권한 위임의 원칙. 권한 위임의 목적과 원칙 권한 위임의 기본 원칙

권한 위임의 원칙

위임을 더욱 효과적으로 만드는 5가지 원칙이 있습니다.

평균적으로 이 숫자는 7-10명입니다. 그러나 관리 수준, 관리자 및 부하 직원의 역량, 수행되는 작업의 복잡성 및 긴급성, 직원의 동기 부여, 조직의 영토 위치 등 다양한 요인에 따라 다릅니다. 예를 들어, 높을수록 관리 수준이 높을수록 통제 범위가 작아집니다.

책임은 항상 권한을 위임한 리더에게 있습니다.

이 비율이 비대칭일 경우 직원의 의욕이 무너지고 도덕적, 심리적 환경이 악화되어 결과적으로 조직 목표 달성의 효율성이 저하됩니다.

이는 결국 권한을 위임받은 공무원의 높은 역량을 요구합니다.

관리자는 작업이 어떻게 수행되는지 알아야 합니다.

효과적인 문제 형성을 위한 규칙.이를 위해서는 우선 위의 권한 위임 원칙을 올바르게 활용하는 것이 필요하다. 또한 업무 설정 및 권한 위임의 효율성을 높이는 몇 가지 규칙이 있습니다.

1. 업무를 설정하고 이에 따른 활동을 수행한 결과 관리팀이 얻고자 하는 결과가 무엇인지 부하직원이 정확히 알 수 있도록 하는 것이 필요하다. “모든 것을 이해하셨나요?”라는 한 가지 질문으로 자신을 제한할 수는 없습니다. 이 경우 대답은 거의 항상 긍정적입니다. "예"입니다.

2. 사용 가능한 자원을 고려하여 문제 해결을 위한 작업을 수행하고 완료하기 위한 정확한 기한을 설정하는 것이 필요합니다. 작업이 복잡한 경우에는 구현을 위한 세부 계획을 세워야 합니다.

3. 업무의 복잡성이나 낮은 전문성으로 인해 부하직원의 역량이 부족한 경우 관리자는 부하직원에게 필요한 기술을 교육시켜야 합니다. 다만, 교육시간은 업무 자체의 완료 기한보다 길어서는 안 된다.

중앙화와 분권화.권한의 방향, 범위 및 성격은 중앙 집중화 및 분산화와 같은 중요한 관리 원칙에 의해 결정됩니다. 경영 실무에서 권력의 중앙집권화와 분권화 사이의 관계 문제는 가장 시급한 문제 중 하나라는 점에 유의해야 합니다. 실제로 이는 어떤 권한이 하위 경영진에게 위임될 수 있고 위임되어야 하며, 어떤 권한은 위임될 수 없는 문제를 해결하는 것을 의미합니다.

완전한 조직에서는 중앙 집중식경영구조상 의사결정권은 단일 공무원에게 집중되거나 해당 경영기관에 귀속됩니다. 분산화된 조직에서는 이 권리가 여러 개인이나 단위에 부여됩니다.

고도로 중앙화된 조직은 일반적으로 관리 계층이 훨씬 더 많습니다. 이는 보수적 유형의 구조이며 외부 "교란"에 저항하고 예측 가능하며 "합리적 관료제" 원칙 구현의 놀라운 예입니다.

중앙 집중식 조직의 본질은 의사 결정 프로세스와 그 구현을 분리하는 것입니다. 최고 관리자가 의사 결정을 내리고, 중간 관리자가 이를 전송 및 조정하고, 직원이 이를 수행합니다.. 비교 분석에 따르면 "명령 및 통제" 원칙을 기반으로 활동하는 중앙 집중식 조직은 시장 변화에 적응하는 속도가 느리고 변화하는 고객 요구에 제대로 대응하지 못하는 경향이 있으며 경쟁 환경에서 효과적으로 운영하기 위한 창의성과 이니셔티브가 제한되어 있습니다. .

원칙의 구현 분산복잡하고 역동적인 환경에서 발생하므로 정보에 입각한 온라인 결정을 내릴 수 있습니다. 이러한 구조에는 여러 가지 장점이 있습니다. 첫째, 분권화의 결과로 관리자의 전문 기술이 개발되어 의사 결정에 대한 권한과 책임이 증가합니다. 둘째, 분산된 구조는 조직 내 내부 경쟁을 증가시키고 관리자도 동일한 경쟁을 하도록 장려합니다. 셋째, 분산된 조직 모델에서 관리자는 문제 해결에 대한 개인적 기여를 결정하는 데 더 많은 자율성을 행사할 수 있습니다. 행동의 자유를 확대함으로써 업무의 창의적 성격, 비표준 솔루션 개발, 복잡한 문제의 효과적인 해결을 촉진할 수 있습니다.

동시에, 분산화 프로세스에는 특정 조직적, 경제적, 시간, 노동 및 기타 비용이 필요합니다. 특히, 중앙 집중식 구조에서 일하는 기존 고정관념과 변화에 대한 직원의 저항을 극복하기 위해 관리자를 위한 교육 프로그램을 개발하고 구현하는 것이 필요합니다.

이러한 접근 방식은 의사 결정 시 개별 부서의 자율성을 높이고 중앙 집중식 제어 범위를 축소시킵니다. 덕분에 활동 결과에 대한 특정 부서의 책임이 증가합니다.

분산형 조직은 일반적으로 관리 계층이 더 적습니다. 분권화는 첫째, 일부 수준의 관리를 제거하고, 둘째, 나머지 관리자에게 더 큰 권리와 책임을 부여함으로써 달성됩니다. 분권화는 관리 원칙 중 하나의 결과입니다. 가능한 가장 낮은 수준에서 결정을 내리는 것이 좋습니다.

효율성 평가의 관점에서 볼 때 논리적인 질문은 다음과 같습니다. 중앙 집중화된 조직과 분산화된 조직 중 어느 조직이 가장 성공적인가? 대답은 각각 고유한 장점이 있다는 것입니다. 중앙 집중식 구조는 불가항력적인 상황이나 할당된 작업을 해결하기 위한 기본 조건으로 명령 통일의 원칙을 확고히 하는 특수 목적 조직에서 가장 성공적입니다. 분산형 구조는 상황에 신속하게 대응하고 이동성이 뛰어나며 사용 가능한 리소스에 따라 활동을 구축하는 적응형 조직입니다. 시장에서 운영되는 현대 조직은 항상 이동성이 뛰어나고 외부 환경의 변화, 즉 고도로 분산된 구조에 적응력이 뛰어납니다.

조직의 내부 환경.조직은 사람이 만든 하위 시스템이므로 내부 환경은 경영 결정의 결과입니다.

각 조직에는 기능을 결정하고 조직적, 경제적 구성을 구성하는 일련의 요소가 있습니다. 내부 환경의 주요 요소로 가장 자주 식별됨 목표, 구조, 업무, 기술, 사람. 그러나 여기에는 내부 경제, 조직 문화, 도덕적, 심리적 분위기, 지적 프로세스, 기술 및 기타 여러 요소가 포함됩니다.

조직의 외부 환경.조직과 관련된 외부 환경의 중요성은 조직 관리에서 상황에 따른 접근 방식의 승인과 관련이 있습니다. 주요 원칙은 각 조직의 성공과 구조가 외부 환경 요소에 의해 결정되는 상황과 직접적으로 관련된다는 것입니다.

조직 관리의 외부 요인 세트는 일반적으로 두 가지 주요 그룹으로 분류됩니다.

직접 노출 환경조직의 활동에 직접적인 영향을 미치는 요소를 포함합니다. 이들은 노동 자원, 법률 및 정부 규제 기관, 공급업체, 소비자, 경쟁업체입니다. 그러나 여기에는 자연 및 기후 요인, 지리적 위치, 직접적인 정치적, 경제적 영향을 미치는 도구가 포함됩니다. 안에 간접 영향 환경조직 목표의 기능 및 구현에 직접적인 영향을 미치지 않지만 그럼에도 불구하고 영향을 미치는 요소가 포함됩니다. 여기에는 국가 경제 상태, 글로벌 경제 상황, 거시경제 및 경영 혁신 프로세스, 사회의 지적 잠재력, 사회 문화적 가치, 정부 정책의 특징, 공공 및 정부 커뮤니케이션 및 기타 요소가 포함됩니다.

조직의 수명주기.모든 프로세스: 사회적, 생물학적 또는 기술적, 기술적 개발에는 고유한 특성이 있습니다. 사회 시스템, 생물학적 유기체, 자연 현상 및 사물과 같은 살아있는 세계와 무생물 세계의 대상에 대해서도 마찬가지입니다. 사회 조직이 발생하고, 발전하고, 성공하고, 존재하지 않게 됩니다. 조직 기능의 순환적 성격은 자연스러운 요소이며 조직의 존속 기간에 의존하지 않는 원칙이기도 합니다. 그 중 다수는 꽤 오랫동안 존재해 왔지만 모두 변경될 수 있습니다. 적응할 수 있는 사람은 성공하고 융통성이 없는 사람은 사라진다. 일부 조직은 다른 조직보다 빠르게 발전하고 다른 조직보다 업무를 더 잘 수행합니다.

효과적인 관리를 위해 관리자는 조직이 어느 단계에 있는지, 이 단계의 특징은 무엇인지, 관리 결정의 구체적인 내용은 무엇인지 알아야 합니다.

조직의 수명주기에는 초기 단계부터 시작하여 쇠퇴로 끝나는 여러 단계가 포함됩니다. 이 과정의 주기화는 과학, 교육 및 기타 문헌에서 매우 다를 수 있습니다. 다음은 조직의 개발 주기를 주기적으로 지정하기 위한 옵션으로 제안됩니다.

