Rad s osobljem u ljekarničkoj organizaciji. Uvođenje sustava upravljanja kvalitetom u djelatnost ljekarničkih organizacija. Posebni odjeli Farmadom CJSC koji se bave problemima osoblja i obavljaju poslove vezane uz održavanje dokumenata, sortiranje

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Objavljeno na http:// www. sve najbolje. ru/

• Uvod
• Zaključak
• Bibliografija

Uvod

Pitanja praktične primjene suvremenih oblika upravljanja osobljem, koji omogućuju povećanje društveno-ekonomske učinkovitosti bilo koje proizvodnje, dobivaju posebnu važnost u uvjetima nastanka tržišnog gospodarstva u našoj zemlji.

Posebna važnost u sustavu mjera za provođenje gospodarske reforme pridaje se povećanju razine rada s kadrovima, stavljanju tog rada na znanstvene temelje, te korištenju dugogodišnjih domaćih i stranih iskustava.

Jedan od najvažnijih problema na sadašnjem stupnju ekonomskog razvoja u većini zemalja svijeta je problem rada s kadrovima. Uz svu raznolikost postojećih pristupa ovom problemu u različitim industrijaliziranim zemljama, opći trendovi su:

formalizacija metoda i postupaka odabira osoblja;

promicanje mladih i perspektivnih djelatnika.

S uspostavom tržišnog gospodarstva, ovi trendovi moraju biti uzeti u obzir u domaćoj praksi upravljanja proizvodnjom

Sve probleme koji se javljaju u sustavu upravljanja bilo kojim objektima rješavaju ljudi. Lider (menadžer), kao subjekt upravljanja, mora analizirati stanje, razviti strategiju i organizirati operativno upravljanje za njenu primjenu. A izvođač, kao objekt upravljanja, mora izvršiti upravljačku odluku koju donosi menadžer. U ovom slučaju, menadžer i izvođač suočavaju se s potpuno različitim zadacima. Stoga bi s metodološkog stajališta bilo pogrešno primjenjivati ​​identična načela upravljanja na subjekt i objekt.

Treba napomenuti da su glavni uvjeti koji određuju razinu postizanja ciljeva menadžmenta profesionalnost, organiziranost i integritet menadžera. A što je viša razina hijerarhije upravljanja, to je veća razina složenosti problema i odgovornosti za njegovo rješavanje, kao i veličina plaće menadžera.

Predmet proučavanja ovog rada je ljekarničko osoblje ZAO Farmadom.

Predmet studija je upravljanje kadrovima u poduzeću.

Svrha ovog rada je sagledavanje psihološkog sustava upravljanja ljekarničkim osobljem.

Ciljevi studije uključuju:

razmatranje ciljeva i zadataka upravljanja osobljem;

razmatranje sastava i funkcija sustava upravljanja osobljem;

karakteristike socijalnog partnerstva;

analizirati pristupe upravljanju osobljem u CJSC Farmadom;

pregled aktivnosti kadrovske službe u poduzeću.

1. Sustav upravljanja ljekarničkim osobljem

1.1 Ciljevi i ciljevi upravljanja osobljem

Trenutno se “personnel management”, odnosno kadrovski menadžment, formira na sjecištu disciplina kao što su menadžment, sociologija, ekonomija rada, psihologija i pedagogija, upravljanje sukobima i radno pravo.

Upravljanje ljudskim resursima usmjereno je na razvoj strategije poduzeća, jer “kadrovi odlučuju o svemu”.

Kako biste uspješno upravljali osobljem, morate:

1) proučavati radnike kao pojedince;

2) znati postavke motivacije;

3) posjedovati vještinu formiranja sastava zaposlenika u odnosu na ciljeve organizacije, na temelju korištenja psiholoških tehnika.

Upravljanje osobljem osmišljeno je za pružanje rješenja za sljedeće zadatke:

1) zapošljavanje i otpuštanje osoblja;

2) organiziranje obuke i prekvalifikacije kadrova;

3) analiza i reguliranje osobnih i grupnih odnosa;

4) upravljanje i sprječavanje industrijskih sukoba;

5) informacijska podrška sustavu upravljanja osobljem;

6) kontrolu i upravljanje zapošljavanjem radnika;

7) izbor, ocjenjivanje i prijem kandidata na slobodna radna mjesta;

8) analiza kadrovskih potreba;

9) planiranje poslovne karijere;

10) pravna pitanja radnih odnosa.

Tržišni odnosi unose značajan stupanj neizvjesnosti u život svake osobe. Na ljude u bilo kojoj organizaciji utječu sljedeći čimbenici:

1. Hijerarhijska struktura organizacije, odnosi između menadžera i podređenih, moć, prisila, kontrola.

2. Kultura ponašanja u timu, društvene norme ponašanja, kultura ponašanja u timu, etička komponenta radnih odnosa.

3. Odnosi temeljeni na kupnji i prodaji roba, usluga i rada.

Može se tvrditi da je upravljanje osobljem jedna od komponenti upravljanja, a nijedna tvrtka ne može bez upravljanja ljudima.

Upravljanje ljudskim resursima osmišljeno je tako da usmjerava napore zaposlenika na ispunjavanje zadataka zacrtanih strategijom poduzeća, kako bi se osiguralo učinkovito korištenje potencijala zaposlenika i poboljšala kvaliteta njihova života.

Upravljanje zaposlenicima karakteriziraju sljedeći novi aspekti u aktivnostima kadrovskih službi:

sudjelovanje u razvoju i primjeni poslovne strategije i organizacijskih promjena, politika socijalnog partnerstva u poduzeću;

svakodnevno upravljanje ljudima, pomaganje menadžmentu u ovom pitanju

privlačenje stručnjaka (psihologa, pravnika, ekonomista, sociologa) u područje upravljanja kadrovima i smanjenje sudjelovanja tehničkih izvođača u tome, koji bi samo snimali stanje kadrova;

smjer razvoja osoblja u vezi s ciljevima organizacije, uz obuku i profesionalni razvoj;

pomoć i pomoć zaposlenicima u rješavanju osobnih problema;

stvaranje uvjeta za puno korištenje znanja, vještina i iskustva radnika.

Tijekom prijelaza na tržišno gospodarstvo dolazi do postupnog pomaka od hijerarhijskog upravljanja, sustava administrativnog utjecaja i gotovo potpune izvršne vlasti prema tržišnim odnosima koji se temelje na ekonomskim metodama utjecaja na kadrove. Stoga je potrebno razviti temeljno nove pristupe sustavu vrijednosti. Glavna stvar unutar organizacije su zaposlenici, a izvan - potrošači proizvoda. Potrebno je okrenuti svijest osobe koja radi u organizaciji na potrošača proizvoda ili usluga organizacije, a ne na menadžera, na profit organizacije, a ne na rasipanje, na inicijativu zaposlenika i ne na mehaničko izvršenje, na prijelaz na društvene norme temeljene na zdravom ekonomskom razumu. Hijerarhija i tupa subordinacija će se povući, ustupajući mjesto organizacijskoj kulturi i tržišnim odnosima.

Glavni zadatak provedbe ovih promjena u upravljanju osobljem pada na radnike kadrovske službe.

Kadrovska služba (kadrovski odjel, centar za upravljanje osobljem) neovisni je odjel organizacije, koji po razini stručne osposobljenosti zaposlenika i složenosti upravljačkih zadataka koje treba riješiti nije inferioran drugim službama upravljanja poduzeće i bavi se sustavnim upravljanjem radnim resursima.

Nove službe za upravljanje kadrovima u pravilu nastaju na temelju tradicionalnih kadrovskih službi: kadrovska služba, služba organizacije rada i plaća, služba zaštite na radu i sigurnosti itd. Zadaće novih službi su provedba kadrovska politika i koordinacija aktivnosti u upravljanju kadrovima organizacije. U tom smislu počinju širiti raspon svojih kompetencija i prelaze s čisto kadrovskih pitanja na razvoj sustava i načela za poticanje radne aktivnosti, upravljanje profesionalnim napredovanjem, sprječavanje (ne rješavanje) konflikata, proučavanje tržišta rada itd.

