51. 예산 대출 예산 대출은 상환 및 상환이 가능한 방식으로 법인 또는 기타 예산에 자금을 제공하는 예산 지출 자금 조달의 한 형태입니다(러시아 연방 예산법 제76조). 제공될 수 있다

예산 통제 현실적인 예산, 실제 결과에 대한 신속한 월별 보고, 예상 회계연도 결과에 대한 정기적인 업데이트 예측은 재무 관리 및 통제의 기본 토대입니다.

예산 편성을 구현하는 과정을 통해 통합되고 효과적인 관리 시스템을 만들 수 있습니다. 적절하게 조직되면 운영 관리 기능을 구현하는 데 도움이 될 뿐만 아니라 행정부가 제시한 회사의 전략적 목표 달성에도 기여합니다.

당신은 배울 것이다:

• 예산 편성 과정은 어떻게 되나요?
• 예산 편성 프로세스는 기업에서 어떤 기능을 수행합니까?
• 기업에서 예산 책정 프로세스를 구성하는 방법.
• 예산 책정 과정에 대한 주요 접근 방식은 무엇입니까?
• 예산 책정 과정에서 어떤 어려움이 발생합니까?
• 예산 편성 프로세스를 분석하는 방법.
• 기업에서 예산 책정 프로세스를 자동화하면 어떤 이점이 있나요?

예산 편성 과정은 어떻게 되나요?

계획– 다양한 문제를 해결하는 주요 도구입니다. 현대 경제에서 경영의 중심 역할을 하는 사람은 바로 그 사람이다. 국제 시장은 경쟁이 치열한 환경에서 사전 계획 없이는 제품을 시장에 출시하는 것이 불가능하기 때문에 계획을 환영합니다.

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이 기사에서는 향후 판매량을 계산할 때 실수하지 않는 데 도움이 되는 공식을 찾을 수 있으며 판매 계획 템플릿을 다운로드할 수 있습니다.

통제와 함께 필수 추가 조치를 규정하는 프로세스로서의 계획은 관리의 주요 기능 중 하나로 간주됩니다.

예산 책정 자체는 모든 영역에서 장기 작업을 지정하여 분기(월, 수십 년, 주) 단위로 다음 회계 연도에 대한 기업(모든 부서 포함)의 전체 작업에 대한 운영 계획 시스템입니다. 기업의 재무 및 경제 활동.

예산 편성사업 영역과 책임 중심을 고려하여 상업 구조의 자금과 결과를 단기적으로 계획하고 확인하고 회계하는 방법입니다. 이를 통해 생산적인 비즈니스 규제를 위해 계획되고 달성된 경제 지표에 대한 분석이 수행됩니다. 집단적 프로세스로서 예산 편성은 회사 내부 부서의 활동에 일관성을 보장하고 업무를 단일 전략에 종속시킵니다. 예산은 경제 활동의 모든 측면을 다루며 계획 및 실제(보고) 지표도 포함합니다. 본질적으로 이는 기업의 목표와 목표를 반영합니다.

회사 내 계획은 다양한 방식으로 구성될 수 있습니다. 일반적으로 2개를 사용한다. 계획예산 준비:

• 행정부가 목표와 목표, 보다 정확하게 계획된 이익 데이터를 개괄적으로 설명하는 "하향식" 예산 책정 프로세스는 이를 지정하고 부서의 업무에 추가합니다.
• "상향식" 방법에는 부서에서 재정 계획을 준비하고 추가 예산 채택을 위해 관리자에게 검토를 위해 제출하는 작업이 포함됩니다.

예산이 회사에 실제로 도움이 되려면 예측과 과거 계획 실행 결과를 비교하고 불일치 원인을 찾아 올바른 결정을 내려야 합니다.

계획은 예상 기간에 실행되도록 예정된 작업을 기반으로 해야 합니다. 즉, 전술적 계획은 기업의 글로벌 목표를 달성하기 위한 세부 계획입니다.

예산 계획의 핵심은 수입과 지출의 개별 항목에 대한 책임을 할당하는 것입니다. 회사의 재무 활동이 안정적일 때 예산 편성은 가장 중요합니다. 반대로 작업 조건이 자주 변경되는 경우 일반적으로 계획 작업을 명확하게 하는 데 필요한 지속적인 예산 편성 형태로 롤링 예산 방법을 사용합니다.

예산 책정 프로세스의 주요 목표는 다음과 같습니다.

• 기간별 미래 비용 분석;
• 기업의 작업 계획을 적시에 구현합니다.
• 다양한 유형의 활동에 대한 회사의 효율성을 위한 계산 기반 생성.

예산을 준비하고 집행할 때 여러 가지 제약 조건이 고려됩니다. 단기(운영) 계획의 중요한 구성 요소로서 예산 책정은 조직의 전략, 마케팅 및 기타 계획과 일치해야 합니다. 도입의 필수 기준은 정보 기술의 사용입니다. 또한 이 시스템은 회사의 세부 사항 및 활동 분야와 일치해야 합니다.

근본적인 원칙예산 계획에는 통일성, 일관성, 적응성 및 정확성이 포함됩니다.

Unity는 회사의 체계적인 예산 책정을 의미하며 예산 형성과 관련된 책임의 중심지로서 모든 부서는 마스터 플랜 작성, 구현 확인 및 후속 조정의 형태로 공통적이고 글로벌 목표를 위해 노력해야 합니다. 계획 이행을 통제하고 모니터링한 결과를 바탕으로 프로젝트를 진행합니다.

