Maqsadlarni kaskadlash usuli. Sotishni prognozlash va mehnatni rag'batlantirish. Strategik maqsadlar daraxtini shakllantirish

Hozirgi vaqtda ko'proq egalar va top-menejerlar kompaniyalarning raqobatbardoshligi va samaradorligini oshiradigan va rejalashtirilgan strategiyani amalga oshiradigan vositalar va tadbirlar haqida o'ylashmoqda.

Ushbu maqolada "Toyota Center Dnepropetrovsk" kompaniyalari misolida ma'lum bir xodimning yakuniy natijasini kompaniyaning strategik maqsad va vazifalari bilan bog'lash imkonini beruvchi vositalardan foydalangan holda maqsadlar bo'yicha boshqaruv tizimini joriy etish bo'yicha loyihalarni amalga oshirish tajribasi muhokama qilinadi. va "Lexus Dnepropetrovsk markazi".

Ushbu strategiyani amalga oshirish vositalaridan biri professorlar R. Kaplan va D. Norton tomonidan ishlab chiqilgan taniqli Balanslangan ko'rsatkichlar kartasidir. Ushbu tizim menejerlarga kompaniyaning strategik maqsadlarini bo'limlar va asosiy xodimlarning operativ faoliyatining aniq rejasiga aylantirish, shuningdek, KPI ko'rsatkichlaridan foydalangan holda strategiyani amalga oshirish nuqtai nazaridan ularning faoliyati natijalarini baholash imkonini beradi.

Yana bir teng darajada taniqli vosita - bu 50-yillarda Piter Drucker tomonidan taklif qilingan Maqsad bo'yicha boshqarish tizimi. Bunday boshqaruvning mohiyati har bir xodim uchun operatsion darajadagi biznes maqsadlarini taqsimlashdan iborat.

Parchalanish - bu kompaniyaning strategiyasi va maqsadlarini eng yuqori darajadan eng past darajaga qadar kaskadlash (parchalash) jarayoni. Kaskadli jarayon strategik maqsadlar va faoliyatning shakllangan daraxtini tashkilotning har bir bo'linmasiga (gorizontal va vertikal yo'nalishda) ketma-ket o'tkazishni o'z ichiga oladi. Natijada kompaniyaning alohida tarkibiy bo'linmalari uchun ham, pozitsiyalar uchun ham (vertikal integratsiya) "maqsadlar xaritalari" yaratiladi. Shuningdek, "maqsadlar xaritalari" bo'yicha ma'lumotlarni muvofiqlashtirish jarayoni va bir xil ierarxiya darajasidagi bo'limlar o'rtasidagi faoliyat (gorizontal integratsiya). Kaskadlash uchun asos sifatida kompaniyaning tashkiliy tuzilmasi olinadi.

Maqsadli boshqaruv tizimini yaratish va amalga oshirish loyihasi bir necha bosqichlarni o'z ichiga oladi:

1. Strategik maqsadlar daraxtini shakllantirish.

Har bir kompaniya u yoki bu shaklda strategik maqsadlarga ega. Kerakli shart - bu ularning aniq rasmiylashtirilishi va qarama-qarshiliklarning yo'qligi. Korporativ maqsadlarni aniqlashning eng yaxshi usuli ularni strategiyani amalga oshirish uchun zarur bo'lgan biznes yo'nalishlari bo'yicha shakllantirishdir. Bunday holda, D. Norton va R. Kaplan tomonidan taklif qilingan sxemadan to'rtta komponent uchun foydalanish yaxshidir: "Moliya", "Mijozlar va marketing", "Biznes jarayonlari", "Xodimlar va tizimlar" (2-rasm). Har bir istiqbol uchun savollarga javob berish sizga maqsadlar va tegishli faoliyat va ko'rsatkichlarni shakllantirish imkonini beradi.

Misol uchun, Toyota Center kompaniyasida (Almaz Motor, Almaz System) strategik xaritani shakllantirishda top-menejerlar va chiziqli menejerlar jamoasi kelajak uchun 20 ga yaqin maqsadni aniqladilar (xaritaning bir qismi uchun jadvalga qarang).

2. Kaskadli strategik maqsadlar.

Strategik maqsadlar daraxti - "Nima?" shakllangandan so'ng, belgilangan maqsadlarga erishishga qaratilgan vazifalar va tadbirlarni yanada aniqlashtirish - "Qanday qilib?" va ularni amalga oshirishda ishtirok etadigan bo'limlar ham aniqlanadi - "Kim? ” (3-rasm).

Shunday qilib, tashkilotning yuqori darajasida belgilangan strategik maqsadlar va ko'rsatkichlar kompaniyaning umumiy maqsadlariga qo'shgan hissasini kuzatish uchun quyi darajadagi bo'limlar va lavozimlar tomonidan qo'llaniladi. Har bir maqsad SMART texnologiyasi yordamida shakllantiriladi.

Bo'linmalarning maqsadlari yuqori darajadagi maqsadlardan quyidagilar tomonidan shakllantiriladi:

a) agar keyingi darajadagi bo'linish ushbu maqsadni amalga oshirishga ta'sir qilsa, xaritangizga yuqori bo'linmaning maqsadlarini kiritish (masalan, "Avtomobil sotuvchisida X dona avtomobillarni sotish rejasini bajarish" ajralmas qismidir. “Viloyatda Y dona avtomobil sotish rejasini bajarish” maqsadi);

b) yuqori darajadagi bo'limning maqsadlarini takrorlash, lekin o'zining maqsadli qiymatlari bilan (masalan, "Faol mijozlar bazasini o'tgan yilga nisbatan 20% ga oshirish", "... 10% ga");

v) strategik maqsad bilan bog'liq bo'lgan va uni amalga oshirishga bevosita yoki bilvosita ta'sir ko'rsatadigan yangi maqsadni aniqlash (masalan, "Mijozlarning qoniqish darajasini tarmoqning o'rtacha qiymatidan + 5% darajasida ta'minlash" "Standartlarga rioya qilish" maqsadiga tarjima qilingan. korxonada tashkil etilgan");

d) ma'lum bir bo'linma tomonidan qo'llab-quvvatlanadigan strategik maqsadlar va ushbu bo'lim yoki lavozimga tegishli bo'lgan va yuqori darajadagi maqsadlar asosida shakllantirilmaydigan individual maqsadlar kombinatsiyasi.

Tashkilotning barcha darajalari uchun maqsadlar va ko'rsatkichlar tizimini ishlab chiqishda, har bir pozitsiya yuqori darajadagi tizimning barcha maqsadlari va ko'rsatkichlariga ta'sir qilishini kutmaslik kerak. Tashkilot har bir funktsiyada barcha xodimlarning turli ko'nikmalarini birlashtirib, o'z qiymatini yaratadi.

Masalan, Lexus kompaniyasining asosiy tamoyillaridan biri “mukammallikka intilish” uning sifatli avtomobil taklifida ham, mijozlarga xizmat ko‘rsatishida ham namoyon bo‘ladi. "Mijozlarning qoniqishini oshirish" strategik maqsadini amalga oshirish uchun savdo bo'limi yuqori sifatli xizmat ko'rsatishi, mijozning avtomobilga ega bo'lishidan oladigan barcha afzalliklarini ta'kidlashi va xizmat ko'rsatish bo'limi yuqori sifatli sotuvdan keyingi xizmat ko'rsatishi, masalalarga tezkor va foydali yechimlarni taklif qilish. Biroq, bu maqsadlarning barchasi faqat menejer professionallar jamoasini yarata olsagina mumkin. Bu jarayon esa to‘g‘ri odamlarni tanlashdan tortib, uzluksiz o‘qitish va rivojlanishni tashkil etishgacha bo‘lgan barcha bosqichlarni o‘z ichiga oladi. Faoliyatni boshqarish alohida ahamiyatga ega: maqsadni belgilash, baholash va fikr-mulohazalar.