1. 조직단계. 이 기간 동안 조직은 단계에 있습니다.
형성, 자원 기반은 확립된 사명, 목표, 목표, 원칙 및 기능은 물론 제품 수명주기에 따라 형성됩니다. 이 단계에서는 이러한 모든 요소가 서로 일치하는 것이 중요합니다. 예를 들어, 그 기능이 사명이나 목표의 내용을 따르지 않으면 조직을 구축할 수 없습니다.

2. "파일럿" 단계.이는 엄격하게 규제된 규범과 규칙이 우세하다는 특징이 있으며, 대인 관계 및 그룹 관계에서는 관련 조직 문서에 명시된 공식적인 규범과 규칙이 지배합니다. 명령 통일의 원칙은 조직 구조에 명확하게 표현됩니다. 조직의 직원은 개별 직원과 조직 전체의 강점과 약점을 파악하면서 "알아가는" 과정에 있습니다. 이 단계에서 조직에 매우 중요한 외부 커뮤니케이션이 구축되고 필요한 지적 및 정보 지식 기반이 구축됩니다. 실제로 모든 작업은 공식적으로 선언된 임무, 목표, 목표, 원칙 및 기능을 검증(“시범”)하는 것으로 귀결됩니다.

3.형성 단계.이 기간 동안 조직은 이전 단계의 결과에 대한 평가를 바탕으로 안정성을 얻습니다. 필요한 경우 초기 설정, 인력 구성, 조직 구조, 생산 및 관리 기술을 조정하고 내부 환경이 안정적이고 관리 가능하므로 조직의 핵심 역량을 구축할 준비가 되어 있으며 외부 커뮤니케이션도 확인합니다. 주요 강조점은 조직 문화의 규범과 외부 세계와의 연결을 강화하는 것입니다. 경영에 대한 신뢰와 민주화의 정도가 높아지고 있으며, 경영에서 비공식적 요소와 리더십의 역할이 커지고 있습니다.

4.질적 성장(개발) 단계.이 경우 조직의 발전은 안정적이면서 동시에 외부 변화에 유연한 조직 문화의 내부 규범을 기반으로 보장됩니다. 조직은 외부 환경에 매우 밀접하게 "내장"되어 있습니다. 개인, 기업, 정부의 이익이 최적화되고, 그들 사이의 모순이 최소화됩니다. 조직 관리는 가장 민주적이며 참여 관리 및 조직 책임 원칙이 널리 개발되었습니다. 목표는 내부 및 외부 자원의 합리적인 사용을 기반으로 달성됩니다. 핵심적으로 이것은 특정 목표와 목적을 달성하고 임무를 구현하는 궤적의 최대 지점입니다.

5.정체 또는 쇠퇴 단계(“병 속의 거미”).이 단계는 개발의 양적, 질적 매개변수가 최소화되는 것이 특징입니다. 외부 환경(경쟁자, 공급업체, 제도적 변화, 자연 및 기후 요인, 노동 시장)의 변화를 과소평가한 결과입니다. 겉으로는 경쟁력 부족, 직원 이직, 관리자 권한 감소로 표현됩니다. 대인 관계 상태가 악화되고 리더십의 성격이 권위주의에서 자유주의 규범으로 변동하며 이를 대체하는 것이 두 번 이상 가능합니다. 이 상황에서 벗어나는 방법은 모든 요소(임무, 목표, 원칙의 명확화, 인사 정책 수정, 혁신적인 구성 요소의 역할 증가 등)를 포함하여 조직의 행동 전략을 근본적으로 수정하는 것입니다. 현대 경영에서는 이를 리엔지니어링(reengineering) 또는 구조 조정(restructuring)이라고 합니다.

통제 질문

1. 조직의 기본은 무엇입니까? 사명입니까 아니면 자원입니까?

2. 조직을 관리 기능으로 설명합니다. 그 내용과 특징은 무엇입니까?

3. 조직은 상황이나 시간 요구 사항의 객관적인 조합의 산물입니까, 아니면 한 명 이상의 사람들의 주관적인 욕구의 결과입니까?

4. 사회 구조로서의 조직. 이 용량으로 정의하십시오.

5. 조직 프로세스의 기초가 되는 단계는 무엇입니까? 조직 프로세스의 효율성을 향상시키기 위해 하나 이상의 단계가 우선시됩니까?

6. 구조화(부서)의 기초가 되는 요소는 무엇입니까?

7. 조직 프로세스 알고리즘에 질적으로 새로운 단계를 포함시키는 것이 가능합니까(그림 3.1)?

8. 조직을 구조로 정의하는 조직 원칙의 본질과 중요성은 무엇입니까? 그것은 무엇으로 표현됩니까?

9. 사회 유형의 모든 구조에는 조직 문화의 징후가 있습니까?

10. 권한 위임의 주요 특징을 나열하십시오.

11. 통제 범위는 무엇입니까? 제어 가능성 표준과 구별되는 특징이 있습니까?

12. 중앙집권화와 분산화의 구별되는 특징을 말해보세요.

13. 분산형 구조에 비해 중앙형 구조가 갖는 장점에 대해 이야기하는 것이 가능합니까? 그 반대도 가능합니까?

14. 조직의 수명주기 단계를 지정하십시오. 그들에게 필수적인 특성을 부여하십시오.

조직의 리더는 직원의 업무를 최대한의 수익을 가져오고 잠재력을 충분히 발휘할 수 있도록 조직하는 것이 중요합니다. 이를 위해서는 현 상황을 훼손하지 않고 회사의 성과를 향상시키는 데 사용되는 권한 위임을 실질적으로 구현하는 방법을 알아야 합니다.

정의

위임은 시스템 주체 간의 권리와 의무를 균등하게 분배하는 것으로 나타납니다. 그 원칙은 P. M. Kerzhentsev에 의해 20세기 초에 공식화되었습니다.

위임이란 책임 있는 사람에게 업무를 수행할 수 있는 권한을 부여하는 동시에 그에게 업무를 위임하는 것입니다. 책임얻은 결과에 대해. 위임은 직원들 사이에 업무를 적절하게 분배하고 조직의 궁극적인 목표를 달성하는 데 사용됩니다.

책임은 할당된 업무를 효율적으로 수행하고 만족스럽게 완료해야 하는 직원의 의무입니다. 직원은 자신의 활동 영역에서 상사에 대한 책임을 집니다.

권한(권한)은 특정 작업을 수행하기 위해 끌어온 자원을 사용하는 제한된 권리로 작용합니다. 조직의 각 직위에는 특정 권한이 부여됩니다. 직위가 변경되면 직원의 권한도 변경됩니다.

애플리케이션

위임이란 특정 권한과 책임을 회사 직원에게 이전하고 다양한 기능을 균등하게 분배하는 것입니다. 모든 현안을 신속하게 해결하고 각 특정 유형의 업무에 가장 잘 대처하는 직원을 능숙하게 활용할 수 있는 리더로서 공식적인 위임 업무를 정의하는 행위가 수행됩니다.

목표

권한 위임은 조직이 다음과 같은 특정 목표를 달성하는 데 사용됩니다.

• "인적 요소"연결 - 하급 직원의 활동 및 관심 증가
• 자격 향상 및 새로운 기술 습득으로 근로자의 효율성 (효율성)이 향상됩니다.
• 전략, 운영 및 관리 문제를 해결하는 데 시간을 확보하여 고위 경영진의 부담을 덜어줍니다.

업무 위임

위임에 적합한 작업 유형은 다음과 같습니다.

• 루틴;
• 중요하지 않은 문제;
• 준비 작업;
• 전문적인 작업.

하지만 모든 업무를 일반 직원에게 위임할 수는 없습니다. 모든 관리자의 임무는 조직의 향후 활동에 영향을 미칠 수 있는 작업을 해결하는 것입니다.

여기에는 기밀 문제, 비표준 전략 문제, 즉각적인 해결이 필요한 예상치 못한 상황 등이 포함됩니다.

따라서 다음은 위임되지 않습니다.

• 목표 정의;
• 부하직원 관리;
• 위험한 작업;
• 특이한 작업;
• 전략 및 관리 결정을 내립니다.
• 기밀 업무 수행
• 조직 정책 개발.

위임대상 요건

지시사항을 전달하는 과정에서 상사와 직원 모두 여러 가지 어려움에 직면할 수 있습니다. 권한 위임의 효과적인 관리는 현재 활동의 관리 및 통제에 영향을 미치는 모든 기존 및 잠재적 장애물을 분석해야만 가능합니다.

이사나 부서장과의 사이에서 가끔 발생하여 위임을 방해하는 문제:

• 기존 지위와 이에 수반되는 권력을 잃는 것에 대한 두려움;
• 다른 직원의 준비 상태에 대한 의심, 성과에 대한 낮은 평가;
• 부풀려진 자존감, 과도한 야망;
• 자신감이 부족하고 자신의 행동이 오해를 받을 것이라는 두려움.

할당된 업무를 수행할 때 직원들 사이에서 가끔 확인되는 문제:

• 사용된 솔루션의 정확성에 대한 의심;
• 경험의 부족;
• 상사와의 근본적인 불일치;
• 특히 처벌 부과 측면에서 다른 공연자를 관리하는 것을 꺼립니다.

어려움이 발생하면 유능한 관리자는 먼저 효과적인 업무 규제를 방해하는 개인적인 장애물을 처리한 다음 부하 직원의 문제를 주의 깊게 조사해야 합니다. 상황을 분석하면 가능한 관리 오류가 표시되며 예를 들어 수행자를 교체하거나 그에게서 과도한 부하를 제거하는 측면에서 또는 심리적 성격의 어려움을 겪는 측면에서 정보에 입각한 결정을 내릴 수 있습니다. 당신 자신과 연주자의 것.

위임과정

각 관리자는 작업 프로세스를 구성할 때 작업 완료 프로세스에 대한 책임을 포기하지 않고 권한을 사용하면서 전체 팀에 걸쳐 작업 책임을 균등하게 계획하도록 노력해야 합니다.

