تولید ناب: گام های کوچک برای اهداف بزرگ. سیستم ناب (تولید ناب) روش شناسی ناب از تبادل مداوم ایده ها بین کارکنان استقبال می کند

کتابی در مورد تولید ناب - رویکردی موفقیت آمیز برای مدیریت و مدیریت کیفیت که رقابت طولانی مدت را بدون سرمایه گذاری قابل توجه تضمین می کند. پیشگام این رویکرد تویوتا بود که به لطف استفاده از آن به نتایج فوق العاده ای دست یافت.

* * *

توسط شرکت لیتری

اصول تولید ناب

معرفی

تولید ناب به عنوان یک درمان مودا

مودا. این یک کلمه ژاپنی است که فقط باید بدانید. کمی عجیب به نظر می رسد، اینطور نیست؟ اما این طوری باید به نظر برسد، زیرا مودایعنی از دست دادن، اتلاف، یعنی هر فعالیتی که منابع را مصرف می کند اما ایجاد نمی کند ارزش های. اینها اشتباهاتی است که باید اصلاح شود. این تولید محصولاتی است که هیچ کس به آن نیاز ندارد (در نتیجه محصولات نهایی در کوه ها در انبارها جمع می شوند). این اعمالی است که شما می توانید بدون آن به طور کامل انجام دهید. جابجایی افراد و کالاها از مکانی به مکان دیگر بدون هیچ هدفی است. این تاخیر در اجرای مرحله خاصی از فرآیند به دلیل تاخیر در اجرای مرحله قبلی است. در نهایت، اینها کالاها و خدماتی هستند که نیازهای مصرف کننده را برآورده نمی کنند.

تایچی اوهنو (1912-1990)، مدیر عامل تویوتا، که سرسخت ترین جنگنده در برابر ضررهایی است که جهان تاکنون شناخته است، هفت نوع را تأسیس کرد. مودا. ما یک مورد دیگر (5) اضافه کرده ایم. ممکن است انواع دیگری وجود داشته باشد مودا. اما مهم نیست که چقدر وجود دارد، سخت است که با آن موافق نباشیم مودابه معنای واقعی کلمه در همه جا است. فقط به نحوه انجام یک روز کاری ساده در هر سازمان معمولی نگاه کنید. وقتی این کتاب را مطالعه کنید، بهتر دیدن را یاد خواهید گرفت مودا ،آنگاه خواهید دید که خسارات زیادی در اطراف وجود دارد که هرگز در خواب هم نمی دیدید.

خوشبختانه برای ما ، وجود دارد لاغر- وسیله ای عالی برای مبارزه مودا. به شما کمک می‌کند ارزش را شناسایی کنید، فعالیت‌هایی را که آن را ایجاد می‌کنند به بهترین ترتیب ترتیب دهید، کار را بدون وقفه‌های غیرضروری انجام دهید، و آن را بیشتر و موثرتر انجام دهید. به همین دلیل به آن تولید ناب می گویند. صرفه جو، این امکان را فراهم می کند که با تلاش کمتر انسانی، تجهیزات کمتر، زمان کمتر و فضای تولید کمتر، کارهای بیشتری انجام دهیم و در عین حال به ارائه دقیقاً آنچه مصرف کننده می خواهد نزدیک تر می شود.

تولید لاغر باعث رضایت شغلی می شود زیرا بازخورد فوری را فراهم می کند و مردم می آموزند که چگونه تلاش های آنها حاصل می شود. مودابه ارزش تبدیل می شود. برخلاف روش مهندسی مجدد که تا همین اواخر بسیار رایج بود، تولید ناب پتانسیل ایجاد مشاغل جدید را دارد نه صرفاً کاهش تعداد کارمندان تحت پوشش تلاش‌های کارآمد.

تعیین ارزش

نقطه شروع تفکر ناب این است ارزش. ارزش [یک محصول ، خدمات] فقط توسط مصرف کننده نهایی قابل تعیین است. صحبت در مورد آن تنها در صورتی منطقی است که منظور ما یک محصول خاص (کالا یا خدمات یا همه با هم) باشد که با قیمتی معین و در زمان معینی بتواند نیازهای مشتریان را برآورده کند.

ارزش توسط تولید کننده ایجاد می شود. از نظر مصرف کننده ، این دقیقاً به همین دلیل است که تولید کننده وجود دارد. با این حال ، به دلایل مختلف ، تعیین کننده دقیقاً ارزش یک محصول یا خدمات برای یک تولید کننده بسیار دشوار است. این سخنرانی ها که توسط مدیران آموزش دیده در مدرسه کسب و کار از شرکت های آمریکایی ارائه شد، به شدت بر داستان های مربوط به سازمان، فناوری، شایستگی های اصلی و اهداف استراتژیک متمرکز بود. سپس ، در طول ناهار ، مدیران در مورد رقبایی که سود دلخواه و پروژه های کاهش هزینه خود را کسب نمی کردند به ما گفتند. این پروژه ها شامل روش های پیچیده ای برای کاهش کارکنان ، استخراج سود اضافی از مشتریان و تأمین کنندگان کمبود بود. (از آنجایی که ما همیشه با مفهوم تولید ناب همراه بودیم، طرفین ما بسیار وسوسه شدند که پروژه های خود را به عنوان "تولید ناب" برچسب گذاری کنند - آنها فقط می خواستند.) برای دسر، بخشی از داستان ها در مورد سردرگمی و شغل رسمی به ما پیشنهاد شد. مشکلات در دوران اخراج کامل

اگر از بین همه این گفتگوها آنچه را که مردم را بیشتر نگران می کند مشخص کنیم، محصول خاصی است که تولید کننده معتقد است مصرف کننده باید آن را با قیمت مشخصی خریداری کند و در نتیجه عمر شرکت در بازار و همچنین راه را افزایش دهد. که می توان کیفیت محصولات را بهبود بخشید و راندمان تولید را افزایش داد و به طور همزمان اجزای اصلی هزینه ها را به طور پیوسته کاهش داد. این وضعیت با چند سوال ساده که همیشه به مناسبت از مدیریت می پرسیدیم به طور قابل توجهی روشن شد: "آیا می توانید خود را در نقش یک توسعه دهنده پروژه تصور کنید و ببینید که چگونه از مرحله توسعه مفهومی تا عرضه محصول تغییر می کند؟ آیا می توانید خود را به جای انجام دهنده سفارش تصور کنید که اطلاعات دریافتی از خریدار را به محصول نهایی تبدیل می کند؟ آیا می توانید تصور کنید که چگونه مواد اولیه به یک محصول فیزیکی تبدیل می شود که سپس به دست مصرف کننده می رسد؟ در نهایت، می توانید توضیح دهید که در هر مرحله چه اتفاقی برای شما خواهد افتاد؟ بعد از این سؤالات معمولاً سکوت برقرار می شد. اگر در دریافت پاسخ پافشاری نمی‌کردیم، موضوع در پس‌زمینه محو می‌شد و همه توجه به شاخص‌های مالی مجموع برمی‌گشت. نیازهای فوری سهامداران و آرزوهای مالی مدیران ارشد در حال تسلط بر نیاز واقعی به تعریف و ایجاد ارزش برای مشتری بود.

مدتی پیش پس از بازدید از آلمان، متوجه شدیم که درک ارزش در آنجا به طور قابل توجهی تحریف شده است. برای بسیاری از زمان‌های پس از جنگ جهانی دوم، مدیران عامل شرکت‌های خصوصی یا تحت کنترل بانک‌ها ممکن است توجه زیادی به عملکرد مالی کوتاه‌مدت نداشته باشند. آنها خوشحال بودند که در مورد محصولات و فرآیندهای خود به ما بگویید. حتی ارشدترین مدیران نیز می‌توانستند تمام ویژگی‌های تولید را که سال‌ها طول کشید تا کامل شوند، به تفصیل توصیف کنند.

اما در نهایت چه کسی ارزش محصولات را تعیین کرد؟ مهندسان شرکت! به عقیده آنها، هرچه طراحی و تجهیزاتی که برای ساخت محصول استفاده شده پیچیده تر باشد، برای فرآیند تولید و حتی بیشتر برای مصرف کننده بهتر است. اما اثبات این موضوع کجاست؟

اگر جلوتر برویم، این چیزی است که به دست می آوریم. افرادی که ریاست شرکت های آلمانی را بر عهده داشتند، معمولاً متخصصان فنی عالی بودند. کار کردن "واقعی" به این معنی بود که آنها محصول را با "زنگ ها و سوت های" فنی مختلف عرضه کنند، که در واقع برای هیچ کس به جز خود این متخصصان جالب نبود. در پاسخ به نظرات ما، اعتراضات زیر را شنیدیم: "خریدار قطعاً می خواهد آن را بگیرد، فقط باید همه چیز را به خوبی توضیح دهد." "متخصصان" شکست خود را با این جمله توضیح دادند که "خریدار به اندازه کافی صلاحیت برای درک تمام مزایای محصول فوق العاده ما را ندارد."

یکی از ویژگی‌های اصلی بحران صنعت آلمان در دوره پس از جنگ سرد این بود که محصولات پیچیده، منحصر به فرد و فن‌آوری‌های پیچیده مورد حمایت مهندسان آلمانی نه تنها گران بودند، بلکه اغلب به نیازهای واقعی مصرف‌کنندگان ارتباطی نداشتند.

اخیراً، در سفری به ژاپن، متوجه تحریف دیگری در درک ارزش شدیم. هنگام تعیین ارزش، تصمیم گیری برای ژاپنی ها بسیار مهم بود که در آن دقیقاایجاد می شود. اکثر مدیران، حتی در شرکت هایی مانند تویوتا (که به یاد داشته باشید، مبتکر تولید ناب بود)، فرآیند تعیین ارزش را با پرسیدن اینکه چگونه می توانند یک محصول را به صورت محلی طراحی و تولید کنند [در ژاپن] آغاز کردند. به این ترتیب آنها تلاش کردند تا انتظارات جامعه را در مورد اشتغال بلندمدت برآورده کنند و روابط پایدار با تامین کنندگان را حفظ کنند. در واقع، تقریباً همه مصرف کنندگان محصولاتی را ترجیح می دهند که با حساسیت های محلی طراحی شده باشند. و انجام این کار بسیار دشوار است، دور بودن. بسیاری از مصرف کنندگان می خواهند محصولاتی که دقیقاً همانطور که سفارش داده اند ساخته شده اند تا بلافاصله به آنها تحویل داده شود. اگر همه چیز از سرزمین طلوع خورشید تحویل داده شود، این امکان پذیر نخواهد بود. مصرف کنندگان اهمیتی نمی دهند که یک محصول در کجا طراحی و ساخته شده است. نکته اصلی این است که چقدر به آن نیاز دارند، چرا برای آنها ارزشمند است.

تقویت ین باعث شده است تا مدیران ارشد فکر کنند که تولید کالا در خانه، صرف نظر از هزینه، سودآور نیست. منابع مالی مورد نیاز برای توسعه محصولات جدید به تدریج تخلیه شد. نیازهای فعلی کارکنان و تامین کنندگان بر نیازهای مشتریان ارجحیت دارد که در واقع همواره زمینه ساز موفقیت پایدار هر شرکتی بوده است.

جدای از ویژگی های ملی (که سه مورد از آنها را به اختصار بیان کردیم، بدون احتساب سایر ویژگی های موجود در هر کشور) (6)، می توان گفت که مفهوم ارزش تقریباً در همه جا تحریف شده است، جایی که سازمان ها و فناوری های سنتی غالب هستند و همچنین ایده های منسوخ در مورد صرفه جویی در مقیاس مدیران در سراسر جهان می گویند: «ما می توانیم این کار را با تجهیزاتی که داریم انجام دهیم. اگر مصرف‌کنندگان آن را دوست نداشته باشند، قیمت‌ها را کاهش می‌دهیم یا «سر و صدا ایجاد می‌کنیم» (یعنی یک کمپین تبلیغاتی با صدای بلند ترتیب می‌دهیم).» اما در واقع، مفهوم ارزش نیاز به بازنگری اساسی از دیدگاه مصرف کننده دارد.

یکی از بهترین (و چشمگیرترین) نمونه های این سوء تفاهم از ارزش، از صنعت هواپیمایی مدرن است. به‌عنوان مشتریان قدیمی خطوط هوایی، توانستیم مشاهدات خود را ثبت کنیم و تجزیه و تحلیل کنیم که درک ما از ارزش با آنچه در اطرافمان می‌دیدیم متفاوت است. تعریف ما از ارزش بسیار ساده بود: با خیال راحت، با کمترین دردسر و با هزینه معقول از مکانی به مکان دیگر بروید. به نظر می‌رسید که خطوط هوایی ارزش را متفاوت درک می‌کنند. هدف اصلی آنها این بود که از دارایی های موجود خود حداکثر استفاده را ببرند، حتی اگر این بدان معنا باشد که برای رسیدن از نقطه A به نقطه B، مسافران باید یک جابجایی جهنمی انجام دهند. برای کاهش چنین ناراحتی‌هایی، خطوط هوایی به مسافران خدمات اضافی مختلفی مانند سالن‌های استراحت برای مدیریت ارشد یا سیستم‌های بازی مختلف تعبیه شده در هر صندلی را به مسافران ارائه کردند.

امروز که این مطلب را می نویسم، یکی از ما مجموعاً 350 مایل را طی کرده است تا با گروهی از صنعتگران درباره تولید ناب صحبت کند. او از خانه تابستانی خود در جیمز تاون، در غرب نیویورک، باید به هلند، میشیگان می رفت و در طول مسیر از دریاچه عبور می کرد. اری هر دو جامعه دارای فرودگاه های کوچک هستند و می توان یک پرواز مستقیم ارزان قیمت بین آنها باز کرد، اما در واقع او می تواند یک چارتر بسیار گران قیمت از جیمز تاون به هلند (مدت زمان سفر دو ساعت) یا گزینه زیر را انتخاب کند: هشت مایل اول. در بزرگراه به فرودگاه در بوفالو، نیویورک، سپس از طریق هوا به دیترویت (محل مرکز بزرگ خطوط هوایی Northwestern)، جایی که می‌توانید به پرواز دیگری به گرند رپیدز، میشیگان و در نهایت چهل مایل دیگر با بزرگراه هوایی به مقصد خود متصل شوید.

با حداقل هزینه، چنین سفری هفت ساعت طول کشید. چرا خطوط هوایی مانند Northwestern Airlines (و شریک جهانی آن KLM)، و همچنین هواپیماسازانی مانند بوئینگ و ایرباس، نباید به جای افزایش روزافزون ظرفیت ایرباس ها، از هواپیماهای کوچکتر در تلاش خود برای کاهش هزینه ها و بهبود خدمات استفاده کنند؟ به این ترتیب می توان گردش مالی ناوگان هواپیما را افزایش داد و به فرودگاه های کوچک بسنده کرد (به جای ترمینال های بزرگ به اندازه تاج محل که پس از مقررات زدایی خطوط هوایی ساخته شد). اتفاقی مشابه در اروپا و شرق آسیا رخ داد اما به دلایل سیاسی که بر اساس آن مسیرهای همه شرکت های هواپیمایی دولتی باید از پایتخت ها عبور کنند. یکی از آن هفت ساعتی که در راه سپری شد، به تاکسی کردن هواپیما روی آسفالت فرودگاه دیترویت و ساعت دوم در انتظار در ساختمان ترمینال سپری شد.

برخی از خطوط هوایی و تولید کنندگان هواپیما در دفاع از درک ارزش خود بسیار پرخاشگر هستند. این به این دلیل است که مدیران آنها هر روز به این فکر می‌کنند که چگونه از ماشین‌های گران‌قیمت و زیرساخت‌های فرودگاهی که در حال حاضر در اختیار دارند، بهترین استفاده را داشته باشند و چگونه دانش مهندسی، ابزار و تجهیزات موجود را در تولید سایر غول‌های هواپیما به کار ببرند. یک ایده منسوخ شده در مورد کارایی آنها را به این فکر می رساند که بهترین استفاده از دارایی ها و فناوری استفاده از هاب های گران قیمت برای حمل و نقل تعداد زیادی از افراد با هواپیماهای بزرگ است. این رویکرد برای محاسبه کارآیی فقط بر دو عنصر فرآیند حمل و نقل - هواپیما و مراکز انتقال متمرکز است. جای تعجب آور نیست که در این حالت ، دیدگاه وضعیت به طور کلی از بین می رود. از دیدگاه ارزش مسافر ، چنین محاسباتی "در شیر" است.