정확성의 원칙은 형성되는 예산이 기업의 운영 계획에 최대한 구체적이어야 한다는 것을 요구합니다.

또한 다음과 같은 예산 계획의 다른 원칙도 고려됩니다.

• 공식 보고 양식과 예산 매개변수의 호환성;
• 경제 활동의 세부 사항을 고려하지 않고 기업 및 조직 단위에 대한 계획을 준비하기 위한 예산 주기, 형식 및 절차의 표준화;
• 모든 사람에 대한 단일 공식에 따라 기업 및 해당 부서의 총 비용에 간접비를 분배합니다.
• 구체적인 수익성 기준을 채택하여 각 부문의 재무 목표를 예비적으로 결정합니다.
• 현재 기간이 끝날 때까지 기다리지 않고 다가오는 기간에 대한 이전 예측의 체계적인 수정 및 설명을 결정하는 예산 책정 및 예산 프로세스의 불변성
• 시간에 비례하는 회계 단위로 수입(비용), 대변 및 차변을 회계 처리합니다.
• 가장 중요한 비용 항목에 대한 세부 회계로 순매출에서 차지하는 비중이 상당히 높습니다.

내용상 예산은 회사가 승인한 샘플의 재무 문서로, 특정 기간 동안 확립된 항목과 계획된 지표가 포함되어 있습니다.

기업의 예산 프로세스 구성 : 장점과 단점

예산 계획의 이점:

• 팀의 동기 부여와 성향에 긍정적인 영향을 미칩니다.
• 전체 기업의 작업을 조정할 수 있습니다.
• 예산 모니터링을 통해 적시에 조정이 가능합니다.
• 과거 예산 수립 경험을 고려하는 데 도움이 됩니다.
• 자원의 합리적인 할당을 촉진합니다.
• 커뮤니케이션 프로세스를 확립합니다.
• 초급 관리자가 회사에서 자신의 역할을 이해할 수 있도록 합니다.
• 기대한 결과와 달성한 결과의 차이를 보여줍니다.

예산 책정 과정의 단점:

• 다양한 직원의 예산에 대한 불평등한 인식(예: 예산이 항상 현재 문제를 해결하는 데 도움이 되는 것은 아니며, 편차의 이유를 항상 나타내는 것은 아니며, 변화하는 상황을 거의 반영하지 않습니다. 게다가 재무 데이터를 처리할 준비가 되어 있는 관리자가 거의 없습니다.)
• 복잡성과 비용;
• 모든 직원에게 익숙하지 않은 예산은 동기 부여와 업무 결과에 거의 영향을 미치지 않으며 직원 성과를 평가하고 오류를 식별하는 도구로 인식됩니다.
• 예산 책정에는 직원의 생산성이 높아야 합니다. 그리고 그들은 차례로 계획을 방해하고 작업량을 줄이려고 노력하며 이는 직원들 사이에 불안, 우울증 및 갈등을 유발하여 생산성을 저하시킵니다.
• 목표 달성 가능성과 동기 부여 효과 간의 불일치: 의도한 목표가 쉽게 달성 가능한 경우 예산은 직원이 더 생산적으로 일하도록 장려하지 않습니다. 결과가 너무 어려우면 계획한 내용에 접근할 수 없어 흥미가 부족하기도 합니다.

전문가의 의견

예산 편성 과정이 비효율적인 이유

미하일 츠베트코프,

모스크바 Microtest 경영 컨설팅 사업 방향 이사

불행하게도 러시아 기업(외국 기업의 현지 대표 사무소 포함)에서 일한 경험에 따르면 일반적으로(80% 이상의 사례) 예산 책정 방법 도입이 다음과 같은 결과로 원하는 효과를 얻지 못하는 것으로 나타났습니다. 그 응용. 그 이유는 다음과 같습니다.

• 예산 계획은 재정 도구로만 사용됩니다. 즉, 기업은 예산의 도움으로 실제 매출을 통제하지만 행정적 결정을 내리지는 않습니다.
• 계획과 보고서는 불필요한 정보로 가득 차 있습니다.
• 예산 책정 과정이 비합리적으로 구성되어 있습니다.
• 예산은 회사의 업무를 표면적으로만 나타낼 뿐입니다.
• 경영진은 예산 책정에 참여하려는 의사를 표현하지 않습니다.

대부분의 기업에서는 이러한 문제를 쉽게 해결할 수 있습니다. 나열된 옵션 중 마지막 옵션이 가장 문제가 되지만 거의 발생하지 않습니다. 그러나 모든 것이 당신의 힘에 달려 있습니다. 일반 이사 또는 상무 이사인 경우 강력한 의지를 사용하여 본격적인 예산 프로세스를 도입한 다음 부하 직원이 접근 가능한 수준에서 예산을 도입하고 능숙하게 사용할 수 있도록 인센티브를 제공할 수 있습니다.

귀하의 모든 노력에 대한 보상으로 귀하는 행정적 결정을 승인하기 위한 견고한 기반을 마련하는 것 외에도 고품질 사업 계획, 재무 관리 및 회사 업무 통제를 위한 작업 도구를 얻게 됩니다.

예산 편성 프로세스는 기업에서 어떤 기능을 수행합니까?

1. 경제전망을 위한 예산.

