Parimet e delegimit të autoritetit. Qëllimet dhe parimet e delegimit të autoritetit Parimet themelore të delegimit të autoritetit

Parimet e delegimit të autoritetit

Janë pesë parime që e bëjnë delegimin më efektiv.

Mesatarisht, ky numër është 7-10 persona. Megjithatë, ai ndryshon në varësi të faktorëve të ndryshëm: niveli i menaxhimit, kompetenca e menaxherit dhe vartësve, kompleksiteti dhe urgjenca e punës së kryer, motivimi i punonjësve, vendndodhja territoriale e organizatës, etj. Për shembull, sa më e lartë niveli i menaxhimit, aq më i vogël është diapazoni i kontrollit.

Përgjegjësia mbetet gjithmonë tek lideri që delegon autoritetin.

Në rastin e një asimetrie të këtij raporti, motivimi i punonjësve prishet, klima morale dhe psikologjike përkeqësohet dhe si rrjedhojë shfaqet një efikasitet i ulët në arritjen e qëllimeve të organizatës.

Kjo, nga ana tjetër, kërkon kompetencë të lartë të atyre zyrtarëve të cilëve u janë deleguar kompetencat.

Menaxheri duhet të dijë se si kryhet detyra.

Rregullat për formulimin efektiv të problemit. Për këto qëllime, para së gjithash, është e nevojshme të përdoren drejt parimet e mësipërme të delegimit të autoritetit. Përveç kësaj, ka disa rregulla që rrisin efektivitetin e përcaktimit të detyrave dhe delegimit të autoritetit.

1. Është e nevojshme të sigurohet që vartësit të dinë saktësisht se çfarë rezultati dëshiron të marrë menaxhimi si rezultat i vendosjes së detyrave dhe aktiviteteve të tyre përkatëse. Ju nuk mund ta kufizoni veten në një pyetje: "A kupton gjithçka?" Në këtë rast, përgjigjja do të jetë pothuajse gjithmonë pozitive - "po".

2. Është e nevojshme të përcaktohen afate të sakta për kryerjen dhe përfundimin e punës për zgjidhjen e problemit, duke marrë parasysh burimet në dispozicion. Nëse puna është komplekse, duhet të hartoni një plan të detajuar për zbatimin e tij.

3. Në rast të kompetencës së pamjaftueshme të vartësve për shkak të kompleksitetit të detyrës ose profesionalizmit të ulët, menaxheri duhet t'i trajnojë ata në aftësitë e kërkuara. Megjithatë, koha e trajnimit nuk duhet të jetë më e gjatë se afati i përfundimit të vetë punës.

Centralizimi dhe decentralizimi. Drejtimi, fushëveprimi dhe natyra e pushteteve përcaktohen nga parime të tilla të rëndësishme të menaxhimit si centralizimi dhe decentralizimi. Duhet të theksohet se problemi i marrëdhënies ndërmjet centralizimit dhe decentralizimit të pushteteve në praktikën e menaxhimit është një nga më të ngutshmet. Në praktikë, kjo nënkupton zgjidhjen e problemit se cilat kompetenca mund dhe duhet t'i delegohen niveleve më të ulëta të menaxhimit dhe cilat jo.

Në organizatat me komplet i centralizuar struktura drejtuese, e drejta për të marrë vendime është e përqendruar në duart e një zyrtari të vetëm ose i është dhënë organit drejtues përkatës. Në një organizatë të decentralizuar, kjo e drejtë u jepet disa individëve ose njësive.

Organizatat shumë të centralizuara zakonisht kanë dukshëm më shumë shtresa të menaxhimit. Këto janë struktura të tipit konservator, janë rezistente ndaj “shqetësimeve” të jashtme, të parashikueshme dhe janë një shembull i mrekullueshëm i zbatimit të parimeve të “burokracisë racionale”.

Thelbi i organizatave të centralizuara është ndarja e proceseve të vendimmarrjes dhe zbatimi i tyre: menaxherët e lartë marrin vendime, menaxherët e mesëm i transmetojnë dhe koordinojnë ato, punonjësit i kryejnë ato.. Analiza krahasuese tregon se organizatat e centralizuara, aktivitetet e të cilave bazohen në parimet e "komandimit dhe kontrollit", priren të jenë të ngadalta për t'u përshtatur me ndryshimet e tregut dhe reagojnë dobët ndaj ndryshimit të nevojave të klientëve, të kufizuara në kreativitet dhe iniciativë për të vepruar në mënyrë efektive në një mjedis konkurrues. .

Zbatimi i parimit decentralizimi ndodh në një mjedis kompleks, dinamik, i cili ju lejon të merrni vendime të informuara on-line. Struktura të tilla kanë një numër avantazhesh. Së pari, si rezultat i decentralizimit zhvillohen aftësitë profesionale të menaxherëve, fuqitë dhe përgjegjësia e të cilëve për vendimmarrje rriten. Së dyti, një strukturë e decentralizuar çon në rritjen e konkurrencës së brendshme në organizatë dhe inkurajon menaxherët të bëjnë të njëjtën gjë. Së treti, në një model organizativ të decentralizuar, një menaxher mund të ushtrojë më shumë autonomi në përcaktimin e kontributit të tij personal në zgjidhjen e problemeve. Zgjerimi i lirisë së veprimit na lejon të promovojmë natyrën krijuese të punës, zhvillimin e zgjidhjeve jo standarde dhe zgjidhjen efektive të problemeve komplekse.

Në të njëjtën kohë, procesi i decentralizimit kërkon miratimin e disa kostove organizative, ekonomike, kohore, të punës dhe të tjera. Në veçanti, është e nevojshme të zhvillohen dhe zbatohen programe trajnimi për menaxherët, për të kapërcyer stereotipet ekzistuese të punës në strukturat e centralizuara dhe rezistencën e punonjësve ndaj ndryshimit.

Kjo qasje çon në rritjen e autonomisë së departamenteve individuale në vendimmarrje dhe në një reduktim të fushës së kontrollit të centralizuar. Falë kësaj, përgjegjësia e departamenteve specifike për rezultatet e aktiviteteve të tyre rritet.

Organizatat e decentralizuara zakonisht kanë më pak shtresa të menaxhimit. Decentralizimi arrihet, së pari, duke eliminuar disa nivele të menaxhimit dhe, së dyti, duke u dhënë të drejta dhe përgjegjësi më të mëdha menaxherëve të mbetur. Decentralizimi është pasojë e një prej parimeve të menaxhimit: këshillohet të merren vendime në nivelin më të ulët të mundshëm.

Nga pikëpamja e vlerësimit të efikasitetit, pyetja logjike është: cila organizatë është më e suksesshme - e centralizuar apo e decentralizuar? Përgjigja mund të jetë se secili ka avantazhet e veta. Strukturat e centralizuara janë më të suksesshme në rrethanat e forcës madhore ose për organizatat me qëllime të veçanta me një parim të theksuar të unitetit të komandës si kusht kryesor për zgjidhjen e detyrave të caktuara. Strukturat e decentralizuara janë organizata adaptive që i përgjigjen shpejt situatës, ato janë të lëvizshme dhe i ndërtojnë aktivitetet e tyre në varësi të burimeve të disponueshme. Organizatat moderne që operojnë në treg janë gjithmonë të lëvizshme, shumë të adaptueshme ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm, pra struktura me një shkallë të lartë decentralizimi.

Mjedisi i brendshëm i organizatës. Meqenëse organizatat janë nënsisteme të krijuara nga njerëzit, mjedisi i brendshëm është rezultat i vendimeve të menaxhimit.

Çdo organizatë ka një sërë faktorësh që përcaktojnë funksionimin e saj dhe përbëjnë konfigurimin e saj organizativ dhe ekonomik. Më shpesh identifikohen si elementët kryesorë të mjedisit të brendshëm qëllimet, struktura, detyrat, teknologjia, njerëzit. Megjithatë, kjo përfshin ekonominë e brendshme, kulturën organizative, klimën morale dhe psikologjike, proceset intelektuale, teknologjinë dhe një sërë elementësh të tjerë.

Mjedisi i jashtëm i organizatës. Rëndësia e mjedisit të jashtëm në raport me organizatën shoqërohet me miratimin e qasjes situative në menaxhimin organizativ. Parimi kryesor i saj është se suksesi i çdo organizate dhe struktura e saj janë të lidhura drejtpërdrejt me situatën, e cila përcaktohet nga elementë të mjedisit të jashtëm.

Tërësia e faktorëve të jashtëm në menaxhimin e një organizate zakonisht klasifikohet në dy grupe kryesore.

Mjedisi me ekspozim të drejtpërdrejtë përfshin faktorë që ndikojnë drejtpërdrejt në aktivitetet e organizatës. Këto janë burimet e punës, ligjet dhe institucionet rregullatore qeveritare, furnitorët, konsumatorët, konkurrentët. Megjithatë, kjo përfshin faktorët natyrorë dhe klimatikë, vendndodhjen gjeografike dhe instrumentet e ndikimit të drejtpërdrejtë politik dhe ekonomik. NË mjedisi me ndikim indirekt përfshihen faktorë që mund të mos kenë ndikim të drejtpërdrejtë në funksionimin dhe zbatimin e qëllimeve të organizatës, por, megjithatë, ndikojnë në to. Këto përfshijnë gjendjen e ekonomisë së vendit, kushtet ekonomike globale, proceset e inovacionit makroekonomik dhe menaxherial, potencialin intelektual të shoqërisë, vlerat sociokulturore, tiparet e politikës qeveritare, komunikimet publike dhe qeveritare dhe faktorë të tjerë.

Cikli jetësor i një organizate.Çdo proces: social, biologjik ose teknik dhe teknologjik ka karakterin e vet të zhvillimit. E njëjta gjë mund të thuhet për objektet e botës së gjallë dhe të pajetë: sistemet shoqërore, organizmat biologjikë, fenomenet dhe objektet natyrore. Organizatat shoqërore lindin, zhvillohen, arrijnë sukses dhe pushojnë së ekzistuari. Natyra ciklike e funksionimit të organizatës është një faktor natyror dhe madje një parim që nuk varet nga kohëzgjatja e ekzistencës së organizatës. Shumë prej tyre kanë ekzistuar për një kohë mjaft të gjatë, por të gjitha janë subjekt i ndryshimit. Ata që mund të përshtaten lulëzojnë, ata që janë të papërkulur zhduken. Disa organizata zhvillohen më shpejt se të tjerat dhe e bëjnë punën e tyre më mirë se të tjerat.

Për një menaxhim efektiv, një menaxher duhet të dijë se në cilën fazë të zhvillimit ndodhet organizata, cilat janë veçoritë e kësaj faze dhe cilat janë specifikat e vendimeve të menaxhimit të nevojshme për të marrë.

Cikli jetësor i një organizate përfshin disa faza, duke filluar nga hapat e saj fillestarë dhe duke përfunduar me rënien e saj. Periodizimi i këtij procesi mund të jetë shumë i ndryshëm në literaturën shkencore, arsimore dhe të tjera. Më poshtë propozohet si një opsion për periodizimin e ciklit të zhvillimit të një organizate.

