روش آبشاری هدف. پیش بینی فروش و انگیزه نیروی کار تشکیل درختی از اهداف استراتژیک

در حال حاضر بیشتر و بیشتر مالکان و مدیران ارشد به فکر ابزارها و فعالیت هایی هستند که باعث افزایش رقابت و کارایی شرکت ها و اجرای استراتژی برنامه ریزی شده می شود.

این مقاله تجربه اجرای پروژه ها برای اجرای یک سیستم مدیریت را با استفاده از اهداف با استفاده از ابزارهایی مورد بحث قرار می دهد که به شما امکان می دهد نتیجه نهایی یک کارمند خاص را با اهداف و اهداف استراتژیک شرکت با استفاده از مثال شرکت های "Toyota Center Dnepropetrovsk" مرتبط کنید. و "مرکز Lexus Dnepropetrovsk".

یکی از این ابزارهای اجرای استراتژی، کارت امتیازی متوازن معروف است که توسط اساتید R. Kaplan و D. Norton ایجاد شده است. این سیستم به مدیران این امکان را می دهد که اهداف استراتژیک شرکت را به یک برنامه مشخص برای فعالیت های عملیاتی بخش ها و کارکنان کلیدی تبدیل کنند و همچنین نتایج فعالیت های خود را از نظر اجرای استراتژی با استفاده از KPI ارزیابی کنند.

یکی دیگر از ابزارهای به همان اندازه معروف، سیستم مدیریت با هدف است که توسط پیتر دراکر در دهه 50 ارائه شد. ماهیت چنین مدیریتی به تجزیه اهداف تجاری برای هر کارمند در سطح عملیاتی می رسد.

تجزیه فرآیند آبشاری (تجزیه) استراتژی و اهداف شرکت از بالاترین سطح به پایین ترین سطح آن است. فرآیند آبشاری شامل انتقال متوالی درخت شکل گرفته از اهداف و فعالیت های استراتژیک به هر بخش از سازمان (در جهت افقی و عمودی) است. نتیجه "نقشه های هدف" هم برای بخش های ساختاری فردی شرکت و هم برای موقعیت ها (ادغام عمودی) ایجاد می شود. و همچنین فرآیند هماهنگی داده ها بر روی "نقشه های هدف" و فعالیت ها بین بخش های یک سطح سلسله مراتبی (ادغام افقی). ساختار سازمانی شرکت به عنوان مبنایی برای آبشار در نظر گرفته شده است.

پروژه ساخت و اجرای یک سیستم مدیریت هدف شامل چند مرحله است:

1. تشکیل درخت اهداف استراتژیک.

هر شرکتی به یک شکل اهداف استراتژیک دارد. شرط لازم، رسمیت واضح آنها و عدم وجود تضاد است. بهترین راه برای تعریف اهداف شرکت، تدوین آنها در راستای خطوط تجاری است که برای اجرای استراتژی مورد نیاز است. در این مورد، خوب است از طرح پیشنهادی D. Norton و R. Kaplan برای چهار مؤلفه استفاده شود: «مالی»، «مشتریان و بازاریابی»، «فرایندهای تجاری»، «پرسنل و سیستم‌ها» (شکل 2). پاسخ به سوالات برای هر دیدگاه به شما امکان می دهد اهداف و فعالیت ها و شاخص های مربوطه را تدوین کنید.

به عنوان مثال، هنگام تشکیل یک نقشه استراتژیک در شرکت Toyota Center (Almaz Motor، Almaz System)، تیمی از مدیران ارشد و مدیران خط حدود 20 هدف را برای آینده شناسایی کردند (به جدول برای بخشی از نقشه مراجعه کنید).

2. اهداف استراتژیک آبشاری.

پس از تشکیل درختی از اهداف استراتژیک - "چه؟" ، روشن شدن بیشتر وظایف و فعالیت هایی که با هدف دستیابی به اهداف مشخص شده انجام می شود - "چگونه؟" و بخش های درگیر در اجرای آنها نیز تعیین می شوند - "چه کسی؟ ” (شکل 3).

بنابراین، اهداف استراتژیک و معیارهای تعریف شده در سطح بالای سازمان توسط بخش ها و موقعیت های سطوح پایین تر برای پیگیری سهم آنها در اهداف کلی شرکت استفاده می شود. هر هدف با استفاده از فناوری SMART شکل می گیرد.

اهداف واحدها از اهداف مرتبه بالاتر با موارد زیر شکل می گیرد:

الف) در نظر گرفتن اهداف یک بخش بالاتر در نقشه خود، اگر تقسیم بندی سطح بعدی بر اجرای این هدف تأثیر بگذارد (به عنوان مثال، "طرح فروش X واحد خودرو در یک نمایندگی خودرو" بخشی جدایی ناپذیر از هدف "اجرای طرح فروش Y واحد خودرو در منطقه")؛

ب) تکرار اهداف یک بخش سطح بالاتر، اما با مقادیر هدف خاص خود (به عنوان مثال، "افزایش پایگاه مشتری فعال 20٪ نسبت به سال گذشته"، "... 10٪")؛

ج) تعریف یک هدف جدید که مرتبط با هدف استراتژیک است و به طور مستقیم یا غیرمستقیم بر اجرای آن تأثیر می گذارد (به عنوان مثال، "اطمینان از سطح رضایت مشتری در + 5٪ میانگین شبکه" به هدف "تطابق با استانداردها" ترجمه می شود. تاسیس در شرکت")

د) ترکیبی از اهداف استراتژیک که توسط یک واحد معین پشتیبانی می شوند و اهداف فردی که مربوط به آن بخش یا موقعیت است و نمی توان آنها را بر اساس اهداف سطح بالاتر تدوین کرد.

هنگام توسعه یک سیستم از اهداف و شاخص ها برای تمام سطوح سازمان، نباید انتظار داشته باشید که هر موقعیتی بر تمام اهداف و شاخص های سیستم سطح بالا تأثیر بگذارد. یک سازمان ارزش خود را با ترکیب مهارت های مختلف همه کارکنان در هر عملکرد ایجاد می کند.

برای مثال، یکی از اصول پایه‌گذاری لکسوس در «پیگیری تعالی» هم در ارائه خودرو با کیفیت و هم در خدمات مشتری منعکس می‌شود. به منظور تحقق هدف استراتژیک "افزایش رضایت مشتری"، بخش فروش باید خدمات با کیفیت بالا ارائه دهد، تمام مزایایی را که مشتری از داشتن خودرو دریافت می کند برجسته کند، و بخش خدمات باید خدمات پس از فروش با کیفیت بالا ارائه دهد. ارائه راه حل های سریع و سودآور برای مسائل با این حال، همه این اهداف تنها در صورتی امکان پذیر است که مدیر بتواند تیمی از افراد حرفه ای ایجاد کند. و این فرآیند شامل تمامی مراحل، از انتخاب افراد مناسب تا سازماندهی آموزش و توسعه مستمر می باشد. مدیریت عملکرد از اهمیت ویژه ای برخوردار است: تعیین هدف، ارزیابی و بازخورد.

