رسم تخطيطي لعملية الميزنة الفعالة. تقييم فعالية موازنة الدخل والتكاليف في المؤسسة طرق تقييم فعالية نظام الموازنة

دكتور. اقتصادي. العلوم أستاذ,
وكيل الجامعة للتنمية الاقتصادية
جامعة تومسك البوليتكنيك (TPU).

جدانوفا أ.ب.،
طالب دراسات عليا، قسم الإدارة، TPU

1. مفاهيم عامة عن نظام إعداد الموازنات في الجامعة

عادةً ما يرتبط مفهوم "الميزانية" بتعريفات مثل ميزانيات الولايات والميزانيات الفيدرالية والمحلية. فيما يتعلق بالجامعة، يتم استخدام مصطلح "الميزانية" بمعنى مختلف قليلاً.

تعتبر موازنة الجامعة تعبيراً مالياً وكمياً عن خطة تنميتها الاقتصادية المستدامة لتحقيق أهدافها.

إن أهم وظيفة لإدارة الجامعة هي التخطيط. ويجب اعتبار الخطة بمثابة تعبير كمي عن الأهداف التنموية للمؤسسة التعليمية وتطوير سبل تحقيقها. وفي هذا الصدد، يصبح التخطيط كعملية وسيلة لتحقيق الأهداف. في بيئة تنافسية، يعد دخول السوق بعرض لمجموعة الخدمات التعليمية الخاصة بك دون خطة سليمة اقتصاديًا مدروسة مسبقًا لتطويرها أمرًا صعبًا للغاية.

الخطة المالية الرئيسية للجامعة هي الميزانية الموحدة.

الميزانية الموحدة هي خطة مالية موحدة ومتوازنة لإيرادات ونفقات مؤسسة تعليمية لهذا العام.

يُطلق على نظام تخطيط الميزانية ونظام إدارة ميزانية الأقسام بناءً عليه اسم الميزانية.

المتطلبات الأساسية لميزانية الجامعة

ولكي تؤدي الخطة مهامها وتضمن الاستدامة الاقتصادية للجامعة، يجب أن تتوفر فيها متطلبات معينة:

1. التوافق مع الأغراضتطوير الجامعة.
2. المرونة،إمكانية تنفيذ آلية التكيف بناء على نتائج تحليل حقيقة الخطة. يجب أن تكون الميزانيات التي تم تشكيلها أقرب ما يمكن إلى الواقع، ولكن على الرغم من ذلك، عليك أن تكون مستعدا لحقيقة أن بعض المؤشرات سيتعين عليها تنقيحها.
3. دقة،الوضوح والإيجاز في صياغة الخطة، والذي يتم تحقيقه من خلال إجراءات وقواعد تكوين الميزانية: لأي فترة نقوم بإعداد الميزانية، وتوقيت وإجراءات تطويرها، ونظام التحكم، وما إلى ذلك. يجب أن تكون كل هذه المعلومات مفصلة كما يلي: ممكن ومدروس لأصغر التفاصيل. يجب أن تحتوي الميزانية فقط على المعلومات الضرورية حقًا والتي يمكن أن تكون مفيدة للمستخدمين. الكثير من المعلومات سوف تعيق الطريق فقط.
4. تعقيدواكتمال الخطة. يجب بناء جميع الميزانيات بتسلسل صارم. بمعنى آخر، يجب أن تستند كل موازنة إلى المعلومات الواردة في الموازنات السابقة ولا يمكن "الفصل" عنها.
5. مشاركة فناني الأداءفي تطوير الخطة، التمايز من حيث حقوق وواجبات ومسؤوليات المديرين على جميع المستويات.
6. القدرة على التحكمالقدرة على إجراء جميع أنواع عمليات التدقيق: الأولية (المدخلة) واللاحقة والنهائية. يجب مراقبة تنفيذ الميزانية بانتظام: يجب مقارنة المؤشرات المخططة بالمؤشرات الفعلية. وبناء على نتائج هذه الرقابة، يتم تعديل الميزانيات كلما أمكن ذلك.
7. تحفيز (عقاب) الموظفين الذين ينفذون الخطة.

أهداف إدارة ميزانية الجامعة

الميزانية لها الأهداف التالية.

1. تطوير المفهومالتنمية المستدامة للجامعة.
2. تخطيطالأنشطة المالية والاقتصادية للجامعة لفترة معينة.
3. تحسينتوزيع الموارد.
4. تنسيقأنشطة مختلف الأقسام الهيكلية ومراكز المسؤولية المالية.
5. تواصل- جلب مؤشرات الميزانية إلى انتباه المديرين على مختلف المستويات.
6. تحفيزالقيادات المحلية لتحقيق الأهداف التنموية للجامعة.
7. التحكم والتقييمعمل المديرين المحليين من خلال مقارنة البيانات الفعلية مع معايير الميزانية.
8. تحديد الاحتياجاتفي الموارد المالية، وتحسين التدفقات النقدية الواردة.
9. كفاءةاستخدام الموارد.

