내릴 때 각 직원은 자신이 신뢰할 수 있다는 것을 이해합니다.

ü 팀워크. 모두가 함께 일하고 서로 보완함으로써 최고의 결과를 얻을 수 있습니다. 모두가 서로를 신뢰하고 존중합니다. 모든 사람의 개인적인 기여는 전체 팀의 성공에 중요합니다.

ü 학습 조직. 각 직원은 마케팅, 관리 등에 대한 e-러닝 과정을 수강할 수 있는 기회를 갖습니다.

ü 지식과 혁신은 경쟁 우위입니다. 위험을 감수하고 실수로부터 교훈을 얻어 앞으로 나아갈 수 있습니다. 누구나 지식과 경험을 공유하고 다른 사람으로부터 배우는 것을 좋아합니다.

제 3 장. OJSC Gazenergobank의 기업 문화 개선 조치

3.1 OJSC Gazenergobank의 기업 문화 역할 증대를 위한 권장사항

OJSC "Gazenergobank"의 기업 문화 분석에 따르면 회사에는 고유한 사명과 가치가 있음에도 불구하고 기업 문화에는 주의를 기울여야 할 여러 가지 문제가 있는 것으로 나타났습니다.

직원의 교육 수준을 분석한 결과, 직원의 교육 수준 향상을 장려해야 할 필요성에 대한 권장 사항을 제시할 수 있습니다.

이와 관련하여 저는 OJSC Gazenergobank 은행의 기업 문화 개선을 위한 여러 가지 권장 사항을 제시하고 싶습니다. 직원의 기술과 능력을 고려해야 하기 때문입니다. 그들은 모든 사람에게 개별적입니다. 근로자가 다른 사람도 그 일을 똑같이 할 수 있다고 느낀다면 그 일은 그에게 가치가 없을 것 같고 그 일을 완수하는 데 자부심을 느낄 것 같지도 않습니다. 근로자의 귀중한 기술을 사용하지 않는 직업은 추가 교육이 필요하지 않습니다. 가능하다면 직원의 정신 유형을 고려해야 합니다. 어떤 사람들에게는 동일한 작업이 지루하다고 간주될 수도 있고, 다른 사람들에게는 불안정하고 간헐적인 성격을 띠는 것처럼 보이기 때문에 특정 구현 모드를 확립하는 것이 불가능합니다.

또한 직원은 업무 운영 전체를 완벽하게 유지하고 업무의 일부를 정의해야 합니다. 처음부터 끝까지 눈에 보이는 결과로 작업을 수행합니다. 그러면 직원들은 자신이 하는 일의 중요성을 느끼게 될 것입니다. 중요성의 개념은 수행자의 가치 체계와 밀접한 관련이 있습니다. 일은 흥미롭고 흥미로울 수 있지만, 사람들은 자신의 일이 중요하고 꼭 이루어져야 한다고 느낄 때까지 불만족스러운 상태를 유지합니다.

직원들에게 더 많은 독립성을 부여하고 스스로 결정을 내려야 합니다. 다른 사람이 결정을 내린다면 일을 잘하는 것이 보상으로 여겨질 가능성이 적습니다. 그 사람은 작업의 질이 자신의 노력이 아니라 이러한 결정의 정확성에 달려 있다고 느낄 것입니다. 작품에 대한 '소유권'이 존재하지 않습니다. 직원들이 자신의 업무 품질에 대해 알 수 있도록 피드백도 개선되어야 합니다. 피드백의 효과는 작업의 무결성에 달려 있습니다. 별도의 부분에 대한 피드백보다 "완료된 작업"의 결과에 대한 피드백을 제공하는 것이 훨씬 쉽습니다. 피드백의 중요성은 분명합니다. 사람들은 자신이 업무를 얼마나 잘 수행하고 있는지 알아야 합니다. 그러나 최고의 피드백은 직원들이 자신의 업무 품질을 스스로 통제할 때 발생합니다.

사람들은 주로 경제적 필요를 충족시키기 위해 일합니다. 그리고 직원 충성도에 대한 조사에서 42%가 임금 인상을 원하는 것으로 나타났기 때문에 보너스 및 보너스 제도를 개발하고 공통 목적에 대한 모든 사람의 개인적 기여를 고려하며 잘 수행되고 완료된 작업에 경제적 동기를 부여하는 것이 필요합니다. 추가 보수(보험료 또는 보너스)는 업무 결과에 따라 결정되어야 합니다.

OJSC Gazenergobank 직원에 대한 보상 시스템 및 보상은 물질적 혜택의 공정한 분배 보장, 직원의 완전 고용 달성, 직원의 생산적 행동 장려 등과 같은 경제적 목표와 일치해야 합니다.

OJSC "Gazenergobank" 직원의 임무에는 은행의 서비스 및 제품에 대해 고객과의 유능하고 편안한 의사소통뿐만 아니라 그에게 연락하는 기업가의 사업이 성공적이고 번영하도록 보장하는 것도 포함되어야 합니다. 이에 따라 은행의 발전이 좌우되며, 은행 직원과 고객은 하나가 되어야 합니다.

사명을 완수하고 목표를 달성하는 것은 같은 생각을 가진 사람들로 구성된 잘 조율되고 생산적인 단일 팀에서만 가능하다는 점을 이해하면 은행 직원은 동일한 팀의 구성원으로서 동등한 권리를 가져야 합니다.

· 정치적, 미학적 관점의 차이에도 불구하고 서로 감정적으로 지지합니다.

· 자신의 감정을 자유롭게 표현하세요.

· 다른 사람의 동의 여부에 관계없이 자신의 의견, 관점을 표현합니다.

· 사람이 아닌 아이디어를 비판하십시오. 어느 누구의 아이디어도 더 중요하지 않습니다. 모든 아이디어는 모두 동등하게 관심과 토론의 가치가 있습니다.

· 갈등 발생을 공개적으로 선언하고, 팀에 연락하여 갈등 당사자의 입장을 설명하고 갈등 해결에 대한 지원을 요청합니다.

· 갈등을 피하지 말고, 교훈을 얻어 해결하세요.

· 실험을 수행하고 실수를 저지르고 수정할 권리가 있으며 창의적인 작업 과정이 길고 불확실성이 있다는 점을 이해합니다.

· 생산 활동의 특정 측면에 대한 도움이 필요하면 은행 직원에게 연락하고 문제에 대한 포괄적인 조언을 받으세요.

OJSC Gazenergobank 직원에게 의사결정에 더 많이 참여할 수 있는 기회를 제공하여 그들이 중요하다고 느낄 수 있도록 합니다.

개발된 기업 문화와 직원 동기 부여 시스템인 OJSC Gazenergobank에서 적절하게 관리되는 인사 업무는 직원 생산성에 큰 영향을 미칠 수 있습니다.

직원의 채용, 승진, 해고를 포함한 인사 정책은 조직의 문화를 유지하는 주요 방법 중 하나입니다. 채용 시 잠재적인 직원을 신중하게 선택합니다. 직위 후보자는 상세한 설문지를 작성하여 보안 기관의 확인을 거쳐 긍정적인 결과를 얻은 경우 이사회 의장과 인터뷰를 실시한 후 최종 수락 또는 거부가 결정됩니다. 이 위치.

3.2 조직 문화의 변화

조직의 문화는 일정 기간과 조건에 따라 용인되는 것으로 드러납니다. 외부 경쟁, 정부 규제, 급격한 경제 변화, 신기술 등의 변화하는 환경은 새로운 환경에 부응하지 못하는 조직 문화의 변화를 요구합니다. 오래된 기업 문화가 그것에 헌신하는 사람들의 마음 속에 뿌리 박혀 있기 때문에 새로운 조직 문화를 만드는 데는 오랜 시간이 걸립니다. 이 작업에는 새로운 사명의 형성, 조직의 목표와 이데올로기, 효과적인 리더십 모델, 이전 활동의 경험 활용, 뿌리 깊은 전통과 절차, 조직의 효율성 평가, 형식적 구조, 조직의 설계가 포함됩니다. 건물 및 건물 등

문화 변화 가능성은 조직 위기, 리더십 변화, 조직 수명주기 단계, 연령, 규모, 문화 수준, 하위 문화의 존재 등의 요인에 의해 영향을 받습니다. 조직의 위기는 기존의 업무 관행에 도전하고 새로운 가치를 채택할 수 있는 기회를 열어줍니다. 위기의 예로는 조직의 지위 악화, 다른 조직의 재정적 인수, 주요 고객 상실, 경쟁자의 조직 시장 진출, 경영진의 변화 등이 새로운 가치 도입에 기여할 수 있습니다. 그러나 새로운 경영진 자체가 직원들이 새로운 가치를 받아들일 것이라는 보장은 없습니다. 새로운 리더는 조직이 무엇이고 권위가 무엇인지에 대한 명확한 비전을 가지고 있어야 합니다.

조직의 문화를 바꾸는 능력은 주로 조직의 수명주기 단계에 따라 달라집니다. 조직의 탄생에서 성장으로, 성숙에서 쇠퇴로의 전환기에 조직의 문화를 바꾸는 것이 더 쉽습니다. 조직이 성장 단계에 진입하면 큰 변화가 필요합니다. 조직의 문화는 아직 뿌리내리지 않았으며 직원은 다음과 같은 경우 변경 사항을 받아들일 것입니다.

) 조직의 이전 성공은 현대적인 조건을 충족하지 않습니다.

2) 직원들이 조직의 전반적인 상황에 만족하지 않습니다.

) 조직 창립자 (설립자)의 이미지와 그의 명성에 의문이 제기됩니다.

문화 변화의 또 다른 기회는 조직이 쇠퇴 단계에 들어갈 때 발생합니다. 이 단계에서는 일반적으로 직원 감축, 비용 절감 및 기타 유사한 조치가 필요하며 이는 직원의 기분을 극화하고 조직이 위기를 겪고 있음을 나타냅니다. .

조직의 수명주기 단계에 관계없이 조직이 젊을수록 가치가 덜 확립됩니다. 젊은 조직에서는 문화 변화가 일어날 가능성이 더 높습니다. 소규모 조직에서는 관리자와 직원 간의 의사소통이 긴밀해지고 새로운 가치를 전파할 기회가 늘어나기 때문에 문화를 바꾸기가 더 쉽습니다. 조직 내 문화가 널리 퍼져 있을수록, 공통 가치를 공유하는 팀의 결속력이 커질수록 문화를 바꾸기는 더 어려워집니다. 약한 문화는 강한 문화보다 변화에 더 취약합니다. 하위문화가 많을수록 지배문화 변화에 대한 저항이 커진다.

문화를 바꾸려면 조직 문화를 관리하기 위한 구체적인 전략이 필요합니다. 여기에는 다음이 포함됩니다. a) 현재 상태를 평가하기 위한 문화 감사, 의도된(원하는) 문화와의 비교 및 ​​변경해야 하는 요소에 대한 중간 평가를 포함하는 문화 분석 b) 특별 제안 및 조치 개발. 변화 조건이 유리한 경우에도 관리자는 조직이 새로운 문화적 가치에 빠르게 적응할 것이라고 기대해서는 안 됩니다. 조직의 문화를 바꾸는 과정은 오랜 시간이 걸릴 수 있습니다.

결론

과정 작업 결과를 바탕으로 다음과 같은 결론을 내릴 수 있습니다.

기업 문화의 주요 목적이 드러나는 솔루션에는 두 가지 기본 작업이 있습니다.

직원의 내부 단결과 통합을 보장합니다.

외부 사회 경제적 환경 조건에 대한 조직의 적응.

직원의 내부 단결과 통합을 보장하는 임무는 조직 내 프로세스와 활동의 효율성을 담당하는 조직 구성원 및 부서 간의 관계를 규제합니다. 이 문제에 대한 해결책은 다음 프로세스에서 수행됩니다.

정보 교환 및 전문적인 상호 작용을 위한 의사소통 시스템을 구축합니다.

대인 커뮤니케이션 및 상호 작용의 규범 형성, 직장에서의 허용 가능한 개방성 수준 결정;

공식 및 비공식 그룹의 형성, 그룹 정의, 경계 정의, 가입 및 회원 기준 설정

바람직한 행동과 바람직하지 않은 행동의 패턴을 확립합니다.

조직 내 지위 분배, 권력 획득, 유지 및 상실을 위한 규칙 수립.

외부 사회 경제적 환경 조건에 조직을 적응시키는 임무는 외부 경쟁 조건과 기존 사회 경제적, 정치적 상황에서 조직의 기능을 규제합니다. 외부 적응 과정은 조직이 시장에서 "틈새 시장"을 찾고, 국가, 파트너, 경쟁자 및 소비자와의 끊임없이 변화하는 외부 상호 작용 조건에서 조직 목표를 달성하는 것과 관련이 있습니다.

이 문제를 해결하기 위한 고전적인 알고리즘은 다음과 같습니다.

조직의 사명을 결정하고, 이 사명을 달성하기 위한 전략을 선택합니다.

조직의 구체적인 목표와 목표를 설정하고 이를 달성하며 직원의 수용;

설정된 목표를 달성하는 데 사용되는 수단과 자원의 식별 및 형성, 적절한 기업 기능 및 관리 구조 개발, 인센티브 시스템 최적화

활동의 효율성, 개인 및 그룹 결과, 정보 인프라 구축을 평가하기 위한 기준 개발;

할당된 작업 완료의 효율성에 따라 보상 및 처벌 시스템을 사용하여 활동을 수정합니다.

또한 기업 문화는 조직 구성원이 공유하는 아이디어, 견해 및 기본 가치에 기반을 두고 있다고 결론 내릴 수 있습니다. 이는 조직 전체의 이익 또는 개별 구성원의 이익 등 기초에 따라 완전히 다를 수 있습니다. 이것이 모든 것을 결정하는 핵심이다. .

기업 문화 구성 요소의 요소에는 권력을 가진 사람에 대한 긍정적인 반응, 경쟁하려는 욕구, 설득하는 능력, 비공식 지도자 역할을 수행하려는 욕구, 일상적인 행정 업무에 대한 관용 등 개인적인 자질이 포함됩니다. 조직의 기업 문화는 네 가지 방식으로 형성될 수 있습니다.

장기적인 실무 활동.

관리자 또는 소유자의 활동.

컨설팅 회사의 전문가에 의한 기업 문화의 인위적인 형성,

최고의 규범의 자연 선택. 리더와 팀이 도입한 규칙과 표준.

따라서 기업 문화는 팀의 물질적, 정신적 삶에서 나타나는 광범위한 현상, 즉 팀을 지배하는 도덕적 규범과 가치, 수용된 행동 강령 및 뿌리 깊은 의식, 형성 이후 형성된 전통을 나타냅니다. 조직의 대부분의 직원이 공유합니다. 효과적인 기업문화는 관리자의 업무량을 덜어주는 가장 효과적인 방법입니다. 바람직하게는 팀의 참여를 통해 조직 존재의 장기 목표를 설정하고, 이 목표를 효과적으로 달성하기 위해 준수해야 하는 기업 표준을 만들고, 조직 직원에게 이러한 목표와 표준의 정확성을 확신시킵니다. .

서지

1. Aliev, V.G. 조직 행동 / V.G. 알리예프, S.V. Dokholyan. - M .: ZAO 출판사 "경제", 2004.

2. Balandina, T. 러시아 기업의 기업 문화 개선 / T. Balandina, Yu.Bychenko // 경영 이론 및 실천 문제. - 2007. - 10호. - P.79 - 86.

Gorfinkel V.Ya. 교수 Shvandara V.A. 기업경제학: 교과서 /, 3판, 개정. 그리고 추가 -M .: UNITY-DANA, 2003. - 718 p.

Demin, D. 기업 문화 - 세뇌 수단? / D. Demin // 인사 관리. - 2008. - 6호. - 79~82페이지.

Dobrolyubova V. 기업 문화의 효과적인 변화 // 은행 기술 No. 1, 2002

3ankovsky A.N. 조직 심리학 / Proc. 대학 매뉴얼. - M.: 플린타: MPSI, 2000

자카로바 T.I. 조직 행동. 훈련 및 방법론 복합체. -M .: 출판사. EAOI 센터, 2008. - 330p.

Zeldovich. B.Z. 조직 행동의 기초 / B.Z. Zeldovich. - M .: 출판사 "시험", 2006.

이바노프, M.A. 슈스터만 D.M. 도구로서의 조직. 러시아 사고 방식과 비즈니스 관행. / 석사 이바노프, D.M. 슈스터만. - M.: 알피나 출판사, 2003.

Ivanov G.V., 인사 선택에 인터뷰 방법을 사용하는 기술. - 인사관리편람, 2002, No. 6, pp. 100 - 109.

쿠즈네초바 N.V. 기업의 인사 정책 개발을 위한 알고리즘. - 인사관리편람, 2002, No. 2, pp. 12 - 24.

마구라, M.I. 조직 변화의 성공적인 구현 수단으로서의 기업 문화 / M.I. 마구라 // 인사 관리. - 2002. - 1호. - P.24 - 29.

밀너, B.Z. 조직 이론: 교과서. -M.: INFRA-M, 2009 - 864p.

Myasoedova, T.G. 러시아 기업의 기업문화 / T.G. Myasoedova, N.I. Malysheva // 러시아 및 해외 관리. - 2009. - 5~6월(3호). - 139~144페이지.

레즈닉, S.D. 조직 행동 / S.D. Reznik. - M .: INFRA-M, 2006.

Rodin, O. 기업 문화의 기원과 본질에 대한 개념 / O. Rodin - M.: 모스크바 주립대학교 경영대학원, 2002 Sergeev A.M. 조직 행동: 교과서/. - M .: 출판 센터 "아카데미", 2005. - 288 p.

스미르노프 E.A. 조직이론의 기초. 대학을 위한 교과서. - M .: "감사", UNITY, 1998. - 375 p.

Trenev V.N., Magura M.I., Leontyev S.V. 프로젝트 실행 시 인적 자원 관리: 방법론 및 경험. M .: ROEL, 2002.

Shane E., 조직 문화 및 리더십 - 상트페테르부르크: "Peter", 2002.

21. www.gebank.ru

22. www.cbr.ru

23. www.bankir.ru

기업 문화의 유능한 형성은 회사의 성공을 약속하며, 이 방향의 어리 석고 혼란스러운 작업은 에너지와 시간 낭비로만 가득 차 있습니다. 불행히도 모든 기업가와 회사 소유자가 기업에서 이를 올바르게 구현하는 방법을 이해하는 것은 아닙니다. 이 도구가 팀을 통합하고 직원의 생산성을 높이며 브랜드의 긍정적인 이미지에 영향을 미치는 주요 목표를 달성하는 방법을 지금 바로 알려 드리겠습니다.

팀을 통합하고, 모든 사람의 작업 효율성을 높이며, 브랜드와 이미지를 발전시키는 데 도움이 되는 기본 원칙과 규칙의 집합체입니다.

조직의 기업 문화 발전은 의심할 여지 없이 모든 현대 조직의 번영에 긍정적인 영향을 미칩니다.

기업의 기업문화 형성에 영향을 미치는 요소는 다음과 같습니다.

• 조직 내 리더의 이미지는 소유자의 성격에 영향을 받습니다.
• 사업 또는 생산의 방향.
• 팀 내부 분위기.
• 내부 및 외부 환경의 요구 사항.
• 조직의 발전 단계.

회사가 외부적으로 개선되어 경쟁력 있고 강력한 브랜드를 형성하기 위해서는 소유자도 내부 이미지와 회사에 대한 직원의 충성도를 관리해야 합니다.

창조와 발전의 단계:

• 현재 존재하는 조직의 사명, 원칙 및 관리 표준을 분석합니다.
• 분석을 바탕으로 회사의 기업 강령을 작성해야 합니다.
• 특정 조직에서 기업 업무의 형식, 방법, 규범 및 도구 표준화, 프로젝트 개발.
• 기업 가치의 점진적인 도입, 직원 생활에 대한 사명, 공동 행사 개최, 생일 축하 및 프로젝트 생성과 같은 기술 사용.
• 합의된 프로젝트의 적극적인 이행.
• 회사 직원들로부터 피드백을 받고 있습니다.
• 프로젝트 조정 및 재구현, 분석 및 합의된 이벤트 계획이 6개월에서 1년까지 이어집니다.

기존 기업문화에 대한 분석은 다음과 같은 영역에서 이루어져야 한다.

• 조직의 우선순위 가치.
• 상징주의, 브랜딩.
• 회사 전통.
• 근무 시간 중 행동 규칙.
• 조직의 핵심 직원은 "영웅"입니다.
• 브랜드를 구축하고 번영을 위해 노력합니다.

기업문화를 형성하는 방법은 기업규범의 개발에서부터 시작됩니다. 이 문서에는 회사의 기업 문화 발전을 위한 기초(골격)가 될 모든 핵심 사항이 요약되어 있습니다.

기업 강령은 회사의 기업 문화가 이후에 구축되는 핵심 사항을 명시합니다.

• 사명과 가치.
• 개발 전략.
• 구체적인 개발 방향.
• 비즈니스 프로세스 및 기업 오락에서의 의사소통 규칙 및 원칙.
• 이미지 브랜딩, 상징주의.
• 팀 내 전통.

기업 문화를 만들기 위한 노력의 목표와 긍정적인 결과는 물론 회사 브랜드에 대한 직원의 충성심과 성실한 헌신, 회사 개발에 대한 믿음, 이 목표 달성을 위해 노력하려는 동기입니다.

기업의 기업 문화 체계를 개발하는 것이 성공을 보장하는 것은 아닙니다. 필요한 재료로 내부 환경을 유지하고 지속적으로 "영양"하는 것이 매우 중요합니다. 회사 직원을 선발하는 단계에서는 핵심가치와 일하는 방식이 뚜렷이 드러나야 한다.

이 목표를 달성하기 위해 다음 방법이 사용됩니다.

