Zhvillimi dhe zbatimi i një plani zhvillimor të ndërmarrjes. Si të bëni një plan për vitin. Planifikimi i jetës

Duke përdorur shembullin e planit strategjik të zhvillimit të kompanisë Volga që po shqyrtojmë, do të shohim nëse ka ndonjë lidhje midis planeve të mësipërme. Ndërsa është mjaft e mundur të arrihet një nivel i lartë i saktësisë së të dhënave dhe të sigurohet ndërlidhja e të gjithë elementëve të planifikimit kur hartohet një parashikim për një vit, kur hartohet një plan strategjik për pesë vjet, një numër i konsiderueshëm supozimesh dhe supozimesh për zhvillimin të situatës duhet bërë. Prandaj, do të ishte një ide e mirë që të gjitha palët e interesuara (pronarët, menaxhmenti, menaxhmenti) të kuptojnë, kur bien dakord për një plan strategjik, çfarë rreziqesh mund të pengojnë zbatimin e tij dhe çfarë mund të bëjë kompania për të minimizuar shfaqjen e tyre.

Plani individual i zhvillimit: shembull, veprime specifike dhe qëllimi

Për shembull, nëse situata e tregut është mjaft e qëndrueshme dhe kompania ka operuar me sukses në të për një kohë të gjatë, ajo mund të përballojë të parashikojë rezultatet për një afat të gjatë bazuar në një "strategji për sukses". Nëse tregu është i ethshëm dhe kompania nuk ndihet mjaft e qëndrueshme, ajo detyrohet të punojë në një “strategji mbijetese”, në të cilën parashikimi afatgjatë është jopraktik për shkak të pasigurisë së zhvillimit të mëtejshëm të situatës. Në këtë rast, hartohet një plan biznesi për një periudhë prej një deri në tre vjet.

Plani i biznesit të kompanisë Volga për një periudhë tre vjeçare është në tabelë. 2. Siç dëshmohet nga të dhënat e planit të biznesit, strategjitë e kompanisë dhe objektivat e tyre janë realiste dhe mjaft të arritshme. Kompania Volga zhvillon një biznes fitimprurës, të ardhurat e saj operative janë mjaft të balancuara dhe i lejojnë asaj të ruajë një normë të caktuar përfitimi duke rritur vëllimet e shitjeve.

Një shembull i zhvillimit të një plani zhvillimi strategjik për një ndërmarrje

• kërkimi i mjeteve optimale për arritjen e qëllimit (është e rëndësishme të zgjidhni metodën e duhur të zbatimit të planit, e cila është më e përshtatshme për sa i përket shpejtësisë së zbatimit, nivelit të ndikimit, kostos, etj.);
• vlerësimi i situatës aktuale (pa kuptuar fushat aktuale problematike dhe premtuese të punës, është e pamundur të zhvillohet një plan zhvillimi që do të përmirësojë ndjeshëm proceset dhe skemat e biznesit);
• zgjedhja e strategjisë (strategjia ndikon në parimet dhe metodat e zhvillimit si të departamentit të shitjeve ashtu edhe të kompanisë në tërësi);
• përcaktimi i një liste veprimesh specifike (pasja e një liste të detajuar detyrash do t'ju lejojë të merrni më shpejt rezultatet e dëshiruara).
Procesi i zhvillimit të një plani për zhvillimin e departamentit të shitjeve mund të përfaqësohet si një zbatim sekuencial i një sërë veprimesh.

Zhvillimi dhe zbatimi i një plani zhvillimor të ndërmarrjes

NIZHNY NOVGOROD INSTITUTI I MENAXHIMIT DHE BIZNESIT Departamenti i Menaxhimit Puna e kursit në disiplinën "Menaxhimi Strategjik" Tema: Plani strategjik për zhvillimin e një ndërmarrje dhe metodologjia për përgatitjen e saj duke përdorur shembullin e fabrikës së mobiljeve UTA LLC Përfunduar nga një student i kurs (transmetim) Vlerësimi i kontrolluar " " 2010 2010 Përmbajtja e Zavolzhye Hyrje…………………………………………………………………………………..2 Përshkrim i shkurtër i kompanisë……………………… …………………………………3 1. Analiza e konkurrencës…………………………………………………………….5 1.1 Analiza e mjedisit të jashtëm, analiza SWOT… ………………………………..5 1.2 Vlerësimi i forcave konkurruese…………………………………………………..11 1.3 Formimi i faktorëve kyç të suksesit………………… ………………………..13 2. Analiza e portofolit të porosive………………………………………………………..16 2.1 Karakteristikat e aktiviteteve……………… …………………………….16 2.2 Vlerësimi i aktiviteteve duke përdorur matricat e portofolit……20 3.

Zhvillimi i një plani strategjik për zhvillimin e ndërmarrjes

Ai regjistron të gjitha rreziqet dhe mundësitë që janë të rëndësishme për kompaninë, mënyrat për t'i minimizuar dhe zbatuar ato (në thelb, këto janë strategjitë e kompanisë), si dhe përgjegjësit (pronarët) e secilit prej rreziqeve dhe mundësive. Përfundim Kur zgjidhni një strategji zhvillimi për një kompani, duhet të përqendroheni në pikat tuaja të forta (produkte me cilësi të lartë, shërbim ndaj klientit, reputacion pozitiv i biznesit) për të përfituar nga mundësitë e zgjerimit të biznesit (rritja e shitjeve, lëshimi i një lloji të ri produkti, ofrimi i shërbimeve shtesë për klientët). Në të njëjtën kohë, është e nevojshme të forcohen dobësitë e saj (zhvlerësimi i fondeve, kualifikimet e pamjaftueshme të personelit, varësia nga kreditë) për të minimizuar rrezikun e kërcënimeve të jashtme (rritja e çmimeve për lëndët e para, rritja e konkurrencës në treg, ulja e konsumatorit. kërkesë).

Plani strategjik i zhvillimit të ndërmarrjes

Prandaj, tani planifikimi strategjik i ndërmarrjeve duhet të synojë zhvillimin afatgjatë të tyre, duke arritur ritme më të larta të rritjes ekonomike bazuar në përmirësimin gradual të faktorëve të ndryshëm të prodhimit dhe teknikë dhe të strukturave organizative dhe drejtuese, në mënyrë që të sigurohet cilësi e lartë e punës së personelit dhe standardin e jetesës së punonjësve të tyre. Sa më sipër shpjegon rëndësinë e kësaj pune. Bazuar në rëndësinë e temës dhe shkallën e zhvillimit të saj, në këtë studim u vendos qëllimi i mëposhtëm: të merret parasysh mekanizmi për formimin e një plani strategjik zhvillimi duke përdorur shembullin e grupit të kompanive UTA.