조직의 위임은 여러 단계로 나뉩니다.

1단계 - 실행자에게 지시사항 전달

2단계 - 계약자에게 권한과 자원을 제공합니다.

3단계 - 필요한 구현 결과를 나타내는 직원의 의무 공식화.

부하 직원의 활동을 모니터링할 때는 황금률이 ​​중요합니다. 과도한 관리는 업무 정체와 직원의 주도권 부족으로 이어질 수 있습니다. 프로세스를 제어하지 않으면 조정되지 않은 작업 흐름으로 인해 결과가 원하는 것과 크게 멀어집니다. 사전에 피드백을 확립하고 직원들 사이에서 존경과 높은 권위를 확보하는 것이 필요합니다.

종종 관리자는 원치 않고 흥미롭지 않은 작업을 부하 직원에게 떠넘김으로써 죄를 짓는 경우가 많습니다. 특히 자신이 해당 주제에 대해 피상적으로만 알고 있는 경우에는 더욱 그렇습니다. 그러나 상사가 여전히 작업 진행에 대한 책임이 있기 때문에 이것이 항상 올바른 것은 아닙니다. 관리자 자신이 출력에서 ​​어떤 결과가 예상되는지 전혀 모르는 경우 부하 직원의 활동을 어떻게 제어할 수 있습니까? 대답은 분명합니다.

숙련된 경영진은 직원들에게 이전에 수행했던 것보다 약간 더 복잡한 작업을 할당하는 것을 선호합니다. 이러한 작업은 부하 직원의 잠재력을 완전히 드러내는 데 도움이 됩니다. 그러나 이 경우 직원의 동기를 높이기 위해 종이에 명령을 작성하는 것이 좋습니다.

조직 시스템에서 권한을 분배할 때 다음 측면을 고려하는 것이 매우 중요합니다.

• 권한은 작업 완료를 위해 설정된 계획을 완전히 준수해야 하며 권한의 범위를 결정하는 것이 목표이며 그 반대는 아닙니다.
• 모든 직원의 권한은 모순이 발생하지 않고 단일 단지로 올바르게 연결되어야 하며 전체 구조의 균형을 보장해야 합니다.
• 모든 권한은 직원이 자신에게 필요한 것이 무엇인지, 어떤 리소스를 사용할 수 있는지 항상 이해할 수 있도록 명확하고 구체적인 의미를 가져야 합니다.

적절한 권한 관리는 전체 조직의 효율성을 높여줍니다. 직원들은 자신에게 할당된 업무와 설정된 목표를 명확하게 이해하고 이를 통해 최상의 결과를 얻습니다.

장점

일반적으로 위임 과정은 두 가지 긍정적인 측면이 있다는 특징이 있습니다.

1. 관리자는 개인적인 참여가 필요한 문제를 해결하는 데 시간을 할애할 수 있습니다. 회사의 성장전망과 경영전략을 기획하는데 집중할 수 있는 기회가 있습니다.
2. 위임은 발전하고 배우고 싶어하는 창의적으로 개발되고 활동적인 직원에게 동기를 부여하는 가장 좋은 방법 중 하나입니다. 더 높은 직위를 얻기 전에 훈련에 사용할 수 있습니다. 직원들이 보다 성공적인 활동에 사용되는 새로운 지식, 기술 및 능력을 개발하도록 돕습니다.

위임의 원칙

위임에 대한 구조화된 접근 방식을 위해서는 아래 원칙을 준수하는 것이 좋습니다. 그렇지 않을 경우, 이를 준수하지 않을 경우 관리에 어려움을 겪을 수 있으며, 이에 따라 시스템 전체가 불만족스럽게 운영될 수 있습니다.

기능적 정의의 원리

이는 각 관리자가 조직의 구조적 무결성에 대한 완전하고 명확한 이해를 기반으로 합니다. 즉, 시스템의 각 주제에 어떤 권리와 책임이 부여되어 있는지, 그들 사이에 어떤 정보와 서비스 연결이 있는지, 업무 활동의 방향과 결과가 무엇인지에 대한 완전하고 명확한 이해를 바탕으로 합니다. 즉, 숙련된 관리자는 항상 누구로부터 무엇을 기대해야 할지 정확히 알고 있습니다.

스칼라 원리

명확한 업무 책임 구분을 기반으로 합니다. 각 수행자는 자신의 작업 결과를 누구에게 직접 보고해야 하는지, 누구의 활동을 독립적으로 규제해야 하는지 알아야 합니다. 이 원칙은 전체 조직 시스템의 부하 직원과 관리자 간의 서비스 관계 체인을 나타냅니다. 이 라인이 표현력이 풍부할수록 직원 간의 관리와 의사소통이 더욱 효과적으로 이루어집니다. 모든 부하 직원은 자신에게 권한을 위임하는 사람과 자신의 능력 범위에 속하지 않는 문제를 위임할 사람에 대한 정확한 이해가 필요합니다.

권한 수준의 원칙

위의 두 가지 원칙을 결합합니다. 각 직원은 자신에게 위임된 권한의 범위를 명확하게 이해하고 자신의 권한 수준에 해당하는 문제를 스스로 해결해야 하며, 이러한 문제를 상위 경영진에게 전달해서는 안 됩니다.

그렇지 않으면 관리자가 이미 부하 직원에게 위임한 문제를 다시 처리해야 할 때 교착 상태가 발생할 수 있습니다. 이 규칙을 사용할 때에는 권한의 양도뿐만 아니라 책임의 위임도 이루어져야 합니다.

기대결과 원칙

조직의 모든 활동에는 신중한 계획이 필요함을 보여줍니다. 모든 작업에는 명확하게 정의된 목표와 구체적인 예상 결과가 있어야 합니다. 그렇지 않으면 관리자는 부하 직원이 자신에게 위임된 업무에 대해 충분한 권한을 갖고 있는지 여부를 완전히 파악하지 못한 채 직원들에게 업무를 유능하게 분배할 수 없습니다.

지휘통일의 원칙

연주자와 매니저의 긴밀한 관계를 바탕으로 진행됩니다. 협력 수준이 높을수록 부하 직원의 개인적 책임감이 강해지고, 상충되는 명령을 받을 가능성이 줄어듭니다. "오른손이 하는 일을 왼손이 모르게 하는" 혼란과 상황을 피하기 위해서는 한 명의 상사만이 직원에게 업무를 위임하는 것이 중요합니다.

무조건 책임의 원칙

부하 직원에게 업무를 위임할 때 수행된 작업 결과에 대한 권한과 책임이 동시에 이전되지만 이것이 관리자에게 부과된 의무를 면제하는 이유는 아닙니다. 업무를 위임하기로 결정한 사람은 상사이므로 부하 직원의 업무 활동과 업무 완료에 대한 책임은 그대로 유지됩니다. 수행자는 수행된 작업에 대한 책임이 있고 관리자는 부하 직원의 행동에 대한 책임이 있습니다. 이 원칙은 정부 권한 및 높은 수준의 권한을 가진 다른 권한을 위임할 때 특히 중요합니다.

권한과 책임을 연관시키는 원칙

위임된 권한이 하위 사용자에게 할당된 의무와 일치해야 함을 나타냅니다. 권한의 범위가 책임보다 작을 경우 수행자는 자신에게 위임된 업무를 제대로 수행할 수 없지만, 권한의 범위가 높을 경우 부과된 권한이 쓸모없거나 직위를 남용하는 상황이 발생할 수 있습니다.

모든 관리자는 권한과 책임의 위임을 유능하게 조직해야 합니다. 위에서 논의한 원칙은 그에게 도움이 될 것입니다.

권력의 종류

조직의 시스템에서는 현재 목표와 요구 사항에 따라 다양한 유형의 권한이 할당될 수 있습니다. 이는 부서의 활동과 전반적인 기능에 따라 결정됩니다.

선의

이러한 권한은 관리자에서 집행자에게 직접 전달되며 더 나아가 계획에 따라 전달됩니다. 선형적 권위를 가진 상사는 다른 상사와의 사전 합의 없이도 자신의 능력 범위 내에서 결정을 내릴 수 있습니다. 이러한 권한의 순차적 배열은 행정 수준의 계층 구조를 형성합니다.

동시에, 권한과 책임의 위임은 명령의 통일 원칙과 동시에 통제 가능성의 규범이 고려되는 경우에만 발생합니다. 명령 통일의 원칙은 위에서 논의되었습니다.

이 원칙은 각 직원이 단 한 명의 관리자에 의해 지배되고 직원은 직속 상사에게만 보고한다는 것을 보여줍니다. 그리고 통제의 기준은 특정 관리자에게 보고하는 직원의 수입니다.

그러나 관리 체계에서 체인 수가 크게 증가함에 따라 운영 정보 교환이 크게 느려지는 것이 관찰되었습니다. 이 때문에 조직 구조에 다른 권한을 도입할 필요가 있습니다.

직원

어떤 종류의 참모 권한이 존재하는지 결정하려면 먼저 다음과 같이 구별되는 참모 장치의 유형을 분석해야 합니다.

1. 자문 장치는 특수한 문제를 해결하는 데 사용됩니다. 일시적으로나 영구적으로 일할 수 있습니다.
2. 서비스 - 지정된 서비스를 수행하는 데 사용됩니다(예: 인사 부서).
3. 개인 - 서비스 장치의 하위 범주입니다. 상사가 비서나 비서를 고용할 때 형성됩니다. 이곳의 모든 구성원은 높은 형식적 권력을 갖고 있습니다.

따라서 모든 장치에 전달될 수 있는 권한이 분할됩니다.

