문제. 위험 관리의 목적과 의미는 무엇입니까? 행사 준비 시 발생할 수 있는 위험

세 번째 단계는 프로젝트의 위험이 촉발될 경우 취할 조치를 개발하는 것입니다. 동시에, 위험 관리에서 가장 중요한 영역은 위험을 예방하고 발생 가능성을 최소화하기 위한 조치입니다.

내의 모든 이벤트 선제적 위험 s는 네 가지 주요 그룹으로 축소될 수 있습니다.

위험 회피,

위험 감소,

위험을 감수하다,

· 위험의 일부 또는 전부를 제3자에게 양도합니다.

계획 대답하다 위험 - 부정적인 영향을 줄이기 위한 방법과 기술의 개발입니다. 위험~에 사업 회사. 이 단계에서는 보호의 효율성을 담당합니다. 사업그에게 미친 영향으로 위험. 계획에는 위험 이벤트 발생 시 취해야 할 조치를 결정하고, 위험이 효과가 있었음을 적시에 알 수 있는 지표를 식별하고, 이 위험에 대한 책임자를 지정하는 것이 포함됩니다. 대응 설계의 효율성은 결과가 영향을 받을지 여부를 직접적으로 결정합니다. 위험~에 프로젝트부정적이거나 긍정적입니다(이 또한 가능합니다).

최종 단계(모니터링 및 제어)위험 관리에는 각 위험을 담당하는 승인된 사람이 포함되며, 그 임무는 다음과 같습니다.

· 대응체계를 확보한다 위험계획대로 구현되었습니다.

· 대응이 충분히 효과적인지 또는 변경이 필요한지 판단합니다.

· 공격 식별 위험;

· 필요한 사전 조치를 취하십시오.

· 영향을 미치기 위해 모든 일을 하십시오 위험우연한 결과가 아닌 계획된 결과로 판명되었습니다.

기본:

1. Abrams R. 모든 산업 및 활동 분야에 대한 최상의 사업 계획을 작성하는 방법. Forbes와 Stanford Business School에서는 Rhonda Abrams를 추천합니다. – 상트페테르부르크: Prime-EVROZNAK, 2008. – 382p.

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니코노프 V."위험 관리: 더 많이 벌고 덜 잃는 방법" 책의 장
출판사 "알피나 출판사"

의사결정 문제: 불확실성, 모험심, 우유부단함

관리 방법의 효율성은 해당 방법을 사용하는 사람과 이들이 일하는 조직의 경쟁력을 높이는 정도에 따라 결정됩니다. 그리고 비즈니스 경쟁력의 기초는 사람의 의사결정에 있습니다. 그리고 실제로 서로 경쟁하는 것은 회사가 아닙니다. 이 회사에서 일하는 관리자들은 경쟁합니다.

물론 효과적이고 올바른 결정을 내리는 것은 관리자의 핵심 기술입니다. 올바른 변화를 얼마나 효과적으로 구현하는지(새로운 서비스 개발, 새로운 시장 진출 등), 외부 변화에 얼마나 빠르고 정확하게 대응하는지(두 경우 모두 의사 결정이 포함됨)가 비즈니스의 성공과 성공에 달려 있습니다.

한편으로 의사결정은 변화를 시작하는 반면, 모든 변화에는 결정(반응)이 필요합니다. 우리 자신에게도 변화가 필요하지만 변화를 원하지 않더라도 우리의 바람과 상관없이 변화는 일어날 것입니다.

일부 변화는 "유리한"(우리가 시작한 변경) 것으로 간주될 수 있고 일부는 "항상 유리한 것은 아닙니다"(우리의 욕구와 관계없이 발생하는 변경)로 간주될 수 있습니다. 더 많은 것을 얻으려면 유리한 변화가 필요하지만 다른 경우에는 일반적으로 우리의 임무는 덜 잃는 것입니다.

모든 변경에는 위험 및 문제가 수반되며 의사 결정이 필요합니다. 변화를 시작하면 결정을 내림으로써 우리는 의식적으로 미래를 변경하게 되는데, 이는 일정 수준의 불확실성과 그에 따른 위험을 의미합니다. 당신이 항상 대중교통을 이용해 여행했다고 가정해 봅시다(당신은 차가 없었습니다). 어떤 위험이 있었나요? 버스가 오지 않을 위험, 탑승이 불가능할 위험, 발이 짓밟힐 위험. 우리는 변화를 시작하고 차를 샀습니다. "기존" 위험은 사라졌지만 사고, 자동차 도난 등 새로운 위험이 나타났습니다. 변경을 시작할지(그런 다음 이러한 변경으로 인해 발생할 수 있는 새로운 위험을 관리할지) 여부는 모두의 문제입니다. 아마도 어떤 사람들은 시간을 표시하는 것이 더 즐겁다고 생각할 것입니다. 그러나 물론 무언가를 달성하려면 유리한 변화를 시작하고 그에 따른 위험을 관리해야 합니다.

항상 유리하지 않은 외부 변화가 발생하면 관리자의 임무는 가능한 한 빠르고 정확하게 대응하는 것입니다.

따라서 위험 관리의 네 번째 단계는 "모든 것이 흐르고 모든 것이 변하는" 환경에서 이익과 보안을 보장하기 위해 취해야 할 조치에 대한 결정을 내리는 것입니다.

예를 들어, 구매하려는 해적선 어트랙션의 가격이 인상될 수 있다는 정보를 놓칠 수 있습니다. 시장 위험 분석을 통해 우리는 관광 명소 비용 증가 위험을 식별하고 적절한 결정을 내렸습니다. 즉, 향후 배송으로 현재 비용을 수정하는 것입니다. 이것은 덜 잃겠다는 결정의 예입니다.

우리가 스스로 변화를 주도하든 변화에 대응하든 의사 결정에서 발생하는 어려움의 중심에는 위험 관리가 해결하는 데 도움이 되는 세 가지 핵심 문제, 즉 불확실성, 기회주의, 우유부단함이 있습니다.

불확실성

의사 결정과 관련된 대부분의 문제의 근본 원인은 관리자가 이러한 결정을 내리도록 강요받는 불확실성입니다. 어떤 경우에는 불확실성 수준이 더 높고 다른 경우에는 더 낮으며, 이 요소가 솔루션의 복잡성을 크게 결정합니다.

불확실성 수준을 어떻게 줄일 수 있습니까? 첫째, 정보가 많을수록 당연히 불확실성이 낮아지고 결정을 내리기가 더 쉬워집니다. 다른 도시로 출장을 갈 때 저녁에 저녁 식사 장소를 선택하는 것이 집에있을 때보 다 훨씬 더 어렵다는 데 동의하십시오.

둘째, 익숙한 상황에서는 결정을 내리는 것이 더 쉽습니다. 무슨 일이 일어날지 모르더라도 비슷한 상황에서 수십 번 무슨 일이 일어났는지는 적어도 알 수 있다.

위험 관리는 이러한 경험을 대체하는 역할을 합니다. 위험을 식별함으로써 우리는 일반적으로 "실험적으로" 얻는 정보 부족을 보완합니다. 동시에, 의사결정과 관련된 위험과 이를 관리하기 위한 전략을 식별함으로써 올바른 결정을 내리는 데 도움이 될 수 있는 모든 가능한 정보를 수집합니다.

의사결정의 불확실성이 완전히 제거될 수 있다고 가정하는 것은 순진한 생각입니다. 필요한 모든 정보를 수집하는 것은 매우 어렵고 때로는 불가능합니다. 정보가 부족할 때 신속하게 결정을 내려야 하는 경우가 많습니다. 그런 다음 올바른 결정을 내리려면 이러한 결정과 관련된 위험을 최대한 정확하게 판단해야 합니다. 사건 전개에 대한 가능한 시나리오를 더 정확하게 예측할수록 위험을 더 정확하게 평가할 수 있고 결정이 더 정확해질 것입니다.

결정을 내리는 것은 책임을 지는 것입니다. 더욱이, 대부분의 경우 다른 사람(예: 직원)과 다른 사람(주주) 등에 대해 답변해야 합니다. 결정을 내리는 사람은 성공과 실패 모두에 대해 “책임”을 집니다. 불확실성에 직면하여 책임을 지는 것은 많은 사람들에게 쉬운 일이 아닙니다.

