Sistem de producție Rosatom. Sistem de productie „Rosatom Psr Biroul management proiect implementare Rosatom

Sistemul de producție Rosatom (RPS)
Ce este PSR?

Sistemul de producție Rosatom este un proiect industrial la scară largă conceput nu numai pentru a crește productivitatea muncii la nivelul concurenților străini ai Corporației de Stat Rosatom și pentru a reduce costurile, ci și pentru a crește salariile și a crea noi reguli pentru creșterea carierei.

Dezvoltarea și implementarea RPS a început în a doua jumătate a anului 2008, când directorul general al Corporației de Stat Rosatom, Serghei Kiriyenko, și-a stabilit obiectivul de a crește de patru ori productivitatea muncii în industrie până în 2020, reducând costurile și, ca urmare, reducerea costului produselor. La 29 decembrie 2008 a fost semnat Ordinul „Cu privire la implementarea sistemului de producție Rosatom în organizațiile industriale”.

Principiul japonez 5S: Calitate - Siguranță - Productivitate

Sort - SEIRI Separă necesarul de inutil

Indicați rar folosit
Lasă doar ceea ce ai nevoie

Mentine ordinea - SEITO Desemnați un loc pentru fiecare articol
Fiecare lucru are locul lui

Păstrați-l curat - SEISO Spălați echipamentul
Curățați-vă zona de lucru
Identificați sursele de poluare
Eliminați sursele de poluare

Standardizare - SEIKETSU Indicați locurile care necesită special
Atenţie
Creați standarde vizuale

Îmbunătățiți - SHITSUKE Menține disciplina
Urmați regulile 5S
Îmbunătățiți standardele

BUNE PRACTICI LA FSUE „ATOMFLOT”:

anul 2014:

Proiectul „Creșterea productivității separării ansamblurilor de combustibil uzat” a fost implementat în cadrul întreprinderii și diviziei Complexului de arme nucleare, a fost atins indicatorul țintă - separarea a 5 bucăți de ansambluri de combustibil uzat într-o tură, precum și indicatorul ambițios - separarea a 6 bucăți de ansambluri de combustibil uzat într-un singur schimb de lucru.

În cadrul optimizării activităților de achiziții a fost pus în funcțiune un sistem informațional de pregătire a aplicațiilor de achiziție de bunuri/lucrări/servicii. Acest proiect a ocupat primul loc în competiția de proiecte Rosatom RPS la categoria „cel mai bun proiect de optimizare a proceselor de birou (debirocratizare)”. Autorul lucrării - RŞeful grupului de noi echipamente şi tehnologie RPSAlexandru Melitonov.

2015:

„Optimizarea procesului de procesare a deșeurilor radioactive lichide.” Obiective atinse:

Timpul de procesare a 90 m 3 de deșeuri radioactive lichide a fost redus cu 10%;
- costurile cu forța de muncă pentru prelucrarea a 90 m 3 de deșeuri radioactive lichide au fost reduse cu 60%.

„Optimizarea procesului de reîncărcare a combustibilului nuclear al reactoarelor de tip OK-900, KLT-40, KLT-40M folosind echipamente de reîncărcare ale complexului 1314.” Obiective atinse:

Timpul petrecut la reîncărcarea combustibilului nuclear a fost redus cu 10% (cu 4 zile).

2016:

- „Implementarea sistemului 5C la secția specială pentru repararea centralelor nucleare de nave și a unităților de control automat (RTK 6 trave, latura de vest și 7 trave)”, ca urmare a implementării acestui proiect, o modernizare completă a s-a realizat sectia de reparatii centrale nucleare si unitati de control automat. Echipamentele necesare pentru efectuarea reparațiilor echipamentelor speciale și a fitingurilor speciale ale spărgătoarelor de gheață nucleare și ale navelor de servicii nucleare au fost achiziționate și instalate în conformitate cu schema de amenajare elaborată. De asemenea, au fost achiziționate și instalate rafturi, bancuri de lucru și dulapuri. Ca urmare a implementării proiectului, 100% din locurile de muncă au fost acoperite în conformitate cu cerințele sistemului 5C;

- „Utilizarea containerului CPS SRW ca unul reciclabil pentru încărcarea carcaselor de miez și a miezurilor din centralele de reactoare ale navelor nucleare”, ceea ce a permis economisirea, preliminară, a peste 150.000 de ruble;
„Reducerea timpului petrecut în pregătirea informațiilor și documentelor pentru plasarea în Sistemul Informațional Unificat”, timpul petrecut a fost redus cu 69,8% de la 5776 de ore la 1746 de ore pentru 572 de contracte, ceea ce a economisit peste 1.500.000 de ruble.

2017:

Rosatomflot a început pregătirea personalului la cursul RPS sub îndrumarea antrenorului intern al întreprinderii, Alexander Melitonov. Sunt in vigoare Regulamentul de motivare a angajatilor pentru dezvoltarea productiei de Rosatom.

Dacă aveți o propunere care vizează creșterea eficienței proceselor de producție, reducerea timpului pierdut, contactați grupul de echipamente noi, tehnologie și RPS - liderul grupului Alexander Melitonov tel.: 55-33-01 (ext.: 6269), Specialist principal al grupului Valery Romanov tel.: 55-33-01 (intr.: 6168).

Pentru întrebări despre înregistrarea la formarea RPS, vă rugăm să contactați departamentul de resurse umane - manager de formare și dezvoltare Elena Tkachenko, tel.: 55-33-59 (ext.: 7359).

Mulțumim redactorilor revistei „REA” (Rosenergoatom Concern) pentru furnizarea acestui material.

La stabilirea sarcinii, Andrei Petrov a subliniat că avem nevoie de schimbări care să dea un efect economic real și să aibă un impact direct asupra producției. Această decizie s-a bazat pe experiența pozitivă a centralelor nucleare Smolensk și Balakovo, care au început implementarea RPS încă din 2007, iar la sfârșitul anului 2015 au primit statutul de „Enterprise - RPS Leader” la nivel de industrie.

Implementarea sistemelor de producție (sau de afaceri) a devenit larg răspândită în Rusia în ultimii ani. Companiile care doresc să câștige competiția trebuie să țină pasul cu vremurile sau, mai bine zis, să fie „cu un pas înainte”. Lean manufacturing este o filozofie de a face afaceri și de management. Cei care au studiat cu atenție esența tehnologiilor lean înțeleg că ele sunt viitorul managementului, iar teoria producției lean răstoarnă ideea obișnuită de a face afaceri. Realizând acest lucru, Corporația de Stat Rosatom a implementat în mod activ RPS în întreprinderile sale din 2008.

Când am lansat programul de transformare a Concernului într-o divizie RPS la începutul anului 2016, am înțeles că este nevoie de o verticală funcțională, deoarece fără un sistem de management eficient ar fi dificil să ne implementăm planurile. În acest scop, directorii CNE au identificat specialiști activi, proactivi, iar conducerea Concern a decis crearea unui departament pentru dezvoltarea RPS și eficiența operațională în biroul central, a cărui sarcină era coordonarea generală a dezvoltării RPS în divizie, suport metodologic pentru Diviziile RPS ale centralelor nucleare și diviziile biroului central al Concernului .

Rezumarea muncii întreprinderilor privind implementarea sistemică a RPS se realizează cu ajutorul inspecțiilor partenerilor de dezvoltare ale calității implementării sistemului (pe scurt, le numim RPK), ale căror echipe implică specialiști înalt calificați din industrie.

