51. Δάνειο προϋπολογισμού Το δάνειο προϋπολογισμού είναι μια μορφή χρηματοδότησης δαπανών του προϋπολογισμού, που προβλέπει την παροχή κεφαλαίων σε νομικά πρόσωπα ή άλλους προϋπολογισμούς σε επιστρεπτέα και επιστρεπτέα βάση (άρθρο 76 του Κώδικα Προϋπολογισμού της Ρωσικής Ομοσπονδίας). μπορεί να παρασχεθεί

Έλεγχος προϋπολογισμού Οι ρεαλιστικοί προϋπολογισμοί, οι έγκαιρες μηνιαίες αναφορές των πραγματικών αποτελεσμάτων και οι τακτικά ενημερωμένες προβλέψεις των αναμενόμενων αποτελεσμάτων του οικονομικού έτους αποτελούν τα θεμελιώδη θεμέλια της δημοσιονομικής διαχείρισης και ελέγχου.

Η διαδικασία υλοποίησης του προϋπολογισμού σάς επιτρέπει να δημιουργήσετε ένα ενιαίο και αποτελεσματικό σύστημα διαχείρισης. Οργανωμένο σωστά, όχι μόνο βοηθά στην υλοποίηση των λειτουργιών της επιχειρησιακής διαχείρισης, αλλά συμβάλλει επίσης στην επίτευξη των στρατηγικών στόχων της εταιρείας που περιγράφονται από τη διοίκηση.

Θα μάθεις:

• Ποια είναι η διαδικασία του προϋπολογισμού;
• Ποιες λειτουργίες επιτελεί η διαδικασία κατάρτισης προϋπολογισμού σε μια επιχείρηση;
• Πώς να οργανώσετε τη διαδικασία κατάρτισης προϋπολογισμού σε μια επιχείρηση.
• Ποιες είναι οι κύριες προσεγγίσεις στη διαδικασία κατάρτισης προϋπολογισμού.
• Ποιες δυσκολίες προκύπτουν στη διαδικασία κατάρτισης προϋπολογισμού.
• Πώς αναλύεται η διαδικασία του προϋπολογισμού.
• Ποια είναι τα οφέλη από την αυτοματοποίηση της διαδικασίας προϋπολογισμού σε μια επιχείρηση;

Ποια είναι η διαδικασία του προϋπολογισμού;

Σχεδίαση– το κύριο εργαλείο για την επίλυση διαφόρων προβλημάτων. Στη σύγχρονη οικονομία, είναι αυτός που παίζει κεντρικό ρόλο στη διαχείριση. Η διεθνής αγορά χαιρετίζει τον προγραμματισμό γιατί σε ένα άκρως ανταγωνιστικό περιβάλλον, είναι αδύνατο να φέρεις τα προϊόντα σου στην αγορά χωρίς ένα προμελετημένο σχέδιο.

Το καλύτερο άρθρο του μήνα

Στο άρθρο θα βρείτε έναν τύπο που θα σας βοηθήσει να μην κάνετε λάθη κατά τον υπολογισμό του όγκου πωλήσεων για μια μελλοντική περίοδο και θα μπορείτε να κατεβάσετε ένα πρότυπο σχεδίου πωλήσεων.

Ο προγραμματισμός ως η διαδικασία συνταγογράφησης υποχρεωτικών περαιτέρω ενεργειών, μαζί με τον έλεγχο, θεωρείται μια από τις κύριες λειτουργίες της διοίκησης.

Ο ίδιος ο προϋπολογισμός είναι ένα σύστημα επιχειρησιακού προγραμματισμού της συνολικής εργασίας μιας επιχείρησης (συμπεριλαμβανομένων όλων των τμημάτων της) για το επόμενο οικονομικό έτος στο πλαίσιο τριμήνων (μήνες, δεκαετίες, εβδομάδες) με καθορισμό μακροπρόθεσμων εργασιών σε όλους τους τομείς τις χρηματοοικονομικές και οικονομικές δραστηριότητες της οντότητας.

Προϋπολογισμόςείναι μια μέθοδος βραχυπρόθεσμου σχεδιασμού, ελέγχου και λογιστικής για τα κεφάλαια και τα αποτελέσματα μιας εμπορικής δομής, λαμβάνοντας υπόψη τους τομείς των επιχειρήσεων και τα κέντρα ευθύνης. Με τη βοήθειά του, πραγματοποιείται ανάλυση των προγραμματισμένων και επιτευχθέντων οικονομικών δεικτών για παραγωγική επιχειρηματική ρύθμιση. Ως συλλογική διαδικασία, ο προϋπολογισμός διασφαλίζει τη συνέπεια στις ενέργειες των εσωτερικών τμημάτων της εταιρείας, υποτάσσοντας το έργο τους σε μια ενιαία στρατηγική. Οι προϋπολογισμοί καλύπτουν όλες τις πτυχές της οικονομικής δραστηριότητας και περιέχουν επίσης προγραμματισμένους και πραγματικούς (αναφοράς) δείκτες. Στην ουσία, αντικατοπτρίζουν τους στόχους και τους στόχους της επιχείρησης.

Ο προγραμματισμός μέσα σε μια εταιρεία μπορεί να διαμορφωθεί με διαφορετικούς τρόπους. Συνήθως, χρησιμοποιούνται δύο σχέδιοπροετοιμασία προϋπολογισμών:

• τη διαδικασία κατάρτισης προϋπολογισμού «από πάνω προς τα κάτω», όταν η διοίκηση περιγράφει στόχους και στόχους, ακριβέστερα προγραμματισμένα δεδομένα κερδών, τα οποία στη συνέχεια προσδιορίζονται και προστίθενται στα καθήκοντα των τμημάτων·
• Η μέθοδος «από κάτω προς τα πάνω» περιλαμβάνει την προετοιμασία οικονομικών σχεδίων στα τμήματα και την υποβολή τους προς εξέταση στον διαχειριστή με σκοπό την περαιτέρω έγκριση του προϋπολογισμού.

Για να βοηθήσει πραγματικά ο προϋπολογισμός την εταιρεία, είναι απαραίτητο να συγκρίνετε τις προβλέψεις με τα αποτελέσματα της υλοποίησης των προηγούμενων σχεδίων, να αναζητήσετε πηγές ασυνέπειας και να λάβετε τις σωστές αποφάσεις.

Το σχέδιο θα πρέπει να βασίζεται στις εργασίες που έχουν προγραμματιστεί για εκτέλεση στην αναμενόμενη περίοδο. Με άλλα λόγια, ένα τακτικό σχέδιο είναι ένα λεπτομερές σχέδιο για την επίτευξη των παγκόσμιων στόχων μιας επιχείρησης.

Το θέμα του προγραμματισμού του προϋπολογισμού είναι η ανάθεση ευθύνης για κάθε μεμονωμένο στοιχείο εσόδων και εξόδων. Ο προϋπολογισμός αποκτά τη μέγιστη σημασία όταν η οικονομική δραστηριότητα της εταιρείας είναι σταθερή. Αν, αντίθετα, οι συνθήκες εργασίας του αλλάζουν συχνά, χρησιμοποιούν συνήθως τη μέθοδο κυλιόμενου προϋπολογισμού με τη μορφή συνεχούς κατάρτισης προϋπολογισμών, οι οποίοι είναι απαραίτητοι για την αποσαφήνιση των εργασιών σχεδιασμού.

Οι κύριοι στόχοι της διαδικασίας προϋπολογισμού είναι:

• ανάλυση μελλοντικών δαπανών ανά περίοδο·
• έγκαιρη εφαρμογή των σχεδίων εργασίας της επιχείρησης ·
• δημιουργία βάσης υπολογισμού για την αποδοτικότητα της εταιρείας για διάφορους τύπους δραστηριοτήτων.

Κατά την προετοιμασία και την εκτέλεση των προϋπολογισμών, λαμβάνονται υπόψη ορισμένοι περιορισμοί. Ως σημαντικό στοιχείο του βραχυπρόθεσμου (επιχειρησιακού) προγραμματισμού, ο προϋπολογισμός πρέπει να είναι συνεπής με τη στρατηγική, το μάρκετινγκ και άλλα σχέδια του οργανισμού. Υποχρεωτικό κριτήριο για την εισαγωγή του είναι η χρήση της πληροφορικής. Επιπλέον, το σύστημα αυτό πρέπει να ανταποκρίνεται στις ιδιαιτερότητες της εταιρείας και του πεδίου δραστηριότητάς της.

Θεμελιώδης αρχέςΟ προγραμματισμός του προϋπολογισμού είναι: ενότητα, συνέπεια, προσαρμοστικότητα και ακρίβεια.