두 가지 문제: 모험주의와 우유부단함

빠르고 정확하게 결정을 내리기 위해서는 불확실성과 책임에 대한 두려움에 기초한 두 가지 문제를 제거해야 합니다.

문제 1. 관리자는 불필요한 위험을 감수합니다. 위험이 너무 많고 이러한 위험이 정당화되지 않는 상황에서 결정을 내리고 변화에 대한 책임을 집니다.

문제 2. 관리자는 위험이 적고 정당한 경우 결정을 내리지 않습니다 (두려움).

첫 번째 경우는 모험주의, 즉 “무작위로” 행동하겠다는 결정입니다. 어떤 경우에는 이 접근 방식이 효과가 있지만 항상 그런 것은 아닙니다. 어쨌든 이것은 그렇게하지 않는 것이 더 나을 때 우리가 책임을지는 상황입니다. "우리는 두려워해야 할 때 두려워하지 않습니다."

두 번째 경우는 우유부단합니다. 우리는 해야 할 일이 잘 되지 않을 것이라는 두려움 때문에 해야 할 일을 하지 않습니다. 또는 어디에서 승리가 더 크고 위험이 더 낮은지 명확하지 않기 때문에 어떤 옵션을 선택해야 할지 모릅니다. 즉, “두려워할 필요가 없을 때 우리는 두려워한다”는 것이다.

의사결정 시 위험을 관리하고 올바르게 평가하면 첫 번째 문제와 두 번째 문제 모두 해결될 수 있습니다. 적절하게 평가된 위험은 "불확실성의 정의"이기 때문입니다. 그리고 올바른 결정은 "승리 위험" 균형에 대한 유능한 결정과 결정으로 유발될 수 있는 이벤트 개발에 대한 가능한 시나리오를 분석하는 능력을 의미합니다.

의사결정에 있어 위험관리는 기존의 위험관리와 어떻게 다릅니까?

우리가 마음대로 일할 수 있는 사업이 있고 어느 좋은 순간에 멈추고 "현재를 고치고" A 지점을 결정하고 이 시점에서 우리에게 가장 중요한 위험을 고려하기 시작한다고 가정합니다(그림 1).

그 후, 우리는 위험을 평가하고 미래에 B 지점에서 더 많이 벌고 덜 잃을 수 있도록 무엇을 해야 할지 생각합니다. B 지점의 위험이 방해하지 않도록 선택하는 것이 가장 좋은 위험 관리 전략은 무엇입니까? 우리를. 위험 관리 조치를 통해 우리는 "방패"를 구축합니다(그림 2).

쌀. 1

쌀. 2

의사결정 시 위험을 관리하려면 보다 복잡한 2단계 체계가 필요합니다.

의사결정은 이벤트(시나리오) 개발을 위한 가능한 옵션 중에서 선택하기 때문에 이 계획은 각 시나리오에 대한 위험 분석을 기반으로 합니다. 기본 아이디어는 해당 시나리오와 관련된 위험을 완화하기 위해 취해야 하는 조치를 고려할 때 가장 좋은 유익성-위험 비율을 갖는 시나리오를 선택하는 것입니다.

결정을 내리고 A 지점에 있으면 이벤트 개발을 위한 시나리오를 선택하므로 B1 지점 또는 B2 지점에 도달할 수 있습니다(단순화를 위해 가능한 결과는 두 가지만 가정합니다)(그림 3).

쌀. 삼

이 회로의 작동 방식을 이해하기 위해 간단한 예를 살펴보겠습니다. 당신은 출장 중에 동료(역시 다른 도시 출신)를 저녁 식사에 초대합니다. 당신과 당신의 동료 모두 조용히 앉아서 이야기를 나누며 맛있는 식사를 하고 싶지만, 당신은 호텔에서 저녁을 먹고 싶지 않다고 미리 합의했다고 가정해 봅시다. 일본식 레스토랑과 이탈리아식 레스토랑 두 곳을 찾았다고 가정해 보겠습니다. 당신은 이탈리아 요리와 일본 요리 모두에 익숙하지만 동료의 취향에 대해 아무것도 모르고 현재로서는 알 수 없습니다.

두 가지 시나리오가 있습니다(그림 4).

쌀. 4

각 시나리오에는 우리가 관심을 갖는 두 가지 특성, 즉 시나리오가 실현될 경우 얻을 수 있는 이득과 이 시나리오와 관련된 위험이 있습니다. 고려중인 상황에서 "차분하게 소통하고 맛있는 음식을 먹고 싶다"는 참가자의 희망에 따라 이득이 결정됩니다.

이제 각 시나리오에 대해 이 시나리오가 실현될 경우 발생할 위험과 시나리오 구현 중에 발생할 수 있는 위험(즉, 내린 결정이 구현되지 않을 위험)을 식별합니다.

첫 번째 시나리오가 실현되어 일식 레스토랑에 갔다고 가정해 보겠습니다. 동료가 일본 요리를 좋아하지 않는 것으로 드러날 수도 있습니다. 레스토랑의 음식 품질이 좋지 않을 수 있습니다. 레스토랑을 이용하지 못할 수도 있습니다. 우리는 이 세 가지 사건을 일식 레스토랑과 관련된 위험의 예로 간주할 수 있습니다. 두 번째 시나리오의 위험을 결정할 때 이탈리아 레스토랑의 음식 품질에 대해서는 의심의 여지가 없지만 이 레스토랑의 음악이 마음에 들 것인지 확신할 수 없다고 가정하고 나머지 두 위험은 다음과 동일하게 둡니다. 일식 레스토랑 시나리오에서.

지금까지 우리는 전략의 타당성에 대한 위험을 평가하지 않았습니다. 위험을 식별함으로써 우리가 내린 결정이 실행될 수 있다고 가정했습니다. 솔루션의 타당성은 솔루션의 성공을 결정하는 매우 중요한 요소입니다. 원칙적으로 두 가지 이유로 계획대로 진행되지 않을 수 있습니다. 잘못된 시나리오(경로)를 선택했거나 이 시나리오를 구현할 수 없습니다.

우리의 경우 솔루션을 구현하는 것은 레스토랑을 방문하는 것입니다. 이번 여행에는 어떤 위험이 수반될 수 있나요? 이탈리안 레스토랑이 막 문을 열었고 그 레스토랑이 어디에 있는지 아는 사람이 거의 없다고 가정해 보겠습니다. 반면 일식당은 오픈한 지 오래돼 누구나 다 아는 곳이지만, 가는 길에 오랫동안 교통체증에 빠질 수 있는 곳에 위치해 있다.

결과적으로 우리는 각 시나리오에 대해 다음과 같은 위험 그림을 얻습니다(그림 5).

쌀. 5

시나리오가 실현되었다고 상상하고 위험을 식별한 후 A 지점으로 돌아가 각 시나리오의 각 위험에 대해 수행할 수 있는 작업을 살펴보고 위험 관리 전략을 결정합니다. 결과적으로 각 결정에 대해 일련의 조치를 받게 됩니다. 이 시나리오의 위험을 관리하기 위한 모든 조치를 구현했다면 이제 시나리오를 분석할 수 있으므로 이러한 조치는 시나리오를 변경합니다. 따라서 이전에 식별된 위험 중 일부는 더 이상 시나리오에 포함되지 않습니다(우리는 "방패"를 구축할 것입니다)(그림 6).

B1" - "일식 레스토랑" 및 B2" - "이탈리아 레스토랑"이라는 두 가지 시나리오를 받게 됩니다. 시나리오 B1'은 일식 레스토랑을 선택하기로 결정하고 이 시나리오와 관련된 위험을 관리하기 위한 모든 조치를 실행한다는 의미입니다.

쌀. 6

각 시나리오에서 어떤 조치가 "방패"를 구성합니까? 위험 매개변수를 정확하게 평가하고 이에 대해 무엇을 할 수 있는지 이해하려면 유용한 정보를 최대한 많이 수집해야 합니다. 동료가 일본 음식을 좋아하는지 아니면 이탈리아 음식을 좋아하는지 알아내려고 노력할 수 있습니다. 우리는 또한 두 레스토랑이 얼마나 인기가 있는지 그리고 좌석이 없을 가능성이 얼마나 되는지 알아내려고 노력할 수도 있습니다. 동료에게 일본 요리에 대해 어떻게 생각하는지 물어볼 기회가 있고 동료가 그것이 긍정적이라고 말한다면 이러한 위험이 발생할 가능성은 0으로 정의될 수 있습니다. 따라서 위험을 평가하기 위해 정보를 수집하면 그 중 하나를 제거할 수 있습니다.

