실무 교육 프로그램 “내재된 품질. 린 제조 구현에 대한 통합적 접근 방식 내장된 품질 원칙 3은 다음과 같습니다.

시각적 관리

표준 운영 절차

정확한 시간

가치 흐름 매핑

내장된 품질

직장 조직 - 5 S

TPM(총 생산성 유지 관리)은 고장 및 과도한 유지 관리로 인한 장비 가동 중지 시간과 관련된 손실을 줄이는 데 도움이 되는 린 제조 도구 중 하나입니다. TPM의 주요 아이디어는 관련 서비스뿐만 아니라 모든 기업 인력을 장비 유지 관리 프로세스에 참여시키는 것입니다. 다른 린 제조 도구와 마찬가지로 TPM 구현의 성공은 방법론의 아이디어가 직원의 의식에 전달되고 긍정적으로 받아들여지는 정도와 관련이 있습니다.

TPM 단계

TPM 방법론의 특징은 이를 기반으로 기존 서비스 시스템을 보다 발전된 서비스 시스템으로 원활하고 계획적으로 전환할 수 있다는 것입니다. 이를 위해 TPM 구현 경로를 일련의 단계로 제시하는 것이 편리합니다. 각 단계는 매우 구체적인 목표를 추구하며 가장 중요하게는 매우 실질적인 효과를 제공합니다.

1. 신속한 결함 수리 - 기존 유지 관리 시스템을 개선하고 약점을 찾으려는 시도입니다.

2. 예측 유지 관리 - 장비 문제에 대한 정보 수집 및 후속 분석을 구성합니다.

장비의 예방적 유지보수를 계획합니다.

3. 교정 유지 관리 - 시스템 오작동의 원인을 제거하기 위해 유지 관리 중 장비를 개선합니다.

4. 자율 유지 관리 - 운영 담당자와 유지 관리 담당자 간에 장비 유지 관리 기능을 분배합니다.

5. 지속적인 개선은 모든 린 제조 도구의 필수 속성입니다. 실제로 이는 운영 및 유지 관리 손실의 원인을 지속적으로 검색하고 이를 제거하는 방법을 제안하는 활동에 직원을 참여시키는 것을 의미합니다.

시각적 관리

시각적 관리는 생산 시스템의 모든 도구, 부품, 생산 단계 및 성능 정보를 명확하게 볼 수 있도록 배열하고 프로세스에 참여한 모든 사람이 시스템 상태를 한눈에 평가할 수 있도록 배열하는 것입니다.

시각적 관리는 여러 단계로 구현됩니다.

1단계. 작업장이 조직화됩니다. 이 단계는 5S의 모든 기능을 활용해야 하는 단계입니다.

2단계. 작업장에 있는 중요한 정보를 시각화합니다.

안전, 품질, 작업 수행 방법, 장비 사용 방법 및 방법에 대한 정보를 제공합니다.

3단계. 특정 프로세스의 결과와 성과 지표가 시각화됩니다.

4단계: 시각화된 정보를 기반으로 한 의사결정이 도입됩니다.

표준 운영 절차

표준 운영 절차(SOP) - 문서, 단계별

실행 순서를 정의하는 단계

생산 운영.

· 구두로 지시한 사항은 잊어버리고 왜곡되어 서면 지시로 대체되어야 합니다 - SOP.

· SOP는 이해하는 데 오랜 시간이 걸리지 않아야 하며,

그러므로 시각적 표기법을 사용해야 합니다.

그림, 도표, 사진 등

· SOP는 운영 순서의 변경 사항을 반영하여 지속적으로 업데이트되어야 합니다.

· SOP를 개발할 때 직원이 참여해야 합니다.

정품임을 보장하며 거부되지 않습니다.

정확한 시간

JIT(Just-In-Time)는 생산 주기 시간을 단축하는 방법입니다. 자료, 서비스 및 기타 자원은 필요한 경우에만 제공됩니다.

· 경제적으로 실행 가능한 최소 수준(이상적으로는 제품 1개 단위)으로 배치 볼륨을 줄입니다.

· 인력 수, 자재 및 장비 양의 균형을 유지합니다.

· 제품의 "당김". 현재 작업의 성능은 다음 작업의 요구에 따라 결정됩니다.

· 제품 및 장비 부하 상태를 모니터링하는 시청각 수단을 사용합니다.

· 제품 이동을 가능한 가장 낮은 수준으로 관리하기 위한 의사결정 프로세스 위임.

가치 흐름 매핑최종 소비자에게 제품이나 서비스를 제공하는 데 필요한 자료 및 정보 흐름을 묘사하는 매우 간단하고 시각적인 그래픽 다이어그램입니다. 가치 흐름 맵을 사용하면 흐름의 병목 현상을 즉시 확인하고 분석을 기반으로 모든 비생산적인 비용과 프로세스를 식별하고 개선 계획을 개발할 수 있습니다.

매핑- 비즈니스 프로세스에서 가치를 창출하는 흐름(재료, 정보)을 특정 형태로 시각화한 설명입니다. 매핑은 "있는 그대로", "해야 하는 대로" 및 "될 예정대로"라는 관점에서 수행됩니다.
이 도구를 사용하면 가치 흐름에 존재하는 가치 창출 시간과 낭비를 명확하게 식별하는 가치 흐름 맵이 생성됩니다.

생성 흐름 맵은 가치 생성 과정에서 자재 및 정보 흐름을 표시하는 데 사용할 수 있는 도구입니다. 가치를 창출하는 시간은 소비자가 기꺼이 비용을 지불할 수 있도록 제품을 변형시키는 작업을 완료하는 데 걸리는 시간으로 간주됩니다. 가치 흐름은 제품을 생산하는 데 필요한 모든 활동(부가가치 및 비부가가치)입니다.

불행히도 실제로는 우리나라의 손실이 프로세스에서 가장 큰 부분을 차지하고 그 규모가 80%에 달하는 것으로 나타났습니다. 이것이 Kaizen 시스템의 활동 분야입니다: 지속적인 개선; 낭비를 제거함으로써 우수성을 추구하는 방법; 손실을 제거하기 위한 제안.

소비자 요구가 지속적으로 증가하고 있다는 것은 누구나 알고 있습니다. 이는 소비자 요구를 특정 제품으로 전환하는 것을 목표로 하기 때문에 개선 과정도 지속적이라는 것을 의미합니다.

가치 흐름 매핑에는 다음 단계가 포함됩니다.

1. 현재 상태 지도 문서화

이 단계에서는 모든 작업 및 상태, 필요한 시간, 작업자 수, 정보 흐름 등을 나타내는 하나의 제품(또는 제품군)을 만드는 프로세스에 대한 자세한 설명이 생성됩니다.

2. 생산 흐름 분석

현재 상태의 지도를 구축하는 목적은 소비자 가치를 창출하는 활동과 이를 창출하지 않는 활동을 식별하는 것입니다.