Η ενότητα συνεπάγεται συστηματικό προϋπολογισμό της εταιρείας και όλα τα τμήματα της, ως κέντρα ευθύνης που εμπλέκονται στη διαμόρφωση των προϋπολογισμών, πρέπει να επιδιώκουν έναν κοινό και παγκόσμιο στόχο με τη μορφή κατάρτισης ενός γενικού σχεδίου, ελέγχου της εφαρμογής του και πραγματοποίησης προσαρμογών στα επόμενα έργα που βασίζονται στα αποτελέσματα του ελέγχου και της παρακολούθησης της υλοποίησης του σχεδίου.

Η αρχή της ακρίβειας απαιτεί οι προϋπολογισμοί που σχηματίζονται να είναι όσο το δυνατόν πιο συγκεκριμένοι για τα επιχειρησιακά σχέδια της επιχείρησης.

Επιπλέον, λαμβάνονται υπόψη και άλλες αρχές του προϋπολογισμού, όπως:

• συμβατότητα των παραμέτρων του προϋπολογισμού με τα επίσημα έντυπα αναφοράς·
• τυποποίηση κύκλων προϋπολογισμού, εντύπων και διαδικασιών για την προετοιμασία σχεδίων για επιχειρήσεις και οργανικές μονάδες χωρίς να λαμβάνονται υπόψη οι ιδιαιτερότητες της οικονομικής τους δραστηριότητας·
• κατανομή των γενικών εξόδων στο συνολικό κόστος της επιχείρησης και των διαιρέσεών της σύμφωνα με έναν ενιαίο τύπο για όλους·
• προκαταρκτικός προσδιορισμός των οικονομικών στόχων κάθε τμήματος με την υιοθέτηση συγκεκριμένων προτύπων κερδοφορίας·
• σταθερότητα του προϋπολογισμού και της διαδικασίας προϋπολογισμού, που καθορίζει τη συστηματική αναθεώρηση και αποσαφήνιση των προηγούμενων προβλέψεων για την επόμενη περίοδο, χωρίς να περιμένει το τέλος της τρέχουσας.
• λογιστικοποίηση εσόδων (εξόδων), πιστώσεων και χρεώσεων χρημάτων σε λογιστικές μονάδες ανάλογες με το χρόνο.
• αναλυτική λογιστική των σημαντικότερων στοιχείων εξόδων, το μερίδιο των οποίων στις καθαρές πωλήσεις είναι αρκετά υψηλό.

Ως προς το περιεχόμενό του, ο προϋπολογισμός είναι ένα οικονομικό έγγραφο του δείγματος που έγινε αποδεκτό από την εταιρεία, το οποίο περιέχει καθιερωμένα στοιχεία και προγραμματισμένους δείκτες για ένα συγκεκριμένο χρονικό διάστημα.

Οργάνωση της διαδικασίας προϋπολογισμού σε μια επιχείρηση: πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα

Οφέλη από τον προγραμματισμό του προϋπολογισμού:

• έχει θετική επίδραση στα κίνητρα και τη διάθεση της ομάδας.
• σας επιτρέπει να συντονίζετε το έργο ολόκληρης της επιχείρησης.
• η παρακολούθηση του προϋπολογισμού καθιστά δυνατή την έγκαιρη πραγματοποίηση προσαρμογών·
• βοηθά να ληφθεί υπόψη η εμπειρία από τη διαμόρφωση προηγούμενων προϋπολογισμών.
• προωθεί την ορθολογική κατανομή των πόρων·
• καθιερώνει διαδικασίες επικοινωνίας·
• επιτρέπει σε διευθυντές εισαγωγικού επιπέδου να κατανοήσουν τον ρόλο τους στην εταιρεία.
• δείχνει τη διαφορά στα αναμενόμενα και επιτευχθέντα αποτελέσματα.

Μειονεκτήματα της διαδικασίας προϋπολογισμού:

• άνιση αντίληψη των προϋπολογισμών από διαφορετικούς υπαλλήλους (για παράδειγμα, οι προϋπολογισμοί δεν βοηθούν πάντα στην επίλυση των τρεχόντων προβλημάτων, δεν υποδεικνύουν πάντα τους λόγους για αποκλίσεις, σπάνια αντικατοπτρίζουν τις μεταβαλλόμενες συνθήκες· επιπλέον, λίγοι διευθυντές είναι επαρκώς προετοιμασμένοι να επεξεργαστούν οικονομικά δεδομένα).
• πολυπλοκότητα και κόστος·
• Οι προϋπολογισμοί, που δεν είναι οικείοι σε όλους τους εργαζόμενους, δεν έχουν σχεδόν καμία επίδραση στα κίνητρα και τα εργασιακά τους αποτελέσματα· θεωρούνται ως εργαλείο για την αξιολόγηση της απόδοσης του προσωπικού και τον εντοπισμό σφαλμάτων.
• Ο προϋπολογισμός απαιτεί από τους εργαζόμενους να είναι ιδιαίτερα παραγωγικοί. Και αυτοί, με τη σειρά τους, παρεμβαίνουν στον προγραμματισμό, προσπαθώντας να μειώσουν τον φόρτο εργασίας τους, γεγονός που προκαλεί άγχος, κατάθλιψη και συγκρούσεις μεταξύ του προσωπικού, μειώνοντας την παραγωγικότητά τους.
• ασυμφωνία μεταξύ της δυνατότητας επίτευξης των στόχων και της επίδρασης των κινήτρων: εάν οι επιδιωκόμενοι στόχοι είναι εύκολα επιτεύξιμοι, ο προϋπολογισμός δεν ενθαρρύνει τους εργαζόμενους να εργάζονται πιο παραγωγικά. αν τα αποτελέσματα είναι πολύ δύσκολα, υπάρχει επίσης έλλειψη ενδιαφέροντος λόγω του απρόσιτου αυτού που είχε προγραμματιστεί.

Γνώμη ειδικού

Λόγοι για την αναποτελεσματικότητα της διαδικασίας κατάρτισης προϋπολογισμού

Μιχαήλ Τσβέτκοφ,

Διευθυντής επιχειρηματικής διεύθυνσης συμβούλων διαχείρισης στο Microtest, Μόσχα

Δυστυχώς, η εμπειρία της δουλειάς μου με ρωσικές επιχειρήσεις (συμπεριλαμβανομένων των τοπικών αντιπροσωπειών ξένων εταιρειών) δείχνει ότι γενικά (πάνω από το 80% των περιπτώσεων) η εισαγωγή της μεθόδου προϋπολογισμού δεν έχει το επιθυμητό αποτέλεσμα που είναι δυνατό ως αποτέλεσμα την εφαρμογή του. Οι λόγοι για αυτό είναι οι εξής:

• Ο προγραμματισμός του προϋπολογισμού χρησιμοποιείται μόνο ως χρηματοδοτικό εργαλείο. Με άλλα λόγια, με τη βοήθεια των προϋπολογισμών, οι επιχειρήσεις ελέγχουν τον πραγματικό κύκλο εργασιών, αλλά δεν λαμβάνουν διοικητικές αποφάσεις.
• Τα σχέδια και οι αναφορές είναι γεμάτα με περιττές πληροφορίες.
• η διαδικασία κατάρτισης προϋπολογισμού οργανώνεται παράλογα.
• οι προϋπολογισμοί αντιπροσωπεύουν μόνο επιφανειακά το έργο της εταιρείας.
• Η διοίκηση δεν εκφράζει την επιθυμία να ασχοληθεί με τον προϋπολογισμό.

Η πλειοψηφία των επιχειρήσεων μπορεί εύκολα να επιλύσει αυτά τα προβλήματα. Η τελευταία από τις αναφερόμενες επιλογές είναι η πιο προβληματική, αλλά σπάνια συναντάται. Ωστόσο, όλα είναι στη δύναμή σας. Εάν είστε γενικός ή εμπορικός διευθυντής, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε μια απόφαση με ισχυρή θέληση για να εισαγάγετε μια ολοκληρωμένη διαδικασία κατάρτισης προϋπολογισμού και στη συνέχεια να παρέχετε κίνητρα στους υφισταμένους σας να εισαγάγουν και να χρησιμοποιήσουν επιδέξια τον προϋπολογισμό σε προσιτό επίπεδο.

Ως ανταμοιβή για όλες τις προσπάθειές σας, θα αποκτήσετε ένα εργαλείο εργασίας για επιχειρηματικό σχεδιασμό υψηλής ποιότητας, οικονομική διαχείριση και έλεγχο του έργου της εταιρείας, εκτός από τη δημιουργία μιας σταθερής βάσης για την έγκριση διοικητικών αποφάσεων.

Ποιες λειτουργίες επιτελεί η διαδικασία κατάρτισης προϋπολογισμού σε μια επιχείρηση;

1. Προϋπολογισμός για οικονομικές προβλέψεις.