از آنجایی که این رویکرد در 15 سال گذشته در ایالات متحده غالب بوده است، مسافران لذت سفر را از دست داده اند (چون درک آنها از ارزش بسیار متفاوت از خطوط هوایی است)، سازندگان هواپیما قادر به کسب درآمد کافی نیستند (از آنجایی که خطوط هوایی توان خرید هواپیماهای جدید را ندارند) و خطوط هوایی (به جز ساوث وست و چند مورد دیگر که اگرچه از هواپیماهای بزرگتر استفاده می کردند، اما از استراتژی معقول تری برای سفر هوایی استفاده می کردند) برای یک دهه در چنان حفره مالی افتادند که فاصله زیادی نداشتند. از ورشکستگی اروپا و بخش هایی از شرق آسیا در وضعیت مشابهی قرار داشتند.

تولید ناب باید با تعریف ارزش دقیقاً بر حسب یک محصول خاص که دارای ویژگی‌های خاصی است و قیمت معینی دارد، آغاز شود. همه اینها باید از طریق گفتگو با مصرف کنندگان خاص بدون توجه به دارایی ها و فناوری های موجود شرکت انجام شود. راه رسیدن به این هدف استفاده از کار گروهی برای بازنگری در تمامی فعالیت های شرکت مرتبط با محصولاتش است. همچنین لازم است در نقش کارشناسان فنی (مانند آن مهندسان آلمانی که فقط وضعیت درون شرکت را دیدند) و همچنین موقعیت جغرافیایی خود شرکت تجدید نظر شود. واضح است که هیچ مدیری نمی تواند همه این کارها را یکجا انجام دهد. با این حال، داشتن یک چشم انداز روشن از آنچه باید انجام شود بسیار مهم است. در غیر این صورت، درک ارزش ناگزیر مخدوش خواهد شد.

به طور خلاصه، تعریف ارزش اولین و مهمترین گام در سازماندهی تولید ناب است. تولید کالای نامناسب یا ارائه خدمات نادرست به روش صحیح، مطمئن ترین راه برای ایجاد است مودا.

تعریف جریان ارزش

جریان ارزش مجموعه ای از تمام اقداماتی است که باید انجام شود تا یک محصول خاص (محصول، خدمات یا همه آنها با هم) سه مرحله مهم از ویژگی های مدیریت هر کسب و کار را طی کند: حل مشکل(از توسعه مفهومی و طراحی دقیق تا انتشار محصول نهایی)، مدیریت جریان اطلاعات(از دریافت سفارش تا تنظیم برنامه دقیق پروژه و تحویل کالا) دگرگونی فیزیکی(از مواد اولیه تا محصول نهایی در دست مصرف کننده)(7) . تعیین کل جریان ارزش برای هر محصول گام بعدی در ساختن تولید ناب است که به ندرت در فرآیند گنجانده می شود، اما تقریباً همیشه نشان می دهد که ارزش چقدر زیاد است. مودا.

تمام فعالیت هایی که یک جریان ارزش را تشکیل می دهند تقریباً همیشه می توانند به سه دسته تقسیم شوند: 1) فعالیت هایی که ارزش ایجاد می کنند، مانند جوش دادن قاب دوچرخه از لوله ها یا پرواز مسافر از دیتون به دی موین. 2) اقداماتی که ارزش ایجاد نمی کنند، اما به دلایل متعدد، به عنوان مثال تکنولوژیکی، مانند بررسی کیفیت جوش یا پروازهای اضافی هواپیما به مرکز انتقال، اجتناب ناپذیر هستند. مودانوع اول)؛ 3) اقداماتی که ارزش ایجاد نمی کنند، که می توانند بلافاصله از فرآیند حذف شوند. مودانوع دوم).

بیایید یک مثال بزنیم. هنگامی که پرت اند ویتنی، بزرگترین تولید کننده موتور هواپیما در جهان، تصمیم گرفت جریان های ارزش خود را برای سه نوع موتور توصیف کند، متوجه شد که تلاش های تامین کنندگان مواد خام برای به دست آوردن فلزات فوق خالص، تکراری و با هزینه های گزاف توسط سایرین انجام شده است. شرکت های پایین دستی (به ویژه، تولید ریخته گری، زمانی که از شمش های فلزی برای تولید قطعات برای ماشین کاری استفاده می شد). علاوه بر این، قبل از اینکه یک شمش تیتانیوم یا نیکل وارد پردازش شود، جرم آن ده برابر بیشتر از مقدار مورد نیاز بود. 90 درصد از با ارزش ترین مواد به دلیل این واقعیت که شمش ها در اصل بسیار بزرگ ساخته شده بودند، به سادگی دور ریخته شدند. کارگران ریخته گری اهمیت زیادی به شکل نهایی محصول نمی دادند. بر اساس محاسبات آنها موثر عمل کردند. اگرچه این نوع موتورها تفاوت چندانی با سایر سری موتورها یا محصولات رقبا نداشتند، ریخته گری ها شروع به تولید چندین نوع مختلف شمش با هزینه قابل توجه کردند تا مشخصات دقیق هر موتور پرات را برآورده کنند. بسیاری از این اقدامات را می توان بدون درد و به سرعت از بین برد، که منجر به صرفه جویی بسیار زیادی می شود.

چگونه چنین ضررهایی برای چندین دهه در صنعت جدی مانند هواپیماسازی مورد توجه قرار نگرفت؟ بسیار ساده. هیچ یک از چهار شرکت موجود در جریان ارزش موتور هواپیما، که شامل ذوب، ریخته گری، فرآوری و مونتاژ بود، هرگز مشخصات فعالیت های خود را با بقیه به اشتراک نمی گذاشتند. این تا حدودی به دلیل نگرانی های مربوط به حفظ حریم خصوصی بود، زیرا شرکت ها نگران بودند که چنین اطلاعاتی توسط دیگران برای افزایش قیمت ها استفاده شود. اغلب این به سادگی فراموش می شد. هر چهار نفر عملیات خود را مورد بررسی قرار دادند و هرگز سعی نکردند کل جریان ارزش را بررسی کنند. اما در چنین جریانی، اقدامات یک شرکت ناگزیر بر اقدامات شرکت دیگر تأثیر می گذارد. سال گذشته آنها بالاخره این کار را کردند و خسارات زیادی را کشف کردند.

بنابراین، تولید ناب باید فراتر از محدودیت های شرکت، که به عنوان واحد بودجه استاندارد در سراسر جهان عمل می کند، فراتر رود و به کل وضعیت، به طیف کامل فعالیت هایی که یک محصول را ایجاد می کند نگاه کند: از مفهوم تا طراحی دقیق تا طراحی دقیق. محصول نهایی؛ از درخواست از طریق سفارش و زمان‌بندی تا تحویل؛ از مواد خام استخراج شده دور از شرکت گرفته تا کالاهایی که در دست مصرف کننده است. مکانیسم سازمانی که همه اینها را قادر می سازد همان چیزی است که ما آن را شرکت لاغر می نامیم. این شامل بحث مداوم همه شرکت کنندگان در فرآیند در مورد چگونگی تشکیل کانالی است که از طریق آن جریان ارزش آفرینی جریان یابد و همه چیز را از بین ببرد. مودا.

هر جا که برای اولین بار ایده تولید ناب را بیان کردیم، همیشه فریادهایی شنیده می شد که باید یک شرکت جدید، نوعی "شرکت مجازی"، شکل جدیدی از یکپارچگی عمودی ثبت کنیم. در واقع دقیقاً برعکس مورد نیاز است. از آنجایی که شرکت‌های منفرد کار بیشتر و بیشتر برون‌سپاری می‌کنند و خودشان کمتر انجام می‌دهند، ضروری است که ائتلافی داوطلبانه از سهامداران برای نظارت بر بخش‌های جریان ارزش، بررسی هر مرحله از ایجاد ارزش و وجود دقیقاً تا زمانی که خود محصول وجود دارد، پدید آید. برای محصولاتی مانند اتومبیل های یک کلاس خاص ، که توسعه آن مدت زمان طولانی طول می کشد ، این دوره در دهه ها اندازه گیری می شود. برای محصولاتی که دارای چرخه زندگی کوتاه هستند ، مانند نرم افزار بسیار تخصصی ، این دوره کمتر از یک سال خواهد بود.

ایجاد شرکت های ناب لزومانیاز به طرز تفکر جدیدی در مورد روابط بین شرکت ها، توسعه چند اصل ساده برای تنظیم رفتار در ارتباط با یکدیگر، شفافیت تمام مراحل خلق ارزش دارد تا همه بتوانند بررسی کنند که دیگران چگونه اصول متقابل ایجاد شده را به کار می برند. بخش سوم این کتاب به بحث در مورد این موضوعات اختصاص یافته است.

سازمان حرکت جریان

هنگامی که مقدار به طور دقیق تعریف شد، نقشه جریان ارزش ترسیم شد، و بدیهی است که مراحل غیر ضروری حذف شدند، زمان آن رسیده است که به کار بعدی بروید. مهم است که اطمینان حاصل شود که جریان ارزش ما شروع به حرکت و حباب می کند. و این نیاز به سازماندهی مجدد کامل ایده ها در مورد نحوه سازماندهی کار دارد.

با متولد شدن ، همه ما به دنیای ذهنی می آییم ، که شامل "کارکردها" و "تقسیمات" است. برای ما واضح به نظر می رسد که همه فعالیت ها باید بر اساس نوع گروه بندی شوند تا اجرای آنها مؤثرتر و مدیریت ساده تر باشد. اعتقاد بر این است که برای بهبود کارآیی کار در بخش ها ، همه چیز باید در دسته ها انجام شود. به عنوان مثال، در بخش مطالبات، ابتدا تمام دعاوی مشتریان با نام خانوادگی با A شروع می شود و سپس با نام خانوادگی با B و سپس به C می رسیم. در مغازه رنگ ابتدا تمام قسمت های سبز رنگ را رنگ می کنیم، سپس به رنگ قرمز بروید و با بنفش پایان دهید. کار در دسته‌ها همیشه مستلزم تاخیرهای طولانی است زیرا محصول باید منتظر بماند تا بخش به نوع پردازش مورد نیاز در مرحله بعدی تغییر دهد. این رویکرد خوب است زیرا هیچ کس در حال بیکار بودن نیست و همه ماشین ها 100 درصد بارگذاری شده اند. این امر خرید تجهیزات بسیار تخصصی و پر سرعت را توجیه می کند. پس از همه، این همان چیزی است که کلمه "کارایی" به معنای آن است، اینطور نیست؟ اگر نگوییم غیرممکن، بسیار دشوار است، اگر نگوییم غیرممکن است که ببینیم این مفهوم از کارایی اساساً ناقص است.

اخیراً، یکی از ما تصمیم گرفت تا یک آزمایش کوچک انجام دهد. او از دو دختر شش و نه ساله‌اش خواست تا بهترین راه را برای آماده شدن برای نامه‌های ماهانه‌ای که مادرشان می‌فرستد بیابند. پاکت ها باید تا می شدند، آدرس دهی می شدند، مهر و موم می شدند و مهر می زدند. بعد از کمی فکر، با خوشحالی گفتند: «بابا، اولین کاری که باید انجام دهیم این است که همه پاکت ها را تا کنیم. سپس تمام آدرس ها را یادداشت کنید. سپس - بالا و پایین پاکت ها را مهر و موم کنید. و تنها پس از آن روی تمام تمبرها بچسبانید."

«چرا متفاوت تلاش نکنیم؟ - پدر اعتراض کرد. – ابتدا یک پاکت را تا بزنید، مهر و موم کنید، روی آن آدرس بنویسید و مهر بچسبانید؟ به این ترتیب ما مجبور نخواهیم شد زمان اضافی را تلف کنیم و هر حرف را چهار بار پردازش کنیم. چرا از منظر خود نامه که می خواهد در سریع ترین زمان ممکن و با کمترین هزینه ارسال شود به این کار نگاه نمی کنیم؟

آنها با این استدلال که این کار بی اثر خواهد بود پاسخ دادند.

من از اعتقاد عمیق بچه ها متعجب شدم که بهترین راه برای انجام کار، تقسیم آن به دسته هاست. جابجایی نامه از «کارگاه» به «کارگاه» در امتداد میز، مناسب‌تر از بازنگری در فرآیند و کارآمدتر کردن آن با ایجاد یک جریان مداوم بود. همچنین شگفت انگیز است که تمام دنیا مانند این کودکان کوچک فکر می کنند!

تایچی اوهنو معتقد بود که رواج این ذهنیت «دسته و صف» را باید به گردن کشاورزان اولیه انداخت، که با فراموش کردن عادت شکارچیان (یک کشتن در هر سفر)، روشی را برای انجام کار به صورت دسته‌ای و ذخیره‌سازی لوازم ایجاد کردند. مثلاً سالی یک بار برداشت و ریختن آن به انبار غلات)(8) . اگرچه کاملاً ممکن است که عادت به تقسیم کار به دسته ها چیزی ذاتی باشد ، مانند بسیاری از توهمات دیگر از دسته "عقل سلیم" ، به عنوان مثال ، این ایده که زمان ثابت است (وقتی در واقع زمان نسبی است) یا آن فضا خمیده نیست (اگرچه در واقع منحنی است). همه ما باید بر این تمایل برای تقسیم کار به دسته ها و انجام آن در بخش ها غلبه کنیم ، زیرا روشی کارآمدتر و معقول تر وجود دارد که محصول با رفتن از مواد اولیه به محصول نهایی ، به طور مداوم پردازش می شود. برای افزایش کارایی، لازم است نه بر شرکت و تجهیزات، بلکه بر روی محصول و نیازهای آن تمرکز کنید. بنابراین، تمام کارهای طراحی، سفارش قطعات و تحویل محصول باید در یک جریان مداوم انجام شود.

هنری فورد، با گروهی از افراد همفکر، اولین کسی بود که به طور کامل به پتانسیل سازمان جریان پی برد. در پاییز سال 1913 ، وی توانست با ایجاد یک جریان مداوم در مرحله مونتاژ نهایی ، کار مورد نیاز برای جمع آوری مدل T فورد را 90 درصد کاهش دهد. وی متعاقباً با ساختن تمام دستگاه هایی که قطعاتی را برای مدل T در دنباله صحیح تولید می کردند ، پیشرفت دیگری در بهره وری انجام داد. بنابراین، او سعی کرد تا از استخراج مواد اولیه تا تحویل خودروی تمام شده به مصرف کننده جریانی ایجاد کند. با این حال، این روش تولید تنها بود مناسبت خاص. روش فورد تنها در هنگام تولید حجم به اندازه کافی بزرگ برای توجیه خطوط مونتاژ با سرعت بالا برای محصولاتی که دقیقاً از همان قسمت ها مونتاژ شده بودند ، کار می کرد ، مدل هایی که سالها بدون تغییر تولید می شدند. (مدل T برای نوزده سال تولید شد.)

در اوایل دهه 20 ، هنگامی که فورد رهبر مطلق بازار بود ، ده ها کارخانه آن پراکنده در سراسر جهان بیش از دو میلیون اتومبیل کاملاً یکسان T تولید کردند.

پس از جنگ جهانی دوم، Taiichi Ohno و همکارانش، از جمله Shigeo Shingo (9)، متوجه شدند که اگر شما نیاز به ساخت یک میلیون محصول ندارید، بلکه فقط یک دوجین یا صد محصول دارید، پس باید یک جریان مداوم ایجاد کنید. برای تولید حجم کمی از محصولات این یک کار کاملاً جدی بود (نه خصوصی، اما مورد کلی). در حال حاضر، نه یک "رودخانه قدرتمند"، بلکه بسیاری از "جریان های کوچک" مسئول موفقیت این تجارت بودند. تیم Taiichi Ohno توانست چنین جریانی را برای تولید حجم کمی از محصولات، در بیشتر موارد بدون توسل به مونتاژ خط مونتاژ ایجاد کند. در عوض، آنها یاد گرفتند که چگونه به سرعت تجهیزات را از یک محصول به محصول دیگر تغییر دهند و چگونه از تجهیزات "درست" (مینیاتوری) استفاده کنند تا کارهای مختلف (مانند مهر زنی، نقاشی و مونتاژ) بلافاصله و یکی پس از دیگری انجام شوند. شی مورد پردازش در امتداد یک جریان پیوسته شناور شد.