3. تعیین اهداف و استانداردها.

میزان تحقق هر هدف استراتژیک و فردی باید با مقادیر معینی سنجیده شود که به صورت اعداد با ضرب الاجل مشخص بیان می شوند.

4. توسعه اقدامات برای دستیابی به اهداف.

در این مرحله باید برنامه ها یا فعالیت های خاصی که برای رعایت استانداردهای عملکرد هدف و دستیابی به نتیجه مثبت ضروری است، تدوین و شناسایی شود.

5. معرفی سیستم مدیریت هدف.

بر اساس اهداف توسعه یافته، منابع انسانی و مالی توزیع شده و حوزه مسئولیت برای اجرای وظایف و فعالیت ها ایجاد می شود. سیستم اهداف و شاخص ها در سیستم برنامه ریزی و بودجه سازمان و در گزارش مدیریت ادغام می شود و سیستمی از مشوق های مادی برای کارکنان ایجاد می شود - چقدر، چه زمانی، برای چه چیزی و بر اساس چه معیارهایی باید پرداخت شود. با مشخص شدن نتایج، درصد مشخصی از پاداش محاسبه و پرداخت می شود.

در کنار این، من به ویژه یادآوری می کنم که شکل گیری یک استراتژی به هیچ وجه به معنای اجرای آن نیست، همانطور که آمار مجله فورچون نشان می دهد: "کمتر از 10٪ از استراتژی های به طور موثر تدوین شده اجرا می شود."

برای اینکه "اعلامیه" استراتژی برای هر کارمند به اهداف تبدیل شود ، لازم است مجموعه ای از اقدامات را اجرا کنید که با هدف:

درک کارکنان سازمان از استراتژی و آگاهی از مشارکت خود و همکارانشان در اجرای آن؛

مشارکت مستقیم کارکنان در توسعه فعالیت های لازم برای دستیابی به اهداف در بخش یا موقعیت خود؛

فراهم کردن اختیارات و منابع برای دستیابی به اهداف؛

ایجاد انگیزه برای دستیابی به ارزش های هدف؛

استفاده از ابزارهای اتوماسیون که برنامه ریزی و نظارت بر اجرای "کارت های هدف" ایجاد شده را راحت و آسان می کند.

به ویژه مهم است که نه تنها به درک، بلکه پذیرش دستیابی به هدف توسط کارکنان نیز دست یابیم. مردم دوست ندارند اهداف دیگران را محقق کنند. تا زمانی که کارمند موافقت نکند، این اهداف متعلق به او نیست، بلکه مدیری خواهد بود که آنها را تعیین کرده است. بنابراین، شرکت علاوه بر توجیه عینی اهداف چالش برانگیز، الزاماً باید رویه ای را برای بحث و پذیرش اهداف توسط کارکنان معرفی کند. علاوه بر این، روشی برای ارائه بازخورد در مورد نتایج دستیابی به این اهداف ضروری است، زیرا به کارمند اجازه می دهد تا به طور مستقل کار خود را در یک جهت یا جهت دیگر تنظیم کند و مشارکتی بین او و مدیر ایجاد کند. بنابراین، کلید موفقیت در دستیابی به اهداف تجاری است.

تعیین اهداف قابل دستیابی، ارزیابی عینی موفقیت یک کارمند و بازخورد مثبت از یک مدیر عوامل انگیزشی قوی هستند.

در نهایت، همچنین باید توجه داشت که توسعه "نقشه های هدف" هرگز "یک شبه" کامل نمی شود، همانطور که بهبود شرکت شما کامل نمی شود. از آنجایی که کسب و کار تحت تأثیر تغییرات بازار خارجی، محیط رقابتی و تحولات داخلی در سازمان قرار می گیرد، با تغییر این شرایط، اهداف استراتژیک موجود آزمایش و «صیقل می شوند» و اهداف جدیدی ایجاد می شود.

تنها سوال این است که چگونه می توان اطمینان حاصل کرد که سیستم مدیریت هدف توسعه یافته یک ابزار کارآمد و مؤثر باقی می ماند که به بخشی جدایی ناپذیر از شرکت تبدیل شده است؟ پاسخ در عوامل کلیدی موفقیتی است که در نتیجه اجرای پروژه ها به دست آوردیم، یعنی:

آمادگی سازمان برای تغییر و توسعه؛

در دسترس بودن تیمی در شرکت که آماده پشتیبانی از سیستم است.

در دسترس بودن یک سیستم حسابداری "سالم".

و البته هیچ جایگزینی برای مشارکت یک مدیر ارشد پر انرژی و آگاه که بتواند به طور فعال از توسعه سیستم به عنوان ابزاری کلیدی در مدیریت عملکرد شرکت و اجرای استراتژی های سازمان استفاده، حمایت و تضمین کند وجود ندارد.

_________________________________________________

من کسی را نمی دانم، اما به طور سنتی اولین هفته سال نو را به جمع بندی نتایج سال گذشته و همچنین اهداف برنامه ریزیبرای سال آینده من این کار را متفکرانه و آهسته انجام می دهم، اما در عین حال حساسیتم نسبت به هر چیزی که مربوط به هدف گذاری است، بی اختیار تشدید می شود :). به همین دلیل است که پست مشاور مدیریت دیک گروت، "سه تکنیک محبوب هدف گذاری که مدیران باید از آنها اجتناب کنند"، که در HBR در 2 ژانویه منتشر شد، به ویژه مجذوب من شد.

این یادداشت هم برای استفاده شخصی (شامل اصول جهانی تعیین هدف موثر) و هم برای مشاوره تجاری (شامل انتقاد از روش های سنتی تعیین هدف SMART، BSC، KPI) به نظرم می رسد. برای همین ترجمه کردم ( نه کلمه به کلمه - نقل قول ;)) امیدوارم براتون مفید باشه! من قبلاً در مورد هفت اشتباه اصلی در تعیین هدف در این وبلاگ نوشتم، اما ایده های دیک گروت به خوبی این پست را تکمیل می کند.

خواندن ==========>

* * *

در سال 2002، پروفسور Edwin A. Locke و Gary P. Latham، دو تن از مشهورترین محققین تعیین هدف دانشگاهی، خلاصه ای از 35 سال تحقیق خود را منتشر کردند.

از جمله یافته های آنها در مورد تعیین درست اهداف:

• تعیین اهداف خاص و چالش برانگیز به طور مداوم منجر به عملکرد بالاتر از اینکه صرفاً به مردم بگویید "بهترین خود را انجام دهند" منجر می شود.
• اهداف بالا تلاش بیشتری نسبت به اهداف کم ایجاد می کنند و اهداف بلند یا دشوارترین تلاش و عملکرد را ایجاد می کنند.
• ضرب الاجل های فشرده (دقیق) شما را تشویق می کند که با سرعت بیشتری نسبت به ضرب الاجل های سست (نه دقیقاً محدود) کار کنید.
• تعهد عمومی برای دستیابی به یک هدف، مسئولیت شخصی و تلاش برای دستیابی به آن را افزایش می دهد.
• دستیابی به هدف تحت تأثیر روش تعیین شده قرار نمی گیرد: آیا این هدف فقط توسط رئیس تعیین شده است یا در روند گفتگو بین رئیس و کارمند ایجاد شده است.