Plani i zhvillimit të kompanisë

E rëndësishme

Dobësitë mund të përfshijnë elementë të tillë si mungesa e drejtimit strategjik, përkeqësimi i pozicionit konkurrues, pajisjet e vjetruara, marzhet e ulëta të produktit, pamundësia për të përballuar presionet konkurruese, ngecja në kërkim dhe zhvillim, pamundësia për të financuar ndryshimet strategjike, etj. 3. Ndër mundësitë e ndërmarrjes mund të veçohet mundësia e hyrjes në tregje të reja, krijimi i prodhimit të produkteve të ndërlidhura, mundësia e kalimit në strategji më efektive, ulja e çmimeve të lëndëve të para, etj. 4. Kërcënimet ndaj ndërmarrjes përfshijnë mundësinë e konkurrentëve të rinj, rritjen e shitjeve të një produkti zëvendësues, ngadalësimin e rritjes së tregut, rritjen e presionit konkurrues, ndryshimin e nevojave, etj.

Planifikimi i zhvillimit të departamentit të shitjeve

Përfundim Një plan i plotë zhvillimi strategjik për një ndërmarrje përfshin seksionet e mëposhtme:

• Rezultatet e analizës së kontekstit të jashtëm dhe të brendshëm të organizatës në kohën e zhvillimit të planit.
• Përshkrimi i aktiviteteve aktuale dhe qëllimeve afatgjata të zhvillimit të organizatës.
• Përshkrimi i misionit të kompanisë dhe strategjive të zhvillimit.
• Strategjitë funksionale të divizioneve të kompanisë.
• Përshkrimi i projekteve për zhvillimin e kompanisë.
• Planet e biznesit për zbatimin e projekteve zhvillimore.
• Përshkrimi i metodave të menaxhimit të rrezikut për zbatimin e planit strategjik.

Zhvillimi i një plani strategjik të zhvillimit është baza për zgjedhjen e qëllimeve afatgjata të ndërmarrjes dhe mënyrave për t'i arritur ato. Planifikimi strategjik ndihmon në shpërndarjen dhe përdorimin efektiv të burimeve të kompanisë për të arritur qëllimet dhe objektivat kryesore të misionit të zgjedhur.

Kujdes

Ne formulojmë qëllimet strategjike të zhvillimit të kompanisë Megjithatë, formimi i një plani zhvillimi strategjik për kompaninë nuk kufizohet vetëm në zhvillimin e një misioni dhe strategjish. Përveç vetë drejtimit të veprimit (d.m.th. strategjisë), është gjithashtu e nevojshme të zhvillohen kriteret e suksesit (treguesit e synuar) dhe mënyrat për t'i arritur ato (planet e zhvillimit të biznesit). Vetëm në këtë rast mund të jeni të sigurt se kompania ka një program të qartë për arritjen e misionit të saj, të mbështetur nga planet e veprimit dhe llogaritjet e burimeve të nevojshme për zbatimin e tyre.

Plani i zhvillimit të ndërmarrjes për 3-5 vjet, një shembull i shkurtër

Për shkak të rritjes së fitimit neto, kompania mund të zgjidhë edhe problemin e varësisë së lartë nga financimi i jashtëm duke investuar fitimet e marra në rimbushjen e kapitalit qarkullues për drejtimin e biznesit. Sigurimi i marrëdhënieve ndërmjet strategjive, planeve të zhvillimit të biznesit dhe buxheteve të organizatës Në mënyrë ideale, kur zhvillon një plan strategjik zhvillimi, një kompani duhet të sigurojë marrëdhëniet midis strategjive, planeve të zhvillimit të biznesit dhe buxheteve të kompanisë dhe divizioneve. Kjo marrëdhënie garanton zbatimin e suksesshëm të planit strategjik, sepse treguesit e synuar të strategjive të kompanisë do të lidhen me parametrat e planit të zhvillimit të biznesit, mbi bazën e të cilit planifikohen të gjitha buxhetet e kompanisë. Për rrjedhojë, zbatimi i objektivave buxhetore do të çojë në arritjen e qëllimeve strategjike të kompanisë. Vizualisht, kjo marrëdhënie është paraqitur në Fig. 3.

Hartimi i një plani të jetës personale për vetë-zhvillim duke përdorur një shembull.

Pse të bëni një plan

Qëllimi për të bërë një plan për vitin është të jetosh një vit më të lumtur sesa pa një plan. Plani duhet të na udhëheqë në rrugën e një jete të lumtur. Mbështetni rritjen tonë mbi veten tonë. Zgjeroni aftësitë tona dhe rritni imazhin tonë për veten.

Plani vjetor strukturon zhvillimin tonë dhe na shtyn lehtë pas shpine kur ndalojmë. Ai duhet të përmbajë qëllime, arritja e të cilave është e rëndësishme për ne. Është jashtëzakonisht e vlefshme të jesh efektiv; plani vjetor i shërben kësaj detyre.

Dhe "mbajtja në mendje e qëllimeve" është një llastiqe që kthehet pa probleme në një telekomandë televizori.

Unë kam planifikuar objektiva për 5 vjet tani. Për t'ju bindur për përfitimet e hartimit të një plani dhe për të mos rrëmuar artikullin, është e vështirë për mua të jap jo qindra, por vetëm një argument të fortë. Kam dëgjuar se të gjithë duan të "udhëtojnë dhe të shtrihen nën një palmë". Pa punë është një përrallë e mërzitshme. Kështu që unë punoj dhe jetoj në vendet e palmave 260 ditë në vit.

Plani duhet të zgjerojë lirinë tonë, dhe të mos na shtrydhin në kuadrin e qëllimeve të vjetra dhe të imponuara. Nëse jeta jonë është e kufizuar: detyrimi për të fituar jetesën ose për të punuar drejt qëllimeve të njerëzve të tjerë, atëherë do të jetë më largpamëse të bëjmë një plan për të ndryshuar jetën tonë.

Parimet themelore të planifikimit të jetës

Në fazën e parë, ne bëjmë një draft listë të qëllimeve. Është e përshtatshme të filloni të mbledhni objektiva dhe t'i shikoni ato nga afër në dhjetor. Mund t'i testoni për të parë nëse ju përshtaten; nëse është vokal, shkoni për një mësim provë.

Por edhe para se të filloni të hartoni një plan, është e dobishme të pranoni parimet në mënyrë që lëvizja sipas planit të jetë një gëzim:

Burimet e synuara

Burimi kryesor i qëllimeve për vitin është kuptimi ynë personal në jetë.. Nëse e kemi përpiluar, do të jetë shumë më e lehtë për ne në të ardhmen: të përcaktojmë se çfarë është e vlefshme për ne në vit dhe çfarë të hedhim poshtë. Ose do të nisemi nga ideja se çfarë duam të arrijmë në 5 vjet. Po jap shembuj të shkurtuar.

Versioni im draft i kuptimit personal të jetës: kuptoni "Kush jam unë?" dhe ku jam.
Objektivat për vitin: lexoni libra mbi psikologjinë, filozofinë, fenë. Zgjero "Unë" - sjellje e pazakontë, role, zakone, vetë-imazh, udhëtim.