3. Maqsad va standartlarni aniqlash.

Har bir strategik va individual maqsadni amalga oshirish darajasi ma'lum qiymatlar bilan o'lchanishi kerak, ular aniq muddatlarga ega raqamlar bilan ifodalanadi.

4. Maqsadlarga erishish uchun chora-tadbirlar ishlab chiqish.

Ushbu bosqichda maqsadli ishlash standartlarini qondirish va ijobiy natijaga erishish uchun zarur bo'lgan aniq dasturlar yoki tadbirlar ishlab chiqilishi va aniqlanishi kerak.

5. Maqsadli boshqaruv tizimini joriy etish.

Ishlab chiqilgan maqsadlardan kelib chiqib, inson va moliyaviy resurslar taqsimlanadi, vazifalar va tadbirlarni amalga oshirish uchun mas'uliyat sohasi belgilanadi. Maqsadlar va ko'rsatkichlar tizimi tashkilotning rejalashtirish va byudjet tizimiga va boshqaruv hisobotiga birlashtirilgan va xodimlarni moddiy rag'batlantirish tizimi ishlab chiqilgan - qancha, qachon, nima uchun va qanday mezonlar bo'yicha to'lanishi kerak. Natijalar aniqlanganda, ish haqining belgilangan foizi hisoblab chiqiladi va to'lanadi.

Shu bilan birga, shuni alohida ta'kidlashni istardimki, strategiyani shakllantirish uni amalga oshirishni anglatmaydi, buni Fortune jurnalining statistik ma'lumotlari tasdiqlaydi: "samarali shakllantirilgan strategiyalarning 10% dan kamrog'i amalga oshiriladi".

Strategiyaning "deklaratsiyasi" har bir xodim uchun niyatlarga aylanishi uchun quyidagilarga yo'naltirilgan bir qator chora-tadbirlarni amalga oshirish kerak:

Tashkilot xodimlarining strategiyani tushunishi va uni amalga oshirishda o'z va hamkasblarining hissasini bilish;

Xodimlarning o'z bo'limi yoki lavozimi doirasidagi maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan tadbirlarni ishlab chiqishda bevosita ishtirok etishi;

Maqsadlarga erishish uchun vakolat va resurslarni ta'minlash;

Maqsadli qadriyatlarga erishish uchun motivatsiya;

Yaratilgan "maqsad kartalari" ning bajarilishini rejalashtirish va nazorat qilishni qulay va osonlashtiradigan avtomatlashtirish vositalaridan foydalanish.

Maqsadga erishishni nafaqat tushunish, balki xodimlar tomonidan qabul qilinishiga erishish ayniqsa muhimdir. Odamlar boshqa odamlarning maqsadlarini amalga oshirishni yoqtirmaydilar. Xodim rozi bo'lmaguncha, bu maqsadlar o'ziniki emas, balki ularni qo'ygan menejer bo'ladi. Shu sababli, qiyin maqsadlarni ob'ektiv asoslashdan tashqari, kompaniya xodimlar tomonidan maqsadlarni muhokama qilish va qabul qilish tartibini kiritishi kerak. Bundan tashqari, ushbu maqsadlarga erishish natijalari bo'yicha fikr-mulohazalarni taqdim etish tartibi zarur, chunki bu xodimga o'z ishini u yoki bu yo'nalishda mustaqil ravishda sozlash imkonini beradi, u va menejer o'rtasida hamkorlikni yaratadi. Shunday qilib, bu biznes maqsadlariga erishishda muvaffaqiyat kalitidir.

Erilishi mumkin bo'lgan maqsadlarni qo'yish, xodimning muvaffaqiyatini xolisona baholash va menejerning ijobiy fikrlari kuchli rag'batlantiruvchi omillardir.

Va nihoyat, shuni ham ta'kidlash kerakki, "maqsadlar xaritalari" ni ishlab chiqish hech qachon "bir kechada" tugamaydi, xuddi kompaniyangizni takomillashtirish tugallanmagan. Biznesga tashqi bozor o'zgarishlari, raqobat muhiti va tashkilotdagi ichki o'zgarishlar ta'sir ko'rsatganligi sababli, ushbu shartlar o'zgarganda, mavjud strategik maqsadlar sinovdan o'tkaziladi va "saydalanadi" va yangilari yaratiladi.

Bitta savol shundaki, ishlab chiqilgan maqsadli boshqaruv tizimi kompaniyaning ajralmas qismiga aylangan hayotiy va samarali vosita bo'lib qolishini qanday ta'minlash mumkin? Javob loyihalarni amalga oshirish natijasida erishgan muvaffaqiyatning asosiy omillarida, xususan:

Tashkilotning o'zgarish va rivojlanishga tayyorligi;

Kompaniyada tizimni qo'llab-quvvatlashga tayyor bo'lgan jamoaning mavjudligi;

"Sog'lom" buxgalteriya tizimining mavjudligi;

Va, albatta, kompaniya faoliyatini boshqarish va tashkilot strategiyalarini amalga oshirishda asosiy vosita sifatida tizimdan faol foydalana oladigan, qo‘llab-quvvatlay oladigan va rivojlanishini ta’minlay oladigan baquvvat va bilimdon yuqori rahbarning ishtirokini hech narsa almashtirib bo‘lmaydi.

_________________________________________________

Men hech kimni bilmayman, lekin men an'anaga ko'ra Yangi yilning birinchi haftasini o'tgan yil natijalarini sarhisob qilishga bag'ishlayman. rejalashtirish maqsadlari kelgusi yil uchun. Men buni o'ylab va sekin qilaman, lekin shu bilan birga maqsadni belgilash bilan bog'liq hamma narsaga nisbatan sezgirligim beixtiyor kuchayadi :). Shuning uchun men, ayniqsa, menejment bo‘yicha maslahatchi Dik Groutning 2-yanvar kuni HBR’da e’lon qilingan “Maqsad qo‘yish bo‘yicha menejerlar qochishlari kerak bo‘lgan uchta mashhur texnika” posti meni juda qiziqtirdi.

Eslatma men uchun shaxsiy foydalanish uchun ham (u samarali maqsadlarni belgilashning universal tamoyillarini o'z ichiga oladi) va biznes konsaltingi uchun (u SMART, BSC, KPI maqsadlarini belgilashning an'anaviy usullarini tanqid qiladi) uchun tegishli bo'lib tuyuldi. Shuning uchun men uni tarjima qildim ( so'zma-so'z emas - tarjima qilingan;)) Umid qilamanki, bu siz uchun foydali bo'ladi! Men ushbu blogda maqsadni belgilashda ettita asosiy xato haqida yozganman, ammo Dik Groutning fikrlari bu postni juda yaxshi to'ldiradi.

o'qing ==========>

* * *

2002 yilda professorlar Edvin A. Lokk va Gari P. Latham, ikkita eng mashhur akademik maqsadlarni belgilash tadqiqotchilari o'zlarining 35 yillik tadqiqotlarining qisqacha mazmunini nashr etdilar.

Ularning topilmalari orasida maqsadlarni to'g'ri belgilash haqida:

• Aniq, qiyin maqsadlarni qo'yish odamlarga oddiygina "qo'lingizdan kelganini qiling" deyishdan ko'ra yuqori samaradorlikka olib keladi;
• Yuqori maqsadlar past maqsadlarga qaraganda ko'proq harakatni keltirib chiqaradi va yuqori yoki eng qiyin maqsadlar eng ko'p kuch va samaradorlikni keltirib chiqaradi;
• Qattiq (aniq) muddatlar sizni bo'sh (aniq cheklanmagan) muddatlarga qaraganda tezroq ishlashga undaydi;
• Maqsadga erishish yo‘lida jamoatchilikning sodiqligi shaxsiy mas’uliyatni va unga erishish uchun harakatni oshiradi;
• Maqsadga erishish uning qo'yilgan usuliga ta'sir qilmaydi: u faqat boshliq tomonidan qo'yilganmi yoki xo'jayin va xodim o'rtasidagi muloqot jarayonida o'rnatilganmi.