1. Faza organizative. Gjatë kësaj periudhe, organizimi është në fazë
formimi, baza e tij e burimeve formohet në përputhje me misionin, qëllimet, objektivat, parimet dhe funksionet e vendosura, si dhe ciklin e jetës së produktit. Në këtë fazë është e rëndësishme që të gjithë këta elementë të korrespondojnë me njëri-tjetrin. Ju nuk mund të ndërtoni një organizatë nëse, për shembull, funksionet e saj nuk rrjedhin nga përmbajtja e misionit ose qëllimeve.

2. Skena "Pilot". Karakterizohet nga mbizotërimi i normave dhe rregullave të rregulluara rreptësisht; në marrëdhëniet ndërpersonale dhe grupore, mbizotërojnë ato formale, të parashikuara në dokumentet përkatëse organizative. Parimi i unitetit të komandës shprehet qartë në strukturën organizative. Punonjësit e një organizate janë në procesin e "njohjes", duke identifikuar pikat e forta dhe të dobëta si të punonjësve individualë ashtu edhe të organizatës në tërësi. Pikërisht në këtë fazë krijohen komunikimet e jashtme, të cilat janë shumë të rëndësishme për organizatën dhe krijohet baza e nevojshme intelektuale dhe informative-njohëse. Në fakt, e gjithë puna zbret në verifikimin (“pilotimin”) të misionit, qëllimeve, objektivave, parimeve dhe funksioneve të deklaruara zyrtarisht.

3.Faza e formimit. Gjatë kësaj periudhe, organizata fiton stabilitet bazuar në një vlerësim të rezultateve të fazës së mëparshme. Nëse është e nevojshme, rregullohen cilësimet fillestare, përbërja e personelit, struktura organizative, teknologjitë e prodhimit dhe menaxhimit. Organizata, në thelb të saj, është e gatshme të ndërtojë kapacitete, pasi mjedisi i brendshëm është i qëndrueshëm dhe i menaxhueshëm, kontrollohen edhe komunikimet e jashtme. Theksi kryesor është në forcimin e normave të kulturës organizative dhe lidhjeve me botën e jashtme. Shkalla e besimit dhe demokratizimit të menaxhmentit po rritet, roli i faktorëve informalë dhe lidershipit në menaxhim po rritet.

4.Faza e rritjes (zhvillimit) cilësore. Në këtë rast, zhvillimi i organizatës sigurohet në bazë të normave të qëndrueshme, por në të njëjtën kohë të brendshme të kulturës organizative që janë fleksibël ndaj ndryshimeve të jashtme. Organizata është shumë e "ngulitur" në mjedisin e jashtëm. Interesat individuale, të korporatave dhe të qeverisë janë optimizuar dhe kontradiktat ndërmjet tyre minimizohen. Menaxhimi i organizatës është më demokratik, parimet e menaxhimit pjesëmarrës dhe përgjegjësisë organizative janë zhvilluar gjerësisht. Qëllimet arrihen në bazë të përdorimit racional të burimeve të brendshme dhe të jashtme. Në thelb, kjo është pika maksimale në trajektoren e arritjes së qëllimeve dhe objektivave të përcaktuara, si dhe të zbatimit të misionit të saj.

5.Faza e stagnimit ose rënies ("merimangat në një kavanoz"). Kjo fazë karakterizohet nga parametra minimale sasiore dhe cilësore të zhvillimit. Si rezultat i nënvlerësimit të ndryshimeve në mjedisin e jashtëm (konkurrentët, furnitorët, ndryshimet institucionale, faktorët natyrorë dhe klimatikë, tregu i punës). Nga pamja e jashtme, kjo shprehet në mungesë konkurrence, qarkullim të stafit dhe ulje të autoritetit të menaxherit. Gjendja e marrëdhënieve ndërpersonale po përkeqësohet, natyra e udhëheqjes luhatet nga normat autoritare në ato liberale, dhe është e mundur të zëvendësohet, dhe më shumë se një herë. Rruga për të dalë nga kjo situatë është një rishikim rrënjësor i strategjisë së sjelljes së organizatës, duke përfshirë të gjithë elementët (sqarimi i misionit, qëllimet, parimet, rishikimi i politikave të personelit, rritja e rolit të komponentit inovativ, etj.). Në praktikën moderne të menaxhimit kjo quhet riinxhinierim ose ristrukturim.

Pyetje kontrolli

1. Çfarë është primare për një organizatë – misioni apo burimet?

2. Përshkruani organizatën si funksion menaxherial. Cilat janë përmbajtja dhe veçoritë e tij?

3. A është një organizatë produkt i një kombinimi objektiv të rrethanave ose një kërkesë kohe, apo rezultat i dëshirës subjektive të një ose më shumë njerëzve?

4. Organizimi si strukturë shoqërore. Përcaktoni atë në këtë kapacitet.

5. Cilat faza qëndrojnë në themel të çdo procesi organizativ? A i jepet prioritet një ose më shumë hapave për të përmirësuar efikasitetin e procesit organizativ?

6. Cilët faktorë qëndrojnë në themel të strukturimit (departamentit)?

7. A është e mundur të përfshihen faza të reja cilësore në algoritmin e procesit organizativ (Fig. 3.1)?

8. Cili është thelbi dhe rëndësia e parimit organizativ për përcaktimin e një organizate si strukturë? Në çfarë shprehet?

9. A kanë të gjitha strukturat e tipit social një shenjë të kulturës organizative?

10. Renditni tiparet kryesore të delegimit të autoritetit.

11. Çfarë është hapësira e kontrollit? A ka ndonjë veçori dalluese nga norma e kontrollueshmërisë?

12. Emërtoni veçoritë dalluese ndërmjet centralizimit dhe decentralizimit.

13. A mund të flitet për avantazhet e një strukture të centralizuar ndaj një strukture të decentralizuar dhe anasjelltas?

14. Emërtoni fazat e ciklit jetësor të një organizate. Jepuni atyre karakteristika thelbësore.

Është e rëndësishme për drejtuesit e organizatës që të organizojnë punën e punonjësve në atë mënyrë që të sjellë kthimin më të madh dhe të zbulojë plotësisht potencialin e tyre. Për ta bërë këtë, ju duhet të dini se si të zbatoni praktikisht delegimin e autoritetit, i përdorur për të përmirësuar performancën e kompanisë pa dëmtuar gjendjen aktuale të punëve.

Përkufizimi

Delegimi manifestohet si një ndarje e barabartë e të drejtave dhe detyrimeve ndërmjet subjekteve të sistemit. Parimet e tij u formuluan në fillim të shekullit të njëzetë nga P. M. Kerzhentsev.

Delegimi është dhënia e autoritetit për të kryer detyra një personi përgjegjës, duke i besuar në të njëjtën kohë atij përgjegjësi për rezultatin e marrë. Delegimi lejon shpërndarjen e duhur të detyrave midis punonjësve dhe përdoret në arritjen e qëllimeve përfundimtare të organizatës.

Përgjegjësia është detyrimi i punonjësit për të kryer me efikasitet punën e caktuar dhe për ta çuar atë në një përfundim të kënaqshëm. Punonjësit janë përgjegjës në fushën e veprimtarisë së tyre ndaj eprorëve të tyre.

Fuqitë (autoritetet) veprojnë si të drejta të kufizuara për të përdorur burimet e tërhequra për të kryer detyra të caktuara. Çdo pozicion në një organizatë vjen me kompetenca specifike. Një ndryshim i postit çon gjithashtu në një ndryshim në kompetencat e punonjësit.

Aplikacion

Delegimi është transferimi i disa kompetencave dhe përgjegjësive te punonjësit e kompanisë dhe shpërndarja e barabartë e funksioneve të ndryshme ndërmjet tyre. Kryhet një akt që përcakton detyrat zyrtare të delegimit si një drejtues që është në gjendje të zgjidhë shpejt të gjitha çështjet aktuale dhe të përdorë me mjeshtëri punonjësit që përballojnë më mirë çdo lloj detyre specifike.

Golat

Delegimi i autoritetit përdoret për të arritur qëllime të caktuara nga organizata, si p.sh.

• lidhja e "faktorit njerëzor" - rritja e aktivitetit dhe interesit të punonjësve të nivelit të ulët;
• rritja e efikasitetit (efikasitetit) të punëtorëve për shkak të përmirësimit të kualifikimeve të tyre dhe përvetësimit të aftësive të reja;
• shkarkimin e menaxhmentit të lartë me lirimin e kohës për zgjidhjen e çështjeve strategjike, operacionale dhe menaxheriale.

Delegimi i detyrave

Llojet e mëposhtme të detyrave janë të përshtatshme për delegim:

• rutinë;
• çështje të parëndësishme;
• punë përgatitore;
• punë e specializuar.

Por jo të gjitha detyrat mund t'u delegohen punonjësve të zakonshëm. Detyra e çdo menaxheri është të zgjidhë ato detyra që mund të ndikojnë në aktivitetet e ardhshme të organizatës.

Këto përfshijnë çështje të natyrës konfidenciale, probleme strategjike jo standarde dhe situata të papritura që kërkojnë zgjidhje të menjëhershme.

Kështu, sa më poshtë nuk delegohen:

• përcaktimi i qëllimeve;
• menaxhimi i vartësve;
• detyra të rrezikshme;
• punë e pazakontë;
• marrjen e vendimeve strategjike dhe menaxheriale;
• kryerja e detyrave konfidenciale;
• zhvillimi i politikës organizative.

Kërkesat për subjektet e delegimit

Në procesin e transferimit të udhëzimeve, si shefat ashtu edhe punonjësit mund të hasin një sërë vështirësish. Menaxhimi efektiv i delegimit të autoritetit është i mundur vetëm duke analizuar të gjitha pengesat ekzistuese dhe të mundshme që ndikojnë në administrimin dhe kontrollin e aktiviteteve aktuale.

Problemet që lindin ndonjëherë me drejtorin ose drejtuesin e një departamenti dhe ndërhyjnë në delegimin:

• frika e humbjes së një pozicioni ekzistues dhe fuqisë shoqëruese;
• dyshimi për gatishmërinë e punonjësve të tjerë, vlerësimi i ulët i performancës së tyre;
• vetëvlerësim i fryrë, ambicie e tepruar;
• mungesa e vetëbesimit, frika se veprimet e tij do të keqkuptohen.

Problemet që ndonjëherë identifikohen midis punonjësve gjatë kryerjes së detyrave të caktuara:

• dyshimi për korrektësinë e zgjidhjeve të përdorura;
• mungesa e përvojës;
• mosmarrëveshjet themelore me shefin;
• hezitimi për të menaxhuar interpretues të tjerë, veçanërisht në drejtim të vendosjes së dënimeve.

Kur lindin vështirësi, një menaxher kompetent duhet së pari të merret me pengesat personale që pengojnë rregullimin efektiv të punës dhe më pas të studiojë me kujdes problemet e vartësit. Një analizë e situatës do të tregojë gabime të mundshme të menaxhimit dhe do t'ju lejojë të merrni vendime të informuara dhe të informuara, për shembull, në drejtim të zëvendësimit të interpretuesit ose heqjes së ngarkesës së tepërt prej tij, ose në drejtim të punës përmes vështirësive të një natyre psikologjike, të dyja tuajën dhe të interpretuesit.