• 회사 내 브랜딩(브랜드 문구, 직원용 의류, 직원용 선물)
• 기업 내부 미디어.
• 표준(복장 규정, 축하, 무료 음식).
• 인력 교육(교육, 세미나).
• 비물질적 동기 부여(경쟁, 시합, 주도권 장려, 인증서, 명예 게시판).
• 회사 직원을 위한 로열티 프로그램(할인, 보너스, 사회 프로그램, 최고의 직원을 위한 특권).
• 가족 프로그램.
• 팀 빌딩(스포츠, 문화 행사, 공동 자선 행사, 의심할 여지 없이 팀 강화에 영향을 미치는 기업 행사).

산업체나 무역회사에서 기업문화를 형성할 때 리더의 인격과 프로그램 참여의 역할은 매우 중요하다. 또한 팀의 심리적 분위기에 최대한 주의를 기울여야 하며 직원 간의 상호 작용 및 의사 소통 문제를 무시해서는 안 됩니다.

기업 문화는 러시아 기업의 발전에 점점 더 중요한 역할을 하고 있습니다. 이는 함께 목표를 달성할 수 있게 해주는 정말 강력한 도구입니다.

Meru LLC의 조직 문화 문제를 고려한 후, 우리는 조직 문화를 재구성하기 위한 새로운 방법을 제안할 수 있습니다. 이를 통해 Meru LLC의 공통 사명을 위해 일하는 전문가, 같은 생각을 가진 사람들로 구성된 강력한 팀으로 변모할 수 있습니다. 목표를 달성합니다.

기업의 조직 문화 발전을 위한 주요 조치를 고려해 봅시다.

1. 직원을 위한 물질적 인센티브가 항상 효과적인 동기 부여 방법은 아니므로 도덕적 인센티브는 직원이 업무 결과에 관심을 갖도록 하는 데 중요한 역할을 합니다. Meru LLC의 동기 부여 시스템을 개선하려면 관리자 및 수석 및 수석 전문가 직위에 대한 인력 선발 시스템을 구축해야합니다. 전문적, 심리검사를 통해 후보자 선발을 위한 통일된 시스템을 구축하고, 테스트 결과에 따라 모든 지원자에게 동등한 조건으로 관리직 인력을 선발합니다. 또한 Meru LLC 직원이 획득한 경험과 기술, 장점 및 상을 고려하여 경력 사다리를 올라가는 데 도움이 됩니다.

인사 선발 시스템의 개선 덕분에 Meru LLC의 직원들은 업무에서 장점을 달성할 수 있는 인센티브를 갖게 되며, 주요 동기는 경력 발전이 될 것입니다. 이는 동료와 경영진의 인정과 존경을 의미하며, 이는 다른 직원의 눈에 직원을 키우고 다른 직원도 비슷한 성공을 거두도록 격려할 것입니다. 이 경우 일반 직원과 Meru LLC의 경영진 모두 성공할 것입니다. 이는 효율성, 아이디어 혁신 및 이 조직이 자신을 위해 만들어졌다는 직원의 인식을 증가시키기 때문입니다. 그가 개인으로서 자신을 실현할 수 있는 곳에서는 그의 잠재력을 활용하여 Meru LLC에서 일함으로써 내면의 만족을 얻을 수 있습니다.

2. 직원 성과를 평가하고 직원에게 효과적인 보너스 및 재정 지원 시스템을 도입하기 위한 프로그램. 모든 작품은 높이 평가되어야 합니다. 그리고 모든 성공에는 반드시 보너스나 격려가 수반됩니다. 예를 들어, 고객과 직접 업무를 수행하는 부서에서는 예를 들어 매월 더 많은 수의 유치 고객에 대해 직원에게 보상할 수 있습니다. 그리고 관리자에 대한 인센티브는 월급의 일정 비율이나 보너스가 되어야 합니다. 여기서 결과는 각 직원에 따라 달라지며 Meru LLC는 유치된 고객의 형태로 혜택을 받으므로 이는 최종 이익에도 영향을 미칩니다.

3. 사회 보장을 개선하여 동기를 높이고 직원 이직률을 줄이는 프로그램. 모든 직원에 대한 의무 건강 보험 외에도 우수 직원에게는 체육관, 수영장 회원권, 예방 요양원 견학 혜택을 제공할 수 있습니다. 직원 자녀를 위한 소풍을 조직하는 것도 가능하며, 이는 직원의 가족 관계는 물론 직원 자신에게도 긍정적인 영향을 미칠 것입니다.

4. 여가 활동의 조직은 기업 정신과 응집력 있는 작업 팀을 형성하는 데 매우 중요합니다. 긴밀한 팀만이 리더의 아이디어를 성공의 정점으로 이끌 수 있기 때문입니다.

단결하고 공통의 정신을 호흡하는 팀은 업무에서 위업을 이룰 수 있으며 동료 간의 관계 구축에 방해가되지 않고 단일 메커니즘으로 작동합니다. 따라서 조직의 모든 직원들에게 이러한 기업 정신을 보장하는 것이 필요합니다.

기업 정신과 응집력 있는 작업 팀은 회사 내 환경, 즉 다양한 수준의 직원과 경영진 간의 관계 문화, 부하 직원에 대한 상사의 존중하는 태도에서 시작됩니다. 이 프로그램을 실행하려면 Meru LLC의 모든 직원이 즐거운 시간을 보낼 수 있는 비공식적인 환경을 조성해야 합니다.

이를 위해서는 정기적으로 우호적인 분위기에서 소풍을 조직해야 합니다. 예를 들어 시외 여행, 피크닉, 자연으로의 여행은 일반 직원과 Meru LLC 경영진 사이의 직업적 장벽을 완화하는 데 도움이 될 것입니다. 이는 서로를 더 잘 알아가고, 동료들과 연락을 주고받으며, 더욱이 친근한 분위기를 조성할 수 있는 기회를 제공할 것입니다. 이러한 회의 중에 모든 사람이 팀에서 필요한 연결고리처럼 느껴지고 함께 일하고 성공하도록 가르치는 데 도움이 되는 팀 게임을 구성할 수 있습니다. 이 모든 것이 이러한 행사를 개최하는 것의 큰 장점이며, 물론 영감을 받은 직원들은 사랑받고 감사받는 가족에 있는 것처럼 느낄 수 있을 것입니다.

따라서 기업 행사 개최 문제는 Meru LLC의 모든 직원을 하나로 통합하는 효과적인 방법 중 하나이기 때문에 신중하고 책임감있게 접근해야합니다. 이는 직원의 기업 정신을 크게 향상시키고 조직의 공동 목표 달성을 위해 팀워크를 향상시킵니다.

5. 젊은 직업인을 위한 지원 프로그램. 조직 문화를 개발하는 Meru LLC는 기업 정신을 강화하고 개발에 대한 혁신적인 접근 방식을 창출하기 위한 단기 및 장기 프로젝트를 구현하는 직원의 이니셔티브뿐만 아니라 직원이 젊은 전문가를 양성하고 지식과 경험을 전달합니다.

젊은 전문가들을 통합하기 위해 Meru LLC 경영진은 적응, 전문적, 개인적 발전을 위한 유리한 조건을 조성하고 Meru LLC 직원을 위한 여가 활동을 조직하는 데 도움을 줄 "오래된" 경험이 풍부한 직원으로 구성된 소규모 단위를 만들 수 있습니다. 어느 사회에서나 상호 지원은 중요하기 때문에 신입사원들이 그 중요성을 이해하고 점차적으로 새로운 조직에 적응하는 과정을 거치도록 도와줍니다.

젊은 전문가 지원 부서는 동기 부여 개선, 근무 조건 개선 및 Meru LLC 경영진의 인사 정책을 포함하여 Meru LLC의 젊은 전문가의 전문 활동의 다양한 측면에 대한 제안의 실행을 준비하고 지원하는 데 도움을 줄 것입니다. 젊은 전문가에게. 신입 사원의 창의적인 이니셔티브 구현에 조직적 지원과 도움을 보여주는 것이 매우 중요하기 때문입니다.

새 조직에 온 새로운 전문가는 초기 지원을 위해 의사소통과 행동 모두에서 제약을 느낄 것이므로 스포츠 행사 개최, 여가 및 레크리에이션 조직을 포함하여 Meru LLC의 문화 행사 조직에 참여하도록 참여시킵니다. Meru LLC의 젊은 전문가를 위한 것입니다.

Meru LLC의 젊은 전문가들을 위한 회의, 원탁 및 브리핑을 조직하고 개최하면 신속하게 적응하고 속도를 높일 수 있을 뿐만 아니라 기후, 가치, 스타일, 관계를 포함하는 회사 문화에 익숙해지는 데 도움이 될 것입니다. 조직. 결국 각 회사는 고유한 특성, 고유한 의식, 존경의 형태, 사회 행동 방식, 철학을 가지고 있습니다.

결국, 직원을 회사와 완전히 동일시한다는 것은 그가 회사의 이상을 이해하고 조직의 행동 규칙과 규범을 명확하게 준수할 뿐만 아니라 내부적으로 기업 가치를 완전히 받아들인다는 것을 의미합니다. 이 경우 조직의 문화적 가치는 직원의 개인 가치가 되어 직원 행동의 동기 부여 구조에서 강력한 위치를 차지합니다.

전문가에 대한 이러한 지원을 구현하면 동료 간의 관계를 구축하는 데 도움이 될 것입니다. 그러나 기존의 실무 테스트를 거친 기업 가치에 적응하려면 직원은 유연하고 열심히 일하며 사교적이어야 하며 물론 조직 문화 형성의 모든 뉘앙스와 미묘함을 알고 이해해야 한다는 점을 잊어서는 안됩니다. 메루 LLC "

6. 직원의 주도성을 지원하는 프로그램. 가장 카리스마 넘치는 개인이 조직 문화를 유지하고 발전시키는 데 가장 큰 기여를 하기 때문에 직원의 주도성을 유지하는 방법은 조직 문화 개선의 필수적인 부분입니다. 그리고 이 경우 이니셔티브는 어떤 경우에도 처벌되어서는 안되지만 그 반대의 경우도 마찬가지입니다.

따라서 Meru LLC의 경영진은 부하직원에 대한 충성심을 더욱 높이고 다른 직원의 의견을 경청하며 주도권을 행사할 수 있어야 합니다. 조직 내 반관료적 경영진을 선동하는 것뿐만 아니라 경영진을 위한 교육 세션도 이에 도움이 될 수 있습니다. 인간관계 개선, 직원의 기업정신 고양, 기업가치 향상을 기본으로 하는 기업이기 때문입니다. 즉, 모든 직원이 단순한 동료가 아니라 대가족의 구성원인 사람 기반 조직에서는 엄격한 계층적 관리 구조를 위한 여지가 없습니다.

직원 주도권을 지원하는 이러한 프로그램은 같은 생각을 가진 사람들로 구성된 강력한 팀을 만드는 데 도움이 될 것이며 기존 조직 문화를 강화하는 데 도움이 될 것입니다. 그것으로 인해 더 큰 만족감을 느낍니다.

직원, 행정 기관 및 공공 기관 간의 대인 관계 개발을 위한 프로그램입니다. 이 프로그램의 개발은 조직 내부뿐만 아니라 외부에서도 관계를 구축하는 데 도움이 될 것입니다.

이 프로그램을 실행하기 위해 모든 직원이 참여하는 자선 재단인 Meru LLC를 조직하는 것이 가능합니다. 이러한 모임은 고아, 연금 수령자, 장애인에게 물질적, 정신적 지원을 제공하기 위해 자선 기관 영역에서 개최되어야 합니다. 물론, 공공 기관을 지원하고 도움이 필요한 사람들에게 자선 지원을 제공하는 것은 관계를 개선할 뿐만 아니라 다른 사람들을 위해 각 Meru LLC 직원의 중요성을 부여하고 Meru LLC의 권위도 높일 것입니다.

7. 직원 이직률을 줄이는 프로그램. 이전 프로그램을 구현하면 직원 이직률이 크게 감소합니다. 결국, 직원이 필요하다고 느끼고, 사회적으로 보호받고, 그의 의견이 고려되고 제안이 경청되고, 모든 계획이 환영되고 성공이 장려되고, 사람이 즐겁게 일할 수 있는 조직입니다. 회사는 공동으로 잘 조직된 업무 덕분에 성공을 이룰 수 있는 하나의 큰 힘입니다. 이 모든 것은 좋은 조직 문화의 결과이며, 이는 오늘날 성공적인 조직의 주요 강점입니다.

8. 기업 교육 및 훈련. Meru LLC의 효과적인 기업 문화 조성을 목표로 다음과 같은 교육 행사를 실시할 것을 제안합니다.

훈련 프로그램:기업 문화: 회사의 경쟁적 차이를 구축합니다.

청중:회사의 구조 부문 책임자

훈련 형식: 2일(16시간)

훈련 목표:기업의 경쟁력 제고를 목표로 기업문화 관리 능력 개발, 진단기술 개발, 기업/부서 내 기업문화 형성 및 유지 등을 담당합니다.

작업:

1. 직원 동기 부여와 비즈니스 성공에 미치는 영향 측면에서 기업 문화의 역할을 연구합니다.

2. 조직 리더의 가치와 견해가 기업 문화에 미치는 영향을 결정합니다.

3. 회사 발전의 각 단계에서 기업 문화가 미치는 영향, 직원 동기 부여에 대한 역할, 결과적으로 직원과 고객 및 파트너의 상호 작용에 대해 연구합니다.

4. 회사의 철학과 가치를 라인 인력에게 전달하기 위한 기술을 연구합니다.

5. 내부 문화를 도입하고 변화시키는 메커니즘과 기술, 그리고 이러한 변화에서 리더의 역할과 행동을 소개합니다.

계획:

1. 참가자 발표. 훈련 원칙 개요

2. 연습: 경쟁사를 모방하기 위한 다섯 가지 도구: 제품, 기술, 기술 및 생산 전략, 마케팅, 문화 및 철학.

3. 이론적 블록: 조직의 구조와 활동에서 기업 문화의 위치입니다. 기업 문화의 요소. 기업 문화 수준.

4. 기업문화 진단을 표현합니다.

5. 브레인스토밍: “문화(일과 서로에 대한 직원의 태도)를 바꾸는 것이 가능합니까?”

6. 비즈니스 게임: 귀하의 구조에서 "무엇이 성장했습니까?" 기존 기업 문화 분석, 평가 및 수정 방법.

7. 연습문제: "회사 생활의 유물."

8. 이론적 블록: 조직의 기업 가치 및 이념: 팀이 일하는 목적.

9. 사례: 사기가 저하된 팀을 같은 생각을 가진 사람들의 팀으로 바꾸는 방법.

10. 이론적 블록: E. Shein에 따른 기업 문화 구조. 기업문화는 어떻게 만들어지는가: 주요단계와 절차.

11. 게임 토론: “명시된 기업 문화의 사명과 가치”(회사의 사명과 가치가 필요한가: 장단점).

12. 사례 : "얼굴과 등"(선언된 조직 이미지 및 기존 기업 문화 준수).

13. 이론적 블록: 기업 문화의 기본 설정, 회사 발전의 다양한 단계에서 기업 문화의 영향.

14. 연습: “회사 조각품.”

15. 비즈니스 게임: 귀하의 회사에 적합한 기업 문화는 무엇입니까? 최적의 모델 개발.

16. 하루를 요약합니다.

1. 실무 블록: 기업 문화 진단 방법.

2. 이론적 블록: Quinn에 따르면 문화의 네 가지 유형.

3. 비즈니스 게임: “문화 유형 진단.”

4. 실무적 블록: 기업 문화의 새로운 요소를 도입하고 바람직하지 않은 요소를 대체하기 위한 계획을 개발합니다.

5. 이론적 블록: 기업 문화 도입 수단으로서의 동기 부여 시스템과 비물질적 인센티브. McGregor에 따른 직원 유형.

6. 연습: "책임"

7. 연습: 회사의 어렵지만 중요한 직원 중 한 명을 위한 동기 부여 프로젝트를 개발합니다.

8. 실용적인 블록: 문화 파괴자와 협력하는 기술.

9. 미니 케이스: 기업 문화의 기본 요소를 포착하는 방법.

10. 실용적인 블록: 내부 홍보: 기업의 가치와 목표를 직원들에게 널리 알리는 방법.

11. 비즈니스 게임: "리더스 스텝"

12. 세미나를 완료합니다. 의견 및 결론 교환.

교육 프로그램: 팀 구성 및 응집력

청중:메루 LLC 팀

훈련 형식: 1일(6시간)

교육 목적:참가자가 팀의 일원이라는 인식, 팀 목표 및 목표와 이를 달성하는 역할에 대한 명확한 이해, 파트너에 대한 신뢰 강화로 인해 팀 작업의 일관성이 향상됩니다.

주요 테마:

그룹 내 대인 관계 상호 작용. 개인적인 거리, 좋아하는 것, 선호하는 것.

그룹 응집력의 요인.

문제 해결을 위한 팀 접근 방식.

그룹 및 개인의 창의성.

기업문화는 결속력을 높이는 요인이다.

추가로:

학습 과정에서 그룹 내에서 발생했거나 "도발된" 상황이 분석됩니다.

습득한 건설적 행동 기술은 해석되어 현실로 옮겨집니다.

그룹 내 습관적인 역할 행동에 대한 인식과 그 효율성을 높이는 방법이 자극됩니다.

작업 방법:

특정 주제에 대해 소그룹으로 작업합니다.

영상분석방법(고객요청시)

역할극과 그룹 연습.

주의를 전환하고 감정적 분위기를 바꾸고 심리적 스트레스를 완화하는 운동입니다.

교육이 끝나면 팀 결속력을 높이고 그룹 내 상호 작용의 질을 향상시킬 계획입니다.

훈련 프로그램:기업문화와 커뮤니케이션 스킬

기업 문화와 커뮤니케이션은 조직의 다기능적이고 개인적인 연결의 전체 시스템입니다. 제안된 프로그램은 비즈니스 커뮤니케이션 문제를 다루는 교육입니다. 이 프로그램은 관리자-하위, 관리 팀, 부서 간 상호 작용, 기업 전문 커뮤니티 등 수준에서 기업 프로젝트를 구현하는 과정에서 효과적인 의사 소통을 위한 기술을 검토합니다.

청중:메루 LLC 팀

훈련 형식: 3일(36시간)

교육 목적:효과적인 의사소통을 위한 이론적 기초와 실무 기술을 교육 참가자에게 제공합니다.

훈련 목표:

효과적인 의사소통을 위한 기술을 교육 참가자들에게 가르칩니다.

의사소통 능력을 개발하십시오.

적극적인 청취 능력을 개발하십시오.

훈련 참가자 간의 상호 이해를 달성하기 위한 기본 기술을 개발합니다.

교육의 주요 주제:

대화의 일반적인 구조와 알고리즘.

연락을 설정하고 유지하는 기술.

문제 지향 기술.

관심을 끌고 유지하는 기술.

대화의 긴장감을 완화하는 기술.

언어 행동의 유형.

비언어적 의사소통.

피드백 유형 및 해당 속성.

대화의 마지막 단계를 구성하는 방법.

내용면에서의 대화기법.

교육은 역할극, 행동 분석, 그룹 토론, 사례 연구 등을 포함한 능동적 학습 방법을 널리 사용합니다.

훈련 프로그램:팀 내 관계 개발

청중:메루 LLC 팀

훈련 형식: 1일(6시간)

교육 목적:모든 팀과 그 변화에 가장 빠르고 효과적으로 적응합니다. 팀의 운영 평가 - 구조 및 내부 관계 팀에서 효과적인 역할을 결정합니다.

훈련 프로그램에서:

1. 사례 "팀 구조".

2. 사례 “팀의 리더와 역할.”

3. 사례 “나는 상사고 너는 바보야.”

4. 이 팀과 의사소통하려는 목표를 결정합니다.

5. 집단적 갈등론: 진자, 플라이휠, 물, 베개, 햄스터.

6. 팀의 동기 부여 방법.

7. 집단 신데렐라.

8. 그룹의 사회적 모델.

9. 전망, 팀 및 전문성.

10. 원동력으로서의 관심.

11. “팀에서 나의 역할”을 테스트해 보세요.

훈련 결과:팀에 속한다는 목적의 관점에서 볼 때 어떤 팀에서든 효과적이고 올바르게 행동하여 자신에게 해를 끼치지 않고 어려운 상황을 해결할 수 있는 능력입니다.

Meru LLC의 인력 구성에 대한 교육을 조직하고 수행하려면 전체 비용이 필요합니다: 103,000 루블.

Meru LLC의 기업문화 형성 및 구현을 위한 실천 계획은 다음과 같습니다.

표 3.1.

2017년 기업문화 추진 계획

따라서 Meru LLC의 기업 문화 조성 프로그램은 7개월이 소요되며 구현 비용은 총 166,500루블입니다. 개발된 실행 계획을 통해 3년 이내에 기업 문화 코드를 실행할 수 있습니다. 이 작업은 지속적이고 세심하며 매우 정확해야 합니다.

연방 교육 기관

주립 교육 기관

고등 전문 교육

“Academician M.F.의 이름을 딴 시베리아 국립 항공 우주 대학교. 레셰트네프"

학부 국제 비즈니스

방어용으로 승인됨

부서장

국제 비즈니스

경제학 박사, Belyakova G.Ya 교수.

(F.I.O.,학위,학위)

______________________

(서명)

설명 노트

최종 적격 작업을 위해

주제 :

단체 대학원생 BMSh-42 불라크 D.N.

(그룹) (성명) (서명)

감독자

표준 제어 본다레바 E. I.

(학위, 학력) (성명) (서명)

크라스노야르스크 2008

나는 승인했다

국제비즈니스부장. 부서 Belyakova G.Ya.