Shunday qilib, strategik maqsadlarni belgilash muhimligi tasdiqlandi. Aniq, ammo erishish qiyin ("yuqori") maqsadlar qo'ying va ularga erishish uchun aniq va qat'iy muddatlarni belgilang. Maqsadni belgilash tartibiga juda ko'p e'tibor bermang: u bo'ysunuvchi bilan birgalikda shakllantiriladimi yoki bo'ysunuvchi menejerdan aniq chiziqlar bilan maqsadlar / vazifalar ro'yxatini oladimi, muhim emas. Maqsadlaringizni hammaga oshkor qiling - ular haqida hammaga xabar bering. Bunday maqsadni belgilashning bashorat qilinadigan natijasi: kuchaygan harakat, katta mas'uliyat, samaradorlikni oshirish.

Lekin ko‘pgina tashkilotlar Lokk va Latemning oddiy maslahatlariga amal qilmaydi. Hozirgi vaqtda juda mashhur maqsadni belgilashning uchta usuli, professor-o'qituvchilarning xulosalariga zid bo'lgan: 1) SMART bo'yicha maqsad/vazifalarni belgilash; 2) kaskadli maqsadlar; va 3) maqsadning nisbiy ahamiyatini ko'rsatish uchun foiz og'irliklaridan foydalanish.

* * *

1) SMART maqsadlar

Bugungi kunda deyarli har qanday menejer SMART qisqartmasi bilan tanish. Garchi bu oddiylik juda aldamchi bo'lsa ham :)) maqsadlarni belgilash. Maqsadlar quyidagilar bo'lishi kerak: aniq, o'lchanadigan, erishish mumkin, real va vaqt bilan bog'liq. SMART-ni dekodlash va modifikatsiya qilishning ko'plab variantlari mavjud, ammo mohiyati o'zgarmaydi.

SMART metodologiyasida ikkita asosiy muammo mavjud. Birinchidan, u dastlab mo'ljallangan edi maqsadlarni belgilash uchun emas, balki tekshirish uchun narxi qancha allaqachon yetkazib berilgan maqsad yaxshi shakllantirildi. Oddiy o'xshatish: imlo qoidalari noto'g'ri yozilgan so'zlarni aniqlashga yordam beradi, lekin matnning o'zini tuzishga yordam bermaydi. SMART bilan ham xuddi shunday: texnika maqsadni shakllantirish sifatini baholashga yordam beradi, lekin maqsadning o'zi yaxshi va to'g'ri ekanligiga kafolat bermaydi. Oddiy qilib aytganda, maqsadni SMARTga ko'ra ajoyib tarzda shakllantirish mumkin, lekin ayni paytda u butunlay ahmoq bo'lishi mumkin :).

Ikkinchi muammo shundaki, SMART metodologiyasi odamlarni rag'batlantiradi "past", juda oddiy va oddiy maqsadlarni qo'ying. Hech kim erishib bo'lmaydigan (A) va haqiqiy bo'lmagan (R) ko'rinadigan maqsadlarni qo'ymaydi. Bundan tashqari, har qanday g'ayratli va/yoki malakali menejer ongli ravishda (yoki ixtiyoriy ravishda) ushbu mezonlarga muvofiq maqsadlarni "pastga tushiradi" - shunda kafolatlangan "muvaffaqiyat" ga erishish oson bo'ladi. Ya'ni, "yuqori" maqsadlarni qo'yish qoidasi - qiyin, rag'batlantiruvchi, kengaytiriladigan va hokazolar buziladi. - eng yuqori kuch va samaradorlikni keltirib chiqaradigan.

Maslahat: SMART-dan faqat "yuqori" maqsadlar qo'ygan formulalar sifatini tekshirish uchun foydalaning.

* * *

2) Kaskadli maqsadlar

Maqsadni belgilash ko'pincha yuqoridan pastgacha kaskad sifatida tushuniladi. Boss tashkilotning maqsadlarini belgilashi kerak. Uning o'rinbosarlariga boshliqning maqsadlaridan kelib chiqadigan maqsadlar qo'yiladi; deputatlarning maqsadlari o‘zlariga bo‘ysunuvchi xo‘jalik yurituvchi subyektlar rahbarlarining maqsadlariga bo‘linadi. Va hokazo, oddiy ishchilargacha. ( Xususan, ushbu yondashuv BSC strategik boshqaruv metodologiyasida - Balanced Scorecard-da, shuningdek, loyihalarni boshqarishda - S.K.)

Maqsadlarni ierarxik (yuqoridan pastga) belgilash g'oyasi yomon emas, lekin muammo bor. Maqsadni belgilash jarayoniga aylanadi juda uzoq: Hech kim xo'jayin o'z maqsadlarini shakllantirishni tugatmaguncha maqsadni belgilash jarayonini boshlay olmaydi. Jarayon cheksiz davom etadi va hamma sekinlashuvda "bir daraja yuqoriroq yigitni" ayblaydi.

Yana bir muammo shundaki, ma'lum bir tashkiliy darajada/lavozimda maqsadlar noyob bo'lishi mumkin yuqori rahbarning maqsadlari bilan bevosita va aniq aloqasi bo'lmagan.

Maslahat: kaskadli maqsadlardan tanlab foydalaning, faqat menejerning maqsadlari va unga bo'ysunuvchilarning maqsadlari o'rtasida to'g'ridan-to'g'ri bog'liqlik mavjud bo'lgan bo'limlarda. Menejerning maqsadlari (ommaviy, ochiq) uning qo'l ostidagilar uchun foydali ma'lumot manbai bo'lishi mumkin (misol, namuna sifatida), lekin ular shaxsiy maqsadlarini belgilashni cheklamasligi kerak.

* * *

3) Maqsadning muhimligini ko'rsatish uchun foizlardan foydalanish

Albatta, ba'zi maqsadlar boshqalarga qaraganda muhimroqdir, ammo maqsadlarning nisbiy ahamiyatini foizlarda ko'rsatish samarasizdir. Nega?

Aniq aniqlash mumkin emas maqsadlarning nisbiy ahamiyati, masalan, 5% tafsilot darajasi bilan. Bitta individual maqsadni barcha maqsadlar uchun umumiy og'irlikning 20 yoki 25 foizida baholash mumkinmi? Va bu 5% farq nima? Va agar maqsadning ahamiyatini/og'irligini o'zgartirish zarur bo'lsa, unda qo'shimcha foizni qayerdan, yana qanday maqsaddan olish kerak? ( Shuni qo'shimcha qilmoqchimanki, men ba'zi kompaniyalarning KPI tizimida maqsadlarning juda g'alati "foiz" o'lchoviga tez-tez duch kelganman - S.K.)

Siz "maqsadning ahamiyati ulushi" ni hisoblash algoritmini murakkablashtirishga harakat qilishingiz mumkin, ammo umuman olganda, bu yondashuv sun'iy matematik manipulyatsiyadir. Maqsadlarni miqdoriy baholash ularni idrok etishni qiyinlashtiradi va asosiy narsadan chalg'itadi: maqsad bor. boshqaruv qarorining natijasi, bu haqiqat yoki noto'g'ri va amalga oshirish uchun ma'lum bir ustuvorlikka ega.

