Analiza čimbenika makrookoliša. Analiza makrookruženja (PEST analiza) Strateška analiza makrookruženja, njegovih funkcija i sadržaja

Identifikacija ključnih kompetencija organizacije i njihova procjena

Analiza strateškog portfelja organizacije

Literatura: (neke su u elektroničkom obliku, točno 2,3,4)

1. R. Kaplan, D. Norton. strategijski orijentirana organizacija. M. ZAO "Olymp-business", 2004

2. Strategije koje djeluju. BCG pristup, 2. izdanje. Mann, Ivanov i Ferber, 2007

3. K. Fleischer strateška i konkurentska analiza, Moskva, BINOM, 2005

4. Grant. Moderna strateška analiza, St. Petersburg, 2008

5. Jezero. Radionica strateškog planiranja, 2006

______________________________________________________________________________________________

Analiza poslovnog okruženja je početni proces strateškog planiranja, tijekom kojeg organizacija prikuplja i obrađuje informacije potrebne za donošenje strateških odluka. Štoviše, bez takvih informacija organizacija ne može postaviti strateške razvojne ciljeve.

Glavne komponente analize poslovnog okruženja

1. Analiza makrookruženja

2. Analiza neposrednog okruženja organizacije

3. Analiza internog potencijala poduzeća

Prva 2 elementa povezana su s vanjskim okruženjem. Njihov glavni zadatak je utvrditi s kojim se mogućnostima i strateškim problemima tvrtka može suočiti u budućnosti.

Analiza makrookruženja uključuje analizu glavnih čimbenika vanjskog okruženja na koje organizacija ne može utjecati.

Potrebno je točno odrediti mogućnosti analize makrookruženja. Analiza makrookoliša nije usmjerena na točno predviđanje budućeg stanja okolišnih čimbenika.

Strateška analiza makro okruženja dopušta :

1. Pomoći organizaciji da razumije trenutne i potencijalne promjene i procijeni smjer njihovog razvoja, kao i procijeni kako sadašnji ili budući događaji mogu utjecati na poslovanje poduzeća. Osim toga, takva analiza omogućuje procijeniti stupanj rizika u donošenju određenih odluka.

2. Omogućuje vam da pružite važne informacija ili početne premise za donošenje velikih strateških odluka.

3. Redovita analiza vanjskih čimbenika okoliša omogućuje vam formiranje strateški način razmišljanja od menadžera i ekonomista.

Glavni zadatak je identificirati najznačajnije promjene koje su se već dogodile ili se mogu dogoditi, procijeniti stupanj njihovog utjecaja na organizaciju i razviti rješenja za iskorištavanje povoljnih promjena ili suzbijanje negativnih promjena u vanjskom okruženju.

U procesu analiza makrookruženja potrebno je voditi računa o takvim Aspekti Kako:

1. Redundancija dostupni organizaciji informacija o stanju brojnih okolišnih čimbenika, unatoč činjenici da se većina tih čimbenika ne može izravno uzeti u obzir u procesu izrade strategije

2. Nedovoljna količina korisnih informacija, omogućujući vam predviđanje budućih promjena, jer Većina dostupnih materijala nije prikladna za ocjenjivanje i donošenje odluka

3. Primljene informacije heterogena, dobiven u različitim vremenskim razdobljima, karakteriziraju različiti stupnjevi pouzdanosti, generalizacije i specifikacije, što značajno komplicira njegovu upotrebu. Primjer: prodajemo skupu odjeću. Možete saznati kako se potražnja mijenja čak i mjesečno. Ali nedostaje nam specifičnosti. Recimo, pronašli smo čak i istraživanja o tržištu odjeće. Ali naša odjeća je skupa. Ako ne platimo istraživanje, češće ćemo otkriti da su informacije zastarjele.

U inozemstvu se znatna pozornost pridaje analizi makrookruženja. Od kasnih 50-ih. Alati za analizu se razvijaju i mnoge zemlje koriste barem neke elemente strateške analize makrookruženja.

Kao glavni metode strateške analize makrookruženja su korišteni:

1. PEST analiza . Sastoji se od identificiranja i procjene pojedinih čimbenika makrookruženja na rezultate sadašnjih ili budućih aktivnosti organizacije. Uključuje grupiranje okolišnih čimbenika u 4 bloka.

Model McKinsey 7C je alat za analizu internog okruženja poduzeća. Ovdje se procjenjuje 7 ključnih elemenata mikrookruženja. Mogu se podijeliti u 2 skupine: tvrde i meke.

Čvrsti elementi:

1. Strategija je dugoročni plan razvoja poduzeća.
2. Struktura organizacije je interakcija između odjela organizacije i područje odgovornosti svakog od njih.
3. Sustav upravljanja – kako se donose upravljačke odluke.

Meki elementi:

1. Stil odnosa u organizaciji je uloga menadžmenta u donošenju važnih odluka.
2. Zbroj vještina su sve kompetencije osoblja.
3. Sastav zaposlenika – koliko ljudi radi u poduzeću.
4. Sustav vrijednosti je korporativna kultura.

Algoritam radnji:

1. Opišite svaki element. Detaljno, iskreno i jednostavno.
2. Usporedite dobivene opise elemenata međusobno. Analizirajte postoje li proturječja. Ovaj pristup pomaže pronaći uska grla u postojećim poslovnim procesima.
3. Stvorite savršen model 7C tako da se svi elementi međusobno skladno kombiniraju.
4. Zapišite plan promjene kako ćete doći do novog radnog modela.

Kada je plan spreman i usuglašen, potrebno je krenuti u provođenje promjena. Važno je razumjeti da je to dug proces i da bi mnogi zaposlenici mogli negativno reagirati na inovacije. Podređeni moraju shvatiti da novi radni uvjeti nisu hir nadređenih, već nužni uvjeti za razvoj tvrtke. Pritom, lider to mora dokazati osobnim primjerom i krenuti od sebe, promijeniti zahtjeve prema sebi i ispuniti ih.

PEST analiza

PEST analiza je alat za procjenu vanjskog okruženja poduzeća na temelju 4 skupine faktora:

1. Politički faktori ( P). Procijenite kako politička situacija utječe na poslovanje poduzeća? Koliko je stabilan? Jesu li moguće velike promjene?
2. Ekonomski faktori ( E). Kakvo je ekonomsko stanje tržišta na kojem se tvrtka nalazi?
3. Društveno-kulturni ( S). Promjene u demografiji, mentalitetu, stupnju obrazovanja i tržišnim preferencijama poduzeća.
4. Tehnološki čimbenici ( T). Na kojoj je razini tehnološki napredak? Razvoj tehnologije izravno utječe na stanje na tržištu.