후자 중 일부는 필요하고 제거할 수 없으며(예: 회계), 이러한 활동은 최대한 최적화되어야 하며, 다른 활동은 줄이거나 최적화할 수 있습니다(예: 운송 또는 창고 보관). 이를 위해 제품의 품질과 특성에 대한 고객의 요구 사항이 명확해집니다. 어떠한 경우에도 변경될 수 없는 제품의 특성과 협의에 의해 변경될 수 있는 특성이 정해져 있습니다. 이러한 정보를 바탕으로만 고객 가치가 창출되는 곳과 그렇지 않은 곳을 정확하게 판단할 수 있습니다.

3. 미래 상태 지도 만들기

미래 상태 맵은 계획된 모든 변경 사항이 구현된 후의 이상적인 상태를 반영합니다. 숨겨진 손실도 후속 제거를 위해 식별됩니다.

4. 개선 계획 개발

미래 상태로의 전환 방법을 결정하고 특정 작업, 마감일 및 구현 담당자를 할당합니다.

내장된 품질

내장 품질은 생산 현장에서 직접 제품 품질을 관리하는 방법론입니다.

내장 품질의 기본 원칙.

1. 결함이 발생하거나 장비가 고장난 경우 직원이 컨베이어를 정지시킬 수 있는 능력(지도카).

2. 편차를 자동으로 감지하여 정지할 수 있도록 장비를 설계합니다.

3. 생산라인에서 문제 보고 시스템을 사용합니다(Andon).

4. 의도하지 않은 운영자 오류나 기술 결함을 방지하기 위한 기술 사용(포카요케).

5. 품질 관리 절차의 표준화 및 장비 운영자에게 관리 책임 할당.

작업장 조직 - 5에스

5S 시스템작업장을 조직하고 작업 영역의 제어 가능성을 높이며 생산 표준을 개선하고 시간을 절약하는 효과적인 방법입니다.

1. 정렬- 불필요한 모든 것을 제거하십시오.

2. 질서를 유지하라- 각 부품이나 도구의 위치를 결정합니다.

3. 깨끗하게 유지하세요당신의 직장.

4. 표준화청결과 질서를 유지하기 위한 절차.

5. 개선이전 요점에서는 질서와 청결 유지를 장려합니다.

작업 영역의 생산성 및 관리를 크게 향상시키고 작업 사기를 향상시키며 시간을 절약하는 5C 시스템 또는 합리적인 작업 공간 구성 시스템을 사용해야 하는 특징 및 근거.

연구와 업무에 지식 기반을 활용하는 학생, 대학원생, 젊은 과학자들은 여러분에게 매우 감사할 것입니다.

H 아직 TML 버전의 작품이 없습니다.
아래 링크를 클릭하시면 해당 작품의 아카이브를 다운로드 받으실 수 있습니다.

5S는 질서, 청결, 규율 강화를 위한 시스템입니다.

5S 시스템의 역사. 효율적인 생산을 위한 이 시스템의 중요성 분석.

운영 영역의 관리 효율성을 높이고 기업 문화를 개선할 수 있는 직장 조직 시스템 구현에 대한 설명입니다.

초록, 2014년 11월 11일 추가됨

현대적인 품질 관리 도구: 5c – 직장에서의 질서

시스템 5 "S"는 효과적인 작업 공간 구성을 목표로 하는 린 생산의 도구적 방법입니다. "정렬" 단계의 순서입니다. 작업 환경의 제어 및 유지 관리를 위한 표준 개발.

초록, 2015년 1월 22일에 추가됨

린 제조 도구

숨겨진 손실 제거, 린 제조 표준에 따른 활동. 직장을 조직하는 방법. 장비 종합관리 시스템입니다. 시각적 제어 도구, 칸반 카드. 가치 흐름 매핑.

초록, 2009년 4월 28일에 추가됨

용광로 생산에서 린 제조 도구를 마스터하기 위한 혁신적인 프로젝트

혁신의 개념과 유형. 린 생산의 본질. 드릴 생산을 위한 생산 및 기술 시스템 분석. 린 제조 도구를 마스터하여 운영 프로세스를 균형 있고 가역적인 상태로 만듭니다.

논문, 2017년 7월 10일에 추가됨

Sirius LLC 회사 관리자의 노동 내용 및 노동 시간 비용 구조를 분석하는 문제

관리자를 위한 합리적인 업무 조직 문제의 방법론적 특성. Sirius LLC 회사 관리자의 업무 분석 및 근무 시간 비용. 근무 시간 사용의 효율성을 높이기 위한 권장 사항을 공식화합니다.

과정 작업, 2016년 4월 6일에 추가됨

기업 생산부서의 합리적인 노동 조직 설계

기계 운영자 작업장의 노동 조직 설계. 현장 워크스테이션 유지관리 시스템. 생산 시설(현장, 작업장)의 조직 및 기술 조건 분석. 생산 효율성 향상을 위한 권장 사항.

코스 작업, 2011년 7월 6일에 추가됨

관리자의 직장 조직

작업장 유형, 조직 및 기술 장비의 정당화. 관광상품 판매관리자가 수행하는 업무입니다. 근무 시간 및 작업장 유지 관리. 표준 지표를 고려한 작업장 레이아웃.

코스 작업, 2010년 6월 17일에 추가됨

경영 이론과 실제에 있어서 린 제조 기술. 린 제조 도구 검토. 러시아 및 해외에서 린 생산(Lean Production) 도입 및 운영 가능성 분석. 일본 경영모델의 특징.

과정 작업, 2014년 1월 28일에 추가됨

린 제조: 국내 및 해외 사례

린 제조(Lean Manufacturing)의 본질이자 국제 제조 시장에서의 위치입니다. 이 관리 개념의 기본 도구 및 원칙. 국내외 린제조 경험. 일본 경영 원칙 적용의 세부 사항.

논문, 2014년 8월 3일에 추가됨

조직 및 생산 계획

"Val 4415" 유형 부품 생산의 합리적인 조직 원칙. 생산 프로그램 결정. 기술 프로세스의 최적 변형에 대한 정당화. 연간 장비 운영 기금 및 작업장 부하율 계산.

논문, 2012년 1월 4일에 추가됨

린 제조 도구

오노 다이이치는 자신의 저서에서 도요타 생산 시스템이 지도카 시스템과 "적시" 시스템이라는 두 가지 "기둥"(종종 "TPS의 기둥"이라고 함)에 기반을 두고 있다고 썼습니다.

1. "적시" 원칙;

2. 자동화의 원리, 즉 지능을 이용한 자동화. 내장 품질을 의미하는 "jidoka"라고도 합니다.