Rezultatet e planifikimit të vitit

Nuk e dimë se çfarë do të ndodhë brenda një viti. Mund të gabojmë për dëshirat tona. Shembull – kemi planifikuar të transferoheshim në qendër të qytetit, por shkuam jashtë vendit. Plani nuk u përmbush - ne thjesht ndryshuam.

Ne po bëjmë një plan për Vitin e Ri. Nëse bëhet e vërtetë, do të jemi të kënaqur. Dhe një plan i paplotësuar do të mbetet në kokën tonë si një barrë e pakëndshme. Kjo është arsyeja pse ne jemi dinak.

Plani për fillimin e vitit është marrë 100%. Ne e mbushim atë 25% të hapësirës së lirë me qëllime të reja. Ne e konsiderojmë gjithçka bazuar në planin origjinal, dhe qëllimet shtesë konsiderohen si tejkalim të planit.

Një plan është i nevojshëm që të ndihemi më mirë, që të na mbushë me vullnetin për të ecur përpara dhe të mos na ngadalësojë. Një rend i madhësisë do të ndodhë më shumë në jetë sesa është shkruar në plan. Takime të paplanifikuara me miqtë, mbledhje shpirtërore, disa momente të gëzueshme. Por ato nuk do të merren parasysh në plan. Mos harroni se lëvizja sipas planit është pjesë e jetës, jo e gjithë jetës.

Ajo që ka rëndësi nuk është plani i duhur, por vetë planifikimi i jetës.

5 hapa drejt një plani zhvillimi individual funksional

Pse duhen fare IPR-të? Ju ndoshta e dini shprehjen se mendimet tona janë ajër, nëse i kemi thënë dikujt për to janë ujë, nëse i kemi shkruar janë gurë. Duke i regjistruar qëllimet tona në letër dhe duke shkruar hapat për t'i arritur ato, ne bëhemi disi më afër qëllimeve tona të zhvillimit sesa kur thjesht mendojmë se "do të ishte mirë për mua të mësoja anglisht".

Pra, si të krijoni një plan zhvillimi të zbatueshëm?

Versioni klasik i strukturës së IPR është si më poshtë:

• Qëllimet e Zhvillimit
• Zhvillimi fokusohet me një përshkrim të rezultatit përfundimtar të dëshiruar
• Metodat e zhvillimit
• Aktivitetet zhvillimore
• Afatet, shenjat e përfundimit dhe rezultatet e arritura.

IPR nuk mund të jetë qëllim në vetvete. Ky është pikërisht gabimi që kanë shumë kompani: prania e një IPR si fakt, kështu që “do të jetë”, sepse HR e kërkon atë. IPR është një mjet, jo një qëllim. Dhe qëllimi është se për çfarë është hartuar ky plan. Seksioni i qëllimeve të një plani zhvillimi individual zakonisht përcakton qëllimet e biznesit të punonjësit, zakonisht për 1 vit. Për një punonjës nga grupi i talenteve, qëllimi mund të jetë promovimi në pozicionin tjetër.

Nëse shkruani një IPR për veten tuaj, mund të përshkruani gjithashtu qëllimin tuaj të biznesit ose qëllimin e zhvillimit tuaj, le ta quajmë atë Big Goal.

Ju mund t'i bëni vetes pyetje:

Çfarë qëllimesh pune/biznesi kam këtë vit?
- Cila është sfida kryesore me të cilën përballem tani?
- Çfarë dua të arrij në 1 vit?
- Kush dua të jem pas 1 viti?

Tani që keni identifikuar qëllimin tuaj të madh (qëllimin e biznesit ose qëllimin e karrierës dhe/ose të zhvillimit profesional), ne kalojmë në zgjedhjen e kompetencave (drejtimit/fokusit të zhvillimit) që do të zhvillojmë për të arritur qëllimet e mëdha. Rekomandohet të zgjidhni më shumë se 2 fokuse të vëmendjes për vitin. Sipas hulumtimeve, një aftësi e thjeshtë mund të zhvillohet në 1-2 muaj, ato më komplekse në 6-9 muaj dhe kompetenca komplekse që përbëhen nga disa aftësi dhe aftësi zhvillohen në rreth 2 vjet.

Pergjigju pyetjeve ne vazhdim:

Çfarë kompetence do të zhvilloj?
- Cilat njohuri/aftësi/aftësi specifike më mungojnë për të arritur rezultate?
- Cilat njohuri/aftësi/aftësi do të jenë të rëndësishme në rolin tim të ardhshëm?

Siç e dini, zhvillimi ndodh sipas pikave tona të forta. Ata thonë se 80% e suksesit që do të arrijmë vitin e ardhshëm do të bazohet në kompetencat tona të forta. Dhe zhvillimi i pikave tona të forta është shumë më i lehtë, më i shpejtë, më efektiv, i këndshëm dhe ne vetë jemi në gjendje të vlerësojmë përparimin tonë pa vlerësim të jashtëm.

Zhvillimi i dobësive tona kërkon shumë më tepër përpjekje, kohë, motivim dhe këtu është e rëndësishme të mbani mend se me shumë mundësi nuk do të jemi në gjendje ta kthejmë këtë në forcën tonë, por do të jemi në gjendje ta arrijmë atë në një nivel "të pranueshëm". .

Kur të zhvillohen dobësitë (ose "zonat e zhvillimit", siç quhen saktë):

1. Kur detyrat që lidhen me këtë kompetencë nuk mund të delegohen dhe/ose ndikimi i kësaj cilësie nuk mund të reduktohet duke përdorur një nga pikat e forta;
2. Kur është e nevojshme për të kryer në mënyrë efektive punën aktuale;
3. Kur ta kuptojmë se do të na duhet kjo cilësi në rolin tonë të ri dhe duhet të jemi të pranishëm në një shkallë ose në një tjetër.

Si do të ndikojë zhvillimi i kësaj kompetence në rezultatet e aktiviteteve të mia të menjëhershme?
- Si do ta kuptojë menaxheri im që e kam forcuar këtë fushë?
- Çfarë do të ndodhë nëse nuk e zhvilloj këtë kompetencë?
- Çfarë mund të bëj kur e zhvilloj këtë kompetencë? Si duket suksesi?
- Çfarë do të bëj ndryshe?
Më pas kalojmë në zgjedhjen e metodave të zhvillimit:
- Si do ta zhvilloj këtë kompetencë?

Siç e dini, 70% e gjithçkaje që mësojmë - mësojmë në procesin e punës në vendin e punës duke zgjidhur probleme reale të punës ose duke marrë pjesë në projekte të ndryshme, 20% e tjera është duke mësuar nga përvoja e të tjerëve, duke punuar me një mentor, trajner me përvojë. , mentor dhe vetëm 10% e zhvillimit tonë vjen nga metodat e zhvillimit “pasiv”, si trajnime, seminare, uebinarë, leksione, libra etj. Për zhvillim, është më mirë të zgjidhni të paktën 3 metoda të ndryshme zhvillimi.

Aktivitetet zhvillimore - çfarë saktësisht do të bëj?