규모와 초점에 관계없이 기업의 경영진은 향후 어떤 경제적 업무를 계획할 수 있는지 알아야 합니다. 특정 집단의 사람들이 회사의 기능에 정당하게 관심을 보이기 때문에 업무 결과에 대한 기본 요구 사항도 있습니다. 또한 일련의 활동을 계획할 때 의도한 작업을 완료하는 데 필요한 경제적 자원의 양을 상상해야 합니다. 예를 들어, 이는 자본 조달(대출 확보, 주식 자본 증가 등) 분야의 계획 및 투자 규모 평가와 관련이 있습니다.

2. 통제의 기초가 되는 예산.

예산 책정 과정에서 제공된 계획을 실행하는 과정에서 기업의 실제 성과를 기록해야 합니다. 계획된 지표와 수신된 지표를 비교하여 예산 관리를 수행할 수 있습니다. 계획된 데이터 이외의 데이터에 중점을 두고 식별된 편차의 이유를 연구합니다. 이러한 방식으로 기업 활동의 모든 영역에 대한 정보가 수집됩니다. 예를 들어, 예산 관리는 계획이 구현되지 않는 작업 영역을 찾는 데 도움이 됩니다. 그러나 예산 자체가 비현실적인 데이터를 기반으로 하는 상황이 있습니다. 이러한 경우 행정부는 집행 방법을 조정하거나 예산의 기본 조항을 확인하는 등 필요한 조치를 취하기 위해 신뢰할 수 있는 정보에 관심이 있습니다.

3. 예산은 조정 도구입니다.

예산은 가격 지표로 표현되는 생산, 제품(원자재) 구매, 공산품 판매 등 분야의 실행 계획을 결정합니다. 이 프로그램은 특정 활동의 기능적 및 시간 배분(조정)을 보장해야 합니다. 예를 들어 판매 수익성은 공급업체의 예상 가격 규모와 출시 조건에 따라 영향을 받습니다. 생산된 제품의 수량 - 계획된 구현 규모 판매 가격-생산 및 판매 계획에 의해 제공되는 구매 원자재 (자재)의 양.

4. 예산은 목표를 정의하는 기초입니다.

향후 예산을 준비할 때는 이 단계가 진행되기 전에도 미리 결정을 내려야 합니다. 이 경우 계획 개발자가 대안 제안을 제시하고 분석할 충분한 시간을 가질 가능성이 높습니다.

5. 권한이양을 위한 예산.

조직 단위의 예산에 대한 회사장의 승인은 이후의 모든 운영 결정이 예산 체계를 준수하는 조건으로 해당 단위에 의해 독립적으로(분산형) 내려진다는 지표입니다. 부서별 예산이 편성되지 않으면 행정부는 운영관리 분산에 관심을 갖지 않을 것이다.

기업의 예산 프로세스 조직은 어디에서 시작됩니까?

예산 편성 프로세스 구성을 시작하려면 각 재무 계획 작성의 차이점을 이해해야 합니다. 특정 유형의 예산에 대한 항목 선택 규칙을 위반하는 것은 그러한 시스템을 만들 때 일반적인 실수입니다.

현금 흐름 예산(이하 BDDS)는 실제 현금 흐름을 구체적으로 설명하고 기록하며 매우 간단하게 구성된다는 점에서 더욱 명확합니다. 이자기간 동안의 수입과 공제의 차이로 기업의 지급능력을 나타냅니다.

이념적으로 다른 두 가지 주요 예산 유형에는 "하향식" 예산 책정 프로세스와 그 반대의 "상향식" 예산 프로세스가 포함됩니다.

첫 번째는 행정부가 조직의 주요 세부 사항을 명확하게 이해하고 적어도 논의 중인 기간 동안 현실적인 예측을 형성할 수 있는 능력을 갖추어야 한다는 것입니다. 위에서 발행된 예산은 구조 부문의 경제 계획의 일관성을 보장하고 판매, ​​비용 등에 대한 기준을 설정하여 책임 센터의 효율성을 결정합니다.

두 번째 접근 방식은 성과자로부터 하위 경영진, 그리고 회사의 최고 임원까지 예산 데이터를 수집하고 선별하는 것입니다. 대부분의 경우 이 접근 방식을 사용하면 모든 조직 단위의 예산을 연결하는 데 많은 노력과 시간이 소요됩니다. 또한, ‘아래에서’ 제출된 수치는 예산 승인 과정에서 행정부에 의해 크게 변경되는 경우가 많아 근거 없는 결정이나 설득력 없는 주장의 경우 부하 직원의 부정적인 반응으로 이어진다. 이러한 상황은 신뢰가 더욱 감소하고 결과적으로 초급 관리자의 예산 책정 프로세스에 대한 관심으로 가득 차 있습니다. 이는 부정확하게 수집된 데이터나 의도적으로 예산 출처의 수치를 과장한 경우에 나타납니다.

이러한 유형의 예산 계획은 시장 번영에 대한 모호한 전망과 고위 관리들이 계획 수립을 꺼리기 때문에 우리나라에서 매우 일반적입니다. 아쉽게도 국내 최고 경영진의 압도적 다수에게 전략 설계는 여전히 기분 좋은 외국 용어로 존재합니다.

예산 책정 프로세스에 대한 기본 접근 방식

예산 책정 과정에는 다양한 접근 방식이 있습니다. 활동, 프로세스 및 전략적 예산 책정, 증분 측면 등을 기반으로 하는 "산출/입력"을 가정해 보겠습니다.