Η διοίκηση μιας επιχείρησης οποιουδήποτε μεγέθους και εστίασης πρέπει να γνωρίζει ποια οικονομικά καθήκοντα μπορούν να προγραμματιστούν για τη μελλοντική περίοδο. Δεδομένου ότι ένας συγκεκριμένος κύκλος ανθρώπων δείχνει δικαιολογημένα ενδιαφέρον για τη λειτουργία της εταιρείας, έχουν επίσης στοιχειώδεις απαιτήσεις για τα αποτελέσματα της δουλειάς της. Επιπλέον, όταν σχεδιάζετε μια σειρά δραστηριοτήτων, πρέπει να φανταστείτε το ποσό των οικονομικών πόρων για να ολοκληρώσετε τις επιδιωκόμενες εργασίες. Για παράδειγμα, αυτό αφορά τον σχεδιασμό στον τομέα της άντλησης κεφαλαίων (λήψη δανείων, αύξηση μετοχικού κεφαλαίου κ.λπ.) και την αξιολόγηση της κλίμακας των επενδύσεων.

2. Ο προϋπολογισμός ως βάση ελέγχου.

Κατά την υλοποίηση των σχεδίων που προβλέπονται στη διαδικασία κατάρτισης προϋπολογισμού απαιτείται καταγραφή των πραγματικών επιτευγμάτων της επιχείρησης. Συγκρίνοντας τους προγραμματισμένους δείκτες με τους ληφθέντες, μπορεί να πραγματοποιηθεί δημοσιονομικός έλεγχος. Η κύρια έμφαση δίνεται σε δεδομένα άλλα από τα προγραμματισμένα και μελετώνται οι λόγοι για τις αποκλίσεις που εντοπίστηκαν. Με αυτόν τον τρόπο συλλέγονται πληροφορίες για όλους τους τομείς δραστηριοτήτων της επιχείρησης. Για παράδειγμα, ο έλεγχος του προϋπολογισμού θα σας βοηθήσει να μάθετε σε ποιους τομείς εργασίας δεν εφαρμόζονται τα σχέδια. Ωστόσο, υπάρχουν περιπτώσεις όπου ο ίδιος ο προϋπολογισμός βασίζεται σε μη ρεαλιστικά δεδομένα. Σε τέτοιες περιπτώσεις, η διοίκηση ενδιαφέρεται για αξιόπιστες πληροφορίες προκειμένου να λάβει τα απαραίτητα μέτρα με τη μορφή προσαρμογής των μεθόδων εκτέλεσης ή ελέγχου των διατάξεων που διέπουν τον προϋπολογισμό.

3. Ο προϋπολογισμός είναι εργαλείο συντονισμού.

Ο προϋπολογισμός καθορίζει το σχέδιο δράσης στον τομέα της παραγωγής, των αγορών προϊόντων (πρώτων υλών), των πωλήσεων μεταποιημένων προϊόντων κ.λπ., εκφρασμένο σε δείκτες τιμών. Το πρόγραμμα αυτό θα πρέπει να διασφαλίζει τη λειτουργική και χρονική κατανομή (συντονισμό) συγκεκριμένων δραστηριοτήτων. Για παράδειγμα, η κερδοφορία των πωλήσεων επηρεάζεται από το μέγεθος της αναμενόμενης τιμής του προμηθευτή και τις συνθήκες αποδέσμευσης. για την ποσότητα των παραγόμενων προϊόντων - η προγραμματισμένη κλίμακα υλοποίησης. για την τιμή πώλησης - οι όγκοι των αγορασθέντων πρώτων υλών (υλικών), που προβλέπονται από το σχέδιο παραγωγής και πωλήσεων.

4. Ο προϋπολογισμός είναι το θεμέλιο για τον καθορισμό στόχων.

Κατά την προετοιμασία ενός προϋπολογισμού για μια μελλοντική περίοδο, οι αποφάσεις θα πρέπει να λαμβάνονται εκ των προτέρων, ακόμη και πριν συμβεί αυτό το στάδιο. Σε αυτήν την περίπτωση, υπάρχει μεγάλη πιθανότητα οι προγραμματιστές του σχεδίου να έχουν αρκετό χρόνο για να υποβάλουν και να αναλύσουν εναλλακτικές προτάσεις.

5. Προϋπολογισμός αποκέντρωσης.

Η έγκριση από τον επικεφαλής της εταιρείας των προϋπολογισμών των οργανικών μονάδων αποτελεί ένδειξη ότι στη συνέχεια όλες οι επιχειρησιακές αποφάσεις θα λαμβάνονται από αυτές τις μονάδες ανεξάρτητα (αποκεντρωμένες) με την επιφύλαξη συμμόρφωσης με το δημοσιονομικό πλαίσιο. Εάν δεν σχηματιστούν προϋπολογισμοί για τα τμήματα, η διοίκηση είναι απίθανο να ενδιαφέρεται για την αποκέντρωση της επιχειρησιακής διαχείρισης.

Από πού ξεκινά η οργάνωση της διαδικασίας κατάρτισης προϋπολογισμού σε μια επιχείρηση;

Για να ξεκινήσετε την οργάνωση της διαδικασίας κατάρτισης προϋπολογισμού, πρέπει να κατανοήσετε τις διαφορές προκειμένου να δημιουργήσετε κάθε οικονομικό σχέδιο. Η παραβίαση των κανόνων για την επιλογή στοιχείων για έναν συγκεκριμένο τύπο προϋπολογισμού είναι ένα τυπικό λάθος κατά τη δημιουργία τέτοιων συστημάτων.

Προϋπολογισμός ταμειακών ροών(εφεξής BDDS) είναι πιο προφανές, αφού σκιαγραφεί και καταγράφει συγκεκριμένα τις πραγματικές ταμειακές ροές και διαμορφώνεται πολύ απλά. Δείχνει τη φερεγγυότητα της εταιρείας με τη μορφή της διαφοράς μεταξύ εισπράξεων και κρατήσεων χρημάτων για την περίοδο ενδιαφέροντος.

Οι δύο βασικοί, ιδεολογικά διαφορετικοί τύποι προϋπολογισμών περιλαμβάνουν τη διαδικασία κατάρτισης προϋπολογισμού «από πάνω προς τα κάτω» και αντίστροφα - «από κάτω προς τα πάνω».

Το πρώτο από αυτά απαιτεί από τη διοίκηση να έχει σαφή κατανόηση των βασικών ιδιαιτεροτήτων του οργανισμού και την ικανότητα να σχηματίζει μια ρεαλιστική πρόβλεψη, τουλάχιστον για την υπό συζήτηση περίοδο. Ο προϋπολογισμός που εκδίδεται ανωτέρω εγγυάται τη συνοχή των οικονομικών σχεδίων των διαρθρωτικών τμημάτων και θέτει σημεία αναφοράς για τις πωλήσεις, τα έξοδα και άλλα για τον προσδιορισμό της αποτελεσματικότητας των κέντρων ευθύνης.

Η δεύτερη προσέγγιση περιλαμβάνει τη συλλογή και το κοσκίνισμα των δεδομένων του προϋπολογισμού από τους ερμηνευτές προς τη διοίκηση κατώτερου επιπέδου και μετά από τα ανώτατα στελέχη της εταιρείας. Τις περισσότερες φορές, με αυτήν την προσέγγιση, δαπανάται πολλή προσπάθεια και χρόνος για τη σύνδεση των προϋπολογισμών όλων των οργανικών μονάδων. Επιπλέον, τα στοιχεία που υποβάλλονται «από κάτω» αλλάζουν συχνά σημαντικά από τη διοίκηση κατά τη διαδικασία έγκρισης του προϋπολογισμού, γεγονός που, σε περίπτωση αβάσιμων αποφάσεων ή μη πειστικών επιχειρημάτων, οδηγεί σε αρνητική αντίδραση από τους υφισταμένους. Αυτή η κατάσταση είναι γεμάτη με περαιτέρω μείωση της εμπιστοσύνης και, κατά συνέπεια, προσοχή στη διαδικασία κατάρτισης προϋπολογισμού των διευθυντικών στελεχών εισόδου. Αυτό εκδηλώνεται με ανακριβή στοιχεία που συλλέγονται ή σκόπιμα υπερβολικά στοιχεία στις πηγές του προϋπολογισμού.

Αυτός ο τύπος δημοσιονομικού σχεδιασμού είναι πολύ διαδεδομένος στη χώρα μας λόγω των αόριστων προοπτικών ευημερίας της αγοράς και της απροθυμίας των κορυφαίων αξιωματούχων να καταρτίσουν σχέδια. Αλίμονο, για τη συντριπτική πλειοψηφία των εγχώριων κορυφαίων μάνατζερ, ο στρατηγικός σχεδιασμός εξακολουθεί να υπάρχει ως ένας ευχάριστος ξένος όρος.

Βασικές προσεγγίσεις στη διαδικασία κατάρτισης προϋπολογισμού

Υπάρχουν διαφορετικές προσεγγίσεις στη διαδικασία κατάρτισης προϋπολογισμού. Ας πούμε «εκροές/εισροές», το οποίο βασίζεται στη δραστηριότητα, τη διαδικασία και τον στρατηγικό προϋπολογισμό, τη σταδιακή πτυχή κ.λπ.