Maslahat: Maqsad vaznini foiz sifatida belgilashning ma'nosi yo'q! Buning o'rniga maqsadlarning ustuvorligini (yuqori, o'rta, past) ko'rsatish kifoya; yoki shunchaki maqsadlar ro'yxatini ahamiyati bo'yicha taxminiy tartibda tuzing (eng muhimidan eng muhimigacha).

* * *

Xulosa qilib shuni aytish kerakki, maqsadlarni osongina va sodda tarzda belgilashga imkon beradigan ishonchli metodologiya yo'q. Biroq, Lokk va Lathamning tadqiqotlari maqsadni belgilashga vaqt va fikrni sarflash ham foydali, ham zarur ekanligini tasdiqladi. Biroq, shu bilan birga, SMART maqsadni tekshirishdan to'g'ri foydalaning; maqsadlarni yuqoridan pastga ajratishda ehtiyot bo'ling (kaskad); Maqsadlarning ahamiyatini baholash uchun foizlardan foydalanmang (oddiy ustuvorlik tizimi bilan almashtiring).

Agar sizga ushbu matn yoqqan bo'lsa/foydali bo'lsa, "Maslahatlar" ni ko'rib chiqing!

“...Albatta, savdodan ham to‘lash mumkin. Ammo odamlarga qilgan ishlari uchun pul to'lash yaxshiroqdir."

Katta tamaki kompaniyasining hududiy menejeri.

KPI va kaskadli maqsadlar.

O'zgaruvchan ish haqi bilan mehnatni rag'batlantirishga asoslangan ko'rsatkichlar odatda KPI deb ataladi - asosiy samaradorlik ko'rsatkichi - asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari [mehnat]. KPI metodologiyasi undan foydalanadigan menejerlar uchun bitta jiddiy qiyinchilik tug'diradi: xuddi shu KPIlarni qaerdan olish kerak. Albatta, KPIlarning butun kutubxonalari mavjud. Biroq, tayyor echimlardan foydalanish kamdan-kam hollarda kerakli natijaga olib keladi: ushbu vositani yaratish va korxona, bo'lim, lavozim va ba'zi hollarda, hatto alohida xodimning o'ziga xos xususiyatlariga moslashtirish maqsadga muvofiqdir.

Xodimlar va bo'limlarning ish faoliyatini baholash mezonlarini shakllantirishning murakkab, ammo haqiqatan ham samarali algoritmi kaskadli maqsadlar tushunchasi. Ushbu algoritm yakuniy natija biznes jarayonining barcha bo'limlari yoki sohalari va, albatta, ularning xodimlarining "hissalari" dan shakllantirilishini nazarda tutadi. Ushbu yondashuvning vizual analogi irmoqlari bilan daryo bo'lishi mumkin. Ammo tabiiy tizimlardan farqli o'laroq, korxonaning "og'zida" olingan natija nazorat qilinishi kerak. Va buning uchun "oqimlarni" boshqarish kerak, ya'ni. jarayonning barcha ishtirokchilarining hissasi, maqsadlarni boshqaruv ierarxiyasi bo'yicha taqsimlash (parchalash) va ularni "yuqoriga" efirga uzatish (kaskad).

Birinchi tamoyil kaskad - korxonadagi barcha jarayonlar berilgan yakuniy maqsad yoki maqsadlar guruhiga erishish uchun xizmat qilishi kerak. Bunday maqsadlarni shakllantirish kompaniya strategiyasi masalasidir va bu kitobning tematik doirasidan tashqarida. Shuni ta'kidlash mumkinki, sotish va ularni prognozlash nuqtai nazaridan kompaniyaning maqsadlari marketing strategiyasi, hayot bosqichi, BCG matritsasidagi o'rni va boshqa rahbarlik doiralari bilan bog'lanishi kerak.

Ikkinchi tamoyil Boshqaruv ierarxiyasining har bir darajasining maqsadlari ierarxiyaning keyingi darajasining maqsadlariga erishish uchun zarur va umuman olganda, etarli sharoitlar bo'lishi kerak. Boshqacha qilib aytganda, bo'linmaning barcha xodimlari tomonidan rejalarning bajarilishi bo'linma rejasining bajarilishini ta'minlashi kerak.

Uchinchi tamoyil- kelishuv orqali maqsadlarni belgilash. Bu bo'ysunuvchi keyingi darajadagi va unga bo'ysunuvchilarning maqsadlari, shuningdek, o'z faoliyati va ularga erishish o'rtasidagi bog'liqlik haqida aniq bo'lishi kerak, deb taxmin qiladi. Shu bilan birga, rejalashtirilgan hissa (o'lchanadigan natija yoki KPI) erishish mumkin bo'lishi kerak, ya'ni. xodimning resurslariga (vakolatlari va vakolatlariga) mos keladi.

Brend menejeri: “...Bizning vazifamiz yil davomida AAA brendi savdosini 10 000 donadan 15 000 donagacha oshirishdir. 1000 dan 2000 birlikgacha. Biz mavjud auditoriyani xarid qilish chastotasini oshirish orqali qo'shamiz; biz 1000 ga yaqin xaridorni BBB o'rnini bosuvchidan, qolganini esa BBB o'rnini bosuvchidan olmoqchimiz. Tafsilotlar va moliyaviy chegaralar yillik marketing rejasida. Savdo jamoasi ushbu qo'shimcha talabni qanday qondiradi? ”

Boshlanish savdo bo'limi: “...Vaqt va hudud bo'yicha batafsil tavsiflangan mavjud talab prognoziga asoslanib, biz marketing faoliyati davrida G-1 va G-2 shaharlarida yaxshilangan taqsimotni ta'minlashimiz kerak: raqamli - OOS bilan 90% gacha POS 30% dan oshmasligi kerak; yuqori sifatli - p-1 va p-2 POS guruhlarida 100% qarama-qarshilik; POSMni nuqtalarda joylashtirish... Bu daromadning vaqtinchalik …% dan …% gacha oshishiga olib kelishi mumkin; Savdo marketingi byudjeti ... birlikgacha bo'ladi."

Shunday qilib, kaskadli kontseptsiya doirasida maqsadlar yuqoridan pastga qarab belgilanadi, har bir boshqaruv darajasida boshqaruv ob'ektining resurslariga va uning biznes jarayonidagi o'rniga mos keladigan kichik maqsadlarga bo'linadi. Muayyan xodimning maqsadlari uning ishlash ko'rsatkichlari (KPI).

Maqsadli kaskad texnologiyasi

Shaklda. 1-rasmda shartli kaskadli grafik ko'rsatilgan. Qizil chiziqlar bitta bo'linmadagi subpudratchilarning gorizontal ulanishlarini ko'rsatadi. Darajalarni birlashtiruvchi chiziqlar shuni ko'rsatadiki, bunday bog'liq maqsadlar to'plamiga erishish keyingi darajadagi maqsadlarga erishish uchun zarur va etarli shartdir.

Guruch. 1

Parchalanish mantig'i, albatta, ma'lum bir biznes jarayoni bilan belgilanadi. Bizning holatda, marketing va sotishni boshqarish haqida gap ketganda, maqsadlarni ajratishning eng an'anaviy yondashuvlari 4P marketing aralashmasi, push-pull kontseptsiyasi va miqdoriy va sifat taqsimotining kombinatsiyasi hisoblanadi. Shaklda. 2-rasmda ushbu yondashuv maqsadni ajratish grafigining bir qismi sifatida ko'rsatilgan.

Guruch. 2

O'z navbatida, miqdoriy va sifat taqsimotining ko'rsatkichlari o'lchanadigan tarkibiy qismlarga bo'linishi mumkin. Masalan, miqdoriy taqsimot quyidagicha:

• haqiqiy raqamli taqsimot (etkazib berish amalga oshiriladigan punktlarning umumiy ballar sonidagi ulushi);
• stokdan tashqarida (OOS - mahsulot etkazib berilgan punktlarning umumiy sonida ma'lum bir nuqtada yo'q bo'lgan nuqtalarning nisbati).