RPK vă permite să efectuați diagnostice în domeniile implementării RPS, să evaluați nivelul de dezvoltare a sistemului de producție la întreprindere, să identificați zonele de dezvoltare și cele mai bune practici. Reprezentanții a 18 întreprinderi care participă la programul de dezvoltare RPS al Corporației de Stat Rosatom participă la lucrările RPPK la nivel de industrie și la nivel de divizie - angajați ai întreprinderilor noastre lider, diviziile RPS ale centralelor nucleare și dezvoltarea RPS. și departamentul de eficiență operațională. Inspecțiile în persoană au loc de două ori pe an.

La mijlocul anului, are loc o inspecție intermediară - „Previzit”, în cadrul căreia se evaluează nivelul actual de dezvoltare a RPS la întreprindere, se identifică zonele cu probleme pentru rezolvarea rapidă a problemelor emergente și se dau recomandări pentru gestionarea programul de implementare. La sfârșitul anului, sunt rezumate rezultatele implementării programului pentru întregul an. Echipa RPK își dă o opinie cu privire la realizarea indicatorilor în toate domeniile.

Înainte de fiecare vizită a inspectorilor, întreprinderea efectuează o autoevaluare a implementării tuturor indicatorilor de implementare a RPS în cinci domenii: „Descompunerea obiectivelor”, „Fluxuri RPS”, „Managementul proiectelor și schimbării”, „Instruire”, „Motivare” .

La jumătatea anului, nivelurile de performanță ale indicatorului au variat la fiecare stație. Echipele RPK au făcut recomandări pentru fiecare dintre domenii, pe baza cărora stațiile au elaborat planuri de acțiune pentru realizarea indicatorilor, care au fost implementați integral de către RPK-ul final, care au făcut posibilă obținerea unor astfel de rezultate.

Totuși, întrucât unul dintre principiile RPS este îmbunătățirea continuă, pe baza rezultatelor inspecțiilor finale, stațiile au primit noi recomandări de la experți, care vor sta la baza planurilor de dezvoltare ulterioară a Sistemului de Producție la șantiere.

Pe baza rezultatelor activității RPK la nivel divizional, șapte centrale nucleare și biroul central al Concernului, adoptând experiența centralelor nucleare Smolensk și Balakovo pe principiul „liderii învață lideri”, sub conducere și cu ajutor al Departamentului Dezvoltare RPS, li se atribuie statutul „RPS-întreprindere”. Pe baza rezultatelor RPK la nivel de industrie, CNE Balakovo și Smolensk ar trebui confirmate, iar CNE Leningrad ar trebui să primească statutul de „Întreprindere - Lider al RPS”. Confirmarea și primirea acestui statut va avea loc la începutul anului 2017 pe baza rezultatelor raportării financiare.

Auditurile au identificat, de asemenea, cele mai bune practici care vor fi recomandate pentru implementare în alte locații. De exemplu, la CNE Kola au fost recunoscute cele mai bune practici ca: organizarea procedurii de funcționare în siguranță a mecanismelor de ridicare, folosirea scărilor industriale din polietilenă, introducerea standardelor la locul de muncă conform sistemului 5C la locurile de producție. La CNE Kalinin s-a remarcat utilizarea „Memo pentru lucrul cu spumă poliuretanică”, dezvoltarea și implementarea standardelor de curățare și inspecție a echipamentelor din zonele de producție ale atelierului de reparații centralizat cu vizualizare.

Una dintre sarcinile anului trecut stabilite de Corporația de Stat Rosatom pentru divizie este reducerea cifrei de afaceri a stocurilor de producție a Diviziei Energie Electrică (din punct de vedere al veniturilor) cu 27%. Îndeplinirea acestei sarcini ar fi fost imposibilă fără deschiderea unui proiect personal RPS pentru Directorul General al Concernului și adjuncții săi pentru reducerea stocurilor.

Analiza efectuată în cadrul proiectului RPS a arătat că acest lucru se poate realiza prin:

aducerea stocurilor de producție pentru REN la niveluri standard;
elaborarea și aprobarea standardelor de disponibilitate a ansamblurilor combustibile în rezerva operațională;
elaborarea programelor de reducere a stocurilor pentru fiecare zonă;
procurarea materialelor și echipamentelor ținând cont de analiza stocurilor din depozit;
livrarea eficientă a materialelor și echipamentelor (livrarea la timp) și alte activități.

Centrul de informare al Directorului General al Concernului a organizat monitorizare pentru reducerea cifrei de afaceri a stocurilor curente. Dinamica tuturor rezervelor curente ale centralelor nucleare și filialelor este monitorizată lunar. În cazul unei abateri de la reducerea prognozată a stocurilor, responsabilii de zone raportează la ce întreprindere, în ce direcție s-a produs abaterea și ce măsuri au fost luate.

Cu toate acestea, opririle neprogramate de la Smolensk, Kalinin, Rostov și Novovoronezh NPP-2 au complicat sarcina. Datorită faptului că rezervele de producție actuale constau în 75% din combustibil nuclear proaspăt (FNF) și componente de bază (KAZ), din cauza opririlor neprogramate ale unităților de putere, a existat o consumare incompletă a combustibilului aflat în miez și prognozată. , ca urmare, acesta nu a fost anulat combustibil din bilanțul întreprinderii.

Participarea la competițiile din industrie a condus la o înțelegere clară a necesității de a planifica activități, de a coordona calendarul de deschidere și implementare a proiectelor RPS în divizie.

După finalizarea proiectului, va fi necesar să se analizeze nomenclatura, cantitatea de stocuri și rezerva minimă formată în ciclul de producție (de la reparații majore până la revizii majore), iar apoi să se ia o decizie asupra lucrărilor ulterioare cu stocurile și stabilirea standardele lor.

Sarcina principală a RPS este să caute și să elimine pierderile, precum și să rezolve problemele care apar în diferite procese de viață ale întreprinderilor. A învăța să vedem pierderile este sarcina fiecărui angajat. Din păcate, ne obișnuim atât de mult cu realitatea încât nu mai observăm problemele care sunt în apropiere. Instrumentele RPS, cum ar fi maparea fluxului de valoare și controlul și analiza producției, ne ajută să învățăm să ne vedem procesele din punctul de vedere al producției slabe și al pierderilor de sesizare. Pentru a învăța cum să le folosească, în acest an fiecare manager a primit sarcina de a implementa două proiecte RPS. Proiectul RPS este un proiect care vizează optimizarea procesului.

Dacă soluția la problema identificată este evidentă, atunci oricare dintre noi poate trimite o propunere de îmbunătățire (PIP). Această activitate se desfășoară acum la toate întreprinderile din industrie și, pentru a șasea oară, Corporația de Stat Rosatom a organizat o competiție industrială pentru proiecte PPU și RPS. Divizia noastră a luat parte la el de mai multe ori. Concursul se desfășoară în trei etape. La prima, centralele nucleare și filialele Concernului au determinat cele mai bune proiecte PPU și RPS implementate în 2016. Propunerile și proiectele selectate au fost depuse pentru participare la a doua etapă, care a avut loc la nivel de divizie. Comitetul de selecție a analizat peste 80 de lucrări de la centralele nucleare, precum și de la JSC Atomenergoremont, JSC Atomtekhenergo și alte organizații ale diviziei, selectând cele mai eficiente proiecte PPU și RPS dintre acestea. Astfel, am intrat în a treia etapă a competiției din industrie cu 12 proiecte PPU și 12 RPS.

Cele mai bune proiecte RPS și PPU din 2016 (cu efect economic)

Selecția câștigătorilor dintre proiectele și propunerile selectate pentru Corporația de Stat a avut loc în cadrul forumului anual „Liderii AKP”. Fiecare dintre solicitanți a avut ocazia să prezinte personal îmbunătățirile implementate. Drept urmare, unul dintre câștigătorii concursului PPU a fost Denis Romanovich Vikhasty, inginer reparator la CNE Kursk. Propunerea sa - „Dezvoltarea unui dop pentru repararea traseului inferior al canalului tehnologic (TC) sb.26”, face posibilă tăierea TC din PVC fără a efectua lucrări de demontare a clemelor sb.25-33r.

