Muammolar. Risklarni boshqarishning maqsadi va ma'nosi nima? Tadbirni tashkil qilishda mumkin bo'lgan xavflar

Uchinchi qadam, agar loyihangizning xavf-xatarlari yuzaga kelgan bo'lsa, siz qiladigan harakatlarni ishlab chiqishdir. Shu bilan birga, xavflarni boshqarishning eng muhim yo'nalishi bu xavflarning oldini olish va ularning yuzaga kelish ehtimolini minimallashtirish choralari hisoblanadi.

Barcha voqealar ichida proaktiv xavf ni to'rtta asosiy guruhga qisqartirish mumkin:

xavfdan qochish,

xavfni kamaytirish,

tavakkal qilish,

· xavfni qisman yoki to‘liq uchinchi shaxslarga o‘tkazish.

Rejalashtirish javob berish xavflar - salbiy ta'sirni kamaytirish usullari va texnologiyalarini ishlab chiqishdir xavflar yoqilgan biznes kompaniyasi. Ushbu bosqich himoya samaradorligi uchun javobgarlikni o'z zimmasiga oladi biznes unga ta'siridan xavflar. Rejalashtirish xavf hodisasi sodir bo'lgan taqdirda bajarilishi kerak bo'lgan harakatlarni aniqlashni, xavf ishlaganligini o'z vaqtida bilib oladigan ko'rsatkichlarni aniqlashni va ushbu xavf uchun javobgar shaxsni belgilashni o'z ichiga oladi. Javob loyihasining samaradorligi oqibatlarga ta'sir qiladimi yoki yo'qligini bevosita aniqlaydi. xavf yoqilgan loyiha salbiy yoki ijobiy (bu ham mumkin).

Yakuniy bosqichda (monitoring va nazorat) Risklarni boshqarish har bir xavf uchun mas'ul bo'lgan vakolatli shaxslarni o'z ichiga oladi, ularning vazifalari:

· Javob berish tizimining ishlashiga ishonch hosil qiling xavflar rejalashtirilgan tarzda amalga oshirildi;

· Javob yetarli darajada samarali yoki o‘zgartirish zarurligini aniqlash;

· Hujumni aniqlang xavflar;

· Zarur proaktiv choralarni ko'rish;

· Ta'sir qilish uchun hamma narsani qiling xavflar rejalashtirilgan va tasodifiy natija emas edi.

Asosiy:

1. Abrams R. Har qanday sanoat va faoliyat sohasi uchun eng yaxshi biznes-rejani qanday yaratish mumkin. Forbes va Stenford biznes maktabi tavsiya qiladi / Rhonda Abrams. – Sankt-Peterburg: Prime-EVROZNAK, 2008. – 382 b.

2. Burov V.P., Lomakin A.L., Moroshkin V.A. Kompaniyaning biznes rejasi. Nazariya va amaliyot: Darslik. nafaqa. – M.: INFRA-M, 2009. – 192 b.

3. Haqiqiy tashkilotlar uchun biznes-rejalar to'plami: amaliy ish. qo'llanma / ed. Yu.N. Lapigina. – 2-nashr, oʻchirilgan. – M.: “Omega-L” nashriyoti, 2009. – 310 b. 2007. – 304 b.

5. Ryabyx D.A., Gladkiy A.A. Amalda biznes-reja. Rossiyada muvaffaqiyat tajribasi. 28 ta amalga oshirilgan biznes-rejalar (+CD). - Sankt-Peterburg. : Piter, 2008. - 208 p.

6. Shash N.N. Korxona biznes-rejasi: amaliy. ma'lumotnoma /N.N.Shash; tomonidan tahrirlangan A.V. Kasyanova. – M.: GrossMedia: ROSBUKH, 2008. – 488 b.

Qo'shimcha:

1. Barrow P. Ishlaydigan biznes-reja / Pol Barrow; Per. ingliz tilidan – M.: Alpina Business Books, 2006. – 288 b.;

2. Sutton G. G'olib biznes-rejani tuzishning ABClari / G. Satton; qator ingliz tilidan L.A.Babuk. - Mn. : “Medley”, 2007. – 384 b.;

3. Fil Stoun. Biznes rejasi. Biznes asoslari. Per. ingliz tilidan M.: HIPPO, 2004, - 112 b.

Nikonov V."Xavflarni boshqarish: qanday qilib ko'proq pul topish va kamroq yo'qotish" kitobidan bo'lim
"Alpina Publishers" nashriyot uyi

Qaror qabul qilish muammolari: noaniqlik, sarguzasht, qat'iyatsizlik

Boshqaruv usullarining samaradorligi ushbu usullardan foydalanadigan odamlar va bu odamlar ishlaydigan tashkilotlarning raqobatbardoshligini oshirish darajasi bilan belgilanadi. Biznesning raqobatbardoshligining asosi esa odamlar tomonidan qabul qilinadigan qarorlarda yotadi. Va aslida bir-biri bilan raqobatlashayotgan kompaniyalar emas; ushbu kompaniyalarda ishlaydigan menejerlar raqobatlashadi.

Albatta, samarali va to'g'ri qaror qabul qilish menejerlar uchun asosiy mahoratdir. Ular to'g'ri o'zgarishlarni qanchalik samarali amalga oshirishlari (yangi xizmatlarni ishlab chiqish, yangi bozorlarga chiqish va boshqalar), tashqi o'zgarishlarga qanchalik tez va to'g'ri javob berishlari - va ikkala holatda ham qaror qabul qilish - ularning muvaffaqiyati va biznesining muvaffaqiyatiga bog'liq.

Qaror qabul qilish, bir tomondan, o'zgarishlarni boshlaydi, ikkinchi tomondan, har qanday o'zgarish qarorni (reaksiyani) talab qiladi. Biz o'zimizga o'zgarishlarga muhtojmiz, lekin o'zgarishlarni xohlamasak ham, ular bizning xohishimizdan qat'iy nazar sodir bo'ladi.

Ba'zi o'zgarishlarni "qulay" deb hisoblash mumkin (o'zimiz boshlaganlar), ba'zilari "har doim ham qulay emas" (bizning xohishimizdan qat'iy nazar sodir bo'lganlar). Ko'proq daromad olish uchun qulay o'zgarishlar kerak, ammo boshqa hollarda bizning vazifamiz, qoida tariqasida, kamroq yo'qotishdir.

Har qanday o'zgarish xavf va muammolar bilan bog'liq va qaror qabul qilishni talab qiladi. Agar biz o'zgarishlarni boshlasak, unda qaror qabul qilish orqali biz kelajakni ongli ravishda o'zgartiramiz, bu ma'lum bir noaniqlik darajasini va shuning uchun xavfni nazarda tutadi. Aytaylik, siz doimo jamoat transportida sayohat qilgansiz (mashinangiz yo'q edi). Sizning xavflaringiz qanday edi? Avtobus kelmaslik xavfi, unga chiqishning iloji bo'lmasligi, oyoqlaringizni oyoq osti qilish xavfi. Biz o'zgarishni boshladik va mashina sotib oldik. "Eski" xavflar yo'qoldi, ammo yangilari paydo bo'ldi: baxtsiz hodisalar, avtomashinalarni o'g'irlash va boshqalar. O'zgarishlarni boshlash (va keyin bu o'zgarishlar keltirib chiqaradigan yangi xavflarni boshqarish) yoki yo'q - bu har kimning ishi. Ehtimol, ba'zi odamlar vaqtni belgilashni yoqimliroq deb bilishadi. Lekin, albatta, biror narsaga erishish uchun siz ijobiy o'zgarishlarni boshlashingiz va ular bilan bog'liq xavflarni boshqarishingiz kerak.

Har doim ham qulay bo'lmagan tashqi o'zgarishlar sodir bo'lganda, menejerning vazifasi ularga imkon qadar tez va to'g'ri munosabatda bo'lishdir.

Shunday qilib, risklarni boshqarishning to'rtinchi bosqichi "hamma narsa oqadigan va hamma narsa o'zgarib turadigan" muhitda foyda va xavfsizlikni ta'minlash uchun amalga oshirilishi kerak bo'lgan harakatlar to'g'risida qaror qabul qilishdir.

Misol uchun, biz sotib olishni rejalashtirayotgan Pirate Ship attraksioni narxi oshishi mumkinligi haqidagi ma'lumotni o'tkazib yuborishimiz mumkin. Bozor tavakkalchiligini tahlil qilib, biz attraksion narxining oshishi xavfini aniqladik va tegishli qaror qabul qildik - uning narxini kelajakda yetkazib berish bilan hoziroq belgilash. Bu kamroq yo'qotish qaroriga misol.

Biz o'zimiz o'zgarishlarni yaratamizmi yoki unga munosabat bildiramizmi, qaror qabul qilishda yuzaga keladigan qiyinchiliklarning markazida risklarni boshqarish hal qilishga yordam beradigan uchta asosiy muammo yotadi: noaniqlik, opportunizm va qat'iyatsizlik.

Noaniqlik

Qaror qabul qilish bilan bog'liq ko'pgina muammolarning ildizi menejerlar ushbu qarorlarni qabul qilishga majbur bo'lgan noaniqlikdir. Ba'zi hollarda noaniqlik darajasi yuqoriroq, boshqalarida esa pastroq bo'ladi va bu omil asosan yechimning murakkabligini belgilaydi.

Noaniqlik darajasini qanday kamaytirish mumkin? Birinchidan, bizda qanchalik ko'p ma'lumot bo'lsa, tabiiy ravishda noaniqlik kamayadi va qaror qabul qilish osonroq bo'ladi. Qabul qilingki, siz boshqa shaharda xizmat safarida bo'lganingizda, kechki ovqat uchun joy tanlash uyda bo'lganingizdan ko'ra ancha qiyinroq.

Ikkinchidan, tanish sharoitlarda qaror qabul qilish osonroq. Nima bo'lishini bilmasangiz ham, hech bo'lmaganda shunga o'xshash vaziyatlarda o'nlab marta nima sodir bo'lganini bilasiz.