원칙 "제 시간에 맞춰"생산 과정에서 조립에 필요한 부품이 필요한 순간에 정확히 필요한 수량으로 생산 라인에 나타납니다. 결과적으로 유사한 원칙을 일관되게 구현하는 회사는 재고 수준을 0으로 만들 수 있습니다.

도요타 생산 시스템, 즉 린 제조의 기반이 되는 두 번째 원칙은 다음과 같습니다. "자율화"(자율화). 기존 자동화와 혼합해서는 안 됩니다.

자율성은 지능을 갖춘 자동화 또는 "인간의 얼굴을 한 자동화"라고도 합니다. 자율성은 이중 역할을 합니다. 생산 손실의 중요한 구성 요소인 과잉 생산을 제거하고 불량 제품의 생산을 방지합니다.

그 후, 린 제조 개념의 틀 내에서 많은 요소가 식별되었으며, 각 요소는 특정 방법을 나타내며 일부(예: 카이젠) 자체가 개념이라고 주장합니다.

· 단품의 흐름

· 장비 종합관리 - TPM(Total Productive Maintenance) 시스템

· 시스템 5S

빠른 전환(SMED)

· 카이젠

· 포카(Poka) - 요크(“오류 보호”, “완벽한 증거”) - 오류를 방지하는 방법 - 결함이 단순히 나타날 수 없는 특수 장치 또는 방법입니다.

구현 알고리즘(Jim Womack에 따름)

1. 변화의 주체를 찾으세요(책임을 질 수 있는 리더가 필요합니다).

2. 린 시스템에 대해 필요한 지식을 얻습니다(지식은 신뢰할 수 있는 출처에서 얻어야 함).

3. 위기를 찾거나 창출합니다(린을 도입하는 좋은 동기는 조직의 위기입니다).

4. 각 제품군의 전체 가치 흐름을 매핑합니다.

5. 가능한 한 빨리 주요 영역에서 작업을 시작합니다(결과에 대한 정보는 조직 직원에게 제공되어야 함).

6. 즉시 결과를 얻기 위해 노력하십시오.

7. Kaizen 시스템에 따라 지속적인 개선을 수행합니다(작업 현장의 가치 창출 프로세스에서 관리 프로세스로 이동).

린 제조를 구현할 때 흔히 저지르는 실수

· 린 시스템 구현 시 경영진의 역할에 대한 이해 부족

· 필요한 유연성이 없는 "시스템" 구축

· '기본'이 아닌 구현 시작

일은 변해도 습관은 변하지 않는다

· 모든 것을 측정(데이터 수집)하되 아무것도 반응하지 않음

· “마비 분석”(지속적인 개선 대신 끝없는 상황 분석)

· 지원 없이 수행

린 문화

린 문화 없이는 린 제조가 불가능합니다. 린 문화에서 가장 중요한 것은 인적 요소, 즉 팀워크입니다. 이는 직원의 감성지능(EQ)이 크게 뒷받침된다. 특정 기업 문화는 린(Lean) 문화에도 해당됩니다.

능률

전반적으로 린 제조 원칙의 사용은 상당한 효과를 가져올 수 있습니다. 교수 O. S. Vikhansky는 린 제조 도구 및 방법을 사용하면 상당한 자본 투자 없이도 기업 효율성, 노동 생산성, 제품 품질 개선 및 경쟁력 향상을 크게 향상시킬 수 있다고 주장합니다.

이야기

린 제조(Lean Manufacturing)의 아버지는 일본에서 일을 시작한 오노 다이이치(大no Taiichi)로 여겨진다. 토요타 자동차 주식회사 1943년에 최고의 세계 경험을 통합했습니다. 1950년대 중반에 그는 도요타 생산 시스템, 즉 TPS(Toyota Production System)라는 특별한 생산 조직 시스템을 구축하기 시작했습니다.

Toyota 시스템은 서양 해석에서 린 생산(Lean Production), 린 제조(Lean Manufacturing), 린(Lean)으로 알려졌습니다. 린이라는 용어는 미국 컨설턴트 중 한 명인 John Krafcik이 제안했습니다.

린 제조 이론 개발에 중요한 공헌을 한 사람은 무엇보다도 SMED 방법을 창안한 오노 타이이치의 동료이자 조수인 Shigeo Shingo입니다.

린(Lean) 제조 아이디어가 표현되었습니다. 헨리 포드, 그러나 그들은 시대를 훨씬 앞서 있었기 때문에 비즈니스에서 받아 들여지지 않았습니다.

카이젠 철학을 세계 최초로 전파한 사람은 이마이 마사아키였습니다. 그의 첫 번째 저서인 Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success는 1986년에 출판되어 20개 언어로 번역되었습니다.

린 제조 개념은 개별 제조 산업, 특히 자동차 산업에 처음 적용되었습니다. 그런 다음 이 개념은 지속적인 생산 조건에 맞게 조정되었습니다. 점차적으로 린 아이디어는 제조를 넘어 무역, 서비스, 유틸리티, 의료(약국 포함), 군대 및 공공 부문에 적용되기 시작했습니다.

많은 국가에서 린 제조(Lean Manufacturing)의 확산은 정부 지원을 통해 제공됩니다. 치열한 경쟁과 위기가 고조되는 시대에 전 세계 기업들은 세계 최고의 경영기술을 활용하여 품질과 가격 측면에서 고객이 최대한 만족할 수 있는 제품과 서비스를 창출하는 것 외에는 다른 방법이 없습니다.

정기적인 국제 및 지역 컨퍼런스는 린 아이디어의 확산에 기여합니다. 러시아의 린 제조 모범 사례를 교환하는 가장 큰 플랫폼 중 하나는 2006년부터 매년 개최되는 러시아 린 포럼(2011년부터 - 러시아 포럼)입니다.

2006년 3~4월 러시아의 린 제조 확산에 관한 통합전략연구소(ICSI)의 연구에 따르면, 조사에 참여한 러시아 산업 기업 735개 중 32%가 일본 경험을 활용했습니다.

2008년 3~4월에 반복 조사가 실시되었으며 그 결과는 Vera Kononova의 "2006~2008년 러시아 산업 기업의 린 제조 적용" 보고서에 발표되었습니다. III 러시아 린 포럼 "린 러시아"에서. 린 생산 방식을 최초로 적용한 기업: Gorky Automobile Plant(GAZ Group), 루살, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Chelyabinsk Forging and Press Plant (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC (UAZ, ZMZ), KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OJSC 등 진정한 돌파구는 목표 린 구현 프로그램이었습니다. 타타르스탄 정부가 채택했습니다.

사용 예

린 카드. 러시아의 린 생산 개념 전개는 세계 최초의 린 생산 맵인 린 맵에 표시됩니다. ICSI와 Leaninfo.ru 블로그가 만든 린 지도는 이용 가능한 정보에 따라 린 생산 도구를 사용하는 기업과 린 사람, 즉 유명하고 린 생산에 상당한 경험이 있으며 적극적으로 활동하는 사람들을 식별합니다. 린 아이디어 확산. 지도는 주로 사용자 정보 덕분에 지속적으로 업데이트됩니다. 확인을 통해 신청하면 린(Lean) 제조 방법을 사용하여 모든 조직을 지도에 표시할 수 있습니다.

