Výpočet motivácie inžiniera. Kľúčové ukazovatele výkonnosti pre energetickú službu priemyselného podniku. Vzťahy v tíme

O systéme KPI-Drive, riadení podľa cieľov a správnej motivácii zamestnancov sa dnes bavíme s Gulmirou Ismanovou, riaditeľkou kvality spoločnosti Shoro z Kirgizska. Mira svoju firmu veľmi dobre pozná, pracuje v nej 14 rokov. Začínajúc ako jednoduchá operátorka dosiahla svoje súčasné vysoké postavenie. Sme presvedčení, že Shoroove skúsenosti budú užitočné pre našich klientov aj pre tých, ktorí sa s technológiou Alexandra Lityagina len zoznamujú.

- Dobrý deň, Gulmira! Ďakujeme, že ste súhlasili s poskytnutím rozhovoru. Povedzte nám o svojej spoločnosti.

- Ahoj! „Shoro“ (www.shoro.kg) je na trhu už 22 rokov. Naše poslanie je formulované takto: „Oživenie tradícií predkov založené na výrobe produktov a nápojov šetrných k životnému prostrediu.“

Dnes sme sa rozrástli na veľkú republikovú spoločnosť, vyrábame celý rad minerálnych pitných stolových vôd, ale aj národných nápojov, medzi ktoré patria cereálie, ktoré sú veľmi zdravé, a fermentované mlieko (obr. 1). Dovoľte mi poznamenať, že naše pitné minerálne vody sú v Kirgizsku veľmi obľúbené: podľa údajov z minulého roka zaberajú približne 63 % miestneho trhu.

Il. 1. Produkty firmy Shoro

Naša prevádzka je sezónna, máme čapované nápoje, takže v lete zvyšujeme počet zamestnancov na približne 1200 zamestnancov. Ale hlavné jadro je asi 300 ľudí.

- Čo môžete povedať o štruktúre spoločnosti?

‑ Pôvodne sme identifikovali 14 používateľov. Išlo najmä o riaditeľov a vedúcich tých oddelení, ktoré ovplyvňujú kvalitu produktov - vedúcich oddelení: zásobovanie, vozový park a samozrejme predaj, vrátane regionálnych. Hneď sme ich rozdelili do skupín s hierarchiou „manažér – podriadení“. Zaradili sme prvých námestníkov generálnych riaditeľov (máme ich dvoch), ako aj finančného riaditeľa, medzi ktorého podriadenými je aj vedúci oddelenia obstarávania.

Il. 2. Zoznam zamestnancov v KPI-Drive, podriadenosť a výkon

- Prečo ste si vybrali program KPI-Drive?

- Pred výberom a realizáciou tohto programu sme mali určitý systém odmeňovania. Máme vlastnú výrobu a všetci obchodní špecialisti boli viazaní na výrobu kusových výrobkov. Nebolo však jasné, ako presne hodnotiť administratívny a riadiaci personál. Preto vyvstala otázka o účinnosti a efektívnosti týchto ľudí. Mzdový fond sa jednoducho rozdelil na mzdovú a prémiovú časť.

Predtým, ako sme počuli o programe KPI-Drive, naša spoločnosť už mala vlastný systém odmeňovania, ktorý bol kedysi vyvinutý na základe známkovania. Zamestnancov sme rozdelili na robotníkov, špecialistov, vedúcich špecialistov, líniových manažérov a riaditeľov. Na rozdiel od tých kategórií zamestnancov, ktorých tarify boli viazané na produkciu a predaj jednotiek výroby, sme mali otázky najmä ohľadom systému odmeňovania riaditeľov a líniových manažérov. Problém bol vo výpočte platov špeciálne pre riaditeľov, pretože ich prácu posudzoval náš generálny riaditeľ. A systém bol vybudovaný tak, že ich plat a odmeny súviseli navzájom ako 70/30, kde prvý údaj je fixná a druhý variabilná. Aspoň také bolo hodnotenie prvého lídra.

Potom však ukazovatele neboli presne určené. A samozrejme, generálny riaditeľ mal zakaždým otázky: „Prečo by som mal dať 30 %? Pretože ten človek je taký dobrý? Ale nevidím prácu, nevidím výsledky! Existujú nejaké kritériá na hodnotenie ich činnosti? A takých otázok bolo veľa. V dôsledku toho nám bol ponúknutý program KPI-Drive. Mimochodom, v Kirgizsku sa školenie o systémoch KPI stalo veľmi populárnym.

- Pochádza tento návrh od oficiálneho partnera spoločnosti Target Management v Kirgizsku, Rysbeka Bekembaeva?

‑ Áno! Náš generálny riaditeľ hľadal jednoduchý systém, ktorý by všetko vysvetlil, aby mohol presne vedieť, aký plat má dať svojim zamestnancom na základe ukazovateľov výkonu. Táto otázka ho vždy zaujímala. Aj keď nám to celkom vyhovovalo: aby sme toho človeka neurazili, vždy dostal 30% bonus. Pre generálneho riaditeľa to však bolo nepohodlné.

Kirgizsko je malá republika, všetci sa tu poznajú. Preto, keď sme o tom začali na našom stretnutí hovoriť, Rysbek, ako ho priateľsky voláme, povedal: „Taký program existuje!“ Pozvali sme ho do našej spoločnosti a všetkým našim manažérom urobil prezentáciu.

Potom generálny riaditeľ poznamenal: „Program KPI-Drive je dobrý, najmä preto, že je automatizovaný. Ak hovoríme, že musíme byť inovatívna firma, tak buďme prví, kto to zrealizuje! Prečo nie? Ak existujú určité ukazovatele, rozloženie váhy, fakty, potom budem presne vedieť, za koho a za čo platím.“

A to bol prvý dôvod, prečo sme zaviedli tento program (tabuľka 1).

______________________________________

Tabuľka 1. Výber softvérového produktu KPI-DRIVE

Vždy sme si kládli otázku: Môžem zarobiť viac? Napríklad určitá minimálna mzda je 30-tisíc somov. A ak je fixná časť 70% a bonusová časť je 30%, tak samozrejme dostanem túto sumu. No mnohí usilovní zamestnanci mohli zarobiť viac, no nad túto úroveň sa už nedokázali prehupnúť.

A tak, keď nám bol predstavený program KPI-Drive, všetkým sa rozžiarili oči, pretože sa ukázalo, že zárobky môžu byť vyššie. Tento program vám umožňuje zhodnotiť váš pracovný príspevok podľa jeho zásluh. snažíš sa? Získajte viac, ako ste nainštalovali! To sa stalo hlavnou motiváciou pre zamestnancov.

- Predtým bolo hodnotenie zamestnancov neobjektívne?

‑ Áno, zaujatý. Zdá sa, že jeden zamestnanec sa snaží a druhý ešte viac, no stále nie je veľmi jasné, koho a ako hodnotiť. A keď sa generálny riaditeľ zoznámil s technológiou Alexandra Lityagina, páčilo sa mu, že existujú jasné kritériá. A navrhol určiť mzdy na základe ukazovateľov KPI.

- Aké boli ciele implementácie KPI manažmentu vo vašej spoločnosti?

- V prvom rade to bola motivácia zamestnancov: videli, že môžu zarobiť viac, ako bolo doteraz stanovené. Po druhé, začali chápať, že existujú určité normy a človek si musí plniť svoje povinnosti podľa vypracovaných a napísaných popisov práce. Aj keď sme z nejakého dôvodu nevenovali pozornosť niektorým obchodným procesom predtým...

Potom vyvstali otázky: kto určí úlohy? A ktoré presne? Samozrejme, tieto popisy práce nám tu pomohli. A hneď všetci začali chápať svoje funkcie a zodpovednosti (tabuľka 2).

______________________________________

______________________________________

Tabuľka 2. Ciele implementácie KPI manažmentu a systému KPI-DRIVE

Chceli sme tiež rozlišovať medzi každodennými a projektovými úlohami. Povedzme, že pripravujeme spustenie nového centra na výrobu minerálnej vody. V tomto prípade je úloha položená nasledovne: po určitom čase spustíme workshop, na to dostanete to a to. Všetky!

Projektová úloha je rozdelená na niekoľko mesiacov, možno ju predĺžiť aj o rok. Stretli sme sa s tým, keď náš hlavný inžinier zadával úlohy. Vtedy sme si uvedomili, že napríklad nová dielňa, ukazuje sa, niečo robí celých osem mesiacov. A čo je najdôležitejšie, takéto dizajnérske úlohy je potrebné nastaviť!

Keď zamestnanec rozdelí úlohu projektu podľa mesiacov, presne sleduje jej splnenie. Toto nám všetkým veľmi pomohlo. Tie aktuálne úlohy, ktoré sa na ceste objavia, ustupujú do pozadia. Ale projektové úlohy sú kontrolované a vždy dokončené!

- To znamená, že prvou prioritou sú dizajnové úlohy, pretože sú najdôležitejšie?

- Áno áno! Náš investičný plán každoročne prehodnocujeme. Firma sa rozvíja, závod sa rozširuje, určite zrealizujeme nejaké perspektívne projekty. Nestáva sa nám, že len tak vstaneme a nič nerobíme. Projektové úlohy sa teda týkajú všetkých – HR oddelenia, finančného riaditeľa, marketingového oddelenia, hlavného inžiniera.

Predtým sa naše projektové úlohy zasekli. Často sme tvrdili, že „projekt dokončíme koncom roka“. Teraz však ľudia začali hovoriť: „Prečo čakať do Nového roka? Všetko dokončíme v októbri." Potom rozdelíme úlohy podľa mesiacov a ich plnenie sleduje generálny riaditeľ. Toto je skvelé!

Princíp plánovania „asi za osem mesiacov“ teda už nefunguje. Keď samotný program hovorí, že zamestnanec musí stanoviť presné termíny a vypočítať zdroje dostatočné na splnenie tejto úlohy, potom človek začne premýšľať. A v tomto prípade sa konkrétna úloha ukáže byť presnejšia. Každý začal s istotou vedieť, že tento projekt treba dokončiť napríklad presne o sedem mesiacov. A aktuálne úlohy sa začali viazať na projektové. A to je normálne! A nám, zamestnancom, sa veľmi páčilo, že sme ich začali separovať.

Pre generálneho riaditeľa a jeho zástupcov je veľmi výhodné pracovať v programe KPI-Drive: všetky čísla sú viditeľné a nie na konci mesiaca, ale denne. Na cieľovom riadiacom systéme je dobré, že skracuje čas potrebný na ručný výpočet miezd (stále máme papierové verzie na ich výpočet). A samozrejme, technológia Alexandra Lityagina je tiež vhodná ako formulár na podávanie správ.

- Prosím o vysvetlenie: boli pokuty pred zavedením systému KPI-Drive neúčinné?

- Keď sme povedali, že máme sankcie za nesplnenie určitých úloh, zamestnanec sa okamžite ukázal ako demotivovaný: údajne robil nejakú prácu, ale stále mu bolo povedané, že je to neúčinné. Keď sa teda ten či onen špecialista sám rozhodne, čo presne musí urobiť a za čo presne dostane peniaze, na pokuty už nemyslí.

- Ukazuje sa, že myslenie zamestnancov sa mení?

- Zaujímavé. Ako vnímali zamestnanci program KPI-Drive na začiatku implementácie?

- Po predstavení programu sme najskôr identifikovali jeho používateľov. Už som povedal, že ako takých sme vyberali riaditeľov a niektorých vedúcich oddelení, celkovo 14 ľudí. Náš tím je prevažne mladý, každý veľmi dobre chápe, že vo firme aj v živote treba niečo zmeniť k lepšiemu. Vo firme už nemáme takých konzervatívcov ako za Sovietskeho zväzu. Zo „starobylcov“ sme jediní len ja a hlavná inžinierka Nadezhda Vasilievna Voroshilova. A väčšinou u nás pracujú mladí ľudia. Nesnaží sa povedať: "Bože, nepáči sa mi tento program, prečo to potrebujeme?" Všetci absolvovali školenie a rozhodli sa pracovať v systéme KPI-Drive.

