تنظيم عمل الدورة التدريبية لعمليات تسريح الموظفين. مفهوم وأنواع تسريح الموظفين تنظيم تسريح الموظفين

"قضية الموظفين"، 2013، العدد 5

تناوب الأفراد إطلاق سراح الموظفين

تسريح الموظفين هو نوع من النشاط يتضمن مجموعة من التدابير للامتثال للمعايير القانونية والدعم التنظيمي والنفسي من الإدارة عند فصل الموظفين.

يعمل تكرار الموظفين مع الموظفين المسرحين لتخفيف صدمة الانتقال إلى وضع جديد.

يجب أن يكون الفصل عادلاً، أي يجب أن تكون هناك أسباب وجيهة لذلك. ووفقاً لها ينقسم العمال المفرج عنهم إلى قسمين:

لا يمكن التسامح مع أولئك الذين لم يحصلوا على الشهادة والذين ينتهكون الانضباط بشكل منهجي، فهم عرضة للفصل بغض النظر عن الجدارة إذا لم يتمكنوا من تحسين عملهم، لكن هذا الفصل يعد هزيمة للمدير؛

أولئك الذين لا يتناسبون مع المنظمة بسبب حقيقة أن الوظائف التي قاموا بها من قبل أصبحت غير ضرورية - يمكن تركهم، ولكن بطريقة مختلفة، يحدث الفصل فقط إذا لم يتمكن الشخص من العثور على مكان جديد داخل المنظمة، يتم إعادة تدريبهم أو عرضت نظام عمل مختلف.

تخطيط الإصدار

يعد التخطيط لتسريح الموظفين أو تخفيضهم أمرًا ضروريًا في عملية تخطيط الموظفين، لأنه يسمح لك بتنظيم سوق العمل داخل المنظمة.

في ظروف السوق، يجب أن يكون كل شخص مستعدًا لمثل هذا التغيير في المصير وأن يفكر في مكان عمل جديد. إذا كان الأمر جيدًا، فإن الفصل لا يصبح مأساة (ويعتبره علماء النفس ثاني أخطر صدمة في الحياة بعد فقدان الأقارب).

ولكن في معظم الحالات، هذه مأساة حقيقية، وبالتالي يجب القيام بكل شيء لضمان أن يرتبط الإصدار بأقل خسائر ممكنة لكلا الجانبين.

في الأدبيات المتخصصة حول إدارة موارد العمل، يتم تمييز مفاهيم "الإفراج" و "الفصل" من العمال.

تعريف. الفصل هو إنهاء اتفاقية العمل (العقد) بين الإدارة (صاحب العمل) والموظف. والتحرر مفهوم أوسع يتضمن، كما ذكرنا أعلاه، مجموعة من التدابير المعقدة لإحداث تغيير جذري خالي من الصراع في الظروف المعيشية للأفراد.

أصبح تسريح الموظفين للعديد من الشركات الأجنبية وظيفة مهمة للغاية، مدعومة بآلية تنظيمية متطورة لتنفيذها. إن نظام التدابير الخاصة المصاحب لعملية إطلاق سراح الموظفين منتشر على نطاق واسع في الشركات الأمريكية، على عكس الشركات والمنظمات الروسية. يعد مجال النشاط هذا أقل شيوعًا في الدول الأوروبية، على الرغم من أنه حظي باهتمام كبير هناك في السنوات الأخيرة.

إن المشاكل التي تنشأ مع تسريح الموظفين متجذرة في معنى العمل الذي يكتسبه في المجتمع الصناعي. أولا، العمل له معنى الدعم المادي للحياة، وثانيا، الاستخدام العقلاني والمفيد لوقت فراغ العامل، كوسيلة لتلبية الاحتياجات ذات المستوى الأعلى، على سبيل المثال، تحقيق الذات. ثالثا، العمل له بعد اجتماعي. في عملية العمل، يتم إنشاء الروابط الاجتماعية وتشكيل الوضع الاجتماعي للشخص. قد يكون تحقيق هذه الأهداف مهددًا بحقيقة طرد الموظف.

نظرًا لأهمية حدث مثل مغادرة المنظمة، فإن المهمة الرئيسية لخدمات إدارة شؤون الموظفين عند العمل مع الموظفين المستقيلين هي التخفيف قدر الإمكان من الانتقال إلى وضع إنتاجي واجتماعي وشخصي مختلف.

يعد التخطيط لتسريح الموظفين أو تخفيضهم أمرًا ضروريًا في عملية تخطيط القوى العاملة. بسبب ترشيد الإنتاج أو الإدارة، يتم إنشاء فائض في الموارد البشرية. تتيح التحركات في الوقت المناسب، والتحضير للقبول في المناصب الشاغرة، وتنفيذ الاختيار الموجه اجتماعيًا للمرشحين للفصل، تنظيم سوق العمل داخل المنظمة في عملية التخطيط لتخفيض عدد الموظفين.

يجب أن يكون الفصل مبررا تماما. لا يجوز فصل الموظف إذا لم يتم تقديم المعلومات الكاملة حول تقييمه، وإذا لم تتم مقابلته مسبقًا، ولم يتلق تحذيرات أو توصيات.

عندما يتم اتخاذ القرار رسميًا وتكون جميع المستندات اللازمة جاهزة وفقًا له، يتم إعطاء الموظف رسالة مختصرة لبقة لا لبس فيها على انفراد تشرح الأسباب وتوضح أن القرار نهائي. علاوة على ذلك، يتم إعطاء السبب الرسمي للفصل فقط له وللفريق.

من غير المقبول تقديم إشعار بالفصل قبل عطلات نهاية الأسبوع أو العطلات أو الإجازات، حتى لا يترك الشخص وحيدًا مع أفكاره في أصعب الأيام الأولى.

يعتمد تخطيط العمل مع الموظفين المستقيلين على تصنيف بسيط لأنواع الفصل. معيار التصنيف في هذه الحالة هو درجة طوعية مغادرة الموظف للمنظمة. وبناء على هذا المعيار يمكن تمييز ثلاثة أنواع من الفصل:

الفصل بمبادرة من الموظف (في المصطلحات المحلية - بناء على طلبه)؛

الفصل بمبادرة من صاحب العمل (في المصطلحات المحلية - بمبادرة من الإدارة)؛

التقاعد.

في الفن. يحدد 77 من قانون العمل في الاتحاد الروسي الأسباب التالية لإنهاء عقد العمل:

اتفاق الطرفين؛

انتهاء عقد العمل؛

إنهاء عقد العمل بمبادرة من الموظف؛

إنهاء عقد العمل بمبادرة من الإدارة؛

نقل الموظف، بناء على طلبه أو بموافقته، للعمل لدى صاحب عمل آخر أو النقل إلى عمل اختياري؛

رفض الموظف مواصلة العمل بسبب تغيير المالك أو التغيير في اختصاص المنظمة أو إعادة تنظيمها؛

رفض الموظف مواصلة العمل بسبب تغيير الشروط الأساسية لعقد العمل؛

رفض انتقال الموظف إلى وظيفة أخرى لظروف صحية بموجب تقرير طبي؛

رفض الموظف النقل بسبب انتقال صاحب العمل إلى موقع آخر؛

ظروف خارجة عن سيطرة الأطراف؛

مخالفة قواعد إبرام عقد العمل إذا كانت هذه المخالفة تستثني إمكانية استمرار العمل.

المشاكل التي تنشأ عند تسريح الموظفين تنبع من الوظائف والتوجه القيمي للعمل الذي يتطور في المجتمع الصناعي. يؤدي العمل ثلاث وظائف رئيسية:

هو المصدر الرئيسي للدخل؛

تحديد إمكانات موظف معين، واحتياجات تحقيق الذات؛

لها بعد اجتماعي. في عملية العمل، يتم إنشاء الروابط الاجتماعية وتشكيل الوضع الاجتماعي للشخص.

قد تؤدي حقيقة تسريح الموظفين إلى تهديد تنفيذ المهام المذكورة أعلاه.

من وجهة نظر صاحب العمل، ليس من الصعب نسبيًا أن يغادر الموظف بمبادرة منه. لا يتغير النشاط المهني والبيئة الاجتماعية للموظف بشكل كبير، أو أن الموظف مستعد لمثل هذه التغييرات. وفي معظم الحالات، ينظر الموظف نفسه إلى هذا التحول بشكل إيجابي. ولذلك، فإن الحاجة إلى دعم هذا الموظف من الإدارة، كقاعدة عامة، صغيرة. في الفن. ينص 80 من قانون العمل في الاتحاد الروسي على أنه يحق للموظف إنهاء عقد العمل عن طريق إخطار صاحب العمل كتابيًا قبل أسبوعين. عند انتهاء فترة الإخطار بالفصل، يحق للموظف التوقف عن العمل. في اليوم الأخير من العمل، يلتزم صاحب العمل بإصدار كتاب عمل ووثائق أخرى للموظف بناء على طلب كتابي من الموظف وإجراء تسوية معه. إذا لم يتم إنهاء عقد العمل، عند انتهاء فترة الإخطار بالفصل، ولم يصر الموظف على الفصل، يستمر عقد العمل.

المقابلة النهائية

يمكن أن تقدم خدمة الموارد البشرية أداة تسمح للموظف والمؤسسة بتقييم الحدث الحالي بشكل أكثر توازناً. مثل هذه الأداة ستكون "المقابلة النهائية". يُطلب من الموظف تسمية الأسباب الحقيقية للفصل، وتقييم الجوانب المختلفة لنشاط الإنتاج، والتي تشمل: المناخ النفسي، وأسلوب القيادة، وآفاق النمو، وموضوعية تقييم الأعمال والأجور، ومتطلبات مكان العمل وظروف العمل فيه، والسلامة الصحية. .

يمكن أن تكون المعلومات التي تم الحصول عليها من المقابلة النهائية بمثابة الأساس لتحليل الاختناقات، وتشكيل مجموعة من المهام والأنشطة لتطوير المنظمة والموظفين. في هذه المقابلة، يمكن إزالة ادعاءات الطرفين المختلفة لبعضهما البعض جزئيًا أو كليًا. بالإضافة إلى ذلك، خلال المقابلة النهائية، يمكن حل المزيد من القضايا "العملية"، على سبيل المثال، إعلام الموظف بحقوقه ومسؤولياته عند الفصل، وإعادة المعدات، وغيرها. الأهداف الرئيسية للمقابلة النهائية، كقاعدة عامة، هي: محاولة، إذا لزم الأمر، للتأثير على قرار الموظف بالاستقالة وتحليل الاختناقات في المنظمة. يمكن إجراء المقابلة النهائية إما شفويا أو كتابيا. وبعد المقابلة النهائية، لم يعد الموظف المستقيل بناء على طلبه ملزماً أمام الإدارة بأي شروط «تكتيكية» تمنعه ​​من التعبير عن رأيه بصراحة تامة.

ولذلك، فإن فرصة الحصول على معلومات إضافية حول الوضع في المنظمة من خلال المقابلة النهائية يجب أن تعتبرها إدارة المنظمة بمثابة قناة هامة للتغذية الراجعة. يمكن أن تكون المعلومات التي تم الحصول عليها في هذه الحالة بمثابة الأساس لتشكيل مجموعة معينة من المهام والأنشطة في مجال تطوير المنظمة والموظفين وما إلى ذلك. وهذا يساعد إما على الاحتفاظ بموظف معين للمؤسسة، أو منع المزيد من الأخطاء في العلاقة بين الإدارة والموظفين.

إن إجراء مقابلة الخروج محفوف بالتحديات. أحدها هو أنه في كثير من الحالات، عند الفصل، لا يميل الموظف إلى إعطاء أي تقييمات على الإطلاق، أو يفعل ذلك بدرجة كبيرة من الذاتية. في هذا الصدد، هناك طريقتان ممكنتان للخروج من الوضع: إجراء محادثة على مستوى عال من الكفاءة النفسية؛ تأجيل المحادثة إلى تاريخ لاحق، عندما ينظر الموظف السابق إلى أسباب الفصل والوضع العام في المنظمة بشكل أكثر توازناً وموضوعية.

في الوقت نفسه، لا توجد قواعد صارمة لا لبس فيها تتطلب من متخصصي الموارد البشرية إجراء مقابلات مع أولئك الذين يستقيلون بمحض إرادتهم. ومع ذلك، عادة ما يحاول متخصصو الموارد البشرية ذوو الخبرة والمنهجية عدم تفويت قناة المعلومات المهمة هذه وإيجاد الوقت لمثل هذه المحادثات.

يتيح لنا تحليل الأنشطة العملية لخدمات إدارة شؤون الموظفين تقييم المحادثة النهائية مع أولئك الذين يغادرون كوسيلة فعالة للغاية للتعليقات في تنفيذ عملية إدارة موارد العمل. في عملية المحادثات مع أولئك الذين يغادرون، يمكنك الحصول تدريجياً على قدر كبير من المعلومات التي يستغرق جمعها في بعض الأحيان وقتاً طويلاً ويصعب جمعها إذا كانت الأهداف هي تشخيص الثقافة التنظيمية، وتقييم رضا الموظفين، والحاجة إلى تدريب الموظفين، وفحص المناخ المحلي ، وتقييم المخططات التحفيزية.

يمكن توضيح أي مسألة تتعلق بأنشطة المنظمة تقريبًا، من وجهة نظر الموظف، خلال هذه المحادثة. علاوة على ذلك، يمكن أن تكون المعلومات التي تم جمعها أثناء الاتصال مفصلة وشاملة تمامًا، مما يوفر مادة جادة للتفكير.

نقاط مهمة يجب مراعاتها:

قد يكون هناك استياء جزئي أو كلي للموظف من المنظمة، لأنه لسبب ما لا يزال يغادر. بالطبع، تقييمات المغادرة ذاتية، ولكن من خلال جمع عدد كاف من هذه التقييمات الذاتية وتحليلها وتعميمها، سيكون من الممكن الحصول على صورة موثوقة تماما لحياة المنظمة؛

خلال هذه المحادثات، من المهم بشكل خاص إقامة اتصال جيد مع المحاور. يعد هذا ضروريًا للتدفق الطبيعي للمحادثة نفسها وللحصول على معلومات كاملة. هناك مجموعتان من المستسلمين لهما أنماط سلوكية متعارضة، والتي يجب أخذها بعين الاعتبار عند إقامة الاتصال.

المجموعة الأولى هي هؤلاء العمال الذين تعتبر هذه المحادثة بالنسبة لهم فرصة طال انتظارها "للتحدث علنًا" ، "على الأقل قول ما أفكر فيه في كل هذا أخيرًا" ، نظرًا لـ "سأغادر بالفعل على أي حال ، وليس لدي أي شيء آخر لأقوله" يخسر." المجموعة الثانية هم أولئك الذين يغادرون وفي داخلهم عدم الرضا. عادة ما يتم الإعلان عن سبب المغادرة بشكل محايد قدر الإمكان (مشاكل عائلية، مشاكل صحية، صعوبات في الدراسة، وما إلى ذلك). وبما أن قرار المغادرة قد تم اتخاذه بوضوح، فإن ممثلي هذه المجموعة لا يرون أي فائدة في "إثبات أي شيء آخر لأي شخص هنا"، معتقدين بحق أن "هذه لم تعد مشاكلهم الآن"، بل مشاكل المنظمة و ومن بقي فيها يعمل.

عادة ما يكون هؤلاء الموظفون أكثر انغلاقا، ومن أجل الحصول على معلومات مهمة، يجب إنشاء جهة اتصال عالية الجودة بشكل خاص وإيجاد نهج فردي.

ومع ذلك، فإن غالبية أولئك الذين يغادرون هم على الأرجح نوع متوسط ​​بين هاتين المجموعتين المتطرفتين.

خلال هذه المحادثة النهائية، يمكنك أن تسأل كيف تطور النشاط المهني للموظف، وما نوع العلاقات التي تطورت مع الزملاء، وكيف ينظر المدير المباشر بشكل عام إلى رحيل أحد المتخصصين، وما هي إيجابيات وسلبيات ذلك. سيوفر هذا النهج في نهاية المطاف معلومات في اتجاهين، مما سيسهل بناء صورة شاملة أكثر موضوعية. ما عليك سوى أن تأخذ في الاعتبار أن تقييمات المدير هي ذاتية تمامًا مثل تقييمات الشخص الذي يغادر، وقد يكون للمدير أيضًا أسبابه الخاصة للسلبية.

من خلال المحادثات مع المغادرين، يمكن توضيح المشاكل الرئيسية للإدارات الفردية. وهذا مهم بشكل خاص إذا كان هناك معدل دوران مرتفع للموظفين في القسم أو المنظمة ككل. يعد التحديد الصحيح للمشاكل وأسبابها أحد شروط فعالية العمل الإصلاحي الإضافي.

علاوة على ذلك، فإن أولئك الذين استقالوا هم مجموعة الموظفين الذين يشعرون بمشاكل الأقسام والمنظمة بشكل حاد، وليس من قبيل الصدفة أنهم هم الذين اتخذوا قرار المغادرة في النهاية؛ بناءً على هذه المادة، واستكمال المعلومات بالمحادثات مع الموظفين العاملين ورؤساء الأقسام، من الممكن مواصلة بناء أنظمة عمل التكيف، والتخطيط لتدريب الموظفين، وتحسين برامج التحفيز.

يمكن أن تكون المحادثات مع المغادرين نوعًا من "مانعة الصواعق". أثناء المحادثة، قد يكون هناك بعض الانخفاض في الموقف السلبي الذي غالبًا ما يكون لدى الموظف المستقيل.

نؤكد مرة أخرى أنه خلال هذه المحادثات، يمكنك معرفة كل ما يفكر فيه موظفوها عنها، فأنت بحاجة فقط إلى الوقت والصبر والقدرة على التواصل بشكل جيد وطرح الأسئلة الصحيحة.

يعتمد التحدث إلى جميع المغادرين أو بشكل انتقائي فقط على خصائص المنظمة، ودوران الموظفين في المنظمة ككل، وكذلك في الأقسام المختلفة، وأهمية بعض المشكلات.

يجب التفكير في تنظيم المحادثات مسبقًا. يتعلق هذا باختيار وقت ومكان المحادثة، وأسلوب المحادثة، وربما الوقت التقريبي (إذا تم تحديد إطار زمني واضح لسبب ما). لا تتحدث "أثناء الركض"، في الممر، في غرفة التدخين، أي في كل تلك الأماكن التي يوجد فيها احتمال وجود موظفين آخرين. بالإضافة إلى ذلك، فإن مثل هذه المحادثة أثناء التشغيل تخلق شعورا بأهميتها المنخفضة والإيجاز والشكليات، وبالتالي فإن الاتصال الطبيعي ليس لديه فرصة للتثبيت.