세계 최대 기업들은 Toyota의 경험을 성공적으로 활용하고 있습니다: Alcoa, Boeing, United Technologies( 미국), Porsche(독일), Instrum-rand(러시아) 등 다수.

린 물류 (린물류). 물류와 린(Lean) 개념의 통합을 통해 가치 흐름에 관련된 모든 회사와 기업을 통합하는 풀 시스템을 만들 수 있었으며, 여기서 소규모 배치로 재고가 부분적으로 보충됩니다. 린 물류는 총물류비용(TLC) 원칙을 사용합니다.

의학 분야의 린 제조..

전문가들은 간호 직원의 시간 중 약 50%가 환자에게 직접적으로 사용되지 않는 것으로 추정합니다. 환자가 “적절한 시간과 장소에서” 도움을 받는 맞춤형 의료로의 전환이 이루어지고 있습니다. 환자가 여러 번 이동하거나 다른 곳에서 기다리느라 시간을 낭비하지 않도록 의료 시설을 배치해야 합니다. 이제 이는 환자에게 상당한 재정적 비용을 초래하고 치료 효과가 감소합니다. 2006년에는 Lean Enterprise Academy(영국)의 주도로 최초로 유럽 연합의료 부문에서 린(Lean)을 구현하는 문제에 관한 회의입니다.

린 메일. 덴마크 우편국에서는 린 제조(Lean Manufacturing)의 일환으로 노동 생산성을 높이고 우편 배송 속도를 높이기 위해 제공되는 모든 서비스에 대한 대규모 표준화가 수행되었습니다. 우편 서비스를 식별하고 통제하기 위해 “지속적인 가치 창출을 위한 지도”가 도입되었습니다. 우편 직원을 위한 효과적인 동기 부여 시스템이 개발 및 구현되었습니다.

린 사무실.린(Lean) 제조 방식은 생산 현장뿐만 아니라 사무실(린 오피스), 지방 정부 및 중앙 정부에서도 점점 더 많이 사용되고 있습니다.

린 하우스. 일상생활에 린(Lean) 기술을 적용하면 환경 친화적인 삶을 살 수 있고, 에너지 비용을 최소한으로 줄일 수 있습니다. 패시브하우스는 린 라이프(Lean Living)의 대표적인 예이다. 패시브하우스, 에너지 효율적 주택은 난방비가 일반 에너지 소비량의 약 10%에 불과해 실질적으로 에너지 독립형 주택을 의미합니다. 패시브하우스의 열손실은 15kW 미만이다. hour/m²/년(비교를 위해 오래된 건물의 경우 300 kW연간 .hour/m²), 주택의 약한 난방 필요성은 마이너스 실외 온도에서만 발생합니다. 영하 20도 이하의 온도에서 패시브하우스는 하루에 1도씩 냉각됩니다.

린 건설(Lean Construction)은 건설 전 단계의 효율성을 높이는 것을 목표로 하는 건설 분야의 린(Lean) 경영 전략이다. 비용을 10~20% 절감할 수 있습니다.

린 소프트웨어 개발은 소프트웨어 개발 원칙을 적용한 것입니다.

TPM(총생산적 유지보수)

TPM(전체 장비 유지 관리)(영어: Total Productive Maintenance, TPM)은 유지보수 효율성을 높이는 것을 목표로 하는 생산 장비 관리 개념입니다. Total Equipment Care 방법은 유지 관리 프로세스의 안정화 및 지속적인 개선, 예정된 예방 유지 관리 시스템, "결함 제로" 원칙에 따른 작업 및 모든 손실 원인의 체계적인 제거를 기반으로 구축되었습니다.

TPM은 대략적으로 Total Effective Maintenance의 약자입니다. "전체"는 생산적이고 비용 효율적인 유지 관리뿐만 아니라 서비스 수명 전반에 걸쳐 장비를 효과적으로 관리하는 전체 시스템과 개인의 참여를 통해 각 직원과 다양한 부서가 프로세스에 포함되는 것을 의미합니다. 유지 보수중인 운영자. 또한 TPM을 적용하려면 기업 경영진의 특정 약속이 필요합니다.

Total Equipment Maintenance 시스템에서는 장비 유지 관리의 배타적 문제가 아니라 운영 및 유지 관리 프로세스의 통합, 유지 관리 인력의 장비 개발에 조기 참여 등 생산 자산 유지 관리에 대한 광범위한 이해에 대해 이야기합니다. 유지 관리 일정, 양호한 상태의 목표 유지 관리를 위한 장비 상태의 정확한 기록. TPM은 특히 적시 생산 관리에서 중요한 역할을 합니다. 유지 관리 관련 간섭으로 인해 시간 낭비가 발생하고 이는 가치 사슬 전반에 걸쳐 증가하기 때문입니다.

Total Maintenance를 린 제조(TPS) 철학에 통합하는 이유는 그림 1에 나와 있습니다.

다이어그램 1. TPM을 손실 방지 솔루션에 통합.

TPM 구현의 목표는 만성 손실을 제거하는 것입니다.

장비 고장
높은 전환 및 조정 시간
공회전 및 사소한 결함
장비 작동 성능(속도) 감소
결함이 있는 부품
장비 시운전 중 손실.

TPM의 8가지 원칙

지속적인 개선: 7가지 유형의 손실에 대한 실무 목표 예방.
자율 유지 관리: 장비 운영자는 검사, 청소, 윤활 및 간단한 유지 관리 작업을 독립적으로 수행해야 합니다.
유지 관리 계획: 장비의 100% 가용성 보장 및 활동 수행 카이젠 유지보수 분야에서.
훈련 및 교육: 직원은 장비의 작동 및 유지 관리 능력을 갖추기 위해 필요한 교육을 받아야 합니다.
발사 제어: 신제품 및 장비에 대한 수직 발사 곡선을 구현합니다.
품질 관리: 제품 및 장비의 "품질 결함 제로" 목표 구현.
행정 구역의 TPM: 간접 생산 단위에서 폐기물 및 폐기물이 제거됩니다.
산업 안전, 환경 및 건강: 기업의 사고를 0으로 전환하기 위한 요구 사항입니다.