Vo všeobecnosti 70 % zamestnancov okamžite dobre pochopilo technológiu Alexandra Lityagina a prijalo ju. Boli dvaja alebo traja ľudia, ktorí nesprávne pochopili program KPI-Drive z technického hľadiska, najmä aké úlohy nastaviť a kde. Preto som im ako vedúci projektu musel vysvetľovať, aké úlohy sa dajú nastaviť a koľko hodín treba vyčleniť na ich splnenie. Ale pochopili to hlavné, a to už bolo dobré.

- Povedzte mi, pre ktoré pozície boli matice vyvinuté ľahko a pre ktoré boli ťažkosti?

- Na pozíciu, napríklad výrobného riaditeľa, bolo jednoduché vytvoriť maticu. Pre riaditeľa HR boli určité ťažkosti pri reflektovaní ukazovateľov, najmä preto, že ich nemal rovnaké ako teraz.

- Vysvetlite, prosím, čo je to HRM?

- Toto je riadenie ľudských zdrojov. Pri výbere používateľa sa ukazuje, že sa musíte pozrieť na dôležitosť tejto pozície v spoločnosti: keď sme najali asistenta manažéra, vyskytli sa problémy s tým, aký ukazovateľ určiť a koľko hodín prideliť.

Išlo skôr o menšie ťažkosti, keďže sme sa s tým stretli prvýkrát. Asistent manažéra, kto to je? Tvorca imidžu generálneho riaditeľa? Skrátka vzniklo veľa otázok a začali sme vo všeobecnosti opisovať všetky funkcie asistenta manažéra, čo by mal robiť. Takže sme dlho nevedeli určiť maticu tejto konkrétnej pozície. So zvyškom sme sa však vysporiadali pomerne rýchlo.

- Raz ste hovorili o takom zaujímavom bode: prácou so systémom KPI-Drive ste vytvorili podnikovú kultúru, v ktorej zamestnanec sám „predáva“ svoje úlohy manažérom. Povedzte nám, ako to funguje vo vašej spoločnosti?

- Spočiatku, keď Rysbeck predstavil program KPI-Drive, spomenul, že pre zamestnanca by bolo veľmi zaujímavé, keď sám zrodí iniciatívu, vytvorí úlohu, predloží ju manažérovi a povie, ako a čo bude robiť, v akom časovom horizonte a aký bude výsledok, to „predáva“.

Veľmi nás to zaujímalo, pretože predtým zamestnanec počas práce očakával od šéfa nejakú úlohu. Skôr či neskôr príde chvíľa, keď manažéra toto všetko omrzí. A začne uvažovať takto: "Prečo by som mal rozmýšľať, keď mám zamestnancov?" Podľa mňa sme vtedy jednoducho „dozreli“. Z nejakého dôvodu všetci zrazu povedali, že naozaj radi „predávajú“ svoje úlohy sami. A tu je to zaujímavé: predtým mali zamestnanci v rámci svojich funkčných povinností relatívne málo úloh. Ale tu je to naopak: ľudia si začali klásť úlohy, ktoré viedli k zlepšeniu výkonnosti spoločnosti. Začali niečo ponúkať...

- Sľubný?

- Áno presne! Naše prvé stretnutia o implementácii KPI systému sa konali každý štvrtok. Potom všetkých 13 ľudí, okrem správcu, bolo priamo podriadených len prvému zástupcovi generálneho riaditeľa. Otvorili sme maticu každého používateľa a on hovoril o svojich úlohách: „Tento týždeň musím urobiť toto a tiež chcem urobiť toto a tamto.“ A bolo to veľmi zaujímavé! Konkurencia vznikla, pretože každý mal svoju vlastnú úlohu. O moju úlohu sa napríklad začal zaujímať obchodný riaditeľ. Okamžite sa „spojil“ a začal niečo ponúkať. Pravdepodobne v týchto prvých dvoch mesiacoch bolo pre nás najzaujímavejšie „predať“ naše úlohy.

Spočiatku sme to všetko robili spolu, pretože to bolo trochu ťažké. Neexistovalo nič také, že by si zamestnanci sami vytvárali úlohy a následne ich prezentovali, no zároveň nevenovali pozornosť mne ako vedúcemu projektu.

Náš zástupca generálneho riaditeľa je veľmi zaujímavý človek. A ak povie, že túto alebo tú úlohu neprijme, „predajú“ mu inú. Dokonca sme mali niečo ako hru. Často sme sa smiali a hovorili: „Ak námestník generálneho riaditeľa nechce „kúpiť“ našu úlohu, tak vymyslime ďalšiu. Prvé dva mesiace sme takto fungovali ako tím. Pravdepodobne to najprv robil zámerne (akoby neprijal úlohu), vymýšľal si na to rôzne dôvody, aby to ľudí zaujalo a ušli z rutiny. Bolo to veľmi zaujímavé!

Mimochodom, stále máme túto prax: každý štvrtok predstavujeme svoje úlohy a „predávame“ ich. Pravda, teraz sme rozdelení do dvoch blokov – podľa počtu námestníkov generálnych riaditeľov. Každý z nich dohliada na svoje smerovanie. Práve im podriadení hlásia a „predávajú“ svoje úlohy. Poslanci ich prijmú, dajú súhlas a ide sa.

- Povedz mi, aké výhody majú dnes zamestnanci?

- Program im dáva možnosť zarobiť viac v porovnaní s pevnou platbou. Už som povedal, že máme limit a nie všetci zamestnanci ho dosahujú. Dobrí zamestnanci, napríklad ja alebo riaditeľ HR, dostanú viac. Aj „predajcovia“, samozrejme, ak prekročia „strop“, zarobia oveľa viac.

- A čo je to „strop“?

- Latka im bola nastavená vyššie ako nám. Ak máme 100 %, potom „predajcovia“ majú 150 %.

Je tu ešte jedna nuansa, ktorá sa týka štandardných vecí. Napríklad, aby človek dostal bonus, musí odviesť oveľa lepšiu prácu, doslova predviesť výkon. Áno, áno, smiať sa, tomu hovoríme výkon. Vedenie to ale vždy zaznamená a samozrejme poskytne doplatok. Navyše už každý vie: ak splníte nejaký čin, získate +2. Čo priamo ovplyvňuje výšku vášho platu a, samozrejme, aj motivuje.

A ešte niečo: v matici stále vidia, kto má koľko percent výkonu. A potom sa objaví súťaživý duch! Zamestnanci hovoria: „Na konci mesiaca určite urobím viac ako ty, dokážem to!“ Áno, zažili sme také chvíle a pomáhajú nám rýchlo pochopiť, kde musíme upraviť svoje správanie. Alebo urobte niečo, aby ste dosiahli oveľa lepšie výsledky, ako ste plánovali.

- Pozrime sa na matice KPI zamestnancov spoločnosti Shoro: prvá matica je zástupca generálneho riaditeľa (obr. 3).

- Táto matica pozostáva hlavne z ukazovateľov všetkých používateľov, ktorí sú mu podriadení - „predajcovia“ aj pracovníci vo výrobe. Ide o všeobecné ukazovatele a na základe ich výsledkov sa zostavuje výkon zástupcu generálneho riaditeľa. Aj keď sa to vôbec nehodnotí.

Il. 3. Matica KPI zástupcu generálneho riaditeľa

- Ukazuje sa, že je to len informácia pre neho?

‑ Áno, pretože sa pozerá na údaje len od svojich podriadených. Obraz v celej spoločnosti je jasný ako na dlani.

- Prejdime k matici KPI finančného riaditeľa (obr. 4).

Il. 4. Matica KPI finančného riaditeľa

- Zaujímavé je: pred vytvorením matice všetkých používateľov vo všeobecnosti sme mali otázku, že najprv musíme určiť ukazovatele. Potom sme museli pre všetko nastaviť váhy - pre úlohy, pre ukazovatele, pre hodnotenie, potom - sumu, ktorú by sme mali prideliť hlavnej a bonusovej časti, ako aj - počet hodín na splnenie úloh. A v tomto smere sme narazili na určité ťažkosti. Ukazovatele sme nedokázali určiť okamžite, ale jednoducho ich nastaviť na základe popisu práce.

Il. 5. Úlohy finančného riaditeľa

Úlohy v matici finančného riaditeľa však zaberajú 50 % váhy (obr. 5). Faktom je, že pre finančného riaditeľa bola na začiatku nastavená stratégia, že jeho oddelenie by malo mať každý rok veľa úloh. Preto sme ukazovateľ „zavážili“ o 50 %. A samozrejme je tu štandardný KPI ​​20% - hodnotenie (sebahodnotenie a hodnotenie manažéra).

-Môžete komentovať tieto úlohy?

‑ Správnejšie by asi bolo hneď nastaviť hodiny, v závislosti od pozície alebo špecifík práce. Ale spočiatku sa hovorilo takto: „Skúsme dať priemernú hodnotu, pretože za týždeň je toľko hodín, za mesiac je toľko, polovicu z nich presunieme sem do KPI-DRIVE a zvyšok, asi 40 hodín, nechajme to na aktuálne záležitosti." Každému pridelili 100 hodín, pričom ich rozdelili na mesiac.

Potom sa začali objavovať problémy. Tam, kde sa počíta napríklad oxid uhličitý, to nastavila na päť hodín, frekvenciu však nestanovila. Objavili sa otázky, kedy a čo bolo urobené. Používatelia niekedy ukončia svoje úlohy neskoro...

Potom sme začali definovať hodiny a úlohy od pondelka do soboty. Keď sme si začali stanovovať úlohy týždeň po týždni, všetko sa okamžite vyjasnilo a dobre pochopilo.

- Zvýšilo sa tým disciplína pri plnení úloh?

- Áno! Po prvé, zamestnanec už vie, čo „horí“ a čo je potrebné urýchlene urobiť. Po druhé, existuje neustála kontrola zo strany manažéra. Neustále sa na to pozerá a hovorí: „Vaša úloha sa mala skončiť 20. februára, ale visí vám to.“ Je to tiež dobré.

- Kontrolujete si splnené úlohy vždy na konci každého týždňa?

‑ Takto začína naša práca. Otvoríme program a generálny riaditeľ hovorí: „Dostali ste nasledujúcu úlohu. Dokončili ste to? Je všetko urobené dobre?" Ak je tam výkričník, potom pokračuje: "To znamená, že je to, končím úlohu." A hneď pred očami všetkých, ktorí sedia na jeho stretnutí, stlačí tlačidlo OK. A takto sa na úlohy pozeráme každý týždeň, či už sú splnené alebo nie. A hodnotenie manažéra ide aj po týždni.

Ak hovoríme o matici KPI vedúceho oddelenia zásobovania (obr. 6), tak aj on mal dva ukazovatele: 100% súlad strategických surovín a komponentov so špecifikáciami spoločnosti a úplné plnenie požiadaviek schválených na toto obdobie. Na každý z týchto ukazovateľov dávame 15 %, na úlohy – 50 %, na hodnotenie – 20 %. Celkom – 100 %.

Il. 6. Matica KPI vedúceho oddelenia zásobovania

Okamžite sme vytvorili formulár na podávanie správ. Napríklad vedúceho oddelenia zásobovania posudzuje podľa ukazovateľov riaditeľ kvality, pretože kontrola všetkých strategických surovín a komponentov prechádza cez laboratórium a kontroluje ju oddelenie kvality.

Druhé posúdenie vykonáva výrobný riaditeľ, pretože vedúci zásobovacieho oddelenia musí splniť všetky jeho požiadavky v lehote schválenej na daný mesiac. Tu sa teda už začalo posudzovanie interného klienta. Vyvinuli sme formulár na podávanie správ pre prvý aj druhý ukazovateľ a úloha má váhu 50 %.

