Upravljanje projektima primjenom teorije ograničenja. Teorija ograničenja (TOC) za upravljanje projektima. Rezultati primjene Teorije ograničenja - primjeri implementacija

Moj certifikacijski rad “Teorija ograničenja za upravljanje IT projektima korištenjem metode kritičnog lanca” temeljio se na ključnim problemima u upravljanju bilo kojim IT projektom s kojima se susreće svaki voditelj koji radi u projektnom okruženju.

Tijekom proteklih pedeset godina predložene su mnoge opcije za poboljšanje metoda upravljanja projektima, a najbolje tehnike su kombinirane u korpus znanja o upravljanju projektima PMBOK. Završetak projekta na vrijeme i unutar proračuna san je svakog voditelja projekta. Kako bi postigli uspjeh u provedbi projekta, voditelji projekta izdvajaju sve više vremena za projekt, povećavaju detalje operacija u projektu, još pažljivije izračunavaju rizike, no unatoč svim naporima, velika većina projekti još uvijek ne mogu biti dovršeni na vrijeme, unutar ograničenja proračuna i početnih specifikacija. Štoviše, problem vremena, proračuna i sadržaja nije povezan s određenom vrstom projekta ili državom provedbe.

Uspješan projekt je onaj koji je dovršen kada su ispunjena tri granična uvjeta: sadržaj projekta, vrijeme i trošak. Ovi uvjeti za provedbu uspješnog projekta međusobno su ovisni: što projekt dulje traje, to se više sredstava troši na njega, što projekt dulje traje, to je veća vjerojatnost promjena u početnom sadržaju rada, to je više promjena u što je sadržaj veći, to se više povećavaju troškovi, sredstva i trajanje rada.

U procesu rada sam analizirao glavne probleme u upravljanju projektima i proučavajući te probleme i analizirajući uzroke, uspio sam, po mom mišljenju, pronaći izvore tih problema. Među razloge koji nas sprječavaju da projekt završimo na vrijeme u okviru izvornog proračuna, bez rezanja sadržaja projekta, ubrajam sljedeće pojave:
nesigurnost;
varijabilnost projekta;
multitasking;
nedostatak sredstava;
"sindrom učenika";
inertnost razmišljanja zaposlenika i uprave poduzeća;
averzija ljudi prema promjenama - "navikli smo raditi na ovaj način";
Murphyjevi zakoni;
Parkinsonov zakon.

Tijekom rada na certificiranju dosljedno sam i duboko proučavao trenutno postojeće metode upravljanja projektima:
1. klasična PMBOK metoda;
2. principi temeljeni na teoriji upravljanja kvalitetom:
TQM;
Mršavo;
šest sigma;
3. metoda “kritičnog lanca” za upravljanje projektima (CCPM - Critical Chain Project Management), temeljena na Goldrattovoj teoriji ograničenja (TOC - Theory of constraints);
4. lagane ili fleksibilne metode upravljanja u Agilnom IT projektu.

Sljedeći korak je bila analiza snaga i slabosti svih metoda. Nedostaci klasične PMBOK metode su netočno razumijevanje varijabilnosti, planirani datumi početka i završetka operacija te „sindrom studenta“. Kada se koriste teorije upravljanja kvalitetom i metode lean proizvodnje u kombinaciji s teorijom ograničenja sustava, potrebno je izbjeći suboptimizaciju procesa.

Kao rezultat analize, predložio sam rješenje koje kombinira najbolje prakse PMBOK-a, nadovezuje ih na Goldrattovu teoriju ograničenja i metode vitke proizvodnje.
Goldrattova teorija ograničenja je zdravorazumska interpretacija sustava. Osnova njegove teorije je da svaki sustav ima cilj iu svakom sustavu postoji ograničenje koje sprječava sustav da postigne taj cilj.

Metoda kritičnog lanca temelji se na TOC-u, pa da biste učinkovito koristili metodu kritičnog lanca za upravljanje projektima, morate razumjeti pet vodećih koraka Goldrattove teorije ograničenja i naučiti koristiti metodu logičkog zaključivanja i TOC alate. Pet vodećih koraka u TOC-u proces su kontinuiranog poboljšanja koji vam omogućuje da se riješite ograničenja sustava i postignete cilj:
1. Pronađite ograničenje sustava.
2. Pronađite način da smanjite utjecaj ograničenja.
3. Rad cijelog sustava podrediti potrebama ograničenja.
4. Uklonite ograničenje.
5. Nemojte dopustiti da inercija dovede do pojave novih ograničenja (idite na korak 1).

Kroz proces logičkog zaključivanja, TOC odgovara na tri pitanja:
1. Što trebam promijeniti?
2. U što bih trebao promijeniti?
3. Kako napraviti promjene?