من الأصح دعوة الموظف إلى غرفة الاجتماعات، كما يحدث عادة أثناء المقابلات مع المرشحين وأثناء المفاوضات التجارية المختلفة. ولمنع أن يبدو الموقف رسميًا للغاية أو يذكرنا بمقابلة عمل، يمكنك التأكيد على اللحظة غير الرسمية من خلال مرافقة المحادثة بفنجان من الشاي أو القهوة، أو دعوتهم على الفور إلى غرفة الاجتماعات "لتناول كوب من الشاي". في هذا الصدد، قد يكون هناك العديد من الخيارات المختلفة - عادة ما يكون المنفذ الجيد قادرا على العثور على خيارات مقبولة مع مراعاة خصوصيات كل من الموظف والمنظمة.

يجب أن يكون التواصل في حد ذاته عفويًا وطبيعيًا قدر الإمكان، لأنه في النهاية، يكون لدى شخصين دائمًا شيء يتحدثان عنه.

في هذه العملية، يجب ألا تصدر أحكام قيمة سلبية حول الأنشطة أو تصرفات معينة للموظف، وإعطاء نصيحة متأخرة، فمن الأفضل أن تستمع جيدًا إلى محاورك حتى يكون من الواضح له أن ردود أفعاله ومشاعره مفهومة. بالطبع، في نهاية المحادثة، يجب أن تتمنى للانسحاب توظيفًا ناجحًا، وعملًا طويلًا وناجحًا في المكان الجديد، وتأكد من شكره على المحادثة، مع التأكيد على أهمية الآراء التي عبر عنها المحاور. في الوقت نفسه، تظهر الممارسة أنه، كقاعدة عامة، الشخص الذي قرر المغادرة، على الأرجح غير مخلص.

في الآونة الأخيرة، في المنظمات الحكومية وغير الحكومية الروسية، أصبحت طريقة "المصافحة الذهبية" لتحفيز الفصل الطوعي للعمال الزائدين من المنظمة تستخدم بشكل متزايد. يُعرض على الموظفين المقرر فصلهم دفعات تعويض إضافية ومكافآت نهاية الخدمة، وتكون مبالغها أعلى بكثير من تلك المقدمة رسميًا عند الفصل. تسمح هذه السياسة لرجل الأعمال بتجنب التأخير غير الضروري بسبب الحاجة إلى التشاور مع النقابات العمالية والحصول على إذن من السلطات، وكذلك الحصول على الحرية في اختيار المرشحين للفصل.

الفصل بمبادرة من الإدارة

وفقا للفن. 81 من قانون العمل في الاتحاد الروسي، يجوز لصاحب العمل إنهاء عقد العمل في الحالات التالية:

1) تصفية تنظيم أو إنهاء الأنشطة من قبل صاحب العمل - الفرد؛

2) تخفيض عدد الموظفين أو عدد الموظفين؛

3) عدم توافق الموظف مع الوظيفة التي يشغلها أو العمل الذي يؤديه بسبب:

الحالة الصحية بموجب تقرير طبي.

عدم كفاية المؤهلات التي تؤكدها نتائج الشهادات؛

4) تغيير مالك ممتلكات المنظمة؛

5) انتهاك الموظف الجسيم لمرة واحدة لالتزاماته:

التغيب عن العمل (الغياب عن مكان العمل دون سبب وجيه لأكثر من 4 ساعات متتالية خلال يوم العمل)؛

الظهور في العمل في حالة تعاطي الكحول أو المخدرات أو أي تسمم سام آخر؛

إفشاء الأسرار التي يحميها القانون؛

ارتكاب السرقة في مكان العمل، والتي ثبتت بموجب حكم قضائي دخل حيز التنفيذ؛

انتهاك الموظف لمتطلبات حماية العمل، إذا كان ذلك يستلزم عواقب وخيمة أو يخلق عن عمد تهديدًا حقيقيًا بهذه العواقب؛

ارتكاب أفعال مذنبة من قبل موظف يخدم الأصول النقدية والسلعية بشكل مباشر، إذا كانت هذه الإجراءات تؤدي إلى فقدان الثقة به من قبل صاحب العمل؛

ارتكاب الموظف الذي يؤدي وظائف تعليمية عملاً غير أخلاقي يتعارض مع أداء هذا العمل.

اتخاذ قرار غير مبرر من قبل رئيس المنظمة أو نوابه، مما أدى إلى انتهاك سلامة الممتلكات، أو الاستخدام غير المتكافئ لها أو أضرار أخرى لممتلكات المنظمة؛

تقديم الموظف مستندات مزورة أو معلومات كاذبة عن عمد إلى صاحب العمل عند إبرام عقد العمل؛

لا يجوز الفصل بمبادرة من الإدارة أثناء وجود الموظف في إجازة أو أثناء فترة العجز المؤقت.

برامج إطلاق سراح العمال

بسبب تخفيض عدد الموظفين

يعد الفصل بمبادرة من الإدارة بسبب تخفيض عدد الموظفين أو إغلاق المنظمة حدثًا استثنائيًا لأي موظف. يشعر العديد من الأشخاص، الذين يواجهون الحاجة إلى الإقلاع عن التدخين، بالخوف والاكتئاب والارتباك. يعد الفصل بمبادرة من صاحب العمل أمرًا صعبًا أيضًا لأنه يؤثر على جميع جوانب العمل الأكثر أهمية - المهنية والاجتماعية والشخصية والنفسية. إن دور العمل المهني للموظف في خطر لأنه من المحتمل أن يكون معرضًا لخطر البطالة. إن خروج الشخص من بيئة مهنية معينة له عواقب سلبية مثل فقدان العلاقات الاجتماعية أو المكانة. ولذلك، فإن تأثير هذا الحدث على الموظف يعتمد على كيفية تنظيم العملية نفسها: فهو إما أن يؤدي إلى تفاقم ألم الظاهرة أو تخفيفها.

يمكن حل مشكلة التخفيض الخالي من الصراعات باستخدام أشكال التخفيض غير التوجيهية. ترتبط هذه الأشكال بإحضار الوعي الفردي لكل موظف إلى الحاجة إلى تغيير سلوكه ومكانته في الهيكل باستخدام الدوافع العاطفية والقيمة عند اتخاذ قرار الفصل، مع الأخذ في الاعتبار نوع الثقافة المؤسسية للمنظمة و خصائص العاملين فيه.

ولنذكر في هذا الصدد برنامج الإجراءات الشامل الذي وضعه متخصصون أمريكيون لفصل الموظفين. في السنوات الأخيرة، تم تطوير أساليب العمل المضمنة في مثل هذا البرنامج في الدول الأوروبية. يمكن اعتبار برنامج الأنشطة هذا بمثابة محاولة لتقديم المساعدة للتغلب على المشكلات التي تنشأ أثناء الفصل. علاوة على ذلك، يفترض أن هذه المشاكل تتعلق بكل من الموظف والإدارة. ينصب التركيز الرئيسي للبرنامج على نقل إشعار الفصل إلى الموظف وإجراء عمل استشاري بشأن التوجيه المهني الجديد ومواصلة تطوير الموظفين.

أظهر استطلاع للخبراء أن رؤساء الشركات الروسية ينفذون بنشاط الخبرة الأجنبية ويعتقدون أيضًا أنه في كل شركة وفي كل حالة فصل، يجب التفكير في مخطط للفصل، ويجب تنفيذ الأعمال التحضيرية مع الموظفين، وعواقبها ينبغي حسابها والتقليل منها.

حصل برنامج التدابير الخاصة بفصل العمال دون نزاعات على اسم "التوظيف الخارجي" في الخارج.

تعريف. Outplacement هي كلمة ذات أصل إنجليزي، وترجع إلى معنيين: الأول هو الدعم والمساعدة للعامل في الوضع الذي يتعرض فيه لخطر فقدان وظيفته، وثانياً، هو عملية التعلم والتكيف، تغيير نفسية الشخص الذي فقد وظيفة أو يبحث عنها، حتى يتمكن من العثور على عمل لنفسه في وقت قصير إلى حد ما أو إنشاء وظيفة لنفسه بشكل مستقل.

بدأ استخدام هذه البرامج بعد وقت قصير من نهاية الحرب العالمية الثانية. في مطلع السبعينيات والثمانينيات. القرن العشرين لقد أصبحت محط اهتمام الشركات الصناعية بسبب الحاجة إلى التغلب على أزمة العمالة الملحة والحاجة إلى إعادة تنظيم هيكلها الداخلي. زاد النشاط في استخدام هذه الأداة في منتصف التسعينيات، وتُستخدم هذه الطريقة الآن على نطاق واسع في جميع أنحاء العالم.

وفي روسيا، ظهرت ظاهرة الاستغناء عن العمالة بعد التخلف عن السداد في أغسطس/آب 1998، عندما اضطرت العديد من الشركات إلى إجراء تخفيضات كبيرة في عدد الموظفين. نظرًا لوجود العديد من الشركات الأجنبية بين هذه الشركات التي اعتادت على الانفصال عن موظفيها بطريقة حضارية، فقد خلقت طلبًا على تكنولوجيا التوظيف الخارجي. في رأينا، كانت هذه التدابير والإجراءات موجودة قبل عام 1998، وكانت منصوص عليها في تشريعات العمل، وتم تنظيمها واستخدامها بنشاط كبير من قبل العديد من الشركات والمنظمات، ولا سيما من قبل السلطات والحكومات المحلية ومراكز التوظيف. عند التخطيط لفصل الموظفين، تقدم الشركة، بمساعدة وكالات التوظيف، مساعدتهم في العثور على عمل، وتنظم مشاورات بمشاركة مسؤولي التوظيف المحترفين الذين يشرحون كيفية كتابة السيرة الذاتية بشكل صحيح، واجتياز المقابلة بنجاح، والبحث بكفاءة عن عمل جديد. يمكن للشركة أيضًا تقديم المساعدة في إعادة التدريب المهني للموظف الذي من المقرر أن يتم تسريحه، والتعبير عن امتنانه له على عمله الشاق، وتقديم خطابات تغطية.

بشكل عام، يتضمن نظام الإجراءات الخاص بتسريح الموظفين ثلاث مراحل: الإعداد، وإرسال إشعار الفصل، والتشاور.

في المرحلة التحضيرية، يتم حل مسألة الحاجة إلى الفصل واستخدام نظام التدابير المحدد. ويتضمن ذلك تحديد ما إذا كان الفصل ضروريًا، وإذا كان الأمر كذلك، ما إذا كان من الضروري استخدام نظام التدابير هذا. من المهم للإدارة تقييم جميع الموظفين: من هو القادر على ماذا، ومن هو المطلوب في عملية التغيير، ومن ليس كذلك. يجب منح أولئك الذين لا حاجة إليهم الفرصة لترك الشركة بكرامة. أولا، سيؤدي ذلك إلى تحييد العواقب السلبية لبقية الموظفين، وثانيا، سيخلق صورة اجتماعية معينة للشركة.

المرحلة الثانية من الأنشطة - توصيل إشعار الفصل إلى الموظف - تجعل عملية الفصل رسمية وتمثل نقطة البداية لمزيد من العمل الاستشاري. ولكن، كما أظهرت الخبرة العملية في هذا المجال من الإدارة، إذا تم توصيل المعلومات إلى الموظفين في الوقت المناسب وبطريقة صحيحة، فإن هذا لا يستبعد العواقب السلبية لتخفيض عدد الموظفين، ولكنه على الأقل يقلل التكاليف.

المرحلة الثالثة - التشاور - هي المرحلة المركزية في عملية إدارة تسريح الموظفين برمتها.

يمكن بناء نظام تدابير العمل مع الموظفين المستقيلين على أساس فردي وجماعي. يتيح لنا تنفيذ نظام التدابير هذا حل العديد من المهام المستهدفة سواء من وجهة نظر المنظمة أو من وجهة نظر الموظف. تسعى المنظمة إلى تحقيق الأهداف التالية هنا: تحسين التكاليف الناشئة عن الفصل، وتحليل وإزالة الاختناقات في تدريب الموظفين والسلوك المهني، ورؤية عملية الفصل لموظفي المنظمة.

هناك بعض التكاليف المرتبطة بالإفراج عن الموظفين، والتي تشمل:

التكاليف التي تحددها التشريعات أو المعايير المنصوص عليها في اتفاقية منفصلة؛

النفقات المتكبدة فيما يتعلق بتسوية الخلافات القانونية بين الأطراف؛

فقدان إنتاجية العمل في الفترة الزمنية التي سبقت الفصل الفعلي وخلال فترة تحريض الموظف الجديد؛

التكاليف المرتبطة بإعادة هيكلة عملية العمل وإعادة تجميع الموظفين.

وبمساعدة برنامج تدابير لتسريح الموظفين، تحاول الإدارة تقليل الفترة الزمنية التي تنشأ خلالها هذه التكاليف، أو تقليل هذه التكاليف إلى الحد الأدنى من القيمة.

لا تؤثر عملية التسريح على الموظفين المسرحين فحسب، بل تؤثر أيضًا على أولئك الذين يبقون في المنظمة. وهم يراقبون عملية إدارة الفصل، والعلاقات بين الإدارة والمديرين التنفيذيين والموظفين أثناء عملية الفصل ويقارنون الإجراءات الفعلية بالسياسات المعلنة رسميًا. تؤثر المعلومات التي يتم الحصول عليها من خلال هذه الملاحظة على تحفيز العمل الإضافي. بفضل الإجراءات المهنية في عملية إطلاق سراح الموظفين، تحاول الإدارة ربط مصالح سياسة شؤون الموظفين بمصالح الموظفين إلى أقصى حد ممكن للموقف المحدد.

ويرتبط الموظفون المسرحون بنظام التدابير قيد النظر بإمكانية إيجاد حل جزئي على الأقل لمشاكلهم المادية والاجتماعية والنفسية والمهنية التي تنشأ بسبب الفصل. تحاول الموارد البشرية إيجاد فرص لذلك. وتشمل هذه: الاستشارة القانونية فيما يتعلق بالمطالبات والتعويضات الناشئة، والمساعدة المقدمة لأصحاب العمل المستقبليين في عملية الاستفسار عن الموظف، والاستشارات والدعم النفسي أثناء الأنشطة التنظيمية المتعلقة بفصل الموظف، وتشكيل نظام جديد للتطلعات المستهدفة ، ترقية المخططات المهنية والخدمية الجديدة كشرط للتوجيه المهني الناجح للموظف الذي تتم استشارته. ومن خلال الاستخدام المستهدف لأساليب التقييم الذاتي أو الاختبار النفسي أو المحادثة مع أحد الاستشاريين، يأتي الموظف لإعادة التفكير في مواقفه المهنية والشخصية.

أثناء عمليات التسريح الجماعي للعمال، من المهم القيام بكل شيء لتجنب الإضرار بسمعة الشركة. وأظهرت الدراسة أنه بغض النظر عما يحدث في المنظمة التي يغادرها الموظف، لا ينبغي للإدارة الانخراط في "العلاقات العامة السوداء" من خلال نشر أدلة تدين هذا الموظف. في الوقت نفسه، تظهر ممارسة إدارة شؤون الموظفين أنه إذا ترك الموظف الشركة، فيجب عليه تسليم جميع مصادر المعلومات السرية تحت تصرفه: المستندات والرسومات والنماذج الأولية وبرامج الكمبيوتر وما إلى ذلك. قبل الفصل، يُطلب منه أيضًا تسليم جميع رموز الوصول وكلمات مرور الكمبيوتر إلى مسؤول النظام.

في كثير من الأحيان، تحقق الإدارة تخفيضًا كبيرًا في عدد الموظفين إذا عرضت، عند فصل الموظف، تقسيم 50٪ من راتبه بين الأشخاص المستعدين لتولي مهامه. تظهر التجربة أن جميع الوظائف الشاغرة تقريبًا تختفي لأن الموظفين المتبقين على استعداد لتحمل مسؤوليات إضافية وأداءها بفعالية.

يتم تنفيذ برامج التوظيف الخارجي الحديثة من قبل جمعيات المراسلة المتخصصة ووكالات التوظيف. من وجهة نظر سيكولوجية العلاقات، فإن الوضع الأمثل هو عندما يعمل مستشار مستقل كحلقة وصل بين الشركة والموظف المستقيل. بطبيعته، هذا العمل مكثف للغاية، ولكنه مركز، ومحدود في الوقت المناسب، وبالتالي، من وجهة نظر التكلفة، ليس من المربح للشركة الاحتفاظ بموظفين دائمين من المتخصصين لأداء مثل هذا العمل. تظهر الأبحاث التي أجراها علماء النفس أن برنامج الإلحاق الخارجي المصمم والمنفذ بشكل احترافي يجعل من الممكن:

إنشاء و (أو) الحفاظ على صورة إيجابية للشركة، والتي تمثل في حد ذاتها إحدى الفوائد الملموسة؛

تطوير وتعزيز الثقافة المؤسسية؛

الحفاظ على روح العمل العالية، وخلق الدافع الأمثل والحفاظ على إنتاجية الموظفين المتبقين في المستوى المناسب، وكذلك الحفاظ على موقف الولاء من جانب الموظفين السابقين؛

توفير نهج مقبول أخلاقيا للموظفين الذين يغادرون الشركة، مما يساعد على تقليل المشاعر والمشاعر السلبية، مثل الخوف، والعجز، ومشاعر التوتر، وعدم اليقين، والاستياء؛

تقديم المساعدة المهنية للمستقيلين حتى يتمكنوا من التأقلم نفسياً مع الوضع الجديد؛

إعداد المديرين للمهمة غير السارة المتمثلة في تسليم إشعار الفصل للموظفين؛

نظراً للتنظيم الجيد للعملية نفسها، تقليل التكاليف، خاصة في حالة فصل عدد كبير من العمال.

1. بمساعدة المشاورات من خدمة إدارة شؤون الموظفين والتقييم الذاتي من جانب الموظف، يتم بذل محاولات لمعالجة جميع إخفاقات العمل في المناصب السابقة وتحديد أهداف مهنية وشخصية جديدة.

2. يتم تشكيل مفهوم العثور على وظيفة جديدة: تطوير حزمة من الوثائق، وبناء شبكة من العقود المستقبلية، والتدريب على إجراء المقابلات.