1. "출구/입구".

이 방법에는 제품 단위 수준에서 계획된 조치를 고려하여 재료비를 분배하는 것이 포함됩니다. 이는 생산, 상품화 및 유통을 위한 서비스 제공에서 매우 인기가 있으며 결정적인 요소는 성과에 대한 노력의 일치입니다.

각 제조 단위에는 기본 재료 패키지 2개가 필요하며 가격은 5,000루블이고 예상 출력량은 25개라고 가정해 보겠습니다. 동시에 기본 자재 구매에 대한 예산 비용은 50개 패키지(25개 x 2개 팩/개) 및 250,000 루블입니다. (50팩 × 5,000루블).

예산 수입(“투입물”)은 계획된 결과(“산출물”)와 밀접한 관련이 있습니다. "산출/입력" 방법의 시작은 계산된 "산출물"이며, 그 후 "입력"의 예산은 역순으로 계산됩니다. 이 측면의 단점은 상품 단위에 대한 비용 계수와 관련되지 않은 간접 비용에 사용하기 어렵다는 것입니다.

2. 행동 지향적 접근.

이 경로는 이전 유형의 입력/출력 예산 책정 프로세스와 유사합니다. 그러나 부서, 제품 및 기타 예산 목적을 위해 수행되는 예상 작업의 "예상 비용"을 강조하여 변환의 왜곡을 무력화합니다. 여기서 간접비는 다양한 활동의 ​​예상 비용을 고려하여 예산이 책정됩니다.

특정 예산 업무(예: 상품, 서비스에 대한 예산)에 사용되는 각 비용 계수의 값을 계산하고 비용 단위당 가격을 곱합니다. 결과는 비용 지수를 기반으로 한 각 제품(서비스)의 비용 추정치와 명시적으로 소비된 자재 단위 또는 직접 노동 비용과 같은 볼륨을 기반으로 한 고전적인 계수입니다.

명확한 활동으로 구성된 예산 프로세스는 각 제품(서비스)의 추정에 영향을 미치는 활동에 대한 비용 지수를 사용하여 예산 목표에 대한 비용 예측을 생성합니다. 생성된 예산을 고려할 때 경영진은 "산출/투입" 유형 관계뿐만 아니라 대외 경제 활동의 최적 조합 선택에 주의를 기울여야 합니다.

3. "최소 레벨".

지난 세기 동안 많은 기업에서 고정 비용이 증가함에 따라 비용의 점점 더 많은 부분이 정확하지 않은 점진적인 접근 방식을 통해 예산이 책정되었습니다. 이는 추가 비용 증가에 대한 전체 예산 통제가 없음을 나타냅니다. 경영진은 다변수 및 증분 접근 방식을 통해 비용 추적을 개선하려고 시도했습니다. 최소 수준 방법은 구조 단위 수준에서 비용 증가를 제어하려는 욕구 중 하나를 보여줍니다.

이 방식을 사용하면 회사는 예산 항목에 대해 기준 금액을 선택한 후 설정된 한도를 초과하는 예산 항목별로 추론과 설명을 요구합니다. 아마도 프로그램의 실행 가능성이나 구조 단위의 추가 활동을 유지하는 데 충분한 최소 금액이 될 것입니다.

제품 제작을 담당하는 기업 이사가 기존 프로젝트 종료를 피하기 위해 특정 기본 금액을 요구한다고 가정해 보겠습니다. 또한 기업 예산에는 추가 자금이 포함될 수 있습니다. 먼저 적절한 수준의 상품 생산량을 유지한 다음 새로운 프로젝트를 구현하기 위한 것입니다.

전문가의 의견

경제 불황 중 예산 편성에 대한 접근 방식

바딤 쉬트라킨,

독립 전문가, 모스크바

외부 경제 상황에 대응하여 기업은 경기 침체 기간 동안 비즈니스 예산 책정 프로세스에 대한 다양한 접근 방식을 확인했습니다. 주요 내용을 살펴 보겠습니다.

1. 생활비를 기준으로 합니다.

회사는 검증된 최소 수요부터 시작하여 이를 기반으로 생산 및 상업 예산을 구성합니다. 이러한 문서를 고려하여 그녀는 신용 정책을 수립하고 차입을 계획합니다. 비용 및 투자 사용의 최대 감소가 보장됩니다. 그러나 이 방법에는 명백한 단점도 있습니다. 계획 기간이 한 달로 제한되어 있고 기업에서는 최소 3~6개월 동안 예측할 수 있는 능력이 없습니다. 이 기술은 일종의 합리적인 발전을 계산하는 데 어려움을 겪습니다.

2. 연초(6개월) 승인된 목표를 기준으로 합니다.

경제 위기 중에 일부 기업은 연간 계획을 포기하고 싶어하지 않습니다. 그러나 지난 해에는 계획된 지표와 비교하여 실제 지표의 매우 큰 편차를 고려하여 대다수 기업에서 이 접근 방식이 비생산적인 것으로 나타났습니다. 본질적으로 이 방법은 광범위한 계약을 통해 제품(서비스) 가격을 설정하는 독점 기업에게만 적합합니다. 이는 해당 기능을 자세히 조사할 필요가 없음을 의미합니다.

3. 시나리오 기획.