"___"_______________2008

운동

최종 적격 작품 준비를 위해

여행사 '테즈투어' 내부 기업문화 개선 방안 개발

(최종 작품의 주제 이름)

_____________________ 일자 대학 명령에 의해 승인되었습니다.

1. 완성된 작품 제출 마감일 20.05.08

2. 작업을 위한 초기 데이터 문학자료, 통계자료

서론, 1. 현대 기업에서 기업 문화 형성의 이론적, 방법론적 측면, 2. 관광 기업의 효율성과 안정성을 결정짓는 기업 문화, 3. 기업 내 조직 문화 발전 테즈 투어, 결론, 사용된 소스 목록입니다.

4. 그래픽 자료 목록 테이블 수 - 4, 그림 수 - 3

5. 신청서 발급일자

____________________________________________________

감독자________________________________________

(서명)

실행 작업을 수락했습니다______________________________

학생 서명____________________________________

학자 M.F.의 이름을 딴 시베리아 주립 항공 우주 대학교 레셰트뇨바

학부 국제 비즈니스

부서 국제 비즈니스

검토

과학 감독자

최종 적격 작업을 위해

재학생) 불락 D.N.잘 4 그룹 BMSh-42

감독자 경제학 박사, Belyakova G.Ya 교수.

(F.I.O., 학위 및(또는) 학력, 직위)

주제 여행사 '테즈투어' 내부 기업문화 개선 방안 개발

시베리아 주립 항공 우주 대학교

학자 M.F. 레셰트뇨바

경영 및 사회 기술 연구소

검토 - 검토

작업 관리자 _______________________________________________

성, 이니셜, 직위

학생의 최종 적격 과제에 대해 ______ 그룹 _______

성, 이니셜

______________________________________________________________________

교수진 ____________________________________________________________

"_____"____________________ 200g.

달력 일정

적격 작업 수행

(단계별 마감기한 및 노동강도 표시)

소개

1 현대 기업에서 기업 문화 형성의 이론적, 방법론적 측면 ….............................................................................................................................. 7

1.1. 기업 문화의 일반적인 개념과 본질 .............................................. .......................... ................................. ............................. ..................... .......................... 7

1.2. 기업문화의 종류와 유형...................................................................................6

1.3. 기업문화의 요소..........................................................................6

지난 몇 년 동안, 그리고 지난 50년 동안은 덜 명확하게 문화 문제, 특히 대규모 조직의 문화가 이론가와 연구자의 관심을 점점 더 끌었습니다. 실제로 우리는 수천 명의 사람들이 조직의 문화적 상황을 특징짓는 것이 무엇인지 알고 그것에 대해 추측하기를 좋아하는 시대에 살고 있습니다.

조직을 목적, 의미, 장소, 가치 및 행동에 대한 공통된 이해를 공유하는 커뮤니티로 보는 것이 기업 문화의 개념을 불러일으켰습니다.

'기업 문화'라는 새로운 용어는 언뜻 보기에 그렇게 보일 뿐입니다. 독점이 시작되던 무렵, 가장 큰 자동차 회사인 포드(Ford)의 창립자는 직원들과 악수를 나누고 가족 축하 행사를 축하했을 때 공장에서 바로 이러한 문화, 즉 모든 계층의 직원들 사이에 일반적으로 호의적인 분위기를 조성했습니다. 말 그대로 만질 수 없는 일시적인 현상이지만 그 열매는 회사의 수입 증대에 직접적으로 기여하기 때문에 매우 중요합니다.

기업문화는 기업의 이미지일 뿐만 아니라 전략적 사업 발전을 위한 효과적인 도구이기도 합니다. 그 형성은 항상 비즈니스 목표 달성을 목표로 하는 혁신과 결과적으로 경쟁력을 높이는 것과 관련이 있습니다.

2004년 12월, 경영자협회(Association of Managers)는 2004년 경영 전문직 발전을 위한 우선순위 영역을 식별하기 위한 연구를 수행했습니다. 그 결과 가장 핵심적인 위치 중 하나가 전략적 인적 자원 관리의 틀 내에서 기업 문화 주제를 차지하는 것으로 나타났습니다(Khrabrova, 2005).

그러나 불행하게도 오늘날의 실제 우선순위는 다소 달라 보입니다. 그 중요성을 인식하고 있음에도 불구하고, 기업 문화는 비즈니스 프로세스와 회사 발전의 효율성을 높이기보다는 조직의 외부 이미지를 형성하는 수단으로 인식되는 경우가 많습니다.

“경영자 협회(Association of Managers)에 따르면 오늘날 기업의 25%만이 기업 문화 조성과 혁신 도입을 담당하는 특별 부서를 두고 있습니다. 그러나 성공적인 조직의 발전과 경쟁력의 기반은 조직 내 변화를 촉진하는 기업 문화입니다.”

"고전적인" 의미에서 기업 문화는 혁신을 촉진하고 변화를 관리함으로써 기업의 전략적 발전을 위한 도구로 간주됩니다. 기업 문화는 조직이 등장하는 순간부터 조직이 끝날 때까지 모든 회사에 존재하며, 해당 조직과 협력하기 위한 특별한 서비스가 만들어졌는지 여부에 관계없이 존재합니다. 기업문화의 올바른 관리는 기업의 사업에 가장 긍정적인 영향을 미칩니다. 특히, 인력 선발뿐만 아니라 외부 홍보 비용도 절감할 수 있습니다. 회사의 철학을 외부 세계에 전달하는 직원은 조직의 홍보 정책을 담당하는 부서에서 일부 기능을 제거합니다. . 잘 발달된 기업 문화를 갖춘 회사는 시장에서 큰 권위를 누리며 잠재적인 직원, 비즈니스 파트너 및 주주 모두에게 매력적입니다(Persikova, 2001).

실제로 인사관리 전문가들은 기업문화의 개념을 다르게 해석합니다. 유능한 정의 중 하나는 "기업 문화는 가치와 관리 방법의 시스템입니다."입니다. 정의의 첫 번째 부분은 조직의 무형 자산을 나타내고 두 번째 부분은 특정 메커니즘을 나타냅니다. 이 두 가지는 언뜻 보면 개념의 상반된 측면으로 인해 모호한 해석으로 이어집니다.

그런데 기업문화란 무엇인가? 문화에 대한 정의는 다양합니다. 우리는 '인격'이나 '소통'과 같은 개념이 문화의 정의에서 매우 중요한 것에 접근하고 있음을 직관적으로 느끼지만, 이 '무엇'은 너무 모호하여 그 정의가 만화경 속의 그림만큼 많습니다. 그리고 문화에 대한 정의가 많을수록 각 새로운 작가는 자신의 버전을 더 자유롭게 제시합니다.

예를 들어 Barry Fegan에 따르면 기업 문화는 그룹이 공유하는 아이디어, 관심 및 가치입니다. 여기에는 직원이 실제로 경험하는 경험, 기술, 전통, 의사소통 및 의사결정 과정, 신화, 두려움, 희망, 열망 및 기대가 포함됩니다. 기업 문화는 사람들이 일을 잘했다고 느끼는 감정이자, 장비와 직원이 조화롭게 일할 수 있게 하는 것입니다. 붙드는 것은 접착제이고, 부드럽게 하는 것은 기름입니다... 이것이 바로 사람들이 회사 내에서 다양한 일을 하는 이유입니다. 이는 회사의 일부 부분이 회사의 다른 부분을 보는 방식과 이 비전의 결과로 각 부서가 스스로 선택하는 행동 형태입니다. 그녀는 벽에 걸린 농담과 캐리커처를 통해 공개적으로 자신을 드러내거나, 자신을 가두어두고 자신만을 자신의 것이라고 선언합니다. 이는 관리자를 제외하고 모두가 알고 있는 사실입니다. 나는 이 정의가 그 명쾌함과 상징성 때문에 무엇보다도 나에게 매력적이라는 것을 인정해야 한다. 그러나 이 현상에 대한 보다 엄격하고 공식적인 설명이 있습니다(Jewell Linda, 2001).

A. N. Zankovsky는 기업 문화를 다음과 같이 정의합니다. "기업 문화는 표현, 지시 및 정서적 기능을 수행하고 문화 공간과 특별한 현실감을 창출할 수 있는 자연어 및 기타 상징적 수단을 통해 전달되는 획득된 의미 체계입니다."

T.Yu Bazarov – 다음과 같습니다: “문화는 특정 조직의 모든 구성원이 증거 없이 받아들이는 복잡한 가정 세트이며 대부분의 조직이 받아들이는 행동의 일반적인 틀을 설정합니다. 이는 경영의 철학과 이데올로기, 가치 지향, 신념, 기대 및 행동 규범에서 나타납니다. 인간의 행동을 규제하고 중요한 상황에서 인간의 행동을 예측할 수 있게 해줍니다.”

누구나 자신에게 가장 즐거운 기업 문화의 정의를 자유롭게 선택할 수 있지만, 말한 내용의 일반적인 의미는 모든 정의에서 동일하다는 것이 분명합니다. 문화는 물질적 현상과 현상의 넓은 영역을 나타냅니다. 팀의 영적 생활: 팀을 지배하는 도덕적 규범과 가치, 조직 형성 이후 형성되어 대다수의 직원이 공유하는 수용된 행동 강령 및 뿌리 깊은 의식과 전통.

개인적이고 개인적인 경험을 획득함으로써 직원은 조직의 사명, 계획, 동기 부여 정책, 생산성, 업무 품질 등과 같은 다양한 현상과의 관계를 반영하는 의미 시스템을 형성, 보존 및 변경합니다. 이러한 좌표 시스템은 명확하지 않으며 거의 ​​없습니다. 선언된 목표와 완전히 일치하지만 공식적인 요구 사항 및 규칙보다 더 큰 범위에서 행동을 결정하는 경우가 많습니다. 관리자나 조직 구성원이 하는 일은 주로 주변 세계에 대한 그의 믿음 전체에 따라 결정됩니다. 극단적인 경우, 이러한 참조 프레임은 조직 목표에 어긋나며 직원의 행동 및 인지 능력의 범위를 확장하거나 제한함으로써 집단 활동의 효율성을 감소시킵니다.

기업 문화는 내부 환경에 초점을 맞추고 있으며 주로 직원의 조직 행동에서 나타납니다. 여기에는 시스템 내 조직 관계의 안정성, 효율성 및 신뢰성이 포함되어야 합니다. 처형의 규율과 문화; 조직의 혁신에 대한 역동성과 적응성; 협력을 바탕으로 일반적으로 수용되는 (모든 수준에서) 관리 스타일; 개인, 그룹 및 조직 전체의 이익을 통합하는 수용된 규범과 인정된 가치에 따라 직원의 기업 행동에서 나타나는 긍정적인 자기 조직화 등의 적극적인 프로세스(Cole, 2002).

조직의 문화와 기업문화의 긴밀한 연관성을 쉽게 알 수 있습니다. 첫 번째는 두 번째 없이는 불가능합니다. 기업의 기업 문화는 외부 환경에서 조직의 적응적인 행동을 보장하도록 설계되었습니다. 이는 기업이 생존하고, 경쟁에서 승리하고, 새로운 시장을 정복하고, 성공적으로 발전하도록 돕습니다. 그러나 동시에 그 기초는 명확한 노동 분업, 책임 및 이익 조정을 기반으로 한 내부 통합, 상호 작용 및 상호 조정입니다. 기업의 기업 문화는 공통 가치 - 상호 이익이 되는 관계 및 협력 - 성실한 조직 행동이라는 공식에 의해 결정됩니다. 일반적으로 문화가 일반적으로 받아 들여지는 가치와 일반적으로 받아 들여지는 행동 규범 (규칙)을 기반으로하는 것처럼 기업의 기업 문화는 주어진 팀에서 인정 된 가치와 받아 들여지는 행동 규범을 기반으로 형성됩니다. 주어진 조직.

정의상 기업 문화는 설계되거나 구현될 수 없습니다. 빌려줄 수도 없습니다. 조직 프로젝트에 반영된 연결의 일부 구조와 메커니즘만 빌릴 수 있습니다. 일반적으로 기업 행동 이미지를 한 토양에서 다른 토양으로 이식하는 것은 성공하지 못합니다. 각 팀은 성별 및 연령 구성, 인력의 전문 및 자격 구조, 산업, 지리적 특성 등 고유합니다. 이 모든 것이 고유한 흔적을 남깁니다. 기업 형성의 역사, 팀 자체의 형성 및 확립된 전통은 매우 중요합니다. 일부 기업에서는 소위 회사의 신조가 기업 행동의 특별한 문화 형성과 이러한 정신에 따른 직원 교육의 기초로 선포됩니다 (Zankovsky, 2000).

“사람은 기업 문화의 전달자입니다. 그러나 문화가 확립된 조직에서는 사람과 분리되어 조직의 속성이 되는 것처럼 보이며, 그 일부는 직원에게 적극적인 영향을 미치며, 이를 형성하는 규범과 가치에 따라 행동을 수정합니다. 그 기초. 경영진은 이러한 문화를 사용하여 특정 유형의 직원을 유치하고 특정 유형의 행동을 장려합니다. 기업의 문화와 이미지는 기업의 평판에 따라 강화되거나 약화됩니다.”

따라서 기업 문화는 조직이 다른 방식이 아닌 특정 방식으로 기능하는 이유를 설명하는 특정 기준 틀을 설정합니다. 이를 통해 개인의 목표와 조직의 전체 목표를 조화시키는 문제를 크게 완화하여 모든 직원이 공유하는 가치, 규범 및 행동 모델을 포함하는 공통 문화 공간을 형성할 수 있습니다.

기업 문화는 구조화된 모든 그룹의 사람들에게서 발생합니다. 게다가 이 구조가 오래 존재할수록 더욱 강력해집니다.

일반적으로 기업 문화는 "아래에서" 자발적으로 발생하며 개인적인 모범과 노인의 구두 지시를 통해 "입소문을 통해" 전달됩니다. 가장 카리스마 넘치는 개인이 가장 큰 기여를 합니다. 무의식적으로라도 다른 직원들이 모방하기 시작하는 것은 습관과 행동 규칙입니다.

당연히 강력하고 카리스마 넘치는 리더가 조직을 이끌면 그는 기업 문화 형성에 주요한 영향을 미칠 것입니다. 그리고 기업 문화는 그 창조자를 위해 작동하기 시작할 것입니다.

그러나 이 프로세스에 대한 명확한 "과학적" 관리 없이, 기업 코드의 "앵커"를 만들지 않고, 광고 및 홍보 자료에서 기업 문화 요소를 의식적으로 사용하지 않으면 주요 목표, 즉 자체 유지 관리를 달성할 수 없습니다. 그리고 조직의 자기 발전.

일부 관리자들은 기업 문화를 모든 부서와 개인이 공통의 목표를 향해 나아가도록 하고, 직원의 주도권을 동원하며, 충성도를 보장하고, 의사소통을 촉진하는 강력한 전략 도구로 봅니다(Dostanko, 2001).

조직의 특정 문화적 가치는 다음 문제와 관련될 수 있습니다.

조직의 목적과 그 "얼굴"(최고 품질, 업계 리더십, 혁신 정신)

연공서열 및 권위(직위나 개인에 내재된 권한, 연공서열 및 권위에 대한 존중)

다양한 리더십 직위 및 기능의 중요성(인사 부서의 권한, 다양한 부사장 직위의 중요성, 다양한 부서의 역할)

사람에 대한 대우(사람과 사람의 필요에 대한 배려, 개인의 권리 존중, 교육 및 개발 기회, 급여의 공정성, 사람에게 동기 부여)

관리 및 기타 직책에서 여성의 역할

관리직 및 감독직 선정 기준

업무 조직 및 규율

의사결정 과정(누가 결정하는지, 누가 자문을 받는지)

정보의 보급 및 교환(직원이 잘 알고 있거나 잘 알지 못함)

접촉의 성격(개인 또는 서면 접촉 선호, 고위 경영진과의 접촉 가능성)

사회화의 성격(근무 중 및 퇴근 후 누구와 소통하는지, 별도의 식당 등 특별한 조건이 있는지 등)

갈등 해결 방법(갈등이나 타협을 피하려는 욕구, 고위 경영진의 참여)

업무 효율성 평가(비밀 또는 공개, 수행자, 결과 사용 방법)

조직에 대한 동일시(충성도와 진실성, 화합의 정신, 조직에서 일하는 즐거움)(Spivak, 2001).

"권력의 문화"-이 조직 문화에서는 리더, 그의 개인적인 자질 및 능력이 특별한 역할을 수행합니다. 권력의 원천으로서 눈에 띄는 위치는 특정 리더가 처분할 수 있는 자원에 속합니다. 이러한 문화를 지닌 조직은 엄격한 계층 구조를 갖는 경향이 있습니다. 채용 및 승진은 종종 개인적인 충성도 기준에 따라 수행됩니다. 권력 문화의 예는 소규모 기업 조직, 부동산, 무역, 금융 분야의 기업에서 흔히 찾아볼 수 있습니다. 이 구조는 웹으로 가장 잘 상상됩니다. 중앙 전력원에 의존하며, 전력은 중앙에서 발생하여 중앙 파동의 형태로 퍼집니다. 통제는 특정 규칙과 기술, 그리고 약간의 관료주의를 고려하여 이 목적을 위해 선택된 사람들을 통해 중앙에서 수행됩니다. 문제는 절차적이거나 부분적으로 논리적인 기반보다는 주로 영향의 균형을 통해 해결됩니다. 이러한 유형의 문화를 가진 조직은 이벤트에 신속하게 대응할 수 있지만 중앙에 있는 사람들의 의사 결정에 크게 의존합니다. 그들은 정치적 경향이 있고, 권력 지향적이며, 위험을 감수하고, 보안을 그다지 중요하게 여기지 않는 사람들을 끌어들이려고 노력할 것입니다. 자원의 힘은 이 문화에서 권력의 기초이며, 그 중심에 개인적인 힘의 일부 요소가 있습니다. 규모는 권력 문화의 문제입니다. 너무 많은 활동을 연결하면서도 통제력을 유지하는 것은 어렵습니다. 이러한 조직은 재정에 대한 통제력을 유지하면서 더 높은 수준의 독립성을 갖춘 조직을 만드는 데 성공합니다.

권력문화와 잘 어울리려면 직원은 권력지향적이어야 하고, 정치에 관심이 있어야 하며, 불안전한 상황에서도 위험을 감수하는 것을 두려워하지 않아야 합니다. 다른 팀원이 아닌 자기 자신에 대한 자신감이 있어야 하고, 결과 지향적이어야 하며, 힘든 경쟁을 견딜 수 있을 만큼 '두꺼운 피부'를 갖춰야 합니다.

'역할 문화'는 역할의 엄격한 기능적 분배와 영역의 전문화를 특징으로 합니다. 이러한 유형의 조직은 효율성을 보장해야 하는 규칙, 절차 및 성과 표준 시스템을 기반으로 운영됩니다. 권력의 주요 원천은 개인적인 자질이 아니라 계층 구조에서 차지하는 위치입니다. 이러한 조직은 안정적인 환경에서 성공적으로 운영될 수 있습니다. 역할 문화의 전형은 사원으로 생각할 수 있는 고전적이고 엄격하게 계획된 조직(관료제로 더 잘 알려져 있음)입니다. 이러한 유형의 조직은 위에서부터 좁은 명령 체계로 조정되는 재무 부서 및 무역 부서(해당 부서)와 같은 엄격한 기능 및 전문 영역이 특징입니다. 공식화 및 표준화 정도가 높습니다. 기능 영역의 활동과 상호 작용은 업무 및 권한 분할, 의사소통 방법 및 기능 영역 간의 갈등 해결을 결정하는 특정 규칙 및 절차에 따라 규제됩니다. 역할문화에서 권력의 주요 원천은 직위의 힘이다. 역할을 수행하기 위해 개인이 선택되고 개인의 강점은 눈살을 찌푸리며 전문가의 강점은 적절한 위치에서만 평가됩니다. 영향력은 규칙과 절차에 의해 통제됩니다. 이 문화의 효과는 개인이 아닌 업무와 책임의 합리적인 분배에 달려 있습니다. 이러한 유형의 조직은 예측 및 통제가 가능하고 제품 수명이 긴 안정적인 시장을 갖춘 안정적인 환경에서 성공적으로 운영될 가능성이 가장 높습니다. 반대로, 역할 문화는 변화에 제대로 적응하지 못하고 변화의 필요성을 제대로 "인식"하지 못하며 변화에 느리게 반응합니다. 역할 조직은 유연성보다 생산 안정성이 더 중요하거나, 신제품 출시나 유지 비용보다 기술 역량과 전문성의 깊이가 더 중요한 경우에 발견됩니다.

역할 문화는 직원 개개인에게 안정감을 주고 유능한 전문가가 될 수 있는 기회를 제공합니다. 특정 한도 내의 성과는 적절한 급여 수준으로 보상되며 기능 영역 내에서는 승진도 가능합니다. 그러나 이러한 문화는 자신의 업무를 통제하려는 야심 차고 권력 지향적인 개인, 방법보다 결과에 더 관심이 있는 사람들에게는 파괴적입니다. 그러한 개인은 고위 관리자 그룹에 속해야만 만족할 것입니다. 역할 문화는 보안과 예측 가능성을 좋아하고, 뛰어난 개인적 기여보다는 역할 수행을 통해 목표를 달성하고자 하는 관리자, 최종 목표보다는 주어진 방법론을 능숙하게 적용하는 데 관심이 있는 관리자에게 적합한 것으로 보입니다. 결과.