당신이 친구들과 인터뷰를 했는데 그 중 절반이 일식 레스토랑에 들어가려고 할 때 빈 자리가 없다는 사실을 알게 되었다고 가정해 보겠습니다. 따라서 이 사건의 확률은 "평균"으로 평가될 수 있습니다. 동시에, 귀하의 대담자 중 한 명만이 이 레스토랑을 방문한 후 건강 문제가 있음을 인정했지만 음식의 질에 대한 다른 불만은 듣지 못했습니다. 따라서 이 위험의 확률은 "낮음"으로 평가할 수 있으며 영향은 당연히 "높음"으로 평가할 수 있습니다. 식당의 위치를 ​​보면 교통체증에 걸릴 확률이 높다고 평가할 수 있었다. 그러나 위험이 현실화되더라도 차 안에서 계속 통신할 수 있으므로 위험의 영향은 "중간"으로 간주될 수 있습니다. 그런 다음 일본 레스토랑에 대한 다음과 같은 위험 평가 그림을 갖게 됩니다(그림 7).

이제 이탈리안 레스토랑에서도 같은 방법을 사용합니다(그림 8).

쌀. 7. 일식당에 대한 위험성 평가

쌀. 8. 이탈리안 레스토랑에 대한 위험 평가

우리가 선택한 시나리오의 위험을 완화하기 위한 조치는 우리 결정의 일부, 즉 시나리오의 일부가 되어야 한다는 점을 기억해야 합니다. 따라서 솔루션 구현을 시작하기 전에 위험 관리 전략을 식별하고 이러한 전략을 구현하기 시작합니다. 동료가 주방을 좋아하지 않을 위험은 단순히 그에게 무엇을 좋아하는지 물어보는 것만으로도 완화될 수 있습니다. 이것이 가능하지 않다면 도움이 될 수 있는 정보를 어디서 얻을 수 있는지 생각해 보아야 합니다. 동료가 일본 요리를 좋아한다는 것을 확실히 알고 있지만 이탈리아 요리에 대해서는 자신이 "가장 좋아하는" 것이 무엇인지만 알 수 있다고 가정해 보겠습니다. 레스토랑에서 빈 좌석이 부족할 위험을 완화하려면 헤징 전략을 사용할 수 있습니다. 즉, 미리 테이블을 예약합니다. 즉, 변경될 수 있는 매개변수를 수정합니다(이 경우 매개변수는 빈 좌석의 가용성입니다). 두 레스토랑 모두에서 이 작업을 수행하면 이러한 위험이 완전히 완화됩니다. 동료가 음악을 좋아하지 않을 것이라는 위험을 감수하면 됩니다. 교통 체증에 갇히지 않기 위해 지하철을 이용할 수 있습니다. 이렇게 하면 이러한 위험을 피할 수 있습니다(이 시나리오와 관련된 상금 규모도 변경되지만). 레스토랑을 찾지 못할 위험은 지도를 찾거나 GPS 내비게이터를 사용하여 완화할 수 있습니다.

그러나 식품의 품질이 좋지 않을 수 있는 위험을 완화하는 방법은 명확하지 않습니다. 그러므로 피하거나 받아들이는 것이 좋습니다. 그러면 각 시나리오와 관련된 작업에 대한 다음 그림이 표시됩니다(그림 9).

쌀. 9. 시나리오 B1" 및 B2"에 대한 작업 그림

각 시나리오의 위험과 이러한 위험을 완화하기 위해 취해야 할 조치를 식별함으로써 새로운 지급 금액과 위험 수준을 갖춘 새로운 시나리오 B1" 및 B2"를 얻을 것입니다.

우리는 그것들을 비교하고 최소한의 위험을 갖고 동시에 최대의 이익을 제공하는 것을 선택합니다. 일식당의 경우 음식이 마음에 들지 않을 위험은 완전히 완화되지만, 음식의 질이 어떠할지는 알 수 없습니다. 이탈리안 레스토랑의 경우 품질에는 문제가 없지만 동료가 이탈리안 요리를 좋아하는지 여부는 확실하지 않습니다.

식품 품질과 관련된 위험은 확률이 낮더라도 매우 중요합니다. 따라서 최적의 솔루션은 이탈리안 레스토랑이 될 것입니다. 하지만 기회를 잡고 싶다면 “음식의 질이 좋지 않음”이라는 위험을 감수하고 일식 레스토랑에 가보세요.

의사결정 시 위험 관리는 매우 엄격하며 무작위로 의사결정이 이루어지지 않도록 보장합니다. 반대로 필요한 모든 정보가 고려되고 가능한 모든 장애물이 분석됩니다. 이는 각 위험에 대한 계획을 개발하기 전에는 시나리오를 선택하지 않는다는 의미입니다. 그러므로 당신은 불합리한 위험이 포함된 시나리오를 선택하지 않도록 자신을 보호하고 실제로 위험이 포함되지 않은 시나리오를 거부하지 않을 것입니다.

예: 공원 내 결제 시스템 변경

결정을 내려야 하는 또 다른 상황, 즉 공원의 결제 시스템을 변경하기로 한 결정을 고려해 보겠습니다.

투자자는 마침내 휴식을 취하기로 결정했습니다. 그는 "사업과 즐거움을 결합"하기 위해 손자들을 데리고 놀이공원으로 데려갔습니다.

그는 그곳이 마음에 들었고 투자의 정확성을 다시 한번 확신했습니다.

그는 이 공원의 결제 시스템이 다르게 구성되어 있다는 것을 알아냈습니다. 우리나라 사람들이 입장을 위해 상징적인 금액을 지불하고 각 명소에 대한 티켓을 구입했다면 여기에서는 한 번에 상당한 금액을 지불한 다음 모든 것을 사용해야 했습니다. 추가 결제 없이 관광지 .

그가 돌아왔을 때 그는 팀에게 유사한 시스템으로 전환하는 것이 타당한지 결정하라고 지시했습니다. 공원 관리인은 정보 수집을 시작했습니다. 통계가 많지는 않았지만 그들이 알아낸 내용은 다음과 같습니다.

• 공원의 수입은 다음과 같은 구성요소로 구성됩니다.

  어트랙션 수수료(수입의 70%)

  카페에서 발생하는 수입(수입의 15%)

  입학금(수입의 5%)

  기념품 판매 수입(수입의 10%)

• 모든 관광지의 가격은 동일합니다.
• 입구 매표소에는 종종 줄이 늘어서 있습니다. 어트랙션의 적재량이 고르지 않습니다. 롤러코스터와 대관람차를 타기 위한 줄이 있고 다른 어트랙션은 종종 유휴 상태입니다.

상황의 정의

레스토랑의 예에서와 같이 공원에서 결제 시스템을 선택하기로 결정할 때 결정이 내려지는 상황을 최대한 완벽하게 정의해야 합니다.

원본 데이터는 삽입물에 표시되었습니다. 이제 우리는 공원 관리가 솔루션 구현을 통해 얻고자 하는 결과를 공식화해야 합니다. 공원 관리인이 다음 사항에 관심이 있다고 가정해 보겠습니다.

• 놀이기구의 하중이 균등했습니다.
• 금전 등록기에는 줄이 없었습니다.
• 공원에는 카페만 방문하는 비대상 관객이 없었습니다.
• 기념품(중요한 마케팅 도구) 판매가 증가했습니다.
• 고객은 휴가 비용으로 얼마를 지불해야 하는지 미리 알 수 있습니다.
• 두 가지 결정 모두 공원의 총 수익을 감소시키지 않았습니다.

전략 및 시나리오 정의

변경 시작과 관련된 결정을 내리려면 모든 것을 그대로 두고 변경을 구현하는 두 가지 시나리오를 분석해야 합니다. 우리의 경우 '동일하게 유지한다'는 것은 고객이 입구에서 소액(파크 총 수익의 5%)을 지불한 후 각 명소의 티켓을 구매하는 현재 시스템을 유지하는 것을 의미합니다. 이제 공원 관리가 시작할 수 있는 변경에 대한 두 가지 시나리오를 살펴보겠습니다.