نشان دادن مزایای این نوع سازمان کاری آسان است. ما با چشمان خود در کارخانجات آمریکای شمالی و همچنین در اروپا دیده‌ایم که چگونه طرفداران ناب این رویکرد را به کار گرفته‌اند کاییکاکو(که تقریباً می توان آن را به عنوان بهبود ریشه ای ترجمه کرد) به جای رویکرد کایزن(پیشرفت مداوم). در یک روز، تولید یک محصول از کار به صورت دسته‌ای در بخش‌های مختلف به یک جریان مداوم سازماندهی شد. بهره وری دو برابر شده و تعداد خطاها و نقص ها به میزان قابل توجهی کاهش یافته است. بعداً در کتاب بیش از یک بار در مورد مواردی از سازماندهی مجدد انقلابی توسعه محصول، سفارش و برنامه ریزی صحبت خواهیم کرد. اثری مشابه آنچه توضیح داده شد در همه جا به دست آمد - البته در یک دوره کمی طولانی تر. با وجود این، اکثریت قریب به اتفاق کار در سراسر جهان تا به امروز به صورت سنتی انجام می شود، با دسته هایی از محصولات که از یک بخش به بخش دیگر حرکت می کنند و در دستگاه قرار می گیرند. و این پنجاه سال پس از کشف یک روش بهتر است. چرا؟

مشکل اصلی این است که تفکر از نظر جریان با عقل سلیم در تضاد است، که ما را به این باور می رساند که کار باید به بخش ها تقسیم شود و به صورت دسته ای انجام شود. هنگامی که تجهیزات با کارایی بالا نصب می شوند و بخش ها وظایف خود را واگذار می کنند، عوامل شغلی و سهولت حسابداری به اجرا در می آیند (حسابداران همیشه از زمانی که تجهیزات گران قیمت به بهترین شکل کار می کنند خوشحال می شوند) که به هیچ وجه به انتقال به یک سیستم مداوم کمک نمی کند. روش کار

مهندسی مجدد نشان داد که تقسیم کار به بخش ها بهینه نیست. تلاش شده است تا تمرکز از دسته‌های سازمانی (بخش‌ها) به «فرآیندهای» ارزش‌آفرینی مانند بررسی اعتبار، تسویه مطالبات، یا پردازش فاکتورهای دریافتی تغییر یابد (10). مشکل این بود که از نظر مفهومی مهندسان مجدد خیلی دور نبودند. آنها هنوز هم با هم جمع می شدند فرآیندهابا توجه به نوع پردازش سفارش برای کل محصولات ، به جای دیدن کل جریان ارزش هر محصول. در استدلال خود ، آنها به ندرت فراتر از مرزهای شرکتی بودند که به آنها هزینه پرداخت می کردند. اگرچه پیشرفت های واقعی فقط می تواند اتفاق بیفتد که جریان ارزش به عنوان یک کل در نظر گرفته شود. علاوه بر این ، با استفاده از تیم های استخدام SWOT ، مشاوران ناخواسته خصومت بین کارمندان و ادارات را تقویت کردند. نتیجه طبیعی کاهش روحیه در بین افرادی بود که پس از مهندسی مجدد زنده ماندند و همچنین تنزل سازمان به طور کلی.

جایگزینی که تولید ناب ارائه می دهد، بازنگری در نقش کارکردها، بخش ها و کل شرکت است تا همه در ایجاد ارزش سهیم باشند و کارشان به نیازهای واقعی کارکنان در سراسر زنجیره ارزش پاسخ دهد (به طوری که کارکنان شخصا علاقه مند به ارائه حرکت ارزش در طول جریان). برای انجام این کار ، ایجاد یک شرکت لاغر برای هر محصول کافی نیست. بازنگری در نقش شرکت، کارکردها و حرفه ها و نیز توسعه یک استراتژی ناب مورد نیاز است. همه اینها در بخش سوم کتاب مورد بحث قرار خواهد گرفت.

کشیدن محصول

اولین اثر قابل مشاهده تغییر در سازمان کار - از بخش ها و دسته ها به تیم های محصول و جریان - در کاهش قابل توجه زمان بین توسعه مفهوم و انتشار محصول، بین فروش و تحویل، بین دریافت مواد اولیه و تحویل محصول نهایی به مصرف کننده. پس از اجرای روش جریان، زمان طراحی از چند سال به چند ماه کاهش می‌یابد، زمان پردازش سفارش از روز به ساعت کاهش می‌یابد و خود تولید اکنون به جای هفته‌ها یا ماه‌ها به چندین ساعت نیاز دارد. اگر تلاش‌های مدیریتی شما زمان توسعه محصول را به نصف کاهش نمی‌دهد، زمان پردازش سفارش را به سه چهارم کاهش نمی‌دهد یا زمان پردازش فیزیکی را تا 90 درصد کاهش نمی‌دهد، مشخصاً در جایی مرتکب اشتباه شده‌اید. تولید ناب به شما امکان می دهد آزادانه توالی تولید هر محصول را تغییر دهید و در نتیجه بلافاصله به تغییرات تقاضا پاسخ دهید.

تولید لاغر منجر به چه چیزی می شود؟ علاوه بر این، پول، در نتیجه کاهش قابل توجه موجودی ها و تسریع در بازگشت سرمایه، به سادگی شروع به سرازیر شدن می کند. واقعا اینقدر جدیه؟ در واقع این درست است. توانایی طراحی و ساخت آنچه که مشتریان واقعاً به آن نیاز دارند، در زمانی که به آن نیاز دارند، به این معنی است که همه پیش‌بینی‌های فروش را می‌توان در سطل زباله انداخت. اکنون می توانید به سادگی به صحبت های مصرف کننده گوش دهید و آنچه را که نیاز دارد انجام دهید. این بدان معنی است که شما به مصرف کننده اجازه می دهید بکش بیرونمحصولی از دستان شما در زمانی که او به آن نیاز دارد، به جای اینکه همه چیزهای ناخواسته را به او بدهید. همانطور که در فصل 4 نشان خواهیم داد، زمانی که مصرف کنندگان بدانند که می توانند فوراً محصول مورد نظر خود را دریافت کنند، و همچنین زمانی که تولیدکننده برای خلاص شدن از شر محصولات ناخواسته، فروش دوره ای را متوقف می کند، تقاضای مصرف کننده به طور قابل توجهی تثبیت می شود.

در اینجا یک مثال بسیار واقعی وجود دارد: کتابی که در دستان خود دارید بسیار خوش شانس است، زیرا نیمی از نشریات چاپ سالانه در ایالات متحده خوانندگان خود را پیدا نمی کنند و به کاغذهای باطله بازیافت می شوند. این به این دلیل اتفاق می‌افتد که ناشران، چاپگرها و توزیع‌کنندگانی که در یک جریان ارزش کار می‌کنند، یاد نگرفته‌اند که خود جریان را ببینند. بنابراین ، مصرف کننده نمی تواند بکش بیرونتولید - محصول. وقتی موجودی فروشگاه کم می شود، چند هفته طول می کشد تا دوباره چاپ شود. و این با وجود این واقعیت است که کتاب های موجود در فروشگاه، به عنوان یک قاعده، معطل نمی شوند. ناشران با انتشار کتاب در بازار در اوج تقاضای خوانندگان و یا سازماندهی فروش انبوه مواجه هستند. از آنجایی که نمی توان به طور دقیق تقاضا را پیش بینی کرد، کتاب ها باید در هزاران نسخه در ذخیره چاپ شوند. اگرچه ممکن است تنها هزار نسخه از این سهام به فروش برسد. باقیمانده به انتشارات بازگردانده می شود و در پایان فصل آن را به کاغذ باطله بازیافت می کند.

راه حل این مشکل به تدریج خواهد بود. چندین سال طول می کشد تا چاپگرها بتوانند به سرعت مقادیر کمی از کتاب ها را چاپ کنند و توزیع کنندگان بتوانند به سرعت کتاب ها را در قفسه های فروشگاه دوباره ذخیره کنند (با استفاده از روش توضیح داده شده در فصل 4). در پایان، فناوری‌های «صحیح» انتشار کتاب، چاپ کتاب را دقیقاً در زمانی که مصرف‌کننده به آن نیاز دارد، امکان‌پذیر می‌سازد که در فروشگاه، از خانه یا دفتر کار سفارش دهد. با این حال، برخی از مصرف کنندگان ممکن است اصلاً مایل نباشند که یک نسخه «فیزیکی» از کتاب داشته باشند. در عوض، آن‌ها از «ناشر» می‌خواهند که نسخه الکترونیکی کتاب را روی رایانه‌شان بفرستد، که تنها در صورت لزوم آن را به روش قدیمی چاپ می‌کنند. این تنها زمانی امکان پذیر خواهد بود که شرکت کنندگان در جریان ارزش کتاب اصل چهارم را درک کنند - کشیدن

کمال

زمانی که یک سازمان یاد بگیرد که به درستی تعیین کند ارزش، همه را ببین جریان ارزش، به طور مداوم در هر مرحله به محصول ارزش اضافه می کند جریانو به مصرف کننده اجازه خواهد داد بکش بیرونارزش از سازمان، اتفاق جالبی خواهد افتاد. همه شرکت کنندگان در این فرآیند خواهند فهمید که روند بهبود بی پایان است. شما می توانید نیروی کار، زمان، فضای تولید، هزینه های تولید و خطاها را تا جایی که می خواهید کاهش دهید، در حالی که محصولی را ایجاد کنید که هر چه بیشتر به چیزی که مصرف کننده واقعاً نیاز دارد نزدیک شود. کمال- اصل پنجم تولید ناب - دیگر رویای لوله نیست.

چرا که نه؟ چهار اصل اول همه چیز لازم را برای این کار ایجاد کردند. افزایش سرعت جریان همیشه آشکار می شود مودا، که قبلا نامرئی بود. هر چه سرعت بالاتر باشد کشیدن، موانع بیشتری برای جریان وجود دارد. تیم های اختصاصی محصول برای از بین بردن این موانع از نزدیک با مصرف کنندگان همکاری می کنند. وظیفه آنها این است که ارزش را با دقت بیشتری تعیین کنند و یاد بگیرند که چگونه سرعت جریان را افزایش دهند و فرآیند را ساده کنند کشیدن.

اگرچه انحلال موداگاهی اوقات نیاز به معرفی فن آوری های جدید است، معمولاً می توانید با روش های کاملاً ساده از آن عبور کنید. در بالا مثالی از کارخانه پرت اند ویتنی آوردیم. این به طور کامل یک سیستم سنگ زنی تیغه توربین اتوماتیک را با یک سلول U شکل جایگزین کرد که یک چهارم قیمت آن هزینه داشت. مهندسان پرت اند ویتنی آن را خودشان در مدت زمان بسیار کوتاهی طراحی و نصب کردند. سیستم جدید امکان کاهش هزینه های تولید را به نصف، کاهش زمان تولید تا 99 درصد و کاهش زمان تغییر از چند ساعت به ثانیه فراهم کرد. اکنون پرت اند ویتنی می تواند بلافاصله پس از دریافت سفارش دست به کار شود و دقیقاً همان کاری را که مصرف کننده نیاز دارد انجام دهد. حتی اگر کار دیگری جز از بین بردن بقایای سیستم خودکار انجام نشود، انتقال ناب پرت اند ویتنی تا یک سال دیگر به ثمر نشستن ادامه خواهد داد.

مزیت غیرقابل انکار تولید ناب این است شفافیت. همه افراد درگیر در این فرآیند - پیمانکاران فرعی، تامین کنندگان ردیف 1، کارخانه های مونتاژ، توزیع کنندگان، مشتریان، کارکنان - می توانند کل فرآیند را ببینند و بنابراین می توانند راحت تر راه های ارزش افزوده را شناسایی کنند. برای فرآیند بهبود مستمر بسیار مهم است که کارکنان بلافاصله اطلاعات بسیار ارزشمندی را در مورد نتایج دریافت کنند. این در فصل 3 مورد بحث قرار خواهد گرفت.

خوانندگانی که با سیاست آمریکایی «مدیریت کارت باز» (11) آشنا هستند، به یاد می آورند که شفافیت مالی و پاداش های مالی برای عملکرد کارکنان، عناصر کلیدی آن هستند. شباهت های زیادی بین این رویکرد و رویکرد ما وجود دارد. وقتی صحبت از پیوند دادن شفافیت مالی و پاداش‌های مبتنی بر عملکرد به بهبود عملکرد می‌شود، مشکلات به وجود می‌آیند. اگر هیچ کس نداند که چگونه یک کار را کارآمدتر انجام دهد، مردم فقط در ساعات کاری خود می نشینند. پاسخ در سازماندهی جریان و اصول کشش نهفته است که در صفحات این کتاب به آن پرداخته خواهد شد. هنگامی که کارکنان اطلاعات فوری در مورد توسعه محصول، سفارش، تولید و رضایت مشتری داشته باشند، بسیاری از تکنیک‌های "هویج و چوب" که "مدیریت کارت باز" بر اساس آنها ساخته شده است، غیر ضروری خواهند شد.

موفقیت در دست ماست

رویای کمال یک لذت است. با رویا دیدن، مرزهای ممکن را گسترش می دهیم. تفکر ناب امید به تعالی بلندمدت را ارائه می دهد، اما بیشتر ما در کوتاه مدت زندگی و کار می کنیم. تولید لاغر در حال حاضر چه چیزی می تواند به ما بدهد؟

بر اساس مشاهدات خود از سازمان ها در سراسر جهان، ما یک قانون ساده و موثر ایجاد کرده ایم. تبدیل تولید انبوه کلاسیک به تولید ناب به شما امکان می دهد بهره وری را در سراسر سیستم دو برابر کنید و زمان تولید و سطح موجودی را تا 90 درصد کاهش دهید. میزان عیوب به دست مصرف کننده به نصف کاهش می یابد و همچنین تعداد عیوب تولید و حوادث ناشی از کار کاهش می یابد. زمان عرضه یک محصول جدید به بازار به نصف کاهش یافته است. با هزینه اضافی بسیار ناچیز، تعداد قابل توجهی از تغییرات محصول در دسترس مصرف کننده قرار می گیرد. در این مورد، هزینه های سرمایه اندک است و گاهی اوقات (در مورد فروش دارایی های غیر ضروری) کاملاً وجود ندارد.

این اثر شگفت انگیز به دلیل پیشرفت های اساسی رخ می دهد ( کاییکاکو) جریان ارزش. سپس فرآیندهای بهبود مستمر وارد عمل می شوند ( کایزن) که شرکت را به تدریج به سمت کمال سوق می دهد. چنین پیشرفت‌هایی می‌تواند دوباره در عرض دو یا سه سال بهره‌وری را دو برابر کند و موجودی، نرخ خطا و زمان‌های چرخه تولید را به نصف کاهش دهد. ترکیب کردن کاییکاکوو کایزن، می توانید به طور نامحدود به بهبود ادامه دهید.

اعتراف به این امر بسیار دشوار است. به خصوص به شرطی که نیازی به نوآوری های تکنولوژیکی خاصی نباشد. دقیقاً برای اینکه نشان دهیم این واقعی است، برای چندین سال متوالی همه موارد انتقال به تولید ناب را در شرکت‌های صنایع پیشرو در جهان به دقت مستند کرده‌ایم. در این کتاب در مورد روش های انتقال صحبت خواهیم کرد و همچنین نتایج خاصی را ارائه خواهیم داد.

راه حلی در برابر رکود

تولید ناب فقط یک درمان نیست مودابه معنای انتزاعی کلمه این وسیله ای برای مبارزه با رکود اقتصادی طولانی مدت است که اروپا، ژاپن و آمریکای شمالی را فراگرفته است. به طور سنتی، مردم سعی می کنند از طریق فناوری های جدید و آموزش های فشرده به رشد اقتصادی دست یابند. به همین دلیل است که فروشگاه ها پر از کتاب هایی در مورد کاهش هزینه پردازش و انتقال داده ها با استفاده از اینترنت هستند. منطقاً کاهش هزینه اطلاعات همراه با آموزش روش های نوین مدیریتی، باید بهره وری را به خوبی افزایش دهد.

با این حال، همه چیز آنقدر گلگون نیست. در سالهای اخیر ، انقلابی در استفاده از روبات ها ، مواد جدید (فقط به موتورهای خودروهای سرامیکی و هواپیماهای پلاستیکی فکر کنید) ، ریزپردازنده ها ، رایانه های شخصی و بیوتکنولوژی وجود داشته است. درست است ، در عین حال ، حجم سرانه تولید داخلی (یعنی سهم ارزش برای هر شخص به طور متوسط) در کلیه کشورهای توسعه یافته یک بیت افزایش نیافته است.

مشکل خود فناوری های جدید نیستند، زیرا آنها سهم بسیار کمی از اقتصاد را پوشش می دهند. شرکت های بسیار کمی می توانند مانند مایکروسافت در مدت کوتاهی به غول های تجاری تبدیل شوند. بیشتر مشاغل در صنایع ساخت و ساز، مسکن، حمل و نقل، مواد غذایی، تولیدی و خدماتی بسیار کند تغییر می کنند. علاوه بر این، آنها ممکن است به هیچ وجه تغییر نکنند مگر اینکه راهی برای ایجاد ارزش و به کارگیری فناوری های جدید از طریق کار گروهی پیدا شود. اما این فعالیت های سنتی بیش از 95 درصد از کل تولید و مصرف را بر عهده دارند.