자율적인 유지보수는 TPM의 가장 중요한 원칙입니다. 목표는 장치 고장, 단락 정지, 결함 등으로 인해 발생하는 효율성 손실을 최소화하는 것입니다. 이를 달성하기 위해 필요한 유지 관리 활동(장치 청소, 윤활, 기술 검사)의 점점 더 많은 부분이 단순화되고 표준화되며 점차적으로 이루어지고 있습니다. 직원의 업무를 현장으로 이전했습니다. 결과적으로, 수석 정비사 부서의 직원들은 일상적인 일상 활동에서 벗어나 개선 조치를 개발하고 실행하는 데 더 많은 시간을 할애할 수 있습니다. 반면, 이전에는 적절한 자원 부족으로 인해 전혀 또는 적시에 제공할 수 없었던 장비(장치)에 필요한 기술 유지 관리를 제공할 수 있게 되었습니다.

TPM 개념은 60년대 후반과 70년대 초반 일본에서 Toyota Production System(TPS)의 형성과 함께 Toyota Corporation의 전기 장비 공급업체인 Nippon Denso에서 개발되었습니다. 지난 세기의 90년대 초 TPM전 세계 기업에서 다양한 버전으로 구현되었습니다. TPS 창립자인 다이이치 오노는 다음과 같이 유명하게 말했습니다. “도요타의 강점은 경화 공정이 아니라 사전 예방적인 장비 유지 관리에서 나옵니다.” TPM 시스템을 구현하고 사용하는 러시아 및 글로벌 기업의 경험을 찾을 수 있습니다. 연감 "생산 관리".

TPS에서 전체 장비 유지 관리의 구현은 그림 2에 표시된 순서로 설명됩니다.

계획 2. Toyota 생산 시스템에서 TRM을 구현할 때 체계적인 조치 과정.

린(Lean) 생산을 위한 효과적인 도구로서 Total Equipment Care 방법은 최근 러시아의 Yaroslavl 타이어 공장(SIBUR-Russian Tires 보유), Chepetsk 기계 공장, Chelyabinsk 플라스틱 창 공장(Etalon LLC) 등 많은 기업에서 적극적으로 구현되었습니다. , 모스크바의 제과 공장 JSC "Bolshevik"등

지도카- 품질을 생산 공정에 통합합니다. 결함, 불합격, 낭비 및 수정 가능한 결함을 재작업하는 데 사용되는 기술입니다. 품질을 향상시키고 원자재 비용을 절감하며 결함을 수정하는 데 드는 시간과 자원 비용을 절감하는 수단으로 사용됩니다. 이 기술에는 다음과 같은 여러 도구가 포함됩니다.

1. 포카요케- 오류 방지/의도하지 않은 사용에 대한 보호, 작업이 한 가지 올바른 방법으로만 수행될 수 있고 결함이 간단히 형성될 수 없는 방법입니다.

2. 자율화- 첫 번째 결함을 독립적으로 감지한 다음 즉시 중지하고 문제가 발생했음을 알릴 수 있는 인간 지능을 기계에 도입합니다.

3. 근본 원인 분석- 결함의 원인을 찾는다.

4. 오류 원인 제어- 완제품에서 공정으로 통제권이 이전됩니다.

5. 조직 및 운영 표준화- 품질 관점에서 중요하고 중요한 작업의 올바른 실행에 대한 접근 가능한 설명입니다.

바로 예약하자. 불량 건수는 '0'이다. 이는 현실이 되지 못한 동화다. 모든 형태와 프로세스의 모든 단계에서 결함을 완전히 제거하는 시스템을 만들려는 여러 시도가 실패했으며 일부 경우에는 그러한 시스템을 구현하는 회사도 실패했습니다. 실제 목표는 다음과 같습니다. 소비자의 결함이 없고, 반복되는 결함이 없으며, 시스템 결함이 최소 수준입니다. 결과적으로 품질관리부(기술관리부) 같은 서비스는 존재하지 않습니다.

논리적으로 Jidoka 기술의 구현은 두 가지 영역으로 나눌 수 있습니다.

첫 번째는 소비자의 결함이 없다는 것입니다. 배송 전에 결함을 감지하는 것입니다.

둘째, 품질을 임베딩하는 실제 프로세스입니다.

단순성과 구현 속도의 관점에서 볼 때 첫 번째 방법이 더 좋고 간단하며 외국 회사는 이를 시작합니다. 장점은 분명합니다. 결함이 소비자에게 도달하는 것을 방지한다는 것은 평판을 얻고 고객 수를 늘리며 결과적으로 이익을 얻고 그 후에 품질과 관련된 내부 문제에 자원을 투입할 수 있다는 것을 의미합니다. 그러나 러시아 현실에서는 소비자에게 결함이 없다고 해서 이러한 이점이 제공되지는 않습니다. 현재 유효한 두 가지 "불문법"이 있습니다.

1. 공급자는 "적"이며 소비자를 "현금화"하려고 합니다.

2. 최저가로 구매하셔야 합니다.

이러한 상황에서 "소비자에게"품질을 보장하는 비용을 부담하는 것은 수익성이 없으며 효과적이지 않으며 통제는 항상 비용과 비용 증가이며 가격이 성공의 주요 기준이라면 첫 번째 방향 , 이것은 다른 방향의 길입니다. 이 방향을 완전히 쓸모없게 만들지 않는 한 가지 뉘앙스가 있습니다. 결함이 일찍 발견될수록 회사에 발생하는 비용이 줄어듭니다. "x10"이라는 규칙이 있으며, 제품을 사용한 각 작업 후 결함 비용에 조건부로 10을 곱할 수 있습니다. 처리의 첫 번째 단계에서 재작업 또는 손실이 1루블인 경우 배치가 끝나면 100,000이 됩니다. 루블. 그리고 물론 가장 큰 손실은 소비자 측에서 결함을 발견하는 것이며, 소비자가 발견한 결함이 없다고 해서 실질적인 이점을 제공하지 못한다면 그 단점은 상당히 현실적일 수 있습니다.

두 번째 방향은 기업에 훨씬 더 많은 이점을 제공합니다. 이는 비용 절감과 제품 관리 비용을 절감하고 원자재 소비를 줄일 수 있는 기회입니다. 여전히 많은 장점이 있지만 이 방향은 노동집약적이며 자원이 필요합니다. 결함을 정확하게 파악하고, 원인을 파악하고, 원인을 제거하기 위한 조치를 개발하고, 이를 구현하고, 영향의 결과를 모니터링하는 것이 필요합니다.

Jidoka, 이것은 결혼, 결함 및 실수에 대한 완전히 새로운 태도이며 원하는 경우 다른 철학입니다. 표준 접근 방식과의 차이는 매우 큽니다(표 1 참조).