Struktura službe za upravljanje osobljem uvelike je određena prirodom i veličinom organizacije te karakteristikama proizvoda koji se proizvode. U malim i srednjim organizacijama mnoge funkcije upravljanja osobljem obavljaju primarno linijski rukovoditelji, au velikim se za provedbu tih funkcija formiraju neovisne strukturne strukture.

U nizu organizacija formiraju se jedinice upravljanja ljudskim potencijalima koje pod vodstvom zamjenika direktora za ljudske resurse objedinjuju sve jedinice vezane za ljudske resurse.

Za učinkovito upravljanje kadrovskom politikom u različitim sektorima nacionalnog gospodarstva stvara se sustav operativnog računovodstva i analize osoblja, koji prati u svakom određenom trenutku aktivnosti industrije stvarno stanje za određeno vremensko razdoblje na svim razinama. upravljanja: od ljekarne do ministarstva. Ažurirane informacije koje pruža omogućuju nam da povremeno procjenjujemo smjer promjena u sastavu osoblja u industriji; izraditi znanstveno utemeljene planove i cjelovite prognoze potreba za ljudskim resursima i na temelju toga formulirati kadrovsku politiku koja je u skladu s planovima razvoja sektora nacionalnog gospodarstva.

Organizacijske funkcije regrutiranja, postavljanja, promicanja i osposobljavanja osoblja uključenog u upravljanje sve se više kreću u smjeru društvenih procesa. To dovodi do povećanja jedinstva i kohezije djelovanja osoblja, svijesti o odgovornosti za dodijeljeni posao, povećanja djelotvornosti i učinkovitosti rada menadžmenta općenito i, u konačnici, povećanja učinkovitosti cjelokupnog sustava upravljanja.

Učinkovitost planiranja, regulacije i upravljanja društvenim procesima rukovodstvo zemlje uvijek je razmatralo u smislu pune provedbe jedinstva prava i odgovornosti radnika, njihove istinske slobode i građanske odgovornosti, te skladnog spoja interesa radnika. društva, kolektiva i pojedinca. Međutim, valja napomenuti da su u različitim fazama, ovisno o zadacima čije se rješavanje smatralo prioritetnim, mogućnosti utjecaja planiranja i upravljanja na društvene procese bile različite. Zauzet je drugačiji pristup prema njima.

Trenutno je smjer društvenog razvoja jedan od najvažnijih dijelova državnog plana, koji je uključen u službeno državno plansko izvješćivanje o provedbi razvojnih planova u tehničkom i gospodarskom području. To znači da društveni problemi, uz tehničke i ekonomske, dobivaju vrlo važnu, reklo bi se, odlučujuću važnost. Drugim riječima, kadrovska politika provodi se u planiranju društvenog razvoja na svim razinama upravljanja - od ljekarničkog osoblja do osoblja ministarstva. Taj odnos kadrovske politike i društvenog razvoja određuje njezino odgovarajuće mjesto u planovima društvenog razvoja i ističe kadrovsku politiku kao jedan od najvažnijih dijelova planova društvenog razvoja zemlje.

1.2 Sastav i funkcije sustava upravljanja osobljem

Kao što znate, sustav je organizirana zbirka dijelova koji međusobno djeluju i komuniciraju te tvore jedinstvenu dinamičku cjelinu.

Sastav sustava upravljanja osobljem može se predstaviti sljedećim podsustavima, od kojih svaki obavlja određene funkcije, osiguravajući rješavanje zadataka navedenih u klauzuli 1.1.

Generalizacija iskustva domaćih i stranih organizacija omogućuje nam da formuliramo glavni sveobuhvatni cilj sustava upravljanja osobljem: opskrba tvrtke osobljem, organiziranje njihove učinkovite upotrebe, profesionalni i društveni razvoj.

U skladu s tim ciljem formira se sustav upravljanja osobljem organizacije. Trenutno broj zaposlenih u menadžmentu doseže 30% organizacije. Stoga je jedan od najvažnijih problema koje kadrovske službe danas rješavaju formiranje optimalnog upravljačkog aparata, određujući trenutnu i buduću potrebu za menadžerima.

Još jedna nova važna funkcija je nadzor osoblja. Njegovi ciljevi su: proučiti utjecaj koji postojeća raspodjela zaposlenika po poslovima ima na rezultate rada organizacije; analiza društvene i ekonomske učinkovitosti korištenja pojedinih metoda upravljanja; koordinacija planiranja osoblja s planiranjem drugih područja aktivnosti organizacije, posebno u vezi s temeljnim promjenama u njoj; stvaranje kadrovske informacijske baze.

Druga suvremena funkcija kadrovske službe je provođenje kadrovskog marketinga. Njegova glavna zadaća je osigurati organizaciji visokokvalificirane zaposlenike. Marketing osoblja je skup aktivnosti usmjerenih na proučavanje unutarnjeg i vanjskog tržišta rada i njegovu segmentaciju (identificiranje različitih kategorija osoblja) i primjenu posebnih kadrovskih pristupa u odnosu na njih; analiza očekivanja zaposlenika u pogledu napredovanja u karijeri, širenje informacija unutar organizacije o potrebama za osobljem, mogućnostima poboljšanja ili promjene kvalifikacija.

Sadržaj sustava upravljanja osobljem je sljedeći:

1) opskrba poduzeća radnom snagom;

2) razvoj zaposlenika, poboljšanje njihovih kvalifikacija, certifikacija;

3) poticanje rada radnika i unapređivanje njihove zaštite na radu;

4) provedba socijalnih programa.

Glavna značajka rada rukovodećeg osoblja kadrovske službe je njegova informativno-analitička priroda. HR komunikacije se dijele na eksterne i interne, a mogu biti formalne i neformalne. Kadrovska služba je u kontaktu sa socijalnim službama regije, obrazovnim ustanovama, službama za zapošljavanje i medijima. Unutar poduzeća komunikacije mogu biti organizacijske i međuljudske. Kadrovska služba obrađuje kadrovske informacije koje su neophodne pri donošenju upravljačkih odluka u poduzeću.

Sljedeće vrste dokumenata i poruka koriste se unutar tvrtke u upravljanju osobljem:

rezultate testiranja i uvodnog razgovora pri prijemu u radni odnos;

rezultati certificiranja zaposlenika;

interni programi orijentacije (informacije o slobodnim radnim mjestima);

pokazatelji produktivnosti rada;

informacije o sudjelovanju u dobiti, naknadama, dodatnim plaćanjima;

informacije o ozljedama, profesionalnim bolestima, nesrećama;

pritužbe, izjave zaposlenika;

informacije o povredama radne discipline;

informacije o socijalnim programima.

Da bi ispunila svoju glavnu zadaću, ljekarna koja opslužuje stanovništvo mora imati određeni sastav i broj djelatnika koji obavljaju određene poslove i zajedno čine njezino osoblje (ili osoblje).

Osoblje ljekarne koje služi stanovništvu dijeli se na:

1. Administrativno-menadžerski.

2. Farmaceutski.

3. Pomoćni.

4. Domaćinstvo i servisiranje.

Administrativno i rukovodeće osoblje organizira djelatnost ljekarne i njezinih ustrojstvenih odjela za pružanje ljekarničkih usluga stanovništvu i upravlja njihovim radom.

Upravni i upravni aparat uključuje:

voditelj ljekarne (ravnatelj ljekarne);

zamjenici voditelja ljekarne (ravnatelji);

voditelji odjela;

zamjenici načelnika odjela.