일반적으로 각 회사는 이벤트 전개에 대해 낙관적, 비관적 또는 과감한 시나리오를 포함하여 2~3가지 시나리오를 준비합니다. 동시에 정보 기반에는 다음이 포함됩니다.

• 외국 은행을 포함한 유명 은행이 작성한 분석;
• 다양한 투자자(기업, 펀드) 및 국제 규제 기관(IMF, 세계은행, WTO 등)의 전망
• 국가 집행 기관의 예측.

그러나 이 접근 방식에는 단점도 있습니다. 외부에서 들어오는 초기 데이터는 단편적이고 형식이 다양하며 발행된 예측은 일반적으로 오류가 있고 편향되어 있기 때문입니다. 은행이나 투자회사는 각자의 목표에 맞춰 데이터를 준비한다. 따라서 기업은 컨설턴트와 제3자 회사의 의견에 의존하는 대신 향후 계획을 위해 거시경제 및 기타 지표를 독립적으로 수집하는 것이 더 좋습니다. 이를 위해서는 현재의 내부 및 외부 경제 상황, 그 역학 및 규제 기관의 역할에 대한 전문적인 이해뿐만 아니라 상품, 자금 및 통화 측면에서 국제 시장을 "읽는" 능력도 필요합니다.

기업의 예산 책정 프로세스 단계

1단계. 비즈니스 모델의 창출 및 규제.

예산 책정 과정에서 중요한 위치는 예산 편성 방법과 관계에 대한 수학적 해석을 통해 사업 형성을 위한 공식화된 계획, 예측 모델 및 자원 축적 및 소비를 위한 다양한 계획을 준비하는 것입니다. 예를 들어 자산과 부채는 항상 동일해야 합니다.

예산 시스템과 다른 분석 도구를 결합하는 과정에서 비즈니스 모델 적용의 효율성이 크게 높아집니다. 예를 들어, 은행 기관의 유동성 격차를 연구하고 금융 흐름을 예측하려면 MBM("은행 관리 모델") 또는 자산 및 부채 규제를 위한 유사한 표준화된 메커니즘을 사용하는 것이 합리적입니다.

2단계.예산.

일반적으로 예산을 준비할 때 기업의 조직 단위는 특정 기간 동안 계획된 자원 할당에 대한 제어 수치를 받습니다. 이러한 구조는 목표(예: 대출 포트폴리오의 20% 확장)와 실제 기존 자원을 고려하여 소액 예산(1차)을 작성하여 승인 및 승인을 위해 경영진에게 전달합니다. 채택된 기본 예산은 조직의 통합 예산 프로세스를 구축하기 위한 일종의 블록을 나타냅니다. 추가 통제를 위해, 예산 편성 및 향후 조정에 기초가 되는 계획과 예측은 책임자를 의무적으로 임명하여 시스템에 보관해야 합니다.

예산 초안 준비 단계의 특징은 다음과 같습니다.

• 많은 양의 새로운 정보;
• 그 출처는 독립적이고 지리적으로 멀리 떨어져 있을 가능성이 있습니다.
• 정보의 주요 흐름은 조직 구조에서 관리까지 한 방향으로 향합니다.
• 그 과정은 집단적이고 통합적이다.

3단계.예산 채택.

프로젝트 승인 과정에서 개별 항목이 규제되고 강조점이 다시 지정됩니다. 예산의 공식적인 모습은 원래 출처와 크게 다를 수 있습니다. 최종 버전은 시장 상황, 사회 경제적 상황의 안정성, 직원 휴가 일정 등 다양한 요소의 영향을 받습니다. 이 단계의 결과는 해당 기간에 채택된 회사의 예산입니다.

대부분의 요소(특히 시장 상태 및 그 요소)는 일반적으로 오랫동안 정확하게 예측할 수 없기 때문에 어떤 경우에는 처음에는 변화의 역학을 고려하여 변화 전망을 목표로 하는 유연한 예산 기법이 사용됩니다. 다양한 지표.

이 단계에서 한 곳에 집중된 예산 프로젝트는 정량적, 구조적 편집을 거쳐 데이터를 기존 자원의 합리적인 분배에 가장 적합한 데이터로 변환합니다.

4단계.벤치마크 전달.

예산 프로젝트를 채택한 후에는 모든 변경 사항을 초기 옵션 개발자에게 전달해야 합니다. 즉, 개발자에게 최종 제어 수치를 알려야 하며 필요한 경우 초기 예산을 조정할 수 있어야 합니다. 이 프로세스의 요점은 예산에서 섹션을 분리하고(본질적으로 기본으로 간주되는 구조) 이를 준비에 관련된 조직 단위로 가져오는 것입니다. 원래 예산 작성자는 목표 수치를 고려하여 예산을 조정하고 100% 자원 할당에 대한 지표를 수정합니다. 위에서 낮아진 값을 확정하는 목적은 예산의 핵심 부분과 하위 계층에 위치한 자원의 양을 변경하는 것입니다. 조직 구조의 수정된 예산은 다시 결합되어 회사의 재무 계획을 업데이트합니다.

이 단계에서 예산 책정 프로세스는 데이터의 신뢰성과 완전성을 결정하기 위해 추가 통합을 통해 독립적인 작동을 위해 하위 회로를 격리하는 많은 작업과 연관됩니다. 그 기능은 배포 절차입니다.

5단계.예산 집행.