بنابراین اهمیت تعیین اهداف استراتژیک تایید شد. اهداف مشخص، اما سخت دستیابی ("بالا") را تعیین کنید و برای دستیابی به آنها ضرب الاجل های دقیق و فشرده را کنار بگذارید. به روش هدف گذاری زیاد توجه نکنید: فرقی نمی کند که همراه با زیردستان تنظیم شود یا زیردستان به سادگی فهرستی از اهداف/وظایف را با خطوط واضح از مدیر دریافت کند. اهداف خود را عمومی کنید - بگذارید همه از آنها مطلع شوند. نتیجه قابل پیش بینی چنین هدف گذاری: افزایش تلاش، مسئولیت بیشتر، افزایش بهره وری.

اما بسیاری از سازمان ها از توصیه های ساده لاک و لاتام پیروی نمی کنند. در حال حاضر بسیار محبوب است سه روش هدف گذاریکه با نتیجه گیری اساتید در تضاد است: 1) تعیین اهداف/وظایف بر اساس SMART. 2) اهداف آبشاری؛ و 3) استفاده از وزن درصد برای نشان دادن اهمیت نسبی هدف.

* * *

1) اهداف هوشمند

امروزه تقریباً هر مدیری با مخفف پیش پا افتاده SMART ( اگرچه این پیش پاافتادگی بسیار فریبنده است :)) برای تعیین اهداف. اهداف باید: خاص، قابل اندازه گیری، قابل دستیابی، واقع بینانه و محدود به زمان باشند. گزینه های زیادی برای رمزگشایی و اصلاحات SMART وجود دارد، اما ماهیت تغییر نمی کند.

دو مشکل اصلی در روش SMART وجود دارد. اولاً، در ابتدا در نظر گرفته شده بود نه برای تعیین اهداف، بلکه برای بررسیچقدر قبلا تحویل داده شدهدف به خوبی تدوین شده بود یک تشبیه ساده: قوانین املایی به تشخیص کلمات غلط املایی کمک می کند، اما به نوشتن خود متن کمکی نمی کند. در مورد SMART هم همین‌طور است: این تکنیک به ارزیابی کیفیت فرمول‌بندی هدف کمک می‌کند، اما تضمین نمی‌کند که خود هدف خوب و صحیح است. به عبارت ساده، یک هدف را می توان به طرز شگفت انگیزی طبق SMART فرموله کرد، اما در عین حال می تواند کاملا احمقانه باشد :).

مشکل دوم این است که روش SMART افراد را تشویق می کند اهداف "کم"، خیلی پیش پا افتاده و ساده را تعیین کنید. هیچ کس اهدافی را تعیین نخواهد کرد که دست نیافتنی (A) و غیر واقعی (R) به نظر می رسند. علاوه بر این، هر مدیر ناکافی با انگیزه و/یا شایستگی، آگاهانه (یا غیرارادی) اهداف را طبق این معیارها "پایین تر" می کند - در این صورت دستیابی به "موفقیت" تضمین شده آسان خواهد بود. یعنی قانون تعیین اهداف "بالا" - دشوار، انگیزشی، مقیاس پذیر و غیره نقض می شود. - که به بهترین وجه بالاترین سطح تلاش و عملکرد را ایجاد می کند.

نکته: از SMART فقط برای بررسی کیفیت فرمولاسیون های ALREADY اهداف "بالا" استفاده کنید.

* * *

2) اهداف آبشاری

تنظیم هدف اغلب به صورت آبشاری از بالا به پایین درک می شود. رئیس قرار است اهداف سازمان را تعیین کند. به معاونان او اهدافی تعیین شده است که از اهداف رئیس است. اهداف معاونت ها به اهداف رؤسای واحدهای تجاری زیرمجموعه آنها تقسیم می شود. و به همین ترتیب، تا کارگران عادی. ( به طور خاص، این رویکرد در روش مدیریت استراتژیک BSC - کارت امتیازی متوازن، و همچنین در مدیریت پروژه - S.K.)

خود ایده تعیین هدف سلسله مراتبی (از بالا به پایین) بد نیست، اما یک مشکل وجود دارد. فرآیند هدف گذاری می شود خیلی طولانی: هیچ‌کس نمی‌تواند فرآیند هدف‌گذاری را آغاز کند تا زمانی که رئیسش تدوین اهدافش را به پایان نرساند. این روند بی انتها طول می کشد، و همه "مرد یک سطح بالاتر" را برای کند شدن سرزنش می کنند.

مشکل دیگر این است که در یک سطح سازمانی / موقعیت خاص اهداف می توانند منحصر به فرد باشندکه ارتباط مستقیم و آشکاری با اهداف مدیر مافوق نداشته باشند.

توصیه: از اهداف آبشاری به طور انتخابی استفاده کنید، فقط در بخش هایی که واقعاً ارتباط مستقیمی بین اهداف مدیر و اهداف زیردستان وجود دارد. اهداف مدیر (عمومی، باز) می تواند منبع اطلاعات مفیدی برای زیردستان او باشد (به عنوان مثال، نمونه)، اما آنها نباید تعیین اهداف شخصی آنها را محدود کنند.

* * *

3) استفاده از درصد برای نشان دادن اهمیت یک هدف

البته برخی از اهداف مهمتر از اهداف دیگر هستند، اما تعیین اهمیت نسبی اهداف بر حسب درصد نتیجه معکوس دارد. چرا؟

قادر به تعیین دقیق نیست اهمیت نسبی اهدافبه عنوان مثال، با سطح جزئیات 5٪. آیا می توان یک گل انفرادی را 20 یا 25 درصد از وزن کل برای همه اهداف ارزیابی کرد؟ و این 5 درصد تفاوت چیست؟ و اگر نیاز به تغییر اهمیت/وزن هدف باشد، پس سود اضافی را از کجا، از چه هدف دیگری باید وام گرفت؟ ( می خواهم اضافه کنم که من اغلب با اندازه گیری "درصد" نسبتاً عجیبی از اهداف در سیستم KPI برخی شرکت ها - S.K.)

می توانید سعی کنید الگوریتم محاسبه "درصد اهمیت هدف" را پیچیده کنید، اما به طور کلی این روش دستکاری ریاضی مصنوعی است. ارزیابی کمی از اهداف، ادراک آنها را پیچیده می کند و تمرکز را از چیز اصلی منحرف می کند: یک هدف وجود دارد نتیجه یک تصمیم مدیریت، که درست یا نادرست است و اولویت خاصی برای اجرا دارد.

نکته: تعیین وزن هدف به صورت درصدی فایده ای ندارد! در عوض، کافی است اولویت اهداف (بالا، متوسط، کم) را مشخص کنید. یا به سادگی فهرستی از اهداف را به ترتیب اهمیت (مهمترین تا کم اهمیت ترین) تهیه کنید.