Yuqori sifatli tarqatish yoki "merchandising" deb ataladigan barcha narsalar:

• tovarning vitrinadagi, javondagi joylashuvi;
• ta'sir qilish sifati;
• POS materiallarini joylashtirish va boshqalar.

Albatta, amalda maqsadlar aniqlanishi va iloji bo'lsa, raqamlashtirilishi kerak. Maqsadlarni tavsiflashning samarali formati SMART qisqartmasi:

• S - o'ziga xos: o'ziga xos (aniq, aniq);
• M - o'lchanadigan: o'lchanadigan;
• A - erishish mumkin: erishish mumkin;
• R - tegishli: tegishli (yuqori darajadagi maqsadlarga mos);
• T - Vaqtli: o'z vaqtida rejalashtirilgan.

Albatta, sotishdan tushgan daromad kompaniyaning yagona maqsadi emas. Maqsadlarning barcha to'plamini kaskadlash ierarxiyaning har bir darajasida, har bir tarkibiy bo'linma va xodim uchun ushbu maqsadlar qanday o'zaro ta'sir qilishini, ular bir-birini qayerda to'ldirishini va resurslar uchun qayerda ziddiyatga ega ekanligini aniqlashga imkon beradi. BSC (Balanced Scorecard) deb nomlangan yondashuv bunday maqsadlarni belgilash tizimini uyg'unlashtirishga imkon beradi.

B.S.C. Murakkab maqsadlar.

Balanslangan ko'rsatkichlar kartasi har qanday tadbirkorlik faoliyatini to'rtta ko'rsatkich guruhi bilan tavsiflash mumkinligini ko'rsatadi:

• moliyaviy ko'rsatkichlar;
• mijozlar bilan munosabatlar ko'rsatkichlari;
• ichki biznes jarayonlari;
• xodimlarni rivojlantirish.

Muayyan xodimlar yoki bo'limlarning faoliyatini tavsiflovchi bunday ko'rsatkichlar, yuqorida aytib o'tilganidek, SMART-ga muvofiq belgilanishi va korxonaning strategik maqsadlari bilan aniq sabab-natija munosabatlariga ega bo'lishi kerak.

Albatta, bu to'rtta guruh ko'rsatkichlari "shaft rejasi" dan tashqari, faoliyatning boshqa muhim yo'nalishlarini ham e'tibordan chetda qoldirmaslik kerakligini eslatuvchi diagrammadir. Xuddi shunday foydali, ayniqsa menejerlarning vazifalarini tavsiflash uchun va ma'nosi yaqin bo'lgan Itzhak Adizesning PAEI modelidir. Taniqli maslahatchi va biznes faylasufi menejerning 4 sohadagi vakolatlarini tavsiflaydi:

• ishlab chiqarish (qiymat yaratish);
• ma'muriyat (tartibni tashkil etish);
• tadbirkorlik (imtiyozlarni qidirish);
• integratsiya (rahbarlik).

Shunday qilib, BSC bizga kompaniyaning maqsadlari, agar ular nafaqat operativ-taktik, balki strategik xususiyatga ega bo'lsa, biznesning barcha jihatlarini qamrab oladigan har tomonlama bo'lishi kerakligini aytadi. Va kaskadli maqsadlar tushunchasi bu maqsadlarni boshqaruv ierarxiyasining "vertikal" va biznes jarayonining "gorizontal" bo'ylab sabab-oqibat munosabatlari zanjiriga aylantirish imkonini beradi.

Shunday qilib, etkazib berishni taqsimlash vazifasiga qo'shimcha ravishda, mijozlarga xizmat ko'rsatish menejerida, masalan, reja yilining 1-choragi uchun quyidagi vazifalar bo'lishi mumkin:

• istiqbolli mijozlar ma'lumotlar bazasini shakllantirish,
• logistika bo'limi bilan o'zaro hamkorlik tartiblarini ishlab chiqish,
• bu kitob bo'yicha insho yozish.

Va har bir bo'lim va xodim uchun maqsadlar tizimi har bir maqsad uchun quyidagi aloqalar bilan "uch o'lchovli" bo'ladi:

• xodimning shaxsiy maqsadlari o'rtasidagi bog'liqlik;
• subpudratchilarning maqsadlari o'rtasidagi gorizontal aloqalar;
• boshqaruv ierarxiyasidagi maqsadlarning vertikal bog'lanishi.

Guruch. 3

Shaklda. 3-rasmda t.z bilan maqsadlarning "uch o'lchovli" matritsasi ko'rsatilgan. individual xodim. Maqsadlarni belgilashning bunday keng qamrovli tizimi nafaqat o'zining murakkabligi bilan chalkashtiribgina qolmay, balki kompaniyaning resurslarini, shu jumladan eng qimmatli manbalardan biri - boshqaruvning jamlangan e'tiborini tarqatishi mumkin. Shuning uchun bunday boshqaruv tizimining zaruriy komponenti ustuvorliklarni aniqlash texnologiyasidir.

TOC. Ustuvorliklarni belgilash.

Hech qachon resurslarning ko'pligi bo'lmaydi. Menejer doimo vaqt, pul, materiallar va aqldan qanday samaraliroq foydalanish haqida qaror qabul qilishi kerak. "Pareto printsipi shuni ko'rsatadiki, 20% omillar natijaning 80% ni ta'minlaydi. Cheklovlar nazariyasi bu nisbat aslida 1% dan 99% gacha ekanligini aytadi, - deydi Goldratt maktablarining xalqaro direktori Oded Kovan.

Taklif etilayotgan TOC (Cheklanishlar nazariyasi – E. Goldrattning Cheklovlar nazariyasi) yondashuvi biznes jarayoni va tuzilmasida eng ko‘p bo‘lgan sohalarni aniqlash imkonini beradi. obstruktiv belgilangan maqsadlarga erishish, resurslar va boshqaruv e'tiborini ularga qaratish. Oded Cowan tizim cheklovlarini yo'q qilish algoritmini quyidagicha tasvirlaydi:

Qadam 1. Tizim cheklovlarini toping.

2-qadam. Tizimning cheklovlaridan qanday qilib maksimal darajada foydalanishni hal qiling ("uning mumkin bo'lgan hamma narsani siqib chiqaring").

Qadam 3. Tizimning barcha boshqa elementlarini qabul qilingan qarorga bo'ysundirish.

Dastlabki uchta qadam "uyingizni tartibga solish" deb nomlanadi. Ular menejerga tizim ustidan nazoratni saqlab qolish va uning ishonchliligi va bashorat qilinishini oshirish imkonini beradi. Tizim barqaror holatda bo'lgach, u eng katta daromad keltiradigan sohalarga yo'naltirilgan investitsiyalarga, ya'ni keyingi bosqichga tayyor bo'ladi:

Qadam 4. Tizim cheklovini kengaytiring (kengaytiring). Bu imkoniyatlarni qo'shish (sig'im cheklangan taqdirda), qo'shimcha mijozlar buyurtmalarini olish (bozor cheklovlari mavjud bo'lsa) va buyurtmalar va loyihalarni etkazib berish muddatlarini qisqartirish orqali cheklovdan kelib chiqadigan stressni engillashtirishni anglatadi. yetkazib berish vaqti cheklovi).

Qadam 5. Agar cheklov avvalgi bosqichda hal qilingan bo'lsa, 1-bosqichga qayting.