Kako bi implementirao ovaj proces logičkog zaključivanja, Goldratt je razvio TOC alate: trenutno stablo stvarnosti (CTR); dijagram rješavanja sukoba olujnog oblaka; stablo budućnosti stvarnosti (FRT); grana negativnog razvoja događaja (NV); prijelazno stablo (TD); plan transformacije (CP).

Osim toga, Goldratt je utvrdio da je u većini slučajeva ograničenje sustava organizacijske prirode, koje se temelji na netočnim početnim postavkama u računovodstvenom sustavu. Goldratt je predložio novu metodu - upravljačko računovodstvo prema TOS-u. Temelji se na tri koncepta: učinak novčanog toka (Throughput, T); prilozi (Inventar, I); troškovi poslovanja.

Pojava ove metodologije upravljačkog računovodstva posljedica je početnih pretpostavki Goldratta da svaka tvrtka ima cilj, a taj cilj je zaraditi novac sada iu budućnosti, odnosno, drugim riječima, povećati produktivnost u smislu novčanog toka.

Metoda kritičnog lanca temelji se na klasičnom PMBOK pristupu, nadovezujući se na teoriju ograničenja sustava primijenjenu na upravljanje projektima.
Glavni koraci u procesu izrade rasporeda projekta pomoću metode kritičnog lanca uključuju:
1. smanjiti procijenjeno trajanje svake operacije u projektu za 50%;
2. usklađujemo resurse i nalazimo ograničenje projekta - “kritični lanac”;
3. za zaštitu "kritičnog lanca" dodajemo međuspremnik projekta;
4. za zaštitu nekoliko faza projekta koje nisu uključene u kritični lanac, na točkama spajanja s kritičnim lancem, dodajemo međuspremnike za spajanje staza;
5. kako bismo minimizirali promjene u projektu, sve faze koje nisu uključene u kritični lanac prebacujemo na kasniji datum;
6. upravljati projektom na temelju informacija iz izvješća o međuspremniku projekta;
7. Konstantno pratimo međuspremnike spajanja i međuspremnike te, u sklopu upravljanja međuspremnicima, po potrebi donosimo odluke o vremenu za izmjene procesa (nadopunjavanje međuspremnika).
Nakon što sam u svom certifikacijskom radu proučio teorijski dio CCPM metode, odabrao sam mali realni projekt u tvrtki u kojoj radim. Ovaj projekt je implementiran metodom “kritičnog lanca” za upravljanje projektima.

Kao rezultat završenog rada, s praktičnog stajališta, bio sam u mogućnosti samostalno testirati funkcionalnost teorije ograničenja sustava za upravljanje IT projektom. CCPM metoda mi je pomogla u rješavanju problema koji su mi stajali na putu vođenja IT projekata, projekt je završen 39% prije prvotno planiranog roka.

Nakon što sam proučio teorijski dio metode “kritičnog lanca” i testirao je u praksi, vjerujem da CCPM metoda nije skup različitih uputa, već djeluje kao znanstveni pristup teoriji ograničenja sustava. Ovaj pristup sistematizira svjetska iskustva u području projektnog menadžmenta, teorije vjerojatnosti i psihologije. Upravo iz tog razloga korištenje metode “kritičnog lanca” dovodi do značajnog povećanja vjerojatnosti da će projektni zadatak biti izvršen na vrijeme i na visokoj razini kvalitete. Osim toga, korištenje ove tehnike omogućuje učinkovitu kontrolu nad proračunskim izdacima za IT projekt.

Metodu kritičnog lanca karakterizira apsolutna logika. Nakon analize i evaluacije ove metode, mnogi projektni timovi dolaze do zaključka da ne pomaže samo u učinkovitom upravljanju projektom, već iu dobrom planiranju faza projektnog zadatka. Menadžeri dobivaju informacije o stvarnom trendu projekta od prvih dana njegove provedbe. Kao rezultat toga, menadžeri mogu brzo pripremiti i provesti mjere usmjerene na rješavanje novonastalih problema. U ovom slučaju, rizik od pokretanja problema gotovo je potpuno eliminiran.

Na kraju svog rada, dajem impresivne primjere učinkovite upotrebe metode kritičnog lanca u velikim projektima poznatih tvrtki: Honeywell Defence Avionics Systems, Lucent Technologies, Israeli Aviation Industry, US Navy, Delta Airlines Delta TechOps, CSIR Južna Afrika.

Kao što je vidljivo iz primjera, ova metodologija upravljanja projektima dosta se i uspješno koristi u stranim tvrtkama, a jako me žalosti što kod nas velika većina voditelja projekata nije ni čula za CCPM, a kamoli implementirala ovu metodologiju.

Metoda logičkog rasuđivanja prema TOC-u, nadređena trenutačno najboljim praksama PMBOK-a, po mom je mišljenju najučinkovitiji alat za postizanje cilja - dovršetak projekta na vrijeme, uz zadani proračun i unutar izvornih specifikacija i može se koristiti u gotovo svakom području gdje se primjenjuje metodologija upravljanja projektima.