1. «Έξοδος/Είσοδος».

Αυτή η μέθοδος περιλαμβάνει την κατανομή του κόστους υλικών λαμβάνοντας υπόψη τις προγραμματισμένες ενέργειες σε επίπεδο μονάδας προϊόντος. Είναι πολύ δημοφιλές στην παροχή υπηρεσιών, για παραγωγή, εμπορευματοποίηση και διανομή, όπου καθοριστικός παράγοντας είναι η αντιστοιχία των προσπαθειών που καταβάλλονται στα επιτεύγματα.

Ας πούμε ότι κάθε κατασκευασμένη μονάδα απαιτεί 2 πακέτα βασικών υλικών, η τιμή των οποίων είναι 5.000 ρούβλια και ο αναμενόμενος όγκος παραγωγής είναι 25 μονάδες. Ταυτόχρονα, το προϋπολογισμένο κόστος για την αγορά βασικών υλικών είναι 50 συσκευασίες (25 μονάδες × 2 πακέτα/μονάδα) και 250.000 ρούβλια. (50 πακέτα × 5.000 ρούβλια).

Τα έσοδα του προϋπολογισμού («εισροές») συνδέονται στενά με τα προγραμματισμένα αποτελέσματα («εκροές»). Η αρχή της μεθόδου «output/input» είναι οι υπολογισμένες «εκροές», μετά τις οποίες ο προϋπολογισμός των «εισροών» υπολογίζεται με αντίστροφη σειρά. Το μειονέκτημα αυτής της πτυχής είναι η δυσκολία χρήσης του για έμμεσες δαπάνες που δεν σχετίζονται με συντελεστές εξόδων για μια μονάδα αγαθών.

2. Προσέγγιση προσανατολισμένη στη δράση.

Αυτή η διαδρομή είναι παρόμοια με τον προηγούμενο τύπο διαδικασίας προϋπολογισμού εισροών/εκροών. Ωστόσο, εξουδετερώνει τις στρεβλώσεις στο μετασχηματισμό δίνοντας έμφαση στο «αναμενόμενο κόστος» των αναμενόμενων ενεργειών που πραγματοποιούνται για το τμήμα, το προϊόν και άλλους δημοσιονομικούς σκοπούς. Εδώ τα γενικά έξοδα εγγράφονται στον προϋπολογισμό λαμβάνοντας υπόψη το αναμενόμενο κόστος διαφόρων δραστηριοτήτων.

Η τιμή κάθε συντελεστή κόστους που χρησιμοποιείται για συγκεκριμένες δημοσιονομικές εργασίες (για παράδειγμα, ο προϋπολογισμός για αγαθά, υπηρεσίες) υπολογίζεται και πολλαπλασιάζεται με την τιμή ανά μονάδα κόστους. Το αποτέλεσμα είναι μια εκτίμηση του κόστους για κάθε προϊόν (υπηρεσία), με βάση έναν δείκτη κόστους, συν κλασικούς συντελεστές με βάση τον όγκο, για παράδειγμα, μονάδες ρητά καταναλωθέντων υλικών ή άμεσο κόστος εργασίας.

Η διαδικασία κατάρτισης προϋπολογισμού, που αποτελείται από σαφείς δραστηριότητες, δημιουργεί προβλέψεις κόστους για στόχους του προϋπολογισμού χρησιμοποιώντας έναν δείκτη κόστους για δραστηριότητες που επηρεάζουν τις εκτιμήσεις κάθε προϊόντος (υπηρεσίας). Κατά την εξέταση του παραγόμενου προϋπολογισμού, η διοίκηση θα πρέπει να δώσει προσοχή στην επιλογή του βέλτιστου συνδυασμού ξένων οικονομικών δραστηριοτήτων και όχι μόνο στις σχέσεις τύπου «εκροών/εισροών».

3. «Ελάχιστο επίπεδο».

Καθώς το πάγιο κόστος έχει αυξηθεί για πολλές επιχειρήσεις τον περασμένο αιώνα, ένα αυξανόμενο μέρος του κόστους έχει εγγραφεί στον προϋπολογισμό μέσω μιας σταδιακής, λιγότερο από ακριβή προσέγγιση. Αυτό υποδηλώνει την απουσία πλήρους δημοσιονομικού ελέγχου για περαιτέρω αυξήσεις του κόστους. Η διοίκηση προσπάθησε να βελτιώσει την παρακολούθηση του κόστους μέσω μιας πολυπαραγοντικής και σταδιακής προσέγγισης. Η μέθοδος ελάχιστου επιπέδου καταδεικνύει μία από τις επιθυμίες ελέγχου της αύξησης του κόστους σε επίπεδο δομικής μονάδας.

Χρησιμοποιώντας αυτήν την προσέγγιση, η εταιρεία επιλέγει ένα βασικό ποσό για τα στοιχεία του προϋπολογισμού και στη συνέχεια απαιτεί αιτιολογία και επεξήγηση για κάθε στοιχείο του προϋπολογισμού που υπερβαίνει το καθορισμένο όριο. Πιθανότατα, θα είναι το ελάχιστο ποσό που επαρκεί για τη διατήρηση της βιωσιμότητας του προγράμματος ή των περαιτέρω δραστηριοτήτων της διαρθρωτικής μονάδας.

Ας υποθέσουμε ότι ένας εταιρικός διευθυντής δημιουργίας προϊόντων απαιτεί ένα συγκεκριμένο ποσό βάσης για να αποφύγει το κλείσιμο υφιστάμενων έργων. Επιπλέον, ο προϋπολογισμός της επιχείρησης μπορεί να περιέχει πρόσθετα κεφάλαια: πρώτα για τη διατήρηση του σωστού επιπέδου παραγωγής αγαθών και, στη συνέχεια, για την υλοποίηση νέων έργων.

Γνώμη ειδικού

Προσεγγίσεις στον προϋπολογισμό κατά τη διάρκεια μιας οικονομικής ύφεσης

Βαντίμ Στράκιν,

ανεξάρτητος εμπειρογνώμονας, Μόσχα

Ως απάντηση στην κατάσταση στην εξωτερική οικονομία, οι εταιρείες έχουν εντοπίσει διαφορετικές προσεγγίσεις στη διαδικασία κατάρτισης προϋπολογισμού των επιχειρήσεων κατά τη διάρκεια της ύφεσης. Ας δούμε τα κυριότερα.

1. Με βάση το κόστος ζωής.

Η εταιρεία ξεκινά από την ελάχιστη επαληθευμένη ζήτηση και διαμορφώνει έναν παραγωγικό και εμπορικό προϋπολογισμό βάσει αυτής. Λαμβάνοντας υπόψη αυτά τα έγγραφα, χτίζει μια πιστωτική πολιτική και σχεδιάζει δανεισμούς. Η μέγιστη μείωση σε τυχόν κόστος και χρήση των επενδύσεων είναι εγγυημένη. Αλλά αυτή η μέθοδος έχει επίσης προφανή μειονεκτήματα - ο ορίζοντας προγραμματισμού περιορίζεται σε ένα μήνα· οι επιχειρήσεις στερούνται τη δυνατότητα πρόβλεψης για τουλάχιστον 3-6 μήνες. Αυτή η τεχνική επιτρέπει δυσκολίες στον υπολογισμό κάποιου είδους ορθολογικής ανάπτυξης.

2. Με βάση τους εγκεκριμένους στόχους στην αρχή του έτους (6 μήνες).

Κατά τη διάρκεια μιας οικονομικής κρίσης, ορισμένες επιχειρήσεις δεν θέλουν να εγκαταλείψουν τον ετήσιο προγραμματισμό. Ωστόσο, το περασμένο έτος έδειξε τη μη παραγωγικότητα αυτής της προσέγγισης για τη συντριπτική πλειονότητα των επιχειρήσεων, λαμβάνοντας υπόψη τις πολύ μεγάλες αποκλίσεις των πραγματικών δεικτών σε σχέση με τους προγραμματισμένους. Ουσιαστικά, αυτή η μέθοδος είναι κατάλληλη μόνο για μονοπωλητές που καθορίζουν τις τιμές τους για προϊόντα (υπηρεσίες) μέσω εκτεταμένων συμβάσεων. Αυτό σημαίνει ότι δεν χρειάζεται να εμβαθύνουμε στα χαρακτηριστικά του.

3. Σχεδιασμός σεναρίου.