مبادئ الموازنات في الجامعة

لكي تنجح الميزانية، يجب أن تلتزم عملية تخطيط الميزانية بأكملها بمبادئ معينة. يعتمد نظام تخطيط الميزانية في الجامعة على المبادئ التالية:

1. مبدأ التقديم الإلزامي للميزانية في شكل قانون يعتمده المجلس الأكاديمي للجامعة،يعني شرط التنفيذ الإلزامي للميزانية.
2. مبدأ الاستخدام المستهدف لأموال الميزانية.
3. مبدأ اكتمال الميزانيةيعني أنه يجب عرض جميع الإيرادات والمصروفات في الميزانية بالكامل. ولا يجوز أن تتحمل الوحدات الهيكلية أية نفقات غير تلك المنصوص عليها في الميزانية.
4. مبدأ وحدة الميزانيةتجد تعبيرها في استخدام تصنيف واحد للإيرادات والنفقات وتوحيد وثائق الميزانية، مما يجعل من الممكن وضع ميزانية موحدة.
5. ولا يمكن تطبيقه إلا في ظل شروط مبدأي اكتمال ووحدة الميزانية مبدأ أولوية النفقات العامة،والذي يعتمد على حقيقة أن تنفيذ الجامعة للوظائف لا يعتمد بشكل مباشر على مقدار الدخل المستلم. عند تحديد مقدار النفقات العامة واتجاهها، من الضروري تحديد الاتجاهات ذات الأولوية لتطوير الجامعة وتوزيع موارد الميزانية والموارد من خارج الميزانية.
6. مبدأ الموثوقية ووضوح الميزانيةتستخدم للمناقشات الأكثر فعالية لمشاريع ميزانية الأقسام الهيكلية للجامعة وضمان شفافية سياسة ميزانيتها. ويفترض مبدأ الشفافية إجراء مناقشة أولية إلزامية لمشروع الموازنة في الأقسام الهيكلية، ومن ثم مناقشة الميزانية مع رؤساء الأقسام الهيكلية في الدائرة الاقتصادية والإدارة. بالإضافة إلى ذلك، يتضمن هذا المبدأ نشر الميزانية المعتمدة بعد اعتمادها من قبل المجلس وتوفير المعلومات عن سير تنفيذها شهرياً وربع سنوي.
7. مبدأ الموافقة على الميزانية السنويةهي سمة مهمة لعمل نظام الميزانية في الجامعة. من القواعد العامة في بلادنا وضع ميزانية لسنة مالية واحدة.
8. مبدأ توازن الميزانيةيعني ضرورة تحقيق التوازن بين الإيرادات والنفقات في الميزانية. على سبيل المثال، تم التعبير عن متطلبات موازنة ميزانية الدولة في تحديد الحد الأقصى لعجز الميزانية. وهذا أمر غير مقبول في الجامعة، لأنه في هذه الحالة يجب التخطيط لدخل إضافي من الجامعة نفسها لتغطية العجز (المصادر الأخرى: القروض، وإصدار الأوراق المالية، وما إلى ذلك، محظورة بموجب قانون الجامعة).
9. مبدأ فصل الدخل والمصروفات بين الأقسام الهيكلية للجامعةويعني تأمين أنواع الدخل المقابلة (كليًا أو جزئيًا) وسلطة تنفيذ النفقات ضمن الميزانيات المعتمدة بالمستوى المناسب.
10. مبدأ استقلالية الميزانيةمتاح:
    • الحق في تشكيل ميزانيتها والموافقة عليها بشكل مستقل من قبل كل الأقسام الهيكلية للجامعة؛
    • الحق في تحديد اتجاهات استخدام وإنفاق أموال الميزانية وخارج الميزانية؛
    • وجود مصادر خاصة بها لإيرادات الميزانية في كل وحدة هيكلية.

في الوقت نفسه، من الضروري تحديد معياري أنه من المستحيل سحب الدخل الإضافي الذي تم الحصول عليه أثناء تنفيذ القرارات المتعلقة بالميزانية، ومقدار الدخل الزائد على نفقات الميزانية ومقدار الوفورات في نفقات الميزانية. كما يجب على الجامعة إثبات عدم جواز التعويض من ميزانيات الأقسام الهيكلية الأخرى عن خسائر الدخل والمصروفات الإضافية التي نشأت أثناء تنفيذ الميزانية السنوية، باستثناء الحالات المتعلقة بتغييرات الميزانية التي يتم إجراؤها لاعتمادها من قبل المجلس الأكاديمي .

وتجدر الإشارة إلى أن هذه الشروط تنتهك عملياً، وأن مبدأ استقلالية الموازنة لا يحظى حالياً بتأكيد حقيقي.

11. مبدأ اكتمال انعكاس إيرادات ونفقات الميزانيةيعني أن جميع إيرادات ومصروفات موازنات جميع الأقسام الهيكلية للجامعة تخضع للانعكاس في الموازنات دون فشل وبالكامل. وفي هذه الحالة، تخضع جميع النفقات للتمويل من الأموال المتراكمة في الميزانية الموحدة.

12. مبدأ الكفاءة والاقتصاد في استخدام الميزانيةيفترض أنه عند وضع وتنفيذ موازنات الوحدات الهيكلية، يجب أن يتم تحقيق النتائج المحددة باستخدام أقل قدر من الأموال، أو يجب أن يتم تحقيق أفضل نتيجة باستخدام مقدار الأموال التي تحددها الميزانية.