Këtu është e nevojshme të përshkruhen veprime specifike, për shembull, nëse zhvilloj kompetencën "Bindja në komunikim", atëherë veprimet e mia të zhvillimit mund të jenë:

1. Jepni të paktën 3 argumente kur paraqisni pozicionin tuaj.
2. Përpara negociatave ose prezantimit, mendoni për kundërshtimet e mundshme të bashkëbiseduesit dhe formuloni kundërargumente.
3. Përzgjedhja dhe përdorimi i shembujve dhe metaforave në prezantime.
4. Studimi dhe zbatimi i metodave të vizualizimit grafik në punë.
5. Kërkimi i komenteve pas çdo takimi me njerëzit kryesorë, etj.

Cila detyrë/projekt në vendin e punës do ta zhvillojë këtë aftësi apo aftësi? Çfarë tjetër? Çfarë tjetër?
- Si mund t'i përdor aftësitë dhe aftësitë e mia të forta si "zëvendësues" ose "kompensues" për këtë kompetencë?
- Kë dhe si mund të tërheq nga menaxherët, kolegët, ekspertët apo trajnerët dhe si mund të më ndihmonin ata në zhvillimin e kësaj fushe dhe në çfarë mënyre?
- Cilat kurse/libra/burime elektronike mund të më ndihmojnë të zhvilloj këtë fushë?
- Si mund të plotësohet ndryshe boshllëku i zhvillimit?

Regjistroni çdo veprim në një rresht të veçantë. Numri i veprimeve zhvillimore nuk është i kufizuar, por duhet të jetë realist.

Përcaktoni kornizën kohore për planin e veprimit. Ju mund të specifikoni ose një afat specifik për përfundimin e çdo veprimi ose frekuencën e veprimeve të rregullta (ditë, një herë në muaj, etj.). Merrni parasysh kompleksitetin e fushës dhe urgjencën e nevojës. Pranë çdo veprimi, lini një hapësirë ​​për të treguar se ai është kryer në të vërtetë.

Çfarë tjetër është e rëndësishme?

Është e rëndësishme të mendoni për burimet e nevojshme:

Sa kohë mund t'i kushtoni zhvillimit tuaj në muaj/javë/ditë?
- Çfarë ndihme dhe mbështetje tjetër keni nevojë? Si mund ta merrni këtë ndihmë?
- Si mund ta mbash veten?
- Si do ta monitoroni progresin?

Është e rëndësishme të kesh një mentor dhe/ose trajner zhvillimi. Nevojitet një mentor për të sugjeruar apo edhe për të treguar se si ta bëni atë ose ku të gjeni informacionin e nevojshëm, dhe me një trajner mund të zgjidhni mënyrat më optimale të zhvillimit për veten tuaj, të diskutoni vështirësitë që hasni gjatë zhvillimit dhe të festoni progresin. Është mirë nëse menaxheri juaj mund të veprojë si mentor. Nëse ky nuk është rasti juaj, pajtohuni me një nga kolegët ose shokët tuaj të lartë. Ju gjithashtu mund të gjeni veten një partner zhvillimi (dikush që është gjithashtu i fokusuar në zhvillimin e një aftësie ose aftësie të caktuar) dhe të diskutoni përparimin tuaj me të çdo javë sipas një skeme të thjeshtë: çfarë funksionoi, çfarë nuk funksionoi, cilat janë planet tuaja për javen tjeter.

Është e rëndësishme të monitoroni rregullisht IPR-në tuaj nga pikëpamja e rëndësisë së saj, sepse jeta nuk qëndron ende, detyrat e biznesit mund të ndryshojnë dhe fokusi i zhvillimit tuaj mund të ndryshojë gjithashtu.
Dhe mos harroni të vlerësoni rezultatet e zhvillimit tuaj në fund të periudhës dhe të festoni sukseset tuaja!

Për menaxhimin operacional, nuk mjafton më të merret informacion për aspekte të ndryshme të aktiviteteve të ndërmarrjes, të analizohen dhe vlerësohen aktivitetet e saj dhe të zhvillohen, mbi bazën e tyre, udhëzime për përmirësimin e aktiviteteve të ndërmarrjes. Faza tjetër është menaxhimi i vlerësuar i fitimit të ndërmarrjes.

Metodologjia e vlerësuar e menaxhimit të fitimitështë një sistem gjithëpërfshirës masash për zbatimin e funksioneve bazë të menaxhimit, duke përfshirë zhvillimin e detyrave të përgjithshme dhe qëllimeve specifike të ndërmarrjes, përgatitjen e planeve të fitimit afatgjata dhe afatshkurtra, një sistem raportimi periodik për secilën qendër të përgjegjësisë. dhe një procedurë për verifikimin e zbatimit të vendimeve të menaxhimit dhe rezultateve të performancës.

7. Zbatimi i planeve të fitimit;

Në fazën e parë të procesit të menaxhimit të buxhetit, identifikohen faktorët që ndikojnë në aktivitetet e ndërmarrjes dhe vlerësohet ndikimi i tyre në rezultatet e punës. Gjatë vrojtimit identifikohen faktorët e ndikimit të brendshëm dhe të jashtëm, të cilët ndahen në të kontrollueshëm dhe të pakontrollueshëm për nga ndikimi kohor në afatshkurtër, afatmesëm dhe afatgjatë.

Departamenti fokusohet në zgjidhjen e dy problemeve:

Ndikimi në faktorët e kontrollueshëm;

Kryerja e aktiviteteve në kushte të faktorëve të pakontrollueshëm që mund të ndikojnë në qëndrueshmërinë e ndërmarrjes.

Kështu, zgjidhet problemi i përdorimit të ndikimit të mundshëm pozitiv dhe zvogëlimit të ndikimit të mundshëm negativ në ndërmarrje. Menaxhmenti duhet të vlerësojë dhe analizojë vazhdimisht faktorët në mjedisin ekonomik dhe të gjitha nivelet e menaxhimit duhet të përfshihen në procesin e kësaj analize për të mbuluar sasinë më të plotë të informacionit.

Një pikë e veçantë e fazës së parë të procesit të menaxhimit të buxhetit është një vlerësim objektiv i pikave të forta dhe të dobëta të aktiviteteve të ndërmarrjes, për zbatimin e të cilave pothuajse të gjitha kompanitë jashtë vendit përdorin ndihmën e auditorëve të pavarur. Gjatë kësaj analize, pikat e forta dhe të dobëta klasifikohen sipas parimit të përkatësisë së tyre në potencial afatgjatë ose afatshkurtër.