Procesi i delegimit

Çdo menaxher duhet të përpiqet të sigurojë që, gjatë organizimit të procesit të punës, të planifikojë në mënyrë të barabartë përgjegjësitë e punës në të gjithë ekipin, duke përdorur fuqinë dhe duke mos hequr dorë nga përgjegjësia për procesin e përfundimit të detyrave.

Delegimi në një organizatë ndahet në disa faza:

Faza I - transferimi i udhëzimeve te ekzekutuesi;

Faza II - sigurimi i kontraktorit me fuqi dhe burime;

Faza III - formulimi i detyrimeve të punonjësit që tregon rezultatin e kërkuar të zbatimit.

Kur monitoroni aktivitetet e vartësve, mesatarja e artë është e rëndësishme. Kujdesi i tepërt mund të çojë në ngecje në punë dhe mungesë iniciative të punonjësit. Nëse nuk e kontrolloni procesin, rezultati do të jetë shumë larg nga i dëshiruari për shkak të rrjedhës së pakoordinuar të punës. Është e nevojshme që paraprakisht të krijohen reagime dhe të arrihet respekt dhe autoritet i lartë midis punonjësve.

Shpesh, administratorët mëkatojnë duke zhvendosur punën e padëshiruar dhe jointeresante te vartësit e tyre, veçanërisht nëse ata vetë janë të njohur vetëm sipërfaqësisht me temën. Por kjo nuk është gjithmonë e saktë, pasi shefi është ende përgjegjës për përparimin e punës. Nëse vetë menaxheri nuk e ka idenë se cilat rezultate duhet të priten në rezultat, si mund të kontrollojë ai aktivitetet e vartësit të tij? Përgjigja është e qartë.

Menaxhmenti me përvojë preferon t'u caktojë punonjësve detyra që janë pak më komplekse se ato që kryenin më parë. Detyra të tilla ndihmojnë për të zbuluar plotësisht potencialin e vartësve. Sidoqoftë, në këtë rast, është më mirë të hartoni urdhra në letër për të rritur motivimin e punonjësit.

Kur shpërndani autoritetin në një sistem organizativ, është jashtëzakonisht e rëndësishme të merren parasysh aspektet e mëposhtme:

• kompetencat duhet të përputhen plotësisht me planin e përcaktuar për përfundimin e detyrës, është qëllimi që përcakton fushëveprimin e kompetencave dhe jo anasjelltas;
• kompetencat e të gjithë punonjësve duhet të lidhen saktë në një kompleks të vetëm pa shfaqjen e kontradiktave dhe të sigurojnë ekuilibrin e të gjithë strukturës;
• I gjithë autoriteti duhet të ketë një kuptim të qartë dhe specifik në mënyrë që punonjësit të mund të kuptojnë gjithmonë se çfarë kërkohet prej tyre dhe çfarë burimesh janë vënë në dispozicion të tyre.

Menaxhimi i duhur i autoritetit rrit efikasitetin e të gjithë organizatës. Punonjësit fitojnë një kuptim të qartë të punës që u është caktuar dhe qëllimeve të vendosura për ta, dhe falë kësaj ata arrijnë rezultatet më të mira.

Përparësitë

Në përgjithësi, procesi i delegimit karakterizohet nga prania e dy aspekteve pozitive:

1. Koha e menaxherit lirohet për të zgjidhur problemet që kërkojnë pjesëmarrje personale. Ekziston një mundësi për t'u përqëndruar në planifikimin e perspektivave të rritjes së kompanisë dhe strategjisë së administrimit.
2. Delegimi është një nga mënyrat më të mira për të motivuar punonjësit e zhvilluar në mënyrë krijuese dhe aktive që duan të zhvillohen dhe të mësojnë. Mund të përdoret për stërvitje përpara se të merrni një pozicion më të lartë. Ndihmon punonjësit të zhvillojnë njohuri, aftësi dhe aftësi të reja të përdorura për aktivitete më të suksesshme.

Parimet e delegimit

Për një qasje të strukturuar ndaj delegimit, këshillohet t'u përmbaheni parimeve të mëposhtme. Përndryshe, mospërputhja mund të çojë në vështirësi në menaxhim dhe, rrjedhimisht, në funksionim jo të kënaqshëm të sistemit në tërësi.

Parimi i përkufizimit funksional

Ai bazohet në kuptimin e plotë dhe të qartë të secilit menaxher për integritetin strukturor të organizatës: cilat të drejta dhe përgjegjësi i janë dhënë çdo subjekti të sistemit, çfarë informacioni dhe lidhje shërbimi mbahen midis tyre, drejtimi dhe rezultatet e aktiviteteve të tyre të punës. Me fjalë të tjera, një administrator me përvojë e di gjithmonë se çfarë të presë dhe nga kush saktësisht.

Parimi skalar

Bazuar në një ndarje të qartë të përgjegjësive të punës. Secili interpretues duhet të dijë se kujt duhet t'i raportojë drejtpërdrejt për rezultatet e punës së tij dhe aktivitetet e të cilëve duhet t'i rregullojë në mënyrë të pavarur. Ky parim tregon zinxhirin e marrëdhënieve të shërbimit midis vartësve dhe menaxherëve të të gjithë sistemit organizativ. Sa më ekspresive të jetë kjo linjë, aq më efektiv është menaxhimi dhe komunikimi ndërmjet punonjësve. Çdo vartës ka nevojë për një kuptim të saktë se kush ia delegon autoritetin dhe kujt t'i delegojë çështje që nuk janë në fushën e kompetencës së tij.

Parimi i nivelit të autoritetit

Kombinon dy parimet e mësipërme. Secili punonjës duhet të kuptojë qartë fushëveprimin e autoritetit që i është deleguar dhe të zgjidhë vetë problemet që korrespondojnë me nivelin e tij të fuqisë, dhe të mos transferojë këto çështje në menaxhimin më të lartë.

Përndryshe, mund të lindë një ngërç kur menaxherët detyrohen të merren përsëri me çështje që tashmë u janë deleguar vartësve. Kur përdorni këtë rregull, duhet të ketë jo vetëm një transferim të autoritetit, por edhe një delegim të përgjegjësisë.

Parimi i rezultateve të pritshme

Tregon se të gjitha aktivitetet e organizatës kërkojnë planifikim të kujdesshëm. Të gjitha detyrat duhet të kenë qëllime të përcaktuara qartë dhe rezultate specifike të pritshme. Përndryshe, menaxheri thjesht nuk do të jetë në gjendje të shpërndajë me kompetencë detyrat midis punonjësve, pa pasur një ide të plotë nëse vartësit kanë autoritet të mjaftueshëm për punën që u është deleguar.

Parimi i unitetit të komandës

Ai bazohet në marrëdhënien e ngushtë midis interpretuesit dhe menaxherit. Sa më i lartë të jetë niveli i bashkëpunimit, aq më i fortë është ndjenja e përgjegjësisë personale të vartësit dhe aq më pak ka gjasa që ai të marrë urdhra kontradiktore. Është e rëndësishme që një detyrë t'i delegohet një punonjësi nga vetëm një shef për të shmangur konfuzionin dhe një situatë ku "dora e majtë nuk e di se çfarë po bën dora e djathtë".

Parimi i përgjegjësisë së pakushtëzuar

Edhe pse kur delegoni një detyrë tek një vartës, autoriteti dhe përgjegjësia për rezultatet e punës së kryer transferohen njëkohësisht, kjo nuk është një arsye për të çliruar menaxherin nga detyrimet që i janë ngarkuar. Është shefi ai që vendos të delegojë detyrën, kështu që ai mbetet përgjegjës për aktivitetet e punës së vartësve të tij dhe përfundimin e detyrës. Performuesit janë përgjegjës për punën e bërë, dhe menaxherët janë përgjegjës për veprimet e vartësve të tyre. Ky parim është i një rëndësie të veçantë kur bëhet delegimi i kompetencave qeveritare dhe të tjerëve me nivel të lartë pushteti.

Parimi i ndërlidhjes së pushteteve dhe përgjegjësive

Tregon se kompetencat e deleguara duhet të korrespondojnë me detyrimet që i janë caktuar vartësit. Nëse fushëveprimi i kompetencës është më i vogël se përgjegjësia, atëherë kryerësi nuk do të mund të kryejë plotësisht punën që i është deleguar, por nëse është më i lartë, atëherë mund të krijohet një situatë që kompetencat e vendosura të jenë të padobishme ose shpërdorim të pozitës zyrtare.

Çdo administrator duhet të organizojë me kompetencë delegimin e autoritetit dhe përgjegjësisë. Parimet e diskutuara më sipër do ta ndihmojnë atë me këtë.

Llojet e pushteteve

Në sistemin e organizatës, lloje të ndryshme të kompetencave mund të ndahen në përputhje me qëllimet dhe kërkesat aktuale. Ato përcaktohen nga aktivitetet e departamenteve dhe funksionaliteti i tyre i përgjithshëm.

Linear

Këto kompetenca transferohen drejtpërdrejt nga menaxheri te ekzekutuesi dhe më tej sipas skemës. Një shef me autoritet linear është në gjendje të marrë vendime brenda kufijve të kompetencës së tij pa marrëveshje paraprake me shefat e tjerë. Rregullimi vijues i këtyre pushteteve formon një hierarki të niveleve të administratës.

Në të njëjtën kohë, delegimi i autoritetit dhe përgjegjësisë ndodh vetëm nëse merret parasysh parimi i unitetit të komandës dhe, në të njëjtën kohë, norma e kontrollueshmërisë. Sa i përket parimit të unitetit të komandës, u diskutua më lart.

Ky parim tregon se çdo punonjës dominohet nga vetëm një menaxher dhe punonjësi raporton vetëm tek eprori i tij i drejtpërdrejtë. Dhe standardi i kontrollit është numri i punonjësve që raportojnë tek një menaxher specifik.

Megjithatë, me një rritje të konsiderueshme të numrit të zinxhirëve në skemën e menaxhimit, vërehet një ngadalësim i ndjeshëm në shkëmbimin operacional të informacionit. Për shkak të kësaj, ekziston nevoja për futjen e kompetencave të tjera në strukturën organizative.

Stafi

Për të përcaktuar se cilat kategori të kompetencave të personelit ekzistojnë, së pari duhet të analizoni llojet e aparateve të personelit, nga të cilat dallohen këto:

1. Aparati këshillues përdoret për zgjidhjen e problemeve të specializuara. Mund të punojë ose përkohësisht ose përgjithmonë.
2. Shërbimi - përdoret për të kryer shërbime të specifikuara (një shembull është departamenti i burimeve njerëzore).
3. Personal - një nënkategori e një pajisje shërbimi. Formohet kur shefi punëson një asistent ose sekretar. Të gjithë anëtarët këtu kanë fuqi të lartë formale.

Prandaj, ndahen kompetencat që mund të transferohen në cilindo nga aparatet:

1. Rekomandues - përdoret nga stafi këshillues, të drejtat e të cilit janë të kufizuara në rekomandime profesionale.
2. Miratimet e detyrueshme janë zgjeruar për të përfshirë menaxherët që shqyrtojnë vendimet e tyre së bashku me stafin.
3. Paralele - përdoret në rastet kur aparati mund të anashkalojë vendimet e menaxhimit dhe përdoret për të parandaluar shkeljet e rënda. Për shembull, përdorimi i autoriteteve paralele justifikohet kur bëhen blerje në shuma të mëdha, kur kërkohen dy nënshkrime.
4. Funksionale - ato janë në nivelin më të lartë, të dy mund të lejojnë veprime të caktuara dhe t'i anulojnë ato. Përdorimi i tyre është bërë i përhapur, veçanërisht në fusha të tilla si kontrolli i punësimit dhe metodat e kontabilitetit.