Osim navedenih stručnjaka s farmaceutskim obrazovanjem, administrativno i rukovodeće osoblje također uključuje:

Glavni računovođa;

računovođe;

ekonomista;

Blagajnici.

Ljekarnom upravlja voditelj (ravnatelj) kojeg na temelju ugovora o djelu prima i postavlja na dužnost osnivač. Na ovo radno mjesto popunjava se osoba s višom farmaceutskom stručnom spremom (farmaceut) koja ima najmanje 5 godina radnog iskustva u ljekarničkoj organizaciji.

2. Upravljanje osobljem ljekarničke mreže CJSC Farmadom

2.1 Karakteristike ljekarničke mreže CJSC Farmadom

Razmotrimo sustav upravljanja osobljem moderne organizacije na primjeru Farmadom CJSC.

DD „Farmadom“ je samostalna privredna subjekat, formiranjem pravnog lica, samostalno nastupa u građanskom prometu u svoje ime, i na svoju odgovornost vodi poseban bilans stanja. Glavni cilj tvrtke je zadovoljiti potrebe kupaca za svojim proizvodima. "Farmadom" je specijaliziran za prodaju farmaceutskih proizvoda.

Farmadom je regionalni maloprodajni lanac ljekarni osnovan 2003. godine. Uključuje 32 ljekarne i ljekarnu u Sankt Peterburgu te u regijama Lenjingrad, Novgorod, Vologda i Pskov. Središnji ured tvrtke nalazi se u St. Petersburgu.

Priča Maloprodajni lanac ljekarni "Farmadom" započeo je 29. svibnja 1992., na dan kada je pravna osoba - CJSC "Farmadom - St. Petersburg" službeno registrirana i na temelju ljekarne koja se nalazi na Zagorodnom prospektu, 21, poduzeće je počelo razviti.

Danas tvrtka aktivno razvija svoj korporativni identitet, vanjski dizajn ljekarni, stvara jedinstveni sustav popusta itd. Tvrtka planira proširiti mrežu: otvaranje novih ljekarni i ljekarni u sjeverozapadnoj regiji Ruske Federacije.

U ovom radu će se provesti istraživanje lanca ljekarni Pharmadom u Tjumenu.

Osnova za izgradnju organizacijske strukture upravljanja Društvom je proizvodno-teritorijalni princip linearne strukture subordinacije i funkcija upravljanja. Struktura Farmadom CJSC poboljšana je kako je proizvodnja građevinskog materijala ovladana i razvijena i sada se razvila u stabilan, visoko organiziran sustav. Mrežu dd "Farmadom" vodi rukovoditelj koji obavlja operativno upravljanje tekućim poslovima, upravlja imovinom i sredstvima ljekarne, utvrđuje veličinu i postupak korištenja sredstava, obavlja različite poslovne i financijske transakcije te obavlja bilo koje druge radnje potrebne za obavljanje proizvodnih i gospodarskih aktivnosti dd "Farmad."

Glavni tehničko-ekonomski pokazatelji ljekarne za 2013.-2014. prikazani su u tablici. 2.1.

Stol 2.1

Tehnički i ekonomski pokazatelji JSC "Fiolent2"

Na temelju ovih tehničkih i ekonomskih pokazatelja možemo zaključiti da CJSC Farmadom djeluje na farmaceutskom tržištu kao financijski stabilna i stabilno poslujuća tvrtka koja nastoji maksimizirati svoje prihode razvojem novih vrsta medicinskih proizvoda.

Ljekarničko osoblje je osoblje organizacije, uključujući sve zaposlenike, kao i djelatne vlasnike i suvlasnike koji su u radnom odnosu s poduzećem.

Ljekarničko osoblje može se procijeniti iz kvalitativne i kvantitativne perspektive.

Kvantitativne karakteristike ljekarničkog osoblja mjere se pokazateljima kao što su broj plaća, prosječan broj plaća i broj izlazaka.

Broj osoblja u organizaciji ovisi o prirodi, opsegu, složenosti, radnom intenzitetu proizvodnih i upravljačkih procesa, stupnju njihove mehanizacije, automatizacije i informatizacije. Ovi čimbenici određuju njegovu standardnu ​​vrijednost.

Cilj upravljanja osobljem u Farmadom CJSC je odabir kompetentnih i zainteresiranih zaposlenika, sposobnost njihovog zadržavanja i poboljšanje njihovog stručnog usavršavanja. Upravljanje ljudskim resursima je širok koncept koji uključuje sljedeće komponente:

Pristup zaposleniku kao glavnom čimbeniku u ostvarivanju ciljeva ljekarne;

Odnos prema osobi kao izvoru prihoda i investicijskoj stavci;

Analiza kadrovskih potreba ljekarne;

Analiza stanja s radnim resursima u vanjskom okruženju;

Formiranje ljekarničkih radnih resursa.

U tržišnim odnosima potreba za kadrovima određena je količinom potražnje za proizvodima koje proizvode, poslovima koje obavljaju i uslugama koje pružaju. Potražnja za radnim resursima u tržišnim uvjetima proizlazi iz gotovih proizvoda i usluga koje se obavljaju korištenjem tih ljudskih resursa. Godišnji obujam potražnje za proizvodnjom proizvoda trebao bi poslužiti kao osnova za izračun potreba svih kategorija ljekarničkih radnika.

Ljudi su najsloženiji objekt upravljanja u Farmadom CJSC. Za razliku od materijalnih uvjeta proizvodnje, oni su “živi”, sposobni su razmišljati, kritički procjenjivati ​​zahtjeve koji se pred njih postavljaju, samostalno djelovati i imati vlastite želje i interese.

2.2 Pristupi upravljanju osobljem u poduzeću

U uvjetima suvremenog stadija znanstveno-tehnološke revolucije uloga čovjeka u proizvodnji radikalno se promijenila. Ranije se smatralo samo jednim od elemenata potonjeg, zajedno sa strojevima i opremom; danas je postao glavni strateški resurs organizacije. To je zbog sposobnosti ljudi da budu kreativni, što sada postaje odlučujući uvjet za uspjeh svake njihove aktivnosti.

Stoga se promijenio i pogled osoblja. Na ljude se sada ne gleda kao na kadrove, već kao na ljudske resurse, konkurentsko sredstvo poduzeća, glavni čimbenik uspjeha i izvor profita. U tom smislu, čini se da troškovi vezani uz njihove aktivnosti više nisu dosadni izdaci, već ulaganja u “ljudski kapital”. Usmjereni su na organiziranje zdravstvene zaštite, rekreacije, sporta, stvaranje uvjeta za unutarnje poduzetništvo, kreativnost i razvoj osobnih sposobnosti.

Velike zapadne tvrtke postupno su počele razvijati sustav upravljanja ljudskim resursima, zamjenjujući sustav upravljanja osobljem. Ona je pozvana odigrati ključnu ulogu u osiguravanju njihove konkurentnosti i dugoročnog razvoja. Taj put također moramo proći, pa je uputno usporediti ono što ćemo neminovno morati ostaviti s onim do čega trebamo doći.

Upravljanje kadrovima u ovim uvjetima ima jedan cilj: osigurati dostupnost pravih ljudi u pravo vrijeme na pravim mjestima i pravovremeno se riješiti nepotrebnih.

Opskrbu radnim resursima za Farmadom CJSC karakteriziraju podaci navedeni u analitičkoj tablici 2.2.

Tablica 2.2

Dostupnost radnih resursa

Na temelju podataka u tablici može se zaključiti da je broj zaposlenih u osnovnim djelatnostima u izvještajnoj godini manji u odnosu na plan i iznosi 96,92%, au odnosu na prethodnu godinu 97,70%. Broj ljekarnika također se smanjio iu odnosu na plan iu prošloj godini i iznosio je 97,78 odnosno 97,64%. Smanjenje broja uočeno je i kod ostalih kategorija osoblja.