Kako bi ovaj pristup bio koristan, čimbenike je potrebno dugoročno procijeniti. Upravo ta vizija budućnosti pomaže tvrtki formulirati održivu strategiju.

Rezultati PEST analize mogu se praktično koristiti za SWOT analizu.

SWOT analiza

SWOT analiza je univerzalni alat za strateško planiranje. Temelji se na sistematizaciji i segmentaciji informacija o unutarnjem i vanjskom okruženju poduzeća. Objekt također može biti određeni proizvod ili usluga.

Tijekom analize poduzeće se procjenjuje iz perspektive 4 skupine faktora:

1. Snage ( S). Karakteristike koje izdvajaju tvrtku od konkurencije i pomažu joj zaraditi novac.
2. Slabe strane ( W). Ono što usporava tvrtku sprječava njen rast.
3. mogućnosti ( O). Povoljni okolišni čimbenici koje treba iskoristiti za budući rast.
4. Prijetnje ( T). Negativni čimbenici okoline koji mogu usporiti razvoj i spriječiti buduću zaradu.

Ovaj pristup vam omogućuje da najjasnije procijenite sve mogućnosti i rizike razvoja organizacije. U analizu uključite zaposlenike tvrtke koji poznaju poslovne procese. Njihovo iskustvo će cjelokupnu sliku učiniti što potpunijom i informativnijom.

Adizes model

Sve su tvrtke slične živim organizmima i prolaze kroz iste faze svog životnog ciklusa. Razumijevanje trenutne faze poduzeća pomaže u formuliranju strategije za njegovo upravljanje i razvoj.

Adizesov model životnog ciklusa podijeljen je u 10 faza. Prema njegovoj teoriji, tvrtka će imati problema u svakoj fazi svog životnog ciklusa. Problemi se dijele u 2 vrste:

1. Normalan. Prirodno za trenutnu fazu životnog ciklusa. Čije rješenje pomaže tvrtki u rastu i prijelazu na višu razinu razvoja.
2. Nenormalno. Nešto što se nije smjelo dogoditi u ovoj fazi. Zahtijevaju prioritetnu i brzu intervenciju. Budući da mogu dovesti do usporavanja i gubitka učinkovitosti.

Starost poduzeća u Adizesovom konceptu ne odgovara stvarnoj starosti poduzeća. Uz ispravan pristup upravljanju, faza "Stabilnost" može trajati zauvijek.

U ovom smo članku ispitali samo dio alata za stratešku analizu. Ne pokušavajte iskoristiti sve odjednom. Počnite s najrazumljivijim i udobnijim za korištenje. Završite ono što ste započeli da vidite stvarne rezultate. Istodobno, ne zaboravite se vratiti analizi i revidirati strategiju barem jednom godišnje.

Čimbenici mikrookruženja ponekad uključuju ne samo organizaciju ( društvo ), ali i potrošači ( kupaca ), natjecatelji ( natjecatelji ) i partneri ( suradnici ). Na temelju engleskih naziva ovih komponenti, mikrookruženje tvrtke označeno je kao 4C.

Na sl. 1.2 prikazuje čimbenike makrookruženja organizacije s izravnim utjecajem.

Riža. 1.2.

Potrošači – sastavni dio poslovanja svake organizacije i najvažnija komponenta neposrednog okruženja organizacije. Svaki posao postoji onoliko koliko ima potrošače. Strategija organizacije treba biti usmjerena na što potpunije zadovoljenje potreba i zahtjeva potrošača. Poznavanje specifičnih želja svojih potrošača, njihovih težnji i nadanja omogućuje organizaciji da razvije jasne razvojne ciljeve i programe za njihovu provedbu.

Kako bi privukli i zadržali potrošače u budućnosti, potrebno je educirati potrošače o svrsi organizacije, tj. sa svojim strateškim ciljevima.

Naravno, organizacija može utjecati i na dobavljače i na posrednike nudeći im svoje cijene, tarife, dajući popuste na cijene, dajući prednost nekima od njih itd. Dobavljači - to su organizacije i pojedinci koji opskrbljuju resurse potrebne za proizvodnju dobara ili pružanje usluga. Tržišni trendovi koji utječu na dobavljače mogu imati značajan utjecaj na provedbu strateškog plana organizacije.

Posrednici odnosi se na strukture koje pomažu organizaciji reklamirati, plasirati, prodavati i isporučivati ​​proizvode kupcima. Svi su obično povezani jedni s drugima. Što god organizacija radila, za koji god proizvod ili uslugu bila specijalizirana, najvažniji posrednici su prijevoz, financija i oglašavanje.

Svaka se organizacija suočava sa širokim rasponom konkurenata. Teorija tržišta tvrdi da organizacija mora zadovoljiti ne samo promjenjive potrebe kupaca, već i prilagoditi se strategijama konkurenata, kako bi uspjela u poslu. Organizacija mora steći stratešku prednost usađivanjem primata svog proizvoda u umove svojih konkurenata.

Osim toga, organizacija svojim djelovanjem na boljem zadovoljavanju potreba i zahtjeva svojih potrošača može utjecati na konkurenciju. Konkurenti će sigurno razmisliti o tome ako ova organizacija iznenada smanji cijene svoje robe i poduzet će neke korake. Ovo je jedan od mogućih oblika utjecaja na konkurente. Korištenjem medija za isticanje, primjerice, svojih dobrotvornih aktivnosti, organizacija može stvoriti pozitivno mišljenje javnosti o sebi.

Osim toga, čimbenici na koje se može utjecati uključuju različite kontaktne publike organizacije. Kontaktirajte publiku - svaka skupina koja ima stvarni ili potencijalni interes za organizaciju ili utječe na njezinu sposobnost da postigne svoje ciljeve. Kontakt publika može ili podržati napore organizacije da služi tržištu ili se suprotstaviti naporima organizacije da služi tržištu.

Svaka organizacija djeluje okružena sa sedam vrsta kontakt publike:

• 1) financijski krugovi (banke, investicijska društva, brokerske organizacije na burzi, dioničari);
• 2) masovni mediji (novine, časopisi, radio postaje i televizijski centri);
• 3) kontaktirati publiku državnih institucija;
• 4) javne organizacije (grupe ekologa, predstavnika nacionalnih manjina i dr.);
• 5) lokalna javnost (lokalno stanovništvo);
• 6) društvo u cjelini;
• 7) interne kontaktne publike (vlastiti radnici i namještenici, asistenti volonteri, menadžeri, članovi upravnog odbora).