- Z akých zložiek pozostáva hodnotenie práce vedúceho zásobovacieho oddelenia?

- Zo sebahodnotenia a hodnotenia manažéra. Zaviedli sme týždennú frekvenciu hodnotenia zamestnancov. V pondelok to robí vedúci (obr. 7).

Il. 7. Hodnotenia vedúceho oddelenia zásobovania a pripomienky k hodnoteniam

Existujú štandardné veci, alebo skôr písané kritériá. Preto zvyčajne všetci používatelia dávajú +1. Väčšinou zamestnávame ľudí, ktorí sa k sebe správajú férovo. A veľmi zriedka si zamestnanci dajú +2, pretože si myslia, že „už robím prácu“.

- Myslia si, že je to ich povinnosť?

- Veria, že to nie je výkon, ale jednoducho dobrý výkon ich povinností.

- Vysvetlite, prečo sa niekedy stáva, že komentáre sú napísané dlho, ale v tomto prípade sú krátke?

‑ Nie je to potrebné, pretože tu je všetko jednoduché. Napríklad ten istý vedúci oddelenia zásobovania A. Amanov píše: „Urobil som to, všetko funguje ako obvykle.“ A hodnotenie manažérom robí finančná riaditeľka A. Turganbaeva. Ak napíše „dobre“, znamená to, že je všetko v poriadku. Keď ju niečo poteší, môže napísať „Výborne!“ Jej účtovníctvo KPI je nastavené tak, že hneď pochváli a hneď napíše: „Vždy treba urobiť zúčtovaciu správu“ (obr. 7).

- Používatelia programu KPI-Drive to často robia: ak je všetko v poriadku, potom jednoducho dajú +1 bez špeciálneho vysvetlenia, a ak už existujú odchýlky, vysvetlia sa dodatočne.

- U nás, ak dáte do programu +1, musíte pridať komentár. Niektorí šéfovia veľa píšu. Napríklad náš marketingový riaditeľ. Sám je veľmi spoločenský človek, preto všetko podrobne píše do komentárov. Vedúci zásobovacieho oddelenia však vždy nemá čas, vždy je „v obstarávaní“. Preto svoje hodnotenie napíše stručne.

K problematike odmeny pre vedúceho zásobovacieho oddelenia (obr. 8). Jeho plat sa skladá zo 60 % platu a 40 % bonusu. Tento pomer je rovnaký ako u všetkých vedúcich oddelení a manažérov. Tak to bolo spočiatku, keď sme ešte len vytvárali matrice. Pre porovnanie: u riaditeľov je pomer fixnej ​​a variabilnej časti platu 70 ku 30, u „predajcov“ je to naopak, u nich je to 20 ku 80.

Il. 8. Platba vedúceho zásobovacieho oddelenia

Pôvodne sme to mali nainštalované, takže sme tu nič nemenili a povedali: "Skúsme pracovať podľa tejto schémy." A hneď sa takto zostavili vzorce.

Úroveň sebaúcty pre „predajcov“ sme nastavili na 150 %, hoci pre všetkých ostatných je to 120 %. Raz bol moment, keď náš obchodný riaditeľ zarobil 133 %. Dá sa povedať, že sme boli všetci šokovaní, tešili sme sa z neho, že dosiahol takéto výsledky.

Ľudia sa stále pýtajú tú istú otázku: Prečo sme dostali 120 % a nie 150 %? Ale urobili sme predbežné výpočty a odhadli sme, že ak naši zamestnanci budú pracovať tak dobre, že budú robiť 150 %, potom sa náš mzdový fond citeľne zvýši. A potom budú akcionári klásť otázky: „Čo ste urobili? Prečo sa tak výrazne zvýšili mzdy? Preto sme si hneď povedali: „Zatiaľ pracujme na 120 %. Predajcov treba motivovať prísnejšie, preto sme im urobili väčšiu variabilnú časť.

- Prejdime k ďalšej matici (obr. 9).

‑ V matici KPI riaditeľa kvality sú okrem štandardných KPI (úlohy a hodnotenia) dva ukazovatele: percento vyriešených sťažností a 100% súlad procesov spoločnosti s vypracovanými postupmi. Hmotnosť - 15% každý.

Rozhodli sme sa, že možno budeme musieť skontrolovať metriky, ak majú finančný vplyv na vašu výkonnosť. A my sme mali taký moment! Po určitom čase sme finančnému riaditeľovi nastavili iný ukazovateľ. Predtým to znelo takto: „Skutočnosť pohľadávok by nemala presiahnuť stanovený plán z hľadiska času a výšky.“

Keď však po pol roku začali analyzovať výsledky, finančný riaditeľ povedal: „Tento ukazovateľ sa ma priamo netýka, sú to tržby, majú stanovené termíny a sumy. A ani ho nijako neovplyvňujem. Radšej mi nastavte nejaký iný ukazovateľ." Stav pohľadávok od toho totiž nijako nezávisí. Preto sme jej nastavili iný ukazovateľ. Zdá sa, že to bolo kvalitatívne a načasovo zviazané, rovnako ako predchádzajúci režisér.

Il. 9. Matica KPI riaditeľa kvality

- Pravidelný zber štatistík vám teda pomohol objasniť situáciu?

- Áno, zároveň sa každý začal zamýšľať nad svojimi ukazovateľmi, ako by ich mohol ovplyvniť alebo zlepšiť.

Napríklad v matici riaditeľa kvality je prvým ukazovateľom percento vyriešených sťažností. Áno, robia, a to je normálne. Musíme však určiť ich objektivitu a potom ich aj vyriešiť. Preto bol tento ukazovateľ stanovený.

Tento špecialista (teda ja) je pre nás aj predstaviteľom manažmentu kvality. Zaviedli sme systém manažérstva kvality a vyvinuli mnoho postupov. A je nevyhnutné sledovať ich implementáciu. Preto je druhým ukazovateľom riaditeľa kvality 100% súlad procesov spoločnosti s vypracovanými postupmi. Existuje harmonogram, sú určité termíny a každý mesiac v podstate robím interný audit všetkých obchodných procesov vo firme. Máme vypracovaných 140 postupov, interných aj povinných, ktoré vyžadujú všetky predpisy kvality.

Moje úlohy sú už 50% (považovali to za veľmi dôležité) a hodnotenie manažéra je ďalších 20%. Každý mesiac si stanovíme plán úloh na 100 hodín a „predáme“ ho manažérovi.

- Povedz mi, mesiac má zvyčajne 168 hodín. Ukazuje sa však, že efektívnych úloh je 100. Venujete zvyšné hodiny „rutine“?

- Pôvodne sme vypočítali a rozhodli, že na dokončenie efektívnych úloh je potrebných 100 hodín. Stále však musíte brať do úvahy špecifiká každej pozície.

Každému zamestnancovi sme nastavili hodiny inak, pretože sme hneď mysleli na všetky jemnosti. Najprv si mysleli, že 70 hodín bude normálnych. No v praxi sa ukázalo, že napríklad marketingový riaditeľ potrebuje viac ako 100 hodín, pretože celá jeho práca súvisí s úlohami, ktoré si zadáva. Vedúci obchodného oddelenia má však každodennú rutinnú prácu a na získanie 100 hodín nemusí nič vymýšľať.

- Áno, riaditeľ mi hovorí: „Kde vezmem toľko hodín navyše? Prečo by som to mal robiť? V podstate sú to tí manažéri, ktorí robia každý deň rovnakú prácu. Samozrejme, až neskôr sme začali tieto procesy regulovať, alebo skôr nastavovať hodiny, berúc do úvahy vykonanú prácu.

- Povedzte nám o úlohách vo vašej matrici.

— Takto vyzerá zoznam mojich úloh a ich popis (obr. 10).

Il. 10. Úlohy riaditeľa kvality

Il. 11. Príklad úlohy „Deň kvality“ v matici KPI-DRIVE

- Napríklad úloha „Deň kvality“ - takéto dni máme v piatok (obr. 11). Robíme stretnutia, kde sa bavíme o tom, koľko a akých produktov vyšlo za týždeň, aké nezrovnalosti sme mali, či boli nejaké reklamácie, riešime ich, určujeme dôvody, stanovujeme ľuďom úlohy a zaznamenávame tieto procesy. A v pondelok na plánovacej porade sa hlásim generálnemu riaditeľovi. Potom kladie otázky, čo sa urobilo a čo sa neurobilo, kto a ako to robí atď. Jedným slovom obyčajná prevádzková vec. Quality Day je súčasťou systému manažérstva kvality, ktorý sme zaviedli.

Ako vidíte, v priebehu úlohy píšem komentáre: „Prediskutovali sa problémy týkajúce sa 19-litrovej vody.“ Potom diskutovali o probléme vrátenia poškodených fliaš a o tom, ako to vyriešiť, a to si vyžaduje nejaký čas navyše. Vypočíta sa a pripočíta k tomu, kde sme nastavili úlohu.

- A tu je odhalená úloha vo vašej matrici: „Pokračovanie v práci s vozovým parkom“ (obr. 12). Tvoje komentáre?

‑ Toto je týždenná úloha. S každým manažérom sa stretávame štyri hodiny, rozvíjame popisy práce a procesy. Máme veľmi veľký vozový park. Nastali rôzne momenty, zmenila sa štruktúra, prišli noví ľudia, napríklad mechanik kontroly a inžinier dopravných pravidiel – to sú pozície, ktoré sa objavili. Prirodzene, tie funkcie, ktoré predtým vykonávali iní ľudia, boli prenesené na nováčikov. Preto bolo potrebné prepracovať popisy práce a procesy špeciálne pre týchto zamestnancov.

Úlohu som rozdelil na niekoľko týždňov, preto som si ju zapísal do svojej matice. Pokračoval som aj v opravách a kontrolných procesoch. Samozrejme, nastavil som to na 20 hodín, pretože to sú asi štyri hodiny, päť dní v týždni.

Il. 12. Príklad úlohy „Pokračovanie v práci s vozovým parkom“ v matici KPI-DRIVE

- Ako hodnotí režisér vašu prácu?

- Máme rôzne formáty správ vrátane protokolu. Preto, keď zatvoríme naše úlohy a ukazovatele, priložíme súbor (obr. 13).

Il. 13. Hodnotenia a komentáre riaditeľa kvality

- Prejdime k matici hlavného inžiniera.

- Hlavným ukazovateľom je plán výroby, hmotnosť - 10%. Keďže je plne zodpovedná za naše zariadenia, do matice bol zahrnutý aj „Počet odstávkových hodín“ s váhou 20 %. Úloha a hodnotenie sú teda 50 % a 20 %, spolu 100 %.

Pre hlavného inžiniera sú ukazovatele viazané najmä na kvalitu zariadenia. Dali sme jej na to 30 hodín mesačne. A tu je to, čo je na nás dobré: buď zariadenie funguje správne, alebo Nadezhda Vasilievna pre nás tvrdo pracuje. Za celý tento čas jej prestoje nepresiahli určitý koeficient (obr. 14).

Il. 14. Matica KPI hlavného inžiniera

Druhým ukazovateľom v matici hlavného inžiniera je plán výroby. Vyjadrené v kusoch. Má záujem naplniť plán výroby a vydať čo najviac kópií produktu.

A jej úlohy sú rovnaké, konkrétne súvisia s vybavením. Napríklad prevzatie časti vybavenia motorestu, príprava miesta a vykládka.

‑ Ale aktuálna úloha je „Hľadanie dodávateľa“. Našiel sa dodávateľ, poslali mu na preskúmanie fľaše a pahýľ a zmluvu plánuje podpísať po Novom roku (15. obr.).

Il. 15. Príklad úlohy hlavného inžiniera v matici KPI-DRIVE

- Prečo dokončenie úlohy trvalo 16 hodín?