1. 권장 사항 - 권한이 전문적인 권장 사항으로 제한되는 자문 직원이 사용합니다.
2. 관리자가 직원과 함께 결정을 검토하는 것을 포함하도록 필수 승인이 확대되었습니다.
3. 병렬 - 장치가 관리 결정을 무시할 수 있고 심각한 위반을 방지하는 데 사용되는 경우에 사용됩니다. 예를 들어, 두 개의 서명이 필요한 대량 구매 시 병렬 권한을 사용하는 것이 정당화됩니다.
4. 기능적 - 가장 높은 수준에 있으며 특정 작업을 허용하고 취소할 수 있습니다. 특히 고용 관리 및 회계 방법과 같은 분야에서 그 사용이 널리 보급되었습니다.

추가 장치를 사용하면 직원 수가 많은 회사의 관리 구조가 크게 단순화됩니다. 회사의 모든 주체의 긴밀하고 적절하게 구성된 상호 작용 덕분에 조직 전체의 성과가 향상됩니다. 효과적인 리더십을 위해서는 권한 위임 원칙, 요구 사항, 특징, 유형 등 다른 측면을 고려해야 합니다.

위임을 사용하는 것은 모든 리더에게 중요합니다. 모든 직원의 권리와 책임을 명확하게 구분하여 업무 프로세스를 유능하게 구성하는 데 도움이 됩니다. 공연자가 자신에게 요구되는 것이 무엇인지, 달성해야 하는 결과가 무엇인지 알면 작업하기가 훨씬 쉽습니다. 또한, 위임은 각 직원의 효율성을 높이고 관리자가 전략적으로 중요한 업무를 해결하는 데 추가 시간을 확보하는 데 사용되는 중요한 요소이며, 이에 따라 전체 시스템의 생산량과 생산성이 향상됩니다.

권한 위임은 회사 관리자의 자격과 경험 수준을 고려하여 특정 업무를 회사 관리자로부터 부하 직원에게 이전하는 프로세스입니다.

이 과정에는 다음이 포함됩니다. 자신의 책임과 업무를 부하 직원에게 전가하는 것이 아니라 유능한 분배회사의 모든 직원들 사이.

이는 회사 전체의 성과를 향상시키기 위해 수행됩니다.

위임의 목적

위임의 주요 목표는 다음과 같습니다.

• 더 높은 관리직에 있는 근로자를 해고하여 이직을 방지하고 가장 중요한 전략 및 장기 관리 작업을 해결하기 위한 최적의 조건을 조성합니다.
• 하위직 직원의 역량 강화
• "인적 요소"를 활성화하여 업무 프로세스에 직원의 참여를 높입니다.

경영권 위임 원칙

경영의 모든 것과 마찬가지로 권한 위임에도 원칙이 있습니다. 규정 준수 덕분에 회사의 성과를 30~40% 향상시킬 수 있습니다.

위임의 기본 원칙은 다음과 같습니다.

1. 명령통일의 원칙.그는 열쇠입니다. 이는 각 직원에게 자신이 종속될 상사가 한 명 있어야 함을 의미합니다.
2. 제한.관리직에 있는 각 직원에게는 특정 수의 직원이 할당되어야 합니다. 그는 그들만을 통제할 권리가 있습니다.
3. 의무와 권리의 원칙.이는 직원에게 직무 책임에 명시된 것보다 더 많은 권한을 부여할 수 없음을 의미합니다.
4. 책임을 할당합니다.권한을 위임하는 과정이 회사 관리자의 책임을 면제하는 것은 아닙니다.
5. 책임 이전의 원칙.권한을 위임할 때 관리자는 모든 업무가 완료된다는 사실을 알고 있어야 합니다.
6. 보고 원칙.업무 수행에 차이가 있는 경우 회사 이사에게 보고서를 작성해야 합니다.

위임 규칙

권한 위임 과정은 특정 규칙을 따라야 합니다. 주요 내용은 다음과 같습니다.

• 직원의 고용을 고려해야합니다. 바쁜 직원은 추가 작업에 효율적으로 대처할 수 없습니다. 경영진으로부터 받은 업무.
• 권한 위임은 회사의 이익을 위한 것이어야 합니다.
• 권력은 한곳에 집중될 필요가 없습니다.
• 계획은 대리인의 가능한 오류 가능성을 토대로 구성되어야 합니다.
• 위임자의 업무수행에 대한 책임은 회사의 대표에게 있습니다.

위임 단계

권한 위임은 여러 단계로 수행됩니다.

1. 특정 개별 작업을 부하 직원에게 할당합니다.
2. 부하 직원에게 할당된 작업을 수행하는 데 필요한 자원과 권한을 제공합니다.
3. 하위 직원에게 할당된 작업을 완료하기 위한 의무를 공식화합니다.

위임의 이점

위임 프로세스에는 다음과 같은 장점이 있습니다.

• 회사 이사는 일상적인 업무 수행에서 벗어나 중요한 전략적 문제를 해결할 시간을 얻습니다.
• 위임 덕분에 직원들은 자신의 능력을 향상시킬 수 있습니다.

계획이 실행되려면 조직의 목표에서 발생하는 각 작업을 누군가가 실제로 실제로 수행해야 합니다. 이를 위해 경영진은 핵심 업무와 인력 변수를 결합하는 효과적인 방법을 찾아야 합니다. 목표를 설정하고 이를 정책, 전략, 절차 및 규칙으로 지원하면 이 목표를 달성하는 데 도움이 됩니다. 동기 부여와 통제 또한 작업 수행을 보장하는 데 중요한 역할을 합니다. 그러나 프로세스로서의 조직은 많은 작업의 체계적인 조정 및 그에 따른 작업을 수행하는 사람들의 공식적인 관계와 가장 명백하고 직접적으로 연관되는 기능입니다.

조직은 사람들이 목표를 달성하기 위해 효과적으로 함께 일할 수 있도록 기업의 구조를 만드는 프로세스입니다.

조직 프로세스에는 두 가지 주요 측면이 있습니다. 그 중 하나는 목표와 전략에 따라 조직을 여러 부서로 나누는 것이다. 이것이 바로 많은 사람들이 전체 조직 프로세스에 대해 착각하는 것입니다. 가시적이지는 않지만 보다 근본적인 조직 설계 측면은 최고 경영진과 하위 직원을 연결하고 업무 분배 및 조정을 가능하게 하는 권력 관계입니다.

경영진이 권한 수준 간의 관계를 설정하는 수단은 위임입니다. 위임과 그에 따른 권한 및 책임을 먼저 이해하지 않고는 조직 프로세스를 이해하는 것이 불가능합니다.

경영 이론에서 사용되는 용어인 위임은 업무 구현에 대한 책임을 맡은 사람에게 업무와 권한을 이전하는 것을 의미합니다.

위임의 중요한 역할은 그 정의 자체에 명시되어 있습니다. 이는 경영진이 전체 조직의 목표를 달성하기 위해 완료해야 하는 수많은 작업을 직원에게 할당하는 수단입니다. 필수적인 업무를 다른 사람에게 위임하지 않으면 관리자가 직접 수행해야 합니다. 물론 관리자의 시간과 능력이 제한되어 있기 때문에 이는 불가능한 경우가 많습니다. 더 중요한 것은 Mary Parker Follett(경영의 고전 중 하나)이 한때 언급했듯이 경영의 본질은 "다른 사람이 일을 하게 하는" 능력에 있다는 것입니다. 그러므로 진정한 의미에서 위임은 사람을 리더로 변화시키는 행위이다.

위임은 근본적인 중요성에도 불구하고 가장 잘못 이해되고 잘못 적용되는 관리 개념 중 하나입니다. 위임의 필요성이나 이를 더욱 효과적으로 만드는 데 무엇이 필요한지 완전히 이해하지 못한 채, 많은 훌륭한 기업가들은 조직이 커지면서 실패했습니다. 효과적으로 위임하는 방법을 이해하려면 책임 및 조직 권한과 관련된 개념을 이해하는 것이 필요합니다.

위임 상황에서의 책임

책임은 기존 업무를 수행하고 만족스러운 해결을 위해 책임을 져야 하는 의무를 나타냅니다.

헌신이란 개인이 조직에서 특정 직책을 맡을 때 특정 직무 요구 사항을 충족해야 한다는 것을 의미합니다. 실제로 개인은 특정 보상을 받는 대가로 특정 직위의 업무를 수행하기 위해 조직과 계약을 체결합니다. 책임이란 자신에게 권한을 위임한 사람에게 업무의 ​​결과에 대해 직원이 책임을 지는 것을 의미합니다.예를 들어 소니 조립 라인에서 근로자로 입사 지원을 할 때 지원자에게 설치 작업을 할당(위임)합니다. 텔레비전의 인쇄 회로 기판. 이 작업과 이에 대한 보상을 수락함으로써 작업자는 Sony가 만족할 만한 방식으로 작업을 수행하는 데 암묵적으로 동의하게 됩니다. 이 책임을 맡은 작업자는 실수로 TV를 분해하고 재조립해야 합니다. 근로자는 업무를 정확하게 수행할 책임이 있으므로 감독자는 제대로 수행되지 않은 업무에 대해 설명이나 시정을 요구할 권리가 있다.

위임은 권한을 받아들임으로써만 이루어지며, 책임 자체는 위임될 수 없다는 점을 인식하는 것이 중요합니다. 작업에 대한 책임을 맡은 사람이 해당 작업을 직접 수행할 필요는 없지만 만족스러운 작업 완료에 대한 책임은 그대로 유지됩니다.

대규모 조직에서 고위 관리자는 실제로 대부분의 특정 작업을 수행하는 하위 수준의 부하 직원과 거의 의사 소통하지 않습니다. 그러나 회사와 그 부하직원의 업무에 대해서는 책임을 진다* ** 책상에 '다른 누구도 책임을 질 수 없다'는 문구로 유명해진 해리 S. 트루먼 전 미국 대통령은 다음 사항에 대해 이해하고 있음을 보여주었다. 정부 활동에 대한 그의 궁극적인 책임.*.