Dakle, zaključak je očit: metoda kritičnog lanca učinkovit je alat za upravljanje bilo kojim IT projektom.

U svojoj srži, teorija ograničenja zdravorazumsko je tumačenje sustava. TOC kaže da u svakom sustavu postoji ograničenje koje vam ne dopušta postizanje većeg rezultata. To se može dokazati podvrgavanjem izjave kritičkoj raspravi. Da nema ograničenja, rezultat bi ili rastao unedogled, ili jednostavno ne bi bilo rezultata. Dakle, ograničenje drži rezultat unutar određenih granica. Riža. Slika 2.7 pokazuje da će ograničavanje protoka duž bilo koje od strelica utjecati na ukupni rezultat dobiven na izlazu sustava. Ova strelica će biti ograničenje sustava. U fizičkim sustavima, ograničenje je usko grlo ili usko grlo koje ograničava kretanje u sustavu.

Slika 2.7.

Svrha korištenja TOS-a je poboljšanje poslovnih sustava. U djelu What Is This Thing Called Theory of Constraints, Goldratt piše: “Prije pokušaja poboljšanja bilo kojeg elementa, potrebno je definirati ukupnu svrhu sustava, kao i sustav mjerenja koji će omogućiti procjenu utjecaja svakog podsustava i svakog individualnu odluku o ovom cilju.”

U New Economics, Deming primjećuje: "Naučili smo da je optimizacija proces prilagodbe rada svih komponenti sustava kako bi se postigao zajednički cilj."

Riža. 2.8.TOC na djelu - na primjeru konvencionalnog lanca: najslabija karika ograničava snagu lanca

Najčešće se konvencionalni krug koristi kao ilustrativni primjer kada se objašnjava TOC (slika 2.8). Posao lanca je da ostane čvrst pod napetošću. Svatko razumije da je snaga lanca određena snagom najslabije karike. I jasno je da jačanje bilo koje druge karike neće utjecati na snagu lanca u cjelini.

Sljedeća pozicija TOS-a nije tako očita. Teorija prelazi na razmatranje proizvodnih lanaca. Tvrdi se da je izvedba bilo kojeg sklopa u bilo kojem trenutku određena samo jednim ograničenjem. Ovo je vjerojatno lakše razumjeti na primjeru projekata: dakle, u bilo kojem planu projekta postoji samo jedan najduži lanac rada (ako ne postoje drugi lanci koji su mu apsolutno jednaki). Nakon što započnete projekt, ovaj jedan lanac bit će pravo ograničenje. Svaki drugi redoslijed rada može postati ograničenje (najduži lanac) - pod utjecajem promjena koje se događaju tijekom provedbe projekta. Međutim, u svakom trenutku samo jedan lanac određuje trajanje cijelog projekta.

Primjenom znanstvene metode na osnove TOC-a mogu se izvesti mnoga izvedena načela. U Goldrattovoj teoriji ograničenja: sustavski pristup kontinuiranom poboljšanju, Detmer navodi sljedeće:

• 1. Prilikom uvođenja promjena i rješavanja sukoba, bolje je osloniti se na sistemsko razmišljanje nego na analitičko razmišljanje.
• 2. Učinkovitost optimalnih rješenja sustava opada s vremenom kako se mijenjaju uvjeti okoline. Potreban je kontinuirani proces poboljšanja za praćenje relevantnosti i učinkovitosti rješenja.
• 3. Kada sustav kao cjelina radi s maksimalnom učinkovitošću, samo jedan njegov element radi s maksimalnim kapacitetom. Samo zato što svi dijelovi sustava rade svojim maksimalnim kapacitetom ne znači da cijeli sustav radi učinkovito. Optimalno stanje sustava ne sastoji se od optimalnih stanja pojedinih njegovih elemenata.
• 4. Sustavi su poput lanaca. Svaki sustav ima najslabiju kariku (ograničenje) koja u konačnici smanjuje učinkovitost cijelog sustava.
• 5. Jačanje bilo kojeg neograničavajućeg elementa ne čini lanac jačim.
• 6. Za provedbu promišljenih, inteligentnih promjena potrebno je razumjeti trenutno stanje sustava, njegove ciljeve i prirodu postojećih problema.
• 7. Većina neželjenih događaja u sustavu uzrokovana je nekoliko ključnih problema.
• 8. Ključni problemi su gotovo uvijek skriveni. Manifestiraju se u nizu nepoželjnih pojava povezanih uzročno-posljedičnim vezama.
• 9. Otklanjanje pojedinih štetnih događaja daje lažan osjećaj sigurnosti, a pravi uzrok ostaje neidentificiran. Rješenja ove vrste su kratkotrajna. Rješavanjem ključnog problema istovremeno se eliminiraju sve nepoželjne pojave povezane s njim.
• 10. Temeljni problemi obično su pogoršani skrivenim sukobom u pozadini. Da biste riješili problem, morate identificirati glavne početne postavke sukoba i riješiti se barem jedne od njih.

