Δραστηριότητες για την αλλαγή της εταιρικής κουλτούρας. Μέτρα για τη βελτίωση της εταιρικής κουλτούρας στην OJSC Gazenergobank. Προτάσεις για βελτίωση

Εισαγωγή

Κεφάλαιο 1. Θεωρητικά θεμέλια της εταιρικής κουλτούρας της OJSC Kaluga Gas and Energy Joint Stock Bank Gazenergobank

1.1 Η έννοια της εταιρικής κουλτούρας

1.2 Δομή της εταιρικής κουλτούρας

1.3 Τύποι εταιρικής κουλτούρας

Κεφάλαιο 2. Διαμόρφωση εταιρικής κουλτούρας στην OJSC Kaluga Gas and Energy Joint Stock Bank "Gazenergobank"

2.1 Οργανωτική δομή της OJSC "Gazenergobank"

2.2 Πρακτική διαχείρισης εταιρικής κουλτούρας στην OJSC "Gazenergobank"

Κεφάλαιο 3. Μέτρα για τη βελτίωση της εταιρικής κουλτούρας στην OJSC Gazenergobank

3.2 Αλλαγή της κουλτούρας του οργανισμού

συμπέρασμα

Βιβλιογραφία

Εισαγωγή

Αυτό το μάθημα είναι αφιερωμένο στο θέμα «Η εταιρική κουλτούρα ως εργαλείο διοίκησης επιχειρήσεων», το οποίο είναι σχετικό για τους σύγχρονους οργανισμούς.

Σήμερα, αυτό το θέμα είναι πολύ σημαντικό και η συνάφειά του αυξάνεται καθώς οι ρωσικές εταιρείες προχωρούν στην παγκόσμια αγορά.Ε. Ο Shane ορίζει την εταιρική κουλτούρα ως ένα σύνολο συλλογικών βασικών κανόνων που εφευρέθηκαν, ανακαλύφθηκαν ή αναπτύχθηκαν από μια ομάδα ανθρώπων καθώς έμαθε να επιλύει προβλήματα που σχετίζονται με την εξωτερική προσαρμογή και την εσωτερική ολοκλήρωση και αναπτύχθηκε αρκετά καλά ώστε να θεωρείται πολύτιμη. Επομένως, τα νέα μέλη της ομάδας θα πρέπει να διδάσκονται αυτούς τους κανόνες ως τον μόνο σωστό τρόπο κατανόησης, σκέψης και αίσθησης σε καταστάσεις που σχετίζονται με την επίλυση τέτοιων προβλημάτων. Οι D. Eldridge και A. Crombie δίνουν τον ακόλουθο ορισμό: «Η εταιρική κουλτούρα είναι ένα μοναδικό σύνολο κανόνων, αξιών, πεποιθήσεων, προτύπων συμπεριφοράς που καθορίζουν τον τρόπο με τον οποίο οι ομάδες και τα άτομα ενώνονται σε έναν οργανισμό για να επιτύχουν τους στόχους του». Η ενίσχυση και η διατήρηση του εταιρικού πνεύματος είναι μία από τις βασικές αρχές της διοίκησης επιχειρήσεων. . Η εταιρική κουλτούρα είναι ένα σύνολο από τις πιο σημαντικές υποθέσεις που γίνονται αποδεκτές από τα μέλη ενός οργανισμού και εκφράζονται στις δηλωμένες αξίες του οργανισμού που καθοδηγούν τη συμπεριφορά και τις ενέργειες των ανθρώπων.

Ο πιο πλήρης και λεπτομερής ορισμός δίνεται από τον εγχώριο ειδικό διαχείρισης V.D. Kozlov, σημειώνοντας ότι η εταιρική κουλτούρα: «είναι ένα σύστημα επίσημων και άτυπων κανόνων και κανόνων δραστηριότητας, εθίμων και παραδόσεων, ατομικών και ομαδικών συμφερόντων, χαρακτηριστικά συμπεριφοράς εργαζομένων μιας δεδομένης εταιρικής δομής, στυλ ηγεσίας, ενδείξεις ικανοποίησης των εργαζομένων από τις συνθήκες εργασίας , επίπεδο αμοιβαίας συνεργασίας, ταύτιση των εργαζομένων με επιχειρήσεις και προοπτικές ανάπτυξης». Κατά συνέπεια, η εταιρική κουλτούρα μιας επιχείρησης πρέπει να νοείται ως ένα σύνολο αξιών και κανόνων οργανωτικής συμπεριφοράς που υιοθετούνται σε μια δεδομένη επιχείρηση.

Η κουλτούρα ενός οργανισμού είναι στενά συνδεδεμένη με την εταιρική κουλτούρα. Το πρώτο δεν γίνεται χωρίς το δεύτερο. Η οργανωτική κουλτούρα μιας επιχείρησης καθορίζεται από τον τύπο: κοινές αξίες, αμοιβαία επωφελής στάση των εργαζομένων, ευσυνείδητη οργανωτική συμπεριφορά.

Η εταιρική κουλτούρα είναι ένα νέο πεδίο γνώσης που περιλαμβάνεται στη σειρά των επιστημών διαχείρισης. Ξεχώρισε επίσης από το σχετικά νέο πεδίο γνώσης της οργανωσιακής συμπεριφοράς, που μελετά γενικές προσεγγίσεις, αρχές, νόμους και πρότυπα στον οργανισμό.

Ο κύριος στόχος της οργανωσιακής συμπεριφοράς είναι να βοηθήσει τους ανθρώπους να εκπληρώσουν τις ευθύνες τους στους οργανισμούς πιο παραγωγικά και να λάβουν μεγαλύτερη ικανοποίηση από αυτήν· αυτό είναι σημαντικό για την επίλυση προβλημάτων, χωρίς τα οποία είναι αδύνατο να επιτευχθεί αποτελεσματική λειτουργία της εταιρείας.

Σκοπός της μελέτης είναι η μελέτη των θεωρητικών θεμελίων της εταιρικής κουλτούρας και η ανάδειξη κατευθύνσεων για την ανάπτυξή της. Αυτό είναι σημαντικό γιατί κάθε οργανισμός αντιμετωπίζει την ανάγκη να διαμορφώσει τη δική του εικόνα - ορίζοντας τους στόχους και τις αξίες του, πολιτισμένους κανόνες συμπεριφοράς και ηθικές αρχές για τους εργαζόμενους, διατηρώντας υψηλή φήμη της εταιρείας στον επιχειρηματικό κόσμο. Χωρίς επίλυση των προβλημάτων της εταιρικής κουλτούρας, είναι αδύνατο να επιτευχθεί αποτελεσματική λειτουργία των επιχειρήσεων.

Σε σχέση με αυτόν τον στόχο, είναι απαραίτητο να επισημανθούν οι ακόλουθες εργασίες:

) Μελετήστε την έννοια, τη δομή και τα επίπεδα της εταιρικής κουλτούρας.

εταιρική κουλτούρα οργανωτική δομή

2) Εξετάστε τη διαδικασία διαμόρφωσης μιας εταιρικής κουλτούρας χρησιμοποιώντας το παράδειγμα της OJSC "Gazenergobank"

) Ανάλυση μέτρων για τη βελτίωση της εταιρικής κουλτούρας στην OJSC "Gazenergobank"

Το αντικείμενο της μελέτης είναι η OJSC "Gazenergobank".

Το αντικείμενο της μελέτης είναι η εταιρική κουλτούρα της OJSC "Gazenergobank"

Δομή μαθημάτων:

Η εργασία του μαθήματος ολοκληρώθηκε σε 38 σελίδες δακτυλογραφημένου κειμένου.

Η εισαγωγή αποκαλύπτει τη συνάφεια, καθορίζει το αντικείμενο, το αντικείμενο, τον σκοπό, τους στόχους της μελέτης και αποκαλύπτει τη θεωρητική σημασία της εργασίας.

Το πρώτο κεφάλαιο συζητά τους πιο συνηθισμένους όρους και έννοιες της εταιρικής κουλτούρας.

Το δεύτερο κεφάλαιο αποκαλύπτει την εταιρική κουλτούρα στην OJSC Gazenergobank.

Το τρίτο κεφάλαιο εξετάζει τις αλλαγές στην εταιρική κουλτούρα και παρέχει συστάσεις για την αύξηση του ρόλου της εταιρικής κουλτούρας στην Gazenergobank OJSC.

Συμπερασματικά, εξάγονται συμπεράσματα για το υπό εξέταση θέμα.

Κεφάλαιο 1. Θεωρητικά θεμέλια της εταιρικής κουλτούρας της OJSC Kaluga Gas and Energy Joint Stock Bank Gazenergobank

1.1 Η έννοια της εταιρικής κουλτούρας

Η θεώρηση ενός οργανισμού ως κοινότητας που έχει ομοιόμορφη κατανόηση του σκοπού, της σημασίας και της θέσης, των αξιών και της συμπεριφοράς του έχει ενσταλάξει την έννοια της εταιρικής κουλτούρας.

Ο νέος όρος «εταιρική κουλτούρα» φαίνεται έτσι μόνο με την πρώτη ματιά. Στην αυγή του μονοπωλίου, όταν ο ιδρυτής της μεγαλύτερης αυτοκινητοβιομηχανίας, η Ford, έδωσε τα χέρια με τους εργάτες του και τους συνεχάρη για τις οικογενειακές γιορτές, δημιούργησε ακριβώς αυτή την κουλτούρα στα εργοστάσιά του - μια γενική ευνοϊκή ατμόσφαιρα μεταξύ του προσωπικού σε όλα τα επίπεδα - εφήμερο φαινόμενο που δεν μπορεί να αγγίξει κυριολεκτικά, αλλά οι καρποί του είναι πολύ υλικοί, καθώς συμβάλλουν άμεσα στην αύξηση των εσόδων της εταιρείας.

Η εταιρική κουλτούρα δεν είναι μόνο η εικόνα της εταιρείας, αλλά και ένα αποτελεσματικό εργαλείο στρατηγικής επιχειρηματικής ανάπτυξης. Η διαμόρφωσή του συνδέεται πάντα με την καινοτομία που στοχεύει στην επίτευξη των επιχειρηματικών στόχων και, κατά συνέπεια, στην αύξηση της ανταγωνιστικότητας.

Η κουλτούρα ενός οργανισμού πρέπει να νοείται ως ένα μοναδικό σύνολο κανόνων, αξιών, πεποιθήσεων, προτύπων συμπεριφοράς κ.λπ., που καθορίζουν τον τρόπο με τον οποίο οι ομάδες και τα άτομα ενώνονται σε έναν οργανισμό για να επιτύχουν τους στόχους του. Ο Ε.Ν. Ο Stein όρισε επίσης την εταιρική κουλτούρα: «Η εταιρική κουλτούρα είναι ένα σύνολο τεχνικών και κανόνων για την επίλυση προβλημάτων εξωτερικής προσαρμογής και εσωτερικής ολοκλήρωσης των εργαζομένων, κανόνες που έχουν αποδειχθεί στο παρελθόν και έχουν επιβεβαιώσει τη συνάφειά τους». Το 1985, ο E. Schein έδωσε τον ακόλουθο ορισμό: «Η εταιρική κουλτούρα είναι ένα σύνολο βασικών υποθέσεων που επινοήθηκαν, ανακαλύφθηκαν ή αναπτύχθηκαν από μια ομάδα προκειμένου να μάθουν να αντιμετωπίζουν τα προβλήματα της εξωτερικής προσαρμογής και της εσωτερικής ολοκλήρωσης. Είναι απαραίτητο για αυτό το σύνθετο να λειτουργεί αρκετά ώστε να επιβεβαιώνει τη συνέπειά του, και ως εκ τούτου θα πρέπει να μεταβιβάζεται στα νέα μέλη του οργανισμού ως ο σωστός τρόπος σκέψης και συναισθήματος σχετικά με τα ζητήματα που αναφέρονται».

Είναι σαφές ότι εάν η κουλτούρα ενός οργανισμού ευθυγραμμίζεται με τον γενικό του σκοπό, μπορεί να είναι ένας σημαντικός παράγοντας στην εταιρική απόδοση. Ως εκ τούτου, οι σύγχρονοι οργανισμοί βλέπουν τον πολιτισμό ως ένα ισχυρό στρατηγικό εργαλείο που τους επιτρέπει να προσανατολίσουν όλα τα τμήματα και τα άτομα προς κοινούς στόχους, να κινητοποιήσουν την πρωτοβουλία των εργαζομένων και να εξασφαλίσουν παραγωγική αλληλεπίδραση. Μπορούμε να μιλήσουμε για εταιρική κουλτούρα μόνο όταν η ανώτερη διοίκηση επιδεικνύει και εγκρίνει ένα συγκεκριμένο σύστημα απόψεων, κανόνων και αξιών που συμβάλλουν άμεσα ή έμμεσα στην υλοποίηση των στρατηγικών στόχων του οργανισμού. Τις περισσότερες φορές, οι εταιρείες αναπτύσσουν μια κουλτούρα που ενσωματώνει τις αξίες και τα στυλ συμπεριφοράς των ηγετών τους. Σε αυτό το πλαίσιο, η εταιρική κουλτούρα μπορεί να οριστεί ως ένα σύνολο κανόνων, κανόνων, εθίμων και παραδόσεων που υποστηρίζονται από το θέμα της εταιρικής εξουσίας και θέτουν το γενικό πλαίσιο για τη συμπεριφορά των εργαζομένων που συνάδει με τη στρατηγική του οργανισμού.

Η εταιρική κουλτούρα περιλαμβάνει όχι μόνο παγκόσμιους κανόνες και κανόνες, αλλά και ισχύοντες κανονισμούς λειτουργίας. Μπορεί να έχει τα δικά του χαρακτηριστικά, ανάλογα με το είδος της δραστηριότητας, τη μορφή ιδιοκτησίας, τη θέση στην αγορά ή στην κοινωνία. Σε αυτό το πλαίσιο, μπορούμε να μιλήσουμε για την ύπαρξη γραφειοκρατικής, επιχειρηματικής, οργανικής και άλλης οργανωτικής κουλτούρας, καθώς και εταιρικής κουλτούρας σε ορισμένους τομείς δραστηριότητας, για παράδειγμα, όταν εργάζεστε με πελάτες, προσωπικό κ.λπ.

Χαρακτηριστικά κάλυψης εταιρικής κουλτούρας

ατομική αυτονομία - ο βαθμός ευθύνης, ανεξαρτησίας και ευκαιρίες έκφρασης πρωτοβουλίας στον οργανισμό.

δομή - αλληλεπίδραση φορέων και προσώπων, ισχύοντες κανόνες, άμεση διαχείριση και έλεγχος.

κατεύθυνση - ο βαθμός διαμόρφωσης των στόχων και των προοπτικών των δραστηριοτήτων του οργανισμού.

ολοκλήρωση - ο βαθμός στον οποίο υποστηρίζονται τμήματα (οντότητες) σε έναν οργανισμό για την εκτέλεση συντονισμένων δραστηριοτήτων.

υποστήριξη διαχείρισης - ο βαθμός στον οποίο οι διευθυντές παρέχουν σαφή επικοινωνία, βοήθεια και υποστήριξη στους υφισταμένους τους.

υποστήριξη - το επίπεδο βοήθειας που παρέχεται από τους διευθυντές στους υφισταμένους τους.

κίνητρα - ο βαθμός εξάρτησης της αμοιβής από τα αποτελέσματα της εργασίας.

ταυτοποίηση - ο βαθμός ταύτισης των εργαζομένων με τον οργανισμό στο σύνολό του.

διαχείριση συγκρούσεων - ο βαθμός επίλυσης συγκρούσεων.

διαχείριση κινδύνου - ο βαθμός στον οποίο οι εργαζόμενοι ενθαρρύνονται να καινοτομούν και να αναλαμβάνουν κινδύνους.

Αυτά τα χαρακτηριστικά περιλαμβάνουν τόσο δομικές όσο και συμπεριφορικές διαστάσεις. Ένας συγκεκριμένος οργανισμός μπορεί να αναλυθεί και να περιγραφεί λεπτομερώς με βάση τις παραμέτρους και τις ιδιότητες που αναφέρονται παραπάνω.

Συνοψίζοντας τα παραπάνω, μπορούμε να δώσουμε έναν γενικότερο ορισμό της εταιρικής κουλτούρας. Η εταιρική κουλτούρα είναι ένα σύστημα κοινωνικά προοδευτικών επίσημων και άτυπων κανόνων και κανόνων δραστηριότητας, ήθη και έθιμα, ατομικά και ομαδικά συμφέροντα, χαρακτηριστικά συμπεριφοράς του προσωπικού μιας δεδομένης εταιρικής δομής, στυλ ηγεσίας, δείκτες ικανοποίησης των εργαζομένων από τις συνθήκες εργασίας, το επίπεδο της αμοιβαίας συνεργασίας και συμβατότητας των εργαζομένων μεταξύ τους και με την οργάνωση, προοπτικές εξέλιξης.

1.2 Δομή της εταιρικής κουλτούρας

Η δομή της εταιρικής κουλτούρας αποτελείται από πολλά στοιχεία: την αποστολή του οργανισμού, τις αξίες, τους στόχους, τους κανόνες, τα έθιμα, τα τελετουργικά #"665675.files/image001.gif">

Ρύζι. 1. Τα κύρια στοιχεία της κουλτούρας του οργανισμού

Κανένα από αυτά τα στοιχεία μεμονωμένα δεν μπορεί να ταυτιστεί με την κουλτούρα ενός οργανισμού. Ωστόσο, μαζί μπορούν να παρέχουν μια αρκετά ολοκληρωμένη εικόνα της κουλτούρας μιας εταιρείας. Πολλά στοιχεία του πολιτισμού είναι δύσκολο να εντοπιστούν από έναν ξένο. Μπορείτε να περάσετε αρκετές εβδομάδες σε έναν οργανισμό και να μην καταλαβαίνετε τις θεμελιώδεις αρχές της κουλτούρας που διέπουν τις ενέργειες των ανθρώπων. Κάθε εργαζόμενος, ερχόμενος στον οργανισμό, περνά από μια συγκεκριμένη διαδικασία εταιρικής κοινωνικοποίησης, κατά την οποία μήνα με τον μήνα κατανοεί όλες τις μικρότερες αποχρώσεις που μαζί σχηματίζουν την οργανωτική κουλτούρα.

1.3 Τύποι εταιρικής κουλτούρας

Η εταιρική κουλτούρα προκύπτει σε οποιαδήποτε δομημένη ομάδα ανθρώπων. Επιπλέον, όσο περισσότερο υπάρχει αυτή η δομή, γίνεται πιο ισχυρό.

Ωστόσο, χωρίς σαφή «επιστημονική» διαχείριση αυτής της διαδικασίας, χωρίς τη συνειδητή χρήση στοιχείων της εταιρικής κουλτούρας σε διαφημιστικά και PR υλικά, δεν μπορεί να επιτευχθεί ο κύριος στόχος, δηλαδή η αυτοσυντήρηση και η αυτοανάπτυξη του οργανισμού.

Ορισμένοι ηγέτες βλέπουν την εταιρική τους κουλτούρα ως ένα ισχυρό στρατηγικό εργαλείο για την ευθυγράμμιση των τμημάτων και των ατόμων με κοινούς στόχους, την κινητοποίηση της πρωτοβουλίας των εργαζομένων, τη διασφάλιση της πίστης και τη διευκόλυνση της επικοινωνίας.

Οι συγκεκριμένες πολιτιστικές αξίες ενός οργανισμού μπορεί να σχετίζονται με τα ακόλουθα ζητήματα:

ο σκοπός του οργανισμού και το «πρόσωπό» του (υψηλής ποιότητας, ηγεσία στον κλάδο του, πνεύμα καινοτομίας).

αρχαιότητα και εξουσία (οι εξουσίες που είναι εγγενείς σε μια θέση ή πρόσωπο, σεβασμός της αρχαιότητας και της εξουσίας)·

τη σημασία των διαφόρων ηγετικών θέσεων και λειτουργιών (η εξουσία του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού, η σημασία των θέσεων διαφόρων αντιπροέδρων, οι ρόλοι των διαφόρων τμημάτων)·

μεταχείριση των ανθρώπων (φροντίδα για τους ανθρώπους και τις ανάγκες τους, σεβασμός των ατομικών δικαιωμάτων, ευκαιρίες κατάρτισης και εξέλιξης, δίκαιη αμοιβή, παρακίνηση των ανθρώπων)·

ο ρόλος των γυναικών σε διοικητικές και άλλες θέσεις·

κριτήρια επιλογής για ηγετικές και εποπτικές θέσεις·

οργάνωση και πειθαρχία εργασίας·

διάδοση και ανταλλαγή πληροφοριών (οι εργαζόμενοι είναι καλά ή ανεπαρκώς ενημερωμένοι)·

φύση των επαφών (προτίμηση για προσωπικές ή γραπτές επαφές, δυνατότητα επαφών με ανώτερα στελέχη).

τη φύση της κοινωνικοποίησης (ποιος επικοινωνεί με ποιον κατά τη διάρκεια και μετά την εργασία, ειδικές συνθήκες, όπως ξεχωριστή τραπεζαρία κ.λπ.)

τρόποι επίλυσης συγκρούσεων (επιθυμία αποφυγής σύγκρουσης ή συμβιβασμού, συμμετοχή ανώτερων στελεχών).

αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της εργασίας (μυστική ή ανοιχτή, από ποιον, πώς χρησιμοποιούνται τα αποτελέσματα)·

ταύτιση με τον οργανισμό (πίστη και ακεραιότητα, πνεύμα ενότητας, ευχαρίστηση από την εργασία στον οργανισμό).

Υπάρχουν οι ακόλουθοι τύποι εταιρικής κουλτούρας:

"Πολιτισμός εξουσίας" - σε αυτήν την κουλτούρα του οργανισμού, ένας ιδιαίτερος ρόλος διαδραματίζει ο ηγέτης, οι προσωπικές του ιδιότητες και ικανότητες. Ως πηγή δύναμης, μια εξέχουσα θέση ανήκει στους πόρους που έχει στη διάθεση ενός συγκεκριμένου ηγέτη. Οι οργανισμοί με αυτό το είδος κουλτούρας τείνουν να έχουν μια άκαμπτη ιεραρχική δομή. Η πρόσληψη και η προαγωγή στην ιεραρχική κλίμακα συχνά πραγματοποιούνται σύμφωνα με τα κριτήρια της προσωπικής πίστης. Ένα παράδειγμα κουλτούρας εξουσίας μπορεί συχνά να βρεθεί σε οργανισμούς μικρών επιχειρήσεων, σε εταιρείες που ασχολούνται με την ιδιοκτησία, το εμπόριο και τα οικονομικά. Αυτή η δομή φαίνεται καλύτερα ως ένας ιστός. Εξαρτάται από μια κεντρική πηγή ισχύος, η ισχύς προέρχεται από το κέντρο και εξαπλώνεται με τη μορφή κεντρικών κυμάτων. Ο έλεγχος διενεργείται κεντρικά μέσω προσώπων που επιλέγονται για το σκοπό αυτό, λαμβάνοντας υπόψη ορισμένους κανόνες και τεχνικές και μια μικρή γραφειοκρατία. Οι οργανισμοί με αυτόν τον τύπο κουλτούρας μπορούν να ανταποκριθούν γρήγορα σε γεγονότα, αλλά εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από τη λήψη αποφάσεων από τους ανθρώπους στο κέντρο. .

Η «κουλτούρα ρόλων» χαρακτηρίζεται από αυστηρή λειτουργική κατανομή ρόλων και εξειδίκευση των περιοχών. Αυτός ο τύπος οργανισμού λειτουργεί με βάση ένα σύστημα κανόνων, διαδικασιών και προτύπων απόδοσης, η συμμόρφωση με τα οποία πρέπει να εγγυάται την αποτελεσματικότητά του. Η κύρια πηγή εξουσίας δεν είναι οι προσωπικές ιδιότητες, αλλά η θέση που καταλαμβάνεται στην ιεραρχική δομή. Ένας τέτοιος οργανισμός είναι σε θέση να λειτουργεί με επιτυχία σε ένα σταθερό περιβάλλον. Η επιτομή της κουλτούρας ρόλων είναι η κλασική, αυστηρά σχεδιασμένη οργάνωση (περισσότερο γνωστή ως γραφειοκρατία), η οποία μπορεί να θεωρηθεί ως ναός. Αυτός ο τύπος οργανισμού χαρακτηρίζεται από αυστηρούς λειτουργικούς και εξειδικευμένους τομείς, όπως το οικονομικό τμήμα και το τμήμα συναλλαγών (οι στήλες του), που συντονίζονται από μια στενή αλυσίδα εντολών από πάνω. Σε μια κουλτούρα ρόλων, η κύρια πηγή δύναμης είναι η δύναμη της θέσης. Τα άτομα επιλέγονται για να καλύψουν τον ρόλο, η ατομική δύναμη αποδοκιμάζεται και η δύναμη των ειδικών εκτιμάται μόνο στη σωστή θέση. Η επιρροή διέπεται από κανόνες και διαδικασίες. Η αποτελεσματικότητα αυτής της κουλτούρας εξαρτάται από την ορθολογική κατανομή της εργασίας και της ευθύνης, όχι από τα άτομα. .

«Κουλτούρα εργασιών» - αυτός ο τύπος πολιτισμού επικεντρώνεται, πρώτα απ 'όλα, στην επίλυση προβλημάτων και στην υλοποίηση έργων. Η αποτελεσματικότητα των οργανισμών με μια τέτοια κουλτούρα καθορίζεται σε μεγάλο βαθμό από τον υψηλό επαγγελματισμό των εργαζομένων και το αποτέλεσμα της συνεταιριστικής ομάδας. Μεγαλύτερη δύναμη σε τέτοιους οργανισμούς ανήκει σε εκείνους που είναι επί του παρόντος ειδικοί στον κορυφαίο τομέα δραστηριότητας και που διαθέτουν τη μέγιστη ποσότητα πληροφοριών. Αυτή η κουλτούρα είναι αποτελεσματική σε περιπτώσεις όπου οι περιστασιακές απαιτήσεις της αγοράς είναι καθοριστικές για τις δραστηριότητες του οργανισμού. Η έμφαση σε αυτήν την κουλτούρα είναι στην ολοκλήρωση της εργασίας γρήγορα. Ένας οργανισμός με τέτοια κουλτούρα προσπαθεί να συνδέσει τους σωστούς πόρους και τους σωστούς υπαλλήλους στο σωστό επίπεδο και να τους δώσει τη δυνατότητα να ολοκληρώσουν καλά τη δουλειά. Η κουλτούρα εργασιών εξαρτάται από την ικανότητα της ομάδας να βελτιώνει την απόδοση και να ενσωματώνει τους προσωπικούς στόχους του εργαζομένου με τους στόχους του οργανισμού. Είναι μια ομαδική κουλτούρα όπου η ομαδική απόδοση είναι πιο σημαντική από τους ατομικούς στόχους, τις διαφορές θέσης και στυλ. Η επιρροή βασίζεται περισσότερο στη δύναμη του ειδικού, του ειδικού και όχι στη δύναμη ή τη θέση του ατόμου. Η επιρροή εδώ είναι πιο διαδεδομένη από ό,τι σε άλλους τύπους εταιρικών πολιτισμών.

«Κουλτούρα προσωπικότητας» - ένας οργανισμός με αυτόν τον τύπο κουλτούρας ενώνει τους ανθρώπους όχι για να λύσουν κάποια προβλήματα, αλλά για να επιτύχουν τους δικούς τους στόχους. Η δύναμη βασίζεται στην εγγύτητα στους πόρους, στον επαγγελματισμό και στην ικανότητα διαπραγμάτευσης. Η δύναμη και ο έλεγχος έχουν συντονιστικό χαρακτήρα. Αυτός ο τύπος πολιτισμού είναι ασυνήθιστος. Δεν βρίσκεται παντού, ωστόσο, πολλά άτομα τηρούν ορισμένες από τις αρχές του. Σε αυτήν την κουλτούρα, το άτομο βρίσκεται στο επίκεντρο. αν υπάρχει κάποια δομή και οργάνωση, υπάρχει μόνο για να εξυπηρετεί και να βοηθά τα άτομα σε αυτόν τον οργανισμό, να διευκολύνει την εκπλήρωση των δικών τους συμφερόντων χωρίς κανένα σκοπό. Για αυτήν την κουλτούρα, ο έλεγχος ή ακόμα και η ιεράρχηση της διαχείρισης είναι αδύνατη παρά μόνο με αμοιβαία συναίνεση. Ο οργανισμός είναι υποταγμένος στο άτομο και οφείλει την ύπαρξή του σε αυτό το άτομο. Ένα άτομο μπορεί να εγκαταλείψει αυτόν τον οργανισμό, αλλά ο οργανισμός σπάνια έχει τη δύναμη να «διώξει» το άτομο. Η επιρροή κατανέμεται εξίσου και η βάση της δύναμης, εάν είναι απαραίτητο, είναι συνήθως η δύναμη ενός ειδικού: ένα άτομο κάνει αυτό που ξέρει να κάνει καλά, οπότε τον ακούν.

Οι επιτυχημένοι οργανισμοί έχουν τη δική τους κουλτούρα που τους οδηγεί να επιτύχουν θετικά αποτελέσματα. Η εταιρική κουλτούρα καθιστά δυνατή τη διάκριση ενός οργανισμού από τον άλλο, δημιουργεί μια ατμόσφαιρα ταυτοποίησης για τα μέλη του οργανισμού και δημιουργεί δέσμευση για τους στόχους του οργανισμού. ενισχύει την κοινωνική σταθερότητα· χρησιμεύει ως μηχανισμός ελέγχου που καθοδηγεί και διαμορφώνει τις στάσεις και τη συμπεριφορά των εργαζομένων.

Κεφάλαιο 2. Διαμόρφωση εταιρικής κουλτούρας στην OJSC Kaluga Gas and Energy Joint Stock Bank "Gazenergobank"

2.1 Οργανωτική δομή της OJSC "Gazenergobank"

Προκειμένου να αναλυθεί η εταιρική κουλτούρα μιας επιχείρησης, είναι απαραίτητο να αναλυθεί η ιστορία της ανάπτυξής της και τα επιτεύγματά της.

Open Joint Stock Company Kaluga Gas and Energy Joint Stock Bank "Gazenergobank" είναι μια από τις καλύτερες ρωσικές περιφερειακές τράπεζες, το μεγαλύτερο ανεξάρτητο πιστωτικό και χρηματοπιστωτικό ίδρυμα στην περιοχή Kaluga, βασισμένο σε εγχώρια κεφάλαια. Η Gazenergobank κατέχει σταθερά ηγετική θέση στην περιοχή στην όρους βασικών δεικτών της τραπεζικής δραστηριότητας: κεφάλαιο, όγκος περιουσιακών στοιχείων, ποσό καταθέσεων του πληθυσμού.

Ο Πίνακας 1 δείχνει συγκριτικά στοιχεία για τους δείκτες της OJSC Gazenergobank για το 2010 και το 2011.

Ημερομηνία σχηματισμού: 19 Μαΐου 1995. Από τον Ιανουάριο του 2005 εντάχθηκε στο Σύστημα Υποχρεωτικής Ασφάλισης Καταθέσεων (εγγραφή στο μητρώο συμμετεχουσών τραπεζών αρ. 516).

Από το 2008 - ως μέρος του Life Financial Group, που αποτελείται από επτά ανεξάρτητες εμπορικές τράπεζες. Αυτή τη στιγμή, εκτός από την Kaluga Gazenergobank, ο Χρηματοοικονομικός Όμιλος περιλαμβάνει: OJSC AKB Probusinessbank (Μόσχα), CJSC AKB Express-Volga (Saratov), ​​OJSC VUZ-Bank (Ekaterinburg), CJSC National Savings Bank (Ivanovo), OJSC Bank24.ru (Ekaterinburg), OJSC CB Let's Go! (Πόλη Νοβοσιμπίρσκ). Όσον αφορά τους συγκεντρωτικούς οικονομικούς δείκτες, ο Όμιλος Life συγκαταλέγεται στις 30 ΚΟΡΥΦΑΙΕΣ τράπεζες στη Ρωσία.

Η διαχείριση των τρεχουσών δραστηριοτήτων της Τράπεζας ασκείται από το Διοικητικό Συμβούλιο και τον Πρόεδρο του Διοικητικού Συμβουλίου της Τράπεζας - το εκτελεστικό όργανο της Τράπεζας. Τα δικαιώματα και οι υποχρεώσεις του Προέδρου του ΔΣ της τράπεζας και των μελών του ΔΣ καθορίζονται σύμφωνα με την κείμενη νομοθεσία και τη συμφωνία που συνάπτει καθένας από αυτούς με την Τράπεζα

Τα ακόλουθα θέματα εμπίπτουν στην αρμοδιότητα του Προέδρου του Διοικητικού Συμβουλίου της Τράπεζας:

– οργάνωση των εργασιών του διοικητικού συμβουλίου της τράπεζας·

– έγκριση της δομής και στελέχωσης του κεντρικού μηχανισμού της Τράπεζας, κανονισμών για τα διαρθρωτικά της τμήματα.

Το διοικητικό συμβούλιο της τράπεζας, σύμφωνα με τα καθήκοντα που του έχουν ανατεθεί:

– συζητά τις εκθέσεις των προϊσταμένων των τμημάτων του κεντρικού μηχανισμού της τράπεζας και των προϊσταμένων υποκαταστημάτων (τοπικές τράπεζες) σχετικά με τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων για την αντίστοιχη περίοδο και τα αποτελέσματα των εργασιών σε συγκεκριμένους τομείς της τραπεζικής δραστηριότητας·

– λαμβάνει αποφάσεις για την τοποθέτηση ομολόγων και τίτλων της τράπεζας·

– εγκρίνει τους κανόνες διενέργειας τραπεζικών εργασιών, καθώς και οδηγίες και συστάσεις για άλλα τραπεζικά θέματα·

– εγκρίνει επιτόκια καταθέσεων, πιστοποιητικών ταμιευτηρίου, δανείων για ιδιώτες·

– εξετάζει την κατάσταση της λογιστικής, της υποβολής εκθέσεων και του εσωτερικού ελέγχου, ακούει εκθέσεις από τους επικεφαλής των υποκαταστημάτων και άλλων ξεχωριστών τμημάτων της τράπεζας με βάση τα αποτελέσματα των ελέγχων και των επιθεωρήσεων των δραστηριοτήτων τους, λαμβάνει αποφάσεις για αυτά τα θέματα·

– ασκεί έλεγχο συμμόρφωσης των τραπεζικών καταστημάτων με την κείμενη νομοθεσία.

Το εκτελεστικό όργανο της τράπεζας είναι υπεύθυνο για την ακρίβεια των πληροφοριών που περιέχονται στις εκθέσεις της Τράπεζας.

Η εταιρική κουλτούρα εστιάζεται στο εσωτερικό περιβάλλον και εκδηλώνεται πρωτίστως και κυρίως στην οργανωτική συμπεριφορά των εργαζομένων. Αυτό θα πρέπει να περιλαμβάνει τη σταθερότητα, την αποτελεσματικότητα και την αξιοπιστία των ενδοσυστημικών οργανωτικών συνδέσεων. την πειθαρχία και την κουλτούρα της εκτέλεσής τους· προσαρμογή στις καινοτομίες, ένα γενικά αποδεκτό (σε όλα τα επίπεδα) στυλ διαχείρισης που βασίζεται στη συνεργασία. ενεργές διαδικασίες θετικής αυτοοργάνωσης και πολλά άλλα, η οποία εκδηλώνεται στην εταιρική συμπεριφορά των εργαζομένων σύμφωνα με αποδεκτούς κανόνες και αναγνωρισμένες αξίες που ενώνουν τα συμφέροντα των ατόμων, των ομάδων και του οργανισμού στο σύνολό του.

Η εταιρική κουλτούρα μιας επιχείρησης έχει σχεδιαστεί για να διασφαλίζει την προσαρμογή του οργανισμού στο εξωτερικό περιβάλλον. Βοηθά μια επιχείρηση να επιβιώσει, να κερδίσει τον ανταγωνισμό, να κατακτήσει νέες αγορές και να αναπτυχθεί με επιτυχία. Ταυτόχρονα όμως, η βάση του είναι η εσωτερική εδραίωση, η αλληλεπίδραση και ο αμοιβαίος συντονισμός, που βασίζεται σε σαφή καταμερισμό εργασίας, ευθύνη και συντονισμό συμφερόντων. Όπως η κουλτούρα γενικά βασίζεται σε γενικά αποδεκτές αξίες και γενικά αποδεκτούς κανόνες (κανόνες) συμπεριφοράς, έτσι και η εταιρική κουλτούρα σε μια επιχείρηση διαμορφώνεται με βάση τις αναγνωρισμένες αξίες και τους αποδεκτούς κανόνες συμπεριφοράς σε μια δεδομένη ομάδα και δεδομένη οργάνωση.

Οι κύριοι ανταγωνιστές της Gazenergobank OJSC στην περιοχή είναι η VTB Bank, η Sberbank, η Fora Bank. Οι πελάτες της τράπεζας είναι επιχειρήσεις όπως: Kalugaagrofarm OJSC, KAZMIN StroyInvest LLC, KEZ KVT LLC, TeoremaMed LLC, Trigon LLC, Υποκατάστημα Νο. 1 της Maxnet-Systems LLC, KZSG Gidrotech LLC, κ.λπ.. Πολλοί από αυτούς τους οργανισμούς έχουν ανοιχτούς μισθολογικά έργα, αυτά τα έργα στην OJSC Gazenergobank είναι πλεονεκτήματα επειδή η τράπεζα εκδίδει πλαστικές κάρτες ανεξάρτητα και επιτόπου, κάτι που διαρκεί από 1 έως 3 ημέρες, και η τράπεζα διαθέτει επίσης ανεπτυγμένη υποδομή ΑΤΜ και τερματικά αυτοεξυπηρέτησης.

Η OJSC "Gazenergobank" αναπτύσσεται ενεργά. Μόνο το 2011 το δίκτυο καταστημάτων της διπλασιάστηκε. Στις αρχές του 2012, η ​​τράπεζα εκπροσωπήθηκε από 54 λειτουργικά γραφεία, 3 επιπλέον γραφεία και 6 λειτουργικά ταμεία σε 5 περιοχές του Κέντρου της Ρωσίας (Καλούγκα, Σμολένσκ, Τούλα, Μπριάνσκ, Μόσχα). Επί του παρόντος, οι υπηρεσίες της OJSC Gazenergobank χρησιμοποιούνται από περισσότερα από 12 χιλιάδες νομικά πρόσωπα και περισσότερα από 250 χιλιάδες φυσικά πρόσωπα.

Η ένταξη στον Όμιλο επέτρεψε στην OJSC Gazenergobank να έχει ακόμη μεγαλύτερη οικονομική σταθερότητα λόγω της νέας πρόσβασης στις σύγχρονες τραπεζικές τεχνολογίες, των ισχυρών χρηματοοικονομικών και πνευματικών πόρων των συνεργαζόμενων τραπεζών με αυτοπεποίθηση.

Χάρη στο επαγγελματικό έργο της OJSC Gazenergobank, έχει κερδίσει επανειλημμένα το καθεστώς μιας από τις καλύτερες περιφερειακές τράπεζες στη Ρωσία. Το 2010, η Gazenergobank ανακηρύχθηκε «η πιο δυναμικά αναπτυσσόμενη περιφερειακή τράπεζα της χρονιάς» από το περιοδικό Banking.

2.2 Πρακτική διαχείρισης εταιρικής κουλτούρας στην OJSC "Gazenergobank"

Σύμφωνα με το Κέντρο Οικονομικών Ερευνών RIA-Analytika, η Gazenergobank OJSC καταλαμβάνει την 217η θέση (από 1000) στην αξιολόγηση των ρωσικών τραπεζών όσον αφορά τα περιουσιακά στοιχεία, έχοντας αυξηθεί κατά 16 θέσεις το 2011. Κατά τη διάρκεια του έτους, το ενεργητικό της τράπεζας αυξήθηκε περισσότερο από 44% και από την 1η Ιανουαρίου 2012 ξεπέρασε τα 12 δισεκατομμύρια ρούβλια.

Σήμερα η OJSC Gazenergobank είναι:

· Περισσότεροι από 12.000 πελάτες.