• "단일 티켓" 시스템 도입: 고객은 입구에서 상당한 금액을 지불하지만 명소에 무제한으로 입장할 수 있습니다.
• 무료 입장: 소액의 입장료를 없애고 공원에 무료로 입장할 수 있습니다.

시나리오별 위험 평가

"단일 티켓" 시나리오가 구현되었다고 가정해 보겠습니다. 즉, 공원에 단일 입장료가 도입되었습니다. 이것이 상당한 금액이 될 것이라고 가정하는 것이 논리적이지만 당연히 모든 명소를 개별적으로 방문하는 비용보다 적습니다. 그러한 시나리오에서는 어떤 위험이 발생합니까? 먼저, 비즈니스 리스크, 즉 서비스 수요 변화와 이에 따른 소득 감소 리스크를 분석하겠습니다. 이러한 결제 시스템을 이용하면 한 명소에만 오는 고객, 카페에 앉으러 오는 고객은 더 이상 공원에 오지 않을 것입니다. 따라서 총 방문자 수가 감소할 위험이 있습니다. 단일 티켓은 단순히 고객 기반의 일부를 "두려워"할 수 있습니다. 다음으로 우리가 고려한 위험 분류는 시장 및 신용 위험입니다. 단지의 결제 시스템 변경이 이러한 유형의 위험에 영향을 미칠 가능성은 낮지만 운영 위험을 더 자세히 분석하는 것이 확실히 의미가 있습니다. 운영 위험의 예로 "금전 등록기의 줄" 위험을 고려하십시오. 전체 관객 수가 줄어들더라도 매표소 줄은 줄어들겠지만 그대로 유지될 가능성이 크다.

“수요 변화” 리스크의 영향은 클 것입니다. 새로운 정책에 따라 파크를 방문하지 않는 고객으로부터 얻은 수입의 일부를 보상할 수 없는 경우 이익 감소로 이어질 수 있기 때문입니다. 체계. 이러한 위험이 발생할 가능성은 우리가 잃을 소득 구조의 몫을 계산하여 평가할 수 있습니다. 기존 고객 기반에 대한 추가 조사를 수행한 후 이러한 위험 가능성이 낮다고 평가했다고 가정해 보겠습니다. (현재 시스템에서 대부분의 고객이 놀이기구를 타기 위해 공원에 와서 두 번 이상의 놀이기구를 방문하는 경우 가능 ).

입장 시 대기열의 영향도 높다고 간주할 수 있습니다. 왜냐하면 대다수 고객의 경우 단일 티켓에 대해 상당한 금액을 지불하기 위해 줄을서는 것이 소액의 입장료를 지불하기 위해 줄을서는 것보다 훨씬 더 불쾌하기 때문입니다. 하지만 이 시나리오에서 방문객들은 관광지에 얼마나 많은 돈을 지출해야 하는지 정확히 알게 될 것입니다.

이제 두 번째 시나리오인 "무료 입장"을 구현했다고 상상해 보세요. 이 경우 어떤 위험이 우리를 기다리고 있습니까? 비즈니스 위험을 분석해 보면 공원에 무료로 입장할 수 있게 되면 대상이 아닌 청중의 대표자 수가 크게 늘어날 것임을 알 수 있습니다. 이러한 위험의 영향과 가능성은 높습니다. 대상이 아닌 청중은 어린이와 함께 어트랙션을 타기 위해 온 사람들이 공원에 머무르는 것을 덜 편안하게 만들 것이기 ​​때문입니다. 소득구조상 관광지의 비중이 카페의 비중을 크게 웃돌고 있어 어떠한 경우에도 타겟 고객층의 손실을 보상할 수 없었을 것이다. 러시아의 현실 조건을 고려하면 이러한 위험이 발생할 확률은 안전하게 높은 것으로 간주될 수 있습니다.

이 시나리오에서는 방문객들이 롤러코스터와 대관람차를 선호하는 등 관광명소의 적재량이 고르지 않을 위험도 있습니다. 모든 관광지의 비용이 동일하다고 가정할 때, 이 시나리오는 확실히 수익 손실을 가져올 것이며 이러한 위험의 영향은 높다고 간주될 수 있습니다. 또 다른 요점은 고객이 기념품이나 명소에 돈을 쓸 것인지 선택할 수 있는 상황에서 관광명소를 선택할 가능성이 높다는 것입니다. 공원 관리의 요구 사항 중 하나가 “기념품 구입”이기 때문에 이 역시 위험 요소로 간주될 필요가 있습니다. 그러나 이 시나리오에서는 (입구에 장벽이 없기 때문에) 총 방문객 수가 증가할 것이며 이는 공원의 인기에 긍정적인 영향을 미칠 것입니다. 누군가가 우연히 공원을 들여다 본다면 단순히 호기심 때문에 어트랙션 중 하나를 탈 가능성이 높다는 점도 고려해야합니다.

우리가 해야 할 일은 "모든 것을 그대로 두는" 시나리오의 위험을 식별하고 평가하는 것뿐입니다. 이러한 위험은 식별하기 가장 쉬운 위험이므로 이를 위해서는 현재 상황을 분석해야 합니다. 우리는 배경 정보를 사용하여 세 가지 위험, 즉 입구의 줄, 어트랙션의 고르지 않은 적재, 공원에 원치 않는 군중의 존재를 식별할 수 있습니다(적은 입장료를 내면 이러한 위험이 발생할 가능성이 줄어듭니다).

이제 모든 시나리오에 대한 위험을 식별하고 평가했으므로 가장 중요한 단계인 위험 관리 전략 선택으로 진행할 수 있습니다.

위험 관리 전략 선택

단일 티켓 시나리오의 위험 관리 전략을 살펴보겠습니다. 전반적인 방문객 흐름 감소 및 이에 따른 수입 감소 위험은 완화되어야 합니다. 비록 이러한 위험 가능성이 낮다고 판단하더라도(손실된 카페 수입은 관광명소 수입 증가로 보상됩니다). 여기에서는 다양한 홍보 도구, 라디오 및 신문 홍보를 사용할 수 있습니다.

매표소 수를 늘리고 온라인으로 티켓을 구매할 수 있는 기능을 제공하면 입장 시 줄을 설 위험을 완화할 수 있습니다. 또한 방문자가 공원에 접근하면 이를 만나 티켓을 판매하는 모바일 계산원 시스템을 만들 수도 있습니다. 방문객이 신용카드로 스스로 결제할 수 있도록 결제 시스템을 구성할 수도 있습니다.

프로모션을 진행하고 입구 계산대 수를 늘리려면 상당한 투자가 필요하므로 이를 명심해야 합니다.

나머지 두 시나리오의 위험에 대해 무엇을 할 수 있으며 이러한 조치가 "기준" 시나리오를 어떻게 변경합니까? 이러한 위험 중 일부는 중복되므로 하나의 시나리오에서만 각 위험을 고려할 것입니다.

그대로 두는 시나리오에서는 인기 관광명소의 비용을 높이고(총 수익이 감소하지 않도록 사전 가격 책정) 인기가 덜한 관광명소를 광고함으로써 관광명소의 불균일한 점유 위험을 완화할 수 있습니다. 입장 대기열과 관련된 위험을 완화하는 것은 단일 티켓 시나리오와 정확히 동일할 수 있습니다.

입구에 얼굴 제어 장치를 설치하면 대상이 아닌 관객이 공원에 입장하는 위험을 완화할 수 있습니다. 기념품을 위한 특별 프로모션 프로그램을 마련할 수 있으며, 입장료 폐지로 인한 수입 손실의 일부는 관광지 비용 인상을 통해 보상받을 수 있습니다.

이러한 예는 의사 결정 시 위험 관리 원칙을 보여줄 뿐이며 어떤 경우에도 놀이 공원 운영 기술을 보여주지 않습니다. 다른 아이디어가 있거나 다른 위험 및 이를 완화하는 다른 방법을 볼 수 있습니다. 가장 중요한 것은 각 시나리오와 관련된 위험 관리를 목표로 하는 모든 조치가 실행 계획에 포함되고 결정의 일부가 되어야 한다는 것입니다. 그리고 위험이 인지된 후에는 동일한 방식으로 관리해야 할 다른 위험도 있다는 점을 기억하는 것이 중요합니다.