예산 책정 과정에서 가장 길고 가장 중요한 단계는 구현입니다. 여기서 예산은 외부 조건이나 내부 요구의 변화를 고려하여 조정될 수 있습니다. 즉, 자금이 감소 및 재분배되고, 예산 항목이 비례적으로 최적화되고, 특수 알고리즘에 따라 변경됩니다.

실제로 이는 일반화된 정보를 편집한 다음 완성된 문서를 책임 당사자에게 전달하는 것입니다.

6단계.실행을 제어합니다.

실제로 이 단계는 예산이 서명된 직후부터 시작됩니다. 기간은 예산 달력 기간에 국한되지 않기 때문에 꽤 오래 지속됩니다. 이때 기업의 작업 결과와 달성된 지표가 계획된 지표와 편차가 발생한 이유가 분석됩니다. 이 단계의 결과로 예산 집행의 진행 상황, 비즈니스 모델, 전체 비즈니스 개발 벡터까지 변경될 수 있습니다.

회사의 예산 책정 과정과 관련된 어려움

FRC(재무 책임 센터)를 기반으로 하는 회사의 예산 책정 프로세스는 상당히 복잡하고 번거롭습니다. 하루 만에 고품질의 예산을 준비하는 것은 불가능합니다. 이는 지식이 풍부한 전문가의 지속적인 관심과 지원이 필요한 긴 과정이기 때문입니다.

어려움을 피하려면 특정 빈도로 예산 시스템을 모니터링할 제3자 전문가를 참여시켜 지속적인 지원을 받는 것이 좋습니다. 선택적으로 직원을 전문적으로 교육할 수도 있습니다.

예산을 준비할 때 가장 어려운 점은 무엇입니까? 그 중 몇 가지가 있습니다.

1. 소득을 경시합니다.

회사의 재무 보유액은 제한되어 있지만 수익을 지속적으로 과소보고하면 회계 불일치가 발생합니다.

2. 수익성의 과장.

소득이 과대계상되면 더욱 민감한 상황이 발생합니다. 중앙연방관구의 경영진은 이러한 상황에서 지출 측면에 대한 추가 자금 조달 방법을 찾거나 병행하여 절감할 필요가 있음을 인식해야 합니다.

3. 잊혀진 수입(비용) 항목을 예산에 포함시키지 않은 경우.

일반적으로 여러 부서의 교차점에 위치한 일부 수입 및 지출 항목이 회계에서 제외되는 경우가 있습니다. 이 오류를 없애기 위해 미계상 비용이 발생할 가능성을 거의 0으로 줄이는 최신 자동 예산 책정 시스템을 도입하고 있습니다.

예산 프로세스 분석

이제 기업 업무 계획과 채택된 예산 이행 확인을 기반으로 효과적인 관리가 이루어집니다. 가장 중요한 제어 도구는 계획에서 승인한 수치에서 얻은 지표의 편차를 감지하는 것입니다. 경영진은 발견된 편차가 중요한 경우에만 효과적인 결정을 내리고 회사 활동에 영향을 미쳐야 합니다. 중대한 불일치에 행정부의 관심을 집중시키기 위해서는 조직의 전년도 성과를 분석하고 지표의 허용 변동 범위를 계산하고 통지 시스템을 도입하는 것이 필요합니다.

세계적으로는 실제 달성된 지표와 계획(표준) 수치 사이의 중요한 불일치에만 행정부(재무 이사 포함)가 주의를 기울이는 관리 시스템을 "예외 관리"라고 합니다. 일반적으로 불일치를 관리하기 위해 계획과 큰 차이가 있는 회사 작업의 특성을 특정 방식(색상, 글꼴 등)으로 강조하는 보고가 개발됩니다. 이 접근 방식을 통해 재무 관리자는 현재 상황을 신속하게 평가할 수 있습니다. 그러나 이 방법을 실제로 구현하기 위해서는 사실과 계획 사이의 어느 정도 차이가 허용될 수 있는지를 결정하는 것이 필요합니다.

동시에, 회사가 채택할 수 있는 편차의 범위는 첫째, 의도한 작업을 달성하기 위해 가능한 한 좁아야 하며, 둘째, 불일치가 있는 경우 불필요한 불안을 유발해서는 안 된다는 점을 고려해야 합니다. 관리 활동의 실제 세부 사항과 관련됩니다.

기업 예산 책정 과정에서 계획은 주로 다양한 기간(분기, 연도, 월)에 따라 수행된다는 점에 유의해야 합니다. 구현은 동일한 간격으로 모니터링되어야 합니다. 따라서 각 예산 기간에는 일관성이 요구되는 허용 가능한 차이의 범위가 있어야 합니다. 즉, 월별 경제지표가 허용 가능한 한도 내에 속할 경우, 연간 실제 실적과 계획된 실적 간의 차이도 허용되는 기준과 일치해야 합니다.

편차의 중요성을 고려할 때 몇 가지 중요한 요소를 고려해야 하며, 우선 기업의 특성을 고려해야 합니다. 둘째, 기획기간이 중요한 역할을 한다. 예산 기간이 더 긴 경우 발생할 수 있는 편차의 범위를 일반적인 숫자가 아닌 백분율로 표시해야 합니다. 조직의 안정적인 운영에 대한 경영진의 주장도 고려해야 합니다.

내년에는 예년보다 예산집행의 정확성에 대한 요구사항이 더 엄격해질 수도 있다. 실습에서 알 수 있듯이 허용 가능한 차이를 결정할 때 일반적으로 두 가지 방법이 사용됩니다.