13. مبدأ تغطية التكلفة الإجماليةيعني أنه يجب تغطية جميع نفقات الميزانية من المبلغ الإجمالي لإيرادات الميزانية.

مهام ميزانية الجامعة

إن دور ومكانة الميزانية في النظام الشامل لإدارة الاستدامة الاقتصادية للجامعة يتسم بشكل كامل بوظائف الميزانية.

دعونا نلقي نظرة على هذه الوظائف الأساسية.

1. تحليل الوضع المالي للجامعة للفترة الحالية والسابقة.

مثل هذا التحليل ضروري لاتخاذ القرارات بشأن تشكيل الميزانية للسنة المالية القادمة. يتيح لك تحليل الانحرافات بين النتائج الفعلية وبيانات الميزانية ما يلي: تحديد مجال المشكلة الذي يتطلب الاهتمام بالأولوية، وتحديد الفرص الجديدة التي لم يتم تضمينها في عملية تطوير الميزانية.

2. تخطيط العمليات بما يضمن تحقيق أهداف عمل الجامعة وتطويرها.

عادةً ما يتم اتخاذ القرارات الرئيسية بشأن تطوير الجامعة أثناء عملية إعداد البرامج والمشاريع التي تتوافق مع الإستراتيجية المعتمدة للجامعة. إن عملية تطوير الميزانية نفسها هي في الأساس تحسين مالي وتقييد لهذه الخطط.

3. تنسيق (تنظيم) الأنشطة المختلفة للجامعة ككل وأقسامها الهيكلية، وتنسيق مصالح مراكز المسؤولية المالية الفردية (FRC) ومصالح الجامعة ككل.

يمكن القول أن خطط الإدارة لن يتم تنفيذها حتى يفهم جميع فناني الأداء محتوى هذه الخطط. تتضمن خطة الميزانية بنودًا محددة لكل من الدخل، مع مراعاة جميع المصادر والحجم، والنفقات. ويجب أن يبين في بند النفقات الحد الأقصى للمبالغ التي يمكن إنفاقها على الأجور والإصلاحات وتطوير القاعدة المادية والفنية والنفقات الإدارية وغيرها من مجالات النفقات وفق قائمة شاملة. تعتمد أنشطة الجامعة ككل على عمل كل منطقة من مقاطعاتها الفيدرالية المركزية. يعتمد عمل كل وحدة هيكلية على عمل الوحدات الأخرى. في عملية تشكيل ميزانية الجامعة، يتم تنسيق الأنشطة الفردية بحيث تعمل جميع الأقسام في وئام، وتسعى جاهدة لتحقيق الأهداف المشتركة. وتسهل عملية إعداد الموازنة إجراء دراسة تفصيلية لأنشطة أقسامها وعلاقة بعض المناطق الفيدرالية المركزية مع غيرها، وكذلك مع الخدمات المركزية للجامعة وإدارتها.

4. حوافز رؤساء الأقسام الهيكلية لتحقيق أهداف عقود الفروقات الخاصة بهم.

يتجلى الدور التحفيزي للميزانية عندما يشارك الفريق في تطويرها. وفي الوقت نفسه، يجب على كل مدير أن يعرف بالضبط ما تتوقعه إدارة الجامعة من وحدته الهيكلية. عند إعداد الميزانية، يعتمد المطورون على النتائج التي تم تحقيقها ويأخذون في الاعتبار الوضع الحالي وأهداف التنمية.

5. مراقبة الأنشطة الحالية للجامعة، ضمان الانضباط المخطط. الميزانية المعدة بعناية هي المعيار الأفضل. تتم مقارنة النتائج المحققة معها، لأن ويتضمن تقديرًا لتأثير جميع المتغيرات التي تم التنبؤ بها في وقت تطويره. تشير مقارنة البيانات الفعلية مع بيانات الميزانية إلى مجالات التركيز والإجراءات المطلوبة.

تعد ميزانية القسم بمثابة وثيقة للرقابة التشغيلية وتقييم أنشطة كل رئيس وحدة هيكلية بالجامعة. الانحرافات عن الميزانية، التي يتم تحديدها كل ثلاثة أشهر، تخدم لأغراض المراقبة على مدار العام. تعد مقارنة بيانات الميزانية الفعلية والمخططة لهذا العام العامل الرئيسي في تقييم كل منطقة مالية مركزية ورئيسها.

تحديد مراكز المسؤولية المالية (FRC) في الجامعة

أظهرت الممارسة أن أحد الشروط المهمة للتنمية المستدامة اقتصاديًا للجامعة هو وجود هيكل تنظيمي مدروس جيدًا مع توزيع الوظائف وتعيين الحقوق والمسؤوليات للمناصب. وبالتالي تصبح عناصر هذا الهيكل التنظيمي مراكز المسؤولية المالية(CFD) – التقسيمات الهيكلية للجامعة. يتمتع رئيس كل مركز بحقوق إدارية واستقلال مالي معين ويكون مسؤولاً عن مدى ملاءمة القرارات المتخذة ضمن اختصاصه. في جامعة تومسك البوليتكنيك، مراكز المسؤولية المالية هذه هي أقسامها الهيكلية.