Yana bir iqtibos:

Korxona faoliyatidagi to'siqlar nafaqat ishlab chiqarish bo'linmalari, balki boshqaruv tamoyillari, usullari va tartiblari bo'lishi mumkin (masalan, barcha sohalarda ish haqi). Boshqaruvdagi darboğazlarga korxonaning joriy ehtiyojlariga javob bermaydigan prognozlash va rejalashtirish tartiblari misol bo'lishi mumkin.

Margarita Chernenko. TOS: zaif havolani qidirishda.

Tizim cheklovini, uning zaif bo'g'inini, to'siqni yoki to'siqni topish odatda TOC vazifalarining eng qiyinidir. Ammo bu murakkab muammoni hal qilish uchun "maslahatlar" ham mavjud. Boshlash uchun siz biznesni eng oddiy sxema sifatida ko'rib chiqishingiz kerak: kirishda xom ashyoni iste'mol qiladigan va ishlab chiqarilganda tayyor mahsulotni sotadigan tashkilot. Keyin oddiy savollarni berishingiz mumkin:

• Agar biz zarur xomashyo va materiallarni yetkazib berishni oshirsak, korxona shunga mos ravishda katta hajmdagi mahsulot ishlab chiqarish va sotish imkoniyatiga ega bo'ladimi? "Ha" javobi ta'minot muammosi borligini anglatadi.
• Ehtimol, muammo ishlab chiqarish hajmidadir? Agar ishlab chiqarish hajmi oshsa, daromad ko'payadimi? Bunday o'sish bilan xom ashyo va sotish bilan bog'liq muammolar bo'ladimi?
• Yoki eng katta muammo yetkazib berish va ishlab chiqarish emas, balki sotishmi? Agar sotuvlar o'sishni boshlasa, kompaniya etkazib berish va ishlab chiqarishni boshqara oladimi?

Bunday oddiy tahlil sizga qiyinchilik etkazib beruvchilar bilan munosabatlarda yoki savdo bozori bilan o'zaro munosabatlarda yoki kompaniyaning ichki jarayonlarida ekanligini aniqlashga imkon beradi. Muammoli joyni topib, siz tahlilni "kattalashtirishingiz" mumkin. Agar bunday bo'lim savdo bo'lsa, siz ularni bo'limlarga bo'lishingiz va shunga o'xshash tarzda ularning qaysi biri butun tizimni "sekinlashtirishini" ko'rishingiz mumkin:

• oxirgi iste'molchi tomonidan talab?
• tarqatish kengligi?
• ta'minot taqsimoti?
• savdogarlik?

Qo'shimcha daromadlar va qo'shimcha xarajatlar nisbati prizmasi orqali to'siqlarni ko'rib chiqish muhimdir. Bunday holda, biz "kengayish" eng katta qo'shimcha foyda keltiradigan sohalarga e'tibor qaratamiz (agar kompaniyaning manfaatlari shunday bo'lsa, albatta).

Albatta, biznes jarayonida bir vaqtning o'zida ko'plab muammoli joylarni topishingiz mumkin. Ammo diqqat bilan ko'rib chiqish ular orasida "tor" va kamroq "tor"larni aniqlashga va ularni tegishlilik ierarxiyasiga ko'ra tartibga solishga imkon beradi.

Kayzen

TOS bizning e'tiborimizni butun tizim uchun tormoz bo'lgan to'siqlar yo'qotishlar yoki resurslar etishmasligi tufayli yuzaga kelishiga qaratadi. Yaponiyaning "kaydzen" sanoat falsafasi bizga samarasiz xarajatlarning ajoyib tasnifini taklif qiladi, ularni uchta turga birlashtiradi: "muda", "mura", "muri".

Muda- "yo'qotishlar" - resurslarni isrof qiladigan, ammo qiymat qo'shmaydigan hamma narsa. Kayzen yetti turdagi mudani aniqlaydi:

1. Kamchiliklar va nuqsonlar (tekshirish, saralash, yo'q qilish, pasaytirish, almashtirish yoki ta'mirlashni talab qiladigan mahsulotlar).

2. Kutish (odamlarni, materiallarni, jihozlarni yoki ma'lumotlarni kutish bilan bog'liq ishdagi uzilishlar).

3. Haddan tashqari qayta ishlash (iste'molchi nuqtai nazaridan mahsulot/xizmatga qo'shimcha qiymat bermaydigan harakat).

4. Keraksiz harakatlar (odamlar, asboblar yoki uskunalarning yakuniy mahsulot yoki xizmatga qiymat qo'shmaydigan har qanday harakati).

5. Haddan tashqari ishlab chiqarish (hech kim xohlamagan narsalarni ishlab chiqarish; jarayonning keyingi bosqichida talab qilinganidan oldinroq yoki tezroq mahsulot ishlab chiqarish).

6. Tovar-moddiy zaxiralar (ishlab chiqarish jarayoniga mahsulotning har qanday ortiqcha yetkazib berilishi, xoh xoh xomashyo, xoh yarim tayyor mahsulotlar, xoh tayyor mahsulotlar).

7. Tashish (korxona ichida ehtiyot qismlar yoki materiallarni tashish).

Mur- "notekislik" - ish usullari yoki jarayon yukidagi beqarorlik.

Muri- "ortiqcha yuk" - odam yoki uskunaning stressi (ortiqcha ish, o'ta stressli ish).

Shunday qilib, nuqtai nazardan Resurs intensivligi, tizim cheklovlarini olib tashlash 2 bosqichda amalga oshirilishi kerak:

• cheklovni imkon qadar tezroq olib tashlash uchun muammoli hududga qo'shimcha resurslarni olib kelish;
• tahlil qilish va saytning resurs intensivligini kamaytirish maqsadida yo'qotishlarni bosqichma-bosqich kamaytirish.

Ushbu yondashuvda qo'shimcha rag'batlantirish, bonuslar, qo'shimcha ish vaqtini talab qiladigan, ayniqsa og'ir yoki hatto juda qizg'in ish, asosiy muammolarni bartaraf etishning vaqtinchalik usuli hisoblanadi. Qo'shimcha rag'batlantirishning aniq qo'shimchasi qo'shimcha xodimlarni, ayniqsa malakali xodimlarni jalb qilish yoki past malakali xodimlarni vaqtincha malakaliroqlari bilan almashtirish bo'lishi mumkin.

Kaydzenning yana bir tamoyili shundan iboratki, islohot va tartib antagonistik jarayonlardir. Demak, rivojlanish jarayonga nomutanosiblikni keltirib chiqaradigan o'zgarishlarning ketma-ket bosqichlaridan va jarayonni yangi, takomillashtirilgan holatda saqlaydigan barqarorlashuvlardan iborat bo'lishi kerak.

Shu nuqtai nazardan, KPI ni uch turga bo'lish mumkin:

1. "Favqulodda", favqulodda o'zgarishlar orqali to'siqlarni bartaraf etish bilan bog'liq.

2. Optimallashtirish, samarasiz xarajatlarni kamaytirish bilan bog'liq.

3. Barqarorlashtirish, normal ishlashni ta'minlash.

Birinchi va ikkinchi turlar jarayonning to'siqlarida, ikkinchi va uchinchi - qolganlarida qo'llaniladi.