Programul de transformare a Diviziei de Energie Electrică în divizia RPS în 2017 prevede implementarea sistematică a Sistemului de Producție Rosatom nu numai la CNE, ci și în toate celelalte sucursale și filiale ale Concernului, care încă nu au trecut prin procesul de învăţarea principiilor şi instrumentelor RPS. Asistență serioasă în acest sens va fi oferită de angajații NPP care au fost certificați de Academia Corporativă ANO Rosatom ca traineri RPS.

O sarcină importantă pentru anul viitor este implementarea planului aprobat de Directorul General al Corporației de Stat „Rosatom” A.E. Likhachev în decembrie 2016, o foaie de parcurs pentru implementarea standardelor de inginerie RPS la unitățile Rosatom în construcție.

Rezultatele RPK la șapte centrale nucleare

Deja în acest an, pe baza experienței pozitive a JSC ASE EC (unitatea de putere nr. 2 a NVNPP-2 este recunoscută de Corporația de Stat Rosatom ca o unitate RPS exemplară), precum și concentrarea asupra viitorului eveniment cheie din 2017 - pornirea fizică a unității electrice nr. 1 a CNE din Leningrad - 2, The Concern, împreună cu antreprenorul general, a elaborat un Plan de acțiune comun pentru implementarea RPS în timpul construcției unităților electrice nr. 1 și 2 din Leningrad NPP-2 și un Plan de acțiune pentru crearea unei baze de date unificate de informații pentru client, antreprenor general și proiectant. Ca parte a implementării acestor planuri, a fost implementată o bază de date unificată de informații pe serverele CNE Leningrad și JSC Concern Titan-2, a fost organizată și desfășurată instruire pentru angajații CNE Leningrad-2 și antreprenori conduși de antreprenorul general în cursul de bază RPS, dezvoltat pe baza standardelor JSC IK „ASE” Standardele RPS pentru managementul lucrărilor de construcție și instalare, controlul și analiza producției, aplicarea sistemului 5C pe un șantier, „Lanțul de ajutor” și „ Propuneri de îmbunătățire”. Recomandările metodologice adaptate privind motivarea angajaților implicați în implementarea RPS au fost transferate antreprenorului general pentru utilizare.

O altă sarcină serioasă pentru anul viitor este să privim procesele „Produse noi”, „C&D și inovare”, „Calitate” din perspectiva RPS pentru a le optimiza și a determina posibilitățile și modalitățile de implementare inter-industrială și inter-industrială. proiecte RPS diviziale.

Atingerea obiectivelor ambițioase stabilite pentru divizia pentru implementarea sistematică a RPS este imposibilă fără implicarea întregului personal în filosofia leanness și utilizarea instrumentelor sistemului de producție. Permiteți-mi să vă reamintesc că RPS este o cultură de producție lean și un sistem de îmbunătățire continuă a proceselor pentru a asigura un avantaj competitiv la nivel global.

Cultura este un set de coduri care prescriu unei persoane un anumit comportament cu experiențele și gândurile sale inerente, exercitând asupra sa o influență managerială. RPS este o nouă cultură a producției, a organizării muncii și a locurilor de muncă. Va dura mult timp pentru a o insufla și, prin urmare, atribuim un rol separat în formarea acestei culturi implicării, formării și motivației personalului. Numai împreună putem obține rezultate. Atunci când planificăm munca privind implicarea în RPS, trebuie să dezvoltăm o atitudine pozitivă față de Sistemul de producție.

La forumul RPS Leaders din acest an au fost prezentate rezultatele unui studiu de atitudine față de Sistemul de Producție Rosatom la întreprinderile Corporației de Stat, la care au participat și angajați ai întreprinderilor diviziei noastre. Atitudinea față de RPS se schimbă dramatic la întreprinderile în care sistemul este implementat de câțiva ani.

O atitudine pozitivă față de RPS necesită un stil de implementare antrenant. Un nivel ridicat de reputație este tipic pentru întreprinderile în care managerii sunt implicați activ în implementare: ei explică și demonstrează personal prin exemplu. Prezența liderilor RPS care demonstrează instrumentele eficiente ale sistemului și explică clar și convingător necesitatea implementării acestuia este un factor important care influențează reputația ridicată a RPS. Educația și „cultivarea” acestor angajați ar trebui să fie o prioritate pentru managerii de întreprindere de divizie la toate nivelurile.

Reputația tipică a RPS în diferite etape de implementare (rezultatele unui studiu calitativ; ilustrat folosind desene colectate în timpul studiului)

Anul acesta s-a lucrat mult la dezvoltarea RPS și mai sunt încă de făcut anul viitor. Aș dori să le urez liderilor noștri din 2015 - CNE Smolensk și Balakovo - să-și confirme cu succes titlul, iar CNE Leningrad - să-l primească la nivel de industrie. Centralele nucleare, participanți la programul de transformare 2016, care au atins indicatorii țintă ai întreprinderii RPS, trebuie să atingă un nou nivel și să devină lideri RPS. Și filialelor și sucursalelor (nu CNE), participanți la programul de transformare 2017, le doresc implementarea cu succes a planurilor de dezvoltare RPS folosind experiența centralelor nucleare ale Concern.

Implementarea sistemului de producție Rosatom (RPS) este un proiect industrial la scară largă, conceput nu numai pentru a crește productivitatea muncii la nivelul concurenților străini ai Corporației de Stat Rosatom și pentru a reduce costurile, ci și pentru a crește salariile și a crea noi reguli pentru carieră. creştere.

RPS se bazează pe NOTPiU al Ministerului Ingineriei Medii al URSS - un sistem de organizare științifică a muncii, producției și managementului. În plus, RPS include și adaptează la specificul industriei cele mai bune realizări și instrumente din alte sisteme moderne, în special, principiile sistemului de producție Toyota al companiei de automobile japoneze Toyota. Principiul principal al RPS, ca și sistemul de producție Toyota, este acela de a satisface nevoile consumatorului în cel mai scurt timp posibil cu cheltuirea minimă posibilă a resurselor la nivelul de calitate cerut.

Scopul introducerii RPS este de a crea, pe baza celor mai bune exemple de experiență internă și străină, o metodologie universală pentru un sistem de management pentru optimizarea complexă a proceselor de producție și management și testarea acesteia la întreprinderile Corporației de Stat Rosatom. Dezvoltarea ulterioară a RPS va avea loc sub formă de soluții software care vizează creșterea eficienței producției de produse cheie, precum și replicarea experienței RPS în alte sectoare ale economiei.

Obiectivele RPS sunt:

Identificarea produselor Rosatom cheie și a parametrilor competitivității acestora;
Stabilirea obiectivelor pentru produsele cheie;
Elaborarea documentelor metodologice privind utilizarea instrumentelor de optimizare a proceselor de producție, diagnosticarea sistemului de management al producției și a resurselor de muncă;
Optimizarea proceselor de productie;
Efectuarea de diagnosticare cuprinzătoare a producției pentru produsele cheie în vederea identificării rezervelor pentru creșterea eficienței producției;
Aprobarea și lansarea de programe cuprinzătoare pentru creșterea eficienței producției diviziilor pe baza rezultatelor diagnosticelor;
Crearea infrastructurii industriale care să asigure procesul de creștere a eficienței producției.