· Περισσότεροι από 300 πελάτες μικρού και μεσαίου μεγέθους.

· Περισσότεροι από 350 εταιρικοί πελάτες.

· 69 τμήματα (συμπεριλαμβανομένων των γραφείων και των λειτουργικών ταμείων).

· Περίπου 100 ΑΤΜ και 115 τερματικά αυτοεξυπηρέτησης.

· 5 περιοχές παρουσίας: Kaluga, Smolensk, Tula, Bryansk, Moscow.

· 1128 εργαζόμενοι.

Ο Πίνακας 1 δείχνει τη δομή της ομάδας της OJSC "Gazenergobank"

Πίνακας 1 - Δομή της ομάδας της OJSC "Gazenergobank", άτομα.

Μια ανάλυση του Πίνακα 1 μας επιτρέπει να πούμε ότι η ομάδα αποτελείται κυρίως από νέους υπαλλήλους, που σημαίνει ενεργητικούς και πολλά υποσχόμενους ανθρώπους. Αυτό αποδεικνύεται επίσης από το γεγονός ότι το 87,6% της ομάδας έχει μία ή περισσότερες ανώτερες σπουδές (Πίνακας 2).

Πίνακας 2 - Ανάλυση του επιπέδου εκπαίδευσης των εργαζομένων της OJSC "Gazenergobank"

Η OJSC Gazenergobank έχει προχωρήσει πολύ στην ανάπτυξή της ως περιφερειακή τράπεζα· όλα αυτά δεν θα μπορούσαν παρά να αφήσουν ένα αποτύπωμα στην εταιρική της κουλτούρα.

Η τράπεζα έχει κώδικα δεοντολογίας και κανόνες συμπεριφοράς για τους εργαζόμενους, καθώς και εταιρικό κώδικα ενδυμασίας.

Η εξαιρετική εμφάνιση παίζει πολύ σημαντικό ρόλο, γιατί... οι εργαζόμενοι αντιπροσωπεύουν την OJSC Gazenergobank στους πελάτες. Μια καθαρή και κομψή εμφάνιση ενσαρκώνει την υπερηφάνεια και την επαγγελματική ευθύνη - αυτή είναι μια καθοριστική έννοια για τους εργαζόμενους.

Ο ενδυματολογικός κώδικας είναι οι κανόνες εμφάνισης, ο οποίος περιέχει συστάσεις για το πώς πρέπει να ντύνονται οι τραπεζικοί υπάλληλοι στο γραφείο. Ο σκοπός αυτού του εγγράφου είναι να ορίσει ποια ρούχα θεωρούνται αποδεκτά σε ένα επιχειρηματικό περιβάλλον.

Τα κατάλληλα ρούχα για το γραφείο είναι:

για άνδρες: επαγγελματικό κοστούμι, παντελόνι ή παντελόνι, πουκάμισο και γραβάτα (ή χωρίς γραβάτα).

για γυναίκες: επαγγελματικό κοστούμι (φούστα ή παντελόνι), παντελόνι, φούστα, σακάκι, μπλούζα ή τζάμπερ, φόρεμα, κάλτσες/καλσόν. Το μήκος του φορέματος ή της φούστας πρέπει να είναι κατάλληλο (κατάλληλο) σε επαγγελματικό περιβάλλον, χωρίς ακρότητες.

μπλε τζιν, μπλουζάκια, αθλητικά παπούτσια και παπούτσια τένις (sneakers) δεν επιτρέπονται.

Αυτοί οι κανόνες ισχύουν για όλες τις ημέρες της εβδομάδας (με εξαίρεση την Παρασκευή). Οι εργαζόμενοι θα πρέπει να ακολουθούν αυτές τις οδηγίες ανεξάρτητα από την ημέρα της εβδομάδας ή τα προσωπικά τους σχέδια.

Οι παραπάνω κανόνες αφήνουν ένα συγκεκριμένο αποτύπωμα στη συμπεριφορά των εργαζομένων και στην εμφάνισή τους στο γραφείο και έξω από αυτό.

Η OJSC Gazenergobank έχει επίσης τη δική της αποστολή.

Η αποστολή της Τράπεζας είναι μια φιλοσοφία κοινών δραστηριοτήτων και αμοιβαία επωφελής συνεργασίας με πελάτες, μετόχους και το κοινωνικό σύνολο.

Για το σκοπό αυτό δημιουργήθηκε η Τράπεζα και συνεχώς βελτιώνει, αναπτύσσει και κατέχει προηγμένες τραπεζικές τεχνολογίες.

Η Τράπεζα αναπτύσσεται με βάση το όραμά της ως έναν αξιόπιστο και κινητό οργανισμό με έναν καλά εδραιωμένο και εύρυθμο τραπεζικό μηχανισμό που της επιτρέπει να επιλύει αποτελεσματικά τα προβλήματα που αντιμετωπίζουν οι μέτοχοι και οι πελάτες της Τράπεζας.

Οι τραπεζικοί υπάλληλοι παρέχουν στους πελάτες: επιχειρήσεις και οργανισμούς της περιοχής Kaluga, καθώς και σε ιδιώτες, την ευκαιρία να λειτουργούν άνετα, αξιόπιστα και κερδοφόρα τους οικονομικούς πόρους τους.

Η OJSC Gazenergobank προσφέρει στους πελάτες τραπεζικές υπηρεσίες και προϊόντα της υψηλότερης ποιότητας με τη μορφή που τους βολεύει. Οι τραπεζικοί υπάλληλοι προσπαθούν να παρέχουν στους πελάτες τις γνώσεις, τις δεξιότητες, την πείρα και τους τραπεζικούς πόρους τους και να τους δημιουργούν ευκαιρίες για να διαχειρίζονται τους τραπεζικούς λογαριασμούς τους, να τοποθετούν τους τραπεζικούς τους λογαριασμούς με κερδοφορία και να προσελκύουν δανεικούς πόρους και να λαμβάνουν ειδική βοήθεια.

Εφαρμόζοντας την αρχή της διαφάνειας, οι τραπεζικοί υπάλληλοι επικεντρώνονται στην έγκαιρη ενημέρωση των μετόχων και των πελατών της Τράπεζας, συμπεριλαμβανομένων των πιθανών, για την οικονομική κατάσταση και τις προοπτικές ανάπτυξης της τράπεζας.

Ο κύριος και πιο πολύτιμος πόρος της τράπεζας είναι οι υπάλληλοί της. - άκρως επαγγελματίες, ευσυνείδητοι, πολιτιστικοί και φιλικοί, στους οποίους έχουν δημιουργηθεί ευνοϊκές συνθήκες και άνετοι χώροι εργασίας για γόνιμη εργασία, προσφέροντας ευκαιρίες επαγγελματικής εξέλιξης και βελτίωσης της ευημερίας τους.

Χάρη στο επιτυχημένο έργο της τράπεζας, η ποιότητα ζωής στην περιοχή Kaluga, το βιοτικό επίπεδο των ανθρώπων βελτιώνεται και το περιβάλλον διατηρείται και βελτιώνεται. Η συμμετοχή σε φιλανθρωπικά και κοινωνικά προγράμματα της περιοχής επιτρέπει στην τράπεζα να συγκεντρώσει την υποστήριξη του πληθυσμού και να αισθανθεί συμμετοχή στην καθολική αποστολή της δημιουργίας και αύξησης του καλού.

Για τη μελέτη της κατάστασης της εταιρικής κουλτούρας στην OJSC Gazenergobank, μια ανώνυμη έρευνα για την αφοσίωση των εργαζομένων διεξάγεται κάθε μήνα.

Η έρευνα πραγματοποιείται μεταξύ όλων των εργαζομένων και περιλαμβάνει αρκετές ερωτήσεις. Στην ερώτηση: «Είστε έτοιμοι να προτείνετε την OJSC Gazenergobank στους φίλους σας ως καλό μέρος για εργασία;», 70%, π.χ. Η απόλυτη πλειοψηφία των ερωτηθέντων απάντησε θετικά σε αυτή την ερώτηση. Το 16,6% δεν είναι έτοιμο να συστήσει την τράπεζα ως χώρο εργασίας, το 13,4% δυσκολεύτηκε να απαντήσει.

Η δεύτερη ερώτηση είναι «Τι θα μπορούσε να αυξήσει την αφοσίωσή σας;» Περιλαμβάνει 13 πιθανές απαντήσεις και την ευκαιρία να δώσετε τις δικές σας. Στην πρώτη θέση βρίσκεται η απάντηση «βελτιωμένοι μισθοί» (σημειώνεται από το 42% των ερωτηθέντων), στη δεύτερη θέση (27,1%) είναι η «ευκαιρία για ανάπτυξη σταδιοδρομίας». 19,6% «βελτίωση μη χρηματικών μορφών αμοιβών». Το 11,3% πιστεύει ότι «καλύτερη κατανόηση και προοπτική για την ανάπτυξη και την ανάπτυξη της Τράπεζας συνολικά».

Έτσι, περίπου κάθε έβδομος εργαζόμενος είναι ικανοποιημένος με τον τόπο εργασίας του, αλλά κάθε τέταρτος θα ήθελε να πληρώσει καλύτερα για τη συνεισφορά του στον κοινό σκοπό και σχεδόν κάθε τρίτος θα ήθελε να έχει την ευκαιρία να «ανεβάσει τη σταδιοδρομία».

Οποιοσδήποτε οργανισμός και τραπεζικός οργανισμός δεν αποτελεί εξαίρεση προσπαθεί να δημιουργήσει μια θετική εικόνα. Ένα από τα στοιχεία της εικόνας μιας εταιρείας είναι η έννοια της προβολής της για την τοπική κοινότητα - η ανοιχτή, προσβασιμότητα και, κυρίως, η τακτική ενημέρωση των πληροφοριών σχετικά με τις ευκαιρίες, τις υπηρεσίες και τις εκδηλώσεις της εταιρείας. Σύμφωνα με τους εργαζόμενους, η τράπεζα βελτιώνει την εικόνα της μέσω δραστηριοτήτων όπως η βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων (73,3%). οργάνωση προωθητικών ενεργειών (53,3%). Διατήρηση σχέσεων με τα μέσα ενημέρωσης και το Διαδίκτυο (3,3%). δημιουργία και διατήρηση επαφών με τις αρχές (31,1%). δείχνει ενδιαφέρον για τους εργαζόμενους (30%).

Η τρίτη ερώτηση σχετικά με τη συμμετοχή των εργαζομένων στη λήψη αποφάσεων αντιπροσωπεύεται από τις ακόλουθες απαντήσεις: λίγο περισσότερο από το ένα τέταρτο των ερωτηθέντων - 26,6% συμμετέχουν στη λήψη θεμελιωδών αποφάσεων περιστασιακά. Το 53,3% δεν συμμετέχει ποτέ στη λήψη αποφάσεων, το 20,1% δεν αισθάνεται τέτοια ανάγκη.

Μαζί με την ευκαιρία συμμετοχής στη λήψη θεμελιωδών αποφάσεων, κατά τη διαμόρφωση μιας εταιρικής κουλτούρας, είναι πολύ σημαντικό το επίπεδο συνειδητοποίησης της ομάδας για το τι συμβαίνει εντός και εκτός της τράπεζας και οι μέθοδοι «απόκτησης» τέτοιων πληροφοριών. Είναι γνωστό ότι η έλλειψη ενημέρωσης γεννά διάφορες φήμες, συνήθως αρνητικού χαρακτήρα, οι οποίες οδηγούν σε δυσφορία στην εργασία και μείωση της παραγωγικότητας της εργασίας.

Ένα από τα συστατικά της εταιρικής κουλτούρας είναι η παρουσία στην οργάνωση των δικών της αξιών, καθώς και των μεθόδων διατήρησης και ανάπτυξής τους.

Έτσι, οι κύριες αξίες που υιοθετεί η OJSC Gazenergobank για τον εαυτό της είναι:

ü Πιστός πελάτης. Κάθε εργαζόμενος έχει τους δικούς του πελάτες - οι μακροχρόνιες σχέσεις με τους οποίους είναι πιο σημαντικές από τα βραχυπρόθεσμα κέρδη και τα στενά εταιρικά συμφέροντα. Κάθε εργαζόμενος γνωρίζει τους πελάτες του και είναι πάντα πρόθυμος να κάνει περισσότερα από όσα περιμένει.

ü Επιχειρηματική σύμπραξη. Όλοι οι εργαζόμενοι είναι επιχειρηματικοί εταίροι. Αμοιβαίες υποχρεώσεις βασισμένες στις αρχές της επιχειρηματικότητας και του αμοιβαίου οφέλους. Όλοι καταλαβαίνουν ότι το εισόδημά τους εξαρτάται από τα επιτεύγματα της επιχείρησης. Συνεργασίες μεταξύ τμημάτων.

ü Ειλικρίνεια και διαφάνεια. Ο καθένας κάνει αυτό που υπόσχεται. Υπόσχεται τι μπορεί να κάνει. Όλοι είναι ανοιχτοί, ειλικρινείς και ειλικρινείς μεταξύ τους, με πελάτες και συνεργάτες.

ü Εμπιστοσύνη. Κάθε εργαζόμενος εμπιστεύεται τον άλλο για να λάβει αποφάσεις. Κατά τη λήψη αποφάσεων, κάθε εργαζόμενος καταλαβαίνει ότι του εμπιστεύονται.

ü Ομαδική εργασία. Όλοι πετυχαίνουν τα καλύτερα αποτελέσματα δουλεύοντας μαζί και αλληλοσυμπληρώνοντας ο ένας τον άλλον. Όλοι εμπιστεύονται και σέβονται ο ένας τον άλλον. Η προσωπική συμβολή του καθενός είναι σημαντική για την επιτυχία ολόκληρης της ομάδας.

ü Ένας οργανισμός μάθησης. Κάθε εργαζόμενος έχει τη δυνατότητα να παρακολουθήσει οποιοδήποτε μάθημα e-learning σχετικά με το μάρκετινγκ, τη διαχείριση κ.λπ.

ü Η γνώση και η καινοτομία αποτελούν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Μπορείτε να ρισκάρετε, να μάθετε από τα λάθη και έτσι να προχωρήσετε. Όλοι χαίρονται να μοιράζονται γνώσεις και εμπειρίες και να μαθαίνουν από άλλους.

Κεφάλαιο 3. Μέτρα για τη βελτίωση της εταιρικής κουλτούρας στην OJSC Gazenergobank

3.1 Συστάσεις για την ενίσχυση του ρόλου της εταιρικής κουλτούρας της OJSC Gazenergobank

Μια ανάλυση της εταιρικής κουλτούρας της OJSC "Gazenergobank" έδειξε ότι παρά το γεγονός ότι η εταιρεία έχει τη δική της αποστολή και έχει τις δικές της αξίες, η εταιρική κουλτούρα έχει μια σειρά προβλημάτων στα οποία πρέπει να δοθεί προσοχή:

Έχοντας αναλύσει το επίπεδο εκπαίδευσης του προσωπικού, μπορούμε να κάνουμε μια σύσταση σχετικά με την ανάγκη ενθάρρυνσης των εργαζομένων να βελτιώσουν το επίπεδο εκπαίδευσης τους.

Από αυτή την άποψη, θα ήθελα να προσφέρω ορισμένες συστάσεις για τη βελτίωση της εταιρικής κουλτούρας της τράπεζας OJSC Gazenergobank. Είναι απαραίτητο να ληφθούν υπόψη οι δεξιότητες και οι ικανότητες των εργαζομένων, γιατί Είναι ατομικά για τον καθένα. Εάν ένας εργαζόμενος αισθάνεται ότι κάποιος άλλος μπορεί να κάνει τη δουλειά εξίσου καλά, τότε η δουλειά είναι απίθανο να έχει αξία για αυτόν και είναι απίθανο να αισθάνεται υπερηφάνεια για την ολοκλήρωση της εργασίας. Μια εργασία που δεν χρησιμοποιεί τις πολύτιμες δεξιότητες ενός εργαζομένου δεν δημιουργεί την ανάγκη για περαιτέρω κατάρτιση. Είναι απαραίτητο, αν είναι δυνατόν, να ληφθεί υπόψη ο ψυχότυπος των εργαζομένων, γιατί Η ίδια εργασία από κάποιους μπορεί να θεωρηθεί βαρετή, ενώ για άλλους φαίνεται ασταθής και διακοπτόμενης φύσης και επομένως είναι αδύνατο να καθιερωθεί κάποιος συγκεκριμένος τρόπος υλοποίησής της.

Είναι επίσης απαραίτητο οι εργαζόμενοι να έχουν πληρότητα της εργασιακής λειτουργίας στο σύνολό της και καθορισμένο μέρος της εργασίας, δηλ. εκτέλεση εργασιών από την αρχή μέχρι το τέλος με ορατά αποτελέσματα. Τότε οι εργαζόμενοι θα νιώσουν τη σημασία της δουλειάς τους. Η έννοια της σημασίας συνδέεται στενά με το σύστημα αξιών του ερμηνευτή. Η δουλειά μπορεί να είναι ενδιαφέρουσα και συναρπαστική, αλλά οι άνθρωποι θα παραμείνουν δυσαρεστημένοι μέχρι να νιώσουν ότι η δουλειά τους είναι σημαντική και πρέπει να γίνει.

Είναι απαραίτητο να δοθεί στους εργαζομένους μεγαλύτερη ανεξαρτησία· πρέπει να πάρουν τις δικές τους αποφάσεις. Εάν οι αποφάσεις λαμβάνονται από άλλα άτομα, το να κάνεις καλή δουλειά είναι λιγότερο πιθανό να θεωρηθεί ως ανταμοιβή. Το άτομο θα νιώσει ότι η ποιότητα της εργασίας εξαρτάται από την ορθότητα αυτών των αποφάσεων και όχι από τις δικές του προσπάθειες. Δεν θα υπάρχει αίσθηση «ιδιοκτησίας» του έργου. Η ανατροφοδότηση θα πρέπει επίσης να βελτιωθεί για να διασφαλιστεί ότι οι εργαζόμενοι ενημερώνονται για την ποιότητα της εργασίας τους. Η αποτελεσματικότητα της ανατροφοδότησης εξαρτάται από την ακεραιότητα της εργασίας. Είναι πολύ πιο εύκολο να παρέχουμε ανατροφοδότηση σχετικά με τα αποτελέσματα της «τελικής εργασίας» παρά σε ένα ξεχωριστό τμήμα της. Η σημασία της ανατροφοδότησης είναι προφανής. Οι άνθρωποι πρέπει να γνωρίζουν πόσο καλά κάνουν τη δουλειά τους. Ωστόσο, η καλύτερη ανατροφοδότηση εμφανίζεται όταν οι ίδιοι οι εργαζόμενοι ελέγχουν την ποιότητα της δουλειάς τους.

Οι άνθρωποι εργάζονται κυρίως για να ικανοποιήσουν τις οικονομικές τους ανάγκες. Και δεδομένου ότι μια έρευνα για την αφοσίωση των εργαζομένων έδειξε ότι το 42% θα ήθελε να βελτιώσει τους μισθούς, είναι απαραίτητο να αναπτυχθούν προγράμματα μπόνους και μπόνους, να ληφθεί υπόψη η προσωπική συνεισφορά όλων στον κοινό σκοπό και να εφαρμοστούν οικονομικά κίνητρα για καλή και ολοκληρωμένη εργασία. Είναι απαραίτητο η πρόσθετη αμοιβή (ασφάλιστρο ή μπόνους) να βασίζεται στα αποτελέσματα της εργασίας.

Το σύστημα αμοιβών και οι αμοιβές των εργαζομένων της OJSC Gazenergobank πρέπει να αντιστοιχούν σε οικονομικούς στόχους όπως η εξασφάλιση δίκαιης κατανομής των υλικών οφελών, η επίτευξη πλήρους απασχόλησης των εργαζομένων, η τόνωση της παραγωγικής συμπεριφοράς των εργαζομένων κ.λπ.

Το καθήκον των εργαζομένων της OJSC "Gazenergobank" πρέπει να περιλαμβάνει όχι μόνο την ικανή και άνετη επικοινωνία με τον πελάτη σχετικά με τις υπηρεσίες και τα προϊόντα της Τράπεζας, αλλά και να διασφαλίζει ότι η επιχείρηση του επιχειρηματία που επικοινωνεί μαζί του είναι επιτυχημένη και ευημερούσα. Η ανάπτυξη της τράπεζας εξαρτάται από αυτό, οι υπάλληλοι και οι πελάτες της τράπεζας πρέπει να είναι ένα.

Κατανοώντας ότι η εκπλήρωση της αποστολής και η επίτευξη των στόχων είναι δυνατή μόνο σε μια ενιαία, καλά συντονισμένη και παραγωγική ομάδα ομοϊδεατών, οι τραπεζικοί υπάλληλοι θα πρέπει να έχουν ίσα δικαιώματα ως μέλη της ίδιας ομάδας:

· Υποστηρίζουν συναισθηματικά ο ένας τον άλλον, παρά τις πολιτικές και αισθητικές διαφορές στις απόψεις.

· Εκφράστε ελεύθερα τα συναισθήματά σας.

· Εκφράστε τη γνώμη, την άποψή σας, ανεξάρτητα από το αν συμφωνούν οι άλλοι με αυτήν ή όχι.

· Να κριτικάρετε ιδέες, όχι ανθρώπους. Η ιδέα κανενός δεν είναι πιο σημαντική, όλοι είναι εξίσου άξιοι προσοχής και συζήτησης.

· Δηλώστε ανοιχτά την εμφάνιση μιας σύγκρουσης, επικοινωνήστε με την ομάδα για να εξηγήσετε τη θέση των αντιμαχόμενων μερών και για υποστήριξη στην επίλυση της σύγκρουσης.

· Μην αποφεύγετε, αλλά επιλύστε τις συγκρούσεις μαθαίνοντας από αυτές.

· Διεξαγωγή ενός πειράματος, έχοντας το δικαίωμα να κάνει λάθος και να το διορθώσει, κατανοώντας ότι η διαδικασία της δημιουργικής εργασίας είναι μακρά και περιέχει αβεβαιότητες.

· Επικοινωνήστε με οποιονδήποτε υπάλληλο της Τράπεζας για βοήθεια σχετικά με οποιαδήποτε συγκεκριμένη πτυχή των παραγωγικών της δραστηριοτήτων και λάβετε ολοκληρωμένες συμβουλές για το θέμα.

Να δοθεί η ευκαιρία στους εργαζόμενους της OJSC Gazenergobank να συμμετέχουν περισσότερο στη λήψη αποφάσεων, ώστε να αισθάνονται σημαντικοί.

Η σωστή διαχείριση της εργασίας του προσωπικού στην OJSC Gazenergobank, η ανεπτυγμένη εταιρική κουλτούρα και ένα σύστημα κινήτρων των εργαζομένων μπορούν να επηρεάσουν σημαντικά την παραγωγικότητα των εργαζομένων.

Η πολιτική προσωπικού, συμπεριλαμβανομένης της πρόσληψης, της προαγωγής και της απόλυσης εργαζομένων, είναι ένας από τους κύριους τρόπους διατήρησης της κουλτούρας σε έναν οργανισμό. Κατά την πρόσληψη, οι υποψήφιοι υπάλληλοι επιλέγονται προσεκτικά. Ο υποψήφιος για θέση συμπληρώνει αναλυτικό ερωτηματολόγιο, το οποίο ελέγχεται από την υπηρεσία ασφαλείας· εάν δώσει θετικό αποτέλεσμα, γίνεται συνέντευξη με τον Πρόεδρο του ΔΣ και μετά λαμβάνεται οριστική απόφαση για αποδοχή ή άρνηση αυτή η θέση.

3.2 Αλλαγή της κουλτούρας του οργανισμού

Η κουλτούρα ενός οργανισμού αποδεικνύεται αποδεκτή για ένα ορισμένο χρονικό διάστημα και προϋποθέσεις. Οι μεταβαλλόμενες συνθήκες εξωτερικού ανταγωνισμού, οι κυβερνητικές ρυθμίσεις, οι γρήγορες οικονομικές αλλαγές και οι νέες τεχνολογίες απαιτούν μια αλλαγή στην κουλτούρα του οργανισμού που δεν πληροί τις νέες συνθήκες. Χρειάζεται πολύς χρόνος για να δημιουργηθεί μια νέα οργανωτική κουλτούρα, καθώς η παλιά εταιρική κουλτούρα εδραιώνεται στο μυαλό των ανθρώπων που παραμένουν αφοσιωμένοι σε αυτήν. Αυτή η εργασία περιλαμβάνει τη διαμόρφωση μιας νέας αποστολής, στόχους του οργανισμού και την ιδεολογία του, μοντέλα αποτελεσματικής ηγεσίας, χρήση εμπειρίας από προηγούμενες δραστηριότητες, εδραιωμένες παραδόσεις και διαδικασίες, αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας του οργανισμού, επίσημη δομή του, σχεδιασμός χώρους και κτίρια κ.λπ.

Η πιθανότητα αλλαγής κουλτούρας επηρεάζεται από τους ακόλουθους παράγοντες: οργανωτική κρίση, αλλαγή ηγεσίας, στάδια του κύκλου ζωής του οργανισμού, ηλικία, μέγεθος, επίπεδο κουλτούρας, παρουσία υποκουλτούρας. Μια οργανωτική κρίση προκαλεί καθιερωμένες πρακτικές εργασίας και ανοίγει ευκαιρίες για την υιοθέτηση νέων αξιών. Παραδείγματα κρίσης μπορεί να είναι η επιδείνωση της θέσης του οργανισμού, η οικονομική εξαγορά του από άλλο οργανισμό, η απώλεια μεγάλων πελατών, η εισβολή ανταγωνιστών στην αγορά του οργανισμού, η αλλαγή στη διοίκηση συμβάλλει στην εισαγωγή νέων αξιών. Αλλά η νέα διοίκηση από μόνη της δεν εγγυάται ότι οι εργαζόμενοι θα αποδεχτούν τις νέες αξίες. Οι νέοι ηγέτες πρέπει να έχουν ένα σαφές όραμα για το τι μπορεί να είναι ο οργανισμός και την εξουσία.

Η ικανότητα αλλαγής της κουλτούρας ενός οργανισμού εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από το στάδιο του κύκλου ζωής του. Είναι ευκολότερο να αλλάξει η κουλτούρα ενός οργανισμού σε περιόδους μετάβασης από τη δημιουργία του στην ανάπτυξη και από την ωριμότητα στην παρακμή. Όταν ένας οργανισμός εισέρχεται σε ένα στάδιο ανάπτυξης, θα είναι απαραίτητες σημαντικές αλλαγές. Η κουλτούρα του οργανισμού δεν έχει ακόμη εδραιωθεί και οι εργαζόμενοι θα αποδεχτούν αλλαγές εάν:

) Η προηγούμενη επιτυχία του οργανισμού δεν πληροί τις σύγχρονες συνθήκες.

2) Οι εργαζόμενοι δεν είναι ικανοποιημένοι με τη γενική κατάσταση των πραγμάτων στον οργανισμό.

) Η εικόνα του ιδρυτή (ιδρυτή) του οργανισμού και η φήμη του τίθενται υπό αμφισβήτηση.

Μια άλλη ευκαιρία για αλλαγή κουλτούρας εμφανίζεται όταν ένας οργανισμός εισέρχεται σε ένα στάδιο παρακμής. Σε αυτό το στάδιο είναι συνήθως απαραίτητες μειώσεις προσωπικού, μειώσεις κόστους και άλλα παρόμοια μέτρα, που δραματοποιούν τη διάθεση των εργαζομένων και υποδηλώνουν ότι ο οργανισμός βιώνει κρίση. .

Ανεξάρτητα από το στάδιο του κύκλου ζωής ενός οργανισμού, όσο νεότερος είναι, τόσο λιγότερο καθιερωμένες θα είναι οι αξίες του. Η αλλαγή κουλτούρας είναι πιο πιθανή σε έναν νέο οργανισμό. Είναι πιο εύκολο να αλλάξεις κουλτούρα σε έναν μικρό οργανισμό, καθώς υπάρχει στενότερη επικοινωνία μεταξύ των διευθυντών και των εργαζομένων, γεγονός που αυξάνει την ευκαιρία διάδοσης νέων αξιών. Όσο πιο διαδεδομένη είναι η κουλτούρα σε έναν οργανισμό και όσο μεγαλύτερη είναι η συνοχή της ομάδας που μοιράζεται κοινές αξίες, τόσο πιο δύσκολο είναι να αλλάξει η κουλτούρα. Μια αδύναμη κουλτούρα είναι πιο επιρρεπής στην αλλαγή από μια ισχυρή. Όσο περισσότερες υποκουλτούρες υπάρχουν, τόσο μεγαλύτερη είναι η αντίσταση στην αλλαγή της κυρίαρχης κουλτούρας.

Η αλλαγή της κουλτούρας απαιτεί μια συγκεκριμένη στρατηγική για τη διαχείριση της κουλτούρας του οργανισμού. Περιλαμβάνει: α) πολιτισμική ανάλυση, η οποία περιλαμβάνει έλεγχο του πολιτισμού για την αξιολόγηση της τρέχουσας κατάστασής του, σύγκριση με τον επιδιωκόμενο (επιθυμητό) πολιτισμό και μια ενδιάμεση αξιολόγηση των στοιχείων του που πρέπει να αλλάξουν. β) ανάπτυξη ειδικών προτάσεων και μέτρων. Ακόμη και όταν οι συνθήκες για αλλαγή είναι ευνοϊκές, οι διευθυντές δεν πρέπει να περιμένουν από τον οργανισμό να προσαρμόσει γρήγορα τις νέες πολιτιστικές αξίες. Η διαδικασία αλλαγής της κουλτούρας σε έναν οργανισμό μπορεί να διαρκέσει πολύ.

συμπέρασμα

Με βάση τα αποτελέσματα της εργασίας του μαθήματος, μπορούν να εξαχθούν τα ακόλουθα συμπεράσματα:

Υπάρχουν δύο βασικά καθήκοντα στην επίλυση των οποίων αποκαλύπτεται ο κύριος σκοπός της εταιρικής κουλτούρας:

εξασφάλιση εσωτερικής ενότητας και ολοκλήρωσης των εργαζομένων·

προσαρμογή του οργανισμού στις συνθήκες του εξωτερικού κοινωνικοοικονομικού περιβάλλοντος.

Το καθήκον της διασφάλισης της εσωτερικής ενότητας και ενσωμάτωσης των εργαζομένων ρυθμίζει τις ενδοοργανωτικές διαδικασίες και τις σχέσεις μεταξύ μελών και τμημάτων του οργανισμού που είναι υπεύθυνοι για την αποτελεσματικότητα των δραστηριοτήτων του. Η λύση σε αυτό το πρόβλημα πραγματοποιείται στη διαδικασία:

δημιουργία ενός συστήματος επικοινωνίας για την ανταλλαγή πληροφοριών και την επαγγελματική αλληλεπίδραση·

διαμόρφωση κανόνων διαπροσωπικής επικοινωνίας και αλληλεπίδρασης, προσδιορισμός του αποδεκτού επιπέδου διαφάνειας στην εργασία.

ο σχηματισμός επίσημων και άτυπων ομάδων, ο ορισμός των ομάδων τους, ο καθορισμός των ορίων τους, ο καθορισμός κριτηρίων εισόδου και ένταξης·

καθιέρωση προτύπων επιθυμητής και ανεπιθύμητης συμπεριφοράς·

κατανομή των καταστάσεων στον οργανισμό, θέσπιση κανόνων για την απόκτηση, διατήρηση και απώλεια ισχύος.

Το καθήκον της προσαρμογής ενός οργανισμού στις συνθήκες του εξωτερικού κοινωνικοοικονομικού περιβάλλοντος ρυθμίζει τη λειτουργία του οργανισμού σε συνθήκες εξωτερικού ανταγωνισμού και υφιστάμενων κοινωνικοοικονομικών και πολιτικών συνθηκών. Η διαδικασία της εξωτερικής προσαρμογής συνδέεται με τον οργανισμό να βρει «τη θέση του» στην αγορά, με την επίτευξη των οργανωτικών στόχων στις συνεχώς μεταβαλλόμενες εξωτερικές συνθήκες αλληλεπίδρασης με το κράτος, τους εταίρους, τους ανταγωνιστές και τους καταναλωτές.

Ο κλασικός αλγόριθμος για την επίλυση αυτού του προβλήματος είναι ο εξής:

καθορισμός της αποστολής του οργανισμού, επιλογή στρατηγικής για την εκπλήρωση αυτής της αποστολής.

τον καθορισμό συγκεκριμένων στόχων και στόχων του οργανισμού, την επίτευξή τους και την αποδοχή από τους εργαζόμενους·

προσδιορισμός και σχηματισμός μέσων και πόρων που χρησιμοποιούνται για την επίτευξη καθορισμένων στόχων, ανάπτυξη μιας κατάλληλης εταιρικής δομής λειτουργίας και διαχείρισης, βελτιστοποίηση του συστήματος κινήτρων.

ανάπτυξη κριτηρίων για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των δραστηριοτήτων, ατομικών και ομαδικών αποτελεσμάτων, δημιουργία υποδομής πληροφοριών.

διόρθωση των δραστηριοτήτων χρησιμοποιώντας ένα σύστημα ανταμοιβών και τιμωριών σύμφωνα με την αποτελεσματικότητα της ολοκλήρωσης των εργασιών που έχουν ανατεθεί.

Μπορούμε επίσης να συμπεράνουμε ότι η εταιρική κουλτούρα βασίζεται σε εκείνες τις ιδέες, τις απόψεις και τις θεμελιώδεις αξίες που μοιράζονται τα μέλη του οργανισμού. Μπορεί να είναι εντελώς διαφορετικά, μεταξύ άλλων, ανάλογα με το τι βρίσκεται στον πυρήνα: τα συμφέροντα του οργανισμού στο σύνολό του ή τα συμφέροντα των μεμονωμένων μελών του. Αυτός είναι ο πυρήνας που καθορίζει όλα τα άλλα. .

Τα στοιχεία των συστατικών της εταιρικής κουλτούρας περιλαμβάνουν τις ακόλουθες προσωπικές ιδιότητες: θετική αντίδραση σε άτομα που βρίσκονται στην εξουσία, επιθυμία ανταγωνισμού, ικανότητα να πείσει, επιθυμία να παίξει το ρόλο ενός άτυπου ηγέτη, ανοχή για τη συνήθη διοικητική εργασία. Η εταιρική κουλτούρα σε έναν οργανισμό μπορεί να διαμορφωθεί με τέσσερις τρόπους:

μακροπρόθεσμη πρακτική δραστηριότητα.

δραστηριότητες του διαχειριστή ή του ιδιοκτήτη.

τεχνητή διαμόρφωση εταιρικής κουλτούρας από ειδικούς εταιρειών συμβούλων,

φυσική επιλογή των καλύτερων κανόνων. κανόνες και πρότυπα που εισάγονται από τον ηγέτη και την ομάδα.

Έτσι, η εταιρική κουλτούρα αντιπροσωπεύει μια μεγάλη περιοχή φαινομένων στην υλική και πνευματική ζωή μιας ομάδας: τους ηθικούς κανόνες και τις αξίες που την κυριαρχούν, τον αποδεκτό κώδικα συμπεριφοράς και τις ριζωμένες τελετουργίες, παραδόσεις που έχουν διαμορφωθεί από τη σύσταση του οργανισμού και μοιράζονται η πλειοψηφία των εργαζομένων του. Η αποτελεσματική εταιρική κουλτούρα είναι ο πιο αποτελεσματικός τρόπος για να ανακουφιστεί ο φόρτος εργασίας ενός διευθυντή. Κατά προτίμηση με τη συμμετοχή της ομάδας, θέτει τον μακροπρόθεσμο στόχο ύπαρξης του οργανισμού, δημιουργεί εταιρικά πρότυπα που πρέπει να τηρούνται για την αποτελεσματική επίτευξη αυτού του στόχου και πείθει τους υπαλλήλους του οργανισμού για την ορθότητα αυτών των στόχων και προτύπων. .

Βιβλιογραφία

1. Aliev, V.G. Οργανωτική συμπεριφορά / V.G. Aliev, S.V. Dokholyan. - Μ.: Εκδοτικός Οίκος ΖΑΟ «Οικονομία», 2004.

2. Balandina, T. Βελτίωση της εταιρικής κουλτούρας στις ρωσικές επιχειρήσεις / T. Balandina, Yu. Bychenko // Προβλήματα θεωρίας και πρακτικής διαχείρισης. - 2007. - Αρ. 10. - Σ.79 - 86.

Gorfinkel V.Ya. καθ. Shvandara V.A. Enterprise Economics: σχολικό βιβλίο /, 3η έκδ., αναθεωρημένη. και επιπλέον - Μ.: ΕΝΟΤΗΤΑ-ΔΑΝΑ, 2003. - 718 σελ.

Demin, D. Εταιρική κουλτούρα - μέσο πλύσης εγκεφάλου; / D. Demin // Διαχείριση προσωπικού. - 2008. - Νο. 6. - Σελ.79 - 82.

Dobrolyubova V. Αποτελεσματική αλλαγή στην εταιρική κουλτούρα // Τραπεζικές τεχνολογίες Νο. 1, 2002

3ankovsky A.N. Οργανωσιακή ψυχολογία / Proc. εγχειρίδιο για τα πανεπιστήμια. - M.: Flinta: MPSI, 2000

Zakharova T.I. Οργανωτική συμπεριφορά. Σύμπλεγμα εκπαίδευσης και μεθοδολογίας. - Μ.: Εκδοτικός οίκος. ΕΑΟΙ Κέντρο, 2008. - 330 σελ.

Ζέλντοβιτς. Β Ζ. Βασικές αρχές οργανωτικής συμπεριφοράς / Β.Ζ. Ζέλντοβιτς. - Μ.: Εκδοτικός οίκος «Εξάμ», 2006.

Ivanov, M.A. Shusterman D.M. Η οργάνωση ως εργαλείο σας. Ρωσική νοοτροπία και επιχειρηματική πρακτική. / Μ.Α. Ivanov, D.M. Σούστερμαν. - Μ.: Εκδότης Alpina, 2003.

Ivanov G.V., Τεχνολογία χρήσης της μεθόδου συνέντευξης στην επιλογή προσωπικού. - Εγχειρίδιο Διοίκησης Προσωπικού, 2002, Νο 6, σελ. 100 - 109.

Kuznetsova N.V. Αλγόριθμος για την ανάπτυξη της πολιτικής προσωπικού μιας επιχείρησης. - Εγχειρίδιο Διοίκησης Προσωπικού, 2002, Νο 2, σελ. 12 - 24.

Magura, M.I. Η εταιρική κουλτούρα ως μέσο επιτυχούς υλοποίησης οργανωτικών αλλαγών / M.I. Magura // Διαχείριση προσωπικού. - 2002. - Αρ. 1. - Σελ.24 - 29.

Milner, B.Z. Θεωρία οργάνωσης: Διδακτικό βιβλίο. - Μ.: INFRA-M, 2009 - 864 σελ.

Myasoedova, T.G. Εταιρική κουλτούρα των ρωσικών εταιρειών / T.G. Myasoedova, N.I. Malysheva // Διαχείριση στη Ρωσία και στο εξωτερικό. - 2009. - Μάιος-Ιούνιος (Αρ. 3). - Σελ.139 - 144.

Reznik, S.D. Οργανωτική συμπεριφορά / Σ.Δ. Ρέζνικ. - Μ.: INFRA-M, 2006.

Rodin, O. Έννοια της προέλευσης και της ουσίας της εταιρικής κουλτούρας / O. Rodin - M.: School of Business of Moscow State University, 2002 Sergeev A.M. Οργανωτική συμπεριφορά: σχολικό βιβλίο/. - Μ.: Εκδοτικό κέντρο "Ακαδημία", 2005. - 288 σελ.

Smirnov E.A. Βασικές αρχές της θεωρίας οργάνωσης. Εγχειρίδιο για τα πανεπιστήμια. - Μ.: «Έλεγχος», ΕΝΟΤΗΤΑ, 1998. - 375 σελ.

Trenev V.N., Magura M.I., Leontyev S.V. Διαχείριση ανθρώπινων πόρων στην υλοποίηση έργου: Μεθοδολογία και εμπειρία. Μ.: ROEL, 2002.