Shuni ham ta'kidlash kerakki, moddiy rag'batlantirish samarali, ammo qimmat, mashaqqatli va xavfli vositadir. To'siqlarni tushunish va ularni qanday hal qilish sizga ish haqi vositalarini kengroq rag'batlantirish to'plamiga kiritish imkonini beradi:

• birinchidan, tizimga bog‘langan hamda biznes jarayoniga ham, xodimlarning malaka va vakolatlariga ham mos keladigan aniq, kelishilgan maqsadlar o‘z-o‘zidan mehnat samaradorligini oshirishning eng kuchli omili hisoblanadi;
• ikkinchidan, u belgilangan maqsadlarga shakli va intensivligi, ularning ustuvorliklari ierarxiyasi va xodimning holatiga mos keladigan o'lchangan ko'rsatkichlarni aniq nazorat qilishga undaydi;
• uchinchidan, maqsadli va haqiqiy ko'rsatkichlarni taqqoslash, shu jumladan o'z-o'zini baholash, subpudratchilar va rahbar tomonidan baholash asosida mehnat natijalarini ob'ektiv baholashga undaydi;
• va faqat to'rtinchidan - jarimalar va mukofotlar, shu jumladan bonuslar va chegirmalar (jarimalar) bo'yicha tartiblar.

Xulosa

Endi, ehtimol, prognozlashning mahsuldor mehnatni rag'batlantirish tizimidagi o'rni aniq bo'ldi: prognozlar yuqorida tavsiflangan butun boshqaruv tizimi asos bo'lgan tegishli maqsadlarni shakllantirish va kelajakdagi to'siqlarni aniqlash imkonini beradi. Qo'shimcha qilish kerakki, ustuvorliklar davr uchun ishning yakuniy bahosini hisoblash uchun KPI og'irligini belgilaydi.

Shunday qilib, bu bobda tavsiflangan algoritmning boshqaruv tsikliga "o'rnatilgan" qisqacha tavsifi:

1. Prognoz hisoblash va ekspert usullaridan foydalangan holda rejalashtirish davri uchun imkoniyatlar va tahdidlar. Savdoda - 5 ta ta'sir qiluvchi omillarni tahlil qilish, shuningdek, BDI, shuningdek, tarqatish miqdori va sifatini tahlil qilish. Cheklovlarni qidirish va tahlil qilish.

2. Rejalashtirish. Cheklovlarni bartaraf etish usullarini aniqlang. Ustuvorlik.

3. Boshqaruv. Kaskadli maqsadlar. KPIlarni qayd etish, ularning jarimalar va mukofotlar bilan aloqasi.

4. Xulosa qilish. Nazorat, baholash, jarimalar va mukofotlar.

Keling, hudud boshqaruvchisi uchun maqsad xaritasi qanday ko'rinishini ko'rib chiqaylik:

O'sish uchun to'siq, 1-sonli ustuvorlik: "C" brendining tarqatish kengligi maqsadning yarmi. Kompaniyaning taxminiy yo'qotishlari 1,2-1,5 million so'mni tashkil qiladi. yilda.

Yo'qotishlar manbai, 2-sonli ustuvorlik: schyot-fakturalarning 1/3 qismi belgilangan muddatlardan keyin buxgalteriya bo'limiga qaytariladi. Hisoblangan soliq risklari va kompaniyaning ichki yo'qotishlari 300 ming so'mgacha. yilda.

Yo'qotishlar manbai, № 3 ustuvorlik: hududda savdo birligi uchun xarajatlar respublika o'rtacha ko'rsatkichidan 40% ga yuqori; umumiy ortiqcha - 150 ming donaga qadar. yilda.

Davr uchun barcha maqsadlar va ko'rsatkichlar:

Har qanday kompaniya xodimlarining sadoqati, agar ular uning strategiyasi bilan tanish bo'lsa va uni amalga oshirishda o'zlarining kichik hissalarini tasavvur qilsalar, ortadi. Ushbu g'oyaning timsoliga Sovet Ittifoqi deb nomlangan yirik tashkilot misol bo'lishi mumkin: sotsializm qurishning strategik maqsadi hammaga ma'lum edi va oddiy konchi vaqt birligida qazib olgan tonna ko'mirga erishish uchun zarur ekanligini aniq tushundi. bu.

Strategiyani etkazish haqiqati xodimlarni rag'batlantiradi ("Men qaerga ketayotganimizni va uch yildan keyin kompaniya bilan nima bo'lishini tushunaman"). Qo'shimcha motivatsiya, xodim umumiy maqsadga erishish uchun shaxsan nima qilishi kerakligini bilganida paydo bo'ladi. Kompaniyaning strategiyasini hammaga etkazishga yordam beradigan vosita Balanced Scorecard tizimidagi kaskadli maqsadlar bo'lishi mumkin.

Strategik menejmentning odatiy muammosi uni amalga oshirishga chaqirilganlarning strategiyani bilmasligidir. Albatta, shunchaki xabardor bo'lish har bir xodim o'z harakatlarini umumiy ish uchun foyda nuqtai nazaridan baholashini anglatmaydi. Agar siz ularni kompaniyaning strategik maqsadlariga erishishga qaratilgan tadbirlarni ishlab chiqishga jalb qilsangiz, shuningdek, strategik maqsadlarga erishish uchun moddiy va nomoddiy motivatsiyani bog'lasangiz, siz xodimlarning strategiyani amalga oshirishda ishtirok etishga tayyorligini oshirishingiz mumkin. . Boshqacha qilib aytganda, xodim kompaniya strategiyasini amalga oshirishga e'tibor qaratadi, agar u:

• butun kompaniya strategiyasini biladi va tushunadi;
• strategiyani amalga oshirishda o'z hissasini ko'radi;
• strategiyani amalga oshirishda hamkasblarning hissasini ifodalaydi;
• strategik maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan tadbirlarni ishlab chiqishda ishtirok etdi;
• o'zining tarkibiy bo'linmasi (lavozimi) uchun maqsadlar va ko'rsatkichlar tizimini ishlab chiqishda ishtirok etgan;
• qabul qilingan ko'rsatkichlarning maqsadli qiymatlariga erishish uchun (moliyaviy va/yoki nomoddiy) motivatsiya;
• maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lgan resurslar, bilim, ko'nikma va infratuzilmaga ega.

Balanced Scorecard (BSC) tizimi professorlar Kaplan va Norton tomonidan strategiyani amalga oshirish vositasi sifatida maxsus ishlab chiqilgan. "Moliya", "mijozlar", "biznes jarayonlari" va "infratuzilma/kadrlar" prognozlarida asosiy maqsadlar aniqlangandan so'ng, ularga erishishni nazorat qilish uchun ko'rsatkichlar to'plami ishlab chiqiladi va ushbu ko'rsatkichlar bo'yicha maqsadli qiymatlar belgilanadi. Keyinchalik, ular maqsadlarga erishishga qaratilgan asosiy tadbirlar haqida o'ylashadi. BSS tizimining asosiy versiyasi jadvalda keltirilgan. 1. Va kengaytirilgani nafaqat maqsadlar uchun, balki tadbirlar bo'yicha ko'rsatkichlarni ham o'z ichiga oladi, u ularni amalga oshirishda ishtirok etadigan bo'linmalarni, shuningdek, byudjetlar va ularni amalga oshirish muddatlarini ko'rsatishni o'z ichiga oladi (2-jadval).

1-jadval. Balanced Scorecard tizimining asosiy versiyasi
(kompaniya - Internet provayderi)

Shuni esda tutish kerakki, u yoki bu maqsadga (masalan, "yangi mijozlar oqimini ta'minlash") nafaqat maxsus tadbirlar orqali erishiladi. Xuddi shu prognozning boshqa maqsadlari va boshqa prognozlarning maqsadlari (masalan, "biznes jarayonlari" va "infratuzilma/xodimlar") bilan bog'liq faoliyatning ta'sirini ham hisobga olish kerak. Shu bilan birga, umumiy ro'yxatdagi ma'lum bir hodisani turli maqsadlar kontekstida qayta-qayta eslatib o'tish ixchamlik tamoyilini buzadi - BSC tizimini qurishda asosiylaridan biri. Shuning uchun u yoki bu hodisani bitta maqsadga - u eng katta hissa qo'shadigan maqsadga bog'lash tavsiya etiladi.