Xatarlarni boshqarish bunday tajribaning o'rnini bosuvchi vosita sifatida ishlaydi: xavflarni aniqlash orqali biz odatda "eksperimental" oladigan ma'lumotlarning etishmasligini qoplaymiz. Shu bilan birga, qaror qabul qilish bilan bog'liq xavflarni va ularni boshqarish strategiyalarini aniqlash orqali biz to'g'ri qaror qabul qilishimizga yordam beradigan barcha mumkin bo'lgan ma'lumotlarni yig'amiz.

Qaror qabul qilishdagi noaniqlikni butunlay yo'q qilish mumkinligini taxmin qilish soddalik bo'ladi - barcha kerakli ma'lumotlarni to'plash juda qiyin, ba'zan esa imkonsizdir. Ko'pincha qarorlar ma'lumot etishmasligi sharoitida tezda qabul qilinishi kerak. Keyin, to'g'ri qaror qabul qilish uchun, ushbu qarorlar bilan bog'liq xavflarni iloji boricha aniqroq aniqlashingiz kerak. Voqealar rivojlanishining mumkin bo'lgan stsenariylarini qanchalik aniq bashorat qila olsak, xavflarni qanchalik aniq baholay olsak, qarorimiz shunchalik to'g'ri bo'ladi.

Qaror qabul qilish mas'uliyatni o'z zimmasiga olishdir. Bundan tashqari, ko'pincha siz boshqa odamlar (masalan, xodimlar) va boshqa odamlar (aktsiyadorlar) uchun javob berishingiz kerak. Qaror qabul qilgan kishi muvaffaqiyatga ham, muvaffaqiyatsizlikka ham "mas'uldir". Noaniqlik sharoitida mas'uliyatni o'z zimmasiga olish ko'pchilik uchun oson ish emas.

Ikki muammo: sarguzasht va qat'iyatsizlik

Tez va to'g'ri qaror qabul qilish uchun siz noaniqlik va mas'uliyatni o'z zimmangizga olish qo'rquviga asoslangan ikkita muammoni bartaraf etishingiz kerak.

Muammo № 1. Menejerlar keraksiz tavakkalchiliklarni o'z zimmalariga oladilar: ular qarorlar qabul qiladilar va xavflar juda ko'p bo'lgan va bu risklar asossiz bo'lgan vaziyatlarda o'zgarishlar uchun javobgarlikni o'z zimmalariga oladilar.

Muammo № 2. Menejerlar xavf-xatarlar kam bo'lganda va ular asosli bo'lganda qaror qabul qilmaydilar (ular qo'rqishadi).

Birinchi holat - bu sarguzasht, "tasodifiy" harakat qilish qarori. Ba'zi hollarda bu yondashuv ishlaydi, lekin bu har doim ham sodir bo'lmaydi. Qanday bo'lmasin, bu biz buni qilmaslik yaxshiroq bo'lganda javobgarlikni o'z zimmamizga oladigan vaziyat - "qo'rqish kerak bo'lganda qo'rqmaymiz".

Ikkinchi holat - qat'iyatsizlik. Biz qilishimiz kerak bo'lgan narsani qilmaymiz, chunki bu ish bermasligidan qo'rqamiz. Yoki biz qaysi variantni tanlashni bilmaymiz, chunki yutuq kattaroq va xavf kamroq bo'lgan joy aniq emas. Ya'ni, "qo'rqish kerak bo'lmaganda qo'rqamiz".

Agar qaror qabul qilishda risklar boshqarilsa va to'g'ri baholansa, birinchi va ikkinchi muammolarni hal qilish mumkin. Chunki to'g'ri baholangan risklar "noaniqlik ta'rifi" dir. Va to'g'ri qaror "yutuq-xavf" muvozanatini to'g'ri aniqlashni va sizning qaroringiz bilan qo'zg'atishi mumkin bo'lgan voqealar rivojlanishining mumkin bo'lgan stsenariylarini tahlil qilish qobiliyatini anglatadi.

Qaror qabul qilishda risklarni boshqarish an'anaviy risklarni boshqarishdan qanday farq qiladi?

Bizning ixtiyorimizda ishlaydigan biznesimiz bor deb faraz qilsak va bir vaqtning o'zida biz to'xtab, "hozirgi vaqtni tuzatamiz", A nuqtasini aniqlaymiz va biz uchun eng muhim bo'lgan xavflarni ko'rib chiqishni boshlaymiz (1-rasm).

Shundan so'ng, biz xavflarni baholaymiz va kelajakda B nuqtasida ko'proq daromad olishimiz va kamroq yo'qotishimiz uchun nima qilish kerakligini o'ylaymiz: B nuqtasidagi xavflar xalaqit bermasligi uchun qanday xavflarni boshqarish strategiyasini tanlash yaxshidir. Biz. Xatarlarni boshqarish bo'yicha harakatlarimiz orqali biz "qalqon" quramiz (2-rasm).

Guruch. 1

Guruch. 2

Qaror qabul qilishda xatarlarni boshqarish uchun bizga murakkabroq, ikki bosqichli sxema kerak bo'ladi.

Qaror qabul qilish hodisalarni (stsenariylarni) rivojlantirishning mumkin bo'lgan variantlarini tanlash bo'lganligi sababli, ushbu sxema har bir stsenariy uchun xavflarni tahlil qilishga asoslangan. Asosiy g'oya, ushbu stsenariy bilan bog'liq xavflarni kamaytirish uchun bajarilishi kerak bo'lgan harakatlarni hisobga olgan holda, eng yaxshi foyda va xavf nisbatiga ega bo'lgan stsenariyni tanlashdir.

Qaror qabul qilib, A nuqtada bo'lgan holda, biz voqealarning rivojlanishi uchun stsenariyni tanlaymiz va shunday qilib, biz B1 nuqtaga yoki B2 nuqtaga (oddiylik uchun biz faqat ikkita mumkin bo'lgan natijani qabul qilamiz) (3-rasm).

Guruch. 3

Ushbu sxema qanday ishlashini tushunish uchun oddiy misolni ko'rib chiqaylik. Siz, ish safarida, hamkasbingizni (shuningdek, boshqa shahardan) kechki ovqatga taklif qilasiz. Faraz qilaylik, siz ham, hamkasbingiz ham jimgina o‘tirib, suhbatlashib, mazali taom iste’mol qilmoqchisiz, lekin siz mehmonxonada kechki ovqatni istamasligingizga oldindan kelishib olgansiz. Aytaylik, siz ikkita restoran topasiz - yapon va italyan. Siz ham italyan, ham yapon taomlarini yoqtirasiz, lekin siz hamkasbingizning didi haqida hech narsa bilmaysiz va hozircha topa olmaysiz.

Sizda ikkita stsenariy bor (4-rasm)

Guruch. 4

Har bir stsenariy bizni qiziqtiradigan ikkita xususiyatga ega - agar stsenariy amalga oshirilsa, siz oladigan daromad va ushbu stsenariy bilan bog'liq xavflar. Ko'rib chiqilayotgan vaziyatda daromad ishtirokchilarning istaklari bilan belgilanadi - "xotirjamlik bilan muloqot qilish va mazali taomlarni iste'mol qilish".

Endi, har bir stsenariy uchun biz ushbu stsenariy amalga oshirilgan taqdirda yuzaga keladigan xavflarni, shuningdek, stsenariyni amalga oshirish jarayonida yuzaga kelishi mumkin bo'lgan xavflarni (ya'ni, qabul qilingan qaror amalga oshirilmasligi bilan bog'liq xavflarni) aniqlaymiz.

Tasavvur qilaylik, birinchi stsenariy amalga oshadi va siz yapon restoraniga borasiz. Ma'lum bo'lishicha, hamkasb yapon oshxonasini yoqtirmaydi. Restorandagi taomlar sifatsiz bo'lishi mumkin. Restoran ishlamasligi mumkin. Ushbu uchta hodisani yapon restorani bilan bog'liq xavflarga misol sifatida ko'rib chiqishimiz mumkin. Ikkinchi stsenariydagi xavflarni aniqlashda, keling, italyan restoranlaridagi taomlar sifatiga shubhamiz yo'q, deb faraz qilaylik, ammo bu restorandagi musiqa bizga yoqmasligiga ishonchimiz komil emas; qolgan ikkita xavfni xuddi shunday qoldiramiz. Yapon restorani bilan stsenariyda.

Biz shu paytgacha strategiyaning amalga oshirilishining xatarlarini baholamadik: xavflarni aniqlash orqali biz qabul qilgan qarorni amalga oshirish mumkin deb taxmin qilgandik. Yechimning maqsadga muvofiqligi uning muvaffaqiyatini belgilovchi juda muhim omil hisoblanadi. Asosan, ikkita sababga ko'ra biror narsa biz rejalashtirganimizdek ketmasligi mumkin: yoki biz noto'g'ri stsenariyni (yo'lni) tanladik yoki bu stsenariyni amalga oshira olmaymiz.

Bizning holatda, yechimni amalga oshirish restoranga sayohatdir. Ushbu sayohat bilan qanday xavflar bo'lishi mumkin? Aytaylik, italyan restorani yaqinda ochildi va uning qayerda joylashganini kam odam biladi. Yapon restorani, aksincha, ancha oldin ochilgan va bu haqda hamma biladi, lekin u shunday joyda joylashganki, yo'lda siz uzoq vaqt tirbandlikda qolishingiz mumkin.

Natijada, har bir stsenariy uchun xavflarning quyidagi rasmini olamiz (5-rasm).

Guruch. 5

Stsenariy amalga oshganini tasavvur qilib, uning xatarlarini aniqlab, biz A nuqtaga qaytamiz va har bir stsenariy uchun har bir xavf bilan nima qilish mumkinligini ko'rib chiqamiz - risklarni boshqarish strategiyalarini aniqlaymiz. Natijada, har bir qaror uchun biz harakatlar to'plamini olamiz. Ushbu harakatlar stsenariylarni o'zgartiradi, chunki biz ushbu stsenariy xavfini boshqarishga qaratilgan barcha harakatlarni amalga oshirgan bo'lsak, endi stsenariylarni tahlil qilishimiz mumkin. Shunday qilib, ilgari aniqlangan ba'zi xavflar endi stsenariylarda bo'lmaydi (biz "qalqon" quramiz) (6-rasm).