"과제 문화" - 이러한 유형의 문화는 우선 문제 해결 및 프로젝트 구현에 중점을 둡니다. 이러한 문화를 갖춘 조직의 효율성은 직원의 높은 전문성과 협력적인 그룹 효과에 의해 크게 결정됩니다. 그러한 조직에서 더 큰 권력은 현재 주요 활동 분야의 전문가이고 최대한의 정보를 보유한 사람들에게 있습니다. 이 문화는 시장의 상황적 요구 사항이 조직 활동에 결정적인 경우에 효과적입니다. 이 문화는 프로젝트 또는 작업 중심이며 그 구조는 그리드로 가장 잘 생각됩니다. 일부 스레드는 다른 스레드보다 두껍고 강하며 그리드의 교차점, 노드에 권력과 영향력이 있습니다. "매트릭스 구조"를 가진 조직은 업무 문화의 한 예입니다. 이 문화에서는 업무를 신속하게 완료하는 데 중점을 둡니다. 이러한 문화가 있는 조직은 적절한 자원과 적절한 직원을 적절한 수준에 연결하여 이들이 업무를 잘 완수할 수 있도록 노력합니다. 업무 문화는 성과를 향상시키고 직원의 개인적인 목표를 조직의 목표와 통합하는 팀의 능력에 따라 달라집니다. 개인의 목표, 포지션, 스타일의 차이보다는 팀의 성과가 더 중요한 팀 문화입니다. 영향력은 개인의 힘이나 지위가 아닌 전문가, 전문가의 힘에 더 기반을 둡니다. 여기에서의 영향력은 다른 유형의 기업 문화보다 더 광범위합니다.

그룹, 프로젝트 팀 또는 특별 위원회는 특정 목적을 위해 만들어지며 재구성되거나 해체되거나 폐기될 수 있습니다. 각 그룹에는 의사 결정에 필요한 모든 요소가 이상적으로 포함되어 있으므로 조직은 신속하게 대응할 수 있습니다. 개인은 높은 수준의 자율성, 업무 성과에 기반한 평가, 그룹 내에서의 쉬운 업무 관계, 연령이나 직위보다는 능력에 기반한 상호 존중을 특징으로 하는 문화를 찾습니다. 따라서 제품의 수명이 짧고, 응답속도가 중요한 곳에는 업무문화가 적합합니다. 이러한 장점은 대규모 이동 조직 관리의 어려움, 합리적인 구조 구축과 관련된 어려움, 전문성 달성의 어려움으로 인해 상쇄됩니다. 이러한 조직의 관리는 어렵습니다. 주요 통제권은 프로젝트, 인력, 자원을 할당하고 문화적 규범을 위반하지 않고 작업에 대한 일상적인 통제를 거의 유지하지 않는 고위 경영진에게 있습니다. 이는 유리한 조건과 이를 필요로 하는 모든 사람이 리소스를 사용할 수 있을 때 잘 작동합니다. 그러나 가용성이 떨어지면 고위 경영진은 작업과 결과를 통제해야 할 필요성을 느끼기 시작하고 그룹 리더는 정치적 영향력을 사용하여 이러한 자원을 놓고 경쟁하기 시작할 수 있습니다. 집단 사기가 떨어지고 업무 만족도가 떨어지며 직원들은 자신의 이익을 위해 행동하기 시작합니다. 따라서 특정 운영 규칙과 절차를 확립하는 것이 필요합니다. 관리자는 작업 실행을 사용해야 합니다. 따라서 업무 문화는 자원이 제한되어 있거나 기업의 성과가 좋지 않을 때 역할이나 권력 문화로 전환되는 경향이 있습니다.

확실히 중간 또는 낮은 직급에 있는 대부분의 관리자는 팀, 전문가 역량, 성과 기반 보상, 개인 목표와 그룹 목표의 통합을 강조하는 업무 문화가 있는 조직에서 일하는 것을 선호합니다. 이는 변화와 적응, 개인의 자유, 낮은 신분 차이를 향한 현대적 경향과 잘 어울리지만, 이 문화가 모든 상황에 적합하지는 않습니다. 그러한 문화에서 관리자는 불안정하고 단기적인 작업을 처리할 때 유연하고 자신감을 가져야 합니다. 그 또는 그녀는 결과에 대해 기꺼이 평가받아야 하며 동료의 작업을 조정하는 데 편안함을 느껴야 합니다. 동료는 업무의 특정 측면에서 관리자보다 더 유능할 수 있습니다. 그룹의 모든 사람은 자신의 활동에 대한 통제권을 기대할 수 있습니다. 대부분의 중간 관리자는 이러한 문화를 선호한다고 가정합니다.

"인격의 문화" - 이러한 유형의 문화를 가진 조직은 사람들을 단결시켜 문제를 해결하는 것이 아니라 자신의 목표를 달성할 수 있도록 합니다. 권력은 자원에 대한 근접성, 전문성, 협상 능력에 기초합니다. 권력과 통제는 본질적으로 조화를 이룬다. 이런 문화는 흔하지 않습니다. 모든 곳에서 발견되는 것은 아니지만 많은 개인이 일부 원칙을 고수합니다. 이 문화에서는 개인이 중심에 있습니다. 어떤 구조와 조직이 있다면 그것은 이 조직의 개인에게 봉사하고 돕기 위해서만 존재하며, 어떤 목적도 없이 자신의 이익 실현을 촉진하기 위해 존재합니다. 이 문화는 벌 떼 또는 “별들의 은하계”로 가장 잘 생각됩니다. 분명히 이러한 유형의 문화를 가진 조직은 거의 존재할 수 없습니다. 조직은 조직 구성원의 개인적인 목표보다 더 높은 기업 목표를 갖는 경향이 있기 때문입니다. 더욱이 이러한 문화에서는 상호 동의 없이는 통제나 관리 계층 구조조차 불가능합니다. 조직은 개인에게 종속되어 있으며 개인에게 존재의 의무가 있습니다. 개인은 조직을 떠날 수 있지만 조직이 개인을 "퇴거"시킬 수 있는 권한은 거의 없습니다. 영향력은 균등하게 분배되며 필요한 경우 권력의 기초는 일반적으로 전문가의 힘입니다. 사람은 자신이 잘할 수 있는 일을 수행하므로 그의 말을 듣습니다.

법률 회사, 건축가 조합 및 소규모 컨설팅 회사는 종종 "개인" 지향적입니다. 협동조합은 조직 형태에서 개인의 문화를 추구할 수 있지만, 발전함에 따라 기껏해야 과업 문화에 이르지만 훨씬 더 자주 역할 문화나 권력 문화에 이르게 됩니다. 성격 문화를 가진 조직은 드물지만 이러한 유형의 문화에 적합하지만 보다 일반적인 조직(병원의 컨설턴트, 지방 의회의 건축가)에서 일하는 이기적인 개인을 만나는 것이 일반적입니다. 그들은 조직에 대한 충성심이 거의 없으며 조직을 고용주에게 이익이 되는 자신의 사업을 수행할 수 있는 장소로 간주합니다. 그러한 개인은 관리하기가 쉽지 않습니다. 전문가이기 때문에 다른 직업을 찾는 것이 쉽습니다. 자원의 힘이 뒷받침되지 않는 지위의 힘은 작동하지 않는다. 이들은 전문가의 힘을 인식하지 못하고 강압적인 권력에 복종하지 않는다. 남은 것은 성격의 힘뿐이지만 그러한 사람들은 일반적으로 영향을 미치기가 어렵습니다. 또한 그들은 일반적으로 개인적인 야망을 조절할 수 있는 집단 규범 및 동료와의 관계에 영향을 받지 않습니다.

아마도 어떤 관리자도 성격 문화가 있는 조직에서 일하는 것을 좋아하지 않을 것입니다. 이러한 "인격"은 문자 그대로 통제할 수 없는 것처럼 보이지만 성격 문화에서도 사람들은 목표를 달성하기 위해 수단이 필요하며, 이러한 수단에 대한 접근을 통제하는 개인은 해당 자원의 사용에 대해 감독을 받아야 한다는 압력과 고집을 행사할 수 있습니다.

그러나 이러한 문화 중 두 개 이상이 하위문화와 함께 하나의 조직에 존재할 수 있다는 점을 다시 한 번 강조해야 합니다. 이러한 문화는 모두 조직의 삶을 복잡하게 만들고 그곳에서 일하는 사람들에게는 불안, 기쁨, 실망 및 기회의 원천이 됩니다.

우리는 외부로부터의 압력, 즉 글로벌 사회경제적, 정치적, 경제적 위기의 압력과 내부로부터의 영적 위기의 압력이 점점 더 커지는 시대에 살고 있습니다. 둘 다 조직의 수명에 영향을 미칩니다. 삶이 위기의 시기에 접어든 이들에게 문화는 파편화되고 크게 신뢰받지 못하며, 더 이상 함께 생각하고 행동해야 하는 사람들 사이의 안정적인 연결 역할을 할 수 없습니다.

다양한 상업 은행, 무역 및 컨설팅 회사의 직원을 대상으로 한 설문 조사에 따르면 이들 조직의 최고 경영진은 기업 정신을 회사 복지의 원천으로 보고 있는 것으로 나타났습니다.

무엇보다도 조직 내에서는 지배적인 문화와 하위문화가 구분될 수 있습니다.

지배적 문화는 조직 구성원의 대다수가 받아들이는 기본(중심) 가치를 표현합니다. 조직의 독특한 특성을 표현하는 문화에 대한 거시적 접근 방식입니다.

하위문화는 대규모 조직에서 발전하며 공통적인 문제, 직원이 직면한 상황 또는 문제 해결 경험을 반영합니다. 지리적으로 또는 별도의 단위로, 수직적으로나 수평적으로 발전합니다. 대기업의 한 제조 부문이 조직의 다른 부문과 다른 고유한 문화를 가질 때 수직적 하위 문화가 존재합니다. 특정 기능 전문가 부서(예: 회계 또는 영업)가 일반적으로 수용되는 일련의 개념을 가지면 수평적 하위 문화가 형성됩니다. 조직의 모든 그룹은 하위 문화를 만들 수 있지만 대부분의 하위 문화는 부서 구조나 지리적 구분에 따라 정의됩니다. 여기에는 지배적인 문화의 핵심 가치와 해당 부서 구성원에게 고유한 추가 가치가 포함됩니다(Slobodsky, 2003).

서로 다른 하위 문화가 서로 영향을 미치고 전체 기업 문화 전체에 영향을 미치며 그 특성을 결정한다는 것은 분명합니다.

성공적인 조직에는 긍정적인 결과를 달성하도록 이끄는 고유한 문화가 있습니다. 기업 문화는 한 조직을 다른 조직과 구별할 수 있게 하고, 조직 구성원이 동일시하는 분위기를 조성하며, 조직 목표에 대한 헌신을 불러일으킵니다. 사회적 안정을 강화합니다. 직원의 태도와 행동을 안내하고 형성하는 통제 메커니즘의 역할을 합니다.

강한 문화와 약한 문화. 강한 문화와 약한 문화를 구별할 필요가 있다. 강력한 문화는 주요(핵심) 가치로 특징지어집니다.

집중적으로 지원되고 명확하게 정의되며 널리 분산되어 있는 조직입니다. 이러한 핵심 가치를 공유하고, 그 중요성을 인식하고, 이에 헌신하는 조직 구성원이 많을수록 문화는 더욱 강해집니다.

젊은 조직이나 구성원 간 의견(개념)이 끊임없이 순환하는 조직은 문화가 취약합니다. 그러한 조직의 구성원은 일반적으로 수용되는 가치를 형성하기에 충분한 공유 경험이 없습니다. 그러나 안정적인 인력을 갖춘 모든 성숙한 조직이 강력한 문화를 특징으로 하는 것은 아닙니다. 조직의 핵심 가치는 지속적으로 유지되어야 합니다(Belokopytov, 1994).

현재 기업 문화는 세 가지 수준으로 구분되는 것이 전통적입니다.

1) 피상적 (상징적) 수준 - 기업 상징, 로고, 회사 달력, 회사 깃발, 회사 국가, 건물의 특수 건축 등 사람이 보고 만질 수 있는 모든 것입니다. 상징적 수준에는 신화도 포함됩니다. 회사 창립, 관리자 및 우수 직원의 활동과 관련된 전설과 이야기. 그러한 전설과 이야기는 대개 구두로 전승됩니다. 이 수준에서는 사물과 현상을 쉽게 감지할 수 있지만 기업 문화 측면에서 항상 해독하고 해석할 수는 없습니다.

2) 지하 수준 - 조직의 문서에 의식적으로 기록되어 조직 구성원의 일상 활동을 안내하는 가치와 규범을 통합합니다. 그러한 가치의 전형적인 예는 소비에트 시대의 제조업체 우선주의 태도와 대조되는 "고객은 항상 옳다"는 태도입니다. 특히, 생산자 우선권이라는 낡은 가치가 여전히 존재함으로써 경제의 많은 조직과 부문이 효과적으로 운영되는 것을 방해하고 있습니다. 이 수준에서는 조직 구성원이 공유하는 가치와 신념을 이러한 가치가 상징과 언어에 반영되는 정도에 따라 검사합니다. 가치와 신념에 대한 인식은 의식적이며 사람들의 욕구에 달려 있습니다. 다음 단계는 거의 극복할 수 없는 어려움을 야기하기 때문에 연구자들은 종종 이 단계로 자신을 제한합니다.

3) 기본 (심층) 수준 - 개인 패턴을 기반으로 조직 구성원 사이에서 발생하는 기본 가정으로, 공동 행동의 성공적인 경험과 대부분의 경우 무의식적 기업 문화의 일부 "공기"에 의해 강화되거나 변경됩니다. 무취, 무미하며 모두가 숨을 쉬지만 정상적인 상태에서는 눈치 채지 못합니다. 이러한 기본 가정은 문제에 구체적으로 초점을 맞추지 않으면 조직 구성원조차 파악하기 어렵습니다. 이러한 암묵적이고 당연한 가정은 사람들이 기업 문화를 특징짓는 속성을 인식하도록 도와줌으로써 사람들의 행동을 안내합니다(Armstrong, 1998).

일부 연구자들은 다음과 같은 구성 요소를 강조하면서 기업 문화의 보다 상세한 구조를 제안합니다.

세계관 - 주변 세계, 인간과 사회의 본질, 조직 구성원의 행동을 안내하고 다른 직원, 고객, 경쟁자 등과의 관계 성격을 결정하는 아이디어. 세계관은 사회화의 특성과 밀접한 관련이 있습니다. 개인의 민족 문화와 종교적 신념. 근로자의 세계관의 상당한 차이로 인해 협력이 심각하게 복잡해집니다. 이 경우 조직 내 상당한 모순과 갈등이 발생할 여지가 있습니다. 동시에, 사람들의 세계관을 근본적으로 바꾸는 것은 매우 어렵고, 서로 다른 세계관을 가진 사람들의 입장을 상호 이해하고 수용하기 위해서는 상당한 노력이 필요하다는 것을 이해하는 것이 매우 중요합니다. 개인의 세계관은 명확한 말로 표현하기 어렵고 모든 사람이 자신의 행동에 깔려 있는 기본 원칙을 설명할 수 있는 것은 아닙니다. 그리고 누군가의 세계관을 이해하려면 사람이 세계에 대한 비전의 기본 좌표를 설명하도록 돕는 데 때로는 많은 노력과 시간이 필요합니다.

기업 가치, 즉 직원의 영적 생활에 필수적이고 중요한 조직 생활의 대상 및 현상입니다. 가치는 조직의 문화와 개인의 영적 세계, 기업과 개인의 존재 사이를 연결하는 역할을 합니다. 개인적인 가치는 가치 지향의 형태로 의식에 반영되며, 여기에는 개인이 인식하는 광범위한 사회적 가치도 포함되지만 항상 자신의 목표와 원칙으로 받아들이지는 않습니다. 따라서 의식에 대한 개인 가치의 불완전하고 부적절한 반영과 행동의 실제 동기가 아닌 가치에 대한 의식의 방향이 모두 가능합니다. “조직에 인력이 크게 변경되더라도 가치는 유지될 수 있습니다. 동시에 조직 구성원의 행동에 영향을 미치는 특정 가치 변화가 수행될 수 있습니다. 기업 가치는 조직의 신화와 밀접하게 관련되어 있으며, 조직의 모든 구성원이 다른 많은 구성원과 구별되는 존경할만한 특성을 포함하는 이야기, 신화, 심지어 일화의 시스템으로 표현됩니다.

특정 조직의 직원을 특징짓는 행동 스타일. 여기에는 특정 의식과 의식, 의사소통에 사용되는 언어는 물론 특정 조직의 구성원에게 특별히 의미가 있는 상징도 포함됩니다. 중요한 요소는 특정 문화에 매우 가치 있는 특성을 갖고 직원의 행동 모델이 되는 캐릭터일 수 있습니다. 직원 행동은 다양한 교육 및 통제 조치를 통해 성공적으로 교정되지만, 새로운 행동 패턴이 위에서 설명한 기업 문화 구성 요소와 충돌하지 않는 경우에만 가능합니다.

규범은 직원과 관련하여 조직이 부과하는 일련의 공식 및 비공식 요구 사항입니다. 이는 보편적이면서 특별하고, 필수적이고 지시적일 수 있으며, 조직의 구조와 기능을 유지하고 발전시키는 것을 목표로 합니다. 규범에는 새로 온 사람이 조직의 구성원이 되는 과정에서 숙달해야 하는 소위 게임 규칙이 포함됩니다.

개인이 직원과 상호 작용할 때 직면하게 되는 조직의 심리적 분위기입니다. 심리적 분위기는 팀 구성원 간의 관계 및 업무를 결정하는 지배적이고 상대적으로 안정적인 영적 분위기입니다.

이러한 구성 요소 중 어느 것도 조직의 문화와 개별적으로 식별될 수 없습니다. 그러나 이를 종합하면 회사 문화에 대한 상당히 포괄적인 그림을 제공할 수 있습니다. 문화의 많은 구성 요소는 외부인이 감지하기 어렵습니다. 조직에서 몇 주를 보내더라도 사람들의 행동을 지배하는 문화의 기본 원칙을 여전히 이해하지 못할 수 있습니다. 조직에 오는 각 직원은 특정 조직 사회화 절차를 거치며, 그 동안 매월 기업 문화를 함께 형성하는 가장 작은 뉘앙스를 모두 이해합니다.

특정 기업 문화의 내용을 분석하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. F. Harris와 R. Moran은 모든 기업 문화에 내재된 10가지 실질적인 특성을 식별할 것을 제안했습니다.

자신과 조직 내 자신의 위치에 대한 인식(일부 문화에서는 직원의 내부 기분과 문제를 억제하고 은폐하는 것이 중요하지만 다른 문화에서는 개방성, 정서적 지원 및 자신의 경험에 대한 외부 표현이 권장됩니다. 어떤 경우에는 창의력이 다음을 통해 나타납니다. 협력, 그리고 다른 사람들은 개인주의를 통해 );

의사소통 시스템 및 의사소통 언어(구두, 서면, 비언어적 의사소통의 사용, "전화 권리" 및 의사소통의 개방성은 조직마다 다릅니다. 전문 용어, 약어, 수화는 다양한 산업, 기능 및 조직의 조직에 따라 다릅니다. 조직의 영토 소속);

많은 미세문화의 존재를 나타내는 직장에서의 외모, 의복 및 표현(다양한 유니폼, 비즈니스 스타일, 화장품 사용 표준, 향수, 탈취제 등)

음식 섭취 및 분류와 관련된 습관 및 전통: 매점 및 뷔페의 유무를 포함하여 조직 내 직원을 위해 음식을 구성하는 방법 식품 비용 지불에 조직 참여; 식사 빈도 및 기간; 조직 상태 등이 다른 직원을 위한 공동 식사 또는 별도의 식사;

시간에 대한 인식, 시간에 대한 태도 및 사용: 시간을 가장 중요한 자원 또는 시간 낭비로 인식, 조직 활동의 시간 매개변수 준수 또는 지속적인 위반

사람 간의 관계: 연령, 성별, 국적, 지위, 권력의 정도, 교육, 경험, 지식 등의 특성이 대인 관계에 미치는 영향. 공식적인 에티켓 또는 프로토콜 요구 사항 준수 관계의 공식화 정도, 받은 지원, 수용된 갈등 해결 형태;

가치와 규범은 무엇이 좋고 무엇이 나쁜지에 대한 첫 번째 아이디어 세트입니다. 두 번째는 특정 유형의 행동에 관한 일련의 가정과 기대입니다.

세계관: 정의, 성공, 자신의 강점, 리더십에 대한 믿음 또는 믿음 부족; 상호 지원, 윤리적이거나 합당하지 않은 행동, 악의 처벌 가능성 및 선의 승리 등에 대한 태도;

직원의 개발 및 자기 실현: 무분별하거나 의식적인 업무 수행; 지성이나 힘에 대한 의존; 조직 내 정보의 무료 또는 제한적 유통; 사람들의 의식과 행동의 합리성에 대한 인식 또는 거부; 창의적인 환경 또는 엄격한 일상; 인간의 한계를 인식하거나 인간의 성장 잠재력을 강조합니다.

직업 윤리 및 동기 부여: 일을 가치나 의무로 취급합니다. 자신의 작업 결과에 대한 책임 또는 무관심; 직장에 대한 태도. 업무 활동의 질적 특성(직장 생활의 질) 직장에서의 좋은 습관과 나쁜 습관; 직원의 기여와 보수 사이의 공정한 관계; 조직에서 직원의 직업적 경력을 계획하는 것입니다.

이러한 조직문화의 특성은 기업문화의 개념을 종합적으로 반영하고 의미를 부여합니다. 기업 문화의 내용은 각 특성에 대한 기대와 실제 상황의 단순한 합이 아니라, 그것이 어떻게 상호 연결되고 특정 문화의 프로필을 어떻게 형성하는지에 따라 결정됩니다. 특정 문화의 독특한 특징은 이를 형성하는 기본 특성의 우선순위이며, 이는 서로 다른 구성 요소 간에 충돌이 발생할 경우 어떤 원칙이 우선해야 하는지를 나타냅니다. 이러한 맥락에서 기업 문화를 동질적인 현상으로 말할 필요는 없습니다. 모든 조직에는 잠재적으로 많은 하위문화가 포함되어 있습니다. 실제로 이러한 하위 문화 중 하나, 즉 기업 문화 자체가 조직 당국이 공동 조직 목표 방향으로 개인 목표를 통합하기 위한 도구로 의도적으로 지원하고 사용하는 경우 지배적이 될 수 있습니다.