Κατά κανόνα, κάθε εταιρεία προετοιμάζει δύο ή τρία σενάρια για την εξέλιξη των γεγονότων, συμπεριλαμβανομένων των αισιόδοξων, απαισιόδοξων ή δραστικών. Ταυτόχρονα, η βάση πληροφοριών περιέχει:

• αναλυτικά στοιχεία που έχουν συνταχθεί από γνωστές τράπεζες, συμπεριλαμβανομένων και ξένων.
• προβλέψεις διαφόρων επενδυτών (εταιρειών, funds) και διεθνών ρυθμιστικών αρχών (ΔΝΤ, Παγκόσμια Τράπεζα, ΠΟΕ κ.λπ.)·
• προβλέψεις των κρατικών εκτελεστικών οργάνων.

Ωστόσο, αυτή η προσέγγιση έχει επίσης μειονεκτήματα, καθώς τα αρχικά δεδομένα που προέρχονται από το εξωτερικό είναι τις περισσότερες φορές αποσπασματικά και ποικίλουν σε μορφή, και οι προβλέψεις που εκδίδονται είναι εσφαλμένες και, κατά κανόνα, μεροληπτικές. Όσον αφορά τις τράπεζες και τις επενδυτικές εταιρείες, ετοιμάζουν στοιχεία με βάση τους δικούς τους στόχους. Επομένως, είναι καλύτερο για τις επιχειρήσεις να συλλέγουν ανεξάρτητα μακροοικονομικούς και άλλους δείκτες για περαιτέρω προγραμματισμό, αντί να βασίζονται στις απόψεις συμβούλων και τρίτων εταιρειών. Αυτό θα απαιτήσει επαγγελματική κατανόηση των τρεχουσών εσωτερικών και εξωτερικών οικονομικών συνθηκών, της δυναμικής τους και του ρόλου των ρυθμιστικών αρχών, καθώς και την ικανότητα «διαβασμού» της διεθνούς αγοράς όσον αφορά τα αγαθά, τα κεφάλαια και τα νομίσματα.

Στάδια της διαδικασίας προϋπολογισμού σε μια επιχείρηση

Στάδιο 1. Δημιουργία και ρύθμιση επιχειρηματικού μοντέλου.

Σημαντική θέση στη διαδικασία κατάρτισης προϋπολογισμού καταλαμβάνει η προετοιμασία ενός επίσημου σχεδίου για τη σύσταση μιας επιχείρησης, μοντέλα πρόβλεψης και διάφορα σχήματα για τη συσσώρευση και την κατανάλωση πόρων με μια μαθηματική ερμηνεία της μεθόδου κατάρτισης προϋπολογισμού και της σχέσης των στοιχείων του (για παράδειγμα, τα περιουσιακά στοιχεία και οι υποχρεώσεις πρέπει πάντα να είναι ίσα).

Η αποτελεσματικότητα της εφαρμογής ενός επιχειρηματικού μοντέλου αυξάνεται σημαντικά κατά τη διαδικασία συνδυασμού του συστήματος προϋπολογισμού με άλλα αναλυτικά εργαλεία. Για παράδειγμα, για τη μελέτη των κενών ρευστότητας και την πρόβλεψη χρηματοοικονομικών ροών στα τραπεζικά ιδρύματα, είναι λογικό να χρησιμοποιείται το MBM («Μοντέλο Διαχείρισης Τραπεζών») ή παρόμοιοι τυποποιημένοι μηχανισμοί για τη ρύθμιση περιουσιακών στοιχείων και υποχρεώσεων.

Στάδιο 2.Προϋπολογισμός.

Κατά κανόνα, κατά την προετοιμασία ενός προϋπολογισμού, οι οργανικές μονάδες μιας επιχείρησης λαμβάνουν στοιχεία ελέγχου για την προγραμματισμένη κατανομή πόρων για μια συγκεκριμένη περίοδο. Αυτές οι δομές καταρτίζουν τους μικροπροϋπολογισμούς τους (πρωτογενείς) λαμβάνοντας υπόψη τους στόχους τους (για παράδειγμα, επέκταση του δανειακού χαρτοφυλακίου κατά 20%) και τους υπάρχοντες πόρους, μεταφέροντάς τους στη διοίκηση για έγκριση και έγκριση. Οι εγκριθέντες πρωτογενείς προϋπολογισμοί αντιπροσωπεύουν ένα είδος μπλοκ για τη δημιουργία μιας ενοποιημένης διαδικασίας προϋπολογισμού για τον οργανισμό. Για σκοπούς περαιτέρω ελέγχου, τα σχέδια και οι προβλέψεις που διέπουν τη διαμόρφωση των προϋπολογισμών και τις μελλοντικές προσαρμογές τους πρέπει να διατηρούνται στο σύστημα με τον υποχρεωτικό διορισμό υπεύθυνου.

Τα ακόλουθα χαρακτηριστικά είναι χαρακτηριστικά του σταδίου προετοιμασίας του σχεδίου προϋπολογισμού:

• ένας μεγάλος όγκος νέων πληροφοριών.
• Οι πηγές του είναι πιθανώς ανεξάρτητες και γεωγραφικά απομακρυσμένες.
• η κύρια ροή πληροφοριών κατευθύνεται προς μία κατεύθυνση - από τις οργανωτικές δομές στη διαχείριση.
• η διαδικασία είναι συλλογική και ενωτική.

Στάδιο 3.Έγκριση του προϋπολογισμού.

Κατά την έγκριση του έργου ρυθμίζονται μεμονωμένα άρθρα και δίνεται εκ νέου έμφαση. Η επίσημη εμφάνιση του προϋπολογισμού μπορεί να αλλάξει σημαντικά από την αρχική πηγή. Η τελική του έκδοση επηρεάζεται από διάφορους παράγοντες, συμπεριλαμβανομένων των συνθηκών της αγοράς, της σταθερότητας των κοινωνικοοικονομικών συνθηκών, ακόμη και του προγράμματος διακοπών του προσωπικού. Το αποτέλεσμα αυτού του σταδίου είναι ο προϋπολογισμός της εταιρείας που εγκρίθηκε για την αντίστοιχη περίοδο.

Δεδομένου ότι οι περισσότεροι παράγοντες (ιδιαίτερα η κατάσταση της αγοράς και τα στοιχεία της) συνήθως δεν μπορούν να προβλεφθούν με ακρίβεια για μεγάλο χρονικό διάστημα, σε ορισμένες περιπτώσεις χρησιμοποιείται η τεχνική του ευέλικτου προϋπολογισμού, η οποία αρχικά στοχεύει στην προοπτική αλλαγής, λαμβάνοντας υπόψη τη δυναμική της τους διάφορους δείκτες του.

Σε αυτό το στάδιο, το έργο του προϋπολογισμού, συγκεντρωμένο σε ένα μέρος, υφίσταται ποσοτικές και διαρθρωτικές επεξεργασίες για να μετατρέψει τα δεδομένα του στα καταλληλότερα για την ορθολογική κατανομή των υπαρχόντων πόρων.

Στάδιο 4.Επικοινωνία σημείων αναφοράς.

Μετά την έγκριση του έργου προϋπολογισμού, όλες οι αλλαγές του θα πρέπει να κοινοποιούνται στους προγραμματιστές των αρχικών επιλογών, δηλαδή να ενημερώνονται για τα τελικά στοιχεία ελέγχου και, εάν είναι απαραίτητο, να τους επιτρέπεται να προσαρμόζουν τους αρχικούς προϋπολογισμούς. Το θέμα αυτής της διαδικασίας είναι να απομονωθούν τμήματα από τον προϋπολογισμό (στην ουσία και τη δομή θεωρούνται πρωταρχικά) και να τα φέρουν στις οργανικές μονάδες που εμπλέκονται στην προετοιμασία. Οι δημιουργοί των αρχικών προϋπολογισμών τους προσαρμόζουν λαμβάνοντας υπόψη τα στοιχεία-στόχους, διορθώνοντας τους δείκτες για 100% κατανομή πόρων. Ο σκοπός της οριστικοποίησης των τιμών που μειώνονται από πάνω είναι να αλλάξει ο όγκος των πόρων που βρίσκονται στα βασικά τμήματα του προϋπολογισμού και στην κατώτερη ιεραρχία. Οι διορθωμένοι προϋπολογισμοί των οργανωτικών δομών συνδυάζονται και πάλι για να επικαιροποιήσουν τον οικονομικό προγραμματισμό της εταιρείας.

Σε αυτή τη φάση, η διαδικασία του προϋπολογισμού συνδέεται με πολλές λειτουργίες για την απομόνωση υποκυκλωμάτων για την ανεξάρτητη λειτουργία τους με περαιτέρω ενοποίηση προκειμένου να καθοριστεί η αξιοπιστία και η πληρότητα των δεδομένων. Στη λειτουργία του είναι μια διαδικασία διανομής.

Στάδιο 5.Εκτέλεση προϋπολογισμού.