- Dodávateľa si podľa nej musela hľadať na internete. Potom sa s ním porozprávajte, zoznámte sa s ním... A mala by porovnať aj fľaše či vrchnáky s tými, ktoré sú nám už dodávané. Takže hľadanie dodávateľa trvalo 10 hodín a porovnávanie produktov ďalších šesť hodín.

- Keď zamestnanec „predá“ úlohu manažérovi, mal by mu vysvetliť, kde trávil čas, prečo sa tak rozhodol, inými slovami, zdôvodniť to?

- Áno! A mali sme také momenty, napríklad, niekto stavil aj 35 hodín na trhové kolo.

- Za čo?

- Tak sme položili rovnakú otázku: „Idete na prehliadku trhu, koľko bodov skontrolujete? Päťdesiat za dva dni? Zaberie vám to len štyri hodiny, dve denne. A prečo si to nastavil na 35 hodín?" Samozrejme, potom ten zamestnanec upravil hodiny, sedel a premýšľal o tom, aké ďalšie úlohy má urobiť, aby investoval do týchto hodín.

- Čo môžete povedať o matici KPI asistenta?

- Priznávam, nič zaujímavé (och. 16). Ukazuje sa, že keď identifikujete používateľov programu, stále musíte zvážiť dôležitosť pozície a jej prínos pre spoločnosť. Asistent manažéra je jedným z tých „kreslo“ ľudí, ktorí nemusia byť viazaní na tento program. Tohto užívateľa bolo samozrejme možné nahradiť iným, napríklad vedúcim servisu, bol by od neho väčší dopyt. A môže dostať úlohy, ktoré môže vyriešiť. Preto nemôžem povedať nič zvláštne o pomocnej matrici. Áno, sami ste si prečítali tieto úlohy - „Uskutočnite platbu Azizovi Khasanovovi“, „Zablahoželajte všetkým partnerom k Novému roku“...

Il. 16. Matica KPI asistenta

Asistenta potrebuje iba manažér osobne. A on sám musí kontrolovať jej prácu, hlási ústne, veď sa vidia každý deň. A tak je jasné, že úloha „Zorganizovať stretnutie s vedením“ znamená zavolať a povedať. Napríklad úloha „Kúpte lístky do Rotary klubu“. Samozrejme, že ich získa a odovzdá ďalej. Pre tých, ktorí budú implementovať program KPI-Drive, hneď poviem, že stále musíte brať do úvahy dôležitosť pozície v spoločnosti.

- Máme jedného klienta, ktorý s KPI-DRIVE spolupracuje už dlhšiu dobu (), hovorí toto: „Aj správca môže ovplyvniť výkonnosť spoločnosti.“ Rozmýšľali ste nad pridaním nejakých globálnych ukazovateľov (napríklad zisku) do matice asistenta?

- Toto sa nám stalo neskôr. Už som povedal, že pri formovaní programu sme do matrík zadávali ukazovatele jednoducho z popisu práce. Neskôr, keď sme sa opäť školili v technológii KPI vo firme Školiace a konzultačné centrum, pochopili sme vzťah KPI ako k strategickým cieľom, tak k jednotlivým oddeleniam, ako aj k cieľu a konkrétnej pozícii. A až potom začali chápať, že každý zamestnanec v spoločnosti - od školníka po generálneho riaditeľa - musí byť viazaný na ciele. A na ich základe potom nastaviť ukazovatele.

- Inými slovami, treba vychádzať nie z popisu práce, ale z toho, čo firma potrebuje?

- Áno áno! Vtedy sme začali stavať krížové matice. Máme napríklad marketingový cieľ – dosiahnuť takú a takú hodnotu. Čo s ňou má konkrétne recepčná? Ako to môže ovplyvniť marketing, výrobu, technické oddelenie? Keď sme sa navzájom tak krížovo ovplyvňovali, samozrejme, všetky naše ciele vyplávali na povrch. Čo musíte urobiť, aby marketingové oddelenie niečo dosiahlo? Potom začali chápať, že samotný systém mal byť takto nakonfigurovaný od samého začiatku.

- Prosím o vyjadrenie k matici vedúceho obchodného oddelenia.

- Má tri ukazovatele. Prvým s váhou 15% je vrátenie produktov po expirácii, to sa deje u nás. Druhým je rýchlosť obratu pohľadávok, ktorú by nemali prekročiť. To je ďalších 10%. Tretí ukazovateľ je hlavný, pretože ide o tržby. Preto prikladajú väčšiu váhu – 35 %. A úlohy boli stanovené na 20 %, jeho hlavnou úlohou je predať (ochor. 17). Musí napríklad kontrolovať aj účtovníctvo, prácu obchodných zástupcov a podobne. Preto tomu dali menšiu váhu a povedali, že predaj má stále väčší vplyv. Jeho ďalšie úlohy sú analýza trhu, rozpočet oddelenia, nová štruktúra atď.

Il. 17. Matica KPI vedúceho obchodného oddelenia

- Súvisia úlohy vedúceho obchodného oddelenia skôr s vedením oddelenia?

- Áno, zostaví rozpočet, pozrie si plán predaja nových produktov (obr. 18). Napríklad v roku 2013 sme začali vyrábať krekry. Ďalším programom je HoReCa. Niekto poslal komerčný návrh a on študuje trh HoReCa a predkladá správu Shabdanovi, nášmu zástupcovi generálneho riaditeľa.

Il. 18. Úlohy vedúceho obchodného oddelenia

- Povedzte mi, ak majú jeho podriadení nízke tržby, ovplyvní to jeho výsledky?

- Áno, bude.

- Ďalšou je matica personálneho riaditeľa, tu majú úlohy veľkú váhu (obr. 19). prečo?

- Náš HR riaditeľ sa venuje personálnej politike a firemnej kultúre. A vo všeobecnosti si musíme stanoviť nejaký rozšírený strategický cieľ týkajúci sa personálu. Mysleli sme si, že sú to predsa projektové veci. Preto sme v roku 2012 zámerne kládli veľkú váhu na úlohy.

Il. 19. KPI matica HR riaditeľa

Posúďte sami: „Projekt zliav pre zamestnancov spoločnosti“, „Realizácia školení pre obchodných zástupcov“, „Príprava organizačnej štruktúry na rok 2013“, „Plán práce...“, „Plán vzdelávania zamestnancov...“ (obr. 20).

Il. 20. Úlohy personálneho riaditeľa

Na vzdelávanie špecialistov máme naviazaných veľa úloh, vzdelávanie sa týka všetkých pozícií (pozícií). Predstavte si, koľko máme pozícií, preto je tréningový plán taký veľký. Musí byť vypracovaný, odsúhlasený a schválený. To všetko je pre HR veľa práce. Vidíte, pred Novým rokom bolo toľko úloh: slávnostný program, guľovačka, doručovanie a rozdávanie darčekov (obr. 21).

Il. 21. Príkladom úlohy HR riaditeľa je zorganizovať novoročný stromček

- Vráťme sa však k ukazovateľom HR riaditeľa (obr. 19). Medzi nimi je „Percento aplikácií uzavretých včas“. Mnoho spoločností to má. Prosím komentuj.

‑ Žiadosti o prijatie do zamestnania sa podávajú. Pre každé voľné pracovné miesto máme vypracované požiadavky a stanovené termíny, zvyčajne od dvoch týždňov do mesiaca. Prihlášky na niektoré z najdôležitejších pozícií podávame mesiac vopred, aby sme vybrali viac či menej vhodného kandidáta, ktorý by spĺňal naše požiadavky. Takáto žiadosť bola prijatá - to je všetko, musia ju uzavrieť do dvoch týždňov až mesiaca. Nastavili sme teda tento ukazovateľ. Ale prísť načas je jedna vec a aj výber sa vykonáva na základe kvality.

Kandidát musí spĺňať všetky naše požiadavky. Vedúci oddelenia, ktorý žiadosť podal, musí presne napísať, akého zamestnanca potrebuje. Primárne a sekundárne pohovory prebiehajú...

Druhým ukazovateľom je produktivita ľudských zdrojov. Teraz vedieme pre každého zamestnanca nasledujúcu štatistiku: tržby (výnosy) sa vydelia priemerným počtom zamestnancov v danom mesiaci. Tam vyjde určité číslo a hovoríme, že produktivita jedného zamestnanca je taká a taká.

- Takže, toto je priemerná hodnota?

- Áno. Ale zatiaľ sú to len štatistiky. Možno neskôr nastavíme určitý počet. A potom povieme, že napríklad produktivita zamestnanca je taká a taká.

- Povedzte nám, prosím, ako je nastavená matica riaditeľa PR?

- Mali sme kontroverzný bod: „predajcovia“ povedali, že jeho ukazovatele by mali byť stále spojené s predajom produktov. A najprv nastavíme tento ukazovateľ. Ale potom, keď začali konzultovať vonku a máme vlastných marketingových guru, bolo nám povedané, že ukazovatele PR riaditeľa by nemali byť viazané na predaj. Usúdili, že ľudia z PR priamo nerealizujú predaj (obr. 22).

Il. 22. Matica KPI riaditeľa PR

- Ak sa však pozriete z pohľadu manažéra, je marketér najatý v podstate na zvýšenie predaja?

- Áno! Toto bola prvá matrica, ktorú sme pre neho vytvorili. Potom sme to zmenili a dali mu indikátor. Už som vám povedal, že sme si sadli a začali sa pozerať na strategický cieľ, potom sme hľadali ciele jednotiek, ciele pozícií, ciele pozícií. Vtedy sme pre neho prišli s indikátorom! Náš predaj je rozdelený podľa územia: mesto Biškek a regióny. Ale pre neho sme to urobili tak, že jeho ukazovateľ teraz znie ako „Plnenie plánu príjmov pre Kirgizsko“.

Áno, dávali sme mu veľa úloh. A potom sme stanovili termíny napríklad na mesiac, ale teraz ich stanovili po týždňoch. A to je vo všeobecnosti dobré!

- Pretože sa dá ľahko ovládať?

Pozrite sa, ako je podrobne opísaná úloha PR riaditeľa: „...práca začína najskôr zostavovaním štítkov...“ (obr. 23). Toto sa stáva, je to normálne. Niektorí z nás hovoria veľa, iní menej...

Il. 23. Príklad úlohy PR riaditeľa (1)

- Tento špecialista si zrejme musí všetko vyriešiť, aby prácu odviedol dobre. Vidíte, vo svojej ďalšej úlohe má dokonca rozvrh (obr. 24). Obhajuje marketér svoju úlohu aj pred manažérom?

- Viete, všetci naši používatelia, aby nezdržiavali ostatných, sú rozdelení podľa času, každý má 15 minút. Všetci, počnúc zástupcom generálneho riaditeľa, prichádzajú jeden po druhom a „predávajú“ svoju úlohu. Všetko, čo majú a čo budú robiť budúci týždeň. Manažér vás hneď zhodnotí a povie, že ste skvelý, dobrý alebo zlý. 15 minút – nič viac!

Il. 24. Príklad úlohy PR riaditeľa (2)

- A tu je veľmi podrobné hodnotenie (obr. 25).

- Toto je ten istý PR manažér, ktorý veľa rozpráva. Zaberal nám čas. Neustále sme mu pripomínali: "Čas, čas, čas, je čas!" Stáva sa však, že robí naozaj dobré veci. Potom si dáva skóre +2.

Il. 25. Sebahodnotenie riaditeľa PR s podrobným komentárom a hodnotením manažéra

- Máte často kontroverzné problémy so svojím manažérom?

- Podľa kurzu? Nie!

- A čo úlohy?

- Ide len o to, že existuje veľa kontroverzných otázok týkajúcich sa úloh. Napríklad, ak to nie je veľmi dôležité, prečo ste nastavili toľko hodín? Väčšina diskusií sa točí okolo času.