به عبارت دیگر، همه کشورهای فعال اقتصادی ترکیبی از فعالیت های سنتی هستند که به روش های سنتی انجام می شود. فناوری و سرمایه جدید می تواند رشد بلندمدتی را فراهم کند. معرفی تولید ناب تضمین می کند که این رشد در چند سال آینده به دست خواهد آمد. (همچنین خواهید دید که تولید ناب می تواند عطش برخی «فناوری جدید» را برطرف کند.)

رکود مداوم در کشورهای توسعه یافته در حال حاضر به این واقعیت منجر شده است که برای تقسیم یک پای "اقتصادی" واحد در بین تعداد فزاینده ای از خوراکی ها ، سیاستمداران شروع به جستجوی "کلاهبرداری" کرده اند.

و این اقتصاد راکد است که مسئولیت وسواس دنیای تجارت در مورد کاهش هزینه (که توسط متخصصان مهندسی مجدد اجرا شده است) را بر عهده دارد و در نتیجه باعث افزایش رده های افراد بیکار و عدم انگیزه برای افراد شاغل می شود که به نفع خود از خود گذشتگی کنند. شرکت. تولید ناب یک راه حل مقرون به صرفه و فوری است که می تواند نتایج مطلوب را ایجاد کند. و این کتاب چگونگی دستیابی به این را توضیح می دهد.

دست به کار شو!

از آنجا که ایده تولید لاغر با "عقل سلیم" مغایرت دارد و بلافاصله درک نمی شود (اگرچه در آینده آشکار به نظر می رسد) ، صحیح است که نشان دهیم چگونه هر پنج اصل تولید لاغر در زندگی کار می کنند. بخش اول کتاب موارد واقعی انحلال را نشان خواهد داد مودابا استفاده از تولید ناب ما با مفهوم شروع می کنیم ارزش های، که مشخص است توسط مصرف کننده تعیین می شود.

ارزش

خانه یا جای ساکت؟

دویل ویلسون از آستین، تگزاس، پانزده سال قبل از اینکه به طور جدی به کیفیت فکر کند، خانه ساخت. او به یاد می آورد: «در اکتبر 1991، من کاملاً احساس ناراحتی می کردم. - در بیشتر موارد، کار متوقف شد و آنچه دائماً انجام می شد باید دوباره انجام می شد. تعهدات گارانتی خراب می شد، اصطکاک با مشتریان خسته کننده بود. می دانستم که باید راه بهتری وجود داشته باشد. و آن زمان بود که در مورد وجود جنبش کیفیت فهمیدم.»

دویل کتاب کارل سیول را خواند مشتری مادام العمر(12)، به فروش خودرو اختصاص داده شد و تصمیم گرفت مفاد آن را در عمل آزمایش کند. برای انجام این کار، در دالاس، در یکی از نمایندگی های Sivel، یک ماشین خرید. در عین حال، این فکر او را رها نکرد که "اگر یک فروشنده ماشین بتواند خریدار را خوشحال کند، پس یک فروشنده خانه می تواند این کار را حتی بیشتر انجام دهد." تجربه خرید آنقدر خوشایند بود که تصمیم گرفت با سیول صحبت کند. او به دویل توصیه کرد که آثار ادواردز دمینگ را بخواند.

از آنجایی که دویل ویلسون یک تگزاسی واقعی بود و هرگز در نیمه راه متوقف نشد، تا فوریه 1992 شرکت او Doyle Wilson Homebuilder با برنامه مدیریت کیفیت جامع (TQM) در حال فعالیت بود. در طی سه سال بعد، او شخصاً همه کارکنان خود را در اصول TQM آموزش داد، مجموعه ای از داده ها را در مورد تمام جنبه های تجارت خود ایجاد کرد، پاداش های حجم فروش را که ایده کیفیت را از بین می برد، لغو کرد، پاداش سنتی را حذف کرد. برای تحویل به موقع پروژه (در واقع، سرپرستان صرفاً "توافق" کردند که یک عمل تحویل و پذیرش را امضا کنند تا زمانی که تمام کاستی ها برطرف شود)، تعداد پیمانکاران فرعی را به میزان دو سوم کاهش داد و مابقی را موظف کرد که در ماهانه پرداخت شده او شرکت کنند. سمینارهای با کیفیت

نظرسنجی‌های مصرف‌کننده حاکی از افزایش مستمر رضایت بود. با وجود کسادی عمومی بازار، حجم فروش نیز افزایش یافت که به دلیل تغییر مصرف کنندگان از رقبا بود. پس از اینکه Doyle Wilson Homebuilder در سال 1995 جایزه ملی کیفیت سازنده خانه (که اغلب به آن جایزه کیفیت Baldrige در ساخت و ساز می گویند) در سال 1995 برنده شد، دویل تصمیم گرفت تا خود جایزه Baldrige را تا سال 1998 برنده شود. او دیگر به چیزی کمتر رضایت نمی داد.

می‌دانستم که این یک پیشرفت نسبت به رقبا است، اما نکته جالب اینجاست: 78 درصد از کل خانه‌هایی که سالانه در تگزاس مرکزی خریداری می‌شوند در بازار فروش مجدد هستند. البته سهم من از 22 درصد باقی مانده مدام در حال افزایش بود، اما آن 78 درصد چطور؟ دویل فکر کرد، با رویکرد درست، افرادی که خانه‌های قدیمی را ترجیح می‌دهند، می‌توانند به یک گنج واقعی تبدیل شوند.

بنابراین به جای مصاحبه با افرادی که در حال خرید خانه های جدید بودند، تصمیم گرفت با کسانی که در بازار ثانویه خانه می خریدند صحبت کند. علیرغم این واقعیت که پاسخ ها کاملاً واضح بود ، آنها باید درک و "هضم" شوند ، زیرا در واقع به این معنی بودند که لازم است کل تجارت را بازنگری کنیم. بسیاری از کسانی که خانه های قدیمی خریدند، نمی خواستند با بحث و جدل با سازندگان و انتظار برای اتمام ساخت، روحیه خود را خراب کنند. آنها خوشحال نبودند که خانه‌ها همیشه با نقص تحویل داده می‌شدند، که «سفارش یک پروژه انفرادی از طریق تلفن» در واقع منجر به دریافت «مجموعه استاندارد» با بسیاری از ویژگی‌های کاملا غیر ضروری می‌شد.

ویلسون فهمید که خود ناخواسته باعث می شود مشتریان مشکلات مشابهی را تجربه کنند. خریداران خانه های قدیمی بسیار آسان تر هستند. آنها می بینند که در کجا حرکت می کنند و می دانند که فقط آنچه را که واقعاً نیاز دارند پرداخت می کنند. علاوه بر این، آنها را می توان بلافاصله اشغال کرد. دویل در پایان گفت: "جای تعجب نیست که من 78 ٪ از خریداران بالقوه را از دست دادم!"

برای افزایش رضایت از خرید خانه ، لازم بود که در تمام مراحل انجام کار تجدید نظر شود. ویلسون یک مرکز نمایشی ویژه ساخت که در آن مصرف کننده می توانست هر نوع مصالح ساختمانی و تکمیلی را انتخاب کند (به عنوان مثال، چهل نوع مختلف آجر، سه هزار نوع کاغذ دیواری، چهار سبک طراحی اداری وجود داشت). مشتریان می توانند خود پروژه را با استفاده از برنامه اصلاح کنند اتوکد، گزینه هایی را انتخاب کنید که در بسته استاندارد گنجانده نشده باشد (به عنوان مثال ، فرش ضخیم تر ، روشنایی اضافی در خیابان ، کابل های قدرت قدرتمند). علاوه بر این ، می توان قیمت دقیق خانه و پرداخت وام مسکن را محاسبه کرد ، ضمانت و عنوان را صادر کرد. برای مشتریان مخصوصاً بی تاب ، همه این کارها را می توان در یک بازدید از مرکز تظاهرات انجام داد.

دویل برای کاهش زمان (از امضای قرارداد تا انتقال به خانه نهایی) از شش ماه به سی روز، فرآیند آماده‌سازی و اجرای قرارداد را سازماندهی کرد و شروع به توسعه یک سیستم "کشش" برای پیمانکاران فرعی کرد که به موجب آن سفارش بعدی را دریافت کردند. فقط پس از نحوه عملکرد قبلی. اکنون او مشغول توسعه سفارش‌های کاری استاندارد، فهرست‌های استاندارد مواد و مجموعه‌ای از ابزارهای مورد نیاز برای تکمیل هر نوع کار است. او امیدوار است که در آینده نزدیک بتواند وجود "فهرست پانچ" را فراموش کند، زیرا هیچ کار بعدی نمی تواند شروع شود تا زمانی که کار قبلی به طور کامل و با کیفیت بی عیب و نقص پذیرفته شود (13).

ویلسون بسیاری از طرح های اصلی خانه را ایجاد کرد که بر اساس آن، مصرف کنندگان خود تمام اجزای دیگر را برای هر پروژه (با استفاده از یک سیستم طراحی کامپیوتری) انتخاب کردند. بنابراین، مصرف کننده فقط برای آنچه واقعاً نیاز داشت پرداخت می کرد.

تکمیل فرآیند تحول آسان نخواهد بود. اما نکته اصلی این است که ویلسون اولین قدم را برداشت. ویلسون به جای فعالیت مانند رقبای خود در یک بازار سنتی، تابع قوانین آن که طی سالیان متمادی توسعه یافته بود، شروع به استفاده از مفهوم ارزش کرد که توسط مصرف کننده تعیین می شد. و این یک مسیر کاملا متفاوت است که در فصل 3 در مورد آن صحبت خواهیم کرد.

همه چیزهایی را که قبلاً درباره ارزش می دانستید فراموش کنید.

چرا بدست آوردن ارزش از همان ابتدا بسیار دشوار است؟ تا حدودی به این دلیل که اکثر تولیدکنندگان عادت دارند کاری را انجام دهند که همیشه انجام می دادند. و همچنین به این دلیل که بسیاری از مصرف کنندگان نمی دانند چگونه چیزی را بخواهند که قبلاً با آن مواجه نشده اند. اگر مسیر اشتباهی را انتخاب کنید، جای تعجب نیست که در مکانی ناشناخته قرار بگیرید. زمانی که تولیدکنندگان یا مصرف‌کنندگان در نهایت به این فکر می‌کنند که مفهوم ارزش نیاز به بازاندیشی دارد، به جای تحلیل مشترک ارزش و مبارزه با ایده‌های قدیمی درباره آنچه که مصرف‌کننده واقعاً نیاز دارد، اغلب خود را به فرمول‌های هولناک کاهش هزینه‌ها، سازمان‌دهی تحویل فوری محدود می‌کنند. و افزایش تنوع محصولات با سفارش آنها.

استیو مینارد ، معاون رئیس جمهور فناوری و توسعه محصول در شرکت Wiremold ، East Hartford ، Conn. ، هنگامی که مجبور شد در سال 1992 دوباره سازماندهی مجدد سیستم توسعه محصول خود شود ، دقیقاً با همان مشکلات روبرو شد. برای سالهای متمادی ، Wiremold با استفاده از یک بخش استاندارد از کار بین بخش ها ، لوله های پلاستیکی را برای کابل های برق برای دفاتر و نیروگاه های صنعتی ، محافظ های افزایشی برای رایانه ها و سایر الکترونیک تولید می کرد. فرآیند توسعه با بخش بازاریابی آغاز شد که محصولات Wiremold را با محصولات رقبا مقایسه کرد. هنگامی که یک طاقچه بازار آزاد کشف شد (منطقه ای که از طرف رقبا یا حرکت اشتباه بازاریابی شخصی استفاده نشده است) ، مهندسان توسعه پروژه به کار خود ادامه دادند. نمونه تولید شده مورد آزمایش قرار گرفت و در صورت عملکرد مطابق با مشخصات فنی ، مهندساني كه تجهيزات تولید را توسعه مي دادند ، درگیر شدند. پس از این، تولید انبوه آغاز شد.

پایان بخش مقدماتی.

* * *

بخش مقدماتی داده شده از کتاب تولید ناب: چگونه ضایعات را حذف کنیم و شرکت خود را شکوفا کنیم (دانیل جونز، 2003)ارائه شده توسط شریک کتاب ما -

اولگ لویاکوف

LIN (از تولید لاغر انگلیسی - باریک ، لاغر) یا تدارکات تولید "لاغر" باعث افزایش چشمگیر در بهره وری نیروی کار و حجم تولید شده و همچنان سیستم اصلی تولید در بسیاری از بخش های اقتصاد جهانی است.

Lean Manufacturing یک نام آمریکایی است سیستم تولید تویوتا. خالق تولید ناب، تایچی اوهنو، اولین آزمایشات خود را در بهینه سازی تولید در دهه 1950 آغاز کرد. در آن دوران پس از جنگ، ژاپن ویران شده بود و این کشور به خودروهای جدید نیاز داشت. اما مشکل این بود که تقاضا به اندازه کافی برای توجیه خرید یک خط تولید قدرتمند، به روش فورد، زیاد نبود. انواع مختلفی از اتومبیل ها مورد نیاز بود (اتومبیل های مسافربری ، کامیون های سبک و متوسط ​​و غیره) ، اما تقاضا برای یک نوع خاص از ماشین کوچک بود. ژاپنی ها باید یاد می گرفتند که کارآمد کار کنند و مدل های مختلف زیادی را در شرایط کم تقاضا برای هر مدل ایجاد کنند. هیچ کس قبلاً این مشکل را حل نکرده بود، زیرا بهره وری منحصراً از نظر تولید انبوه درک می شد.

تولید ناب شامل مشارکت هر یک از کارکنان در فرآیند بهینه سازی کسب و کار و حداکثر تمرکز مشتری است.

نقطه شروع تولید ناب، ارزش مشتری است. از دیدگاه مصرف کننده نهایی، یک محصول (خدمت) تنها زمانی ارزش واقعی به دست می آورد که پردازش و تولید مستقیم این عناصر رخ می دهد. قلب تولید ناب فرآیند حذف ضایعات است که در ژاپنی به آن مودا می گویند. مودا یک کلمه ژاپنی است که به معنای زباله است، یعنی هر فعالیتی که منابع را مصرف می کند اما ارزش ایجاد نمی کند. به عنوان مثال، مصرف کننده نیازی به موجودی محصول نهایی یا قطعات آن ندارد. با این حال، در یک سیستم مدیریت سنتی، هزینه‌های انبار و همچنین تمام هزینه‌های مرتبط با کار مجدد، نقص‌ها و سایر هزینه‌های غیرمستقیم به مصرف‌کننده منتقل می‌شود.

مطابق با مفهوم تولید ناب، کلیه فعالیت های یک شرکت را می توان به صورت زیر طبقه بندی کرد: عملیات و فرآیندهایی که به مصرف کننده ارزش می افزایند و عملیات و فرآیندهایی که برای مصرف کننده ارزش اضافه نمی کنند. بنابراین، هر چیزی که از منظر تولید ناب برای مشتری ارزش افزوده نداشته باشد، به عنوان ضایعات طبقه بندی می شود و باید حذف شود.

اهداف اصلی تولید ناب عبارتند از:

• کاهش هزینه ها، از جمله نیروی کار؛
• کاهش زمان تولید محصول؛
• کاهش فضای تولید و انبار؛
• تضمین تحویل محصول به مشتری؛
• حداکثر کیفیت با هزینه معین یا حداقل هزینه با کیفیت معین.

همانطور که در بالا ذکر شد، تاریخچه سیستم LIN با شرکت تویوتا آغاز شد. ساکیشی تویودا یکی از بنیانگذاران تویوتا معتقد بود که برای بهبود تولید محدودیتی وجود ندارد و صرف نظر از وضعیت شرکت در بازار و رقابت پذیری آن، حرکت مداوم رو به جلو و بهبود تمامی فرآیندهای تولید ضروری است. نتیجه این فلسفه استراتژی کایزن (بهبود مستمر) بود که در شرکت های تویوتا دنبال شد. ساکیشی تویودا از سرمایه گذاری های کلان در کارهای تحقیقاتی برای تولید خودروهای جدید حمایت کرد.