3. يتم البحث عن الوظائف بما يتوافق مع أفكار الموظف حول العمل المستقبلي.

كما يمكن لإدارة الشركة استخدام أسلوب "النافذة المفتوحة" أي شكل من أشكال الإدارة المبتكرة في أعمال الموظفين في مجال تخفيض الموظفين، تستخدمه الإدارة في حالة حدوث تخفيض كبير في الموظفين، مع منح الحق في التقاعد مع مدة خدمة أقل. تم استخدام هذه الطريقة لأول مرة بواسطة شركة DuPont في الثمانينات.

وتجدر الإشارة إلى أن أحد أسباب الإفراج قد يكون نهاية العقد. يمكن النظر في فصل الموظفين لهذا السبب بطرق مختلفة: من وجهة نظر التصنيف الأصلي حسب نوع الفصل المستخدم في إدارة تسريح الموظفين. لذلك، على سبيل المثال، إذا جاءت مبادرة إنهاء العقد من صاحب العمل، فيجب تصنيف هذا الحدث على أنه "الفصل بمبادرة من الإدارة".

برامج تدريب العمال

نحو التقاعد

يتميز الفصل من المنظمة بسبب التقاعد بعدد من الميزات التي تميزه عن أنواع الفصل السابقة. أولاً، يمكن توقع التقاعد مسبقاً والتخطيط له بدرجة كافية من الدقة في الوقت المناسب. ثانيا، يرتبط هذا الحدث بتغييرات محددة للغاية في المجال الشخصي. ثالثا، تغييرات كبيرة في نمط حياة الشخص مرئية للغاية لبيئته. أخيرا، في تقييم التقاعد القادم، يتميز الشخص ببعض الازدواجية، وبعض الخلاف مع نفسه. لذلك، فإن عملية التقاعد، وكذلك العثور على دور اجتماعي جديد، هي موضوع اهتمام وثيق للغاية في البلدان المتحضرة. ويأتي الاهتمام بهذه المشاكل من الدولة والمنظمة التي يعمل فيها الشخص ويساهم في تطويرها.

هذه القضية ذات أهمية خاصة بالنسبة لبلدنا، حيث حدد الباحثون تغييرا في هيكل السكان العاملين - تحول الجزء الأكبر من العمال إلى الفئات العمرية الأكبر سنا. فإذا كانت أغلبية العمال في عام 1970 تنتمي إلى الفئة العمرية من 25 إلى 40 عاماً، فإنها الآن تتركز في الفئة العمرية من 35 إلى 55 عاماً. موارد العمل هذه (إن لم يكن من حيث محتوى التدريب، فمن حيث نوعه ودرجة إتقان المهارات) أكثر استعدادًا للعمل الفعال وعالي الجودة من أولئك الذين دخلوا سوق العمل في العشرة الأخيرة - 15 سنة. لقد ثبت أنه بعد 60 عامًا، يحتفظ الشخص الذي تراكم لديه رأس المال الفكري بأدائه الفكري ويمكنه استخدامه. في سن أكبر، من المحتمل أن يكون الشخص أكثر استعدادا لدمج تجربته، واستيعاب أشياء جديدة فيها؛ تكمن مزاياه المحتملة في الاستخدام المرن لذكائه والقدرة على التفكير المنهجي. كما تظهر الممارسة، في هذه الفترة من الحياة، يمكنك أيضا تعلم أشياء جديدة بنجاح، وتعتمد فعالية هذه العملية على الاستقلال المعرفي الحالي، والقدرة على تنظيم وتوجيه عملية التعلم بشكل مستقل.

وأظهرت الدراسة أن العمال الأكبر سنا هم الأكثر ملاءمة لأنشطة مثل التحكيم، وتقييم الخبراء متعدد العوامل، واتخاذ قرارات مستنيرة، والاستشارات، وتطوير مشاريع معقدة متعددة المكونات، وما إلى ذلك. وفي نهاية المطاف، فإن الوصول إلى سن التقاعد لا يعني التقاعد، بل فرص إضافية. لكل من الفرد والمجتمع. ولا ينبغي أن يمثل التقاعد انخفاضا في نشاط العمل، بل هو عائد للموظف مما أنتجه في فترة معينة من حياته زيادة عما كان ضروريا لتلبية احتياجاته. يعد إشراك الأشخاص الذين تزيد أعمارهم عن 60 عامًا في العمل النشط بمثابة مكافأة يمكن أن تحصل عليها الدولة بالإضافة إلى ذلك مقابل العمل الذي تم تنفيذه مسبقًا مع الموارد البشرية. ولكن في بلدنا هناك وضع يتم فيه استبعاد الموارد البشرية القيمة من الإنتاج الاجتماعي، والتي لم يتم حتى الكشف عن إمكاناتها من حيث خصائصها النوعية في الوقت الحاضر ولم تتم دراستها إلا قليلاً. يتم تحديد الانقسامات بين الأجيال بشكل حاد، مما ينتهك سلامة المجتمع ويحد من إمكانيات التحقيق الفردي لهذه الفئات من المواطنين. إن انتهاك هذا الارتباط يعني في الواقع استبعاد المتقاعدين من المجتمع، وفقدان صفات العمل، والعزلة الاجتماعية واللامبالاة تجاههم من جانب الوكالات الحكومية.

يتضمن هذا النوع من الفصل مجالًا آخر من العمل مع الموظفين الزائدين عن الحاجة.

في البلدان الأجنبية، تشمل التدابير المتخذة للتحضير للإفراج عن العمال الذين بلغوا سن التقاعد، كقاعدة عامة، ثلاث مجموعات من العمل.

دورات الإعداد للتقاعد والتي تشمل:

القواعد واللوائح القانونية المتعلقة بالتقاعد.

مزيد من المشاركة في حياة المنظمة؛

الجوانب الاقتصادية للحياة اللاحقة؛

القضايا والفوائد الطبية.

فرص لخلق وقت فراغ نشط.

تقدم المنظمات الخارجية دورات إعداد للتقاعد تساعد الموظفين على الانتقال إلى منصب يمكنهم من خلاله حل المشكلات المرتبطة بالتقاعد ويمكنهم أيضًا التعرف على خصائص المرحلة الجديدة من الحياة. محتوى هذه الدورات وبنيتها المنهجية متنوعة للغاية. ويمكن إجراؤها في شكل محاضرات ومحادثات وندوات ومشاورات ليوم واحد ومتعددة الأيام.

"المعاش التقاعدي المنزلق" هو ​​نظام من التدابير للانتقال المستمر من العمل بدوام كامل إلى التقاعد النهائي، بالإضافة إلى عدد من التدابير لضمان مشاركة صاحب المعاش في الحياة العملية.

السمة المميزة لنظام المعاشات التقاعدية المتداول هو إطاره الزمني الدقيق إلى حد ما فيما يتعلق بموظف معين. تبدأ إجراءات التدابير التنظيمية والاقتصادية من تاريخ محدد وتنتهي بشكل رئيسي عند الوصول إلى سن التقاعد.

وتشمل هذه التدابير الانتقال التدريجي إلى العمل بدوام جزئي، وتغييرات في الأجور، وإنشاء إجراءات لدفع تأمين المعاشات التقاعدية. في بعض الحالات، بعد الفصل بسبب التقاعد، تتم دعوة الموظف كمستشار وخبير لحل مشاكل الإنتاج الناشئة والمشاركة في الاجتماعات والمرشد وإدارة تكيف الموظفين الجدد. تواجه الشركات الروسية حاليًا مشكلة حادة تتمثل في شيخوخة الموظفين. تتمثل إحدى الطرق الفعالة لحل المشكلة في استخدام كبار السن كموجهين للمتخصصين الشباب، وكذلك من خلال نقل المعرفة وإضفاء الطابع الرسمي عليها لأنظمة التحكم الآلي.

وهكذا، في روسيا، تتطور وتتجذر أشكال وتقنيات وأساليب جديدة لإدارة عمليات إطلاق سراح العمال، والتي ظهرت في الخارج، ولكن مع مراعاة خصوصيات الشركات الروسية والنظام الاقتصادي.

د. سوموفا

خبير المجلة

تم التوقيع عليه للنشر في 10 مايو 2013

• التعليم والتطوير والتدريب

الكلمات الدالة:

1 -1

إطلاق سراح الموظفين- نوع من النشاط يوفر مجموعة من الإجراءات للامتثال للمعايير القانونية والدعم التنظيمي والنفسي من الإدارة أثناء فصل الموظفين.

تسريح الموظفين هو الفصل أو الإيقاف عن العمل لفترة طويلة لموظف واحد أو أكثر بسبب طبيعة اقتصادية أو هيكلية أو تكنولوجية من أجل تقليل عدد الموظفين أو تغيير تكوينهم المهني والمؤهل.

الفصل- إنهاء اتفاقية العمل (العقد) بين الإدارة (صاحب العمل) والموظف.

يعد فصل الموظفين أحد أدوات تنظيم سوق العمل في المنظمة. ومن الناحية العملية، يتم استخدام الخيارات التالية لتقليل أعداد الموظفين:

الفصل من العمل؛

الانتقال إلى أماكن حرة أخرى؛

تقليل ساعات العمل؛

مقدمة لأسبوع عمل مختصر.

نوع التسريح من العمل:

الفصل بمبادرة من الموظف (بناء على طلبه) ؛

الفصل بمبادرة من صاحب العمل (بمبادرة من الإدارة) ؛

التقاعد.

وظائف العمل

مالي

التواصل الاجتماعي)

الحاجة إلى التعبير عن الذات وتحقيق الذات

فصل الموظف بناء على طلبه (بمبادرة من الموظف)

خصوصية:خيار أكثر أو أقل واعية

في هذه الحالة، يمكن لخدمة الموارد البشرية: الإجراءات المتخصصة

إجراء مقابلة نهائية (شفهية وكتابية)، يتم خلالها الكشف عن الأسباب الحقيقية للفصل، وكذلك تقييم الجوانب المختلفة لأنشطة الإنتاج (المناخ النفسي، أسلوب القيادة، آفاق النمو، موضوعية تقييم الأعمال والأجور، متطلبات مكان العمل و ظروف العمل، وما إلى ذلك)؛

إبلاغ الموظف بحقوقه ومسؤولياته عند الفصل وما إلى ذلك؛

تلقي معلومات حول الوضع في المنظمة من خلال قناة ردود الفعل؛

إزالة المطالبات المختلفة للأطراف ضد بعضها البعض جزئيًا أو كليًا؛

تحديد أوجه القصور في العمل مع الموظفين ومنع المزيد من الأخطاء في العلاقة بين الإدارة والموظفين.

أيضا تدابير الاحتفاظ

ناقش إمكانية العودة

ومع ذلك، في معظم الحالات، عند الفصل، لا يميل الموظف إلى إعطاء أي تقييمات على الإطلاق، أو يفعل ذلك بدرجة عالية من الذاتية. الأهداف الرئيسية للمقابلة النهائية، كقاعدة عامة، هي: محاولة، إذا لزم الأمر، للتأثير على قرار الموظف بالاستقالة وتحليل الاختناقات في المنظمة.

الفصل بمبادرة من صاحب العمل.

في حالة اكتشاف عدم الاتساق، والمخالفات التأديبية.

استبعاد وفقا لقواعد الآداب

في حالة التخفيض والتصفية وإعادة التنظيم

· توفير مكان العمل

نظرًا لأهمية حدث مثل مغادرة المنظمة، فإن المهمة الرئيسية لخدمات إدارة شؤون الموظفين عند العمل مع الموظفين المستقيلين هي التخفيف من الانتقال إلى وضع إنتاجي واجتماعي وشخصي مختلف قدر الإمكان.

برنامج العمل لتسريح الموظفين هو برنامج شامل للأنشطة التي يتم تنفيذها عند فصل الموظفين بمبادرة من الإدارة أو عند انتهاء عقد العمل. تحاول خدمة الموارد البشرية إيجاد الإمكانيات (الطرق) المتاحة لذلك. وتشمل هذه:

المشورة القانونية فيما يتعلق بالمطالبات الناشئة والتعويضات؛

المساعدة المقدمة لأصحاب العمل المستقبليين في عملية الاستفسار عن الموظف؛

الاستشارات النفسية والدعم النفسي خلال الأنشطة التنظيمية المتعلقة بإطلاق سراح الموظف؛

تشكيل نظام جديد للتطلعات المستهدفة، وخطط جديدة للتقدم المهني والوظيفي كشرط لإعادة التوجيه المهني الناجح للموظف الاستشاري. ومن خلال الاستخدام المستهدف لأساليب التقييم الذاتي أو الاختبار النفسي أو المحادثة مع أحد الاستشاريين، يأتي الموظف لإعادة التفكير في مواقفه المهنية والشخصية.

طريقة التنسيب» الافراج الناعمة- مشاورات الموظفين المعرضين للفصل، والتي يجريها مستشارون خارجيون. في هذه الحالة يتم تحقيق هدفين: مساعدة الموظف المفصول وتسهيل عملية الفصل لرئيسه. ينصب التركيز الرئيسي للبرنامج على نقل إشعار الفصل إلى الموظف وإجراء أعمال استشارية بشأن التوجيه المهني الجديد.

تقديم الدعم (القانوني، الاستشارات)

ü M.b للموظفين الأفراد، وM.b لتسريح العمال الجماعي

التقاعد

إن العمل مع الموظفين في سن ما قبل التقاعد وسن التقاعد في الشركات الأجنبية يجد تعبيره الملموس في تنفيذ أحداث معينة، من بينها يمكن تحديد اثنين من أكثر الأحداث المميزة:

1) دورات الإعداد للتقاعد. في المنظمات الأجنبية، تساعد مثل هذه الدورات الموظفين على الانتقال إلى منصب يمكنهم من خلاله التعرف على خصائص المرحلة الجديدة من حياتهم. ويمكن إجراؤها في شكل سلسلة من المحاضرات والمحادثات، وندوات ليوم واحد ومتعددة الأيام حول قضايا مختلفة: القواعد واللوائح القانونية المتعلقة بالتقاعد؛ الجوانب الاقتصادية للحياة اللاحقة؛ مشاكل طبية؛ فرص خلق أوقات فراغ نشطة ، إلخ.

2) "المعاشات التقاعدية المتدرجة" - نظام من التدابير للانتقال المستمر من العمل بدوام كامل إلى التقاعد النهائي، بالإضافة إلى عدد من التدابير لضمان مشاركة صاحب المعاش في الحياة العملية. ترجمة حرفية تقريبًا لمفهوم شائع جدًا في المنظمات الأجنبية. السمة المميزة لنظام "المعاشات التقاعدية المتدرجة" هي الإطار الزمني الدقيق إلى حد ما فيما يتعلق بموظف معين من 60 إلى 61 إلى 65 سنة للرجال ومن 55 إلى 56 إلى 60 سنة للنساء، ويعمل النظام جزئيًا حتى بعد ذلك الموظف يتقاعد. وينص نظام التدابير على الانتقال التدريجي إلى العمل بدوام جزئي (أسبوع العمل بدوام جزئي أو العمل بدوام جزئي) وبعض التغييرات في الأجور. من وقت لآخر، تتم دعوة موظف سابق في الشركة كمستشار، وخبير في حل مشاكل الإنتاج، للمشاركة في اجتماعات مختلفة، كمدرس للمشاركة في عملية تدريب الموظفين، والتوجيه، وإدارة تكيف الموظفين الجدد ، إلخ.

3) الجوانب الاقتصادية للحياة اللاحقة (فوائد لأصحاب المعاشات)

4) مشاكل طبية

5) الدعوة كمرشد

6) الانتقال التدريجي إلى العمل بدوام جزئي والأسبوع والتغيير. في الأجور

22. مهنة الأعمال. أنواع ومراحل الحياة المهنية.

العمل الوظيفي- التقدم التدريجي للفرد المرتبط بنمو المهارات المهنية والمكانة والدور الاجتماعي والأجر.

1. حسب بيئة الاعتبار: - المهنية - ملامح طريق الشخص لإتقان المعرفة والمهارات في مجال معين من النشاط المهني؛ - داخل المنظمة - مراحل وميزات تطوير الموظفين داخل منظمة معينة.
2. وفقا لاتجاهات حركة الموظف في هيكل المنظمة: - عموديا - الارتفاع إلى مستوى أعلى من التسلسل الهرمي للمنظمة. - أفقي - نقل الموظف إلى منطقة وظيفية أخرى من النشاط أو أداء دور رسمي معين في المنظمة على مستوى لا يحتوي على تعزيز رسمي صارم في الهيكل التنظيمي (أداء دور رئيس فرقة عمل مؤقتة أو برنامج)؛ - الجاذبية المركزية - الحركة إلى إدارة المنظمة (دعوة الموظف إلى اجتماعات لم يكن من الممكن الوصول إليها سابقًا، واجتماعات ذات طبيعة رسمية وغير رسمية، والوصول إلى مصادر غير رسمية للمعلومات، والاستئناف السري، وبعض التعليمات المهمة من الإدارة).
3. بالانتماء إلى نشاط مهني محدد (وظيفة مدير، محام، طبيب، معلم).
4. وفقًا لطبيعة التغييرات التي تحدث: - حتمية - النمو الرسمي لمكانة الشخص في المنظمة من خلال صعوده إلى أعلى التسلسل الهرمي للإدارة أو نمو السلطة غير الرسمية للموظف في المنظمة؛ - التأهيل - النمو المهني للحركة وفقا لرتب مقياس التعريفة لمهنة معينة؛ - الحالة - زيادة في حالة الموظف في المنظمة، معبرًا عنها بتعيين رتبة أخرى طوال مدة الخدمة أو اللقب الفخري للمساهمة البارزة في تطوير المنظمة؛ - نقدي - زيادة مستوى أجر الموظف (مستوى العمل المهني) وحجم ونوعية المزايا الاجتماعية المقدمة له.
من وجهة نظر وتتميز العملية المهنية بما يلي:
1. حسب اتجاه التغيرات التي تحدث: تقدمية، تراجعية.
2. حسب درجة الاستمرارية: مستمرة، متقطعة.
3. حسب طبيعة الدورة:
- خطي (التطوير الوظيفي يحدث بشكل متساوٍ ومستمر)؛ - غير خطي (يتم التطوير الوظيفي على قدم وساق).
4. إذا أمكن:
- الإمكانات - مسار العمل والحياة الذي بناه الشخص شخصيًا بناءً على خطته وقدراته وأهدافه؛ - حقيقي - ما تم تحقيقه خلال فترة زمنية معينة.
5. حسب تسلسل المناصب التي شغلتها:
- تقليدي؛ - المغامرة (مستويات معينة في التسلسل الهرمي للإدارة تقع: رئيس القسم؟ مدير المؤسسة)؛ - مغامرة فائقة (99٪ من هذه المهن محكوم عليها بالفشل).
6. حسب زمن المرور بالمراحل المهنية: عادي (2-3 سنوات في منصب واحد) وسريع.