- Bol prípad, keď niekto dostal -2?

- Tak zlé hodnotenie ešte nikto nedostal, ale jeden zamestnanec raz dostal — 1. Po prvé, hlásenie nebolo podané včas. Po druhé, úlohy neboli „predané“ včas. A po tretie, bolo tam príliš veľa hodín strávených prácou na oddelení. Skrátka to bolo určite -1. Samozrejme, tento zamestnanec bol rozhorčený: „Prečo je to tak? Ak sa to stalo prvýkrát, nezadávajte hneď -1." A toto hodnotenie samozrejme ovplyvnilo plat.

- Ako sa takéto hodnotenie dotklo zamestnanca?

- Komentár bol veľmi dobre napísaný, všetko bolo veľmi jasné. Samozrejme, na začiatku je rozhorčenie... Prirodzene, zamestnanci sa hneď pýtajú manažéra alebo volajú mne, vedúcemu projektu: „Gulmira Sambekovna, prečo ma tak dali, prežívam nejaký úpadok .“ Samozrejme, chápem, že ten program je nový, že si naň ľudia musia zvyknúť, že si k nemu netreba vytvárať negatívny postoj, aby sa tento systém skutočne ozdravil. Preto sa snažím vysvetliť: „Stalo sa to takto, pretože si musíte pozorne prečítať dokument. Okrem toho môžete vždy zavolať zástupcovi generálneho riaditeľa a opýtať sa ho, prečo sa to stalo.“ To všetko je normálny ľudský faktor, bez toho to nejde.

- Sú v matici KPI vedúceho vozového parku aj dva ukazovatele?

- Áno, ich váha je 20 % a 30 %. Prvým ukazovateľom sú poruchy na trase. Zaznamenajú sa a potom logistik odovzdá údaje oddeleniu kvality. A druhým ukazovateľom je zabezpečenie dopravy. Aby sa predišlo problémom s dopravou, každý deň sa počíta ako jeden bod. Reklamácie pochádzajú najmä od interných zákazníkov. Práve ony, obchodné oddelenia a oddelenia diaľkového ovládania, hodnotia práve tento druhý ukazovateľ (obr. 26).

Il. 26. Matica KPI pre vedúceho vozového parku

- Sú pracovníci obchodného oddelenia interným klientom vedúceho vozového parku?

- Áno, teda evidujú neprerušenú, stopercentnú zásobu dopravy. Hlavným ukazovateľom pre vedúceho vozového parku je teda zabezpečenie dopravy. V tomto smere nás nikdy nesklamal, pretože veci dobre nastavil a logistická schéma naozaj funguje.

Čo sa týka prvého ukazovateľa týkajúceho sa porúch áut na trase, môžem povedať, že boli problémy s údržbou a opravami, nestihli splniť harmonogram. Preto mal aj šéf vozového parku problém, že nie vždy dostal 100 % práve za tento ukazovateľ.

- Zvýšili sa po implementácii platy zamestnancov vo všeobecnosti, znížili sa alebo zostali na rovnakej úrovni?

- Pred realizáciou sme dostali toľko, koľko sme mali. A tu, ak dôjde k preplneniu, tak si zamestnanci dokonca ručne spočítajú, koľko dostanú na konci mesiaca. Už majú záujem: môžu zarobiť viac, ako by mali. V priemere sa mzdy mierne zvýšili. Teraz neviem presne povedať, koľko sme vlastne na konci roka napočítali. Nebolo to však príliš veľké množstvo.

- To znamená, že došlo k miernemu zvýšeniu miezd s výrazným zvýšením produktivity?

‑ Áno! Mimochodom, o výkone. Naši personalisti teraz zbierajú čerstvé štatistické údaje a môžem povedať, že naša výkonnosť je vo všeobecnosti dobrá.

- Mnohí manažéri čelia ťažkostiam pri implementácii motivácie KPI. Viem, že ste nemali žiadne vážne prekážky. Povedzte nám však, s akými problémami ste sa stretli a čo ste urobili?

- V prvom mesiaci po zavedení systému sa nevyskytli žiadne zvláštne ťažkosti. Pravda, vyskytli sa nejaké technické problémy, napríklad toto: „Ako mám zadať úlohu? Ako si mám nastaviť hodinky? Z nejakého dôvodu som vložil údaje na nesprávne miesto, môžete to opraviť? Kde to je?". Áno, stalo sa. Nemôžem však povedať, že by sme mali nejaké ťažkosti. Mimochodom, technická podpora bola veľmi dobrá.

- Ďakujem!

‑ Myslím, že ak budete sedieť a pozorne premýšľať, v programe nájdete všetko. Ale určite som zavolal na technickú podporu a podrobne opísali kroky krok za krokom. Pravdepodobne si mysleli: „Projektová manažérka je také dievča, že tomu nebude rozumieť...“. Je však ešte dobré, že technická podpora všetko podrobne vysvetlila: budete postupovať podľa pokynov a pamätáte si len viac.

Navyše som niekedy musel stráviť hodiny vysvetľovaním funkcií programu niektorým zamestnancom. Ľudia sú rôzni. Jeden pochopí rýchlo a druhému to trvá dlho. A tu je to, čo je zaujímavé: keď vysvetľujete, zdá sa, že prikývol hlavou, ale išiel na svoje miesto, znova urobil niečo zlé, znova mi zavolal a povedal: "Ešte raz vysvetlite."

Hoci bol personál vyškolený lokálne, s každým som si osobne sadol a vysvetlil, ako všetky tieto údaje zadať. S každým používateľom sa muselo zaobchádzať samostatne. Pretože to som mal pôvodne za úlohu robiť. Ale aj toto bola pre mňa novinka! Vytiahol som poznámky, prezreli sme si ich spolu, porozprávali sa so zamestnancami. Potom som vypracoval celé postupy: najprv zadávanie údajov, kto a ako ich má zadať do programu, potom denné vykazovanie. Všetky tieto vzorce bolo trochu ťažké zadať. Ale zatiaľ sa nevyskytli žiadne veľké ťažkosti.

Mimochodom, bol tu ďalší moment. Ľudia začali chodiť na dovolenky a zostávalo im 100 hodín. Potom povedali: „Prepáčte, mesiac som pracoval 168 hodín...“. Faktom je, že u nás ľudia chodia na pracovné voľno na 14 dní. Rozmýšľali ste nad tým, čo robiť, ak človek nesplní 100 hodín úloh do mesiaca? Ak pôjde na dovolenku na 15 dní, ako by to malo byť formalizované? Napríklad: „Odrobím 100 hodín za 15 dní a vy ma pokryjete v plnej výške, ale z hľadiska odmeny, teda z hľadiska pracovného času, to bude menej.“ Vo všeobecnosti nám opäť pomohla technická podpora. Povedali: „Nastavte produktivitu na 50 % v čase, keď ide človek na dovolenku. To robí každý." Ale opäť sa nevyskytli žiadne vážne problémy.

- Najzaujímavejšia otázka sa týka výsledkov (tabuľka 3-4). Aké úspechy ste dosiahli pri riadení cieľov a zámerov?

- Spočiatku sme chápali, že kľúčovým ukazovateľom je efektívnosť. To nám potom pomohlo uvedomiť si, že si najprv musíme stanoviť strategické ciele! A aby ich dosiahol, každé oddelenie si musí stanoviť určité ciele. Stanovili sme si teda strategický cieľ. Potom sme si vytvorili cieľ v každej oblasti, mali sme napríklad HR, finančné, marketingové a výrobné ciele. A na základe nich sme určili konečné ciele pre divízie. Potom je jasné, aký konkrétny cieľ by si mal stanoviť vedúci každého oddelenia. Zároveň je okamžite jasný účel každej pozície!

Urobili sme krížové body, dokonca máme tabuľku s rovnakým názvom, ktorú sme potrebovali na dosiahnutie nášho marketingového cieľa. A tiež pochopiť, ako to posledné súvisí s výrobným cieľom. Prirodzene, identifikovali sme aj kľúčové faktory úspechu. Potom bolo možné upraviť ciele spoločnosti (tabuľka 3).

______________________________________

______________________________________

Tabuľka 3. Výsledky v riadení cieľov a zámerov

Už som hovoril o úlohách, ktoré si stanovíte a potom ich raz týždenne „predáte“. Skutočnosť, že splnenie úloh je monitorované, a to značne disciplinuje zamestnancov, ich tiež vždy drží v pozore. Ak manažér vidí, že podriadený zvládne túto úlohu alebo nedodrží termín, tak vie okamžite určiť, kde je zamestnanec dobrý a kde nie. Manažér je taký lojálny človek, že nikdy nepovie, že tento zamestnanec je zlý. Spravidla hovorí: "Toto nie je veľmi dobrý zamestnanec." A ako som už povedal, pomocou programu KPI-Drive sme sa naučili určiť hodnotenie úloh, zvýrazňovať medzi nimi dôležité a aktuálne, začali sme zaznamenávať hodiny (a to je time management) a presne vedieť, čo bude mať čas na dosiahnutie počas tohto obdobia.

Úplne na začiatku, keď sme si dávali úlohy na mesiac, bol tento čas rozmazaný. Zamestnanec by mohol chodiť napríklad pol mesiaca a túto úlohu by nevykonal. Zároveň vedel, že za posledné dva-tri dni všetko stihne. To, samozrejme, nebolo dobré. Ale keď si začali dávať implementačné úlohy, potom sa sebadisciplína naozaj zlepšila. Naštartovala sa ďalšia nehmotná motivácia.

- Čo môžete povedať o výsledkoch v oblasti riadenia noriem?

- Spočiatku sme sa počas tréningu hneď rozdelili na štandardy a úlohy, hoci predtým si ľudia mysleli, že je to všetko to isté. Potom sme začali hovoriť, že normy sú interné pravidlá. A všetky naše postupy sme si v rámci firmy rozdelili.

O internom audite som už hovoril. V tejto oblasti u nás pracuje sedem ľudí. Analyzujú všetky obchodné procesy. Stáva sa nám aj to, že ten či onen postup sa stane irelevantným, pretože sme vybrali zamestnanca, ktorý rozširuje pole pôsobnosti.

A naopak: prichádza moment, keď zamestnanci zrazu odmietnu dodržiavať všetky algoritmy konkrétneho postupu. Potom píšeme protokoly, opravné pokyny atď. A potom sa tento obchodný proces znova skontroluje.

K otázke sebaúcty. Zamestnanci sa začali objektívne hodnotiť. Krížové hodnotenia vykonávajú interní klienti spoločnosti. Napríklad vedúci obchodných oddelení vrátane regionálnych hodnotia vedúceho vozového parku (tabuľka 4).

______________________________________

______________________________________

Tabuľka 4. Výsledky v riadení noriem (hodnotenia)

- Povedz nám, že svoje známky čítaš nahlas. Ako to ovplyvňuje kolegov?

- Máme také emotívne chvíle. Napríklad, keď manažér urobí hodnotenie a povie: „Aký si skvelý človek, že to robíš. Ďakujem za vašu prácu!“ Zdá sa mi, že takéto slová sú niekedy pre našich zamestnancov dôležitejšie ako materiálne prémie. V takých chvíľach chcete robiť ešte viac a lepšie. Toto je skvelá motivácia!

Dobré slová sú pre zamestnancov veľmi dôležité. Navyše to všetko vytvára nejakého firemného ducha, vzniká určitá spoluúčasť, chápete, že v tejto spoločnosti za niečo stojíte. To je tiež veľmi dôležitý výsledok. A tiež výzva k hrdinstvu...

- Veľmi zaujímavé! Aké výsledky boli dosiahnuté pri zvládaní platieb a materiálnej motivácie?