1 번 테이블

표준 품질 철학:	Jidoka 품질 철학:
결혼은 '계획된' 것보다 적어야 합니다.	결혼은 문제지만 문제는 계획대로 되지 않는다
낮은 품질 - 사람의 실수, 장비 고장	품질 문제는 시스템 문제의 결과입니다.
생산은 품질을 책임진다	모든 구조물은 품질을 책임집니다
품질은 검사의 결과이다	품질은 시스템의 일부입니다
품질 보증은 품질 관리 부서의 책임입니다.	품질 보증은 모든 사람의 책임입니다.
같은 결함이 반복됨	동일한 결함의 반복은 허용되지 않습니다.
품질 향상 - 비용 증가	품질 향상 - 비용 절감
오류는 컨트롤러에 의해 감지됩니다.	작업자가 오류를 확인하고 생산을 중단합니다.
올바른 프로세스가 올바른 결과를 낳는다

품질 개선을 위해 가능한 모든 옵션을 고려해 보겠습니다.

1. 우리 상황에서 가장 효과적이지 않은 가장 일반적인 옵션은 "자동화"입니다(그림 1 참조). 대부분의 장비, 특히 수입 장비에는 오류 발생 시 측정 및 정지를 위한 시스템이 이미 갖춰져 있기 때문에 가장 일반적입니다. 또한 우리 리더들은 그러한 솔루션, 새로운 장비 또는 자동 제어 시스템에 매우 민감합니다. 이는 어린이를 위한 새 장난감과 같으며 실제로 필요하지 않을 수도 있지만 정말로 원합니다. 이것이 바로 그러한 솔루션이 인기를 끄는 이유입니다. 그러나 이러한 시스템을 사용해도 우리 리더들은 그 장점을 활용하지 못하고 있습니다. 장비에 "자동화"를 사용하는 외국 기업은 운영자가 장비 작동을 제어할 필요를 피하지만, 우리는 불신이나 단순히 습관 때문에 운영자를 그대로 둡니다. 시스템은 프로세스를 제어하고 작업자는 시스템을 제어합니다. 즉, 작업자는 단순히 기계 앞에 앉아 있습니다.

첫째, 결함을 식별하는 것 외에는 결과를 제공하지 않기 때문에 가장 비효율적입니다. 이에 대해 본문에서 조금 더 높게 이야기했으며, 게다가 이 시스템이 작동하더라도 모든 신호와 정지가 이어지지 않습니다. 식별된 결함을 최종적으로 제거합니다. 우리는 단순히 결함을 식별하고 결함을 수정한 후 계속 진행합니다. 이것이 비효율성의 주된 이유입니다. 이러한 시스템은 대량 생산에서 가장 일반적입니다.

이제 임금 시스템이 일반적으로 연속적인 중단으로 인해 작업자가 "조각, 톤, 미터"를 생산하고 돈을 버는 것을 방해하는 작업자가 경험하는 것을 상상해 보십시오. 당연히 그는 이 시스템을 우회하거나 더 좋게는 완전히 깨뜨리기를 원합니다. 많은 기업에서 직원과 관리자 모두 "자동 품질 관리 시스템을 속이는 방법" 시리즈에서 수많은 비표준 "훌륭한" 솔루션을 생각해 냈습니다. 일종의 “러시아어로 카이젠(Kaizen)”입니다. 장비 공급업체의 대표자라도 시스템이 실패하고 명백한 결함이 누락된 이유를 항상 발견할 수는 없었습니다.

일반적으로 보상과 동기 부여라는 주제는 품질 개선 전체 영역을 "빨간 선"으로 관통합니다. 품질 임베딩 옵션을 고려하는 것에서 조금 물러서서 동기를 살펴보겠습니다. Jidoka의 기본 법칙은 "3가지 NOT" 규칙입니다.

받아들이지 마;

생산하지 마십시오.

그리고 결함을 양도하지 마십시오!!!

이를 수행하는 방법은 "결함을 받아들이지 마십시오."입니다. 좋습니다. 결함이 있는 공작물이 도착했습니다. 반송해 주셨네요. 잘하셨습니다!!! 일하지 않고 앉아서 월급의 2/3를 받으십시오. 직원이 가서 일을 할 수 있고 급여 전액을받을 수 있고 결함이 발견되면 처음에 발행 한 사람에게 여전히 탕감 될 때 직원에게 이것이 필요한 이유는 무엇입니까?

"결함을 생산하지 마십시오", 오늘 공개되지 않고 누가 출시했는지 결정할 사실이 아니지만 오늘 돈을 벌면 어떨까요? 그리고 프로세스가 끝날 때 결함이 발견되면 한 달 안에 보너스를 받을 수도 있습니다.

"결함을 양도하지 마십시오"는 전혀 논리적이지 않습니다. 전달하지 않으면 돈을 벌지 못하고 급여와 보너스를 모두 박탈했다는 의미입니다.

보수 및 보너스 시스템은 직원에게 무언가를 요청하는 방법입니다. 우리가 구하는 것은 우리가 받는 것입니다. 우리는 표준 근무 시간에 대해 비용을 지불하고 표준 근무 시간을 받습니다. 우리는 조각, 톤, 미터에 대한 비용을 지불하고 이를 받습니다. 우리는 노동의 대가를 지불하고 노동을 받습니다. 그리고 성과급으로 인해 “질”이 아닌 “양”만 얻을 수 있는데 왜 우리는 놀라는 걸까요?

2. 가장 효과적인 옵션은 포카요케(Poka-yoke) 또는 오류 방지입니다. 통제나 집행 규율이 필요하지 않기 때문에 효과적입니다. 한 번 해보고 이런 결혼을 잊어버렸어요. 이는 근로자에게 분명하고 추가 노력이 필요하지 않으며 돈 버는 데 방해가 되지 않습니다.

그러나 작은 "하지만" 이 방법이 항상 적용 가능한 것은 아닙니다. 기술적 솔루션이 불가능한 경우가 많습니다.

3. 이러한 경우 품질을 개선하기 위한 세 번째 옵션이 있습니다. 운영 및 조직 표준화. 품질에 중요한 모든 작업이 설명되어 있으며(그림 4 참조) 올바른 조치가 직원에게 명확하게 표시됩니다. 일반적으로 제품을 생산하기 위해 수행되는 모든 작업은 품질에 미치는 영향에 따라 4가지 범주로 나눌 수 있습니다(표 2 참조).

총 거래 비율	작품 설명
15%	비판적인- 매우 명확하고 일관되게 설명되어야 하며, 편차는 허용되지 않습니다.
30%	매우 중요-설명해야하지만 편차는 허용되지만 동시에 좋은 결과를 얻습니다.
30%	중요하지 않음- 올바른 실행이 정의되어 있지만 설명되지는 않습니다. 작업은 편차에 대한 매우 큰 허용 오차로 수행되지만 이는 결과에 영향을 미치지 않습니다.
25%	중요하지 않음- 작업은 완료되기만 하면 됩니다. 품질을 위해서는 방법이 중요하지 않습니다.