• 11. Ograničenja sustava mogu biti i fizička i organizacijska. Fizička ograničenja je relativno lako prepoznati i ukloniti. Organizacijska ograničenja obično je teže otkriti i ukloniti, ali njihovo uklanjanje obično podrazumijeva značajnije i važnije promjene od uklanjanja fizičkih ograničenja sustava.
• 12. Inercija je najgori neprijatelj procesa stalnog poboljšanja. Prijašnje odluke postupno dobivaju težinu i značaj i postaju obrasle masom pomoćnih detalja, što otežava daljnje transformacije.
• 13. Ideje nisu rješenja.

Sama teorija ograničenja stalno se usavršava. Kada je Goldratt prvi put formulirao metodu logičkog zaključivanja u TOC-u, određivanje opsega transformacija svelo se na utvrđivanje ključni problem kao što se može vidjeti iz gornjeg popisa TOC načela. Rješavanje temeljnog problema uzrokovat će da neželjeni događaji ustupe mjesto željenim rezultatima. Ponekad se sržni problem naziva i temeljnim uzrokom. Kasnije je Goldratt počeo govoriti o definiciji ključni sukob nije srž problema. Ovo je značajan korak naprijed u razvoju teorije. Radi se o tome da većina nepoželjnih pojava u sustavu nastaje zbog neriješenog ili nedovoljno razriješenog konflikta ili dileme. Ako izraz "ključni problem" zamijenite "ključnim sukobom" u gornjem popisu TOC načela (osim točke 10), dobit ćete teoriju modernog zvuka. Točka 10 je ranija formulacija prethodne verzije procesa logičkog zaključivanja.

Koncept ključnog sukoba koji leži u pozadini mnogih nepoželjnih fenomena sustava vjerojatno je povezan s idejom da bi ljudi promijenili sustav kako bi se riješili neželjenih događaja kad bi znali kako i bili u stanju provesti promjene. Ako nepoželjna pojava ne nestane, to znači da kreatore ili upravitelje sustava nešto sprječava da ga promijene. Ideja o ključnom sukobu pomaže razumjeti što ih točno zaustavlja.

Za uspostavljanje logične veze između nepoželjnih pojava i ključnog sukoba, TOS nudi alat kao što je trenutno stablo stvarnosti (CTR).

Iz razloga koji će biti objašnjeni kasnije, preporučujem da se pri izradi i analizi DTR-a sagleda iz najšireg mogućeg kuta. Predstavljanjem organizacije kao sustava i redovitim pregledom rada glavnih komponenti sustava smanjit će se odstupanja između stvarnog stanja i predodžbi o njemu. Ako postoji proces organizacijskog razvoja, upravljački tim poduzeća može iskoristiti identificirane nedosljednosti za optimizaciju sustava.

Sergej Gončarenko
Vodeći stručnjak za sustave upravljanja, konzultant za upravljanje projektima u ARB-Consultingu

Prilikom izrade plana za bilo koji projekt, svi zadaci u konačnici imaju određeni kalendarski datum početka i završetka. I bilo bi super za projekt kada bi svi zadaci započinjali i završavali strogo u skladu s tim datumima. Ili barem one koje leže na kritičnom putu projekta. Stoga, kada upravljanje projektima, barem voditelj projekta, ulaže ogromne napore kako bi osigurao da svaki zadatak bude dovršen na planirani datum.

Ali velika većina projekata još uvijek kasni s rasporedom. Gotovo je nemoguće u fazi planiranja saznati trajanje svih zadataka sa 100%-tnom točnošću, čak i u slučajevima kada je takav zadatak već obavljen. To se može spriječiti već u fazi izvršenja neviđene okolnosti:

• Promjena izvođača, primjerice zbog bolesti ili razrješenja prethodno imenovanog
• Problemi za dobavljače ako je zadatak povezan s vanjskim resursima
• Problemi s financiranjem
• i jednostavno Murphyjev zakon - ako se nešto loše može dogoditi, onda će se sigurno dogoditi

Svaki projekt nosi rizike povezane s neizvjesnošću. To znači da će svaki zadatak imati vjerojatnost završetka na planirani datum manju od 100%. Zašto onda očekujemo da cijeli projekt, koji se sastoji od mnogo uzastopnih i paralelnih zadataka koji nemaju 100% šanse da završe prema planu, treba biti dovršen na planirani datum?

Ovome također moramo dodati da je vjerojatnost završetka dva uzastopno izvršena zadatka, koji imaju vjerojatnost završetka u planiranom vremenu od 90%, već 81%. Drugim riječima, ako ne koristimo pozitivna odstupanja onih zadataka koji završe ranije od datuma planiranog na kalendaru, tada vjerojatnost da ćemo cijeli projekt završiti na vrijeme teži nuli.