- Môžem len zopakovať: zamestnanci začali hovoriť, že „teraz môžeme zarobiť viac a dostať to, čo si zaslúžime“. V skutočnosti máte určité ukazovatele, stanovujete si ciele a „predali“ ich manažérovi. Prirodzene, dostanete aj vyšší plat. Súhlaste, je to dobrá motivácia, keď všetkým poviete, že môžete zarobiť viac a uvediete príklad najlepšieho zamestnanca, povedzme hlavného inžiniera: „Má taký plat, plat plus odmeny, ale tento mesiac dostala toľko. Aj ty aj ja môžeme zarobiť viac."

K mzdovému fondu chcem tiež zopakovať, že, samozrejme, narástol, ale verím, že sa ešte až tak nezvýšil v porovnaní s tým, ako sa zvýšila produktivita a efektivita zamestnancov.

- Ako si to vnímal? Ako sa tento nárast produktivity práce prejavil?

- Zamestnanci majú jasnosť a jasnosť myslenia, keď presne vedia, aký je ich ukazovateľ a jeho naplnením dosiahnu určitý cieľ. Úlohy, ktoré vám zamestnanci zadajú, sú preto splnené včas a kvalitne. A to všetko je kontrolované a overené. A ten človek tiež vie, že je s jeho prácou spokojný. Takže kontrola tiež zvyšuje produktivitu.

Presné štatistiky počas mesiaca o všetkých úlohách, číslach, slovách a sumách výrazne zvyšujú produktivitu. Napríklad aj doma som začal svojim deťom dávať úlohy: „Počas tohto obdobia musíte urobiť toto. Ako to chcete dosiahnuť? Pokračujte a plánujte!

- Myslíte si, že je možné organizovať takýto manažment KPI bez programu? Nakoľko je to reálne?

- Pravdepodobne skutočný. Viete, teraz sa v Kirgizsku stal manažment KPI veľmi populárny. Tréningov je veľa. Mimochodom, dvaja veľkí mobilní operátori začali implementovať KPI manažment. Čo som videl v jednej z týchto spoločností? Majú zložitú tabuľku. Pozícií nie je veľa, ale z nejakého dôvodu veľmi sťažili maticu. Samozrejme, toto sa mi trochu nepáčilo.

Je šťastím, že máme takýto automatizovaný program; všetko v ňom je jednoduché a jasné. A stáva sa, že to všetko ľudia napíšu ručne, dajú do tabuľky, stanovia ciele a zapíšu obchodné procesy. Je to naozaj ťažké pre tých, ktorí nemajú riadenie KPI. Mali sme len šťastie, naše obchodné procesy už boli zapísané, zobrali sme systém KPI-Drive a aplikovali sme ho na ne.

Možno existujú iné spoločnosti, ktoré si vyberú napríklad nie technológiu Alexandra Lityagina, možno majú inú techniku. Ale teraz sa medzi biznismenmi robí veľa školení a verím, že biznis lídrov bude program KPI-Drive zaujímať. Všimol som si, že som bol pozvaný aj na školenie s „predajcami“. Okamžite ma požiadali, aby to bolo praktické, aby som porozprával príbeh implementácie KPI motivácie v našej spoločnosti.

- Zaujíma ich myšlienka riadenia KPI?

- Áno! Ale vtedy som ešte nebol celkom pripravený. Ako vedúci projektu som už vedel a cítil, že systém KPI je vybudovaný presne z cieľov. A až po tom, čo sme doteraz urobili v našej spoločnosti, keď sa všetko vyjasnilo, môžem o tom bezpečne povedať ostatným. A potom som pochyboval a odmietol som vykonávať školenia a odpovedal som: "V tomto ohľade som trochu vlhký." A teraz som si už, samozrejme, uvedomil, že musíme začať s definovaním cieľov spoločnosti.

Povedzte nám, aké chyby ste urobili pri implementácii? A čo môžete poradiť tým, ktorí práve začínajú zavádzať systém riadenia podľa cieľov?

‑ Chcem všetkým, ktorí budú implementovať program KPI-Drive, ukázať chyby, ktoré sme doteraz robili. Nech sa neopakujú a nestrácajte zbytočný čas.

Prvá chyba: neidentifikovali sme hneď kľúčové faktory a ciele spoločnosti.

Druhá chyba: zamestnancom sme nevysvetlili, ako dosiahnuť svoje ciele, takže prvé ukazovatele boli trochu vágne. Už som hovoril o tom, ako sme najprv stanovili niektoré ukazovatele a potom ich zmenili. A to všetko ovplyvňuje výkon zamestnancov. Myslia si: "Robím to dobre alebo zle?" Ukazovatele KPI by sa nemali brať z popisov práce, ako sme to pôvodne robili, ale na základe cieľov spoločnosti!

Možno si mnohí položia otázku: „Ako stanoviť firemné ciele? Existuje veľa techník, v skutočnosti je to jednoduché a ľahké.

A poviem vám to hneď po hodine. Pamätáte si, už som povedal, že sme všetkým dali rovnakých 100 hodín? Nerob to! Je potrebné vziať do úvahy špecifiká každej pozície a dopracovať sa k účelu samotnej pozície. Zistite, či to má pre podnik vôbec zmysel?

A musíte určiť vedúceho projektu, berúc do úvahy jeho pozíciu v spoločnosti. Napriek tomu musí mať takú pozíciu, aby mohol ovplyvňovať ostatných zamestnancov. Vyžaduje sa od neho poznať všetky obchodné procesy vo firme a prirodzene ovplyvňovať rozhodovanie (tabuľka 5).

______________________________________

______________________________________

- Doplním: aby bol úspech, musí tento program podporovať aj riaditeľ. Bez tohto jednoducho nie je kam. Súhlasíte s touto tézou?

- Len som mal problémy so zavedením systému manažérstva kvality, pretože manažment v skutočnosti nerozumel jeho podstate. Povedali mi: "Zaobídeme sa bez toho." Musel som stráviť veľa rokov vysvetľovaním: ak manažment nerozumie takýmto veciam, prečo je tento systém potrebný, potom je to veľmi zlé. Preto je žiaduce, aby generálny riaditeľ, vrcholový manažment a akcionári spoločnosti pochopili dôležitosť každého systému, vrátane KPI-Drive.

- Ak by ste zakladali vlastnú spoločnosť, implementovali by ste KPI manažment od úplného začiatku?

- Áno! Tento systém sa mi veľmi páčil. Poviem to takto: ak by som mal napríklad vlastnú spoločnosť, okamžite by som vzal tento automatizovaný program. prečo? Ukazuje sa, že je v ňom jednoduchšie riadiť, neustále držať prst na tepe udalostí, aj keď ste niekde na služobnej ceste. Môžete vidieť všetky úlohy, sledovať, ako sa plnia, komu sa darí, komu sa nedarí...

- A teraz máte program KPI-Drive iba v kancelárii, nie je to na internete? Môžu zamestnanci zadávať údaje iba v práci?

- Práve sme premýšľali o tejto téme. Zrejme teraz musíme prejsť na internet. Ale ešte sme „nedozreli“. Sme radi, že tento program máme a funguje!

A ak vytvoríte spoločnosť s približne 50 zamestnancami, potom sa mi zdá, že program KPI-Drive bude monitorovať a riadiť všetky obchodné procesy vo všeobecnosti. Som si istý, že tento program bude fungovať pre vás! A budete mať viac času na strategický rozvoj.

- Mira, ďakujem veľmi pekne za tvoj čas. Prajem vám odhodlanie a ľahké dosahovanie cieľov pomocou KPI manažmentu. Myslím si, že váš príbeh bol pre našich čitateľov veľmi užitočný.

‑ Ďakujem, Marina, a aj tebe všetko dobré!

Rozhovor s Marina Vetvinskou.

• Aké KPI možno nastaviť pre inžinierov pracujúcich s databázami a dokumentáciou?
• Ako vyhodnotiť efektivitu zamestnancov pracujúcich na podobných pozíciách a poberajúcich rovnakú mzdu, ale vykonávajúcich rôzne funkcie
• Aké sú ukazovatele výkonnosti správcu lokality?

systém KPIpre inžinierov pôsobí v našej spoločnosti od roku 2008. Plány sa aktualizujú mesačne, ukazovatele sa môžu z času na čas meniť. Zamestnanci sú vopred oboznámení s úlohami, ktoré budú musieť v nasledujúcom období splniť, takže každý vie, koľko, za čo a kedy dostane extra plat. Za mesiac si nedávame viac ako päť alebo šesť úloh. Plnenie ukazovateľov hodnotia a podpisujú dvaja ľudia: priamy nadriadený a generálny riaditeľ divízie spoločnosti. Urobíme to po dokončení úlohy.

Ak je proces dlhý (napríklad návrh objektu), potom vyhodnotíme kľúčové body, ktoré prešli počas sledovaného obdobia. Napríklad, ak sa ukazovateľ KPI pre inžinierov nazýva „Výpočet objemov podľa projektovej dokumentácie pre výberové konania, uzatváranie zmlúv“, znamená to, že zamestnanec musel vypočítať, koľko betónu, hromád, tehál a skla je potrebné na výstavbu objektu s plocha 20 000 metrov štvorcových. m) Potom zamestnanec vyhlási výberové konanie na dodávateľov a dodávateľov, kde vyberie firmy, ktoré môžu vykonávať zmluvné práce za výhodných podmienok a podpíše zmluvy.

V tabuľke 1–3 zobrazujú KPI pre inžinierov, ktorými sme v novembri hodnotili efektivitu zamestnancov rôznych špecializácií.

Plánovaná hodnota v rubľoch je absolútna hodnota. V prípade neplnenia alebo čiastočného plnenia ukazovateľov sa koeficient znižuje. Zamestnanec napríklad vynechal objem pri výpočte odhadu. Výsledkom bude nedostatok financií zo strany zákazníka, keďže v odhade nevidí potrebu tejto práce. Konateľ môže zamestnanca potrestať tak, že koeficient výkonu v takejto situácii stanoví nie na 0,3, ale na 0,2. Zamestnanec teda dostane nižšiu kompenzáciu, ako sa plánovalo.

KPI pre inžiniera vo výrobno-technickom oddelení (špecializácia - práca s dodávateľmi)

KPI pre inžiniera na počiatočnej povoľovacej dokumentácii

Kľúčové ukazovatele výkonnosti pre energetické služby priemyselného podniku

A.P. Dzyuba, Výkonný riaditeľ LLC "Gazenergosbyt", Čeľabinsk

Kľúčové slová: energetické hľadisko, kľúčové ukazovatele výkonnosti, energetický servis priemyselného podniku, automatizované meranie energetických zdrojov

Jednou z najdôležitejších úloh manažmentu každého priemyselného podniku je zníženie podielu nákladov na energetické zdroje v štruktúre výrobných nákladov finálneho produktu. Táto úloha je obzvlášť naliehavá pre ruský manažment, ktorý musí riadiť efektivitu výroby vo svetle neustáleho rastu energetických taríf v porovnaní s konkurenčnými krajinami, ako aj národných špecifík energetického biznisu v Rusku.

Popis:

Pre manažment každého priemyselného podniku je jednou z najpálčivejších úloh zníženie podielu nákladov na energie v nákladovej štruktúre finálneho produktu. Táto úloha je obzvlášť naliehavá pre ruský manažment, ktorý musí riadiť efektivitu výroby v kontexte neustáleho zvyšovania energetických taríf, vysokých objemov spotreby energie v porovnaní s konkurenčnými krajinami, ako aj národných charakteristík ruského energetického biznisu.

Kľúčové ukazovatele výkonnosti pre energetickú službu priemyselného podniku

A. P. Dzyuba, výkonný riaditeľ Gazenergosbyt LLC, Čeľabinsk

Pre manažment každého priemyselného podniku je jednou z najpálčivejších úloh zníženie podielu nákladov na energie v nákladovej štruktúre finálneho produktu. Táto úloha je obzvlášť naliehavá pre ruský manažment, ktorý musí riadiť efektivitu výroby v kontexte neustáleho zvyšovania energetických taríf, vysokých objemov spotreby energie v porovnaní s konkurenčnými krajinami, ako aj národných charakteristík ruského energetického biznisu.