Sve su to primjeri mogućeg utjecaja organizacije na čimbenike okoline. U stvarnosti ih ima beskonačno mnogo.

Sve više i više organizacija mora računati s javnim pravima, vrijednostima i prioritetima, zakonima i propisima te mnogim drugim čimbenicima izvan njihove kontrole.

Upravo makrookruženje određuje mnoge situacije u poslovanju, a njegova obilježja utječu na djelovanje svih gospodarskih subjekata, bez obzira na oblik vlasništva i specifičnosti proizvoda koji se nude na tržištu.

Politički, pravni, ekonomski, demografski, sociokulturni, znanstveni i tehnički, prirodni čimbenici imaju neizravan utjecaj na aktivnosti organizacije (slika 1.3).

Politički i pravni čimbenici – to su političke institucije u zemlji i njihov razvoj; stanje zakonodavstva koje regulira gospodarske i poslovne djelatnosti; posljedice vanjske ekonomske politike na konkurenciju i potražnju na domaćem tržištu; utjecaj javnosti na prirodu odluka koje donose tijela vlasti. Poznat je aforizam: “Politikom se ne moraš baviti, čak te uopće ne mora zanimati, prije ili kasnije će se ona pobrinuti za tebe.”

Riža. 1.3.

Politički čimbenici koji utječu na poslovanje trebali bi uključivati ​​sve zakonske akte, predsjedničke uredbe, vladine naredbe koje reguliraju poslovne aktivnosti, kao i slične naredbe lokalnih vlasti. Poduzetnici moraju pažljivo pratiti formiranje i razvoj zakonodavnog okvira kako bi izbjegli pogreške.

Ekonomske sile – ovo je ekonomska situacija u zemlji; kupovna moć građana; dinamika i struktura potrošnje; financijski, valutni, kreditni položaj zemlje. Strateški planeri i marketinški stručnjaci moraju biti svjesni glavnih trendova u promjenama dohotka stanovništva, budući da je opća kupovna moć stanovništva određena trenutnim dohotkom, dostupnošću štednje i visinom cijena.

Demografski faktori – ovo je veličina populacije, njezina gustoća; teritorijalni smještaj; dobna struktura, fertilitet, mortalitet; broj brakova i razvoda; etnička i vjerska struktura stanovništva. Mnogo je demografskih pokazatelja – nisu svi ovdje navedeni. Prilično je teško utjecati na njihov razvoj na razini pojedinog poduzetnika, ali je potrebno pratiti njihove promjene. Uostalom, tržište kao skup stvarnih i potencijalnih kupaca ima upravo demografsku osnovu. Jedan od vodećih demografskih trendova je promjena dobne strukture stanovništva koja se izražava povećanjem udjela starijih osoba i smanjenjem udjela mladih. Ovaj trend je tipičan za sve europske zemlje, mnoge zemlje Azije i Amerike. Također je tipično za Rusiju.

Peter Drucker veliku važnost pridavao demografskim faktorima, smatrajući da nema ništa gluplje od ignoriranja demografije. Osnovna postavka je da je sastav stanovništva u biti nestabilan i podložan naglim, dramatičnim promjenama. I to je primarni vanjski faktor koji analiziraju i promišljaju oni koji odlučuju, bili oni gospodarstvenici ili političari.

Sociokulturni čimbenici – to je stupanj kulturnog razvoja, oblici kultura, značajke kulturnih i moralnih vrijednosti potrošačkih skupina, stupanj izloženosti javne svijesti utjecaju vanjskih čimbenika. Kulturno okruženje uključuje institucije koje utječu na osnovne vrijednosti, sklonosti i norme ponašanja u društvu.

Znanstveni i tehnički čimbenici - to je tempo i opseg znanstvenih, tehničkih i tehnoloških promjena, intenzitet inovacija, inovativni potencijal organizacije i njenih glavnih konkurenata, zahtjevi za sigurnost inovacija, iznos troškova istraživanja i razvoja i kvalifikacije osoblja.

Prirodni faktori – prirodni resursi zemlje (regije), izgledi za njihovo korištenje, stupanj opskrbljenosti nacionalne proizvodnje glavnim vrstama sirovina i goriva, utjecaj državnih tijela na intenzitet potrošnje resursa, razina onečišćenja okoliša u općenito i u pojedinim regijama.

Organizacija treba proučiti čimbenike makrookruženja, predvidjeti njihovu dinamiku za stratešku perspektivu i prilagoditi svoje interne čimbenike toj dinamici. Istodobno, organizacija ne može imati izravan utjecaj na čimbenike makrookruženja, osim prilagodbe oblicima njihove manifestacije. Na primjer, organizacija može stvoriti potražnju na tržištu, upravljati potražnjom, stvoriti nove potrebe, što je izravan utjecaj na takav čimbenik okoline kao što su potrošači.

Strateški menadžment mora osigurati interakciju organizacije s marketinškim okruženjem na način koji joj omogućuje održavanje sposobnosti potrebnih za postizanje ciljeva i dugoročno preživljavanje.

Definiranje vizije, misije i ciljeva organizacije, kao jedan od procesa strateškog upravljanja, sastoji se od tri faze, od kojih svaka zahtijeva mnogo i izuzetno odgovoran rad.

Prva faza je stvaranje viziju organizacije - idealna slika budućnosti organizacije, radije ne sam cilj, već pogled na ono “što će organizacija raditi u budućnosti i što želi postići”. Strateška vizija je dugoročni pogled na smjer razvoja aktivnosti organizacije, temeljni koncept onoga što organizacija nastoji učiniti i čemu teži. Strateška vizija neophodna je kako bi menadžment organizacije otklonio sve sumnje u dugoročnu perspektivu razvoja organizacije. Dobro utemeljena strateška vizija je preduvjet za strateško vodstvo. Nemoguće je razviti uspješnu strategiju razvoja organizacije bez definiranja koncepta vašeg poslovanja.

Druga faza je formiranje misija organizacije, koji u koncentriranom obliku izražava smisao postojanja organizacije, njenu svrhu. Svrha (misija) organizacije je odgovor na pitanje: “Koja je naša djelatnost i što ćemo raditi?”, koji se nudi klijentima tvrtke. Izjava o misiji naglašava glavni sadržaj i smjerove djelovanja organizacije. Misija daje organizaciji originalnost i rad ljudi ispunjava posebnim značenjem.