놀이공원의 위험과 관련된 새로운 시나리오에는 더 이상 "기본" 시나리오 구현 중에 발생할 수 있는 위험이 포함되지 않습니다. 우리가 해야 할 일은 시나리오를 비교하고 이를 앞서 정의한 요구 사항과 비교하는 것뿐입니다.

우리는 공원 관리인이 명소를 균등하게 적재하기를 원하고 매표소에 줄이 없기를 원하며 공원에 원치 않는 방문객이 없으며 기념품 판매가 증가하며 고객이 얼마를 가질 것인지 미리 알고 있다고 가정했습니다. 휴가 비용을 지불해야 하며 어떤 결정을 내리더라도 공원의 총 수입이 줄어들지 않을 것입니다. "단일 티켓" 시나리오는 이러한 요구 사항을 가장 잘 충족하며, 요구 사항을 완화하기 위한 조치를 취하는 경우 이러한 요구 사항을 충족하지 못할 위험은 이 시나리오에 최소한으로 포함됩니다. 그러나 공원 관리인이 위험을 분석하지 않고 바로 결정을 내렸다면 변화가 예상했던 것과 정확히 일치하지 않았을 가능성이 높습니다. 이제 우리는 이 시나리오와 관련된 모든 위험을 완화하기 위한 매우 구체적인 행동 계획을 가지고 있으므로(이러한 조치는 우리가 내리는 결정의 일부입니다), 이 결정이 우리에게 필요한 변화를 정확히 촉발할 것이라고 확신할 수 있습니다.

의사결정 시 위험 관리 - 요약

• 위험 관리는 올바른 결정을 내리고 상황을 방지하는 데 도움이 됩니다.

  “너무 위험하다”고 느껴서 올바른 결정이 내려지지 않을 때;

  위험이 없거나 경미해 보이는 이유로 잘못된 결정을 내린 경우.

• 결정을 내릴 때 이벤트 개발에 대한 가능한 시나리오를 공식화하십시오. 각 시나리오가 실현되면 어떤 위험을 겪게 될지 상상해 보세요.
• 또한 결정을 실행하는 동안 발생할 수 있는 위험을 분석하십시오. 올바른 결정은 올바른 결정일 뿐만 아니라 실행 가능한 시나리오이기도 합니다.
• 위험을 줄이기 위해 취할 수 있는 조치를 식별하십시오. 이러한 조치는 결정의 일부가 되어야 합니다.
• 각 시나리오에 대한 위험 관리 전략을 구현한 경우 새로운 시나리오를 고려하십시오.
• 최소한의 위험 수준으로 최대의 승리 수준을 얻을 수 있는 시나리오를 선택하십시오. 중요한 것은 시나리오 위험을 완화하기 위한 조치가 결정의 일부여야 한다는 점을 기억하는 것입니다.

17.02.2011

다음 리스크 관리 컨퍼런스는 2013년 7월에 개최될 예정입니다. - .

점점 더 많은 에너지 회사들이 위험 관리 시스템을 개발하고 있습니다. 규제 당국의 요구 사항, 위기의 결과, 에너지 사고뿐만 아니라 비즈니스 개발의 기반을 마련하려는 욕구에 의해 추진됩니다. 따라서 위협에 대한 조기 대응은 물론, 위험을 감지하고 기회를 활용하기 위한 시스템을 구축하는 것이 매우 중요합니다.

DTEK 그룹은 2002년부터 우크라이나 에너지 시장에서 사업을 운영해 왔습니다. 여기에는 석탄 채굴 및 가공부터 전력 생산 및 공급에 이르기까지 효과적인 생산 체인을 형성하는 15개 기업이 포함됩니다. 2009년까지 회사의 리스크 관리는 기능적 영역, 즉 사업 부문에만 리스크를 묶는 시스템이었습니다. 모든 수준에서 시스템을 더욱 이해하기 쉽고 투명하며 효과적으로 만들기 위해 2009년에 시스템 개념이 개정되었습니다. 당시 리스크관리부서는 한동안 재무이사 직속으로 운영되었으나, 위기상황에서는 보다 명확한 업무집중을 위해 총괄이사 직속에서 제외되었습니다. 경영진은 회사가 위기 이전 수준의 안정성을 확보한 것을 확인하고 다시 구조적 변경을 하기로 결정했습니다. 따라서 위험 관리 기능은 전무이사에게 이관되었습니다. 또한 CEO, CFO, 보안 책임자는 물론 위험 관리, 감사, 규정 준수 등 3개 부서의 책임자로 구성된 그룹 위험 위원회가 구성되었습니다. 위원회의 임무는 기존 위험 관리를 위험 관리를 위한 효과적인 도구로 전환하고 회사 관리의 신뢰성, 투명성 및 효율성을 높이는 것이었습니다.

우선 제도의 목적을 개편했다. 우리는 다음과 같은 6가지 영역을 확인했습니다.

• 목표와 전략적 계획의 관련성을 확인합니다.
• 단기 및 장기 목표 달성 가능성을 확인합니다.
• 목표 달성에 대한 합리적인 자신감 제공(질문에 답하기: 무엇이 우리에게 도움이 되거나 반대로 우리를 방해할 수 있는지, 가능한 장애물과 잠재적인 문제를 어떻게 줄이고 이를 기회로 바꿀 수 있는지)
• 실수에 대해 노력하십시오. 이벤트를 모니터링하고 결론을 도출하며 향후 행동을 보다 효과적인 것으로 변경합니다. 최대의 유연성;
• 일상 활동에서 위험 관리 문화 개발 - 즉, 위험 관리뿐만 아니라 모든 영역에 책임과 합리성이 존재하는 효과적인 관리 등 시스템 기능을 위한 일종의 기반입니다. 기업.

리스크 관리 시스템에서 가장 중요한 것은 핵심 직원에게 적시에 올바른 질문을 하고, 그 답변을 수집 및 분석하여 모두에게 전달하는 것입니다.

다음 단계는 내부 및 외부라는 두 개의 큰 위험 그룹을 식별하는 것을 포함하여 위험을 그룹으로 명확하게 구성하는 것이었습니다. 이전에는 그런 구분이 없었습니다. 그리고 외부 위험만이 회사의 가장 중요한 위험 범주에 속했습니다. 내부적인 부분은 신중하게 고려되지 않았기 때문에 회사가 가진 잠재력을 발휘하고 내부 프로세스를 개선하는 것이 때로는 어려웠습니다. 외부 위험과 내부 위험을 처리하는 노력의 균형을 맞추기 위해 우리는 이러한 부서를 구현했습니다.

위험 그룹은 목표 그룹에 연결되어 있으며 각 특정 위험은 단기(운영), 장기(전략) 및 항상 존재하는(체계적) 특정 목표 및 목표 측정 가능 지표에 연결되어 있습니다. 이를 바탕으로 오늘날 DTEK의 위험 구조는 다음과 같습니다.

체계적 위험에는 다음이 포함됩니다.

• 인사 관리와 관련된 위험;
• 법적 위험;
• 정치적 위험;
• 정보 기술과 관련된 위험;
• 자산 보안 위험;
• 회사의 존립을 위협하는 기타 위험.

전략적 활동 영역에 할당된 위험:

• 평판 위험;
• 투자 및 장기 유동성 위험;
• 환경 위험;
• 규정 준수 위험;
• 전략적 프로젝트(M&A 포함)의 위험;
• 시장 위험(경쟁 및 시장 환경의 위험)
• 전략 실행과 직접 관련된 기타 위험.

운영 위험 중 일부는 다음과 같습니다.

• 예산 목표 이행을 방해할 수 있는 위험;
• 현 기간 내 투자 프로젝트의 위험;
• 세금 위험;
• 현재 사업 계획 프로젝트의 위험.

올해에는 다른 그룹(전략적, 체계적)의 위험도 운영 범주에 포함될 수 있다는 점에 주목하고 싶습니다. 우리는 연간 실행 계획에 포함하기 위해 연간 평가 단계에서 이를 식별합니다.

설명된 구조는 매우 유연하며 지속적인 개선과 업데이트 과정을 거치고 있습니다.

위험을 목표와 연결하기로 결정한 이유는 무엇입니까? 회사에서는 활동, 기능, 직원의 각 영역에 해당 연도의 목표 목록이 있습니다. 또한 장기 프로젝트의 경우 장기간(예: 전략적) 목표가 있습니다. 이러한 투명한 의사소통 덕분에 모든 사람은 자신이 달성해야 할 목표와 시기, 그리고 그 결과가 전체 그룹의 업무에 어떤 영향을 미칠 수 있는지 이해합니다. 이는 목표 설정 및 보고의 명확성을 향상시킬 뿐만 아니라 프로세스에 대한 직원의 참여도를 높이고 동기를 부여합니다.