Klasični pristup upravljanju osobljem (upravljanje osobljem) karakteriziraju sljedeće glavne značajke:

tretiranje ljudi kao "zupčanika";

orijentacija na metode upravljanja vojarnama;

želja da se minimiziraju troškovi privlačenja, poboljšanja kvalifikacija osoblja i rješavanja društvenih pitanja;

korištenje pretežno novčanih poticaja;

individualna organizacija rada i njegova stroga regulacija;

koncentracija kadrovskih službi isključivo na “papirologiju”, evidentiranje procesa zapošljavanja, internih preseljenja i sl.

Kadrovske službe se ne miješaju u izravno upravljanje živim ljudima.

Upravljanje ljudskim resursima karakteriziraju sljedeći novi aspekti u aktivnostima kadrovskih službi:

sudjelovanje u razvoju i provedbi poslovne strategije i organizacijskih promjena, politike socijalnog partnerstva;

pomoć menadžmentu u svakodnevnom upravljanju ljudima;

privlačenje stručnjaka (psihologa, pravnika, ekonomista, sociologa) u područje upravljanja kadrovima i smanjenje uloge tehničkih izvođača u tome, koji samo snimaju stanje kadrova;

usmjerenost na razvoj osoblja u uskoj vezi s ciljevima organizacije uz obuku i profesionalni razvoj;

pružanje pomoći zaposlenicima u rješavanju osobnih problema;

stvaranje potrebnih uvjeta za učinkovito korištenje znanja, vještina i iskustva zaposlenika, te razvoj njihove kreativnosti.

Suvremeni sustav upravljanja ljudskim resursima temelji se na učinkovitim metodama odabira, postavljanja i napredovanja kadrova u skladu s kvalifikacijama, sposobnostima, interesima pojedinca i potrebama organizacije; pravedni oblici nagrađivanja i motivacije, koji podrazumijevaju nagrađivanje ne samo pojedinačnih, već i kolektivnih rezultata.

To omogućuje rješavanje takvih problema kao što je opskrba CJSC Farmad kvalificiranim osobljem; poboljšanje sustava nagrađivanja i motivacije; povećanje zadovoljstva poslom za sve kategorije osoblja; pružanje zaposlenicima mogućnosti za razvoj, rast kvalifikacija i profesionalnu izvrsnost; poticanje kreativne aktivnosti; formiranje i očuvanje povoljne moralne i psihološke klime.

Upravljanje kadrovima u sustavu ljekarničkog lanca Pharmadom klasičan je pristup kadrovskom menadžmentu, shvaćajući ljude kao „kotačiće“, s ciljem smanjenja troškova koji nisu vezani uz proizvodnju.

Upravljanje ljudskim resursima moderan je pristup upravljanju osobljem koji ljude smatra „ljudskim kapitalom“, glavnom imovinom organizacije, stavljajući osobni razvoj i rješavanje društvenih problema u prvi plan.

Upravljanje ljudskim resursima u ljekarni ima strateški i operativni aspekt. Organizacija upravljanja osobljem razvijena je na temelju koncepta razvoja ljekarništva koji se sastoji od tri dijela:

industrijski;

financijsko - ekonomski;

socijalne (kadrovska politika).

2.3 Djelatnost kadrovske službe ljekarne

Upravljanje osobljem kao posebno područje djelovanja počelo se oblikovati na prijelazu prošlog i sadašnjeg stoljeća.

Posebni odjeli Farmadom CJSC bavili su se kadrovskim problemima i obavljali su poslove vezane uz upravljanje dokumentima, rješavanje sukoba, prisutnost na sudovima i isplatu plaća. Stoga su njihove funkcije bile pomoćne, a sve glavne kadrovske odluke donosilo je više rukovodstvo.

Danas se, zbog sve veće važnosti i svestranosti posla, nekadašnje kadrovske službe u zapadnim tvrtkama transformiraju u kadrovske službe, odnosno ljudske resurse (potonji termin je prihvaćeniji u SAD-u). Ove jedinice imaju široke ovlasti; dobivaju najbolje prostorije, jer su one "vizit karta" organizacije.

Kadrovske službe ne sudjeluju izravno u upravljanju svojim glavnim aktivnostima, već samo pomažu upravi organizacije i odjelima u rješavanju pitanja zapošljavanja, otpuštanja, preseljenja, usavršavanja i socijalnih problema.

U mnogim slučajevima na čelu takvih službi su potpredsjednici koji su na drugom mjestu u hijerarhiji upravljanja. Na ta mjesta uglavnom se postavljaju mladi, energični ljudi do 40 godina, fleksibilnog, progresivnog razmišljanja i širokog pogleda na stvari. Bez njihovog sudjelovanja ne donosi se niti jedna ozbiljna odluka.

Voditelj ljudskih resursa Farmadom CJSC djeluje kao branitelj interesa zaposlenika ispred drugih menadžera; savjetnik potonjeg o problemima odnosa s podređenima; koordinator interakcije kadrova, sindikata i uprave te njihov konzultant.

Najvažniji element kadrovske službe CJSC Farmadom. su kadrovske jedinice koje upravljaju njegovim kretanjem. Njihove glavne funkcije su: kadrovska evidencija; predviđanje i planiranje potreba za njima; organizacija zapošljavanja, selekcije, osposobljavanja, prekvalifikacije, premještanja, otpuštanja radnika; proučavanje i ocjenjivanje rukovoditelja, stručnjaka i davanje preporuka menadžmentu za popunjavanje upražnjenih radnih mjesta određenim osobama; formiranje kadrovske rezerve i rad s njom prema posebnim programima; sudjelovanje u certificiranju osoblja i događajima nakon njegovih rezultata.

Kadrovska služba CJSC Farmadom uključuje zaposlenike odgovorne za informacije o tržištu rada; analiza i planiranje kadrovskih potreba; prekvalifikacija; pregled i ispitivanje; Održavanje kartoteka, upravljanje evidencijom i arhivom; priprema personalnih naloga; pružanje računalne podrške kadrovskom radu.

Osim čisto “tehničkih” kadrovskih pitanja, kadrovske službe razvijaju fleksibilne programe za razvoj i stimulaciju zaposlenika, poboljšanje radnih i životnih uvjeta. Također sudjeluju u rješavanju radnih sukoba i sporova te uspostavljanju socijalnog partnerstva.

Stručnjaci središnje kadrovske službe bave se integracijom kadrovskih politika i strategija, savjetovanjem o certificiranju i izborom menadžera.

Postoji nekoliko blokova u strukturi upravljanja osobljem Farmadom CJSC:

1. Blok formiranja osoblja (zapošljavanje, proučavanje, priprema, otpuštanje).

2. Blok raspodjele i preraspodjele osoblja (početno zapošljavanje, profesionalna prilagodba, preseljenje).

3. Blok stvaranja uvjeta za korištenje osoblja (zaštita na radu, organizacija zdravstvenih i socijalnih usluga, razvoj poticajnih metoda).

4. Blok za izradu standarda osoblja (produktivnost, utrošak vremena, naknada).

5. Odjeli za razvoj i unapređenje strukture i sustava upravljanja, provođenje njihove analize, organizacijski dizajn, upravljanje procesima formiranja.

Trenutno Farmadom CJSC počinje razvijati vlastiti sustav upravljanja osobljem, koji se u stručnoj literaturi preporučuje kao standardni. Ovu strukturu vodi zamjenik prvog voditelja organizacije. Uključuje:

1. Odjeli za uvjete rada odgovorni za ispunjavanje zahtjeva u području ergonomije, tehničke estetike, sigurnosnih mjera, zaštite okoliša i psihologije.

personal service personalni menadžment

2. Jedinice za radne odnose koje analiziraju i reguliraju grupne i međuljudske odnose, sukobe i stres, poštivanje etičkih standarda, socio-psihološku dijagnostiku i interakciju sa sindikatima.