کیشیرو تویودا، پسر ساکیشی، فهمید که برای رقابت موفقیت آمیز با غول های خودروسازی آمریکایی (مانند فورد) باید کاری غیرعادی انجام دهد. برای شروع، او مفهوم "درست به موقع" (توگو و وارتمن) را در شرکت های خود معرفی کرد، به این معنی که هر قطعه ماشین باید زودتر از زمان مورد نیاز ساخته شود. بنابراین ژاپنی ها برخلاف آمریکایی ها انبارهای عظیمی با قطعات یدکی نداشتند در حالی که ژاپنی ها در زمان و منابع بیشتری صرفه جویی کردند. روش‌های «کایزن» و «توگو و وارتمن» اساس فلسفه ساخت خانواده تویودا شد.

ایجی تویودا، فرد بعدی سلسله، فعالیت های خود را با تدوین یک برنامه پنج ساله برای بهبود روش های تولید آغاز کرد. برای انجام این کار، تایچی اونو به عنوان مشاور به تویوتا دعوت شد که کارت های "کانبان" - "ردیابی حرکات موجودی" را معرفی کرد. تایچی اوهنو درک دقیق روش‌های «کایزن» و «توگو و وارتمن» را به کارگران آموزش داد، تجهیزات را مدرن‌سازی کرد و توالی صحیح عملیات را ایجاد کرد. در صورت بروز هرگونه مشکل در مونتاژ محصولات روی نوار نقاله، نوار نقاله فوراً متوقف می شود تا به سرعت مشکلات را پیدا کرده و برطرف کند. تویوتا بیست سال است که فلسفه کیفیت صنعتی خود را از جمله با تامین کنندگان خود اجرا می کند.

سوئیچیرو تویودا در سال 1982 رئیس و سپس رئیس هیئت مدیره شرکت تویوتا موتور شد. تحت رهبری او، تویوتا به یک شرکت بین المللی تبدیل شد. Soishiro کار خود را برای بهبود کیفیت در شرکت با مطالعه آثار کارشناس کیفیت آمریکایی E. Deming آغاز کرد. مدیریت کیفیت در شرکت‌های تویوتا واضح‌تر شده و در تمام بخش‌های شرکت اجرا شده است.

بنابراین، طی چندین نسل مدیریت تویوتا، یک سیستم کیفیت منحصر به فرد ایجاد شد که اساس سیستم LIN را تشکیل داد.

محبوب ترین ابزار و روش های تولید ناب عبارتند از:

1. نگاشت جریان ارزش.
2. تولید خط کشی.
3. کانبان.
4. Kaizen - بهبود مداوم.
5. سیستم 5C یک فناوری برای ایجاد یک محل کار موثر است.
6. سیستم SMED - تغییر سریع تجهیزات.
7. سیستم TPM (Total Productive Maintenance) - مراقبت کامل از تجهیزات.
8. سیستم JIT (فقط به موقع-فقط به موقع).
9. تجسم.
10. سلول های U شکل

نگاشت جریان ارزشیک نمودار گرافیکی نسبتاً ساده و بصری است که مواد و جریان های اطلاعاتی لازم برای ارائه یک محصول یا خدمات به مصرف کننده نهایی را نشان می دهد. نقشه جریان ارزش این امکان را فراهم می کند که فوراً گلوگاه های جریان را مشاهده کرده و بر اساس تجزیه و تحلیل آن، تمام هزینه ها و فرآیندهای غیرمولد را شناسایی کرده و یک برنامه بهبود ایجاد کنید. نقشه برداری جریان ارزش شامل مراحل زیر است:

1. مستندسازی نقشه وضعیت فعلی
2. تجزیه و تحلیل جریان تولید
3. ایجاد نقشه وضعیت آینده
4. تدوین برنامه بهبود.

تولید(eng. pull production) - یک طرح سازمان تولید که در آن حجم تولید در هر مرحله تولید منحصراً توسط نیازهای مراحل بعدی (در نهایت - توسط نیازهای مشتری) تعیین می شود.

ایده آل "جریان تک تکه" است، یعنی. تامین کننده بالادستی (یا تامین کننده داخلی) تا زمانی که مصرف کننده پایین دستی (یا مصرف کننده داخلی) به او بگوید که این کار را انجام دهد، چیزی تولید نمی کند. بنابراین، هر عملیات بعدی محصولات قبلی را "کشش" می کند.

این روش سازماندهی کار نیز ارتباط تنگاتنگی با تعادل خط و همگام سازی جریان دارد.

سیستم Kanbanسیستمی است که سازماندهی جریان مداوم مواد را در صورت عدم وجود موجودی تضمین می کند: موجودی ها در دسته های کوچک، مستقیماً به نقاط مورد نیاز فرآیند تولید، با دور زدن انبار، عرضه می شود و محصولات نهایی بلافاصله به مشتریان ارسال می شود. ترتیب مدیریت تولید محصول معکوس است: از مرحله i-ام به (i - 1)-ام.

ماهیت سیستم CANBAN این است که تمام بخش های تولیدی شرکت فقط به مقدار و به موقع منابع مادی را تامین می کنند که برای انجام سفارش لازم است. سفارش کالای تمام شده به آخرین مرحله از فرآیند تولید ارسال می شود که در آن حجم کار در حال انجام مورد نیاز محاسبه می شود که باید از مرحله ماقبل آخر باشد. به همین ترتیب، از مرحله ماقبل آخر درخواست مرحله قبلی تولید برای تعداد معینی از محصولات نیمه تمام وجود دارد. یعنی اندازه تولید در یک سایت معین بر اساس نیازهای سایت تولید بعدی تعیین می شود.

بنابراین، بین هر دو مرحله مجاور فرآیند تولید یک ارتباط دوگانه وجود دارد:

• از مرحله i-ام تا مرحله (i - 1) - ام، مقدار مورد نیاز کار در حال انجام درخواست می شود ("کشیده").
• از مرحله (i - 1) منابع مادی به مقدار لازم به مرحله iام ارسال می شود.

ابزار انتقال اطلاعات در سیستم CANBAN کارت های ویژه هستند ("canban" که از ژاپنی به عنوان کارت ترجمه شده است). دو نوع کارت استفاده می شود:

• کارت های سفارش تولید که نشان دهنده تعداد قطعاتی است که در مرحله قبلی تولید باید تولید شود. کارت‌های سفارش تولید از مرحله i - 1 تولید به مرحله (i - 1) - امین ارسال می‌شوند و مبنای شکل‌گیری برنامه تولید برای بخش (i - 1) هستند.
• کارت های انتخاب، که نشان دهنده مقدار منابع مادی (اجزا، قطعات، محصولات نیمه تمام) است که باید در محل پردازش قبلی (مونتاژ) گرفته شود. کارت‌های انتخاب میزان منابع مادی را نشان می‌دهند که واقعاً توسط سایت تولید i-ام از (i - 1)-th دریافت شده است.

به این ترتیب، کارت‌ها می‌توانند نه تنها در داخل یک شرکت با استفاده از سیستم CANBAN، بلکه بین آن و شعب آن و همچنین بین شرکت‌های همکار گردش کنند.

شرکت هایی که از سیستم CANBAN استفاده می کنند منابع تولید را روزانه یا حتی چندین بار در طول روز دریافت می کنند، بنابراین موجودی شرکت می تواند 100-300 بار در سال یا حتی بیشتر اوقات به طور کامل به روز شود، در حالی که در یک شرکت با استفاده از سیستم MRP یا MAP - فقط 10- 20 بار در سال. به عنوان مثال، در شرکت تویوتا موتورز، منابع به یکی از سایت های تولیدی سه بار در روز در سال 1976 و در سال 1983 - هر چند دقیقه یکبار عرضه می شد.

تمایل به کاهش موجودی ها نیز به روشی برای شناسایی و حل مشکلات تولید تبدیل می شود. انباشت موجودی ها و حجم تولید متورم این امکان را فراهم می کند که خرابی ها و خاموش شدن مکرر تجهیزات و همچنین نقص های تولید پنهان شود. از آنجایی که در شرایط به حداقل رساندن موجودی، می توان تولید را به دلیل نقص در مرحله قبلی فرآیند فن آوری متوقف کرد، نیاز اصلی سیستم CANBAN علاوه بر نیاز "صفر موجودی"، به نیاز "صفر نقص" تبدیل می شود. پیاده سازی سیستم CANBAN بدون اجرای همزمان یک سیستم مدیریت کیفیت جامع تقریبا غیرممکن است.

عناصر مهم سیستم CANBAN عبارتند از:

• یک سیستم اطلاعاتی که نه تنها کارت ها، بلکه برنامه های تولید، حمل و نقل و عرضه، نقشه های تکنولوژیکی را نیز شامل می شود.
• سیستم تنظیم نیاز و چرخش حرفه ای پرسنل؛
• سیستم کنترل کیفیت محصول کل (TQM) و انتخابی ("Jidoka")؛
• سیستم تسطیح تولید

مزایای اصلی سیستم CANBAN:

• چرخه تولید کوتاه، گردش دارایی بالا، از جمله موجودی.
• هزینه های ذخیره سازی برای تولید و موجودی وجود ندارد یا بسیار کم است.
• محصولات با کیفیت بالا در تمام مراحل فرآیند تولید.

تجزیه و تحلیل تجربه جهانی در استفاده از سیستم CANBAN نشان داده است که این سیستم با تسریع قابل توجه گردش سرمایه در گردش و افزایش کیفیت محصولات نهایی، امکان کاهش موجودی های تولید را تا 50 درصد، موجودی تا 8 درصد را فراهم می کند.

معایب اصلی سیستم به موقع عبارتند از:

• دشواری اطمینان از سازگاری بالا بین مراحل تولید محصول؛
• خطر عمده اختلال در تولید و فروش محصولات.

کایزن- این مشتق از دو هیروگلیف است - "تغییر" و "خوب" - معمولاً به عنوان "تغییر برای بهتر شدن" یا "بهبود مستمر" ترجمه می شود.

در یک مفهوم کاربردی، کایزن یک فلسفه و مکانیسم های مدیریتی است که کارکنان را تشویق می کند تا بهبودها را پیشنهاد کنند و آنها را به سرعت اجرا کنند.

پنج مؤلفه اصلی کایزن وجود دارد:

1. اثر متقابل؛
2. نظم و انضباط شخصی ؛
3. روحیه بهبود یافته ؛
4. حلقه های کیفیت؛
5. پیشنهادات برای بهبود ؛

سیستم 5C - فناوری برای ایجاد یک محل کار موثر

تحت این نام، سیستم برقراری نظم، نظافت و تقویت نظم و انضباط شناخته شده است. سیستم 5C شامل پنج اصل مرتبط با هم برای سازماندهی محل کار است. نام ژاپنی هر یک از این اصول با حرف "S" شروع می شود. به روسی ترجمه شده است - مرتب سازی، ترتیب منطقی، تمیز کردن، استانداردسازی، بهبود.

1. مرتب سازی: موارد ضروری - ابزار، قطعات، مواد، اسناد - را از موارد غیر ضروری جدا کنید تا مورد دوم حذف شود.
2. چیدمان منطقی: آنچه را که باقی مانده است به طور منطقی مرتب کنید، هر مورد را در جای خود قرار دهید.
3. تمیز کردن: پاکیزگی و نظم را حفظ کنید.
4. استانداردسازی: با انجام منظم سه S اول، دقت را حفظ کنید.
5. بهبود: رویه های ایجاد شده را به یک عادت تبدیل کرده و آنها را بهبود می بخشد.

تغییر سریع (SMED - تعویض یک دقیقه ای قالب)به معنای واقعی کلمه "تغییر تمبر در 1 دقیقه" ترجمه شده است. این مفهوم توسط نویسنده ژاپنی Shigeo Shingo توسعه داده شد و رویکردهای تغییر و ابزار مجدد را متحول کرد. در نتیجه اجرای سیستم SMED، تغییر هر ابزار و تنظیم مجدد را می توان تنها در چند دقیقه یا حتی ثانیه، "با یک لمس" انجام داد (مفهوم "OTED" - "One Touch Exchange of Dies").

در نتیجه مطالعات آماری متعدد، مشخص شد که زمان انجام عملیات مختلف در طول فرآیند تغییر به شرح زیر است:

• تهیه مواد ، مردن ، وسایل و غیره - سی ٪ ؛
• تضمین و از بین بردن مرگ و ابزار - 5 ٪ ؛
• مرکز و قرار دادن ابزار - 15 ٪ ؛
• پردازش و تنظیم آزمایش - 50 ٪.

در نتیجه، اصول زیر برای کاهش ده ها و حتی صدها بار زمان تغییر فرموله شد:

• جداسازی عملیات تنظیم داخلی و خارجی،
• تبدیل اعمال درونی به اعمال بیرونی،
• استفاده از گیره های کاربردی یا حذف کامل بست ها،
• استفاده از دستگاه های اضافی.

سیستم TPM (Total Productive Maintenance) - مراقبت کامل از تجهیزاتعمدتاً به منظور بهبود کیفیت تجهیزات، با تمرکز بر حداکثر استفاده کارآمد به لطف سیستم نگهداری پیشگیرانه جامع، خدمت می کند. تاکید این سیستم بر پیشگیری و تشخیص زودهنگام عیوب تجهیزات است که می تواند منجر به مشکلات جدی تری شود.

TRM شامل اپراتورها و تعمیرکاران است که با هم از افزایش قابلیت اطمینان تجهیزات اطمینان می‌دهند. اساس TPM ایجاد یک برنامه برای نگهداری پیشگیرانه، روغن کاری، تمیز کردن و بازرسی کلی است. این افزایش در شاخص کل کارایی تجهیزات را تضمین می کند.

سیستم JIT (Just-In-Time) - سیستم مدیریت مواد در تولید، که در آن اجزای یک عملیات قبلی (یا از یک تامین کننده خارجی) دقیقاً در زمانی که مورد نیاز است تحویل داده می شوند، اما نه قبل از آن. این سیستم منجر به کاهش شدید حجم کار در حال انجام، مواد و کالاهای نهایی در انبارها می شود.

یک سیستم به موقع شامل یک رویکرد خاص برای انتخاب و ارزیابی تامین کنندگان است که بر اساس کار با طیف محدودی از تامین کنندگان انتخاب شده برای توانایی آنها در تضمین تحویل به موقع قطعات با کیفیت بالا است. در عین حال، تعداد تامین کنندگان دو یا چند برابر کاهش می یابد و با تامین کنندگان باقی مانده روابط اقتصادی بلندمدت برقرار می شود.

تجسمهر وسیله ای برای برقراری ارتباط چگونه کار باید انجام شود. این چنین ترتیبی از ابزارها، قطعات، ظروف و سایر شاخص های وضعیت تولید است که در آن همه می توانند در نگاه اول وضعیت سیستم - هنجار یا انحراف را درک کنند.

متداول ترین روش های تصویربرداری عبارتند از:

1. ترسیم کردن.
2. کدگذاری رنگ
3. روش علامت جاده.
4. علامت گذاری به رنگ
5. "این بود" - "آن شد".
6. دستورالعمل کار گرافیکی.

سلولهای U شکل- چیدمان تجهیزات به شکل حرف لاتین U. در یک سلول U شکل، ماشین ها به شکل نعل اسبی با توجه به توالی عملیات چیده می شوند. با این ترتیب تجهیزات، مرحله پردازش نهایی در نزدیکی مرحله اولیه اتفاق می افتد، بنابراین اپراتور برای شروع چرخه تولید بعدی مجبور نیست راه دوری را طی کند.

در دوره‌ای از رقابت شدید و تشدید بحران، شرکت‌ها در سراسر جهان راهی جز استفاده از بهترین فناوری‌های مدیریتی جهان برای ایجاد محصولات و خدماتی ندارند که حداکثر رضایت مشتریان را از نظر کیفیت و قیمت جلب کند.