Pikat e forta të aktiviteteve të kompanisë përfshijnë si më poshtë:

1. Përbërja kualifikuese (cilësore) e punonjësve;

2. Pozita financiare e qëndrueshme;

3. Puna e ndërtuar, e krijuar dhe e koordinuar drejt e strukturave drejtuese.

Dobësitë kryesore mund të jenë:

1. Strategjia e marketingut jo mjaft inovative dhe vendimtare e ndërmarrjes;

2. Një përqindje e madhe e kthimeve të produkteve të shitura për shkak të cilësisë së tyre të dobët;

3. Vëmendja e pamjaftueshme ndaj problemeve sociale afatgjata etj.

Zhvillimi i objektivave të përgjithshme të ndërmarrjes, i cili është faza e dytë e sistemit të menaxhimit të fitimit buxhetor, është përgjegjësi e nivelit më të lartë të menaxhimit, i cili e kryen këtë veprimtari bazuar në rezultatet e një vlerësimi të faktorëve ndikues dhe një analize të pikat e forta dhe të dobëta të ndërmarrjes. Në formulimin e qëllimeve të përgjithshme, "qëllimi" i ekzistencës së një organizate të caktuar shprehet në një formë të përgjithësuar. Ky është një lloj themeli mbi bazën e të cilit zhvillohet ndërmarrja. Formulimi i drejtimeve kryesore të zhvillimit duhet të ketë natyrë afatgjatë, d.m.th. Kjo do të thotë se në të ardhmen ndërmarrja duhet të kryejë aktivitete në përputhje me objektivat e formuluara.

1. Një nga qëllimet kryesore të zhvillimit të çdo ndërmarrje ruse është ruajtja e një niveli të lartë të reputacionit të saj për partnerët e jashtëm. Pozicioni i jashtëm i ndërmarrjes duhet të karakterizohet nga cilësi të larta etike, ndershmëri në veprimet e të gjithë përfaqësuesve të ndërmarrjes me klientët, cilësi të lartë të punës dhe shërbimeve të kryera dhe vlerësim real të aftësive të tyre.

2. Rritni vazhdimisht vëllimet e shitjeve duke zgjeruar gamën e produkteve dhe duke depërtuar në tregje të reja.

3. Duke prodhuar dhe shitur vetëm produkte të cilësisë së lartë, përpiquni të rrisni numrin e klientëve dhe klientëve të rregullt.

4. Sigurimi i nivelit të dëshiruar të fitimit në kapitalin e investuar nga aksionarët, i cili në fund do të kontribuojë në zgjerimin dhe zhvillimin më dinamik të ndërmarrjes.

5. Rritja e kontributit të ndërmarrjes në zgjidhjen e programeve publike, në sistemin e trajnimit dhe rikualifikimit të personelit, qëllimi i të cilit është përmirësimi i gjendjes sociale dhe ekonomike të punëtorëve.

6. Zbatimi i aktiviteteve pozitive dhe dinamike të menaxhimit, efektiviteti i të cilave në fund të fundit përcakton konkurrencën dhe prosperitetin e ndërmarrjes.

Qëllimi i fazës së tretë të zhvillimit të një programi për planifikimin dhe kontrollin e fitimit është të specifikojë objektivat e përgjithshme të ndërmarrjes dhe të kalojë nga fusha e informacionit të përgjithshëm në fushën e të dhënave specifike të planifikimit. Kjo fazë e punës në plane do të sigurojë karakteristika si sasiore ashtu edhe cilësore të qëllimeve të ndërmarrjes për të ardhmen e ardhshme.

Qëllimet specifike zhvillohen si për qendrat kryesore të përgjegjësisë ashtu edhe për ndërmarrjen në tërësi, dhe merren parasysh gjatë zhvillimit të planeve strategjike dhe taktike të fitimit. Ai përcakton synime të tilla si zgjerimi ose ngushtimi i ofertës së mallrave dhe shërbimeve, tendencat e rritjes, vëllimet e fitimit, nivelet e përfitimit, politikat e çmimeve, politikat e reduktimit të kostos, nivelet e detyrueshme të parave, fushat e kërkimit dhe burimeve njerëzore, nivelet e produktivitetit të punës dhe informacione të tjera. mbështetur nga vlerësimet sasiore të rezultateve të pritshme.

Strategjia e ndërmarrjes përfshin drejtimet kryesore, shtigjet dhe metodat taktike të përdorura në aktivitetet për arritjen e qëllimeve dhe objektivave të ndërmarrjes. Strategjia mund të zhvillohet për një periudhë afatshkurtër dhe afatgjatë. Qëllimi i zhvillimit të një strategjie të ndërmarrjes është kërkimi i mëtejshëm i mënyrave më të mira për të arritur qëllimet dhe objektivat e përcaktuara. Për të ilustruar qasjet e mundshme për zgjidhjen e këtij problemi, ne ofrojmë një opsion strategjie për ndërmarrjet e mëdha:

1. Forconi pozicionin tuaj në treg duke rritur konkurrencën e produkteve. Pse:

a) kryen punë kërkimore në fushën e zhvillimit të llojeve të reja të produkteve dhe përmirësimit të karakteristikave cilësore të produkteve të prodhuara;

b) të sigurojë rritjen e kualifikimeve të punonjësve;

c) të arrijë cilësi të përmirësuar të kontrollit mbi përdorimin e pajisjeve;

d) të zhvillojë një program të ri marketingu që studion me kujdes shijet dhe nevojat e konsumatorëve.

3. Rritja e efikasitetit të prodhimit duke:

a) përmirësimi i cilësisë së punës dhe rritja e produktivitetit të punëtorëve:

Kontroll i përmirësuar i cilësisë së produktit;

Trajnimi dhe rikualifikimi i personelit;

Rritja e pjesës së punës së mekanizuar dhe të automatizuar;

b) përdorimi i modeleve më të fundit të pajisjeve të prodhimit, zgjerimi i sigurisë kompjuterike.

5. Për të rritur nivelin e përgjithshëm të përfitimit në përputhje me qëllimet e përcaktuara, duhet:

a) të forcojë pozicionet në treg;

b) përmirëson kontrollin e kostos në të gjitha nivelet dhe lidh kostot e prodhimit dhe kostot e tjera me produktin bruto.

Udhëzimet ose udhëzimet ekzekutive për zbatimin e procesit të planifikimit duhet të bëhen bazë për përfshirjen e të gjitha niveleve të menaxhimit në procesin e planifikimit. Ato ofrojnë udhëzime të veçanta që merr drejtuesi i çdo qendre përgjegjësie, së bashku me informacione të caktuara të planifikimit, të përcaktuara në bazë të qëllimeve dhe objektivave të zhvilluara të ndërmarrjes dhe shërbejnë si bazë për zhvillimin e planeve afatshkurtra dhe afatgjata. për veprimtaritë e departamentit të tij. Në këtë fazë të zhvillimit të një programi për planifikimin dhe kontrollin e fitimit, një pikë e rëndësishme është një sistem i vendosur qartë i ndërveprimit të informacionit në një organizatë të caktuar. Sipas mendimit tonë, këto udhëzime ekzekutive duhet t'i bashkëngjiten:

1. Raport mbi qëllimet e përgjithshme të ndërmarrjes;

2. Qëllimet dhe objektivat specifike;

3. Përmbledhje e strategjisë së përgjithshme të ndërmarrjes;

4. Të dhëna faktike si për ndërmarrjen ashtu edhe për industrinë në tërësi;

5. Statistikat ekonomike, duke përfshirë projektet e zhvillimit ekonomik;

6. Një kalendar i planifikuar që përcakton në mënyrë rigoroze afatet kohore për zhvillimin e planeve të fitimit për çdo qendër përgjegjësie, si dhe shpërndarjen e përgjegjësisë për punën në çdo seksion të planeve të fitimit;

7. Format e unifikuara të dokumenteve që hartohen nga titullari i programit të planifikimit dhe kontrollit të fitimit dhe do të përdoren nga të gjitha divizionet strukturore të ndërmarrjes.