Biz ikkita stsenariyni olamiz: B1" - "Yapon restorani" va B2" - "Italyan restorani". B1 stsenariysi yapon restoranini tanlashga qaror qilishimizni va ushbu stsenariy bilan bog'liq xavflarni boshqarishga qaratilgan barcha harakatlarni amalga oshirishimizni anglatadi.

Guruch. 6

Har bir stsenariyda qanday harakatlar "qalqon" bo'ladi? Xavf parametrlarini to'g'ri baholash va ular haqida nima qilish mumkinligini tushunish uchun iloji boricha ko'proq foydali ma'lumotlarni to'plash kerak. Biz hamkasbimiz yapon taomlarini yoqtiradimi yoki italyan taomini afzal ko'radimi, bilishga harakat qilishimiz mumkin. Shuningdek, ikkala restoran qanchalik mashhurligini va o'rindiqlar bo'lmasligi mumkinligini aniqlashga harakat qilishimiz mumkin. Agar siz hamkasbingizdan yapon oshxonasiga qanday munosabatda bo'lishini so'rash imkoniga ega bo'lsangiz va u buni ijobiy deb aytsa, unda bu xavfning yuzaga kelish ehtimoli nolga teng deb belgilanishi mumkin. Shunday qilib, xavflarni baholash uchun ma'lumot to'plash orqali siz ulardan birini yo'q qilasiz.

Aytaylik, siz do'stlaringiz bilan suhbatlashdingiz va ularning yarmi yapon restoraniga kirishga urinib, bo'sh o'rindiqlar etishmasligiga duch kelganini bildingiz. Shunga ko'ra, ushbu hodisaning ehtimoli "o'rtacha" deb baholanishi mumkin. Shu bilan birga, suhbatdoshlaringizdan faqat bittasi ushbu restoranga tashrif buyurganidan so‘ng uning sog‘lig‘ida muammolar borligini tan oldi, lekin siz ovqat sifati bo‘yicha boshqa shikoyatlarni eshitmadingiz. Shu sababli, ushbu xavf ehtimoli "past" deb baholanishi mumkin va ta'sir, tabiiyki, "yuqori". Restoran qayerda joylashganiga qarab, siz tirbandlikka tushib qolish ehtimoli qanchalik yuqori ekanligini baholashga muvaffaq bo'ldingiz. Ammo, agar xavf yuzaga kelsa, siz hali ham mashinada muloqot qila olasiz, xavfning ta'siri "o'rta" deb hisoblanishi mumkin. Keyin biz yapon restorani uchun quyidagi xavfni baholash rasmiga ega bo'lamiz (7-rasm).

Endi biz italyan restorani bilan bir xil hiyla qilamiz (8-rasm).

Guruch. 7. Yapon restorani uchun xavfni baholash

Guruch. 8. Italiya restorani uchun xavfni baholash

Shuni yodda tutishimiz kerakki, biz tanlagan stsenariyning xavf-xatarlarini yumshatishga qaratilgan harakatlar bizning qarorimiz, ya'ni stsenariyning bir qismi bo'lishi kerak. Shuning uchun, yechimni amalga oshirishni boshlashdan oldin, biz xavflarni boshqarish strategiyalarini aniqlaymiz va ushbu strategiyalarni amalga oshirishni boshlaymiz. Sizning hamkasbingiz oshxonani yoqtirmasligi xavfini undan nimani yoqtirishini so'rash orqali kamaytirish mumkin. Agar buning iloji bo'lmasa, unda sizga yordam beradigan ma'lumotni qaerdan olish haqida o'ylashingiz kerak. Aytaylik, siz hamkasbingiz yapon oshxonasiga sodiq ekanini aniq bilasiz, ammo italyancha haqida faqat o'zingizga nima yoqqanini bilib olishingiz mumkin. Restoranda bo'sh o'rindiqlar etishmasligi xavfini kamaytirish uchun siz xedjlash strategiyasidan foydalanishingiz mumkin - jadvalni oldindan zaxiralang, ya'ni o'zgarishi mumkin bo'lgan parametrni tuzating (bu holda parametr bo'sh o'rindiqlarning mavjudligi). Agar bu ikkala restoran bilan amalga oshirilsa, bu xavf butunlay yumshatiladi. Siz shunchaki hamkasbingizga musiqa yoqmasligi xavfini qabul qilishingiz mumkin. Tirbandlikda qolib ketmaslik uchun biz metroga chiqishimiz mumkin - shu yo'l bilan biz bu xavfdan qochishimiz mumkin (garchi bu stsenariy bilan bog'liq bo'lgan yutuq hajmini ham o'zgartiradi). Restoranni topa olmaslik xavfini xaritani topish yoki GPS-navigatordan foydalanish orqali kamaytirish mumkin.

Ammo oziq-ovqat sifati past bo'lishi xavfini qanday kamaytirish mumkinligi aniq emas. Shuning uchun, undan qochish yoki qabul qilish yaxshiroqdir. Keyin biz har bir stsenariy bilan bog'liq harakatlarning quyidagi rasmiga ega bo'lamiz (9-rasm).

Guruch. 9. B1" va B2" stsenariylari uchun harakatlar rasmi

Har bir stsenariy uchun xavflarni va ushbu xavflarni yumshatish uchun qilinishi kerak bo'lgan harakatlarni aniqlash orqali biz yangi to'lov miqdori va xavf darajalari bilan B1" va B2" yangi stsenariylarini olamiz.

Biz ularni solishtiramiz va minimal xavfga ega bo'lganini tanlaymiz va shu bilan birga bizga maksimal daromad keltiradi. Yapon restoraniga kelsak, taomni yoqtirmaslik xavfi butunlay yumshatilgan, ammo biz u yerda taomning sifati qanday bo'lishini bilmaymiz. Italiya restoraniga kelsak, sifat bilan bog'liq muammolar yo'q, lekin biz hamkasbimiz italyan oshxonasini yoqtiradimi yoki yo'qmi, aniq bilmaymiz.

Oziq-ovqat sifati bilan bog'liq xavf, ehtimollik past bo'lsa ham, juda muhim. Shuning uchun optimal yechim italyan restorani bo'ladi. Ammo imkoniyatdan foydalanmoqchi bo'lsangiz, "yomon oziq-ovqat sifati" xavfini qabul qilishingiz va yapon restoraniga borishingiz mumkin.

Qarorlarni qabul qilishda risklarni boshqarish juda intizomli va qarorlar tasodifiy qabul qilinmasligini ta'minlaydi. Aksincha, barcha kerakli ma'lumotlar hisobga olinadi, barcha mumkin bo'lgan to'siqlar tahlil qilinadi. Bu har bir xavf uchun harakat rejasini ishlab chiqishdan oldin stsenariyni tanlamaysiz degan ma'noni anglatadi. Shunday qilib, siz o'zingizni asossiz miqdordagi xavfni o'z ichiga olgan stsenariyni tanlashdan himoya qilasiz va aslida xavf-xatarni o'z ichiga olmaydigan stsenariylarni rad etmaysiz.

Misol: parkdagi to'lov tizimini o'zgartirish

Keling, qaror qabul qilish kerak bo'lgan yana bir vaziyatni ko'rib chiqaylik - parkdagi to'lov tizimini o'zgartirish to'g'risidagi qaror.

Investor nihoyat tanaffus qilishga qaror qildi. "Biznesni zavq bilan birlashtirish" uchun u nevaralarini olib, ularni O'yin parkiga olib bordi.

U erda bu unga yoqdi va u sarmoyaning to'g'riligiga yana bir bor amin bo'ldi.

U ushbu bog'dagi to'lov tizimi boshqacha tuzilganligini payqashdi: agar bizning mamlakatimizda odamlar kirish uchun ramziy miqdorni to'lagan bo'lsa va keyin har bir attraksion uchun chipta sotib olgan bo'lsa, bu erda ular bir vaqtning o'zida sezilarli miqdorni to'lashlari va keyin istalganidan foydalanishlari kerak edi. qo'shimcha to'lovsiz diqqatga sazovor joylar.

Qaytib kelgach, u o'z jamoasiga shunga o'xshash tizimga o'tish maqsadga muvofiqligi to'g'risida qaror qabul qilishni buyurdi. Park rahbariyati ma'lumot yig'ishni boshladi. Statistik ma'lumotlar unchalik ko'p emas edi, lekin ular buni bilib olishga muvaffaq bo'lishdi.

• Parkning daromadi quyidagi tarkibiy qismlardan iborat:

  jalb qilish to'lovlari (daromadning 70%);

  Kafe tomonidan olingan daromad (daromadning 15%);

  Kirish to'lovi (daromadning 5%);

  Suvenirlarni sotishdan olingan daromad (daromadning 10%).

• Barcha attraksionlarning narxi bir xil.
• Kirish joyidagi kassada ko'pincha navbatlar paydo bo'ladi. Attraksionlar notekis yuklangan – rolikli qirg‘oq va aylanish g‘ildiragi uchun navbat bor, boshqa attraksionlar esa ko‘pincha ishlamaydi.

Vaziyatning ta'rifi

Restoranlar misolida bo'lgani kabi, parkda to'lov tizimini tanlashga qaror qilganda, biz qaror qabul qilingan vaziyatni iloji boricha to'liq aniqlashimiz kerak.

Asl ma'lumotlar qo'shimchada keltirilgan. Endi biz park rahbariyati yechimni amalga oshirishdan erishmoqchi bo'lgan natijani shakllantirishimiz kerak. Faraz qilaylik, park rahbariyati quyidagilarga qiziqadi:

• attraksionlar bir xil yukga ega edi;
• kassalarda navbatlar yo'q edi;
• parkda faqat kafega tashrif buyuradigan maqsadli bo'lmagan auditoriya yo'q edi;
• suvenirlar (muhim marketing vositasi) savdosi oshdi;
• mijozlar o'z ta'tillari uchun qancha to'lashlari kerakligini oldindan bilishlari mumkin edi;
• Ikkala qaror ham parkning umumiy daromadini kamaytirmadi.