책임의 양은 관리자, 특히 대기업을 운영하는 관리자의 연봉이 높은 이유 중 하나입니다.

조직적 권한

어떤 사람이 작업을 만족스럽게 완료하기 위해 책임을 질 것으로 예상되는 경우 조직은 그에게 필요한 자원을 제공해야 합니다. 경영진은 업무와 함께 권한을 위임함으로써 이를 수행합니다.

권한은 조직의 자원을 사용하고 특정 작업을 수행하기 위해 일부 직원의 노력을 지시할 수 있는 제한된 권리입니다.

권한은 현재 그 자리를 차지하고 있는 개인에게 위임되는 것이 아니라 그 자리에 위임됩니다. 개인이 직업을 바꾸면 이전 직위의 권위를 잃고 새 직위의 권위를 얻게 됩니다. 그러나 그 자리에 있는 사람이 없으면 위임은 불가능하기 때문에 흔히 개인에게 권한을 위임한다는 이야기를 많이 합니다.

권한이 이전되는 과정에는 두 가지 개념이 있습니다. 고전적인 개념에 따르면 권한은 조직의 최고 수준에서 최저 수준으로 이전됩니다. 예를 들어 상업 기업에서 대출 부서장은 부회장-회계사로부터 권한을 받고 그는 - 재무 담당 부사장은 이사회로부터 권한을 받는 대통령으로부터 나옵니다. 더 나아가, 이사회는 국가의 헌법과 법률에 따라 사유 재산 기관으로부터 권한을 부여받은 주주로부터 권한을 받습니다. 이는 관리자가 부하 직원에게 권한을 위임한다는 개념과 논리적이고 일치하는 것으로 보입니다.

그러나 Chester Barnard("행정" 학교의 대표이자 뉴저지 벨의 전 총장)가 지적했듯이 부하 직원은 상사의 요구를 거부할 권리가 있습니다. 이를 바탕으로 Barnard는 권위 수용의 개념을 공식화했습니다. 그는 권위를 “조직 구성원이 자신의 행동을 지시하고 조직 목표의 틀 내에서 무엇을 해야 할지, 하지 말아야 할지를 결정하는 정보(명령)”로 정의했습니다. 따라서 Barnard에 따르면 부하 직원이 관리자로부터 권한을 수락하지 않으면 권한 이전이 없습니다.

Barnard의 권위 수용 개념은 관리자가 자신의 권위를 행사할 수 있는 능력을 종종 감소시키는 권위의 존재를 인식합니다. 어쨌든 이러한 개념 중 어느 것이 공정하든 권한은 항상 제한된다는 것이 분명합니다.

조직 내에서 권한의 한계는 일반적으로 서면 또는 부하 직원에게 구두로 전달되는 정책, 절차, 규칙 및 직무 설명에 의해 정의됩니다. 이러한 제한을 초과하는 개인은 위임된 작업을 수행하는 데 필요한 경우에도 자신의 권한을 초과합니다.

일반적으로 권한의 한계는 조직 내에서 더 높은 수준의 관리직으로 확대됩니다. 그러나 고위 경영진의 권한에도 제한이 있습니다. 권한에는 많은 외부 제한이 있습니다. 법은 조직이 해당 분야에 대한 보험을 갖고 있지 않더라도 관리자가 직원에게 심각한 부상을 초래할 수 있는 업무를 고의로 위임하는 것을 금지합니다. 또한 법은 뇌물 수수 또는 정치적 기부를 위해 조직 자원을 사용하는 것을 명시적으로 금지합니다.

관리자의 권한 대부분은 조직이 운영되는 사회의 전통, 관습, 문화적 고정관념 및 관습에 따라 결정됩니다. 사람들은 지도자의 명령에 순종하는 것이 부분적으로는 그것이 사회적으로 용인되는 행동이기 때문입니다. 이러한 요소는 한편으로는 권력을 제한하고 다른 한편으로는 이를 뒷받침합니다. 관리자는 적어도 장기적으로는 법이나 문화적 가치에 반하는 권한을 위임할 수 없습니다. 물론 이는 그러한 권한이 필요한 책임을 위임할 수 없고 그 수행을 기대할 수 없음을 의미합니다. 때로는 이러한 제약이 조직의 계획을 방해하기도 합니다.

그러나 권한에 부여된 제한은 실제로는 종종 광범위하게 위반됩니다.

권위와 권력은 종종 서로 혼동됩니다. 권한은 조직의 자원을 사용하기 위해 주어진 직위에 대해 위임되고 제한되며 고유한 권리로 정의됩니다. 대조적으로, 권력은 행동할 수 있는 실제 능력이나 상황에 영향을 미칠 수 있는 능력을 나타냅니다. 권위가 없어도 권력을 가질 수 있습니다. 즉, 권위는 직책을 맡은 사람이 무엇을 할 수 있는지를 정의합니다. 힘은 실제로 무엇을 할 수 있는지를 결정합니다. 권력이 사용되는 방식은 조직에 긍정적이거나 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다.

어떤 경우에는 권한의 한계로 인해 권한의 성격이 크게 바뀌어 두 가지 일반적인 유형으로 나타나는 권한 수준 간의 관계를 고려해야 할 수도 있습니다. 라인 및 스태프(staff) 권한으로 지정되며, 두 종류 모두 다양한 형태로 활용이 가능하다.

선형적 권위는 상급자로부터 하급자, 그리고 다른 하급자에게 직접 전달되는 권한입니다. 직속 부하직원이 목표를 달성하도록 지시할 수 있는 정당한 권한을 관리자에게 제공하는 것은 라인 권한입니다. 라인 권한을 가진 관리자는 또한 조직, 법률 또는 관습에 의해 설정된 한도 내에서 다른 관리자의 승인 없이 특정 문제에 대해 결정하고 행동할 권리가 있습니다.

라인 권한 위임은 조직 내 관리 수준의 계층 구조를 만듭니다. 계층 구조를 만드는 프로세스를 스칼라 프로세스라고 합니다. 사람들에게 명령하는 권한은 일반적으로 스칼라 프로세스를 통해 이전되기 때문에 결과 계층을 스칼라 체인 또는 명령 체인이라고 합니다.

직원 장치는 수행하는 기능을 고려하여 주요 유형으로 분류할 수 있습니다. 세 가지 유형의 행정 장치에는 자문, 서비스 및 개인이 포함되며 때로는 서비스 장치의 변형으로 간주됩니다. 그러나 실제로 이러한 유형 사이에 뚜렷한 선을 그리는 것은 거의 불가능하다는 점을 기억해야 합니다. 종종 장치는 서비스 기능과 조언 기능을 모두 수행합니다.

라인 경영진이 특별한 자격이 필요한 문제에 직면했을 때 관련 전문가를 임시 또는 영구적으로 초빙하여 자문기구를 구성할 수 있습니다. 이 전문가들은 자신의 전문 분야에서 라인 관리에 대한 조언을 담당합니다. 자문 장치의 가장 일반적인 용도는 법률, 신규 또는 특수 기술, 교육 및 전문 개발, 인적 자원 컨설팅 분야입니다.

자문 장치가 사용되는 모든 영역에서 장치의 기능은 특정 서비스를 수행하도록 확장될 수 있습니다. 서비스 장치를 활용하는 가장 잘 알려지고 흔한 사례는 대부분의 대기업에서 볼 수 있는 인사부인데, 인사부는 직원의 개인 파일을 관리하고 잠재적인 업무 후보자를 찾아 선별하며 경우에 따라 공급을 담당합니다. 필요한 인력을 갖춘 라인 관리. 이 예는 관리 장치가 자문 및 서비스 기능을 모두 수행할 수 있음을 보여줍니다.

서비스 인력이 사용되는 다른 영역으로는 홍보, 시장 조사, 자금 조달, 계획, 물류, 프로젝트의 환경 영향 평가 및 법적 문제가 있습니다. 이러한 기능 단위는 경영진에게 효과적인 결정을 내리는 데 필요한 정보를 제공합니다.

개인 장치는 관리자가 비서 또는 보조자를 고용할 때 형성되는 일종의 서비스 장치입니다. 개인 장치의 책임에는 관리자가 요구하는 작업을 수행하는 것이 포함됩니다. 조직에서 이 기구의 구성원은 어떠한 권한도 갖지 않습니다. 그가 행동할 때는 리더를 대신하여 행해진다.

개인기구는 공식적인 권한은 없지만 그 구성원은 막강한 권력을 행사할 수 있다. 약속을 예약하고 정보를 필터링하여 자신이 일하는 관리자에 대한 액세스를 제어할 수 있습니다. 고위 경영진의 개인 비서는 공식적 권한을 훨씬 뛰어넘는 권력을 행사할 수 있는 경우가 많습니다.

조직의 장치 개념을 이해하려면 조직에 위임된 권한의 성격도 고려해야 합니다. 각 유형의 장치에는 예외적으로 광범위한 권한이 위임됩니다. 직원(직원) 권한은 매우 제한적일 수 있으며 실제로 순전히 자문이거나 너무 일반적이어서 직원과 라인 책임 간의 차이가 거의 사라질 수 있습니다.

추천 권한. 라인 경영진은 전문성이 필요할 때 자문 직원으로부터 조언을 구할 것으로 예상됩니다. 그러나 라인 관리자는 이를 수행할 필요가 없습니다. 그들은 재량에 따라 기계에 알리지 않고도 문제를 해결할 수 있습니다. 직원의 권한이 자문인 경우, 서비스 및 제안의 가치에 대해 라인 관리자를 설득하는 데 종종 시간을 소비해야 합니다. 직원에게 조언을 구하고 이를 받아들여도 라인 관리자는 이를 무시할 수 있으며 이는 의심할 바 없이 라인 경영진과 관리직 간 갈등으로 이어질 수 있습니다.