프로세스, 지표 및 욕구

회사는 매년 반복되는 관리 및 위험 평가 주기를 채택했습니다. 또한, 전략 및 전략적 리스크는 매년 업데이트됩니다. 우리는 시장이 가만히 있지 않고 비즈니스 변화에 영향을 미치는 많은 외부 요인이 있다는 것을 알고 있습니다. 이는 목표와 목적뿐만 아니라 이와 관련된 위험을 수정해야 할 필요성을 수반합니다.

위험 관리 프로세스의 기본 단계는 항상 동일합니다. 여기에는 위험 유형 및 유형, 위험 발생 원인(요인) 식별 및 정의, 고유 위험 평가, 성향 설정, 관리 조치 개발, 잔여 위험 평가 및 모니터링이 포함됩니다.

정량적 통계 평가를 얻기 위해 당사는 소위 핵심 위험 지표(핵심 위험 지표)라고 불리는 위험 노출 측정기를 사용합니다. KRI - 열쇠 위험 지시자). 이는 특정 시점에 특정 위험에 대한 회사의 실제 노출 수준을 판단할 수 있는 정량적 지표입니다. 역학 KRI는 주기적으로 어김없이 모니터링됩니다. 예를 들어 보겠습니다. 장비 고장률(운영 위험)에는 고장 횟수, 작업 프로세스의 가동 중지 시간으로 인한 손실, 정상 작동 복원, 복원 비용 등의 형태로 측정됩니다.

물론 모든 위험을 정량화할 수는 없습니다. 평판이나 환경 위험과 같은 일부 위험은 종종 정성적으로 평가됩니다. 이 경우 디지털 가치에 알파벳 암호화를 추가합니다(예: 다양한 유형의 책임 발생 가능성 또는 발생하지 않음 등).

모든 위험에 대한 선호도가 확립되었습니다. 이는 정량적 지표입니다. 이는 회사가 시정 조치를 구현하기 전에 수용할 수 있는 최대 허용 위험 수준을 결정하는 경계입니다. DTEK에서는 2단계로 구성됩니다.

첫 번째 수준은 지표로 형성된 욕구입니다. 예를 들어 직원 이직률 지표가 10% 미만인 경우 상황은 정상 범위 내에 있으며 현재 상황을 분석하고 추가 인센티브 조치를 도입하는 형태의 특별한 조치가 필요하지 않습니다.

두 번째 수준의 선호도는 종합 지표, 즉 위험의 영향을 받는 지표에 대해 설정됩니다. 우리 회사에서는 그렇죠 EBITDA. 이 지표에 대한 위험 선호도를 승인하는 과정에서 DTEK 이사회 구성원은 제안을 표명했습니다. 그들은 회사가 허용할 수 있는 손실 금액을 지정하고 이에 대해 논의했으며, 투표 결과에 따라 다음과 같은 위험 선호도를 제시했습니다. 2010년 그룹 전체의 EBITDA는 5%로 설정되었습니다. 그 후, 각 기업에 대해 해당 지표에 대한 기여도에 비례하여 해당 기업의 선호도를 금전적 기준으로 계산하고 보고했습니다. 이것은 무엇을 의미 하는가? 실제와 편차가 있는 경우 에비타 한 달 이내에 계획된 사업 계획에서 하나 또는 다른 기업의 설정 수치보다 적습니다. 편차 이유에 대한 특별 분석은 수행되지 않거나 요청 시에만 수행될 수 있습니다. 편차가 허용 가능한 것보다 높은 것으로 판명될 경우, 우리 기업은 계획 이행에 대한 보고와 함께 편차의 원인, 위험 및 요인에 대한 설명과 함께 다음 목록을 제공합니다. 향후 유사한 문제를 방지하기 위한 조치 및 제안. 이는 우리가 예산 통제라고 부르는 확립된 프로세스입니다. 동시에 이는 본질적으로 모회사 수준의 위험 성향에 대한 기본 관리 및 표준 추적입니다.

또한 한 달에 한 번씩 모든 기업이 위험 구현에 대한 보고서를 제공합니다. 해당 지표가 식욕을 넘어서면 이러한 일이 발생한 이유에 대한 분석과 향후 유사한 상황을 방지하기 위해 취할 조치 목록을 동시에 보내드립니다. 신고된 내용은 정기적으로 리스크 위원회에서 검토되며 당사 부서에서 지속적으로 모니터링됩니다. 그러나 이러한 위험이 지속적으로 식욕의 한계에 있지만 아직 그 이상으로 넘어가지 않은 경우 신속하게 이를 제어하고 이러한 위험을 예방할 조치를 개발합니다. 이에 대해서는 나중에 논의합니다.

기회로의 전환

일반적으로 회사의 위험 상황과 활동 영역은 분기에 한 번 위험 위원회 회의에서 검토됩니다. 기업 센터의 관리팀 외에도 DTEK 그룹에 속한 기업의 최고 관리자와 주요 직원도 참여합니다. 우리는 위험을 중대한 위험(그룹 A)과 중요하지 않은 위험(그룹 B)으로 나눕니다. 우리 사업에 큰 영향을 미칠 수 있는 가장 중요한 위험 그룹은 항상 최고 수준에서 논의됩니다. 이는 전문 부서, 우리 그룹의 전략 부서, 기업이 제공한 분석 데이터, 위험 관리자가 작성한 전략 블록, 미디어 출판물 및 내부 통계 정보를 포함한 전문가와의 인터뷰를 기반으로 식별됩니다. 위험의 중요성은 금전적 한계를 기준으로 결정될 수 있으며 이러한 중요성 한계는 우리 그룹의 기업에 대해 설정되었습니다. 중요성 기준 외에도 리스크 위원회 구성원의 전문가 의견도 고려됩니다. 예를 들어, 일부 위험이 금전적 가치 측면에서 중요한 위험 그룹에 속하지 않지만 회사에 중요하다는 것을 알고 있는 경우 위험 위원회는 이를 통제하고 협력합니다.

예를 들어, DTEK의 경우 오늘날 가장 큰 위험 중 하나는 입법 변경입니다. 우크라이나의 에너지 부문은 엄격한 규제를 받고 있으며 각각의 새로운 법률, 규정 또는 명령은 회사에 심각한 부정적인 결과를 초래할 수 있습니다.

이러한 각각의 높은 수준의 위험은 위원회 수준에서는 분기별로, 부서 수준에서는 월별로 분석 및 모니터링됩니다. 우리는 추세, 현재 해당 위험에 대한 선호 수준 등을 추적합니다.

강력한 위험 경고 도구 역할을 하는 것은 지속적인 모니터링입니다. 기업의 각 기능에 대해 모든 데이터가 통합되고 회사의 단면이 편집됩니다(다양한 섹션의 통계, 그래프, 양식 및 분석). 분석에는 특히 이전 기간과의 비교, 각 지표에 대해 확립된 위험 성향, 목표 달성 또는 실패에 대한 비교가 포함됩니다. 예를 들어, 우리는 현재 사고의 "운영" 수준을 평가했으며, 사업 계획에 매년 사고 결과에 따른 복구 금액을 포함합니다. 비록 최소한의 수량이지만 일부는 여전히 발생할 것이라는 통계를 통해 알고 있습니다. 일년 내내 고장에 대한 정보를 수집하고 이전 기간과의 역학 관계를 살펴보고 이를 사업 계획에 포함된 수치와 비교합니다. 우리는 그 양이 설정된 욕구를 초과하지 않도록 모니터링합니다. 가장 중요한 부분은 사고의 원인과 취해진 조치를 분석하는 것입니다. 우리는 특정 개발 조치가 왜 성과를 내지 못하는지, 전혀 실행되지 않았다면 그 이유는 무엇인지 살펴보고 개발을 주장합니다. 이후 우리가 수신하고 처리한 모든 데이터는 가장 편리한 형태로 제공됩니다. 관심 있는 관리자에게 그래프, 추세 및 분석의 형태로 표시됩니다. 현재 이러한 보고서 작업을 자동화하고 있습니다.