ضرر و زیان در هر فرآیند تولید یک مشکل اجتناب ناپذیر برای بسیاری از بنگاه ها اعم از تولید کننده محصولات و ارائه خدمات است. ضایعات وضعیتی است که به بیان ملایم، ارزشی برای محصول یا خدمات ایجاد نمی کند. برای تشخیص ضرر، ابتدا باید آنها را بشناسید. هشت نوع زیان وجود دارد که به دلیل آن تا 85٪ از منابع یک شرکت از بین می رود:

1. از دست دادن خلاقیت وقتی با کارمندی مانند چرخ دنده‌ای در ماشین رفتار می‌شود که می‌توان آن را در هر زمانی بیرون انداخت یا جایگزین کرد، وقتی روابط به طرح «با دستان خود کار کنید و دستورالعمل‌های رئیس را به شدت دنبال کنید» کاهش می‌یابد، علاقه کارمندان به کار به طور پیوسته کاهش می‌یابد. کارشناسان معتقدند که این ترتیب چیزها قدیمی است، شرکت را عقب می کشد، که بلافاصله بر سود شرکت تأثیر می گذارد. به عنوان مثال، در ژاپن، "حلقه های کیفیت" در شرکت های مختلف ظاهر می شوند، جایی که هر کسی حق دارد پیشنهادات خود را برای بهبود کیفیت فرآیندها بیان کند. تحلیلگران بر این باورند که در قرن بیست و یکم، شرکت هایی که بتوانند حس مشارکت در بهبود تولید را ایجاد کنند، در قرن بیست و یکم موفق خواهند بود.
2. تولید بیش از حد، که در این واقعیت بیان می شود که کالایی بیشتر از نیاز یا زودتر از نیاز مشتری تولید می شود. در نتیجه، آن دسته از منابعی که می توانند صرف بهبود کیفیت شوند، صرف افزایش کمیت می شوند.
3. تاخیر. هنگامی که کارگران در انتظار مواد، ابزار، تجهیزات، اطلاعات بیکار می مانند، همیشه نتیجه برنامه ریزی ضعیف یا روابط ناکافی با تامین کنندگان، یا نوسانات پیش بینی نشده در تقاضا است.
4. حمل و نقل غیر ضروری زمانی که مواد یا محصولات بیشتر از آنچه برای یک فرآیند مداوم جابجا می شوند. تحویل به موقع و در مکان مناسب هر چیزی که نیاز دارید مهم است و برای این کار، شرکت باید طرح های لجستیکی خوبی را اجرا کند.
5. موجودی بیش از حد، یا ذخیره سازی در انبارها بیشتر از محصولات فروخته شده و مواد بیشتر از آنچه برای فرآیند مورد نیاز است.
6. فرا پردازش. محصولات باید از تولید آنچنان با کیفیت بیرون بیایند که در صورت امکان، دوباره کاری و اصلاح آنها را حذف کنند و کنترل کیفیت باید سریع و موثر باشد.
7. عیوبی که باید به هر قیمتی از آنها اجتناب کرد، زیرا بودجه اضافی برای حل و فصل شکایات مشتریان صرف می شود: اگر یک محصول معیوب نیاز به اصلاح داشته باشد، زمان، تلاش و هزینه اضافی صرف می شود.
8. جابجایی ضعیف، یا تحویل ضعیف ابزار و مواد در داخل شرکت، جابجایی غیر ضروری کارکنان در اطراف محل.

براساس مطالعه ای که توسط موسسه مطالعات استراتژیک یکپارچه (ICSI) در مورد گسترش تولید ناب در روسیه در مارس-آوریل 2006 ، از 735 بنگاه های صنعتی مورد بررسی روسیه ، 32 ٪ از تجربه ژاپنی استفاده کرده اند. یک نظرسنجی تکراری در مارس-آوریل 2008 انجام شد. کاربرد تولید ناب در شرکت های صنعتی روسیه در سال های 2006-2008. در سومین انجمن ناب روسیه "روسیه ناب". شرکت هایی که اولین کسانی بودند که روشهای تولید ناب را اعمال می کردند: کارخانه اتومبیل Gorky (گروه GAZ) ، Rusal ، Evrazholding ، Eurochem ، Vsmpo-Avisma ، Kumz OJSC ، Forging and Press Chelyabinsk (Chkpz OJSC) ، Sollers Ojsc "(" UAZ "،" ، "،" ، "،". "ZMZ")، KAMAZ، NefAZ، Sberbank روسیه OJSC، و غیره.

تکنولوژی تولید ناب کایزن (کایزن، ژاپنی برای بهبود مستمر) - یک مفهوم جامع که فلسفه، نظریه و ابزارهای مدیریتی را پوشش می دهد و به شما امکان می دهد در مرحله فعلی به مزیت رقابتی دست یابید.

در عمل سیستم مدیریت، این مفهوم مترادف است - فرآیند بهبود مستمر (آلمانی - KVP، Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess، انگلیسی - CIP، فرآیند بهبود مستمر). در مفهوم اقتصادی، این مفهوم به طور کلی به اقداماتی برای بهبود مستمر تمام عملکردهای یک شرکت، از تولید تا مدیریت اشاره دارد. کایزن مفهومی است که از کلمات ژاپنی kai = تغییر و zen = خوب یا برای بهتر شدن گرفته شده است. کایزن اولین بار در چند کارخانه ژاپنی در دوران بهبود اقتصادی پس از جنگ جهانی دوم معرفی شد و از آن زمان به کارخانه‌های سراسر جهان گسترش یافت. معروف ترین کاربرد عملی این مفهوم برای شرکت ژاپنی Toyota Motor Corporation توسعه داده شد. اساس روش است مدیریت کیفیت جامع(انگلیسی - TQM، مدیریت کیفیت جامع) و شامل اقداماتی برای جلوگیری از اتلاف ()، نوآوری و کار با استانداردهای جدید است.

ایده های سیستم کایزن () توسط ماساکی ایمایا در کتابی به همین نام که در سال 1986 در انگلستان منتشر شد، بیان شده است. اصلی ترین ها:

کایزن بر این واقعیت بنا شده است که هیچ شرکتی بدون مشکل نیست. کایزن با ایجاد فرهنگ کاری به حل این مشکلات کمک می کند که در آن هر کارمند به دلیل مشکلی جریمه نمی شود، اما تضمین می کند که این اتفاق نخواهد افتاد.

• استراتژی کایزن مبتنی بر این است که مدیریت که هدفش کسب سود است، باید رضایت مشتری و نیازهای او را هدف خود قرار دهد.
• "کایزن یک استراتژی بهبود مشتری محور است."
• کایزن بر این فرض استوار است که تمام فعالیت های سازمانی باید در نهایت منجر به افزایش رضایت مشتری شود. در عین حال، فلسفه مشتریان داخلی و خارجی متفاوت است.»

شواهد قانع کننده از اثربخشی مفهوم ناب، مقایسه سطح نوآوری در شرکت ها در ژاپن و کشورهای غربی است. برای مقایسه: در سال 1989، 83٪ از تمام پیشنهادات نوآوری در ژاپن اجرا شد، در حالی که در آلمان - 40٪، و در ایالات متحده - تنها 30٪. در آلمان، 0.15 پیشنهاد نوآوری برای هر کارمند در سال وجود دارد، در حالی که در ژاپن این رقم بیش از 30 است.

با NPU، در مرکز یک فرد با توانایی و دانش وجود دارد که مهمترین سرمایه شرکت است. به این امر می توان درک مثبت سازمان از مشکلات را اضافه کرد، زیرا آنها انگیزه ای برای بهبود هستند. آنچه در خط مقدم است، این نیست که چه کسی مسبب مشکلات است، بلکه تلاش مشترک برای حل اساسی آنهاست. این مجازات برای اشتباهات گذشته نیست ، بلکه امکان بهبود به نفع آینده مشترکی است که باید تفکر شرکت را راهنمایی کند. میل به تشخیص مشکلات واقعی و از بین بردن آنها برای مدت طولانی تعیین کننده است!

بنابراین، تیم کارکنان به عنوان منبع انگیزه، هویت، انرژی ذهنی، هم افزایی و افزایش خلاقیت در نظر گرفته می شود. NPU به معنای کار مداوم، سیستماتیک و منسجم در موارد زیر است:

• تعیین و پیگیری اهداف،
• از بین بردن تداخل،
• به دنبال فرصت هایی برای بهبود،
• جلوگیری از ضایعات با کمک تمامی کارکنان در تمامی سطوح، در تمامی بخش ها، کارگاه ها و ادارات.

عناصر کایزن

برای کار معمولی و کارآمد در تولید، ایجاد شرایط مناسب ضروری است. بنابراین کایزن بر 5 نکته مهم استوار است.

1. کار گروهی.همه کارکنان باید به عنوان یک تیم برای رسیدن به یک هدف مشترک کار کنند. آنها موظفند هر کاری که لازم است به نفع همکاران و شرکت کارفرمای خود انجام دهند. تبادل مداوم اطلاعات، آموزش متقابل، انجام به موقع وظایف و غیره را فراهم می کند.
2. انضباط شخصیدر هر شرکتی، نظم و انضباط مهم است. موفقیت را تضمین می کند. اساس Kaizen خود نظم و انضباط است که شامل مدیریت زمان کار شما ، سطح کیفیت کار ، تحقق الزامات ، رعایت مقررات و غیره است.
3. شرایط اخلاقیضروری است که کارکنان روحیه بالای خود را حفظ کنند. بنابراین، مدیریت موظف است سیستم انگیزشی مؤثر را پیاده سازی کند، شرایط کاری مناسب را ایجاد کند و تمام جنبه های مربوط به تأمین هر آنچه کارکنان خود را نیاز دارند، فراهم کند.
4. لیوان های با کیفیتشرکت نیاز به سازماندهی حلقه های کیفیت دارد که شامل کارکنان سطوح مختلف می شود. چنین حلقه‌هایی امکان تبادل ایده‌ها، مهارت‌ها و هر چیزی که برای کار گروهی لازم است را فراهم می‌کنند. عملکرد حلقه های کیفیت به کارکنان اجازه می دهد تا دستاوردهای خود را هنگام تبادل اطلاعات ارزیابی کنند و برای نتایج بهتر در کار خود تلاش کنند.
5. پیشنهاداتی برای بهبودمدیریت باید اطمینان حاصل کند که هر کارمند بدون در نظر گرفتن موقعیت شغلی می تواند پیشنهاداتی را ارائه دهد. حتی پیشنهادهای پوچ را باید پذیرفت و بررسی کرد.

اصول کایزن

پایه ای:

1.سازماندهی محل کار (gemba)، که برای آن از روش های 5S استفاده می شود:

• سیری - تعریف آنچه در کار مورد نیاز نیست.
• Seiso - اطمینان از تمیزی محل کار و تجهیزات مورد استفاده؛
• Seiton - مرتب کردن همه چیزهایی که در کار استفاده می شود.
• Seiketsu – اقداماتی برای استانداردسازی 3 مرحله اول؛
• Shitsuke - پشتیبانی از مدیریت مستقر در محل کار.

2. حذف زیان های غیر موجهمربوط به:

• حرکت غیر ضروری؛
• انتظار غیر ضروری؛
• سازماندهی نادرست فرآیندهای فنی؛
• حمل و نقل؛
• نقص، نقص؛
• موجودی اضافی؛
• تولید بیش از حد.

3. استاندارد سازی، که به شما امکان می دهد پایه ای برای ثبات در کار ایجاد کنید. اجرای استانداردها باید در همه سطوح اتفاق بیفتد. بهبود آنها طبق چرخه PDCA انجام می شود.

مهم! برای اجرای موثر سیستم کایزن، استفاده از ابزارهای تولید ناب دیگر، از جمله تکنیک کانبان ضروری است.

فرآیند بهبود مستمر

فرآیند بهبود مستمر- این نه تنها مطالعه روش های جدید و بلکه شکل متفاوتی از همکاری است. خود سازماندهی محلی بیشتر با کمک کارکنان توانمند، مسئولیت شخصی بیشتر برای همه شرکت کنندگان، توسعه بیشتر پتانسیل نوآورانه در شرکت. علاوه بر این، الزامات مدیریت اهمیت بیشتری پیدا می کند. موفقیت در کنار شایستگی حرفه ای و روش شناختی به داشتن شایستگی اجتماعی مدیران بستگی دارد. فرآیند تغییر نگرش ها از بالا به پایین اتفاق می افتد و بهترین تضمین موفقیت از طریق NPM مدیریت نمونه رهبری است. تغییرات لازم در رویکرد کار توسط مدیریت انجام می شود و نمونه ای برای کارمندانی است که با این تغییرات آشنا می شوند و آنها را اتخاذ می کنند. اهداف اقتصادی و اجتماعی فرآیند کایزن (تولید ناب) اهداف هستند.

در شرکت هایی که از فناوری کایزن استفاده می کنند، روند مداوم بهبود بخشی حیاتی از عملکرد مدیریت تولید است. پوشش می دهد:

• سازمان (ساختار سازمانی، توزیع مسئولیت ها، هماهنگی، مکانیسم کنترل)؛
• مدیریت (محدود کردن اهداف، انتخاب موضوعات، تشکیل یک تیم)؛
• فعالیت های واجد شرایط (آموزش رفتاری، آموزش روش شناختی)؛
• سیستماتیک (قانونی بودن، مستندسازی، پوشش تیم های کاری، ابزارها)؛
• سیستم تشویقی (تشویق نوآوری، سیستم های ویژه انگیزه های اخلاقی و مادی).

لاغر (لاغر) (انگلیسی: تولید ناب، تولید ناب از لاغر - "لاغر، باریک") سیستمی از راه حل های ساده است که می تواند به بهبود کارایی و کاهش هزینه ها کمک کند.

امروزه تعداد فزاینده ای از شرکت ها در مسیر توسعه ناب قرار می گیرند که به کمک اقدامات سازمانی امکان افزایش بهره وری نیروی کار را از 20 به 400٪ در مدت یک سال می دهد. تنها با استفاده از یکی از ابزارهای تولید ناب - تغییر جریان محصولات، می توانید بهره وری نیروی کار را در دو سال 30 درصد افزایش دهید. این کاری است که مدیر کل کارخانه تجهیزات الکتریکی خودرو کالوگا انجام داد. اکنون این کارخانه برنامه های بلندپروازانه تری را برای افزایش بهره وری - تا 50 درصد دیگر تنظیم می کند.

فن‌آوری‌های تولید ناب واقعاً نتیجه می‌دهند؛ شرکت‌ها به آن‌ها نیاز دارند. این مورد بیشتر مورد بحث قرار خواهد گرفت.

8 اصل تولید ناب که کارایی شرکت را افزایش می دهد

کار شرکت ما از اصول مدیریت ناب استفاده می کند که مبتنی بر تمایل به تولید فقط کالاهای مورد تقاضا در مقادیر مورد نیاز بدون تاخیر و بدون انباشته شدن انبارها در انبارها است. هنگام انتخاب سفارش، سعی می کنیم از فعالیت هایی که ارزش افزوده ای به محصول ایجاد نمی کند خودداری کنیم. به عنوان مثال، این موارد شامل ذخیره موجودی غیر ضروری، پردازش غیرضروری و جابجایی طولانی محصول در انبار است. در اینجا چند ایده وجود دارد که ما موفق به اجرای آنها شدیم. اقدامات شرح داده شده امکان کاهش چرخش پرسنل، بهبود ارگونومی فرآیند کار و افزایش ایمنی آن را فراهم کرد. بهره وری در تمام مناطق پردازش سفارش طی شش تا هفت ماه 20 درصد افزایش یافت.

1. کنترل وزن. یکی از راه های رفع ضرر در مرکز لجستیک، کنترل وزن سفارشات تمام شده است. این امکان را به شما می دهد تا قبل از رسیدن سفارش به دست مشتری، خطاها را پیدا کنید، که تعداد شکایات را کاهش می دهد. بنابراین، اگر وزن واقعی جعبه با سفارش با وزن محاسبه شده مطابقت نداشته باشد، مهر و موم نمی شود، بلکه برای بازرسی و در صورت لزوم برای مونتاژ اضافی ارسال می شود.

2. سیستم نوار نقاله برای ظروف استفاده شده. یک نوار نقاله از تمام مناطق مونتاژ می گذرد و به طور خودکار مقوای راه راه استفاده شده را به ناحیه پرس می رساند، جایی که یک پرس افقی یک عدل از مقوای فشرده را بدون دخالت اپراتور تولید می کند. این امر کار مرتبط با گردش ظروف استفاده شده را به حداقل می رساند و میزان گرد و غبار کاغذ را کاهش می دهد. در نتیجه میزان آلودگی محیط زیست کاهش می یابد و تجهیزات کمتر خراب می شوند. ما مقوای فشرده را برای بازیافت به شرکت ها می فروشیم.

3. انتخاب با نور. در امتداد یک نوار نقاله به مساحت 9.2 هزار متر مربع. جعبه‌ها حرکت می‌کنند و کارمندان در ایستگاه‌های مونتاژ محصولات را با استفاده از سیستم انتخاب با نور وارد آن‌ها می‌کنند. با اجرای آن، بهره وری جمع آوری سفارش در مرکز ما 50 درصد بیشتر از بهره وری در سایر مراکز پردازش سفارش اوریف لیم در روسیه بود. علاوه بر این، خط مونتاژ بر اساس اصل ABC ساخته شده است که تعداد ایستگاه های مونتاژ را به حداقل می رساند و هزینه های واحد را بهینه می کند. نحوه توزیع کالا به شرح زیر است:

• منطقه A سریعترین منطقه مونتاژ است؛ حدود 20٪ از کالاها در اینجا قرار می گیرند که در بیش از 80٪ سفارشات گنجانده شده است.
• منطقه B - حدود 30٪ از کالاها به اینجا می آیند (یا هر دهمین جعبه)؛
• منطقه C - بیش از 1.5 هزار مورد با کمترین محبوبیت در اینجا قرار می گیرند (یا هر 50مین سفارش).