Strategiya va stsenariylarni aniqlash

O'zgarishlarni boshlash bilan bog'liq har qanday qarorni qabul qilish kamida ikkita stsenariyni tahlil qilishni o'z ichiga oladi: hamma narsani avvalgidek qoldirish va o'zgartirishni amalga oshirish. Bizning holatda, "bir xil bo'lib qoling" degani, mijozlar eshik oldida ozgina pul to'laydigan (bu parkning umumiy daromadining 5 foizini tashkil qiladi) va keyin har bir attraksion uchun chipta sotib oladigan joriy tizimni saqlab qolishni anglatadi. Keling, park boshqaruvi boshlashi mumkin bo'lgan o'zgarishlarning ikkita stsenariysini ko'rib chiqaylik.

• “Yagona chipta” tizimini joriy etish: mijoz kirishda katta miqdorda to‘laydi, lekin diqqatga sazovor joylarga cheksiz kirish huquqiga ega.
• Bepul kirish: nominal kirish to'lovini olib tashlang va parkga kirishni bepul qiling.

Stsenariylar bo'yicha xavfni baholash

Tasavvur qilaylik, "Yagona chipta" stsenariysi amalga oshirildi, ya'ni parkda yagona kirish to'lovi joriy etildi. Bu sezilarli miqdor bo'ladi, deb taxmin qilish mantiqan to'g'ri keladi, lekin tabiiyki, barcha diqqatga sazovor joylarni alohida ziyorat qilish narxidan kamroq. Bunday stsenariyda qanday xavflar yuzaga keladi? Avvalo, biz biznes riskini, ya'ni xizmatlarga talabning o'zgarishi va shu bilan bog'liq bo'lgan daromadning pasayishi xavfini tahlil qilamiz. Bunday to‘lov tizimi bilan faqat bitta attraksion uchun kelgan, faqat kafeda o‘tirish uchun kelgan mijozlar endi bog‘ga kelmaydi. Shunday qilib, tashrif buyuruvchilarning umumiy sonining kamayishi xavfi mavjud - bitta chipta shunchaki mijozlar bazasining bir qismini "qo'rqitishi" mumkin. Biz ko'rib chiqqan risklar tasnifida keyingi o'rinda bozor va kredit risklari bor: parkdagi to'lov tizimining o'zgarishi ushbu turdagi xavflarga ta'sir qilishi dargumon, ammo operatsion risklarni batafsilroq tahlil qilish mantiqan to'g'ri keladi. Operatsion tavakkalchilikka misol sifatida “Kassa mashinasidagi chiziq” xavfini ko'rib chiqing. Agar tashrif buyuruvchilarning umumiy soni kamaysa ham, kassadagi navbatlar qisqarishiga qaramay, avvalgidek qolishi mumkin.

"Talabning o'zgarishi" xavfining ta'siri yuqori bo'ladi, chunki agar biz parkga kelmaydigan mijozlardan olingan daromadning bir qismini qoplay olmasak, bu foydaning pasayishiga olib kelishi mumkin. tizimi. Ushbu xavfning paydo bo'lish ehtimolini daromadlar tarkibining qaysi qismini yo'qotishimizni hisoblash orqali baholash mumkin. Mavjud mijozlar bazasi bo'yicha qo'shimcha tadqiqotlar olib borganimizdan so'ng, biz ushbu xavf ehtimolini past deb baholadik (agar mavjud tizim bo'yicha mijozlarning ko'pchiligi parkga sayohat qilish va bir nechta sayohatlarga tashrif buyurish uchun kelishsa, bu mumkin) deb faraz qilaylik. ).

Kirish xavfi ostida navbatning ta'sirini ham yuqori deb hisoblash mumkin, chunki ko'pchilik mijozlar uchun bitta chipta uchun katta miqdorni to'lash uchun navbatda turish nominal kirish to'lovini to'lash uchun navbatda turishdan ko'ra ancha yoqimsizroqdir. Ammo bu stsenariyda tashrif buyuruvchilar diqqatga sazovor joylarga qancha pul sarflashlari kerakligini aniq bilishadi.

Endi tasavvur qiling-a, biz ikkinchi stsenariyni - "Bepul kirish" ni amalga oshirdik. Bu holatda bizni qanday xavflar kutmoqda? Biznes tavakkalchiligini tahlil qilsak, parkga bepul kirish bilan maqsadli bo'lmagan auditoriya vakillarining soni sezilarli darajada oshishini ko'rishimiz mumkin. Ushbu xavfning ta'siri va ehtimoli yuqori, chunki maqsadli bo'lmagan auditoriya bolalar bilan attraksionlarda sayr qilish uchun parkda qolishni kamroq qulay qiladi. Daromadlar tarkibida diqqatga sazovor joylarning ulushi kafelar ulushidan sezilarli darajada oshadi, shuning uchun har qanday holatda ham maqsadli mijozlar bazasining yo'qotishlarini qoplash mumkin bo'lmaydi. Rossiya voqeligining shartlarini hisobga olgan holda, ushbu xavfning ehtimoli yuqori deb hisoblanishi mumkin.

Bundan tashqari, ushbu stsenariyda attraksionlar notekis yuklanishi, tashrif buyuruvchilar rolikli qirg'oq va aylanish g'ildiragini afzal ko'rish xavfi mavjud. Barcha diqqatga sazovor joylarning narxi bir xil deb hisoblasak, bu stsenariy, albatta, yo'qolgan foydani keltirib chiqaradi va bu xavfning ta'sirini yuqori deb hisoblash mumkin. Yana bir jihat shundaki, mijozlar nimaga pul sarflashni tanlash imkoniyatiga ega bo'lgan vaziyatda - esdalik sovg'asiga yoki attraksionga, ular katta ehtimol bilan attraksionni tanlashadi. Buni ham xavf deb hisoblash kerak, chunki park rahbariyatining talablaridan biri bu "esdalik sovg'alarini sotib olish". Ammo bu stsenariyda tashrif buyuruvchilarning umumiy soni ortadi (chunki kirishda hech qanday to'siq bo'lmaydi), bu parkning mashhurligiga ijobiy ta'sir qiladi. Shuni ham hisobga olish kerakki, agar kimdir tasodifan bo'lsa ham bog'ga qarasa, u shunchaki qiziquvchanlik uchun attraksionlardan biriga minib olishi mumkin.

Biz qilishimiz kerak bo'lgan yagona narsa "hamma narsani avvalgidek qoldiring" stsenariysi xavfini aniqlash va baholashdir. Ushbu xavflarni aniqlash eng oson, buning uchun siz mavjud vaziyatni tahlil qilishingiz kerak. Biz uchta xavfni aniqlash uchun fon ma'lumotlaridan foydalanishimiz mumkin: kirishda navbatlar, attraksionlarning notekis yuklanishi va parkda istalmagan olomonning mavjudligi (garchi kichik kirish to'lovi bu xavfning yuzaga kelish ehtimolini kamaytiradi).

Endi biz barcha stsenariylar uchun xavflarni aniqladik va baholadik, biz eng muhim bosqichga - risklarni boshqarish strategiyasini tanlashga o'tishimiz mumkin.

Risklarni boshqarish strategiyalarini tanlash

Keling, Yagona chipta stsenariysida risklarni boshqarish strategiyalarini ko'rib chiqaylik. Tashrifchilarning umumiy oqimining kamayishi va shunga bog'liq bo'lgan daromadning kamayishi xavfini kamaytirish kerak, garchi biz ushbu xavfning past bo'lish ehtimolini aniqlagan bo'lsak ham (kafening yo'qolgan daromadi attraksionlar daromadining ortishi bilan qoplanadi). Bu erda siz turli xil reklama vositalaridan, radio va gazetalarda reklamadan foydalanishingiz mumkin.

Kirish paytida navbatda turish xavfini chiptalar kassalari sonini ko'paytirish va chiptalarni onlayn xarid qilish imkoniyatini taqdim etish orqali kamaytirish mumkin. Shuningdek, siz tashrif buyuruvchilarni parkga yaqinlashganda kutib oladigan va ularga chipta sotadigan mobil kassirlar tizimini yaratishingiz mumkin. Shuningdek, siz to'lov tizimini tashrif buyuruvchilar kredit karta bilan to'lashlari mumkin bo'lgan tarzda tashkil qilishingiz mumkin.

Aktsiyalarni o'tkazish va kirishda kassalar sonini ko'paytirish katta sarmoya talab qiladi va buni yodda tutish kerak.

Qolgan ikkita stsenariydagi xavflar haqida nima qilish mumkin va bu harakatlar "asosiy" stsenariylarni qanday o'zgartiradi? Ushbu xavflarning ba'zilari bir-biriga mos keladi va biz ularning har birini faqat bitta stsenariyda ko'rib chiqamiz.

“Bunday qoldirish” stsenariysida attraksionlarda notekis band bo‘lish xavfi mashhur attraksionlar narxini oshirish (umumiy daromad kamaymasligi uchun ularga oldindan narx belgilash) va ommabop bo‘lmagan attraksionlarni reklama qilish orqali kamaytirish mumkin. Kirish navbatlari bilan bog'liq xavfni kamaytirish Yagona chipta stsenariysi bilan bir xil bo'lishi mumkin.

Maqsadli bo'lmagan auditoriya a'zolarining parkga kirish xavfini kirishda yuz nazoratini o'rnatish orqali kamaytirish mumkin. Esdalik sovg'alari uchun maxsus reklama dasturi tashkil etilishi mumkin va kirish to'lovlari bekor qilinganligi sababli yo'qolgan daromadning bir qismi attraksionlar narxini oshirish orqali qoplanishi mumkin.

Ushbu misollar faqat qaror qabul qilishda risklarni boshqarish tamoyilini ko'rsatadi va hech qanday holatda o'yin parkini boshqarish texnologiyasi - sizda boshqa g'oyalar bo'lishi mumkin, boshqa xavflarni va ularni yumshatishning boshqa usullarini ko'rishingiz mumkin. Asosiysi, har bir stsenariy bilan bog'liq xavflarni boshqarishga qaratilgan har qanday harakatlar harakatlar rejasiga kiritilishi va siz qabul qiladigan qarorning bir qismi bo'lishi kerak. Va shuni yodda tutish kerakki, xavf amalga oshirilgandan so'ng, sizda xuddi shu tarzda boshqarilishi kerak bo'lgan boshqa xavflar bo'ladi.