3. Jedinice za evidentiranje i obračun kadrovskih kretanja - upis, premještaj, otpust; informacijska podrška; tarife; održavanje zaposlenja.

4. Jedinice za planiranje i prognoziranje kadrova uključene u izradu strategije upravljanja kadrovima, planiranje i prognoziranje kadrovskih potreba, odnose sa zavodom za zapošljavanje, obrazovnim ustanovama i drugim “dobavljačima” radnika, analizu kadrovskog potencijala, njegovu sadašnju i buduću procjenu, marketing , procjena i selekcija kandidata za više pozicije.

5. Jedinice za razvoj osoblja koje organiziraju tehničko i gospodarsko osposobljavanje, prekvalifikaciju i usavršavanje, rad s rezervama, profesionalnu i socio-psihološku prilagodbu.

6. Odjeli za analizu i razvoj sredstava poticanja rada, izradu normiranja i tarifiranja rada, razvoj sustava plaćanja, materijalnog i moralnog nagrađivanja, sudjelovanja u dobiti i upravljanja motivacijom.

7. Odjeli koji pružaju pravne usluge osoblju, rješavaju pitanja radnih odnosa, koordiniraju administrativne dokumente o osoblju.

8. Jedinice društvenih djelatnosti zadužene za organizaciju prehrane, života i rekreacije radnika, ustanove za skrb o djeci, razvoj tjelesne kulture i sporta te rješavanje socijalnih sukoba.

Danas je u Farmadom CJSC rad s osobljem raspršen uglavnom između različitih službi i odjela organizacije. Dakle, broj osoblja i ukupni platni spisak obično određuje odjel za planiranje; osposobljavanje, prekvalifikaciju i usavršavanje kadrova provodi odjel tehničke obuke; normiranje rada, analiza produktivnosti rada, uspostavljanje kategorija, oblika i sustava plaća, broja stručnjaka, izrada rasporeda osoblja obično su u funkciji odjela za rad i plaće; Odjel ljudskih resursa odgovoran je za zapošljavanje i otpuštanje zaposlenika, analizu njihovog kretanja i održavanje radne discipline; opravdanost normi rada, provođenje mjera za njihovu prilagodbu, mehanizaciju i automatizaciju proizvodnih procesa u nadležnosti je tehničke službe i dr.

Tako je danas uloga kadrovske službe u JSC Farmadom vlastita. Za sada je to beznačajno - oni uglavnom obavljaju računovodstvene funkcije i nisu odgovorni za kadrovsku politiku, tako da ljudi u takvim uvjetima ostaju, takoreći, "bez vlasnika".

Rad kadrovskih službi CJSC Farmadom ima dva smjera: taktički i strateški. U okviru prvog provode se tekući kadrovski poslovi na formiranju radnih resursa: analiza stanja i utvrđivanje potreba za kadrovima, izrada kadrovskih rasporeda; zapošljavanje, procjena i odabir osoblja; testiranje; planiranje nadolazećih kretanja osoblja i otpuštanja; tekuće računovodstvo i kontrola; osposobljavanje, prekvalifikaciju i usavršavanje radnika; formiranje pričuve za napredovanje, obrazovni rad; rješavanje sukoba, provedba socijalne politike.

Dakle, bit kadrovskog rada Farmadom CJSC je odrediti što točno, tko, kako i uz pomoć čega treba učiniti u praksi u ovom trenutku u području upravljanja osobljem. Rješenje ovih svakodnevnih zadataka temelji se na administrativnim metodama. Tablica 2.3 prikazuje procjenu troškova osoblja Farmadom CJSC za planiranu godinu:

Tablica 2.3

Troškovi osoblja Farmadom CJSC

Obračun troškova osoblja u poduzeću temelji se na obračunu troškova prema vrsti i mjestu nastanka.

Ove vrste troškova utvrđuju se za svakog sudionika obračuna - tzv. mjesto troška. Što je manja izračunata površina, točniji je podatak o trošku. Danas je, zahvaljujući elektroničkoj obradi podataka, moguće s vrlo velikom točnošću alocirati troškove na njihove lokacije. Ovaj proces je vrlo važan jer su s njim povezane troškove.

Predmet kadrovskog rada Farmadom CJSC je osoblje kao takvo, a njegovi subjekti su zaposlenici, službenici i organizacijske strukture odgovorne za rad s osobljem (odjeljenja, linijski i funkcionalni rukovoditelji, javne organizacije).

Strateški smjer rada kadrovskih službi CJSC "Farmadom" usmjeren je na formiranje kadrovske politike organizacije, odnosno sustava teorijskih pogleda, ideja, zahtjeva, praktičnih aktivnosti u području rada s osobljem, glavni oblici i metode.

Glavna značajka rada rukovodećeg osoblja kadrovske službe CJSC Farmadom je njegova informatička i analitička priroda. HR komunikacije se dijele na eksterne i interne, a mogu biti formalne i neformalne. Kadrovska služba je u kontaktu sa socijalnim službama regije, obrazovnim ustanovama, službama za zapošljavanje i medijima. Unutar poduzeća komunikacije mogu biti organizacijske i međuljudske. Odjel ljudskih resursa obrađuje kadrovske informacije koje su neophodne pri donošenju upravljačkih odluka u tvrtki.

Zaključak

Kadrovski menadžment lanca ljekarni Pharmadom kao posebno područje djelovanja počeo se oblikovati na prijelazu prošlog i sadašnjeg stoljeća. Specijalisti koji su se bavili tim pitanjima u Engleskoj su se nazivali tajnici socijalne skrbi; u SAD i Francuskoj - javni tajnici. Glavne su im zadaće bile: osnivanje škola i bolnica, nadzor uvjeta rada, suprotstavljanje pokušajima stvaranja sindikata te posredovanje između uprave i radnika.

Rastuća konkurencija, poboljšanje tehnologije, borba za potrošače i kvalitetu proizvoda prisiljavaju poduzeće da preispita niz pitanja upravljanja. Mijenjaju se i zahtjevi za zaposlenike. Glavno je prepoznati visoku društvenu odgovornost zaposlenika organizacije, a prije svega menadžera. Suvremeni pristup sustavu upravljanja osobljem adekvatan je odgovor na promjene, neprestano mijenjanje tehnologija i neizvjesnost okruženja, vodeći računa o ljudskim vrijednostima. Ljudski potencijal, sposobnost menadžera da ispravno postavi cilj i učinkovito upravlja radnim resursima postaju glavni čimbenik uspjeha ljekarne. Radni resursi su svi zaposlenici ljekarne, uključujući proizvodno i rukovodeće osoblje (menadžeri i specijalisti).

Najvažniji element kadrovske službe lanca ljekarni Pharmadom su kadrovske službe koje upravljaju njegovim kretanjem. Njihove glavne funkcije su: kadrovska evidencija; predviđanje i planiranje potreba za njima; organizacija zapošljavanja, selekcije, osposobljavanja, prekvalifikacije, premještanja, otpuštanja radnika; proučavanje i ocjenjivanje rukovoditelja, stručnjaka i davanje preporuka menadžmentu za popunjavanje upražnjenih radnih mjesta određenim osobama; formiranje kadrovske rezerve i rad s njom prema posebnim programima; sudjelovanje u certificiranju osoblja i događajima nakon njegovih rezultata

Bibliografija

1. Vesnin V.R. Praktični kadrovski menadžment: Priručnik za kadrovski rad. - M.: Yurist, 2014. - 496 str.

2. Vikhansky O.S., Naumov A.N. Upravljanje. - M.: Gardarika, 2010. - 416 str.

3. Gerchikova I.N. Menadžment: Udžbenik. - M.: Banke i mjenjačnice, UNITY, 2013. - 480 str.

4. Ivanov V.Yu. Karijera menadžera kao predmet istraživanja i upravljanja. Menadžment u Rusiji i inozemstvu. - 2010. br. 3. str.27-38.