Përdorimi i pajisjeve shtesë ndihmon për të thjeshtuar ndjeshëm strukturën e menaxhimit në kompanitë me një numër të madh punonjësish. Falë ndërveprimit të ngushtë dhe të strukturuar siç duhet të të gjitha subjekteve të kompanisë, performanca e organizatës në tërësi rritet. Për një udhëheqje efektive, është e nevojshme të merren parasysh aspekte të tjera: parimet e delegimit të autoritetit, kërkesat, tiparet, llojet, etj.

Përdorimi i delegimit është i rëndësishëm për çdo udhëheqës. Ndihmon për të organizuar me kompetencë procesin e punës, duke ndarë qartë të drejtat dhe përgjegjësitë e të gjithë punonjësve. Është shumë më e lehtë për interpretuesit të punojnë kur e dinë se çfarë kërkohet prej tyre dhe çfarë rezultatesh duhet të arrijnë. Për më tepër, delegimi është një faktor i rëndësishëm që përdoret për të rritur efikasitetin e secilit punonjës dhe për të liruar kohë shtesë për menaxherin për të zgjidhur detyra të rëndësishme strategjike, gjë që, në përputhje me rrethanat, çon në një rritje të prodhimit dhe produktivitetit të të gjithë sistemit.

Delegimi i autoritetit është procesi i transferimit të detyrave të caktuara nga menaxherët e kompanisë te vartësit e tyre, duke marrë parasysh nivelin e kualifikimeve dhe përvojës së tij.

Ky proces përfshin jo kalimi i përgjegjësisë dhe punës te vartësit, por shpërndarja e saj kompetente ndërmjet të gjithë punonjësve të kompanisë.

Kjo është bërë për të përmirësuar performancën e të gjithë kompanisë në tërësi.

Qëllimet e delegimit

Qëllimet kryesore të delegimit përfshijnë:

• Shkarkimi i punëtorëve në pozicione më të larta drejtuese, lirimi i tyre nga qarkullimi dhe krijimi i kushteve optimale për zgjidhjen e detyrave më të rëndësishme strategjike dhe afatgjata të menaxhimit;
• Rritja e kapaciteteve të punonjësve të pozitave më të ulëta;
• Aktivizimi i “faktorit njerëzor”, duke rritur përfshirjen e punonjësve në procesin e punës.

Parimet e delegimit të autoritetit në menaxhim

Si çdo gjë në menaxhim, delegimi i autoritetit ka parimet e veta. Falë pajtueshmërisë së tyre, ju mund të rrisni performancën e kompanisë me 30-40%.

Parimet themelore të delegimit janë:

1. Parimi i unitetit të komandës. Ai është çelësi. Do të thotë që çdo punonjës duhet të ketë një shef të vetëm të cilit do t'i nënshtrohet.
2. Kufizimet. Secilit punonjës në një pozicion drejtues duhet t'i caktohet një numër i caktuar punonjësish. Ai ka të drejtë të kontrollojë vetëm ata.
3. Parimi i detyrave dhe i të drejtave. Kjo do të thotë që nuk mund t'i jepni një punonjësi më shumë kompetenca sesa janë të përcaktuara në përgjegjësitë e tij të punës.
4. Caktimi i përgjegjësisë. Procesi i delegimit të autoritetit nuk heq përgjegjësi nga menaxheri i shoqërisë.
5. Parimi i bartjes së përgjegjësisë. Kur delegon autoritetin, menaxheri duhet të dijë se të gjitha detyrat do të kryhen.
6. Parimi i raportimit. Nëse ka ndonjë devijim nga përmbushja e detyrave, është e nevojshme të hartohet një raport për drejtorin e kompanisë.

Rregullat e delegimit

Procesi i delegimit të autoritetit duhet të ndjekë disa rregulla. Ato kryesore përfshijnë:

• Është e nevojshme të merret parasysh punësimi i punonjësit. Një punonjës i zënë nuk do të jetë në gjendje të përballojë me efikasitet punën shtesë. detyrat e marra nga menaxhmenti.
• Delegimi i autoritetit duhet të jetë në dobi të kompanisë.
• Fuqia nuk ka nevojë të përqendrohet në një vend.
• Planet duhet të formohen me probabilitetin e mundshëm të gabimit të deleguarit.
• Përgjegjësia për kryerjen e punës së delegatit i takon titullarit të shoqërisë.

Fazat e delegimit

Delegimi i kompetencave kryhet në disa faza:

1. Caktimi i detyrave të caktuara individuale për vartësit.
2. Sigurimi i vartësve me burimet dhe autoritetin e nevojshëm për të kryer detyrat e caktuara.
3. Formulimi i detyrimeve të punonjësve vartës për të kryer detyrat që u ngarkohen.

Përfitimet e Delegimit

Procesi i delegimit ka përparësitë e mëposhtme:

• Drejtori i kompanisë lirohet nga kryerja e detyrave rutinë dhe merr kohë për të zgjidhur çështje të rëndësishme strategjike;
• Falë delegimit, punonjësit mund të përmirësojnë aftësitë e tyre.

Që planet të zbatohen, dikush padyshim duhet të kryejë secilën nga detyrat që dalin nga qëllimet e organizatës. Për ta bërë këtë, menaxhmenti duhet të gjejë një mënyrë efektive për të kombinuar variablat kryesore të detyrave dhe njerëzve. Vendosja e qëllimeve dhe mbështetja e tyre me politika, strategji, procedura dhe rregulla ndihmon në arritjen e këtij qëllimi. Motivimi dhe kontrolli gjithashtu luajnë një rol të rëndësishëm në sigurimin e performancës së detyrës. Sidoqoftë, organizimi si proces është funksioni që lidhet më qartë dhe drejtpërdrejt me koordinimin sistematik të shumë detyrave dhe, rrjedhimisht, marrëdhëniet formale të njerëzve që i kryejnë ato.

Organizimi është procesi i krijimit të një strukture për një ndërmarrje që u mundëson njerëzve të punojnë së bashku në mënyrë efektive për të arritur qëllimet e saj.

Ekzistojnë dy aspekte kryesore të procesit organizativ. Një prej tyre është ndarja e organizatës në divizione sipas qëllimeve dhe strategjive. Kjo është ajo që shumë njerëz e gabojnë për të gjithë procesin organizativ. Një aspekt më themelor, edhe pse shpesh më pak i prekshëm, i dizajnit organizativ janë marrëdhëniet e pushtetit që lidhin menaxhmentin e lartë me nivelet më të ulëta të punëtorëve dhe mundësojnë shpërndarjen dhe koordinimin e detyrave.

Mjeti me të cilin menaxhmenti vendos marrëdhënie ndërmjet niveleve të autoritetit është delegimi. Është e pamundur të kuptohet procesi organizativ pa kuptuar më parë delegimin dhe kompetencat dhe përgjegjësitë e lidhura me të.

Delegimi, si term i përdorur në teorinë e menaxhimit, nënkupton transferimin e detyrave dhe autoritetit tek një person që pranon përgjegjësinë për zbatimin e tyre.

Roli kritik i delegimit tregohet në vetë përkufizimin e tij. Është mjeti me të cilin menaxhmenti u cakton punonjësve detyrat e panumërta që duhet të plotësohen për të arritur qëllimet e të gjithë organizatës. Nëse një detyrë thelbësore nuk i delegohet një personi tjetër, menaxheri do të detyrohet ta kryejë vetë. Kjo, natyrisht, në shumë raste është thjesht e pamundur, pasi koha dhe aftësitë e menaxherit janë të kufizuara. Më e rëndësishmja, siç vuri në dukje dikur Mary Parker Follett (një nga klasikët e menaxhimit), është se thelbi i menaxhimit qëndron në aftësinë për të "bërë të tjerët të bëjnë punën". Prandaj, në kuptimin e vërtetë të fjalës, delegimi është një akt që e shndërron njeriun në lider.

Delegimi, pavarësisht nga rëndësia e tij themelore, është një nga konceptet më të keqkuptuara dhe të keqzbatuara të menaxhimit. Pa e kuptuar plotësisht nevojën për delegim ose çfarë duhet për ta bërë atë më efektiv, shumë sipërmarrës të shkëlqyer kanë dështuar ashtu si organizatat e tyre po rriteshin. Për të filluar të kuptoni se si të delegoni në mënyrë efektive, është e nevojshme të kuptoni konceptet e ndërlidhura të përgjegjësisë dhe autoritetit organizativ.

Përgjegjësia në kuadër të delegimit

Përgjegjësia përfaqëson detyrimin për të kryer detyrat ekzistuese dhe për të qenë përgjegjës për zgjidhjen e kënaqshme të tyre.

Me angazhim nënkuptojmë se një individ pritet të përmbushë kërkesat specifike të punës kur ai mban një pozicion të caktuar në një organizatë. Në fakt, një individ lidh një kontratë me një organizatë për të kryer detyrat e një pozicioni të caktuar në këmbim të marrjes së një shpërblimi të caktuar. Përgjegjësia do të thotë që punonjësi është përgjegjës për rezultatet e detyrës atij që i delegon autoritetin. Për shembull, kur aplikon për një punë si punëtor në linjën e montimit të Sony, aplikantit i caktohet (delegohet) detyra e instalimit bordet e qarkut të printuar në televizorë. Duke pranuar këtë punë dhe shpërblimin e saj, punëtori pranon në mënyrë implicite ta kryejë atë në një mënyrë të kënaqshme për Sony. Duke marrë përsipër këtë përgjegjësi, punëtori duhet të çmontojë dhe rimontojë televizorin nëse gabon. Meqenëse punëtori mbahet përgjegjës për ekzekutimin e saktë të detyrës, mbikëqyrësi ka të drejtë të kërkojë shpjegim ose korrigjim të punës së kryer keq.

Është e rëndësishme të kuptohet se delegimi realizohet vetëm duke pranuar autoritetin dhe vetë përgjegjësia nuk mund të delegohet. Ndonëse personi që i është caktuar përgjegjësia për një detyrë nuk kërkohet ta kryejë atë personalisht, ai mbetet përgjegjës për përfundimin e kënaqshëm të punës.

Në organizatat e mëdha, menaxherët e lartë rrallë komunikojnë me vartësit e niveleve më të ulëta, të cilët në fakt kryejnë shumicën e detyrave specifike. Megjithatë, ata janë përgjegjës për punët e firmës dhe vartësve të tyre* ** Ish-presidenti i SHBA-së, Harry S. Truman, tani i famshëm me mbishkrimin në tavolinën e tij që lexonte: "Askush tjetër nuk mund të mbajë përgjegjësinë", tregoi një kuptim të përgjegjësia e tij përfundimtare për aktivitetet e qeverisë.*.

Sasia e përgjegjësisë është një nga arsyet e pagave të larta të menaxherëve, veçanërisht atyre që drejtojnë korporata të mëdha.