또한 조직 전체가 달성하고자 하는 것을 완고하게 거부하는 일종의 하위문화가 조직에 있을 수도 있습니다. 이러한 기업 반문화 중에서 다음 유형을 구별할 수 있습니다.

지배적인 기업 문화의 가치에 대한 직접적인 반대

조직의 지배적인 문화 내에서 권력 구조에 대한 반대;

지배적인 문화가 뒷받침하는 관계 및 상호 작용 패턴에 대한 반대입니다(Vikhansky, 2005).

반문화는 일반적으로 개인이나 집단이 평소 또는 원하는 욕구 충족을 제공할 수 없다고 느낄 때 조직에 나타납니다. 어떤 의미에서 기업의 반문화는 조직의 권력이 조직의 자원을 할당하는 방식에 대한 불만의 표현입니다. 이러한 상황은 특히 조직 위기나 재편성 기간에 자주 발생합니다. 이러한 조건 하에서 일부 "반문화" 그룹은 상당히 영향력이 크거나 심지어 지배적이 될 수 있습니다.

2 관광 기업의 효율성과 안정성을 결정짓는 기업 문화

2.1 기업의 조직 및 경제적 특성

국제 관광 사업자 TEZTOUR Company LLC. 본사는 터키 Guzeloba Mah에 있습니다. 테시슬러 캐드. 번호^ 73 Lara –ANTALYA, 전화 +902423105700, 이메일: [이메일 보호됨].

프로필 - 대중 관광. TEZTOUR는 많은 관광객과 전문적으로 협력하고 관광 시장 상황을 잘 이해하고 신뢰할 수 있는 항공사와 최고의 호텔을 선택하며 관광객이 휴식을 취하고 기업 고객을 위한 세미나 또는 컨퍼런스 여행을 조직할 수 있는 충분한 기회를 제공할 수 있습니다. , 어린이 휴가, VIP 투어를 조직합니다.

TEZTOUR 회사의 역사는 1993년 러시아의 여러 친구와 동료들이 처음으로 휴식을 위해 터키에 왔을 때 시작되었습니다. 며칠간의 휴식을 취한 후 그들은 그곳에 멋진 호텔을 짓는 것에 대해 생각하기 시작했습니다. 첫 번째 호텔은 훨씬 나중에 지어졌지만 TEZTOUR Company는 1994년 러시아-터키 합작 벤처로 안탈리아에서 설립되었습니다.

회사는 창립 첫날부터 관광 사업에 대한 계획적이고 사려 깊은 투자 정책을 추구했습니다. 회사 창립자의 합리적인 사고와 향후 사업 발전을 위한 연구 활동은 "최대한 많은 사람들에게 해외 휴가를 제공한다"는 슬로건 아래 회사 정책을 형성하는 데 중요한 요소였습니다.

1995년에 이미 회사는 관광 시장에 진출하여 6,500명의 방문객에게 터키 휴가를 제공했습니다. 단 4년 만에 TEZTOUR를 통해 터키로 휴가를 떠나는 관광객 수가 10배 이상 증가했습니다. 이집트는 1999년 터키에 이어 두 번째 여행지로 선정됐다. 터키 관광 개발에 사용된 방법은 이집트에서 성공적으로 적용되어 2년 만에 이 나라를 찾는 관광객의 흐름을 여러 번 늘릴 수 있었습니다. 2001년 TEZTOUR는 처음으로 태국에 관광객을 보냈습니다. 2003년 가을, 관광객들에게 카나리아 제도, 2004년에는 스페인 본토 등의 대안이 제공되었습니다. CostaBrava, CostaDorada 등과 같은 리조트. 2004년 말에 최초의 관광객이 쿠바와 도미니카 공화국에서 휴가를 보냈습니다. 2007년에는 몰디브, 스리랑카 등의 목적지가 문을 열었습니다. 2008년 – 러시아, UAE. 2008년 TEZTOUR는 그리스라는 새로운 방향으로 나아갔습니다. 회사는 고객들에게 크레타 섬, 로도스 섬, 코르푸 섬, 코스 섬에서 가장 인기 있는 호텔을 제공할 계획입니다. 다른 나라와 마찬가지로 그리스에도 사무실이 개설될 예정입니다.

새로운 방향의 개발과 병행하여 이전 CIS 국가의 러시아에 새로운 사무소가 개설되었습니다. 2001년 2002년 상트페테르부르크에 사무소가 개설되었습니다. 2003년 리가에 2004년 키예프와 빌니우스에 사무소가 개설되었습니다. 예카테린부르크, 첼랴빈스크, 하르코프. 2005년에는 불가리아에서도 TEZTOUR를 통해 관광객을 보내기 시작했고, 수도 소피아에 사무소를 열었습니다. 2006년 3월에는 벨로루시 수도 민스크에 사무소가 개설되었으며, 2007년에는 루마니아 수도 부쿠레슈티, 우파, 튜멘, 사마라, 수르구트, 로스토프나도누, 페름, 오데사, 알마티에 사무소가 개설되었습니다. 송출 사무소 수가 증가함에 따라 많은 수의 관광객이 TEZTOUR를 통해 휴가를 보내고 거주 도시에서 직접 항공편을 이용할 수 있게 되었습니다.

회사 사무실을 받고 보내는 것. TEZTOUR는 터키에 자체 사무실을 개설했습니다. 회사의 고객은 천 명 이상의 직원이 서비스를 제공합니다. 그들은 모두 관광객의 휴가가 최대한 편안하도록 보장합니다.

TEZTOUR의 자체 사무실은 회사가 협력하는 모든 국가에도 열려 있습니다. 이를 통해 하루 24시간 고객과 가까이 있을 수 있습니다.

2007년 12월 샤름 엘 셰이크에 새로운 사무실이 문을 열었습니다.

모든 회사 사무실에는 최신 기술이 갖추어져 있어 모든 고객에게 더 나은 서비스를 제공할 수 있습니다.

사무실 파견의 주요 활동은 항공기 임대, 고객과의 작업, 광고 및 대행사 업무 조정입니다.

표 2.1 - 파견 사무소

사무실 접수 업무의 주요 초점은 호텔과의 계약 체결, 여행 조직 및 판매, 휴가중인 관광객의 모든 종류의 요청 및 문제 해결입니다.

표 2.2 - 접수 사무소

호텔. TEZTOUR에는 호텔 사업도 있습니다.

2004년 5월에 첫 번째 자체 호텔인 "AmaraBeachResort"가 문을 열었으며 이미 2005년에 서비스 품질 측면에서 터키에서 1위를 차지했습니다(이 설문조사는 TUI를 대신하여 수행되었습니다).

2005년 5월, 일류 클럽 호텔 "AmaraClubMarine"(벨디비 마을 케메르)이 아마라 체인에 합류했습니다. 같은 해에 회사는 다른 호텔인 "AmaraWingResort"(Kemer)의 주주가 되었습니다. 그리고 2006 시즌에는 새로운 호텔 "AmaraDolceVita"(Tekirova 마을 Kemer)가 문을 열었습니다.

올해 성공적인 계약 정책의 결과로 TEZTOUR는 러시아 시장에서 가장 인기 있는 호텔의 70%를 판매할 수 있는 독점권을 획득했습니다. 여기에는 CLUBALIBEY, CLUBVOYAGE, PALOMA 체인(PALOMAGRIDAVILLAGE, PALOMARENAISSANCE 포함) 호텔, MAJESTYMIRAGEPARKRESORT 호텔, TITANIKBEACH & RESORT, RixosHotelBeldibi 및 기타 여러 호텔 체인이 포함됩니다.

TEZTOUR는 5성급 디럭스 호텔에 대한 수요 증가에 따른 현재 추세를 완벽하게 충족합니다. TEZTOUR에 속한 AMARAWORLD 호텔 체인의 호텔 중 하나인 AMARADOLCEVITA 호텔이 이 범주에 속합니다.

amaraWORLD 체인의 또 다른 호텔인 AMARABEACHSIDE는 관광청으로부터 TUIHolly 2007 상을 받았습니다.

기술. 회사는 업무에 현대 컴퓨터 기술의 성과를 적극적으로 사용합니다. 제조 가능성은 우리가 러시아 관광 시장에서 선도적인 위치를 차지하고 오늘날까지 이를 성공적으로 유지하는 데 도움이 되는 중요한 기준 중 하나입니다.

이번 시즌까지 TEZTOUR가 협력하는 거의 모든 호텔은 HotelReservationNetwork 예약 시스템을 구현했습니다. 대행사를 통해 예약하면 신청서가 호텔로 직접 전송되고 고객은 몇 분 내에 확인을 받습니다. 이러한 시스템은 유사점이 없습니다. 러시아나 터키.

수송. 모든 TEZTOUR 버스에는 GPS가 장착되어 있으며 중앙 사무실에는 모든 버스의 이동을 추적하는 지도가 있는 화면이 있습니다. 이 시스템은 버스 경로를 최적화하여 고객이 기다리지 않도록 도와줍니다.

TEZTOUR 회사는 자체 관광 버스를 보유하고 있지만 터키의 SENA 운송 회사와도 긴밀하게 협력하고 있습니다. 또한 2008년에는 또 다른 혁신이 도입되었습니다. 버스가 80km/h의 제한 속도를 초과하면 컴퓨터가 신호를 수신한 후 24시간 근무하는 직원이 즉시 조치를 취합니다. 이 버스의 운전사 또는 가이드에게 전화하세요. .

TEZTOUR 회사의 관광 프로필. TEZTOUR 관광객을 고려하고 성별 구성으로 보면 남성이 46.6%, 여성이 53.4%입니다.

연령에 따르면:

0~12세 – 16%,

21-35 – 35,3%,

60세 이상 – 2.5%.

관광객의 20%는 가족과 함께 휴가를 선호하고, 80%는 자녀 없이 휴가를 선호합니다. TEZTOUR를 통해 한 번 휴가를 온 관광객은 일반적으로 두 번째로 이 회사를 선호합니다. 많은 관광객들이 1~3년에 1~3번씩 우리 회사로 휴가를 갑니다. 73.5%의 고객이 TEZTOUR를 통해 1년에 1~2회 여행하고, 26.5%는 1년에 3회 이상 여행합니다.

대부분의 손님은 5성급 호텔에 묵습니다. 샘플은 다음과 같습니다: 5* 및 1등급 클럽 호텔 - 46.5%, 4* - 43%,

3* - 17%, 2*- 2,5 %.

파트너 및 운송 회사는 러시아, 우크라이나, 벨로루시 및 발트해 연안 국가의 6,000개 이상의 여행사와 협력하고 있습니다.

Mariott, Sheraton, Le Meridien, Sol Melia, Princess 등 주요 호텔 체인과 상호 이익이 되는 계약이 체결되었습니다. 모든 단계에서 서비스 품질을 모니터링하는 데 특별한 주의를 기울입니다.

TEZTOUR는 신뢰할 수 있는 파트너와만 협력합니다. 항공 운송은 현대적인 항공기를 갖춘 러시아 최대 항공사에 의해 수행됩니다. 그중에는 Aeroflot, Transaero, Krasair, Atlant-Soyuz 등이 있습니다. 예를 들어, Aeroflot는 이 회사의 티켓을 판매할 독점권을 가지고 있습니다. 항공편에는 Boeing-737, Boeing-767, IL-86, TU-154M 항공기가 사용됩니다. 겨울철에는 매주 약 50대의 비행기가 여러 지역에서 운항됩니다. 여름에는 항공편 수가 거의 두 배로 늘어납니다. 또한 5월, 11월, 설날에는 추가 항공편이 편성됩니다.

항공편은 모든 수도 공항에서 매일 운항됩니다. 고객의 편의를 위해 Antalya, Bodrum 및 Dalaman에 대한 프로그램이 개발되었으며 2008년에는 Kusadasi 리조트에 더욱 편리하게 이동할 수 있도록 Izmir 프로그램이 추가되었습니다.

여행. 대부분의 고객은 휴가 기간 동안 한 번, 여러 번 여행을 떠납니다. 가장 인기 있는 온천 휴양지는 파묵칼레(Pammukkale)로, 온천 광천수가 눈 덮인 고원을 따라 흘러내리고 해안을 따라 요트 여행을 하며 만과 넓은 바다에서 수영을 즐길 수 있습니다. 2008년에는 버스뿐만 아니라 이스라엘, 키프로스, 이스탄불까지 항공 여행도 제공됩니다. 모든 VIP 고객에게는 전화번호가 적힌 카드가 발급되며, 문제가 발생할 경우 VIP 서비스를 통해 즉시 직원을 현장으로 파견할 수 있습니다.

교육. 매년 터키 최고의 5성급 호텔 지역에서 가이드와 환승객을 위한 세미나와 교육이 개최됩니다. 회사는 직원 교육에 비용을 아끼지 않습니다.

"주요 원칙은 회사 내에서 인재를 키우는 것입니다."

회사 전 영역의 대리점 관리자를 대상으로 세미나가 정기적으로 개최되어 TEZTOUR와 영업 및 업무를 보다 효과적으로 수행할 수 있도록 돕습니다. 세미나의 주제는 호텔 전체 개요, 업무의 새로운 방향, 비행 프로그램 기능 및 비자 문제 등 최신 내용입니다.

매년 TEZTOUR는 최고의 에이전시 이사들을 터키로 초대하여 해안 최고의 호텔에서 축제 분위기 속에서 작업 결과를 요약합니다. 안탈리아에서 러시아 관광 명예의 거리의 시작을 알린 개인화된 "할리우드 스타"가 최고에게 수여됩니다.

TEZ TOUR 회사의 서비스 구조:

TEZ TOUR 회사 계약에 따른 호텔 예약,

국제 전시회, 회의 및 컨퍼런스 여행 조직,

러시아 및 외국 항공사의 전세 항공편 제공, 개인 가이드 및 번역가 서비스,

컨퍼런스, 세미나 개최, 회의실, 장비 제공,

그룹 작업을 위한 특별 가이드 서비스.

정기 및 전세 TEZ TOUR 항공편을 통해 리조트까지 배송,

출장 및 소풍 서비스,

공휴일, 축제, 기념일, 생일, 기타 기억에 남는 날짜를 조직합니다. 어린이 휴가에 특별한 관심을 기울입니다.

요트 크루즈 및 불꽃놀이, 민속 쇼, KVN, 퀴즈 및 연극 공연 조직.

브누코보 공항의 비즈니스 라운지,

VIP 환승,

VIP 미팅 - 작별 인사,

골프 코스,

도미니카 공화국의 결혼식,

쿠바의 결혼식.

표 2.3 - 모든 분야에서 TEZTOUR 회사의 전체 개발 지표

표 2.4 - 개별 영역의 회사 발전 지표

표 2.4의 계속

표 2.3은 1995년 이후 관광객 수가 수백 배 증가했음을 보여주며, 이는 기업의 전반적인 효율성이 향상되었음을 나타냅니다.

그림 3 - 터키 TEZTOUR Company의 조직 구조

회사의 조직 구조를 살펴보면 터키 해안 지역에 따라 부서가 구분되어 선형 기능을 이루고 있음을 알 수 있습니다. 트랜스퍼맨은 이 구조의 가장 낮은 수준이지만 막중한 책임이 있습니다. 결국 관광객들이 낯선 나라에서 처음으로 본 것은 트랜스퍼 맨이었고, 회사 전체의 업무를 우리를 통해 판단했습니다. 환승원은 호텔 가이드의 직속 부하입니다. 그들은 지시를 내리고 이전인의 작업을 평가합니다. 그리고 호텔 가이드는 이미 지역 이사에게 직속되어 있으며 구조도 마찬가지입니다.

회사의 사명과 전략적 목표 및 목적. 우리의 임무는 사람들에게 양질의 레크리에이션을 제공하는 것입니다. 회사의 주요 목표는 러시아, CIS 국가, 발트해 연안, 불가리아 및 루마니아의 관광객에게 고품질 서비스를 제공하는 것입니다.

전략적 과제: “활동 범위를 더욱 확장하는 것으로 구성됩니다. 우리는 여행사로서 북부 국가와 남부 국가를 연결하는 다리 역할을 합니다. 이 프레임워크 내에서 당사는 수신 및 송신 당사자의 기능을 모두 수행합니다.

우리는 관광 서비스 제공의 선두주자인 여행사의 입장을 취하고 모든 관광객에게 높은 수준의 서비스를 제공하고자 합니다.

우리의 목표는 현대 관광 기술의 모든 성과와 관광 분야의 모든 최신 노하우를 활용하여 세계적 수준의 여행사 서비스를 제공하는 것입니다.

우리의 목표는 또한 사무실이 위치한 국가의 자선 행사에 적극적으로 참여하여 국가 경제에 실질적으로 기여하는 것입니다.

TEZTOUR는 향후 5년 내에 유럽 최고의 10대 여행사 중 하나가 되겠다는 목표를 세웠습니다.

회사의 모든 직원은 "최고 수준의 서비스"라는 목표와 목표의 틀 내에서 단결하기 위해 노력합니다. .

고객과의 작업 시스템 및 서비스 특성. TEZTOUR의 주요 운영 원칙은 고객 중심입니다. 모든 열망은 고객이 요구하는 제품을 만드는 것을 목표로 합니다. 동시에 고객의 이익은 경영진과 주주의 이익보다 낮지 않습니다.

필수 원칙은 고객이 항상 옳다는 규칙이기도 합니다. 따라서 모든 직원은 항상 친절하고 모든 상황에서 도움을 주고 갈등 상황을 피하려고 노력합니다. 이 모든 것은 관광객이 만족하고 회사의 의견이 손상되지 않도록 하기 위해 수행됩니다.

“회사 직원들은 항상 근처에 있고, 고객은 항상 연락처를 갖고 있어서 무슨 일이 생기면 연락해서 문제 해결에 도움을 받을 수 있어요.

고객의 희망사항은 항상 고려됩니다. 설문조사를 실시하고 그 결과에 따라 지속적인 서비스 개선이 이루어집니다.

불만 사항이 접수될 경우 철저한 점검을 거쳐 적법성이 입증되면 즉시 해결해 드립니다.

서비스는 고객의 편의를 위해 설계되었습니다. TEZTOUR는 항상 고객에게 개별적으로 접근합니다.”

2.2 회사의 기업문화 테즈 관광

기업 문화는 다음과 같은 가치를 기반으로 합니다.

"예절 바름. 우리는 정직성, 회사의 규칙과 규정을 준수하는 능력, 회사와 직원의 업무에 대한 존중을 강력히 권장합니다.

책임. 우리는 성취되지 않거나 제대로 완료되지 않은 작업, 결정 및 할당된 작업에 대해 내부적 불편함을 느낍니다.

후속. 우리는 내린 결정(전략)에 전념합니다.

고객 중심. 우리의 모든 열망은 고객이 요구하는 제품을 만드는 것을 목표로 합니다. 동시에, 고객의 이익은 경영진 및/또는 주주의 이익보다 낮지 않습니다.

창의성. 우리는 혁신, 성공 지향, 헌신 및 창의성을 장려합니다.

팀워크. 우리는 팀 원칙, 즉 공동 목표, 특히 참여와 상호 지원을 추구하는 단결을 고수하는 것이 관례입니다.

전문 직업 의식. 우리는 모든 팀원이 기존 지식과 경험, 그리고 자기 학습 능력을 바탕으로 할당된 작업을 효과적으로 수행할 것으로 기대합니다.”

TEZ TOUR 팀은 회사의 전략적 목표를 전문적이고 효과적으로 달성할 수 있는 도덕적, 윤리적 기준, 공통 목표, 포부 및 개발 속도로 뭉친 같은 생각을 가진 사람들로 구성된 이니셔티브 그룹입니다.

“TEZ TOUR 회사에게 가장 중요한 요소는 품위와 정직입니다. 직원 간의 존중하는 태도, 각 직원에 대한 개별적인 접근 방식은 조직의 기업 문화의 주요 라인입니다. 회사의 명성을 높이는 것은 주로 높은 수준의 서비스뿐만 아니라 우리 팀의 모든 직원에 대한 품위 있고 정직한 태도를 통해서도 달성됩니다.

목표 달성을 위해 TEZ TOUR 팀은 높은 도덕적, 윤리적 원칙을 따르며 각 직원의 주도권을 환영합니다.

전체 TEZ TOUR 팀은 "손님의 편안함"이라는 주요 임무를 수행하는 것을 목표로 하고 있습니다. 이는 매우 짧지만 의미가 넓습니다. 모든 활동은 이 임무를 완수하고 손님의 소망을 실현하는 것을 목표로 해야 합니다. 어떤 호텔에 묵든 모든 관광객에게 동일한 수준의 서비스를 제공합니다.

관광객이 한 호텔 투어를 구매했지만 어떤 이유로 이 호텔이 그의 기대에 미치지 못하는 경우, 가능하다면 TEZ TOUR는 관광객을 다른 호텔로 이동시킵니다.

TEZ TOUR는 불만 및 제안 설문지를 사용한 최초의 회사입니다.

다른 여행사와의 주요 차이점은 개인 및 기업 모두 수준 높은 서비스를 제공한다는 것입니다.

기업 내 문화는 기업 정책의 기본 요소입니다. 창의적인 개발, 직원의 개인적인 경험, 그리고 회사 관리의 새로운 기술과 방법 개발이 매우 중요합니다. 직원들이 서로 합의하고 이해하며 일할 수 있도록.