Shane E., Οργανωτική κουλτούρα και ηγεσία - Αγία Πετρούπολη: "Peter", 2002.

21. www.gebank.ru

22. www.cbr.ru

23. www.bankir.ru

Ο ικανός σχηματισμός μιας εταιρικής κουλτούρας υπόσχεται την επιτυχία της εταιρείας και η ανόητη και χαοτική δουλειά προς αυτή την κατεύθυνση είναι γεμάτη μόνο με σπατάλη ενέργειας και χρόνου. Δυστυχώς, δεν καταλαβαίνει κάθε επιχειρηματίας και ιδιοκτήτης εταιρείας πώς να το εφαρμόσει σωστά στην επιχείρησή του. Θα σας πούμε αμέσως τώρα πώς να διασφαλίσετε ότι αυτό το εργαλείο εκπληρώνει τον κύριο στόχο του - να ενώσει την ομάδα, να αυξήσει την παραγωγικότητα των εργαζομένων και να επηρεάσει τη θετική εικόνα της μάρκας.

είναι μια ένωση θεμελιωδών αρχών και κανόνων που θα λειτουργήσει για να ενώσει την ομάδα, να αυξήσει την αποτελεσματικότητα της δουλειάς όλων και να αναπτύξει το εμπορικό σήμα και την εικόνα.

Η ανάπτυξη της εταιρικής κουλτούρας ενός οργανισμού έχει αναμφίβολα θετική επίδραση στην ευημερία κάθε σύγχρονου οργανισμού.

Οι ακόλουθοι παράγοντες επηρεάζουν τη δημιουργία της εταιρικής κουλτούρας μιας εταιρείας:

• Η εικόνα ενός ηγέτη μέσα σε έναν οργανισμό είναι η επιρροή της προσωπικότητας του ιδιοκτήτη.
• Κατεύθυνση επιχείρησης ή παραγωγής.
• Εσωτερικό κλίμα στην ομάδα.
• Απαιτήσεις εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος.
• Στάδιο ανάπτυξης του οργανισμού.

Για να βελτιωθεί η εταιρεία εξωτερικά, διαμορφώνοντας ένα ανταγωνιστικό και ισχυρό brand, ο ιδιοκτήτης πρέπει επίσης να φροντίσει για την εσωτερική εικόνα και την πίστη των εργαζομένων στην εταιρεία.

Στάδια δημιουργίας και ανάπτυξης:

• Ανάλυση της αποστολής, των αρχών και των προτύπων διοίκησης του οργανισμού που υπάρχουν σήμερα.
• Με βάση την ανάλυση, θα πρέπει να γραφτεί ο Εταιρικός Κώδικας της εταιρείας.
• Τυποποίηση μορφών, μεθόδων, κανόνων και εργαλείων εταιρικής εργασίας σε έναν δεδομένο οργανισμό, ανάπτυξη έργων.
• Η σταδιακή εισαγωγή εταιρικών αξιών, αποστολών στη ζωή του προσωπικού, χρήση τεχνικών όπως η διοργάνωση κοινών εκδηλώσεων, τα συγχαρητήρια σε ανθρώπους γενεθλίων και η δημιουργία έργων.
• Ενεργή υλοποίηση συμφωνηθέντων έργων.
• Λήψη σχολίων από υπαλλήλους της εταιρείας.
• Προσαρμογές και εκ νέου υλοποίηση του έργου, ακολουθούμενες από ανάλυση και συμφωνημένο σχέδιο εκδήλωσης για έξι μήνες έως ένα χρόνο.

Όσον αφορά την ανάλυση της υπάρχουσας εταιρικής κουλτούρας, θα πρέπει να πραγματοποιηθεί στους ακόλουθους τομείς:

• Αξίες προτεραιότητας του οργανισμού.
• Συμβολισμός, μαρκάρισμα.
• Εταιρικές παραδόσεις.
• Κανόνες συμπεριφοράς κατά τις ώρες εργασίας.
• Οι βασικοί υπάλληλοι του οργανισμού είναι «ήρωες».
• Χτίζοντας ένα brand και δουλεύουμε για την ευημερία του.

Οι μέθοδοι για τη διαμόρφωση μιας εταιρικής κουλτούρας ξεκινούν με την ανάπτυξη ενός Εταιρικού Κώδικα. Αυτό το έγγραφο περιγράφει όλα τα βασικά σημεία που θα αποτελέσουν τη βάση (σκελετός) για την ανάπτυξη της εταιρικής κουλτούρας της εταιρείας.

Ο Εταιρικός Κώδικας καθορίζει τα βασικά σημεία στα οποία στη συνέχεια οικοδομείται η εταιρική κουλτούρα της εταιρείας:

• Αποστολή και αξίες.
• Αναπτυξιακή στρατηγική.
• Συγκεκριμένες κατευθύνσεις ανάπτυξης.
• Κανόνες και αρχές επικοινωνίας στις επιχειρηματικές διαδικασίες και το εταιρικό χόμπι.
• Επωνυμία εικόνας, συμβολισμός.
• Παραδόσεις μέσα στην ομάδα.

Ο στόχος και το θετικό αποτέλεσμα της επίπονης δουλειάς για τη δημιουργία μιας εταιρικής κουλτούρας είναι φυσικά η πίστη και η ειλικρινής δέσμευση των εργαζομένων στο εμπορικό σήμα της εταιρείας, η πίστη στην ανάπτυξή της και το κίνητρο να εργαστούν για την επίτευξη αυτού του στόχου.

Η ανάπτυξη ενός σχήματος εταιρικής κουλτούρας για μια επιχείρηση δεν αποτελεί εγγύηση επιτυχίας. Είναι πολύ σημαντικό να διατηρείτε και να «θρέφετε» συνεχώς το εσωτερικό περιβάλλον με τα απαραίτητα συστατικά. Οι βασικές αξίες και ο τρόπος εργασίας πρέπει να είναι εμφανείς στο στάδιο της επιλογής των εργαζομένων της εταιρείας.

Για την επίτευξη αυτού του στόχου χρησιμοποιούνται οι ακόλουθες μέθοδοι:

• Branding στην εταιρεία (επώνυμα χαρτικά, ρούχα για εργαζόμενους, δώρα για εργαζόμενους).
• Εσωτερικά μέσα της εταιρείας.
• Πρότυπα (ενδυματολογικός κώδικας, συγχαρητήρια, δωρεάν φαγητό).
• Εκπαίδευση προσωπικού (εκπαιδεύσεις, σεμινάρια).
• Μη υλικά κίνητρα (διαγωνισμοί, διαγωνισμοί, ενθάρρυνση πρωτοβουλίας, πιστοποιητικά, τιμητικό συμβούλιο).
• Πρόγραμμα πίστης για εργαζόμενους της εταιρείας (εκπτώσεις, μπόνους, κοινωνικά προγράμματα, προνόμια για τους καλύτερους εργαζόμενους).
• Οικογενειακά προγράμματα.
• Team building (αθλητισμός, πολιτιστικές εκδηλώσεις, κοινές φιλανθρωπικές εκδηλώσεις, εταιρικές εκδηλώσεις, που αναμφίβολα επηρεάζει την ενίσχυση της ομάδας).

Κατά τη διαμόρφωση μιας εταιρικής κουλτούρας σε μια βιομηχανική επιχείρηση ή σε μια εμπορική εταιρεία, ο ρόλος της προσωπικότητας του ηγέτη και η συμμετοχή του σε προγράμματα είναι πολύ σημαντικός. Επιπλέον, θα πρέπει να δίνεται η μέγιστη προσοχή στο ψυχολογικό κλίμα στην ομάδα και τα προβλήματα αλληλεπίδρασης και επικοινωνίας μεταξύ των εργαζομένων δεν πρέπει να αγνοούνται.

Η εταιρική κουλτούρα διαδραματίζει ολοένα και πιο σημαντικό ρόλο στην ανάπτυξη των ρωσικών εταιρειών. Είναι ένα πραγματικά ισχυρό εργαλείο που σας επιτρέπει να επιτύχετε τους στόχους σας μαζί.

Έχοντας εξετάσει τα προβλήματα της οργανωτικής κουλτούρας της Meru LLC, μπορούμε να προτείνουμε νέες μεθόδους για την αναδιοργάνωση της οργανωσιακής κουλτούρας, οι οποίες θα τη μετατρέψουν σε μια ισχυρή ομάδα ομοϊδεατών, επαγγελματιών που εργάζονται προς όφελος της κοινής αποστολής της Meru LLC να πετύχει τους στόχους του.

Ας εξετάσουμε τα κύρια μέτρα για την ανάπτυξη της οργανωτικής κουλτούρας μιας επιχείρησης.

1. Τα υλικά κίνητρα για τους εργαζόμενους δεν είναι πάντα μια αποτελεσματική μέθοδος παρακίνησης, επομένως τα ηθικά κίνητρα διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο στη διασφάλιση ότι το προσωπικό ενδιαφέρεται για τα αποτελέσματα της εργασίας του. Για τη βελτίωση του συστήματος κινήτρων στη Meru LLC, είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί ένα σύστημα επιλογής προσωπικού για τις θέσεις των διευθυντών, καθώς και επικεφαλής και κορυφαίοι ειδικοί. Δημιουργήστε ένα ενιαίο σύστημα επιλογής υποψηφίων μέσω επαγγελματικών και ψυχολογικών δοκιμών και, με βάση τα αποτελέσματα των εξετάσεων, επιλογή προσωπικού για διευθυντικές θέσεις επί ίσοις όροις για όλους τους αιτούντες. Επίσης, λάβετε υπόψη την εμπειρία και τις δεξιότητες, τα πλεονεκτήματα και τα βραβεία που απέκτησαν οι εργαζόμενοι της Meru LLC, τα οποία θα τους βοηθήσουν να ανέβουν στην καριέρα τους.

Χάρη στη βελτίωση του συστήματος επιλογής προσωπικού, οι εργαζόμενοι της Meru LLC θα έχουν ένα κίνητρο να επιτύχουν την αξία στη δουλειά τους, όπου το κύριο κίνητρο θα είναι η επαγγελματική ανέλιξη. Και αυτό σημαίνει αναγνώριση και σεβασμό από τους συναδέλφους και τη διοίκηση, που θα ανεβάσει τον εργαζόμενο στα μάτια των άλλων εργαζομένων και θα ενθαρρύνει άλλους εργαζόμενους να επιτύχουν παρόμοια επιτυχία. Σε αυτή την περίπτωση, τόσο ο απλός υπάλληλος όσο και η διοίκηση της Meru LLC θα πετύχουν, καθώς αυτό θα αυξήσει την αποτελεσματικότητα, την καινοτομία των ιδεών και τη συνειδητοποίηση του εργαζομένου ότι αυτός ο οργανισμός δημιουργήθηκε μόνο για αυτόν. Όπου μπορεί να συνειδητοποιήσει τον εαυτό του ως άτομο, να χρησιμοποιήσει τις δυνατότητές του και συνεπώς την εσωτερική ικανοποίηση από την εργασία στη Meru LLC.

2. Πρόγραμμα για την αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων και την εισαγωγή ενός αποτελεσματικού συστήματος επιδομάτων και οικονομικής βοήθειας στους εργαζόμενους. Κάθε έργο πρέπει να εκτιμάται. Και κάθε επιτυχία συνοδεύεται απαραίτητα από μπόνους ή ενθάρρυνση. Για παράδειγμα, σε τμήματα όπου πραγματοποιείται άμεση εργασία με πελάτες, είναι δυνατή η ανταμοιβή των εργαζομένων για μεγαλύτερο αριθμό προσελκυόμενων πελατών, για παράδειγμα, ανά μήνα. Και το κίνητρο για τους διευθυντές θα πρέπει να είναι ένα ορισμένο ποσοστό ή μπόνους στον μηνιαίο μισθό. Εδώ το αποτέλεσμα θα εξαρτηθεί από κάθε εργαζόμενο και η Meru LLC λαμβάνει οφέλη με τη μορφή προσελκυόμενων πελατών, επομένως αυτό θα επηρεάσει επίσης το τελικό κέρδος.

3. Πρόγραμμα για την αύξηση των κινήτρων και τη μείωση της εναλλαγής προσωπικού μέσω της βελτίωσης της κοινωνικής ασφάλισης. Εκτός από την υποχρεωτική ασφάλιση υγείας για όλους τους εργαζόμενους, για διακεκριμένους υπαλλήλους, μπορείτε να παρέχετε συνδρομές στο γυμναστήριο, την πισίνα και ένα ταξίδι σε ένα προληπτικό σανατόριο. Επίσης, είναι δυνατή η διοργάνωση εκδρομών για τα παιδιά των εργαζομένων, που θα έχουν θετικό αντίκτυπο στις οικογενειακές σχέσεις του προσωπικού και κατ' επέκταση στους ίδιους τους εργαζόμενους.

4. Η οργάνωση των δραστηριοτήτων αναψυχής είναι πολύ σημαντική για τη διαμόρφωση ενός εταιρικού πνεύματος και μιας συνεκτικής ομάδας εργασίας, γιατί μόνο μια δεμένη ομάδα μπορεί να οδηγήσει το πνευματικό τέκνο του ηγέτη της στα ύψη της επιτυχίας.

Μια ομάδα που είναι ενωμένη και αναπνέει ένα κοινό πνεύμα είναι ικανή να επιτύχει στην εργασία· δεν αποσπάται από την οικοδόμηση σχέσεων μεταξύ των συναδέλφων - λειτουργεί ως ενιαίος μηχανισμός. Ως εκ τούτου, είναι απαραίτητο να διασφαλιστεί ένα τέτοιο εταιρικό πνεύμα μεταξύ όλων των εργαζομένων του οργανισμού.

Το εταιρικό πνεύμα και η συνεκτική ομάδα εργασίας ξεκινούν με το περιβάλλον μέσα στην εταιρεία: με την κουλτούρα των σχέσεων μεταξύ του προσωπικού σε διαφορετικά επίπεδα και με τη διοίκηση, με τη σεβαστή στάση των αφεντικών προς τους υφισταμένους τους. Για την εφαρμογή αυτού του προγράμματος, είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί ένα άτυπο περιβάλλον στο οποίο όλοι οι εργαζόμενοι της Meru LLC θα περνούν ευχάριστα.

Για να γίνει αυτό, είναι απαραίτητο να οργανώνετε τακτικά εκδρομές σε φιλική ατμόσφαιρα, για παράδειγμα: ταξίδια έξω από την πόλη, για πικνίκ και στη φύση, που θα βοηθήσουν στην εξομάλυνση του επαγγελματικού φραγμού μεταξύ των απλών υπαλλήλων και της ομάδας διαχείρισης της Meru LLC. Αυτό θα δώσει την ευκαιρία να γνωριστείτε καλύτερα, να δημιουργήσετε επαφή με συναδέλφους και, επιπλέον, να δημιουργήσετε μια ατμόσφαιρα φιλίας. Κατά τη διάρκεια τέτοιων συναντήσεων, μπορείτε να οργανώσετε ομαδικά παιχνίδια που θα βοηθήσουν όλους να αισθάνονται απαραίτητος σύνδεσμος στην ομάδα τους, να τους διδάξουν να εργάζονται και να επιτύχουν μαζί. Όλα αυτά είναι ένα μεγάλο πλεονέκτημα της διεξαγωγής τέτοιων εκδηλώσεων και, φυσικά, οι εμπνευσμένοι υπάλληλοι θα μπορούν να αισθάνονται ότι βρίσκονται σε μια οικογένεια όπου τους αγαπούν και τους εκτιμούν.

Επομένως, το ζήτημα της διεξαγωγής εταιρικών εκδηλώσεων πρέπει να προσεγγιστεί προσεκτικά και υπεύθυνα, καθώς αυτή είναι μια από τις αποτελεσματικές μεθόδους συγχώνευσης όλων των εργαζομένων της Meru LLC σε ένα σύνολο. Αυτό ανεβάζει σημαντικά το εταιρικό πνεύμα των εργαζομένων και βελτιώνει την ομαδική εργασία τους προς όφελος της επίτευξης των κοινών στόχων του οργανισμού.

5. Πρόγραμμα υποστήριξης νέων επαγγελματιών. Αναπτύσσοντας την οργανωτική κουλτούρα, η Meru LLC πρέπει να υποστηρίζει όχι μόνο την πρωτοβουλία των εργαζομένων της για την υλοποίηση βραχυπρόθεσμων και μακροπρόθεσμων έργων με στόχο την ενίσχυση του εταιρικού πνεύματος και τη δημιουργία μιας καινοτόμου προσέγγισης στην ανάπτυξη, αλλά και την επιθυμία των εργαζομένων να εκπαιδεύουν νεότερους ειδικούς και μεταφορά γνώσης και εμπειρίας.

Προκειμένου να ενώσει νέους ειδικούς, η διοίκηση της Meru LLC μπορεί να δημιουργήσει μια μικρή μονάδα αποτελούμενη από «παλιούς» έμπειρους υπαλλήλους που θα βοηθήσουν στη δημιουργία ευνοϊκών συνθηκών προσαρμογής, επαγγελματικής και προσωπικής εξέλιξης, καθώς και οργάνωση δραστηριοτήτων αναψυχής για τους υπαλλήλους της Meru LLC. Γιατί σε κάθε κοινωνία η αλληλοβοήθεια είναι σημαντική, βοηθώντας τους νέους εργαζόμενους να κατανοήσουν τη σημασία τους και να περάσουν σταδιακά τη διαδικασία προσαρμογής στον νέο οργανισμό.

Το τμήμα υποστήριξης νέων ειδικών θα βοηθήσει στην προετοιμασία και την εφαρμογή προτάσεων για διάφορες πτυχές των επαγγελματικών δραστηριοτήτων των νέων ειδικών της Meru LLC, συμπεριλαμβανομένης της βελτίωσης των κινήτρων, της βελτίωσης των συνθηκών εργασίας και της πολιτικής προσωπικού της διοίκησης της Meru LLC σε σχέση σε νέους ειδικούς. Γιατί είναι πολύ σημαντικό να δείξουμε οργανωτική υποστήριξη και βοήθεια στην υλοποίηση δημιουργικών πρωτοβουλιών νέων εργαζομένων.

Εφόσον οι νέοι ειδικοί που έχουν έρθει στον νέο οργανισμό θα αισθάνονται περιορισμένοι, τόσο στην επικοινωνία όσο και στις δράσεις, για αρχική υποστήριξη, εμπλέκονται στη συμμετοχή τους στη διοργάνωση πολιτιστικών εκδηλώσεων της Meru LLC, συμπεριλαμβανομένης της διοργάνωσης αθλητικών εκδηλώσεων, της οργάνωσης αναψυχής και αναψυχής για νέους ειδικούς της Meru LLC.

Η διοργάνωση και η διεξαγωγή συνεδρίων, στρογγυλών τραπεζιών και ενημερώσεων για νέους ειδικούς της Meru LLC θα σας βοηθήσει να προσαρμοστείτε γρήγορα και να ενημερωθείτε, καθώς και να εξοικειωθείτε με την κουλτούρα της εταιρείας, η οποία περιλαμβάνει το κλίμα, τις αξίες, το στυλ, τις σχέσεις σε αυτό. οργάνωση. Άλλωστε κάθε παρέα έχει τα δικά της χαρακτηριστικά, τις δικές της τελετουργίες, μορφές σεβασμού, τρόπους συμπεριφοράς στην κοινωνία, φιλοσοφία.

Εξάλλου, η πλήρης ταύτιση ενός εργαζομένου με την εταιρεία σημαίνει ότι όχι μόνο κατανοεί τα ιδανικά της εταιρείας, ακολουθεί ξεκάθαρα τους κανόνες και τους κανόνες συμπεριφοράς στον οργανισμό, αλλά και εσωτερικά αποδέχεται πλήρως τις εταιρικές αξίες. Σε αυτή την περίπτωση, οι πολιτιστικές αξίες του οργανισμού γίνονται ατομικές αξίες του εργαζομένου, καταλαμβάνοντας ισχυρή θέση στη δομή κινήτρων της συμπεριφοράς του.

Η εφαρμογή μιας τέτοιας υποστήριξης για ειδικούς θα βοηθήσει στη δημιουργία σχέσεων μεταξύ των συναδέλφων. Αλλά δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι για να προσαρμόσουμε τις υπάρχουσες, δοκιμασμένες στην πράξη εταιρικές αξίες, ένας εργαζόμενος πρέπει να είναι ευέλικτος, εργατικός, κοινωνικός και, φυσικά, πρέπει να γνωρίζει και να κατανοεί όλες τις αποχρώσεις και τις λεπτές λεπτομέρειες της διαμόρφωσης μιας οργανωτικής κουλτούρας. Meru LLC "

6. Πρόγραμμα για την υποστήριξη της πρωτοβουλίας των εργαζομένων. Δεδομένου ότι τα πιο χαρισματικά άτομα συνεισφέρουν τα μέγιστα στη διατήρηση και ανάπτυξη της οργανωσιακής κουλτούρας, η μέθοδος διατήρησης της πρωτοβουλίας των εργαζομένων αποτελεί αναπόσπαστο μέρος της βελτίωσης της οργανωσιακής κουλτούρας. Και σε αυτή την περίπτωση, η πρωτοβουλία δεν πρέπει σε καμία περίπτωση να τιμωρηθεί, αλλά το αντίστροφο.

Επομένως, η διοίκηση της Meru LLC θα πρέπει να είναι πιο πιστή στους υφισταμένους της, να μπορεί να ακούει τις απόψεις άλλων εργαζομένων και να λαμβάνει υπόψη την πρωτοβουλία. Οι συνεδρίες κατάρτισης για το διοικητικό προσωπικό, καθώς και η κινητοποίηση για αντιγραφειοκρατική διαχείριση στον οργανισμό, μπορούν να βοηθήσουν σε αυτό. Γιατί μια εταιρεία που βασίζεται στη βελτίωση των διαπροσωπικών σχέσεων, στην ανύψωση του εταιρικού πνεύματος των εργαζομένων και στην ανάπτυξη εταιρικών αξιών. Δηλαδή, ένας οργανισμός που βασίζεται σε ανθρώπους, όπου όλοι οι εργαζόμενοι δεν είναι απλώς συνάδελφοι, αλλά μέλη μιας μεγάλης και φιλικής οικογένειας - δεν υπάρχει χώρος για μια αυστηρά ιεραρχική δομή διαχείρισης.

Ένα τέτοιο πρόγραμμα για την υποστήριξη της πρωτοβουλίας των εργαζομένων θα βοηθήσει στη δημιουργία μιας ισχυρής ομάδας ομοϊδεατών ανθρώπων που αναπνέουν τον ίδιο αέρα και επίσης θα ενισχύσει την υπάρχουσα οργανωτική κουλτούρα, ο κύριος στόχος της οποίας είναι να βοηθήσει τους εργαζόμενους να εκτελούν τα καθήκοντά τους στον οργανισμό πιο παραγωγικά και να λαμβάνουν μεγαλύτερη ικανοποίηση από αυτό.

Πρόγραμμα για την ανάπτυξη διαπροσωπικών σχέσεων μεταξύ εργαζομένων, διοίκησης και δημοσίων οργανισμών. Η ανάπτυξη αυτού του προγράμματος θα βοηθήσει στη δημιουργία σχέσεων όχι μόνο εντός του οργανισμού, αλλά και εκτός αυτού.

Για την υλοποίηση αυτού του προγράμματος, είναι δυνατό να οργανωθεί ένα φιλανθρωπικό ίδρυμα, η Meru LLC, με τη συμμετοχή όλων των εργαζομένων. Αυτές οι συναντήσεις θα πρέπει να πραγματοποιούνται στο έδαφος φιλανθρωπικών ιδρυμάτων για την παροχή υλικής και ηθικής υποστήριξης σε ορφανά, συνταξιούχους και άτομα με ειδικές ανάγκες. Φυσικά, η υποστήριξη δημόσιων οργανισμών και η παροχή φιλανθρωπικής βοήθειας σε όσους έχουν ανάγκη όχι μόνο θα βελτιώσει τις σχέσεις, αλλά θα δώσει επίσης σημασία σε κάθε εργαζόμενο της Meru LLC για άλλους και θα αυξήσει επίσης την εξουσία της Meru LLC.

7. Πρόγραμμα μείωσης εναλλαγής προσωπικού. Η εφαρμογή προηγούμενων προγραμμάτων θα μειώσει σημαντικά την εναλλαγή προσωπικού. Άλλωστε, ένας οργανισμός στον οποίο ένας εργαζόμενος αισθάνεται απαραίτητος, στον οποίο προστατεύεται κοινωνικά, όπου λαμβάνεται υπόψη η γνώμη του και ακούγονται οι προτάσεις, όπου κάθε πρωτοβουλία είναι ευπρόσδεκτη και ενθαρρύνονται οι επιτυχίες, όπου ένα άτομο μπορεί να εργαστεί με ευχαρίστηση και όπου η εταιρεία είναι μια μεγάλη δύναμη ικανή να πετύχει χάρη στην κοινή και καλά οργανωμένη δουλειά. Όλα αυτά είναι συνέπεια μιας καλής οργανωτικής κουλτούρας, η οποία με τη σειρά της είναι η κύρια δύναμη ενός επιτυχημένου οργανισμού σήμερα.

8. Εταιρική εκπαίδευση και κατάρτιση. Προτείνεται η διεξαγωγή των ακόλουθων εκπαιδευτικών εκδηλώσεων με στόχο τη δημιουργία μιας αποτελεσματικής εταιρικής κουλτούρας της Meru LLC.

Εκπαιδευτικό Πρόγραμμα:Εταιρική κουλτούρα: οικοδόμηση των ανταγωνιστικών διαφορών της εταιρείας.

Ακροατήριο:Προϊστάμενοι διαρθρωτικών τμημάτων της εταιρείας

Μορφή εκπαίδευσης: 2 ημέρες (16 ώρες)

Στόχοι εκπαίδευσης:ανάπτυξη δεξιοτήτων στη διαχείριση της εταιρικής κουλτούρας, ανάπτυξη διαγνωστικών τεχνολογιών, διαμόρφωση και διατήρηση εταιρικής κουλτούρας σε μια εταιρεία/τμήμα με στόχο την αύξηση της ανταγωνιστικότητας της εταιρείας.

Καθήκοντα:

1. Μελετήστε το ρόλο της εταιρικής κουλτούρας όσον αφορά τα κίνητρα των εργαζομένων και τον αντίκτυπό της στην επιχειρηματική επιτυχία.

2. Προσδιορίστε την επιρροή των αξιών και των απόψεων του ηγέτη του οργανισμού στην εταιρική κουλτούρα.

3. Μελετήστε την επιρροή της εταιρικής κουλτούρας σε κάθε στάδιο της ανάπτυξης της εταιρείας, τον ρόλο της στα κίνητρα του προσωπικού και, ως εκ τούτου, στην αλληλεπίδραση των εργαζομένων με τους πελάτες και τους συνεργάτες.

4. Εργαστείτε σε τεχνολογίες για τη μετάδοση της φιλοσοφίας και των αξιών της εταιρείας στο προσωπικό της γραμμής.

5. Εισάγετε τους μηχανισμούς και τις τεχνολογίες για την εισαγωγή και τον μετασχηματισμό της εσωτερικής κουλτούρας, καθώς και τον ρόλο και τις ενέργειες των ηγετών σε αυτούς τους μετασχηματισμούς.

Σχέδιο:

1. Παρουσίαση των συμμετεχόντων. Επισκόπηση των αρχών εκπαίδευσης

2. Άσκηση: Πέντε εργαλεία για την αντιγραφή ανταγωνιστών: προϊόν, τεχνολογία, τεχνική και στρατηγική παραγωγής, μάρκετινγκ, πολιτισμός και φιλοσοφία.

3. Θεωρητικό μπλοκ: Η θέση της εταιρικής κουλτούρας στη δομή και τις δραστηριότητες του οργανισμού. Στοιχεία εταιρικής κουλτούρας. Επίπεδα εταιρικής κουλτούρας.

4. Express διαγνωστικά της εταιρικής κουλτούρας.

5. Καταιγισμός ιδεών: «Είναι δυνατόν να αλλάξει η κουλτούρα (η στάση των εργαζομένων απέναντι στην εργασία και ο ένας απέναντι στον άλλο);

6. Επιχειρηματικό παιχνίδι: «Τι έχει αναπτυχθεί» στη δομή σας; Ανάλυση της υπάρχουσας εταιρικής κουλτούρας, μέθοδοι αξιολόγησης και διόρθωσής της.

7. Άσκηση: «Αντικείμενα από τη ζωή μιας εταιρείας».

8. Θεωρητικό μπλοκ: Εταιρικές αξίες και ιδεολογία του οργανισμού: για ποιο σκοπό εργάζεται η ομάδα.

9. Υπόθεση: Πώς να μετατρέψετε μια αποθαρρυνμένη ομάδα σε ομάδα ομοϊδεατών.

10. Θεωρητικό μπλοκ: Η δομή της εταιρικής κουλτούρας σύμφωνα με τον E. Shein. Πώς δημιουργείται η εταιρική κουλτούρα: κύρια στάδια και διαδικασίες.

11. Παιχνίδι-συζήτηση: «Η δηλωμένη αποστολή και οι αξίες της εταιρικής κουλτούρας» (Είναι απαραίτητη η αποστολή και οι αξίες της εταιρείας: υπέρ και κατά).

12. Περίπτωση: «Πρόσωπο και πλάτη» (συμμόρφωση με τη δηλωμένη εικόνα του οργανισμού και την υπάρχουσα εταιρική κουλτούρα).

13. Θεωρητικό μπλοκ: Βασικές ρυθμίσεις της εταιρικής κουλτούρας, η επιρροή της εταιρικής κουλτούρας σε διάφορα στάδια ανάπτυξης της εταιρείας.

14. Άσκηση: «Company Sculpture».

15. Επιχειρηματικό παιχνίδι: Ποια εταιρική κουλτούρα είναι κατάλληλη για την εταιρεία σας: ανάπτυξη ενός βέλτιστου μοντέλου.

16. Συνοψίζοντας την ημέρα.

1. Πρακτικό μπλοκ: Μέθοδοι για τη διάγνωση της εταιρικής κουλτούρας.

2. Θεωρητικό μπλοκ: Τέσσερις τύποι πολιτισμών σύμφωνα με τον Quinn.

3. Επιχειρηματικό παιχνίδι: «Διαγνωστικά τύπου πολιτισμού».

4. Πρακτικό μπλοκ: Ανάπτυξη σχεδίου για την εισαγωγή νέων στοιχείων της εταιρικής κουλτούρας και την εκτόπιση ανεπιθύμητων στοιχείων.

5. Θεωρητικό μπλοκ: Σύστημα κινήτρων και μη υλικά κίνητρα ως μέσο εισαγωγής της εταιρικής κουλτούρας. Τύποι εργαζομένων σύμφωνα με τον McGregor.

6. Άσκηση: «Υπευθυνότητα».

7. Άσκηση: Ανάπτυξη ενός έργου κινήτρων για έναν από τους δύσκολους αλλά σημαντικούς υπαλλήλους της εταιρείας σας.

8. Πρακτικό μπλοκ: Τεχνικές εργασίας με καταστροφείς πολιτισμού.

9. Mini-case: Πώς να αποτυπώσετε τα θεμελιώδη στοιχεία της εταιρικής κουλτούρας.

10. Πρακτικό μπλοκ: Εσωτερικό PR: πώς να κάνετε τις εταιρικές αξίες και στόχους δημοφιλείς μεταξύ των εργαζομένων.

11. Επιχειρηματικό παιχνίδι: «Τα βήματα του ηγέτη».

12. Ολοκλήρωση του σεμιναρίου. Ανταλλαγή απόψεων και συμπερασμάτων.

Πρόγραμμα προπόνησης: Σύσταση και συνοχή ομάδας

Ακροατήριο:Ομάδα Meru LLC

Μορφή εκπαίδευσης: 1 ημέρα (6 ώρες)

Σκοπός της εκπαίδευσης:Αύξηση της συνοχής της εργασίας της ομάδας λόγω της επίγνωσης των συμμετεχόντων ως μέρος της ομάδας, της εμφάνισης μιας σαφέστερης κατανόησης των στόχων και των στόχων της ομάδας και του ρόλου τους στην επίτευξή τους και ενίσχυση της εμπιστοσύνης στον συνεργάτη.

Κύρια θέματα:

Διαπροσωπική αλληλεπίδραση σε μια ομάδα. Προσωπική απόσταση, συμπάθειες και προτιμήσεις.

Παράγοντες ομαδικής συνοχής.

Ομαδική προσέγγιση στην επίλυση προβλημάτων.

Ομαδική και ατομική δημιουργικότητα.

Η εταιρική κουλτούρα ως παράγοντας αύξησης της συνοχής.

Επιπροσθέτως:

Αναλύονται καταστάσεις που προέκυψαν στην ομάδα ή «προκλήθηκαν» κατά τη διάρκεια της μαθησιακής διαδικασίας.

Οι αποκτηθείσες εποικοδομητικές δεξιότητες συμπεριφοράς ερμηνεύονται και μεταφέρονται στην πραγματικότητα.

Διεγείρεται η επίγνωση της συνήθους συμπεριφοράς ρόλων στην ομάδα και των τρόπων αύξησης της αποτελεσματικότητάς της.

Μέθοδοι εργασίας:

Εργαστείτε σε μικροομάδες για συγκεκριμένα θέματα.

Μέθοδος ανάλυσης βίντεο (κατόπιν αιτήματος του πελάτη).

Παιχνίδια ρόλων και ομαδικές ασκήσεις.

Ασκήσεις για αλλαγή προσοχής, αλλαγή συναισθηματικής διάθεσης, ανακούφιση από ψυχολογικό στρες.

Στο τέλος της εκπαίδευσης, σχεδιάζεται να αυξηθεί η συνοχή της ομάδας και να βελτιωθεί η ποιότητα της αλληλεπίδρασης στην ομάδα.

Εκπαιδευτικό Πρόγραμμα:Εταιρική κουλτούρα και επικοινωνιακές δεξιότητες

Η εταιρική κουλτούρα και επικοινωνία είναι ένα ολόκληρο σύστημα διαλειτουργικών και προσωπικών συνδέσεων ενός οργανισμού. Το προτεινόμενο πρόγραμμα είναι μια εκπαίδευση αφιερωμένη στα προβλήματα της επιχειρηματικής επικοινωνίας. Το πρόγραμμα εξετάζει τεχνολογίες για αποτελεσματική επικοινωνία στη διαδικασία υλοποίησης εταιρικών έργων σε επίπεδα: μάνατζερ - υφιστάμενος, ομάδα διαχείρισης, διαλειτουργική αλληλεπίδραση, εταιρικές επαγγελματικές κοινότητες κ.λπ.

Ακροατήριο:Ομάδα Meru LLC

Μορφή εκπαίδευσης: 3 ημέρες (36 ώρες)

Σκοπός της εκπαίδευσης:Παρέχετε στους συμμετέχοντες στην εκπαίδευση θεωρητικές βάσεις και πρακτικές δεξιότητες για αποτελεσματική επικοινωνία.

Στόχοι εκπαίδευσης:

Διδάξτε στους συμμετέχοντες στην εκπαίδευση τεχνικές για αποτελεσματική επικοινωνία.

Ανάπτυξη επικοινωνιακών δεξιοτήτων.

Αναπτύξτε δεξιότητες ενεργητικής ακρόασης.

Να αναπτύξουν βασικές δεξιότητες για την επίτευξη αμοιβαίας κατανόησης μεταξύ των συμμετεχόντων στην εκπαίδευση.

Κύρια θέματα της εκπαίδευσης:

Γενική δομή και αλγόριθμος διαλόγου.

Τεχνικές δημιουργίας και διατήρησης επαφής.

Τεχνικές προσανατολισμού προβλημάτων.

Τεχνικές προσέλκυσης και διατήρησης της προσοχής.

Τεχνικές ισοπέδωσης της έντασης σε μια συνομιλία.

Τύποι λεκτικής συμπεριφοράς.

Μη λεκτική επικοινωνία.

Τύποι ανατροφοδότησης και οι ιδιότητές τους.

Μέθοδοι για την κατασκευή της τελικής φάσης του διαλόγου.

Τεχνική διαλόγου ως προς το περιεχόμενο.

Η εκπαίδευση χρησιμοποιεί ευρέως μεθόδους ενεργητικής μάθησης, όπως παιχνίδι ρόλων και ανάλυση δράσης, ομαδικές συζητήσεις, μελέτες περιπτώσεων κ.λπ.

Εκπαιδευτικό Πρόγραμμα:Ανάπτυξη σχέσεων σε μια ομάδα

Ακροατήριο:Ομάδα Meru LLC

Μορφή εκπαίδευσης: 1 ημέρα (6 ώρες)

Σκοπός της εκπαίδευσης:την ταχύτερη και πιο αποτελεσματική προσαρμογή σε οποιαδήποτε ομάδα και τις αλλαγές της. επιχειρησιακή αξιολόγηση της ομάδας - δομή και εσωτερικές σχέσεις. τον καθορισμό του αποτελεσματικού ρόλου σας στην ομάδα.

Στο εκπαιδευτικό πρόγραμμα:

1. Περίπτωση «Δομή ομάδας».

2. Υπόθεση «Ηγέτης και ρόλοι σε μια ομάδα».

3. Υπόθεση «Εγώ είμαι το αφεντικό, είσαι ανόητος».

4. Καθορισμός του στόχου σας για επικοινωνία με αυτήν την ομάδα.

5. Συλλογική συγκρητολογία: εκκρεμές, σφόνδυλοι, νερό, μαξιλάρια και χάμστερ.

6. Μέθοδοι παρακίνησης σε μια ομάδα.

7. Συλλογικές Σταχτοπούτες.

8. Κοινωνικά μοντέλα ομάδων.

9. Προοπτική, ομάδα και επαγγελματισμός.

10. Το ενδιαφέρον ως κινητήρια δύναμη.

11. Τεστ «Ο ρόλος μου στην ομάδα».

Αποτέλεσμα της εκπαίδευσης:Η ικανότητα να συμπεριφέρεσαι αποτελεσματικά και σωστά (από την άποψη του σκοπού του να είσαι σε ομάδα) σε οποιαδήποτε ομάδα, να επιλύεις οποιεσδήποτε δύσκολες καταστάσεις χωρίς να βλάπτεις τον εαυτό σου.

Η οργάνωση και η διεξαγωγή εκπαιδεύσεων για τη διαμόρφωση του εργατικού δυναμικού της Meru LLC θα απαιτήσει ολόκληρο το κόστος: 103.000 ρούβλια.

Το σχέδιο δράσης για τη διαμόρφωση και εφαρμογή εταιρικής κουλτούρας στη Meru LLC θα έχει ως εξής.

Πίνακας 3.1.

Σχέδιο υλοποίησης εταιρικής κουλτούρας για το 2017

Έτσι, το πρόγραμμα για τη δημιουργία της εταιρικής κουλτούρας της Meru LLC θα διαρκέσει 7 μήνες και το κόστος της υλοποίησής του θα είναι συνολικά 166.500 ρούβλια. Το σχέδιο δράσης που αναπτύχθηκε θα επιτρέψει την εφαρμογή του κώδικα εταιρικής κουλτούρας εντός 3 ετών. Αυτή η δουλειά πρέπει να είναι συνεχής, προσεκτική και πολύ σωστή.

ΟΜΟΣΠΟΝΔΙΑΚΟΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ

Κρατικό εκπαιδευτικό ίδρυμα

ανώτερη επαγγελματική εκπαίδευση

«Σιβηρικό Κρατικό Αεροδιαστημικό Πανεπιστήμιο που πήρε το όνομά του από τον Ακαδημαϊκό M.F. Ρεσέτνιεφ"

Σχολή Διεθνής επιχείρηση

Δεκτός για άμυνα

Επικεφαλής του τμήματος

Διεθνής επιχείρηση

Διδάκτωρ Οικονομικών Επιστημών, Καθηγήτρια Belyakova G.Ya.

(F.I.O., ακαδημαϊκό πτυχίο, ακαδημαϊκός τίτλος)

______________________

(υπογραφή)

ΕΠΕΞΗΓΗΜΑΤΙΚΟ ΣΗΜΕΙΩΜΑ

για την τελική προκριματική εργασία

με θέμα:

ομαδικός μεταπτυχιακός φοιτητής BMSh-42 Bulakh D. N.