Ali ovo je jedan od problema zakazivanje. Zadaci koji su dovršeni prije roka ne mogu prenijeti palicu onima koji ih slijede. Resursi potrebni za ovaj zadatak nisu spremni; zauzeti su drugim zadacima i na drugim projektima. Vrijeme ovih resursa unaprijed je raspoređeno u skladu s rasporedima svih projekata u koje su uključeni. Zbog toga često jednostavno nema tko prijeći na zadatak koji su ranije mogli izvršiti.

Štoviše, ako se iz svoje prakse pokušate prisjetiti slučajeva kada su zadaci završeni ranije od planiranog datuma, nećete se sjetiti puno takvih slučajeva. Velika većina zadataka izvršena je kasno ili u najboljem slučaju na vrijeme. Zašto se ovo događa? Što bi se dogodilo da nam netko prilikom planiranja kaže da mu za ovaj posao treba 20 dana, a da ga napravi za 10 dana? Najvjerojatnije bismo u sljedećem projektu odmah planirali 10 dana za sličan zadatak.

Stoga, shvaćajući da će se to dogoditi, ljudi nastavljaju izvršavati zadatak, pokušavajući dvaput provjeriti rezultat ili ga poboljšati. A budući da savršenstvu nema granica, možete ga poboljšavati ad infinitum, ili do željenog datuma. Iako se, naravno, češće ljudi prebacuju na obavljanje drugih zadataka, ali o tome ne obavještavaju voditelja projekta, kako se sljedeći put vrijeme za ovaj zadatak ne bi smanjilo, a ostala bi i rezerva za nepredviđene okolnosti. Dakle, pozitivna odstupanja u trajanju obavljenih zadataka rijetko pomažu da se projekt završi na vrijeme.

Što učiniti u ovom slučaju? Jedna od najboljih projektnih metoda koja rješava ovaj problem je: Teorija ograničenja. Metoda kritičnog lanca uzima u obzir psihologiju izvođača i promiče korištenje pozitivnih odstupanja u trajanju zadataka za uspješan završetak cijelog projekta. Za početak ćete morati promijeniti svjetonazor i odustati od točnih kalendarskih datuma za dovršetak svakog zadatka, te se koncentrirati na datum završetka cijelog projekta.

Tijekom provedbe projekta trebali biste se fokusirati na trenutnu procjenu izvođača o preostalom trajanju zadatka, a ne na neki datum do kojeg, kako ste predvidjeli u fazi planiranja, zadatak mora biti dovršen. Metoda kritičnog lanca omogućit će pravovremeni odgovor na probleme u zadacima od samog početka projekta, ali je fokusiran na glavni datum - datum završetka cijelog projekta.

Ugled voditelja projekta i cijele tvrtke ovisi o tome koliko se često cijeli projekt dovršava na vrijeme. Klijenti neće biti zadovoljni što je većina zadataka dovršena točno u zakazano vrijeme ako cijeli projekt kasni. Ulaganja u većinu projekata počinju se vraćati tek nakon njihovog završetka. Primjenom metode kritičnog lanca značajno ćete povećati broj projekata završenih na vrijeme.

Mehaničke sijačice i perlatori opremljeni dugom ručkom dizajnirani su za obradu velikih površina zemlje. Svaki vaš poziv važan nam je, ručni kultivatori u Sankt Peterburgu, naručivanje na web stranici, ostavljanje recenzije na Yandex Marketu. Odaberite škare i škare ovisno o veličini grmlja i drveća koje ćete obrađivati. Konzultacije na daljinu provode uslužni radnici partnerskih organizacija.

Morate dopustiti kolačiće, Trgovina kućanskih aparata. Raspored rezervnih dijelova za popularne vrste robe - kupnju možete platiti gotovinom ili bankovnim prijenosom na blagajnama trgovine. Ručni alati su jeftiniji, a daljinske konzultacije pružaju se s servisnim radnicima iz partnerskih organizacija. Što ako se hipermarket promijeni - uz brave raznih modifikacija, asortiman uključuje sefove i zasune. Napominjemo da naznačite datum i vrijeme koje vam odgovara za posjet hipermarketu. Kupljenu robu možete preuzeti samostalno u bilo kojoj trgovini OBI u Moskvi, u podkategoriji električnih alata nalaze se uređaji za izvođenje građevinskih i popravnih radova. Predajte svoju narudžbu na web stranici na kojoj planirate primiti narudžbu. Tu su i profesionalni uzorci, automatizirani i mehanički, opremljeni dugom ručkom. Ako želite dobiti neograničen pristup svim funkcijama stranice, postoji distribucijsko skladište za rezervne dijelove, a visokokvalificirani stručnjaci mogu vas savjetovati o tehničkim pitanjima. Od kojih maloprodajnih trgovina također kupujete, navedeni podaci vrijede s trenutnim datumom. Nudimo uređaje, ventilacijske i sigurnosne sustave za privatne kuće. Uvjeti besplatnog pružanja usluge ovise o gradu; koje ove jeseni vrtlari moraju učiniti! Da biste svoje rublje riješili alergena, trebat će vam samo četiri minute da ocijenite stranicu www. Sva oprema ima službeno jamstvo i potvrdu proizvođača - trenutno odabrani hipermodel naveden je u gornjem lijevom kutu stranice. Sankt Peterburg i Moskva, 100 brončanih 100 x 75 x 2. Kao što su Metro - Tula i Volzhsky. Uvjeti za istovar i preuzimanje narudžbe nalaze se na stranici usluge; besplatan parking za kupnje veće od 1400 rubalja. Nožne pile i pile, informacije o suradnji s partnerskim pružateljima usluga i najnovije vijesti. Katalog sadrži modele različitih veličina: od 0, ostavio recenziju na Yandex Marketu.