2-jadval. Balanced Scorecard tizimining kengaytirilgan versiyasi
(kompaniya - qurilish konstruksiyalarini ishlab chiqaruvchi)

BSC tizimi opsiyasi jadvalda ko'rsatilgan. 2, alohida tarkibiy bo'linmalarga strategik maqsadlarga erishish uchun qanday tadbirlarda ishtirok etishlari va ushbu faoliyat natijalari qanday ko'rsatkichlar bo'yicha baholanishini aniq tushuntiradi. Shuningdek, u alohida tadbirlar byudjeti va ularni amalga oshirish muddatlari to'g'risidagi ma'lumotlarni o'z ichiga oladi.

Biroq, BSC ning batafsilroq versiyasi mavjud bo'lib, u alohida tarkibiy bo'linmalar uchun maqsadlar, ko'rsatkichlar va tadbirlar tizimini yaratishni o'z ichiga oladi (ya'ni kaskad). Natijada, kompaniyaning har bir tarkibiy bo'linmasi (bo'lim, filial, bo'lim va boshqalar) ushbu bo'linmalarning asosiy maqsadlarini, ko'rsatkichlarini va ularga erishish uchun zarur bo'lgan faoliyatni aks ettiruvchi o'z BSC tizimiga ("xarita") ega. "Xarita" xodimlarga kompaniya strategiyasini amalga oshirishdagi ishtirokini tushuntiradi, rahbariyatga har bir xodim (bo'lim) ishini baholashga yordam beradi va motivatsiya tizimi uchun asos bo'lib xizmat qiladi.

Keling, BSC tizimini tarkibiy bo'linmalar va undan past darajalarga kaskad qilishga qaror qilgan kompaniyalar duch keladigan asosiy muammolarni ko'rib chiqaylik.

Strukturaviy bo'linishlar darajasidagi proyeksiyalar

Odatda, yuqori darajadagi BSC tizimi to'rtta istiqbolga ega: moliya, mijozlar, biznes jarayonlari va infratuzilma/xodimlar. Ushbu prognozlar doirasida tuzilgan kompaniyaning umumiy maqsadlari odatda sabab va ta'sir zanjirini tashkil qiladi. Fikrlash mantig'i shundaki, rivojlangan infratuzilmadan (uskunalar, dasturiy ta'minot, transport parki va boshqalar) foydalangan holda malakali va g'ayratli xodimlar kompaniya talab qiladigan biznes jarayonlarining sifati va tezligini ta'minlay oladilar. Raqamli biznes jarayonlari raqobatchilarga nisbatan ustunlikni ta'minlaydi va mijozlar ehtiyojini qondirishga hissa qo'shadi. Qoniqarli mijozlar va raqobatdosh ustunliklar, o'z navbatida, moliyaviy maqsadlarga erishish uchun zarur shartlardir (1-rasm).

1-rasm. BSC tizimidagi maqsadlarning sabab-oqibat zanjirlari

Buni amalda qanday qo'llash mumkin? Yuqori darajadagi “xarita”dagi maqsadlar “moliya” proektsiyasidan boshlab yoziladi. Avvalo, kompaniya savolga javob berishi kerak: "Biz qancha pul ishlashni xohlaymiz va qancha pul sarflaymiz?" Ikkinchi savol: "Biz mijozlarimiz moliyaviy maqsadlariga erishishlari uchun nima qilishimiz kerak?" Uchinchisi, "biznes jarayonlari" prognozi bilan bog'liq: "Mijoz" va "moliya" prognozlari doirasidagi maqsadlarga erishish uchun kompaniya ishi qanday tuzilishi kerak?" Va nihoyat, to'rtinchi savol - uchta prognoz doirasidagi maqsadlarga erishish uchun kompaniyaga qanday kadrlar va infratuzilma kerakligi haqida.

Umuman kompaniya darajasidagi prognozlar soniga kelsak, amalda u farq qilishi mumkin. Qoidaga ko'ra, biz kompaniya uchun alohida ahamiyatga ega bo'lgan jihatni alohida proyeksiyaga (masalan, "etkazib beruvchilar", "hukumat") ajratish va uni to'rtta "klassik" ga qo'shish haqida gapiramiz. Albatta, agar xohlasangiz, kompaniyaning etkazib beruvchilar bilan munosabatlarini "Biznes jarayonlari" proektsiyasida va davlat bilan - "bozor/mijozlar" proektsiyasida ko'rish mumkin.

Tarkibiy bo'linmalar darajasidagi BSC tizimi odatda o'z modelini butun kompaniya darajasida takrorlaydi. Har bir bo'linmada odatda o'z "moliya" (masalan, bo'lim byudjeti va bonuslar uchun ajratilgan miqdor), o'z "mijozlari" (hamkasblari), o'zining "biznes jarayonlari" (butun kompaniyaning global" jarayonlari mavjud. , unda tarkibiy bo'linma ishtirok etadi va tarkibiy bo'linma ichida sodir bo'ladigan "mahalliy" jarayonlar), shuningdek, o'zining "infratuzilmasi/xodimlari". Shunday qilib, BSC tizimi tarkibiy bo'linmani (ishlab chiqarish bo'limi, logistika bo'limi, moliya bo'limi, IT bo'limi va boshqalar) kompaniya ichidagi mini-kompaniyaga aylantiradi. Har bir tarkibiy bo'linma o'z ishini tez va samarali bajarish uchun malakali kadrlar va rivojlangan infratuzilmaga muhtojligini tushunadi ("biznes jarayonlari" prognozi). Tarkibiy bo'linmaning ichki mijozlar (boshqa bo'limlardagi hamkasblar yoki kompaniya rahbariyati) bilan muvaffaqiyatli o'zaro aloqasi uchun yaxshi ishlaydigan jarayonlar zarur. Bo'limning moliyaviy natijalari (byudjetga muvofiqligi, rejalashtirilgan bonus miqdorini olish) ham ushbu o'zaro hamkorlik qanchalik muvaffaqiyatli bo'lishiga bog'liq. Boshqacha qilib aytganda, kompaniyaning har bir tarkibiy bo'linmasi o'z mahsulotini (xizmatini) ichki (va tashqi) mijozlarga sotadi, ularning umidlarini iloji boricha qondirishga harakat qiladi. Shu sababli, ushbu biznes mantig'iga asoslangan kompaniyalarda mijozlarning ichki qoniqish indeksi (hamkasb balli) deyarli barcha bo'limlarda standart ko'rsatkich hisoblanadi.

Strukturaviy birliklar uchun "klassik" BSC modelining modifikatsiyalari ham mumkin. Masalan, Sharqiy Evropadagi yirik avtomobilsozlik zavodlaridan birining BSC tizimida faqat uchta prognoz mavjud: "moliya", "biznes jarayonlari" va "infratuzilma/xodimlar". "Mijozlar" prognozi to'xtaydi: zavodning o'zi mijozlarni qidirmasligi kerak, chunki barcha buyurtmalar konserndan keladi va biznes modelida uchinchi tomon mijozlari bilan o'zaro aloqalar ko'zda tutilmagan. To'g'rirog'i, ushbu zavodning mijozlari konsernning boshqa korxonalari bo'lib, u o'z mahsulotlarini (avtomobil qismlari) yetkazib beradi. Ammo zavod rahbariyati konsern doirasidagi boshqa korxonalar bilan munosabatlarni “biznes jarayonlari” prognozi doirasida kuzatish mumkin, deb hisobladi. Tahlil qilingan asosiy ko'rsatkichlar nuqsonlar foizi, o'z vaqtida bajarilgan buyurtmalar soni va ichki mijozlar tomonidan kelib tushgan shikoyatlar soni bo'ldi.

Davomi bor