Το μεγαλύτερο και σημαντικότερο στάδιο της διαδικασίας κατάρτισης προϋπολογισμού είναι η εφαρμογή του. Εδώ ο προϋπολογισμός υπόκειται σε προσαρμογή λαμβάνοντας υπόψη τις αλλαγές στις εξωτερικές συνθήκες ή τις εσωτερικές ανάγκες: τα κονδύλια μειώνονται και αναδιανέμονται, τα στοιχεία του προϋπολογισμού βελτιστοποιούνται αναλογικά, αλλάζει σύμφωνα με ειδικούς αλγόριθμους κ.λπ.

Στην πράξη, πρόκειται για επεξεργασία γενικευμένων πληροφοριών και στη συνέχεια παράδοση του τελικού εγγράφου στα αρμόδια μέρη.

Στάδιο 6.Έλεγχος στην εκτέλεση.

Μάλιστα, το στάδιο αυτό ξεκινά αμέσως μετά την υπογραφή του προϋπολογισμού. Δεδομένου ότι η διάρκειά του δεν περιορίζεται στην ημερολογιακή περίοδο του προϋπολογισμού, διαρκεί αρκετά μεγάλο χρονικό διάστημα. Αυτή τη στιγμή, αναλύονται τα αποτελέσματα του έργου της επιχείρησης και οι λόγοι για την απόκλιση των επιτευχθέντων δεικτών από τους προγραμματισμένους. Ως αποτέλεσμα αυτού του σταδίου, μπορεί να αλλάξει η πρόοδος της εκτέλεσης του προϋπολογισμού, το επιχειρηματικό μοντέλο, ακόμη και ο φορέας ανάπτυξης ολόκληρης της επιχείρησης.

Δυσκολίες που σχετίζονται με τη διαδικασία προϋπολογισμού της εταιρείας

Η διαδικασία προϋπολογισμού της εταιρείας, που βασίζεται σε FRC (κέντρα οικονομικής ευθύνης), είναι αρκετά περίπλοκη και ενοχλητική. Είναι αδύνατο να προετοιμάσετε έναν προϋπολογισμό υψηλής ποιότητας σε μια μέρα, επειδή αυτή είναι μια μακρά διαδικασία που απαιτεί συνεχή προσοχή και βοήθεια από έμπειρους ειδικούς.

Για να αποφευχθούν δυσκολίες, είναι καλύτερο να εμπλέκονται ειδικοί τρίτων για συνεχή βοήθεια, οι οποίοι θα παρακολουθούν το σύστημα προϋπολογισμού σε μια δεδομένη συχνότητα. Ως επιλογή, μπορείτε να εκπαιδεύσετε επαγγελματικά τους δικούς σας υπαλλήλους.

Ποιες είναι οι κύριες προκλήσεις κατά την προετοιμασία ενός προϋπολογισμού; Υπάρχουν αρκετά από αυτά.

1. Υποβάθμιση του εισοδήματος.

Τα χρηματοοικονομικά αποθέματα της εταιρείας είναι περιορισμένα, αλλά η επίμονη υποαναφορά εσόδων οδηγεί σε λογιστικές αποκλίσεις.

2. Υπερβολή κερδοφορίας.

Μια πιο ευαίσθητη κατάσταση προκύπτει όταν το εισόδημα υπερεκτιμάται. Η διοίκηση της Κεντρικής Ομοσπονδιακής Περιφέρειας θα πρέπει να γνωρίζει ότι υπό τέτοιες συνθήκες, είναι απαραίτητο να αναζητηθούν πρόσθετοι τρόποι χρηματοδότησης για την πλευρά των δαπανών ή να μειωθούν παράλληλα.

3. Μη εγγραφή στον προϋπολογισμό ξεχασμένων εσόδων (εξόδων).

Συμβαίνει ότι ορισμένα στοιχεία εσόδων και εξόδων, που βρίσκονται συνήθως στη διασταύρωση διαφορετικών τμημάτων, πέφτουν εκτός λογιστικής. Για την εξάλειψη αυτού του σφάλματος, εισάγουν το πιο πρόσφατο αυτοματοποιημένο σύστημα προϋπολογισμού, το οποίο μειώνει την πιθανότητα μη καταλογισμένων δαπανών σχεδόν στο μηδέν.

Ανάλυση της διαδικασίας του προϋπολογισμού

Τώρα δημιουργείται αποτελεσματική διαχείριση με βάση τον προγραμματισμό των εργασιών της επιχείρησης και τον έλεγχο της εκτέλεσης των εγκεκριμένων προϋπολογισμών. Το πιο σημαντικό εργαλείο ελέγχου είναι η ανίχνευση αποκλίσεων των δεικτών που λαμβάνονται από τα στοιχεία που έχουν εγκριθεί από το σχέδιο. Η διοίκηση θα πρέπει να λαμβάνει αποτελεσματικές αποφάσεις και να επηρεάζει τις δραστηριότητες της εταιρείας μόνο εάν οι αποκλίσεις που διαπιστώνονται είναι σημαντικές. Προκειμένου να επικεντρωθεί η προσοχή της διοίκησης σε σημαντικές αποκλίσεις, είναι απαραίτητο να αναλυθούν οι επιδόσεις του οργανισμού τα προηγούμενα χρόνια, να υπολογιστεί το εύρος των επιτρεπόμενων διακυμάνσεων στους δείκτες και να εισαχθεί ένα σύστημα ειδοποίησης.

Στην παγκόσμια πρακτική, ένα σύστημα διαχείρισης στο οποίο η προσοχή της διοίκησης (συμπεριλαμβανομένου του οικονομικού διευθυντή) δίνεται μόνο σε σημαντικές αποκλίσεις μεταξύ των πράγματι επιτευχθέντων δεικτών και των προγραμματισμένων (τυποποιημένων) μεγεθών ονομάζεται «διαχείριση κατ' εξαίρεση». Γενικά, για τη διαχείριση των ασυνεπειών αναπτύσσεται η αναφορά, όπου επισημαίνονται με συγκεκριμένο τρόπο τα χαρακτηριστικά της εργασίας της εταιρείας με μεγάλες αποκλίσεις από το σχέδιο (χρώμα, γραμματοσειρά κ.λπ.). Αυτή η προσέγγιση θα επιτρέψει στον οικονομικό διευθυντή να αξιολογήσει γρήγορα την τρέχουσα κατάσταση. Αλλά για την πρακτική εφαρμογή αυτής της μεθόδου, είναι απαραίτητο να καθοριστεί ποιες διαφορές μεταξύ γεγονότος και σχεδίου μπορούν να γίνουν ανεκτές.

Ταυτόχρονα, είναι απαραίτητο να ληφθεί υπόψη ότι το εύρος των πιθανών αποκλίσεων που υιοθετεί η εταιρεία πρέπει, πρώτον, να είναι όσο το δυνατόν πιο περιορισμένο για την επίτευξη των επιδιωκόμενων εργασιών και, δεύτερον, να μην προκαλεί περιττό άγχος εάν οι αποκλίσεις είναι που σχετίζονται με τις πραγματικές ιδιαιτερότητες της διαχειριζόμενης δραστηριότητας.

Θα πρέπει να σημειωθεί ότι στη διαδικασία του προϋπολογισμού της επιχείρησης, ο προγραμματισμός πραγματοποιείται κυρίως για διαφορετικές περιόδους (τρίμηνο, έτος, μήνα). Η εφαρμογή τους πρέπει να παρακολουθείται στα ίδια χρονικά διαστήματα. Επομένως, για κάθε περίοδο προϋπολογισμού πρέπει να υπάρχει μια σειρά αποδεκτών αποκλίσεων που απαιτούν συνέπεια. Με άλλα λόγια, όταν οι μηνιαίοι οικονομικοί δείκτες είναι εντός αποδεκτών ορίων, η απόκλιση μεταξύ των πραγματικών ετήσιων αποτελεσμάτων και των προγραμματισμένων θα πρέπει επίσης να συμπίπτει με τα αποδεκτά πρότυπα.

Κατά την εξέταση της σημασίας των αποκλίσεων, θα πρέπει να ληφθούν υπόψη αρκετοί σημαντικοί παράγοντες, και πρώτα απ 'όλα, οι ιδιαιτερότητες της επιχείρησης. Δεύτερον, η περίοδος προγραμματισμού παίζει σημαντικό ρόλο. Για μεγαλύτερη δημοσιονομική περίοδο, το εύρος των πιθανών αποκλίσεων θα πρέπει να εκφράζεται ως ποσοστό και όχι σε κανονικούς αριθμούς. Θα πρέπει επίσης να ληφθεί υπόψη η επιμονή της διοίκησης στη σταθερή λειτουργία του οργανισμού.

Το επόμενο έτος, ενδέχεται να τεθούν αυστηρότερες απαιτήσεις για την ακρίβεια της εκτέλεσης του προϋπολογισμού σε σχέση με το προηγούμενο έτος. Όπως δείχνει η πρακτική, κατά τον προσδιορισμό των αποδεκτών διαφορών, κατά κανόνα, χρησιμοποιούνται δύο μέθοδοι.