(ομάδα) (πλήρες όνομα) (υπογραφή)

Επόπτης

τυπικός έλεγχος Μποντάρεβα Ε. Ι.

(ακαδημαϊκό πτυχίο, ακαδημαϊκός τίτλος) (πλήρες όνομα) (υπογραφή)

Krasnoyarsk 2008

ΕΓΚΡΙΝΩ

Υπεύθυνος Τμήματος Διεθνών Επιχειρήσεων. Τμήμα Belyakova G.Ya.

"___"_________________2008

ΑΣΚΗΣΗ

για την προετοιμασία της τελικής προκριματικής εργασίας

Ανάπτυξη μέτρων για τη βελτίωση της εσωτερικής εταιρικής κουλτούρας της ταξιδιωτικής εταιρείας «Tez Tour»

(όνομα του θέματος της τελικής εργασίας)

εγκρίθηκε με πανεπιστημιακή απόφαση με ημερομηνία _____________________ Αρ.

1. Προθεσμία υποβολής της ολοκληρωμένης εργασίας από τον μαθητή 20.05.08

2. Αρχικά στοιχεία για εργασία λογοτεχνικές πηγές, στατιστικά στοιχεία

Εισαγωγή, 1. Θεωρητικές και μεθοδολογικές πτυχές της διαμόρφωσης της εταιρικής κουλτούρας σε μια σύγχρονη επιχείρηση, 2. Η εταιρική κουλτούρα ως παράγοντας αποτελεσματικότητας και σταθερότητας μιας τουριστικής επιχείρησης, 3. Ανάπτυξη οργανωτικής κουλτούρας στην επιχείρηση ΤΕΖ ΠΕΡΙΗΓΗΣΗ, Συμπέρασμα, Κατάλογος πηγών που χρησιμοποιήθηκαν.

4. Κατάλογος γραφικού υλικού Αριθμός πινάκων - 4, αριθμός σχημάτων - 3

5. Ημερομηνία έκδοσης της αίτησης

____________________________________________________

Επόπτης________________________________________

(υπογραφή)

Αποδέχτηκε την εργασία για εκτέλεση________________________________

υπογραφή μαθητή_________________________________

Το Κρατικό Αεροδιαστημικό Πανεπιστήμιο της Σιβηρίας πήρε το όνομά του από τον Ακαδημαϊκό M.F. Ρεσέτνιοβα

Σχολή Διεθνής επιχείρηση

Τμήμα Διεθνής επιχείρηση

Ανασκόπηση

Επιστημονικός υπεύθυνος

για την τελική προκριματική εργασία

Φοιτητές) Bulakh D.N.Καλά 4 ομάδα BMSh-42

Επόπτης Διδάκτωρ Οικονομικών Επιστημών, Καθηγήτρια Belyakova G. Ya.

(F.I.O., ακαδημαϊκό πτυχίο και (ή) ακαδημαϊκό τίτλο, θέση)

Θέμα Ανάπτυξη μέτρων για τη βελτίωση της εσωτερικής εταιρικής κουλτούρας της ταξιδιωτικής εταιρείας «Tez Tour»

Κρατικό Αεροδιαστημικό Πανεπιστήμιο της Σιβηρίας

Πήρε το όνομα του ακαδημαϊκού M.F. Ρεσέτνιοβα

Ινστιτούτο Διοίκησης και Κοινωνικών Τεχνολογιών

ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ - ανασκόπηση

Υπεύθυνος εργασίας _________________________________________________

επώνυμο, αρχικά, βαθμός

σχετικά με την τελική εργασία του μαθητή _________________________________________

επώνυμο, αρχικά

______________________________________________________________________

σχολή ________________________________________________________________

"_____"___________________ 200 γρ.

ΗΜΕΡΟΛΟΓΙΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ

Εκτέλεση εργασιών που πληρούν τις προϋποθέσεις

(με ένδειξη προθεσμιών και έντασης εργασίας των επιμέρους σταδίων)

Εισαγωγή

1 Θεωρητικές και μεθοδολογικές πτυχές της διαμόρφωσης της εταιρικής κουλτούρας σε μια σύγχρονη επιχείρηση ….............................................................................................................................. 7

1.1. Γενικές έννοιες και ουσία της εταιρικής κουλτούρας .......................................... ................................................................. ................................ ...................... .......................... 7

1.2. Τύποι και τύποι εταιρικής κουλτούρας………………………………………………………………

1.3. Στοιχεία εταιρικής κουλτούρας………………………………………….6

Τα τελευταία χρόνια, και λιγότερο ξεκάθαρα τα τελευταία πενήντα χρόνια, τα ζητήματα του πολιτισμού, και ιδιαίτερα του πολιτισμού σε μεγάλους οργανισμούς, προσελκύουν όλο και περισσότερο την προσοχή θεωρητικών και ερευνητών. Πράγματι, ζούμε σε μια εποχή που χιλιάδες άνθρωποι γνωρίζουν τι χαρακτηρίζει την πολιτιστική κατάσταση σε έναν οργανισμό και τους αρέσει να κάνουν εικασίες για αυτήν.

Η θεώρηση των οργανισμών ως κοινοτήτων που μοιράζονται μια κοινή αντίληψη του σκοπού, της σημασίας και της θέσης, των αξιών και της συμπεριφοράς τους έχει δημιουργήσει την έννοια της εταιρικής κουλτούρας.

Ο νέος όρος «εταιρική κουλτούρα» φαίνεται έτσι μόνο με την πρώτη ματιά. Στην αυγή του μονοπωλίου, όταν ο ιδρυτής της μεγαλύτερης αυτοκινητοβιομηχανίας, η Ford, έδωσε τα χέρια με τους εργάτες του και τους συνεχάρη για τις οικογενειακές γιορτές, δημιούργησε ακριβώς αυτή την κουλτούρα στα εργοστάσιά του - μια γενική ευνοϊκή ατμόσφαιρα μεταξύ του προσωπικού σε όλα τα επίπεδα - εφήμερο φαινόμενο που δεν μπορεί να αγγίξει κυριολεκτικά, αλλά οι καρποί του είναι πολύ υλικοί, καθώς συμβάλλουν άμεσα στην αύξηση των εσόδων της εταιρείας.

Η εταιρική κουλτούρα δεν είναι μόνο η εικόνα της εταιρείας, αλλά και ένα αποτελεσματικό εργαλείο στρατηγικής επιχειρηματικής ανάπτυξης. Η διαμόρφωσή του συνδέεται πάντα με την καινοτομία που στοχεύει στην επίτευξη των επιχειρηματικών στόχων και, κατά συνέπεια, στην αύξηση της ανταγωνιστικότητας.

Τον Δεκέμβριο του 2004, η Ένωση Διευθυντών διεξήγαγε μια μελέτη με στόχο τον εντοπισμό τομέων προτεραιότητας για την ανάπτυξη του επαγγέλματος του μάνατζμεντ το 2004. Τα αποτελέσματά του έδειξαν ότι μία από τις πιο βασικές θέσεις καταλαμβάνεται από το θέμα της εταιρικής κουλτούρας στο πλαίσιο της στρατηγικής διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού (Khrabrova, 2005).

Ωστόσο, η πραγματική ιεράρχηση σήμερα, δυστυχώς, φαίνεται κάπως διαφορετική. Παρά την αναγνώριση της σημασίας της, η εταιρική κουλτούρα γίνεται πιο συχνά αντιληπτή ως μέσο διαμόρφωσης της εξωτερικής εικόνας του οργανισμού, αντί να αυξάνει την αποτελεσματικότητα των επιχειρηματικών διαδικασιών και την ανάπτυξη της εταιρείας.

«Σύμφωνα με την Ένωση Διευθυντών, σήμερα μόνο το 25% των εταιρειών έχει ειδικά τμήματα υπεύθυνα για τη δημιουργία εταιρικής κουλτούρας και την εισαγωγή καινοτομιών. Αλλά η εταιρική κουλτούρα που προωθεί τις αλλαγές μέσα στον οργανισμό είναι η βάση για την ανάπτυξη και την ανταγωνιστικότητα κάθε επιτυχημένου οργανισμού».

Με την «κλασική» έννοια, η εταιρική κουλτούρα θεωρείται ως εργαλείο για τη στρατηγική ανάπτυξη μιας εταιρείας μέσω της τόνωσης της καινοτομίας και της διαχείρισης της αλλαγής. Η εταιρική κουλτούρα υπάρχει σε κάθε εταιρεία - από τη στιγμή που εμφανίζεται ο οργανισμός και μέχρι το τέλος - ανεξάρτητα από το αν έχει δημιουργηθεί μια ειδική υπηρεσία για να συνεργαστεί μαζί του ή όχι. Η σωστή διαχείριση της εταιρικής κουλτούρας έχει τον πιο θετικό αντίκτυπο στην επιχείρηση της εταιρείας. Συγκεκριμένα, σας επιτρέπει να μειώσετε το κόστος, όχι μόνο για την επιλογή προσωπικού, αλλά και, για παράδειγμα, για εξωτερικές σχέσεις δημοσίων σχέσεων: οι εργαζόμενοι που μεταφέρουν τη φιλοσοφία της εταιρείας στον έξω κόσμο αφαιρούν ορισμένες από τις λειτουργίες από το τμήμα που ασχολείται με την πολιτική δημοσίων σχέσεων του οργανισμού . Μια εταιρεία με μια καλά ανεπτυγμένη εταιρική κουλτούρα απολαμβάνει μεγάλη εξουσία στην αγορά και είναι ελκυστική τόσο για τους πιθανούς υπαλλήλους όσο και για τους επιχειρηματικούς εταίρους και τους μετόχους (Persikova, 2001).

Στην πράξη, οι ειδικοί στη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού ερμηνεύουν διαφορετικά την έννοια της εταιρικής κουλτούρας. Ένας από τους αρμόδιους ορισμούς της είναι: «η εταιρική κουλτούρα είναι ένα σύστημα αξιών και μεθόδων διαχείρισης». Το πρώτο μέρος του ορισμού αναφέρεται στα άυλα περιουσιακά στοιχεία του οργανισμού και το δεύτερο - σε συγκεκριμένους μηχανισμούς. Αυτές οι δύο, εκ πρώτης όψεως, αντίθετες όψεις της έννοιας οδηγούν στη διφορούμενη ερμηνεία της.

Και όμως, τι είναι η εταιρική κουλτούρα; Υπάρχουν πολλοί ορισμοί του πολιτισμού. Αισθανόμαστε διαισθητικά ότι έννοιες όπως «προσωπικότητα» ή «επικοινωνία» προσεγγίζουν κάτι πολύ σημαντικό στον ορισμό του πολιτισμού, αλλά αυτό το «κάτι» είναι τόσο ασαφές που ο ορισμός του είναι τόσο πολυάριθμος όσο και οι εικόνες σε ένα καλειδοσκόπιο. Και όσο περισσότεροι ορισμοί του πολιτισμού, τόσο πιο ελεύθερα κάθε νέος συγγραφέας έρχεται με τη δική του εκδοχή.

Για παράδειγμα, σύμφωνα με τον Barry Fegan, η εταιρική κουλτούρα είναι οι ιδέες, τα ενδιαφέροντα και οι αξίες που μοιράζονται μια ομάδα. Αυτό περιλαμβάνει τις εμπειρίες, τις δεξιότητες, τις παραδόσεις, τις διαδικασίες επικοινωνίας και λήψης αποφάσεων, μύθους, φόβους, ελπίδες, φιλοδοξίες και προσδοκίες που βιώνουν οι εργαζόμενοι. Η εταιρική κουλτούρα είναι το πώς νιώθουν οι άνθρωποι για μια καλή δουλειά, καθώς και αυτό που επιτρέπει στον εξοπλισμό και το προσωπικό να συνεργάζονται αρμονικά. Είναι η κόλλα που κρατάει, είναι το λάδι που μαλακώνει... Αυτός είναι ο λόγος που οι άνθρωποι κάνουν διαφορετικές δουλειές μέσα σε μια εταιρεία. Αυτός είναι ο τρόπος με τον οποίο ορισμένα τμήματα της εταιρείας βλέπουν άλλα μέρη της εταιρείας και ποιες μορφές συμπεριφοράς επιλέγει το καθένα από τα τμήματα για τον εαυτό του ως αποτέλεσμα αυτού του οράματος. Εκδηλώνεται ανοιχτά με αστεία και καρικατούρες στους τοίχους ή μένει κλεισμένη και δηλώνει μόνο ένα δικό της. Αυτό είναι κάτι που το γνωρίζουν όλοι, με εξαίρεση ίσως τον μάνατζερ. Αυτός ο ορισμός, οφείλω να ομολογήσω, λόγω της φωτεινότητας και του συμβολισμού του, με ελκύει περισσότερο από όλα. Ωστόσο, υπάρχουν πιο αυστηρές και επίσημες εξηγήσεις για αυτό το φαινόμενο (Jewell Linda, 2001).

Ο A. N. Zankovsky ορίζει την εταιρική κουλτούρα ως εξής: «Η εταιρική κουλτούρα είναι επίκτητα σημασιολογικά συστήματα, που μεταδίδονται μέσω φυσικής γλώσσας και άλλων συμβολικών μέσων, τα οποία επιτελούν αντιπροσωπευτικές, κατευθυντικές και συναισθηματικές λειτουργίες και είναι ικανά να δημιουργήσουν έναν πολιτιστικό χώρο και μια ιδιαίτερη αίσθηση πραγματικότητας».

T.Yu. Bazarov – όπως αυτό: «Ο πολιτισμός είναι ένα σύνθετο σύνολο υποθέσεων που γίνονται αποδεκτές χωρίς στοιχεία από όλα τα μέλη ενός συγκεκριμένου οργανισμού και το οποίο θέτει το γενικό πλαίσιο συμπεριφοράς που είναι αποδεκτό από το μεγαλύτερο μέρος του οργανισμού. Εκδηλώνεται στη φιλοσοφία και την ιδεολογία του μάνατζμεντ, τους αξιακούς προσανατολισμούς, τις πεποιθήσεις, τις προσδοκίες και τους κανόνες συμπεριφοράς. Ρυθμίζει την ανθρώπινη συμπεριφορά και καθιστά δυνατή την πρόβλεψη της συμπεριφοράς του σε κρίσιμες καταστάσεις».

Ο καθένας είναι ελεύθερος να επιλέξει τον ορισμό της εταιρικής κουλτούρας που είναι πιο ευχάριστος γι 'αυτόν, ωστόσο, είναι σαφές ότι η γενική έννοια των όσων ειπώθηκαν είναι πανομοιότυπη σε όλους τους ορισμούς - ο πολιτισμός αντιπροσωπεύει μια μεγάλη περιοχή φαινομένων στο υλικό και πνευματική ζωή μιας ομάδας: οι ηθικοί κανόνες και οι αξίες που την κυριαρχούν, ο αποδεκτός κώδικας συμπεριφοράς και οι ριζωμένες τελετουργίες και παραδόσεις που έχουν διαμορφωθεί από την ίδρυση του οργανισμού και μοιράζονται η πλειοψηφία των εργαζομένων.

Με την απόκτηση ατομικής και προσωπικής εμπειρίας, οι εργαζόμενοι σχηματίζουν, διατηρούν και αλλάζουν τα σημασιολογικά τους συστήματα, τα οποία αντικατοπτρίζουν τις σχέσεις τους με διάφορα φαινόμενα - την αποστολή του οργανισμού, τον προγραμματισμό, την πολιτική κινήτρων, την παραγωγικότητα, την ποιότητα της εργασίας κ.λπ. Τέτοια συστήματα συντεταγμένων δεν είναι προφανή και σπάνια συμπίπτουν πλήρως με τους δηλωμένους στόχους, αλλά πολύ συχνά καθορίζουν τη συμπεριφορά σε μεγαλύτερο βαθμό από τις επίσημες απαιτήσεις και κανόνες. Αυτό που κάνει ένας διευθυντής ή οποιοδήποτε μέλος ενός οργανισμού είναι σε μεγάλο βαθμό συνάρτηση του συνόλου των πεποιθήσεών του για τον κόσμο γύρω του. Σε ακραίες περιπτώσεις, αυτά τα πλαίσια αναφοράς λειτουργούν ενάντια στους οργανωτικούς στόχους και, επεκτείνοντας ή περιορίζοντας το φάσμα των συμπεριφορικών και γνωστικών ικανοτήτων των εργαζομένων, μειώνουν την αποτελεσματικότητα της συλλογικής δραστηριότητας.

Η εταιρική κουλτούρα εστιάζεται στο εσωτερικό περιβάλλον και εκδηλώνεται πρωτίστως και κυρίως στην οργανωτική συμπεριφορά των εργαζομένων. Αυτό θα πρέπει να περιλαμβάνει τη σταθερότητα, την αποτελεσματικότητα και την αξιοπιστία των ενδοσυστημικών οργανωτικών συνδέσεων. την πειθαρχία και την κουλτούρα της εκτέλεσής τους· δυναμισμός και προσαρμοστικότητα στις καινοτομίες στον οργανισμό· ένα γενικά αποδεκτό (σε όλα τα επίπεδα) στυλ διαχείρισης που βασίζεται στη συνεργασία. ενεργές διαδικασίες θετικής αυτοοργάνωσης και πολλά άλλα, η οποία εκδηλώνεται στην εταιρική συμπεριφορά των εργαζομένων σύμφωνα με αποδεκτούς κανόνες και αναγνωρισμένες αξίες που ενώνουν τα συμφέροντα των ατόμων, των ομάδων και του οργανισμού στο σύνολό του (Cole, 2002).

Είναι εύκολο να δει κανείς τη στενή σύνδεση μεταξύ της κουλτούρας ενός οργανισμού και της εταιρικής κουλτούρας. Το πρώτο είναι αδύνατο χωρίς το δεύτερο. Η εταιρική κουλτούρα μιας επιχείρησης έχει σχεδιαστεί για να διασφαλίζει την προσαρμοστική συμπεριφορά του οργανισμού στο εξωτερικό περιβάλλον. Βοηθά μια επιχείρηση να επιβιώσει, να κερδίσει τον ανταγωνισμό, να κατακτήσει νέες αγορές και να αναπτυχθεί με επιτυχία. Ταυτόχρονα όμως, η βάση του είναι η εσωτερική εδραίωση, η αλληλεπίδραση και ο αμοιβαίος συντονισμός, που βασίζεται σε σαφή καταμερισμό εργασίας, ευθύνη και συντονισμό συμφερόντων. Η εταιρική κουλτούρα μιας επιχείρησης καθορίζεται από τον τύπο: κοινές αξίες - αμοιβαία επωφελείς σχέσεις και συνεργασία - ευσυνείδητη οργανωτική συμπεριφορά. Όπως η κουλτούρα γενικά βασίζεται σε γενικά αποδεκτές αξίες και γενικά αποδεκτούς κανόνες (κανόνες) συμπεριφοράς, έτσι και η εταιρική κουλτούρα σε μια επιχείρηση διαμορφώνεται με βάση τις αναγνωρισμένες αξίες και τους αποδεκτούς κανόνες συμπεριφοράς σε μια δεδομένη ομάδα και δεδομένη οργάνωση.

Η εταιρική κουλτούρα, εξ ορισμού, δεν μπορεί να σχεδιαστεί και να εφαρμοστεί. Δεν μπορεί καν να δανειστεί. Μόνο ορισμένες δομές και μηχανισμοί συνδέσεων που αντικατοπτρίζονται σε οργανωτικά έργα μπορούν να δανειστούν. Η μεταφύτευση μιας εικόνας εταιρικής συμπεριφοράς από το ένα έδαφος στο άλλο, κατά κανόνα, είναι ανεπιτυχής. Κάθε ομάδα είναι μοναδική: σύνθεση φύλου και ηλικίας, επαγγελματική και δομή προσόντων του προσωπικού, βιομηχανία, γεωγραφικές ιδιαιτερότητες κ.λπ. - όλα αυτά αφήνουν το στίγμα τους. Η ιστορία της σύστασης της επιχείρησης, ο σχηματισμός της ίδιας της ομάδας και οι καθιερωμένες παραδόσεις έχουν μεγάλη σημασία. Σε ορισμένες επιχειρήσεις, το λεγόμενο credo της εταιρείας διακηρύσσεται ως βάση για τη διαμόρφωση μιας ειδικής κουλτούρας εταιρικής συμπεριφοράς και την εκπαίδευση του προσωπικού σε αυτό το πνεύμα (Zankovsky, 2000).

«Οι άνθρωποι είναι οι φορείς της εταιρικής κουλτούρας. Ωστόσο, σε οργανισμούς με καθιερωμένη κουλτούρα, φαίνεται να διαχωρίζεται από τους ανθρώπους και γίνεται χαρακτηριστικό του οργανισμού, ένα μέρος του που ασκεί ενεργή επιρροή στους εργαζόμενους, τροποποιώντας τη συμπεριφορά τους σύμφωνα με τους κανόνες και τις αξίες που διαμορφώνουν. βάση του. Η διοίκηση χρησιμοποιεί αυτή την κουλτούρα για να προσελκύσει ορισμένους τύπους εργαζομένων και να ενθαρρύνει ορισμένους τύπους συμπεριφοράς. Η κουλτούρα και η εικόνα μιας εταιρείας ενισχύονται ή αποδυναμώνονται από τη φήμη της εταιρείας».

Έτσι, η εταιρική κουλτούρα θέτει ένα ορισμένο πλαίσιο αναφοράς που εξηγεί γιατί ο οργανισμός λειτουργεί με αυτόν τον συγκεκριμένο τρόπο και όχι με άλλο τρόπο. Καθιστά δυνατή τη σημαντική εξομάλυνση του προβλήματος της συμφιλίωσης των ατομικών στόχων με τον γενικό στόχο του οργανισμού, διαμορφώνοντας έναν κοινό πολιτιστικό χώρο που περιλαμβάνει αξίες, κανόνες και μοντέλα συμπεριφοράς που μοιράζονται όλοι οι εργαζόμενοι.

Η εταιρική κουλτούρα προκύπτει σε οποιαδήποτε δομημένη ομάδα ανθρώπων. Επιπλέον, όσο περισσότερο υπάρχει αυτή η δομή, γίνεται πιο ισχυρό.

Τυπικά, η εταιρική κουλτούρα αναδύεται αυθόρμητα, «από τα κάτω» και μεταδίδεται «από στόμα σε στόμα», με τη βοήθεια προσωπικού παραδείγματος και προφορικών οδηγιών από παλιούς. Τα πιο χαρισματικά άτομα κάνουν τη μεγαλύτερη συνεισφορά. Είναι οι συνήθειες και οι κανόνες συμπεριφοράς που αρχίζουν να αντιγράφουν άλλοι εργαζόμενοι, αν και ασυνείδητα.

Φυσικά, εάν ο οργανισμός διευθύνεται από έναν ισχυρό, χαρισματικό ηγέτη, τότε αυτός θα έχει την κύρια επιρροή στη διαμόρφωση της εταιρικής κουλτούρας. Και η εταιρική κουλτούρα θα αρχίσει να λειτουργεί για τον δημιουργό της.

Ωστόσο, χωρίς σαφή «επιστημονική» διαχείριση αυτής της διαδικασίας, χωρίς δημιουργία «αγκυρώσεων» του εταιρικού κώδικα, χωρίς τη συνειδητή χρήση στοιχείων της εταιρικής κουλτούρας σε διαφημιστικά και PR υλικά, δεν μπορεί να επιτευχθεί ο κύριος στόχος, δηλαδή η αυτοσυντήρηση. και αυτο-ανάπτυξη του οργανισμού.

Μερικοί διευθυντές βλέπουν την εταιρική τους κουλτούρα ως ένα ισχυρό στρατηγικό εργαλείο για να προσανατολίσουν όλα τα τμήματα και τα άτομα προς κοινούς στόχους, να κινητοποιήσουν την πρωτοβουλία των εργαζομένων, να εξασφαλίσουν την πίστη και να διευκολύνουν την επικοινωνία (Dostanko, 2001).

Οι συγκεκριμένες πολιτιστικές αξίες ενός οργανισμού μπορεί να σχετίζονται με τα ακόλουθα ζητήματα:

Ο σκοπός του οργανισμού και το «πρόσωπό» του (υψηλότερη ποιότητα, ηγεσία στον κλάδο του, πνεύμα καινοτομίας).

Αρχαιότητα και εξουσία (οι εξουσίες που είναι εγγενείς σε μια θέση ή πρόσωπο, σεβασμός της αρχαιότητας και της εξουσίας).

Η σημασία των διαφόρων ηγετικών θέσεων και λειτουργιών (η εξουσία του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού, η σημασία των θέσεων διαφόρων αντιπροέδρων, οι ρόλοι των διαφόρων τμημάτων).

Μεταχείριση των ανθρώπων (φροντίδα για τους ανθρώπους και τις ανάγκες τους, σεβασμός των ατομικών δικαιωμάτων, ευκαιρίες κατάρτισης και εξέλιξης, δίκαιη αμοιβή, παρακίνηση των ανθρώπων).

Ο ρόλος των γυναικών σε διοικητικές και άλλες θέσεις.

Κριτήρια επιλογής για διευθυντικές και εποπτικές θέσεις.

Οργάνωση και πειθαρχία εργασίας.

Διαδικασίες λήψης αποφάσεων (ποιος λαμβάνει αποφάσεις, ποιος ζητείται η γνώμη).

Διάδοση και ανταλλαγή πληροφοριών (οι εργαζόμενοι είναι καλά ή ανεπαρκώς ενημερωμένοι).

Φύση των επαφών (προτίμηση για προσωπικές ή γραπτές επαφές, δυνατότητα επαφών με ανώτερα στελέχη).

Η φύση της κοινωνικοποίησης (ποιος επικοινωνεί με ποιον κατά τη διάρκεια και μετά την εργασία, ειδικές συνθήκες, όπως ξεχωριστή τραπεζαρία κ.λπ.)

Τρόποι επίλυσης συγκρούσεων (επιθυμία αποφυγής σύγκρουσης ή συμβιβασμού, συμμετοχή ανώτερων στελεχών).

Αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της εργασίας (μυστική ή ανοιχτή, από ποιον εκτελείται, πώς χρησιμοποιούνται τα αποτελέσματα).

Ταύτιση με τον οργανισμό (πίστη και ακεραιότητα, πνεύμα ενότητας, ευχαρίστηση από την εργασία στον οργανισμό) (Spivak, 2001).

"Πολιτισμός εξουσίας" - σε αυτήν την κουλτούρα του οργανισμού, ένας ιδιαίτερος ρόλος διαδραματίζει ο ηγέτης, οι προσωπικές του ιδιότητες και ικανότητες. Ως πηγή δύναμης, μια εξέχουσα θέση ανήκει στους πόρους που έχει στη διάθεση ενός συγκεκριμένου ηγέτη. Οι οργανισμοί με αυτό το είδος κουλτούρας τείνουν να έχουν μια άκαμπτη ιεραρχική δομή. Η πρόσληψη και η προαγωγή στην ιεραρχική κλίμακα συχνά πραγματοποιούνται σύμφωνα με τα κριτήρια της προσωπικής πίστης. Ένα παράδειγμα κουλτούρας εξουσίας μπορεί συχνά να βρεθεί σε οργανισμούς μικρών επιχειρήσεων, σε εταιρείες που ασχολούνται με την ιδιοκτησία, το εμπόριο και τα οικονομικά. Αυτή η δομή φαίνεται καλύτερα ως ένας ιστός. Εξαρτάται από μια κεντρική πηγή ισχύος, η ισχύς προέρχεται από το κέντρο και εξαπλώνεται με τη μορφή κεντρικών κυμάτων. Ο έλεγχος διενεργείται κεντρικά μέσω προσώπων που επιλέγονται για το σκοπό αυτό, λαμβάνοντας υπόψη ορισμένους κανόνες και τεχνικές και μια μικρή γραφειοκρατία. Τα προβλήματα επιλύονται σε μεγάλο βαθμό σε μια ισορροπία επιρροών και όχι σε διαδικαστική ή εν μέρει λογική βάση. Οι οργανισμοί με αυτόν τον τύπο κουλτούρας μπορούν να ανταποκριθούν γρήγορα σε γεγονότα, αλλά εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από τη λήψη αποφάσεων από τους ανθρώπους στο κέντρο. Θα επιδιώξουν να προσελκύσουν ανθρώπους που είναι πολιτικά προσανατολισμένοι, προσανατολισμένοι στην εξουσία, που αναλαμβάνουν κινδύνους και εκείνους που δεν εκτιμούν ιδιαίτερα την ασφάλεια. Η ισχύς των πόρων είναι η βάση της εξουσίας σε αυτήν την κουλτούρα, με ορισμένα στοιχεία προσωπικής δύναμης στο επίκεντρο. Το μέγεθος είναι ένα πρόβλημα για τις κουλτούρες εξουσίας: είναι δύσκολο να συνδέσεις πάρα πολλές δραστηριότητες και να διατηρήσεις τον έλεγχο. Τέτοιοι οργανισμοί καταφέρνουν να δημιουργήσουν οργανισμούς με μεγαλύτερο βαθμό ανεξαρτησίας, διατηρώντας παράλληλα τον έλεγχο των οικονομικών.

Για να τα πάει καλά με την κουλτούρα της εξουσίας, ένας εργαζόμενος πρέπει να είναι προσανατολισμένος στην εξουσία, να ενδιαφέρεται για την πολιτική και να μην φοβάται να ρισκάρει σε μη ασφαλείς καταστάσεις. Πρέπει να είναι σίγουρος για τον εαυτό του και όχι στα άλλα μέλη της ομάδας, προσανατολισμένο στο αποτέλεσμα και να είναι αρκετά «χοντρός» ώστε να αντέχει τον σκληρό ανταγωνισμό.

Η «κουλτούρα ρόλων» χαρακτηρίζεται από αυστηρή λειτουργική κατανομή ρόλων και εξειδίκευση των περιοχών. Αυτός ο τύπος οργανισμού λειτουργεί με βάση ένα σύστημα κανόνων, διαδικασιών και προτύπων απόδοσης, η συμμόρφωση με τα οποία πρέπει να εγγυάται την αποτελεσματικότητά του. Η κύρια πηγή εξουσίας δεν είναι οι προσωπικές ιδιότητες, αλλά η θέση που καταλαμβάνεται στην ιεραρχική δομή. Ένας τέτοιος οργανισμός είναι σε θέση να λειτουργεί με επιτυχία σε ένα σταθερό περιβάλλον. Η επιτομή της κουλτούρας ρόλων είναι η κλασική, αυστηρά σχεδιασμένη οργάνωση (περισσότερο γνωστή ως γραφειοκρατία), η οποία μπορεί να θεωρηθεί ως ναός. Αυτός ο τύπος οργανισμού χαρακτηρίζεται από αυστηρούς λειτουργικούς και εξειδικευμένους τομείς, όπως το οικονομικό τμήμα και το τμήμα συναλλαγών (οι στήλες του), που συντονίζονται από μια στενή αλυσίδα εντολών από πάνω. Ο βαθμός επισημοποίησης και τυποποίησης είναι υψηλός. Οι δραστηριότητες των λειτουργικών περιοχών και η αλληλεπίδρασή τους ρυθμίζονται σύμφωνα με ορισμένους κανόνες και διαδικασίες που καθορίζουν τον καταμερισμό της εργασίας και της εξουσίας, τις μεθόδους επικοινωνίας και την επίλυση των συγκρούσεων μεταξύ λειτουργικών περιοχών. Σε μια κουλτούρα ρόλων, η κύρια πηγή δύναμης είναι η δύναμη της θέσης. Τα άτομα επιλέγονται για να καλύψουν τον ρόλο, η ατομική δύναμη αποδοκιμάζεται και η δύναμη των ειδικών εκτιμάται μόνο στη σωστή θέση. Η επιρροή διέπεται από κανόνες και διαδικασίες. Η αποτελεσματικότητα αυτής της κουλτούρας εξαρτάται από την ορθολογική κατανομή της εργασίας και της ευθύνης, όχι από τα άτομα. Αυτός ο τύπος οργανισμού είναι πολύ πιθανό να λειτουργεί με επιτυχία σε ένα σταθερό περιβάλλον, με μια σταθερή αγορά που είναι προβλέψιμη και ελεγχόμενη και όπου η διάρκεια ζωής του προϊόντος είναι μεγάλη. Αντίθετα, η κουλτούρα ρόλων προσαρμόζεται ελάχιστα στις αλλαγές, «αντιλαμβάνεται» ελάχιστα την ανάγκη για αλλαγές και αντιδρά αργά σε αυτές. Η οργάνωση του ρόλου βρίσκεται εκεί όπου η σταθερότητα της παραγωγής είναι πιο σημαντική από την ευελιξία ή όπου η τεχνική ικανότητα και το βάθος εξειδίκευσης είναι πιο σημαντικά από το κόστος εισαγωγής νέου προϊόντος ή συντήρησης.

Η κουλτούρα ρόλων δίνει σε ένα άτομο ασφάλεια και την ευκαιρία να γίνει ικανός ειδικός. Η απόδοση εντός ορισμένων ορίων ανταμείβεται με μια κατάλληλη κλίμακα αμοιβών και πιθανώς με προαγωγή εντός της λειτουργικής περιοχής. Αλλά αυτή η κουλτούρα είναι καταστροφική για τα φιλόδοξα, προσανατολισμένα στην εξουσία άτομα που θέλουν να ελέγχουν την εργασία τους, για όσους ενδιαφέρονται περισσότερο για τα αποτελέσματα παρά για τις μεθόδους. Τέτοια άτομα θα ικανοποιηθούν μόνο αν ανήκουν σε μια ομάδα ανώτερων διευθυντικών στελεχών. Μια κουλτούρα ρόλου φαίνεται να ταιριάζει σε μάνατζερ που τους αρέσει η ασφάλεια και η προβλεψιμότητα, που θέλουν να επιτύχουν στόχους εκπληρώνοντας έναν ρόλο και όχι κάνοντας εξαιρετικές προσωπικές συνεισφορές και σε όσους ενδιαφέρονται να μπορούν να εφαρμόσουν επιδέξια μια δεδομένη μεθοδολογία και όχι την τελική αποτέλεσμα.

«Κουλτούρα εργασιών» - αυτός ο τύπος πολιτισμού επικεντρώνεται, πρώτα απ 'όλα, στην επίλυση προβλημάτων και στην υλοποίηση έργων. Η αποτελεσματικότητα των οργανισμών με μια τέτοια κουλτούρα καθορίζεται σε μεγάλο βαθμό από τον υψηλό επαγγελματισμό των εργαζομένων και το αποτέλεσμα της συνεταιριστικής ομάδας. Μεγαλύτερη δύναμη σε τέτοιους οργανισμούς ανήκει σε εκείνους που είναι επί του παρόντος ειδικοί στον κορυφαίο τομέα δραστηριότητας και που διαθέτουν τη μέγιστη ποσότητα πληροφοριών. Αυτή η κουλτούρα είναι αποτελεσματική σε περιπτώσεις όπου οι περιστασιακές απαιτήσεις της αγοράς είναι καθοριστικές για τις δραστηριότητες του οργανισμού. Αυτή η κουλτούρα είναι προσανατολισμένη στο έργο ή την εργασία και η δομή της θεωρείται καλύτερα ως ένα πλέγμα, μερικά νήματα παχύτερα και ισχυρότερα από άλλα, με δύναμη και επιρροή που βρίσκονται στις διασταυρώσεις του πλέγματος, στους κόμβους. Ένας οργανισμός με "δομή μήτρας" είναι ένα παράδειγμα κουλτούρας εργασιών. Η έμφαση σε αυτήν την κουλτούρα είναι στην ολοκλήρωση της εργασίας γρήγορα. Ένας οργανισμός με τέτοια κουλτούρα προσπαθεί να συνδέσει τους σωστούς πόρους και τους σωστούς υπαλλήλους στο σωστό επίπεδο και να τους δώσει τη δυνατότητα να ολοκληρώσουν καλά τη δουλειά. Η κουλτούρα εργασιών εξαρτάται από την ικανότητα της ομάδας να βελτιώνει την απόδοση και να ενσωματώνει τους προσωπικούς στόχους του εργαζομένου με τους στόχους του οργανισμού. Είναι μια ομαδική κουλτούρα όπου η ομαδική απόδοση είναι πιο σημαντική από τους ατομικούς στόχους, τις διαφορές θέσης και στυλ. Η επιρροή βασίζεται περισσότερο στη δύναμη του ειδικού, του ειδικού και όχι στη δύναμη ή τη θέση του ατόμου. Η επιρροή εδώ είναι πιο διαδεδομένη από ό,τι σε άλλους τύπους εταιρικών πολιτισμών.

Ομάδες, ομάδες έργου ή ειδικές επιτροπές δημιουργούνται για συγκεκριμένους σκοπούς και μπορούν να αναδιοργανωθούν, να διαλυθούν ή να εγκαταλειφθούν. Ο οργανισμός μπορεί να αντιδράσει γρήγορα γιατί κάθε ομάδα περιέχει ιδανικά όλα τα απαραίτητα στοιχεία για τη λήψη αποφάσεων. Τα άτομα βρίσκουν ότι η κουλτούρα χαρακτηρίζεται από υψηλό βαθμό αυτονομίας, αξιολόγηση της εργασίας βάσει απόδοσης και εύκολες εργασιακές σχέσεις εντός της ομάδας, με αμοιβαίο σεβασμό που βασίζεται στην ικανότητα και όχι στην ηλικία ή τη θέση. Επομένως, μια κουλτούρα εργασιών είναι κατάλληλη όταν η διάρκεια ζωής ενός προϊόντος είναι βραχύβια και όπου η ταχύτητα απόκρισης είναι σημαντική. Αυτά τα πλεονεκτήματα αντιμετωπίζονται από τις δυσκολίες διαχείρισης ενός μεγάλου, κινητού οργανισμού, τις δυσκολίες που συνδέονται με τη δημιουργία μιας ορθολογικής δομής και τις δυσκολίες επίτευξης επαγγελματισμού. Η διαχείριση σε αυτούς τους οργανισμούς είναι δύσκολη. Ο πρωταρχικός έλεγχος παραμένει στην ανώτερη διοίκηση, η οποία κατανέμει έργα, ανθρώπους και πόρους και διατηρεί ελάχιστο καθημερινό έλεγχο επί της εργασίας χωρίς να παραβιάζονται οι πολιτιστικοί κανόνες. Αυτό λειτουργεί καλά σε ευνοϊκές συνθήκες και όταν οι πόροι είναι διαθέσιμοι σε όλους όσους τους χρειάζονται. Ωστόσο, εάν είναι λιγότερο διαθέσιμοι, τα ανώτερα στελέχη αρχίζουν να αισθάνονται την ανάγκη να ελέγχουν την εργασία και τα αποτελέσματα και οι ηγέτες των ομάδων μπορεί να αρχίσουν να ανταγωνίζονται για αυτούς τους πόρους χρησιμοποιώντας πολιτική επιρροή. Το ηθικό της ομάδας πέφτει, η εργασία γίνεται λιγότερο ικανοποιητική και οι εργαζόμενοι αρχίζουν να ενεργούν για το δικό τους συμφέρον. Αυτό καθιστά αναγκαία τη θέσπιση ορισμένων κανόνων και διαδικασιών λειτουργίας. Ο διευθυντής αναγκάζεται να χρησιμοποιήσει την εκτέλεση εργασιών. Έτσι, μια κουλτούρα εργασιών έχει την τάση να μετατοπίζεται σε μια κουλτούρα ρόλων ή μια κουλτούρα εξουσίας όταν οι πόροι είναι περιορισμένοι ή η επιχείρηση έχει κακή απόδοση.