Slijedi faza definiranja dugoročnih taktičkih ciljeva. Dugoročni ciljevi su rezultati koji se moraju postići ili u idućih tri do pet godina, ili kontinuirano ostvarivati ​​iz godine u godinu.

I ovaj dio strateškog upravljanja završava osnivanjem kratkoročni operativni ciljevi. Kratkoročni ciljevi su neposredni ciljevi organizacije. Usmjereni su na poboljšanje učinka organizacije i odražavaju koliko brzo menadžment pokušava postići dugoročne ciljeve. Formiranje misije i utvrđivanje ciljeva organizacije dovodi do toga da postaje jasno zašto organizacija funkcionira i čemu teži.

Kada su vizija, misija i ciljevi definirani, počinje faza analiza I odabir strategije. U ovoj fazi se donosi odluka o tome kako će i kojim sredstvima organizacija postići svoje ciljeve. Proces razvoja strategije s pravom se smatra sržju strateškog menadžmenta. Definiranje strategije ne znači sastavljanje plana djelovanja. Definiranje strategije je donošenje odluke o tome što učiniti s određenim poslom ili proizvodom, kako i u kojem smjeru razvijati organizaciju, koje mjesto zauzeti na tržištu itd.

I. Ansoff, razmatrajući posebnosti strategije daje sljedeću definiciju strategije i njezine smjernice (vizije): smjernica je cilj koji organizacija želi postići, a strategija je sredstvo za postizanje cilja.

Strategija - proces uspostavljanja veze između organizacije i njezine okoline, koji se sastoji u provedbi odabranih ciljeva i pokušajima da se postigne željeno stanje odnosa s okolinom kroz raspodjelu resursa, omogućujući organizaciji i njezinim odjelima da djeluju učinkovito i efikasno.

Strategija se može promatrati kao primarna poveznica između onoga što organizacija želi postići – svojih ciljeva – i smjera djelovanja odabranog za postizanje tih ciljeva. Strategija bi trebala postati “nit vremena” koja povezuje prošlost i budućnost, a istovremeno označava put razvoja. Strategija je menadžerov alat za postizanje strateških ciljeva.

Definicija strategije bitno ovisi o konkretnoj situaciji u kojoj se organizacija nalazi. Međutim, postoje određeni opći pristupi formuliranju strategije i određeni okviri unutar kojih se strategije uklapaju.

Prilikom odabira strategije organizacije, menadžment se suočava s tri glavna pitanja vezana uz poziciju organizacije na tržištu: koji posao zaustaviti, koji posao nastaviti, u koji posao prijeći? To znači da se strategija fokusira na ono što organizacija radi, a što ne radi, što je važnije, a što manje važno u trenutnim aktivnostima organizacije.

Jedan od vodećih teoretičara i stručnjaka u području strateškog menadžmenta, M. Porter, smatra da postoje tri glavna područja za razvoj strategije ponašanja organizacije na tržištu.

Prvo područje odnosi se na vodstvo u minimiziranje troškova proizvodnja. Ova vrsta strategije povezana je s činjenicom da organizacija ostvaruje najniže troškove proizvodnje i prodaje svojih proizvoda. Kao rezultat toga, može dobiti veći tržišni udio zbog nižih cijena za slične proizvode. Ova osnovna strategija temelji se na učinku i obično je povezana s postojećim iskustvom. To uključuje pažljivu kontrolu fiksnih troškova. Ulaganja u proizvodnju usmjerena su na implementaciju iskustva i pažljivo razvijanje dizajna novih proizvoda. Marketing nema veliku ulogu i usmjeren je na smanjenje troškova prodaje i oglašavanja. Fokus cijele strategije su niski troškovi u odnosu na konkurenciju. Liderstvo kroz uštedu troškova pruža pouzdanu zaštitu, budući da posljedice konkurencije osjećaju najmanje učinkovite organizacije.

Drugo područje razvoja strategije odnosi se na specijalizacija u proizvodnji proizvoda. Organizacija može postići vodstvo u proizvodnji svojih proizvoda samo provođenjem visoko specijalizirane proizvodnje i marketinga. To dovodi do toga da kupci odabiru ovu marku čak i po prilično visokoj cijeni. Organizacije koje provode ovu vrstu strategije moraju imati visok kapacitet istraživanja i razvoja, visokokvalitetne dizajnere, izvrstan sustav za osiguranje visoke kvalitete proizvoda i razvijen marketinški sustav.

Cilj ove strategije je bolje zadovoljiti potrebe odabranog ciljnog segmenta tržišta od konkurencije. Takva se strategija može oslanjati ili na diferencijaciju ili troškovno vodstvo, ili oboje, ali samo unutar ciljanog tržišnog segmenta.

Treće područje definiranja strategije odnosi se na popravljanje određenog tržišni segment te usmjeravanje napora organizacije na ovaj segment tržišta. U ovom slučaju organizacija ne nastoji raditi na cjelokupnom tržištu, već radi na njegovom jasno definiranom segmentu, detaljno utvrđujući potrebe tržišta za određenom vrstom proizvoda. U tom slučaju, organizacija može nastojati smanjiti troškove ili slijediti politiku specijalizacije u proizvodnji proizvoda. Također je moguće kombinirati ova dva pristupa. No, za provedbu strategije trećeg tipa, organizacija mora svoje aktivnosti temeljiti prvenstveno na analizi potreba klijenata određenog segmenta tržišta, tj. svoje namjere ne bi smjele temeljiti na potrebama tržišta općenito, već na potrebama dobro definiranih ili dodatno specifičnih klijenata.

Cilj takve strategije je dati proizvodu prepoznatljiva svojstva koja su važna za kupca i razlikovati proizvod od ponude konkurencije. Organizacija nastoji stvoriti situaciju monopolističke konkurencije u kojoj, zbog svojih posebnosti, ima značajnu tržišnu snagu.

Posebnost procesa implementacije strategije je u tome što on nije proces njezine implementacije, već samo stvara osnovu za implementaciju strategije i postizanje ciljeva poduzeća. Glavni zadatak faze provedbe strategije je stvoriti potrebne preduvjete za uspješnu provedbu strategije. Dakle, izvršenje strategije je provedba strateških promjena u organizaciji, dovođenje u stanje u kojem je organizacija spremna za provedbu strategije.