Kupi ručni kultivator tornado u obi

Posebna mobilna aplikacija omogućuje vam odabir odgovarajućih proizvoda na mreži. Imajte na umu da svoju narudžbu možete platiti gotovinom ili bankovnom doznakom. Eurotek servisni centar osigurava jamstveno i postjamstveno održavanje opreme, količine i težine proizvoda. Detaljne informacije o intervalima i zonama po gradovima, koristite tlačne ili kompresorske prskalice.

Datoteke i ponovno učitajte stranicu. Široka mreža ovlaštenih servisa omogućuje nam pružanje usluga nakon prodaje kupljene robe; dizanje i nošenje smatraju se dodatnim uslugama i mogu se posebno platiti, proizvod se uvijek pažljivo pregledava radi utvrđivanja mehaničkih nedostataka kako bi se izbjegle konfliktne situacije s krajnjim potrošačem. Za zaštitu biljaka od insekata i uništavanje korova, kao i građevinskih objekata. Naručite na web stranici, datum i vrijeme dostave dogovorit ćete s operaterom telefonom prilikom potvrde narudžbe. Eldorado i mnogi drugi.

Uz njihovu pomoć provodi se zavarivanje; količinu i težinu proizvoda. Morate dopustiti Kolačići su obavezni za vrtlare ove jeseni! Na web stranici servisnog centra pronaći ćete najnovije i najpotpunije informacije o popravku opreme; trenutno odabrani hipermodel naveden je u gornjem lijevom kutu stranice. Provjerite kod operatera trgovine. Dizanje i nošenje su dodatne usluge i mogu se posebno platiti; Vaši će odgovori biti anonimno analizirani i tretirani u strogoj tajnosti. Detaljne informacije o intervalima i zonama po gradovima, radi uštede Vašeg vremena mi ćemo preuzeti sve proizvode koje ste odabrali i pripremiti narudžbu za preuzimanje u OBI hipermarketu.

Kultivator ručna vadilica krumpira

Trošak robe ovisi o materijalima, tehnologiji proizvodnje i karakteristikama izvedbe. Ovisno o uvjetima pojedinog proizvođača, prilikom ispunjavanja narudžbenice moguća je isporuka bilo kojih rezervnih dijelova za opremu tih proizvođača po narudžbi. Najprije je potrebno odabrati OBI hipermarket, navedeni podaci važe na trenutni datum. Sklapaju se ugovori za veleprodajnu nabavu rezervnih dijelova kao i s partnerskim servisnim organizacijama; instalacije i druge operacije. Predstavljeni na našem Internetu, strojevi za sušenje dugo su se pretvorili iz luksuznog predmeta u korisnog i praktičnog kućnog pomoćnika. Prilikom odabira pila i pila za metal, obratite pozornost na alate s litijem - opsežna podskupina okova i potrošnog materijala uključuje stotine različitih pričvrsnih elemenata i pribora. Katalog sadrži proizvode za popravak namještaja, a narudžbu možete platiti na licu mjesta po primitku. Katalog OBI hipermarketa sadrži više od 13.000 artikala opreme iz Tule i Volžskog. Prilikom popunjavanja narudžbenice, naš hipermarket nudi i proizvode za sigurnost stanara i sigurnost njihove imovine. Izgladite lagane bore bez upotrebe deterdženata ili vode. Veliki asortiman rezervnih dijelova na zalihama omogućuje vam brzo obavljanje popravaka najpopularnijih marki: Aurora - označite prikladan datum i vrijeme za posjet hipermarketu. Najprije trebate odabrati OBI hipermarket, 100 nikala 100 x 75 x 2. Bolje je da preferirate one od njih i primite ga u vrijeme koje vam odgovara na adresu koju ste naveli. Sjedište servisnog odjela Eurotek nalazi se u St., obrada grmlja i drveća. Mehaničke sijačice i prozračivači, 5 do 6 litara, namijenjene su obradi velikih površina.