Të gjitha fazat e konsideruara të metodologjisë së menaxhimit të fitimit të vlerësuar kanë për qëllim krijimin e një baze për zhvillimin e planeve strategjike dhe taktike të fitimit. Çdo qendër përgjegjësie harton planet e veta të veprimtarisë, të cilat miratohen nga drejtuesit e ndërmarrjes dhe përmblidhen në planet e përgjithshme strategjike dhe taktike të fitimit.

Hapi tjetër është procesi i zbatimit të planeve të hartuara dhe të miratuara, të cilit i paraprin procedura e shpërndarjes së kopjeve të planeve ndërmjet personave përgjegjës për zbatimin e tij. Kopjet e plota të planit të fitimit i jepen menaxhmentit të ndërmarrjes dhe specialistëve kryesorë, niveleve të mesme dhe të ulëta të menaxhimit - vetëm pjesë dhe seksione individuale të planit që ndikojnë drejtpërdrejt në llojin e veprimtarisë së tyre. Kështu, për shembull, shefi i departamentit të shitjeve nuk merr të gjithë planin e fitimit, por vetëm një pjesë të tij, që lidhet me aktivitetet e këtij departamenti, përkatësisht: planin e shitjeve, vlerësimet e kostos, vlerësimet e kostos së reklamës. Kështu, plani i fitimit, nga njëra anë, përfaqëson një skemë të vetme të integruar të aktiviteteve të të gjithë ndërmarrjes, nga ana tjetër, ai duhet të përfaqësojë një sistem nga i cili çdo qendër përgjegjësie mund të identifikojë vlerësimet që pasqyrojnë aktivitetet specifike të një të caktuar. njësi.

Pasi plani i fitimit të shpërndahet në të gjitha nivelet e menaxhimit të ndërmarrjes, duhet të mbahen takime për zbatimin e planit, duhet të diskutohen probleme të ndryshme të zbatimit të aktiviteteve të ndërmarrjes në përputhje me planet e zhvilluara të fitimit, në veçanti duhet kushtuar vëmendje e veçantë. t'i kushtohet rëndësisë së një qasjeje fleksibël për zbatimin e planit dhe nevojës për monitorim të vazhdueshëm të aktiviteteve. Gjatë këtyre takimeve, i gjithë aparati drejtues mbulohet dhe gama e përgjegjësive të tyre dhe detyrave të përgjithshme të planifikimit u komunikohet menaxherëve të niveleve të ndryshme. Kjo procedurë është shumë e rëndësishme për forcimin e marrëdhënieve ndërmjet niveleve të ndryshme të menaxhimit në organizatë, për zbatimin e aktiviteteve dhe kontrollit aktual.

Meqenëse aktivitetet e vazhdueshme për zbatimin e planeve bëhen të nevojshme, bëhet e nevojshme të sigurohen raporte periodike. Ato duhet të prodhohen çdo muaj, por disa raporte ad hoc mund të prodhohen më shpesh në kohë reale nëse është e nevojshme. Ato duhet të përfshijnë:

a) krahasimi i rezultateve reale, reale të performancës me ato të planifikuara;

b) vlerësimi i devijimeve të shfaqura.

Raportet mbi rezultatet financiare të brendshme dhe të jashtme përgatiten veçmas.

Raportet e jashtme ndahen në:

a) raporte që ofrojnë informacion statistikor për aktivitetet e ndërmarrjes;

b) raporte të veçanta për probleme specifike;

c) raporte periodike për zbatimin e planeve.

Këto të fundit pasqyrojnë procesin e kontrollit të brendshëm të vazhdueshëm mbi rezultatet e aktiviteteve prodhuese. Ky informacion, i cili bën të mundur koordinimin e punës së qendrave individuale të përgjegjësisë, paraqitet në formën e raporteve. Raportet përdoren gjithashtu si bazë për kontroll. Raportet e kontrollit përbëhen nga një analizë krahasuese e aktiviteteve aktuale dhe buxhetore dhe përpjekje për të identifikuar devijimet.

Bazuar në raportet formale të kontrollit, informacionet joformale, menaxherët vlerësojnë veprimet që duhet të ndërmerren: rregullojnë operacionet aktuale, rishikojnë buxhetet operative, rishikojnë ose mbyllin një program.

Procesi i menaxhimit teknologjik përfshin një sërë procedurash që janë të përfshira në dokumentet e brendshme rregullatore të ndërmarrjes.

Procedurat e menaxhimit janë baza për përmirësimin e nënsistemeve të informacionit dhe të sistemit të menaxhimit në tërësi.

Zakonisht procedurat përfshijnë:

Rrethi i punonjësve të përfshirë në gjenerimin e të dhënave të kontabilitetit;

Përgjegjësia e punonjësve për pasqyrimin e saktë të të dhënave në dokumente dhe regjistrime;

Procedura për marrëdhëniet e punonjësve në situata standarde gjatë mbajtjes së shënimeve në dokumentet parësore dhe në rast të një devijimi;

Mjetet teknike të kontrollit;

Procedura e kontrollit;

Sistemi i dokumenteve primare dhe rrjedha e dokumenteve.

Si shembull, ne mund të konsiderojmë një nga këto procedura të përdorura në një ndërmarrje ruse. Ky është një sistem për monitorimin e besueshmërisë së kontabilitetit të produktit si pjesë e një procesi të unifikuar të menaxhimit teknologjik.

Siç vërehet në literaturën perëndimore, faktorët kryesorë që ndikojnë në sistemet e kontrollit të brendshëm janë:

Aktivitetet dhe vendimet e bordit të drejtorëve, komitetit të auditimit dhe menaxhmentit të lartë;

Kriteret e performancës dhe shpërblimit;

Kodi i Sjelljes dhe Etikës;

Auditimi i brendshëm dhe i jashtëm;

Legjislacioni.

Ligji për Praktikat e Huaja Korruptive vendos kërkesat e mëposhtme për sistemin e kontrollit të brendshëm:

Autoriteti - çdo punonjësi i jepen kompetenca të caktuara veprimi dhe autoriteti nënshkrimi;

Dokumentacioni - të gjitha transaksionet, përveç atyre fiktive, duhet të pasqyrohen në dokumente brenda kornizës kohore, llogarisë dhe shumës së caktuar;

Siguria - garantimi i sigurisë së sendeve me vlerë duke kufizuar aksesin në to;

Barazimi - krahasimi i të dhënave nga dokumentet reciproke kontrolluese;

Vlerësimi - shumat e pasqyruara në dokumente duhet të rishikohen periodikisht për t'i konfirmuar ato.