Sistemul asigură implementarea obiectivelor strategice prin instruirea personalului, precum și prin îmbunătățirea continuă și capacitățile de îmbunătățire continuă pentru creșterea productivității, îmbunătățirea calității, reducerea costurilor și satisfacerea cerințelor clienților. Introducerea RPS are ca scop integrarea ideilor de eficiență și optimitate în logica luării deciziilor de management în producție, iar prin producție - în alte procese și divizii structurale ale companiei.

RPS este conceput pentru a maximiza activitățile productive pe unitatea de timp la fiecare loc de muncă prin eliminarea constantă a pierderilor în procesele de producție și management. RPS asigură o creștere progresivă a productivității proceselor de producție, o reducere a costurilor de producție și o creștere a calității muncii și a muncii manageriale. În plus, RPS are ca scop combaterea oricăror pierderi: stocuri în exces din depozit, restanțe inter-operaționale, timpi de nefuncționare, mișcări inutile.

Din 2009, sistemul de producție a fost implementat activ la Rosenergoatom Concern OJSC. La Concern au fost implementate primele programe de instruire privind instrumentele RPS și a fost lansat procesul de instruire. Mai mult, au început lucrările practice pe site-urile pilot ale centralelor nucleare în construcție și în exploatare și în complexul de construcție de mașini.

În 2010, prin RPS au fost implementate cu succes 54 de proiecte. În prima etapă de implementare, au fost selectate site-uri pilot la un număr de întreprinderi.

Din august 2011, a fost lansată a doua etapă de dezvoltare a RPS, când sistemul este implementat în principalele lanțuri de producție ale întreprinderilor Rosatom.

În prezent, sistemul este implementat la 79 de întreprinderi din industrie, care sunt împărțite în trei grupe, în ordinea priorităților (grupele A, B și C). Dintre întreprinderile din grupa A au fost identificate cele cu cea mai mare prioritate, care au primit statutul de referință, unde se realizează proiecte promițătoare, ale căror rezultate sunt planificate să fie transferate către alte întreprinderi. Multe întreprinderi Rosatom au obținut deja anumite rezultate pozitive în implementarea sistemului.

Nu cu mult timp în urmă, colegul meu a fost la Obninsk pentru cursuri de perfecționare la Rosatom. Așadar, de îndată ce AKP a fost menționat într-o conversație între ei, a apărut un val absolut unanim de indignare și indignare. Toată lumea a spus că, din cauza cantității uriașe de documente absolut inutile, pur și simplu nu mai era timp pentru munca principală, oamenii au fost forțați să rămână după muncă, iar producția în sine a fost lăsată la voia întâmplării. Deci, care este această abreviere care a provocat o reacție ascuțită de respingere din partea unor oameni complet diferiți - manageri, ingineri, economiști din toată Rusia?

Istoria creării AKP, esența acestuia

RPS este sistemul de producție al lui Rosatom, care a fost implementat din 2009. Se bazează pe Toyota Lean Production System (TPS), care a fost dezvoltat în Japonia între 1945 și 1975. în condiții specifice: în perioada postbelică, Japonia era în ruină și țara avea nevoie de mașini noi de diverse tipuri (autoturisme, camioane ușoare și medii etc.) în cantități mici. Unele prevederi, de exemplu, diferențierea de culoare a pieselor, sunt asociate cu analfabetismul muncitorilor, iar în perioada postbelică aceștia erau în principal țărani. Ca în Rusia țaristă: fân și paie. Ideea principală este piesele potrivite exact la timp, la locul potrivit. Ideea este buna si deloc noua. Dar aici este întruchiparea acestei idei...

Deși producția de combustibil pentru centralele nucleare este fundamental diferită de producția de mașini, în special în Japonia postbelică, Rosatom a creat o structură separată pentru implementarea RPS - o direcție (Director pentru Dezvoltare RPS - S.A. Obozov) cu un personal de 41 de persoane. Structurile RPS au fost create și la întreprinderile companiei de combustibili TVEL, inclusiv la Uzina de Construcție de Mașini din Elektrostal, principalul producător de combustibil pentru centralele nucleare din Rusia.

Întreprinderile au organizat birouri RPS și au creat departamente în ateliere cu funcționarii eliberați de activitatea lor principală. Cred că vor exista câteva sute de astfel de persoane eliberate care nu fac parte din personalul central al JSC PSR din Rosatom.

În general, sistemul de producție lean Toyota este un set de tehnici cunoscute anterior din orice manual de economie sau organizare a producției din perioada sovietică și aplicate cu succes în practică:

Așadar, după cum se spune, celebrul „sistem de tragere” nu este altceva decât un sistem de planificare a producției, ținând cont de restanțele interoperaționale, care era folosit înainte la fabrică.

Kaizen: există și au existat întotdeauna planuri de reechipare tehnică, în timp ce creativitatea liberă este încurajată - depunerea și implementarea propunerilor de raționalizare și invenții.

E amuzant să vorbim despre notoriul principiu 5C (stabilirea ordinii și curățeniei, conform căruia au fost emise linii directoare de 90 de pagini și ridicate la rangul de filozofie!) - este la fel de organic ca să te speli pe mâini înainte de a mânca, în plus, există atelier. și comisiile de fabrică pentru cultura producției care se ocupă constant de aceste probleme.

Andon, JIDOUKA (Jidoka): nu transferați defectele la următoarele operațiuni - atât anterior, cât și acum, defectele găsite la fabrică au fost îndepărtate și plasate într-o cameră de izolare a defectelor; există îndrumări speciale pentru aceasta.

Gemba - întâlnirile de producție ar trebui să aibă loc în spațiile de producție.

Muda este pierderi neproductive care trebuie reduse la minimum.

Acum la întrebarea: „Unde te-ai dus?” uneori ei răspund: „la gemba, elimină muda”.

PSR - cătușe pentru muncitorii din producție

Astfel, tot acest sistem se rezumă la un set de adevăruri banale binecunoscute. Au apărut o multitudine de documente secundare și suplimentare cu mulți indicatori, strategii diferite: 3 pași, 5 întrebări, 14 principii etc. și așa mai departe. Ni se cere să completăm o cantitate imensă de documente sub formă de planuri, grafice, tabele, rapoarte, prezentarea de planuri pe termen lung și „ambițioase” etc. Pe parcursul unui an, pe site-ul fabricii AKP au apărut aproximativ 90 de documente, multe dintre ele sub 100 de pagini; în plus, există un val de instrucțiuni și comenzi. Mai mult, specificul producției - cerințe speciale pentru calitatea (fiabilitatea) produselor - nu sunt deloc luate în considerare.

Întreprinderea dispune de echipamente unice cu diferite cicluri de prelucrare. Totuși, echipa RPS de la Rosatom, condusă de un consultant Toyota, sosește, merge pe linie și indică că dispozitivele de stocare nu trebuie să aibă mai mult de 3-5 tije de combustibil (element de combustibil). Acest lucru duce la oprirea întregii linii dacă o unitate se defectează. Există un singur răspuns la încercările de discuție: nu știi cum să lucrezi, așa că locul tău este în spatele gardului.

Toate acestea seamănă cu o pastilă universală pentru toate bolile și se numesc șarlamători. Mai mult, sunt stabilite sarcini care se exclud reciproc - pentru a elimina restanțele inter-operaționale ca clasă și, în același timp, pentru a crește productivitatea. Acest lucru este la fel de nefiresc ca și cultivarea unei moralități înalte într-un bordel: proprietarul bordelului spune: „Fetele, dimineața studiem imaginea strălucitoare a Natașei Rostova, după prânz, răspundeți-mi și clienților, la clientii. Și cine nu acoperă subiectul suficient de pe deplin, va merge la curățarea comunității polițiștilor.”