المراحل المهنية

المرحلة الأولية

وتشمل المرحلة التمهيدية التعليم المدرسي والثانوي والعالي وتستمر ما يصل إلى 25 سنة. خلال هذه الفترة شخص يستطيع أن يغيّر عدة وظائف مختلفة بحثاً عن النشاط الذي يرضيهالاحتياجات وما يتناسب مع إمكانياتهافإذا وجد على الفور هذا النوع من النشاط تبدأ عملية تأكيد الذات كفرد، فهو يهتم بأمن وجوده.

هذه هي الفترة التي يتم فيها وضع أساس المعرفة النظرية والعملية العامة، ويتمكن الشخص من الحصول على التعليم المهني الثانوي أو العالي.

مرحلة التكوين

بعد ذلك تأتي مرحلة التشكيل , والتي تستمر حوالي خمس سنوات من 25 إلى 30. خلال هذه الفترة الموظف يتقن مهنةيكتسب المهارات اللازمة ، يتم تشكيل مؤهلاتهيحدث تأكيد الذات وتظهر الحاجة إلى تحقيق الاستقلال. يشعر الموظف بالقلق إزاء قضايا السلامة والصحة. ويؤدي ظهور أسر لأغلبية العاملين وإنجاب الأطفال إلى زيادة الحاجة إلى أجور أعلى.

مرحلة الترويج

تستمر مرحلة الترويج من 30 إلى 45 سنة. خلال هذه الفترة هناك عملية التطوير المهني، والتقدم الوظيفي. هناك تراكم للخبرة والمهارات العملية، وحاجة متزايدة لتأكيد الذات، وتحقيق مكانة أعلى واستقلالية أكبر، والتعبير عن الذات عندما يبدأ الفرد. خلال هذه الفترة، يتم إيلاء اهتمام أقل بكثير لتلبية الحاجة إلى السلامة؛ وتتركز جهود الموظف على زيادة الأجور والعناية بالصحة.

مرحلة الحفظتتميز بإجراءات لتعزيز النتائج المحققة وتستمر من 45 إلى 60 سنة. آت ذروة تحسين المؤهلات.هناك حاجة لنقل المعرفة للآخرين. وتتميز هذه المرحلة بالإبداع في العمل، وذروة التعبير عن الذات والاستقلالية، وزيادة الحاجة إلى الاحترام. هناك حاجة متزايدة لزيادة الأجور والاهتمام بمصادر دخل إضافية.

مرحلة الإنجاز

تستمر مرحلة الإكمال من 60 إلى 65 سنة. يستعد الموظف للتقاعد ويجري البحث عن بديل ويجري تدريب المتقدمين. هذه فترة أزمة وانزعاج فسيولوجي ونفسي. تزداد الحاجة إلى الاحترام وتأكيد الذات. يهتم الموظف بالحفاظ على مستوى الأجور، لكنه يسعى جاهدا لزيادة مصادر الدخل الأخرى التي من شأنها أن تحل محل أجور هذه المنظمة عند التقاعد وتكون إضافة جيدة إلى المعاش التقاعدي.

مرحلة التقاعد

في الأخير - مرحلة التقاعداكتملت المهنة في هذه المنظمة (نوع النشاط). هناك فرصة للتعبير عن الذات في أنشطة أخرى كانت مستحيلة خلال فترة العمل في المنظمة أو كانت بمثابة هواية. غالبًا ما يسعد هؤلاء المتخصصون بالموافقة على العمل المؤقت والموسمي في مؤسستهم.

لقد أظهرت الممارسة أن الموظفين في كثير من الأحيان لا يعرفون آفاقهم في فريق معين. ويشير هذا إلى سوء إدارة الموظفين، ونقص التخطيط والسيطرة على الوظائف في المنظمة.

23. مهنة الأعمال. ادارة المهنة.

إدارة الأعمال المهنية- هذه مجموعة من الأنشطة التي تنفذها خدمة شؤون الموظفين في المنظمات لتخطيط وتنظيم وتحفيز ومراقبة النمو الوظيفي للموظف، بناءً على أهدافه واحتياجاته وفرصه وقدراته وميوله، وكذلك بناءً على الأهداف والاحتياجات والفرص والظروف الاجتماعية والاقتصادية للمنظمة.

تتضمن إدارة الحياة المهنية للموظفين مرحلتين:

1. تخطيط.
2. تنفيذ الخطط.

يعتمد التخطيط الوظيفي على تكوين خطة، أي وثيقة تصف التطور إلى المستوى المهني، وكذلك الحركة الرسمية للموظف في المنظمة. المكونات الرئيسية للخطة هي:

1. خصائص مراحل التطوير المهني للموظفين.
2. المسميات الوظيفية للتدريب وتعيين المرشحين.
3. قائمة الأنشطة اللازمة للتطوير المهني.

هناك الأنواع التالية من الخطط المهنية:

1. قصير.
2. مصطلح متوسط.
3. طويل الأمد.

يعد التخطيط للمهنة التجارية للموظفين اليوم جزءًا لا يتجزأ من عملية إدارة الشركة، بما في ذلك الأهداف التي لا يهتم الموظفون بتحقيقها فحسب، بل الشركة أيضًا. وهذا يشمل طرق تحقيقها. أي موظف لديه خطط استراتيجية، ولكن من الصعب تحديدها بأهداف محددة على المدى الطويل، أي أن الأهداف المباشرة تؤخذ بعين الاعتبار أولاً.

لإدارة الحياة المهنية للموظف بشكل فعال، ستحتاج إلى وضع خطة حياة شخصية فيما يتعلق بالنمو الوظيفي، والتي تتضمن 3 مكونات:

1. تقييم الوضع الحياتي.
2. تحديد الأهداف الشخصية لتحقيق ارتفاعات وظيفية محددة.
3. تحديد الأهداف الفردية ووضع خطة لتحقيقها والتي يجب اتباعها باستمرار.

تُفهم طريقة الإدارة على أنها مجموع جميع الأساليب التي تسمح لكبار المسؤولين بالتأثير على مرؤوسيهم.

يتضمن التقسيم التقليدي عددًا من المجموعات المختلفة لأساليب الإدارة المهنية:

1. تنظيمية، أي تهدف إلى إقامة علاقات جماعية لتحقيق الأهداف.
2. اقتصادية، وتؤثر على الموظفين من خلال خلق حوافز إضافية محددة تشجعهم على العمل.
3. الاجتماعية والنفسية، مع التركيز على استخدام العوامل الاجتماعية، وكذلك تلك المتعلقة بإدارة التفاعل الجماعي.

يحدد المحترفون ثلاث مجموعات من المبادئ التي تسمح لهم بإدارة حياتهم المهنية بشكل فعال:

• عام - وحدة السياسة والاقتصاد، والاستقلال والمركزية، وصحة وفعالية قرارات الإدارة ومزيج بارع من المصالح العامة والمحلية في عملية إدارة الحياة المهنية الشخصية عندما يحقق الموظف احتياجات عالية بما فيه الكفاية؛
• خاص – واعد، تقدمي، منهجي وغيرها؛
• تلك الفردية - تسويق العمل، ومخاطر التطوير الوظيفي، والقدرة التنافسية، وما إلى ذلك.

25. الاتجاهات في نظام التطوير المهني للموظفين. منظمات التعلم.

التطوير المهني هي عملية يتمكن الشخص من خلالها من الحفاظ على جودة ومستوى مهاراته وقدراته المهنية طوال حياته. للبقاء على المستوى المهني، التطوير المهني المستمر للفرد أمر ضروري.

التطوير المهني هو التعزيز المنهجي وتحسين وتوسيع نطاق المعرفة، وتطوير الصفات الشخصية اللازمة لإتقان المعرفة المهنية الجديدة والمهارات اللازمة لأداء الواجبات طوال الحياة المهنية للموظف.

يتطلب التطوير المهني التعلم الواعي والموجه والنشط من الشخص. وهذا النوع من التدريب يختلف عن جميع الأشكال الأخرى لأنه لا يتم تعيينه من أعلى. يقرر الشخص بنفسه، في أي اتجاه يحتاج إلى التطوير، في أي طرق لتلقي المعلومات، وكيفية إتقانها، وما إلى ذلك.

الغرض المهنيتطوير الموظفين من وجهة نظر المنظمة - زيادة كفاءة (تعظيم النتائج) لاستخدام الموظفين من خلال تنفيذ الأهداف التي حددتها المنظمة، وتحسين إمكانات الإنتاج للفريق والمناخ الاجتماعي والنفسي.

الغرض المهنيالتطوير من وجهة نظر الموظفين هو التكوين والإثراء المستمر للخصائص الشخصية والمعرفة المهنية والمهارات والقدرات التي يحتاجونها لأداء وظائفهم وحقوقهم ومسؤولياتهم بشكل فعال.

نظام التطوير المهني للموظفين- مجموعة من المبادئ والإطار القانوني والأساليب والتقنيات والإجراءات التي تضمن تغيير الصفات المهنية للموظفين وهيكل خبرتهم المهنية.

يمكن اعتبار نظام التطوير المهني للموظفين بمثابة نظام فرعي لنظام إدارة شؤون الموظفين. يتضمن نظام التطوير المهني للموظفين عددًا من الأنظمة الفرعية التي تركز بشكل مباشر على تطوير الموظفين، بالإضافة إلى عناصر نظام إدارة شؤون الموظفين التي تؤدي مجموعة واسعة من الوظائف.

يحتوي نظام التطوير المهني للموظفين على هيكل متعدد المستويات ويبدو كما هو موضح في الشكل. 1، ولكن عند الفحص الدقيق، يكون نظام العلاقات بين الأنظمة الفرعية أكثر تعقيدًا.

يضمن النظام الفرعي لتوظيف واختيار الموظفين أن مستوى التطوير المهني للموظفين يتوافق مع مناصبهم وطبيعة العمل المنجز.

يحدد النظام الفرعي لتقييم الموظفين نقاط الضعف في التطوير المهني للموظفين وإمكاناتهم المهنية والشخصية لمزيد من التطوير ويوفر الأساس لتحديد اتجاهات التطوير المهني للموظفين ككل والموظفين الأفراد.

أرز. 1

النظام الفرعي لتدريب الموظفين مسؤول عن نمو الكفاءات المهنية والشخصية للموظفين.

ينشئ النظام الفرعي للتطوير الوظيفي للموظفين الظروف الملائمة للمنظمة لاستخدام الكفاءة المهنية للموظفين بشكل أكثر فعالية، وتحفيزهم على مزيد من التطوير المهني والعلاقات طويلة الأمد مع صاحب العمل.

يضمن النظام الفرعي للعمل مع احتياطي الموظفين التفاعل الأكثر نجاحًا بين نظام التطوير المهني ومجموعة الموظفين الواعدة.

يتضمن نظام التطوير المهني للموظفين، إلى جانب الأنظمة الفرعية المذكورة أعلاه، أساليب وتقنيات مختلفة، والتي ستكون مجموعتها مختلفة في المنظمات المختلفة.

يعتمد هيكل نظام إدارة التطوير المهني للموظفين ومجموعة الأساليب والتقنيات على خصائص أنشطة المنظمة وأموالها وهيكلها الإداري وعدد وهيكل الموظفين وسياسة الموظفين واستراتيجيتهم.

بشكل عام، قد يبدو نظام إدارة شؤون الموظفين النموذجي كما هو موضح في الشكل. 2.

أرز. 2

منظمة تعليمية.

في منظمة تعليميةإن نمو المعرفة وتحسين المهارات لا يحدث على المستوى الفردي فحسب، بل على المستوى الجماعي أيضًا. كما أنها مميزة وضرورية لتحسين قدرات التعلم على هذا النحو. تدريب الموظفين لا يحدث فقط في أشكال تقليدية أكثر أو أقل، ولكن أيضًا في عملية نشاط العمل نفسه، والذي يتضمن المساعدة المتبادلة وتبادل الخبرات والمعرفة.

هناك عدد من المبادئ والتقنيات التي تشكل أساس منظمة التعلم. وتشمل هذه، وفقًا لـ P. Senge، مؤلف المصطلح “ منظمة تعليمية"، الأتى:

تحسين المهارات الشخصية– يعمل الإنسان على تحسين مهاراته ويسعى إلى معرفة جديدة ليس فقط حسب متطلبات البيئة والظروف، بل بمبادرة منه، بناءً على الحاجة الداخلية لذلك.

خلق رؤية مشتركة- يعتمد على فكرة أنه لتحقيق أكبر قدر من النجاح في تحقيق أهداف المجموعة المشتركة، يجب أن تكون هناك فكرة مشتركة واضحة عن المستقبل المنشود للمنظمة، والتي ستكون معروفة ومشتركة على قدم المساواة من قبل جميع الموظفين على الإطلاق. وهذا لا يؤدي إلى تحسين اتساق العمل فحسب، بل يخلق أيضًا اهتمامًا شخصيًا حقيقيًا بنتائجه.

التدريب الجماعي- ينطوي على خلق المعرفة الجماعية، أي تدريب الأشخاص على التفاعل الجماعي على مستوى الفرق الفردية والمنظمة ككل. ويتم ذلك ليس فقط في شكل دورات تدريبية وندوات، ولكن أيضًا في عملية العمل نفسها من خلال الحوارات المفتوحة والمناقشات وتبادل الخبرات. نتيجة التعلم الجماعي هي تأثير تآزري عندما تصبح المجموعة أكثر من مجرد مجموعة بسيطة من الأشخاص، وبالتالي تتجاوز معرفتها المجموع البسيط لمعرفة كل شخص فيها.

تحديد النماذج العقلية السائدة- النماذج العقلية هنا تعني الأفكار والمعتقدات والمعتقدات الضمنية وغير المعلنة، وفي بعض الأحيان حتى اللاواعية، والمعتقدات المتأصلة في الناس. مثل هذه النماذج العقلية يمكن أن تمنع الناس من التعلم لأن الطرق الجديدة للقيام بالأشياء تتعارض معها. يعد تحليل الصور النمطية الموجودة والكليشيهات العقلية ضروريًا للتنفيذ الناجح للتغييرات.

التفكير المنهجي- يلخص كل ما سبق، مما يعني القدرة على الحصول على فهم عميق وشامل لعلاقات السبب والنتيجة والعلاقات بين ظواهر العالم المحيط.

كما وصف الباحث الأمريكي إم. بيدلر عددًا من خصائص المنظمة التعليمية:

1. المرونة في تطوير الاستراتيجيات. لا يُنظر إلى الإستراتيجية على أنها شيء غير قابل للتغيير، بمجرد وضعه وإخضاعه للتنفيذ، ولكن باعتبارها عمليات متغيرة باستمرار تستجيب للتأثيرات والظروف الناشئة.
2. يشارك الموظفون بنشاط في تطوير استراتيجيات وتكتيكات المنظمة، أي أنهم يجلبون الأفكار والقيم والأهداف ليس فقط للإدارة العليا، ولكن أيضًا لجميع الموظفين.
3. انفتاح المعلومات. المنظمة مفتوحة للمعلومات الخارجية وتزود المنظمة بسهولة بمعلومات عن نفسها. يتم استخدام المعلومات الخارجية والداخلية لاتخاذ القرارات.
4. تساهم الرقابة والمحاسبة في تطوير المنظمة. أنظمة المحاسبة والرقابة مبنية على هذا المبدأ ولها وظيفة تدريبية.
5. تقدم الأقسام الخدمات لبعضها البعض داخل المنظمة، وتقوم بتزويدها واستهلاكها من أجل التشغيل الناجح للمنظمة ككل.
6. نظام مكافآت مرن. يُفهم مفهوم "الأجر" على نطاق أوسع من مفهوم "الأجور". وفي هذه الحالة تعتمد المكافأة على مساهمة الموظف في النتائج الإجمالية، ويتم تحديد أشكال المكافآت المقبولة من خلال الخبرة الجماعية.
7. يفتح هيكل المنظمة الفرص: فالمواقف ليست شيئًا ثابتًا، ولكنها تعتبر شروطًا وخيارات للتطوير والنمو يمكن تغييرها بسهولة تامة. قد تتغير حدود الأقسام واللوائح والإجراءات.
8. إن جمع وتحليل المعلومات حول ما يحدث خارج وحول المنظمة هو مسؤولية كل موظف بدرجة أو بأخرى.
9. هناك تبادل مستمر للخبرات مع العملاء والشركاء - وتسعى المنظمة جاهدة للتعلم المشترك والمشاريع المشتركة.
10. الغلاف الجوي يؤدي إلى التعلم. تم تصميم ثقافة الشركة بشكل أساسي لتشجيع الموظفين على النمو والتطور المستمر، مع الاعتراف بحقهم في ارتكاب الأخطاء وتزويدهم بمورد الوقت اللازم للتعلم.
11. فرص التطوير الذاتي للموظفين. يعد التدريب جزءًا حيويًا من الحياة المهنية للموظف ويتم التخطيط له ودعمه.

منظمات التعلمتتمتع بقدرة تنافسية أعلى لأنها تتغير بسرعة وبالتالي تتكيف مع ظروف ومتطلبات السوق المتغيرة بسرعة. في كثير من الأحيان يكون التدريب المتقدم ضروريًا. في الوقت نفسه، يجب تدريب المنظمة بأكملها - من الإدارة إلى أدنى العمال، في ظروف التنبؤ المستمر بالظروف المستقبلية.

في منظمة تعليميةلا يوجد تراكم بسيط للمعرفة، ولكن يتم إنشاء تجربة استخدامها وأفكار وأفكار وأساليب عمل جديدة. ولا يقتصر الأمر على تحسين المهارات فحسب، بل على بناء إمكانات المرونة والتنوع والقدرة على التكيف. عند حل أي مشكلة حالية، لا تضع المنظمة التعليمية لنفسها هدف تحقيق النتيجة المرجوة فحسب، بل تضع أيضًا التعلم في عملية حل المشكلة. كما يتم تعريف هذه المنظمات أحيانًا على أنها منظمات ذكية، بمعنى أن لديها قدرة عالية على الحصول على المعلومات وتحليلها وتفسيرها واستخدامها، وفي النهاية توليد معلومات جديدة وأفكار جديدة.