5. Meskon M-, Albert M., Khedouri F. Osnove menadžmenta. - M.: Delo, 2012. - 800 str.

6. Popov S.G. Upravljanje osobljem. M.: Os - 89, 2013. - 145 str.

7. Polyakov V.A. Tehnologija karijere / IVF. - 2012. - br.1. str.45-50.

8. Smolkin A.M. Menadžment: osnove organizacije. - M.: Infra-M, 2014. - 234 str.

9. Sergejev I.V. Ekonomija poduzeća. M.: Financije i statistika, 2009. - 305 str.

10. Tutuškina M.K. Praktična psihologija. M.: Didaktika-Plus, 2011. - 345 str.

11. Upravljanje organizacijom /Ed. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - M.: INFRA-M, 2014. - 669 str.

12. Utkin E.A. Uprava tvrtke. - M.: Akalis, 2010. - 516 str.

13. Fatkhutdinov R.A. Upravljačke odluke. M.: INFRA - M, 2012. - 280 str.

14. Khovshenko L.E. Planiranje i razvoj karijere. // Ekonomska pitanja. broj 7.2013. str.28 - 32.

15. Yakovleva M.I. Organizacijska psihologija. M.: Delo, 2013. - 510 str.

Objavljeno na Allbest.ru

Slični dokumenti

Zadaci i svrha službe za upravljanje kadrovima, pravci njihovog djelovanja, funkcionalna zaduženja i tehnologija rada. Struktura kadrovskih službi, procjena učinkovitosti njihovih aktivnosti. Značajke vještine menadžera ljudskih potencijala.

test, dodan 01.12.2011


Teorijske osnove organiziranja poslova kadrovske službe u poduzeću, selekcija kadrova kadrovske službe. Metode odabira i upravljanja kadrovima u suvremenim uvjetima, ekonomska i društvena učinkovitost upravljačkih službi.

diplomski rad, dodan 28.09.2010


Ljudski resursi u modernoj organizaciji. Mjesto kadrovske službe u sustavu upravljanja kadrovima. Analiza objekta istraživanja i njegovih zaposlenika. Izrada proračuna službe za upravljanje osobljem i planiranje produktivnosti rada. Kadrovska revizija.

diplomski rad, dodan 06.07.2010


Funkcije, zadaće i ustrojstvena organizacija službe za upravljanje kadrovima. Konačni rezultati i učinkovitost HR službe. Poboljšanje postupka odabira osoblja u poduzeću na primjeru OJSC "MPOVT".

kolegij, dodan 03/11/2015


Osnovni pristupi upravljanju kadrovima u poduzeću. Funkcija kadrovskih službi u organizacijama. Ciljevi i funkcije sustava upravljanja osobljem. Analiza strukture i sustava rada s kadrovima. Opća ocjena učinkovitosti kadrovskog rada u poduzeću.

diplomski rad, dodan 25.12.2010


Analiza broja i strukture osoblja, njegovih kvantitativnih i kvalitativnih karakteristika. Karakteristike i analiza sustava upravljanja osobljem na primjeru Altaienergo OJSC. Analiza glavnih funkcija upravljanja osobljem. Specifičnosti kadrovskih službi.

izvješće o praksi, dodano 21.04.2013


Sustav upravljanja osobljem. Elementi upravljanja osobljem u poduzeću na primjeru podružnice br. 5 Savezne državne ustanove "301 VKG" Ministarstva obrane Ruske Federacije. Ussurijsk. Stablo ciljeva sustava upravljanja osobljem. Sastav funkcija u područjima djelovanja sustava upravljanja osobljem.

kolegij, dodan 04.12.2015


Sustavni pristup upravljanju poduzećem. Metode upravljanja osobljem. Analiza i procjena sustava upravljanja osobljem na primjeru dd Ikar. Razvoj mjera za poboljšanje kadrovske službe i razine kvalifikacije osoblja.

diplomski rad, dodan 28.03.2011


Organizacijska struktura službe za upravljanje osobljem organizacije, dokumenti koji se koriste u radu stručnjaka za upravljanje osobljem. Analiza profesionalnih aktivnosti voditelja ljudskih resursa, praćenje stanja internih radnih propisa.

izvješće o praksi, dodano 14.4.2010


Proučavanje koncepta upravljanja osobljem, klasifikacija radnika po kategorijama. Provođenje analize sustava upravljanja osobljem na primjeru hipermarketa Real LLC. Značajke kadrovske politike poduzeća, uvjeti odabira i ocjenjivanja zaposlenika.

Integrirani pristup omogućuje vam da razvijete specifične organizacijske mjere za poboljšanje sustava upravljanja osobljem i imate opću ideju o razini njegove učinkovitosti.

Autor upoznaje čitatelje s metodologijom procjene učinkovitosti upravljanja osobljem u ljekarničkim organizacijama primjenom kadrovske revizije. Integrirani pristup omogućuje vam da razvijete specifične organizacijske mjere za poboljšanje sustava upravljanja osobljem i imate opću ideju o razini njegove učinkovitosti.

1.2.3. Postupak isplate godišnjeg odmora

1.3.1. Postupak odobravanja i plaćanja studijskog dopusta

1.3.2. Isplata naknade za privremenu nesposobnost

1.3.3. Postupak za odobravanje i plaćanje roditeljskog dopusta

1.3.4. Očuvanje radnih mjesta zaposlenicima na roditeljskom dopustu.

1.3.5. Isplata otpremnina prilikom otpuštanja radnika.

1.4.1. Ocjenjivanje radnih mjesta.

1.4.2. Informacija o zaštiti na radu.

1.4.3. Upute o zaštiti na radu.

1.4.4. Osposobljavanje i provjera znanja zaštite na radu iz zaštite na radu.

3.1.1. Oblik nagrađivanja

3.1.2. Načela diferencijacije plaća

3.2.1. Principijelni pristupi povećanju plaća

3.2.2. Načela za izračun visine premije.

3.2.3. Pogodnosti za zaposlenike

3.3.1. Osobni bonusi na plaće zaposlenika.

3.3.2. Oblici moralnog poticanja.

3.3.3. Oblici materijalnih poticaja

3.4.1. Potrebna fluktuacija osoblja

3.5.1. Žalbeni postupak.

3.5.2. Postupak razmatranja prijedloga.

3.6.1. Kvantitativno računovodstvo osoblja

3.6.2. Računovodstvo osobnih podataka

Blok 2. Akvizicija ljudskih resursa

Blok 4. Razvoj osoblja

2.1.1. Kvalifikacijski zahtjevi za osoblje prilikom zapošljavanja

2.1.2. Minimalni zahtjevi za osoblje prilikom zapošljavanja

2.1.3. Opis posla

2.2.1. Izvori zapošljavanja.

2.2.2. Postupak odabira kandidata.

2.2.3. Kriteriji odabira zaposlenika

2.3.1. Provjera stručnog znanja

2.3.2. Provjera profesionalnih sposobnosti

2.4.1. Potreba za stručnjacima.

2.4.2. Prijedlozi stručnjaka.

4.1.1. Probni rad i njegovo trajanje.

4.1.2. Postupak prilagodbe novozaposlenog radnika.

4.1.3. Smjernice za osoblje u vezi s pravilima rada i ponašanja unutar organizacije.

4.2.1. Trening.

4.2.2. In-house trening

4.2.3. Planiranje karijere i formiranje kadrovske rezerve

4.3.1. Procjena učinka osoblja

4.3.2. Procjena i certificiranje osoblja

Kako bi se dobio usporedivi izgled heterogenih pokazatelja, svi pojedinačni pokazatelji prevedeni su u univerzalnu ocjenu od 5 točaka pomoću posebne ljestvice ocjenjivanja, u kojoj su numeričke vrijednosti ljestvice popraćene detaljnijim opisom kvantitativnih i kvalitativnih karakteristika. mogućih stanja indikatora (tablica 3.).