가장 중요한 성과는 고도로 전문적인 팀입니다. 모든 직원은 자신의 전문 기술과 기술 지식을 지속적으로 향상시켜야 합니다.

직원의 전문적 수준을 향상시키기 위해 회사는 모든 수준의 교육을 제공합니다.

TEZ TOUR 회사 팀은 전략적 목표와 목적을 달성함에 있어 전문성과 합리주의 원칙에 의존합니다.”[34, p.9].

TEZTOUR의 기업문화 분석. 위의 모든 것에서 회사의 가치에 의존하여 회사가 고유한 상징, 목표 및 작업 스타일을 갖춘 강력한 브랜드로 자리매김한다는 결론을 내릴 수 있습니다.

회사 홈페이지(www.teztour.com)에 접속하시면 “TEZTOUR – high tourist technology”라는 슬로건과 함께 회사 로고를 바로 보실 수 있습니다.

이 섹션에 들어가는 개인 또는 기업 고객은 회사의 친근감과 개방성, 접촉 및 대화에 대한 준비, 즉각적인 직접 의사 소통에 대한 회사의 초점 및 고객의 요구와 관심을 충족하려는 기업의 준비를 느낍니다. 그의 필요에.

"회사 정보" 섹션은 풍부한 정보 링크로 인해 사실상 보이지 않습니다.

또한 사이트에는 직원의 단체 사진, 회사 생활의 연대기, 기업 행사에 대한 이야기가 없으며 회사 수상 정보 만 있습니다.

회사의 기업 문화는 회사의 원칙에 명시된 모든 것이 현실과 일치하지 않기 때문에 완전한 구조가 아닙니다. 즉, 그 형성은 효과적인 기업 도구 수준까지 완전하고 완전하지 않습니다.

회사 파티와 휴일은 수시로 열리지 만 업무의 전체 리듬과 회사의 기업 정신은 업무 프로세스에 집중되어 있습니다. 그럼에도 불구하고 직원들은 회사에 대한 소속감을 갖고 있으며 이는 상징과 브랜드 작업복으로 표현됩니다.

특정 회사에서 일하면서 조직 문화를 분석하면 회사 전체의 성공에 영향을 미치는 문화의 취약한 측면을 찾을 수 있습니다.

TEZTOUR 회사는 터키 관광 서비스 시장에서 입지를 다진 여행사 중 확실한 선두주자입니다. 경쟁에서 이러한 위치를 유지하기 위해 회사 경영진은 항상 정당하지 않고 오히려 가혹한 조치를 취해야 합니다. 이는 주로 전화 윤리, TEZTOUR 직원과 다른 회사 직원의 상호 작용, 업무 프로세스에 대한 명확한 규제, 기업 행사를 포함하여 비공식적인 분위기를 조성해야 하는 자유 시간에 직원에 대한 통제와 관련이 있습니다. , 모든 직원은 관리 통제하에 있습니다. 위의 모든 사항 등 회사가 교육에 돈을 썼다는 사실을 포함하여 직원은 과도한 통제와 지속적인 스트레스를 견딜 수 없으며 무슨 일이 있어도 그만 둔다는 사실로 이어집니다. 터키에서는 시즌 중반까지 자격을 갖춘 인력의 약 20%가 자신의 요청이나 노동 규율 위반으로 인해 그만 두는 상황입니다. 직원 이직률이 높고 결과적으로 근무 시즌이 정점에 이르면 직원 부족이 발생합니다.

과도한 통제는 또한 직원의 동기 부여에 해로운 영향을 미치며, 자격을 갖춘 인력을 포함한 노동력 부족은 결국 나머지 직원에게 부정적인 영향을 미칩니다. 부하가 여러 번 증가합니다.

TEZTOUR 회사는 리더십 경쟁에서 항상 기업 문화의 기본 원칙을 준수하지 않으며, 이는 TEZTOUR가 비즈니스 효율성을 향상시키기 위해 조직의 기업 문화 잠재력을 충분히 활용하지 않는다는 결론을 내릴 수 있습니다.

3 TEZTOUR ENTERPRISE의 조직 문화 개발

3.1 기존 기업 정책으로 인한 직원 이직 문제

이 작업의 두 번째 장에서는 TEZTOUR 회사에 대한 완전한 설명이 제시되었습니다. 위의 모든 것에서 회사가 터키 관광 서비스 시장의 선두주자이며 자신을 최고의 여행사라고 자신있게 부르는 것이 분명합니다. 육안으로는 눈에 띄지 않을 수도 있지만, 조직 내부를 살펴보면 꽤 많은 약점을 발견할 수 있습니다. TEZTOUR는 보다 적합한 기업 문화를 선택함으로써 대부분의 문제를 해결할 수 있습니다.

먼저 터키의 TEZTOUR 사례를 통해 관광 시즌마다 조직이 직면하는 문제를 살펴보겠습니다.

TEZTOUR에서 가장 시급한 문제는 직원 이직입니다.

인사 이직은 직장에 대한 직원의 불만이나 특정 직원에 대한 조직의 불만으로 인해 발생하는 노동 이동입니다.

유동성은 다음과 같습니다.

조직 내 - 조직 내 노동 운동과 관련되어 있습니다.

외부 - 조직, 산업 및 경제 부문 간.

자연적인 직원 이직과 과도한 직원 이직 사이에는 차이가 있습니다. 기업의 직원 이직률이 자연스러운지 과도한지 이해하는 방법은 무엇입니까?

F = 계획 기간의 해고 수 / 계획 기간의 평균 직원 수.

F1= 연간 평균 해고자 수 * 100 / 평균 연간 수.

직원 이직률은 이직 사유 (자신의 요청, 결근, 안전 규정 위반, 무단 퇴사 등으로 인해 발생하지 않은 사유)로 인해 특정 기간 동안 떠난 기업의 해고 된 직원 수의 비율입니다. 생산 또는 국가 필요)를 동일한 기간 동안 평균 직원 수로 계산합니다.

자연적인 이직률(연간 3-5%)은 팀의 시기적절한 갱신에 기여하며 경영진 및 HR 측의 특별한 조치가 필요하지 않습니다.

2007년 4월부터 10월까지 TEZTOUR의 회전율을 계산해 보겠습니다.

이직률 = (150/900)*100%= 16.6%

이 수치는 TEZTOUR의 직원 이직률이 과도하다는 것을 나타냅니다.

과도한 이직은 막대한 경제적 손실을 초래하고, 조직적, 인적, 기술적, 심리적 어려움을 초래합니다.

서양 심리학 연구에 따르면 과도한 직원 이직은 나머지 직원의 사기, 업무 동기 및 조직에 대한 헌신에 부정적인 영향을 미칩니다. 직원이 떠나면서 기존의 인력 연결이 무너지고 이직률이 눈사태처럼 커질 수 있습니다. 최근 몇 년 동안 기업에서는 동일한 동기와 확립된 접촉으로 인해 기존 작업 팀이 완전히 다른 조직으로 이동하는 것을 선호하는 "부서별 이탈" 사례를 자주 목격했습니다(Bazarov, 2001).

그렇다면 조직 내에서 직원 이직이 과도한 이유는 무엇입니까?

직원이 떠나는 주요 이유는 다음과 같습니다.

1. 경쟁력 없는 임금률(달러 환율 하락에도 불구하고 임금은 동일 수준 유지)

2. 불공정한 납부구조(과태료의 경직되고 불공정한 제도)

3. 수입의 불안정(임금체불)

4. 근무시간이 길거나 불편한 경우(인력 부족으로 인해 남은 직원의 부담이 가중되는 경우)

5. 열악한 근로 조건(근로자에게 주택이 제공되었으나 항상 유리한 것은 아님)

6. 독재적이거나 불쾌한 경영(TEZTOUR의 경영은 때때로 독재적이라고 할 수 있으며 지속적인 통제를 받습니다);

7. 출근 문제 (-);

8. 승진, 훈련 또는 고급 훈련, 경험 개발, 경력 성장 기회 부족(1년 동안 흠잡을 데 없이 일한 후에만 경력 성장 기회)

9. 특별한 필요가 없는 업무(-)

10. 후보자 선정 및 평가 절차가 비효율적입니다(부족으로 인해 시즌이 한창일 때 전혀 훈련받지 않은 인력을 채용합니다).

12. 조직의 이미지 변화(-)

13. "주서기" 원칙(견고한 구조)에 따라 직원과 작업합니다.

14. 갑작스러운 해고와 갑작스러운 인력 채용의 선례(직원들은 노동 규율을 조금이라도 위반하더라도 해고될까 봐 끊임없이 두려움을 느끼고 있으며, 이로 인해 회사가 불안정해집니다)(Khrabrova, 2005).

3.2 직원 이직률을 줄이기 위한 조치

직원 이직 이유를 해결해야 합니다. 이를 제거하거나 영향을 줄일 수 있습니다.

1.경쟁력 없는 결제율.

급여 연구를 수행하고 얻은 데이터를 기업 데이터와 비교할 필요가 있습니다. 요금이 더 낮은 곳과 높은 곳을 검토하세요. 왜냐하면... 초과 지불과 과소 지불은 경제적 손실로 가득 차 있습니다.

기타 수당(병가, 휴가, 수당 등)에 대해 유사한 연구를 수행하거나 주문합니다.

2. 불공정한 임금구조.

부적절한 요율을 파악하려면 직무 복잡성 평가를 통해 급여 구조를 검토하는 것이 좋습니다. 차별화된 관세를 분석해 '요금왜곡'이 드러나면 수정한다.

벌금 적용의 타당성을 고려하십시오. 보너스 제도나 이익 공유 제도로 인해 급여에 큰 변동이 있는 경우에는 해당 제도를 검토하고 개정하십시오.

3. 불안정한 수입.

수익불안의 원인을 분석합니다. 비효율적인 비즈니스 전략부터 불충분한 인력 자격까지 다양한 문제가 있을 수 있습니다.

4. 열악한 근무 조건.

TEZTOUR의 근무 조건(근무 시간, 교대근무 유연성, 장비, 작업장 인체공학, 난방 상태, 에어컨, 조명 시스템)을 시장 경쟁사 또는 회사의 근무 조건과 비교하세요. 근무 조건을 개선하기 위한 조치를 개발하십시오. 보다 유연한 근무 시간, 새 가구 또는 재배치, 쿨러 또는 조명 추가는 놀라운 일이 될 수 있습니다.

귀하의 직업과 직원의 근무 조건에 대한 만족도 조사를 실시하거나 의뢰하십시오. 직원들이 업무의 어떤 측면에 불만족하는지에 대한 완전한 정보를 받게 됩니다.

5. 독재적이거나 불쾌한 경영.

각 관리자, 특히 중간 관리자는 이 직책에 대해 신중하게 선택되어야 하며 그의 잠재력과 역량을 평가해야 합니다. 그들은 교육과 전문성 개발을 통해 관리 기술을 지속적으로 향상시켜야 합니다. 또한 이러한 교육은 내부 강사가 아닌 외부 전문가가 진행하는 것이 더 효과적이다.

TEZTOUR 회사가 명확한 인사 정책을 가지고 있는지, 그것이 무엇인지 확인이 필요합니다. 수정하거나 개선해야 할 수도 있습니다. 기업 교육 시스템을 개발합니다.

6. 후보자 선정 및 평가 절차가 비효율적입니다.

효과적인 선택 및 평가 시스템을 위해서는 직무 설명, 구조 단위에 대한 규정, 후보자 선택 및 평가를 위한 명확한 기준, 후보자 평가를 위한 타당하고 신뢰할 수 있는 방법, 자격을 갖춘 선택 및 평가 전문가가 필요합니다. 이러한 매개변수의 가용성을 확인하고 누락된 항목이 있는 경우 HR 전문가 채용부터 문서 개발 및 승인까지 긴급하게 적절한 조치를 취하십시오.

인사 통계에 따르면 직원의 근무 첫 3개월 동안 이직률이 가장 높은 것으로 나타났습니다. 그 이유는... 아무도 그를 그의 직위로 끌어들이거나 그를 새로운 직장과 새로운 회사 문화에 적응시키지 않습니다. 즉, 처음 3개월 동안 직원은 회사에 대한 충성심을 키우거나 다시는 나타나지 않습니다. 적응 프로그램이 기업에서 어떻게 작동하는지, 그리고 누가 참여하는지 분석할 필요가 있습니다. 특히 중간 관리자와 드물게 우수한 자격을 갖춘 전문가의 적응에 중점을 둘 필요가 있습니다.

8. "주스 압착기" 원칙에 따라 직원과 협력합니다(열정이 넘치는 직원을 최대한 활용합니다. "압착된" 직원은 회사에 필요하지 않습니다).

"압착 된"직원은 회사를 떠나고 "생각의 속도"로 회사에 대한 부정적인 정보를 퍼뜨려 더 많은 후보자를 "두려워"합니다. 따라서 이 분야의 인사 정책을 검토하고 직원에 대한 태도를 완화할 필요가 있습니다.

이러한 회사는 경쟁사를 위해 탄력적인 직원을 창출하고, 귀하의 회사는 귀하를 떠난 직원의 향후 경력을 위한 발판이 됩니다. 경쟁업체가 직원을 만들어야 합니까?

9.갑작스러운 해고, 갑작스러운 인력 채용의 사례.

다섯 번째 축소 이후 다섯 번째 채용에 대한 이러한 역학으로 인해 자격을 갖춘 전문가 직원을 채용할 가능성이 낮다는 점을 기억하는 것이 중요합니다.

아래에 나열된 요소도 고려해야 하며 직원 이직률에 특별한 영향을 미칩니다.

또한 선택적으로 직원 이탈에 기여하는 다음과 같은 요소를 고려해야 합니다.

직원의 연령은 주로 19~27세입니다(다른 직업으로 이직하기 가장 위험한 연령은 최대 25세입니다).

직원 자격 – 업무 경험이 없는 대학 졸업자 또는 고학년 학생(자격이 낮은 직원은 직업을 바꿀 가능성이 더 높음)

직원의 거주지가 외국 영토에 있는 경우(직원이 직장에서 멀리 떨어져 있을수록 떠날 위험이 커집니다)

기업에서의 업무 경험 - 관광 업무의 계절성(3년의 경험 후에는 연령 요인과 적응 문제로 설명되는 이직률이 급격히 감소합니다).

3.3 조직의 구성(변경) 문화

조직은 복잡한 유기체이며, 그 생명 잠재력의 기초는 조직 문화입니다. 왜 사람들이 조직의 구성원이 되었는가? 그들 사이의 관계가 어떻게 구축되는지; 직원이 받아들이고 공유하는 규범과 가치는 무엇입니까? 그들이 생각하는 좋은 것과 나쁜 것. 조직 문화의 내용은 막연하거나 무작위적인 것이 아니라, 외부 및 내부 환경이 조직에 부과하는 요구에 대응하여 실질적인 비즈니스 활동, 연결, 상호 작용 및 관계 과정에서 개발됩니다. 이 콘텐츠는 꽤 오랫동안 존재해 왔으며 시간의 시험을 견뎌냈습니다. 그러나 조직의 각 특정 구성원에게는 주어진 것으로 존재합니다. 따라서 문화는 특정 기업의 기업 활동 목표와 방법에 대한 특정 집단적 아이디어를 표현합니다.

조직(기업) 문화의 의도적인 형성(변화)은 다음을 가능하게 합니다.

회사의 인적 자원을 효과적으로 활용하여 전략을 구현합니다.

회사 관리 수준을 높이십시오.

팀 결속력을 강화합니다.

직원들이 회사 목표를 달성하도록 지시하는 전략적 동기 부여 요소로 사용됩니다.

조직 문화의 형성은 조직의 외부 환경, 즉 일반적인 비즈니스 환경, 특히 업계의 환경 및 국가 문화 샘플과 관련이 있습니다.

회사의 특정 문화 채택은 해당 회사가 운영되는 산업의 특성, 기술 및 기타 변화의 속도, 시장 특성, 소비자 등과 관련될 수 있습니다. '첨단기술' 산업에 종사하는 기업은 문화의 존재, 혁신적인 가치, '변화에 대한 믿음'이 특징인 것으로 알려져 있습니다. 그러나 이러한 특성은 특정 회사가 운영되는 국가 문화에 따라 동일한 업계의 회사에서 다르게 나타날 수 있습니다.

조직 문화의 요소는 한편으로는 특정 기업이 문제를 성공적으로 해결하는 반복적인 경험의 결과로 형성되어 조직 구조와 관리 프로세스에 안치됩니다. 다른 한편으로는 관리자-리더의 권력 태도 형태로 주관적 요인이 적극적으로 영향을 미친 결과입니다.

회사 활동의 최적 조직을 위한 조건은 관리자인 리더가 Scylla와 Charybdis 사이의 "자신의 기업 선박"을 탐색할 수 있는 능력에 의해 결정됩니다. 현대 경제 생활에서는 이를 외부 환경의 공격성과 내부라고 부릅니다. 분해.

따라서 이는 관리자와 조직 전체가 다음 방향으로 의식적으로 작업하는 경우 가능합니다.

a) 특정 사회경제적 환경에서의 적응과 생존

b) 잘 고려된 내부 통합 정책.

당연히 조직 생활의 무결성을 분리하는 이러한 방향 사이에 경계선이 있어서는 안됩니다. 이 두 방향의 조화로운 조정은 기업, 기관, 회사가 조직 문화라는 것을 의도적으로 형성하는 경우에만 가능합니다.

이 부분을 언급할 때 다음 사항에 주목할 필요가 있습니다.

두 가지 주요 제어 시스템이 있습니다.

1. 형식적(기계적, 행정-조직적, 경직적이라고도 함)

2. 비공식적(또는 유기적, 사회심리적, 소프트).

공식 시스템의 특징은 다음과 같습니다.

엄격한 계층 구조;

조직구조상 동일 계층에 위치한 부서간 커뮤니케이션은 센터를 통해 이루어집니다.

엄격한 직무 설명이 사용되고 있습니다.

부하직원에게는 포괄적인 업무가 주어지며, 직원들은 부지런히 일하도록 장려됩니다.

사람에게 가장 중요한 일은 상사가 말한대로하는 것입니다.

비공식 시스템:

경력 사다리의 가로대를 뛰어 넘는 행동을 금지하지 않습니다.

수평 연결에 범위를 제공합니다.

사람들은 지시와 상관없이 자신만의 위치를 ​​창출해야 합니다.

부하 직원에게는 작업만 주어지며 이를 어떻게 해결하는지는 그에게 달려 있습니다.

사업에 대한 주도적이고 창의적인 접근 방식이 장려됩니다.

사람에게 가장 중요한 것은 문제를 해결하고 결과를 제시하는 것입니다.

연기자는 자신이 해결해야 할 바로 그 문제의 공식화에 참여합니다.

과장하자면, 첫 번째 경우에는 직원이 주변 장치를 임대하고 두 번째 경우에는 중추 신경계를 임대한다고 말할 수 있습니다.

공식 시스템은 기업의 조직 구조에 기반을 두고 있으며, 비공식 시스템은 미시문화에 기반을 두고 있습니다. 이것이 바로 우리가 '기업의 조직 문화'라는 개념으로 결합한 것입니다.

비공식 시스템에서도 시스템에 대한 사람들의 저항이 있지만 이는 구조에 대한 저항이 아니라 문화에 대한 저항입니다.

공식 시스템에 익숙해지면 구조에 복종하게 되고, 비공식 시스템에 익숙해지면 문화에 합류하게 됩니다. 공식 시스템이 개발되고 실행되어 사람들의 저항을 극복하고 이를 구조로 세분화하면 비공식 시스템은 사람들 자신에 의해 만들어지고 육성됩니다. 그러나 동시에 원칙적으로 한 사람이 그 자리에 있습니다. 태생).

새로운 주거 지역에 보행자 도로를 설치하는 것에 비유할 수 있습니다. 공식적인 접근 방식은 모든 것을 직사각형으로 그리고 중앙에 화단을 만들고 모든 곳에 "잔디밭을 걷지 마십시오"라는 표지판을 세우는 것입니다. 비공식적 접근 방식: 사람들이 스스로 포장한 길을 포장합니다. (창립자의 계획은 집, 버스 정류장, 상점 등 물체의 구성과 위치를 결정한다는 사실에서 드러날 것입니다. 그러나 사람들은 경로를 스스로 선택합니다) (바자로프, 2001).

TEZTOUR의 기업 정책을 분석한 결과, 기업 문화가 충분히 효과적이지 않다는 결론을 내릴 수 있으며, 이 점에서 회사는 심각한 문제에 직면해 있습니다.

TEZTOUR 회사의 두 번째 문제는 과도한 통제로 인해 직원들의 동기 부여 수준이 저하된다는 것입니다.

다음은 직원에 대한 과도한 감독의 몇 가지 예입니다.

모든 직원에게는 회사 SIM 카드가 제공되었으며 모든 전화 대화가 모니터링되므로 모든 단계가 통제된다는 말을 들었습니다.

각 직원은 하루 24시간 통화를 해야 합니다. 언제든지 전화를 받을 수 있으며, 부재중 전화가 있을 경우 큰 벌금이 부과됩니다.

TEZTOUR 직원은 서로 및 관광객과만 소통할 수 있으며, 다른 회사 직원과의 비공식 대화를 포함한 대화는 해고 위협 등을 포함하여 엄격히 금지됩니다.

현재 여행사 TEZTOUR는 모든 회사 직원의 명확한 지시 준수를 기반으로 하는 공식적인 관리 시스템을 선택했지만, 경험에 따르면 동기 부여로 문제를 해결하려면 인력에 대한 통제를 약화해야 합니다. 심리적으로 가장 유리한 근무 조건을 조성하려면 비공식 관리로의 전환이 필요합니다.