Ko'ngilochar parkning xavf-xatarlari bilan bog'liq yangi stsenariylar endi "asosiy" stsenariylarni amalga oshirish jarayonida yuzaga kelishi mumkin bo'lgan xavflarni o'z ichiga olmaydi. Biz qilishimiz kerak bo'lgan narsa stsenariylarni solishtirish va ularni biz ilgari belgilagan talablar bilan solishtirishdir.

Bog‘ rahbariyati attraksionlar bir tekisda yuklanishini, kassada navbatlar yo‘qligini, bog‘da istalmagan mehmonlar yo‘qligini, esdalik sovg‘alari sotuvi ko‘payib borayotganini, xaridorlar qancha bo‘lishini oldindan bilishlarini taxmin qildik. ularning ta'tillari uchun pul to'lash va har qanday qaror parkning umumiy daromadini kamaytirmaydi. "Yagona chipta" stsenariysi ushbu talablarga eng yaxshi javob beradi va agar ularni yumshatish bo'yicha choralar ko'rilgan bo'lsa, ushbu talablarning bajarilmasligiga olib keladigan xavflar ushbu stsenariyga eng kam kiritilgan. Ammo agar park rahbariyati xavflarni tahlil qilmasdan darhol qaror qabul qilgan bo'lsa, o'zgarishlar kutilgandek bo'lmasligi mumkin edi. Endi bizda ushbu stsenariy bilan bog'liq barcha xavflarni yumshatish bo'yicha juda aniq harakatlar rejasi mavjud (va bu harakatlar biz qabul qiladigan qarorning bir qismidir), biz ushbu qaror bizga kerakli o'zgarishlarni keltirib chiqarishiga amin bo'lishimiz mumkin.

Qaror qabul qilishda risklarni boshqarish - Xulosa

• Xatarlarni boshqarish to'g'ri qaror qabul qilish va vaziyatlardan qochishga yordam beradi:

  To'g'ri qaror qabul qilinmasa, biz buni "juda xavfli" deb hisoblaymiz;

  Noto'g'ri qaror qabul qilinganda, chunki xavflar yo'q yoki kichikdir.

• Qaror qabul qilishda voqealar rivojlanishining mumkin bo'lgan stsenariylarini rasmiylashtiring. Agar stsenariylarning har biri amalga oshsa, qanday xavf-xatarlarga duch kelishingizni tasavvur qiling.
• Shuningdek, qaroringizni amalga oshirish jarayonida yuzaga kelishi mumkin bo'lgan xavflarni tahlil qiling. To'g'ri qaror nafaqat to'g'ri, balki amalga oshirilishi mumkin bo'lgan stsenariydir.
• Xatarlarni kamaytirish uchun qilishingiz mumkin bo'lgan harakatlarni aniqlang. Ushbu harakatlar sizning qaroringizning bir qismi bo'lishi kerak.
• Har bir stsenariy uchun risklarni boshqarish strategiyalarini amalga oshirgan bo'lsangiz, yangi stsenariylarni ko'rib chiqing.
• Sizga minimal tavakkal darajasi bilan maksimal yutuq darajasini beradigan stsenariyni tanlang. Asosiysi, stsenariy xavflarini kamaytirish bo'yicha harakatlar sizning qaroringizning bir qismi bo'lishi kerakligini yodda tuting.

17.02.2011

Xatarlarni boshqarish bo'yicha navbatdagi konferentsiya 2013 yil iyul oyida bo'lib o'tadi - .

Ko'proq energiya kompaniyalari xavflarni boshqarish tizimini ishlab chiqmoqda. Ularni nafaqat nazorat qiluvchi organlarning talablari, inqiroz oqibatlari, energetik avariyalar, balki biznesni rivojlantirish uchun poydevor qo'yish istagi ham boshqaradi. Shu sababli, xavflarni aniqlash va imkoniyatlardan foydalanish, shuningdek, tahdidlarga erta javob berish tizimini yaratish juda muhimdir.

DTEK Group Ukraina energetika bozorida 2002 yildan beri faoliyat yuritib kelmoqda. Uning tarkibiga ko‘mir qazib olish va qayta ishlashdan tortib, elektr energiyasini ishlab chiqarish va yetkazib berishgacha bo‘lgan samarali ishlab chiqarish zanjirini tashkil etuvchi 15 ta korxona kiradi. 2009 yilgacha kompaniyada risklarni boshqarish tizim bo'lib, unda risklar faqat funktsional sohalar - biznes yo'nalishlari bilan bog'liq edi. Tizim yanada tushunarli, barcha darajadagi shaffof va samarali bo'lishi uchun uning konsepsiyasi 2009 yilda qayta ko'rib chiqildi. O'sha paytda risklarni boshqarish bo'limi bir muncha vaqt moliyaviy direktorga bo'ysundi, inqiroz davrida u sa'y-harakatlarni aniqroq yo'naltirish uchun bosh direktorning bo'ysunishidan chiqarildi. Rahbariyat kompaniyaning inqirozdan oldingi barqarorlik darajasiga ega ekanligini ko'rgach, yana tarkibiy o'zgarishlarni amalga oshirishga qaror qilindi. Shunday qilib, risklarni boshqarish funktsiyasi ijrochi direktorga o'tkazildi. Bundan tashqari, bosh direktor, moliya direktori, xavfsizlik bo'yicha direktor, shuningdek, uchta bo'lim boshliqlarini o'z ichiga olgan xavf guruhi qo'mitasi tuzildi: risklarni boshqarish, audit va muvofiqlik. Qo'mitaning vazifasi mavjud risklarni boshqarishni risklarni boshqarish va kompaniya boshqaruvining ishonchliligi, shaffofligi va samaradorligini oshirishning samarali vositasiga aylantirish edi.

Avvalo, tizimning maqsadi qayta shakllantirildi. Biz o'zimiz uchun oltita sohani aniqladik:

• maqsadlar va strategik tashabbuslarning dolzarbligini tekshirish;
• qisqa va uzoq muddatda maqsadlarga erishish mumkinligini tekshirish;
• maqsadlarga erishishda oqilona ishonchni ta'minlash (savollarga javob berish: bizga nima yordam berishi mumkin yoki aksincha, bizga to'sqinlik qilishi mumkin; qanday qilib biz mumkin bo'lgan to'siqlarni va yuzaga kelishi mumkin bo'lgan muammolarni kamaytirishimiz va ularni imkoniyatlarga aylantirishimiz mumkin);
• hatolar ustida ishlash; voqealarni kuzatish, xulosalar chiqarish va kelajakdagi xatti-harakatlarni yanada samaraliroq qilish; maksimal moslashuvchanlik;
• kundalik faoliyatda risklarni boshqarish madaniyatini rivojlantirish - bu tizimning ishlashi uchun o'ziga xos asos bo'lib, nafaqat risklarni boshqarish, balki har bir sohada mas'uliyat va oqilona boshqaruv mavjud bo'lgan samarali boshqaruv. korxona.

Xatarlarni boshqarish tizimidagi eng muhim narsa - asosiy xodimlarga o'z vaqtida to'g'ri savollar berish, so'ngra javoblarni to'plash va tahlil qilish va ularni boshqalarga etkazishdir.

Keyingi qadam risklarni aniq guruhlarga ajratish, shu jumladan ikkita katta xavf guruhini aniqlash edi: ichki va tashqi. Ilgari bunday bo'linish bo'lmagan. Va faqat tashqi risklar kompaniya uchun eng muhim xavflar toifasiga kirdi. Ichki jihatlar sinchkovlik bilan ko'rib chiqilmagan, bu ba'zan kompaniyaning salohiyatini ochish va ichki jarayonlarni yaxshilashni qiyinlashtirdi. Tashqi va ichki xavflarni bartaraf etish bo'yicha harakatlarimizni muvozanatlash uchun biz bunday bo'linishni amalga oshirdik.

Xavf guruhlari maqsadlar guruhlari bilan bog'langan va har bir aniq xavf aniq maqsad va maqsadli o'lchanadigan ko'rsatkichga bog'langan: qisqa muddatli (operativ), uzoq muddatli (strategik) va har doim mavjud (tizimli). Shunga asoslanib, bugungi kunda DTEK ning xavf tuzilmasi quyidagicha ko'rinadi:

Tizimli xavflarga quyidagilar kiradi:

• xodimlarni boshqarish bilan bog'liq xavflar;
• huquqiy xavflar;
• siyosiy xavflar;
• axborot texnologiyalari bilan bog'liq xavflar;
• aktivlar xavfsizligi xavfi;
• kompaniyaning mavjudligiga tahdid soladigan boshqa xavflar.

Faoliyatning strategik sohalariga taalluqli xavflar:

• obro'-e'tibor xavfi;
• investitsiya va uzoq muddatli likvidlik risklari;
• ekologik xavflar;
• muvofiqlik xavfi;
• strategik loyihalar risklari (shu jumladan M&A);
• bozor risklari (raqobat va bozor muhiti risklari);
• strategiyani amalga oshirish bilan bevosita bog'liq bo'lgan boshqa xavflar.

Operatsion xavflarning ba'zilari quyidagilarni o'z ichiga oladi:

• byudjet maqsadlarini amalga oshirishga xalaqit berishi mumkin bo'lgan xavflar;
• joriy davrdagi investitsiya loyihalari risklari;
• soliq xavfi;
• joriy biznes-reja loyihalari xatarlari.

Shuni ta'kidlashni istardimki, yil davomida boshqa guruhlar - strategik va tizimli xavflar ham operatsion toifaga kirishi mumkin. Biz ularni yillik harakatlar rejasiga kiritish uchun yillik baholash bosqichida aniqlaymiz.

Ta'riflangan tuzilma juda moslashuvchan va doimiy takomillashtirish va yangilanish jarayonida.

Nima uchun xavflarni maqsadlar bilan bog'lashga qaror qilindi? Kompaniyada har bir faoliyat sohasi, funktsiyasi va xodimi yil uchun maqsadlar ro'yxatiga ega. Bundan tashqari, uzoq muddatli loyihalarda uzoqroq muddatga (aytaylik, strategik) maqsadlar mavjud. Bunday shaffof muloqot tufayli har bir kishi nimaga erishishi kerakligini, qachon va natija butun guruhning ishiga qanday ta'sir qilishi mumkinligini tushunadi. Bu nafaqat maqsadlarni belgilash va hisobot berishning ravshanligini yaxshilaydi, balki xodimlarni jarayonga ko'proq jalb qilishni rag'batlantiradi va rag'batlantiradi.