Tablica 3

Ljestvica za procjenu privatnih pokazatelja (indikatora)

Izračun kriterijskih pokazatelja provodi se putem sustava specifičnih koeficijenata (tablica 4). To je zbog činjenice da se sve organizacijske radnje i postupci objektivno ne mogu odvijati ni u jednoj ljekarničkoj organizaciji te jednostavan zbroj bodova prema kriterijskom pokazatelju neće dati pouzdanu ocjenu. Primjerice, procjena prema kriterijskom pokazatelju „zakonodavstvo o socijalnim jamstvima” predviđa ocjenjivanje prema 5 privatnih pokazatelja (tablica 2) s maksimalnom ocjenom 20. Ali u ljekarni, primjerice, možda neće biti zaposlenika koji studiraju na radnom mjestu, tada se ocjenjivanje provodi samo za četiri pokazatelja uz maksimalnu ocjenu 16. Ocjenjivanje kroz sustav specifičnih koeficijenata omogućuje nam da tu činjenicu uzmemo u obzir, jer provodi na temelju stvarnih podataka. Da biste to učinili, prvo se utvrđuje ukupna ocjena za kriterijski pokazatelj na temelju stvarnih podataka, zatim se utvrđuje najveći mogući broj bodova i izračunava se specifični koeficijent kao kvocijent dijeljenja tih pokazatelja. Na temelju vrijednosti specifičnog koeficijenta, sukladno ljestvici (tablica 4.), daje se ocjena prema kriterijskom pokazatelju.

Tablica 4

Ljestvica procjene pokazatelja kriterija

Zbroj bodova za kriterijske pokazatelje predstavlja kvantitativnu karakteristiku upravljanja kadrovima prema parametrima ocjenjivanja.

Sveobuhvatni pokazatelj uspješnosti utvrđuje se zbrajanjem bodova na parametrima ocjenjivanja i predstavlja kvantitativnu karakteristiku sustava upravljanja osobljem. Učinkovitost upravljanja osobljem u ljekarničkoj organizaciji procjenjuje se ljestvicom (tablica 5.)

Tablica 5

Skala za procjenu učinkovitosti upravljanja osobljem u ljekarničkoj organizaciji

Radi lakše izrade izračuna i procjena, predlažemo izradu tablica za procjenu u obliku tablice (Dodatak 1). U tablicu se unose svi analizirani pokazatelji, dodjeljuju im se bodovi, izračunavaju kriterijski pokazatelji, parametri vrednovanja i cjeloviti pokazatelj za ocjenu učinkovitosti upravljanja kadrovima u ljekarničkoj organizaciji.

Aparat za ocjenjivanje metodologije kadrovske revizije skup je ljestvica ocjenjivanja privatnih, kriterijskih i kompleksnih pokazatelja za ocjenu učinkovitosti upravljanja kadrovima u ljekarničkoj organizaciji. Tumačenje rezultata na svim razinama omogućuje nam da razvijemo specifične mjere za poboljšanje sustava upravljanja osobljem i imamo opću ideju o razini njegove učinkovitosti.

Stranica
7

Glavni cilj stvaranja učinkovitog sustava upravljanja kvalitetom lijekova i farmaceutskih aktivnosti u ljekarni je osigurati da potrošači mogu kupiti lijekove dobre kvalitete i dobiti visokokvalitetne usluge vezane uz lijekove (Parhomeno D.V., 2004.) ISO standardi su općeprihvaćena verzija zahtjeva za upravljanje organizacijom koja osigurava jamstvo potrebne kvalitete ljekarničkih usluga. U ovom modelu sustava upravljanja kvalitetom glavni alat je dokumentirani sustav upravljanja orijentiran na kvalitetu.

Pravovremeno dobivanje pouzdanih i iscrpnih informacija o odbijenim i krivotvorenim lijekovima koji podliježu povlačenju od strane svake ljekarničke organizacije teško je rješiv problem za mnoge udaljene ljekarničke organizacije iz tehničkih, financijskih i drugih razloga. Problem je iu nekvalitetnim proizvodima koji se dostavljaju ljekarnama i kvare se tijekom transporta. U ovom slučaju zajednički rad s dobavljačima i Centrom za kontrolu kvalitete i certificiranje lijekova pomaže u poboljšanju kontrole prihvatljivosti i sprječavanju prodaje proizvoda niske kvalitete u lancu ljekarni koji se proučava.

Posljednja faza implementacije sustava upravljanja kvalitetom i najviše razine dokumentacije bila je izrada priručnika kvalitete koji uključuje politiku kvalitete, ciljeve i dokumentirane procese organizacije.

Uvođenje sustava upravljanja kvalitetom, definiranog regulatornim okvirom, trebalo bi radikalno utjecati na kvalitetu farmaceutske skrbi u cijeloj Ruskoj Federaciji. Procesi državne regulacije prometa lijekova, obrazovnih aktivnosti i znanstvenih istraživanja trebali bi postati osnova za ubrzavanje provedbe zahtjeva industrijskih standarda.

Rad s djelatnicima ljekarne

Rad sa sustavom upravljanja kvalitetom počinje strašću menadžmenta za samu ideju implementacije. Glavni uvjet je glavna uloga redatelja. Uostalom, on treba uvjeriti druge u ispravnost donesene odluke - a potrebno je da zaposlenici budu zainteresirani za sudjelovanje u tom procesu.

Još jedna važna točka je stvaranje nove pozicije - povjerenik za kvalitetu ili predstavnik uprave za kvalitetu (točnost definicije nije važna). Naravno, šef tvrtke može se sam baviti pitanjima kvalitete (ovo se posebno odnosi na mala poduzeća s ograničenim brojem osoblja). Ali, kako pokazuje praksa, bolje je prenijeti kontrolu nad razvojem sustava na drugu osobu. Opterećenje službenika za kvalitetu već će biti značajno: prvo, on mora temeljito poznavati sadržaj teksta norme, kao i zahtjeve određenog certifikacijskog tijela, i drugo, on će biti odgovoran za sve radne aspekte provedbe sustav (definiranje procesa, izrada dokumentacije, obuka osoblja). Stoga se pri uvođenju sustava upravljanja kvalitetom tvrtke koje si to mogu priuštiti često koriste uslugama konzultanata. Možete, naravno, i sami isprobati – ako je cilj implementacija sustava, a ne samo dobivanje odgovarajućeg certifikata.

Dakle, osoblje je oduševljeno novom idejom, a kvalitetan predstavnik je pronađen. Zatim je potrebno utvrditi poslovne procese koji se odvijaju u poduzeću. Procesni pristup temelj je ISO standarda. Međutim, ako govorimo o ljekarničkoj tvrtki, ovdje postoji nijansa. Tako Elena Nevolina posebnu pozornost posvećuje činjenici da ljekarna nije samo medicinska ustanova, već i komercijalna, vezana uz uslužni sektor. Pri implementaciji sustava upravljanja kvalitetom, naravno, koristi se procesni pristup. Ali jednostavno je nemoguće opisati točku po točku proces žive komunikacije između prvog vlasnika i kupca. Stoga se procesnom pristupu dodaje i kompetentan pristup. U ovom slučaju sve ovisi o stručnosti ljekarničkog djelatnika i njegovim komunikacijskim sposobnostima.