* * *

در خاتمه باید گفت که هیچ متدولوژی قابل اعتمادی وجود ندارد که به شما اجازه دهد به راحتی و به سادگی اهدافی را تعیین کنید. با این حال، تحقیقات لاک و لاتام تأیید کرد که سرمایه گذاری زمان و فکر برای تعیین هدف هم ارزشمند و هم ضروری است. اما در عین حال، از چک کردن هدف SMART به درستی استفاده کنید. مراقب تجزیه اهداف از بالا به پایین (آبشاری) باشید. از درصد برای ارزیابی اهمیت اهداف استفاده نکنید (با یک سیستم اولویت بندی ساده جایگزین کنید).

اگر دوست داشتید / این متن را مفید یافتید، حتماً "نکات" را بررسی کنید!

«...البته از محل فروش هم می توان پرداخت. اما بهتر است به مردم برای کاری که واقعاً انجام می دهند پول بدهیم.»

مدیر منطقه یک شرکت بزرگ دخانیات.

KPI ها و اهداف آبشاری

شاخص هایی که بر اساس آنها مشوق های نیروی کار با دستمزد متغیر است، معمولا KPI - شاخص عملکرد کلیدی - شاخص های کلیدی عملکرد [کار] نامیده می شوند. روش KPI یک مشکل جدی را برای مدیرانی که از آن استفاده می کنند ایجاد می کند: از کجا می توان همین KPI ها را دریافت کرد. البته، کل کتابخانه های KPI وجود دارد. با این حال، استفاده از راه حل های آماده به ندرت منجر به نتیجه مطلوب می شود: مطلوب است که این ابزار با ویژگی های شرکت، بخش، موقعیت و در برخی موارد حتی برای یک کارمند منفرد ایجاد و تطبیق داده شود.

یک الگوریتم پیچیده، اما واقعا موثر برای تشکیل معیارهایی برای ارزیابی عملکرد پرسنل و بخش ها ارائه می کند. مفهوم اهداف آبشاری. این الگوریتم فرض می کند که نتیجه نهایی از "مشارکت" همه بخش ها یا حوزه های فرآیند کسب و کار و البته پرسنل آنها شکل می گیرد. یک آنالوگ بصری این رویکرد می تواند یک رودخانه با شاخه های آن باشد. اما بر خلاف سیستم های طبیعی، نتیجه به دست آمده در "دهان" شرکت باید قابل کنترل باشد. و برای این لازم است که "هجوم ها" را مدیریت کنیم، یعنی. مشارکت همه شرکت کنندگان در فرآیند، توزیع (تجزیه) اهداف در امتداد سلسله مراتب مدیریت و پخش (آبشاری) آنها در "بالادست".

اصل اولآبشاری این است که تمام فرآیندها در یک شرکت باید در خدمت دستیابی به یک هدف نهایی یا گروهی از اهداف باشند. شکل‌گیری چنین اهدافی یک موضوع استراتژی شرکت است و خارج از محدوده موضوعی این کتاب است. می توان اشاره کرد که از نقطه نظر فروش و پیش بینی آنها، اهداف شرکت باید با استراتژی بازاریابی، مرحله زندگی، موقعیت در ماتریس BCG و سایر چارچوب های راهنما مرتبط باشد.

اصل دوماین است که اهداف هر یک از سطوح سلسله مراتب مدیریتی باید شرایط لازم و در مجموع برای دستیابی به اهداف سطح بعدی سلسله مراتب کافی باشد. به عبارت دیگر اجرای طرح ها توسط کلیه کارکنان واحد باید تضمین کننده اجرای طرح واحد باشد.

اصل سوم- تعیین اهداف از طریق توافق فرض بر این است که زیردستان باید در مورد اهداف سطح بعدی و زیردستان و همچنین ارتباط بین فعالیت های خود و دستاوردهای آنها واضح باشد. در عین حال، سهم برنامه ریزی شده (نتیجه قابل اندازه گیری یا KPI) باید قابل دستیابی باشد، یعنی. با منابع (صلاحیت ها و اختیارات) کارمند مطابقت دارد.

مدیر برند: «...وظیفه ما افزایش فروش برند AAA از 10000 به 15000 دستگاه در طول سال است. از 1000 تا 2000 واحد. با افزایش دفعات خرید مخاطبان موجود اضافه خواهیم کرد؛ قصد داریم حدود 1000 خریدار را از جایگزین BBB و بقیه را از جایگزین BBB بگیریم. جزئیات و مرزهای مالی در برنامه بازاریابی سالانه موجود است. تیم فروش چگونه این تقاضای اضافی را برآورده خواهد کرد؟»

شروع بخش فروش: «... بر اساس پیش‌بینی تقاضای موجود، به تفصیل زمان و قلمرو، باید از توزیع بهبود یافته در شهرهای G-1 و G-2 برای دوره فعالیت‌های بازاریابی اطمینان حاصل کنیم: عددی - تا 90٪ POS با OOS نه بیشتر از 30٪؛ با کیفیت بالا - 100٪ مواجهه در گروه های POS p-1 و p-2. قرار دادن POSM در نقاط... این ممکن است منجر به افزایش موقت بازده از …% به …% شود. بودجه بازاریابی تجاری تا … واحد خواهد بود.»

بنابراین، در چارچوب مفهوم آبشاری، اهداف از بالا به پایین تنظیم می شوند، در هر سطح مدیریت به اهداف فرعی مربوط به منابع شی کنترل و جایگاه آن در فرآیند کسب و کار تقسیم می شوند. اهداف یک کارمند خاص، شاخص های عملکرد او (KPIs) هستند.

تکنولوژی آبشاری هدف

در شکل شکل 1 یک نمودار آبشاری شرطی را نشان می دهد. خطوط قرمز اتصالات افقی پیمانکاران فرعی را در یک بخش نشان می دهد. خطوط اتصال سطوح نشان می دهد که دستیابی به مجموعه ای از اهداف مرتبط شرط لازم و کافی برای دستیابی به اهداف سطح بعدی است.

برنج. 1

منطق تجزیه دیکته می شود، البته، توسط یک فرآیند تجاری خاص. در مورد ما، وقتی صحبت از بازاریابی و مدیریت فروش می شود، سنتی ترین رویکردها برای تجزیه اهداف عبارتند از آمیخته بازاریابی 4P، مفهوم push-pull و ترکیبی از توزیع کمی و کیفی. در شکل شکل 2 این رویکرد را به عنوان بخشی از نمودار تجزیه هدف نشان می دهد.

برنج. 2

به نوبه خود، شاخص های توزیع کمی و کیفی را می توان به اجزای قابل اندازه گیری تجزیه کرد. به عنوان مثال، توزیع کمی به این صورت است:

• توزیع عددی واقعی (سهم نقاطی که تحویل آنها در تعداد کل امتیازها انجام می شود)؛
• خارج از انبار (OOS - نسبت نقاطی که یک محصول در یک نقطه مشخص در تعداد کل نقاطی که به آن تحویل شده است موجود نیست).