Jarayon, ko'rsatkichlar va ishtaha

Kompaniyada yildan-yilga takrorlanadigan boshqaruv va risklarni baholash sikli qabul qilingan. Bundan tashqari, har yili strategiya va strategik risklar yangilanadi. Biz tushunamizki, bozor to'xtamaydi; biznes o'zgarishiga ta'sir qiluvchi ko'plab tashqi omillar. Bu maqsad va vazifalarni, shuningdek, ular bilan bog'liq xavflarni qayta ko'rib chiqish zaruratini keltirib chiqaradi.

Xatarlarni boshqarish jarayonining asosiy bosqichlari har doim bir xil. Ular xavf turlari va turlarini, uning yuzaga kelish sabablarini (omillarini) aniqlash va aniqlash, ajralmas xavfni baholash, ishtahani o'rnatish, boshqaruv choralarini ishlab chiqish, qoldiq riskni baholash va monitoringni o'z ichiga oladi.

Miqdoriy statistik baholashni olish uchun kompaniyamiz asosiy xavf ko'rsatkichlari deb ataladigan xavf ta'sirini o'lchagichlardan foydalanadi ( KRI - kalit xavf ko'rsatkich). Bu miqdoriy ko'rsatkich bo'lib, u bir vaqtning o'zida kompaniyaning ma'lum bir xavfga haqiqiy ta'sir qilish darajasini baholashga imkon beradi. Dinamiklar KRI vaqti-vaqti bilan uzluksiz nazorat qilinadi. Sizga bir misol keltiraman: uskunaning ishdan chiqish darajasi (operatsion xavf sifatida) buzilishlar soni, ish jarayonining to'xtab qolishi natijasida yo'qotishlar va normal ishlashni tiklash, tiklash xarajatlari va boshqalar ko'rinishidagi ko'rsatkichlarga ega.

Albatta, barcha xavflarni aniqlab bo'lmaydi. Ulardan ba'zilari, masalan, obro'-e'tibor yoki ekologik xavflar, ko'pincha sifat jihatidan baholanadi. Bunday holda, biz raqamli qiymatga alifbo shifrlashni qo'shamiz (masalan, har xil turdagi javobgarlikning yuzaga kelishi yoki yuzaga kelmasligi va boshqalar).

Barcha xavflar uchun tuyadi o'rnatildi. Bu miqdoriy ko'rsatkichlar - kompaniya qabul qilishga tayyor bo'lgan xavfning maksimal qabul qilinadigan darajasini belgilaydigan chegaralar (tuzatish choralarini qo'llash zaruratidan oldin). DTEKda ular ikki darajali.

Birinchi daraja - bu ko'rsatkichlardan shakllanadigan ishtaha. Masalan, agar kadrlar almashinuvi ko'rsatkichi 10% dan kam bo'lsa, u holda vaziyat normal chegaralarda bo'lib, nima bo'layotganini tahlil qilish va qo'shimcha rag'batlantirish choralarini joriy etish shaklida maxsus choralar talab qilinmaydi.

Ishtahaning ikkinchi darajasi jami ko'rsatkichlar, ya'ni xavf ta'sir ko'rsatadigan ko'rsatkichlar uchun belgilanadi. Bizning kompaniyamizda shunday EBITDA. Ushbu ko'rsatkich bo'yicha tavakkal ishtahasini tasdiqlash jarayonida DTEK boshqaruvi a'zolari o'z takliflarini bildirdilar: ular yo'qotilishi kompaniya uchun maqbul bo'lgan miqdorni nomladilar va uni muhokama qildilar va ovoz berish natijalariga ko'ra, tavakkalchilik ishtahasi 2010 yilda butun guruh uchun EBITDA 5% etib belgilandi. Shundan so'ng, har bir korxona uchun uning ishtahasi hisoblab chiqildi va uning ushbu ko'rsatkichga qo'shgan hissasiga mutanosib ravishda pul ko'rinishida hisobot berildi. Bu nimani anglatadi? Haqiqiy og'ish bo'lsa EBITDA u yoki bu korxonaning rejalashtirilgan biznes-rejadan bir oy ichida belgilangan ko'rsatkichdan kam bo'lsa - chetlanish sabablarini maxsus tahlil qilish o'tkazilmasligi yoki faqat so'rov bo'yicha amalga oshirilishi mumkin. Agar og'ish maqbul darajadan yuqori bo'lsa, bizning korxonalarimiz rejaning bajarilishi to'g'risida hisobot berish bilan bir qatorda bizga og'ish sabablari, xavf-xatarlar va ularni keltirib chiqargan omillarning tavsifini, shuningdek, ro'yxatini taqdim etadilar. ko‘rilayotgan chora-tadbirlar va kelgusida shu kabi muammolarni oldini olish bo‘yicha takliflar. Bu biz byudjet nazorati deb ataydigan o'rnatilgan jarayon. Shu bilan birga, mohiyatiga ko'ra, bu bosh kompaniya darajasida tavakkalchilik ishtahasini elementar boshqarish va ularning standart kuzatuvidir.

Bundan tashqari, har oyda bir marta barcha korxonalarimiz xavflarni amalga oshirish bo'yicha hisobotlarni taqdim etadilar. Agar tegishli ko'rsatkich ishtahani oshirib yuborsa, ular bir vaqtning o'zida bizga bu sodir bo'lgan sabablarning tahlilini va kelajakda shunga o'xshash vaziyatni oldini olish uchun ko'riladigan chora-tadbirlar ro'yxatini yuboradilar. Hisobotlar vaqti-vaqti bilan xavf qo'mitasi tomonidan ko'rib chiqiladi va bizning bo'lim tomonidan doimiy ravishda nazorat qilinadi. Ammo, agar falon xavf doimo ishtaha chegarasida bo‘lib, lekin hali undan nariga o‘tmaganini ko‘rsak, tezda uni nazoratga olamiz va bu xavfning oldini oladigan chora-tadbirlar ishlab chiqamiz, bu haqda keyinroq to‘xtalib o‘tamiz.

Imkoniyatga aylantirish

Umuman olganda, kompaniya va uning faoliyat yo'nalishlari uchun xavflarning rasmi har chorakda bir marta risk qo'mitasining yig'ilishida ko'rib chiqiladi. Unda korporativ markaz boshqaruv jamoasidan tashqari, DTEK guruhiga kiruvchi korxonalarning top-menejerlari, shuningdek, ularning asosiy xodimlari ham ishtirok etadi. Biz xavflarni muhim (A guruhi) va ahamiyatsiz (B guruhi) ga ajratamiz. Bizning biznesimizga katta ta'sir ko'rsatishi mumkin bo'lgan eng muhim xavflar guruhi har doim yuqori darajada muhokama qilinadi. Ular ekspertlar, shu jumladan ixtisoslashgan direksiyalar, guruhimiz strategiyasi direksiyasi, korxonalar tomonidan taqdim etilgan tahliliy ma'lumotlar, strategik blok va risk menejerlari tomonidan tayyorlangan intervyular, ommaviy axborot vositalaridagi nashrlar, shuningdek, ichki statistik ma'lumotlar asosida aniqlanadi. Xatarning muhimligini pul chegarasiga nisbatan aniqlash mumkin va bizning guruhimiz korxonalari uchun bunday muhimlik chegaralari o'rnatilgan. Muhimlik chegarasidan tashqari, xavf qo'mitasi a'zosining ekspert xulosasi ham hisobga olinadi. Misol uchun, agar ba'zi risklar pul qiymati bo'yicha muhimlar guruhiga kirmasa, lekin biz uning kompaniya uchun muhimligini bilsak, xavf qo'mitasi uni nazoratga oladi va u bilan ishlaydi.

Misol tariqasida, DTEK uchun bugungi kunda eng katta xavflardan biri qonunchilikdagi o'zgarishlardir. Ukrainadagi energetika sohasi qat'iy tartibga solinadi va har bir yangi qonun, tartibga solish yoki buyruq kompaniya uchun jiddiy salbiy oqibatlarga olib kelishi mumkin.

Ushbu yuqori darajadagi risklarning har biri har chorakda qo'mita darajasida va har oyda bizning bo'limimiz darajasida tahlil qilinadi va nazorat qilinadi - biz tendentsiyani, hozirgi vaqtda unga ishtaha darajasini va hokazolarni kuzatamiz.

Bu xavf haqida ogohlantiruvchi kuchli vosita bo'lib xizmat qiladigan doimiy monitoring. Korxonamizning har bir funktsiyasi uchun barcha ma'lumotlar jamlanadi, kompaniyaning kesimi tuziladi: turli bo'limlarda statistika, grafiklar, shakllar va tahlillar. Tahlil, xususan, oldingi davrlar bilan taqqoslashni, har bir ko'rsatkich bo'yicha belgilangan xavf ishtahasini, maqsadlarga erishish yoki erishmaslikni o'z ichiga oladi. Masalan, biz baxtsiz hodisalarning hozirgi "operativ" darajasini baholadik va biznes-rejamizga har yili baxtsiz hodisalar natijalariga ko'ra tiklash uchun miqdorni kiritamiz - biz statistikadan bilamizki, ular minimal miqdorda bo'lsa ham, ba'zi hollarda ro'y beradi. Yil davomida biz buzilishlar haqida ma'lumot to'playmiz, o'tgan davrlar bilan solishtirganda dinamikani ko'rib chiqamiz va ularni biznes-rejaga kiritilgan ko'rsatkich bilan taqqoslaymiz. Biz ularning miqdori belgilangan tuyadi oshmasligi uchun kuzatamiz. Eng muhimi, baxtsiz hodisalarning sabablari va ko'rilgan choralarni tahlil qilishdir. Ba'zi ishlab chiqilgan chora-tadbirlar nima uchun natija bermayotganini va agar ular umuman amalga oshirilmagan bo'lsa, sabablari nimada ekanligini ko'rib chiqamiz va ularni ishlab chiqishni talab qilamiz va hokazo. Shundan so'ng biz olgan va qayta ishlagan barcha ma'lumotlar eng qulay tarzda taqdim etiladi. grafiklar, tendentsiyalar va tahlillar ko'rinishida manfaatdor menejerlar uchun ko'rinadigan usul. Hozirda bunday hisobotlar bilan ishlashni avtomatlashtirmoqdamiz.