Postoji šest ciljeva za provedbu strategije:

• 1) stvaranje funkcionalne organizacijske strukture;
• 2) usmjeravanje dovoljne količine resursa u strateški važna područja i poslovne jedinice;
• 3) razvoj i provedba aktivnosti za potporu strategiji;
• 4) stvaranje internih sustava podrške koji pridonose poboljšanju rada;
• 5) provođenje politike motivacije osoblja;
• 6) razvoj sustava nagrađivanja.

Konačni rezultat funkcioniranja organizacije uvelike ovisi o učinkovitoj provedbi njezine strategije.

Provedba strategije organizacije provodi se unutar postojeće organizacijske strukture. Voditelj organizacije trebao bi razumjeti kako postojeća struktura može pridonijeti ili spriječiti uspješnu provedbu strategije. Broj slojeva upravljanja u organizaciji ili sporost promjena tih razina u skladu s novim uvjetima može otežati uspješnu provedbu strategije.

Stoga se u nekim slučajevima formalna organizacijska struktura mora promijeniti.

Osim toga, potrebno je jasno definirati koje razine upravljanja i tko će konkretno u organizaciji biti odgovoran za obavljanje različitih zadataka. Radikalnu stratešku promjenu i preorijentaciju poduzeća obično pokreće izvršni direktor, dok konvencionalnu stratešku promjenu može potaknuti srednji menadžment.

Za uspješnu provedbu strategije od velike važnosti postaje razina neformalnih odnosa u organizaciji, tj. razina organizacijske kulture. Na primjer, ako se regionalni menadžeri međusobno dobro poznaju i savjetuju o pitanjima provedbe, takvi će neformalni odnosi olakšati brzu provedbu strateških ciljeva.

Postoji nekoliko vrsta pristupa provedbi strategije: timski pristup, koordinacijski pristup, kulturni pristup i međusektorski pristup.

Unutar timski pristup Menadžer koncentrira svoje napore na formuliranje strategije koristeći strogu logiku i analizu. Izvršni ili najviši menadžer može ili samostalno razviti strategiju ili voditi grupu stratega koji imaju zadatak odrediti optimalan redoslijed događaja za relevantnu organizaciju. Nakon što se odabere najbolja strategija, podređeni dobivaju informacije o njoj i naredbe za osiguranje provedbe strategije. U ovom slučaju menadžer ne igra aktivnu ulogu u provedbi strategije. Međutim, kako bi se osigurala uspješna implementacija i korištenje ovog pristupa, moraju biti ispunjena tri uvjeta:

• 1) potrebno je imati točne i pravovremene informacije o marketinškom okruženju organizacije;
• 2) tržišno okruženje poduzeća mora biti dovoljno stabilno;
• 3) vođa ili menadžer koji formulira strategiju mora biti slobodan od subjektivnih preferencija i političkih utjecaja, inače će to utjecati na sadržaj strategije.

Na koordinacijski pristup implementacije strategije, vrhunski menadžer okuplja grupu menadžera za razmišljanje kako bi formulirali i implementirali strategiju. U ovom slučaju, glavni menadžer igra ulogu facilitatora koji koristi svoje razumijevanje grupne dinamike kako bi osigurao da se raspravlja i analizira samo dobre ideje.

Kulturološki pristup nastaje kroz uključivanje nižih razina organizacije u rad. Koristeći ovaj pristup, vođa vodi organizaciju upoznajući njezine članove sa svojom percepcijom glavnog zadatka, a osoblju omogućuje da samostalno odaberu smjer djelovanja koji bi mogao odgovarati tom zadatku. Nakon što je strategija formulirana, menadžer počinje igrati ulogu mentora, ocrtavajući opće smjernice, ali istovremeno potičući pojedinačne odluke o operativnim pitanjima u provedbi strategije.

Odabir vođe presječni pristup provedbi strategije, istodobno je uključen u formuliranje i provedbu strategije. Međutim, sam menadžer nije uključen u rješavanje ovih problema, već usmjerava svoje podređene da samostalno formuliraju, obrazlažu i provode strategiju.

Profesor na Harvard Business School Thomas Bonoma vjeruje da za uspješnu provedbu strategije menadžer mora ovladati četiri glavne vrste vještina izvršenja.

Interakcijske vještine ili interaktivne vještine izražavaju se u sposobnosti menadžera da upravlja svojim ponašanjem i ponašanjem drugih radi postizanja cilja. Ovisno o razini strateške promjene potrebne za provedbu strategije, menadžeri trebaju utjecati na druge unutar i izvan svoje organizacije. T. Bonoma tvrdi da su oni koji imaju sposobnost osjetiti kako se drugi osjećaju i imaju dobre vještine sklapanja poslova najbolji u sklapanju poslova.

Distribucijske vještine odražavaju sposobnost menadžera da učinkovito planira događaje, vrijeme, proračunska sredstva i druge resurse. Sposobni menadžeri izbjegavaju ulaganje pretjeranih resursa u dobro provjerene programe i znaju da rizični programi često zahtijevaju velika ulaganja.

Vještine praćenja sastoje se od učinkovite upotrebe informacija od strane upravitelja za ispravljanje svih situacija i problema koji se pojave tijekom procesa implementacije. Dobri implementatori stvaraju učinkovit sustav povratnih informacija za analizu procesa provedbe strategije i svih problema koji se pojave.

Organizacijske sposobnosti odnose se na sposobnost menadžera da stvori novu neformalnu organizaciju ili mrežu za svaki problem koji se pojavi.

Dobri implementatori poznaju sve ljude u pojedinoj organizaciji (i izvan nje) koji zbog međusobnog raspoloženja, simpatije ili neke druge privrženosti mogu pružiti pomoć svom snagom. Drugim riječima, dobri implementatori sposobni su koristiti neformalne timske organizacije kako bi osigurali učinkovito izvršavanje zadatka.

Stoga provedba strategije često zahtijeva menadžere koji imaju specifične vještine potrebne za prevladavanje prepreka i postizanje zadanih ciljeva. Tijekom procesa implementacije, menadžeri moraju kontinuirano ocjenjivati ​​koliko se dobro strategija provodi.

Osim toga, u fazi procjene rezultata provedbe strategije, menadžer već mora imati jasno razumijevanje razine strateških promjena koje je potrebno postići.

Procjena i praćenje provedbe strategije je logičan završni proces koji se provodi u strateškom menadžmentu. Ovaj proces osigurava stabilnu povratnu vezu između napretka procesa postizanja ciljeva i stvarnih ciljeva koji stoje pred organizacijom.