Autoriteti organizativ

Nëse një person pritet të pranojë përgjegjësinë për përfundimin e kënaqshëm të një detyre, organizata duhet t'i sigurojë atij burimet e nevojshme. Menaxhmenti e bën këtë duke deleguar autoritetin së bashku me detyrat.

Autoriteti është e drejta e kufizuar për të përdorur burimet e një organizate dhe për të drejtuar përpjekjet e disa punonjësve të saj për të përmbushur detyra të caktuara.

Kompetencat i delegohen pozicionit, dhe jo individit që aktualisht e zë atë. Kur një individ ndryshon vendin e punës, ai humbet autoritetin e pozicionit të vjetër dhe fiton autoritetin e pozicionit të ri. Megjithatë, duke qenë se delegimi është i pamundur nëse nuk ka një person në pozitë, njerëzit zakonisht flasin për delegimin e autoritetit tek një individ.

Ekzistojnë dy koncepte të procesit me të cilin transferohet autoriteti. Sipas konceptit klasik, autoriteti transferohet nga nivelet më të larta në nivelet më të ulëta të organizatës. Në një ndërmarrje tregtare, për shembull, drejtuesi i departamentit të huadhënies e merr autoritetin e tij nga zëvendëskryekontabilisti-kontrollues, dhe ai - nga nënkryetar për çështjet financiare, i cili nga ana e tij - nga presidenti, i cili merr kompetenca nga bordi i drejtorëve. Duke e çuar më tej, bordi i administrimit merr kompetencat e tij nga aksionarët, të cilëve u jepet kompetenca nga institucioni i pronës private në përputhje me kushtetutën dhe ligjet e vendit. Kjo duket logjike dhe në përputhje me konceptin e menaxherëve që u delegojnë autoritetin vartësve të tyre.

Sidoqoftë, siç vuri në dukje Chester Barnard (një përfaqësues i shkollës "administrative" dhe ish-president i New Jersey Bell), një vartës ka të drejtë të refuzojë kërkesat e një eprori. Bazuar në këtë, Barnard formuloi konceptin e pranimit të autoritetit. Ai e përkufizoi autoritetin si "informacion (komandë) mbi bazën e të cilit një anëtar i një organizate drejton veprimet e tij dhe përcakton se çfarë duhet ose nuk duhet të bëjë brenda kornizës së objektivave të organizatës". Kështu, sipas Barnard, nëse një vartës nuk pranon autoritet nga një menaxher, atëherë nuk ka transferim të autoritetit.

Koncepti i Barnard-it për pranimin e autoritetit njeh ekzistencën e autoritetit që shpesh redukton aftësinë e menaxherëve për të ushtruar autoritetin e tyre. Në çdo rast, cilido nga këto koncepte të jetë i drejtë, është e qartë se kompetencat janë gjithmonë të kufizuara.

Brenda një organizate, kufijtë e autoritetit zakonisht përcaktohen nga politikat, procedurat, rregullat dhe përshkrimet e punës, të shkruara ose të komunikuara me gojë vartësve. Individët që i tejkalojnë këto kufij e tejkalojnë autoritetin e tyre, edhe kur është e nevojshme për të kryer detyra të deleguara.

Në përgjithësi, kufijtë e autoritetit zgjerohen drejt niveleve më të larta të menaxhimit në organizatë. Por edhe kompetencat e menaxhmentit të lartë janë të kufizuara. Ka shumë kufizime të jashtme për autoritetin. Ligji i ndalon menaxherët të delegojnë me vetëdije detyrat që mund të rezultojnë në lëndime serioze të punëtorëve, edhe nëse organizata nuk ka politika sigurimi në atë fushë. Ligji gjithashtu ndalon në mënyrë eksplicite përdorimin e burimeve të organizatës për ryshfet ose kontribute politike.

Shumica e kompetencave të menaxherit përcaktohen nga traditat, zakonet, stereotipet kulturore dhe zakonet e shoqërisë në të cilën operon organizata. Njerëzit i binden urdhrave të një lideri pjesërisht sepse është sjellje e pranueshme shoqërore. Këta faktorë nga njëra anë kufizojnë pushtetet dhe nga ana tjetër i mbështesin ato. Menaxherët nuk mund të delegojnë autoritet që është në kundërshtim me ligjet ose vlerat kulturore, të paktën jo në terma afatgjatë. Kjo do të thotë, natyrisht, se ata nuk mund të delegojnë përgjegjësi që kërkojnë një autoritet të tillë dhe të presin që ato të kryhen. Ndonjëherë këto kufizime ndërhyjnë në planet e organizatës.

Megjithatë, kufizimet e vendosura në pushtet shpesh shkelen gjerësisht në praktikë.

Autoriteti dhe pushteti shpesh ngatërrohen me njëri-tjetrin. Autoriteti përkufizohet si e drejta e deleguar, e kufizuar, e qenësishme e një pozicioni të caktuar për të përdorur burimet e organizatës. Në të kundërt, fuqia përfaqëson aftësinë aktuale për të vepruar ose aftësinë për të ndikuar në një situatë. Mund të kesh pushtet pa pasur autoritet. Autoriteti, me fjalë të tjera, përcakton se çfarë ka të drejtë të bëjë një person që mban një pozicion. Fuqia përcakton se çfarë mund të bëjë në të vërtetë. Mënyrat në të cilat përdoret fuqia mund të kenë një ndikim pozitiv ose negativ në një organizatë.

Në disa raste, kufijtë e autoritetit ndryshojnë natyrën e autoritetit në një masë kaq domethënëse, saqë është e nevojshme të merret parasysh marrëdhënia midis niveleve të autoritetit, të cilat shfaqen si dy lloje të përgjithshme. Ato caktohen si kompetenca të linjës dhe të personelit (stafit), dhe të dy llojet mund të përdoren në forma të ndryshme.

Autoriteti linear është autoriteti që transferohet drejtpërdrejt nga një epror te një vartës dhe më pas te vartësit e tjerë. Është autoriteti i linjës që i siguron menaxherit fuqinë e legjitimuar për të drejtuar vartësit e tij të drejtpërdrejtë për të arritur qëllimet e tyre. Një menaxher me autoritet linjë ka gjithashtu të drejtën të marrë vendime të caktuara dhe të veprojë për çështje të caktuara pa miratimin e drejtuesve të tjerë, brenda kufijve të përcaktuar nga organizata, ligji ose zakoni.

Delegimi i autoritetit të linjës krijon një hierarki të niveleve të menaxhimit në një organizatë. Procesi i krijimit të një hierarkie quhet proces skalar. Për shkak se autoriteti për të komanduar njerëzit zakonisht transferohet përmes një procesi skalar, hierarkia që rezulton quhet zinxhir skalar ose zinxhir komandimi.

Aparatet e personelit mund të klasifikohen në lloje kryesore, duke marrë parasysh funksionet që kryen. Të tre llojet e aparateve administrative përfshijnë këshillimor, shërbim dhe personal, i cili ndonjëherë konsiderohet si një variant i aparatit të shërbimit. Sidoqoftë, duhet të mbahet mend se në praktikë rrallë është e mundur të vihet një vijë e mprehtë midis këtyre llojeve. Shumë shpesh aparati kryen funksione shërbimi dhe këshillues.

Kur menaxhmenti i linjës përballet me një problem që kërkon kualifikime të veçanta, ai mund të ftojë specialistë përkatës në baza të përkohshme ose të përhershme dhe në këtë mënyrë të formojë një aparat këshillues. Këta specialistë janë përgjegjës për këshillimin e menaxhmentit të linjës në fushën e tyre të ekspertizës. Përdorimet më të zakonshme të aparatit këshillues janë në fushën e ligjit, teknologjisë së re ose speciale, trajnimit dhe zhvillimit profesional dhe këshillimit të burimeve njerëzore.

Në cilindo nga fushat ku përdoret aparati këshillues, funksionet e aparatit mund të zgjerohen për të kryer shërbime të caktuara. Shembulli më i njohur dhe më i zakonshëm i përdorimit të një aparati shërbimi është departamenti i burimeve njerëzore që gjendet në shumicën e kompanive të mëdha.Departamenti i burimeve njerëzore ruan dosjet personale të punonjësve, gjen dhe kontrollon kandidatët e mundshëm për punë dhe në disa raste furnizon menaxhimin e linjës me personelin e kërkuar. Ky shembull tregon se aparati administrativ mund të kryejë funksione këshillimore dhe shërbyese.

Fushat e tjera ku përdoret personeli i shërbimit përfshijnë marrëdhëniet me publikun, kërkimin e tregut, financimin, planifikimin, logjistikën, vlerësimin e ndikimit mjedisor të projekteve dhe çështjet ligjore. Këto njësi funksionale i ofrojnë menaxhmentit informacionin e nevojshëm për të marrë vendime efektive.

Një aparat personal është një lloj aparati shërbimi që formohet kur një menaxher punëson një sekretar ose asistent. Përgjegjësitë e aparatit personal përfshijnë bërjen e asaj që kërkon menaxheri. Në organizatë, një anëtar i këtij aparati nuk ka asnjë kompetencë. Kur ai vepron, bëhet në emër të liderit.

Megjithëse aparati personal nuk ka fuqi formale, anëtarët e tij mund të kenë pushtet të madh. Duke planifikuar takime dhe duke filtruar informacionin, ata mund të kontrollojnë qasjen te menaxheri për të cilin punojnë. Sekretarët personalë të drejtuesve të lartë shpesh janë në gjendje të arrijnë pushtet që tejkalon ndjeshëm autoritetin e tyre formal.

Për të kuptuar konceptin e aparatit në organizata, duhet të merret parasysh edhe natyra e kompetencave që i janë deleguar. Ekziston një gamë jashtëzakonisht e gjerë kompetencash të deleguara për çdo lloj aparati. Kompetencat e personelit (stafit) mund të jenë shumë të kufizuara, në fakt thjesht këshilluese, ose aq të përgjithshme sa dallimi midis tyre dhe përgjegjësive të linjës pothuajse zhduket.

Kompetencat rekomanduese. Menaxhmenti i linjës pritet të kërkojë këshilla nga stafi këshillues kur kërkohet ekspertiza e tij. Por menaxherët e linjës nuk janë të detyruar ta bëjnë këtë. Ata, sipas gjykimit të tyre, mund ta zgjidhin problemin pa e informuar as makinën. Kur autoriteti i stafit është këshillues, ai shpesh duhet të shpenzojë kohë duke bindur menaxherët e linjës për vlerën e shërbimeve dhe propozimeve të tij. Edhe nëse stafit i kërkohet këshilla dhe pranohet, menaxherët e linjës mund ta injorojnë atë, gjë që padyshim mund të çojë në konflikte midis menaxhmentit të linjës dhe stafit administrativ dhe menaxherial.

Meqenëse aparati mund të ketë vështirësi në komunikimin me menaxhmentin e linjës, kompania ndonjëherë i zgjeron kompetencat e aparatit deri në pikën e miratimit të detyrueshëm të çdo vendimi me të. Kur kërkohen miratime, menaxhmenti i linjës duhet të diskutojë situatat përkatëse me selinë përpara se të ndërmarrë veprime ose t'i paraqesë propozime menaxhmentit të lartë. Megjithatë, menaxherëve të linjës nuk u kërkohet të ndjekin rekomandimet e stafit.