그러나 언제나 그렇듯 "그러나"라는 것이 하나 있는데, 이 방법은 수행하는 분야에 따라 크게 달라집니다. 항상 표준에 설명된 조치가 작업을 단순화하고 용이하게 하는 것은 아니며 항상 더 많은 돈을 벌려는 직원의 욕구와 관련이 있는 것은 아니며, 확실히 항상 품질을 달성하는 데 필요한 조치가 직원이 익숙한 조치와 일치하지 않습니다. 수행하고 작업을 수행하는 가장 좋은 방법을 고려합니다.

일반적으로 Jidoka의 목표는 결함을 초기에 식별하여 원인을 파악하여 제거하거나, 이것이 불가능할 경우 문제의 원인으로 제어하고 짧은 피드백을 제공하는 것입니다. 영향을 미치는 방법은 문제에 따라 결정되며 위에서 논의했습니다. 그런데 품질 개선을 위한 두 번째 및 세 번째 옵션은 문제의 원인을 제어하는 방법 중 하나입니다.

품질에 대한 우리의 표준 태도는 첫 번째 요점으로 제한됩니다. 우리는 우리의 결함을 알고 있습니다. 대부분의 기업은 이미 전체 문서 캐비닛과 결함 보고서를 수집했습니다. 같은 결함이 날마다, 달마다, 해마다 반복됩니다. 구성이나 결혼 건수에는 변화가 없습니다. 이 정보는 의도된 목적으로 사용되지 않습니다.

품질 서비스는 결함을 제거하는 것이 아니라 결함을 검색하고 계산하는 것을 자신의 임무로 간주합니다. 두 번째 단계를 거쳐 결함의 원인을 파악해야 하며, 그러면 품질 개선을 위해 무엇을 할 수 있는지가 분명해집니다. 우리가 Jidoka가 새로운 철학이라고 말한 것을 기억하십시오. 철학은 잊어라!!! 모든 Jidoka 기업의 경우 "돈"이며, 저축하거나 벌어들이는 것은 중요하지 않습니다.

지난 세기 50년대에 데밍은 일본 관리자들에게 품질에 집중하면 다른 모든 것을 얻을 수 있다고 말했습니다. 표현의 정확성을 보장할 수는 없지만 그게 의미입니다. 결혼 계산과 계획을 중단하십시오. 그것은 쓸모가 없습니다. 이러한 무익함을 보여주기 위해 Deming은 관리자들과 함께 "Red Beads"라는 게임을 했습니다. 책이나 인터넷에 설명되어 있으므로 직접 읽거나 재생할 수도 있습니다. 자세히 설명하지 않겠습니다. 요점은 상자에 흰색과 빨간색 두 가지 색상의 일정 수의 구슬이 포함되어 있다는 것입니다. 흰색은 품질이 좋은 제품이고 빨간색은 결함이 있는 제품입니다. 이 상자는 엔터프라이즈 시스템입니다. 빨간색 구슬의 수는 시스템이 허용하는 결함의 비율입니다. 한 상자에서 다른 상자로 모든 구슬을 부어보세요(데밍은 이렇게 하지 않았지만 이 방법이 더 명확합니다).

귀하가 받는 결함의 양은 이전 상자와 동일합니다. 이 양은 구슬을 몇 번이나 붓는지, 어떻게 하는지, 연주자의 관심과 동기나 자극에 좌우되지 않습니다. 원래 상자에 들어 있는 빨간색 구슬 수만큼만 가능합니다. 결혼을 줄이려면 어떻게 해야 합니까? 상자 안의 빨간색 구슬 수, 즉 기업 시스템에 결함이 발생할 가능성을 줄입니다. Jidoka, 이것이 바로 이 문제를 해결하기 위해 고안된 도구이므로 사용하기만 하면 됩니다.

통합 품질은 린(Lean) 제조 방법 중 하나입니다. 그 본질은 생산 공정 중 품질 관리와 적합한 제품과 결함이 있는 제품을 적시에 분리하여 결함을 수신, 생산 또는 다음 단계로 전달하지 않는 데 있습니다. 이 기사에서는 대규모 하이테크 기업인 Mari Machine-Building Plant JSC(MMZ)에서 이 방법을 사용한 경험에 대해 설명합니다.

오늘날 러시아 및 세계 시장의 상황은 높은 품질 보증을 제공하지 않고서는 안전하게 발판을 마련하는 것이 불가능할 정도입니다. 제조업체들은 이러한 상황에 다양한 방법으로 대처하고 있다.
많은 러시아 기업에서는 고품질 제품을 생산하기 위해 기술 관리 부서의 직원 수를 늘리고 있습니다. 검사라고 불리는 이러한 접근 방식은 제품 배치가 지정된 요구 사항을 충족하는지 여부를 결정하거나 다양한 방법으로 제품 검사 결과를 바탕으로 특정 기준과 제품을 비교하여 양품과 불량품을 별도로 식별하는 것을 목표로 합니다. 즉, 검사의 대상은 완제품이며, 결함을 제거하는 것이 목적입니다.
생산 공정을 점검할 때 전체 기술 분산이 허용 범위보다 커서 품질 마진(정확도)이 없다는 것은 결함이 불가피하다는 것을 의미합니다. 이로 인해 불안정한 영향으로 인해 제품 결함이 발생할 수 있습니다. 이 접근 방식은 MMZ 제품 유형 중 하나인 5UV4 유형의 마이크로 어셈블리 생산 예를 사용하여 고려되며, 주요 특성은 표에 나와 있습니다. 1.

1 번 테이블

25 ± 10 ° C의 온도에서 5UV4 마이크로어셈블리의 기술적 특성

5UV4 마이크로어셈블리의 목적은 밸런스드 앰프입니다. 이는 노이즈 내성을 높이고 부하 요소에 안정적으로 작용하기 위해 약한 전기 신호를 증폭하도록 설계되었습니다. 이러한 미세 회로의 품질을 결정하는 지표는 전압 이득 μ이며, 이는 입력 전압 변화에 대한 출력 전압 변화의 비율로 계산됩니다.

2018년 2월부터 3월까지 MMZ는 30개 마이크로어셈블리의 36개 배치로 나누어진 1080개의 5UV4 마이크로어셈블리를 생산했습니다. 각 배치에 대해 전압 이득 계수 μ의 평균값을 계산했습니다(표 2). μ 값의 분포는 히스토그램(그림 1)에 표시되며, 여기서 정규 분포 곡선의 너비는 공차 범위의 너비보다 크며 이는 품질 마진(정확도)이 없음을 나타냅니다. 이 과정.

표 2

2018년 2월~3월 평균 전압 이득μ

시리즈 번호

시리즈 번호

시리즈 번호

시리즈 번호

내장된 품질. 내장된 품질 시스템의 본질. 내장된 품질 시스템 방법. 방법 6σ Galyamov Radmir Akhatovich

내장된 품질 n 5 S – 분류, 정리, 청결 유지, 표준화, 개선 n TPM – 전체 장비 유지 관리 n SMED – 신속한 전환 n Kanban – 작업장 계획 결함 – 품질이 낮은 제작 기술; - 저개발, 재분배 – 불완전성.