هناك أمثلة مختلفة لتحديد المناطق الفيدرالية المركزية، على سبيل المثال، الوظيفية والإقليمية، على أساس تشابه هيكل التكلفة. في جامعة تومسك البوليتكنيك، عند تمييز المنطقة الفيدرالية المركزية، تم تنفيذ مبدأ امتثال هذه المراكز للهيكل التنظيمي للجامعة. وقد تم أخذ الشروط التالية بعين الاعتبار:

• يجب أن يكون لكل وحدة هيكلية (SF) خطط نشاط لقياس وتوزيع تكاليف التشغيل؛
• يجب أن يكون لكل وحدة هيكلية (الصندوق الاجتماعي للتنمية) خطط تنموية ومؤشرات لتحقيق أهداف التنمية لقياس وتوزيع تكاليف التطوير؛
• يجب أن يكون لكل مركز شخص مسؤول، يتمتع بالحقوق والمسؤوليات، ويكون مسؤولاً عن القرارات المتخذة لكل من فريق المنطقة الفيدرالية المركزية وإدارة الجامعة (عادةً ما يكون هؤلاء رؤساء الأقسام الهيكلية)؛
• يجب أن يكون لكل مركز لائحة تنظم أنشطته وفقاً لنظام إدارة الجودة بالجامعة والمسؤولية المالية؛
• يجب أن يكون مستوى التفاصيل في المحاسبة لأنشطة كل منطقة مالية مركزية كافياً للتحليل.

لقد أظهرت الممارسة أن تحديد مراكز المسؤولية المالية في الهيكل التنظيمي للجامعة وتطوير حزمة من الوثائق التنظيمية في إطار نظام إدارة الجودة (QMS)، وتنظيم وتنظيم أنشطتها، هي الأساس لإنشاء نظام الميزانية.

2. المنهج العملي في إدارة الجامعة وارتباطه بالميزانية

نهج العملية في الجامعة

الجامعات الروسية، التي تتمتع بالإمكانات العلمية والتقنية الكافية والمتخصصين المؤهلين، مستعدة لدخول الأسواق الدولية للخدمات التعليمية. ومع ذلك، لكي تكون الجامعات الروسية عضوًا كامل العضوية في مجتمع الجامعات العالمي، فإنها لا تحتاج فقط إلى تقديم الخدمات التعليمية التي تلبي معايير الجودة الدولية، ولكن أيضًا إلى تطبيق أساليب الإدارة المتوافقة مع الممارسات العالمية. ولتحقيق هذه الغاية، تعمل روسيا بنشاط على تنفيذ معايير نظام إدارة الجودة الدولية، والتي تشمل مجموعة معايير ISO 9000:2000. المبدأ الأساسي لمعايير الإدارة الدولية الحديثة هو نهج العملية، حيث يتم تقديم المنظمة كمجموعة من العمليات التي تهدف إلى تلبية احتياجات العملاء.

عمليةهي مجموعة مستقرة وهادفة من الأنشطة المترابطة والمتفاعلة التي، باستخدام تقنية معينة، تحول "المدخلات" و"المخرجات" ذات القيمة للمستهلك. وبالتالي، فإن العمليات هي مجموعة من الإجراءات المتكررة التي تنفذها الوحدات الهيكلية للمنظمة.

يتم تصنيف جميع عمليات المنظمة إلى (العمليات التجارية) الرئيسية والمساعدة. واستناداً إلى خصوصيات الجامعة وجوهر تقسيم العمليات إلى عمليات رئيسية ومساعدة، يمكن صياغة مفاهيم العمليات الخاصة بالجامعة.

أساسيعمليات (القيمة المضافة) للجامعة هي عمليات تهدف إلى تقديم الخدمات التعليمية وإنشاء منتج علمي وتقني. وهي تمثل سلسلة من العمليات بدءًا من أبحاث السوق وحتى توظيف الخريجين وتدريب الدراسات العليا. في نهاية المطاف، هم الذين يركزون على المستهلكين الخارجيين.

لدى معظم الجامعات الحكومية في روسيا مجالين من النشاط: تقديم الخدمات التعليمية والأنشطة البحثية. وبالتالي، وبالتركيز على مصطلحات المنهج العملي، فإن أنشطة الجامعة تتمثل في عمليتين رئيسيتين:

• العملية التعليمية،
• عملية البحث.

بالإضافة إلى العمليات الرئيسية، هناك عدد من العمليات المساعدة التي تهدف إلى ضمان أنشطة العمليات الرئيسية.

مساعدعمليات (القيمة المضافة) – العمليات التي تدعم تشغيل العمليات الرئيسية. هذه العمليات لا تضيف قيمة مباشرة، ولكنها تزيد من تكلفة الخدمة أو المنتج.

اعتمادا على الهيكل التنظيمي للجامعة، قد تكون قائمة هذه العمليات مختلفة. قد تشمل عمليات الدعم العمليات التالية: إدارة التوثيق، الدعم القانوني، حماية العمال، الخدمات اللوجستية، الأنشطة الإدارية والاقتصادية، خدمات المكتبة، أنشطة النشر، أنشطة تكنولوجيا المعلومات، الأنشطة التعليمية، تنظيم التدريب قبل الجامعي، توظيف وترقية مؤهلات الموظفين، توظيف وتوزيع الخريجين، الخ.