Kohët e fundit, në ndërmarrjet ruse kanë filluar të shfaqen edhe elementë të rinj të sistemit të kontrollit të brendshëm për vendin tonë - auditimi i brendshëm.

Shërbimi i auditimit të brendshëm, i formuar në sistemin e menaxhimit, synon forcimin e sistemit të kontrollit të brendshëm. Objekti i këtij shërbimi është kontabiliteti i menaxhimit, i cili përbën një sekret tregtar të një sipërmarrjeje në një mjedis konkurrues. Shërbimi duhet të ushtrojë kontroll të vazhdueshëm në fermë mbi zbatimin e rregulloreve të brendshme dhe të jashtme.

Kështu, sistemi i kontrollit të brendshëm dhe formimi i raporteve të brendshme për rezultatet financiare është një pikë thelbësore, sepse lejon identifikimin në kohë të devijimeve të rezultateve aktuale nga ato të planifikuara dhe marrjen e masave efektive.

Faza e fundit e zbatimit të metodologjisë për planifikimin dhe kontrollin e fitimeve rrjedh drejtpërdrejt nga ajo e mëparshme, sepse bazuar në raportet e aktivitetit. Këtu duhet të bëhet monitorimi i vazhdueshëm i rezultateve, të identifikohen devijimet e rezultateve aktuale nga treguesit e planifikuar, të studiohen shkaqet e devijimeve që lindin dhe të zhvillohen zgjidhje për korrigjimin e situatës aktuale. Duhet të kihet parasysh se në procesin e zhvillimit të një plani është e pamundur të parashikohen të gjithë faktorët e rastësishëm që ndikojnë në aktivitetet e ndërmarrjes, prandaj është kontrolli operacional dhe raportet aktuale mbi rezultatet e aktiviteteve që pasqyrojnë të gjitha momentet e përplasjes. me rrethana të paparashikuara në plan. Plani nuk është një udhëzim me të cilin aktivitetet e ndërmarrjes janë të lidhura në mënyrë të ngurtë, por është një grup qëllimesh të përgjithshme, procesi i zbatimit të të cilave karakterizohet nga fleksibiliteti. Nga kjo rrjedh se të gjitha fazat e menaxhimit të fitimit të vlerësuar të diskutuara më sipër janë në lidhje të ngushtë me njëra-tjetrën dhe me të gjithë procesin e aktiviteteve të ndërmarrjes.

Turizmi është një degë specifike e ekonomisë, e cila përfshin veprimtaritë e ndërmarrjeve turistike për të ofruar një sërë shërbimesh turistike dhe për të shitur mallra turistike me qëllim që të plotësojë nevojat e njeriut që lindin gjatë udhëtimit (udhëtimit) të tij.

Produkt i sektorit të turizmit si sektor i ekonomisë kombëtare është e drejta për të konsumuar lloje të caktuara shërbimesh, ndërsa vetë shërbimet krijohen në sektorë të tjerë të ekonomisë.

Për të ilustruar qasjet e mundshme për zgjidhjen e këtij problemi, ne ofrojmë një opsion strategjie për ndërmarrjet e mëdha:

1. Forconi pozicionin tuaj në treg duke rritur konkurrencën e produkteve.

2. Përpiquni të siguroheni që shumica e transaksioneve financiare kryhen duke përdorur fonde vetanake dhe jo të huazuara.

3. Rritja e efikasitetit të prodhimit.

4. Rritja e kompetencës së personelit drejtues, për të cilin duhet të hartohet një plan për përmirësimin e kualifikimeve dhe cilësisë së specialistëve.

5. Me qëllim të përmirësimit të nivelit të përgjithshëm të përfitueshmërisë në përputhje me qëllimet e përcaktuara.

Metoda e menaxhimit të fitimit të buxhetuar është një qasje sistematike ndaj planifikimit, e kryer në të gjitha fazat e aktiviteteve të organizatës, e cila përbëhet nga fazat vijuese vijuese:

1. Vlerësimi i faktorëve kryesorë që ndikojnë në aktivitetet e ndërmarrjes;

2. Përcaktimi i qëllimeve të përgjithshme dhe drejtimeve të zhvillimit të ndërmarrjes;

3. Zhvillimi i qëllimeve dhe objektivave specifike të veprimtarisë;

4. Zhvillimi i strategjisë së ndërmarrjes;

5. Hartimi i udhëzimeve të menaxhmentit ekzekutiv;

6. Zhvillimi i planeve strategjike dhe taktike të fitimit;

7. Zbatimi i planeve të fitimit;

8. Hartimi i raporteve të performancës;

9. Rishikimi i rezultateve të performancës.

Është e mundur të interesohen punonjësit premtues dhe të rritet motivimi dhe besnikëria e tyre nëse ata janë në gjendje të kuptojnë nevojën e tyre për vetë-zhvillim dhe nëse kanë një ide të qartë për mundësitë e rritjes së karrierës së tyre. Për të arritur këtë, ndërmarrja zhvillon plane individuale të zhvillimit të punonjësve, në zbatimin e të cilave janë të interesuar si vetë punonjësit ashtu edhe organizata..

Artikulli trajton pyetjet e mëposhtme:

1. Pse janë të nevojshme planet individuale të zhvillimit të punonjësve?
2. Çfarë përmban një plan zhvillimi individual?
3. Si hartohet një plan zhvillimi individual i punonjësve dhe cila është struktura e tij.

Çfarë është një plan zhvillimi individual i punonjësve?

Një plan zhvillimi individual i zhvilluar për një punonjës specifik është një listë e aktiviteteve trajnimi që synojnë përvetësimin dhe zgjerimin e kompetencave ekzistuese që sigurojnë zhvillimin e tij profesional dhe rritjen e karrierës në një kompani të caktuar. Një program i tillë zhvillimi hartohet duke marrë parasysh si nevojat e vetë punonjësit ashtu edhe nevojat e kompanisë, kështu që zbatimi i tij sjell përfitime si për punonjësin ashtu edhe për kompaninë. Për një punonjës, një plan zhvillimi individual është një nga faktorët e motivimit jofinanciar që ju lejon të keni një kuptim të qartë të çdo faze të rritjes së karrierës dhe masat që duhen marrë për ta arritur atë. Shkalla në të cilën një punonjës është i interesuar për zbatimin e këtij plani, sa efektivisht zbaton rekomandimet e marra, mund të shërbejë gjithashtu si një faktor stimujsh material kur jepni bonuse ose planifikoni rritjen e tij të mëtejshme në karrierë. Kompania, nëpërmjet zbatimit të planeve individuale të zhvillimit, rrit besnikërinë dhe kualifikimet profesionale të punonjësve të saj, cilësinë e punës së tyre, si dhe konkurrencën e produkteve dhe shërbimeve të ofruara.