انتخاب با تکنولوژی نور(انگلیسی، انتخاب با نور) برای جمع آوری سفارشات در ایستگاه کاری استفاده می شود. یک سیگنال نور بر روی صفحه نمایش واقع در زیر سلول انتخاب روشن می شود. انباردار محصولات را از این سطل انتخاب می کند و آنها را در یک جعبه سفارش که در امتداد خط نقاله حرکت می کند قرار می دهد. سپس دکمه ای را روی صفحه نمایش فشار می دهد و تکمیل این عملیات را تأیید می کند.

4. تجسم. بیشتر عناصر تجسم (علامت گذاری ها، سیگنال های مختلف) به گونه ای ساخته شده اند که حتی یک کارمند جدید به راحتی می تواند معنای آنها را درک کند. بنابراین، علامت گذاری کف به حفظ نظم در نزدیکی مناطق کار نوار نقاله کمک می کند؛ این نشان می دهد که مواد خاصی به کجا تعلق دارند و در کجا قرار دادن آنها ممنوع است. با کمک علائم کمکی (عکس ها، استنسیل ها) می توانید دقیقاً محل قرارگیری تجهیزات یا نوع مواد را در یک مکان خاص مشخص کنید. این امر زمان صرف شده برای جستجوی تجهیزات و مواد را کاهش می دهد و آموزش مبتدیان را ساده می کند. با کمک تابلوهای قابل حمل می توانید جریان محصولات را در یک فضای محدود کنترل کنید که در انبارهای کوچک می تواند بسیار مفید باشد.

5. فرش ارتوپدی. انتخاب کنندگانی که اقلام تک موردی را در جعبه ها قرار می دهند، دائماً در حال حرکت هستند و بهره وری آنها در پایان شیفت کاری کاهش می یابد. ما چنین محل های کاری را با فرش مخصوص ارتوپدی تجهیز کردیم. به دلیل ساختار نرم اما کشسانی که دارد، مانند کفش های دویدن، بار روی پاها و پشت فرد را در هنگام حرکت در ایستگاه کاهش می دهد. و سطح ضد لغزش از خطر آسیب جلوگیری می کند و به حفظ سرعت مونتاژ کمک می کند.

6. اصل "همه چیز در دست است". هر چه محصول محبوب تر باشد، به انتخاب کننده سفارش نزدیک تر است. ما محصولاتی با گردش مالی بالا در فاصله بازو قرار می دهیم؛ محصولاتی که کمتر سفارش داده می شوند دورتر هستند. برای کاهش زمان انتخاب از سلول های بالایی، پله های فلزی در محل کار تعبیه شده است که به کارکنان اجازه می دهد به راحتی حتی به قفسه بالایی برسند.

7. مانیتور بهره وری نیروی کار. سرعت انتخاب سفارش کل خط و ایستگاه های جداگانه را به صورت بلادرنگ نشان می دهد. به این ترتیب ما می توانیم کار هر مونتاژ کننده را ارزیابی کنیم، در حالی که کارمندان شروع به رقابت با یکدیگر می کنند. مانیتور با موفقیت انگیزه پولی را تکمیل می کند و سیستم KPI را شفاف تر می کند. علاوه بر این، چنین سیستمی همیشه به شما امکان می دهد تا خطاها را در هر ایستگاه شناسایی کنید.

8. امتیاز برای ایده. مهمترین چیز این است که کارگران را در فرآیند بهبود مشارکت دهید. از آنهاست که باید ایده هایی برای از بین بردن ضرر و زیان بیاید. ما سعی می کنیم با وارد کردن فلسفه تولید ناب به ذهن کارکنان، آموزش مدیران و متخصصان در الگوریتم تغییرات گام به گام بر اساس اصل PDCA (English, Plan-Do-Check-Act - Planning) به هدف دست یابیم. - عمل - بررسی - تنظیم).

ما در حال حاضر در حال نهایی کردن سیستم انگیزش کارکنان بسته به مشارکت فردی آنها در فرآیند کلی هستیم. بخشی از سیستم جدید در مرکز لجستیک در بوداپست در حال فعالیت است. معنی آن این است که کارمند برای هر ایده امتیازی دریافت می کند که می تواند با جوایز مبادله کند و هر ایده ای حتی آنهایی که برای اجرا مناسب نیستند ارزیابی می شود.

7 ایده ناب که در 100٪ شرکت ها جواب می دهد

سردبیران مجله مدیر کل به همراه شرکت Rostselmash کارگاهی را با عنوان "سیستم تولید: کارایی عملیاتی در عمل" برگزار کردند. ابتدا به سخنرانان گوش دادیم و بعد از ظهر به گشت و گذار در کارگاه ها پرداختیم. در مقاله ای پیدا خواهید کرد ایده های تولید ناب، که می تواند در هر شرکتی اجرا شود.

علل احتمالی ضرر در شرکت

1. حرکات غیر ضروری کارمندان.

• سازماندهی غیر منطقی محل کار - به دلیل قرار دادن نامناسب ماشین آلات، تجهیزات و غیره؛
• کارگران مجبور به انجام حرکات غیر ضروری برای یافتن تجهیزات، ابزار و غیره مناسب می شوند.

چگونه از ضرر و زیان جلوگیری کنیم؟ زمان بندی یکی از محل های کار در کل شیفت انجام می شود. محاسبه زمان صرف شده کارمند برای راه رفتن به محل ابزارها، اجزاء، لوازم جانبی و جستجوی آنها ضروری است - این زمان در تعداد کل کارگران در یک شیفت و تعداد شیفت ها در طول سال ضرب می شود. به همین دلیل می توان زیان یک شرکت را در طول سال به دلیل جابجایی های غیرضروری کارکنان آن محاسبه کرد.

نمونه ای از حذف ضرر. در یکی از بخش های شرکت خودروسازی، همه ابزارها در یک کابینه مشترک قرار داشتند. کارگران در ابتدای شیفت یک ابزار را برداشتند، سپس مجبور شدند آن را با ابزار دیگری تعویض کنند. اپراتورها در مجموع باید حدود 10-15٪ از زمان خود را صرف سفرهای غیرضروری به گنجه و بازگشت به محل کار می کردند. بنابراین، تصمیم گرفته شد که هر کارمند کابینت ابزار خود را اختصاص دهد. به لطف این، ما توانستیم همه جابجایی ها را کاهش دهیم و یک محل کار راحت تر و کارآمدتر را فراهم کنیم - با افزایش 15٪ در بهره وری کارکنان خود.

2. حمل و نقل غیر منطقی مواد. این دسته شامل جابجایی موادی است که ارزش افزوده ای برای محصول ایجاد نمی کند. علل احتمالی زیان در شرکت:

• فاصله قابل توجهی بین کارگاههای آموزشی ، که در میان آنها حمل می شود.
• چیدمان ناکارآمد محوطه آنها

محاسبه ضرر و زیان به عنوان مثال ، شما باید یک قطعه کار را که به انبار رسیده است ارائه دهید. سپس ما از طریق الگوریتمی فکر می کنیم که این قطعه کار تمام مراحل تکنولوژیکی تولید را طی می کند. شما باید محاسبه کنید که قطعه کار چند متر باید جابجا شود، چند بار بلند می شود و قرار می گیرد، چقدر منابع برای این کار مورد نیاز است، چقدر ارزش از دست می رود یا در خروجی اضافه می شود (گاهی اوقات چنین حرکاتی منجر به کاهش می شود. در کیفیت قطعه کار). ما ضررهای محاسبه شده را با تعداد قطعه های کاری که در طول سال روند تولید را طی می کنند ، ضرب می کنیم.

چگونه از شر ضرر خلاص شویم؟ یک قسمت بزرگ بدن در یک کارخانه اتومبیل دو بار به ناحیه جوش منتقل شد. بدنه جوش داده شد، سپس برای درمان سطح به محل اولیه خود برگردانده شد - و دوباره باید برای جوشکاری (جوشکاری واحد مونتاژ) و دوباره به محل اصلی خود فرستاده می شد. نتیجه اتلاف وقت قابل توجهی برای جابجایی قسمت و انتظار لیفتراک بود. برای کاهش تلفات زمان ، ایستگاه جوشکاری در کنار چرخ دستی برقی و منطقه ماشینکاری قرار داشت. صرفه جویی در زمان 409 دقیقه به دست آمد. ماهانه زمان صرفه جویی شده برای تولید 2 مورد دیگر کافی بود.

3. پردازش غیر ضروری. چنین خسارات در شرایطی بوجود می آید که خاصیت خاصی از محصول برای مشتری مفید نیست. شامل:

1. ویژگی های محصولات عرضه شده ای که مشتریان به آن احتیاج ندارند.
2. طراحی پیچیده غیر منطقی محصولات تولیدی.
3. بسته بندی محصول گران قیمت.

محاسبه ضرر و زیان شما باید به خریدار (مشتری) مراجعه کنید تا نحوه استفاده او از محصولات شرکت شما را روشن کنید. اگر در تولید قطعات تخصص دارید، باید با فرآیند نصب و عملیات مرتبط با مصرف کننده خود آشنا شوید. لازم است فهرستی از عناصر ساختاری و خواص مواد محصولات خود را که برای مصرف کننده شما مهم نیستند، تهیه کنید. همچنین باید با مشتری مشخص کنید که چه خواصی از کالاها را غیر ضروری یا ثانویه می داند. شما باید میزان هزینه های خود را که قبلاً برای چنین املاک غیر ضروری مورد نیاز بود، ارزیابی کنید.

مثالی از تمرین در یکی از کارخانه های تولید اتوبوس، تمام سطوح با بالاترین درجه دقت رنگ آمیزی شدند. ما یک نظرسنجی از مصرف کنندگان خود انجام دادیم و متوجه شدیم که آنها به چنین الزاماتی برای دقت نقاشی نیاز ندارند. بنابراین، تغییراتی در روند فنی آنها ایجاد شد - کلاس دقت برای سطوح نامرئی کاهش یافت. ما موفق شدیم هزینه ها را صدها هزار روبل در ماه کاهش دهیم.

4. زمان انتظار. علت این تلفات، از کار افتادن تجهیزات، ماشین آلات، کارکنان در زمان انتظار برای عملیات بعدی یا قبلی، دریافت اطلاعات یا مواد است. این وضعیت ممکن است توسط عوامل زیر ایجاد شود:

1. خرابی تجهیزات.
2. مشکل در تامین محصولات نیمه تمام و مواد اولیه.
3. منتظر دستورات مدیران هستیم
4. فقدان مدارک لازم
5. مشکلات نرم افزار.

محاسبه ضرر و زیان لازم است اقدامات یا عدم اقدامات کارکنان خود و همچنین کار (یا خرابی) تجهیزات در طول شیفت را پیگیری کنید. باید مشخص شود که کارگران چه مدت بیکار بوده اند، چه مدت تجهیزات بیکار بوده اند. زمان خرابی کارمندان و تجهیزات در تعداد کارمندان (واحد تجهیزات) و تعداد شیفت ها در سال ضرب می شود - نتیجه کل زیان است.

مثالی از تمرین در یکی از کارگاه های تولید خودروی ما به دلیل خرابی های مکرر، یک دوره طولانی از کار افتادن تجهیزات وجود داشت. برای کاهش زمان خرابی، یک نقطه تعمیر و نگهداری در خود کارگاه ایجاد شد. هنگامی که دستگاه ما از کار افتاد، کارگر فقط باید با تعمیرکاران تماس می گرفت تا بتوانند بلافاصله مشکل موجود را برطرف کنند. در همان زمان، سرکارگر درخواست را برای بررسی به مکانیک ارشد ارسال کرد. این رویکرد به ما این امکان را می‌دهد که زمان توقف کارمندان و تجهیزات را تا 26 ساعت کار در ماه کاهش دهیم.

5. ضررهای پنهان ناشی از تولید بیش از حد. این خطرناک ترین نوع از دست دادن در نظر گرفته می شود، زیرا باعث ایجاد انواع دیگر ضرر می شود. با این حال، در عمل بسیاری از شرکت ها، تولید محصولات بیشتر از نیاز مشتری طبیعی تلقی می شود. ضرر و زیان ناشی از تولید بیش از حد می تواند به دلایل زیر ایجاد شود:

1. کار با دسته های بزرگ محصولات
2. برنامه ریزی برای استفاده کامل از نیروی کار و تجهیزات خود.
3. تولید محصولات بی ادعا.
4. حجم تولید محصول بیش از تقاضای مصرف کننده است.
5. کپی کاری.

محاسبه ضرر و زیان شما محاسبه مقدار کالاهای بدون ادعای ذخیره شده در انبارهای شرکت در طول یک ماه، سه ماهه یا سال ضروری است. بهای تمام شده این کالاها برابر با سرمایه منجمد خواهد بود. همچنین باید هزینه های لازم برای نگهداری از انبارها و مناطق خود را محاسبه کنید. چه مقدار از محصول در زمان نگهداری خراب می شود؟ جمع بندی این شاخص ها به شما این امکان را می دهد که ضررهای خود را در نتیجه تولید بیش از حد تعیین کنید.

مثالی از تمرین شرکت خودرو برای تولید قطعات یدکی و اجزای اتومبیل با افزایش منظم حجم در حد قابلیت های خود کار می کرد. با این حال، برخی از محصولات همیشه در انبارها باقی می ماند. بر اساس نتایج مطالعه تقاضای مصرف کننده و سود هر نوع محصول ، می توان درک کرد که بهتر است موقعیت های خاصی را در تولید خود از بین ببرید و از ظرفیت آزاد شده برای تولید قطعات تقاضا استفاده کنید. این شرکت توانست در عمل خود ضررهای حاصل از تولید بیش از حد را به طور کامل از بین ببرد و به افزایش سود ده ها میلیون روبل دست یابد.

6. موجودی مازاد. مازاد در شرایطی ظاهر می شود که مواد و مواد اولیه لازم برای استفاده در آینده خریداری می شود. در نتیجه، شرکت باید با زیان های خاصی روبرو شود:

• دستمزد کارگران انبار؛
• هزینه های اجاره فضای انبار؛
• تولید ناتمام؛
• ذخیره سازی طولانی مدت بر خواص مواد تأثیر منفی می گذارد.

محاسبه ضرر و زیان برای تعیین میزان موجودی ذخیره شده در انبار که زودتر از یک هفته بعد ادعا نمی شود - لازم است - چه هزینه هایی برای ذخیره سازی لازم است. شما همچنین باید مقدار مواد موجود در انبار را در نظر بگیرید که برای تولید مورد نیاز نیست - و چه تعداد از آنها مواد فاسد شده هستند. اکنون باید درک کنید که چه وجوهی منجمد شده اند و هزینه مواد خراب چقدر است.

مثالی از تمرین کار در حال انجام در کارخانه اتوبوسرانی 16 روز بود. تعداد اجزای خاص در طول مونتاژ بیش از حد بود، اما موارد دیگر به طور منظم کافی نبود. از این رو تامین قطعات لازم برای مونتاژ را هر روز به میزان لازم ساماندهی کردیم.

7. عیوب و رفع آنها. این تلفات ناشی از کار مجدد محصولات آنها و از بین بردن عیوب ایجاد شده در حین کار است.

محاسبه ضرر و زیان شما باید تعداد محصولات معیوب را در کاتالوگ خود در طول ماه و سال حساب کنید. برای دفع این محصول چه هزینه هایی لازم خواهد بود؟ چه منابعی در کار مجدد محصولات معیوب سرمایه گذاری می شود؟ باید در نظر گرفت که این هزینه ها توسط مشتری تحمل نمی شوند ، زیرا پول وی برای خرید فقط محصولات مناسب استفاده می شود.

مثال. این شرکت درصد بسیار بالایی از کالاهای معیوب داشت - محصولات کیک نیمه تمام استانداردهای زیبایی شناسی را رعایت نکردند. با استفاده از روشهای کنترل کیفیت در مرحله تولید ، تغییرات مناسبی در تولید ایجاد شد. در صورت بروز مشکلاتی ، هشدار ایجاد شد و کل فرآیند متوقف شد تا بلافاصله مشکل برطرف شود. این رویکرد تقریباً 80 ٪ شیوع محصولات معیوب را کاهش داده است.