بشكل عام، تظهر خريطة عمليات الجامعة في الشكل 1.

أرز. 1. خريطة تقريبية للعمليات الجامعية

جوهر نهج العملية هو تشكيل نظام إدارة المنظمة الذي يركز على تحقيق الأهداف الاستراتيجية. لتنفيذ نهج العملية، من الضروري صياغة الأهداف الإستراتيجية الرئيسية بوضوح وتطوير نظام من المؤشرات التي تميز درجة تحقيق الأهداف. إن الأهداف المحددة بوضوح، والمفصلة وصولاً إلى مؤشرات محددة، تسمح بفهم أكثر تفصيلاً لآلية تحقيقها. وفي الوقت نفسه يتم تحديد الأشخاص المسؤولين عن تنفيذ المؤشرات المعتمدة. وميزة هذا النهج هو إمكانية الترابط بين الإدارة الاستراتيجية والإدارة التشغيلية. وهذا يجعل من الممكن ربط الأهداف الإستراتيجية بإجراءات محددة لتحقيقها ومؤشرات تنفيذها وإجراء فحص مالي للأنشطة في الهيكل المالي العام للمنظمة.

جامعة تومسك البوليتكنيك (TPU)، كونها واحدة من الجامعات الرائدة في روسيا، تولي اهتماما كبيرا لتشكيل نظام الإدارة المالية. الغرض من الإدارة المالية هو ضمان تنفيذ برنامج التطوير الاستراتيجي للجامعة. تتمتع شركة TPU بخبرة خمسة عشر عامًا في التخطيط الاستراتيجي بناءً على إعداد برامج تطوير الجامعة لمدة 5 سنوات. تم توضيح مفهوم التطوير الاستراتيجي لـ TPU في برنامج التطوير الجامعي الشامل للفترة 2006-2010.(كي بي آر تي بي – 2010).

الهدف الاستراتيجيجامعة تومسك البوليتكنيك للفترة 2006-2010. هو تشكيلها وتطويرها كجامعة مبتكرة، تقوم بالبحث العلمي وتدريب المتخصصين من الطراز العالمي القادرين على ضمان تغييرات إيجابية في مجال أنشطتهم المهنية، وفي نهاية المطاف، في الاقتصاد والمجال الاجتماعي في روسيا.

ينقسم برنامج التطوير الجامعي الشامل (TPU CDP - 2010) إلى خمسة برامج تحسين شاملة (CIP):

• تحسين الأنشطة العلمية
• تحسين الأنشطة التعليمية،
• تحسين الأنشطة الإدارية،
• تحسين الأنشطة المالية والاقتصادية،
• تحسين الإنتاج والأنشطة الاقتصادية؛

وسبعة البرامج المستهدفةفي المجالات ذات الأولوية لتطوير الجامعة (UPD):

• التعليم المبتكر والنخبة ،
• تسويق التطورات العلمية والتقنية والمنتجات التعليمية،
• الثقافة المؤسسية وتطوير الموظفين،
• المعلوماتية وإدارة المعرفة،
• التدويل والتعاون الدولي،
• بيئة متعددة اللغات والثقافات، ونوعية حياة موظفي الجامعة. أدخلت جامعة تومسك البوليتكنيك نظام إدارة الجودة وحصلت على شهادة ISO 9000:2000. تهدف سياسة إدارة الجودة في جامعة تومسك بوليتكنيك إلى تزويد عملائها باستمرار بالخدمات على المستوى الذي يمليه السوق العالمي، وتحسين جودتها بشكل مستمر بناءً على التعليقات الفعالة من المستهلكين والموردين والموظفين.

أدى إدخال نهج العملية في TPU إلى إنشاء أقسام في مجالات النشاط الرئيسية:

• القسم التعليمي – يوحد جميع كليات ومعاهد TPU التعليمية؛
• الإدارة العلمية – توحيد مراكز البحوث؛
• الإدارة الإدارية والاقتصادية – توحيد الإدارات التي تضمن سير عمل الجامعة؛
• الإدارة الإستراتيجية – توحد الإدارات المسؤولة عن تطوير الجامعة.

إن تشكيل هيكل تنظيمي مبني على التفاعل بين هذه الأقسام أتاح تحديد العمليات الرئيسية بشكل واضح وعكس تأثير العمليات المساعدة، المتمثلة في الإدارة الإدارية والاقتصادية والإدارة الإستراتيجية، على العمليات الرئيسية (الإدارة الأكاديمية والإدارة العلمية ) ووضع أساس لتوزيع التدفقات المالية بين عمليات الجامعة.

بناءً على الأهداف التنموية للجامعة ومبادئ إدارة الميزانية، قدمت TPU نظام تخطيط الميزانية (الميزانية) لإدارة الشؤون المالية للجامعة. نظام إعداد الموازنة هو النظام الذي يسمح لك بربط الخطط الإستراتيجية، المفصلة لأنشطة محددة، مع نظام التخطيط المالي.