Kako možemo razumjeti koji se procesi odvijaju u poduzeću? Da biste to učinili, stručnjaci preporučuju korištenje redundantnog modela Međunarodne komore za benchmarking, koja klasificira procese u 13 područja:

1. Marketing tržišta i želja kupaca.

2. Razvoj strategije.

3. Razvoj proizvoda (usluga).

4. Organizacija prodaje.

5. Proizvodnja i nabava proizvoda.

6. Organizacija servisa.

7. Služba za korisnike i izdavanje računa.

8. Upravljanje ljudskim resursima.

9. Upravljanje informacijskim resursima.

10. Upravljanje financijskim i fizičkim resursima.

11. Upravljanje okolišem.

12. Upravljanje vanjskim odnosima.

13. Upravljanje poboljšanjima i promjenama.

Dovoljno je s ovog popisa prekrižiti sve procese koji su ljekarni nepotrebni i popis poslovnih procesa je spreman. Sljedeći korak bit će njihova raspodjela između odjela i zaposlenika tvrtke, imenovanje "vlasnika" procesa. Ti će ljudi biti odgovorni za kvalitetu svog radnog prostora.

Istovremeno se razvijaju dokumenti. Svaki proces tvrtke mora biti jasno dokumentiran, opisan: što je njegov input, što je njegov output, tko je dobavljač procesa, a tko potrošač. Morate početi "od dna" - s opisom postupaka za odjele i radnih procesa za pojedine zaposlenike (na primjer, rad s robom: naručivanje, primitak, skladištenje, otpuštanje). Glavni dokument tvrtke - "Politika kvalitete (priručnik)" - u potpunosti opisuje misiju tvrtke u području kvalitete i sažima "sporedne" dokumente. Podsjetimo, sva dokumentacija vezana uz sustav upravljanja kvalitetom mora biti jasno usklađena sa zahtjevima norme.

Imajte na umu da ISO ne zahtijeva bezuvjetno pridržavanje svojih postulata. Mnoge odredbe standarda dopuštaju prilično slobodno tumačenje. Na primjer, organizacija može odlučiti koju će od šest tehnika odabrati: upravljanje zapisima, upravljanje izvješćivanjem, interna revizija, upravljanje nesukladnim izvješćivanjem, korektivne radnje i preventivne radnje. ISO pretpostavlja da se upravljanje zapisima i upravljanje izvješćivanjem može sastaviti u jedan dokument. Kao i upravljanje nesukladnim proizvodima, korektivne radnje i preventivne mjere. Ispada da od šest metoda ima smisla propisati samo tri: formalno će se smatrati da je sustav upravljanja kvalitetom osiguran.

Kao rezultat toga, sve što trebamo učiniti je obučiti osoblje za rad na novom sustavu i fino podesiti cijeli postupak.

Zaključci i ponude

Naravno, kvaliteta ljekarničke skrbi ne ovisi toliko o kvalitetnoj usluzi ili povjereniku za kvalitetu, koliko o stručnoj razini i osposobljenosti specijalista. Pokušali smo analizirati procjenu njihove stručne razine od strane samih stručnjaka. Više od 60% ocijenilo je svoju profesionalnu razinu ispod maksimalne ocjene. Razlozi za to su nedostatak znanja (22%) i malo iskustva (24%). To nam omogućuje da zaključimo da farmaceutske organizacije ne koriste postojeće izvore znanja za stručnjake. Takvi su izvori, po našem mišljenju, tečajevi za napredno usavršavanje, znanstvene i praktične konferencije, seminari, sudjelovanje u upravljanju projektima, strategija organizacijskog razvoja, standardi farmaceutskih usluga, programi osobnog usavršavanja itd. Drugim izvorom mogu se smatrati opisi poslova (funkcionalne odgovornosti) . Unatoč činjenici da 91% ispitanika ima opis posla, samo 58% obavlja poslove u skladu s opisom posla, 37% obavlja više funkcija nego što je navedeno u opisu posla, 5% je slabo upoznato s opisom posla. Utječe li ovakvo stanje na kvalitetu ljekarničke skrbi? Naravno. I ovo je još jedno područje djelovanja službe za kvalitetu ili odgovornog za kvalitetu, a jedan je od elemenata sustava upravljanja kvalitetom koji se može smatrati sustavom koji se dinamički razvija. Na njegov razvoj utječu promjene državnih ciljeva i ciljeva zaštite javnog zdravlja, uključujući opskrbu lijekovima; regionalni ciljevi i ciljevi; standardi medicinske i farmaceutske djelatnosti; kvantitativni aspekti ciljeva, organizacijski strateški ciljevi, evaluacije farmaceutskih usluga. Prije uvođenja sustava upravljanja kvalitetom u farmaceutskim industrijskim i trgovačkim organizacijama postojale su strukture (QC) i stručnjaci (farmaceuti-analitičari) koji su provodili i provode kontrolu kvalitete proizvoda. Ali imaju funkcionalne ciljeve koji se razlikuju od ciljeva upravljanja kvalitetom. Ako su u prvom slučaju ciljevi bili više zabrane i prisile, onda su u drugom slučaju ciljevi poticajne, stimulativne prirode.

Kadrovska politika ljekarničke organizacije

Farmacija u procesu upravljanja kadrovima odabire određeni kadrovska politika, ᴛ.ᴇ. skup načina utjecaja na osoblje radi postizanja ciljeva organizacije.

Kadrovska politika je glavni smjer u radu s osobljem, skup temeljnih načela koja provodi kadrovska služba poduzeća. Kadrovska politika je svrhovita aktivnost za stvaranje radne snage koja će na najbolji način pridonijeti objedinjavanju ciljeva i prioriteta poduzeća i njegovih zaposlenika.

Opći zahtjevi kadrovske politike u suvremenim uvjetima su sljedeći:

1. Kadrovska politika treba biti usko povezana sa strategijom razvoja poduzeća. U tom smislu predstavlja kadrovski okvir za provedbu ove strategije.

2. Kadrovska politika treba biti dovoljno fleksibilna. s jedne strane stabilan, budući da su uz stabilnost vezana određena očekivanja zaposlenika (a time i određeno povjerenje u budućnost), s druge strane – dinamičan, ᴛ.ᴇ. prilagoditi u skladu s promjenama u taktici poduzeća, proizvodnji i gospodarskoj situaciji.

3. Budući da je formiranje kvalificiranog osoblja povezano s određenim troškovima za poduzeće, kadrovska politika mora biti ekonomski opravdana, ᴛ.ᴇ. na temelju njegovih stvarnih financijskih mogućnosti.

4. Kadrovska politika treba osigurati individualan pristup svojim zaposlenicima.

5. Kadrovska politika sastavni je dio svih upravljačkih aktivnosti i proizvodne politike organizacije. Cilj mu je stvoriti kohezivnu, odgovornu, visoko razvijenu i visoko produktivnu radnu snagu.

6. Kadrovska politika treba stvoriti ne samo povoljne radne uvjete, već i omogućiti mogućnost napredovanja u karijeri. Zbog toga je glavna zadaća kadrovske politike poduzeća osigurati da se u svakodnevnom kadrovskom radu uzmu u obzir interesi svih kategorija zaposlenika i društvenih skupina radne snage.

Kadrovsku politiku organizacije određuju brojni čimbenici koji se mogu podijeliti na unutarnji i vanjski. Vanjski uključuju:

nacionalno radno zakonodavstvo;

Odnosi sa sindikatima;

Stanje gospodarstva i izgledi na tržištu rada.

Unutarnji faktori su:

Struktura i ciljevi organizacije;

Teritorijalni smještaj;

Korištene tehnologije;

Organizacijska kultura;

Moralno-psihološka klima u timu.

Valja napomenuti da su promjene koje se događaju u zdravstvu i farmaceutskoj industriji zahtijevale formiranje nova kadrovska politika,što bi omogućilo ne samo očuvanje postojećeg kadrovskog potencijala, već i njegovu kvalitetnu promjenu i prilagodbu novim uvjetima tržišnih odnosa.

Rad ljekarni u tržišnim uvjetima promijenio je zahtjeve prema farmaceutskim radnicima, povećao značaj kreativnog odnosa prema radu i visoke profesionalnosti.

Kadrovska politika ljekarničke organizacije - pojam i vrste. Klasifikacija i obilježja kategorije "HR politika ljekarničke organizacije" 2017., 2018.