توزیع باکیفیت یا هر چیزی که به آن "تجارت کالا" گفته می شود مانند این:

• محل کالا در ویترین، قفسه؛
• کیفیت نوردهی؛
• قرار دادن مواد POS و غیره

البته در عمل باید اهداف مشخص و در صورت امکان دیجیتالی شوند. یک قالب موثر برای توصیف اهداف، مخفف SMART است:

• س - معین: معین (مشخص، معین);
• م - اندازه گیری: قابل اندازه گیری;
• الف - دست یافتنی: دست یافتنی;
• R - مرتبط: مرتبط (مطابق با اهداف سطح بالا).
• ت - زماندار: به موقع برنامه ریزی شده است.

البته درآمد حاصل از فروش تنها هدف این شرکت نیست. آبشاری کل مجموعه اهداف این امکان را به وجود می آورد که در هر سطح از سلسله مراتب، برای هر واحد ساختاری و کارمند، چگونگی تعامل این اهداف، جایی که مکمل یکدیگر هستند، و محل تضاد آنها برای منابع کشف شود. رویکردی به نام BSC (کارت امتیازی متوازن) به شما امکان می‌دهد چنین سیستم هدف‌گذاری را هماهنگ کنید.

B.S.C. اهداف پیچیده

کارت امتیازی متوازن نشان می دهد که هر فعالیت تجاری را می توان با چهار گروه از شاخص ها توصیف کرد:

• شاخص های مالی؛
• شاخص های ارتباط با مشتری؛
• فرآیندهای کسب و کار داخلی؛
• توسعه کارکنان

چنین شاخص هایی که فعالیت های کارکنان یا بخش های خاص را توصیف می کنند، همانطور که قبلاً اشاره شد، باید طبق SMART مشخص شوند و دارای روابط علت و معلولی واضح با اهداف استراتژیک شرکت باشند.

البته این چهار گروه از شاخص ها فقط نموداری هستند که به ما یادآوری می کنند که علاوه بر "طرح شفت" نباید سایر حوزه های مهم فعالیت را نیز نادیده بگیریم. به همان اندازه مفید است، به ویژه برای توصیف وظایف مدیران، و از نظر معنای نزدیک، مدل PAEI Itzhak Adizes است. یک مشاور برجسته و فیلسوف تجارت، شایستگی های یک مدیر را در 4 زمینه توصیف می کند:

• تولید (ایجاد ارزش)؛
• اداره (سازمان نظم)؛
• کارآفرینی (جستجو برای مزایا)؛
• ادغام (رهبری).

بنابراین، BSC به ما می گوید که اهداف شرکت، اگر نه تنها عملیاتی-تاکتیکی، بلکه ماهیت استراتژیک نیز داشته باشند، باید جامع باشند و تمام جنبه های کسب و کار را پوشش دهند. و مفهوم اهداف آبشاری به شما امکان می دهد این اهداف را به زنجیره ای از روابط علت و معلولی در امتداد "عمودی" سلسله مراتب مدیریت و "افقی" فرآیند کسب و کار تبدیل کنید.

بنابراین، مدیر خدمات مشتری، علاوه بر وظیفه توزیع لوازم، ممکن است وظایف زیر را برای سه ماهه اول سال برنامه داشته باشد:

• تشکیل یک پایگاه داده مشتریان امیدوارکننده،
• توسعه رویه ها برای تعامل با بخش تدارکات،
• نوشتن مقاله در مورد این کتاب

و سیستم اهداف برای هر بخش و کارمند با اتصالات زیر برای هر هدف "سه بعدی" خواهد شد:

• ارتباط بین اهداف شخصی کارمند؛
• ارتباطات افقی بین اهداف پیمانکاران فرعی؛
• ارتباط عمودی اهداف در سلسله مراتب مدیریت

برنج. 3

در شکل شکل 3 یک ماتریس "سه بعدی" از اهداف را با t.z نشان می دهد. یک کارمند انفرادی چنین سیستم هدف گذاری جامعی نه تنها می تواند با پیچیدگی آن اشتباه گرفته شود، بلکه می تواند در واقع منابع شرکت را پراکنده کند، از جمله یکی از ارزشمندترین آنها - توجه متمرکز مدیریت. بنابراین، یکی از اجزای ضروری چنین سیستم مدیریتی، فناوری تعیین اولویت ها است.

TOC. تعیین اولویت ها

هرگز منابع فراوانی وجود ندارد. یک مدیر دائماً باید در مورد نحوه استفاده مؤثرتر از زمان، پول، مواد و هوش تصمیم بگیرد. اصل پارتو بیان می کند که 20 درصد عوامل 80 درصد نتیجه را فراهم می کنند. تئوری محدودیت ها می گوید که این نسبت در واقع 1٪ به 99٪ است.

رویکرد پیشنهادی TOC (تئوری محدودیت ها - نظریه محدودیت های E. Goldratt) به شما امکان می دهد مناطقی را در فرآیند و ساختار کسب و کار شناسایی کنید که بیشترین میزان را دارند. انسدادیدستیابی به اهداف تعیین شده و تمرکز منابع و توجه مدیریت بر آنها. در اینجا Oded Cowan الگوریتم حذف محدودیت های سیستم را شرح می دهد:

مرحله 1. محدودیت های سیستم را پیدا کنید.

مرحله 2. تصمیم بگیرید که چگونه از محدودیت های سیستم حداکثر استفاده را ببرید (هر چیزی که ممکن است را از آن خارج کنید).

مرحله 3. تمام عناصر دیگر سیستم را تابع تصمیم اتخاذ شده قرار دهید.

سه مرحله اول به عنوان "به نظم درآوردن خانه" معروف است. آنها به مدیر اجازه می دهند تا کنترل سیستم را حفظ کند و قابلیت اطمینان و پیش بینی آن را افزایش دهد. هنگامی که سیستم در وضعیت پایدار قرار گرفت، آماده سرمایه گذاری متمرکز در آن حوزه هایی است که بیشترین بازده را به همراه خواهد داشت، یعنی برای مرحله بعدی:

مرحله 4. محدودیت سیستم را گسترش دهید. این به معنای کاهش استرس ناشی از محدودیت با افزودن ظرفیت (در مورد محدودیت ظرفیت)، دریافت سفارشات اضافی مشتری (در مورد محدودیت بازار) و کاهش زمان تحویل سفارش‌ها و پروژه‌ها (در مورد یک محدودیت) است. محدودیت زمانی).

مرحله 5. اگر محدودیت در مرحله قبل برطرف شد، به مرحله 1 بازگردید.

نقل قول دیگر:

گلوگاه در فعالیت های یک شرکت می تواند نه تنها واحدهای تولیدی، بلکه اصول مدیریت، روش ها و رویه ها (به عنوان مثال، دستمزد کار در همه زمینه ها) باشد. نمونه ای از تنگناها در مدیریت ممکن است رویه های پیش بینی و برنامه ریزی باشد که نیازهای فعلی شرکت را برآورده نمی کند.

مارگاریتا چرننکو. TOS: در جستجوی پیوند ضعیف.