عملية إعداد الميزانية في الجامعة

يجب أن يتوافق نظام التخطيط المالي بشكل كامل مع نظام إدارة المنظمة. يمكن تنفيذ نظام إدارة متكامل يركز على التحسين المستمر لجودة الخدمات التعليمية وتحقيق المؤشرات الإستراتيجية من خلال إدخال موازنة العمليات في نظام إدارة الجامعة. تم بناء نظام تخطيط الميزانية وفقًا للعمليات الرئيسية للجامعة. كل عملية لها تكلفتها الخاصة (التكاليف). يتم تضمين ميزانيات العمليات المساعدة في جزء التكلفة من العمليات الرئيسية، اعتمادًا على حجم الخدمات المقدمة. في نهج العملية، يتم إنشاء العلاقة بين العميل والمنفذ بين العمليات الرئيسية والمساعدة. ونتيجة لذلك، يتم تضمين تكلفة العملية المساعدة في تكلفة العملية الرئيسية، اعتمادا على حجم الخدمات المقدمة. توفر العمليات المساعدة خدمات للعملية الرئيسية، وبالتالي يمكن لرئيس العملية الرئيسية التأثير على العمليات المساعدة من خلال التحكم في جودة وتوقيت وتكلفة الخدمة المقدمة. يوضح الشكلان 2 و3 مخططات تكوين الميزانية لعملية وضع الميزانية لعمليتين رئيسيتين.

أرز. 2. خطة وضع موازنة لسير العملية التعليمية في الجامعة

أرز. 3. خطة تشكيل موازنة سير العملية العلمية في الجامعة

ومن المعروف أن تكلفة تدريب الطلاب في التخصصات المختلفة تختلف، ولكن باستخدام الطرق الحالية لحساب تكاليف التدريب يتم تسوية هذه الاختلافات. من خلال موازنة العمليات، يتم التمييز بين تكلفة عملية التدريب حسب التخصص، وبالتالي يمكن تحديد تكلفة تدريب الطلاب في تخصص معين.

إحدى المهام الرئيسية لبناء نظام شامل للموازنة يركز على نهج العملية هو الدعم المالي لتطوير الجامعة. يتم تشكيل أهداف وغايات التطوير الاستراتيجي في TPU وفقًا لـ "برنامج التطوير الشامل" الذي تتم الموافقة عليه كل خمس سنوات. وتحدد هذه الوثيقة بوضوح الأهداف التنموية للجامعة والأنشطة الرامية إلى تحقيق هذه الأهداف. وبما أن أي أنشطة غير ممكنة دون التمويل المناسب، يتم تشكيل ميزانية تطوير منفصلة في الميزانية الموحدة للجامعة، مصممة لتمويل هذه الأنشطة.

تتكون ميزانية التنمية من جزء الميزانية الموحدة المخصصة للتنمية والتمويل المستهدف لبرامج التنمية الفردية (الشكل 4). يتم تعريف ميزانية التطوير على أنها الفرق بين جانب الإيرادات في الميزانية الموحدة ونفقات التشغيل (ميزانية التشغيل).

أرز. 4. تشكيل ميزانية التنمية باستخدام نهج العملية

يتم تنظيم أنشطة عملية إعداد الميزانية في الجامعة من خلال الوثائق: "منهجية إعداد الميزانية الموحدة للجامعة" و"اللوائح الخاصة بعملية إعداد الميزانية في الوحدة الهيكلية". في TPU تسمى هذه اللوائح ببرنامج الأداء المستهدف. يجب تنظيم أنشطة جمع المعلومات وتوفيرها في الإدارات من خلال المستندات ذات الصلة التي تصف العمليات التجارية للإدارات. لا تصف هذه اللوائح أنشطة جمع المعلومات المخطط لها فحسب، بل تصف العمليات الرئيسية للإدارات التي تتطلب التمويل. يوافق رؤساء الأقسام على لوائح العملية ويطلب منهم التأكد من تنفيذها. يتم استخدام المعلومات التي يتم جمعها في الأقسام من قبل المديرين لتحليل العمليات التجارية وتحسينها. يتم تحديد حدود عملية عمل الموازنة من خلال مدخلات العملية (الوثائق الواردة من الأقسام الهيكلية للجامعة)، والمخرج الرئيسي هو مشروع موازنة الجامعة. وهكذا نقوم بتوطين العملية داخل الجامعة. نائب رئيس الجامعة للتنمية الاقتصادية هو رئيس عملية إعداد الميزانية، ومنفذوها هم أصحاب العمليات الجامعية (رؤساء الأقسام الهيكلية).

قامت TPU بتطوير وتحسين نظام إدارة ميزانية الجامعة. منذ عام 2006، تم تنفيذ التخطيط المالي في TPU وفقًا لمبادئ إعداد ميزانية العمليات. نقترح عليك التعرف على تجربتنا في تشكيل الميزانية الموحدة للجامعة في مقال “تقنية تشكيل الميزانية الموحدة في الجامعة” والذي سيتم نشره في أحد الأعداد القادمة للمجلة.

الأدب

1. ريبين ف.ف.، إليفيروف ف.ج. نهج العملية للإدارة. نمذجة العمليات التجارية. الطبعة الثانية. م.: RIA "المعايير والجودة"، 2005.