Umuman olganda, xavf qo'mitasi yig'ilishlarida biz o'z muammolarimizni o'z imkoniyatlarimiz sifatida ko'rsatishga harakat qilamiz. Guruh rahbariyati dastlab xavfni o'zini himoya qilish kerak bo'lgan muammo sifatida emas, balki kompaniyaga ijobiy potentsial berishi mumkin bo'lgan noaniqlik sifatida ko'radi. Normativ talablarning o'zgarishi bilan bog'liq vaziyatlar misol bo'lishi mumkin: deylik, ma'lum bir reglament ishlab chiqarish birligimizga salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin. Tasdiqlashdan oldin biz barcha mavjud imkoniyatlarni ko'rib chiqamiz va aytaylik, tarqatish yoki ishlab chiqarish foyda keltirishi mumkinmi, ishni qanday muvozanatlash kerakligi va hokazolarni tushunishga harakat qilamiz. Natijada har qanday holatda ham har qanday o‘zgarishdan oqilona foydalanishga harakat qilamiz.

Albatta, bizning kompaniyamiz yuqorida aytib o'tilgan bir nechta muhim xavflarni aniqlash va baholash bilan cheklanmaydi. Shuningdek, biz o'nlab kichikroq xavflarni aniqlaymiz va kuzatamiz. Ularning barchasi korxona boshqaruvi darajasida ko'rib chiqiladi - korporativ markaz ularga butun guruhda mavjud bo'lgan ishtaha doirasida risklarni boshqarish imkoniyati va mas'uliyatini yuklaydi.

Hammasi reaktsiyaga bog'liq

Umuman olganda, biz xavfga javob berishning haddan tashqari batafsil stsenariylarini yaratmaymiz. Shu bilan birga, biz xavf-xatarli hodisa sodir bo'lgan taqdirda harakatlarimizning standart ro'yxatini tuzdik. Qiymat chiqarilganda KRI risk ishtahasi tomonidan belgilangan chegaradan tashqarida, xavf egasi quyidagi ro'yxatdagi bir yoki bir nechta harakatlarni boshlaydi:

• xavfni kamaytirish/yopish uchun favqulodda choralar ko'rish;
• tavakkalchilikni kamaytirishga qaratilgan chora-tadbirlar rejasini xavf qo'mitasini majburiy xabardor qilgan holda ko'rib chiqish;
• biznes-rejani/maqsadlarni ko'rib chiqish;
• xavf ishtahasini ko'rib chiqish va xavf qo'mitasini xabardor qilish (muhim xavflarni ko'rib chiqishda).

Yuqorida tavsiflangan ba'zi javob variantlari ko'pincha eng yomon stsenariy rejasida mavjud (va buning global misoli bugungi kunda kompaniya ishlab chiqayotgan ofatlarni tiklash rejasidir).

Agar ishtaha aniq cheklangan vaqt ichida oshib ketgan bo'lsa, masalan, xavfning amalga oshirilishi vaqtinchalik bo'lsa va bozordagi vaqtinchalik vaziyat bilan bog'liq bo'lsa, nazorat qiluvchi organning vaqtinchalik qarori yoki boshqa tegishli qaror bo'lsa, xavf egasi tomonidan chora-tadbirlar ishlab chiqilishi mumkin. maxsus baxtsiz hodisa. Bu ko'pincha sodir bo'ladi va bunday harakat majburiydir, chunki bu oldindan ko'rsatilgan choralar xavfni amalga oshirishda yo'qotishlarning oldini olish uchun etarli emasligini anglatadi. Boshqa, kamdan-kam hollarda, agar amalga oshirilgan xatarlar cho'zilgan, tizimli yoki halokatli xarakterga ega bo'lsa, biz ularga ishtahani yoki hatto kompaniyaning biznes-rejasini qayta ko'rib chiqishimiz mumkin (ya'ni yangi maqsadlar ishlab chiqiladi). Bunday tavakkalchilikning amalga oshishiga moliyaviy inqiroz misol bo'la oladi.

Agar chegaradan oshib ketadigan va qayta-qayta yuzaga keladigan xavflar jiddiy oqibatlarga olib kelmasa, xavf ishtahasi qiymatini qayta ko'rib chiqish ham boshlanishi mumkin. Bu holatda biz maqsadni juda qattiq qo'ygan bo'lishimiz mumkinligini tushunamiz.

Mantiqiylik va mas'uliyat

Xatarlarni boshqarish bo'limi aynan nima uchun javobgar? Misol sifatida DTEK dan foydalangan holda, men xavflarni boshqarish jarayoni uchun javobgarmiz (kompaniya faoliyatining muayyan sohalari va ulardagi xavflar uchun emas) deb ayta olaman. Bizning vazifamiz uni iloji boricha samarali qilishdir. Bizning bo'lim metodik ta'minlash, risklarni boshqarish bo'yicha barcha ma'lumotlarni birlashtirish va uni tahlil qilish funktsiyalari uchun javobgardir (qo'shimcha sug'urta va ichki nazoratning tegishli sohalaridan tashqari).

Funktsiya rahbari sifatida men xavf-xatarlarning o'zi, ularning amalga oshirilishi yoki oldini olish uchun javobgar emasman. Bundan tashqari, ular ko'pincha ishlab chiqarish jarayoni, moliya va boshqalar bilan bog'liq. Mening vazifam - asosiy mutaxassislar uchun tegishli treninglar o'tkazish, kerakli ma'lumotlarni to'plash, uni tuzish va tahlil qilish, ularni o'z vaqtida menejerlarga topshirish, ko'rsatkichlar tizimini yaratish va hokazo. Lekin men ichki nazorat va sug‘urta xizmati rahbari sifatida guruhda oqilona va maqbul sug‘urta uchun javobgarman. Bu erda men ham jarayonning egasiman, shuning uchun nafaqat usullarni ishlab chiqish, sug'urtalash talablari, kontragentlar ro'yxatini aniqlash va boshqa tegishli vazifalar, balki bunday ishlarning bevosita samaradorligi va natijalari ham mening vakolatimga kiradi.

Umuman olganda, bizning funktsiyamizning maqsadi oqilona va mas'uliyatli qarorlar qabul qilish uchun ma'lumot berish, ya'ni mas'ul shaxslar - menejerlarga xavflar, imkoniyatlar, tarix va taxminlarning to'liq tasvirini o'z vaqtida taqdim etishdir. Bunga muammolarni erta ogohlantirish, ularning o'tmishda qanday hal qilinganligini tahlil qilish va mexanikasi yuqorida muhokama qilingan yana ko'p narsalar kiradi.

Shu bilan birga, risklarni boshqarish bo'limi ichki jarayonlarni mustaqil ravishda ko'rib chiqmaydi. Men dastlab bo'limimizni operatsion samaradorlikni oshirish va biznes jarayonlarini optimallashtirish bo'limiga aylantirmaslikni talab qildim. Buni guruhda ixtisoslashtirilgan boshqarmalar, mas'ul ishchi guruhlar va menejerlar amalga oshiradilar. Biz tegishli tadbirlarda metodist, moderator va, albatta, risklarni boshqarish bo'yicha mutaxassislar sifatida qatnashamiz. Biz xavfning o'tmishda paydo bo'lishiga nima sabab bo'lganini (uni keltirib chiqargan omillar saqlanib qolmoqdami yoki yo'qmi) va bugungi kunda (yopilmagan hududlar mavjud bo'lgan joylarda) aniqlaymiz va hamkasblarimiz bilan birgalikda muammolarni qanday oldini olishni aniqlashga harakat qilamiz. kelajak. Bu bizning ichki nazorat funksiyamizning vakolatidir.

Bugungi kunda DTEK guruhidagi risklarni boshqarish asosiy biznes jarayonlariga to'liq integratsiyalashgan funktsiyadir. Unda 14 kishi ishlaydi. Biz kengash va boshqa vakolatli organlar darajasida risklarni boshqarish siyosatini, sohalar bo‘yicha tegishli usullar va qoidalarni, hisobot va rejalar shakllarini ishlab chiqdik va tasdiqladik. Biz xavf-xatarlar ro‘yxatini, ularni baholashni hamda xavf-xatarlarning oldini olish va chora ko‘rish rejasini xavf qo‘mitasi va boshqa tegishli qo‘mitalar va vakolatli shaxslar tomonidan muhokama qilinishidan oldin ko‘rib chiqamiz va kelishib olamiz. Bizning bo'limimiz yuqori boshqaruv uchun guruh menejerlari tomonidan tayyorlangan barcha tegishli yakuniy hisobotlarni qayta ishlaydi.

Yuqoridagilarni umumlashtirish uchun shuni aytishim mumkinki, bir yarim yil davomida DTEKda yangilangan risklarni boshqarish tizimi boshqaruvchilar uchun qarorlar qabul qilish jarayonini yanada shaffof va soddalashtirdi. Umid qilamanki, bu ularning sifatini oshirishga yordam berdi. Boshqaruv qarorlarimiz samaradorligi tufayli biz Ukraina yoqilg'i-energetika bozorida mustahkam o'rinni saqlab qoldik. Men bunga hech qanday shubham yo'q.

Irina Andropova, DTEK ichki nazorat va risklarni boshqarish bo'limi boshlig'i

Tadbirlarni tashkil qilish murakkab va ba'zan oldindan aytib bo'lmaydigan ishdir. Deyarli barcha hodisalarda, biror narsa rejaga muvofiq ketmagan va nazoratdan chiqib ketgan vaziyatlar yuzaga keladi. Tadbirlarni tashkil qilish bilan bog'liq ko'plab xavflar mavjud va biz ular haqida ushbu maqolada gaplashamiz.