Numeroși indicatori, grafice, diagrame, rapoarte au aceeași legătură cu creșterea productivității, ca și în celebra problemă Schweik: există o casă cu patru etaje, fiecare etaj are opt ferestre, există 2 lucarne și 2 coșuri pe acoperiș și sunt 2 chiriasi la fiecare etaj. Acum spuneți-mi, domnilor, în ce an a murit bunica portarului? Este ca și cum, înainte de a spăla vasele, gospodina desenează un grafic la jumătatea peretelui și marchează în el fiecare cuțit al fiecărei furculițe spălate, consumul de apă, săpun, electricitate și își calculează productivitatea.

Iată un extras dintr-un singur document „Regulament pentru grupuri mici” (MG: 6-10 persoane): Formatul DPA (comitetul de analiză a producției) se stabilește în departament și MG (12 – 20 de grafice, dintre care multe sunt colorate și procesate folosind programe speciale), În acest caz, trebuie efectuată o analiză orară a producției. Liderul MG este cel mai calificat muncitor dintre membrii MG. Acestea. cel mai competent muncitor (din 8 persoane!) este inchis pentru ca a completat bucati de hartie inutile, desi toate datele sunt in baza de date electronica, si nu va avea timp de mai multe. Ei bine, inginerii completează toate acestea într-un volum extins pentru departament, iar unii indicatori sunt potriviți pentru dizertația unui candidat.

De-a lungul mai multor ani, AKP a crescut atât de mult încât a devenit autosuficient și funcționează prin emiterea unui munte de hârtii; în general, nu are nevoie de producție, poate funcționa singur și pentru sine.

Iar reducerea numărului se realizează printr-un ordin volițional - periodic se ciupesc câte o persoană, pentru că nici măcar lucrătorii AKP nu pot explica legătura dintre productivitatea muncii și zeci de imagini. Există o eliminare țintită a personalului, de care depinde în mare măsură calitatea și fiabilitatea produselor: lucrătorii cu înaltă calificare sunt pur și simplu disponibilizați, iar managerii lor de inginerie și tehnici sunt disponibilizați și înecați într-o mare de hârtie, împiedicându-i să lucreze. în mod normal. Și atunci e și mai rău - la fabrică a aterizat o petrecere de debarcare a lucrătorilor PSR de la Rosatom (cu salarii de câteva ori mai mari decât ale noastre) iar colegul meu, șeful secției de producție de tije și ansambluri, este uneori înconjurat de trei oameni deodată: unul cere să deseneze imediat diagrame, celălalt să deseneze imagini și să completeze tabelele, al treilea necesită o sută de magneți pentru a crea un alt „supermarket” (un stand inutil cu zeci de bucăți de hârtie inutile, care sunt atașate cu magneți). O persoană pur și simplu nu este capabilă să lucreze. Și nu le puteți trimite - ei fug imediat să se plângă directorului.

Și ar fi bine să existe cu adevărat experți, altfel unul dintre ei m-a întrebat recent „un astfel de riglă”, încercând să explic prin gesturi, care, până la urmă, s-a dovedit că are nevoie de un pătrat! Desigur, dețin programe complexe pentru construirea de tabele, grafice, diagrame, dar toate activitățile lor sunt eforturi direcționate perpendicular pe direcția de mișcare - indiferent cât de mult le-ați crește, viteza nu va crește, ci, dimpotrivă, va crește. scade datorita cresterii fortei de frecare. Ar mai fi posibil să suportăm o realitate paralelă, dar mi-e teamă că această lume perpendiculară ne va împinge în abis.

AKP ca ideologie șamanistă non-economică

AKP-ul este format din elemente de constrângere și propagandă, am analizat ce este mai mult în el, cu ce seamănă: fie biserica vremurilor Inchiziției și Cruciaților, fie comisarii anilor 20-30 cu agitpropul lor și am decis că seamănă mai mult cu acesta din urmă, ceva de genul comisarii șamaniști (shamkora).

Metode de realizare a obiectivelor lor: reducerea costurilor - non-economică, evaluarea performanței este de asemenea non-economică. Ideologia amintește mai mult de un cult șaman cu semne totemice – standuri uriașe cu o grămadă de grafice, rapoarte, tabele, diagrame, planuri, dintre care unele muncitori trebuie să le completeze la fiecare jumătate de oră; sistem tabu - nu ar trebui să fie mai mult de 8 persoane pe linie (în prezent nu mai mult de 6, în viitorul apropiat -5); nu ar trebui să existe obiecții - cine nu este cu noi este împotriva noastră; Toate standurile trebuie să aibă poze proaspete; podelele trebuie spălate numai folosind principiile 5C, ritualuri și recitarea mantrelor la standuri.

Reacția muncitorilor de producție la sosirea shamkor-urilor de top este exact aceeași cu reacția țăranului la sosirea comisarilor. Dacă țăranii au ascuns cereale și animale, atunci ascundem tijele de combustibil, eliminându-le de pe linie, deoarece este imposibil să lucrați cu restanțe interoperaționale de 3-5 tije de combustibil și un container cu produse, împingându-le în colțuri și crăpături pe tot parcursul atelierul. Dacă văd un operator stând, monitorind cursul normal al unui proces sau completând documentația tehnică, întrebarea preferată este de ce stă el? Și nu spun ce ar trebui să facă operatorul - fie se învârte ca un derviș, fie sar în sus, scârțâind de bucurie, pentru că ei înșiși nu știu.

În loc să rezolve probleme serioase, managerii AKP sunt angajați în creativitatea cerșetorilor: „Să folosim o șapcă în loc de o pălărie!”

Sau și mai rău - sunt prezentate idei nefundamentate din punct de vedere tehnic care pot provoca o prăbușire a producției: li se cere constant să fabrice bare de combustibil pentru un cartuş de combustibil, apoi să se repete pentru altul etc. Și elementele de combustibil din casetă sunt de diferite îmbogățiri; pentru a trece la un alt tip, trebuie să îndepărtați peleții de combustibil și să reconstruiți echipamentul. Este la fel ca atunci când se produce o mașină, piulițele M10 sunt făcute mai întâi numai pentru ea, echipamentul este reconstruit, apoi M14, echipamentul este reconstruit, apoi M16 etc., 1 mașină este asamblată și ciclul se repetă. După cum se spune, fără comentarii! Iar japonezii au înaintat în general propuneri, și într-o formă categorică, care nu pot fi numite altceva decât prostii.

În actele statutare, RPS este poziționată ca societate de consultanță cu următorul tip de activitate:

consultanta pe probleme de afaceri si management;

furnizarea de servicii de analiză a eficienței întreprinderii, optimizarea procesului de producție, predarea și desfășurarea de instruiri, introducerea de tehnici care vizează reducerea pierderilor neproductive.

Aparent, AKP își depășește semnificativ autoritatea, răspândind metastaze în toate întreprinderile Rosatom (332 întreprinderi afiliate la 31 martie 2015), comandând pe toată lumea fără a fi responsabil pentru nimic.

Și din punctul de vedere al teoriei managementului, RPS-ul este un fel de palmă iresponsabilă (conform științei - un sistem fără feedback, indiferent de ceea ce ar face, producția va fi responsabilă).

Conform raportului pe anul 2013 (paragraful 2. RPS OJSC nu are sucursale sau reprezentanțe. De unde au venit birourile RPS la întreprinderi și lucrătorii scutiți din ateliere? Și atunci, la prestarea serviciilor de consultanță, trebuie să se desfășoare o licitație, un acordul trebuie încheiat și remunerația trebuie plătită în funcție de rezultate. Se dovedește că întreprinderile își desfășoară activitatea pentru OJSC „PSR” și, de asemenea, raportează la ei!