Τα περισσότερα διευθυντικά στελέχη, σίγουρα σε μεσαία ή χαμηλότερα επίπεδα, θα προτιμούσαν να εργάζονται σε έναν οργανισμό με κουλτούρα εργασιών που δίνει έμφαση στις ομάδες, στις ειδικές ικανότητες, στις ανταμοιβές που βασίζονται στην απόδοση και στην ενσωμάτωση προσωπικών και ομαδικών στόχων. Αυτό ταιριάζει καλά με τις σύγχρονες τάσεις προς την αλλαγή και την προσαρμογή, την ατομική ελευθερία και τις χαμηλές διαφορές θέσης, αλλά αυτή η κουλτούρα δεν ταιριάζει σε όλες τις καταστάσεις. Ένας διευθυντής σε μια τέτοια κουλτούρα πρέπει να είναι ευέλικτος και σίγουρος όταν αντιμετωπίζει ασταθή και πιθανώς βραχυπρόθεσμη εργασία. Πρέπει να είναι πρόθυμος να αξιολογηθεί με βάση τα αποτελέσματα και πρέπει να νιώθει σαν στο σπίτι του να συντονίζει τη δουλειά των συναδέλφων, καθένας από τους οποίους μπορεί να είναι πιο ικανός από τον διευθυντή σε συγκεκριμένες πτυχές της εργασίας. Όλοι στην ομάδα μπορούν να περιμένουν τον έλεγχο των δραστηριοτήτων τους. Υποτίθεται ότι αυτός ο τύπος κουλτούρας προτιμάται από τα περισσότερα μεσαία στελέχη.

«Κουλτούρα προσωπικότητας» - ένας οργανισμός με αυτόν τον τύπο κουλτούρας ενώνει τους ανθρώπους όχι για να λύσουν κάποια προβλήματα, αλλά για να επιτύχουν τους δικούς τους στόχους. Η δύναμη βασίζεται στην εγγύτητα στους πόρους, στον επαγγελματισμό και στην ικανότητα διαπραγμάτευσης. Η δύναμη και ο έλεγχος έχουν συντονιστικό χαρακτήρα. Αυτός ο τύπος πολιτισμού είναι ασυνήθιστος. Δεν βρίσκεται παντού, ωστόσο, πολλά άτομα τηρούν ορισμένες από τις αρχές του. Σε αυτήν την κουλτούρα, το άτομο βρίσκεται στο επίκεντρο. αν υπάρχει κάποια δομή και οργάνωση, υπάρχει μόνο για να εξυπηρετεί και να βοηθά τα άτομα σε αυτόν τον οργανισμό, να διευκολύνει την εκπλήρωση των δικών τους συμφερόντων χωρίς κανένα σκοπό. Αυτός ο πολιτισμός θεωρείται καλύτερα ως ένα σμήνος μελισσών ή ένας «γαλαξίας αστεριών». Προφανώς, λίγοι οργανισμοί μπορούν να υπάρχουν με αυτόν τον τύπο κουλτούρας, καθώς οι οργανισμοί τείνουν να έχουν ορισμένους εταιρικούς στόχους που υπερβαίνουν τους προσωπικούς στόχους των μελών του οργανισμού. Επιπλέον, για αυτήν την κουλτούρα, ο έλεγχος ή ακόμη και η ιεράρχηση της διαχείρισης είναι αδύνατη παρά μόνο με αμοιβαία συναίνεση. Ο οργανισμός είναι υποταγμένος στο άτομο και οφείλει την ύπαρξή του σε αυτό το άτομο. Ένα άτομο μπορεί να εγκαταλείψει αυτόν τον οργανισμό, αλλά ο οργανισμός σπάνια έχει τη δύναμη να «διώξει» το άτομο. Η επιρροή κατανέμεται εξίσου και η βάση της δύναμης, εάν είναι απαραίτητο, είναι συνήθως η δύναμη ενός ειδικού: ένα άτομο κάνει αυτό που ξέρει να κάνει καλά, οπότε τον ακούν.

Τα δικηγορικά γραφεία, τα συνδικάτα αρχιτεκτόνων και οι μικρές εταιρείες συμβούλων έχουν συχνά «προσωπικό» προσανατολισμό. Ένας συνεταιρισμός μπορεί να προσπαθεί για μια κουλτούρα προσωπικότητας σε οργανωτική μορφή, αλλά καθώς αναπτύσσεται, στην καλύτερη περίπτωση, καταλήγει σε μια κουλτούρα καθήκοντος, αλλά πολύ πιο συχνά σε μια κουλτούρα ρόλων ή μια κουλτούρα εξουσίας. Αν και οι οργανισμοί με κουλτούρα προσωπικότητας είναι σπάνιοι, είναι συνηθισμένο να συναντάμε άτομα με συμφέροντα που ταιριάζουν σε αυτόν τον τύπο κουλτούρας αλλά εργάζονται σε πιο τυπικούς οργανισμούς (σύμβουλοι σε νοσοκομεία, αρχιτέκτονες σε τοπικά συμβούλια). Έχουν λίγη πίστη στον οργανισμό τους και τον βλέπουν ως ένα μέρος για να κάνουν τη δική τους επιχείρηση με κάποιο όφελος για τον εργοδότη. Τέτοια άτομα δεν είναι εύκολο να τα διαχειριστείς. Όντας ειδικός, είναι εύκολο για αυτούς να βρουν άλλη δουλειά. η δύναμη της θέσης, που δεν υποστηρίζεται από τη δύναμη των πόρων, δεν λειτουργεί. Αυτά τα άτομα δεν αναγνωρίζουν τη δύναμη των ειδικών και δεν υποτάσσονται στην καταναγκαστική εξουσία. Το μόνο που μένει είναι η δύναμη της προσωπικότητας, αλλά τέτοιοι άνθρωποι είναι γενικά δύσκολο να επηρεαστούν. Επιπλέον, συνήθως δεν επηρεάζονται από ομαδικά πρότυπα και σχέσεις με συναδέλφους, κάτι που θα μπορούσε να μετριάσει τις προσωπικές τους φιλοδοξίες.

Ίσως κανένας διευθυντής δεν θα ήταν ευχαριστημένος να εργάζεται σε έναν οργανισμό με κουλτούρα προσωπικότητας. Αυτές οι «προσωπικότητες» φαίνεται να είναι κυριολεκτικά ανεξέλεγκτες, αλλά ακόμη και σε μια κουλτούρα προσωπικότητας οι άνθρωποι χρειάζονται μέσα για να επιτύχουν τους στόχους τους και το άτομο που ελέγχει την πρόσβαση σε αυτά τα μέσα μπορεί να ασκήσει κάποια πίεση και να επιμείνει στην επίβλεψη για τη χρήση αυτών των πόρων.

Αλλά πρέπει να τονιστεί για άλλη μια φορά ότι δύο ή περισσότερες από αυτές τις κουλτούρες μπορούν να υπάρχουν σε έναν οργανισμό μαζί με υποκουλτούρες, οι οποίες περιπλέκουν τη ζωή του οργανισμού και αποτελούν πηγές άγχους, χαράς, απογοήτευσης και ευκαιριών για όσους εργάζονται εκεί.

Ζούμε σε μια εποχή ολοένα αυξανόμενης πίεσης από το εξωτερικό - την πίεση μιας παγκόσμιας κοινωνικο-οικονομικής, πολιτικής και οικονομικής κρίσης, και από μέσα - την πίεση μιας πνευματικής κρίσης. Και τα δύο έχουν αντίκτυπο στη ζωή του οργανισμού. Σε αυτές όπου η ζωή έχει εισέλθει σε περίοδο κρίσης, ο πολιτισμός είναι κατακερματισμένος και σε μεγάλο βαθμό απαξιωμένος· δεν μπορεί πλέον να χρησιμεύσει ως αξιόπιστη σύνδεση μεταξύ ανθρώπων που πρέπει να σκέφτονται και να ενεργούν μαζί.

Μια έρευνα σε υπαλλήλους διαφόρων εμπορικών τραπεζών, εμπορικών και συμβουλευτικών εταιρειών έδειξε ότι η ανώτατη διοίκηση αυτών των οργανισμών βλέπει το εταιρικό πνεύμα ως την πηγή της ευημερίας της εταιρείας.

Μεταξύ άλλων, στους οργανισμούς διακρίνονται κυρίαρχες κουλτούρες και υποκουλτούρες.

Η κυρίαρχη κουλτούρα εκφράζει τις βασικές (κεντρικές) αξίες που γίνονται αποδεκτές από την πλειοψηφία των μελών του οργανισμού. Είναι μια μακροοικονομική προσέγγιση του πολιτισμού που εκφράζει το διακριτικό χαρακτηριστικό ενός οργανισμού.

Οι υποκουλτούρες αναπτύσσονται σε μεγάλους οργανισμούς και αντικατοπτρίζουν κοινά προβλήματα, καταστάσεις που αντιμετωπίζουν οι εργαζόμενοι ή εμπειρίες στην επίλυσή τους. Αναπτύσσονται γεωγραφικά ή σε ξεχωριστές ενότητες, κάθετα ή οριζόντια. Όταν ένα τμήμα παραγωγής ενός ομίλου ετερογενών δραστηριοτήτων έχει μια μοναδική κουλτούρα που είναι διαφορετική από άλλα τμήματα του οργανισμού, τότε υπάρχει μια κάθετη υποκουλτούρα. Όταν ένα συγκεκριμένο τμήμα λειτουργικών ειδικών (όπως η λογιστική ή οι πωλήσεις) έχει ένα σύνολο γενικά αποδεκτών εννοιών, σχηματίζεται μια οριζόντια υποκουλτούρα. Οποιαδήποτε ομάδα σε έναν οργανισμό μπορεί να δημιουργήσει μια υποκουλτούρα, αλλά οι περισσότερες υποκουλτούρες ορίζονται από τη δομή του τμήματος ή τη γεωγραφική διαίρεση. Θα περιλαμβάνει τις βασικές αξίες της κυρίαρχης κουλτούρας συν επιπλέον αξίες μοναδικές για τα μέλη αυτού του τμήματος (Slobodsky, 2003).

Είναι προφανές ότι διαφορετικές υποκουλτούρες θα επηρεάσουν η μία την άλλη και τη συνολική εταιρική κουλτούρα στο σύνολό της, καθορίζοντας τα χαρακτηριστικά της.

Οι επιτυχημένοι οργανισμοί έχουν τη δική τους κουλτούρα που τους οδηγεί να επιτύχουν θετικά αποτελέσματα. Η εταιρική κουλτούρα καθιστά δυνατή τη διάκριση ενός οργανισμού από τον άλλο, δημιουργεί μια ατμόσφαιρα ταυτοποίησης για τα μέλη του οργανισμού και δημιουργεί δέσμευση για τους στόχους του οργανισμού. ενισχύει την κοινωνική σταθερότητα· χρησιμεύει ως μηχανισμός ελέγχου που καθοδηγεί και διαμορφώνει τις στάσεις και τη συμπεριφορά των εργαζομένων.

Ισχυρή και αδύναμη κουλτούρα. Είναι απαραίτητο να γίνει διάκριση μεταξύ ισχυρού και αδύναμου πολιτισμού. Μια ισχυρή κουλτούρα χαρακτηρίζεται από κύριες (πυρήνες) αξίες

οργανώσεις που υποστηρίζονται εντατικά, προσδιορίζονται σαφώς και διανέμονται ευρέως. Όσο περισσότερα μέλη ενός οργανισμού μοιράζονται αυτές τις βασικές αξίες, αναγνωρίζουν τη σημασία τους και αφοσιώνονται σε αυτές, τόσο ισχυρότερη είναι η κουλτούρα.

Οι νέοι οργανισμοί ή οργανισμοί που χαρακτηρίζονται από συνεχή εναλλαγή απόψεων (εννοιών) μεταξύ των μελών τους έχουν αδύναμη κουλτούρα. Τα μέλη τέτοιων οργανισμών δεν έχουν επαρκή κοινή εμπειρία για να διαμορφώσουν γενικά αποδεκτές αξίες. Ωστόσο, δεν χαρακτηρίζονται όλοι οι ώριμοι οργανισμοί με σταθερό εργατικό δυναμικό από ισχυρή κουλτούρα: οι βασικές αξίες του οργανισμού πρέπει να διατηρούνται συνεχώς (Belokopytov, 1994).

Επί του παρόντος, έχει γίνει παραδοσιακό να διακρίνουμε τρία επίπεδα εταιρικής κουλτούρας:

1) επιφανειακό (συμβολικό) επίπεδο - αυτό είναι όλα όσα μπορεί να δει και να αγγίξει ένας άνθρωπος: εταιρικά σύμβολα, λογότυπο, ημερολόγια εταιρείας, σημαία εταιρείας, ύμνος εταιρείας, ειδική αρχιτεκτονική του κτιρίου κ.λπ. Στο συμβολικό επίπεδο περιλαμβάνονται επίσης μύθοι, θρύλους και ιστορίες που σχετίζονται με την ίδρυση της εταιρείας, τις δραστηριότητες των διευθυντών και εξαιρετικών υπαλλήλων της. Τέτοιοι θρύλοι και ιστορίες συνήθως περνούν προφορικά. Σε αυτό το επίπεδο, τα πράγματα και τα φαινόμενα είναι εύκολο να εντοπιστούν, αλλά δεν μπορούν πάντα να αποκρυπτογραφηθούν και να ερμηνευθούν με όρους εταιρικής κουλτούρας.

2) υπόγειο επίπεδο - ενώνει αξίες και κανόνες που καταγράφονται συνειδητά στα έγγραφα του οργανισμού και προορίζονται να καθοδηγήσουν τις καθημερινές δραστηριότητες των μελών του οργανισμού. Χαρακτηριστικό παράδειγμα τέτοιας αξίας είναι η στάση «ο πελάτης έχει πάντα δίκιο», σε αντίθεση με τη στάση της πρωτοκαθεδρίας του κατασκευαστή στη σοβιετική περίοδο. Ειδικότερα, η συνεχιζόμενη ύπαρξη της παλιάς αξίας της πρωτοκαθεδρίας του παραγωγού εξακολουθεί να εμποδίζει την αποτελεσματική λειτουργία πολλών οργανισμών και τομέων της οικονομίας. Σε αυτό το επίπεδο, οι αξίες και οι πεποιθήσεις που μοιράζονται τα μέλη του οργανισμού εξετάζονται σύμφωνα με τον βαθμό στον οποίο αυτές οι αξίες αντικατοπτρίζονται σε σύμβολα και γλώσσα. Η αντίληψη των αξιών και των πεποιθήσεων είναι συνειδητή και εξαρτάται από τις επιθυμίες των ανθρώπων. Οι ερευνητές συχνά περιορίζονται σε αυτό το επίπεδο επειδή το επόμενο επίπεδο θέτει σχεδόν ανυπέρβλητες δυσκολίες.

3) βασικό (βαθύ) επίπεδο - βασικές παραδοχές που προκύπτουν μεταξύ των μελών του οργανισμού με βάση προσωπικά πρότυπα, που ενισχύονται ή αλλάζουν από την επιτυχημένη εμπειρία κοινών ενεργειών και στις περισσότερες περιπτώσεις ασυνείδητα, κάποιος «αέρας» εταιρικής κουλτούρας, που είναι άοσμο και άγευστο, που όλοι αναπνέουν, αλλά στην κανονική κατάσταση δεν το αντιλαμβάνονται. Αυτές οι βασικές υποθέσεις είναι δύσκολο να κατανοήσουν ακόμη και τα μέλη της οργάνωσης χωρίς να επικεντρωθούν συγκεκριμένα στο θέμα. Αυτές οι σιωπηρές και δεδομένες υποθέσεις καθοδηγούν τη συμπεριφορά των ανθρώπων βοηθώντας τους να αντιληφθούν τα χαρακτηριστικά που χαρακτηρίζουν την εταιρική κουλτούρα (Armstrong, 1998).

Ορισμένοι ερευνητές προτείνουν μια πιο λεπτομερή δομή της εταιρικής κουλτούρας, τονίζοντας τα ακόλουθα στοιχεία:

Κοσμοθεωρία - ιδέες για τον περιβάλλοντα κόσμο, τη φύση του ανθρώπου και της κοινωνίας, καθοδήγηση της συμπεριφοράς των μελών του οργανισμού και καθορισμός της φύσης των σχέσεών τους με άλλους υπαλλήλους, πελάτες, ανταγωνιστές κ.λπ. Η κοσμοθεωρία σχετίζεται στενά με τα χαρακτηριστικά της κοινωνικοποίησης του ατόμου, την εθνική του κουλτούρα και τις θρησκευτικές του πεποιθήσεις. Οι σημαντικές διαφορές στις κοσμοθεωρίες των εργαζομένων περιπλέκουν σοβαρά τη συνεργασία τους. Σε αυτή την περίπτωση, υπάρχουν περιθώρια για σημαντικές ενδοοργανωτικές αντιφάσεις και συγκρούσεις. Ταυτόχρονα, είναι πολύ σημαντικό να κατανοήσουμε ότι είναι πολύ δύσκολο να αλλάξει ριζικά η κοσμοθεωρία των ανθρώπων και απαιτούνται σημαντικές προσπάθειες για να επιτευχθεί κάποια αμοιβαία κατανόηση και αποδοχή των θέσεων ανθρώπων με διαφορετικές κοσμοθεωρίες. Η κοσμοθεωρία ενός ατόμου είναι δύσκολο να εκφραστεί με σαφείς λεκτικές διατυπώσεις και δεν είναι όλοι σε θέση να εξηγήσουν τις βασικές αρχές που διέπουν τη συμπεριφορά του. Και για να κατανοήσουμε την κοσμοθεωρία κάποιου, χρειάζεται μερικές φορές πολλή προσπάθεια και χρόνος για να βοηθήσουμε ένα άτομο να εξηγήσει τις βασικές συντεταγμένες του οράματός του για τον κόσμο.

Εταιρικές αξίες, δηλαδή αντικείμενα και φαινόμενα της οργανωσιακής ζωής που είναι απαραίτητα και σημαντικά για την πνευματική ζωή των εργαζομένων. Οι αξίες λειτουργούν ως σύνδεσμος μεταξύ της κουλτούρας του οργανισμού και του πνευματικού κόσμου του ατόμου, μεταξύ της εταιρικής και της ατομικής ύπαρξης. Οι προσωπικές αξίες αντικατοπτρίζονται στη συνείδηση ​​με τη μορφή αξιακών προσανατολισμών, οι οποίοι περιλαμβάνουν επίσης ένα ευρύ φάσμα κοινωνικών αξιών που αναγνωρίζονται από το άτομο, αλλά δεν γίνονται πάντα αποδεκτές από αυτό ως δικοί του στόχοι και αρχές. Ως εκ τούτου, είναι πιθανό τόσο μια ελλιπής, ανεπαρκής αντανάκλαση των προσωπικών αξιών στη συνείδηση, όσο και ένας προσανατολισμός από την άποψη της συνείδησης προς αξίες που δεν είναι πραγματικά κίνητρα συμπεριφοράς. «Οι αξίες μπορούν να διατηρηθούν ακόμα κι αν ο οργανισμός έχει υποστεί σημαντικές αλλαγές προσωπικού. Ταυτόχρονα, μπορεί να πραγματοποιηθεί μια ορισμένη αλλαγή στις αξίες, η οποία θα επηρεάσει τη συμπεριφορά των μελών του οργανισμού. Οι εταιρικές αξίες συνδέονται στενά με την οργανωτική μυθολογία, που εκφράζονται σε ένα σύστημα ιστοριών, μύθων, ακόμη και ανέκδοτων, που περιέχουν κάποια αξιοσέβαστα χαρακτηριστικά οποιουδήποτε μέλους του οργανισμού που τον διακρίνει από πολλά άλλα.

Στυλ συμπεριφοράς που χαρακτηρίζουν τους υπαλλήλους ενός συγκεκριμένου οργανισμού. Αυτό περιλαμβάνει επίσης συγκεκριμένες τελετουργίες και τελετές, τη γλώσσα που χρησιμοποιείται στην επικοινωνία, καθώς και σύμβολα που έχουν ιδιαίτερη σημασία ειδικά για τα μέλη μιας συγκεκριμένης οργάνωσης. Ένα σημαντικό στοιχείο μπορεί να είναι ένας χαρακτήρας που έχει χαρακτηριστικά που είναι ιδιαίτερα πολύτιμα για μια δεδομένη κουλτούρα και χρησιμεύει ως πρότυπο συμπεριφοράς για τους υπαλλήλους. Η συμπεριφορά των εργαζομένων διορθώνεται επιτυχώς με διάφορες εκπαιδεύσεις και μέτρα ελέγχου, αλλά μόνο εάν τα νέα πρότυπα συμπεριφοράς δεν έρχονται σε σύγκρουση με τα στοιχεία της εταιρικής κουλτούρας που περιγράφηκαν παραπάνω.

Οι κανόνες είναι ένα σύνολο επίσημων και ανεπίσημων απαιτήσεων που επιβάλλονται από έναν οργανισμό σε σχέση με τους υπαλλήλους του. Μπορούν να είναι καθολικά και ιδιαίτερα, επιτακτικά και ενδεικτικά και στοχεύουν στη διατήρηση και ανάπτυξη της δομής και των λειτουργιών του οργανισμού. Οι κανόνες περιλαμβάνουν τους λεγόμενους κανόνες του παιχνιδιού, τους οποίους ένας νεοφερμένος πρέπει να κυριαρχήσει στη διαδικασία να γίνει μέλος του οργανισμού.

Το ψυχολογικό κλίμα σε έναν οργανισμό που συναντά ένα άτομο όταν αλληλεπιδρά με τους υπαλλήλους του. Το ψυχολογικό κλίμα είναι η επικρατούσα και σχετικά σταθερή πνευματική ατμόσφαιρα που καθορίζει τις σχέσεις των μελών της ομάδας μεταξύ τους και με την εργασία.

Κανένα από αυτά τα στοιχεία μεμονωμένα δεν μπορεί να ταυτιστεί με την κουλτούρα ενός οργανισμού. Ωστόσο, μαζί μπορούν να παρέχουν μια αρκετά ολοκληρωμένη εικόνα της κουλτούρας μιας εταιρείας. Πολλά στοιχεία του πολιτισμού είναι δύσκολο να εντοπιστούν από έναν ξένο. Μπορείτε να περάσετε αρκετές εβδομάδες σε έναν οργανισμό και να μην καταλαβαίνετε τις θεμελιώδεις αρχές της κουλτούρας που διέπουν τις ενέργειες των ανθρώπων. Κάθε εργαζόμενος, ερχόμενος στον οργανισμό, περνά από μια συγκεκριμένη διαδικασία οργανωτικής κοινωνικοποίησης, κατά την οποία μήνα με το μήνα κατανοεί όλες τις μικρότερες αποχρώσεις που μαζί σχηματίζουν την εταιρική κουλτούρα.

Υπάρχουν πολλές προσεγγίσεις για την ανάλυση του περιεχομένου μιας συγκεκριμένης εταιρικής κουλτούρας. Οι F. Harris και R. Moran πρότειναν να προσδιοριστούν δέκα ουσιαστικά χαρακτηριστικά που είναι εγγενή σε κάθε εταιρική κουλτούρα:

Η επίγνωση του εαυτού του και της θέσης του στον οργανισμό (σε ορισμένες κουλτούρες, εκτιμάται ο περιορισμός και η απόκρυψη των εσωτερικών διαθέσεων και προβλημάτων του εργαζομένου, σε άλλους ενθαρρύνεται η ανοιχτότητα, η συναισθηματική υποστήριξη και η εξωτερική εκδήλωση των εμπειριών του· σε ορισμένες περιπτώσεις, η δημιουργικότητα εκδηλώνεται μέσω συνεργασία, και σε άλλους μέσω του ατομικισμού).

Σύστημα επικοινωνίας και γλώσσα επικοινωνίας (η χρήση προφορικής, γραπτής, μη λεκτικής επικοινωνίας, «τηλεφωνικά δικαιώματα» και η ανοιχτή επικοινωνία διαφέρει από οργανισμό σε οργανισμό· η επαγγελματική ορολογία, οι συντμήσεις, η νοηματική γλώσσα είναι ειδικά για οργανισμούς διαφόρων βιομηχανιών, λειτουργικές και εδαφικές σχέσεις οργανισμών).

Εμφάνιση, ένδυση και παρουσίαση του εαυτού του στην εργασία (ποικιλία στολών, επιχειρηματικά στυλ, πρότυπα για τη χρήση καλλυντικών, αρωμάτων, αποσμητικά κ.λπ.), που υποδηλώνει την ύπαρξη πολλών μικροκαλλιεργειών.

Συνήθειες και παραδόσεις που σχετίζονται με την πρόσληψη και την ποικιλία τροφίμων: πώς οργανώνεται το φαγητό για τους εργαζόμενους στον οργανισμό, συμπεριλαμβανομένης της παρουσίας ή απουσίας καντινών και μπουφέδων. συμμετοχή του οργανισμού στην πληρωμή του κόστους διατροφής· συχνότητα και διάρκεια γευμάτων· κοινόχρηστα ή χωριστά γεύματα για υπαλλήλους με διαφορετική οργανωτική κατάσταση κ.λπ.

Επίγνωση του χρόνου, στάση απέναντι σε αυτόν και χρήση του: αντίληψη του χρόνου ως ο σημαντικότερος πόρος ή χάσιμο χρόνου, συμμόρφωση ή συνεχής παραβίαση των χρονικών παραμέτρων των οργανωτικών δραστηριοτήτων.

Σχέσεις μεταξύ ανθρώπων: η επιρροή στις διαπροσωπικές σχέσεις τέτοιων χαρακτηριστικών όπως η ηλικία, το φύλο, η εθνικότητα, το καθεστώς, η ποσότητα δύναμης, η εκπαίδευση, η εμπειρία, η γνώση. Συμμόρφωση με τις τυπικές απαιτήσεις εθιμοτυπίας ή πρωτοκόλλου. ο βαθμός επισημοποίησης των σχέσεων, η υποστήριξη που ελήφθη, οι αποδεκτές μορφές επίλυσης συγκρούσεων.

Οι αξίες και οι κανόνες είναι το πρώτο σύνολο ιδεών για το τι είναι καλό και τι είναι κακό. Το δεύτερο είναι ένα σύνολο υποθέσεων και προσδοκιών σχετικά με ένα συγκεκριμένο είδος συμπεριφοράς.

Κοσμοθεωρία: πίστη ή έλλειψη πίστης στη δικαιοσύνη, την επιτυχία, τις δυνάμεις του ατόμου, την ηγεσία. στάση απέναντι στην αμοιβαία βοήθεια, ηθική ή ανάξια συμπεριφορά, πεποίθηση για την τιμωρία του κακού και τον θρίαμβο του καλού κ.λπ.

Ανάπτυξη και αυτοπραγμάτωση του εργαζομένου: αλόγιστη ή συνειδητή απόδοση εργασίας. εξάρτηση από τη διάνοια ή τη δύναμη. ελεύθερη ή περιορισμένη κυκλοφορία πληροφοριών στον οργανισμό· αναγνώριση ή απόρριψη του ορθολογισμού της συνείδησης και της συμπεριφοράς των ανθρώπων. δημιουργικό περιβάλλον ή άκαμπτη ρουτίνα. αναγνώριση των περιορισμών του ανθρώπου ή έμφαση στις δυνατότητές του για ανάπτυξη.

Εργασιακή ηθική και κίνητρο: αντιμετώπιση της εργασίας ως αξία ή καθήκον. υπευθυνότητα ή αδιαφορία για τα αποτελέσματα της δουλειάς κάποιου· στάση απέναντι στο χώρο εργασίας σας. Ποιοτικά χαρακτηριστικά της εργασιακής δραστηριότητας (ποιότητα εργασιακής ζωής). καλές και κακές συνήθειες στην εργασία. μια δίκαιη σχέση μεταξύ της εισφοράς του εργαζομένου και της αμοιβής του· προγραμματισμός της επαγγελματικής σταδιοδρομίας ενός υπαλλήλου σε έναν οργανισμό.

Αυτά τα χαρακτηριστικά της κουλτούρας ενός οργανισμού αντικατοπτρίζουν συλλογικά και δίνουν νόημα στην έννοια της εταιρικής κουλτούρας. Το περιεχόμενο της εταιρικής κουλτούρας καθορίζεται όχι από το απλό άθροισμα των προσδοκιών και την πραγματική κατάσταση των πραγμάτων για κάθε χαρακτηριστικό, αλλά από το πώς συνδέονται μεταξύ τους και πώς σχηματίζουν τα προφίλ ορισμένων πολιτισμών. Ένα ιδιαίτερο χαρακτηριστικό ενός συγκεκριμένου πολιτισμού είναι η προτεραιότητα των βασικών χαρακτηριστικών που τον σχηματίζουν, υποδεικνύοντας ποιες αρχές θα πρέπει να επικρατούν σε περίπτωση σύγκρουσης μεταξύ των διαφορετικών συστατικών του. Σε αυτό το πλαίσιο, δεν χρειάζεται να μιλάμε για την εταιρική κουλτούρα ως ένα ομοιογενές φαινόμενο. Οποιοσδήποτε οργανισμός περιέχει δυνητικά πολλές υποκουλτούρες. Στην πραγματικότητα, οποιαδήποτε από αυτές τις υποκουλτούρες μπορεί να γίνει κυρίαρχη, δηλαδή η ίδια η εταιρική κουλτούρα, εάν υποστηριχθεί και χρησιμοποιηθεί σκόπιμα από τις οργανωτικές αρχές ως εργαλείο για την εδραίωση μεμονωμένων στόχων προς την κατεύθυνση ενός κοινού οργανωτικού στόχου.

Μπορεί επίσης να υπάρχει ένας τύπος υποκουλτούρας σε έναν οργανισμό που απορρίπτει αρκετά πεισματικά αυτό που θέλει να επιτύχει ο οργανισμός στο σύνολό του. Μεταξύ αυτών των εταιρικών αντικουλτούρων, μπορούν να διακριθούν οι ακόλουθοι τύποι:

Άμεση αντίθεση στις αξίες της κυρίαρχης εταιρικής κουλτούρας.

Αντίθεση στη δομή εξουσίας μέσα στην κυρίαρχη κουλτούρα του οργανισμού.

Αντίθεση στα πρότυπα σχέσεων και αλληλεπιδράσεων που υποστηρίζονται από την κυρίαρχη κουλτούρα (Vikhansky, 2005).

Οι αντικουλτούρες εμφανίζονται συνήθως σε οργανισμούς όταν άτομα ή ομάδες βρίσκονται σε συνθήκες που θεωρούν ότι δεν μπορούν να τους προσφέρουν τη συνήθη ή επιθυμητή ικανοποίηση των αναγκών. Κατά μία έννοια, οι εταιρικές αντικουλτούρες είναι εκφράσεις δυσαρέσκειας για τον τρόπο με τον οποίο η οργανωτική εξουσία κατανέμει τους οργανωτικούς πόρους. Αυτή η κατάσταση εμφανίζεται ιδιαίτερα συχνά σε περιόδους οργανωτικών κρίσεων ή αναδιοργάνωσης. Κάτω από αυτές τις συνθήκες, ορισμένες «αντιπολιτισμικές» ομάδες μπορεί να αποκτήσουν μεγάλη επιρροή ή ακόμη και να κυριαρχήσουν.

2 Η εταιρική κουλτούρα ως παράγοντας αποτελεσματικότητας και σταθερότητας μιας τουριστικής επιχείρησης

2.1 Οργανωτικά και οικονομικά χαρακτηριστικά της επιχείρησης

Διεθνής τουριστικός φορέας TEZTOUR Company LLC. Τα κεντρικά γραφεία βρίσκονται στην Τουρκία, Guzeloba Mah. Tesisler Cad. Αρ.^ 73 Λάρα –ΑΝΤΑΛΥΑ, τηλέφωνο +902423105700, e-mail: [email προστατευμένο].

Προφίλ - μαζικός τουρισμός. Δουλεύοντας επαγγελματικά με μεγάλες ροές τουριστών και έχοντας καλή κατανόηση της κατάστασης στην τουριστική αγορά, η TEZTOUR επιλέγει αξιόπιστες αεροπορικές εταιρείες και τα καλύτερα ξενοδοχεία και είναι σε θέση να προσφέρει άφθονες ευκαιρίες στους τουρίστες να χαλαρώσουν, να οργανώσουν ταξίδια σε σεμινάριο ή συνέδριο για εταιρικούς πελάτες , οργανώστε παιδικές διακοπές, VIP ξεναγήσεις.

Η ιστορία της εταιρείας TEZTOUR ξεκίνησε το 1993, όταν αρκετοί φίλοι και σύντροφοι από τη Ρωσία ήρθαν για πρώτη φορά στην Τουρκία για να χαλαρώσουν. Μετά από λίγες μέρες ξεκούρασης, άρχισαν να σκέφτονται να φτιάξουν ένα ωραίο ξενοδοχείο εκεί. Το πρώτο ξενοδοχείο χτίστηκε πολύ αργότερα, αλλά η εταιρεία TEZTOUR ιδρύθηκε το 1994 στην Αττάλεια ως κοινή ρωσοτουρκική επιχείρηση.

Από την πρώτη μέρα της ίδρυσής της, η Εταιρεία ακολούθησε μια προγραμματισμένη και στοχαστική πολιτική επενδύσεων στον τουριστικό κλάδο. Η ορθολογική σκέψη των ιδρυτών της Εταιρείας και οι ερευνητικές δραστηριότητες για περαιτέρω επιχειρηματική ανάπτυξη αποτέλεσαν σημαντικό παράγοντα στη διαμόρφωση της πολιτικής της εταιρείας με το σύνθημα «να παρέχει στον μέγιστο αριθμό ατόμων διακοπές στο εξωτερικό».

Ήδη το 1995, η Εταιρεία εισήλθε στην τουριστική αγορά παρέχοντας διακοπές στην Τουρκία σε 6.500 επισκέπτες. Σε μόλις 4 χρόνια, ο αριθμός των τουριστών που πηγαίνουν διακοπές στην Τουρκία με το TEZTOUR έχει αυξηθεί πάνω από 10 φορές. Η Αίγυπτος επιλέχθηκε ως δεύτερος προορισμός μετά την Τουρκία το 1999. Οι μέθοδοι που χρησιμοποιήθηκαν για την ανάπτυξη του τουρισμού στην Τουρκία εφαρμόστηκαν με επιτυχία στην Αίγυπτο, γεγονός που κατέστησε δυνατή την αύξηση της ροής τουριστών στη χώρα αυτή αρκετές φορές σε δύο χρόνια. Το 2001, η TEZTOUR έστειλε τους πρώτους τουρίστες της στην Ταϊλάνδη. Το φθινόπωρο του 2003, προσφέρθηκε στους τουρίστες μια εναλλακτική λύση - τα Κανάρια Νησιά, και το 2004 - η ηπειρωτική Ισπανία, δηλ. θέρετρα όπως CostaBrava, CostaDorada κ.λπ. Στα τέλη του 2004, οι πρώτοι τουρίστες έκαναν διακοπές στην Κούβα και τη Δομινικανή Δημοκρατία. Το 2007 άνοιξαν προορισμοί όπως οι Μαλδίβες και η Σρι Λάνκα. Το 2008 - Ρωσία, ΗΑΕ. Το 2008, η TEZTOUR μπήκε σε μια νέα κατεύθυνση - την Ελλάδα. Η εταιρεία σχεδιάζει να προσφέρει στους πελάτες της τα πιο δημοφιλή ξενοδοχεία στα νησιά της Κρήτης, της Ρόδου, της Κέρκυρας και της Κω. Θα ανοίξει γραφείο στην Ελλάδα, όπως και σε άλλες χώρες.

Παράλληλα με την ανάπτυξη νέων κατευθύνσεων, ανοίγουν νέα γραφεία στη Ρωσία στις πρώην χώρες της ΚΑΚ - το 2001 άνοιξε ένα γραφείο στην Αγία Πετρούπολη, το 2002 - στη Ρίγα, το 2003 - στο Κίεβο και το Βίλνιους, το 2004 - στο Αικατερινούπολη, Τσελιάμπινσκ, Χάρκοβο. Το 2005, η Βουλγαρία άρχισε επίσης να στέλνει τουρίστες μέσω του TEZTOUR και άνοιξε ένα γραφείο στην πρωτεύουσά της, τη Σόφια. Τον Μάρτιο του 2006, άνοιξε ένα γραφείο στην πρωτεύουσα της Λευκορωσίας, το Μινσκ, και το 2007 στην πρωτεύουσα της Ρουμανίας, Βουκουρέστι, Ufa, Tyumen, Samara, Surgut, Rostov-on-Don, Perm, Odessa, Almaty. Η αύξηση του αριθμού των γραφείων αποστολής επέτρεψε σε μεγάλο αριθμό τουριστών να κάνουν διακοπές με το TEZTOUR και να πετάξουν απευθείας από τις πόλεις διαμονής τους.

Παραλαβή και αποστολή γραφείων της εταιρείας. Η TEZTOUR άνοιξε τα δικά της γραφεία στην Τουρκία. Οι πελάτες της εταιρείας εξυπηρετούνται από περισσότερους από χίλιους υπαλλήλους. Όλοι φροντίζουν ώστε οι διακοπές των τουριστών να είναι όσο το δυνατόν πιο άνετες.

Τα γραφεία της TEZTOUR είναι επίσης ανοιχτά σε όλες τις χώρες με τις οποίες συνεργάζεται η εταιρεία. Αυτό σας επιτρέπει να είστε κοντά στον πελάτη 24 ώρες την ημέρα.

Τον Δεκέμβριο του 2007, ένα νέο γραφείο άνοιξε στο Sharm el-Sheikh.

Όλα τα γραφεία της εταιρείας είναι εξοπλισμένα με την τελευταία λέξη της τεχνολογίας, η οποία μας επιτρέπει να παρέχουμε ακόμα καλύτερη εξυπηρέτηση σε όλους τους πελάτες μας.

Στα γραφεία αποστολής, οι κύριες δραστηριότητες είναι: ενοικίαση αεροσκαφών, συνεργασία με πελάτες, διαφήμιση και συντονισμός εργασιών πρακτορείου.

Πίνακας 2.1 - Γραφεία αποστολής

Ο κύριος στόχος του έργου των γραφείων υποδοχής είναι η σύναψη συμβάσεων με ξενοδοχεία, η οργάνωση και πώληση εκδρομών, η επίλυση κάθε είδους αιτημάτων και προβλημάτων των τουριστών στις διακοπές.

Πίνακας 2.2 - Γραφεία παραλαβής

Ξενοδοχεία. Το TEZTOUR έχει και ξενοδοχειακή επιχείρηση.

Τον Μάιο του 2004 άνοιξε το πρώτο δικό του ξενοδοχείο «AmaraBeachResort» και ήδη το 2005 κατέχει την πρώτη θέση στην ΤΟΥΡΚΙΑ όσον αφορά την ποιότητα των υπηρεσιών (η έρευνα διεξήχθη για λογαριασμό της TUI).

Τον Μάιο του 2005, το κλαμπ ξενοδοχείο πρώτης κατηγορίας «AmaraClubMarine» (Κεμέρ, χωριό Beldibi) εντάχθηκε στην αλυσίδα Amara. Την ίδια χρονιά, η εταιρεία έγινε μέτοχος ενός άλλου ξενοδοχείου, του «AmaraWingResort» (Kemer). Και τη σεζόν του 2006, το νέο ξενοδοχείο «AmaraDolceVita» (Κεμέρ, χωριό Tekirova) άνοιξε τις πόρτες του.

Φέτος, ως αποτέλεσμα μιας επιτυχημένης συμβατικής πολιτικής, η TEZTOUR έλαβε το αποκλειστικό δικαίωμα πώλησης στο 70% των πιο δημοφιλών ξενοδοχείων στη ρωσική αγορά. Αυτά περιλαμβάνουν ξενοδοχεία των αλυσίδων CLUBALIBEY, CLUBVOYAGE, PALOMA (συμπεριλαμβανομένων των PALOMAGRIDAVILLAGE, PALOMARENAISSANCE), ξενοδοχεία MAJESTYMIRAGEPARKRESORT, TITANIKBEACH & RESORT, RixosHotelBeldibi και πολλές άλλες αλυσίδες ξενοδοχείων.

Οι προσφορές TEZTOUR ικανοποιούν πλήρως τις τρέχουσες τάσεις στην αυξανόμενη ζήτηση για ξενοδοχεία 5* πολυτελείας. Στην κατηγορία αυτή ανήκουν τα ξενοδοχεία AMARADOLCEVITA, ένα από τα ξενοδοχεία της αλυσίδας ξενοδοχείων AMARAWORLD που ανήκουν στην TEZTOUR.

Ένα άλλο ξενοδοχείο της αλυσίδας amaraWORLD, το AMARABEACHSIDE, έλαβε το βραβείο TUIHolly 2007 από την τουριστική εταιρεία.