일반적으로 위험위원회 회의에서 우리는 문제를 기회로 제시하려고 노력합니다. 그룹의 경영진은 처음에 위험을 회사에 긍정적인 잠재력을 부여할 수 있는 불확실성으로 간주하며, 스스로를 보호해야 하는 문제로 간주하지 않습니다. 규제 요구사항이 변경되는 상황을 예로 들 수 있습니다. 특정 규제가 발전 장치에 부정적인 영향을 미칠 수 있다고 가정해 보겠습니다. 승인 전에 우리는 이미 가능한 모든 가능성을 고려하고 유통이나 생산이 이익을 얻을 수 있는지, 작업 균형을 맞추는 방법 등을 이해하려고 노력합니다. 결과적으로 우리는 어떠한 경우에도 모든 변경 사항을 현명하게 사용하려고 노력합니다.

물론, 우리 회사는 위에서 언급한 몇 가지 중요한 위험을 식별하고 평가하는 데 국한되지 않습니다. 우리는 또한 수십 개의 작은 위험을 식별하고 모니터링합니다. 이들 모두는 기업 관리 수준에서 고려됩니다. 기업 센터는 전체 그룹 내에 존재하는 욕구의 틀 내에서 위험을 관리할 수 있는 기회와 책임을 위임합니다.

모든 것은 반응에 관한 것입니다

일반적으로 우리는 지나치게 상세한 위험 대응 시나리오를 작성하지 않습니다. 동시에 우리는 위험 상황 발생 시 우리가 취할 조치에 대한 표준 목록을 작성했습니다. 값이 출력되면 위험 성향에 따라 설정된 경계를 넘어선 KRI에서는 위험 소유자가 다음 목록에서 하나 이상의 작업을 시작합니다.

• 위험을 줄이거나 막기 위한 긴급 조치를 취합니다.
• 위험 위원회에 의무적으로 통보하여 위험 노출을 줄이기 위한 실행 계획을 검토합니다.
• 사업 계획/목표 검토;
• 위험 성향을 검토하고 위험위원회에 통보합니다(중요한 위험을 검토하는 경우).

위에서 설명한 대응 옵션 중 일부는 최악의 시나리오 계획에 이미 포함되어 있는 경우가 많습니다(이에 대한 세계적인 예는 현재 회사에서 개발 중인 재해 복구 계획입니다).

예를 들어 위험의 실현이 일시적이고 시장의 순간적인 상황, 규제 기관의 임시 해결 또는 특정 사고. 이는 가장 자주 발생하며 이러한 조치는 필수입니다. 이는 이전에 제공된 조치가 위험 실현으로 인한 손실을 방지하기에 충분하지 않음을 의미하기 때문입니다. 드문 경우지만, 실현된 위험이 장기적이거나 체계적이거나 재앙적인 성격을 띠는 경우 해당 위험에 대한 선호도나 회사의 사업 계획까지 수정할 수 있습니다(즉, 새로운 목표가 개발됩니다). 그러한 위험이 실현된 사례는 금융위기였습니다.

임계값을 초과하고 반복적으로 발생하는 위험이 심각한 결과를 수반하지 않는 경우 위험 성향 값의 개정이 시작될 수도 있습니다. 이 경우 우리는 목표를 너무 가혹하게 설정했을 수도 있음을 깨닫습니다.

합리성과 책임감

리스크 관리 부서는 구체적으로 어떤 업무를 담당하나요? DTEK를 예로 들면, 우리는 위험 관리 프로세스를 담당한다고 말할 수 있습니다(회사 활동의 특정 영역과 그에 따른 위험은 담당하지 않음). 우리의 임무는 그것을 가능한 한 효과적으로 만드는 것입니다. 우리 부서는 방법론적 지원, 위험 관리 및 분석에 대한 모든 정보 통합(보험 및 내부 통제와 관련된 추가 영역 포함) 기능을 담당합니다.

나는 기능 책임자로서 위험 자체, 위험 실행 또는 예방에 대해 책임을 지지 않습니다. 또한 생산 과정, 재정 등과 관련된 경우가 많습니다. 제가 맡은 임무는 핵심 전문가를 대상으로 적절한 교육을 실시하고, 필요한 정보를 수집하고, 구조화 및 분석하여 적시에 관리자에게 제출하고 지표 시스템을 구축하는 것입니다. 하지만 내부통제 및 보험서비스 책임자로서 그룹 내 합리적이고 최적의 보험을 책임지고 있습니다. 여기에서 나는 또한 프로세스의 소유자이므로 방법 개발, 보험 요구 사항, 상대방 목록 결정 및 기타 관련 작업뿐만 아니라 그러한 작업의 직접적인 효과와 결과도 내 권한 내에 있습니다.

일반적으로 우리 기능의 목적은 합리적이고 책임 있는 의사 결정을 위한 정보를 제공하는 것입니다. 즉, 위험, 기회, 이력 및 가정에 대한 완전한 그림을 책임자인 관리자에게 적시에 제공하는 것입니다. 여기에는 문제에 대한 조기 경고, 과거에 문제가 해결된 방법에 대한 분석 등이 포함되며 그 메커니즘은 위에서 논의되었습니다.

동시에, 리스크 관리 부서는 내부 프로세스를 독립적으로 검토하지 않습니다. 처음에는 우리 부서를 운영 효율성 향상과 비즈니스 프로세스 최적화를 위한 부서로 만들지 말자고 주장했습니다. 이는 전문 부서, 담당 실무 그룹 및 관리자가 그룹 내에서 수행합니다. 우리는 방법론자, 중재자로서 그리고 물론 위험 관리 전문가로서 관련 행사에 참여합니다. 과거(발생한 요인이 남아 있는지)와 현재(폐쇄되지 않은 부분이 있는 경우)에 위험이 발생한 원인이 무엇인지 알아보고, 동료들과 함께 문제를 예방할 수 있는 방법을 모색합니다. 미래. 이것이 바로 우리 내부 통제 기능의 역량입니다.

오늘날 DTEK 그룹의 위험 관리는 주요 비즈니스 프로세스에 완전히 통합된 기능입니다. 14명을 고용하고 있습니다. 우리는 이사회 및 기타 권한 있는 기관 수준에서 위험 관리 정책, 영역별 관련 방법 및 규정, 보고서 형식 및 계획을 개발하고 승인했습니다. 우리는 위험 위원회, 기타 관련 위원회 및 권한을 부여받은 담당자가 논의하기 전에 위험 목록, 평가, 위험 예방 및 대응 계획을 검토하고 이에 동의합니다. 우리 부서는 고위 경영진을 위해 그룹 관리자가 작성한 모든 관련 최종 보고서를 처리합니다.

위 내용을 요약하면, 1년 반 동안 DTEK의 업데이트된 위험 관리 시스템을 통해 관리자의 의사 결정 프로세스가 더욱 투명하고 단순해졌습니다. 이것이 그들의 품질을 향상시키는 데 도움이 되기를 바랍니다. 효율적인 경영 결정 덕분에 우리는 우크라이나 연료 및 에너지 시장에서 강력한 입지를 유지하고 있습니다. 나는 이것에 대해 의심의 여지가 없습니다.

Irina Andropova, DTEK 내부 통제 및 위험 관리 부서 책임자

이벤트를 조직하는 것은 복잡하고 때로는 예측할 수 없는 문제입니다. 거의 모든 사건에서 어떤 일이 계획대로 진행되지 않고 통제를 벗어나는 상황이 발생합니다. 이벤트 조직과 관련된 많은 위험이 있으며 이 기사에서는 이에 대해 이야기하겠습니다.

1. 직원

사람은 언제나 위험의 근원입니다. 전문가와 협력하더라도 인적 요소를 배제해서는 안 된다. 발표자가 아플 수도 있고, 행사에 참석하는 연사가 오지 않을 수도 있고, 웨이터가 작업에 대처하지 못할 수도 있습니다. 빨리 와서 상황을 구할 수 있는 사람들의 전화번호를 항상 갖고 있어야 합니다. 발표자 번호, 응급 서비스 및 음식 배달 번호는 결코 불필요하지 않으며 어떤 경우에는 전체 이벤트가 실패하는 것을 방지하는 데 도움이 됩니다.