1) 전문가 평가.

가능한 편차를 식별하는 이 방법은 어려운 계산이 필요하지 않고 불일치의 경계가 전문가 의견에 따라 형성되므로 실제로 가장 많이 사용됩니다. 전문가의 기능은 일반적으로 운영 예산 중 하나를 위임받은 조직 단위의 책임자가 수행합니다. 불행하게도 이런 방식으로 계산된 편차 한계는 정확도가 다소 낮은 것이 특징입니다.

전문가 평가의 사용은 소매 또는 소규모 생산 기업, 새로운 프로젝트를 수행하는 조직, 건설 회사 및 주요 연구 기관에 효과적입니다.

2) 예산 편성 과정에서의 통계 분석.

과거 예산 기간에 관찰된 편차 통계를 분석하면 허용 가능한 편차의 경계를 합리적으로 평가할 수 있습니다. 그러나 이 방법은 연속적이고 연속적인 생산 구조, 운송 회사, 광산 기업 등에 대해서만 적합하다는 점에 유의해야 합니다. 즉, 조직 작업의 세부 사항에 경제 운영의 순환적 특성이 필요한 경우입니다. 이는 수년간의 예산 활동에 대한 축적된 정보를 제공하여 재무 관리자의 관심을 끌었던 편차를 감지하는 데 도움이 됩니다.

대부분의 경우 회사 작업 결과는 고려할 수 없는 많은 무작위 요소의 영향을 받기 때문에 절대적으로 정확하게 설명할 수 없습니다. 따라서 향후 편차의 범위를 판단할 때 예산항목에 대한 지표를 확률변수로 고려하여 확률이론과 통계분석을 적용하는 것이 가능하다.

계획된 결과와 비교하여 실제로 달성된 결과의 편차의 중요성을 연구할 때 불일치를 고려해야 합니다.

• 예산 항목에 대한 실제 값과 예상 값의 차이가 표준 편차보다 높지 않으면 정상입니다.
• 계획과 사실의 차이가 1-2 표준편차 범위 내에 있으면 중요하지 않습니다.
• 실제값과 기대값의 차이가 표준 스프레드의 2배인 경우 중요하며 긴급한 관리가 필요합니다.

이러한 방식으로 발견된 편차 간격은 계획된 값과 실제 값 사이의 모든 사소한 불일치가 누락되고 반대로 단점이나 계획 초과에 대한 가장 중요한 사실이 누락되는 예산 구현에 대한 관리 보고를 생성하는 데 도움이 됩니다. , 강조하겠습니다. 실제로 이 접근 방식을 사용하면 편차의 최소 70%가 필터링되므로 재무 책임자는 계획된 매개변수와 실제 매개변수 간에 큰 불일치가 발생하는 이유를 자세히 분석할 수 있습니다.

제어 시스템의 주요 구성 요소는 편차 보고서입니다. 연구중인 지표의 성격을 고려하여 매일, 매주 또는 매월 편집하고 불일치 인증서 또는 보고서 형식으로 관리자에게 제출할 수 있습니다. 총 질량.

계획과 크게 벗어난 보고 지표를 표시하는 가장 기본적인 방법은 색상입니다. 그러나 경영진의 관심을 끌기 위해 필요한 숫자를 시각화하는 다른 방법을 사용할 수 있습니다. 예를 들어, 보고서의 설명과 상사가 원하는 개체를 자세히 살펴볼 수 있는 다양한 글꼴이 있습니다.

예산 책정 과정에서 편차를 제어하기 위한 방법론을 도입하기 전에 다음과 같은 여러 핵심 직책으로 구성되어야 하는 이 작업에 대한 절차를 개발하는 것이 적절합니다.

• 금융가뿐만 아니라 다른 부서의 직원(예: 영업 이사, 마케팅 전문가 등)도 이해할 수 있는 불일치 제어 방법론에 대한 지침
• 표준 보고서의 일반 표시보다 더 입증적이고 효과적인 편차에 대한 정보를 전송하는 형태;
• 데이터 제공 조건 및 규칙
• 피드백 절차(필요한 경우 보조 분석 정보 획득)
• 중요한 결정을 담당하는 사람의 성명(편차 정도를 고려하여 이러한 결정을 내리는 권한의 분리는 허용됩니다)
• 발견된 불일치에 관해 결정을 내리는 기간.

편차를 규제하는 방법은 예산을 작성하고 구현에 대한 정보를 얻을 수 있는 사용 가능한 프로그램을 사용하여 자동화할 수 있습니다. 그러나 정보 및 분석 시스템은 보고서 작성 및 검토를 위한 특별한 기능을 갖추고 예측 모델링 및 준비 기능을 갖추고 있기 때문에 재무 관리자에게 가장 생산적입니다. 즉, 예산 편성 과정에서 재무 책임자는 예산 집행 중에 발생한 가장 심각한 불일치를 인식할 뿐만 아니라 식별된 편차를 제거하기 위해 내려진 결정의 결과를 예측할 기회를 갖게 됩니다.

계획된 수치와 실제 결과 사이의 불일치는 중간 관리자의 운영 회의에 전달되거나 고위 경영진의 전략 세션에서 고려됩니다. 이 회의에서는 기업의 실제 운영, 최대 편차의 이유를 자세히 조사하고 중요한 행정 결정을 내립니다.