تكمن أهمية التعلم الجماعي في المنظمة في حقيقة أن الاستثمارات في رأس المال البشري يمكن أن تضيع بسهولة إذا تم فصل الموظفين إذا كانت المعرفة ذات طبيعة ملكية فردية وليست جماعية. وهذا ما يحدد أهمية منع دوران الموظفين، وبالتالي يتطلب إدارة فعالة ومهنية.

إحدى طرق عمل وتطوير منظمة تعليمية هي تدريب الشركات. ويمكن تنفيذها بأشكال مختلفة، سواء كانت تقليدية أو في شكل توجيه وعصف ذهني وتحليل الحالة. تعتمد مدى فعالية التدريب المؤسسي على عدد من العوامل. وتشمل هذه إمكانات التوجيه والحدود القابلة للاختراق داخل المنظمة وثقافة التعلم والبنية التحتية للمعلومات.

التوجيه- وهذه أقدم آلية لنقل وتراكم المعرفة والخبرة. في الظروف الحديثة، تبدي المنظمات اهتمامًا كبيرًا باستخدام هذه الطريقة لتدريب الشركات. التوجيه هو التعلم غير الرسمي. إحدى الأدوات الرئيسية هنا هي ما يسمى بـ "سرد القصص"، أي سرد ​​القصص المتعلقة بالتقاليد والسوابق المتعلقة بإجراءات الإدارة أو علاقات الموظفين أو أي أحداث مهمة. يتم إنشاء مثل هذه القصص من خلال ثقافة الشركة وتعكس جوهرها - المعايير والقيم والرموز. هناك عدة أنواع من القصص النموذجية. يتحدثون عن عدم الامتثال للقواعد، والصفات الإنسانية القيمة أو المهمة للرئيس، وقصص النجاح، والاختراقات من الأسفل إلى أعلى مستويات النجاح، وتسريح العمال، والدعم من المنظمة عند الانتقال، وعن تكلفة الأخطاء، وعن كيفية عمل المنظمة تتواءم مع الصعوبات. كل هذه القصص معبرة وعاطفية ورائعة، مما يعني أن الشخص يتقبلها بشكل أعمق من القواعد والمبادئ التوجيهية الرسمية.

الحدود داخل التنظيم– تعكس درجة حرية حركة الأفكار والأشخاص داخل المنظمة وإمكانية إنشاء المجتمعات. وكلما ارتفعت هذه الحرية، زادت الفرص والمزايا التنافسية التي تتمتع بها المنظمة. يتم تحقيق أعظم النجاحات من قبل المنظمات التي يمكن لجميع الموظفين المساهمة في تطويرها. وهذا يعني أيضًا فرصًا واسعة للموظفين لاتخاذ قرارات مستقلة في إطار عملهم المباشر. ومن الضروري أيضًا أن تكون هناك صورة مشتركة للمستقبل، ونظام أهداف معروف لجميع الموظفين، بالإضافة إلى آليات لتسهيل تحويل الخبرة الفردية إلى معرفة مشتركة.

البنية التحتية للمعلوماتهي مجرد مجموعة من هذه الأدوات والآليات الموجودة بالإضافة إلى الاتصالات الشخصية، وتتضمن التوثيق وإعداد التقارير، ومؤتمرات الكمبيوتر، والبريد الداخلي، وأنظمة التدريب على الكمبيوتر، وغير ذلك الكثير.

ثقافة التعلمهي بيئة مواتية للتعلم والتطوير. وهو يشمل كلا من القيم والمواقف والتقاليد والاستراتيجيات والمعايير والخطط المحددة للتدريب، فضلا عن البنية التحتية للتدريب - قنوات توزيع الموارد، وما إلى ذلك.

تقوم بعض المنظمات بإنشاء مؤسسات خاصة بها جامعات الشركات– وحدات منفصلة تؤدي وظائف تدريب الموظفين. الهدف من هذه المبادرات هو تكوين فهم مشترك لخصائص العمل الذي تعمل فيه المنظمة ونهج إدارة عملياتها على جميع المستويات. بمعنى آخر، الهدف هو تنفيذ استراتيجية العمل المثالية بطريقة متسقة وواعية ومنسقة. بالإضافة إلى ذلك، فإن الهدف هو خلق أفكار وتوقعات منتجة لدى الأشخاص حول أنفسهم وزملائهم وعملهم والشركة. تمنح هذه النظرة الشاملة للنظام الموظفين فهمًا عميقًا لجوهر ومعنى وأهداف مؤسستهم وهيكلها وأساليب عملها، وبالتالي فرصة العمل بشكل أكثر فعالية وإرضاءً.

إدارة التكيف مع العمل. شروط التكيف الناجح.

3. مهاجمة الموظفين: المفهوم والأسباب والعواقب والوقاية والوقاية.

4. تقنيات إطلاق سراح الموظفين.

5. مهنة الأعمال. أنواع ومراحل الحياة المهنية.

6. مهنة الأعمال. ادارة المهنة.

7. الاتجاهات في نظام التطوير المهني للعاملين. منظمات التعلم.

8. تكنولوجيا التدريب المهني.

9. أساليب التدريب المهني.

10. الدعم القانوني للتدريب المهني للموظفين.

11. الدعم القانوني لتقييم الموظفين.

12. تقييم الموظفين في منظمة حديثة: المفهوم والأهداف والأنواع.

13. تقييم الموظفين في منظمة حديثة: المؤشرات وطرق التقييم.

14. مقاومة الأفراد لاستراتيجية التغيير: الأسباب، الحلول.

15. إدارة التغييرات في المنظمة.

16. الالتزام التنظيمي: المفهوم، الهيكل.

17. الالتزام التنظيمي: بناء الالتزام التنظيمي.

18. الخبرة الدولية في إدارة شؤون الموظفين.

تسريح الموظفين هو نوع من النشاط يتضمن مجموعة من التدابير للامتثال للمعايير القانونية والدعم التنظيمي والنفسي من الإدارة عند فصل الموظفين.

ولا بد من التمييز بين مفهومي "الإفراج" و"الفصل". الفصل هو إنهاء اتفاقية العمل (العقد) بين الإدارة (صاحب العمل) والموظف. يعد التخطيط لتسريح الموظفين أو تخفيضهم أمرًا ضروريًا في عملية تخطيط القوى العاملة. بسبب ترشيد الإنتاج أو الإدارة، يتم إنشاء فائض في الموارد البشرية. التحويلات في الوقت المناسب، وإعادة التدريب، وإنهاء التوظيف في الوظائف الشاغرة، وكذلك تنفيذ الاختيار الموجه اجتماعيًا للمرشحين للفصل (اعتمادًا على العمر والخبرة العملية والحالة الاجتماعية وعدد الأطفال، وإمكانية الحصول على عمل في سوق العمل الخارجي) ، وما إلى ذلك) السماح بتنظيم سوق العمل داخل المنظمة في عملية التخطيط لتخفيض عدد الموظفين.

أصبح تسريح الموظفين للعديد من الشركات الأجنبية وظيفة مهمة للغاية، مدعومة بآلية تنظيمية متطورة لتنفيذها. نظام الأحداث الخاصة المصاحب لعملية إطلاق سراح الموظفين منتشر على نطاق واسع في الشركات الأمريكية. يعد مجال النشاط هذا أقل شيوعًا في الدول الأوروبية، على الرغم من أنه حظي باهتمام كبير في السنوات الأخيرة. ولسوء الحظ، لم تتلق إدارة عملية تسريح الموظفين أي تطور تقريبًا في المنظمات المحلية حتى وقت قريب.

تنشأ مشاكل تسريح الموظفين من وظائف العمل التي تتطور في المجتمع الصناعي. أولا، يؤدي العمل الوظيفة المباشرة المتمثلة في توفير الدعم المادي للحياة. كقاعدة عامة، هو المصدر الرئيسي للدخل. ثانيا، يتم تحديد العمل في معظم الحالات مع إمكانات عامل معين. لا يرتبط نشاط العمل بالدخل فحسب، بل يرتبط أيضًا بفرصة التطوير وتحقيق الذات للموظف. ثالثا، العمل له بعد اجتماعي. في عملية العمل، يتم إنشاء الروابط الاجتماعية وتشكيل الوضع الاجتماعي للشخص. من المحتمل أن يكون تنفيذ الوظائف المذكورة أعلاه مهددًا بفصل الموظف.

نظرًا لأهمية حدث مثل مغادرة المنظمة، فإن المهمة الرئيسية لخدمات إدارة شؤون الموظفين عند العمل مع الموظفين المستقيلين هي التخفيف من الانتقال إلى وضع إنتاجي واجتماعي وشخصي مختلف قدر الإمكان. يعتمد تخطيط العمل مع الموظفين المستقيلين على تصنيف بسيط لأنواع الفصل. معيار التصنيف في هذه الحالة هو درجة طوعية مغادرة الموظف للمنظمة. وعلى هذا المعيار يمكننا التمييز ثلاثة أنواع من الإقالة:

الفصل بمبادرة من الموظف (في المصطلحات المحلية - بناء على طلبه)؛

الفصل بمبادرة من صاحب العمل (في المصطلحات المحلية - بمبادرة من الإدارة)؛

التقاعد.

دعونا نفكر في الأشكال والأساليب الممكنة لعمل خدمات إدارة شؤون الموظفين لكل نوع من أنواع الفصل المدرجة.

خالية نسبيًا من المشكلات من وجهة نظر المنظمة (إذا استخلصنا من المشكلات اللاحقة المتعلقة بتعيين الموظفين الجدد وتكييفهم) مغادرة الموظف بناء على طلبه. وفي معظم الحالات، ينظر الموظف نفسه إلى هذا التحول بشكل إيجابي. أنشطته المهنية وبيئته الاجتماعية إما لا تتغير بشكل كبير، أو أن الموظف جاهز عمليا لمثل هذه التغييرات. ولذلك، فإن الحاجة إلى الدعم من الإدارة عادة ما تكون صغيرة.

في هذه الحالة، يمكن لخدمة الموارد البشرية أن تقدم أداة واحدة تسمح للموظف والمؤسسة بتقييم الحدث المستمر بشكل أكثر توازناً. هذه الأداة هي المقابلة النهائية. عند إجراء ذلك، يطلب من الموظف تسمية الأسباب الحقيقية للفصل، وكذلك تقييم الجوانب المختلفة لأنشطة الإنتاج. وقد يشمل ذلك نقاطًا عامة مثل المناخ النفسي وأسلوب القيادة وآفاق النمو وموضوعية تقييم الأعمال والمكافآت. بالإضافة إلى ذلك، يمكن النظر في الجوانب الخاصة لعملية العمل - مثل، على سبيل المثال، متطلبات مكان العمل وظروف العمل فيه.

بالإضافة إلى ذلك، خلال المقابلة النهائية، يمكن حل المزيد من القضايا "العملية"، على سبيل المثال، إبلاغ الموظف بحقوقه ومسؤولياته عند الفصل، وإعادة المعدات، وما إلى ذلك. الأهداف الرئيسية للمقابلة النهائية، كقاعدة عامة، هي: محاولة، إذا لزم الأمر، للتأثير على قرار الموظف بالاستقالة وتحليل الاختناقات في المنظمة.

عند إجراء المقابلة النهائية (على عكس “المحادثة التقييمية”)، فإن الموظف الذي يغادر بمحض إرادته لم يعد ملزماً للإدارة بأي شروط “تكتيكية” تمنعه ​​من التعبير عن رأيه بصراحة تامة. ولذلك، فإن فرصة الحصول على معلومات إضافية حول الوضع في المنظمة من خلال المقابلة النهائية ينبغي أن تعتبرها الإدارة بمثابة قناة هامة للتغذية الراجعة. يمكن أن تكون المعلومات التي تم الحصول عليها في هذه الحالة بمثابة الأساس لتشكيل مجموعة معينة من المهام والأنشطة في مجال تطوير المنظمة والموظفين وما إلى ذلك. خلال المقابلة النهائية، يمكن إزالة المطالبات المختلفة للطرفين ضد بعضهما البعض جزئيًا أو كليًا. وهذا يساعد إما على الاحتفاظ بموظف معين للمؤسسة، أو منع المزيد من الأخطاء في العلاقة بين الإدارة والموظفين.

يمكن إجراء المقابلة النهائية إما شفويا أو كتابيا. يُسمح بدرجات مختلفة من تنظيم المقابلة - يمكن تنظيمها كليًا أو جزئيًا. قد يفرض مسار المقابلة في بعض الحالات الحاجة إلى استخدام نموذج مشترك.

إن إجراء مقابلة الخروج محفوف بالتحديات. أحدها هو أنه في كثير من الحالات، عند الفصل، لا يميل الموظف إلى إعطاء أي تقييمات على الإطلاق، أو يفعل ذلك بدرجة كبيرة من الذاتية. في هذا الصدد، هناك طريقتان ممكنتان للخروج من الوضع: إجراء محادثة على مستوى عال من الكفاءة النفسية؛ تأجيل المحادثة إلى تاريخ لاحق، عندما ينظر الموظف السابق إلى أسباب الفصل والوضع العام في المنظمة بشكل أكثر توازناً وموضوعية.

الفصل بمبادرة من الإدارة- في أغلب الأحيان بسبب تخفيض عدد الموظفين أو إغلاق المنظمة - يعد حدثًا استثنائيًا لأي موظف. يشعر العديد من الأشخاص، الذين يواجهون الحاجة إلى الإقلاع عن التدخين، بالخوف والاكتئاب والارتباك. يعد الفصل بمبادرة من صاحب العمل أمرًا صعبًا لأنه يؤثر على جميع جوانب العمل الأكثر أهمية - المهنية والاجتماعية والشخصية والنفسية. أصبح الدور المهني للموظف في خطر، حيث من المحتمل أن يواجه البطالة لفترة غير محددة. إن خروج الشخص عن بيئة مهنية معينة له عواقب سلبية، مثل، على سبيل المثال، فقدان العلاقات الاجتماعية أو المكانة. لذلك، فإن الطريقة التي يتم بها تنظيم عملية الفصل نفسها تحدد التأثير الذي سيحدثه هذا الحدث على الموظف - فهو إما سيؤدي إلى تفاقم ألم الظاهرة أو تخفيفها.

ولنذكر في هذا الصدد برنامج الإجراءات الشامل الذي وضعه متخصصون أمريكيون لفصل الموظفين. في السنوات الأخيرة، تم تطوير أساليب العمل المضمنة في مثل هذا البرنامج في الدول الأوروبية. يمكن اعتبار برنامج الأنشطة هذا بمثابة محاولة لتقديم المساعدة للتغلب على المشكلات التي تنشأ أثناء الفصل. علاوة على ذلك، يفترض أن هذه المشاكل تتعلق بكل من الموظف والإدارة. ينصب التركيز الرئيسي للبرنامج على نقل إشعار الفصل إلى الموظف وإجراء عمل استشاري بشأن التوجيه المهني الجديد ومواصلة تطوير الموظفين.

يمكن بناء نظام تدابير العمل مع الموظفين المستقيلين على أساس فردي وجماعي.

يتيح لنا تنفيذ نظام التدابير هذا حل العديد من المهام المستهدفة سواء من وجهة نظر المنظمة أو من وجهة نظر الموظف. تسعى المنظمة إلى تحقيق الأهداف التالية هنا: تحسين التكاليف الناشئة عن الفصل؛ تحليل وتحديد الاختناقات في تدريب الموظفين والسلوك المهني؛ وضوح عملية الفصل لموظفي المنظمة. وبناء على ذلك، يتم حل عدد من المهام التي تواجه الموظف. يمكن تقسيم هذه المهام إلى مالية واجتماعية ونفسية ومهنية. إن التفاعل بين الأهداف ذات الاتجاهين يمكن أن يجعل عملية ترك الموظفين أقل إيلاما ويساعد الناس على اكتساب الثقة في مواجهة التغيير الحتمي.

ويتجلى حل المشاكل المستهدفة في ما يلي. هناك تكاليف مرتبطة بتسريح الموظفين. يمكن التعبير عنها بشكل مباشر وغير مباشر. وهي تشمل: (أ) التكاليف التي تحددها التشريعات أو المعايير المنصوص عليها في عقد منفصل؛ (ب) النفقات المتكبدة فيما يتعلق بتسوية النزاعات القانونية بين الطرفين؛ (ج) فقدان إنتاجية العمل في الفترة الزمنية التي سبقت الفصل الفعلي وأثناء فترة تعريف الموظف الجديد. وتجدر الإشارة أيضًا إلى (د) التكاليف المرتبطة بإعادة هيكلة عملية العمل وإعادة تجميع الموظفين. ومن خلال برنامج الاستغناء عن الموظفين، تحاول الإدارة تقصير الفترة الزمنية التي يتم خلالها تكبد هذه التكاليف أو تقليل هذه التكاليف إلى الحد الأدنى.

لا تؤثر عملية التسريح على الموظفين المسرحين فحسب، بل تؤثر أيضًا على أولئك الذين يبقون في المنظمة. وهم يراقبون عملية إدارة الفصل، والعلاقات بين الإدارة والمديرين التنفيذيين والموظفين أثناء عملية الفصل ويقارنون الإجراءات الفعلية بالسياسات المعلنة رسميًا. تؤثر المعلومات التي يتم الحصول عليها من خلال هذه الملاحظة على تحفيز العمل الإضافي. بفضل الإجراءات المهنية في عملية إطلاق سراح الموظفين، تحاول الإدارة ربط مصالح سياسة شؤون الموظفين بمصالح الموظفين إلى أقصى حد ممكن للموقف المحدد.

ويرتبط الموظفون المسرحون بنظام التدابير قيد النظر بإمكانية إيجاد حل جزئي على الأقل لمشاكلهم المادية والاجتماعية والنفسية والمهنية التي تنشأ بسبب الفصل. تحاول خدمة الموارد البشرية إيجاد الفرص المتاحة لذلك. وتشمل هذه: المشورة القانونية فيما يتعلق بالمطالبات الناشئة والتعويضات؛ المساعدة المقدمة لأصحاب العمل المستقبليين في عملية الاستفسار عن الموظف؛ الاستشارات النفسية والدعم النفسي خلال الأنشطة التنظيمية المتعلقة بإطلاق سراح الموظف؛ تشكيل نظام جديد للتطلعات المستهدفة، وخطط جديدة للتقدم المهني والوظيفي كشرط لإعادة التوجيه المهني الناجح للموظف الاستشاري. ومن خلال الاستخدام المستهدف لأساليب التقييم الذاتي أو الاختبار النفسي أو المحادثة مع أحد الاستشاريين، يأتي الموظف لإعادة التفكير في مواقفه المهنية والشخصية.