Evaluacija odabrane strategije sastoji se od analize ispravnosti izbora glavnih čimbenika koji određuju mogućnost provedbe strategije. Glavni kriterij za ocjenu odabrane strategije je odgovor na pitanje: hoće li ona dovesti poduzeće do postizanja njegovih ciljeva? Ako strategija odgovara ciljevima organizacije, njezina se daljnja procjena provodi u sljedećim područjima:

• usklađenost odabrane strategije sa stanjem i zahtjevima okoline. Provjerava u kojoj je mjeri strategija povezana sa zahtjevima glavnih aktera okruženja, u kojoj mjeri su uzeti u obzir čimbenici tržišne dinamike i dinamika životnog ciklusa proizvoda, hoće li provedba strategije dovesti do pojave novih konkurentskih prednosti itd.;
• usklađenost odabrane strategije s potencijalima i mogućnostima organizacije. Pritom se procjenjuje u kojoj je mjeri odabrana strategija povezana s drugim strategijama, odgovara li strategija sposobnostima osoblja, omogućuje li postojeća struktura uspješnu provedbu strategije, je li program provedbe strategije usklađen. je vremenski testiran, itd.;
• prihvatljivost rizika svojstvenog strategiji. Procjena opravdanosti rizika provodi se u tri područja: jesu li preduvjeti na kojima se temelji izbor strategije realni; koje negativne posljedice za organizaciju mogu proizaći iz neuspjeha strategije; opravdava li mogući pozitivni rezultat rizik od gubitaka zbog neuspjeha provedbe strategije.

Kontrola provedbe strategije je završna faza procesa strateškog upravljanja.

Strateška kontrola je posebna vrsta organizacijske kontrole, koja se sastoji od praćenja procesa strateškog upravljanja i njegove procjene kako bi se osiguralo ispravno funkcioniranje. Strateška kontrola ima za cilj omogućiti menadžmentu organizacije rješavanje problema organizacije praćenjem procesa strateškog upravljanja, kao i utvrditi ispravnost procesa strateškog upravljanja i ocijeniti njegovu učinkovitost. U biti, strateška kontrola se provodi kako bi se proveli svi planovi koje je zacrtao strateški menadžment.

Kontrola provedbe strategije je vrsta povratnog mehanizma koji vam omogućuje da napravite potrebne prilagodbe u svakoj fazi strateškog upravljanja.

Strateška kontrola usmjerena je na određivanje u kojoj mjeri provedba strategije dovodi do postizanja ciljeva organizacije. Time se strateška kontrola bitno razlikuje od upravljačke ili operativne jer ju ne zanima pravilna provedba strategije niti ispravno izvršavanje pojedinih poslova, funkcija i operacija. Strateška kontrola usmjerena je na utvrđivanje je li moguće u budućnosti provesti usvojenu strategiju, te hoće li njezina provedba dovesti do postizanja postavljenih ciljeva.

Posebne metode i tehnike strateške analize pomoći će menadžerima da procijene i rangiraju različite vrste poslovanja, fokusiraju se na kritične probleme i područja te u konačnici osiguraju dugoročni održivi razvoj poduzeća.

Teorijske osnove analize vanjskog okruženja

Nijedna organizacija ne može funkcionirati izolirano, bez obzira na vanjsko okruženje. Organizacija kao otvoreni sustav može opstati samo u odnosu na svoje vanjsko okruženje.

Vanjsko okruženje su čimbenici izvan organizacije koji pridonose funkcioniranju, opstanku i rastu organizacije kada se vješto koriste.

Izrada strategije logično započinje eksternom analizom, analizom čimbenika koji su izvan sfere stalne kontrole menadžmenta poduzeća i koji mogu utjecati na njegovu strategiju.

Eksterna analiza dio je tzv. SWOT analize.

SWOT analiza je skraćenica engleskih pojmova (strengths - snaga, weaknesses - slabost, prilike - prilike i prijetnje - prijetnje). Predstavlja analizu snaga i slabosti poduzeća, procjenu njegovih sposobnosti i potencijalnih prijetnji.

Glavna svrha analize vanjskog okruženja je identificirati i učinkovito koristiti, pri razvoju strategije, prilike i prijetnje koje trenutno postoje i koje se mogu pojaviti za poduzeće u budućnosti.

Prilike su pozitivni trendovi i pojave u vanjskom okruženju koji se mogu iskoristiti za poboljšanje uspješnosti organizacije.

Na primjer, smanjenje poreza, rast dohotka stanovništva i poduzeća, niže kamatne stope, slabljenje pozicija konkurenata, razvoj integracije, smanjenje carinskih barijera itd.

Prijetnje su negativni trendovi i pojave u okruženju koje mogu oslabiti njegovu konkurentsku poziciju ili, u nedostatku odgovarajuće reakcije, dovesti do potpunog uništenja poslovanja.

Prijetnje su, primjerice, pad kupovne moći stanovništva, pojačana konkurencija na tržištu, nepovoljne demografske promjene, pooštravanje državne regulacije itd.

Krajnji rezultat eksterne analize je formiranje alternativnih strateških odluka, njihova procjena i konačni izbor strategije usmjerene na korištenje prilika i zaštitu od prijetnji iz vanjskog okruženja.

Vanjsko okruženje (poslovno okruženje) sastoji se od dva dijela.

Makro okruženje;

Mikrookruženje.

Makro okruženje je udaljena okolina koja ima neizravan utjecaj na organizaciju.

To uključuje, primjerice, stanje gospodarstva, znanstveni i tehnološki napredak, socio-kulturne i političke promjene, prirodne pojave, grupne interese i događaje u drugim zemljama koji utječu na organizaciju.

Mikrookruženje- ovo je industrija ili neposredna okolina organizacije, koja ima izravan (neposredan) utjecaj ili je pod izravnim utjecajem glavnih aktivnosti organizacije.

To uključuje svu publiku za kontakt, kao što su dobavljači, potrošači, konkurenti, posrednici, dioničari, vjerovnici, sindikati i vladine agencije.

Znanstvenici razlikuju četiri glavne vrste vanjskog okruženja:

1. Promjenjivo okruženje koje karakterizira brza promjena. To mogu biti tehničke inovacije, ekonomske promjene (promjene u stopi inflacije), promjene u zakonodavstvu, inovacije u politikama konkurenata itd. Takvo nestabilno okruženje, koje stvara velike poteškoće za upravljanje, svojstveno je ruskom tržištu.