1) Εκτιμήσεις εμπειρογνωμόνων.

Αυτή η μέθοδος εντοπισμού πιθανών αποκλίσεων είναι η πιο δημοφιλής στην πράξη, καθώς δεν απαιτεί δύσκολους υπολογισμούς και τα όρια των αποκλίσεων διαμορφώνονται σύμφωνα με τη γνώμη των ειδικών. Τα καθήκοντα των εμπειρογνωμόνων εκτελούνται συνήθως από τους επικεφαλής των οργανικών μονάδων στους οποίους ανατίθεται ένας από τους προϋπολογισμούς λειτουργίας. Δυστυχώς, τα όρια απόκλισης που υπολογίζονται με αυτόν τον τρόπο χαρακτηρίζονται από μάλλον χαμηλή ακρίβεια.

Η χρήση αξιολογήσεων εμπειρογνωμόνων είναι αποτελεσματική για επιχειρήσεις λιανικής ή μικρής κλίμακας παραγωγής, για οργανισμούς που υλοποιούν νέα έργα, για κατασκευαστικές εταιρείες και κορυφαία ερευνητικά ιδρύματα.

2) Στατιστική ανάλυση στη διαδικασία του προϋπολογισμού.

Η ανάλυση των στατιστικών των αποκλίσεων που παρατηρήθηκαν σε προηγούμενες δημοσιονομικές περιόδους μας επιτρέπει να αξιολογήσουμε εύλογα τα όρια των αποδεκτών αποκλίσεων. Αλλά πρέπει να σημειωθεί ότι αυτή η μέθοδος είναι κατάλληλη μόνο για δομές με συνεχή και σειριακή παραγωγή, για εταιρείες μεταφορών, μεταλλευτικές επιχειρήσεις κ.λπ. Με άλλα λόγια, όπου οι ιδιαιτερότητες του έργου του οργανισμού απαιτούν τον κυκλικό χαρακτήρα των οικονομικών λειτουργιών. Αυτό παρέχει τη συσσώρευση πληροφοριών σχετικά με τις δημοσιονομικές δραστηριότητες για αρκετά χρόνια, γεγονός που βοηθά στον εντοπισμό αποκλίσεων που έχουν προσελκύσει το έντονο ενδιαφέρον του οικονομικού διευθυντή.

Τις περισσότερες φορές, τα αποτελέσματα της δουλειάς μιας εταιρείας δεν μπορούν να περιγραφούν με απόλυτη ακρίβεια, καθώς επηρεάζονται από πολλούς τυχαίους παράγοντες που δεν μπορούν να ληφθούν υπόψη. Επομένως, κατά τον προσδιορισμό του εύρους των μελλοντικών αποκλίσεων, είναι δυνατό να εφαρμοστεί η θεωρία πιθανοτήτων και η στατιστική ανάλυση, θεωρώντας τους δείκτες για τα στοιχεία του προϋπολογισμού ως τυχαίες μεταβλητές.

Κατά τη μελέτη της σημασίας των αποκλίσεων των πραγματικά επιτευχθέντων αποτελεσμάτων σε σχέση με τα προγραμματισμένα, θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι οι αποκλίσεις:

• κανονικό εάν η διαφορά μεταξύ της πραγματικής και της αναμενόμενης τιμής για οποιοδήποτε από τα στοιχεία του προϋπολογισμού δεν είναι μεγαλύτερη από την τυπική απόκλιση.
• ασήμαντο εάν η διαφορά μεταξύ σχεδίου και γεγονότος εμπίπτει στο εύρος 1-2 τυπικών αποκλίσεων.
• είναι σημαντικές και απαιτούν επείγουσα διαχείριση εάν η διαφορά μεταξύ πραγματικών και αναμενόμενων τιμών είναι διπλάσια από την τυπική διαφορά.

Τα διαστήματα απόκλισης που διαπιστώνονται με αυτόν τον τρόπο θα βοηθήσουν στη δημιουργία εκθέσεων για τη διαχείριση σχετικά με την εκτέλεση των προϋπολογισμών, όπου θα παραλείπονται όλες οι μικρές αποκλίσεις μεταξύ προγραμματισμένων και πραγματικών αξιών και τα πιο σημαντικά γεγονότα ελλείψεων ή υπέρβασης του σχεδίου, αντίθετα , θα τονιστεί. Μάλιστα, με αυτήν την προσέγγιση, τουλάχιστον το 70% των αποκλίσεων θα φιλτραριστεί, επιτρέποντας στον οικονομικό διευθυντή να αναλύσει λεπτομερώς τους λόγους για την εμφάνιση μεγάλων αποκλίσεων μεταξύ των προγραμματισμένων παραμέτρων και των πραγματικών παραμέτρων.

Το κύριο συστατικό του συστήματος ελέγχου είναι οι αναφορές απόκλισης. Μπορούν να συντάσσονται κάθε μέρα, εβδομάδα ή μήνα, λαμβάνοντας υπόψη τη φύση των δεικτών που μελετώνται, και να υποβάλλονται στον διαχειριστή με τη μορφή πιστοποιητικών αποκλίσεων ή αναφορών, όπου επισημαίνονται συγκεκριμένα δείκτες σημαντικών διαφορών μεταξύ πραγματικών και προγραμματισμένων η συνολική μάζα.

Ο πιο βασικός τρόπος για να επισημάνετε δείκτες αναφοράς που αποκλίνουν σημαντικά από το σχέδιο είναι το χρώμα. Αλλά μπορείτε να χρησιμοποιήσετε άλλους τρόπους για να απεικονίσετε τους απαραίτητους αριθμούς για να προσελκύσετε την προσοχή της διοίκησης. Για παράδειγμα, σχόλια στην αναφορά και διαφορετικές γραμματοσειρές που θα κάνουν το αφεντικό να κοιτάξει πιο προσεκτικά το επιθυμητό αντικείμενο.

Πριν εισαγάγετε μια μεθοδολογία για τον έλεγχο των αποκλίσεων στη διαδικασία κατάρτισης προϋπολογισμού, είναι σκόπιμο να αναπτυχθεί μια διαδικασία για αυτήν την εργασία, η οποία θα πρέπει να αποτελείται από ορισμένες βασικές θέσεις:

• οδηγίες σχετικά με τη μεθοδολογία ελέγχου των αποκλίσεων, κατανοητές όχι μόνο για τους χρηματοδότες, αλλά και για τους υπαλλήλους άλλων τμημάτων (για παράδειγμα, τον διευθυντή πωλήσεων, τους ειδικούς μάρκετινγκ κ.λπ.)
• μορφές μετάδοσης πληροφοριών σχετικά με αποκλίσεις που είναι πιο αποδεικτικές και αποτελεσματικές από τις συνήθεις βαθμολογίες σε τυπικές αναφορές·
• όρους και κανόνες για την παροχή δεδομένων·
• διαδικασία ανάδρασης (εάν είναι απαραίτητο, λήψη βοηθητικών αναλυτικών πληροφοριών)·
• Τα πλήρη ονόματα των υπευθύνων για σημαντικές αποφάσεις (η διάκριση των εξουσιών για τη λήψη αυτών των αποφάσεων είναι αποδεκτή, λαμβανομένου υπόψη του βαθμού απόκλισης)·
• την περίοδο λήψης αποφάσεων σχετικά με τις διαπιστωθείσες ασυνέπειες.

Η μέθοδος ρύθμισης των αποκλίσεων μπορεί να αυτοματοποιηθεί χρησιμοποιώντας οποιοδήποτε διαθέσιμο πρόγραμμα που θα σας επιτρέψει να δημιουργήσετε προϋπολογισμούς και να λάβετε πληροφορίες σχετικά με την εφαρμογή. Όμως τα πληροφοριακά και αναλυτικά συστήματα θα είναι τα πιο παραγωγικά για έναν οικονομικό διευθυντή, καθώς έχουν ειδικές δυνατότητες για τη σύνταξη και την αναθεώρηση αναφορών και έχουν τις λειτουργίες μοντελοποίησης και προετοιμασίας προβλέψεων. Με άλλα λόγια, κατά τη διαδικασία κατάρτισης προϋπολογισμού, ο οικονομικός διευθυντής όχι μόνο θα γνωρίζει τις πιο σημαντικές αποκλίσεις που εμφανίστηκαν κατά την εκτέλεση των προϋπολογισμών, αλλά θα έχει την ευκαιρία να προβλέψει τα αποτελέσματα των αποφάσεων που ελήφθησαν για την εξάλειψη των αποκλίσεων που εντοπίστηκαν.