해당 장치가 라인 경영진과 의사소통하는 데 어려움을 겪을 수 있기 때문에 회사는 때때로 모든 결정을 강제적으로 승인할 정도로 장치의 권한을 확장합니다. 승인이 필요한 경우, 라인 경영진은 조치를 취하거나 고위 경영진에게 제안서를 제출하기 전에 관련 상황을 본사와 논의해야 합니다. 그러나 라인 관리자가 직원의 권장 사항을 실제로 따를 필요는 없습니다.

최고 경영진은 조직의 권한 범위를 확장하여 라인 경영진의 결정을 무시할 수 있는 권한을 부여할 수 있습니다. 겸임의 목적은 권력의 균형을 맞추고 실수를 방지하기 위한 통제 시스템을 구축하는 것입니다. 동시 권한은 정부 조직에서 가장 널리 사용됩니다.

기능적 권한을 가진 장치는 해당 권한 영역에서 일부 조치를 제안하거나 금지할 수 있습니다. 본질적으로 조직 회장의 선형 권한은 장치를 통해 행사되어 특정 문제에 대해 행동할 권리를 부여합니다. 따라서 기능적 권한은 모든 실제적인 목적을 위해 라인 책임과 직원 책임 간의 구분을 제거합니다.

장치 내의 선형 전력. 대규모 조직에서는 관리 직원이 여러 사람으로 구성될 수 있습니다. 이러한 상황에서 해당 장치는 둘 이상의 관리 수준을 갖춘 부서입니다. 따라서 직원 장치 자체에는 선형 조직과 자체 내부의 일반적인 명령 체계가 있습니다. 당연히, 장치 계층 구조의 관리자는 조직 전체와 관련된 장치의 권한 성격에 관계없이 부하 직원과 관련하여 선형 권한을 갖습니다.

권력 분배의 효과적인 조직

조직이 목표를 달성하고 발전하기 위해 경영진은 자동으로 권한을 분배할 수 없습니다. 관리 프로세스의 이 단계를 다른 모든 단계와 마찬가지로 효과적으로 수행해야 합니다. 관리 기능은 상호의존적이므로 업무 및 권한의 비효과적인 위임은 각 후속 기능에 문제를 야기합니다.

라인 권한 위임과 그에 따른 명령 체계는 조직의 조정 과정에서 중요한 역할을 합니다. 우선, 선형적 권위는 부하 직원과 상사 간의 관계를 '개인화'하고 단순화합니다. 권한을 받은 사람은 업무에 대한 개인적인 책임을 받아들이고 위임자에게 업무의 ​​만족스러운 완료에 대해 책임을 집니다. 부하 직원이 문제에 직면하면 누구에게 해결책을 문의해야 하는지 정확히 알고 있습니다. 직속 상사가 해결책을 제시할 수 없는 경우 문제는 질서 있는 방식으로 명령 체계 위로 확대됩니다.

물론 조정은 선형 관계를 정의하는 데 필요한 결과는 아닙니다. 지휘계통의 길이와 지휘계통 내의 다양한 직위에 분배된 책임은 특정 상황에 적합해야 합니다.

명령 통일의 원칙과 통제 규범을 제한해야 할 필요성은 조정 및 라인 권한과 관련된 개념입니다.

클로드 조지 2세(Claude George, Jr.)에 따르면 공식적인 명령 체계 개념은 이미 기원전 1491년부터 유대인에 의해 적용되었습니다. 리더들은 팀이 효과적이려면 부하 직원과 상사 간의 관계가 명확하고 단순해야 한다는 점을 이미 이해하고 있었습니다. 고대인들은 명확성을 보장하는 가장 좋은 방법은 부하 직원이 단 한 명의 상사에게만 대답하고 단 한 명의 상사로부터만 명령을 받는 것이라고 보았습니다. Koontz 교수와 O' Donnell 교수에 따르면, "개인과 그의 유일한 상사 사이의 공식적인 관계가 더욱 완전해질수록 우월할수록 갈등의 가능성은 줄어들고 결과에 대한 개인적 책임의식은 커집니다.” 이 신념은 현재 명령 통일의 원칙이라고 불립니다.

이 원칙을 준수하는 조직에서는 모든 공식 커뮤니케이션이 명령 체계를 통해 전달되어야 합니다. 문제가 있는 사람은 이 문제에 대해 직속 상사의 머리를 고위 관리자에게 넘길 수 없습니다. 마찬가지로 최상위 관리자는 중간 관리자를 거치지 않고는 하위 직원에게 명령을 내릴 수 없습니다. 명령 체계가 긴 경우 명령 통일 원칙을 준수하면 경우에 따라 정보 교환 및 의사 결정 속도가 크게 느려질 수 있습니다. 그러나 수세기에 걸쳐 수많은 조직에서 명령 통일의 원칙은 조정 메커니즘으로서의 가치가 입증되었습니다.

제어 가능성의 한계. 통제 표준 - 특정 관리자에게 직접 종속되는 직원의 수는 선형 권한 위임을 통해 설정됩니다. 기술적으로 조직의 고위 관리자는 명령 체계를 만드는 대신 각 직원이 자신에게 직접 보고하도록 결정할 수 있습니다. 물론, 부하 직원이 아무리 많아도 모든 업무를 성공적으로 완수하는 것은 최고 경영진에게 궁극적인 책임이 있기 때문에, 가능한 한 많은 통제권을 유지하려는 강력한 유인이 있습니다. 그러나 실제로는 충분히 낮은 수준에서 제어 가능성을 유지할 수 없기 때문에 조정이 거의 불가능합니다.

수많은 관리자들은 지나친 통제가 복잡한 문제를 야기할 수 있다는 사실을 뼈저리게 배웠습니다. 이것을 가장 먼저 배운 사람 중 하나는 모세였습니다.

통제 가능성 표준이 충분히 낮은 수준으로 유지되지 않으면 경영진은 조정 책임을 이행할 수 없을 뿐만 아니라 활동을 통제하고 부하 직원의 기술과 동기를 향상시킬 수 없다는 것은 분명합니다.

위임을 통해 창출된 기대와 의무는 목적의 조화와 통일성을 촉진하는 강력한 힘이 될 수 있습니다. 그러나 경영진이 권한 수혜자의 성격 특성과 요구 사항을 고려하기 위해 공동의 노력을 기울이지 않으면 리더와 권한 수혜자 모두에게 큰 문제가 발생할 수 있습니다.

위임에는 효과적인 의사소통이 필요합니다. 관리자에게는 부하 직원이 수행해야 하는 책임이 있습니다. 이를 제대로 수행하려면 부하직원은 리더가 원하는 것이 무엇인지 정확히 이해해야 한다.

위임권한 관리

위임은 동기 부여, 영향력 및 리더십과도 관련이 있습니다. 리더는 부하직원에게 임무를 효과적으로 수행하도록 강요해야 한다. 정보 교환 및 영향의 모든 과정에서와 마찬가지로 양쪽 모두 성공에 필수적입니다. 이를 염두에 두고 William Newman은 관리자가 위임을 꺼리고 부하 직원이 추가 책임을 회피하여 효과적인 위임을 방해하는 여러 가지 이유를 나열했습니다.

뉴먼은 관리자들이 위임을 꺼리는 다섯 가지 이유를 제시합니다.

• 1. “내가 더 잘할 수 있다”는 오류. 관리자가 계획과 통제에 노력을 집중하고 하위 직원이 약간 낮은 품질로 덜 중요한 업무를 수행하도록 의식적으로 허용하면 전반적인 이점이 더 커질 수 있습니다. 관리자가 부하 직원이 추가 권한을 가지고 새로운 작업을 수행하는 것을 허용하지 않으면 자격이 향상되지 않습니다.
• 2. 리드하는 능력이 부족합니다. 일련의 직무에 대해 장기적인 관점을 가질 수 없고, 부하들에게 업무를 분배하는 것의 의미를 완전히 이해하지 못합니다.
• 3. 부하 직원에 대한 신뢰 부족. 관리자가 부하 직원을 신뢰하지 않는 것처럼 행동하면 부하 직원도 실제로 그에 따라 업무를 수행하게 됩니다. 그들은 주도권을 잃고 자신이 일을 올바르게 수행하고 있는지 자주 물어봐야 할 필요성을 느낄 것입니다.
• 4. 위험에 대한 두려움. 관리자는 부하 직원의 업무를 책임지기 때문에 업무를 위임하면 자신이 해결해야 할 문제가 발생할 수 있다는 점을 우려할 수 있습니다.
• 5. 가능한 위험 관리에 대해 경고하는 무작위 모니터링이 부족합니다. 추가 권한 위임과 병행하여 경영진은 부하 직원의 성과에 대한 정보를 얻기 위한 효과적인 통제 메커니즘을 확립해야 합니다. 이러한 통제 메커니즘으로부터 정보를 얻기 위한 피드백은 부하 직원이 목표를 달성하도록 안내하는 데 도움이 됩니다. 또한 관리자는 문제가 재난으로 발전하기 전에 식별될 것이라는 확신을 갖게 됩니다. 통제 메커니즘이 효과적이지 않은 경우 경영진은 부하 직원에게 추가 권한을 위임하는 것에 대해 우려할 충분한 이유가 있습니다.

Newman에 따르면 부하 직원이 책임을 회피하고 위임 프로세스를 차단하는 주요 이유는 6가지입니다.

• 1. 부하직원은 스스로 문제를 해결하는 것보다 상사에게 어떻게 해야 하는지 물어보는 것이 더 편리하다고 생각합니다.
• 2. 부하 직원은 실수에 대한 비판을 두려워합니다. 책임이 클수록 실수할 가능성이 높아지므로 부하 직원은 실수를 피합니다.
• 3. 부하 직원은 작업을 성공적으로 완료하는 데 필요한 정보와 자원이 부족합니다.
• 4. 부하 직원은 이미 자신이 할 수 있는 것보다 더 많은 일을 하고 있거나 실제로 그렇다고 믿고 있습니다.
• 5. 부하 직원은 자신감이 부족합니다.
• 6. 부하 직원에게는 추가 책임에 대한 긍정적인 인센티브가 제공되지 않습니다.