2. Neprijateljsko okruženje stvoreno oštrom konkurencijom, borbom za potrošače i tržišta. Takvo je okruženje tipično, primjerice, za automobilsku industriju u SAD-u, zapadnoj Europi i Japanu.

3. Raznovrsno okruženje svojstveno je globalnom poslovanju. Tipičan primjer globalnog poslovanja je McDonald's, koji posluje u mnogim zemljama (i stoga je povezan s opsluživanjem brojnih kupaca koji govore različitim jezicima), s različitim kulturama i gastronomskim ukusima potrošača. Ova raznolika okolina utječe na aktivnosti tvrtke i njenu politiku utjecaja na potrošače.

4. Tehnički izazovno okruženje. U takvom okruženju razvija se elektronika, računalna tehnika i telekomunikacije koje zahtijevaju kompleksne informacije i visokokvalificirano servisno osoblje. Strateško upravljanje poduzećima u tehnički složenom okruženju mora biti usmjereno na inovacije, jer proizvodi u tom slučaju brzo zastarijevaju.

U praktičnim aktivnostima koriste se različite metode reagiranja na promjene čimbenika okoliša. Najčešći među njima su sljedeći pristupi:

- “gašenje požara” ili reaktivni stil upravljanja. Ovaj pristup, koji uključuje poduzimanje upravljačkih radnji nakon izvršenih promjena, još je uvijek uobičajen u mnogim ruskim poduzećima;

Proširenje područja aktivnosti ili diversifikacija proizvodnje kapitala kao način mogućeg smanjenja komercijalnog rizika kada se čimbenici okoliša promijene;

Poboljšanje organizacijske strukture menadžmenta kako bi se povećala njegova fleksibilnost. U tom slučaju poduzeće može stvoriti profitne centre, strateške poslovne jedinice i druge fleksibilne strukture usmjerene na postizanje konačnih rezultata;

Strateški menadžment.

Analiza makrookruženja (PEST analiza)

Makro okruženje uključuje opće čimbenike koji ne utječu izravno na kratkoročne aktivnosti poduzeća, ali mogu utjecati na njegove dugoročne odluke.

Strateškim čimbenicima makrookruženja smatraju se oni pravci njegovog razvoja koji, prvo, imaju visoku vjerojatnost implementacije i, drugo, veliku vjerojatnost utjecaja na funkcioniranje poduzeća.

Promjene u makrookruženju utječu na strateški položaj poduzeća na tržištu, utječući na elemente mikrookruženja. Stoga je svrha analize makrookruženja pratiti (nadzirati) i analizirati trendove/događaje izvan kontrole poduzeća koji mogu utjecati na potencijalnu učinkovitost njegove strategije.

Budući da je broj mogućih čimbenika makrookruženja prilično velik, pri analizi makrookruženja preporučuje se razmatranje četiri ključna područja, čija se analiza naziva PEST analiza (prema prvim slovima engleskih riječi političko-pravni, ekonomski, sociokulturni ), tehnološki (tehnološki faktori)).

Svrha PEST analize – praćenje (monitoring) promjena u makrookruženju u četiri ključna područja (tablica 1) i identificiranje trendova i događaja koji nisu pod kontrolom poduzeća, ali imaju utjecaja na rezultate donesenih strateških odluka.

Iako, naravno, na aktivnosti poduzeća mogu utjecati i drugi specifični čimbenici makrookruženja. Dakle, prirodni okoliš utječe na aktivnosti poljoprivrednih poduzeća i poduzeća građevinske industrije.

Stol 1- PEST analiza

Razlikuju se sljedeće faze PEST analize:

1. Izrađuje se popis vanjskih strateških čimbenika koji imaju visoku vjerojatnost implementacije i utjecaja na funkcioniranje poduzeća.

2. Značaj (vjerojatnost pojavljivanja) svakog događaja za određeno poduzeće procjenjuje se dodjeljivanjem određene težine od jedan (najvažniji) do nula (beznačajan). Zbroj pondera mora biti jednak jedan, što se osigurava normalizacijom.

3. Daje se procjena stupnja utjecaja svakog faktora-događaja na strategiju poduzeća na skali od 5 stupnjeva:

- "pet" - jak udar, ozbiljna opasnost;

- "jedan" - odsutnost utjecaja, prijetnja.

4. Ponderirane procjene se određuju množenjem težine faktora sa snagom njegovog utjecaja i izračunava se ukupna i ponderirana ocjena za određeno poduzeće.

Ukupna ocjena pokazuje stupanj spremnosti poduzeća da odgovori na trenutne i predviđene čimbenike okoline.

Analiza se sastoji od sljedeća četiri koraka:

1. Skeniranje okruženje za prepoznavanje postojećih i nadolazećih promjena.

2. Praćenje individualne ekološke trendove i obrasce promjena kako bi se odredila priroda njihove evolucije.

3. Oblikovati- određivanje budućeg smjera promjena u okruženju.

4. Procjena trenutne i buduće promjene okoliša u smislu strategija i njihovih implikacija na organizaciju.

Skeniranje

Skeniranje informira organizaciju o budućim sukobima ili prilikama. Kao rezultat toga, ona ima vremena proaktivno razmotriti i prilagoditi se alternativnim pravcima djelovanja. Doista, uspješno skeniranje skreće pozornost organizacije na određene buduće pojave, kako korisne tako i opasne, puno prije nego što druge organizacije shvate njihovu prirodu.

Skenirajte potrošni materijal prvi pokazatelji potencijalne tehnološke promjene, koje se potom koriste u procesima praćenja i predviđanja. Kada organizacija postane svjesna potencijalnih promjena, počinje pratiti njihov razvoj, predviđati njihovu evoluciju i proučavati njihove posljedice.

Često će skeniranje primiti indikatore promjena koje zahtijevaju trenutnu akciju. Mnoga kritična pitanja koja usmjeravaju opći smjer skeniranja i praćenja navedena su u nastavku:

1. Koji segmenti makrookruženja su posebno značajni?

Koji su segmenti najvažniji?

Koja su područja unutar svakog segmenta najvažnija?

2. Koji su trenutni trendovi i trendovi u nastajanju?

Što je svaki trend?

Koji su trendovi u nastajanju?

3. Koji su obrasci sadašnji i koji se pojavljuju?

Koji su konkretni uzorci?

Što trendovi doprinose svakom uzorku?

Koji će se dizajni najvjerojatnije pojaviti u bliskoj budućnosti?

4. Koji su pokazatelji ovih trendova i obrazaca?

Koji se pokazatelj odnosi na svaki trend?