τεχνολογίες. Η εταιρεία χρησιμοποιεί ενεργά τα επιτεύγματα των σύγχρονων τεχνολογιών υπολογιστών στο έργο της. Η κατασκευαστικότητα είναι ένα από τα σημαντικά κριτήρια που μας βοήθησαν να κατακτήσουμε ηγετική θέση στη ρωσική τουριστική αγορά και συνεχίζει να τη διατηρεί με επιτυχία μέχρι σήμερα.

Μέχρι αυτή τη σεζόν, σχεδόν όλα τα ξενοδοχεία με τα οποία συνεργάζεται η TEZTOUR έχουν εφαρμόσει το σύστημα κρατήσεων HotelReservationNetwork. Κατά την κράτηση με πρακτορείο, η αίτηση αποστέλλεται απευθείας στο ξενοδοχείο και ο πελάτης λαμβάνει επιβεβαίωση μέσα σε λίγα λεπτά. Ένα τέτοιο σύστημα δεν έχει ανάλογο Ρωσία ή Τουρκία.

Μεταφορά. Όλα τα λεωφορεία TEZTOUR είναι εξοπλισμένα με GPS και στο κεντρικό γραφείο υπάρχουν οθόνες με χάρτη που παρακολουθεί την κίνηση όλων των λεωφορείων. Αυτό το σύστημα βοηθά στη βελτιστοποίηση της διαδρομής του λεωφορείου και έτσι εξοικονομεί τους πελάτες από την αναμονή.

Η εταιρεία TEZTOUR διαθέτει δικά της τουριστικά λεωφορεία, αλλά συνεργάζεται στενά και με τη μεταφορική εταιρεία SENA στην Τουρκία. Επίσης, το 2008, εισήχθη μια άλλη καινοτομία: εάν το λεωφορείο υπερβεί το όριο ταχύτητας των 80 km/h, ο υπολογιστής λαμβάνει ένα σήμα, μετά το οποίο ένας υπάλληλος που βρίσκεται σε υπηρεσία όλο το εικοσιτετράωρο θα αναλάβει αμέσως δράση - καλέστε τον οδηγό ή τον οδηγό αυτού του λεωφορείου .

Τουριστικό προφίλ της εταιρείας TEZTOUR. Αν λάβουμε υπόψη τους τουρίστες του TEZTOUR, και κατά σύνθεση φύλου - το 46,6% από αυτούς είναι άνδρες, το 53,4% είναι γυναίκες.

Ανάλογα με την ηλικία:

0-12 ετών – 16%,

21-35 – 35,3%,

άνω των 60 ετών – 2,5%.

Το 20% των τουριστών προτιμά να κάνει διακοπές με οικογένειες, το 80% προτιμά τις διακοπές χωρίς παιδιά. Οι τουρίστες που έρχονται για διακοπές με την TEZTOUR μία φορά, συνήθως προτιμούν αυτήν την εταιρεία τη δεύτερη φορά. Πολλοί τουρίστες πάνε διακοπές με την εταιρεία μας 1-3 φορές σε 1-3 χρόνια. Το 73,5% των πελατών ταξιδεύει με το TEZTOUR 1-2 φορές το χρόνο, το 26,5% - 3 ή περισσότερες φορές το χρόνο.

Οι περισσότεροι από τους επισκέπτες μας μένουν σε ξενοδοχεία πέντε αστέρων. Και το δείγμα μοιάζει με αυτό: κλαμπ ξενοδοχεία 5* και 1ης κατηγορίας - 46,5%, 4* - 43%,

3* - 17%, 2*- 2,5 %.

Συνεργάτες και μεταφορές Η εταιρεία συνεργάζεται με περισσότερα από 6.000 ταξιδιωτικά γραφεία στη Ρωσία, την Ουκρανία, τη Λευκορωσία και τις χώρες της Βαλτικής.

Έχουν συναφθεί αμοιβαία επωφελείς συμφωνίες με κορυφαίες ξενοδοχειακές αλυσίδες: Mariott, Sheraton, Le Meridien, Sol Melia, Princess κ.λπ. Ιδιαίτερη προσοχή δίνεται στην παρακολούθηση της ποιότητας των υπηρεσιών σε όλα τα στάδια.

Η TEZTOUR συνεργάζεται μόνο με έμπιστους συνεργάτες. Οι αεροπορικές μεταφορές πραγματοποιούνται από τις μεγαλύτερες ρωσικές αεροπορικές εταιρείες με σύγχρονο στόλο. Μεταξύ αυτών είναι η Aeroflot, η Transaero, η Krasair, η Atlant-Soyuz κ.λπ. Για παράδειγμα, η Aeroflot έχει αποκλειστικά δικαιώματα πώλησης εισιτηρίων για αυτήν την εταιρεία. Για πτήσεις χρησιμοποιούνται αεροσκάφη Boeing-737, Boeing-767, IL-86, TU-154M. Κατά τη χειμερινή περίοδο, περίπου 50 αεροπλάνα πετούν την εβδομάδα από διαφορετικές περιοχές. Το καλοκαίρι, ο αριθμός των πτήσεων σχεδόν διπλασιάζεται. Επιπλέον, διοργανώνονται επιπλέον πτήσεις τον Μάιο, τον Νοέμβριο και την Πρωτοχρονιά.

Πτήσεις εκτελούνται καθημερινά από όλα τα αεροδρόμια της πρωτεύουσας. Για τη διευκόλυνση των πελατών, έχουν αναπτυχθεί προγράμματα στην Αττάλεια, την Αλικαρνασσό και το Νταλαμάν και το 2008 προστέθηκε το πρόγραμμα της Σμύρνης για να διευκολύνει την πρόσβαση στο θέρετρο του Κουσάντασι.

Εκδρομές. Οι περισσότεροι πελάτες κάνουν μία, και πολλοί αρκετές, εκδρομές κατά τη διάρκεια των διακοπών τους. Τα πιο δημοφιλή ιαματικά θέρετρα είναι το Pammukkale, όπου ρέματα με ιαματικό μεταλλικό νερό ρέουν σε ένα χιονισμένο οροπέδιο και μια εκδρομή με γιοτ κατά μήκος της ακτής με κολύμπι στον κόλπο και την ανοιχτή θάλασσα. Το 2008 προσφέρονται εκδρομές όχι μόνο με λεωφορείο, αλλά και αεροπορικώς προς το Ισραήλ, την Κύπρο και την Κωνσταντινούπολη. Σε όλους τους πελάτες VIP εκδίδονται κάρτες με αριθμούς τηλεφώνου. Σε περίπτωση οποιουδήποτε προβλήματος, η υπηρεσία VIP προβλέπει άμεση αποστολή υπαλλήλου στον ιστότοπο.

Εκπαίδευση. Κάθε χρόνο πραγματοποιούνται σεμινάρια και εκπαιδεύσεις για ξεναγούς και μεταφορείς στην επικράτεια των καλύτερων ξενοδοχείων 5 αστέρων στην Τουρκία. Η εταιρεία δεν εξοικονομεί έξοδα για την εκπαίδευση του προσωπικού της.

«Η κύρια αρχή είναι να αυξηθεί το προσωπικό εντός της εταιρείας».

Πραγματοποιούνται τακτικά σεμινάρια για διευθυντές πρακτορείων σε όλους τους τομείς της εταιρείας, γεγονός που τους βοηθά να πλοηγούνται καλύτερα στις πωλήσεις και να συνεργάζονται με την TEZTOUR. Τα θέματα των σεμιναρίων είναι τα πιο επίκαιρα: πλήρης επισκόπηση των ξενοδοχείων, νέες κατευθύνσεις στην εργασία, χαρακτηριστικά του προγράμματος πτήσεων και θέματα βίζας.

Κάθε χρόνο, η TEZTOUR προσκαλεί διευθυντές των καλύτερων πρακτορείων της στην Τουρκία για να συνοψίσουν τα αποτελέσματα της δουλειάς τους σε μια εορταστική ατμόσφαιρα στα καλύτερα ξενοδοχεία της ακτής. Οι καλύτεροι βραβεύονται με εξατομικευμένα «αστέρια του Χόλιγουντ», που σηματοδότησε την έναρξη του Walk of Fame του ρωσικού τουρισμού στην Αττάλεια

Δομή υπηρεσιών της εταιρείας TEZ TOUR:

Κρατήσεις ξενοδοχείων στο πλαίσιο των συμβάσεων της εταιρείας TEZ TOUR,

Διοργάνωση ταξιδιών σε διεθνείς εκθέσεις, συνέδρια και συνέδρια,

Παροχή πτήσεων σε πτήσεις τσάρτερ ρωσικών και ξένων αεροπορικών εταιρειών, υπηρεσίες προσωπικών οδηγών και μεταφραστών,

Διοργάνωση συνεδρίων, σεμιναρίων, παροχή συνεδριακών αιθουσών, εξοπλισμού,

Υπηρεσίες ειδικών οδηγών για εργασία με ομάδες.

Παράδοση σε θέρετρα με τακτικές και τσάρτερ πτήσεις TEZ TOUR,

Υπηρεσίες εταιρικών ταξιδιών και εκδρομών,

Διοργάνωση εορτών και εορτών, επετείων και γενεθλίων, καθώς και άλλων αξέχαστων ημερομηνιών. Ιδιαίτερη προσοχή δίνεται στις διακοπές των παιδιών.

Διοργάνωση κρουαζιέρων και πυροτεχνημάτων με γιοτ, φολκλόρ παραστάσεων, KVN, κουίζ και θεατρικών παραστάσεων.

Επιχειρηματικό σαλόνι στο αεροδρόμιο Vnukovo,

μεταφορές VIP,

VIP συναντήσεις - αποχαιρετιστήρια,

Μαθήματα γκολφ,

Γάμοι στη Δομινικανή Δημοκρατία,

Γάμοι στην Κούβα.

Πίνακας 2.3 - Δείκτες ανάπτυξης της εταιρείας TEZTOUR, συνολικά σε όλους τους τομείς

Πίνακας 2.4 - Δείκτες εταιρικής ανάπτυξης σε επιμέρους τομείς

Συνέχεια του Πίνακα 2.4

Ο Πίνακας 2.3 δείχνει ότι ο αριθμός των τουριστών έχει αυξηθεί εκατοντάδες φορές από το 1995, γεγονός που υποδηλώνει αύξηση της συνολικής αποτελεσματικότητας της επιχείρησης.

Εικόνα 3 - Οργανωτική δομή της εταιρείας TEZTOUR στην Τουρκία

Αν κοιτάξετε την οργανωτική δομή της Εταιρείας, μπορείτε να δείτε ότι είναι γραμμική-λειτουργική με τμήματα κατά τις περιοχές των τουρκικών ακτών. Ο μεταγραφέας είναι το χαμηλότερο επίπεδο αυτής της δομής, αλλά έχουν μεγάλη ευθύνη. Άλλωστε, ήταν ο μεταβιβαστής που είδαν πρώτοι οι τουρίστες σε μια άγνωστη χώρα και έκριναν τη δουλειά ολόκληρης της εταιρείας από εμάς. Οι μεταφορείς εξαρτώνται άμεσα από τους οδηγούς του ξενοδοχείου. Δίνουν οδηγίες και αξιολογούν το έργο του μεταγραφέα. Και οι οδηγοί ξενοδοχείων είναι ήδη άμεσα εξαρτημένοι από τους περιφερειακούς διευθυντές, και ούτω καθεξής στη δομή.

Αποστολή και στρατηγικοί στόχοι και στόχοι της εταιρείας. Η αποστολή μας είναι να παρέχουμε στους ανθρώπους ποιοτική αναψυχή. Κύριος στόχος της εταιρείας είναι η παροχή υπηρεσιών υψηλής ποιότητας σε τουρίστες από τη Ρωσία, τις χώρες της ΚΑΚ, τη Βαλτική, τη Βουλγαρία και τη Ρουμανία.

Στρατηγικό καθήκον: «συνίσταται στην περαιτέρω διεύρυνση του πεδίου των δραστηριοτήτων του. Εμείς ως tour operator λειτουργούμε ως γέφυρα που συνδέει τις βόρειες χώρες με τις νότιες. Σε αυτό το πλαίσιο, η εταιρεία μας εκτελεί τις λειτουργίες τόσο του παραλήπτη όσο και του αποστολέα.

Θέλουμε να αναλάβουμε τη θέση του tour operator - ηγέτη στην παροχή τουριστικών υπηρεσιών και να παρέχουμε υψηλού επιπέδου υπηρεσίες σε όλους τους τουρίστες μας.

Στόχος μας είναι να χρησιμοποιήσουμε όλα τα επιτεύγματα της σύγχρονης τουριστικής τεχνολογίας, όλη την τελευταία τεχνογνωσία στον τομέα του τουρισμού και να παρέχουμε υπηρεσίες παγκοσμίου επιπέδου tour operator.

Στόχος μας είναι επίσης να συμμετέχουμε ενεργά σε φιλανθρωπικές εκδηλώσεις στις χώρες στις οποίες βρίσκονται τα γραφεία μας και, έτσι, να κάνουμε την εφικτή συμβολή μας στην οικονομία της χώρας.

Η TEZTOUR θέτει ως καθήκον να γίνει ένας από τους δέκα κορυφαίους τουριστικούς πράκτορες στην Ευρώπη τα επόμενα 5 χρόνια.

Όλοι οι εργαζόμενοι της εταιρείας προσπαθούν να ενωθούν στο πλαίσιο του στόχου και των στόχων του «υψηλού επιπέδου εξυπηρέτησης». .

Σύστημα εργασίας με πελάτες και χαρακτηριστικά υπηρεσιών. Στην TEZTOUR, η κύρια αρχή λειτουργίας είναι η εστίαση στον πελάτη. Όλες οι φιλοδοξίες στοχεύουν στη δημιουργία ενός προϊόντος που είναι σε ζήτηση από τον Πελάτη. Ταυτόχρονα, τα συμφέροντα του Πελάτη δεν είναι κατώτερα από τα συμφέροντα της διοίκησης και των μετόχων.

Αναπόσπαστη αρχή είναι επίσης ο κανόνας ότι ο πελάτης έχει πάντα δίκιο, επομένως όλοι οι εργαζόμενοι είναι πάντα φιλικοί, προσπαθούν να βοηθήσουν σε όλες τις καταστάσεις και να αποφεύγουν καταστάσεις σύγκρουσης. Όλα αυτά γίνονται για να διασφαλιστεί ότι ο τουρίστας είναι ικανοποιημένος και η γνώμη της εταιρείας δεν χαλάει.

«Οι υπάλληλοι της εταιρείας είναι πάντα κοντά και ο πελάτης έχει πάντα στοιχεία επικοινωνίας, ώστε αν συμβεί κάτι, να έρθουν σε επαφή και να λάβουν βοήθεια για την επίλυση προβλημάτων.

Οι επιθυμίες των πελατών λαμβάνονται πάντα υπόψη: διεξάγονται έρευνες και, με βάση τα αποτελέσματα, πραγματοποιούνται συνεχείς βελτιώσεις στις υπηρεσίες.

Σε περίπτωση καταγγελίας διενεργούνται ενδελεχείς έλεγχοι και εφόσον διαπιστωθεί νομιμότητα, οι καταγγελίες επιλύονται άμεσα.

Οι υπηρεσίες έχουν σχεδιαστεί για τη διευκόλυνση του πελάτη, δηλ. Το TEZTOUR είναι πάντα μια ατομική προσέγγιση στον πελάτη.»

2.2 Εταιρική κουλτούρα της εταιρείας ΤΕΖ ΠΕΡΙΟΔΕΙΑ

Η εταιρική κουλτούρα βασίζεται στις ακόλουθες αξίες:

"Ευπρέπεια. Ενθαρρύνουμε σθεναρά την ειλικρίνεια, την ικανότητα συμμόρφωσης με τους κανόνες και τους κανονισμούς της Εταιρείας και το σεβασμό για τις υποθέσεις της Εταιρείας και των εργαζομένων της.

Ευθύνη. Νιώθουμε εσωτερική ενόχληση για ανεκπλήρωτες ή κακώς ολοκληρωμένες εργασίες, αποφάσεις και καθήκοντα που έχουν ανατεθεί.

Ακολουθία. Δεσμευόμαστε στις αποφάσεις που λαμβάνονται (στρατηγική).

Εστίαση στον πελάτη. Όλες μας οι φιλοδοξίες στοχεύουν στη δημιουργία ενός προϊόντος που είναι σε ζήτηση από τον Πελάτη. Ταυτόχρονα, τα συμφέροντα του Πελάτη δεν είναι κατώτερα από τα συμφέροντα της διοίκησης ή/και των μετόχων.

Δημιουργικότητα. Ενθαρρύνουμε την καινοτομία, τον προσανατολισμό στην επιτυχία, την αφοσίωση και τη δημιουργικότητα.

ΟΜΑΔΙΚΗ ΔΟΥΛΕΙΑ. Συνηθίζεται να τηρούμε τις αρχές της ομάδας: ενότητα για την επιδίωξη ενός κοινού στόχου, ιδιαίτερα τη συμμετοχή και την αλληλοβοήθεια.

Επαγγελματικότητα. Αναμένουμε από όλα τα μέλη της Ομάδας να εκτελούν αποτελεσματικά τις εργασίες που τους έχουν ανατεθεί με βάση τις υπάρχουσες γνώσεις και την εμπειρία τους, καθώς και την ικανότητά τους να μαθαίνουν μόνοι τους».

Η ομάδα TEZ TOUR είναι μια ομάδα πρωτοβουλίας ομοϊδεατών, ενωμένη με ηθικά και ηθικά πρότυπα, κοινούς στόχους, φιλοδοξίες και ρυθμούς ανάπτυξης, η οποία είναι ικανή να επιτύχει επαγγελματικά και αποτελεσματικά τους Στρατηγικούς Στόχους της εταιρείας.

«Για την εταιρεία TEZ TOUR, ο πιο σημαντικός παράγοντας είναι η ευπρέπεια και η ειλικρίνεια. Η στάση με σεβασμό μεταξύ των εργαζομένων, η ατομική προσέγγιση σε κάθε εργαζόμενο είναι η κύρια γραμμή της εταιρικής κουλτούρας στον οργανισμό. Η ανύψωση του κύρους της εταιρείας επιτυγχάνεται κυρίως όχι μόνο μέσω υψηλού επιπέδου εξυπηρέτησης, αλλά και μέσω μιας αξιοπρεπούς και ειλικρινούς συμπεριφοράς προς όλους τους εργαζόμενους της ομάδας μας.

Για την επίτευξη των στόχων της, η ομάδα της TEZ TOUR βασίζεται σε υψηλές ηθικές και ηθικές αρχές· η πρωτοβουλία κάθε εργαζομένου είναι ευπρόσδεκτη.

Ολόκληρη η ομάδα του TEZ TOUR στοχεύει στην εκπλήρωση του κύριου καθήκοντος: «άνεση επισκεπτών», που ακούγεται αρκετά σύντομο, αλλά έχει ευρύ νόημα. Όλες οι δραστηριότητες θα πρέπει να στοχεύουν στην εκπλήρωση αυτού του καθήκοντος και στην υλοποίηση των επιθυμιών των επισκεπτών, δηλ. παρέχοντας το ίδιο επίπεδο υπηρεσιών σε όλους τους τουρίστες, ανεξάρτητα από το ξενοδοχείο στο οποίο διαμένουν.

Όταν ένας τουρίστας αγοράζει μια περιήγηση σε ένα ξενοδοχείο, αλλά για κάποιο λόγο αυτό το ξενοδοχείο δεν ανταποκρίνεται στις προσδοκίες του, τότε, εάν είναι δυνατόν, το TEZ TOUR μεταφέρει τον τουρίστα σε άλλο ξενοδοχείο.

Η TEZ TOUR είναι η πρώτη εταιρεία που χρησιμοποίησε ερωτηματολόγιο παραπόνων και προτάσεων.

Η κύρια διαφορά από άλλους ταξιδιωτικούς πράκτορες είναι η παροχή τόσο ατομικών όσο και εταιρικών υπηρεσιών υψηλής ποιότητας.

Η κουλτούρα μέσα σε μια εταιρεία είναι θεμελιώδες στοιχείο της εταιρικής πολιτικής. Μεγάλη σημασία δίνεται στη δημιουργική ανάπτυξη, στην προσωπική εμπειρία των εργαζομένων και φυσικά στην ανάπτυξη νέων τεχνικών και μεθόδων διαχείρισης της εταιρείας. Έτσι ώστε οι εργαζόμενοι να εργάζονται με αμοιβαία συμφωνία και κατανόηση.

Το πιο σημαντικό επίτευγμα είναι μια άκρως επαγγελματική ομάδα. Όλοι οι εργαζόμενοι πρέπει να βελτιώνουν συνεχώς τις επαγγελματικές τους δεξιότητες και τις τεχνικές τους γνώσεις.

Προκειμένου οι εργαζόμενοι να βελτιώσουν το επαγγελματικό τους επίπεδο, η εταιρεία παρέχει εκπαίδευση σε όλα τα επίπεδα.

Η ομάδα της εταιρείας TEZ TOUR, για την επίτευξη των στρατηγικών της στόχων και στόχων, βασίζεται στις αρχές του επαγγελματισμού και του ορθολογισμού»[34, σελ.9].

Ανάλυση της εταιρικής κουλτούρας της TEZTOUR. Από όλα τα παραπάνω, βασιζόμενοι στις αξίες της εταιρείας, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι η εταιρεία τοποθετείται ως μια ισχυρή μάρκα με τα δικά της σύμβολα, στόχους και στυλ δουλειάς.

Αν μεταβείτε στον ιστότοπο της εταιρείας (www.teztour.com), μπορείτε να δείτε αμέσως το λογότυπο της εταιρείας μαζί με το σλόγκαν: «TEZTOUR – τεχνολογίες υψηλής τουρισμού».

Κάθε πελάτης - ιδιωτικός ή εταιρικός, μπαίνοντας σε αυτή την ενότητα, αισθάνεται τη φιλικότητα και το άνοιγμα της εταιρείας, καθώς και την ετοιμότητα για επαφή και διάλογο, αντίστοιχα, την εστίαση της εταιρείας στην άμεση άμεση επικοινωνία και την ετοιμότητα της επιχείρησης να ανταποκριθεί στις ανάγκες και την προσοχή του πελάτη στις ανάγκες του.

Η ενότητα «Σχετικά με την Εταιρεία» είναι πρακτικά αόρατη λόγω της πληθώρας ενημερωτικών συνδέσμων.

Επίσης στον ιστότοπο δεν υπάρχουν ομαδικές φωτογραφίες εργαζομένων, ένα χρονικό της ζωής της εταιρείας, ιστορίες για εταιρικές εκδηλώσεις, υπάρχουν μόνο πληροφορίες για τα βραβεία της εταιρείας.

Η εταιρική κουλτούρα μιας εταιρείας δεν είναι μια ολοκληρωμένη δομή, αφού δεν ανταποκρίνονται στην πραγματικότητα όλα όσα αναφέρονται στις αρχές της εταιρείας. Δηλαδή, η διαμόρφωσή του δεν είναι πλήρης και πλήρης σε επίπεδο αποτελεσματικού εταιρικού μέσου.

Κατά καιρούς γίνονται εταιρικά πάρτι και αργίες, αλλά όλος ο ρυθμός της δουλειάς και το εταιρικό πνεύμα της εταιρείας επικεντρώνονται στη διαδικασία της εργασίας. Ακόμα, οι εργαζόμενοι έχουν μια αίσθηση ότι ανήκουν στην εταιρεία, η οποία εκφράζεται με σύμβολα και επώνυμα ρούχα εργασίας.

Εάν, ενώ εργάζεστε σε μια δεδομένη εταιρεία, αναλύετε την οργανωτική κουλτούρα, μπορείτε να βρείτε αδύναμες πτυχές της κουλτούρας που επηρεάζουν την επιτυχία της εταιρείας στο σύνολό της.

Η εταιρεία TEZTOUR είναι ο αδιαμφισβήτητος ηγέτης μεταξύ των tour operators που τοποθετούνται στην αγορά τουριστικών υπηρεσιών στη χώρα της Τουρκίας. Για να διατηρήσει αυτές τις θέσεις στον ανταγωνισμό, η διοίκηση της εταιρείας πρέπει να λαμβάνει όχι πάντα δικαιολογημένα και μάλλον σκληρά μέτρα. Αυτό αφορά πρωτίστως την τηλεφωνική δεοντολογία, την αλληλεπίδραση του προσωπικού της TEZTOUR με το προσωπικό άλλων εταιρειών, τη σαφή ρύθμιση της εργασιακής διαδικασίας, καθώς και τον έλεγχο των εργαζομένων στον ελεύθερο χρόνο τους, ακόμη και κατά τη διάρκεια εταιρικών εκδηλώσεων, όταν πρέπει να δημιουργηθεί μια άτυπη ατμόσφαιρα, αντίθετα , όλα οι εργαζόμενοι παραμένουν υπό τον έλεγχο της διοίκησης. Όλα τα παραπάνω κ.λπ. οδηγεί στο γεγονός ότι το προσωπικό δεν μπορεί να αντέξει τον υπερβολικό έλεγχο και το συνεχές άγχος και να παραιτηθεί ό,τι κι αν συμβεί, συμπεριλαμβανομένου του γεγονότος ότι η εταιρεία ξόδεψε χρήματα για την εκπαίδευσή τους. Στην Τουρκία, η κατάσταση είναι τέτοια που μέχρι τα μέσα της σεζόν, περίπου το 20% του ειδικευμένου προσωπικού παραιτείται με δικό του αίτημα ή για παραβίαση της εργασιακής πειθαρχίας, π.χ. Υπάρχει μεγάλη εναλλαγή προσωπικού και, κατά συνέπεια, έλλειψη προσωπικού στο αποκορύφωμα της εργασιακής περιόδου.

Ο υπερβολικός έλεγχος έχει επίσης επιζήμια επίδραση στα κίνητρα του προσωπικού και η έλλειψη εργατικού δυναμικού, συμπεριλαμβανομένου ειδικευμένου προσωπικού, με τη σειρά του επηρεάζει αρνητικά το υπόλοιπο προσωπικό, επειδή το φορτίο αυξάνεται αρκετές φορές.

Η εταιρεία TEZTOUR, στον αγώνα για ηγεσία, δεν συμμορφώνεται πάντα με τις αρχές που διέπουν την εταιρική της κουλτούρα, από τις οποίες μπορεί να συναχθεί το συμπέρασμα ότι η TEZTOUR δεν χρησιμοποιεί επαρκώς τις δυνατότητες της εταιρικής κουλτούρας του οργανισμού για τη βελτίωση της επιχειρηματικής αποτελεσματικότητας.

3 ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΟΥ ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΥ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ TEZTOUR

3.1 Το πρόβλημα της εναλλαγής προσωπικού ως αποτέλεσμα των υφιστάμενων εταιρικών πολιτικών

Στο δεύτερο κεφάλαιο αυτής της εργασίας παρουσιάστηκε μια πλήρης περιγραφή της εταιρείας TEZTOUR. Από όλα τα παραπάνω, είναι σαφές ότι η εταιρεία κατέχει ηγετική θέση στην αγορά τουριστικών υπηρεσιών στην Τουρκία και αυτοαποκαλείται με αυτοπεποίθηση νούμερο ένα tour operator. Μπορεί να μην το παρατηρήσετε με γυμνό μάτι, αλλά αν κοιτάξετε μέσα στον οργανισμό μπορείτε να βρείτε αρκετές αδυναμίες. Η TEZTOUR μπορεί να λύσει τα περισσότερα προβλήματα επιλέγοντας μια πιο κατάλληλη εταιρική κουλτούρα.

Αρχικά, ας δούμε τα προβλήματα που αντιμετωπίζει ο οργανισμός κάθε τουριστική περίοδο χρησιμοποιώντας το παράδειγμα του TEZTOUR στην Τουρκία.

Το πιο πιεστικό πρόβλημα στην TEZTOUR είναι η εναλλαγή προσωπικού.

Η εναλλαγή προσωπικού είναι μια κίνηση εργασίας που προκαλείται από τη δυσαρέσκεια των εργαζομένων με τον χώρο εργασίας ή τη δυσαρέσκεια του οργανισμού με έναν συγκεκριμένο εργαζόμενο.

Η ρευστότητα μπορεί να είναι:

Ενδοοργανωτική - σχετίζεται με εργατικά κινήματα εντός της οργάνωσης.

Εξωτερικό - μεταξύ οργανισμών, βιομηχανιών και τομέων της οικονομίας.

Υπάρχει διάκριση μεταξύ φυσικής και υπερβολικής εναλλαγής προσωπικού. Πώς να καταλάβετε εάν η εναλλαγή προσωπικού στην επιχείρησή σας είναι φυσική ή υπερβολική;

F = αριθμός απολύσεων στην περίοδο προγραμματισμού / μέσος αριθμός εργαζομένων στην περίοδο προγραμματισμού.

F1= μέσος ετήσιος αριθμός ατόμων που απολύθηκαν * 100 / μέσος ετήσιος αριθμός.

Το ποσοστό εναλλαγής προσωπικού είναι ο λόγος του αριθμού των απολυμένων εργαζομένων μιας επιχείρησης που αποχώρησαν κατά τη διάρκεια μιας δεδομένης περιόδου για λόγους εναλλαγής (κατόπιν αιτήματός τους, για απουσίες, για παραβίαση των κανονισμών ασφαλείας, μη εξουσιοδοτημένη αποχώρηση κ.λπ. παραγωγής ή εθνικών αναγκών) στον μέσο αριθμό εργαζομένων για την ίδια περίοδο.

Ο φυσικός τζίρος (3-5% ετησίως) συμβάλλει στην έγκαιρη ανανέωση της ομάδας και δεν απαιτεί ιδιαίτερα μέτρα από πλευράς διοίκησης και HR.

Ας υπολογίσουμε το ποσοστό τζίρου στο TEZTOUR για την περίοδο Απριλίου-Οκτωβρίου 2007:

Ποσοστό κύκλου εργασιών = (150/900)*100%= 16,6%

Αυτά τα στοιχεία δείχνουν ότι η TEZTOUR έχει υπερβολική εναλλαγή προσωπικού.

Ο υπερβολικός κύκλος εργασιών προκαλεί σημαντικές οικονομικές απώλειες και επίσης δημιουργεί οργανωτικές, προσωπικού, τεχνολογικές και ψυχολογικές δυσκολίες.

Η υπερβολική εναλλαγή προσωπικού, σύμφωνα με δυτικές ψυχολογικές έρευνες, επηρεάζει αρνητικά το ηθικό των εναπομεινάντων εργαζομένων, τα εργασιακά τους κίνητρα και την αφοσίωσή τους στον οργανισμό. Με την αποχώρηση των εργαζομένων, οι εδραιωμένες σχέσεις στο εργατικό δυναμικό καταρρέουν και ο κύκλος εργασιών μπορεί να γίνει χιονοστιβάδα. Τα τελευταία χρόνια, οι επιχειρήσεις έχουν συχνά παρατηρήσει περιπτώσεις «αποχώρησης από τα τμήματα», όταν οι καθιερωμένες ομάδες εργασίας, λόγω των ίδιων κινήτρων και των ίδιων επαφών, προτιμούν να μετακομίσουν εξ ολοκλήρου σε άλλον οργανισμό (Bazarov, 2001).

Ποιοι είναι λοιπόν οι λόγοι για την υπερβολική εναλλαγή προσωπικού σε έναν οργανισμό;

Οι κύριοι και κύριοι λόγοι αποχώρησης του προσωπικού είναι οι εξής:

1. Μη ανταγωνιστικά ποσοστά αμοιβών (παρά την πτώση της ισοτιμίας του δολαρίου, οι μισθοί παρέμειναν στα ίδια επίπεδα).

2. Αθέμιτη δομή πληρωμής (άκαμπτο και άδικο σύστημα προστίμων).

3. Ασταθή κέρδη (καθυστερήσεις μισθών).

4. Πολλές ή άβολες ώρες εργασίας (λόγω ελλείψεων προσωπικού, αυξάνεται η επιβάρυνση για το υπόλοιπο προσωπικό).

5. Κακές συνθήκες εργασίας (οι εργαζόμενοι είχαν στέγαση, αλλά οι συνθήκες δεν ήταν πάντα ευνοϊκές).

6. Δεσποτική ή δυσάρεστη διαχείριση (η διαχείριση του ΤΕΖΤΟΥΡ όντως μπορεί να λέγεται δεσποτική κατά καιρούς, διαρκής έλεγχος).

7. Προβλήματα με το ταξίδι στη δουλειά (-);

8. Έλλειψη ευκαιρίας για προαγωγή, κατάρτιση ή προχωρημένη κατάρτιση, ανάπτυξη εμπειρίας, εξέλιξη σταδιοδρομίας (ευκαιρία ανάπτυξης καριέρας μόνο μετά από ένα χρόνο άψογης εργασίας).

9. Εργασία για την οποία δεν υπάρχει ιδιαίτερη ανάγκη (-).

10. Αναποτελεσματική διαδικασία επιλογής και αξιολόγησης υποψηφίων (λόγω ελλείψεων, προσλαμβάνονται εντελώς ανεκπαίδευτο προσωπικό στην κορύφωση της σεζόν).

12. Αλλαγή της εικόνας του οργανισμού (-);

13. Εργαστείτε με το προσωπικό σύμφωνα με την αρχή του «αποχυμωτή» (άκαμπτη δομή).

14. Προηγούμενα αιφνίδιων απολύσεων και αιφνίδιας πρόσληψης προσωπικού στον οργανισμό (το προσωπικό φοβάται διαρκώς την απόλυση για την παραμικρή παραβίαση της εργασιακής πειθαρχίας - εξ ου και η αστάθεια της εταιρείας) (Khrabrova, 2005).

3.2 Μέτρα για τη μείωση της εναλλαγής προσωπικού

Οι λόγοι της εναλλαγής προσωπικού πρέπει να αντιμετωπιστούν· μπορούν να εξαλειφθούν ή να μειωθούν οι επιπτώσεις τους:

1.Μη ανταγωνιστικά ποσοστά πληρωμής.

Είναι απαραίτητο να πραγματοποιηθεί μελέτη μισθών και να συγκριθούν τα δεδομένα που λαμβάνονται με τα δεδομένα της επιχείρησης. Ελέγξτε τα ποσοστά όπου είναι χαμηλότερα και πού είναι υψηλότερα, επειδή... Η υπερπληρωμή, καθώς και η υποπληρωμή, είναι γεμάτη με οικονομικές απώλειες.

Διεξαγωγή ή παραγγελία παρόμοιων μελετών για άλλες πληρωμές (αναρρωτική άδεια, διακοπές, επιδόματα κ.λπ.).

2. Άδικη μισθολογική δομή.

Επανεξετάστε τη δομή των μισθών, κατά προτίμηση μέσω αξιολόγησης της πολυπλοκότητας της εργασίας, για να εντοπίσετε ακατάλληλα ποσοστά. Αναλύστε διαφοροποιημένα τιμολόγια, αναθεωρήστε τα εάν αποκαλυφθούν «στρέβλωση των τιμών».

Εξετάστε τη σκοπιμότητα της επιβολής προστίμων. Εάν προκύψουν σημαντικές διακυμάνσεις στις αμοιβές ως αποτέλεσμα ενός συστήματος μπόνους ή συστήματος κατανομής κερδών, ελέγξτε αυτά τα συστήματα και αναθεωρήστε τα.

3. Ασταθή κέρδη.

Διεξαγωγή ανάλυσης των λόγων για την αστάθεια των κερδών. Μπορεί να υπάρχουν πολλά από αυτά, που κυμαίνονται από αναποτελεσματική επιχειρηματική στρατηγική έως ανεπαρκή προσόντα προσωπικού.

4. Κακές συνθήκες εργασίας.

Συγκρίνετε τις συνθήκες εργασίας (ωράριο εργασίας, ευελιξία βάρδιας, εξοπλισμός, εργονομία χώρου εργασίας, κατάσταση θέρμανσης, κλιματισμός, συστήματα φωτισμού) της TEZTOUR με τις συνθήκες εργασίας ανταγωνιστών ή εταιρειών της αγοράς. Αναπτύξτε μέτρα για τη βελτίωση των συνθηκών εργασίας: πιο ευέλικτο ωράριο εργασίας, νέα ή ανακατανεμημένα έπιπλα, η προσθήκη ψυγείων ή φωτισμού μπορεί να κάνει θαύματα.

Διεξάγετε ή αναθέστε μια έρευνα ικανοποίησης από την εργασία σας και τις συνθήκες εργασίας των υπαλλήλων σας. Θα λάβετε πλήρεις πληροφορίες σχετικά με τις πτυχές της εργασίας με τις οποίες είναι δυσαρεστημένοι οι υπάλληλοί σας.

5. Αυταρχική ή δυσάρεστη διαχείριση.

Κάθε διευθυντής, ειδικά ένας μεσαίος διευθυντής, πρέπει να επιλεγεί προσεκτικά για αυτή τη θέση και να αξιολογηθούν οι δυνατότητες και οι δυνατότητές του. Πρέπει να βελτιώνουν συνεχώς τις διοικητικές τους δεξιότητες μέσω της κατάρτισης και της επαγγελματικής εξέλιξης. Επιπλέον, είναι πιο αποτελεσματικό εάν μια τέτοια εκπαίδευση πραγματοποιείται όχι από εσωτερικούς εκπαιδευτές, αλλά από εξωτερικούς ειδικούς.

Είναι απαραίτητο να ελεγχθεί εάν η εταιρεία TEZTOUR έχει ξεκάθαρη πολιτική προσωπικού και ποια είναι αυτή. Ίσως χρειαστεί να αναθεωρηθεί ή να βελτιωθεί. Ανάπτυξη εταιρικών συστημάτων εκπαίδευσης.

6.Αναποτελεσματική διαδικασία επιλογής και αξιολόγησης υποψηφίων.

Για ένα αποτελεσματικό σύστημα επιλογής και αξιολόγησης, είναι απαραίτητο να υπάρχουν: περιγραφές θέσεων εργασίας, κανονισμοί για τις δομικές μονάδες, σαφή κριτήρια επιλογής και αξιολόγησης υποψηφίων, έγκυρες και αξιόπιστες μέθοδοι αξιολόγησης υποψηφίων, ειδικευμένοι ειδικοί επιλογής και αξιολόγησης. Ελέγξτε τη διαθεσιμότητα αυτών των παραμέτρων· εάν λείπει κάτι, λάβετε επειγόντως τα κατάλληλα μέτρα, από την πρόσληψη ειδικού ανθρώπινου δυναμικού έως την ανάπτυξη και έγκριση εγγράφων.

Σύμφωνα με στατιστικά στοιχεία προσωπικού, το μεγαλύτερο ποσοστό αποχωρήσεων συμβαίνει κατά τους πρώτους τρεις μήνες της εργασίας ενός υπαλλήλου, επειδή... κανείς δεν τον εισάγει στη θέση του, δεν τον προσαρμόζει στη νέα δουλειά, στη νέα εταιρική κουλτούρα. Δηλαδή, τους πρώτους τρεις μήνες, ένας εργαζόμενος είτε αναπτύσσει πίστη στην εταιρεία, είτε δεν εμφανίζεται ποτέ ξανά. Είναι απαραίτητο να αναλυθεί πώς λειτουργεί το πρόγραμμα προσαρμογής στην επιχείρηση και ποιος συμμετέχει σε αυτό. Είναι ιδιαίτερα απαραίτητο να εστιάσουμε στην προσαρμογή μεσαίων στελεχών και σπάνιων ειδικών υψηλής ειδίκευσης.

8. Συνεργασία με το προσωπικό σύμφωνα με την αρχή του «ζουμοστίφτη» (η αξιοποίηση στο έπακρο από έναν εργαζόμενο ενώ είναι γεμάτος ενθουσιασμό· ένας «στριμωγμένος» υπάλληλος γίνεται περιττός για την εταιρεία).

Το «στριμωγμένο» προσωπικό εγκαταλείπει την εταιρεία και, με την «ταχύτητα της σκέψης», διέδωσε αρνητικές πληροφορίες για την εταιρεία, «τρομάζοντας» άλλους υποψηφίους. Επομένως: είναι απαραίτητο να αναθεωρηθεί η πολιτική προσωπικού σε αυτόν τον τομέα και να αμβλυνθεί η στάση απέναντι στους εργαζομένους.