2. برنامج التطوير الشامل لجامعة تومسك بوليتكنيك للأعوام 2006-2010. تومسك: دار النشر تومسك. البوليتكنيك الجامعة، 2006.

3. قانون ميزانية الاتحاد الروسي: رسمي. النص: إد. القانون الاتحادي لروسيا. الاتحاد رقم 189-FZ بتاريخ 26 ديسمبر 2005.

4. تعليمات محاسبة الميزانية. موافقة بأمر من وزارة المالية في الاتحاد الروسي رقم 25 ن بتاريخ 10 فبراير 2006.

5. تعليمات حول إجراءات تجميع وتقديم تقارير الميزانية السنوية والربع سنوية والشهرية. موافقة بأمر من وزارة المالية في الاتحاد الروسي رقم 25 ن بتاريخ 10 فبراير 2006.

على الرغم من الكم الكبير من التطورات المتاحة في الممارسة العلمية الروسية في مجال تنظيم وتطوير نظام الميزنة، فإن مشكلة زيادة فعاليتها تظل ذات صلة.

في الواقع، لا تتطلب الميزانية وجود وحدة أو منصب هيكلي منفصل، بل تفترض فقط وجود مجال معين من المهام التي يمكن لموظفي المنظمة القيام بها. ومع ذلك، في مثل هذه الحالة، هناك خطر التنفيذ غير الفعال لمهام نظام الموازنة بسبب عبء العمل المفرط للموظفين المعتمدين.

يتأثر النظام المحاسبي لمنظمة حديثة بالعوامل البيئية المتغيرة باستمرار. إن التغييرات التي تحدث في البيئة الداخلية والخارجية لها تأثير مماثل على عمل المنظمة ككل ونظام ميزانيتها بشكل خاص. وفي الوقت نفسه، هناك حاجة إلى تكييف نظام الموازنة مع الظروف المتغيرة للبيئة الداخلية والخارجية.

ونظراً لتأثره بالتغيرات التي تحدث في البيئة الداخلية والخارجية، فإن الهيكل التنظيمي لنظام إعداد الموازنات وأهدافه والأدوات والأساليب المستخدمة تخضع أيضاً للمراجعة والتغيير الدوري.

من الممكن ضمان تكيف نظام الميزانية مع المتطلبات المتغيرة بسرعة لاقتصاد السوق من خلال التحسين المستمر.

يجب أن تبدأ عملية زيادة فعالية نظام الميزانية الحالي بتحديد مكان ودور الميزانية في نظام إدارة المؤسسة. ولهذا الغرض، يتم إجراء مسح دوري للمديرين على مختلف مستويات الإدارة. موضوع هذا المسح هو متطلبات نظام الموازنة المطلوب. وبعد ذلك يتم تحديد اتجاهات عمل النظام التي ستخضع للتغييرات.

المرحلة التالية هي تحليل وتقييم المجالات المختارة لإصلاح نظام الميزانية. يتم إجراء حساب تقريبي للتكلفة لإنشاء وتنفيذ منتجات وخدمات مبتكرة تسمح بتحديث نظام الميزانية. بعد ذلك، يتم تحديد درجة رضا المستخدمين الداخليين وتقييم فعالية استخدام المنتجات والخدمات التي طوروها. بعد تحديد جميع التدابير لتحسين فعالية نظام إعداد الموازنة، يتم تطوير شكل ومحتوى الميزانيات، ويتم تحديد توقيت وإجراءات المراقبة.

إن إجراء التحديث المنتظم لنظام الميزانية سيساهم في عمله الفعال، مما سيسمح بتكوين قاعدة معلومات أفضل لنظام الإدارة.

من النقاط المهمة في ضمان التشغيل الفعال لنظام الموازنة التوزيع الرشيد لوظائف ومهام الموازنة. وفقا للخبراء، فإن العيب الكبير في الهيكل التنظيمي الحديث لنظام الميزنة هو أن أكثر من نصف وقت العمل مطلوب فقط لمراقبة تنفيذ الميزانيات. وفي هذه الحالة، ليست الوظيفة التحليلية، بل وظيفة التسجيل هي التي يتم تنفيذها إلى حد أكبر. الحل لهذه المشكلة هو إعادة توزيع المهام، أي. تفويض بعض الصلاحيات لرؤساء الأقسام الهيكلية.

يحتاج نظام الميزانية إلى تحسين وتكيف منتظم مع الظروف المتغيرة باستمرار للبيئة الخارجية والداخلية. ولهذا الغرض، يجري تطوير تدابير لتحسين فعالية عملها، مما سيضمن استقرار تطور المنظمة والحصول على أقصى قدر من الأرباح بأقل التكاليف.

عند إنشاء مثل هذا النظام لتقييم أداء قسم الموازنة، من المهم التأكد من أن القسم لديه سلطة حقيقية للتأثير على المؤشرات المذكورة. بالإضافة إلى ذلك، من المفيد تقييم القوى التي يتم من خلالها تحقيق نتيجة العمل هذه - كم عدد الموظفين الموجودين في التكوين الحالي للقسم، وكم عدد الأشخاص المطلوبين لإكمال المهام المعينة بشكل فعال (لمزيد من التفاصيل، انظر).