بشكل عام، يتضمن نظام إجراءات إطلاق سراح الموظفين ثلاث مراحل: الإعداد؛ إرسال إشعار بالفصل إلى الموظف؛ مستشار.

في المرحلة التحضيريةتقوم الإدارة بإنشاء المتطلبات الأساسية لتنفيذ برنامج الأحداث. ويتضمن ذلك تحديد ما إذا كان الفصل ضروريًا، وإذا كان الأمر كذلك، ما إذا كان من الضروري استخدام نظام التدابير هذا. قد يعتمد القرار بشأن تنفيذ نظام التدابير قيد النظر، على سبيل المثال، على سبب فصل الموظف.

وفقًا لتشريعات العمل الروسية، قد يكون الفصل بمبادرة من الإدارة للأسباب التالية:

تصفية منظمة، أو تقليل عدد الموظفين أو عدد موظفيهم؛

عدم اتساق الموظف مع المنصب الذي يشغله أو العمل المنجز؛

فشل الموظف في أداء واجباته الرسمية دون سبب وجيه؛

التغيب عن العمل، بما في ذلك الانقطاع عن العمل لأكثر من ثلاث ساعات خلال يوم العمل؛

الغياب عن العمل بسبب المرض لمدة تزيد على أربعة أشهر متتالية؛

إعادة الموظف الذي سبق له أن قام بهذا العمل؛

الظهور في العمل تحت تأثير الكحول أو المخدرات؛

ارتكاب سرقة ممتلكات الدولة أو الممتلكات العامة في مكان العمل؛

مخالفة جسيمة واحدة من رئيس المنظمة أو نوابه لواجباتهم الرسمية.

- التزام الموظف الذي يخدم أصولاً نقدية أو سلعية بمثل هذه التصرفات التي تؤدي إلى فقدان الثقة به من قبل الإدارة؛

ارتكاب فعل غير أخلاقي من قبل الموظف الذي يقوم بوظيفة تعليمية.

ومن المنطقي تمامًا أن يحق لإدارة المنظمة عدم تحمل مسؤولية دعم الموظف في حالة فصله لبعض الأسباب المذكورة أعلاه. لذلك، على سبيل المثال، يمكن الافتراض أنه يجب تطبيق نظام المساعدة على الفصل على الموظف الذي يتم تسريحه بسبب انخفاض العدد أو القوى العاملة. وفي الوقت نفسه، يجوز للإدارة الامتناع عن تقديم المساعدة للموظف المفصول بسبب التغيب عن العمل أو الحضور إلى العمل وهو في حالة سكر.

المرحلة الثانية من الأحداث - -إبلاغ إشعار الفصل للموظف- يجعل عملية الإصدار رسمية ويمثل نقطة البداية لمزيد من العمل التشاوري.

المرحلة الثالثة - مستشار- هو حلقة وصل مركزية في عملية إدارة تسريح الموظفين برمتها. تتضمن هذه المرحلة بشكل عام ثلاث مراحل. في المرحلة الأولى، بمساعدة المشاورات من خدمة إدارة شؤون الموظفين والتقييم الذاتي من جانب الموظف، تتم محاولة معالجة جميع إخفاقات العمل في المناصب السابقة وتحديد أهداف مهنية وشخصية جديدة. في المرحلة الثانية، يتم تشكيل مفهوم البحث عن وظيفة جديدة (على سبيل المثال، تطوير المستندات اللازمة للطلبات المستقبلية لشغل وظائف جديدة، بناء شبكة من الاتصالات المستقبلية للبحث عن عمل، التدريب على المقابلات، وما إلى ذلك). يمكن تسمية المرحلة الثالثة بإجراء البحث عن وظيفة (على سبيل المثال، المساعدة في الاختيار من بين عروض العمل المختلفة من وجهة نظر الأهداف الفردية للموظف).

تجدر الإشارة إلى أن أحد أسباب الإفراج قد يكون نهاية مدة العقد. يمكن النظر إلى فصل الموظف لهذا السبب بشكل مختلف من حيث التصنيف الأصلي لأنواع الفصل المستخدمة في إدارة الاستنزاف. على سبيل المثال، إذا جاءت مبادرة إنهاء العقد من صاحب العمل، فيجب تصنيف هذا الحدث على أنه "الفصل بمبادرة من الإدارة".

دعونا ننظر في النوع الثالث من الفصل - التقاعد. يتميز الفصل من المنظمة بسبب التقاعد بعدد من الميزات التي تميزه عن أنواع الفصل السابقة. أولاً، يمكن توقع التقاعد مسبقاً والتخطيط له بدرجة كافية من الدقة في الوقت المناسب. ثانيا، يرتبط هذا الحدث بتغييرات محددة للغاية في المجال الشخصي. ثالثا، تغييرات كبيرة في نمط حياة الشخص مرئية للغاية لبيئته. أخيرا، في تقييم التقاعد القادم، يتميز الشخص ببعض الازدواجية، وبعض الخلاف مع نفسه. لذلك، فإن عملية التقاعد، وكذلك العثور على دور اجتماعي جديد، هي موضوع اهتمام وثيق للغاية في البلدان المتحضرة. يأتي هذا الاهتمام من الدولة والمنظمة التي يعمل فيها الشخص ويساهم في القضية المشتركة. العمل مع الموظفين في سن ما قبل التقاعد وسن التقاعد يجد تعبيره الملموس في تنفيذ أحداث معينة.

1. دورات الإعداد للتقاعد

تقدم المنظمات الخارجية دورات إعداد للتقاعد تساعد الموظفين على الانتقال إلى منصب يمكنهم من خلاله حل المشكلات المرتبطة بالتقاعد ويمكنهم أيضًا التعرف على خصائص المرحلة الجديدة من الحياة.

محتوى هذه الدورات وبنيتها المنهجية متنوعة للغاية. ويمكن إجراؤها في شكل سلسلة من المحاضرات والمحادثات، وفي شكل ندوات ليوم واحد ومتعددة الأيام. تغطي موضوعات الدورات مجموعة واسعة من القضايا: القواعد واللوائح القانونية المتعلقة بالتقاعد؛ الجوانب الاقتصادية للحياة اللاحقة؛ مشاكل طبية؛ فرص خلق أوقات فراغ نشطة ، إلخ.

2. "المعاشات التقاعدية المنزلقة"

"المعاشات التقاعدية المنزلقة" هي ترجمة حرفية تقريبًا لمفهوم شائع جدًا في المنظمات الأجنبية. ويشير إلى نظام من التدابير للانتقال المستمر من العمل بدوام كامل إلى التقاعد النهائي، فضلا عن عدد من التدابير لضمان مشاركة صاحب المعاش في الحياة العملية.

من السمات المميزة لنظام "المعاش التقاعدي المتجدد" الإطار الزمني الدقيق إلى حد ما فيما يتعلق بموظف معين. يبدأ عمل التدابير التنظيمية والاقتصادية في تاريخ محدد وينتهي بشكل رئيسي عند بلوغ سن التقاعد. بالنسبة للعديد من الدول الأجنبية، تغطي هذه الفترة الوقت من 60-61 إلى 65 عامًا للرجال، وبالتالي من 55-56 إلى 60 عامًا للنساء.

وينص نظام التدابير بشكل أساسي على الانتقال التدريجي إلى العمل بدوام جزئي (أسبوع العمل بدوام جزئي أو العمل بدوام جزئي)، فضلا عن بعض التغييرات في الأجور. وينبغي التأكيد بشكل خاص على أن نظام "المعاش التقاعدي المتجدد" يستمر جزئيًا في التطبيق على موظف معين حتى بعد تقاعده. من وقت لآخر، تتم دعوة موظف سابق في الشركة من قبل الشركة كمستشار، وخبير في حل مشاكل الإنتاج الناشئة، للمشاركة في أنواع مختلفة من الاجتماعات. يمكن أن تقوم شركته بتعيين المتقاعد كمدرس للمشاركة في عملية تدريب الموظفين، والتوجيه، وإدارة تكيف الموظفين الجدد، وما إلى ذلك.

مجالات دعم الموظفين المفرج عنهم

وفقًا لقانون العمل الجديد في الاتحاد الروسي، يتم تحذير الموظفين الخاضعين للفصل شخصيًا من الاستلام قبل شهرين على الأقل من الفصل. ومن بين المجالات الرئيسية لدعم العمال المسرحين ما يلي: = دفع التعويضات عن فقدان الوظيفة؛ = المساعدة في فرص العمل الجديدة؛ = التكيف النفسي مع ظروف فقدان الوظيفة. يتمتع الموظفون المسرحون من الإنتاج بالحقوق والضمانات التالية: - يتم الحفاظ على خبرة العمل المستمرة إذا لم تتجاوز فترة التوقف عن العمل ثلاثة أشهر؛ - يتم دفع مكافأة نهاية الخدمة بمبلغ متوسط ​​الدخل الشهري؛ - يتم الاحتفاظ بمتوسط ​​الراتب طوال مدة الخدمة في حالة انخفاض الأعداد، على ألا تزيد على شهرين من تاريخ الفصل، مع مراعاة دفع مكافأة نهاية الخدمة، وأيضا، على سبيل الاستثناء، وضمن المدة الشهر الثالث من تاريخ الفصل بقرار من جهة العمل، على أن يكون الموظف قد تقدم إلى هذه الهيئة مسبقاً ولم يكن موظفاً لديها؛ - يتم الحفاظ على متوسط ​​الراتب مع مراعاة مكافأة نهاية الخدمة الشهرية أثناء تصفية وإعادة تنظيم المؤسسة لفترة العمل على ألا تزيد عن ثلاثة أشهر.

المحظورات والقيود على الفصل

الفصل العادل -الحالة التي يكون فيها لدى صاحب العمل سبب كاف لإنهاء العقد مع الموظف وتكون جميع أفعاله مبررة من وجهة نظر القانون. يعد الحظر والقيود المفروضة على الفصل من العمل قاعدة قانونية توفر ضمانات ومزايا في حالة تسريح العمال لفئات معينة من الموظفين. وفقا لتشريعات الاتحاد الروسي، تشمل هذه الفئات ما يلي: = النساء الحوامل والنساء اللاتي لديهن أطفال تقل أعمارهم عن ثلاث سنوات؛ = الأشخاص الذين يقومون بتربية الأطفال بدون أم؛ = العمال الذين تقل أعمارهم عن 18 عامًا، وما إلى ذلك. ويجب أن يكون تسريح الموظفين، بغض النظر عن الأسباب، ممكنًا اقتصاديًا وفعالًا اجتماعيًا. يجب مراعاة القواعد التالية عند الاستغناء عن الموظفين: 1. تخفيض الموظفين الذين يتم تخفيض وظائفهم. 2. تجنب التكاليف الإضافية أثناء عملية التقليص، بخلاف تلك التي ينص عليها القانون. 3. ألا تكون هناك تكاليف لاحقة بعد التخفيض. يجب أن يكون موقف البداية لاتخاذ قرار بشأن إطلاق سراح الموظفين هو الاعتراف بخطورة وأهمية حقيقة الفصل، سواء من الناحية الصناعية أو من وجهة نظر اجتماعية وشخصية.

18. بناء الفريق كتقنية لتشكيل الإمكانات الإدارية للمنظمة

إدارة الفريق، أي. الإدارة، التي تتم من خلال إنشاء وتشغيل فرق الإدارة كشكل من أشكال الإدارة الجماعية، تعتمد على عملية تفويض السلطة.

تمنح جميع المنظمات تقريبًا المديرين على مختلف المستويات المسؤولية عن نطاق أوسع من المهام مما يمكنهم التعامل معه شخصيًا. ولكي يتحملوا هذه المسؤولية، يتم إنشاء أشكال معينة من الإدارة الجماعية، على أساس إعادة توزيع المسؤولية. ومع ذلك، وكما يشير وودكوك وفرانسيس، فإن مثل هذا النقل يكون صعباً بالنسبة للعديد من المديرين. إنهم يخشون أن يتم إهمال الجوانب المهمة أو القيام بها بشكل سيء، وبالتالي يميلون إلى تولي جميع المهام المهمة بأنفسهم.

نوع القائد

تتأثر عمليات الفريق أيضًا بشكل كبير بالأسلوب الشخصي للتفاعل بين قائد الفريق وأعضاء الفريق الآخرين. دعونا نفكر في عدد من الخصائص التي يمكن أن نطلق عليها تقريبًا نوع القائد. حسب نوع القائد، نفهم السمات المميزة التي تحدد نظام العلاقات بأكمله بين القائد والمرؤوسين.

ويؤكد المفهوم الحديث للقيادة على قيمتها باعتبارها زيادة قدرة المرؤوسين على القيادة الذاتية. القائد الأكثر كفاءة هو الذي يستطيع أن يقود الآخرين بالطريقة التي يقودون بها أنفسهم. يُطلق المؤلفون على الشخص القادر على هذا النوع من القيادة اسم القائد الفائق.

يمكن أيضًا قيادة الأشخاص من خلال:

* قائد قوي يؤثر باستخدام العقوبات والقوة والسلطة الرسمية.

* المتعامل، الذي يخلق طرقًا خاصة للتفاعل بين المرؤوسين وشبكات المعلومات وقواعد الاتصال، ونتيجة لذلك ينظم العمل الفعال ويحافظ على وضعه الخاص؛

* بطل صاحب رؤية يؤثر في الناس بقوة قناعته؛

* أفراد متحمسون قادرون على تقديم أهداف عالية للآخرين وقيادة أعضاء المجموعة خلفهم.

مسارات تطور المجموعة

كما ذكرنا فإن أي مجموعة تمر بعدد من المراحل في تطورها، ولكن تسلسل هذه المراحل يعتمد على الثقافة الفرعية للمجموعة.

1. مجموعة ذات ثقافة فرعية "زمرة". بالنسبة لأعضاء هذه المجموعة، يتم لعب الدور الرئيسي من خلال العلاقة العاطفية بينهم، والمناخ النفسي الملائم في المجموعة، وعندها فقط الحل الناجح للمشكلة. وعلى هذا يمكننا الحديث عن أولوية تطوير المجال العاطفي؛ على المادة التي تتكشف فيها مراحل التكيف والتجمع والتطبيع. تنتقل المجموعة إلى النشاط الموضوعي فقط عندما تواجه الحاجة "الحيوية" للانغماس في المكون الجوهري والمفيد للنشاط. في حين أن أعضاء المجموعة لن يفهموا أن مجموعتهم قد تطورت، فهي مريحة وممتعة، فلن تنتقل إلى حل المهام.

2. مجموعة ذات ثقافة فرعية "الجمع". بالنسبة لأعضاء هذه المجموعة، أولا وقبل كل شيء، من الضروري أن يكون لديك يقين من المهام، وكذلك مكانهم في حل هذه المشكلة. إذا لم يحدث هذا، يبدأ أعضاء المجموعة في تجربة الانزعاج والقلق بسبب عدم اليقين. ولذلك، فإن المجموعة، مباشرة بعد التكيف مع المهمة المطروحة، تشرع في تطبيع النشاط، الذي يتم تنفيذه، كقاعدة عامة، من قبل العضو الأكثر كفاءة في المجموعة الذي يمتلك التكنولوجيا اللازمة لتنفيذ النشاط. يمكن أيضًا تحديد توحيد الأنشطة من الخارج (العميل، المدير، وما إلى ذلك). التطبيع في مجال العلاقات التواصلية ومجال الاتصالات الاجتماعية والعاطفية، كقاعدة عامة، لا يحدث. تتميز المرحلة بالوضوح والوضوح في قواعد ومعايير النشاط المفروضة بشكل صارم على أعضاء المجموعة والتي يتم التحكم في تنفيذها بشكل صارم. مع صرامة تشكيل القاعدة، تمر المجموعة بسرعة بهذه المرحلة وتنتقل إلى العمل. بعد إنشاء قواعد المجال الآلي، يمكن للمجموعة الانتقال إلى مرحلة الأداء، وفقط هناك، عندما تواجه مشاكل في التواصل، في حالة ظهور صراعات، ستعود إلى "العمل من خلال" المجال العاطفي. في الوقت نفسه، فإن قيمة المجال العاطفي لـ "الجمع" أقل بكثير من قيمة "الزمرة".

3. مجموعة ذات ثقافة فرعية "دائرية". بعد مرحلة التكيف مع المهمة، يحدد كل عضو في المجموعة مكانه في التكنولوجيا لحلها، والأدوات التي قد تكون ضرورية وينتقل إلى أداء مهمته الفرعية بشكل مستقل، أي تنتقل المجموعة إلى مرحلة الأداء. في هذه الحالة، يتم الجمع بين تنفيذ المهام الفرعية وتطبيع الأنشطة داخل المجموعة. يحدد الجميع نطاق اختصاصهم، ويتم تنظيم تفاعل المتخصصين. لا يمكن فرض المعايير، كما هو الحال في "النبات"، بل يتم الاتفاق عليها داخل المجموعة. فقط بعد إنشاء المجال الآلي، تنتقل المجموعة إلى المجال العاطفي. في الوقت نفسه، فإن قيمة المجال العاطفي في "الدائرة" أقل مما كانت عليه في "الزمرة". تصل "الدائرة" إلى مرحلة التعاون (نحن المجموعة) في وقت متأخر عن "الجمع"، وحتى بعد "الزمرة"، وذلك بسبب سيادة قيمة الفرد على الجماعة.

4. مجموعة بها فريق ثقافة فرعية. أثناء التطور، تقوم المجموعة بتغيير المجالات العاطفية والفعالة على التوالي: التكيف - التجميع - التقنين - التعاون - الأداء. يسمح هذا التطور للمجموعة بإدراج عناصر "الزمرة"، "الجمع"، "الدائرة" في ثقافتها الفرعية، دون التوقف عند أي منها. من الضروري لتكوين الفريق عملية التفاعل مع المجموعات الأخرى في إطار أنشطة حقيقية؛ وبدون إشراك المجموعة في حل المشكلات العملية، فإنه من المستحيل أن تحقق نوع "الفريق".