편차를 체계적으로 규제하면 재무 관리자에게 전달되는 정보의 흐름을 크게 줄이고, 현재 의사 결정의 수를 줄이고 품질을 향상시키며, 기업 활동에서 가장 문제가 되는 측면을 신속하게 식별할 수 있습니다.

기업의 예산 프로세스 자동화

예산 편성 프로세스는 재무 상황에 대한 적시 정보가 경영진이 할당된 작업을 구현하고 필요한 변경을 수행하기 위한 방법을 공식화하는 기초가 될 수 있는 회사와 관련이 있습니다.

따라서 예산 편성 프로세스의 자동화는 다음과 같은 기업에 합리적입니다.

• 최소한 세 개의 부서가 있습니다.
• 경제 또는 기획 부서가 있습니다.
• 직원 테이블에는 최소 5개의 관리 직책(총괄 이사, 재무 관리자, 부서장 등)이 포함됩니다.

회사가 발전하는 동안 예산 집행에 대한 실제 보고서를 적시에 수집하는 것이 어려운 경우가 있습니다. 이러한 상황에서 예산 책정은 관리 도구가 아니라 확립되었지만 쓸모 없는 비즈니스 프로세스가 됩니다. 계획된 지표와 실제 데이터를 적시에 분석할 수 없는 조직은 이러한 조치를 전산화하는 조치를 취해야 합니다.

예산 프로세스 자동화에는 다음과 같은 이점이 있으며 다음과 같은 이점이 있습니다.

• 부서의 사업 계획부터 지주 일반 예산에 이르기까지 모든 수준에서 계획에 참여합니다.
• 사실에 근거한 보고 데이터 수집을 촉진합니다.
• 생산 및 재무 계획의 분석적 맥락에서 예산과 구현 정도를 고려합니다.
• 방송 순서를 편리하게 구성하세요.

자동화는 기업에 심각한 이점을 제공하는 특수 정보 시스템의 도입을 통해 수행됩니다.

• 수학적 계산 및 지능형 시스템을 사용하여 경영 문제를 해결하는 합리적인 방법;
• 정보의 정확성 100%;
• 컴퓨터화를 통해 직원의 일상 업무 부담을 덜어줍니다.
• 보다 편리하고 고품질의 정보 처리를 위해 종이 데이터 매체 대신 전자 데이터 매체를 도입하고 일반적인 문서 흐름의 양을 줄입니다.
• 정보 흐름 구조와 회사의 문서 처리 시스템 현대화.

기업의 생산 및 재무 계획 자동화를 통해 개발자 및 프로그래머의 서비스에 의존하지 않고도 책임 센터의 적극적인 참여로 예산 프로세스를 수행하고 "위에서", "아래에서" 및 내부에서 이를 촉진할 수 있습니다. 혼합 방식, 예측, 상호 작용 및 예산 승인 자동화, 분석 수행. "만약", 회계 시스템 등에서 데이터 추출, 계획-사실 평가.

우선, 정보 시스템의 선택은 그 기능에 따라 다릅니다.

• 기능성과 비용;
• 구현 속도;
• 적응을 위한 인건비.

현대적인 컴퓨터 시스템은 유연한 구성과 회계 프로그램의 현재 데이터 가져오기를 제공할 뿐만 아니라 항목, 중요 지표 및 표준에 대한 제한 사항, 문제 알림을 모니터링해야 합니다. 구현 비용과 시기는 시스템 사용의 생산성에 부합해야 합니다.

프로세스 자동화는 두 가지 방법으로 수행할 수 있습니다.

1. 기존 또는 선택된 예산 방법을 기반으로 가장 적합한 정보 시스템을 모색합니다.
2. 정보 시스템을 결정한 후 여기에 첨부된 예산 책정 방법론을 적용할 수 있습니다.

선택한 프로그램의 특징이 아닌 방법을 사용하여 작업하면 비용이 여러 번 증가하고 구현 시간이 연장되는 경우가 많습니다.

전문가에 대한 정보

미하일 츠베트코프, 모스크바 Microtest의 경영 컨설팅 사업 방향 이사. Mikhail Tsvetkov는 2006년 11월부터 Microtest에서 근무하고 있습니다. 경력 동안 그는 컨설턴트에서 부서 이사까지 러시아 최대 컨설팅 회사에서 일했습니다. 금융 컨설팅 경력 – 10년. "마이크로테스트". 활동 분야: 경영 컨설팅, 비즈니스 애플리케이션 구현, IT 인프라 구축, 전문 IT 서비스. 조직 형태: LLC. 지역: 중앙 사무실 - 모스크바; 모든 기능을 갖춘 지역 사무소 - 상트페테르부르크, 예카테린부르크, 크라스노다르, 니즈니노브고로드, 노보시비르스크. 직원 수: 800명. 주요 고객: 러시아 은행, OJSC Lebedyansky, OJSC Lukoil, 러시아 연방 연금 기금, Raiffeisenbank, OJSC Russian Railways, Toyota Motor LLC.

바딤 쉬트라킨, 독립 전문가, 모스크바. Vadim Shtrakin은 모스크바 항공 연구소(Moscow Aviation Institute)와 주립대학교(Higher School of Economics)를 졸업했습니다. 15년 이상의 경영 경험을 갖고 있습니다. 2007년 9월까지 그는 Estar Metallurgical Holding의 전무 이사를 역임했으며 이전에는 Evraz Group Holding의 고위 직책을 맡았습니다.