Hlavnou črtou riadenia energetického komplexu priemyselného podniku je, že prípadné rezervy alebo nadmerné náklady na energiu nie sú vrcholovému manažmentu podnikov zrejmé. Systém energetického manažmentu ruských priemyselných podnikov má navyše základy, ktoré položilo plánované hospodárstvo ZSSR, kde hlavnou úlohou a funkciou energetických služieb bolo zabezpečenie spoľahlivosti, plynulosti a kvality dodávok energie. Sovietsky priemysel neznížil náklady na energetické zdroje predovšetkým z dvoch dôvodov: po prvé, energia bola lacná a po druhé, neexistovala možnosť ovplyvniť náklady na energiu kvôli prísne fixným tarifným sadzbám.

V súčasnosti však špecifiká energetického podnikania krajiny prešli hlbokými zásadnými zmenami spojenými so vznikom nasledujúcich mechanizmov:

• vytváranie energetických trhov a búrz na obchodovanie s energetickými zdrojmi, ako aj rozvoj konkurencie medzi dodávateľmi energie;
• vznik mechanizmov trhu s energiou, ktoré umožňujú prostredníctvom stratégie vlastného správania riadiť náklady na spotrebované zdroje energie;
• vývoj nástrojov automatizácie a kontroly, ktoré umožňujú účtovanie, kontrolu a plánovanie parametrov spotreby energie;
• vznik spoločností poskytujúcich energetické služby ako druhu podnikania, vývoj mechanizmov pre zmluvy o energetických službách.

Prax spolupráce s ruskými priemyselnými podnikmi nám umožňuje identifikovať obrovský nevyužitý potenciál na zníženie nákladov na energiu, vďaka čomu sú investície do energetického sektora podnikov veľmi populárne. Napríklad využitie individuálnych stratégií trhu s energiou umožňuje dosiahnuť zníženie nákladov na nakupovanú elektrinu až o 40 %, čo môže v ročnom vyjadrení dosiahnuť niekoľko miliárd rubľov, a to bez zníženia objemu spotreby elektriny a poškodenia výroby. program. V systémoch riadenia priemyselných podnikov by teda jedným zo základných prvkov manažérskych kľúčových ukazovateľov výkonnosti (KPI) mal byť energetický aspekt.

Vytvorenie systému KPI pre energetické služby podniku

Veľký podiel hlavných úloh, ktorým čelí energetická služba priemyselného podniku, sú úlohy klasifikované ako ekonomické (obr., modrá), ktoré sa objavili v procese rozvoja energetického podnikania v Rusku. Menšia časť úloh je technologických (obr., žltá) zameraná na zvýšenie spoľahlivosti dodávky energie.

Tradične hlavným problémom pri vytváraní systému KPI je vývoj ukazovateľov zameraných na zvýšenie prevádzkovej efektívnosti.

Pre energetické služby priemyselných podnikov je samozrejmým ukazovateľom, do akej miery je možné znížiť náklady na energiu pri zabezpečení spoľahlivosti dodávok energie. Berúc však do úvahy skutočnosť, že náklady na spotrebu energie možno rozdeliť do mnohých zložiek: druhy energetických zdrojov, štruktúra nákladov (náklady spojené s objemom alebo cenou), objekty spotreby energie, obdobie spotreby energie, sezónnosť, výrobný program – úloha presné nastavenie KPI nie je triviálne a vyžaduje individuálny prístup pre každý podnik.

KPI ukazovatele a ich klasifikácia

Ponúkame niekoľko ukazovateľov KPI pre energetické služby priemyselných podnikov (tabuľka 1), ktoré vychádzajú z existujúcich úloh. Tieto ukazovatele majú pomerne široký rozsah pokrytia činností energetických služieb, takže ich možno použiť v akomkoľvek type priemyselných podnikov.

Navrhované ukazovatele KPI možno tiež klasifikovať podľa typov ich účtovania (tabuľka 2). Navrhovaná klasifikácia umožňuje rozšíriť rozsah použitia ukazovateľov KPI, kombinovať ich a prispôsobovať špecifikám rôznych typov priemyselných podnikov, čím sa vo všeobecnosti stávajú univerzálnymi.

Navrhované informácie o ukazovateľoch KPI a ich členení podľa typu účtovníctva nie sú vyčerpávajúce a možno ich dopĺňať alebo kombinovať v závislosti od zamerania činnosti podnikov a špecifík vykonávaných úloh v pôsobnosti energetických služieb.

Hodnotenie efektívnosti energetickej služby

Pri posudzovaní výkonu energetickej služby je potrebné brať do úvahy vplyv týchto faktorov:

• sezónnosť;
• intenzita výroby;
• nomenklatúra a rozsah výroby;
• zmena výroby;
• režim technologického procesu;
• druh suroviny;
• typ výrobného zariadenia.

Zohľadnenie týchto faktorov umožní v priebehu času čo najviac eliminovať chyby pri meraní KPI charakteristík a zlepšiť kvalitu riadenia.

Pred vývojom a implementáciou systému ukazovateľov KPI pre energetické služby by manažéri podnikov mali venovať pozornosť zabezpečeniu organizácie presného plánovania, účtovania a kontroly energetických zdrojov.

Automatizované účtovanie energie

Väčšina druhov energetických zdrojov sa dá automatizovať online (elektrina, teplo, plyn, voda). Na organizáciu účtovných funkcií môžete použiť automatizovaný systém technického účtovania spotreby energie (ASTUE), ktorý je k dispozícii v každom priemyselnom podniku. ASTUE umožňuje pri danej diskrétnosti merania vykonávať diaľkové meranie, prenos a uchovávanie údajov o parametroch spotreby energie. Na rozšírenie počtu kontrolných objektov však bude potrebné zvýšenie počtu meracích zariadení, čo si vyžaduje dodatočné náklady.

Dáta z továrenských systémov ASTUE môžu byť tiež automaticky integrované s ERP systémami existujúcimi v podnikoch, čo zlepší kvalitu procesov na organizáciu, plánovanie a monitorovanie ukazovateľov KPI, ako aj efektivitu riadenia podniku ako celku.

Hodnotenie efektívnosti energetických služieb a plánovanie práce prostredníctvom nástroja KPI vám umožňuje znížiť náklady na energiu a zvýšiť efektivitu a udržateľnosť podniku ako celku. Navrhovaný systém ukazovateľov KPI pre energetické služby sa vyznačuje univerzálnou aplikáciou vo všetkých typoch priemyselných podnikov, schopnosťou kombinovať navrhované ukazovatele a vysokou účinnosťou.

Subjektívne hodnotenie

Naša spoločnosť vytvára nehmotné veci – komplexné technológie a riešenia v oblasti umelej inteligencie. 70-80% našich výdavkov tvoria platy vysokokvalifikovaných programátorov, inžinierov, lingvistov a manažérov. A, samozrejme, chceme, aby títo ľudia pracovali čo najefektívnejšie. Z toho vyplýva úloha vytvoriť systém pravidelného hodnotenia ich práce. A postaviť niečo také je veľmi ťažké, najmä pre inžinierov. Po prvé, ich práca nie je rozdelená na štvrťročné obdobia, ale na rôzne časové úseky pre úlohy. Po druhé, je tu veľa subjektívnych vecí. Ale rozhodli sme sa, že nás to nezastaví.

Najlepší odborníci spoločnosti identifikovali asi 18 dôležitých parametrov: termíny zadaných úloh, dosahovanie úrovne kvality, udržiavateľnosť kódu, schopnosť vysvetliť svoj pohľad atď. Určili sme ich váhu a zostavili 100-bodovú stupnicu, kde každé z kritérií zodpovedalo časti bodov. Boli vymenovaní špecialisti na hodnotenie úspechov a nedostatkov podľa KPI. Všetko je pripravené, treba sa to pokúsiť zrealizovať.

Asi po šiestich mesiacoch som sa HR spýtal: „Ako sa darí?“ Vysvetlili mi, že nič nefunguje. prečo? Po prvé, bolo to ťažké, systém sa ukázal ako ťažkopádny a vyžadoval si účasť rôznych ľudí a kontrolu. Ale hlavný problém bol iný. Keď niečo robíte ako prvé, keď robíte umelú inteligenciu, všetky úlohy sú jedinečné. Nikto pred vami túto prácu neurobil. Preto pri zadávaní úlohy pre inžiniera dochádza len k subjektívnemu posúdeniu odborníka o jej zložitosti a termínoch.

Teraz si predstavte hodnotenie aspoň dvoch zamestnancov. Jeden má 78 bodov, druhý 62. Zamestnancovi s nižším skóre zavolá manažér a upozorní ho na nízke skóre – „sklameš nás, musíme s tým niečo urobiť.“ A počuje odpoveď asi takto: „Nejaký odborník rozhodol, že táto práca sa dá zvládnuť za tri mesiace. A urobil som to vo štvorici, za čo som dostal nejaké pokuty. Ale ktokoľvek iný by túto prácu urobil za päť mesiacov. Váš odborník sa mýli, urobil som kus práce."

Nie je ľahké namietať. Celkovo možno povedať, že inžinier má pravdu. Pre istotu si to overíte len tak, že tú istú prácu zveríte inému inžinierovi a zmeriate jeho časové náklady. Ale potom bude kontrolná funkcia stáť viac ako výrobná funkcia. Toto však nebolo súčasťou našich plánov a z hľadiska efektívnosti to vyzeralo úplne hlúpo. Čo by sme teda mali robiť?

Sme späť na začiatku. Prečo boli tieto hodnotenia a KPI vôbec potrebné? Pôvodne sme chceli len pochváliť tých, ktorí tvrdo pracujú, alebo povzbudiť tých, ktorí sú leniví, aby ľudia boli motivovaní pracovať dobre, keď ich chvália, a lepšie, keď budú karhaní. Ale celý náš výsledný systém hodnotenia k tomu skutočne neprispel: spätná väzba bola skreslená kvôli subjektívnej povahe hodnotení.

Keď sme si to uvedomili, zamrazilo nás. Potom mi však prišla na um jednoduchá myšlienka. Každý z vás si pamätá časy, keď pracoval od úsvitu do súmraku, predvádzal výkony, prekonával prekážky, nesťažoval sa, ale jednoducho pracoval fenomenálne rýchlo a veľa. Kedy sa to stalo? Keď sa vám práca naozaj páčila, boli ste pre ňu zanietení. V takýchto chvíľach sa človek motivuje a zvláda úlohy čo najlepšie a najefektívnejšie.

Čo ľudí motivuje?

Aby zamestnanci vašej spoločnosti pracovali tvrdšie a lepšie, musíte ich prácu urobiť zaujímavou. Toto sa stalo naším cieľom. Čiastočne sme zachovali KPI systém, ale v zjednodušenej forme, odhodili sme ťažké konštrukcie s rôznymi formálnymi hodnoteniami a začali viac investovať do vytvárania „zaujímavostí“.

ABBYY vyvíja jedinečné technológie a vždy sme pre ňu najímali talentovaných ľudí. Zamestnávame inžinierov na takej úrovni, že ich musia zamestnávať neštandardné a veľmi zložité úlohy; toto ich motivuje. Týchto ľudí nemožno použiť na výrobu, povedzme, databáz: budú sa nudiť a utekajú. Ľudia, ktorí vykonávajú svoju miestnu úlohu, však často nevidia celý rozsah tohto vývoja a konečný výsledok. A prvá vec, ktorú sme urobili, bolo, že sme zamestnancom systematicky hovorili o hlavných cieľoch, ku ktorým všetci spoločne smerujeme, o rozsiahlych projektoch, ktoré sa realizujú po celom svete na základe technológií, ktoré vytvárajú. Organizovali sme pravidelné otvorené stretnutia medzi šéfmi spoločnosti a zamestnancami. Z reakcií našich kolegov sme si uvedomili, aké dôležité je, aby šéfovia vedeli zamestnancom vysvetliť, prečo je to, čo robia, dôležité. Keď sa človek cíti byť zapojený, keď vidí svoju rolu v niečom veľkom, práca sa zmení na zaujímavú hru, človek sa nechá strhnúť. Všetko do seba zapadá, tvorí pre svoje potešenie.