أساليب تشكيل الفريق

يعد تشكيل الفريق أحد مستويات الاستشارة التنظيمية. هناك ثلاثة مستويات لعمليات تشكيل الفريق:

1) الاستشارة الفردية، أي إدارة المشاكل الصعبة الناشئة نتيجة للوجود في المنظمة؛

2) التشكيل المباشر للفريق - مشاركة الفريق النشطة في تخطيط التغييرات التنظيمية (يتم تعريف الفريق على أنه مجموعة مكونة من أكثر من شخصين، يتفاعلون ديناميكيًا، ويعتمدون على بعضهم البعض وموجهون نحو هدف/مهمة مشتركة. ويلعب كل عضو في الفريق دورًا محددًا ويتخذ موقفا واضحا ويؤدي وظيفة محددة في الفريق)؛

3) بناء العلاقات بين الفريق. في المنظمة، قد يكون هناك عدة مجموعات منفصلة ومستقلة يجب تشكيل الفرق منها. في هذه الحالة، يهدف الإرشاد إلى عملية تشكيل الفرق وبناء العلاقات بينهم، حيث أن العلاقات بين الفرق يمكن أن تسهل الفعالية التنظيمية وتكون مصدر متعة أو إحباط للأفراد.

19. الابتكارات في نظام إدارة شؤون الموظفين في المنظمة

من أجل العمل بفعالية، يجب أن يحتوي نظام إدارة شؤون الموظفين على الأساليب والتقنيات المثلى التي تتوافق مع المبادئ التي يقوم عليها. وفي الوقت نفسه، يمكن اعتبار التقنيات المبتكرة في إدارة شؤون الموظفين على النحو التالي:10

أساليب جديدة لإدارة الموارد البشرية تزيد من كفاءة المنظمة (في الواقع تقنيات مبتكرة لإدارة شؤون الموظفين). وتشمل هذه الطرق (الدراية) الجديدة للتأثير على الموظفين. على سبيل المثال، أدى ظهور وسائل اتصال جديدة (الهاتف، الإنترنت، إلخ) إلى زيادة حادة في كفاءة المنظمات بسبب زيادة سرعة نقل المعلومات في المكان والزمان)؛

التقنيات التقليدية لإدخال الابتكارات في العمل مع موظفي المنظمة (تقنيات الإدارة التقليدية لإدخال الابتكارات) - تتضمن استخدام عنصر تحكم جديد في إطار الإجراء القديم. على سبيل المثال، يمكن استكمال الإجراء التقليدي لاختيار الموظفين لاحتياطي موظفي الإدارة بتقنية مبتكرة لتحديد العلامات الجينية للقيادة (إن وجدت).

يمكن تنفيذ الابتكارات في نظام إدارة شؤون الموظفين بالأشكال التالية:11

مع التحسين التدريجي للصفات الفردية لعمل الموظفين (الحالي)؛

في شكل تحسين بناء وتدريجي لنظام إدارة شؤون الموظفين بأكمله (اختراق).

وفي الوقت نفسه، لا يرتبط التحسين التدريجي بالتغيرات المفاجئة في أداء موظفي المنظمة؛ وكقاعدة عامة، فإنه لا يؤثر على التغييرات الهيكلية بأي شكل من الأشكال. في صورته الأكثر عمومية، يمكن اعتباره تحسينًا مستمرًا طويل المدى يشمل أكبر عدد ممكن من الموظفين. لا يؤثر التحسين الكبير في نظام إدارة شؤون الموظفين عادةً على الجوانب المحسنة لنشاط الموظف فحسب، بل يؤثر أيضًا على نظام إدارة شؤون الموظفين بأكمله ككل. يظهر بوضوح نظام العمل مع الابتكارات في إدارة شؤون الموظفين، على أساس التمييز بين الابتكارات الحالية والابتكارات المتقدمة، في الشكل. 2.12

الشكل 2 - نموذج العمل مع الابتكارات في نظام إدارة شؤون الموظفين

يرتبط التركيز الحديث للابتكار في إدارة شؤون الموظفين بالمهام الرئيسية التالية:13

1) تحسين الإنتاجية؛

2) التدريب الفعال وتطوير الموظفين؛

3) تحسين علاقات العمل وخلق بيئة إبداعية.

4) تحسين نوعية الحياة.

5) تحفيز الأفكار البناءة.

6) الاستخدام الأفضل لمهارات الناس وقدراتهم؛

7) زيادة تقبل الموظفين وقدرتهم على التكيف مع الابتكارات.

هناك العديد من المجالات المبتكرة الأساسية في إدارة شؤون الموظفين:

1. الإدارة التعليمية المبتكرة - الابتكارات في تدريب الكوادر المهنية في الجامعات والمعاهد والكليات والمؤسسات التعليمية الأخرى.

2. التسويق المبتكر للموظفين - تكوين إمكانات موظفين جديدة وفعالة.

3. إدارة شؤون الموظفين المبتكرة والتكنولوجية - الأساليب الحديثة للعمل مع الموظفين في مرحلة إتقان أنواع المعدات والتقنيات الجديدة في أنشطتهم المهنية، وإصدار الشهادات، والتوزيع الجديد للوظائف والسلطات في هيكل الموظفين الحالي، والابتكارات في أشكال وأساليب إدارة شؤون الموظفين إعادة التدريب والتدريب المتقدم للموظفين، وطرق ترقية الموظفين ونقلهم، وتحسين العمل مع نخبة الموظفين.

في الوقت الحاضر، الأكثر شيوعًا هي تقنيات شؤون الموظفين المبتكرة القائمة على عمليات شؤون الموظفين، والتي يمكن استخدامها في مجال إدارة شؤون الموظفين:

تقنيات تطوير الموظفين (تسويق الموارد البشرية، ومقابلات الحالة، والاختبار، والبحث عن الكفاءات، ومقابلات الكفاءة، والتوظيف الإلكتروني، وما إلى ذلك)؛

نظام الأجور المتباينة (نظام أجور الرتب)، بما في ذلك نظام الاعتراف العام بالمزايا والإنجازات؛

تقييم المساهمة الفردية بناءً على تقييم المعايير المهنية الخاصة بالمنظمة ذات الأهمية المهنية للتقييم المهني - نماذج الكفاءة؛

تكنولوجيا التخطيط الوظيفي وخطط التطوير الفردي (تحقيق الإمكانات)، بناءً على تقييم كفاءات الموظفين على جميع المستويات باستخدام نظام 360˚؛

تقنيات تقييم الموظفين وإصدار الشهادات (مركز التقييم، طريقة 360 درجة، التدريب، وما إلى ذلك)؛

تقنيات تسريح الموظفين (تأجير الموظفين، والاستعانة بمصادر خارجية، والتوظيف الخارجي، وما إلى ذلك)؛

تقنيات العمل الحالي مع الموظفين (تصنيف الموظفين، وإدارة الإجهاد، وإدارة الصراع، وما إلى ذلك)؛

تقنيات التدريب وتطوير الموظفين (التدريب، بناء الفريق، لعب الأدوار وألعاب الأعمال، إدارة المعرفة، إلخ)؛

تطوير آليات التغذية الراجعة، خاصة في الاتجاه "من الأسفل إلى الأعلى"، وإنشاء نظام للمناقشات المفتوحة حول المشكلات التنظيمية؛

إنشاء مجموعات مشاريع لتطوير وتنفيذ المشاريع التنظيمية والطويلة الأجل والمهنية الحالية، وتطوير نظام المعرفة التنظيمية.

أحد أهم الأساليب المبتكرة لإدارة شؤون الموظفين، على عكس الأساليب الكلاسيكية، هو نظام اختيار الموظفين، لأن العمل في منظمة مبتكرة يفرض متطلبات إضافية على الموظف المحتمل. بالإضافة إلى الصفات التقليدية (المهارة والخبرة والعمل الجاد والمعرفة النظرية)، فإنه يحتاج إلى إمكانات إبداعية ومرونة وخفة الحركة في التفكير، والقدرة على التكيف مع الظروف المتغيرة بسرعة، والاستعداد والقدرة على التعلم وإعادة التدريب. بالإضافة إلى الأساليب القياسية لتقييم إمكانات الموظفين، يلجأ المدير أيضا إلى التقييم النوعي، والذي يتضمن مراعاة الصفات الإبداعية للفرد.

يحدد المتخصصون العاملون في اتجاه تنظيم الابتكارات في مجال إدارة شؤون الموظفين عدة مجالات تعتمد على استخدام أنظمة الاتصالات الحديثة، والتي تهدف إلى: إدخال تقنيات الكمبيوتر الحديثة في عملية جمع البيانات وتحليلها؛ إنشاء مكتب افتراضي - نظام الوصول المباشر والتفاعل النشط للأشخاص الموجودين على مسافة من بعضهم البعض.

من المعروف أن دورة إدارة الموارد البشرية تحتوي على بعض العمليات وهي:

توظيف؛

إدارة شؤون الموظفين؛

التطوير والتدريب؛

التقييم والشهادة؛

الدافع وتحفيز العمل.

التطوير التنظيمي وإدارة الحياة المهنية.

في إطار هذه العمليات، كقاعدة عامة، يتم حل المهام الرئيسية التالية:

تطوير مبادئ موحدة لسياسة شؤون الموظفين وتحديد أهدافها؛

تخطيط الحاجة إلى الموارد البشرية، ووضع جداول التوظيف؛

تكوين وتطوير نظام لحركة معلومات الموظفين (سياسة المعلومات)،

مبادئ التوزيع النقدي، وتوفير نظام فعال لحوافز العمل (الاستراتيجية المالية)؛

توفير برنامج التطوير والتوجيه المهني والتكيف للموظفين، والتخطيط للترقية الفردية، والتدريب المهني، وإعادة التدريب والتدريب المتقدم (استراتيجية تطوير الموظفين)؛

تقييم نتائج العمل، ودراسة مدى امتثال سياسة شؤون الموظفين في الشركة لاستراتيجيتها، وتحديد مجالات المشاكل في عمل الموظفين، وكذلك تقييم إمكانات العمل.

يمكن إنشاء جميع معلومات الموظفين ومراقبتها في إطار نظام المعلومات الجماعية الحالي - في كتلة "إدارة شؤون الموظفين". يتيح هذا البرنامج تنسيق عمل قنوات التفاعل المختلفة بين الموظفين والإدارة. كل هذا يسمح لمديري الموارد البشرية بالوصول إلى المعلومات الكاملة للموظفين اللازمة لتخطيط ميزانيات الرواتب والتدريب والسفر وما إلى ذلك بشكل أفضل. على أساس هذه البيانات، من الممكن إجراء التوظيف الآلي واختيار الموظفين لوظيفة منتظمة، وتحليل امتثال موظف معين لمتطلبات العمل المعين لوظيفة عادية، وإنشاء ورقة زمنية مخططة تشير إلى الهيكل الحالات المخطط لها، وما إلى ذلك. بالإضافة إلى ذلك، الآن، للبحث عن الموظفين، كما يتم استخدام الإنترنت بشكل متزايد للبحث عن عمل. يمكنك العثور على الإنترنت على وكالات التوظيف الافتراضية، والمواقع الإلكترونية لوكالات التوظيف الموجودة بالفعل، ولوحات الإعلانات، والمواقع الإلكترونية للشركات التي تحتوي على الوظائف الشاغرة المتاحة، وما إلى ذلك. لقد حظي الإنترنت بتقدير أصحاب العمل ووكالات التوظيف والباحثين عن عمل. المزايا الرئيسية لهذه الأدوات هي السرعة وإمكانية الوصول والمعلومات المجانية. بالإضافة إلى ذلك، فإنها توفر أيضًا الفرصة لصياغة الطلب والمتطلبات للمرشحين بتفاصيل أكثر من الإعلان في الصحافة، حيث يتعين عليك الدفع مقابل الحجم. يؤدي ذلك إلى تحسين جودة البحث ويسمح لك بحل المشكلات بسرعة وفعالية عندما لا تكون قاعدة البيانات الخاصة بك كافية أو عندما تحتاج إلى العثور على متخصص على وجه السرعة. يعتقد جميع الخبراء تقريبًا أن شبكة "تبادل العمالة" في المستقبل المنظور ستكون أكثر فعالية من الطرق الأخرى للبحث عن العمل والموظفين. بالإضافة إلى ذلك، يتيح الإنترنت إمكانية زيادة عدد موظفي الشركة من خلال جذب، على سبيل المثال، موظفين "عن بعد" من مناطق أخرى، وحتى من بلدان أخرى. يتمتع الموظف بفرصة التواجد على مسافة كبيرة من المكتب الرئيسي للشركة وفي نفس الوقت العمل في هذه الشركة والتفاعل مع الموظفين الآخرين باستخدام تقنيات الشبكة. وهذا يزيد من حركة كل من العمال والشركة.

تشمل التقنيات الرئيسية المعتمدة على استخدام تكنولوجيا المعلومات ما يلي:

1. الوصول عن بعد والتفاعل عبر الإنترنت لحل المشكلات النموذجية في مجال إدارة شؤون الموظفين (مقابلة عبر Skype، وملء نماذج الطلبات الإلكترونية، وبث نسخ إلكترونية من المستندات الشخصية، والتعلم عن بعد، وما إلى ذلك).

2. إنشاء قواعد بيانات للمحاسبة ومراقبة إحصاءات الموظفين (انضباط العمل، وديناميكيات الموظفين، وتحليل جودة الموظفين، وما إلى ذلك).

3. إجراء مؤتمرات الفيديو والندوات عبر الإنترنت بمشاركة موظفي الإدارات البعيدة.

4. إرسال المعلومات المهمة (الأخبار) إلى البريد الإلكتروني الشخصي للموظفين.

5. تطوير التطبيقات التفاعلية للشبكة الداخلية (الإنترانت) لجمع الملاحظات بسرعة، وتطوير مشاركة الموظفين في مناقشة المشاكل الهامة.

وبالتالي، فإن تكنولوجيا عمليات إدارة شؤون الموظفين تسمح لنا بحل عدد من المشاكل الجديدة، مع خلق فرص جديدة، بما في ذلك:

أ) للإدارة: زيادة أداء الشركة نتيجة للتوزيع الدقيق للموظفين؛ تقليل فترة اتخاذ القرارات الإدارية ومراقبة تنفيذها؛ تقليل التكاليف وإجراء المحاسبة الكاملة لها لإدارة شؤون الموظفين.

ب) لمديري الموارد البشرية: تقليل كثافة العمل بشكل كبير؛ أتمتة تدفق وثائق الموظفين وإعداد التقارير الخارجية والداخلية؛ زيادة الكفاءة وإنتاجية العمل وانضباط الأداء.

تعمل تقنيات المعلومات، من أجل حل مشاكل إدارة شؤون الموظفين، على خلق الفرص المبتكرة التالية: - تسريع العمليات التجارية للشركة المتعلقة بأتمتة عمليات التوظيف الروتينية؛ - تقليل كثافة اليد العاملة في العديد من أنواع العمل مع الموظفين؛ - إمكانية إضفاء الطابع الشخصي على عمل الموظفين؛ - التوسع في عدد الموظفين بسبب الموظفين "عن بعد" والمتنقلين؛ - ظهور آفاق جديدة لم تكن متاحة من قبل دون استخدام تكنولوجيا المعلومات، وهي: تشكيل ملفات تعريف الموظفين الفردية؛ دعم "حساباتهم الشخصية"، بينما يتمتع أي موظف بفرصة العثور على معلومات حول الأجور وضريبة الدخل والمزيد. وبالإضافة إلى ذلك، وفي سياق المنافسة على الموظفين، يتزايد الاهتمام بالنظم المتكاملة لإدارة شؤون الموظفين. سوف يصبح نمو هذا القطاع، وفقا للخبراء، مكثفا للغاية في المستقبل القريب - 20-30٪ سنويا، وربما كل 40٪.15 وفي الوقت نفسه، على الرغم من مزايا تكنولوجيات المعلومات، فإنها لا تستطيع أتمتة تماما جميع وظائف إدارة شؤون الموظفين. هناك العديد من المهام التي لا يمكن أتمتتها. هذا هو، أولا وقبل كل شيء، كل ما يرتبط بعلم النفس، لأنه يمكنك إعداد المواصفات الفنية وبرمجة أي شيء، ولكن ليس العلاقات.

مفهوم تسريح الموظفين

تتغير احتياجات المنظمة من الموظفين بمرور الوقت تحت تأثير عدد من العوامل الخارجية والداخلية للمنظمة. مثل هذه التغييرات لا تعني دائمًا زيادة أو الحفاظ على الطلب على العمالة عند مستوى ثابت. إن إدخال تقنيات جديدة، ووقف إنتاج أنواع معينة من المنتجات، وانخفاض الطلب على الخدمات التي تقدمها المنظمة يمكن أن يؤدي إلى انخفاض الطلب، سواء بالنسبة لفئات معينة من العمال أو للقوى العاملة ككل. تنشأ مشكلة إطلاق سراح الموظفين، والتي تعتبر في أعمال العديد من العلماء المحليين الذين يتعاملون مع مشاكل إدارة شؤون الموظفين. ولا بد من التمييز بين مفهومي "الإفراج" و"الفصل".

إطلاق سراح الموظفينيمثل الفصل أو الإيقاف عن العمل لفترة طويلة لموظف أو أكثر بسبب طبيعة اقتصادية أو هيكلية أو تكنولوجية من أجل تقليل عدد الموظفين أو تغيير تكوينهم المهني والمؤهل. يُفهم إطلاق سراح الموظفين على أنه مجموعة من الإجراءات للامتثال للمعايير القانونية والدعم التنظيمي والنفسي من إدارة الموظفين المفصولين.

إطلاق سراح الموظفين- نوع من النشاط يوفر مجموعة من الإجراءات للامتثال للمعايير القانونية والدعم التنظيمي والنفسي من الإدارة أثناء فصل الموظفين. المشاكل التي تنشأ عند تسريح الموظفين تنشأ من وظائف العمل التي تتطور في المجتمع الصناعي. أولا، يؤدي العمل الوظيفة المباشرة المتمثلة في توفير الدعم المادي للحياة. كقاعدة عامة، هو المصدر الرئيسي للدخل. ثانيا، يتم تحديد العمل في معظم الحالات مع إمكانات عامل معين. لا يرتبط نشاط العمل بالدخل فحسب، بل يرتبط أيضًا بفرصة التطوير وتحقيق الذات للموظف. ثالثا، العمل له بعد اجتماعي. في عملية العمل، يتم إنشاء الروابط الاجتماعية وتشكيل الوضع الاجتماعي للشخص. من المحتمل أن يكون تنفيذ الوظائف المذكورة أعلاه مهددًا بحقيقة إطلاق سراح الموظف.