Totul este dat peste cap! În afară de direcția AKP, totul este ilegal – doar un fel de inițiativă impusă de sus. În zilele noastre, mai mulți oameni desenează „imagini” decât fac bare de combustibil.

Îmi vine în minte o analogie cu comitetele regionale, care în vremea sovietică dădeau instrucțiuni când să arat, să semănați, să recoltați, la ce adâncime să plantați cartofi etc. Toată lumea știe cum s-a terminat. Dar cel puțin ei erau responsabili pentru instrucțiunile lor. Așadar, în 1959, primul secretar al Comitetului Regional Ryazan a primit de trei ori pe Eroul Muncii Socialiste pentru îndeplinirea planului de carne, iar un an mai târziu s-a împușcat pentru că a pus toate vacile sub cuțit și nu mai era carne. sau lapte. Aceștia nu se vor împușca singuri. Ei vor da vina pe producție pentru orice - analiza ar fi trebuit făcută nu în funcție de 80 de indicatori, ci în funcție de 180, completând documente în „supermarket” nu la fiecare jumătate de oră, ci la fiecare cinci minute etc. și așa mai departe. Dar aproape că nu au mai rămas vaci.

Redistribuirea fluxurilor financiare către RPS

Funcționarii RPS primesc un anumit procent de economii din orice tip de activitate al întreprinderii, astfel încât în orice document sunt introduse 3 litere magice „PSR”. Recent, numărul personalului de pe șantier a scăzut de aproape 2 ori, în timp ce planul a crescut cu 30%, dar salariile au rămas la același nivel. Conform standardelor existente, ar trebui să existe de 2 ori mai mult personal pe șantier. Evident, fondurile economisite merg spre menținerea structurii RPS. Conform Protocolului nr. 1 de la 30.09.11 până la sfârșitul anului 2011, 42.105.000 de ruble sunt alocate pentru o singură sarcină RPS. Directorul tehnic a vorbit cu echipa atelierului cu următoarele informații: profitul fabricii în 2011 a fost de 1.700 de milioane de ruble, iar în 2012 era planificat să fie de 200 de milioane de ruble, iar toate acestea vor fi distribuite prin RPS. În 2012 OJSC „PSR” a primit 277.264.000 de ruble numai pentru consultări, iar acest lucru este doar pentru biroul central și ținând cont de sute de angajați din Rosatom și sute listate oficial ca muncitori și ingineri, dar angajate exclusiv în RPS, care sunt în balanță. foaie de întreprinderi, covenurile lor (le numesc conferințe) în toată țara (în aprilie a acestui an - la Soci), suma va fi de câteva ori mai mare. Acum lucrătorii AKP vor desface firimiturile de pe masa lor de producție după criteriile cunoscute de ei (dacă sunt bine dispusi și lăcomia nu este sugrumată complet).

Nu degeaba George Orwell este considerat un mare scriitor. Tot în 1945, a fost publicată cartea sa „Ferma de animale”. Situația noastră este prezisă foarte exact acolo:

„Uneori a început să pară că, deși ferma era din ce în ce mai bogată, această abundență nu avea nimic de-a face cu animalele - cu excepția, desigur, porcii. Desigur, nu s-au eschivat de munca lor. Erau încărcați, după cum Squealer nu se satură să explice, cu responsabilități nesfârșite pentru supravegherea și organizarea muncii la fermă. O mare parte din ceea ce au făcut a fost pur și simplu dincolo de înțelegerea animalelor. De exemplu, Squealer a explicat că porcii studiază în fiecare zi lucruri misterioase precum „rezumate”, „rapoarte”, „procese verbale” și „memo”. Erau foi de hârtie mari, dens scrise, iar pe măsură ce erau umplute, foile erau arse în sobă. De această muncă depinde prosperitatea fermei, a explicat Squealer. Dar totuși, porcii nu au creat hrană cu munca lor, iar echipa lor vastă a avut întotdeauna un apetit excelent.”

Rezultatele activităților AKP. Începutul sfârșitului

Și toate activitățile angajaților AKP seamănă cu obiceiurile acestor animale drăguțe: toate ghindele din poiană au fost deja mâncate și a început săpatul sub stejar. Iar faptul că rădăcinile stejarului sunt deja expuse nu îi deranjează. Exemple? – vă rog: vara 2011 La una dintre centralele nucleare au fost depresurizate 3 casete și a fost descoperită coroziunea elementelor de combustibil din reactor - aceasta este o urgență. Și aceste incidente au început să se repete cu o regularitate alarmantă. Destul de recent, în timpul pornirii unui reactor, componentele ansamblurilor de combustibil au început să cadă; modificarea lor va costa milioane (zeci de milioane?) de ruble. Și aceste tije și ansambluri de combustibil sunt fabricate exact în zonele în care muncitorii aleargă de la o operațiune la alta, iar inginerii sunt ocupați să deseneze imagini care se întind de-a lungul liniei pe zeci de metri, ca șindrila. Și au rămas de 2 ori mai puțini muncitori pe linie decât acum trei ani. Și apoi sosește echipa AKP de la Rosatom, condusă de un consultant din Japonia, aproximativ 15 oameni, și spune gânditor că încă o persoană trebuie concediată. Sudorii și alți muncitori calificați care depind de fiabilitatea barelor de combustibil sunt nevoiți să îndeplinească alte sarcini, astfel încât să nu aibă suficient timp pentru munca lor principală. Ce fel de control complet al produsului poate exista? Au început întârzieri în furnizarea de componente cu o deteriorare bruscă a calității acestora. Acest lucru nu se mai întâmplase înainte. Recent am primit componente defecte, cu ele am asamblat 2 ansambluri de combustibil care nu pot fi instalate în reactor, o pierdere de aproximativ 20 de milioane de ruble.

O domnișoară de la AKP, care se pare că nu lucrase nicio zi în producție, l-a mustrat furios pe directorul de producție că este necesar să se țină zilnic întâlniri la șantiere. Nu poți să nu te supui - am amenajat standuri cu imagini de 18 metri lungime în atelierul nostru (oamenii le-au numit imediat Zidul plângerii), iar conducerea fabricii și principalele ateliere se adună acolo în fiecare zi. Dacă în acest moment apare o urgență, iar conducerea nu este la fața locului, se poate lua o decizie greșită, iar aici aveți depresurizarea casetelor și a componentelor defecte. Lucrez la întreprindere de mult timp și nu am observat niciodată o atmosferă atât de grea, apăsătoare, fără speranță, cu atât mai departe, cu atât mai pătrunsă de o respingere ascuțită a activităților supraveghetorilor și șoferilor incompetenți plasați peste noi, apologeți. pentru prostii. Datorită naturii specifice a producției, avem angajați competenți, calificați, ei văd și înțeleg totul, iar cea mai comună reacție la toată această bacanală este: „absurd, nebunie, nedreptate”. Dacă în 2009 prețul unei acțiuni MSZ OJSC era de 11.400 de ruble, atunci la 16 iulie 2013 era de 1.800 de ruble - piața nu poate fi păcălită de imagini frumoase și texte pseudoștiințifice.

Apropo, la unitatea de producție a tijei de combustibil pentru compania „AREVA”, conducerea companiei a interzis astfel de activități conduse de japonezi și nu există niciun refuz pentru produsele lor!