Τέτοιες εταιρείες δημιουργούν ανθεκτικούς υπαλλήλους για τους ανταγωνιστές τους· η εταιρεία σας γίνεται εφαλτήριο για την περαιτέρω σταδιοδρομία του προσωπικού που σας εγκατέλειψε. Χρειάζεται οι ανταγωνιστές να δημιουργήσουν προσωπικό;

9.Προηγούμενα αιφνίδιων απολύσεων και ξαφνικών προσλήψεων προσωπικού στον οργανισμό.

Είναι σημαντικό να θυμάστε ότι με τέτοια δυναμική για την πέμπτη φορά πρόσληψης μετά την πέμπτη μείωση, είναι απίθανο να προσλάβετε εξειδικευμένο προσωπικό ειδικών.

Συμβαίνει ότι οι παράγοντες που αναφέρονται παρακάτω πρέπει επίσης να ληφθούν υπόψη έχουν ιδιαίτερη επίδραση στην εναλλαγή του προσωπικού:

Είναι επίσης απαραίτητο να ληφθούν υπόψη αυτοί οι παράγοντες που προαιρετικά συμβάλλουν στην αποχώρηση του προσωπικού:

Η ηλικία των εργαζομένων είναι κυρίως 19-27 ετών (η πιο επικίνδυνη ηλικία για μετάβαση σε άλλη εργασία είναι έως τα 25 έτη).

Προσόντα εργαζομένων – πτυχιούχοι πανεπιστημίου χωρίς εργασιακή εμπειρία ή τελειόφοιτοι φοιτητές (οι εργαζόμενοι με χαμηλότερα προσόντα είναι πιο πιθανό να αλλάξουν δουλειά).

Ο τόπος διαμονής του εργαζομένου είναι στο έδαφος ξένου κράτους (όσο πιο μακριά ζει ο εργαζόμενος από την εργασία του, τόσο μεγαλύτερος είναι ο κίνδυνος να φύγει).

Εργασιακή εμπειρία στην επιχείρηση - εποχικότητα εργασίας στον τουρισμό (μετά από τρία χρόνια εμπειρίας υπάρχει απότομη μείωση του κύκλου εργασιών, η οποία εξηγείται από προβλήματα ηλικίας και προσαρμογής).

3.3 Διαμόρφωση (αλλαγή) οργανωτικής Πολιτισμός

Ένας οργανισμός είναι ένας πολύπλοκος οργανισμός, του οποίου η βάση του δυναμικού ζωής είναι η οργανωσιακή κουλτούρα. γιατί οι άνθρωποι έγιναν μέλη της οργάνωσης? πώς χτίζεται η σχέση μεταξύ τους. ποιοι κανόνες και αξίες γίνονται αποδεκτές και μοιράζονται οι εργαζόμενοι· τι πιστεύουν ότι είναι καλό και τι είναι κακό. Το περιεχόμενο της οργανωσιακής κουλτούρας δεν είναι κάτι τραβηγμένο ή τυχαίο, αλλά αναπτύσσεται κατά τη διάρκεια πρακτικών επιχειρηματικών δραστηριοτήτων, συνδέσεων, αλληλεπιδράσεων και σχέσεων, ως απάντηση στις απαιτήσεις που τίθενται στον οργανισμό από το εξωτερικό και εσωτερικό περιβάλλον. Αυτό το περιεχόμενο υπάρχει εδώ και αρκετό καιρό και έχει αντέξει στη δοκιμασία του χρόνου. Όμως για κάθε συγκεκριμένο μέλος της οργάνωσης υπάρχει ως κάτι δεδομένο. Έτσι, ο πολιτισμός εκφράζει ορισμένες συλλογικές ιδέες σχετικά με τους στόχους και τις μεθόδους της επιχειρηματικής δραστηριότητας μιας δεδομένης επιχείρησης.

Η σκόπιμη διαμόρφωση (αλλαγή) της οργανωτικής (εταιρικής) κουλτούρας μπορεί να επιτρέψει:

Χρησιμοποιήστε αποτελεσματικά το ανθρώπινο δυναμικό της εταιρείας για να εφαρμόσετε τη στρατηγική της.

Αύξηση του επιπέδου διαχείρισης της εταιρείας.

Ενίσχυση της συνοχής της ομάδας.

Χρησιμοποιήστε το ως στρατηγικό κίνητρο που κατευθύνει τους εργαζόμενους στην επίτευξη των εταιρικών στόχων.

Η διαμόρφωση της κουλτούρας ενός οργανισμού συνδέεται με το εξωτερικό περιβάλλον του οργανισμού: το επιχειρηματικό περιβάλλον γενικά και στον κλάδο ειδικότερα και δείγματα της εθνικής κουλτούρας.

Η υιοθέτηση μιας συγκεκριμένης κουλτούρας από μια εταιρεία μπορεί να σχετίζεται με τις ιδιαιτερότητες του κλάδου στον οποίο δραστηριοποιείται, την ταχύτητα των τεχνολογικών και άλλων αλλαγών, τα χαρακτηριστικά της αγοράς, τους καταναλωτές κ.λπ. Είναι γνωστό ότι οι εταιρείες στις βιομηχανίες «υψηλής τεχνολογίας» χαρακτηρίζονται από την παρουσία κουλτούρας, καινοτόμων αξιών και πίστης «στην αλλαγή». Ωστόσο, αυτό το χαρακτηριστικό μπορεί να εκδηλωθεί διαφορετικά σε εταιρείες του ίδιου κλάδου, ανάλογα με την εθνική κουλτούρα εντός της οποίας δραστηριοποιείται μια συγκεκριμένη εταιρεία.

Τα στοιχεία της οργανωσιακής κουλτούρας διαμορφώνονται, αφενός, ως αποτέλεσμα της επαναλαμβανόμενης εμπειρίας μιας δεδομένης επιχείρησης στην επιτυχή επίλυση των προβλημάτων της και, ως εκ τούτου, κατοχυρώνονται στην οργανωτική δομή και τις διαδικασίες διαχείρισης. από την άλλη, ως αποτέλεσμα της ενεργητικής επιρροής ενός υποκειμενικού παράγοντα με τη μορφή στάσεων εξουσίας των μάνατζερ-ηγετών.

Οι προϋποθέσεις για τη βέλτιστη οργάνωση των δραστηριοτήτων μιας εταιρείας καθορίζονται από την ικανότητα του διευθυντή της, του ηγέτη, να πλοηγεί «το εταιρικό του πλοίο» μεταξύ Σκύλλας και Χάρυβδης, που στη σύγχρονη οικονομική ζωή ονομάζονται: επιθετικότητα του εξωτερικού περιβάλλοντος και του εσωτερικού αποσύνθεση.

Κατά συνέπεια, αυτό είναι δυνατό εάν υπάρχει συνειδητή εργασία από τον διευθυντή και τον οργανισμό στο σύνολό του προς την κατεύθυνση:

α) προσαρμογή και επιβίωση σε ένα συγκεκριμένο κοινωνικοοικονομικό περιβάλλον·

β) μια καλά μελετημένη πολιτική εσωτερικής ολοκλήρωσης.

Φυσικά, δεν θα πρέπει να υπάρχει μια διαχωριστική γραμμή μεταξύ αυτών των κατευθύνσεων που διαχωρίζει την ακεραιότητα της ζωής του οργανισμού. Ο αρμονικός συντονισμός αυτών των δύο κατευθύνσεων είναι δυνατός μόνο εάν η επιχείρηση, το ίδρυμα, η επιχείρηση έχει μια σκόπιμη διαμόρφωση αυτού που ονομάζεται οργανωτική κουλτούρα.

Αγγίζοντας αυτή την πτυχή, είναι απαραίτητο να σημειώσουμε τα ακόλουθα.

Υπάρχουν δύο κύρια συστήματα ελέγχου:

1. Τυπικό (λέγεται και μηχανιστικό, διοικητικό-οργανωτικό, άκαμπτο);

2. Άτυπη (ή οργανική, κοινωνικο-ψυχολογική, μαλακή).

Το επίσημο σύστημα χαρακτηρίζεται από:

Αυστηρή ιεραρχία;

Οι επικοινωνίες μεταξύ των τμημάτων που βρίσκονται στο ίδιο επίπεδο της οργανωτικής δομής πραγματοποιούνται μέσω του κέντρου

Υπάρχουν αυστηρές περιγραφές θέσεων εργασίας σε χρήση.

Στους υφισταμένους ανατίθενται ολοκληρωμένα καθήκοντα, οι εργαζόμενοι ενθαρρύνονται να είναι επιμελείς.

Το κύριο πράγμα για έναν άνθρωπο είναι να κάνει όπως λέει το αφεντικό.

Άτυπο σύστημα:

Δεν απαγορεύει την υποκριτική πηδώντας πάνω από τα σκαλοπάτια της κλίμακας καριέρας.

Δίνει πεδίο εφαρμογής σε οριζόντιες συνδέσεις.

Οι άνθρωποι αναμένεται να δημιουργήσουν τη δική τους θέση, ανεξάρτητα από τις οδηγίες.

Στον υφιστάμενο δίνονται μόνο καθήκοντα και είναι στο χέρι του πώς θα τα λύσει.

Ενθαρρύνεται η πρωτοβουλία και η δημιουργική προσέγγιση των επιχειρήσεων.

Το κύριο πράγμα για ένα άτομο είναι να λύσει ένα πρόβλημα και να παρουσιάσει το αποτέλεσμα.

Ο ερμηνευτής συμμετέχει στη διατύπωση του ίδιου του προβλήματος που πρέπει να λύσει.

Υπερβάλλοντας, μπορούμε να πούμε ότι στην πρώτη περίπτωση ο εργαζόμενος νοικιάζει το περιφερειακό του και στη δεύτερη το κεντρικό νευρικό του σύστημα.

Το επίσημο σύστημα βασίζεται στην οργανωτική δομή της επιχείρησης, το άτυπο σύστημα βασίζεται στη μικροκουλτούρα της. Αυτό είναι ακριβώς αυτό που συνδυάζουμε στην έννοια της «οργανωτικής κουλτούρας μιας επιχείρησης».

Στο άτυπο σύστημα, υπάρχει επίσης αντίσταση των ανθρώπων στο σύστημα, αλλά αυτό είναι αντίσταση στον πολιτισμό, όχι στη δομή.

Συνηθίζοντας το επίσημο σύστημα, ένα άτομο υποτάσσεται στη δομή, και συνηθίζοντας στο άτυπο σύστημα, εντάσσεται στην κουλτούρα. Εάν το επίσημο σύστημα αναπτυχθεί και εφαρμοστεί, ξεπερνώντας την αντίσταση των ανθρώπων και διασπώντας τους στη δομή, τότε το άτυπο σύστημα δημιουργείται και γαλουχείται από τους ίδιους τους ανθρώπους (αλλά ταυτόχρονα, κατά κανόνα, ένα άτομο βρίσκεται στη διάθεσή του προέλευση).

Μπορεί να προταθεί μια αναλογία με την εγκατάσταση πεζόδρομων σε νέα οικιστική περιοχή. Η επίσημη προσέγγιση: σχεδιάστε τα πάντα σε ορθογώνια, φτιάξτε ένα παρτέρι στη μέση και τοποθετήστε παντού ταμπέλες: «Μην περπατάτε στο γρασίδι». Άτυπη προσέγγιση: στρώστε τα μονοπάτια που άνοιξαν οι ίδιοι οι άνθρωποι (και το σχέδιο του ιδρυτή θα εκδηλωθεί στο γεγονός ότι θα καθορίσει τη σύνθεση και τη θέση των αντικειμένων - σπίτια, στάσεις λεωφορείων, καταστήματα κ.λπ. - αλλά οι άνθρωποι θα επιλέξουν μόνοι τους τις διαδρομές) (Bazarov, 2001).

Έχοντας αναλύσει την εταιρική πολιτική της TEZTOUR, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι η εταιρική κουλτούρα δεν είναι αρκετά αποτελεσματική και από αυτή την άποψη η εταιρεία αντιμετωπίζει σοβαρά προβλήματα.

Το δεύτερο πρόβλημα της εταιρείας TEZTOUR είναι ο υπερβολικός έλεγχος και, κατά συνέπεια, η μείωση του επιπέδου κινήτρων μεταξύ των εργαζομένων.

Ακολουθούν ορισμένα παραδείγματα υπερβολικής επίβλεψης του προσωπικού:

Όλοι οι εργαζόμενοι έλαβαν εταιρικές κάρτες SIM και τους είπαν ότι κάθε βήμα τους ήταν υπό έλεγχο, αφού παρακολουθούνταν όλες οι τηλεφωνικές συνομιλίες.

Κάθε εργαζόμενος υποχρεούται να είναι σε εφημερία 24 ώρες το 24ωρο, δηλ. απαντήστε σε τηλεφωνικές κλήσεις ανά πάσα στιγμή, σε περίπτωση αναπάντητων κλήσεων, επιβάλλονται μεγάλα πρόστιμα.

Οι εργαζόμενοι της TEZTOUR μπορούν να επικοινωνούν μόνο μεταξύ τους και με τους τουρίστες τους· οι συνομιλίες, συμπεριλαμβανομένων των ανεπίσημων με υπαλλήλους άλλων εταιρειών, απαγορεύονται αυστηρά, μέχρι την απειλή απόλυσης κ.λπ.

Προς το παρόν, ο ταξιδιωτικός πράκτορας TEZTOUR έχει επιλέξει ένα επίσημο σύστημα διαχείρισης που βασίζεται στη συμμόρφωση με σαφείς οδηγίες από όλους τους υπαλλήλους της εταιρείας, αλλά η εμπειρία δείχνει ότι για να λυθεί το πρόβλημα με κίνητρα, είναι απαραίτητο να αποδυναμωθεί ο έλεγχος του προσωπικού, δηλ. μια μετάβαση στην άτυπη διαχείριση είναι απαραίτητη προκειμένου να δημιουργηθούν οι πιο ευνοϊκές ψυχολογικά συνθήκες εργασίας.

Το άτυπο σύστημα εκτοπίζει το επίσημο σύστημα καθώς η εργασία ανώτερης τάξης εκτοπίζει την εργασία κατώτερης τάξης. Η επίσημη προσέγγιση λειτουργεί (και λειτουργεί με επιτυχία) μόνο όταν η εργασία μπορεί να ρυθμιστεί, να ποσοτικοποιηθεί και να συγκριθεί. Τέτοιες συνθήκες ισχύουν για τη μαζική παραγωγή, που μέχρι πρόσφατα, ειδικά στη χώρα μας, ήταν χαρακτηριστική. Όμως, πρώτον, τώρα παρατηρείται μείωση του μεριδίου της βιομηχανικής παραγωγής στην οικονομία γενικότερα προς όφελος του τομέα των υπηρεσιών, της επιστημονικής έρευνας κ.λπ. Δεύτερον, στη βιομηχανική παραγωγή το μερίδιο της μαζικής παραγωγής μειώνεται υπέρ των ευέλικτων τεχνολογιών. Τρίτον, στην ίδια τη μαζική παραγωγή, οι μονότονες λειτουργίες ανατίθενται σε μηχανές.

Το πεδίο εφαρμογής της τυπικής προσέγγισης επίσης στενεύει υπό την επίδραση εξωτερικών παραγόντων, ο σημαντικότερος από τους οποίους είναι η αυξημένη αστάθεια του περιβάλλοντος.

Τέλος, με την άνοδο της εργασίας (ενέργεια) και την ανάπτυξη της ευημερίας, συμπεριλαμβανομένης της κοινωνικής ασφάλισης, οι πολιτιστικές απαιτήσεις των μισθωτών εργαζομένων αυξάνονται και τα συστήματα αξιών τους αλλάζουν. Οι άνθρωποι τείνουν όλο και περισσότερο να βλέπουν την εργασία όχι ως μέσο για να κερδίζουν μεροκάματο, αλλά ως μέσο για να πραγματοποιήσουν τις φιλοδοξίες της ζωής τους.

Εδώ αποκαλύπτεται η θεμελιώδης διαφορά μεταξύ του επίσημου συστήματος και του άτυπου συστήματος: ενώ το πρώτο βασίζεται στη μετριότητα και όποιος δεν ταιριάζει στο πρότυπο απλώς παρεμβαίνει σε αυτό, το δεύτερο επικεντρώνεται ακριβώς στο «εκτός συνηθισμένες» ικανότητες των ανθρώπων, ενθαρρύνει την ατομικότητά τους, αποκομίζοντας τα μεγαλύτερα οφέλη από αυτήν. Επιπλέον, το άτυπο σύστημα διασφαλίζει ακόμη και ότι οι εργαζόμενοι της εταιρείας δείχνουν την ατομικότητά τους στη δουλειά τους και όχι σε οτιδήποτε άλλο.

Η επαγγελματική χρήση των δυνατοτήτων της οργανωσιακής κουλτούρας σε μια επιχείρηση ή εταιρεία είναι ήδη ορατή όταν ο διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού αφιερώνει πολύ χρόνο για να μιλήσει για το τι είναι αποδεκτό στην εταιρεία και τι όχι. Αυτό μπορεί να κάνει τη ζωή ενός ατόμου πολύ πιο εύκολη και να του δώσει μια αίσθηση των πλεονεκτημάτων του τι σημαίνει να είσαι «παίκτης σε αυτήν την ομάδα».

Ως παράδειγμα της συγκέντρωσης των παραπάνω προσεγγίσεων, μπορούμε να αναφέρουμε συγκεκριμένες εταιρικές αρχές που ορίζονται στους κανόνες εταιρικής ζωής ενός αρκετά γνωστού οργανισμού και τον βοηθούν να εξασφαλίσει την επιτυχία του στην αγορά για μεγάλο χρονικό διάστημα.

1. Συνεχής ανάπτυξη και βελτίωση. Η εφαρμογή αυτής της αρχής έγκειται στην επαρκή αξιολόγηση του εαυτού του, στον εντοπισμό των δυνατών και των αδυναμιών του και στην επιθυμία να βελτιώσει τόσο τις ατομικές όσο και τις συλλογικές γνώσεις και δεξιότητες. Η εταιρεία δίνει μεγάλη προσοχή στην εκπαίδευση του προσωπικού. Αλλά εκτός από το γεγονός ότι σε αυτόν τον οργανισμό, οι εργαζόμενοι στέλνονται συχνά σε σεμινάρια, παρέχοντας εξωτερική εκπαίδευση, διεξάγονται επίσης εσωτερικά προγράμματα κατάρτισης. Αυτά τα προγράμματα βασίζονται αρχικά στις αρχές της αυτοδιάθεσης στην ανάπτυξη του ατόμου. Η ουσία της ιδέας είναι ότι οι ίδιοι οι εργαζόμενοι αυτού του οργανισμού αναπτύσσουν και διεξάγουν εκπαιδευτικά σεμινάρια κάθε εβδομάδα. Επιπλέον, κάθε τέτοιο σεμινάριο θα πρέπει να οδηγεί σε κάποια θετική αλλαγή στο συνολικό καθεστώς δραστηριότητας. Οι εργαζόμενοι προσεγγίζουν τέτοια προγράμματα με μεγάλη υπευθυνότητα και δημιουργικότητα, αν και δεν λαμβάνουν άμεσα κανένα υλικό μέρισμα για αυτό. Με τη σωστή εταιρική κουλτούρα, οι εργαζόμενοι χρησιμοποιούν το ταλέντο, την επιχειρηματικότητα και την πρωτοβουλία ως εναλλακτική λύση στη χρηματοδότηση. Το χρήμα είναι νυστέρι, όχι μπουλντόζα!

2. Αισιοδοξία. Η επιθυμία να δώσει στους ανθρώπους χαρά. Οι άνθρωποι στην εταιρεία νιώθουν τόσο δυνατοί που μπορούν να δώσουν τη ζεστασιά τους, τη θετική τους αίσθηση ζωής στους άλλους. Είναι πεπεισμένοι ότι φέρουν ένα ισχυρό θετικό φορτίο. Αυτή η αρχή αντανακλάται στις σχέσεις των εργαζομένων, τόσο μεταξύ τους όσο και με πελάτες, προμηθευτές και ακόμη και ανταγωνιστές. Το κύριο σύνθημα της ημέρας με τέτοια διάθεση συνείδησης είναι "Άκου!" Ακούστε τους πελάτες, τους αντιπροσώπους, τους εργάτες και τους μηχανικούς. Οι ιδέες τους βοηθούν στη νίκη. Όλα τα προβλήματα των πελατών επιλύονται άμεσα. Ο πελάτης γίνεται βασιλιάς!

Πιστεύεται ότι στον ρωσικό εθνικό χαρακτήρα υπάρχει πάντα μια κάποια θλίψη και απελπισία, που αφήνει το αποτύπωμα της μόνιμης μελαγχολίας στα πρόσωπα των συμπολιτών μας και εκφράζει μομφή, μια «ήρεμα απελπιστική ματιά». Αλλά, κατά τη γνώμη μας, η ποιότητα της εργασίας μπορεί να αλλάξει μόνο όταν γενικά αρχίσετε να την προσεγγίζετε με θετική στάση. Και αυτή η ποιότητα δεν μπορεί να διαμορφωθεί με παραγγελία. Είναι απαραίτητο να θυμόμαστε: ελέγχουν τους μηχανισμούς, οι άνθρωποι πρέπει να εμπνέονται!

3. Είμαστε υπεύθυνοι για αυτά που λέμε και κάνουμε.

Αν μιλάμε για εργαζόμενους, τότε σε σχέση με αυτούς αυτή η αρχή εκδηλώνεται στη «διαφάνεια της διαχείρισης». Οι διευθυντές είναι το πρότυπο για τη στάση των εργαζομένων στην εργασία. Είναι υπεύθυνοι για τα λόγια και τις πράξεις τους και καθορίζουν με το δικό τους παράδειγμα το επίπεδο στάσης απέναντι στην εργασία. Η πιο πειστική αρχή ήταν πάντα και θα παραμείνει «κάντε όπως κάνω εγώ» και όχι «κάντε όπως λέω». Οι ηγέτες βρίσκονται στην πρώτη πλευρά, μοιράζονται θριάμβους και ήττες με τους «στρατιώτες», λύνοντας γρήγορα προβλήματα. Μαθαίνουν από τις δικές τους εμπειρίες και εμπνέονται από το παράδειγμά τους. Ταυτόχρονα, οι ηγέτες ανταμείβουν κάθε κορυφαία εργασία αμέσως, ενώ οι νικητές σκουπίζουν τον ιδρώτα τους. Γιορτάστε τους θριάμβους σας! Μάθε από τις ήττες! Μπείτε ξανά στο ρινγκ και κερδίστε!

4. Αμοιβαία υποστήριξη.

Καθοδηγούμενοι από αυτή την αρχή, οι άνθρωποι μπορούν πάντα να πουν για τον εαυτό τους, για την επαγγελματική τους ομάδα: «Δουλεύουμε ως ομάδα. Είμαστε μια οικογένεια. Σεβόμαστε και υποστηρίζουμε ο ένας τον άλλον. Η ικανότητα να δουλεύεις σε ομάδα εκτιμάται ιδιαίτερα στην εταιρεία μας. Διακρίνουμε τη λεγόμενη «συλλογικότητα» και τις δεξιότητες ομαδικής αλληλεπίδρασης. Το κύριο κριτήριο για τη διαφορά μεταξύ αυτών των δύο εννοιών είναι το κριτήριο του επαγγελματισμού».

5. Επαγγελματισμός.

Δεν χρειάζεται να περιγράψουμε όλες τις παραμέτρους της καλής, υψηλής ποιότητας εργασίας. Αρκεί οι εργαζόμενοι να αισθάνονται αληθινά τον κανόνα μιας πραγματικής επαγγελματικής ομάδας: «Αυτό που κάνουμε, προσπαθούμε να το κάνουμε όσο το δυνατόν καλύτερα. Εκτιμούμε ιδιαίτερα την ικανότητα. Ο καθένας κάνει αυτό που ξέρει καλύτερα από τους άλλους, μοιράζοντας την εμπειρία και τα ευρήματά του» (Volovik, 1998).

Η αλλαγή μιας ήδη εδραιωμένης εταιρικής κουλτούρας δεν είναι εύκολη. Εύκολα προβλέψιμα εμπόδια και δυσκολίες συνδέονται με την ανάγκη αλλαγής των στάσεων κινήτρων που αποκτούν οι εργαζόμενοι, τις υπάρχουσες σχέσεις, με την ανακατανομή των ενδο-οργανωτικών ρόλων και τις αλλαγές στις οργανωτικές δομές, που μαζί υποστηρίζουν και διασφαλίζουν τη λειτουργία της παραδοσιακής εταιρικής κουλτούρας. Επιπλέον, είναι πολύ σημαντικό τα στοιχεία της νέας εταιρικής κουλτούρας να μην έρχονται σε εμφανή σύγκρουση με το υπάρχον σύστημα αξιών της εταιρείας. Είναι επίσης απαραίτητο οι νέες πολιτιστικές αξίες να γίνονται αποδεκτές και να υποστηρίζονται από όλα τα ανώτερα στελέχη του οργανισμού, αποδεικνύοντας τη δέσμευσή τους σε αυτές με το παράδειγμα. Μόνο σε αυτή την περίπτωση, η «επανατίμηση των εταιρικών αξιών» όχι μόνο μπορεί να είναι ανώδυνη, αλλά θα συμβάλει και στην ευημερία του οργανισμού στο μέλλον.

Η διοίκηση είναι ζωντανή για να αλλάξει. Η αλλαγή της κατάστασης σε συνθήκες αντίστασης είναι έργο της διοίκησης. Ένας διευθυντής πρέπει πάντα να έχει το μυαλό του ανοιχτό σε νέες ιδέες μέσω συνεχούς επανεκπαίδευσης, χωρίς να αποκλείεται από εξωγήινες, ασυνήθιστες απόψεις.

Κατά την ανάλυση της πιθανότητας επιτυχούς αλλαγής της οργανωσιακής κουλτούρας, θα πρέπει να λαμβάνονται υπόψη οι ακόλουθοι παράγοντες:

Προσωπικές αλλαγές στη διοίκηση.

Η φάση του κύκλου ζωής του οργανισμού,

Ηλικία, μέγεθος εταιρείας.

Η δύναμη της υπάρχουσας κουλτούρας και υποκουλτούρας.

Η εικόνα ενός ηγέτη (ηγέτης, μάνατζερ) είναι ένας από τους σημαντικότερους παράγοντες που επηρεάζουν την εταιρική κουλτούρα. Επομένως, πρέπει να είστε προετοιμασμένοι ότι μπορεί να χρειαστεί να αλλάξετε το στυλ ηγεσίας σας και την εικόνα των κορυφαίων διευθυντών.

Βελτίωση της εταιρικής κουλτούρας μέσω εορτασμών.

Στη δουλειά μου, θα ήθελα να εξετάσω μια άλλη από τις πιο αποτελεσματικές, κατά τη γνώμη μου, μεθόδους βελτίωσης της εταιρικής κουλτούρας - τη διεξαγωγή εταιρικών εκδηλώσεων.

Ας εξετάσουμε πρώτα τους εορτασμούς.

«Οι διακοπές είναι απαραίτητη προϋπόθεση για την ύπαρξη και τη συγκεκριμένη έκφραση ενός ανθρώπου που, σε αντίθεση με τα ζώα, έχει μια μοναδική ικανότητα να γιορτάζει, δηλαδή να περιλαμβάνει στη ζωή του τις χαρές άλλων ανθρώπων και την πολιτιστική εμπειρία των προηγούμενων γενεών. Άλλωστε, αυτό το στοιχείο πολιτισμού έχει σχεδιαστεί για να διαμορφώνει και να σχεδιάζει αισθητικά τον ελεύθερο χρόνο. Και δεν είναι τυχαίο ότι κάθε φορά που οποιαδήποτε κοινωνία, τάξη ή κτήμα αντιμετώπιζε πρόβλημα αναψυχής, άθελά του απευθύνονταν σε αυτόν για βοήθεια».

Οι διακοπές ήταν πάντα και παραμένουν ένα σημαντικό μέσο συγκρότησης και δημιουργίας κοινότητας, συμβάλλοντας στην κοινωνικοποίηση ενός ατόμου.

Το κύριο πλεονέκτημα των εταιρικών διακοπών είναι η άριστη οργάνωση, η οποία παρέχει στους εργαζόμενους που συμμετέχουν σε αυτές τη δυνατότητα για δωρεάν, ξέγνοιαστη επικοινωνία μεταξύ των συναδέλφων τους. Έτσι, «οι εταιρικές διακοπές είναι ένας από τους πιο αποτελεσματικούς τρόπους για τη δημιουργία ενός συστήματος ενδοεταιρικών επικοινωνιών». Έτσι, έχοντας αναλύσει πλήρως το σύστημα οργανωτικής κουλτούρας της εταιρείας και εξετάσαμε την ουσία του φαινομένου των «εταιρικών διακοπών», μπορούμε να βγάλουμε ορισμένα συμπεράσματα:

Η εταιρική κουλτούρα μιας εταιρείας, με όλη την ποικιλομορφία των ορισμών και των χαρακτηριστικών που παρουσιάζονται στην επιστημονική βιβλιογραφία, είναι ένα πολύ διαφορετικό και διφορούμενο φαινόμενο, που υπάρχει σε κάθε συγκεκριμένη περίπτωση σύμφωνα με τους δικούς της νόμους και κανόνες. Αυτό ανοίγει ένα ευρύ φάσμα δυνατοτήτων για νέες έρευνες, ισχυρισμούς και αποδείξεις. Οποιαδήποτε δήλωση έχει το δικαίωμα ύπαρξης, με την επιφύλαξη ενός καλά δομημένου συστήματος επιχειρηματολογίας υπέρ της νομιμότητάς της (Novikov, 2001).

«Οι εταιρικές διακοπές είναι ένα συστατικό της οργανωσιακής κουλτούρας, καθώς πληρούν ορισμένα χαρακτηριστικά που καθορίζουν όλα τα στοιχεία της οργανωσιακής κουλτούρας. Οι εταιρικές διακοπές είναι ένα εργαλείο δημοσίων σχέσεων, ένας αγωγός βασικών αξιών, ένας φορέας στοιχείων εταιρικής ταυτότητας, μια μορφή συστήματος εσωτερικής εταιρικής επικοινωνίας και επικοινωνίας του οργανισμού με το εξωτερικό περιβάλλον. Με βάση αυτό, μπορεί να υποστηριχθεί ότι οι εταιρικές διακοπές είναι ένα από τα συστατικά στοιχεία της υποομάδας της κανονιστικής αξίας της οργανωτικής κουλτούρας της εταιρείας, ή μάλλον, είναι μέρος ενός συμπλέγματος εταιρικών παραδόσεων».

Οι εταιρικές διακοπές έχουν μια σημαντική κινητήρια λειτουργία. Προκειμένου η ομάδα να λειτουργεί καλά, οι εργαζόμενοι πρέπει να έχουν τα κατάλληλα κίνητρα. Τα κύρια μέσα παρακίνησης ήταν και παραμένουν τα υλικά οφέλη: μισθός, κοινωνικό πακέτο, που μπορεί να περιλαμβάνει ιατρική ασφάλιση, παροχή αυτοκινήτου, πληρωμή για κινητό τηλέφωνο, δυνατότητα επίσκεψης σε γυμναστήριο ή πισίνα. Όλα αυτά κάνουν τον εργαζόμενο να πιστεύει ότι είναι πολύτιμος, αγαπημένος και χρήσιμος για την εταιρεία. Αλλά αυτό δεν είναι αρκετό (Shchukin, 2002).

«Οι εσωτερικές εταιρικές διακοπές είναι μια ειδική εκδήλωση που ξεκινά και χρηματοδοτείται από την εταιρεία, οργανώνεται για το προσωπικό (με πιθανή συμμετοχή των μελών της οικογένειάς τους), αφιερωμένη σε ένα σημαντικό γεγονός στη ζωή της εταιρείας και αποτελεί μέσο διατήρησης της οργανωτικής κουλτούρας .»

Αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των εταιρικών διακοπών. Οι εταιρικές διακοπές και η αξιολόγηση της αποτελεσματικότητάς τους συνίστανται σε ανάλυση του επιτεύγματος ή της αποτυχίας επίτευξης του καθορισμένου στόχου. Δηλαδή, όταν σχεδιάζετε μια εορταστική εκδήλωση, θέτοντας στόχους και στόχους γι 'αυτό, πρέπει να σκεφτείτε εκ των προτέρων ένα σύστημα αξιολόγησης της αποτελεσματικότητας των προγραμματισμένων διακοπών. Αυτό είναι ίσως ένα από τα πιο δύσκολα καθήκοντα στη διοργάνωση εταιρικών εκδηλώσεων. Σε τελική ανάλυση, ο πελάτης, έχοντας αξιολογήσει σωστά το αποτέλεσμα που προέκυψε και το ερμήνευσε επαρκώς, γίνεται τακτικός πελάτης των διοργανωτών εκδηλώσεων και εκμεταλλεύεται πλήρως όλες τις δυνατότητες αυτού του εργαλείου δημοσίων σχέσεων. Και αντίστροφα, χωρίς να παρατηρήσει το αποτέλεσμα που προκύπτει, ο πελάτης απογοητεύεται από τις εταιρικές διακοπές ως αποτελεσματικό τρόπο επίτευξης ορισμένων στόχων και σταματά να επενδύει στην ανάπτυξη αυτού του τομέα, κάτι που με τη σειρά του μπορεί να οδηγήσει σε ανεπιθύμητες αλλαγές στην οργανωτική κουλτούρα της εταιρείας (Chukaeva, 2000).

Κατά τη διάρκεια της εορταστικής εκδήλωσης της εταιρείας TEZTOUR, θα μπορέσουμε να δούμε την επιρροή μιας από τις μεθόδους διατήρησης της εταιρικής κουλτούρας και τον ρόλο της στην επίτευξη των στρατηγικών στόχων της εταιρείας.

Παρά τις ευνοϊκές οικονομικές επιδόσεις της TEZTOUR, οι ακόλουθες αρνητικές πτυχές μπορούν να σημειωθούν στην εταιρική κουλτούρα:

Ο διευθυντής δεν χτίζει τη διοίκηση σε συλλογική βάση· ξεκαθαρίζει ότι προτιμά το σύστημα «τάξη - υποταγή».

Οι εργαζόμενοι προσπαθούν για πιο δημοκρατική διαχείριση και θέλουν να γνωρίζουν πού πηγαίνει η εταιρεία.

Οι εργαζόμενοι δεν συνειδητοποιούν ότι η σπατάλη χρόνου και η ανέντιμη εργασία απειλούν τα συμφέροντα της εταιρείας και τα δικά τους συμφέροντα.

Η εταιρεία αναζητά πάντα τους υπεύθυνους εάν προκύψουν βλάβες, αστοχίες ή παραβιάσεις.

Πολλοί εργαζόμενοι βασανίζονται από τη σκέψη ότι δεν μπορούν να αξιοποιήσουν τις δυνατότητές τους.

Ένας υπάλληλος σπάνια ανακαλύπτει πόσο καλά κάνει τη δουλειά του. Οι εργαζόμενοι επίσης δεν γνωρίζουν με ποια κριτήρια αξιολογείται η εργασία τους.

Όλες οι παραπάνω εκδηλώσεις χαρακτηρίζουν τη δυσμενή κατάσταση που αναπτύσσεται στην ομάδα (Baklitsky, 2001).

Αλλαγές στο περιεχόμενο της οργανωσιακής κουλτούρας απαιτούνται όταν η υπάρχουσα κουλτούρα στον οργανισμό δεν συμβάλλει στην αλλαγή συμπεριφοράς στην κατάσταση που είναι απαραίτητη για την επίτευξη του επιθυμητού επιπέδου οργανωτικής αποτελεσματικότητας. Η εταιρεία απαιτεί μια επείγουσα αλλαγή στην οργανωτική κουλτούρα προτού οι υπάρχουσες εκδηλώσεις της προκαλέσουν την έναρξη μιας κατάστασης κρίσης. Μία από τις προσεγγίσεις που επιλέχθηκαν είναι η πραγματοποίηση εταιρικών διακοπών

1. Στόχοι των εταιρικών διακοπών:

Δημιουργία των απαραίτητων συνθηκών γνωριμίας και άτυπης επικοινωνίας μεταξύ των εργαζομένων.

Μετασχηματισμός της εταιρικής κουλτούρας προς μεγαλύτερο εκδημοκρατισμό και προσοχή στους εργαζόμενους.

Παρότρυνση των εργαζομένων να επιτύχουν καλύτερα αποτελέσματα.

Προσέλκυση της προσοχής του εξωτερικού κοινού στις φιλανθρωπικές δραστηριότητες της εταιρείας.

Για να επιτευχθούν αυτοί οι στόχοι, χρειάστηκε να λυθούν μια σειρά από προβλήματα.Οι στόχοι των εταιρικών διακοπών είναι εκείνα τα στάδια που, περνώντας τους διαδοχικά, είναι δυνατό να επιτευχθεί ο στόχος. Δηλαδή, αυτά είναι ένα είδος «βημάτων» που οδηγούν στην κορυφή του αποτελέσματος:

Οργανώστε την αναχώρηση των εργαζομένων στην Αττάλεια, στην περιοχή LARA BEACH, στο κλαμπ ANGEL (δίπλα στην τοποθεσία του κεντρικού γραφείου) για να περάσετε χρόνο μαζί σε ένα ευχάριστο περιβάλλον.

Επιβραβεύστε τους καλύτερους στο τέλος του μήνα με αξέχαστα δώρα.

Δημιουργήστε μια ευκαιρία στους εργαζόμενους να χαλαρώσουν και να ξεφύγουν από την καθημερινή εργασία.

Μετά τις διακοπές, παρά την έλλειψη προσωπικού και τον μεγάλο φόρτο εργασίας, το ποσοστό των εργαζομένων που αποχωρούν μειώθηκε σημαντικά. Οι πωλήσεις των εκδρομών έχουν αυξηθεί αισθητά σε σχέση με την προηγούμενη χρονιά (τότε υπήρχε πτώση στις πωλήσεις, όχι αύξηση).

Το ποσοστό των θετικών κριτικών για το προσωπικό της TEZTOUR έχει αυξηθεί, οι εργαζόμενοι φαίνονται ξεκούραστοι και εργάζονται με το χαμόγελο στα χείλη. Έτσι, μπορεί να υποτεθεί ότι η αύξηση της αποτελεσματικότητας συνέβη σε σχέση με την αρμόδια διεξαγωγή του εταιρικού γεγονότος. Αλλά δυστυχώς, η θετική επίδραση του γεγονότος είναι μόνο ένα προσωρινό φαινόμενο.

συμπέρασμα

Οι αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον ενός οργανισμού χαρακτηρίζουν όχι μόνο την οικονομική πλευρά της οργανωτικής και ατομικής ζωής, αλλά επηρεάζουν και τον κοινωνικό χώρο. Οι τελευταίες δεκαετίες σημαδεύτηκαν από την ανάπτυξη συστημάτων πληροφοριών και μεταφορών, συστημάτων επικοινωνίας. Αυτή η εξέλιξη, αφενός, διευκολύνει τις επιθυμητές ανταλλαγές μεταξύ των ανθρώπων, τους φέρνει πιο κοντά και αφετέρου προκαλεί τον ισχυρισμό της απροσωπικότητας, τη μείωση της συλλογικής ζωής του ατόμου και οι άνθρωποι χάνουν την ικανότητα ενσυναίσθησης.

Σε μια τέτοια κατάσταση, ο οργανισμός του οποίου είναι υπάλληλος μπορεί να παρέχει στο άτομο προστασία έναντι του καταθλιπτικού άγχους και του άγχους καταδίωξης. Η δημιουργία και η έγκριση οργανωσιακής κουλτούρας διευκολύνει τη διαδικασία της προσωπικής ταύτισης και καθιστά δυνατή την κάλυψη του ατομικού και κοινωνικού κενού και αποξένωσης της τρέχουσας περιόδου.