یافتن یک محدودیت سیستم، پیوند ضعیف، گلوگاه یا گلوگاه آن معمولاً دشوارترین کار TOC است. اما نکاتی نیز برای حل این مشکل پیچیده وجود دارد. برای شروع، باید به تجارت به عنوان ساده ترین طرح نگاه کنید: سازمانی که مواد خام را در ورودی مصرف می کند و محصولات نهایی را در خروجی می فروشد. سپس می توانید سوالات ساده ای بپرسید:

• اگر عرضه مواد اولیه و مواد لازم را افزایش دهیم، آیا شرکت قادر خواهد بود حجم بیشتری از محصولات را (در صورت مساوی سایر موارد) تولید و بفروشد؟ پاسخ "بله" به این معنی است که مشکل تامین وجود دارد.
• شاید مشکل از حجم تولید باشد؟ آیا در صورت افزایش حجم تولید، درآمد افزایش می یابد؟ آیا با چنین رشدی برای مواد اولیه و فروش مشکلی پیش خواهد آمد؟
• یا اینکه بزرگترین مشکل تامین و تولید نیست بلکه فروش است؟ اگر فروش شروع به افزایش کند، آیا شرکت قادر به تامین و تولید خواهد بود؟

چنین تحلیل ساده ای به شما این امکان را می دهد تا دریابید که آیا گلوگاه در روابط با تامین کنندگان یا در تعامل با بازار فروش یا در فرآیندهای داخلی شرکت است. پس از کشف یک منطقه مشکل، می توانید روی تجزیه و تحلیل "بزرگنمایی" کنید. اگر چنین بخش فروش است، می توانید آنها را نیز به بخش هایی تقسیم کنید و به روشی مشابه ببینید که کدام یک از آنها کل سیستم را بیشتر "آهسته" می کند:

• تقاضا از مصرف کننده نهایی؟
• عرض توزیع
• توزیع عرضه؟
• بازرگانی؟

مهم است که تنگناها را از منشور نسبت درآمدهای اضافی و هزینه های اضافی در نظر بگیریم. در این مورد، ما بر روی مناطقی تمرکز خواهیم کرد که "گسترش" آنها بیشترین سود اضافی را به همراه خواهد داشت (البته اگر این منافع شرکت باشد).

البته، شما می توانید بسیاری از زمینه های مشکل را در یک فرآیند تجاری به طور همزمان پیدا کنید. اما بررسی دقیق‌تر به ما امکان می‌دهد که در میان آنها موارد "محدود" و کمتر "محدود" را شناسایی کرده و آنها را بر اساس سلسله مراتب مرتبط مرتب کنیم.

کایزن

TOS توجه ما را بر این واقعیت متمرکز می کند که گلوگاه ها، که ترمزی بر کل سیستم هستند، یا به دلیل تلفات یا به دلیل کمبود منابع به وجود می آیند. فلسفه صنعتی ژاپنی "کایزن" به ما طبقه بندی عالی از هزینه های غیرمولد را ارائه می دهد و آنها را به سه نوع ترکیب می کند: "مودا"، "مورا"، "موری".

مودا- "زیان" - هر چیزی که منابع را هدر می دهد، اما ارزش اضافه نمی کند. کایزن هفت نوع مودا را شناسایی می کند:

1. عیب و نقص (محصولاتی که نیاز به بازرسی، مرتب سازی، دفع، کاهش رتبه، تعویض یا تعمیر دارند).

2. انتظار (وقفه در کار مرتبط با انتظار افراد، مواد، تجهیزات یا اطلاعات).

3. پردازش بیش از حد (تلاشی که از دیدگاه مصرف کننده به محصول/خدمت ارزش اضافه نمی کند).

4. جابجایی های غیر ضروری (هر گونه جابجایی افراد، ابزارها یا تجهیزاتی که ارزش افزوده ای برای محصول یا خدمات نهایی نداشته باشد).

5. تولید بیش از حد (تولید اقلامی که هیچ کس نمی خواهد؛ تولید بیشتر از یک محصول زودتر یا سریعتر از نیاز در مرحله بعدی فرآیند).

6. موجودی ها (هر گونه عرضه مازاد محصولات در فرآیند تولید، اعم از مواد خام، محصولات نیمه تمام یا محصولات نهایی).

7. حمل و نقل (حمل و نقل قطعات یا مواد در داخل شرکت).

مور- "ناهمواری" - بی ثباتی در روش های کار یا بار فرآیند.

موری- "بار اضافی" - استرس (اضافه کاری، کار فوق استرس زا) یک فرد یا تجهیزات.

بنابراین، از نقطه نظر شدت منابع، حذف محدودیت های سیستم باید در 2 مرحله انجام شود:

• آوردن منابع اضافی به منطقه مشکل به منظور حذف محدودیت در سریع ترین زمان ممکن.
• تجزیه و تحلیل و کاهش تدریجی تلفات به منظور کاهش شدت منابع سایت.

در این رویکرد، به خصوص کار سخت یا حتی فوق شدید، نیاز به انگیزه های اضافی، پاداش، اضافه کاری، تنها یک راه موقت برای رفع مشکلات اولیه است. علاوه بر مشوق‌های اضافی می‌تواند جذب پرسنل اضافی، به‌ویژه پرسنل واجد شرایط، یا جایگزینی موقت کارمندان کم‌صلاحیت‌تر با افراد واجد شرایط باشد.

اصل دیگر کایزن این است که اصلاحات و نظم فرآیندهای متضاد هستند. بنابراین، توسعه باید شامل مراحل متوالی تغییراتی باشد که عدم تعادل را در فرآیند ایجاد می‌کند و تثبیت‌هایی که فرآیند را در وضعیت جدید و بهبود یافته حفظ می‌کند.

از این منظر، KPI ها را می توان به سه نوع تقسیم کرد:

1. "اورژانس"، همراه با حذف تنگناها از طریق تغییرات اضطراری.

2. بهینه سازی، همراه با کاهش هزینه های غیرمولد.

3. تثبیت، حصول اطمینان از حفظ عملکرد عادی.

نوع اول و دوم در گلوگاه های فرآیند استفاده می شود، دوم و سوم - در بقیه.

همچنین باید توجه داشت که مشوق های مالی ابزاری موثر، اما پرهزینه، دست و پا گیر و پرخطر هستند. درک تنگناها و نحوه حل آنها به شما امکان می دهد ابزارهای حقوق و دستمزد را در مجموعه گسترده تری از مشوق ها بگنجانید:

• اولاً، اهداف واضح و توافق شده، مرتبط با سیستم و مطابق با فرآیند کسب و کار و صلاحیت ها و اختیارات کارکنان، به خودی خود قوی ترین عامل در افزایش کارایی نیروی کار هستند.
• ثانیاً، کنترل واضح شاخص های اندازه گیری شده را تحریک می کند که از نظر شکل و شدت مطابق با اهداف تعیین شده، سلسله مراتب اولویت ها و وضعیت کارمند است.
• ثالثاً، بر اساس مقایسه شاخص‌های هدف و واقعی، از جمله خود ارزیابی، ارزیابی توسط پیمانکاران فرعی و توسط مدیر، یک ارزیابی عینی از نتایج کار را تحریک می‌کند.
• و فقط چهارم - روشهای جریمه و پاداش، از جمله پاداش و کسر (جریمه).