고위 노동이 하위 노동을 대체하는 것처럼 비공식 시스템이 공식 시스템을 대체합니다. 공식적인 접근 방식은 작업을 규제하고 수량화하고 비교할 수 있는 경우에만 작동하고 성공적으로 작동합니다. 이러한 조건은 최근까지, 특히 우리나라에서 일반적이었던 대량 생산에 적용됩니다. 그러나 첫째, 이제 서비스 부문, 과학 연구 등에 유리하게 경제 전반에서 산업 생산의 비중이 감소하고 있습니다. 둘째, 산업 생산에서는 유연한 기술을 선호하여 대량 생산의 비중이 감소하고 있습니다. 셋째, 대량 생산 자체에서 단조로운 작업이 기계에 맡겨집니다.

공식적인 접근법의 적용 범위도 외부 요인의 영향으로 좁아지고 있으며, 그 중 가장 중요한 것은 환경의 불안정성 증가입니다.

마지막으로, 노동(에너지)의 증가와 사회 보험을 포함한 복지의 성장으로 고용된 근로자의 문화적 요구가 증가하고 그들의 가치 체계가 변화합니다. 사람들은 일을 생활임금을 버는 수단이 아니라 자신의 삶의 열망을 실현하는 수단으로 보는 경향이 점점 더 커지고 있습니다.

여기서 공식 시스템과 비공식 시스템의 근본적인 차이가 드러납니다. 전자는 평범함에 기반을 두고 표준에 맞지 않는 모든 사람은 이를 방해할 뿐인 반면, 후자는 정확하게 "외부"에 초점을 맞춥니다. 평범한 사람들의 능력은 그들의 개성을 장려하고 그것으로부터 가장 큰 이익을 얻습니다. 더욱이, 비공식 시스템은 회사 직원들이 다른 어떤 것에서도 자신의 개성을 업무에서 드러내지 않도록 보장합니다.

기업이나 회사에서 조직 문화의 잠재력을 전문적으로 사용하는 것은 HR 관리자가 회사에서 허용되는 것과 허용되지 않는 것에 대해 이야기하는 데 많은 시간을 할애할 때 이미 가시화됩니다. 이는 개인의 삶을 훨씬 더 쉽게 만들고 "이 팀의 선수"가 된다는 것이 무엇을 의미하는지에 대한 감각을 제공할 수 있습니다.

위의 접근 방식이 집중된 예로서, 꽤 잘 알려진 조직의 기업 생활 규칙에 명시된 특정 기업 원칙을 인용하고 해당 조직이 오랫동안 시장에서 성공할 수 있도록 도울 수 있습니다.

1. 지속적인 개발과 개선. 이 원칙의 실행은 자신을 적절하게 평가하고, 자신의 강점과 약점을 식별하며, 개인 및 집단 지식과 기술을 모두 향상시키려는 욕구에 있습니다. 회사는 직원 교육에 많은 관심을 기울이고 있습니다. 그러나이 조직에서는 직원이 세미나에 파견되어 외부 교육을 제공하는 경우가 많으며 내부 교육 프로그램도 실시됩니다. 이러한 프로그램은 처음에는 자신의 개발에 있어서 자기 결정의 원칙을 바탕으로 구축되었습니다. 아이디어의 핵심은 이 조직의 직원들이 매주 교육 세미나를 직접 개발하고 실시한다는 것입니다. 더욱이 각 세미나는 전반적인 활동 체제에 긍정적인 변화를 가져오야 합니다. 직원들은 이에 대해 직접적인 물질적 배당금을 받지는 못하더라도 큰 책임감과 창의성을 가지고 이러한 프로그램에 접근합니다. 올바른 기업 문화를 통해 직원들은 재능, 기업가 정신 및 진취성을 금융의 대안으로 활용합니다. 돈은 불도저가 아니라 메스이다!

2. 낙관주의. 사람들에게 기쁨을 주고 싶은 욕구. 회사 사람들은 자신의 따뜻함과 긍정적인 삶의 느낌을 다른 사람들에게 전할 수 있을 정도로 강한 느낌을 갖고 있습니다. 그들은 강력한 양전하를 띠고 있다고 확신합니다. 이 원칙은 직원 간, 고객, 공급업체, 심지어 경쟁사와의 관계에도 반영됩니다. 이러한 의식의 분위기를 담은 이날의 주요 슬로건은 “들어라!”이다. 고객, 딜러, 작업자 및 엔지니어의 의견을 경청하십시오. 그들의 아이디어는 승리에 도움이 됩니다. 모든 고객 문제는 즉시 해결됩니다. 고객이 왕이 된다!

러시아 국민적 성격에는 항상 슬픔과 절망감이 있으며, 이는 동료 시민의 얼굴에 영구적인 우울의 흔적을 남기고 "차분하고 절망적인 표정"이라는 비난을 표현한다고 믿어집니다. 그러나 우리 생각에는 일반적으로 긍정적인 태도로 접근하기 시작할 때만 작업의 질이 바뀔 수 있다고 생각합니다. 그리고 이 특성은 질서에 의해 형성될 수 없습니다. 기억할 필요가 있습니다: 그들은 메커니즘을 제어하고 사람들은 영감을 받아야 합니다!

3. 우리는 우리가 말하고 행동하는 것에 책임을 집니다.

직원에 대해 이야기하면 직원과 관련하여 이 원칙은 "경영의 투명성"으로 나타납니다. 관리자는 직원의 업무 태도에 대한 표준입니다. 그들은 자신의 말과 행동에 책임이 있으며 자신의 모범을 통해 일에 대한 태도 수준을 결정합니다. 가장 설득력 있는 원칙은 언제나 “내가 말한 대로 하라”가 아니라 “내가 하는 대로 하라”였으며 앞으로도 그럴 것입니다. 리더는 최전방에 서서 "군인"과 승패를 공유하며 신속하게 문제를 해결합니다. 그들은 자신의 경험을 통해 배우고 그들의 모범을 통해 영감을 얻습니다. 동시에 리더는 최고 수준의 작업에 대해 즉시 보상을 하고 승자는 땀을 닦습니다. 당신의 승리를 축하하세요! 패배로부터 배우세요! 다시 링에 올라 승리하세요!

4. 상호 지원.

이 원칙에 따라 사람들은 항상 자신과 전문 그룹에 대해 다음과 같이 말할 수 있습니다. “우리는 팀으로 일합니다. 우리는 가족입니다. 우리는 서로를 존중하고 지지합니다. 우리 회사에서는 팀으로 일하는 능력을 높이 평가합니다. 우리는 소위 "집단주의"와 팀 상호작용 기술을 구별합니다. 이 두 개념의 차이에 대한 주요 기준은 전문성의 기준입니다.”

5. 전문성.

좋은 고품질 작업의 모든 매개변수를 설명할 필요는 없습니다. 직원들이 진정한 전문 팀의 규칙을 진정으로 느끼는 것만으로도 충분합니다. “우리가 하는 일은 가능한 한 최선을 다하려고 노력합니다. 우리는 역량을 매우 중요하게 생각합니다. 모든 사람은 자신이 다른 사람보다 더 잘 아는 일을 하며 자신의 경험과 발견을 공유합니다.”(Volovik, 1998)

이미 확립된 기업문화를 바꾸는 것은 쉽지 않습니다. 쉽게 예측할 수 있는 장애물과 어려움은 직원이 획득한 동기 부여 태도, 기존 관계를 변경해야 할 필요성과 관련되어 있으며, 조직 내 역할의 재분배 및 조직 구조의 변화를 통해 전통적인 기업 문화의 기능을 지원하고 보장합니다. 또한, 새로운 기업문화의 요소들이 회사의 기존 가치체계와 명백히 충돌하지 않는 것이 매우 중요합니다. 또한 조직의 모든 고위 지도자가 새로운 문화적 가치를 받아들이고 지원하여 모범을 통해 이에 대한 헌신을 보여주는 것도 필요합니다. 그래야만 '기업가치의 재평가'가 고통스럽지 않을 뿐만 아니라, 미래 조직의 번영에도 기여하게 될 것입니다.

경영은 변화를 위해 살아있습니다. 저항하는 상황에서 상황을 바꾸는 것은 경영의 일입니다. 관리자는 이질적이고 특이한 견해를 차단하지 않고 지속적인 재교육을 통해 항상 새로운 아이디어에 마음을 열어 두어야 합니다.

성공적인 조직 문화 변화 가능성을 분석할 때 다음 요소를 고려해야 합니다.

경영진의 개인적인 변화

조직의 수명주기 단계,

연령, 회사 규모;

기존 문화와 하위문화의 강점

리더(리더, 관리자)의 이미지는 기업문화에 영향을 미치는 가장 중요한 요소 중 하나입니다. 따라서 리더십 스타일과 최고 관리자의 이미지를 바꿔야 할 수도 있다는 점에 대비해야 합니다.

축하 행사를 통해 기업 문화를 개선합니다.

제 작업에서 저는 기업 문화를 개선하는 가장 효과적인 방법 중 하나 인 기업 행사 개최를 고려하고 싶습니다.

먼저 축하 행사를 생각해 봅시다.

“휴일은 동물과 달리 축하하는 독특한 능력, 즉 다른 사람들의 기쁨과 이전 세대의 문화적 경험을 자신의 삶에 포함시키는 독특한 능력을 가진 사람의 존재와 구체적인 표현에 필요한 조건입니다. 결국, 이러한 문화 요소는 자유 시간을 형성하고 미학적으로 디자인하도록 설계되었습니다. 그리고 어떤 사회, 계급, 계층이 여가 문제에 직면할 때마다 자신도 모르게 그에게 도움을 청한 것은 우연이 아닙니다.”

휴일은 항상 공동체를 형성하고 확립하며 개인의 사회화에 기여하는 중요한 수단이었으며 지금도 여전히 남아 있습니다.

기업 휴일의 가장 큰 장점은 참여하는 직원들에게 동료들과 자유롭고 평온한 의사 소통의 기회를 제공하는 훌륭한 조직입니다. 따라서 “회사 휴일은 회사 내 커뮤니케이션 시스템을 구축하는 가장 효과적인 방법 중 하나입니다.” 따라서 회사의 조직 문화 시스템을 충분히 분석하고 '회사 휴가' 현상의 본질을 고려한 결과 다음과 같은 결론을 내릴 수 있습니다.

과학 문헌에 제시된 다양한 정의와 특성을 지닌 회사의 기업 문화는 매우 다양하고 모호한 현상이며, 자체 법률과 규칙에 따라 각 특정 사례에 존재합니다. 이는 새로운 연구, 주장 및 증거에 대한 광범위한 가능성을 열어줍니다. 모든 진술은 그 합법성을 옹호하는 잘 구축된 논증 시스템에 따라 존재할 권리가 있습니다(Novikov, 2001).

“기업 휴일은 조직 문화의 모든 구성 요소를 결정하는 특정 특성을 충족하기 때문에 조직 문화의 구성 요소입니다. 기업 휴일은 PR 도구, 기본 가치의 지휘자, 기업 아이덴티티 요소의 전달자, 내부 기업 커뮤니케이션 시스템의 한 형태, 조직과 외부 환경의 커뮤니케이션 시스템입니다. 이를 바탕으로 기업 휴일은 기업 조직 문화의 가치 규범적 하위 그룹을 구성하는 구성 요소 중 하나이거나 오히려 기업 전통 복합체의 일부라고 주장할 수 있습니다.”

기업의 휴일은 중요한 동기 부여 기능을 가지고 있습니다. 팀이 잘 일하려면 직원들에게 적절한 동기 부여가 필요합니다. 동기 부여의 주요 수단은 급여, 의료 보험, 자동차 제공, 휴대 전화 지불, 체육관이나 수영장 방문 기회를 포함할 수 있는 사회 패키지 등 물질적 혜택이었고 여전히 남아 있습니다. 이 모든 것이 직원으로 하여금 자신이 회사에 가치 있고, 사랑받고, 유용하다고 생각하게 만듭니다. 그러나 이것만으로는 충분하지 않다(Shchukin, 2002).

“내부 기업 휴일은 회사에서 시작하고 자금을 조달하는 특별 행사로, 직원을 위해 조직되고(가족 구성원 포함 가능) 회사 생활의 중요한 행사에 전념하며 조직 문화를 유지하는 수단입니다. .”

기업 휴가의 효율성을 평가합니다. 기업 휴가 및 그 효과에 대한 평가는 설정된 목표 달성의 성취 또는 실패에 대한 분석으로 구성됩니다. 즉, 축제 행사를 계획하고 목표와 목표를 설정할 때 계획된 휴일의 효율성을 평가하는 시스템에 대해 미리 생각해야 합니다. 이것은 아마도 기업 행사를 조직하는데 있어 가장 어려운 작업 중 하나일 것입니다. 결국, 얻은 결과를 올바르게 평가하고 적절하게 해석한 고객은 이벤트 주최자의 단골 고객이 되며 이 PR 도구의 모든 기능을 최대한 활용하게 됩니다. 그 반대의 경우도 결과를 인지하지 못한 채 고객은 특정 목표를 달성하기 위한 효과적인 방법인 기업 휴가에 실망하고 이 영역의 개발에 대한 투자를 중단하여 결과적으로 조직에 바람직하지 않은 변화가 발생할 수 있습니다. 회사 문화(Chukaeva, 2000).

TEZTOUR Company의 축제 행사에서 우리는 기업 문화를 유지하는 방법 중 하나가 회사의 전략적 목표를 달성하는 데 미치는 영향과 역할을 확인할 수 있습니다.

TEZTOUR의 유리한 경제적 성과에도 불구하고 기업 문화에는 다음과 같은 부정적인 측면이 지적될 수 있습니다.

관리자는 공동 기반으로 관리를 구축하지 않으며 "주문-종속"시스템을 선호한다는 점을 분명히합니다.

직원들은 보다 민주적인 경영을 위해 노력하며 회사가 어디로 가고 있는지 알고 싶어합니다.

직원들은 시간 낭비와 부정직한 업무가 회사와 자신의 이익을 위협한다는 사실을 인식하지 못합니다.

회사는 고장, 고장 또는 위반이 발생할 경우 항상 책임자를 찾습니다.

많은 근로자들은 자신의 잠재력을 실현할 수 없다는 생각으로 괴로워합니다.

직원은 자신이 업무를 얼마나 잘 수행하고 있는지 거의 알지 못합니다. 근로자들은 또한 자신의 업무가 어떤 기준으로 평가되는지 모릅니다.

위의 모든 징후는 팀에서 발생하는 불리한 상황을 특징으로 합니다(Baklitsky, 2001).

조직의 기존 문화가 원하는 수준의 조직 효율성을 달성하는 데 필요한 상태로 행동을 변경하는 데 기여하지 않는 경우 조직 문화 내용의 변경이 필요합니다. 기업은 기존의 징후로 인해 위기 상황이 발생하기 전에 조직 문화의 긴급한 변화가 필요합니다. 선택한 접근 방식 중 하나는 기업 휴가를 갖는 것입니다.

1. 기업휴가의 목적:

직원 간의 친분과 비공식적 의사소통에 필요한 조건을 조성합니다.

더 큰 민주화와 직원에 대한 관심을 향한 기업 문화의 변화;

더 나은 결과를 달성하도록 직원에게 동기를 부여합니다.

회사의 자선 활동에 대해 외부 대중의 관심을 끌고 있습니다.

이러한 목표를 달성하기 위해서는 여러 가지 문제를 해결해야 하는데, 기업휴가의 목표는 이를 순차적으로 거치면서 목표 달성이 가능한 단계이다. 즉, 이는 결과의 최상위로 이어지는 일종의 "단계"입니다.

쾌적한 환경에서 함께 시간을 보낼 수 있도록 직원들이 안탈리아, LARA BEACH 지구, ANGEL 클럽(본사 옆)으로 출발하도록 준비합니다.

기억에 남는 선물로 월말에 최고의 보상을 받으세요.

직원들이 일상 업무에서 벗어나 휴식을 취할 수 있는 기회를 만들어주세요.

명절 이후에는 직원 부족과 과중한 업무량에도 불구하고 직원을 그만 두는 비율이 크게 줄었습니다. 견학 매출은 전년도에 비해 눈에 띄게 증가했습니다 (당시에는 매출이 증가한 것이 아니라 감소했습니다).

TEZTOUR 직원에 대한 긍정적인 평가 비율이 높아졌고, 직원들은 편안한 표정을 짓고 웃는 얼굴로 일합니다. 따라서 기업 행사의 유능한 수행과 관련하여 효율성 증가가 발생했다고 가정 할 수 있습니다. 그러나 불행하게도 이번 행사의 긍정적인 효과는 일시적인 현상일 뿐이다.

결론

조직 외부 환경의 변화는 조직과 개인 생활의 경제적 측면뿐만 아니라 사회적 공간에도 영향을 미칩니다. 최근 수십 년은 정보 및 운송 시스템, 통신 시스템의 개발로 표시되었습니다. 이러한 발전은 한편으로는 사람들 사이에 원하는 교류를 촉진하고 더 가까워지게 하며, 다른 한편으로는 비인격주의 주장을 불러일으키고 개인의 집단적 삶을 감소시키며 사람들은 공감 능력을 상실하게 됩니다.

그러한 상황에서, 그 사람이 직원으로 있는 조직은 우울 불안과 박해 불안으로부터 개인을 보호해 줄 수 있습니다. 조직문화의 생성과 승인은 개인의 동일화 과정을 용이하게 하며, 현 시대의 개인적, 사회적 공허함과 소외감을 채울 수 있게 해준다.

조직문화를 정의하는 핵심 개념은 인간환경이다. 조직문화의 속성은 보편성, 비공식성, 지속가능성과 같은 본질적인 특성을 기반으로 합니다. 문화는 공식 조직의 상호작용의 산물입니다. 개인 - 다양한 개인의 관심과 필요를 지닌 조직의 구성원 조직 내에 형성된 사회 집단; 삶의 방식에 대한 요구 사항을 부과하는 조직의 외부 환경.

경제 조직의 공간에 존재하는 모든 관심, 요구, 목표 기능은 인간 환경의 "체"를 통해 "체질"되어 조직 문화 현상을 형성합니다.

기업 문화의 일반적인 개념을 고려하면 다음과 같이 요약할 수 있습니다.

1. 조직 문화는 조직 구성원이 공유하는 가장 중요한 가정, 가치 및 상징의 집합을 나타냅니다.

2. 조직 문화는 단일체가 아니라 조직 전체의 문화를 강화하거나 약화시키는 지배적 문화, 그룹의 하위 문화 및 반문화로 구성됩니다.

3. 조직문화의 발전은 조직문화의 형성, 유지, 변화를 포함한다. 조직의 문화 형성은 조직이 운영되는 사회(사람)의 문화에 영향을 받습니다.

4. 조직 문화는 관심을 기울이는 것, 조직 구성원의 활동을 평가하고 통제하는 방법, 중요한 상황에 대응하는 방법(역할 모델링 및 직원 교육, 동기 부여 기준 및 인사 업무 기준)에 의해 지원됩니다. 의례, 예식, 전통을 준수하는 것도 조직 문화를 유지하는 데 도움이 됩니다.

5. 조직 문화를 바꾸는 것은 어느 정도 유지하는 것과 정반대입니다. 행동의 변화는 조직 문화의 변화로 이어질 수 있으며 그 반대의 경우도 마찬가지입니다. 조직의 행동과 문화 변화에는 세 가지 가능한 조합이 있습니다. 1) 행동 변화가 없는 문화 변화; 2) 문화 변화 없이 행동 변화; 3) 행동과 문화의 변화.

6. 비즈니스의 성공을 위해서는 조직 내 전략과 문화의 높은 수준의 조화가 필요합니다. 다음과 같은 상황이 발생할 수 있습니다. 선택한 전략의 효과적인 구현을 크게 방해하는 문화는 무시됩니다. 관리 시스템이 조직의 기존 문화에 적응하고 선택한 전략에 따라 문화를 변경하려는 시도가 이루어집니다. 전략은 기존 문화에 적응합니다.

작업 중에 연구가 수행되었으며 다음과 같은 결론이 내려졌습니다.

1. 기업문화 개선방안 분석

기업 휴일. 기업 휴일은 기업 전통의 가장 눈에 띄는 표현 중 하나입니다. 기업 휴일은 직원, 파트너, 고객 또는 기타 대상 청중을 위해 조직되고 회사 또는 사회 생활의 중요한 행사에 전념하는 회사가 시작하고 자금을 조달하는 특별 행사이며 조직 문화를 유지하거나 달성하기 위한 수단입니다. 조직의 상업적 목표. 이는 강력한 홍보 도구로서, 기업의 휴일을 적절히 활용하면 실질적인 변화와 측정 가능한 결과를 얻을 수 있습니다.

사람은 조직의 기초, 본질 및 주요 부를 구성합니다. 그러나 경영의 관점에서 볼 때 사람은 모두 다르기 때문에 일반적으로 사람을 이야기하는 것은 불가능합니다. 사람들은 다르게 행동하고, 업무, 조직, 책임에 대해 서로 다른 능력과 태도를 가지고 있습니다. 사람들은 서로 다른 요구 사항을 갖고 있으며 활동 동기도 크게 다를 수 있습니다. 마지막으로, 사람들은 이 환경에서 주변 사람들과 자신의 현실을 다르게 인식합니다. 이 모든 것은 조직에서 사람을 관리하는 것이 매우 복잡하지만 동시에 조직의 운명에 대해 극도로 책임감 있고 중요하다는 것을 시사합니다. 관리자는 함께 일하는 사람들을 성공적으로 관리하기 위해 그들에 대해 많은 것을 알아야 합니다.