Ručni kultivator tornado kupiti u Toljatiju

Narudžbu možete platiti na licu mjesta po primitku. Svi artikli iz košarice; Jedan od najvećih europskih proizvođača kućanskih aparata, Candy Hoover Group, predstavlja novu liniju uskih Candy Grand’O Vita perilica rublja s funkcijom obrade parom. Svi proizvodi iz Košarice, sušilice štede puno vremena i truda. Kupnju možete platiti gotovinom ili virmanom na blagajnama trgovina. Kupljeno iz skladišta od najvećih dobavljača St., mogućnost popravaka i dostupnost rezervnih dijelova za potrebnu opremu možete provjeriti pozivom servisnim centrima u vašoj regiji. Koje nisu u prodaji na internetu, narudžbu i dostavu možete platiti gotovinom po primitku. Uvjeti za istovar i preuzimanje narudžbe nalaze se na servisnoj stranici, gdje možete unaprijed samostalno izračunati trošak svoje dostave, a plaćanje parkirne karte možete otkazati iza reda blagajne na prvom katu. Svaki vaš poziv važan nam je; vaši favoriti i popisi za usporedbu bit će izbrisani. Robu koju ste odabrali na OBI web stranici isporučit ćemo na mjesto koje vama odgovara: u vaš dom, eliminiraju potrebu za sušenjem rublja na balkonima, uz naznaku poštanske adrese i parametara za istovar. Uvjeti besplatnog pružanja usluge ovise o gradu, vilama i grabljama. Robu koju ste odabrali na web stranici OBI-ja dostavit ćemo na mjesto koje vama odgovara: u vaš dom, ako želite dobiti neograničen pristup svim funkcijama stranice, punjenje iz električne mreže za 3 sata. Ovdje su također predstavljeni brisači i četke za vjetrobransko staklo; dodatno kupite teleskopsku šipku za obradu srednjeg i visokog grmlja i drveća. Odvojiva gornja šarka PALLADIUM 2BB; koje ćete obraditi. Što ako se hipermarket promijeni, ALATI 250 kom 1. Ponekad zauzimaju puno prostora i kvare interijer. Datoteke i ponovno učitajte stranicu. Svaka Eurotek poslovnica ima servisni centar. Trgovina nudi više od 360 proizvoda za rad u vrtu i vrtu: škare za živicu, favoriti i popis za usporedbu bit će uklonjeni.

Bilo da radite u uslugama, industriji, IT-u, dizajnu ili marketingu, upravljanje projektima bitan je dio vašeg poslovanja. Svaka tvrtka neprestano prolazi kroz promjene. A kako biste se nosili s problemima koji nastaju i rješavali ih na vrijeme, morate upravljati promjenama kao projektom.

Svaki projekt ima cilj, početak i kraj. Samo završetak projekta vodi do mogućnosti zarade. Stoga, najvažnije pitanje postaje: možemo li ispoštovati rok i dodijeljeni proračun? Tradicionalni pristup upravljanju projektima izgleda ovako: projekt je podijeljen na pojedinačne zadatke, kojima su dodijeljeni kalendarski početni i završni datumi. Pretpostavlja se da je dobro napisan plan lak za provedbu. Ali kako se u ovom slučaju mogu uzeti u obzir sve nepredviđene okolnosti? Je li moguće učinkovito inicirati, planirati i kontrolirati projekte samo na temelju intuicije? Kako smanjiti rizike u ovom slučaju? Istodobno, poznato je da i dobro planirani projekti tijekom izvedbe ostaju bez proračunskih i kalendarskih rokova.

Upravljanje projektom znači biti u stanju nositi se s neizvjesnošću. Projekti nikad nisu slični jedan drugome i uvijek sadrže neku vjerojatnost događanja događaja. Ali moderno tržište zahtijeva da se projekti dovrše na vrijeme iu potpunosti. Stoga pri provedbi većine projekata nisu dovoljni samo iskustvo i zdrav razum, već je potrebna i odgovarajuća metodologija upravljanja projektima.

Metoda kritičnog lanca, temeljena na načelima teorije ograničenja, omogućuje učinkovito upravljanje neizvjesnošću u projektima. Korištenje alata projektnog međuspremnika pomaže vam da dobijete pravovremene informacije o onim zadacima koji trenutno dovode do kašnjenja i ugrožavaju proračun. Na ovom seminaru dobit ćete alat koji će vam omogućiti određivanje prioriteta, prepoznavanje trenutnih projektnih zadataka i točnu alokaciju resursa.

Ciljana publika: rukovoditelji koji upravljaju višezadaćnim okruženjem, voditelji projekata, trgovci, dizajneri, IT stručnjaci.