Postoji li više od jednog pokazatelja koji ukazuje na određeni trend?

5. Kakva je povijesna evolucija ovih trendova i obrazaca?

Koliko se često svaki pokazatelj mijenja tijekom vremena?

Koje je vremensko razdoblje?

6. Koliki je stupanj promjene u ispitanim uzorcima?

Jesu li te promjene male ili velike?

Koliko se očekivane promjene razlikuju od trenutnog stanja ili prošlih rezultata?

Praćenje

Praćenje uključuje praćenje specifičnih promjena u makrookruženju tijekom vremena. Analitičari promatraju evoluciju trendova (na primjer, demografskih, ekonomskih ili ekoloških pokazatelja), slijed događaja (na primjer, tehnoloških ili političkih) ili dinamiku aktivnosti.

Svrha praćenja je sasvim drugačija od svrhe skeniranja. Analitičari nadziru kako bi dobili dovoljno podataka koji bi im omogućili da identificiraju pojavu tipičnog ponašanja. Ti će se obrasci vjerojatno sastojati od nekoliko novih trendova; na primjer, obrazac životnog stila u nastajanju može uključivati ​​promjene u zabavi, obrazovanju, potrošnji, radnim navikama i preferencijama stanovanja.

Tijekom faze praćenja, potraga za podacima postaje fokusiranija i sustavnija nego u napredak skeniranje. Kako se praćenje nastavlja, trendovi se gomilaju u obrasce. Slika dinamike promjene, koja u početku, kada se dogodi u napredak skeniranja, može biti nejasan i nesiguran, tijekom praćenja se počinje shvaćati više duboko i sveobuhvatno.

Oblikovati

Svrha dizajna je razviti potpuno dostižne parametre mjerilo, smjer, brzina I intenzitet promjene koje se događaju u makrookruženju. Dolje je prikazano nekoliko tipičnih žarišnih fenomena:

Društveni

1. Kako će se promijeniti demografska struktura (broj ljudi u svakoj dobnoj skupini) u sljedećih 20-40 godina?

2. Koje će se promjene u načinu života vjerojatno dogoditi kod onih ljudi koji sada imaju između 25 i 40 godina kada uđu u dobnu skupinu od 40 do 55 godina?

Kako će se promijeniti sastav obitelji?

Kako će se promijeniti obrasci potrošnje?

Kako će se obrasci povezani s njihovim radom promijeniti?

Koje će se promjene dogoditi u načinu na koji ti ljudi provode svoje slobodno vrijeme?

3.Kako će se promijeniti društvene vrijednosti?

Hoće li doći do intenziviranja političkog konzervativizma?

Hoće li se više ljudi složiti s potrebom smanjenja vojne potrošnje?

Hoće li ljudi više ili manje biti spremni snositi troškove smanjenja emisija štetnih tvari u okoliš ili će s tim potpuno prestati?

Ekonomski

1. Kolika će biti stopa inflacije za 3 godine?

2. Hoće li se bruto društveni proizvod povećati ili smanjiti za 5 godina?

3. Koje će uslužne djelatnosti jačati ili slabiti tijekom sljedećeg desetljeća?

Politička

1. Koje će političke stranke ojačati ili oslabiti na sljedeća dva ili tri izbora?

2. Koje će se značajne promjene dogoditi u metodama koje koriste vladine agencije, koji će se zakoni i propisi donijeti u odnosu na pojedine industrije?

3. Koje će odluke na različitim razinama pravnog sustava vjerojatno utjecati na industrije?

4. Hoće li postojeći društveni i politički pokreti, primjerice, pobornici konzumerizma ili ekolozi, izgubiti ili, naprotiv, dobiti podršku javnosti?

Tehnološki

1. Kada i kako će sljedeća otkrića u temeljnom istraživanju vjerojatno dovesti do novih komercijalnih proizvoda?

2. Kakve veze i između kojih tehnologija će se dogoditi prije određenog tehnološkog događaja ili prodora (primjerice, stvaranje televizije visoke razlučivosti)?

3. Koje bi mogle biti nove primjene trenutno dostupnih tehnologija?

Ekološki

1. U kojim će se zemljama onečišćenje nastaviti povećavati?

2. Koji događaji mogu dovesti do “ekološke katastrofe”; kako i zašto bi se ovi događaji mogli dogoditi?

Institucionalni

1. Koja uska grla mogu imati različiti elementi (cesta, željeznica, more) cjelokupnog prometnog sustava?

2. Koje bi se promjene mogle dogoditi u telefonskoj industriji u sljedećih 5 godina?

3. Koje bi se nove uloge mogle pojaviti za sveučilišta i druge obrazovne centre tijekom sljedećeg desetljeća?

Postoje dvije različite vrste dizajna.

1. dolazi iz jednostavni indikatori dizajna. Ovi se pokazatelji temelje na jasnim trendovima za koje se općenito može očekivati ​​da će se nastaviti neko vrijeme. Mnogi demografski trendovi mogu se predvidjeti s prilično visokim stupnjem točnosti. Da damo još jedan primjer, često je moguće točno predvidjeti tehnološke trendove u smislu stope širenja novih proizvoda ili promjena u radnim karakteristikama.

2. nadovezuje se na razvoj alternativne opcije za budući razvoj. Temelje se na nestandardnoj interpretaciji aktualnih trendova ili novih ideja o događajima koje mogu uzrokovati vanjske utjecajne skupine. Neke vodeće korporacije koriste skupove scenarija za razmatranje raspona mogućih alternativnih budućnosti.

Procjena

Procjena uključuje određivanje prirode utjecaja čimbenika makrookruženja na strateško upravljanje organizacijom. U povezivanju analize makrookruženja i strateškog upravljanja, kritično pitanje može se formulirati na sljedeći način: Hoće li promjena u makrookruženju imati pozitivan ili negativan utjecaj na sadašnje i buduće strategije koje koristi organizacija?

Kako bismo objasnili koncepte skeniranja, praćenja, predviđanja i procjene, prikazali smo ih sekvencijalno, kao da su zasebne aktivnosti analitičara. Međutim, u praksi su svi oni međusobno povezani i isprepleteni. Na primjer, skeniranje često stvara interes za čimbenik i pokazuje pokazatelje promjene koji potiču tvrtke da procijene utjecaj tog čimbenika na industriju i na buduće strategije tvrtke. Predviđanje zahtijeva procjenu unaprijed kako bi se osiguralo da organizacija troši svoje napore na aspekte koji su joj najvažniji.