장애물 극복

위임의 중요성이 널리 받아들여지더라도 위임이 종종 실패한다는 사실은 기존 장애물을 극복하는 것이 얼마나 어려운지를 분명히 보여줍니다. 자신의 위치에 대한 두려움, 위험에 대한 두려움, 자신감 부족, 자신이 책임지는 작업을 완료하기 위해 다른 사람을 신뢰하지 못하는 것이 주요 예입니다.

부하 직원은 위임에 대한 감독자의 심리적 장벽을 제거하기 위해 상대적으로 거의 할 수 없습니다. 일관되게 훌륭한 일을 하더라도 지나치게 불안해하는 상사는 무시할 수 있습니다. 효과적으로 위임하는 법을 배우지 못하는 리더는 자신의 경력에 ​​한계를 두는 것입니다!. 그러나 성과를 개선하고 추가 책임을 거부하는 이유를 없애기 위해 관리자가 할 수 있는 일은 많습니다.

관리자는 부하 직원에게 더 많은 권한을 위임하지 못하도록 자신을 보호하는 데 필요한 제어 기능을 만들 수 있습니다. 또한 자신의 과제를 파악하고 리더십과 영향력 기술을 향상시킬 수도 있습니다. 또한, 부하 직원에게 더 많은 신뢰를 주면 불안감이 상당 부분 해소될 수 있습니다. 업무의 단점을 지적하기 위해 부하 직원을 큰 소리로 비난해서는 안 됩니다.

아마도 효과적인 위임을 보장하는 가장 중요한 방법은 명확한 의사소통, 일관성 및 긍정적인 인센티브일 것입니다. 부하 직원이 경영진이 요구하는 대로 자신의 업무를 수행하지 않는 경우, 그 이유는 잘못된 정보 전달 때문일 수 있습니다. 급하게 관리자는 자신이 원하는 내용을 신속하게 설명할 수 있습니다. 부하 직원은 바보처럼 보일까봐 질문하는 것을 주저할 수도 있습니다. 아니면 부하 직원도 출근을 서두르고 있습니다. 결과적으로 양 당사자는 작업이 무엇인지, 결과가 무엇인지 이해하고 있다고 생각할 수 있습니다. 나중에 작업이 잘못 수행된 것으로 밝혀지고 양측 모두 실망합니다. 효과적인 위임을 위해서는 부하 직원에게 자신의 책임, 업무, 권한의 한계를 명확하게 전달하는 것이 필수적입니다.

위임이 효과적이려면 권한과 책임이 일치해야 합니다. 즉, 경영진은 직원이 책임을 맡은 모든 업무를 수행할 수 있는 충분한 권한을 직원에게 위임해야 합니다(서신 원칙). 결과적으로, 직원은 자신에게 위임된 권한 범위에 속하는 업무에 대해서만 책임을 질 수 있습니다.

불행하게도 실제로는 대응 원칙이 위반되는 경우가 많습니다. 권한이 부족하여 만족스럽게 완료할 수 없는 업무에 대해 책임이 부여된 상황에 처한 경우, 가능한 한 빨리 상사에게 알리고 문제 해결을 위한 회의를 요청해야 합니다.

더 많은 책임은 그것을 받아들이는 사람에게 더 많은 일과 더 많은 위험을 의미합니다. 많은 사람들은 이러한 추가 책임을 매력적으로 생각하지 않습니다. 보통 사람은 꽤 합리적으로 일종의 보상을 기대합니다. 그러나 불행하게도 많은 조직에서는 부하 직원의 책임을 확대하려는 욕구가 부하 직원에게 보상을 제공하는 인센티브 시스템에 의해 강화되지 않습니다. 최근 연구에 따르면 직원들이 조직에서 받는 것보다 조직에 더 많은 것을 기부하고 있다고 생각하면 일하려는 의욕이 떨어진다는 증거가 발견되었습니다. 결과적으로, 추가적인 책임을 받아들이려는 긍정적인 인센티브가 부족하면 권한을 분배하려는 합리적인 시도가 차단될 수 있습니다.

이러한 보상은 거의 모든 형태로 나타날 수 있습니다. 추가 급여, 승진, 특이한 직위, 감사, 특별한 지위 및 보다 편안한 근무 조건 - 이 모든 것이 그 효과가 입증되었습니다. 보상을 사용해야 할 필요성은 부하 직원이 추가 책임을 맡는 것과 개인적인 필요를 충족시키는 것 사이에 명확한 연관성이 있다는 사실로 인해 정당화됩니다. 또한 고위 경영진이 조직의 목표에 따라 추가 권한을 성공적으로 위임할 수 있도록 관리자 자신을 위한 인센티브 시스템을 만드는 것도 중요합니다.

조직 프로세스는 두 가지 방향으로 수행됩니다.

• 관리 목표에 해당하는 단위 생성;
• 최고 경영진과 하위 직원을 연결하는 관계와 권한을 구축합니다.

관리 업무는 구조의 요소(관리 작업자) 사이에 분배되며 권한 관계를 통해 실행 과정에서 조정됩니다. 또한 각 수준의 관리에는 고유한 권한이 부여되며 권한 자체는 위임을 통해 수준 간 관계 과정에서 규제됩니다.

경영권은 조직의 자원을 사용하고 직원의 노력을 지시하여 경영 업무를 수행할 수 있는 제한된 권리를 의미합니다. 권한은 수행되는 직무 설명과 일치한다는 점에 유의해야 합니다.

조직의 권위에는 내부적 한계와 외부적 한계가 있습니다. 조직 내 권한의 한계는 규정, 규칙, 구조적 구분, 직무 설명 등에 대한 규정과 기업 문화에 따라 결정됩니다. 외부 제한은 다양한 입법 행위에 규정되어 있으며 사회의 전통, 관습 및 사회 문화적 고정관념에 따라 결정됩니다.

위임은 주로 기업 규모와 관련된 가장 어려운 관리 문제 중 하나입니다. 이는 관리자가 조직의 직원들에게 설정된 목표를 달성하기 위해 구현이 필요한 다양한 작업(작업)을 배포하는 수단입니다. 따라서 위임 절차는 하위 수준의 조직 구조 요소에 따라 특정 작업을 수행하기 위해 상위 수준의 경영진을 할당하는 것으로 이해됩니다.

위임 절차의 장점은 다음과 같습니다.

• 가장 중요한 업무를 위해 관리자를 석방합니다.
• 조직이 수행하는 업무의 확장;
• 부하 직원 간의 주도성, 기술 및 전문 역량 개발;
• 의사결정 수준의 확대.

권한 위임은 특정 업무를 해결하는 책임을 맡고 의사 결정자(DDM)로서의 지위를 형성하는 사람에게 권한을 이전하는 것입니다.

위임 프로세스의 최적성에 대해 말하면 전체 기능 관리 콤플렉스를 위임해야 한다는 점에 유의해야 합니다. 관리 업무를 위임하고, 적절한 권한을 부여하고, 할당된 업무와 그 결과를 해결하기 위한 전적인 책임, 문제 해결에 필요한 자원을 제공해야 합니다. 하위 수준으로 이전된 관리 단지의 불완전성은 불완전한 관리 프로세스의 형성으로 이어집니다. 따라서 가장 효과적인 솔루션조차도 구현이 불가능한 것은 할당된 자원의 불완전성으로 인해 발생합니다. 업무 위임의 불명확성으로 인해 일부 관리 업무는 어떤 상황에서도 긴급 해결이 필요한 문제 상황이 될 때까지 해결되지 않는다는 사실로 이어집니다. 좋은 위임 결과를 보장하려면 할당된 작업을 명확하게 지정해야 합니다. 그렇지 않으면 작업이 완료되지 않거나 제때에 완료되지 않고 필요한 수준에 도달하지 못할 수 있습니다.

위임 절차에서 또 다른 필수 요소는 하위 경영진에게 할당된 관리 업무를 수행할 수 있는 적절한 권한을 제공해야 한다는 것입니다.

권한과 업무를 위임하면 조직 내 책임 분배 문제가 발생합니다. 관리 책임이란 우리는 관리 구조의 활성 요소(직원)가 맡은 직책에 내재된 업무를 수행하고 활동 결과에 대해 책임을 져야 하는 의무를 이해합니다.

이 경우 관리자와 수행자의 책임을 구분할 필요가 있습니다.

• 수행자의 책임은 그에게 주어진 임무를 수행하고 그의 작업 결과에 대해 책임을 져야 함을 의미합니다.
• 관리 책임은 조직의 글로벌 목표와 관리 업무의 효율성에 따라 관리 문제를 해결하는 데 책임을지는 의무입니다.

권한과 달리 책임은 위임되지 않지만 그럼에도 불구하고 부하 직원의 활동에 대한 책임, 조직의 목표 기능에 따라 해결되는 업무 준수 및 회사 전체 관리의 효율성은 관리자에게 할당됩니다. 관리 계층의 최고 수준.

또한 의사결정에 대한 책임과 권한을 위임받은 관리자는 권한과 책임의 범위 내에서 필요한 정보를 보유하고 있어야 하며, 경영업무 수행에 필요한 자원을 갖추고 있어야 한다는 점을 고려해야 한다.

권한 위임 과정에는 상호 관련된 여러 문제를 해결하는 과정이 포함됩니다.