خلاصه

اکنون احتمالاً جایگاه پیش بینی در سیستم تحریک کار مولد آشکار شده است: پیش بینی ها امکان تدوین اهداف کافی و شناسایی تنگناهای آینده را فراهم می کند که کل سیستم مدیریتی که در بالا توضیح داده شد بر اساس آن است. باید اضافه کرد که اولویت ها وزن KPI را برای محاسبه ارزیابی نهایی کار برای دوره تعیین می کنند.

بنابراین در اینجا خلاصه ای کوتاه از الگوریتم توضیح داده شده در این فصل، "جاسازی شده" در چرخه مدیریت آمده است:

1. پیش بینیفرصت ها و تهدیدها برای دوره برنامه ریزی با استفاده از روش های محاسباتی و کارشناسی. در فروش - تجزیه و تحلیل 5 عامل تأثیرگذار، به علاوه BDI، به علاوه تجزیه و تحلیل کمیت و کیفیت توزیع. جستجو و تجزیه و تحلیل محدودیت ها.

2. برنامه ریزی.راه های حذف محدودیت ها را تعیین کنید. اولویت بندی

3. مدیریت. اهداف آبشاری ثبت KPI ها، ارتباط آنها با مجازات ها و پاداش ها.

4. جمع بندی. کنترل، ارزیابی، مجازات و پاداش.

بیایید ببینیم نقشه هدف برای یک مدیر منطقه چگونه ممکن است به نظر برسد:

مانع رشد، اولویت شماره 1: عرض توزیع برند "C" نیمی از هدف است. زیان تخمینی شرکت 1.2 تا 1.5 میلیون CU است. در سال.

منبع ضرر اولویت شماره 2: حداکثر 1/3 فاکتورها پس از مهلت مقرر به حسابداری عودت داده می شود. برآورد خطرات مالیاتی و زیان داخلی شرکت تا سقف 300 هزار CU می باشد. در سال.

منبع تلفات، اولویت شماره 3: هزینه های واحد برای تجارت در قلمرو 40 درصد بیشتر از میانگین کشوری است. کل مازاد - تا 150 هزار واحد. در سال.

کلیه اهداف و شاخص های دوره:

وفاداری کارکنان هر شرکتی افزایش می یابد که با استراتژی آن آشنا باشند و سهم اندک خود را در اجرای آن تصور کنند. نمونه ای از تجسم این ایده می تواند سازمان بزرگی به نام اتحاد جماهیر شوروی باشد: هدف استراتژیک ایجاد سوسیالیسم برای همه شناخته شده بود و معدنچی عادی به وضوح درک می کرد که تن زغال سنگی که در واحد زمان استخراج می کند برای دستیابی به آن ضروری است. آی تی.

همین واقعیت برقراری ارتباط استراتژی باعث ایجاد انگیزه در کارمندان می شود ("من می دانم به کجا می رویم و در سه سال آینده چه اتفاقی برای شرکت خواهد افتاد"). انگیزه اضافی زمانی ظاهر می شود که یک کارمند بداند شخصاً برای رسیدن به یک هدف مشترک باید چه کاری انجام دهد. ابزاری که به انتقال استراتژی شرکت به همه کمک می کند، می تواند اهداف آبشاری در سیستم کارت امتیازی متوازن باشد.

یکی از مشکلات معمول مدیریت استراتژیک، ناآگاهی از استراتژی توسط کسانی است که برای اجرای آن فراخوانده شده اند. البته، صرف آگاهی به این معنا نیست که هر یک از کارکنان اقدامات خود را از نظر منافع برای هدف مشترک ارزیابی کنند. اگر کارکنان را در توسعه فعالیت هایی با هدف دستیابی به اهداف استراتژیک شرکت مشارکت دهید و همچنین انگیزه مادی و غیر مادی را به دستیابی به اهداف استراتژیک مرتبط کنید، می توانید تمایل کارکنان را برای مشارکت در اجرای استراتژی افزایش دهید. . به عبارت دیگر، یک کارمند بر اجرای استراتژی شرکت متمرکز خواهد شد که:

• استراتژی شرکت را به عنوان یک کل می داند و درک می کند.
• سهم خود را در اجرای استراتژی می بیند.
• نشان دهنده مشارکت همکاران در اجرای استراتژی است.
• مشارکت در توسعه فعالیت های لازم برای دستیابی به اهداف استراتژیک؛
• در تهیه سیستمی از اهداف و شاخص ها برای واحد ساختاری (موقعیت) خود شرکت کرد.
• انگیزه (از لحاظ مالی و/یا غیر مادی) برای دستیابی به مقادیر هدف شاخص های پذیرفته شده؛
• منابع، دانش، مهارت ها و زیرساخت های لازم برای دستیابی به اهداف خود را دارد.

سیستم کارت امتیازی متوازن (BSC) توسط پروفسور کاپلان و نورتون به طور خاص به عنوان ابزار اجرای استراتژی توسعه داده شد. پس از شناسایی اهداف کلیدی در پیش‌بینی‌های «مالی»، «مشتریان»، «فرایندهای تجاری» و «زیرساخت/پرسنل»، مجموعه‌ای از شاخص‌ها برای نظارت بر دستاوردهای آن‌ها و مقادیر هدف برای این شاخص‌ها تعیین می‌شود. در مرحله بعد، آنها از طریق فعالیت های اصلی با هدف دستیابی به اهداف فکر می کنند. نسخه اصلی سیستم BSS در جدول ارائه شده است. 1. و گسترش یافته شامل شاخص هایی نه تنها برای اهداف، بلکه برای فعالیت ها، نشان دادن واحدهای درگیر در اجرای آنها و همچنین بودجه و زمان اجرای آنها است (جدول 2).

میز 1.نسخه اصلی سیستم کارت امتیازی متوازن
(شرکت - ارائه دهنده اینترنت)

باید به خاطر داشت که این یا آن هدف (به عنوان مثال، "اطمینان از هجوم مشتریان جدید") نه تنها از طریق رویدادهای خاص به دست می آید. همچنین لازم است که تأثیر فعالیت‌های مرتبط با سایر اهداف همان پیش‌بینی و اهداف سایر پیش‌بینی‌ها (به عنوان مثال، «فرایندهای تجاری» و «زیرساخت/پرسنل») در نظر گرفته شود. در عین حال، ذکر مکرر یک رویداد خاص در فهرست کلی در زمینه اهداف مختلف، اصل فشردگی را نقض می کند - یکی از موارد کلیدی هنگام ساخت یک سیستم BSC. بنابراین، توصیه می شود این یا آن رویداد را به یک هدف مرتبط کنید - هدفی که بیشترین سهم را در آن دارد.