Η βασική έννοια για τον ορισμό της οργανωσιακής κουλτούρας είναι το ανθρώπινο περιβάλλον. Οι ιδιότητες της οργανωσιακής κουλτούρας βασίζονται σε βασικά χαρακτηριστικά όπως η καθολικότητα, η ανεπάρκεια και η βιωσιμότητα. Ο πολιτισμός είναι προϊόν των αλληλεπιδράσεων ενός επίσημου οργανισμού. μεμονωμένα άτομα - μέλη του οργανισμού με ένα ευρύ φάσμα ατομικών ενδιαφερόντων και αναγκών. κοινωνικές ομάδες που σχηματίζονται εντός του οργανισμού· το εξωτερικό περιβάλλον του οργανισμού, που επιβάλλει τις απαιτήσεις του στους τρόπους ζωής του.

Όλα τα ενδιαφέροντα, οι ανάγκες, οι στοχευόμενες λειτουργίες που υπάρχουν στο χώρο ενός οικονομικού οργανισμού, «κοσκινίζοντας» μέσα από το «κόσκινο» του ανθρώπινου περιβάλλοντος, διαμορφώνουν το φαινόμενο της οργανωσιακής κουλτούρας.

Έχοντας εξετάσει τη γενική έννοια της εταιρικής κουλτούρας, μπορούμε να συνοψίσουμε:

1. Η οργανωτική κουλτούρα αντιπροσωπεύει το σύνολο των πιο σημαντικών υποθέσεων, αξιών και συμβόλων που μοιράζονται τα μέλη ενός οργανισμού.

2. Η οργανωσιακή κουλτούρα δεν είναι μονόλιθος, αλλά αποτελείται από την κυρίαρχη κουλτούρα, υποκουλτούρες ομάδων και αντικουλτούρες που ενισχύουν ή αποδυναμώνουν την κουλτούρα του οργανισμού συνολικά.

3. Η ανάπτυξη της οργανωσιακής κουλτούρας περιλαμβάνει τη διαμόρφωση, τη συντήρηση και την αλλαγή της. Η διαμόρφωση κουλτούρας σε έναν οργανισμό επηρεάζεται από την κουλτούρα της κοινωνίας (ανθρώπων) εντός της οποίας δραστηριοποιείται ο οργανισμός.

4. Η οργανωτική κουλτούρα υποστηρίζεται από το τι δίνεται προσοχή, πώς αξιολογούνται και ελέγχονται οι δραστηριότητες των μελών του οργανισμού, τρόποι ανταπόκρισης σε κρίσιμες καταστάσεις - πρότυπα και εκπαίδευση προσωπικού, κριτήρια κινήτρων, καθώς και κριτήρια στην εργασία του προσωπικού. Η συμμόρφωση με τελετουργίες, τελετές και παραδόσεις βοηθά επίσης στη διατήρηση της οργανωτικής κουλτούρας.

5. Η αλλαγή της οργανωσιακής κουλτούρας είναι, ως ένα βαθμό, το ακριβώς αντίθετο από τη διατήρησή της. Οι αλλαγές στη συμπεριφορά μπορούν να οδηγήσουν σε αλλαγές στην κουλτούρα ενός οργανισμού και το αντίστροφο. Υπάρχουν τρεις πιθανοί συνδυασμοί αλλαγών στη συμπεριφορά και την κουλτούρα ενός οργανισμού: 1) αλλαγή κουλτούρας χωρίς αλλαγή συμπεριφοράς. 2) αλλαγή συμπεριφοράς χωρίς αλλαγή κουλτούρας. 3) αλλαγή συμπεριφοράς και κουλτούρας.

6. Η επιτυχία στην επιχείρηση απαιτεί υψηλό βαθμό συμβατότητας μεταξύ στρατηγικής και κουλτούρας στον οργανισμό. Μπορεί να προκύψουν οι ακόλουθες καταστάσεις: αγνοείται μια κουλτούρα που εμποδίζει σε μεγάλο βαθμό την αποτελεσματική εφαρμογή της επιλεγμένης στρατηγικής. το σύστημα διαχείρισης προσαρμόζεται στην υπάρχουσα κουλτούρα στον οργανισμό, γίνεται προσπάθεια να αλλάξει η κουλτούρα σύμφωνα με την επιλεγμένη στρατηγική. η στρατηγική προσαρμόζεται στην υπάρχουσα κουλτούρα.

Κατά τη διάρκεια της εργασίας πραγματοποιήθηκε έρευνα και προέκυψαν τα ακόλουθα συμπεράσματα:

1. Ανάλυση βελτίωσης της εταιρικής κουλτούρας μέσω

εταιρικές διακοπές. Οι εταιρικές διακοπές είναι μια από τις πιο αξιοσημείωτες εκδηλώσεις των εταιρικών παραδόσεων. Οι εταιρικές διακοπές είναι μια ειδική εκδήλωση που ξεκινά και χρηματοδοτείται από την εταιρεία, που διοργανώνεται για το προσωπικό, τους συνεργάτες, τους πελάτες ή άλλο κοινό-στόχο, αφιερωμένη σε ένα σημαντικό γεγονός στη ζωή της εταιρείας ή της κοινωνίας και είναι ένα μέσο διατήρησης της οργανωσιακής κουλτούρας ή επίτευξης τους εμπορικούς στόχους του οργανισμού. Αυτό είναι ένα ισχυρό εργαλείο δημοσίων σχέσεων· η σωστή χρήση των εταιρικών διακοπών οδηγεί σε απτές αλλαγές και πραγματικά μετρήσιμα αποτελέσματα.

Οι άνθρωποι αποτελούν τη βάση ενός οργανισμού, την ουσία του και τον κύριο πλούτο του. Ωστόσο, από διαχειριστική άποψη, είναι αδύνατο να μιλήσουμε για ένα άτομο γενικά, αφού όλοι οι άνθρωποι είναι διαφορετικοί. Οι άνθρωποι συμπεριφέρονται διαφορετικά, έχουν διαφορετικές ικανότητες, διαφορετικές στάσεις για τη δουλειά τους, για την οργάνωση, για τις ευθύνες τους. Οι άνθρωποι έχουν διαφορετικές ανάγκες, τα κίνητρά τους για δραστηριότητα μπορεί να διαφέρουν σημαντικά. Τέλος, οι άνθρωποι αντιλαμβάνονται διαφορετικά την πραγματικότητα των ανθρώπων γύρω τους και τους εαυτούς τους σε αυτό το περιβάλλον. Όλα αυτά υποδηλώνουν ότι η διαχείριση ενός ατόμου σε έναν οργανισμό είναι εξαιρετικά περίπλοκη, αλλά ταυτόχρονα εξαιρετικά υπεύθυνη και σημαντική για την τύχη του οργανισμού. Ένας μάνατζερ πρέπει να γνωρίζει πολλά για τους ανθρώπους με τους οποίους συνεργάζεται προκειμένου να προσπαθήσει να τους διαχειριστεί με επιτυχία.

Η κουλτούρα που υπάρχει στην εταιρεία TEZTOUR μπορεί να οριστεί ως μια «κουλτούρα εξουσίας» με επίσημη διαχείριση· η ανάλυσή της έδειξε ότι η εταιρεία απαιτεί επείγουσα αλλαγή στην οργανωτική κουλτούρα πριν οι υπάρχουσες εκδηλώσεις της προκαλέσουν την έναρξη μιας κατάστασης κρίσης. Οι διακοπές τοποθετήθηκαν ως ένα από τα εργαλεία για τον μετασχηματισμό της οργανωτικής κουλτούρας. Παρά τη σοβαρή προσέγγιση για τη διοργάνωση των διακοπών, τον σημαντικό προϋπολογισμό και τη συμμετοχή ειδικών, ένας τέτοιος στόχος των εταιρικών διακοπών όπως η αλλαγή της εταιρικής κουλτούρας του οργανισμού προς τον μεγαλύτερο εκδημοκρατισμό, που τέθηκε στο προπαρασκευαστικό στάδιο, δεν μπορεί να θεωρηθεί πλήρως επιτυχής. Αναμφίβολα, ο στόχος της προσέλκυσης της προσοχής του εξωτερικού κοινού στις φιλανθρωπικές δραστηριότητες της εταιρείας μπορεί να θεωρηθεί υλοποιημένος.

2. Ανάλυση μεθόδων μείωσης της εναλλαγής προσωπικού.

Ο κύκλος εργασιών των εργαζομένων επιδεινώνει πολλούς δείκτες παραγωγής. Πρώτα απ 'όλα, αυτό είναι διαφυγόν κέρδος λόγω της αργής απορρόφησης των νεοφερμένων και της μείωσης της παραγωγικότητας της εργασίας. Οι υψηλά καταρτισμένοι ειδικοί αποσπώνται από την εκπαίδευση νέων υπαλλήλων. Προκύπτουν δυσκολίες με την παροχή κινήτρων στο προσωπικό. Η εναλλαγή του προσωπικού επιδεινώνει το ηθικό κλίμα στην ομάδα, γεγονός που εμποδίζει τη συγκρότηση της ομάδας. Φυσικά, μια τέτοια κατάσταση είναι ένα σοβαρό μήνυμα προς τη διοίκηση σχετικά με την ανάγκη κατανόησης των διαδικασιών που λαμβάνουν χώρα στην εταιρεία.

Κατά τη διάρκεια της δουλειάς μας, διαπιστώσαμε ότι εκτός από αρνητικές πτυχές, η εναλλαγή προσωπικού έχει και θετικές πτυχές. Με την ελεγχόμενη εναλλαγή προσωπικού, ανοίγονται ευκαιρίες για αλλαγές προσωπικού και εξέλιξη σταδιοδρομίας για τους εναπομείναντες καλύτερους υπαλλήλους, κάτι που αποτελεί επιπλέον κίνητρο για αυτούς. Αναλύοντας τους λόγους αποχώρησης των εργαζομένων και κάνοντας κατάλληλες αλλαγές στις δραστηριότητες της εταιρείας, είναι δυνατό όχι μόνο να μειωθεί η εναλλαγή προσωπικού, αλλά και να αυξηθεί η αποτελεσματικότητα κάθε εργαζομένου και της εταιρείας συνολικά.

3. Ανάλυση της ανάγκης για αλλαγές στην εταιρική κουλτούρα.

Εύκολα προβλέψιμα εμπόδια και δυσκολίες συνδέονται με την ανάγκη αλλαγής των στάσεων κινήτρων που αποκτούν οι εργαζόμενοι, τις υπάρχουσες σχέσεις, με την ανακατανομή των ενδο-οργανωτικών ρόλων και τις αλλαγές στις οργανωτικές δομές, που μαζί υποστηρίζουν και διασφαλίζουν τη λειτουργία της παραδοσιακής εταιρικής κουλτούρας. Επιπλέον, είναι πολύ σημαντικό τα στοιχεία της νέας εταιρικής κουλτούρας να μην έρχονται σε εμφανή σύγκρουση με το υπάρχον σύστημα αξιών της εταιρείας. Είναι επίσης απαραίτητο οι νέες πολιτιστικές αξίες να γίνονται αποδεκτές και να υποστηρίζονται από όλα τα ανώτερα στελέχη του οργανισμού, αποδεικνύοντας τη δέσμευσή τους σε αυτές με το παράδειγμα. Μόνο σε αυτή την περίπτωση, η «επανατίμηση των εταιρικών αξιών» όχι μόνο μπορεί να είναι ανώδυνη, αλλά θα συμβάλει και στην ευημερία του οργανισμού στο μέλλον.

Φορέας της εταιρικής κουλτούρας είναι η οργάνωση. Αλλά η βάση της προσανατολισμένης στην αξία συμπεριφοράς του όταν αλληλεπιδρά με υποκείμενα του εξωτερικού περιβάλλοντος διαμορφώνεται από τη συμπεριφορά μεμονωμένων εργαζομένων. Πρέπει να κατανοήσουν την ανάγκη για εταιρική συμπεριφορά. Μεταξύ των επαγγελματιών συμμετεχόντων στην τουριστική αγορά, το ενδιαφέρον για την εταιρική κουλτούρα είναι κατανοητό. Αντιμετωπίζουν τις αρνητικές συνέπειες της απουσίας ή της υπανάπτυξής του στην οικονομική πρακτική. Είναι δύσκολο να υπολογιστεί ο άμεσος αντίκτυπος της διάδοσης της εταιρικής κουλτούρας στις δραστηριότητες των ταξιδιωτικών γραφείων. Αλλά μπορεί κανείς να φανταστεί την πιθανή ζημιά λόγω της απώλειας πελατολογίου, την κατάρρευση κερδοφόρων συμβάσεων με παρόχους ταξιδιωτικών υπηρεσιών, καθυστερήσεις στη διαμόρφωση και είσοδο ενός νέου προϊόντος στην αγορά, τον αθέμιτο ανταγωνισμό κ.λπ.

Εν τω μεταξύ, ο ανταγωνισμός εντείνεται. Για να επιβιώσουν και να αναπτυχθούν, οι εταιρείες χρειάζονται χρήματα. Και μπορείτε να τα αποκτήσετε προσελκύοντας πελάτες με την ποιότητα των υπηρεσιών και τονώνοντας την αγορά τους. Σε αυτό πρέπει να συμβάλλει η δημιουργία εταιρικών σχέσεων. Εκτός από έναν σαφώς εκφρασμένο κοινωνικό προσανατολισμό, το σύστημα της τουριστικής αγοράς έχει τα δικά του διακριτικά χαρακτηριστικά. Εκδηλώνονται στα χαρακτηριστικά των οργανισμών - τα κύρια θέματα των σχέσεων αγοράς στον τουρισμό. Το βασικό πρόσωπο στην τουριστική αγορά είναι ο πελάτης. Του ανατίθεται ο ρόλος του κύριου συστημικού υποκειμένου των σχέσεων αγοράς στο σχήμα ενός υποκειμένου που διαμορφώνει το σύστημα - μια ταξιδιωτική εταιρεία ως κατασκευαστής και πωλητής ενός προϊόντος. Διάφορες εταιρείες εισέρχονται στην αγορά: διοργανωτές ταξιδιών (τουριστικοί πράκτορες), έμποροι λιανικής (ταξιδιωτικοί πράκτορες), μεταφορείς, ξενοδοχεία και άλλες εγκαταστάσεις τουριστικών καταλυμάτων, τροφοδοσία, ψυχαγωγία και άλλες. Είναι σημαντικό να αλληλοσυμπληρώνονται αρμονικά και να παρέχουν όλες τις απαραίτητες υπηρεσίες για τον καταναλωτή τόσο από ποσοτική όσο και από ποιοτική άποψη.

Ένας τουριστικός οργανισμός δεν είναι μόνο ένας επιχειρηματικός τρόπος δράσης. Πρώτα απ 'όλα, είναι μια κοινωνική κοινότητα ανθρώπων που επιδιώκουν κοινούς στόχους. Επηρεάζονται από τον κοινωνικό ρόλο του οργανισμού και αντικατοπτρίζονται στην αποστολή του. Η εταιρική κουλτούρα καθορίζει άμεσα και αναμφίβολα τις δυνατότητες υλοποίησης της αποστολής, των στόχων και της στρατηγικής του οργανισμού, προκαλώντας υπεύθυνη και ενεργητική κίνηση προς αυτή την κατεύθυνση.

Μία από τις πιο σημαντικές πτυχές των τουριστικών υπηρεσιών είναι η αξιοπιστία της εταιρείας. Πρέπει να υποτεθεί ότι η εταιρική κουλτούρα μιας ταξιδιωτικής εταιρείας, σε αλληλεπίδραση με την κουλτούρα άλλων οργανισμών, μπορεί να εξασφαλίσει αξιόπιστη εξυπηρέτηση. Και εγγυώνται τη δημιουργία συνθηκών ικανοποίησης των τουριστών από την ποιότητα των υπηρεσιών κατά τη διάρκεια του ταξιδιού. Οι άνθρωποι που ασχολούνται επαγγελματικά με τον τουρισμό εκτιμούν τον ρόλο της εταιρικής κουλτούρας σε αυτόν τον τομέα. Υπάρχει ένας λεπτομερής και ουσιαστικός ορισμός: «Η εταιρική κουλτούρα είναι ένα σύνθετο πολυεπίπεδο σύστημα σχέσεων μεταξύ μιας εταιρείας και του καταναλωτή των προϊόντων (υπηρεσιών) της, που βασίζεται στην κατανόηση του κοινωνικού της ρόλου από την εταιρεία, που εξυπηρετεί τη συνεχή βελτίωση του βαθμού την ευκολία, την ποιότητα και την πληρότητα των υπηρεσιών. Αντικατοπτρίζει τις ιδιαιτερότητες των εσωτερικών οργανωτικών, επαγγελματικών και ψυχολογικών χαρακτηριστικών της εταιρείας, καθώς και τις εμπορικές, φιλοσοφικές, αισθητικές ιδέες της διοίκησης και του προσωπικού για τη μελλοντική ανάπτυξη της επιχείρησης».

Σε αυτόν τον ορισμό, η ενότητα και η διασύνδεση διαφόρων πτυχών καταλήγει τελικά στην εξυπηρέτηση των τουριστών. Αυτό θα πρέπει να αποτελεί αντικείμενο ποικίλων δραστηριοτήτων για τη διάδοση της εταιρικής κουλτούρας στις τουριστικές επιχειρήσεις.

Κατάλογος πηγών που χρησιμοποιήθηκαν

Εγχειρίδια και φροντιστήρια

1. Armstrong M. Fundamentals of Management. Πώς να γίνετε καλύτερος ηγέτης. Rostov-on-Don: Phoenix, 1998, 512 p.

2. Belokopytov Yu. N., Panasenko G. V. History and Culture of Management. Krasnoyarsk, εκδοτικός οίκος βιβλίων Krasnoyarsk, 1994, 352 σελ.

3. Braddick W. Διοίκηση στον οργανισμό. M., Infra-M, 2005, 344 p.

4. Vikhansky O., A. Naumov. Διαχείριση: πρόσωπο, στρατηγική, οργάνωση, διαδικασία. Σχολικό βιβλίο. Μ., 2005, 312 σελ.

5. Jewell Linda. Βιομηχανική-οργανωσιακή ψυχολογία: Μεταφρ. από τα Αγγλικά Αγία Πετρούπολη, Peter, 2001, 353 p.

6. Zankovsky A.N. Οργανωσιακή ψυχολογία: Proc. εγχειρίδιο για τα πανεπιστήμια. M., Flint: MPSI, 2000, 368 p.

7. Katasonova E.L. Ιαπωνικές εταιρείες: πολιτισμός, φιλανθρωπία, επιχειρήσεις. M., Nauka, 1999, 244 p.

8. Κιμ Κάμερον, Ρόμπερτ Κουίν. Διάγνωση και αλλαγή οργανωσιακής κουλτούρας. Αγία Πετρούπολη, Peter, 2001, 387 p.

9. Cole M. Πολιτισμική-ιστορική ψυχολογία. M., Kogito-Center, 2002, 141 p.

10. Περσίκοβα Τ.Ν. Διαπολιτισμική επικοινωνία και εταιρική κουλτούρα. Μ., Λόγος, 2001, 256 σελ.

11. Slobodskoy A.L., Kasyanenko O.A. Οργανωτική κουλτούρα: Εγχειρίδιο. Αγία Πετρούπολη, Εκδοτικός οίκος του Κρατικού Πανεπιστημίου Οικονομικών και Οικονομικών Επιστημών της Αγίας Πετρούπολης, 2003, 192 σελ.

12. Spivak V.A. Εταιρική κουλτούρα. Αγία Πετρούπολη, Peter, 2001, 344 p.

13. Διαχείριση προσωπικού: Εγχειρίδιο για πανεπιστήμια / Εκδ. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina M., Banks and Exchanges, UNITY, 2001, 148 p.

14. Utyuzhanin A.P., Κοινωνικές και ψυχολογικές πτυχές της διαχείρισης της ομάδας. Μ., 2003

15. Khrabrova I.A., Εταιρική διακυβέρνηση: ζητήματα ολοκλήρωσης. Μ., εκδ. «Αλπίνα», 2005, 406 σελ.

Περιοδικά

16. Andrianov V.V. Η εταιρική κουλτούρα είναι το πιο σημαντικό εργαλείο διοίκησης επιχειρήσεων // Τεχνολογίες. Εξοπλισμός. Υλικά. - 2001. - Αρ. 4. - Σ. 4-5.

17. Baklitsky L. Κουλτούρα υψηλής απόδοσης, άκαμπτη κάθετη διαχείριση // Άνθρωπος και εργασία. - 2001. - Αρ. 12. - Σ. 17-19.

18. Barinov V.A. Εταιρική κουλτούρα ενός οργανισμού στη Ρωσία // Διαχείριση στη Ρωσία και στο εξωτερικό. - 2002. - Αρ. 2. - Σ. 110-121.

19. Vesnin V.R. Οργανωτική κουλτούρα // Κοινωνική και ανθρωπιστική γνώση. - 2001. - Αρ. 3. - Σ. 184-200.

20. Volovik E. Εταιρική κουλτούρα: η αμερικανική προσέγγιση // Χρηματοοικονομικές επιχειρήσεις. -1998. - Νο. 11 -12. - Σ. 48-51.

21. Dostanko P. Κορπορατισμός, δραστηριότητα της αγοράς και κουλτούρα διαχείρισης // Προβλήματα θεωρίας και πρακτικής διαχείρισης. - 2001. - Αρ. 4. - Σ. 87-92.

22. Kozlov V.V. Εταιρική κουλτούρα: το «κοστούμι» μιας επιτυχημένης επιχείρησης // Διαχείριση Προσωπικού. - 2000. - Νο. 11. - σελ. 35-38.

23. Εταιρική κουλτούρα από επαγγελματική προοπτική // Τουρισμός: πρακτική, προβλήματα, προοπτικές. - 2001. - Αρ. 12. - Σ. 22-25.

24. Krylov N. Συνέδρια, συνέδρια, πάρτι - όλα αυτά είναι τελετουργίες της διαδικασίας ολοκλήρωσης. //Capital (Μόσχα), No. 7, .2.3.2004.

25. Μαλινίν Ε.Δ. Οργανωτική κουλτούρα: ξένη εμπειρία // ECO: Οικονομικά και οργάνωση της βιομηχανικής παραγωγής. -2002.-Αρ. 11. -Σ. 113-129.

26. Meyer P. Culture and business // Προβλήματα θεωρίας και πρακτικής διαχείρισης. - 2001. - Αρ. 4. - Σ. 97-101.

27. Naumov M. Η οργανωτική κουλτούρα ως παράγοντας μακροπρόθεσμης ανταγωνιστικότητας // Διοίκηση εταιρείας. - 2002. - Αρ. 7. - Σ. 66-69.

28. Novikov V., Αύξηση μπόνους. Οι διακοπές για τους εργαζόμενους έχουν γίνει αναπόσπαστο στοιχείο της εταιρικής κουλτούρας. Ειδικός Βορειοδυτικός. 12 Νοεμβρίου 2001.

29. Prikhodko V.I. Σύγχρονο οργανωτικό παράδειγμα // Διαχείριση στη Ρωσία και στο εξωτερικό. -1999. - Νο. 3. - Σελ. 3-11.

30. Solodova N.G. Εταιρική κουλτούρα: Ποια πρέπει να είναι; // Δελτίο IGEA. - 2001. - Αρ. 2. - Σ. 80-83.

31. Ulyanovsky A. Πίστη σε τέσσερις οργανισμούς // DP - Προσωπικό. - 2001.-Αριθ. 6. - Σ. 16-21.

32. Chukaeva U.A. Εταιρική κουλτούρα και δημόσιες σχέσεις (PR) σε βιομηχανικούς οργανισμούς // Κοινωνιολογική Έρευνα. - 2000. - Αρ. 8. - Σ. 74-78.

33. Shchukin V. Εταιρική κουλτούρα: φόρος τιμής στη μόδα ή αναπόσπαστο στοιχείο της σύγχρονης επιχείρησης; // Άνθρωπος και εργασία. - 2002. - Αρ. 9. - Σ. 81-83.

Εκπαιδευτικό υλικό

34. Οδηγίες για ξεναγούς και μεταγραφείς της εταιρείας TEZTOUR. Alkan Grup Turizm Isletmeleri A.S.2007, 47σ.

Πηγές από το Διαδίκτυο

35. Ιστότοπος στο Διαδίκτυο της εταιρείας TEZTOUR.Web: http://www.teztour.ru.

1. Γενικές Διατάξεις

Μόλις πριν από λίγα χρόνια, η φράση εταιρική κουλτούρα ήταν ελάχιστα γνωστή, αν και στην πραγματικότητα, φυσικά, υπήρχε πάντα. Ωστόσο, ήταν. Και στοιχεία της εταιρικής κουλτούρας πολλών δυτικών εταιρειών με πλούσιες παραδόσεις είχαν τα ανάλογα τους στην ΕΣΣΔ: τα συμβούλια των ηγετών της εργασίας, τα διακριτικά, τα πιστοποιητικά τιμής και ούτω καθεξής είναι μια κλασική έκφραση της εταιρικής κουλτούρας.

Η εταιρική κουλτούρα είναι ένα σύνολο από τις πιο σημαντικές υποθέσεις που γίνονται αποδεκτές από τα μέλη ενός οργανισμού και εκφράζονται στις δηλωμένες αξίες του οργανισμού που δίνουν στους ανθρώπους κατευθυντήριες γραμμές για τη συμπεριφορά και τις ενέργειές τους. Η εταιρική κουλτούρα (μερικές φορές ονομάζεται οργανωσιακή κουλτούρα) αποτελείται από τις ιδέες, τις στάσεις και τις βασικές αξίες που μοιράζονται τα μέλη ενός οργανισμού. Είναι γενικά αποδεκτό ότι οι αξίες είναι ο πυρήνας που καθορίζει την εταιρική κουλτούρα στο σύνολό της. Οι αξίες καθορίζουν τα στυλ συμπεριφοράς, τα στυλ επικοινωνίας με τους συναδέλφους και τους πελάτες, το επίπεδο κινήτρων, τη δραστηριότητα και πολλά άλλα. Επομένως, δεν μπορεί κανείς να λάβει για την εταιρική κουλτούρα μόνο ένα σύνολο ορισμένων εξωτερικών σημάτων, όπως στολές, τελετουργίες κ.λπ.

Η διαμόρφωση της εταιρικής κουλτούρας, κατά κανόνα, προέρχεται από επίσημους ηγέτες (διαχείριση εταιρείας) ή, σπανιότερα, άτυπους ηγέτες. Ως εκ τούτου, είναι σημαντικό ένας διευθυντής που θέλει να δημιουργήσει μια εταιρική κουλτούρα να διατυπώνει για τον εαυτό του (πρώτα από όλα) τις βασικές αξίες του οργανισμού του ή του τμήματός του.

Σύμφωνα με διάφορες πηγές, οι εταιρείες με σαφώς καθορισμένη, καθιερωμένη εταιρική κουλτούρα είναι πολύ πιο αποτελεσματικές στη χρήση HR (ανθρώπινο δυναμικό). Η εταιρική κουλτούρα είναι ένα από τα πιο αποτελεσματικά μέσα προσέλκυσης και παρακίνησης εργαζομένων. Από τη στιγμή που ένα άτομο ικανοποιεί τις ανάγκες του πρώτου επιπέδου («καθαρά υλικό»), έχει ανάγκες διαφορετικού επιπέδου: για μια αξιόλογη θέση στην ομάδα, αναγνώριση, αυτοπραγμάτωση κ.λπ. Και εδώ έρχεται στο προσκήνιο η εταιρική κουλτούρα, μια από τις σημαντικές λειτουργίες της οποίας είναι να υποστηρίζει κάθε μέλος της ομάδας, αποκαλύπτοντας την ατομικότητα και τα ταλέντα του.

Τα χαρακτηριστικά της εταιρικής κουλτούρας καθορίζονται συχνά από το πεδίο δραστηριότητας. Για παράδειγμα, στον χρηματοοικονομικό τομέα είναι πιο συγκεκριμένο και αυστηρό, η συμπεριφορά των εργαζομένων είναι σαφώς καθορισμένη και το στυλ επικοινωνίας είναι πιο επίσημο. Η εταιρική κουλτούρα στον εμπορικό τομέα είναι συχνά πολύ διαφορετική και πρωτότυπη. Κατά κανόνα, είναι λιγότερο καθορισμένο, επιτρέπει περισσότερες παραλλαγές στη συμπεριφορά και την επικοινωνία, το στυλ επικοινωνίας είναι λιγότερο επίσημο, πιο δημοκρατικό. Ενθαρρύνεται η ενέργεια, η κοινωνικότητα και η κοινωνικότητα.

Ένα από τα σημαντικά στοιχεία της εταιρικής κουλτούρας είναι η στάση απέναντι στους νεοφερμένους, η προσαρμογή των νεοφερμένων στην ίδια την εταιρική κουλτούρα. Η εισαγωγή σε αυτό είναι συχνά μια δύσκολη και επίπονη διαδικασία. Πρέπει όχι μόνο να κατανοήσετε όλες τις λεπτές αποχρώσεις, αλλά και να τις απορροφήσετε στον εαυτό σας. Η προσαρμογή στην εταιρική κουλτούρα είναι μια από τις πιο δύσκολες στιγμές μετά την άφιξη σε ένα νέο μέρος. Ορισμένες εταιρείες διεξάγουν ειδικά εκπαίδευση προσαρμογής και άλλες δραστηριότητες που στοχεύουν στην προσαρμογή των νεοφερμένων.

Πρόσφατα, στη Ρωσία, οι εργοδότες έπαψαν να περιορίζονται στα απαιτούμενα προσόντα και προσωπικά δεδομένα κατά την πρόσληψη. Δίνεται μεγάλη προσοχή τόσο στις επαγγελματικά σημαντικές ιδιότητες όσο και στις απαραίτητες ιδιότητες για την εσωτερίκευση των απαιτήσεων του οργανισμού και της εταιρικής του κουλτούρας. Σε ορισμένους οργανισμούς, κάθε υποψήφιος για μια κενή θέση ενημερώνεται για τις ιδιαιτερότητες της εταιρικής κουλτούρας του οργανισμού, έτσι ώστε το ίδιο το άτομο να μπορεί να αποφασίσει εάν συμφωνεί να ακολουθήσει τις παραδόσεις που είναι αποδεκτές στον οργανισμό ή όχι.

Η διαμόρφωση μιας εταιρικής κουλτούρας είναι μια μακρά και πολύπλοκη διαδικασία. Τα κύρια (πρώτα) βήματα αυτής της διαδικασίας θα πρέπει να είναι: ο καθορισμός της αποστολής του οργανισμού. προσδιορισμός των βασικών αξιών. Και με βάση τις βασικές αξίες, διατυπώνονται πρότυπα συμπεριφοράς για τα μέλη της οργάνωσης, παραδόσεις και σύμβολα. Έτσι, ο σχηματισμός της εταιρικής κουλτούρας χωρίζεται στα ακόλουθα τέσσερα στάδια:

¨ καθορισμός της αποστολής και των βασικών αξιών του οργανισμού.

¨ διαμόρφωση προτύπων συμπεριφοράς για τα μέλη του οργανισμού.

¨ διαμόρφωση οργανωτικών παραδόσεων.

¨ ανάπτυξη συμβολισμού.

Όλα αυτά τα βήματα και τα αποτελέσματά τους είναι πολύ βολικά και κατάλληλα για να περιγραφούν σε ένα έγγραφο όπως ένα εταιρικό εγχειρίδιο. Αυτό το έγγραφο είναι ιδιαίτερα χρήσιμο σε περιπτώσεις πρόσληψης και ενσωμάτωσης νέων εργαζομένων και καθιστά δυνατή την σχεδόν άμεση κατανόηση του πόσο ένας δυνητικός υπάλληλος μοιράζεται τις αξίες του οργανισμού.

Παραδείγματα παραδόσεων, εξωτερικά σημάδια με τα οποία μπορεί κανείς να κρίνει την εταιρική κουλτούρα των οργανισμών:

Όλοι οι εργαζόμενοι φορούν ρούχα γραφείου στη δουλειά. Δεν έχουν προγραμματιστεί διαπραγματεύσεις για την Παρασκευή, γιατί παραδοσιακά αυτή την ημέρα όλοι ντύνονται «χαλαρά».

όλοι έχουν τα ίδια και ακριβά στυλό από γνωστή εταιρεία?

«Αν εργάζεστε για έναν υγιεινό τρόπο ζωής, μην καπνίζετε»·

Η μέρα που ιδρύθηκε η εταιρεία είναι μια ξέφρενη γιορτή με ένα ταξίδι έξω από την πόλη.

εάν οι εργαζόμενοι παραμείνουν υπερωρίες, τους κερνούν πίτσα και μπύρα με έξοδα της εταιρείας·

καταβάλλεται ένα ορισμένο μπόνους για κάθε έτος εργασίας.

όλοι επικοινωνούν από πρώτο χέρι και με το όνομά τους (αυτή είναι η ρύθμιση). Όχι δεξιώσεις - η πόρτα του Προέδρου είναι ανοιχτή, μπορείτε να μπείτε και να κάνετε την ερώτησή σας.

φροντίστε να χρησιμοποιείτε (τουλάχιστον δημόσια) τα προϊόντα (καλλυντικά, φωτογραφία, αξεσουάρ) που πουλά η εταιρεία σας.

Υπάρχουν πολλές προσεγγίσεις για τον εντοπισμό διαφόρων χαρακτηριστικών που χαρακτηρίζουν μια συγκεκριμένη κουλτούρα σε μακρο και μικρο επίπεδο. Έτσι, οι F. Harris και R. Moran προτείνουν να εξεταστεί μια συγκεκριμένη εταιρική κουλτούρα βασισμένη σε δέκα χαρακτηριστικά:

· συνειδητοποίηση του εαυτού και της θέσης του στον οργανισμό.

· Σύστημα επικοινωνίας και γλώσσα επικοινωνίας.

· εμφάνιση, ένδυση και παρουσίαση του εαυτού του στην εργασία.

· Τι και πώς τρώνε οι άνθρωποι, συνήθειες και παραδόσεις σε αυτόν τον τομέα.

· Επίγνωση του χρόνου, στάση απέναντι σε αυτόν και χρήση του.

· σχέσεις μεταξύ των ανθρώπων.

· αξίες και κανόνες.

· πίστη σε κάτι και στάση ή διάθεση απέναντι σε κάτι.

· Διαδικασία ανάπτυξης και εκπαίδευσης εργαζομένων.

· εργασιακή ηθική και κίνητρο.

Οι μέθοδοι που χρησιμοποιούνται για τη μελέτη μιας συγκεκριμένης εταιρικής κουλτούρας περιλαμβάνουν τις ακόλουθες (σύμφωνα με την A. Rusalinova):

1. Παρατήρηση (αναγνωριστική, στιγμιαία, σταθερή σε σημαντικές καταστάσεις).

2. Συνέντευξη με τον αρχηγό της ομάδας και εκπροσώπους δημόσιων οργανισμών (πιλοτική και εν μέρει τυποποιημένη).

3. Πλήρης έρευνα των μελών της ομάδας παραγωγής με χρήση τυποποιημένου ερωτηματολογίου, συμπεριλαμβανομένων ερωτήσεων για τον υπολογισμό των δεικτών αξιολόγησης της ομάδας και των κοινωνιομετρικών κριτηρίων.

Ανάλυση της τεκμηρίωσης παραγωγής που αντικατοπτρίζει τη φύση των δραστηριοτήτων και των αποτελεσμάτων του ομίλου.

Υπάρχουν μέθοδοι διατήρησης της εταιρικής κουλτούρας που ξεπερνούν την απλή πρόσληψη των σωστών ανθρώπων και την απόλυση λάθος ανθρώπων. Οι κύριες ομάδες μεθόδων είναι οι ακόλουθες:

1.1 Λίστα βασικών όρων που χρησιμοποιούνται στο πρόγραμμα

Η εταιρική κουλτούρα είναι ένα σύνολο από τις πιο σημαντικές υποθέσεις που γίνονται αποδεκτές από τα μέλη ενός οργανισμού και εκφράζονται στις δηλωμένες αξίες του οργανισμού που δίνουν στους ανθρώπους κατευθυντήριες γραμμές για τη συμπεριφορά και τις ενέργειές τους.

Οι αξιακές προσανατολισμοί είναι μια κοινωνικο-ψυχολογική έννοια με τη βοήθεια της οποίας αποκαλύπτεται το προσωπικό νόημα για τους ανθρώπους ορισμένων υλικών και πνευματικών φαινομένων.

Η αμοιβή είναι ένα από τα κύρια στοιχεία του συστήματος παρακίνησης και τόνωσης της εργασίας του προσωπικού, ό,τι είναι πολύτιμο για τον εργαζόμενο ή μπορεί να του φαίνεται πολύτιμο.

Η επιχειρηματική ηθική είναι ένα σύνολο αρχών και κανόνων που πρέπει να καθοδηγούν έναν οργανισμό και τα μέλη του στον τομέα της διοίκησης και της επιχειρηματικότητας.

Η εικόνα είναι μια εικόνα, μια εικόνα, μια κοινή ιδέα του χαρακτήρα ενός συγκεκριμένου αντικειμένου.

Η πολιτική προσωπικού είναι μια ολιστική και αντικειμενικά καθορισμένη στρατηγική για την εργασία με το προσωπικό, που συνδυάζει διάφορες μορφές, μεθόδους και μοντέλα εργασίας προσωπικού.

Οι επαγγελματικά σημαντικές ιδιότητες είναι ατομικά χαρακτηριστικά ενός ατόμου που εξασφαλίζουν την επιτυχία της επαγγελματικής κατάρτισης και των επαγγελματικών δραστηριοτήτων.

Η επικοινωνία είναι ένας τρόπος επικοινωνίας και μετάδοσης πληροφοριών από άτομο σε άτομο με τη μορφή γραπτών και προφορικών μηνυμάτων, τη γλώσσα του σώματος και τις παραμέτρους ομιλίας.

Η αυτοπραγμάτωση είναι η υψηλότερη επιθυμία ενός ατόμου να συνειδητοποιήσει τα ταλέντα και τις ικανότητές του.

Οι ικανότητες είναι ατομικά ψυχολογικά χαρακτηριστικά ενός ατόμου που καθορίζουν την πιθανότητα επιτυχίας σε οποιαδήποτε δραστηριότητα.

Η αυτοεκτίμηση είναι η εκτίμηση του ατόμου για τις προσωπικές του ιδιότητες, τη συμπεριφορά και τα επιτεύγματά του.

Ο επαγγελματικός αυτοπροσδιορισμός είναι η διαδικασία διαμόρφωσης ενός ατόμου ως υποκειμένου επαγγελματικής δραστηριότητας.

¨ Ενίσχυση του υπάρχοντος κινήτρου [των διευθυντών], καταπολέμηση του γεγονότος ότι απλά έχουν κουραστεί να εργάζονται. Οι συμμετέχοντες πρέπει να «πάρουν» αυτό που χρειάζονται για υψηλό κίνητρο

¨ Υποστήριξη και περιορισμός πρωτοβουλιών

¨ Διοχέτευση της ενέργειας της σύγκρουσης. Δύο σημαντικές θετικές πτυχές της σύγκρουσης - η επιθυμία για αλλαγή και η υψηλή ενέργεια επιτρέπουν στην εταιρεία να επιτύχει καλύτερα τους στόχους της.

¨ Ανακάλυψη των ικανοτήτων των εργαζομένων, εύρεση τρόπων αυτοπραγμάτωσης

¨ Η εκπαίδευση μπορεί να χρησιμεύσει για τη διάγνωση προβλημάτων ενός τμήματος ή ενός οργανισμού στο σύνολό του.

¨ Επιπλέον, είναι σημαντικό να μην συγχέεται αυτή η διαδικασία με τη διαδικασία αξιολόγησης προσωπικού.

¨ «Μπορείς να περπατήσεις στα παπούτσια κάποιου άλλου». Κατά τη διάρκεια της εκπαιδευτικής διαδικασίας σε διάφορες καταστάσεις ρόλων, ο διευθυντής μας θα μπορεί να παίξει το ρόλο του υφισταμένου και να αισθανθεί μόνος του τη διαφορά μεταξύ πίεσης, χειραγώγησης και ίσου στυλ επικοινωνίας. Αυτή η διαφορά είναι που θα σας επιτρέψει να ξεκινήσετε τις απαραίτητες αλλαγές στον δικό σας οργανισμό.