1. 장비가 고장날 수 있음

카메라나 카메라의 배터리가 소진되거나, 컴퓨터나 프로젝터가 작동을 멈추거나, 전기가 완전히 꺼질 수 있다는 점을 기억할 필요가 있습니다. 이러한 상황은 항상 사전에 예상되어야 합니다. 계약자의 작업을 주의 깊게 감독하고, 모든 장비를 미리 확인하고, 항상 여러 개의 케이블과 연장 코드를 재고로 확보하십시오. 언제 필요할지 알 수 없지만 불가항력적인 경우에는 많은 도움이 될 것입니다.

이벤트가 시작되기 전에 사이트 소유자에게 예비 발전기가 있는지 확인하십시오. 그렇지 않다면 신속하게 문제를 해결할 수 있는 사람이 있는지 알아봐야 합니다.

1. 컨퍼런스의 연사

초청 연사의 공개 연설 경험을 미리 확인하세요. 그렇지 않으면 연사의 경험 부족으로 인해 연설이 실패하는 상황이 발생할 수 있습니다. 이 경우 행사 전 리허설이 당신을 구해줄 것이며, 이는 경험이 부족한 연사가 무대를 준비하는 데 도움이 되고 예상치 못한 상황에서 당신을 구해 줄 것입니다.

1. 갑작스러운 날씨 변화

예상치 못한 순간에 비가 내리거나 천둥번개가 칠 가능성은 항상 존재합니다. 그리고 이에 대비해야 합니다. 이 경우 무엇을 할 것인지, 행사 손님이 어디로 가야하는지 미리 생각해보십시오. 행사의 시작이 날씨에 따라 달라지는 경우, 시작을 얼마나 연기할 수 있는지, 그리고 이 시간에 연휴가 시작되기 위해 모인 사람들을 어떻게 차지할 수 있는지 생각해 볼 필요가 있습니다.

1. 손님이 계획대로 행동하지 않을 수 있습니다

이벤트 관리자의 이벤트 계획에는 이벤트에서 발생해야 하는 모든 사항, 즉 컨퍼런스의 다음 연사가 나올 때 또는 휴일 손님을 위한 "놀라움" 시간이 언제인지 명확하게 명시되어 있습니다. 때때로 손님은 대화에 너무 푹 빠져 있거나 실수로 주요 장식을 망가뜨리는 등의 이유로 어딘가로 가라는 요청에주의를 기울이지 않을 수 있습니다. 따라서 이 계획은 단지 눈앞에 있을 뿐이며 손님은 자신이 온 행사가 얼마나 복잡한지 시간이 어떻게 구성되는지에 대해 생각하지 않는다는 점을 기억해야 합니다.

준비된 재료:

훌륭한 이벤트. 이벤트 관리 기술 및 실습. 슈모비치 알렉산더 뱌체슬라보비치

주요 리스크

주요 리스크

주요 위험은 다음과 관련이 있습니다. 자신의 계획을 실행하지 못하는 것.훌륭하게 개발된 시나리오, 문제 예방 조치 시스템 등이 부하 직원에 의해 구현되지 않을 수도 있습니다.

이러한 일이 발생하지 않도록 각 팀원에게 확립된 절차와 규칙을 숙지하고 있는지, 그리고 이를 준수하지 않을 경우 어떤 책임이 있는지 확인하는 것이 필요합니다.

또한 있다 참가자와 관련된 위험.행사에서 고등 교육을 받은 성인은 종종 어린이처럼 행동하기 시작합니다. 그들은 세 개의 방에서 길을 잃으며 화장실을 찾을 수 없습니다(비록 그들은 세계의 절반을 여행했고 익숙하지 않은 환경에서 길을 찾는 방법을 알고 있음에도 불구하고), 자신의 물건을 집중적으로 잃어버리고, 실수로 다른 사람의 물건을 가져갑니다... 이것은 그들의 잘못이 아니므로 이것은 요소는 당연한 것으로 간주되어야 하며 작업에서 고려되어야 합니다.

이벤트 주최자에게 필요한 자질:

– 평온.당신은 무엇이든 할 준비가 되어 있고 모든 옵션이 계산되었으며 어떻게 행동해야 하는지 알고 있습니다. 그리고 당신의 팀은 알고 있습니다.

– 주의 깊이.작은 것의 힘은 그것이 많다는 것입니다. 아무것도 간과하지 마십시오.

– 우정.무슨 일이 일어나든 손님은 고객이므로 최대한 친절하게 대해야 합니다.

– 수완.현재 상황에 대한 대안을 준비하지 못했다 하더라도 수용 가능한 해결책을 신속하게 찾을 수 있다는 확고한 확신이 있어야 합니다.

– 능력.이벤트와 이벤트의 모든 구성 요소, 경험 및 관심에 대한 지식은 고객과 고객에게 귀하가 문제를 해결할 것이라는 확신을 주어야 합니다. 그리고 당신도 그것을 믿어야 합니다.

– "편집병".항상 주의를 기울이십시오.

특히 초점은 "편집증"입니다.그녀는 당신을 구할 것입니다. 머피의 법칙부터 시작해 보겠습니다. “문제가 발생하면 문제가 발생합니다. 여러 가지 문제가 발생할 수 있다면 가장 불리한 순서로 발생할 것입니다.”

이를 수락하세요. 이것은 우리 사업에서는 정상적인 현상입니다. 이것이 표준이라는 의미에서.

이벤트를 구성요소로 분류하세요. 이러한 각 요소가 누락될 경우 어떻게 해야 할지 스스로 생각하고 계획을 세우십시오. 하나, 둘, 셋, 둘 연속으로요. 가장 놀라운 일이 일어날 수 있습니다. 다양한 상황에서 무엇을 할지 생각해 보세요.

찾다 중요 요소(또는 여러 가지) 이벤트로 인해 모든 것이 망가질 수 있습니다. 거의 항상 하나가 있습니다. 이것이 바로 이런 일이 발생하지 않도록 모든 것을 준비하고 확인하고 다시 확인해야 하는 것입니다.

발생할 수 있는 모든 문제에 대한 백업 계획이 있어야 합니다. 최소 심리적으로무슨 일이든지 대비해야 합니다. 상황을 구하려는 계획이 손실을 보상하지 못하더라도 이벤트가 완전히 중단되지는 않습니다. 언젠가는 이 접근 방식(백업 계획 준비)이 도움이 될 것입니다. 이것이 전문성입니다.

컴퓨터 위험이벤트를 개최할 때 별도로 고려해 볼 가치가 있습니다.

장비는 고장나는 경향이 있는 것으로 알려져 있으며, 이에 따라 행사 진행 중에도 고장날 수 있습니다. 컴퓨터가 멈출 수 있습니다. 발표자가 필요로 하는 프로그램이 작동하지 않거나 설치되지 않은 것으로 판명될 수 있습니다. 이를 방지하려면 중복 복사를 사용하세요. 필요한 모든 데이터(목록, 프리젠테이션 등)를 CD, 플래시 드라이브에 복사하고 여분의 컴퓨터를 준비하세요.

사무실에서는 데이터 손실 위험을 줄이기 위해 모든 이벤트 데이터가 저장될 서버를 설치하고 필요한 모든 이벤트 관련 정보를 정기적으로 복사합니다. 누군가의 컴퓨터가 고장나면 단 하루 만에 데이터가 손실됩니다(매일 백업하는 경우).

우리는 몇 년 동안 모든 주요 행사에 "무의미하게" 가지고 다녔던 여분의 필수 장비 세트를 보유하고 있습니다. 그리고 회의 중 하나에서 프레젠테이션 중에 컴퓨터가 바로 꺼졌습니다. 반짝거리고 연기가 나고 모든 것이 꺼졌습니다. 무엇을 해야 할까요?

우리는 방금 컴퓨터를 교체했습니다. 우리에겐 여유가 있었습니다. 필요한 모든 프레젠테이션, 특히 사건이 발생한 연설 중 발표자의 프레젠테이션이 녹음되었습니다. 우리 매니저는 홀에 있었고 무전기를 통해 '문제 해결 테이블'에 무슨 일이 일어났는지 보고했습니다. 교체하는 데 몇 분이 걸렸고 발표자는 슬라이드 몇 개만 놓쳤을 뿐입니다.

10년 동안 이런 일은 일어나지 않았습니다. 하지만 그 일이 일어났을 때 우리는 준비가 되어 있었습니다. 나는 이것을 자랑스럽게 생각합니다.