작업장 자율관리 - 제품 품질 보장 품질관리자(QC)인 동시에 품질보증(QA)은 최소한의 비용으로 소비자 요구사항을 충족하는 제품을 개발, 설계, 생산, 유지하는 것입니다.

품질 관리 시스템 목표의 진화 품질 관리는 처음에는 통계적 샘플링 방법을 사용하여 독립적인 검사관에 의해 수행되었습니다. 그러나 작업장에서 모든 공작물을 자율적으로 제어하는 방법이 사용되기 시작했습니다. 이는 참여자 자신이 생산 과정에서 직접 결함을 자율적으로 제어하는 것입니다. 이제 Toyota에서는 품질 관리가 포괄적이 되었으며 생산 영역뿐만 아니라 모든 수준의 기능 관리를 포괄합니다.

100% 고품질 제품 생산 조건 및 허용 편차 공정 안정성 지수 Ср=а/6σ; 편차 정도 β=в/(а/2) 결함 부품이 생산되지 않는 조건: в+3σ1 Toyota - Ср≥ 1, 33

6σ 시그마 수준 6 5 4 3 2 1 백만 기회당 결점 수 3, 4 233, 0 6210, 0 66807, 0 308537, 0 690000, 0 수율 % 99, 9997 99, 977 99, 379 93, 32 69, 2 31 시그마 수준 값은 백만 기회당 결함 수로 측정되는 기업의 주요 비즈니스 프로세스의 재현성을 특징으로 합니다. 재현성은 공정의 안정성을 나타내는 통계 지표입니다. 공정의 재현성이 높을수록 공정을 특징짓는 지표의 분산이 작아집니다.

바 절단 작업 n 초기 순간의 길이 분포 NGD – 공차 하한; IOP – 허용 상한

작업장 자율적 품질관리로 목표달성을 위한 방안 자동화란 생산원가 절감, 수요변화에 대한 신속한 적응, 생산과정에서 인간의 역할 증대 등의 목표 달성을 의미함

자율적인 품질 관리 n 인력 절감으로 인한 생산 비용 절감 n 수요 변화에 대한 적응력 n 인적 요소의 역할 증가

인력 절감으로 인한 생산 비용 절감 n 필요한 수량의 제품이 생산되거나 결함이 발생한 경우 장비가 자동으로 꺼지도록 설계되었습니다. n 더 이상 작업자가 기계 작동을 지속적으로 모니터링할 필요가 없습니다. n 수동 작업은 기계 작업과 분리될 수 있으며, 기계 A의 서비스를 마친 작업자는 기계 A가 계속 작동하는 동안 기계 B에서 작업할 수 있습니다. n 작업자는 동시에 두 대 이상의 기계를 서비스할 수 있으므로 작업자 수를 줄여 생산 비용을 절감할 수 있습니다.

수요 변화에 대한 적응성 n 주어진 수의 제품이 생산되면 모든 메커니즘이 자동으로 꺼지고 필요한 품질의 제품만 생산되므로 자율성이 과잉 생산을 제거합니다. n 적시(Just-in-time) 방법을 적용할 수 있으며 생산이 수요 변화에 신속하게 적응하도록 보장

인적 요소의 역할 증가 n 품질 관리는 작업자의 독립성을 기반으로 하며 신속한 의사 결정이 필요하므로 작업자의 기술 향상을 장려하여 인적 요소의 역할이 증가합니다.

라인 정지 안전 시스템 n 접촉 방식 한계 센서 또는 광전지는 제품의 크기나 모양의 차이를 감지하여 특정 유형의 결함을 식별하는 데 사용됩니다. 접촉 방식을 사용하기 위해 거의 동일한 제품에 의도적으로 크기와 모양을 다르게 지정하는 경우도 있습니다. 하나의 색상을 다른 색상과 구별하는 장치도 접촉 방법 n 집계 방법 n 추가 조치 방법의 일부입니다.

라인 정지 안전 시스템 n 접촉 방식 n 집계 방식 주로 제품의 특정 기능을 확인하거나 제어된 작업이 올바르게 수행되었는지 확인하는 것을 목표로 하는 접촉 방식과 달리 집계 방식은 다음과 같은 목적으로 사용됩니다. 작업의 모든 단계가 완료되었는지 확인합니다. 예를 들어, 이 방법을 기반으로 한 안전 시스템은 작업자가 포장 상자에 필요한 모든 부품과 지침을 포함했는지 확인하는 데 사용됩니다. n 추가 조치 방법

라인 정지 안전 시스템 n 접촉 방식 n 집계 방식 n 추가 조치 방식은 다른 단순 제어 방식과 달리 제품 처리 과정의 일부가 아닌 작업을 작업자가 수행해야 하기 때문에 그렇게 불립니다.

시각적 제어 수단 n 전기 보드 및 신호등 전기 "출구" 보드 전기 "환전" 보드

육안 검사 시스템의 작동 방식 육안 검사 시스템은 자율성을 달성하는 데 효과적이지만 다른 품질 관리 방법과 마찬가지로 문제만 감지합니다.

품질 보증 n "언제" - 8개 활동 단계: 제품 출시 계획, 제품 설계, 생산 준비, 생산, 생산 관리, 판매 및 유지 관리, 운영 중인 품질 관리; n "누구와 어디서" - 특정 유닛의 책임자와 유닛의 이름 n "무엇" - 보장되어야 하는 매개변수 및 지표와 이에 필요한 조치.

고정값 방식 개선 전

품질-이것이 고객의 열정을 불러 일으키는 것입니다. 작업 과정에서 각 팀 구성원은 얻은 결과의 품질에 직접적인 영향을 미칩니다.

각 직원의 임무 생성하거나 건너뛰지 마세요.작업에 오류가 있으면 문서를 다시 볼 때 다른 사람이 오류를 발견하고 수정하기를 바라지 마십시오.

프로그램 목표

내장 품질 원칙을 구현하는 접근 방식 연구: 수용하지 않음 - 생산하지 않음 - 결함을 전달하지 않음, 지식을 전달할 가능성, 실무 기술 및 능력을 직원에게 습득함. 문제 해결 도구를 사용하고 브레인스토밍 세션을 진행하면서 다기능 그룹 형식의 팀워크 경험을 연구합니다. 프로세스를 개선하고 품질 관리 시스템 개발에 직원을 참여시키기 위해 실제로 원리, 방법 및 도구를 적용하도록 학생들에게 가르칩니다.

누구를 위한 프로그램인가요?

제품 품질 개선 과제에 직면한 실무 그룹 직원(부서장, 전문 전문가, 감독, 부서 직원).

사용된 교육 방법

그룹 및 개인 작업, 양식 작성, 미해결 질문 토론, 일반적인 실수 분석.

지속