Menaxhmenti i lartë mund të zgjerojë fushën e autoritetit të aparatit, duke i dhënë të drejtën të anashkalojë vendimet e menaxhimit të linjës. Qëllimi i pushteteve të njëkohshme është krijimi i një sistemi kontrolli për të balancuar pushtetin dhe për të parandaluar gabimet. Fuqitë e njëkohshme përdoren më gjerësisht në organizatat qeveritare.

Një aparat me kompetenca funksionale mund të propozojë ose të ndalojë disa veprime në fushën e kompetencës së tij. Në thelb, kompetencat lineare të presidentit të organizatës ushtrohen përmes aparatit, duke i dhënë atij të drejtën për të vepruar në çështje të caktuara. Kështu, autoriteti funksional eliminon dallimin ndërmjet përgjegjësive të linjës dhe personelit për të gjitha qëllimet praktike.

Fuqitë lineare brenda aparatit. Në organizatat e mëdha, personeli administrativ mund të përbëhet nga shumë njerëz. Në situata të tilla, aparati është një departament me më shumë se një nivel menaxhimi. Kështu, vetë aparati i shtabit ka një organizim linear dhe zinxhirin e zakonshëm komandues brenda vetes. Natyrisht, menaxherët në hierarkinë e aparatit kanë fuqi lineare në lidhje me vartësit e tyre, pavarësisht nga natyra e kompetencave të aparatit në lidhje me organizatën në tërësi.

Organizimi efektiv i shpërndarjes së pushteteve

Menaxhmenti, në mënyrë që organizata të arrijë qëllimet e saj dhe të zhvillohet, nuk mund të shpërndajë automatikisht autoritetin. Ajo duhet të kryejë këtë fazë të procesit të menaxhimit në mënyrë efektive si gjithë të tjerët. Për shkak se funksionet e menaxhimit janë të ndërvarura, delegimi joefektiv i detyrave dhe autoritetit krijon probleme për çdo funksion të mëpasshëm.

Delegimi i autoritetit të linjës dhe zinxhiri komandues që rezulton luajnë një rol kyç në procesin e koordinimit të një organizate. Para së gjithash, autoriteti linear "personalizon" dhe thjeshton marrëdhëniet midis vartësve dhe eprorëve. Marrësi i autoritetit pranon përgjegjësinë personale për detyrat dhe i përgjigjet deleguesit për përmbushjen e tyre të kënaqshme. Nëse një vartës ndeshet me probleme, ai e di saktësisht se kujt t'i drejtohet për një zgjidhje. Nëse eprori i menjëhershëm nuk mund të japë një zgjidhje, atëherë problemi përshkallëzohet në zinxhirin komandues në mënyrë të rregullt.

Sigurisht, koordinimi nuk është një rezultat i domosdoshëm i përcaktimit të marrëdhënieve lineare. Gjatësia e zinxhirit komandues dhe përgjegjësitë e shpërndara ndërmjet pozicioneve të ndryshme brenda tij duhet të jenë të përshtatshme për situatën specifike.

Parimi i unitetit të komandës dhe nevoja për të kufizuar normën e kontrollit janë koncepte që lidhen me koordinimin dhe autoritetin e linjës.

Sipas Claude George, Jr., koncepti i një zinxhiri formal komandimi u zbatua nga hebrenjtë që në vitin 1491 para Krishtit. Drejtuesit e kanë kuptuar tashmë se që ekipet të jenë efektive, marrëdhënia midis vartësit dhe eprorit duhet të jetë e qartë dhe e thjeshtë. Të lashtët panë se mënyra më e mirë për të siguruar qartësi ishte që një vartës t'i përgjigjej vetëm një eprori dhe të merrte urdhra nga vetëm një epror. Sipas profesorëve Koontz dhe O" Donnell: "Sa më e plotë të jetë marrëdhënia formale midis individit dhe të vetmit superiore, aq më e vogël është mundësia e konfliktit dhe aq më e madhe është ndjenja e përgjegjësisë personale për rezultatet.” Ky besim aktualisht quhet parimi i unitetit të komandës.

Në një organizatë që i përmbahet këtij parimi, të gjitha komunikimet formale duhet të kanalizohen përmes zinxhirit komandues. Një person që ka një problem nuk mund të dorëzojë kokën e eprorit të tij të drejtpërdrejtë tek një menaxher i lartë për këtë çështje. Po kështu, një menaxher i rangut të lartë nuk mund t'i lëshojë një urdhër një punonjësi të nivelit më të ulët pa kaluar nga menaxherët e niveleve të ndërmjetme. Kur zinxhiri i komandës është i gjatë, respektimi i parimit të unitetit të komandës mund të ngadalësojë ndjeshëm shkëmbimin e informacionit dhe vendimmarrjen në disa raste. Megjithatë, gjatë shekujve, në organizata të panumërta, parimi i unitetit të komandës ka dëshmuar vlerën e tij si një mekanizëm koordinues.

Kufizimi i kontrollueshmërisë. Standardi i kontrollit - numri i punonjësve që janë drejtpërdrejt të varur nga një menaxher i caktuar përcaktohet përmes delegimit të autoritetit linear. Teknikisht, një menaxher i lartë në një organizatë, në vend që të krijojë një zinxhir komandimi, mund të vendosë që secili punonjës të raportojë drejtpërdrejt tek ai. Natyrisht, duke qenë se menaxhmenti i lartë është në fund të fundit përgjegjës për përfundimin me sukses të të gjitha detyrave, pavarësisht sa vartës ka, ekziston një nxitje e fortë që ata të mbajnë sa më shumë kontroll të jetë e mundur. Megjithatë, në praktikë, pamundësia për të mbajtur kontrollueshmërinë në një nivel mjaft të ulët e bën koordinimin pothuajse të pamundur.

Menaxherë të panumërt kanë mësuar në mënyrën e vështirë se kontrolli i tepërt mund të shkaktojë probleme komplekse. Një nga të parët që e mësoi këtë ishte Moisiu.

Është e qartë se nëse standardet e kontrollueshmërisë nuk mbahen në një nivel mjaft të ulët, menaxhmenti nuk do të jetë në gjendje jo vetëm të përmbushë përgjegjësitë e koordinimit, por edhe të kontrollojë aktivitetet, të përmirësojë aftësitë dhe motivimin e vartësve.

Pritjet dhe detyrimet e krijuara nga delegimi mund të jenë një forcë e fuqishme në promovimin e harmonisë dhe unitetit të qëllimit. Megjithatë, nëse menaxhmenti nuk bën një përpjekje të përbashkët për të marrë në konsideratë tiparet e personalitetit dhe nevojat e marrësve të autoritetit, mund të shfaqen probleme të mëdha si për drejtuesin ashtu edhe për marrësin e autoritetit.

Delegimi kërkon komunikim efektiv. Menaxherët kanë përgjegjësi që duhet të kryhen nga vartësit. Për t'i kryer ato siç duhet, vartësit duhet të kuptojnë saktësisht se çfarë dëshiron udhëheqësi.

menaxhimi i autoritetit të delegimit

Delegimi lidhet gjithashtu me motivimin, ndikimin dhe udhëheqjen. Një udhëheqës duhet t'i detyrojë vartësit e tij të kryejnë detyrat e tyre në mënyrë efektive. Si në të gjitha proceset e shkëmbimit dhe ndikimit të informacionit, të dyja palët janë thelbësore për suksesin. Duke pasur parasysh këtë, William Newman ka renditur një sërë arsyesh pse menaxherët mund të hezitojnë të delegojnë dhe vartësit mund të shmangen nga përgjegjësitë shtesë, duke krijuar pengesa për delegimin efektiv.

Newman jep pesë arsye pse menaxherët hezitojnë të delegojnë:

• 1. Gabimi "Unë mund ta bëj më mirë". Përfitimet e përgjithshme mund të jenë më të mëdha nëse menaxheri përqendron përpjekjet e tij në planifikim dhe kontroll dhe me vetëdije i lejon vartësit të kryejë detyra më pak të rëndësishme me pak më pak cilësi. Nëse menaxheri nuk i lejon vartësit të kryejnë detyra të reja me kompetenca shtesë, atëherë ata nuk do të përmirësojnë kualifikimet e tyre.
• 2. Mungesa e aftësisë për të udhëhequr. Në pamundësi për të marrë një pamje afatgjatë të një sërë punësh, ata nuk mund ta kuptojnë plotësisht rëndësinë e shpërndarjes së punës midis vartësve.
• 3. Mungesa e besimit te vartësit. Nëse menaxherët veprojnë sikur nuk u besojnë vartësve, atëherë vartësit do të performojnë në përputhje me rrethanat. Ata do të humbasin iniciativën dhe do të ndjejnë nevojën për të pyetur shpesh nëse po e bëjnë punën si duhet.
• 4. Frika nga rreziku. Për shkak se menaxherët janë përgjegjës për punën e një vartësi, ata mund të shqetësohen se delegimi i një detyre mund të krijojë probleme për të cilat ata do të duhet të përgjigjen.
• 5. Mungesa e monitorimit të rastësishëm për të paralajmëruar menaxhmentin për rreziqet e mundshme. Paralelisht me delegimin e autoritetit shtesë, menaxhmenti duhet të krijojë mekanizma efektivë të kontrollit për të marrë informacion në lidhje me performancën e vartësve. Feedback-u për të marrë informacion nga këto mekanizma kontrolli ndihmon në drejtimin e vartësit për të arritur qëllimet. Ai gjithashtu i jep menaxherit sigurinë se problemi do të identifikohet përpara se të kthehet në një fatkeqësi. Nëse mekanizmat e kontrollit janë të paefektshëm, menaxhmenti do të ketë arsye të mirë për t'u shqetësuar për delegimin e autoritetit shtesë tek vartësit.

Sipas Newman, ka gjashtë arsye kryesore pse vartësit shmangin përgjegjësinë dhe bllokojnë procesin e delegimit:

• 1. Një vartës e ka më të përshtatshme të pyesë shefin se çfarë të bëjë sesa ta zgjidhë vetë problemin.
• 2. Vartësi ka frikë nga kritika për gabimet e bëra. Meqenëse përgjegjësia më e madhe rrit mundësinë për të bërë një gabim, vartësi e shmang atë.
• 3. Vartësit i mungojnë informacionet dhe burimet e nevojshme për të përfunduar me sukses detyrën.
• 4. Vartësi tashmë ka më shumë punë sesa mund të bëjë, ose ai beson se në të vërtetë është kështu.
• 5. Vartësit i mungon vetëbesimi.
• 6. Vartësit nuk i ofrohet asnjë stimul pozitiv për përgjegjësi shtesë.

Tejkalimi i pengesave

Fakti që delegimi shpesh dështon, edhe kur rëndësia e tij pranohet gjerësisht, është një tregues i qartë se sa e vështirë është të kapërcehen pengesat ekzistuese. Frika për pozicionin e dikujt, frika nga rreziku, mungesa e vetëbesimit, pamundësia për t'i besuar tjetrit për të përfunduar një detyrë për të cilën është përgjegjës janë shembujt kryesorë.