Një plan zhvillimi individual, në thelb, është një tabelë karriere e hartuar duke marrë parasysh cilësitë karakteristike profesionale dhe personale të një punonjësi. Ai identifikon fushat prioritare dhe një strategji për zhvillimin e tij, dhe jep rekomandime në përputhje me të cilat ai do të jetë në gjendje të ngjitet sistematikisht në shkallët e karrierës. Këto rekomandime janë specifike për nga natyra, ato mund të përmbajnë një listë të trajnimeve dhe seminareve tematike që punonjësi duhet t'i nënshtrohet; listën e aftësive që kërkojnë zhvillim. Plani mund të përfshijë rritjen e nivelit të njohurive ekzistuese, si dhe zbatimin e projekteve dhe detyrave të veçanta që lejojnë marrjen e një vlerësimi objektiv të kualifikimeve në çdo fazë.

Çfarë duhet të përmbajë një shembull i një plani individual të zhvillimit të punonjësve?

Aktivitetet e përfshira në shembullin e një plani individual të zhvillimit të punonjësve ndahen në trajnim, zhvillim dhe përforcim. Një plan karriere mund të përfshijë:

1. trajnime të jashtme dhe të brendshme me ose pa ndërprerje nga prodhimi;
2. vetëedukim;
3. pjesëmarrja në projekte të reja për të fituar aftësi dhe përvojë shtesë;
4. stërvitje dhe rrotullim horizontal;
5. trajnim me një trajner ose mentor;
6. asistencë dhe praktika;
7. kryerja e pavarur e detyrave dhe detyrave shtesë;
8. certifikimi duke përdorur metoda vlerësimi të zgjedhura në varësi të objektivave mësimore.

Një plan zhvillimi individual i punonjësve hartohet për të arritur qëllime specifike nga mbikëqyrësi i menjëhershëm, menaxheri i burimeve njerëzore ose vetë punonjësi bazuar në procedurat dhe teknikat e vlerësimit. Është e nevojshme nëse planifikohet transferimi i një punonjësi në një pozicion të ri ose zgjerimi i përgjegjësive të tij të punës, nëse është e nevojshme të rritet efikasiteti i punës në pozicionin e tij, ose të sigurohet këmbyeshmëria e punonjësve.

Ne folëm se si të mbajmë punonjës të vlefshëm dhe premtues me ndihmën e një sistemi menaxhimi të strukturuar mirë në artikull.

Më shpesh, punonjësit e përfshirë në rezervën e personelit të ndërmarrjes i nënshtrohen trajnimit sipas planeve individuale. Për punonjësit e rinj, këshillohet që të hartohen plane individuale zhvillimi për gjashtë muaj, për të tjerët - çdo vit. Planet e zhvillimit për punonjësit me potencial të lartë mund të hartohen për një periudhë prej tre deri në pesë vjet.

Rregulloret për trajnimin e personelit, të cilat duhet të zhvillohen në ndërmarrje, ose në përshkrimet e vendeve të punës, duhet të formalizojnë kërkesat për çdo hap të shkallës së karrierës. Kriteret e vlerësimit të formuluara qartë ofrojnë mundësinë për kontroll dhe vetëkontroll në çdo fazë të zhvillimit. Bazuar në këto kritere dhe nevojat e kompanisë për specialistë, menaxheri dhe punonjësi duhet së bashku të përcaktojnë se çfarë njohurish dhe aftësish profesionale, çfarë kompetencash duhet të fitojë dhe zhvillojë punonjësi. Një reagim i tillë ju lejon të merrni parasysh pikat e forta dhe të dobëta të punonjësit dhe të krijoni një plan që e lejon atë në mënyrë optimale të realizojë potencialin e tij.

Trajnimi dhe lëvizja brenda organizatës, qoftë edhe horizontalisht, është një mënyrë e mirë për të motivuar punonjësit.

Si të krijoni një plan zhvillimi individual të punonjësve

Një plan individual i zhvillimit të punonjësve hartohet në disa faza. Faza përgatitore përfshin vlerësimin e njohurive dhe aftësive ekzistuese të punonjësit, përcaktimin e prioriteteve të zhvillimit dhe zhvillimin e rekomandimeve nga menaxheri ose menaxheri i burimeve njerëzore. Pastaj ju duhet të hartoni dhe plotësoni një tabelë me fushat prioritare të zhvillimit dhe duke treguar aktivitetet e nevojshme për të arritur qëllimet tuaja. Tabela gjithashtu do të duhet të tregojë metodat dhe kohën e zhvillimit të aftësive të nevojshme. Pas kësaj, plani individual duhet të bihet dakord me menaxherin ose menaxherin e burimeve njerëzore, ata mund ta rregullojnë dhe plotësojnë atë, dhe më pas ta miratojnë.

Kur hartoni një mostër të planit individual të zhvillimit të punonjësve, është e nevojshme të merret parasysh që aktivitetet zhvillimore të listuara në të duhet të jenë logjike dhe të qëndrueshme, zhvillimi duhet të vazhdojë sipas parimit "nga e thjeshtë në komplekse". Përfshirja e një aktiviteti në plan duhet të arsyetohet në mënyrë që të jetë e qartë se si do të kontribuojë në përvetësimin e një aftësie të caktuar. Është gjithashtu e nevojshme të tregohet qartë koha e veprimeve dhe aktiviteteve zhvillimore ose shpeshtësia e tyre.

Një shembull universal i një plani zhvillimi individual të punonjësve

Si rregull, një plan zhvillimi individual ka një strukturë universale. Ai përmban informacione për një punonjës specifik dhe një listë të detyrave profesionale me të cilat përballet. Për më tepër, plani duhet të ofrojë rekomandime specifike që do ta lejojnë atë të arrijë qëllimet e tij:

1. zhvillojnë kompetencat e korporatës dhe cilësitë e biznesit;
2. zhvillojnë aftësitë, njohuritë dhe aftësitë profesionale.

Plani duhet të përmbajë pikën “Qëllimet e Zhvillimit” dhe duhet të paraqitet në formë tabele. Kolona e parë ofron një listë të qëllimeve specifike, pjesa tjetër tregon kornizën kohore për arritjen e tyre, metodat e përdorura ose veprimet zhvillimore. Plani duhet të përfshijë gjithashtu pikën “Rezultatet e Zbatimit”. Kjo pikë vlerëson se sa ka arritur punonjësi të arrijë detyrat që i janë caktuar. Ai mund të përmbajë si vetëvlerësimin e punonjësit ashtu edhe vlerësimin e mbikëqyrësit ose menaxherit të zhvillimit, si dhe komentet dhe përfundimet e nevojshme.

Kur vendosni se si të hartoni një plan zhvillimi individual, duhet të kihet parasysh se sot, për këtë qëllim, mund të përdorni produkte softuerësh të specializuar ose module individuale të softuerit universal, me ndihmën e të cilave llogaritja dhe miratimi i aplikacioneve për trajnim organizohet edhe certifikimi dhe llogariten kostot e zhvillimit të secilit.punonjës ose anëtar i rezervës së personelit.