1. Xodimlar

Odamlar har doim xavf manbai hisoblanadi. Agar siz professionallar bilan ishlasangiz ham, inson omilini istisno qilmasligingiz kerak. Taqdimotchi kasal bo'lib qolishi mumkin, tadbirda ma'ruzachilar kelmasligi mumkin, ofitsiantlar ish bilan shug'ullana olmaydi. Sizda har doim tezda kelib vaziyatni saqlab qoladigan odamlarning telefon raqamlari bo'lishi kerak. Taqdimotchilar, favqulodda xizmatlar va oziq-ovqat etkazib berish raqamlari hech qachon ortiqcha bo'lmaydi va ba'zi hollarda ular butun voqeani muvaffaqiyatsizlikdan qutqarishga yordam beradi.

1. Uskunalar buzilishi mumkin

Shuni esda tutish kerakki, kamera yoki kameraning batareyasi tugashi, kompyuter yoki proyektor ishlamay qolishi va elektr toki butunlay o'chib ketishi mumkin. Bunday vaziyatlarni har doim oldindan kutish kerak. Pudratchilaringizning ishini diqqat bilan kuzatib boring, barcha jihozlarni oldindan tekshiring va har doim zaxirada bir nechta kabel va uzatma kabellari bo'lsin. Ular sizga qachon kerak bo'lishi mumkinligini hech qachon bilmaysiz, ammo fors-major holatlarida ular sizga ko'p yordam beradi.

Voqeaning o'zidan oldin, zaxira generatori bor-yo'qligini bilish uchun sayt egalariga murojaat qiling. Agar yo'q bo'lsa, unda muammolarni tezda hal qila oladigan odamlar bor yoki yo'qligini bilib olishingiz kerak.

1. Konferentsiyalarda ma'ruzachilar

Omma oldida nutq so'zlash tajribasi uchun mehmon ma'ruzachilaringizni oldindan tekshirib ko'ring, aks holda siz ma'ruzachining tajribasi yo'qligi sababli nutq muvaffaqiyatsiz bo'lib qoladigan vaziyatga tushib qolishingiz mumkin. Bunday holda, tadbir oldidan mashqlar sizni qutqaradi, bu tajribasiz ma'ruzachiga sahnaga tayyorgarlik ko'rishga yordam beradi va sizni kutilmagan vaziyatlardan qutqaradi.

1. To'satdan ob-havo o'zgarishi

Har doim eng kutilmagan daqiqada yomg'ir yoki momaqaldiroq bo'lishi ehtimoli bor. Va bunga tayyor bo'lishingiz kerak. Bu holatda nima qilishingizni oldindan o'ylab ko'ring, tadbir mehmonlari qaerga borishlari kerak. Agar tadbirning boshlanishi ob-havoga bog'liq bo'lsa, unda siz qancha vaqtni boshlashni kechiktirishingiz va bu vaqtda bayram boshlanishi uchun yig'ilgan odamlarni qanday qilib egallashingiz mumkinligi haqida o'ylashingiz kerak.

1. Mehmonlar rejalashtirilganidek harakat qilmasligi mumkin

Tadbir menejerining tadbir rejasi tadbirda sodir bo'lishi kerak bo'lgan hamma narsani aniq ko'rsatib beradi: konferentsiyadagi keyingi ma'ruzachi chiqqanda yoki bayram mehmonlari uchun "syurpriz" vaqti kelganda. Ba'zida mehmonlar biron bir joyga borish so'roviga e'tibor bermasliklari mumkin, chunki ular suhbatdan juda uzoqlashadi, tasodifan kalit bezakni buzadi va hokazo. Shuning uchun, bu reja faqat sizning oldingizda ekanligini unutmasligingiz kerak va mehmonlar vaqt haqida o'ylamaydilar va ular kelgan tadbir qanchalik murakkab tashkil etilgan.

Tayyorlangan material:

Ajoyib voqealar. Tadbirlarni boshqarish texnologiyalari va amaliyoti. Shumovich Aleksandr Vyacheslavovich

Asosiy xavflar

Asosiy xavflar

Asosiy xavf bilan bog'liq o'z rejangizni amalga oshira olmaslik. Ajoyib ishlab chiqilgan stsenariy, muammolarni oldini olish bo'yicha chora-tadbirlar tizimi va boshqalar sizning qo'l ostidagilar tomonidan amalga oshirilmasligi mumkin.

Bunga yo'l qo'ymaslik uchun har bir jamoa a'zosidan belgilangan tartib va ​​qoidalar bilan tanishligini, shuningdek, ularga rioya qilmaslik uchun qanday javobgarlikni o'z zimmasiga olishini tasdiqlash kerak.

Shuningdek bor ishtirokchilar bilan bog'liq xavflar. Tadbirlarda oliy ma’lumotli kattalar ko‘pincha o‘zini bolalardek tuta boshlaydi. Ular uchta xonada adashib, hojatxona topa olmaydilar (garchi ular dunyoning yarmini kezgan bo'lsalar ham, notanish muhitda harakat qilishni bilishadi), intensiv ravishda o'z narsalarini yo'qotishadi, tasodifan birovnikini olishadi ... Bu ularning aybi emas, shuning uchun bu omili tabiiy hol sifatida qabul qilinishi va ularning ishida hisobga olinishi kerak.

Tadbir tashkilotchisining zarur fazilatlari:

– xotirjamlik. Siz hamma narsaga tayyorsiz, barcha variantlar hisoblab chiqilgan va o'zingizni qanday tutishni bilasiz. Va sizning jamoangiz biladi;

– diqqatlilik. Kichik narsalarning kuchi shundaki, ular juda ko'p. Hech narsani e'tiborsiz qoldirmang.

– do'stlik. Nima bo'lishidan qat'iy nazar, sizning mehmonlaringiz sizning mijozlaringizdir va ularga iloji boricha do'stona munosabatda bo'lish kerak;

– topqirlik. Agar siz hozirgi vaziyat uchun variantni tayyorlamagan bo'lsangiz ham, siz tezda maqbul echimni topishingizga qat'iy ishonchingiz komil bo'lishi kerak;

– kompetentsiya. Tadbiringiz va uning barcha tarkibiy qismlarini bilish, tajriba va e'tibor Mijozlar va mijozlarni har qanday muammoni hal qilishingizga ishontirishi kerak. Va siz ham bunga ishonishingiz kerak;

– "paranoyya". Har doim hushyor bo'ling.

Maxsus e'tibor "paranoyya" dir. U sizni qutqaradi. Keling, Merfi qonunlaridan boshlaylik: “Agar muammo yuz berishi mumkin bo'lsa, u sodir bo'ladi. Agar bir nechta muammolar yuzaga kelishi mumkin bo'lsa, ular eng noqulay ketma-ketlikda sodir bo'ladi."

Buni qabul qiling - bizning biznesimizda BU NORMAL. Bu norma degan ma'noda.

Tadbiringizni uning tarkibiy qismlariga ajrating. Agar ushbu elementlarning har biri tushib qolsa, nima qilish kerakligini o'ylab ko'ring va o'zingiz uchun reja tuzing. Bir, ikki, uch, ikkita ketma-ket. Eng aql bovar qilmaydigan narsalar sodir bo'lishi mumkin. Turli vaziyatlarda nima qilishingizni o'ylab ko'ring.

Toping asosiy element(yoki bir nechta) sizning tadbiringiz, bu HAMMANI buzishi mumkin. Deyarli har doim bittasi bor. Aynan shu narsaga tayyorgarlik ko'rishingiz, bu sodir bo'lmasligi uchun hamma narsani tekshirishingiz va ikki marta tekshirishingiz kerak.

Har bir mumkin bo'lgan muammo uchun zaxira rejangiz bo'lishi kerak. Kamida psixologik jihatdan har narsaga tayyor bo'lishingiz kerak. Vaziyatni saqlab qolish rejangiz yo'qotishlarni qoplamasa ham, voqea butunlay buzilmaydi. Bir kun kelib bu yondashuv - zaxira rejasini tayyorlash - sizni qutqaradi. Bu professionallik.

Kompyuter xavfi tadbirni o'tkazishda alohida ko'rib chiqishga arziydi.

Ma'lumki, asbob-uskunalar ishdan chiqishga moyil bo'ladi, shunga ko'ra, hodisa paytida u buzilishi mumkin. Kompyuter muzlab qolishi mumkin. Taqdimotchiga kerak bo'lgan dastur ishlamasligi yoki o'rnatilmaganligi ma'lum bo'lishi mumkin. Bunga yo'l qo'ymaslik uchun nusxa ko'chirishdan foydalaning. Sizga kerak bo'lgan barcha ma'lumotlarni (ro'yxatlar, taqdimotlar va h.k.) CD ga, flesh-diskga nusxa ko'chiring va siz bilan zaxira kompyuter bo'lsin.

Ofisda ma'lumotlarni yo'qotish xavfini kamaytirish uchun barcha voqea ma'lumotlari saqlanadigan serverni o'rnating va u erda barcha kerakli va voqea bilan bog'liq ma'lumotlarni muntazam ravishda nusxalash. Agar birovning kompyuteri buzilib qolsa, siz faqat bir kun ichida ma'lumotlarni yo'qotasiz (agar siz uni har kuni zaxira qilsangiz).

Bizda zarur jihozlarning zaxira to'plami mavjud bo'lib, biz ularni bir necha yillar davomida har bir yirik tadbirga "behuda" olib borganmiz. Va konferentsiyalardan birida bizning kompyuterimiz taqdimot paytida yonib ketdi. U porladi, tutun chiqdi va hamma narsa o'chdi. Nima qilish kerak?

Biz faqat kompyuterni almashtirdik. Bizda zaxira bor edi. Unda barcha kerakli taqdimotlar, xususan, voqea sodir bo'lgan nutq so'zlovchining taqdimoti yozib olindi. Menejerimiz zalda edi va u "muammolarni hal qilish stoli" bilan nima sodir bo'lganligini ratsion orqali xabar qildi. O'zgartirish bir necha daqiqa davom etdi va karnay faqat bir nechta slaydni o'tkazib yubordi.

O'n yil davomida bunday narsa bo'lmagan. Ammo bu sodir bo'lganda, biz tayyor edik. Men bundan faxrlanaman.