جدول 2.نسخه توسعه یافته سیستم کارت امتیازی متوازن
(شرکت سازنده سازه های ساختمانی)

گزینه سیستم BSC در جدول نشان داده شده است. 2، به واحدهای ساختاری جداگانه توضیح می دهد که دقیقاً چه فعالیت هایی برای دستیابی به اهداف استراتژیک لازم است و نتایج این فعالیت ها با چه شاخص هایی ارزیابی می شود. همچنین حاوی اطلاعاتی در مورد بودجه فعالیت های فردی و زمان اجرای آنها است.

با این حال، نسخه دقیق‌تری از BSC وجود دارد که شامل ساختن سیستمی از اهداف، شاخص‌ها و فعالیت‌ها برای واحدهای ساختاری منفرد (یعنی آبشاری) است. در نتیجه، هر واحد ساختاری شرکت (بخش، شعبه، بخش، و غیره) دارای سیستم BSC خود ("نقشه") است که منعکس کننده اهداف کلیدی این واحدها، شاخص های آنها و فعالیت های لازم برای دستیابی به آنها است. "نقشه" مشارکت کارکنان را در اجرای استراتژی شرکت توضیح می دهد، به مدیریت کمک می کند تا کار هر یک از کارکنان (بخش) را ارزیابی کند و به عنوان مبنایی برای سیستم انگیزشی عمل می کند.

بیایید مشکلات اصلی شرکت‌هایی را که تصمیم به آبشاری سیستم BSC به سطوح بخش‌های ساختاری و پایین‌تر دارند، در نظر بگیریم.

پیش بینی ها در سطح تقسیمات ساختاری

به طور معمول، یک سیستم BSC سطح بالا دارای چهار دیدگاه است: امور مالی، مشتریان، فرآیندهای تجاری، و زیرساخت / پرسنل. اهداف کلی شرکت که در چارچوب این پیش بینی ها تدوین می شوند، معمولاً زنجیره ای از علت و معلول را تشکیل می دهند. منطق استدلال این است که کارکنان واجد شرایط و با انگیزه با استفاده از زیرساخت های توسعه یافته (تجهیزات، نرم افزارها، ناوگان حمل و نقل و ...) قادر به ارائه کیفیت و سرعت فرآیندهای تجاری مورد نیاز شرکت هستند. فرآیندهای تجاری ساده، مزیتی نسبت به رقبا ایجاد می کند و به رضایت مشتری کمک می کند. مشتریان راضی و مزیت های رقابتی، به نوبه خود، پیش نیازهای دستیابی به اهداف مالی هستند (شکل 1).

تصویر 1.زنجیره های علت و معلولی اهداف در سیستم BSC

چگونه این را در عمل اعمال کنیم؟ اهداف در "نقشه" سطح بالا با شروع طرح "مالی" نوشته می شوند. اول از همه، شرکت باید به این سوال پاسخ دهد: "چقدر می خواهیم درآمد داشته باشیم و چقدر هزینه می کنیم؟" سوال دوم این است: "برای اینکه مشتریانمان به اهداف مالی خود برسند، چه کاری باید انجام دهیم؟" سومین پیش‌بینی «فرایندهای کسب‌وکار» است: «برای دستیابی به اهداف در چارچوب پیش‌بینی‌های «مشتری» و «مالی»، کار شرکت چگونه باید ساختار یابد؟ و در نهایت، سوال چهارم این است که شرکت به چه پرسنل و زیرساخت هایی برای دستیابی به اهداف در سه پیش بینی برتر نیاز دارد.

در مورد تعداد پیش بینی ها در سطح شرکت به عنوان یک کل، در عمل ممکن است متفاوت باشد. به عنوان یک قاعده، ما در مورد جدا کردن جنبه ای صحبت می کنیم که به ویژه برای شرکت مهم است در یک طرح جداگانه (به عنوان مثال، "تامین کنندگان"، "دولت") و افزودن آن به چهار مورد "کلاسیک". البته، در صورت تمایل، روابط شرکت با تامین کنندگان را می توان در طرح "فرایندهای تجاری" و با دولت - در طرح "بازار/مشتریان" مشاهده کرد.

سیستم BSC در سطح بخش های ساختاری معمولاً مدل خود را در سطح شرکت به عنوان یک کل تکرار می کند. هر بخش معمولاً "مالی" خود را دارد (به عنوان مثال، بودجه بخش و مبلغ اختصاص داده شده برای پاداش)، "مشتریان" خود (همکاران)، "فرایندهای تجاری" خود (فرآیندهای "جهانی" شرکت به عنوان یک کل. ، که در آن واحد ساختاری شرکت می کند، و فرآیندهای "محلی" که در یک واحد ساختاری رخ می دهد)، و همچنین "زیرساخت/پرسنل" خود. بنابراین، سیستم BSC یک واحد ساختاری (بخش تولید، بخش تدارکات، بخش مالی، بخش فناوری اطلاعات و غیره) را به یک شرکت کوچک در داخل شرکت تبدیل می کند. هر واحد ساختاری می داند که برای انجام سریع و کارآمد کار خود به پرسنل واجد شرایط و زیرساخت های توسعه یافته نیاز دارد (پیش بینی "فرایندهای تجاری"). فرآیندهایی که به خوبی کار می کنند برای یک واحد ساختاری برای تعامل موفقیت آمیز با مشتریان داخلی (همکاران از سایر بخش ها یا مدیریت شرکت) ضروری هستند. نتایج مالی بخش (انطباق با بودجه، دریافت مبلغ پاداش برنامه ریزی شده) نیز به موفقیت این تعامل بستگی دارد. به عبارت دیگر، هر بخش ساختاری شرکت، محصول (خدمات) خود را به مشتریان داخلی (و خارجی) می فروشد و سعی می کند انتظارات آنها را تا حد امکان برآورده کند. بنابراین، شاخص رضایت مشتری داخلی (نمره همکار) در شرکت ها بر اساس این منطق تجاری، یک شاخص استاندارد تقریباً در همه بخش ها است.

اصلاحات مدل BSC "کلاسیک" برای واحدهای ساختاری نیز امکان پذیر است. برای مثال، در سیستم BSC یکی از کارخانه‌های اروپای شرقی که یک شرکت بزرگ خودروسازی است، تنها سه پیش‌بینی وجود دارد: «مالی»، «فرایندهای تجاری» و «زیرساخت/پرسنل». طرح "مشتریان" از بین می رود: خود کارخانه نباید به دنبال مشتریان باشد، زیرا تمام سفارشات از نگرانی به آن می رسد و تعامل با مشتریان شخص ثالث در مدل کسب و کار پیش بینی نشده است. به بیان دقیق، مشتریان این کارخانه از دیگر بنگاه های کنسرتی هستند که محصولات خود (قطعات خودرو) را به آنها عرضه می کند. اما مدیریت کارخانه در نظر گرفت که امکان ردیابی جنبه‌های روابط با سایر شرکت‌ها در داخل این نگرانی در چارچوب پیش‌بینی «فرایندهای تجاری» وجود دارد. شاخص های اصلی که مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت درصد نقص، تعداد سفارشات تکمیل شده به موقع و تعداد شکایات مشتریان داخلی بود.

ادامه دارد