Një vartës mund të bëjë relativisht pak për të hequr barrierat psikologjike të mbikëqyrësit ndaj delegimit. Edhe puna e vazhdueshme e madhe mund të injorohet nga një shef tepër i shqetësuar. Një lider që nuk mund të mësojë të delegojë në mënyrë efektive vendos një kufi në karrierën e tij! Megjithatë, ka shumë që menaxherët mund të bëjnë për të përmirësuar performancën e tyre dhe për të eliminuar arsyet për refuzimin e përgjegjësive shtesë.

Menaxherët mund të krijojnë kontrollet e nevojshme për t'u mbrojtur nga delegimi i më shumë autoriteteve te vartësit. Ata gjithashtu mund të identifikojnë sfidat e tyre dhe të përmirësojnë aftësitë e tyre drejtuese dhe ndikimi. Përveç kësaj, shumë nga pasiguria e vartësve mund të eliminohet duke u dhënë atyre më shumë besim. Ju nuk duhet të kritikoni vartësin tuaj me zë të lartë për të vënë në dukje mangësitë në punën tuaj.

Ndoshta mënyrat më të rëndësishme për të siguruar delegim efektiv janë komunikimi i qartë, qëndrueshmëria dhe stimujt pozitivë. Kur një vartës nuk i kryen detyrat e tij siç kërkohet nga drejtimi, arsyeja mund të jetë për shkak të komunikimit të gabuar të informacionit. Me nxitim, menaxherët mund të përshkruajnë shpejt atë që duan. Një vartës mund të hezitojë të bëjë pyetje nga frika se mos duket budalla. Ose vartësi është gjithashtu me nxitim për të shkuar në punë. Si rezultat, të dyja palët mund të mendojnë se e kuptojnë se cila ishte detyra dhe cili duhet të jetë rezultati. Më vonë puna rezulton se është bërë gabim dhe të dyja palët janë të zhgënjyer. Komunikimi i qartë me vartësit e përgjegjësive, detyrave dhe kufijve të autoritetit të tyre është thelbësor për delegimin efektiv.

Që delegimi të jetë efektiv, duhet të ketë një korrespondencë ndërmjet autoritetit dhe përgjegjësisë; dmth, menaxhmenti duhet t'i delegojë punonjësit autoritet të mjaftueshëm për të kryer të gjitha detyrat për të cilat ai ka pranuar përgjegjësinë (parimi i korrespondencës). Si pasojë, punonjësi mund të pranojë përgjegjësi vetëm për ato detyra që bien në kuadër të autoritetit që i është deleguar.

Fatkeqësisht, në praktikë parimi i korrespondencës shpesh shkelet. Nëse e gjeni veten në një situatë ku ju jepet përgjegjësi për detyra që nuk mund të kryhen në mënyrë të kënaqshme për shkak të mungesës së autoritetit të mjaftueshëm, duhet të njoftoni mbikëqyrësin tuaj sa më shpejt që të jetë e mundur dhe të kërkoni një takim për të zgjidhur çështjen.

Më shumë përgjegjësi do të thotë më shumë punë dhe më shumë rrezik për personin që e pranon atë. Shumë nuk i konsiderojnë tërheqëse këto përgjegjësi shtesë. Personi mesatar pret, në mënyrë mjaft të arsyeshme, një lloj shpërblimi. Por, për fat të keq, në shumë organizata, dëshira e shprehur për të zgjeruar përgjegjësinë e vartësve nuk përforcohet nga një sistem nxitjeje që u siguron atyre shpërblime për marrjen e kësaj barre. Hulumtimet e fundit kanë gjetur prova se punonjësit janë më pak të motivuar për të punuar nëse besojnë se po i japin më shumë organizatës sesa marrin prej saj. Si pasojë, mungesa e stimujve pozitivë për të pranuar përgjegjësi shtesë mund të bllokojë përpjekjet e arsyeshme për të shpërndarë autoritetin.

Këto shpërblime mund të vijnë në pothuajse çdo formë. Paga shtesë, promovimi, titulli i pazakontë, mirënjohja, statusi i veçantë dhe kushtet më të rehatshme të punës - e gjithë kjo ka dëshmuar efektivitetin e saj. Nevoja për të përdorur shpërblime justifikohet me faktin se vartësi sheh një lidhje të qartë midis marrjes së përgjegjësive shtesë dhe plotësimit të nevojave personale. Është gjithashtu e rëndësishme që menaxhmenti i lartë të krijojë një sistem stimujsh për vetë menaxherët për delegimin e suksesshëm të autoritetit shtesë në përputhje me qëllimet e organizatës.

Procesi organizativ kryhet në dy drejtime:

• krijimi i njësive që korrespondojnë me qëllimet e menaxhimit;
• vendosja e marrëdhënieve dhe kompetencave që lidhin nivelet më të larta të menaxhimit me nivelet më të ulëta të punëtorëve.

Detyrat e menaxhimit shpërndahen midis elementeve të strukturës (punonjësit drejtues) dhe koordinohen në procesin e ekzekutimit përmes marrëdhënieve të autoritetit. Për më tepër, çdo nivel i menaxhimit është i pajisur me grupin e vet të kompetencave, dhe vetë pushtetet rregullohen në procesin e marrëdhënieve ndërmjet niveleve përmes delegimit.

Autoriteti në menaxhim i referohet të drejtës së kufizuar për të përdorur burimet e një organizate dhe për të drejtuar përpjekjet e punonjësve të saj për të kryer detyrat e menaxhimit. Duhet të theksohet se kompetencat janë në përputhje me përshkrimet e punës që po kryhen.

Autoriteti organizativ ka kufizime të brendshme dhe të jashtme. Kufijtë e autoritetit brenda organizatës përcaktohen nga rregulloret, rregullat, rregulloret për ndarjet strukturore, përshkrimet e punës, etj., si dhe kultura e korporatës. Kufizimet e jashtme janë të përcaktuara në akte të ndryshme legjislative dhe përcaktohen nga traditat, zakonet dhe stereotipet socio-kulturore të shoqërisë.

Delegimi është një nga problemet më të vështira të menaxhimit, që lidhet kryesisht me madhësinë e ndërmarrjes; Ky është një mjet me të cilin menaxheri shpërndan midis punonjësve të organizatës një sërë detyrash (punë), zbatimi i të cilave është i nevojshëm për të arritur qëllimet e përcaktuara. Kështu, procedura e delegimit kuptohet si caktimi i një niveli më të lartë drejtues për të kryer detyra të caktuara nga elementë të strukturës organizative të një niveli më të ulët.

Përparësitë e procedurës së delegimit përfshijnë:

• lirimi i menaxherit për punën më të rëndësishme;
• zgjerimi i detyrave të kryera nga organizata;
• zhvillimi i iniciativës, aftësive dhe kompetencave profesionale ndërmjet vartësve;
• zgjerimi i niveleve të vendimmarrjes.

Delegimi i kompetencave është transferimi i kompetencave te një person që merr përgjegjësinë për zgjidhjen e detyrave të caktuara dhe përfshin formimin e statusit të këtij të fundit si vendimmarrës (DDM).

Duke folur për optimalitetin e procesit të delegimit, duhet theksuar se është e nevojshme të delegohet i gjithë kompleksi funksional i menaxhimit, d.m.th. është e nevojshme të delegohen detyrat e menaxhimit, t'u sigurohen atyre kompetencat e duhura, përgjegjësia e plotë për zgjidhjen e detyrave të caktuara dhe pasojat e tyre, si dhe burimet e nevojshme për zgjidhjen e problemeve. Paplotësia e kompleksit të menaxhimit të transferuar në nivelet më të ulëta çon në formimin e proceseve jo të përsosura të menaxhimit. Kështu, pamundësia e zbatimit edhe të zgjidhjeve më efektive është shkaktuar nga paplotësia e burimeve të alokuara. Paqartësia në delegimin e detyrave çon në faktin se disa detyra menaxheriale nuk zgjidhen derisa të bëhen situata problemore që kërkojnë zgjidhje urgjente në çdo kusht. Për të siguruar rezultate të mira të delegimit, është e nevojshme të specifikohen qartë detyrat e caktuara, përndryshe detyra mund të mos kryhet ose të mos kryhet në kohë dhe jo në nivelin e kërkuar.

Një faktor tjetër i domosdoshëm në procedurën e delegimit është nevoja për t'i siguruar nivelit më të ulët të menaxhmentit kompetencat e duhura për të kryer detyrat e caktuara të menaxhimit.

Delegimi i kompetencave dhe detyrave lind problemin e shpërndarjes së përgjegjësive në organizatë. Me përgjegjësi menaxheriale kuptojmë detyrimin e elementit aktiv të strukturës drejtuese (punonjësit) për të kryer detyrat e qenësishme në pozicionin e mbajtur dhe për të qenë përgjegjës për rezultatet e aktiviteteve të tyre.

Në këtë rast, është e nevojshme të bëhet dallimi midis përgjegjësive të menaxherit dhe interpretuesit:

• përgjegjësia e interpretuesit e detyron atë të kryejë detyrat që i janë dhënë dhe të jetë përgjegjës për rezultatet e punës së tij;
• përgjegjësia menaxheriale është detyrimi për të qenë përgjegjës për zgjidhjen e problemeve të menaxhimit në përputhje me qëllimet globale të organizatës dhe efektivitetin e punës menaxheriale.

Përgjegjësia, ndryshe nga autoriteti, nuk delegohet, por megjithatë, përgjegjësia për aktivitetet e vartësve, përputhja e detyrave që zgjidhen me funksionet e synuara të organizatës dhe efektiviteti i menaxhimit të kompanisë në tërësi i caktohet menaxherit në niveli më i lartë i hierarkisë së menaxhimit.

Përveç kësaj, duhet pasur parasysh se menaxheri, të cilit i është besuar përgjegjësia dhe autoriteti për të marrë vendime, duhet të zotërojë informacionin e nevojshëm brenda kufijve të autoritetit dhe përgjegjësisë dhe të ketë burimet e nevojshme për të zbatuar detyrat e menaxhimit.

Procesi i delegimit të autoritetit përfshin zgjidhjen e një numri problemesh të ndërlidhura:

• sa herë që ka një shpërndarje kompetencash dhe përgjegjësish, në këtë proces përfshihen faktorë komunikimi dhe komunikimi informal, i cili ndikon në balancën e pushteteve dhe përgjegjësive dhe mund të çojë në konflikt në organizatë;
• me shpërndarjen e pushteteve dhe përgjegjësive, lëvizja drejt qëllimit mund të ndryshojë. Personi (elementi aktiv) të cilit i është besuar detyra mund të ketë një ide të ndryshme për kryerjen e kësaj pune, prandaj kontrolli mbi zbatimin e punës është i nevojshëm nga pikëpamja e qëllimeve dhe mjeteve, kufizimeve dhe prioriteteve. ;
• prania e elementeve aktive në strukturën e menaxhimit jo vetëm që mund të zvogëlojë efikasitetin e menaxhimit, por edhe të ndryshojë funksionin e synuar të organizatës.

Problemi i kompleksitetit të gjetjes së një ekuilibri të detyrave të menaxhimit, kompetencave, përgjegjësive, informacionit dhe burimeve materiale zgjidhet në secilën organizatë, duke marrë parasysh qëllimet, strukturën dhe situatën specifike të saj.

Vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet konceptit "pushtet", i cili përdoret shumë shpesh si sinonim i fjalës "autoritet", por ka një ndryshim midis tyre.

Autoriteti- Kjo është një e drejtë e deleguar, e kufizuar, e natyrshme për të përdorur burimet e organizatës ose ato procese që një punonjës që mban një pozicion të caktuar në organizatë ka të drejtë të zbatojë.

Fuqia -është një mundësi reale për të përdorur burimet e organizatës dhe për të ndërmarrë veprime ose diçka që një person mund të bëjë në të vërtetë.

Kështu, njeriu mund të ketë autoritet dhe të mos ketë pushtet, dhe anasjelltas, të ketë autoritet, por të mos ketë autoritetin e nevojshëm.

Prandaj, procesi i delegimit përfshin:

• transformimin e problemeve në detyra të synuara dhe shpërndarjen e zgjidhjeve të tyre ndërmjet punonjësve;
• transferimi i autoritetit tek punonjësit më kompetentë, njohuritë dhe përvoja e të cilëve janë të nevojshme për të kryer detyrat e caktuara;
• duke u shpjeguar punonjësve përgjegjësitë e tyre që rrjedhin nga përshkrimet e punës dhe detyrat e caktuara;
• monitorimi sistematik i aktiviteteve të punonjësve.

Studimi i thelbit të procesit të delegimit përfshin, së pari

në total, analiza e funksioneve të saj të synuara synon:

• të lehtësojë menaxherët e lartë nga detyrat rutinë dhe të pazakonta të menaxhimit, t'i çlirojë ata nga qarkullimi dhe të krijojë kushtet më të mira për zgjidhjen e problemeve strategjike dhe afatgjata të menaxhimit;
• të përmirësojë proceset e informacionit dhe komunikimit si brenda një niveli të veçantë të hierarkisë së menaxhimit ashtu edhe ndërmjet niveleve të strukturës, gjë që bën të mundur rritjen e efikasitetit të aktiviteteve të niveleve më të ulëta;
• për të aktivizuar komponentin në të gjithë sistemin e funksionit të synuar të organizatës midis elementëve aktivë të strukturës organizative, për të forcuar shkallën e përfshirjes së tyre në procesin e menaxhimit dhe interesin për rezultatet e përgjithshme të aktiviteteve të organizatës. Në të njëjtën kohë, një vëllim dhe shkallë e tillë e kompetencave të deleguara është e nevojshme që do të krijojë motivim pozitiv për punonjësit, duke kontribuar në rritjen e tyre profesionale dhe të sigurojë kënaqësi me përmbajtjen e punës së tyre.

Sidoqoftë, përveç zgjidhjes së drejtpërdrejtë të funksioneve të menaxhimit, çështjet thjesht organizative mund t'i atribuohen edhe detyrave të zgjidhura në nivele më të larta. Për shembull, shpërndarja e kohës midis menaxherëve të lartë të prodhimit, por për lloje të caktuara të punës së zgjeruar, është ilustruar në Tabelën. 4.1, duke treguar përbërjen operacionale të punës për menaxhimin organizativ për një ndërmarrje industriale (mesatarisht).

Tabela 4.1

Fusha operative e punës

Një përgjithësim i operacioneve sipas fazës së gjenerimit të njohurive të reja (marrja e vendimeve, analiza, përgatitja për to) tregon proporcionin e veprimeve operacionale të menaxherit në qëllimin e përgjithshëm të funksioneve të tij. Të dhënat për llojet e operacioneve janë dhënë në tabelë. 4.2, dhe pjesa e operacioneve për sa i përket funksioneve të kryera është në tabelë. 4.3.

Tabela 4.2

Përbërja operative e punës, përqindja e kohës së punës

Tabela 4.3

Pjesa e operacioneve sipas funksioneve të menaxhimit,%

Të dhënat e tabelës 4.3 tregojnë se vëllimi më i madh i operacioneve aktualisht bie mbi funksionet kontabël dhe analitike në dëm të të tjerëve. Në të njëjtën kohë, në procesin e zhvillimit ekonomik, funksionet e menaxhimit që karakterizojnë: marketingun, aktivitetet e tregtisë së jashtme, aktivitetet investuese, inovacionin, parashikimin e zhvillimit strategjik, etj. kanë filluar të luajnë një rol gjithnjë e më të rëndësishëm. Megjithatë, theksi kryesor në intensitetin e punës së kryerjes së funksioneve është ende në aktivitetet tradicionale (Tabela 4.4).

Tabela 4.4

Intensiteti i punës i kryerjes së funksioneve sipas fushës së veprimtarisë

Tabela 4.4 tregon se barra kryesore e funksioneve të kryera për prodhimin, shpërndarjen dhe shitjen bie mbi prodhimin dhe aktivitetet teknike, ekonomike dhe logjistikën. Në të njëjtën kohë, analiza e të dhënave tregon se nga 50 deri në 80% e kohës së ekipit menaxhues shpenzohet për funksione që janë të pazakonta për ta.

Sasia optimale e autoritetit, potencialisht e nevojshme dhe e mjaftueshme për të zgjidhur problemet e menaxhimit, të cilat duhet t'u delegohen njësive organizative të strukturës, përcaktohet nga një sërë faktorësh, duke përfshirë:

• shkalla e realizueshmërisë së kompetencave të deleguara për elementë të veçantë të strukturës organizative (nga punonjësit e menaxhimit);
• pajtueshmërinë e kompetencave që i janë deleguar punonjësit me natyrën e detyrave që ai pranon;
• pajtueshmëria e detyrave që do të zgjidhen me nivelin e hierarkisë në strukturën drejtuese;
• cilësia e mbështetjes së informacionit që kërkohet apriori për zgjidhjen efektive të detyrave të deleguara |5, 6|;
• teknologjia për zgjidhjen e problemeve të deleguara dhe përshtatshmëria e metodave të zgjedhura të zgjidhjes me strukturën e problemit që zgjidhet.

Shkalla e kompetencave të deleguara, e përqendruar në nivele të ndryshme të menaxhimit, përcaktohet nga një sërë faktorësh:

• kompleksiteti, rëndësia dhe shumëllojshmëria e problemeve që zgjidhen;
• tiparet individuale të menaxherëve dhe kryesve të funksioneve të menaxhimit;
• struktura e komunikimit dhe klima morale dhe psikologjike në organizatë;
• sasia e burimeve në dispozicion të vendimmarrësit.

Karakteristikat e tilla të kompetencave si kompleksiteti, rëndësia dhe shumëllojshmëria e problemeve që zgjidhen përcaktojnë rëndësinë e kompetencave të deleguara: sa më i madh të jetë numri, aq më domethënëse duhet të jenë kompetencat e nivelit përkatës.

Për shembull, në strukturat e thjeshta lineare me një sistem komunikimi të zhvilluar (kur është e lehtë të kontaktosh një menaxher të lartë dhe të marrësh udhëzimet e nevojshme prej tij), nuk kërkohet autoritet i madh në nivele më të ulëta. Megjithatë, ky përqendrim i fuqive nuk është optimal.

Shumë shpesh, sasia e kompetencave të deleguara është e paracaktuar nga karakteristikat personale të menaxherëve dhe interpretuesve, struktura e tyre e komunikimit dhe kompetencat, d.m.th. tiparet individuale të karakterit, si dhe niveli i kualifikimeve, përvojës, arsimimit. Sa më i lartë të jetë, aq më shumë kompetenca mund të jepen.

Së fundi, autoriteti varet nga klima morale dhe psikologjike në organizatë. Nëse është e favorshme, ekzekutuesve mund t'u jepen kompetenca të konsiderueshme që nuk do t'i keqpërdorin në raport me njëri-tjetrin.

Në terma sasiorë, niveli i autoritetit karakterizohet nga sasia e burimeve që një vendimmarrës i caktuar mund të disponojë në mënyrë të pavarur, si dhe nga numri i personave të detyruar drejtpërdrejt ose tërthorazi për të marrë vendime. Sa më shumë kompetenca të ketë një menaxher, aq më i madh është numri i tyre dhe aq më i lartë është shkalla e përqendrimit të burimeve.

Si pjesë e procesit të delegimit të autoritetit, kryhet monitorimi periodik i disiplinës së performancës:

• kontrollimi i rezultateve përfundimtare të punës së punonjësve;
• kontrolli i rezultateve më të rëndësishme të ndërmjetme, kur rezultati përfundimtar është i largët, por në të njëjtën kohë është e nevojshme të jeni të sigurt në lëvizjen e duhur përpara;
• raport periodik për zgjidhjen e detyrave të deleguara.

Procesi i zbatimit të delegimit të autoritetit zakonisht zhvillohet në fazat e mëposhtme:

• caktimi i detyrave specifike individuale për punonjësit;
• sigurimin e autoritetit dhe burimeve të duhura për vartësit;
• formulimin e detyrimeve dhe udhëzimeve për zbatimin e detyrave të deleguara.

Parimet themelore të delegimit racional në menaxhim përfshijnë:

• uniteti i komandës (punonjësi merr detyra dhe është përgjegjës për zbatimin e tyre tek mbikëqyrësi i menjëhershëm);
• pajtueshmëria (përbërja e detyrave të deleguara duhet të korrespondojë me natyrën e kompetencave të deleguara);
• koordinimi (përbërja dhe struktura e kompetencave të deleguara duhet të rishikohen dhe rregullohen në përputhje me qëllimet dhe objektivat e ndryshueshme të stafit drejtues);
• mjaftueshmëria (shkalla e përgjegjësisë e transferuar në nivelet më të ulëta të strukturës së menaxhimit nuk duhet të tejkalojë kompetencat dhe aftësitë individuale të punonjësve në nivele më të ulëta);
• motivimi (zgjerimi i përgjegjësisë duhet të motivohet nga rritja e shpërblimeve materiale, ndikimi ose udhëheqja).

Le të hedhim një vështrim më të afërt në parimet themelore.

Parimi i unitetit të komandës presupozon zhvillimin e vendimeve të menaxhimit në zinxhirin e komandës në nivelet e hierarkisë: një menaxher i nivelit të ulët nuk mund të zgjidhë çështjet e prodhimit me menaxhmentin e lartë, duke anashkaluar ato të ndërmjetme dhe anasjelltas.

Duke deleguar autoritetin, një karakteristikë e tillë e sistemit organizativ vendoset si standardi i kontrollit, i cili karakterizon numrin e punonjësve të varur drejtpërdrejt nga menaxheri. Në varësi të karakteristikave të industrisë, ky parametër përcaktohet nga 7-10 persona. Një tjetër parametër është i lidhur ngushtë me këtë karakteristikë - niveli i koordinimit.

Duke u përpjekur të sigurojnë kontroll maksimal, disa menaxherë përpiqen të rrisin normën e kontrollueshmërisë, duke harruar se sa më e lartë të jetë norma e kontrollueshmërisë, aq më i ulët është niveli i koordinimit të veprimeve gjatë marrjes së vendimeve.

Parimi i përputhshmërisë presupozon formimin e një mekanizmi për delegimin e kompetencave që do të siguronte mundësinë dhe fizibilitetin e zbatimit të vendimeve.