TEZTOUR 기업에 존재하는 문화는 형식적 경영을 갖춘 '권력의 문화'로 정의할 수 있으며, 기존의 발현이 위기 상황에 닥치기 전에 기업은 조직 문화의 시급한 변화가 필요하다는 분석이 나왔다. 휴일은 조직 문화를 변화시키는 도구 중 하나로 자리 잡았습니다. 휴일 조직에 대한 진지한 접근 방식에도 불구하고 상당한 예산과 전문가의 참여, 준비 단계에서 설정된 조직의 기업 문화를 더 큰 민주화로 바꾸는 것과 같은 기업 휴일의 목표는 완전히 성공적으로 달성되었다고 간주할 수 없습니다. 의심할 바 없이 회사의 자선 활동에 대해 외부 대중의 관심을 끌겠다는 목표는 달성된 것으로 간주할 수 있습니다.

2. 직원 이직률을 줄이는 방법 분석.

직원 이직률은 많은 생산 지표를 악화시킵니다. 우선, 이는 신규 이민자의 느린 흡수와 노동 생산성 저하로 인한 이익 손실입니다. 우수한 전문가들이 신입사원 교육에 주의가 산만해집니다. 직원에게 동기를 부여하는 데 어려움이 발생합니다. 직원 이직은 팀의 도덕적 분위기를 악화시켜 팀 구축을 방해합니다. 물론 이러한 상황은 경영진에게 회사에서 진행되는 프로세스를 이해해야 한다는 심각한 신호입니다.

업무를 진행하면서 직원 이직률에는 부정적인 측면 외에도 긍정적인 측면도 있다는 사실을 알게 되었습니다. 직원 이직률이 통제되면 남은 최고의 직원들에게 인사 변경 및 경력 성장 기회가 열리며 이는 그들에게 추가적인 인센티브가 됩니다. 직원 이직 이유를 분석하고 회사 활동에 적절한 변화를 가함으로써 직원 이직률을 줄일 수 있을 뿐만 아니라 각 직원과 회사 전체의 효율성을 높일 수 있습니다.

3. 기업문화 변화의 필요성 분석.

쉽게 예측할 수 있는 장애물과 어려움은 직원이 획득한 동기 부여 태도, 기존 관계를 변경해야 할 필요성과 관련되어 있으며, 조직 내 역할의 재분배 및 조직 구조의 변화를 통해 전통적인 기업 문화의 기능을 지원하고 보장합니다. 또한, 새로운 기업문화의 요소들이 회사의 기존 가치체계와 명백히 충돌하지 않는 것이 매우 중요합니다. 또한 조직의 모든 고위 지도자가 새로운 문화적 가치를 받아들이고 지원하여 모범을 통해 이에 대한 헌신을 보여주는 것도 필요합니다. 그래야만 '기업가치의 재평가'가 고통스럽지 않을 뿐만 아니라, 미래 조직의 번영에도 기여하게 될 것입니다.

기업문화의 주체는 조직이다. 그러나 외부 환경의 대상과 상호 작용할 때 가치 지향적 행동의 기초는 개별 직원의 행동에 의해 형성됩니다. 그들은 기업 행동의 필요성을 이해해야 합니다. 관광 시장에 종사하는 전문 참가자들 사이에서 기업 문화에 대한 관심은 이해할 만합니다. 그들은 경제 관행의 부재 또는 저개발로 인해 부정적인 결과에 직면합니다. 기업문화 확산이 여행사의 활동에 미치는 직접적인 영향을 계산하기는 어렵다. 그러나 고객 손실, 여행 서비스 제공업체와의 수익성 있는 계약 파탄, 신제품 형성 및 시장 진입 지연, 불공정 경쟁 등으로 인해 발생할 수 있는 피해를 상상할 수 있습니다.

그 사이 경쟁은 더욱 치열해지고 있다. 기업이 생존하고 발전하려면 돈이 필요합니다. 그리고 서비스 품질로 고객을 유치하고 구매를 자극함으로써 이를 얻을 수 있습니다. 이것이 기업 관계 구축이 기여해야 할 것입니다. 명확하게 표현된 사회적 지향 외에도 관광 시장 시스템은 고유한 특징을 가지고 있습니다. 이는 관광 시장 관계의 주요 주제인 조직의 특성으로 나타납니다. 관광시장의 핵심은 고객이다. 그는 시스템 형성 주체, 즉 제품의 제조업체 및 판매자로서의 여행사 계획에서 시장 관계의 주요 시스템 형성 주체의 역할을 맡습니다. 여행 기획자(여행사), 소매업체(여행사), 항공사, 호텔 및 기타 관광 숙박 시설, 케이터링, 엔터테인먼트 등 다양한 회사가 시장에 진출합니다. 서로 조화롭게 보완하고 양적, 질적 측면에서 소비자에게 필요한 모든 서비스를 제공하는 것이 중요합니다.

관광 단체는 단지 기업가적인 행동 방식만은 아닙니다. 첫째, 공통의 목표를 추구하는 사람들의 사회적 공동체이다. 이는 조직의 사회적 역할에 영향을 받고 조직의 사명에 반영됩니다. 기업 문화는 조직의 사명, 목표 및 전략을 구현하는 가능성을 직접적이고 명확하게 결정하여 이러한 방향으로 책임감 있고 활발한 움직임을 유발합니다.

관광 서비스의 가장 중요한 측면 중 하나는 회사의 신뢰성입니다. 여행사의 기업문화는 다른 조직의 문화와 상호작용하면서 안정적인 서비스를 보장할 수 있다고 가정해야 합니다. 그리고 여행 중 서비스 품질을 통해 관광객이 만족할 수 있는 조건 조성을 보장합니다. 관광업에 전문적으로 종사하는 사람들은 이 분야에서 기업 문화의 역할을 높이 평가합니다. 상세하고 의미 있는 정의가 있습니다. “기업 문화는 기업과 제품(서비스) 소비자 사이의 복잡한 다단계 관계 시스템으로, 기업의 사회적 역할에 대한 이해를 바탕으로 기업의 수준을 지속적으로 향상시키는 역할을 합니다. 편의성, 품질 및 서비스의 포괄성. 이는 회사의 내부 조직, 전문적, 심리적 특성뿐만 아니라 향후 비즈니스 발전에 대한 경영진과 직원의 상업적, 철학적, 미적 아이디어를 반영합니다.”

이러한 정의에 따르면 다양한 측면의 통일성과 상호 연결은 궁극적으로 관광객에게 서비스를 제공하는 것으로 끝난다. 이는 관광기업의 기업문화 확산을 위한 다양한 활동의 ​​주제가 되어야 한다.

사용된 소스 목록

교과서 및 튜토리얼

1. 암스트롱 M. 경영의 기초. 더 나은 리더가 되는 방법. 로스토프나도누: Phoenix, 1998, 512p.

2. Belokopytov Yu.N., Panasenko G.V. 경영의 역사와 문화. 크라스노야르스크, 크라스노야르스크 도서 출판사, 1994, 352p.

3. 조직의 Braddick W. 경영진. M., Infra-M, 2005, 344p.

4. Vikhansky O., A. Naumov. 관리: 사람, 전략, 조직, 프로세스. 교과서. 엠., 2005, 312p.

5. 주얼 린다. 산업조직심리학: Trans. 영어로부터 상트페테르부르크, 피터, 2001, 353p.

6. 잔코프스키 A.N. 조직심리학: Proc. 대학 매뉴얼. M., 플린트: MPSI, 2000, 368 p.

7. 카타소노바 E.L. 일본 기업: 문화, 자선, 비즈니스. M., 나우카, 1999, 244p.

8. 킴 카메론, 로버트 퀸. 조직문화 진단 및 변화. 상트페테르부르크, 피터, 2001, 387p.

9. Cole M. 문화사 심리학. M., Kogito-Center, 2002, 141 p.

10. Persikova T.N. 문화간 의사소통과 기업문화. M., 로고스, 2001, 256p.

11. Slobodskoy A.L., Kasyanenko O.A. 조직 문화: 교과서. 상트페테르부르크, 상트페테르부르크 주립 경제경제대학교 출판사, 2003년, 192p.

12. 스피박 V.A. 기업 문화. 상트페테르부르크, 피터, 2001, 344p.

13. 인사관리 : 대학교과서 / Ed. T.Yu. 바자로바, B.L. Eremina M., 은행 및 거래소, UNITY, 2001, 148 p.

14. Utyuzhanin A.P., 팀 관리의 사회적, 심리적 측면. 엠., 2003

15. Khrabrova I.A., 기업 거버넌스: 통합 문제. M., 출판사 "Alpina", 2005, 406 p.

정기 간행물

16. 안드리아노프 V.V. 기업 문화는 경영 관리의 가장 중요한 도구입니다. // 기술. 장비. 재료. - 2001. - 4호. - 4-5페이지.

17. Baklitsky L. 높은 성과 문화, 엄격한 수직 관리 // 인간과 노동. - 2001. - 12호. - 17-19페이지.

18. 바리노프 V.A. 러시아 조직의 기업 문화 // 러시아 및 해외 관리. - 2002. - 2호. - P. 110-121.

19. 베스닌 V.R. 조직 문화 // 사회 및 인도주의적 지식. - 2001. - 3호. - P. 184-200.

20. Volovik E. 기업 문화 : 미국식 접근 방식 // 금융 사업. -1998. - 11번 -12번. -P.48-51.

21. Dostanko P. 기업주의, 시장 활동 및 경영 문화 // 경영 이론 및 실천의 문제. - 2001. - 4호. - P. 87-92.

22. 코즐로프 V.V. 기업 문화: 성공적인 비즈니스의 "수트" // 인사 관리. - 2000. - 11호. - 35~38쪽.

23. 전문적인 관점에서 본 기업 문화 // ​관광: 실천, 문제, 전망. - 2001. - 12호. - 22-25페이지.

24. Krylov N. 컨퍼런스, 의회, 파티 - 이 모든 것은 통합 과정의 의식입니다. //Capital (모스크바), No. 7, .2.3.2004.

25. 말린 ED 조직 문화: 외국 경험 // ECO: 경제 및 산업 생산 조직. -2002.-11호.-S. 113-129.

26. Meyer P. 문화 및 비즈니스 // 경영 이론 및 실천 문제. - 2001. - 4호. - P. 97-101.

27. Naumov M. 장기 경쟁력의 요소로서의 조직 문화 // 회사 관리. - 2002. - 7호. - P. 66-69.

28. Novikov V., 보너스 증가. 직원들의 휴일은 기업 문화의 필수적인 요소가 되었습니다. 전문가 북서부. 2001년 11월 12일.

29. Prikhodko V.I. 현대 조직 패러다임 // 러시아 및 해외 관리. -1999. - 3번. - P. 3-11.

30. Solodova N.G. 기업 문화: 무엇이어야 하는가? // IGEA 게시판. - 2001. - 2호. - P. 80-83.

31. Ulyanovsky A. 4개 조직의 충성도 // DP - 인사. - 2001.-6호. - P. 16-21.

32. 추카에바 U.A. 산업 조직의 기업 문화 및 홍보 (PR) // 사회학 연구. - 2000. - 8 번. - P. 74-78.

33. Shchukin V. 기업 문화: 패션에 대한 찬사인가 아니면 현대 비즈니스의 필수 요소인가? // 인간과 노동. - 2002. - 9호. - P. 81-83.

학습자료

34. TEZTOUR 회사의 가이드 및 양도인에 대한 지침. Alkan 그룹 Turizm Isletmeleri A.S.2007, 47p.

인터넷 출처

35. TEZTOUR.Web 회사의 인터넷 사이트: http: // www.teztour.ru.

1. 일반 조항

불과 몇 년 전만 해도 기업 문화라는 표현은 거의 알려지지 않았지만 사실은 항상 존재해 왔습니다. 그러나 그녀는 그랬습니다. 그리고 풍부한 전통을 지닌 많은 서구 기업의 기업 문화 요소는 소련에서도 유사했습니다. 노동위원회, 배지, 명예 증서 등은 기업 문화의 고전적인 표현입니다.

기업 문화는 조직 구성원이 받아들이고 사람들의 행동과 행동에 대한 지침을 제공하는 조직의 명시된 가치로 표현되는 가장 중요한 가정 집합입니다. 기업문화(조직문화라고도 함)는 조직 구성원들이 공유하는 아이디어, 태도, 핵심가치 등으로 구성됩니다. 가치는 기업 문화 전체를 결정하는 핵심이라는 것이 일반적으로 받아들여지고 있습니다. 가치는 행동 스타일, 동료 및 고객과의 의사소통 스타일, 동기 부여 수준, 활동 등을 결정합니다. 따라서 기업 문화에는 유니폼, 의식 등과 같은 특정 외부 기호 집합만 사용할 수 없습니다.

기업 문화의 형성은 원칙적으로 공식 리더(회사 경영진)로부터 이루어지며, 드물게는 비공식 리더로부터도 이루어집니다. 따라서 기업 문화를 만들고 싶은 관리자는 (우선) 자신의 조직이나 부서의 핵심 가치를 스스로 공식화하는 것이 중요합니다.

다양한 출처에 따르면 명확하게 정의되고 확립된 기업 문화를 가진 회사는 HR(인적 자원)을 활용하는 데 훨씬 더 효과적입니다. 기업 문화는 직원을 유치하고 동기를 부여하는 가장 효과적인 수단 중 하나입니다. 사람이 첫 번째 수준(“순수한 물질”)의 요구 사항을 충족하자마자 팀 내에서 합당한 위치, 인정, 자기 실현 등에 대한 다른 수준의 요구 사항을 갖게 됩니다. 그리고 여기에서 기업 문화가 전면에 등장하는데, 그 중요한 기능 중 하나는 팀의 각 구성원을 지원하여 그의 개성과 재능을 드러내는 것입니다.

기업 문화의 특성은 활동 분야에 따라 결정되는 경우가 많습니다. 예를 들어, 금융 부문에서는 더욱 명확하고 엄격하며, 직원의 행동이 명확하게 정의되고, 커뮤니케이션 스타일이 더욱 격식을 갖추게 됩니다. 무역 부문의 기업 문화는 매우 다양하고 독창적인 경우가 많습니다. 일반적으로 이는 덜 정의되고 행동과 의사소통에 더 많은 변화를 허용하며 의사소통 스타일은 덜 형식적이고 더 민주적입니다. 에너지, 사교성 및 사교성이 권장됩니다.

기업 문화의 중요한 요소 중 하나는 신규 이민자에 대한 태도, 신규 이민자가 기업 문화 자체에 적응하는 것입니다. 그것에 대한 소개는 종종 복잡하고 고통스러운 과정입니다. 당신은 모든 미묘함을 이해할 뿐만 아니라 그것을 자신 안으로 흡수해야 합니다. 기업 문화에 적응하는 것은 새로운 곳에 도착한 후 가장 어려운 순간 중 하나입니다. 일부 회사에서는 신규 이민자 적응을 목표로 하는 적응 훈련 및 기타 활동을 구체적으로 수행합니다.

최근 러시아에서는 고용주가 채용 시 필요한 자격과 개인 데이터로 제한하는 것을 중단했습니다. 조직의 요구 사항과 기업 문화를 내부화하는 데 필요한 전문적으로 중요한 자질과 자질 모두에 많은 관심을 기울입니다. 일부 조직에서는 공석에 대한 각 지원자에게 조직의 기업 문화의 특성에 대해 설명하여 조직에서 허용되는 전통을 따르는 데 동의하는지 여부를 개인이 스스로 결정할 수 있습니다.

기업 문화를 형성하는 것은 길고 복잡한 과정입니다. 이 프로세스의 주요(첫 번째) 단계는 다음과 같아야 합니다. 조직의 사명을 정의합니다. 핵심핵심가치 파악. 그리고 기본 가치를 바탕으로 조직 구성원의 행동 표준, 전통 및 상징이 공식화됩니다. 따라서 기업문화의 형성은 다음과 같은 4단계로 나누어진다.

¨ 조직의 사명과 기본 가치를 정의합니다.

¨ 조직 구성원의 행동 표준을 수립합니다.

¨ 조직 전통의 형성;

¨ 상징주의의 발전.

이 모든 단계와 그 결과는 회사 매뉴얼과 같은 문서에 설명하기에 매우 편리하고 적절합니다. 이 문서는 신규 직원을 채용하고 온보딩하는 상황에서 특히 유용하며, 잠재적 직원이 조직의 가치를 얼마나 공유하는지 거의 즉각적으로 이해할 수 있게 해줍니다.

조직의 기업 문화를 판단할 수 있는 전통, 외부 신호의 예:

모든 직원은 사무실 스타일의 옷을 입고 출근합니다. 금요일에는 협상이 예정되어 있지 않습니다. 전통적으로 이 날에는 모든 사람들이 "느슨하게" 옷을 입기 때문입니다.

모든 사람은 잘 알려진 회사의 동일하고 값비싼 펜을 가지고 있습니다.

“건강한 생활 방식을 위해 일한다면 담배를 피우지 마십시오”;

회사가 설립된 날은 도시 밖으로 여행을 떠나는 열렬한 축하 행사입니다.

직원이 초과 근무를 하면 회사 비용으로 피자와 맥주를 대접받습니다.

매년 근무한 기간에 대해 특정 보너스가 지급됩니다.

모든 사람이 직접 이름으로 의사소통합니다(이것이 설정입니다). 리셉션은 없습니다. 대통령의 문은 열려 있습니다. 들어오셔서 질문하실 수 있습니다.

회사에서 판매하는 제품(화장품, 사진, 액세서리)을 (적어도 공개적으로) 사용하세요.

거시적 및 미시적 수준에서 특정 문화를 특징짓는 다양한 속성을 식별하는 데는 여러 가지 접근 방식이 있습니다. 따라서 F. Harris와 R. Moran은 다음과 같은 10가지 특성을 기반으로 특정 기업 문화를 고려할 것을 제안합니다.

· 자신과 조직 내 자신의 위치에 대한 인식;

· 의사소통 시스템 및 의사소통 언어;

· 직장에서의 외모, 의복 및 자신의 모습;

· 이 지역의 사람들이 무엇을 어떻게 먹는지, 습관과 전통이 있는지;

· 시간에 대한 인식, 시간에 대한 태도 및 사용;

· 사람들 사이의 관계;

· 가치와 규범;

· 어떤 것에 대한 믿음과 어떤 것에 대한 태도나 성향;

· 직원 개발 프로세스 및 교육;

· 직업 윤리와 동기 부여.

특정 기업 문화를 연구하는 데 사용되는 방법은 다음과 같습니다(A. Rusalinova에 따르면).

1. 관찰(정찰, 순간적, 중요한 상황에서 고정)

2. 그룹 리더 및 공공 기관 대표와의 인터뷰(시범 및 부분 표준화)

3. 그룹 평가 지수 및 사회측정 기준 계산을 위한 질문을 포함하여 표준화된 설문지를 사용하여 생산 그룹 구성원에 대한 전체 설문조사를 실시합니다.

그룹 활동 및 결과의 성격을 반영하는 생산 문서 분석.

단순히 적합한 사람을 채용하고 잘못된 사람을 해고하는 것 이상의 기업 문화를 유지하는 방법이 있습니다. 주요 방법 그룹은 다음과 같습니다.

1.1 프로그램에서 사용되는 기본 용어 목록

기업 문화는 조직 구성원이 받아들이고 사람들의 행동과 행동에 대한 지침을 제공하는 조직의 명시된 가치로 표현되는 가장 중요한 가정 집합입니다.

가치 지향은 특정 ​​물질적, 영적 현상에 대한 사람들의 개인적인 의미가 드러나는 사회 심리적 개념입니다.

보수는 인사 업무에 대한 동기 부여 및 자극 시스템의 주요 요소 중 하나이며 직원에게 가치가 있거나 그에게 가치 있는 것처럼 보일 수 있는 모든 것입니다.

기업 윤리는 경영 및 기업가 정신 분야에서 조직과 그 구성원을 안내해야 하는 일련의 원칙과 규범입니다.

이미지는 이미지, 이미지, 특정 개체의 성격에 대한 일반적인 아이디어입니다.

인사 정책은 인사 업무의 다양한 형태, 방법 및 모델을 결합하여 직원과 협력하기 위한 전체적이고 객관적으로 결정된 전략입니다.

전문적으로 중요한 자질은 전문 교육 및 전문 활동의 성공을 보장하는 개인의 개별 특성입니다.

의사소통은 서면 및 구두 메시지, 신체 언어 및 음성 매개변수의 형태로 사람 간에 정보를 전달하고 전달하는 방법입니다.

자기 실현은 자신의 재능과 능력을 실현하려는 사람의 가장 큰 소망입니다.

능력은 모든 활동에서 성공 가능성을 결정하는 개인의 심리적 특성입니다.

자존감은 개인의 개인적 자질, 행동 및 성취에 대한 평가입니다.

전문적 자기 결정은 개인을 전문 활동의 주체로 형성하는 과정입니다.

¨ [관리자의] 기존 동기를 강화하고 단순히 일하는 데 지쳤다는 사실에 맞서 싸우고 있습니다. 참가자는 높은 동기 부여를 위해 필요한 것을 "얻어야" 합니다.

¨ 이니셔티브의 지원 및 제한

¨ 갈등의 에너지를 전달합니다. 갈등의 두 가지 중요한 긍정적 측면, 즉 변화에 대한 열망과 높은 에너지 덕분에 회사는 목표를 더 잘 달성할 수 있습니다.

¨ 구성원의 능력발견, 자아실현의 방법 모색

¨ 교육은 부서나 조직 전체의 문제를 진단하는 역할을 할 수 있습니다.

¨ 또한 이 프로세스를 인사 평가 프로세스와 혼동하지 않는 것이 중요합니다.

¨ “당신은 다른 사람의 입장이 되어 볼 수 있습니다.” 다양한 역할 상황에서의 교육 과정에서 우리 관리자는 부하 직원의 역할을 수행하고 압력, 조작 및 동등한 의사 소통 스타일의 차이를 스스로 느낄 수 있습니다. 자신의 조직에서 필요한 변화를 시작할 수 있게 해주는 것이 바로 이러한 차이입니다.