Drum spre nicaieri. Aplicarea sistemului Toyota în lume și în Rusia

Să privim problema din cealaltă parte, pe baza faptelor disponibile. Expertul în Lean manufacturing Curtis Quirin, care a călătorit în jumătatea lumii, deplânge că, atunci când te gândești la asta, doar trei companii au implementat cu succes un sistem de lean manufacturing. Acestea sunt Toyota, Honda și Danaher. Toate celelalte întreprinderi care s-au angajat pe calea implementării acestui sistem de producție sunt foarte superficial implicate în utilizarea instrumentelor Lean Manufacturing. Și aceste eforturi sunt irosite. Acestea. sistemul nu prinde rădăcini nicăieri, iar cele 3 companii menționate mai sus funcționează, cel mai probabil, nu datorită, ci în ciuda sistemului.

Un exemplu din industria rusă: Nijni Novgorod Kaizen

Prima întreprindere din industria auto rusă care a folosit tehnologiile japoneze de producție slabă a fost GAZ. Din 2005, sistemul a început să funcționeze la toate întreprinderile Uzinei de Automobile Gorki. Include patru principii: „oamenii sunt cel mai valoros activ al nostru”, „concentrarea pe locul de producție”, „îmbunătățirea zilnică continuă” și „gândește-te la client”. Oamenii din Nijni Novgorod s-au „îmbunătățit” și „s-au gândit la asta” atât de mult încât au încetat să mai producă Volga, iar guvernul a fost forțat să pompeze 38 de miliarde de ruble în GAZ (1,2 miliarde de dolari la cursul de schimb de atunci). Evident, toți intelectualii lor. puterea și resursele financiare au mers la lansarea de „imagini”, așa cum le numim noi, dar nu a mai rămas energie sau bani pentru mașini.

În știință și tehnologie există așa ceva ca repetabilitate (reproductibilitatea) unui rezultat. Dacă rezultatul nu se repetă (ceea ce observăm), nu mai este un sistem.

Acum să trecem la profesorul principal - Toyota. Ei sunt liderii mondiali în producerea de produse defecte. Aparent, rechemarea vehiculelor Toyota defecte a devenit deja o tradiție.

Pentru prima dată, vânzându-și pentru prima dată mașinile pe piața americană, Toyota a devenit primul pe lista producătorilor auto care au rechemat peste 4,8 milioane de mașini defecte în Statele Unite în 2009. Acest lucru a fost raportat de The Detroit Free Press. Și în alți ani numărul lor este de milioane, de exemplu în 2012 - aproximativ 10 milioane.

Și, în cele din urmă, în martie 2014, Toyota a plătit o amendă fără precedent, cea mai mare din istorie în Statele Unite - 1,2 miliarde de dolari pentru repararea prematură a defecțiunilor și înșelăciunea consumatorilor (formularea Departamentului de Justiție al SUA), care a dus la accidente grave și decese. Aprilie 2014 – rechemare a 6,7 milioane de vehicule cu defecte.

Iată recenziile Toyota de la penultimul Salon Auto de la Geneva: „Cea mai tristă priveliște a fost prezentată de standurile mărcilor japoneze. Expoziția Toyota, al cărei nivel înalt de producție este cunoscut doar de ruși și numai prin gesturi publicitare, a fost ignorată de publicul european.”

Avem nevoie de un al doilea Cernobîl?

În industria nucleară, o singură defecțiune este o urgență; până de curând nu au existat astfel de eșecuri de mulți ani, dar Profesorul nostru a avut milioane de ele!!! Dacă AKP își continuă activitățile în același ritm, atunci reactoarele nucleare care explodează vor fi adăugate în curând la generatoarele hidroelectrice care decolează (centrala hidroelectrică Sayano-Shushenskaya) și rachetele care cade cu sateliți. Îmi pot imagina chiar cum ar putea fi adus reactorul într-un accident. Dacă într-o casetă CPS, un rând de tije de combustibil de-a lungul peretelui carcasei are în mod eronat o îmbogățire diferită, atunci caseta se va îndoi din cauza încălzirii neuniforme și, dacă este necesară o resetare de urgență, caseta se va bloca pur și simplu. O explozie nucleară, desigur, nu va avea loc, dar aburul supraîncălzit poate rupe capacul reactorului sau poate distruge echipamentul circuitului primar prin conductele de intrare și de evacuare.

Nici la Cernobîl nu a avut loc nicio explozie nucleară - doar una termică din cauza necoborârii tijelor de protecție în caz de urgență. Și probabilitatea erorilor a crescut recent din cauza scăderii drastice a numărului de personal și a efectuării mai multor operațiuni de către un singur lucrător. În ultima zi de informare s-a anunțat cu fanfară că la uzina de producere a centrifugelor pentru îmbogățirea uraniului timpul de fabricare a unei centrifuge s-a redus cu aproape 10! o singura data. Acum nu mai rămâne decât să așteptați până când încep să se destrame și în aerul din jur apare hexafluorura de uraniu, care este atât de benefică pentru organism.

„Altruismul” japonezilor

Și în sfârșit, ultimul lucru. Sunt uimit de oamenii care sunt atinși de dorința și dorința Toyota de a împărtăși cu ei și chiar de a oferi instruire privind sistemul Lean Manufacturing. Probabil că nu știu că brânza gratuită vine doar într-o capcană pentru șoareci sau cred că acest lucru se aplică doar șoarecilor. Apoi special pentru ei, despre oameni, de la Virgil: „Teme-te de danaenii care aduc daruri”. Bunica mea, un cazac din Ural, îi spunea „străini”.

Toyota însăși se îndepărtează de sistemul pe care l-a creat. Managementul calității Toyota se schimbă sub presiunea globalizării. Compania nu se mai bazează pe auto-îmbunătățire, ci pe respectarea strictă a standardelor. Toyota crede: în Rusia (la fabricile sale) poți să lupți pentru o calitate absolută și să reduci costurile cu aceeași eficiență ca în Japonia, iar acest lucru este corect, totul are timpul lui.

Ceea ce este greșit este că Toyota își impune sistemul învechit și costisitor în restul lumii. Toată lumea știe că japonezii sunt patrioți ai țării și companiei lor și nu este de mirare că ei slăbesc concurenții cu sistemul lor, iar în epoca globalizării întreaga lume este concurentă. În știința militară, aceasta se numește momeală: avioanele inamice bombardează machetele din placaj ale tancurilor și armelor. În producție, aceasta poate fi comparată cu o locomotivă cu abur miraculoasă, al cărei design a fost oferit pentru nimic. Adevărat, jumătate din abur merge la fluier, locomotiva abia se târăște, dar discuțiile sunt interzise: cine nu este cu noi este împotriva noastră; si apoi vine un consultant din Japonia si spune ca claxonul se aude la doar 30 km distanta, ar fi necesar sa-i mareasca si mai mult puterea. Și o vor crește până la oprirea locomotivei, ceea ce s-a întâmplat la GAZ.

Dar mi-am format opinia în lumina ultimelor decizii (reducerea planificată a profitului fabricii de 8,5 ori, transferul majorității profiturilor către RPS, încetarea plății bonusurilor pentru economisirea resurselor materiale) că managerii de RPS-ul ar putea lua orice teorie: corpuscular-unda, teorie deschideri de șah, etc., doar pentru a crea o structură pentru el și pentru a închide fluxurile financiare pentru el. Și au scos sistemul Toyota dintr-un sentiment de delicatețe înnăscută, astfel încât lucrătorii din producție să nu fie prea nervoși, este încă mai realist și a fost testat pe GAZ.

Cred că în câțiva ani guvernul nu se va descurca cu un miliard de dolari. Se ivește un tablou fantasmagoric, demn de pensula lui Bosch sau stiloul lui Kafka, mai absurd decât în „Procesul” al său: consultantul șef, domnul Hayashi, sosește din Japonia, se plimbă prin toate plantele Rosatom și, într-un cuplu de minute, aruncă un ochi de vultur asupra unui bărbat de 80 de ani la ceva complet necunoscut pentru el. Producția dă instrucțiuni ca într-un coșmar. Dar, dacă te trezești după un coșmar și respiri ușurat, atunci nici măcar nu poți obiecta aici, înainte să ai timp chiar să deschizi gura, vei zbura din fabrică - e clar că un simplu ( s-ar părea după statut) firma de consultanță are un sprijin foarte mare.