Pochopili sme tiež, že angažovanosť človeka priamo závisí od jeho viery v spoločnosť a jej lídrov. Túto vieru však nemožno dosiahnuť, pokiaľ nezoženiete tím rovnako zmýšľajúcich ľudí, ktorí zdieľajú hodnoty spoločnosti. V našom prípade sú to ľudia, ktorí myslia inovatívne, o krok vpred, sú pre nich dôležité kvalitné výsledky a sú schopní a ochotní sa samostatne učiť. Preto sme popri práci so súčasným tímom začali aktívne hľadať tých istých „abish“ ľudí. To sa stalo druhou úlohou.

„Abbish“ človek nepracuje sám a hlavnou hodnotou ABBYY je tímový prístup. A našou treťou úlohou je zabezpečiť, aby súčasných aj nových zamestnancov práca v tíme bavila, aby sa nebáli povedať svoj názor svojmu manažérovi, kolegom a diskutovať o ňom. Tento prístup k práci formujeme prostredníctvom vytvárania špeciálnych podmienok a firemnej kultúry, bez ohľadu na to, ako triviálne to môže znieť.

Ľudia neprídu do práce, aby sa zmestili do stolov. Nemajú radi pohľad pod mikroskopom. A formálny systém hodnotenia pre určitý typ činnosti, najmä kreatívne, jedinečné, zohráva nie pozitívnu, ale negatívnu úlohu. Ľudia prestanú pracovať, keď stratia záujem. Bez tohto základu budú všetky hodnotenia výkonu len brzdiť vašu prácu a žiadnym spôsobom nezlepšia produktivitu.

Z tohto článku sa dozviete:

• Čo je KPI
• Aké príklady KPI pre predstaviteľov rôznych špecializácií možno vziať do úvahy?
• Ako vypočítať KPI v EXCEL na príklade

Metóda hodnotenia zamestnancov pomocou kľúčových ukazovateľov výkonnosti KPI (Key Performance Indicator) vychádza z metodiky „manažmentu podľa cieľov“ od Petra Druckera. V Rusku sa používa od začiatku roku 2000. V tomto článku popíšeme podstatu KPI, uvedieme príklady KPI a ukážeme vyhliadky na uplatnenie a zlepšenie metódy KPI v ruských podnikoch.

Čo je KPI s príkladmi

Od 1. júla 2016 ruské podniky zavádzajú profesionálne štandardy ako základ pre rozvoj personálnej politiky. Na posúdenie úspešnosti plnenia noriem je potrebný systém hodnotenia kvality práce pracovníkov.
Kritériá, ktoré charakterizujú kvalitu práce, sú uvedené na obrázku 1.

Obrázok 1. Štruktúra kritérií kvality práce zamestnancov podniku.
Kritériá úrovne I- to sú vlastne názvy dvoch hlavných tried kritérií.
Kritériá úrovne II– zovšeobecnenia vhodné na predloženie na ocenenie (nie však na hodnotenie).
Kritériá úrovne III– jednotné ukazovatele, ktoré umožňujú približné hodnotenie efektívnosti a spoľahlivosti práce zamestnanca. Takmer všetky známe metódy hodnotenia personálu sú zamerané na hodnotenie kritérií úrovne III. V závislosti od vzdelania a gramotnosti autorov metód a spotrebiteľov sa najčastejšie vyberajú:

• Čisto ekonomické kritériá KPI. Platí pre manažérov a špecialistov priamo zapojených do finančného riadenia a predaja produktov.
• Dotazníky vo forme formulárov pre odborníkov na posúdenie kompetencií.
• Psychologické kritériá (Cattellov test a pod.) - za predpokladu, že kvalitu práce určujú predovšetkým osobnostné charakteristiky.
• Pracovné profily založené na špecializovaných (hlavne psychologických) súboroch ukazovateľov.

Zoberme si najpopulárnejšiu technológiu hodnotenia založenú na KPI.


Hlavná myšlienka KPI– podrobný popis strategických cieľov podniku až po úroveň zamestnancov. Finančné a ekonomické ukazovatele spravidla fungujú ako strategické ciele. Existuje niekoľko podskupín KPI založených na kvantitatívnych meraniach aktivity:

1. Výdavky– v hodnotovom vyjadrení.
2. Výkon– percento zaťaženia zariadenia.
3. Efektívnosť. Najčastejšie ide o pomer výnosov k nákladom.
4. Výsledky. Napríklad počet vyrobených produktov.

Kľúčové ukazovatele výkonnosti môžu byť operatívne alebo strategické.

• Prevádzkové ukazovatele charakterizovať súčasné výsledky výkonnosti podniku a jeho divízií. Umožňujú rýchlo sledovať technologické procesy, materiálové zabezpečenie, kvalitu výrobkov a upravovať parametre kontroly v súlade s meniacimi sa podmienkami.
• Strategické ukazovatele umožňujú monitorovať zovšeobecnené výsledky podniku za mesiac, štvrťrok, polrok a robiť rozhodnutia, aby sa zabezpečilo, že tieto výsledky budú v súlade s plánovanými. Vypočítava sa krátkodobé predpovede výkonnosti oddelení a ziskovosti na najbližšie obdobie.

KPI sú číselné ukazovatele miery úspešnosti pri dosahovaní konkrétnych cieľov. To umožňuje využiť systém KPI ako základ pre motivačné riadenie aktivít zamestnancov.

Príklady KPI pre zástupcov rôznych špecialít

KPI sú najvhodnejšie na hodnotenie efektívnosti práce administratívnych a riadiacich pracovníkov (manažéri, ekonómovia, finančníci atď.).
Kľúčové ukazovatele výkonnosti obchodných aktivít sa vypočítavajú na základe nasledujúcich údajov:

Kľúčové ukazovatele výkonnosti výroby sa vypočítavajú na základe:

Konkrétne príklady sú uvedené v nasledujúcej tabuľke:

Príklad výpočtu KPI v programe EXCEL

Každý podnik si vyvíja svoj vlastný systém hodnotenia KPI. Kľúčové ukazovatele výkonnosti sa stanovujú pre každú pozíciu samostatne. Ich celkový počet na konkrétnu pozíciu/pracovisko nie je väčší ako päť. Na konci každého mesiaca (pre niektoré podniky - štvrťrok) sa konečné individuálne KPI každého zamestnanca vypočítajú ako vážený priemer súkromných KPI. Najjednoduchší algoritmus na kombinovanie súkromných ukazovateľov jednotlivého pracoviska:

kde sú súkromné ​​ukazovatele výkonnosti;
n – počet súkromných ukazovateľov ( n≤5) ;
– váhy jednotlivých (súkromných) KPI. Zvyčajne
Váhy sa líšia, pretože významnosť (dôležitosť) jednotlivých ukazovateľov nemusí byť porovnateľná. Váhy sú normalizované:

Vzorce na výpočet bonusov na základe hodnôt K(rozhodovacie pravidlá) možno vyjadriť ako jednoduchú lineárnu alebo krokovú funkciu TO.
Hodnoty motivačných koeficientov (teda konverzných faktorov K bonus) možno určiť napríklad podľa nasledujúceho algoritmu:

Na nasledujúcom obrázku je názorný príklad výpočtov pomocou Excelu.


Obrázok 2. Príklad hodnotenia úspešnosti činnosti.
vysvetlenia:

• Plat– pevná časť mzdy. Je úmerná počtu odpracovaných hodín. Na zjednodušenie príkladu výpočtu sa predpokladá, že pevná a pohyblivá časť mzdy sú rovnaké.
• Percento plnenie plánu predaja a plánu práce sa vypočítava na základe pomeru skutočných ukazovateľov k plánovaným (ako je uvedené vo vyššie uvedenej tabuľke vypočítaných hodnôt).

Vzorce v Exceli na výpočet KPI pre každého zamestnanca: =(50% × (IF(D3<80 %; 0; ЕСЛИ(D3<90 %; 0,5; ЕСЛИ (D3<100 %; 1; 1,5))))). Влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премиальных считается одинаковым. Коэффициенты тоже равны. В связи с этим для расчета показателей 1 и 2 берутся одни и те же формулы.

• Vzorec na výpočet výšky poistného, ​​ktoré má vzniknúť, je =C3 × (F3+G3). Plánovaná prémia sa pre každého zamestnanca vynásobí súčtom ukazovateľa 1 a ukazovateľa 2.
• Plat – plat + prémie.

Za účelom hodnotenia práce zamestnancov podľa niekoľkých kľúčových ukazovateľov výkonnosti sa zostavuje matica v nasledujúcom tvare:


Obrázok 3. Formulár pracovného listu.

1. Kľúčové ukazovatele A – súkromné ​​KPI (.
2. Váhy B – .
3. Báza C je minimálna hodnota ukazovateľa.
4. Norma D – plánovaná úroveň.
5. Cieľ E je hodnota, o ktorú sa treba snažiť. Nadmerný indikátor.
6. Fakt F – skutočné výsledky práce.
7. KPI G index – úroveň výsledku vo vzťahu k norme.

Vzorec na výpočet indexu KPI:

Príklad vyplnenia matice pre office manažéra je na nasledujúcom obrázku.


Obrázok 4. Príklad výpočtu KPI.
Výkonnostný koeficient je výsledkom výpočtu podľa vzorca (1).

Ako zaviesť systém KPI v organizácii

Ako je zrejmé z vyššie uvedeného príkladu, implementácia systému motivujúceho personálneho manažmentu založeného na kľúčových ukazovateľoch výkonnosti si nevyžaduje seriózne investície a vysokokvalifikovaných vývojárov. Pre personalistov nie je potrebné žiadne špeciálne školenie – ideológia je jednoduchá a populárna. Existuje mnoho podnikov, ktoré prevádzkujú poloautomatické systémy založené na Exceli. Celá otázka je, nakoľko efektívny je personálny manažment pri používaní diskutovanej technológie.
Ako vyplýva z príkladu, systém KPI je najvhodnejší pre podniky s diskrétnou výrobou, napríklad pre strojárske podniky. Pri odvetviach s kontinuálnym procesom (napríklad jadrové elektrárne, chemické závody) treba venovať hlavnú pozornosť technologickej zložke riadenia, jeho spoľahlivosti a bezpečnosti. V tomto prípade je napríklad nemožné, aby inšpektor bezpečnosti práce sformuloval vhodné hodnotiace kritériá týkajúce sa finančného blahobytu podniku.

Na nápravu tohto nedostatku môžete doplniť komplex hodnotenia KPI o subsystém hodnotenia kompetencií. Príkladom celkom úspešného riešenia je štandard STP 001.089.010-2005, vyvinutý v OAO Irkutskenergo.
V OAO Irkutskenergo sa na hodnotenie kompetencií používajú špeciálne formuláre, ktoré vypĺňajú odborníci – vedúci hodnoteného a jeho kolegovia. Vzor takéhoto formulára je uvedený v tabuľke 1.
Stôl 1. Hodnotenie spôsobilosti zamestnancov.

Odborníci hodnotia, či zamestnanec spĺňa pracovné požiadavky, pomocou bodov. V tomto prípade sa používajú škály kompetenčného slovníka. Príklady škálovania dvoch kompetencií sú uvedené v tabuľke 2.
Tabuľka 2Škálovanie kompetencií.
Iniciatíva

Schopnosť efektívne plánovať prácu