اجرای تولید لاغر در شرکت

از مارس 2008 ، شرکت ما روشهای فعلی تولید ناب را اجرا کرده است. در منطقه اورال سال گذشته ، تقاضا برای خرید Profiteroles به میزان قابل توجهی افزایش یافت. برای یک بازار رو به رشد ، حجم قابل توجهی مورد نیاز بود. اما در آن زمان ما فقط یک خط تولید در اختیار داشتیم ، بنابراین در مورد افزایش بهره وری در ظرفیت فعلی فکر کردیم. این دقیقاً همان چیزی است که روشهای تولید ناب برای آن لازم بود.

طرح ایجاد محصول در مرحله اول ، از تکنیک VSM استفاده کردیم - نمودار می کشیم که هر مرحله از جریان اطلاعات و مواد را نشان می دهد. شما ابتدا باید آنچه را که باید از نتایج این فرآیند بدست آید برجسته کنید و اولین قدم برای دستیابی به هدف را تعیین کنید. سپس باید زنجیره ای از اقدامات لازم را برای انتقال از مرحله اول به مرحله بعدی بسازید.ما بر روی نقشه شما مدت زمان هر مرحله و زمان لازم برای انتقال مواد و اطلاعات از یک مرحله به مرحله دیگر را مشخص می کنیم. نمودار باید روی یک ورق کاغذ قرار گیرد - برای ارزیابی تعامل همه عناصر. پس از تجزیه و تحلیل نمودار، یک نقشه بهبود یافته ترسیم می کنیم که روند بهبود یافته را با تنظیمات انجام شده نشان می دهد.

رفع ضرر و زیان. با تجزیه و تحلیل نقشه می توانید به تنگناهای تولید پروفیترول پی ببرید. مشکلات شامل استفاده ناکارآمد از پرسنل، نگه داشتن موجودی اضافی و قرار دادن تجهیزات بهینه نبود. برای خلاص شدن از شر ضرر، از سیستم 5C برای بهینه سازی مکان تجهیزات استفاده شد - این شامل پنج قانون اساسی است. یعنی نظم را حفظ کنید، مرتب کنید، استاندارد کنید، بهبود دهید و تمیز نگه دارید.

برای شروع - ترتیب دادن چیزها. تجهیزات و موادی را که یک ماه از آن استفاده نشده بود با نشانگر قرمز علامت گذاری کردیم. معلوم شد که از 15 گاری فقط 4 تا مورد نیاز بوده و غیرضروری به انبار فرستاده شده است.

مرحله بعدی استاندارد کردن مکان تجهیزات شما است. ما به وضوح مرزهای هر شی را در تولید با استفاده از علامت گذاری روی زمین مشخص کردیم. ما محل واحدهای خطرناک را با رنگ قرمز مشخص کردیم؛ زرد برای تجهیزات دیگر استفاده شد. ما همه ابزارها را روی یک پایه مخصوص آویزان کردیم که برای هر کدام مکان نیز با علامت گذاری مشخص شده بود.

وظیفه بعدی استانداردسازی کار کارکنان به لطف روش تجسم است. روی دیوارهای اتاق غرفه هایی با تصاویری از الگوریتم عملیات کار و روش های اجرا نصب شده بود. به لطف این طرح، کارمند می تواند به راحتی روند کار را هدایت کند. عکس محصولات استاندارد و معیوب نیز روی غرفه ها درج شده است. در صورت تشخیص نقص، تولید متوقف می شود تا زمانی که علل آن برطرف شود، محصولات نیمه تمام و محصولات غیر استاندارد برای فرآوری ارسال می شود.

بعد مدلسازی فرآیند با در نظر گرفتن کاهش تلفات در حین حمل و نقل، جابجایی و انتظار است. به ویژه، اکلر و پروفیترول در فر دوار قبلاً در دسته های متوالی پخته می شد (اول 10 چرخ دستی اکلر و سپس ده چرخ دستی پروفیترول). زمانی که پروفیترول ها تمام شد، یک دستگاه تزریق ساده و کارگران ظاهر شدند. ما تصمیم گرفتیم دسته های پروفیترول را به سه چرخ دستی و اکلرها را به 7 کاهش دهیم. چرخ دستی های اکلر با رنگ آبی و برای پروفیترول ها با رنگ زرد مشخص شده بودند. ما یک سیستم سیگنالینگ ایجاد کرده ایم - هنگامی که یک گاری زرد می رسد، باید شروع به پخت یک سبد اضافی از پروفیترول کنید. از همین اصل برای Eclairs استفاده شد.

همچنین تصمیم گرفته شد تجهیزات بلااستفاده دور ریخته شود و تجهیزات جدیدی از جمله یک دستگاه تزریق و یک نوار نقاله اضافی خریداری شد.

به لطف تولید ناب، امکان کاهش تعداد کارگران در خط تولید به 11 نفر به جای 15 نفر وجود داشت - افزایش تولید به 9000 دستگاه به جای 6000 نفر قبلی در هر شیفت کاری. افزایش تولید به ازای هر کارمند به جای 400، به 818 مجموعه رسید. سه کارمند به کارهای واجد شرایط تر منتقل شدند. در مجموع، ما موفق به افزایش بهره وری 35-37٪ شدیم. پلتفرمی نیز برای آموزش کارکنان خود در زمینه روش های جدید سازماندهی تولید سازماندهی شد.

با اجرای یک سیستم تولید ناب، از موجودی کالا خلاص شدیم

تاتیانا برتووارئیس مرکز توزیع منطقه ای شرکت تکنو نیکول ریازان
النا یاسینتسکایا، مدیر منابع انسانی در Technonikol ، مسکو

حدود 8 سال پیش، مدیران شرکت متوجه شدند که روش های مدیریتی مورد استفاده، اثر لازم را ارائه نمی دهد. سپس تصمیم گرفتیم از تولید لاغر استفاده کنیم. بهبودهای مختلفی انجام شد که بسیاری از آنها به هزینه قابل توجهی نیاز نداشتند، اما در عین حال به منافع اقتصادی قابل توجهی دست یافتند. من می خواهم توجه شما را به این موضوع معطوف کنم.

1. برای کاهش زمان حمل و نقل محصولات نهایی، علائمی برای شماره های روگذر و همچنین مسیرهای رانندگی در قلمرو شرکت خود نصب کردیم. پیمایش قلمرو و یافتن سریعتر نقاط بارگیری برای رانندگان آسانتر شد، با صرف زمان کمتر در کارخانه - صرفه جویی در زمان قابل توجهی حاصل شد.
2. توسعه مجدد مناطق انبار و مناطق تولید - برای صرفه جویی در بیش از 30٪ از فضای استفاده شده.

در مجموع با دوبرابر شدن گردش مالی - حتی با کاهش 2 واحدی پرسنل - موفق به افزایش تولید 55 درصدی شدیم. تولید برای هر کارمند بیش از 200 ٪ افزایش یافته است.

تجربه موفق ما را به فکر استفاده از این تکنیک ها برای بخش های دیگر انداخت.

چه باید کرد تا اجرای فرآیندهای ناب موثر باشد

دلیل اصلی بهینه سازی کمبود فضای تولید است. یک پروژه آزمایشی در این راستا، بهبود فرآیند تولید برای تولید مبدل های حرارتی برای سیستم های تهویه مطبوع است. گروه پیاده سازی تولید ناب شامل نمایندگان تولید، عرضه خدمات، دفتر فناوری، خدمات مهندس ارشد و خدمات با کیفیت بود.

کمک کارشناسان در مرحله اولیه بسیار مفید است. اگرچه بلافاصله تأکید کردند که هر پیشنهادی برای بهبود فرآیندهای تولید باید از کارگروه ارائه شود، اما کارشناسان فقط باید در مدیریت پروژه کمک کنند. مدیران شرکت نیز با ارزیابی نتایج کار و تایید اهداف خود پروژه در کار روی پروژه شرکت کردند. بر اساس تجربه خود، ما عوامل اصلی را که بر موفقیت ادغام روش‌های تولید ناب تأثیر می‌گذارند، در نظر خواهیم گرفت:

تمرکز بر مشتری لازم است هر شکایت مشتری با سازماندهی تحقیقات داخلی بررسی شود. اقدامات انجام شده باید با هدف جلوگیری از چنین نواقصی در آینده با بهبود روند انجام شود. یک جنبه مهم دیگر نیز باید در نظر گرفته شود - هنگام بازدید از شرکت، هر مصرف کننده باید با اجرای به موقع و با کیفیت سفارشات خود، اعتماد به همکاری قابل اعتماد را دریافت کند.

مشارکت کارکنان اجرای سیستم تولید ناب بدون مشارکت کارکنان غیرممکن است. اما هنگام دعوت از کارکنان برای مشارکت، باید به ابتکارات آنها برای بهبود فرآیندهای تولید و در عین حال اطمینان از شرایط کاری راحت احترام بگذارید. شرکت مرتباً نظرسنجی هایی را برای به دست آوردن اطلاعات در مورد شرایط کار، در دسترس بودن اسناد لازم، سازماندهی محل کار و غیره انجام می دهد. سپس اقدامات لازم برای بهبود همه فرآیندها با مشارکت اجباری کارکنان انجام می شود. اگر برخی از ابتکارات کارمندان غیرعملی یا غیر عملی هستند، در جلسات تیم به درستی دلایل امتناع را توضیح می دهیم.

دید. یک سیستم مدیریت بصری در حال تبدیل شدن به یک پیش نیاز برای تولید ناب است. به لطف آن، کنترل پیشرفت تولید در هر زمان امکان پذیر است. نمودارهای تسهیلات اخیراً بر روی دیوارهای محل قرار داده شده است - بنابراین همه می توانند با جستجوی سریع برای منطقه مورد نیاز بفهمند که اکنون در کجا هستند. همه مناطق مجهز به غرفه هایی هستند که میزان تطابق ترخیص کالا با برنامه های ما و دلایل تاخیر را نشان می دهد. درک علل اولیه و نه فقط علل فوری مشکلات بوجود آمده ضروری است. به عنوان مثال، نقص در اتصال جوش داده شده باعث نقض برنامه شد - اما دلیل واقعی ممکن است کیفیت پایین قطعات یا تجربه ناکافی جوشکار باشد.

تسطیح بار. نه تنها برنامه ریزی برای بار تولید و سطوح موجودی یکنواخت در نظر گرفته می شود، بلکه نوسانات تقاضای مصرف کننده را هموار می کند. باید با مشتریان ارتباط برقرار کرد تا آنها متوجه شوند که بار تولید نابرابر منجر به عواقب منفی برای آنها می شود.

اندازه گیری بهبود کارکنان و سهامداران باید درک کنند که تغییرات ایجاد شده تأثیر مثبتی بر عملکرد تولید و مالی شرکت دارد. لازم است که سیستم پاداش کارکنان به فعالیت های کل تیم بستگی داشته باشد، اما در عین حال، دستاوردهای فردی نیز باید در نظر گرفته شود. به عنوان مثال، به لطف یک پروژه آزمایشی برای ترکیب گروه های محصول و کاهش موجودی در حال انجام، تأثیر زیر حاصل شد:

• کاهش چرخه تولید 2.5-7 بار ؛
• زمان کار تا 85% به جای 50% کارآمدتر استفاده شد. یعنی 85 درصد از زمان کار صرف تولید می شود.
• حجم اقلام در حال انجام کار به نصف کاهش یافته است.
• کاهش کل فاصله حرکت محصول در طول فرآیند تولید تا 40٪.
• کاهش زمان تنظیم 50 ٪.

با این حال، دستاورد اصلی تولید ناب در شرکت ما این است که ظرفیت تولید بدون هزینه های سرمایه ای یا گسترش فضا 25 درصد افزایش یافته است.

تولید لاغر تویوتا را ذخیره کرد

هر تغییر یک مسیر ، یک سفر است. فقط 10 درصد مردم می دانند که چرا به جاده رفتند. آنها موافقت می کنند که برای غلبه بر این مسیر هر کاری انجام دهند. اکثر مردم نمی دانند که چرا تغییرات لازم است. آنها فقط ناظر هستند. 10 ٪ دیگر با نیاز به تغییر مبارزه می کنند. آنها پیشرفت را کند می کنند. اگر با نیاز به تغییر مواجه شدید، مشخص کنید که کدام یک از دستیارانتان پاروزن، کدام ناظر و کدام مخالف تغییر هستند. و سپس به پاروزنان کمک کنید و ناله کنندگان را نادیده بگیرید، حتی اگر آنها سعی در دخالت کنند. و اگر راه درست را انتخاب کرده باشید، ناظران نیز به مرور زمان شروع به کمک به شما خواهند کرد.

اخلاق این مثل ژاپنی توسط رئیس یک شرکت مهندسی آمریکایی دنبال شد. این کارخانه خود را در یک بحران قرار داد (بسیاری از شرکت های روسی اکنون در وضعیت مشابهی هستند)؛ تعدادی از مشکلات قبل از آن به وجود آمد:

• کمبود زمان، حالت تولید اضطراری، که اجازه معرفی تصمیمات مدیریتی جدید را نمی دهد.
• عدم کفایت فرآیندها: بیشتر عملیات ها در چرخه قرار نمی گیرند، فرآیندهای مدیریتی به درستی انجام نمی شوند.
• عملکرد ناپایدار تجهیزات ؛
• فقدان استانداردهای روشن (در رابطه با پرسنل ، فرآیندها ، تجهیزات ، مواد ، محل کار).
• عدم مدیریت بصری، پاسخ نابهنگام به مشکلات؛
• عدم مشارکت کارگران در فرآیند تصمیم گیری؛
• سیستم حسابداری گیج کننده

همه اینها به این واقعیت منجر شد که کارخانه هر روز بیست خودرو کمتر از برنامه تولید می کرد ، تجهیزات دائماً خراب می شد و مشکلات کیفی در همه کارگاه ها وجود داشت. مدیر کل با یک انتخاب جدی روبرو شد: ترک کند و به مالکان اجازه دهد کارخانه را ببندند یا برای بازسازی آن تلاش کنند. مدیریت تولید شرکت تویوتا به عنوان یک مدل در نظر گرفته شد. اهداف زیر تعیین شد:

• بهبود ایمنی، کیفیت، شاخص های تحویل تا 20٪ و کاهش هزینه ها تا 20٪.
• کاهش 25 درصدی هزینه های ناشی از نقض اصول ارگونومیک.

معرفی عناصر تولید ناب آسان نبود، اما مدیر کل موفق شد استراتژی را تغییر دهد و نه تنها مدیران ارشد و میانی، بلکه کارگران و کارمندان تیم را نیز در فرآیند تغییر مشارکت دهد. در اینجا تصمیمات اصلی است که به نجات گیاه کمک کرد:

• ایجاد فضای بهبود مستمر یا رویکرد کایزن (مترجم در عنوان کتاب به رقص سیرتاکی یونانی اشاره کرده است که به خوبی ماهیت این رویکرد - مشارکت در روند و علاقه همه شرکت کنندگان را نشان می دهد)؛
• تخصیص کارگروه ها برای حل مشکلات؛
• شناسایی تنگناها از طریق تجزیه و تحلیل روزانه محصول و در نظر گرفتن وضعیت فعلی تولید.
• اجرای مدیریت بصری؛
• سازماندهی آموزش مداوم و چرخش کارکنان؛
• استانداردسازی فرآیندهای تولید؛
• پیشگیری از نقص؛
• نظم دادن به کارها در محل کار و نگهداری تجهیزات؛
• معرفی سیستم به اصطلاح تولید کششی (تولید فقط در صورت دریافت سفارش).

در صورت وجود لینک dofollow به این صفحه، کپی مطالب بدون اجازه مجاز است

کایزن

مزایای سیستم کایزن

دو سطح کایزن وجود دارد

1. سیستم یا جریان کایزن که بر جریان ارزش به عنوان یک کل تمرکز دارد. این مسئولیت مدیران است.
2. فرآیند کایزن بر فرآیندهای فردی متمرکز بود. این حوزه مسئولیت تیم های کاری است.

سیستم ارسال پیشنهاد بخشی جدایی ناپذیر از یک یا آن مکانیسم مدیریت موجود است که با هدف مشارکت دادن کارکنان در کایزن انجام می شود. تعداد پیشنهادات ارائه شده توسط کارگران به عنوان یک معیار مهم در ارزیابی عملکرد رهبر گروهی از کارگران و مدیری که به او گزارش می دهد در نظر گرفته می شود.

به گفته ماساکی ایمای، مدیریت برای اجرای استراتژی کایزن باید

از عناصر اصلی مفهوم زیر استفاده کنید:

1. نگهداری و بهبود به عنوان وظایف کلیدی مدیریت.

2. تمرکز بر فرآیند، نه نتیجه.

3. اهمیت پیروی از چرخه های PDCA/SDCA.

4. تمرکز اصلی بر کیفیت.

5. همه تصمیمات فقط بر اساس واقعیات است.

6. مشتری مداری.