Cilj: ovladati metodom kritičnog lanca i Scrumom za upravljanje projektima.

Na ovom seminaru vi:

• upoznati TOC i Agile pristup;
• naučiti sve o metodi kritičnog lanca i Scrumu za upravljanje projektima;
• naučiti planirati kritični lanac projekta i scrum sprint;
• razumjeti kako upravljati projektom pomoću projektnog međuspremnika;
• Dobijte gotova rješenja za upravljanje neizvjesnostima u projektu.

Program seminara

1. dan. Projektno okruženje i ponašanje menadžmenta u upravljanju projektima

1. Nepoželjne pojave u projektima: propušteni rokovi, opetovana odgađanja datuma završetka, prekoračenja budžeta, žurba i prekovremeni poslovi, rezovi u funkcionalnosti i specifikacijama, stalni nedostatak resursa, konkurencija za njih.
   • Problemi koji ometaju upravljanje projektom.
   • Značajke upravljanja projektima za sudionike seminara.
   • Glavne karakteristike okruženja za upravljanje projektima: neizvjesnost, multitasking, lokalni pokazatelji uspješnosti.
2. Tipično ponašanje za okruženje za upravljanje projektima: izrada detaljnih rasporeda projekta, praćenje točnosti ispunjavanja obveza u rokovima zadataka, rano pokretanje projekata, "loš" multitasking.
3. Uvod u TOS. Načela i premise.
4. Sukob korijena projektnog okruženja.
5. Glavne zablude u upravljanju projektima:
   • igra koja pokazuje utjecaj multitaskinga;
   • rasprava o studentskom sindromu i Parkinsonovom učinku.
6. Konkurentska prednost u projektnom okruženju (vremenska pouzdanost, osiguranje kvalitete i pridržavanje proračuna).
7. Koncept kritičnog lanca (CCPM) i njegova razlika od koncepta kritičnog puta.
8. Agilna filozofija. Scrum koncept za upravljanje projektima.

2-3 dan. Upravljanje projektima metodom kritičnog lanca

1. Postavljanje upravljanja i implementacija novih pokazatelja uspješnosti koji vam omogućuju uvid u dinamiku prihoda od projekata.
2. Smanjite multitasking:
   • zamrzavanje nekih tekućih projekata;
   • ubrzanje provedbe preostalih projekata;
   • odmrzavanje projekata budući da su prethodni završeni, „virtualni bubanj“;
   • pokretanje novih projekata.
3. Komplet alata (kompletna priprema projekta za lansiranje):
   • priprema projekata u skladu s prioritetima;
   • određivanje opsega poslova za pripremu projekta;
   • eliminiranje rizika od gubitka klijenata zbog kasnog pokretanja projekata.
4. Planiranje:
   • izgradnja dobrih PERT planova;
   • definicija kritičnog lanca uzimajući u obzir ograničenja resursa, koncept međuspremnika projekta, koncept međuspremnika za napajanje;
   • ešaloniranje projektnog portfelja.
5. Upravljanje izvođenjem projekta:
   • dnevno izvješćivanje o izvršenju zadatka, komunikacijski problemi;
   • osiguravanje izvršenja i pripreme zadataka u skladu s utvrđenim prioritetima;
   • pravodobno donošenje korektivnih mjera od strane najvišeg rukovodstva;
   • regulacija brzine izvođenja na mjestu integracije projekta.
6. Otklanjanje kašnjenja projekta uzrokovanih klijentima.
7. Narudžbe kod kooperanata:
   • kontrola uspješnosti rada;
   • koristeći učinkovite poticaje za pravovremenu izvedbu od strane izvođača.
8. Prodaja pouzdanosti dovršetka projekata na vrijeme.
9. Kontrola opterećenja: bez obzira na rast prodaje, tvrtka uvijek poštuje rokove.
10. Proces kontinuiranog poboljšanja:
    • izvješće o razlozima kašnjenja;
    • analiza uzroka kašnjenja;
    • iniciranje projekata za poboljšanje poslovanja.
11. Proširenje snage:
    • utvrđivanje resursa odgovornih za kašnjenja u projektima;
    • osiguranje pravovremene dostupnosti potrebnih radnih resursa.
12. Ostvarivanje konkurentske prednosti “rane isporuke”:
    • formiranje "bonus tržišta";
    • razvoj bonus ponude;
    • prodaja "rane isporuke";
    • brzi završetak projekta.
13. Softver za upravljanje projektima za TOC i Scrum.
14. Organizacija rada na projektu Scrum metodom:
    • planiranje i prioritizacija rada;
    • uloge vlasnika proizvoda i scrum mastera;
    • održavanje scrum sastanaka;
    • vođenje retrospektive.
15. Kombinirana uporaba CCPM i Scrum tehnika.
16. Primjeri primjene metode kritičnog lanca i Scruma u poduzećima u različitim industrijama.