Οι προκύπτουσες αποκλίσεις μεταξύ των προγραμματισμένων μεγεθών και των πραγματικών αποτελεσμάτων παρουσιάζονται σε επιχειρησιακές συναντήσεις διευθυντικών στελεχών μεσαίου επιπέδου ή εξετάζονται σε στρατηγικές συνεδριάσεις των ανώτατων στελεχών. Στις συνεδριάσεις αυτές εξετάζεται διεξοδικά η πραγματική λειτουργία της επιχείρησης, οι λόγοι για τις μέγιστες αποκλίσεις και λαμβάνονται σημαντικές διοικητικές αποφάσεις.

Η συστηματική ρύθμιση των αποκλίσεων μπορεί να μειώσει σημαντικά τη ροή των πληροφοριών που απευθύνονται στον οικονομικό διευθυντή, να μειώσει τον αριθμό και να βελτιώσει την ποιότητα των τρεχουσών αποφάσεών του και να εντοπίσει έγκαιρα τις πιο προβληματικές πτυχές των δραστηριοτήτων της επιχείρησης.

Αυτοματοποίηση της διαδικασίας προϋπολογισμού σε μια επιχείρηση

Η διαδικασία υλοποίησης του προϋπολογισμού είναι σχετική σε εκείνες τις εταιρείες όπου η έγκαιρη ενημέρωση σχετικά με την οικονομική τους κατάσταση μπορεί (θα έπρεπε) να γίνει η βάση για τη διαμόρφωση μεθόδων για την εκτέλεση των ανατεθέντων καθηκόντων και την πραγματοποίηση των απαραίτητων αλλαγών.

Ως εκ τούτου, η αυτοματοποίηση της διαδικασίας προϋπολογισμού είναι λογική για επιχειρήσεις όπου:

• υπάρχουν τουλάχιστον τρία τμήματα.
• υπαρχει τμημα οικονομικου ή σχεδιασμου?
• Ο πίνακας προσωπικού περιλαμβάνει τουλάχιστον πέντε διευθυντικές θέσεις (γενικός διευθυντής, οικονομικός διευθυντής, προϊστάμενοι τμημάτων κ.λπ.).

Συμβαίνει ότι κατά τη διάρκεια της ανάπτυξης μιας εταιρείας, είναι δύσκολο να συλλεχθούν έγκαιρα γνήσιες αναφορές για την εκτέλεση του προϋπολογισμού. Σε αυτές τις περιπτώσεις, ο προϋπολογισμός δεν γίνεται εργαλείο διαχείρισης, αλλά καθιερωμένη αλλά άχρηστη επιχειρηματική διαδικασία. Οι οργανισμοί που δεν είναι σε θέση να αναλύσουν έγκαιρα τους προγραμματισμένους δείκτες και τα πραγματικά δεδομένα πρέπει να λάβουν μέτρα για τη μηχανογράφηση αυτών των ενεργειών.

Η αυτοματοποίηση της διαδικασίας προϋπολογισμού έχει μια σειρά από προφανή πλεονεκτήματα και σας επιτρέπει:

• συμμετέχουν στον προγραμματισμό σε οποιοδήποτε επίπεδο - από επιχειρηματικά σχέδια τμημάτων έως γενικούς προϋπολογισμούς της εκμετάλλευσης,
• διευκόλυνση της συλλογής πραγματικών δεδομένων αναφοράς,
• εξετάζουν τους προϋπολογισμούς και τον βαθμό υλοποίησής τους στο αναλυτικό πλαίσιο της παραγωγής και του οικονομικού προγραμματισμού·
• Ρυθμίστε βολικά τη σειρά μετάδοσης.

Ο αυτοματισμός πραγματοποιείται μέσω της εισαγωγής ειδικών πληροφοριακών συστημάτων που παρέχουν στην επιχείρηση σοβαρά οφέλη:

• λογικούς τρόπους επίλυσης προβλημάτων διαχείρισης μέσω της χρήσης μαθηματικών υπολογισμών και ευφυών συστημάτων·
• 100% ακρίβεια των πληροφοριών.
• απαλλαγή του προσωπικού από εργασίες ρουτίνας χάρη στη μηχανοργάνωσή του·
• εισαγωγή ηλεκτρονικών φορέων δεδομένων αντί για έντυπους για πιο βολική και υψηλής ποιότητας επεξεργασία πληροφοριών, καθώς και μείωση του όγκου της συνήθους ροής εγγράφων.
• εκσυγχρονισμός της δομής των ροών πληροφοριών και του συστήματος επεξεργασίας τεκμηρίωσης της εταιρείας.

Η αυτοματοποίηση της παραγωγής και του οικονομικού σχεδιασμού μιας επιχείρησης θα σας επιτρέψει, χωρίς να καταφύγετε στις υπηρεσίες προγραμματιστών και προγραμματιστών, να πραγματοποιήσετε τη διαδικασία προϋπολογισμού με την ενεργό συμμετοχή των κέντρων ευθύνης, να τη διευκολύνετε "από πάνω", "από κάτω" και σε με μεικτό τρόπο, να κάνετε προβλέψεις, να αυτοματοποιήσετε την αλληλεπίδραση και την έγκριση των προϋπολογισμών και να πραγματοποιήσετε ανάλυση.» what if», εξάγετε δεδομένα από λογιστικά συστήματα και άλλα παρόμοια, αξιολογήστε το σχέδιο – γεγονός.

Πρώτα απ 'όλα, η επιλογή ενός πληροφοριακού συστήματος εξαρτάται από τα χαρακτηριστικά του:

• λειτουργικότητα και κόστος·
• ταχύτητα υλοποίησης·
• κόστος εργασίας για την προσαρμογή.

Ένα σύγχρονο μηχανογραφημένο σύστημα δεν πρέπει μόνο να παρέχει ευέλικτη διαμόρφωση και εισαγωγή τρεχόντων δεδομένων από λογιστικά προγράμματα, αλλά και να παρακολουθεί περιορισμούς σε είδη, σημαντικούς δείκτες και πρότυπα και να εκδίδει ειδοποιήσεις. Το κόστος και ο χρόνος υλοποίησης πρέπει να αντιστοιχούν στην παραγωγικότητα της χρήσης του συστήματος.

Η αυτοματοποίηση της διαδικασίας μπορεί να γίνει με δύο τρόπους:

1. Με βάση την υπάρχουσα ή επιλεγμένη μέθοδο προϋπολογισμού, αναζητείται το καταλληλότερο πληροφοριακό σύστημα.
2. Αφού αποφασίσετε για το πληροφοριακό σύστημα, μπορείτε να εφαρμόσετε τη μεθοδολογία προϋπολογισμού που επισυνάπτεται σε αυτό.

Η εργασία χρησιμοποιώντας μια μέθοδο που δεν είναι χαρακτηριστική του επιλεγμένου προγράμματος τις περισσότερες φορές επιφέρει πολλαπλή αύξηση του κόστους και επιμήκυνση του χρόνου υλοποίησης.

Πληροφορίες για ειδικούς

Μιχαήλ Τσβέτκοφ, διευθυντής της επιχειρηματικής διεύθυνσης συμβούλων διαχείρισης στο Microtest, Μόσχα. Ο Mikhail Tsvetkov εργάζεται στη Microtest από τον Νοέμβριο του 2006. Κατά τη διάρκεια της καριέρας του, εργάστηκε στις μεγαλύτερες ρωσικές εταιρείες συμβούλων από σύμβουλος σε διευθυντής τμήματος. Εμπειρία σε χρηματοοικονομική συμβουλευτική – 10 χρόνια. «Microtest». Πεδίο δραστηριότητας: συμβουλευτική διαχείρισης, υλοποίηση επιχειρηματικών εφαρμογών, κατασκευή υποδομών πληροφορικής, επαγγελματικές υπηρεσίες πληροφορικής. Μορφή οργάνωσης: LLC. Επικράτεια: κεντρικό γραφείο - στη Μόσχα. πλήρως λειτουργικά περιφερειακά γραφεία - στην Αγία Πετρούπολη, Αικατερινούπολη, Κρασνοντάρ, Νίζνι Νόβγκοροντ, Νοβοσιμπίρσκ. Αριθμός προσωπικού: 800. Κύριοι πελάτες: Bank of Russia, OJSC Lebedyansky, OJSC Lukoil, Ταμείο Συντάξεων της Ρωσικής Ομοσπονδίας, Raiffeisenbank, OJSC Russian Railways, Toyota Motor LLC.

Βαντίμ Στράκιν, ανεξάρτητος εμπειρογνώμονας, Μόσχα. Ο Vadim Shtrakin αποφοίτησε από το Ινστιτούτο Αεροπορίας της Μόσχας και το Κρατικό Πανεπιστήμιο - Ανώτερη Οικονομική Σχολή. Περισσότερα από 15 χρόνια εμπειρίας διαχείρισης. Μέχρι τον Σεπτέμβριο του 2007, διετέλεσε εκτελεστικός διευθυντής της μεταλλουργικής εταιρείας Estar και προηγουμένως εργάστηκε σε ανώτερες θέσεις στην εταιρεία Evraz Group.