الفصل- إنهاء اتفاقية العمل (العقد) بين الإدارة (صاحب العمل) والموظف. يعد فصل الموظفين أحد أدوات تنظيم سوق العمل في المنظمة. في الممارسة العملية، يتم استخدام الخيارات التالية لتقليل عدد الموظفين: - إنهاء التوظيف؛ - الانتقال إلى أماكن حرة أخرى؛ - تخفيض ساعات العمل؛ - إدخال أسبوع عمل مختصر.

أنواع الفصل من العمل

يعتمد تخطيط العمل مع الموظفين المستقيلين على تصنيف بسيط لأنواع الفصل. معيار التصنيف في هذه الحالة هو درجة طوعية مغادرة الموظف للمنظمة. وبناء على هذا المعيار يمكن تمييز ثلاثة أنواع من الفصل: = الفصل بمبادرة من الموظف (في المصطلحات المحلية - بناء على طلبه)؛ = الفصل بمبادرة من صاحب العمل (في المصطلحات المحلية - بمبادرة من الإدارة)؛ = التقاعد.

- فصل الموظف بناء على طلبهمن وجهة نظر المنظمة، إذا استبعدنا المشاكل اللاحقة المتعلقة بتعيين الموظفين الجدد وتكييفهم، فهذا نوع من الفصل خالٍ نسبيًا من المشاكل. يتم اتخاذ القرار من قبل الموظف نفسه، وفي معظم الحالات يتم تقييمه بشكل إيجابي، وهو مستعد عمليا للتغييرات في أنشطته المهنية وبيئته الاجتماعية، والحاجة إلى الدعم من الإدارة، كقاعدة عامة، صغيرة. في هذه الحالة، يمكن لخدمة إدارة شؤون الموظفين: = إجراء مقابلة نهائية (شفهيًا وكتابيًا)، يتم خلالها الكشف عن الأسباب الحقيقية للفصل، وكذلك تقييم الجوانب المختلفة لأنشطة الإنتاج (المناخ النفسي، أسلوب القيادة، آفاق النمو وتقييمات موضوعية الأعمال والأجور، ومتطلبات مكان العمل وظروف العمل، وما إلى ذلك)؛ = إعلام الموظف بحقوقه والتزاماته عند الفصل، وما إلى ذلك؛ = الحصول على معلومات حول الوضع في المنظمة من خلال قناة ردود الفعل؛ = إزالة المطالبات المختلفة للأطراف ضد بعضها البعض جزئيًا أو كليًا؛ = تحديد أوجه القصور في العمل مع الموظفين ومنع المزيد من الأخطاء في العلاقة بين الإدارة والموظفين. ومع ذلك، في معظم الحالات، عند الفصل، لا يميل الموظف إلى إعطاء أي تقييمات على الإطلاق، أو يفعل ذلك بدرجة عالية من الذاتية. الأهداف الرئيسية للمقابلة النهائية، كقاعدة عامة، هي: محاولة، إذا لزم الأمر، للتأثير على قرار الموظف بالاستقالة وتحليل الاختناقات في المنظمة.

الفصل بمبادرة من الإدارة.يحدد قانون العمل في الاتحاد الروسي قائمة شاملة لأسباب الفصل بمبادرة من الإدارة. غالبًا ما يحدث الفصل بمبادرة من صاحب العمل نتيجة لتخفيض عدد الموظفين أو إغلاق المنظمة ويكون تجربة صعبة لأنه يؤثر على جميع جوانب العمل الأكثر أهمية (المهنية والاجتماعية والشخصية والنفسية؛ ويعاني الكثير من الخوف والاكتئاب الارتباك، لأنه من المحتمل أن يتركهم لفترة غير محددة، وتهدد البطالة)، له عواقب سلبية (فقدان العلاقات الاجتماعية أو المكانة). عند فصل الموظفين بمبادرة من الإدارة، هناك مشكلة خاصة تتمثل في تسريح الموظفين أثناء تصفية المؤسسة، وتقليل الموظفين وإعادة تنظيم الإنتاج. يمكن بناء نظام تدابير العمل مع الموظفين المستقيلين على أساس فردي وجماعي. ينصب التركيز الرئيسي في هذا العمل على نقل إشعار الفصل إلى الموظف وإجراء عمل استشاري بشأن التوجيه المهني الجديد ومواصلة تطوير الموظفين. يتيح لنا تنفيذ نظام التدابير هذا حل العديد من المهام المستهدفة: أ) من وجهة نظر المنظمة - تحسين التكاليف الناشئة عن الفصل؛ تحليل وتحديد الاختناقات في تدريب الموظفين والسلوك المهني؛ وضوح عملية الفصل لبقية موظفي المنظمة. ب) من وجهة نظر الموظف - يمكن تقسيم المهام إلى مالية واجتماعية ونفسية ومهنية. في عدد من الحالات في ممارسة الإدارة، هناك تسريح جماعي للعمال، وهو ما يمثل حالة تسريح خاصة، والمعايير الرئيسية لها هي مؤشرات عدد العمال المفصولين فيما يتعلق بتصفية المنظمة أو تخفيضها في عدد أو عدد الموظفين لفترة تقويمية معينة.

إطلاق سراح مشروط للعماليمثل توفير العمالة نتيجة لتحسين نظام الإدارة، والجمع بين المهن، وزيادة إنتاجية العمل وإنتاجية المعدات. يتم التعبير عن الإفراج المشروط بقيمة محسوبة مستمدة من قيمة المدخرات المحتملة في وقت العمل الناتجة عن زيادة إنتاجية العمل.

تأمينيمثل الفصل الجماعي للعمال في حالة إفلاس المؤسسة أو لغرض قمع الإضراب أو منعه.

التنسيب الخارجي- شكل من أشكال إنهاء عقد العمل بين المؤسسات والموظفين، والذي ينص على إشراك المنظمات المتخصصة من أجل تقديم المساعدة للأطراف المهتمة في العثور على عمل. يتم دفع تكاليف خدمات المنظمة الوسيطة من قبل الشركة التي ينهي الموظف المفصول الاتفاقية معها. تتيح لك المشاركة في إجراءات إنهاء عقد العمل من قبل طرف ثالث مستقل تخفيف التوتر وإيجاد حل وسط.

نهاية العقديمكن أن يكون فصل الموظف بسبب نهاية مدة العقد بمبادرة من صاحب العمل (الفئة "الفصل بمبادرة من الإدارة") أو بمبادرة من الموظف.

التقاعد- النوع الثالث من الفصل يتميز بعدد من الميزات: أولا، يمكن توقعه والتخطيط له مسبقا؛ ثانيا، يرتبط بتغييرات محددة في المجال الشخصي؛ ثالثا، التغييرات في نمط حياة الإنسان مرئية لبيئته؛ رابعا، يتميز الإنسان ببعض الازدواجية والخلاف مع نفسه. العوامل المرتبطة بإطلاق سراح الموظفين في ممارسة الإدارة الحديثة، تم تطوير طريقة لتقييم الفعالية الاقتصادية لتدابير مكافحة الحركة المفرطة للموظفين أو مغادرتهم. ويعتمد على مقارنة تكاليف إنشاء فريق مستقر ومتماسك مع التوفير الناتج عن تقليل الخسائر المرتبطة بانخفاض إنتاجية العمل بسبب مغادرة الموظفين. وترجع هذه الخسائر إلى: = انخفاض الإنتاجية في الفترة التي تلت قرار الاستقالة وتسجيل وثائق الاستقالة (من أسبوعين إلى شهر)؛ = الخسائر المرتبطة بإنتاجية العمل العالية غير الكافية في الفترة التي تلي بدء عمل جديد (بسبب ظروف العمل الجديدة والمعدات والتكنولوجيا والتعرف على الفريق - حتى 2-3 أشهر)؛ = الخسائر الناجمة عن انقطاع الخبرة في العمل بين الفصل من العمل ودخول العمل (من 25 يوما أو أكثر)؛ = الخسائر التي تتكبدها الدولة والشركة فيما يتعلق بتكاليف تدريب العمال (إذا قام الشخص بتغيير المهنة، فإن النفقات التي تم تكبدها سابقًا في هذا المجال تختفي، علاوة على ذلك، يجب تدريبه مرة أخرى) ومع تكيفهم مع الوظائف الجديدة (الزواج، تعطل المعدات، التوقف، الخ). لا تؤثر عملية التسريح على الموظفين المسرحين فحسب، بل تؤثر أيضًا على أولئك الذين يبقون في المنظمة. وهم يراقبون عملية إدارة الفصل، والعلاقات بين الإدارة والمديرين التنفيذيين والموظفين أثناء عملية الفصل ويقارنون الإجراءات الفعلية بالسياسات المعلنة رسميًا. تؤثر المعلومات التي يتم الحصول عليها من خلال هذه الملاحظة على تحفيز العمل الإضافي. بفضل الإجراءات المهنية في عملية إطلاق سراح الموظفين، تحاول الإدارة ربط مصالح سياسة شؤون الموظفين بمصالح الموظفين إلى أقصى حد ممكن للموقف المحدد.

2. نظام التدابير للإفراج عن الموظفين

إن إطلاق سراح الموظفين، باعتباره إحدى تقنيات شؤون الموظفين، يتطلب اهتماما وثيقا. نظرًا لأهمية حدث مثل مغادرة المنظمة، فإن المهمة الرئيسية لخدمات إدارة شؤون الموظفين عند العمل مع الموظفين المستقيلين هي التخفيف من الانتقال إلى وضع إنتاجي واجتماعي وشخصي مختلف قدر الإمكان. برنامج العمل لتسريح الموظفين هو برنامج شامل للأنشطة التي يتم تنفيذها عند فصل الموظفين بمبادرة من الإدارة أو عند انتهاء عقد العمل. تحاول خدمة الموارد البشرية إيجاد الإمكانيات (الطرق) المتاحة لذلك. وتشمل هذه: - المشورة القانونية فيما يتعلق بالمطالبات الناشئة والتعويضات؛ - المساعدة المقدمة لأصحاب العمل في المستقبل في عملية الاستفسار عن الموظف؛ - الاستشارات النفسية والدعم النفسي خلال الأنشطة التنظيمية المتعلقة بإطلاق سراح الموظف؛ - تشكيل نظام جديد للتطلعات المستهدفة وخطط جديدة للتقدم المهني والوظيفي كشرط لإعادة التوجيه المهني الناجح للموظف الاستشاري. ومن خلال الاستخدام المستهدف لأساليب التقييم الذاتي أو الاختبار النفسي أو المحادثة مع أحد الاستشاريين، يأتي الموظف لإعادة التفكير في مواقفه المهنية والشخصية.

تسريح الموظفين هو نوع من النشاط يتضمن مجموعة من التدابير للامتثال للمعايير القانونية والدعم التنظيمي والنفسي من الإدارة عند فصل الموظفين.

يعد التخطيط لتسريح الموظفين أو تخفيضهم أمرًا ضروريًا في عملية تخطيط القوى العاملة. بسبب ترشيد الإنتاج أو الإدارة، يتم إنشاء فائض في الموارد البشرية. النقل في الوقت المناسب، وإعادة التدريب، وإنهاء التوظيف في الوظائف الشاغرة، وكذلك تنفيذ الاختيار الموجه اجتماعيًا للمرشحين للفصل (اعتمادًا على العمر والخبرة العملية والحالة الاجتماعية وعدد الأطفال، وإمكانية الحصول على عمل على العمالة الخارجية السوق، وما إلى ذلك) يسمح لك بتنظيم سوق العمل داخل المنظمة في عملية التخطيط لتخفيض عدد الموظفين.

ولسوء الحظ، لم تتلق إدارة عملية تسريح الموظفين أي تطور تقريبًا في المنظمات المحلية حتى وقت قريب.

إن نقطة البداية في إدارة عملية الفصل هي إدراك خطورة وأهمية حقيقة الفصل، سواء من الناحية الصناعية أو الاجتماعية أو الشخصية.

يعتمد تخطيط العمل مع الموظفين المستقيلين على تصنيف بسيط لأنواع الفصل. معيار التصنيف في هذه الحالة هو درجة طوعية مغادرة الموظف للمنظمة. وبناء على هذا المعيار يمكن تمييز ثلاثة أنواع من الفصل:

• · الفصل بمبادرة من الموظف (في المصطلحات المحلية - بناء على طلبه)؛
• · الفصل بمبادرة من صاحب العمل (في المصطلحات المحلية، بمبادرة من الإدارة)؛
• · التقاعد.

لا يمثل أي مشكلة نسبيًا من وجهة نظر المنظمة (إذا استخرجنا من المشاكل اللاحقة المتمثلة في تعيين الموظفين الجدد وتكييفهم) رحيل الموظف بمبادرة منه. وفي معظم الحالات، ينظر الموظف نفسه إلى هذا التحول بشكل إيجابي. أنشطته المهنية وبيئته الاجتماعية إما لا تتغير بشكل كبير، أو أن الموظف جاهز عمليا لمثل هذه التغييرات. ولذلك، فإن الحاجة إلى الدعم من الإدارة عادة ما تكون صغيرة.

في هذه الحالة، يمكن لخدمة الموارد البشرية أن تقدم أداة واحدة تسمح للموظف والمؤسسة بتقييم الحدث المستمر بشكل أكثر توازناً. هذه الأداة هي "المقابلة النهائية". عند إجراء ذلك، يطلب من الموظف تسمية الأسباب الحقيقية للفصل، وكذلك تقييم الجوانب المختلفة لأنشطة الإنتاج. وقد يشمل ذلك نقاطًا عامة مثل المناخ النفسي وأسلوب القيادة وآفاق النمو وموضوعية تقييم الأعمال والمكافآت. بالإضافة إلى ذلك، يمكن النظر في الجوانب الخاصة لعملية العمل، مثل، على سبيل المثال، متطلبات مكان العمل وظروف العمل فيه.

بالإضافة إلى ذلك، خلال "المقابلة النهائية" يمكن حل المزيد من القضايا "العملية"، على سبيل المثال، إعلام الموظف بحقوقه ومسؤولياته عند الفصل، وإعادة المعدات، وما إلى ذلك.

عادة ما تكون الأهداف الرئيسية لـ "المقابلة النهائية" هي:

• 1. تحليل الاختناقات في المنظمة.
• 2. محاولة التأثير، إذا لزم الأمر، على قرار الموظف بالفصل.

يعد الفصل بمبادرة من الإدارة - في أغلب الأحيان بسبب تخفيض عدد الموظفين أو إغلاق المنظمة - حدثًا استثنائيًا لأي موظف. يشعر العديد من الأشخاص، الذين يواجهون الحاجة إلى الإقلاع عن التدخين، بالخوف والاكتئاب والارتباك. أصبحت المشاكل التي تنشأ حتمًا عندما تغلق المنظمات أو تقلل من عدد موظفيها أكثر أهمية من أي وقت مضى بالنسبة لبلدنا.

بشكل عام، يتضمن نظام إجراءات إطلاق سراح الموظفين ثلاث مراحل:

• · تحضير؛
• · إرسال إشعار الفصل.
• · مستشار.

وفقًا لتشريعات العمل الروسية، قد يكون الفصل بمبادرة من الإدارة للأسباب التالية:

تصفية مؤسسة، أو تخفيض عدد الموظفين أو عدد موظفيهم؛

عدم توافق الموظف مع المنصب الذي يشغله أو العمل المنجز؛

فشل الموظف في أداء واجباته الرسمية دون سبب وجيه؛

التغيب عن العمل، بما في ذلك الغياب عن العمل لأكثر من ثلاث ساعات خلال يوم العمل؛

الغياب عن العمل بسبب المرض لأكثر من أربعة أشهر متتالية؛

إعادة الموظف الذي سبق له أن قام بهذا العمل؛

الظهور في العمل تحت تأثير الكحول أو المخدرات؛

ارتكاب سرقة ممتلكات الدولة أو الممتلكات العامة في مكان العمل؛

مخالفة جسيمة واحدة من رئيس المنظمة أو نوابه لواجباتهم الرسمية؛

ارتكاب الموظف الذي يخدم الأصول النقدية أو السلعية مثل هذه الأفعال التي تؤدي إلى فقدان الثقة به من قبل الإدارة؛

ارتكاب فعل غير أخلاقي من قبل موظف يؤدي وظائف تعليمية.

لنفكر في النوع الثالث من الفصل - التقاعد.

يتميز الفصل من المنظمة بسبب التقاعد بعدد من الميزات التي تميزه عن أنواع الفصل السابقة. أولاً، يمكن توقع التقاعد مسبقاً والتخطيط له بدرجة كافية من الدقة في الوقت المناسب. ثانيا، يرتبط هذا الحدث بتغييرات محددة للغاية في المجال الشخصي. ثالثا، تغييرات كبيرة في نمط حياة الشخص مرئية للغاية لبيئته. أخيرا، في تقييم التقاعد القادم، يتميز الشخص ببعض الازدواجية، وبعض الخلاف مع نفسه. لذلك، فإن عملية التقاعد، وكذلك العثور على دور اجتماعي جديد، هي موضوع اهتمام وثيق للغاية في البلدان المتحضرة. يأتي هذا الاهتمام من الدولة والمنظمة التي يعمل فيها الشخص ويساهم في القضية المشتركة. العمل مع الموظفين في سن ما قبل التقاعد وسن التقاعد يجد تعبيره الملموس في تنفيذ أحداث معينة.

1) دورات الإعداد للتقاعد

تقدم المنظمات الخارجية دورات إعداد للتقاعد تساعد الموظفين على الانتقال إلى منصب يمكنهم من خلاله حل المشكلات المرتبطة بالتقاعد ويمكنهم أيضًا التعرف على خصائص المرحلة الجديدة من الحياة.

• 1. القواعد والأنظمة القانونية المتعلقة بالتقاعد.
• 2. الجوانب الاقتصادية للحياة اللاحقة؛
• 3. المشاكل الطبية.
• 4. فرص خلق أوقات فراغ نشطة، الخ.
• 2) "المعاش المتحرك".

"المعاشات التقاعدية المنزلقة" هي ترجمة حرفية تقريبًا لمفهوم شائع جدًا في المنظمات الأجنبية. ويشير إلى نظام من التدابير للانتقال المستمر من العمل بدوام كامل إلى التقاعد النهائي، فضلا عن عدد من التدابير لضمان مشاركة صاحب المعاش في الحياة العملية.