• 권한과 책임의 분배가 있을 때마다 의사소통 및 비공식적 의사소통 요소가 이 과정에 관여하며, 이는 권한과 책임의 균형에 영향을 미치고 조직 내 갈등으로 이어질 수 있습니다.
• 권한과 책임의 분배에 따라 목표를 향한 움직임이 바뀔 수 있습니다. 작업을 맡은 사람(활성 요소)은 이 작업의 수행에 대해 다른 생각을 가질 수 있으므로 목표와 수단, 한계 및 우선 순위의 관점에서 작업 구현에 대한 통제가 필요합니다. ;
• 관리 구조에 활성 요소가 있으면 관리 효율성이 저하될 뿐만 아니라 조직의 목표 기능도 변경될 수 있습니다.

관리 업무, 권한, 책임, 정보 및 물적 자원의 균형을 찾는 복잡성 문제는 목표, 구조 및 특정 상황을 고려하여 각 조직에서 해결됩니다.

"권위"라는 단어의 동의어로 자주 사용되는 "권력"이라는 개념에 특별한주의를 기울여야하지만 둘 사이에는 차이가 있습니다.

권한- 이는 조직의 자원을 사용하거나 조직에서 특정 직책을 맡은 직원이 구현할 권리가 있는 프로세스를 사용할 수 있는 위임되고 제한적이며 고유한 권리입니다.

힘 -조직의 자원을 활용하고 조치를 취하거나 개인이 실제로 할 수 있는 일을 할 수 있는 진정한 기회입니다.

따라서 권위는 있지만 권력은 없을 수 있고, 그 반대의 경우도 마찬가지입니다. 권위는 있지만 필요한 권위는 없습니다.

따라서 위임 프로세스에는 다음이 포함됩니다.

• 문제를 목표 작업으로 전환하고 직원들에게 솔루션을 배포합니다.
• 할당된 업무를 완료하는 데 필요한 지식과 경험을 갖춘 가장 유능한 직원에게 권한을 이전합니다.
• 직무 설명 및 할당된 업무로 인해 발생하는 책임을 직원에게 설명합니다.
• 직원 활동을 체계적으로 모니터링합니다.

위임 과정의 본질을 연구하는 데에는 먼저

전체적으로 목표 기능 분석은 다음을 목표로 합니다.

• 일상적이고 비정상적인 관리 업무에서 고위 관리자를 구제하고, 이직을 방지하며, 전략적이고 장기적인 관리 문제를 해결하기 위한 최상의 조건을 조성합니다.
• 별도의 관리 계층 수준 내에서 그리고 구조 수준 간 정보 및 커뮤니케이션 프로세스를 개선하여 하위 수준 활동의 효율성을 높일 수 있습니다.
• 조직 구조의 활성 요소 중에서 조직 목표 기능의 시스템 전반에 걸친 구성 요소를 활성화하고, 관리 프로세스에 대한 참여 정도와 조직 활동의 전반적인 결과에 대한 관심을 강화합니다. 동시에 직원에게 긍정적인 동기를 부여하고 직업적 성장에 기여하며 자신의 업무 내용에 대한 만족을 보장할 수 있는 위임된 권한의 양과 규모가 필요합니다.

그러나 관리 기능의 직접적인 해결 외에도 순전히 조직적인 문제는 더 높은 수준에서 해결되는 작업에 기인할 수도 있습니다. 예를 들어, 특정 유형의 확대 작업에 대한 고위 생산 관리자 간의 시간 분포가 표에 설명되어 있습니다. 4.1은 산업 기업의 조직 관리 작업의 운영 구성을 보여줍니다 (평균).

표 4.1

업무의 운영 범위

새로운 지식 생성 단계(의사결정, 분석, 준비)에 따른 운영 일반화는 전체 기능 범위에서 관리자의 운영 활동이 차지하는 비율을 보여줍니다. 작업 유형에 대한 데이터가 표에 나와 있습니다. 4.2, 수행되는 기능 측면에서 작업의 점유율은 표에 나와 있습니다. 4.3.

표 4.2

작업의 운영 구성, 작업 시간 비율

표 4.3

관리 기능별 운영 점유율,%

테이블 데이터 4.3은 현재 가장 큰 규모의 운영이 회계 및 분석 기능에 속해 다른 기능에 해를 끼치고 있음을 보여줍니다. 동시에, 경제 발전 과정에서 마케팅, 대외 무역 활동, 투자 활동, 혁신, 전략적 개발 예측 등을 특징으로 하는 관리 기능이 점점 더 중요한 역할을 하기 시작했습니다. 그러나 기능 수행의 노동 집약도는 여전히 전통적인 활동에 중점을 두고 있습니다(표 4.4).

표 4.4

활동 영역별 기능 수행의 노동 강도

표 4.4는 생산, 유통, 판매를 위해 수행되는 기능의 주요 부담이 생산과 기술, 경제 활동 및 물류에 있음을 보여줍니다. 동시에 데이터 분석에 따르면 관리팀 시간의 50~80%가 평소와는 다른 기능에 소비되는 것으로 나타났습니다.

구조의 조직 단위에 위임되어야 하는 관리 문제를 해결하는 데 잠재적으로 필요하고 충분한 최적의 권한 양은 다음을 포함한 여러 요소에 의해 결정됩니다.

• 조직 구조의 특정 요소에 대한 위임된 권한의 실행 가능성 정도(관리 직원에 의해)
• 직원이 수락하는 업무의 성격에 따라 직원에게 위임된 권한을 준수합니다.
• 관리 구조의 계층 구조 수준에서 해결해야 할 작업 준수
• 위임된 작업의 효과적인 해결을 위해 선험적으로 필요한 정보 지원의 품질 |5, 6|;
• 위임된 문제를 해결하기 위한 기술과 해결 중인 문제의 구조에 대해 선택한 해결 방법의 적절성.

다양한 수준의 경영진에 집중된 위임된 권한의 규모는 다음과 같은 여러 요소에 의해 결정됩니다.

• 해결되는 문제의 복잡성, 중요성 및 다양성;
• 관리자 및 관리 기능 수행자의 개별 특성;
• 조직의 의사소통 구조와 도덕적, 심리적 분위기;
• 의사결정자가 처분할 수 있는 자원의 양.

해결되는 문제의 복잡성, 중요성 및 다양성과 같은 권한의 특성은 위임된 권한의 중요성을 결정합니다. 즉, 수가 많을수록 해당 수준의 권한이 더 중요해야 합니다.

예를 들어, 개발된 의사소통 시스템을 갖춘 단순한 선형 구조에서는(상위 관리자에게 연락하고 그로부터 필요한 지시를 받는 것이 쉬운 경우) 하위 수준에서는 큰 권한이 필요하지 않습니다. 그러나 이러한 권력 집중은 최적이 아니다.

위임된 권한의 양은 관리자와 수행자의 개인적 특성, 의사소통 구조 및 역량에 따라 결정되는 경우가 많습니다. 개인의 성격 특성, 자격 수준, 경험, 교육 수준. 높을수록 더 많은 권한을 부여할 수 있습니다.

마지막으로 권위는 조직의 도덕적, 심리적 분위기에 따라 달라집니다. 유리한 경우, 유언집행자들은 서로 관련하여 남용하지 않을 상당한 권한을 부여받을 수 있습니다.

양적 측면에서 권한의 수준은 특정 의사결정자가 독립적으로 처분할 수 있는 자원의 양과 직간접적으로 의사결정을 수행해야 하는 사람의 수로 특징지어집니다. 관리자가 더 많은 권한을 가질수록 그 수는 늘어나고 자원 집중도는 높아집니다.

권한 위임 과정의 일환으로 성과 규율에 대한 주기적인 모니터링이 수행됩니다.

• 직원 업무의 최종 결과를 확인합니다.
• 최종 결과가 멀었지만 동시에 앞으로의 올바른 움직임에 대한 확신이 필요한 경우 가장 중요한 중간 결과를 제어합니다.
• 위임된 업무의 해결에 대한 정기 보고입니다.

권한 위임을 구현하는 프로세스는 일반적으로 다음 단계로 진행됩니다.

• 직원에게 개별 특정 작업 할당
• 부하 직원에게 적절한 권한과 자원을 제공합니다.
• 위임된 업무 수행을 위한 의무 및 지침의 수립.

경영에 있어 합리적인 위임의 기본 원칙은 다음과 같습니다.

• 명령의 통일성(직원은 업무를 받고 직속 상사에게 업무 수행을 책임집니다)
• 규정 준수(위임된 업무의 구성은 위임된 권한의 성격과 일치해야 함)
• 조정(위임된 권한의 구성과 구조는 관리 직원의 목표와 목적의 변화에 ​​따라 검토되고 조정되어야 함)
• 충분성(경영 구조의 하위 수준으로 이전된 책임의 규모는 하위 수준 직원의 권한과 개인 능력을 초과해서는 안 됨)
• 동기 부여(책임 확대는 물질적 보상, 영향력 또는 리더십의 증가에 의해 동기가 부여되어야 함)

기본 원칙을 자세히 살펴 보겠습니다.

명령 통일의 원칙은 계층 수준에서 명령 체계의 관리 결정 개발을 전제로 합니다. 하위 관리자는 중간 관리자를 우회하여 최고 경영진과 함께 생산 문제를 해결할 수 없으며 그 반대의 경우도 마찬가지입니다.

권한을 위임함으로써 조직 시스템의 이러한 특성은 관리자에게 직접 종속되는 직원 수를 나타내는 통제 표준으로 설정됩니다. 업계 특성에 따라 이 매개변수는 7~10명에 의해 결정됩니다. 또 다른 매개변수는 이 특성, 즉 조정 수준과 밀접하게 관련되어 있습니다.

최대의 통제를 보장하기 위해 일부 관리자는 통제 가능성의 표준이 높을수록 결정을 내릴 때 행동 조정 수준이 낮아진다는 사실을 잊고 통제 가능성의 표준을 높이려고 노력합니다.

준수의 원칙은 결정 이행의 가능성과 타당성을 보장하는 권한 위임 메커니즘의 형성을 전제로 합니다.