Epilog. (Epitaf?)

AKP este o acoperire ideologică pentru redistribuirea fluxurilor financiare către o structură nou creată, care nu este responsabilă de nimic, nu produce nimic util și a cărei funcționare reprezintă un pericol pentru continuarea existenței industriei nucleare. Această structură, ca și Terminator, nu poate fi convinsă, nu poate fi convinsă, poate fi doar distrusă, altfel va distruge industria nucleară. Și nicio jumătate de măsură, cum ar fi articolul „Amețeli de la succes”, nu va ajuta aici. Se vor calma o vreme, dar apoi își vor relua sarcina - la urma urmei, stejarul este încă în picioare și nu au fost încă săpate toate ghindele de sub el.

V.N. Kartashov, centru inginer-tehnic 55, PJSC MSZ

Notă:

Articolul a fost creat începând cu noiembrie 2011, unele cifre pot fi depășite.

Buna Tatiana.

În legătură cu aniversarea a 70 de ani a industriei nucleare rusești, care a avut loc la 27 septembrie 2015, vă rog să postați două articole ale unui angajat al uneia dintre întreprinderile din această industrie. Sper din tot sufletul că aceste articole vor atrage atenția oamenilor care își doresc bine Rusiei și au ocazia să dea acestor articole o rotire oficială. Persoana care a scris aceste articole este un pensionar, un veteran al industriei nucleare, care a lucrat la întreprindere mulți ani. Am îndrăznit să scriu tot ce m-a durut pentru că eram suficient și nu aveam nimic de pierdut. Oamenii mai tineri sunt mult mai atenți. Nu o cunosc personal pe această persoană. Prin urmare, pentru obiectivitate, am vorbit cu alți oameni care lucrează la fabrică. Mi s-a spus că după ce a fost postat primul articol pe intranetul fabricii, oamenii au venit la el și i-au strâns mâna. Toată lumea are recenzii puternic negative despre AKP.

În general, acțiunile PSR se reduc la o reducere semnificativă (și, după cum susține autorul, fatală) a numărului de lucrători, o reducere a costurilor materiale (inclusiv prin menținerea sau chiar reducerea nivelului salariilor) și cresterea intensitatii muncii. După cum puteți vedea din articole, aceste obiective aparent bune se pot adăuga la un cocktail mortal!

Apropo, în opinia mea, aceste articole se vor încadra cu ușurință în subiectul „Posibile ținte ale sabotajului”, care a devenit popular pe blog după exploziile din China și „Metode de război prin sabotaj”.

Cea mai importantă realizare în tehnologiile nucleare rusești este calitatea și fiabilitatea acestora. Oricine a citit aceste articole este clar că, dacă tot ce este scris în articole este adevărat, atunci prestigiul Rusiei ca lider în tehnologia nucleară va primi o lovitură gravă. Subminarea prestigiului, după cum văd eu, este plină de probleme serioase nu numai pentru Rusia, ci și pentru țările consumatorilor (și acestea sunt în principal țări în curs de dezvoltare). Centralele nucleare sunt o sursă de energie ieftină de care aceste țări au atât de mult nevoie. Cu condiția, desigur, ca nimic să explodeze, să infecteze zona și să sufle mințile populației, care înțeleg că de fapt trăiesc pe o bombă atomică.

De asemenea, sunt foarte interesat, dacă planurile de prăbușire a industriei noastre nucleare se vor îndeplini, nișa Rusiei în această afacere va fi ocupată de prietenii săi jurați sau va începe acest lucru colapsul global și discreditarea (în totalitate) a industriei nucleare mondiale. ? Vă asigur că răspunsul nu este evident. Sper că lucrurile nu vor merge mai departe decât calculele teoretice.

Între timp... „Introducerea sistemului japonez de organizare a spațiului de lucru 5S a început în metroul din Moscova”, a declarat pentru m24.ru Denis Litvinov, șeful depozitului electric Vykhino. El a subliniat că noul sistem va deveni parte a unui program de lean manufacturing care va crește semnificativ fiabilitatea unităților reparate. Acest lucru, la rândul său, va reduce numărul de avarii și va crește nivelul de siguranță a pasagerilor. Este de așteptat ca până în 2017 sistemul 5S să fie implementat în departamentele de reparații și operațiuni ale tuturor depozitelor electrice de metrou.”

Sistemul de producție Rosatom (RPS) este o cultură de producție slabă și un sistem de îmbunătățire continuă a proceselor pentru a asigura un avantaj competitiv global.

RPS se bazează pe cinci principii care încurajează angajații să fie atenți la cerințele clientului (nu doar în raport cu consumatorul final, ci și cu site-ul consumatorului, atelierul consumatorilor și chiar operatorul ulterior); rezolva problemele acolo unde acestea apar; construiți calitatea în proces, nu produceți defecte; identificați și eliminați orice pierderi (inventar în exces, restanțe interoperaționale, timpi de nefuncționare, mișcări inutile etc.); fi un exemplu pentru colegi.

Aceste principii au fost formulate pe baza celor mai bune exemple de experiență internă și străină, în special, sistemul de organizare științifică a muncii, producția și managementul (NOTPiU) al Ministerului Ingineriei Medii al URSS și Sistemul de producție Toyota al URSS. Compania japoneză de automobile Toyota. Sistemul de producție Rosatom are ca scop atingerea obiectivelor strategice ale Corporației de Stat, iar proiectele RPS din industrie vizează creșterea productivității, reducerea costurilor și îmbunătățirea calității produselor. Cunoștințele și capacitatea de a utiliza instrumentele RPS sunt o condiție prealabilă pentru creșterea profesională și a carierei angajaților din industria nucleară.

La începutul anului 2015, s-a decis aplicarea unei abordări sistematice a implementării RPS la întreprinderi: descompunerea obiectivelor la nivelul managerului de șantier, optimizarea producției principalelor produse ale întreprinderii (fluxuri de producție), implementarea RPS. proiecte, instruire și motivare a angajaților. Până în 2017, conturul de implementare a sistemului a crescut de la 10 la 23 de întreprinderi RPS. Până în 2020 vor fi aproximativ 30, produsele lor vor reprezenta aproximativ 80% din costul total al Rosatom.

Conform conceptului de dezvoltare a Sistemului de Producție Rosatom, toate întreprinderile în care sistemul este implementat cuprinzător sunt împărțite în trei niveluri: „Lider PSR”, „Candidat PSR” și „Rezerva PSR”. Întreprinderi - „Liderii PSR” primesc un pachet de privilegii (vizite ale unui antrenor de afaceri la întreprindere, posibilitatea ca angajații să călătorească pentru a face schimb de experiență la întreprinderi lider străine și rusești, tichete de familie, certificate de formare la Academia Corporativă Rosatom, participare în proiectul „Workspace Design” și etc.).

În prezent, implementarea RPS la întreprinderile din industrie a făcut deja posibilă realizarea de economii semnificative, reducerea stocurilor în depozite și reducerea timpului de întreținere preventivă programată la centralele nucleare rusești.

Sistem de producție Rosatom. Sistem de productie „Rosatom Psr Biroul management proiect implementare Rosatom

Sistemul de producție Rosatom (RPS)Ce este PSR?

Sistemul de producție Rosatom (RPS)
Ce este PSR?