إذا لم تقم الشركة مسبقًا بتقييم عمل موظفيها وفقًا لمؤشرات محددة بدقة، فمن المنطقي في المرحلة الأولية تقديم متطلبات أكثر ليونة - أي تقديم متطلبات مقبولة لمعايير الكفاءة المستهدفة. على سبيل المثال، حدد المستوى المستهدف لنفقات التشغيل بنسبة 30 بالمائة من حجم المبيعات، والحد الأقصى للقيمة المسموح بها للاعتراف بأن عمل القسم فعال هو 35 بالمائة. أولا، سيساعد ذلك الموظفين على التحول إلى نظام جديد لتقييم عملهم واكتساب الخبرة في مراقبة المعلمات المحددة. ثانيًا، سيتمكن المدير المالي من التأكد من أن هذه المؤشرات كافية وتتوافق مع العمليات الفعلية للشركة ولا تحتاج إلى تعديل. لكي يكون لهذا النموذج أيضًا قيمة عملية، من الضروري ربطه بنظام شخصي لتحفيز موظفي الميزانية. ليست هناك حاجة لفرض عقوبات عليه - فهذا سيؤدي إلى تثبيط عزيمة الموظفين. من الأفضل بناء الدافع وفقًا لمبدأ "الراتب + المكافأة لتحقيق المؤشرات المستهدفة + المكافأة الإضافية للنتائج التي تتجاوز المؤشر المستهدف" (لمزيد من المعلومات حول كيفية تطوير نظام التحفيز، انظر).

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

وثائق مماثلة

جوهر الميزنة في نظام تخطيط المؤسسة. تصنيف الموازنات وطرق إعدادها. تحليل الأنشطة المالية ودراسة تخطيط ميزانية المؤسسة. تحسين الجودة وتحسين تخطيط الميزانية.

أطروحة، أضيفت في 03/11/2012


جوهر وأهداف وغايات التخطيط المالي. تحليل مراحل وتقييم التخطيط المالي باستخدام مثال OAO Nefteavtomatika. عملية إعداد الميزانية في الشركات الروسية. طرق تحسين نظام التخطيط المالي.

أطروحة، أضيفت في 12/08/2010


مفهوم وجوهر التخطيط المالي. الأنواع الرئيسية للموازنات وطرق إعدادها. مراحل دورة الميزانية. تحليل المؤشرات الفنية والاقتصادية للمؤسسة. تدابير لتحسين نظام الميزانية والإدارة لشركة OJSC "TBF".

أطروحة، أضيفت في 31/03/2017


بناء نظام الموازنة. جوهر والمبادئ الأساسية للتخطيط المالي. أهداف ووظائف الموازنة. نظام ميزانية المؤسسة. إعداد الميزانية لـ ZAO FC ZENIT آفاق تطوير نظام الميزانية.

أطروحة، أضيفت في 26/07/2008


جوهر وأنواع ودور ووظائف ومبادئ وأساليب التخطيط ووضع الميزانية للأنشطة المالية للمؤسسة. الخصائص العامة لأنشطة OJSC "Port Kambarka". تقييم مؤشراته الرئيسية، وتحليل نظام تخطيط الدخل والمصروفات.

أطروحة، أضيفت في 03/05/2011


مفهوم قائمة التدفق النقدي. أهداف وغايات وأنواع وأساليب التخطيط المالي. مبادئ تخطيط الميزانية لأنشطة الأقسام الهيكلية والمؤسسة بأكملها. خبرة دولية في التخطيط المالي وإعداد الموازنات.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 27/05/2014


معنى ومنهجية التخطيط المالي. خصائص الأنشطة المالية والاقتصادية لشركة BPO "المتعاون". تحليل الاستقرار المالي للمؤسسة. الأساليب العامة لتحسين التخطيط المالي لمؤشرات الأداء.

أطروحة، أضيفت في 10/07/2013

مراقبة الميزانية هي مقارنة المؤشرات الفعلية للأنشطة المالية والاقتصادية مع المؤشرات المخطط لها (الميزانية) للتحقق من اتساقها في الحجم والتوقيت، وكذلك تحليل أسباب الانحرافات من أجل وضع مقترحات لتعديل الموازنات أو المالية والاقتصادية أنشطة المؤسسة.

تعد مراقبة الميزانية أداة فعالة لتحفيز زيادة المسؤولية المالية والإنتاجية لكل من الموظفين الأفراد ومراكز المسؤولية والأقسام الهيكلية والمؤسسة ككل.

لمراقبة تنفيذ الميزانيات، كقاعدة عامة، يتم استخدام نظام التحكم على مستويين. المستوى الأدنى هو التحكم في تنفيذ الميزانيات الجزئية (الوظيفية) للأقسام الهيكلية للمؤسسة، والتي تنفذها مباشرة الخدمات الاقتصادية لهذه الأقسام؛ وفي الوقت نفسه، يتم رصد المؤشرات الفردية للموازنة الموحدة ومكوناتها، أي الموازنات الوظيفية. المستوى الأعلى هو التحكم في تنفيذ ميزانيات جميع الأقسام الهيكلية ومراكز المسؤولية والميزانيات الموحدة للمؤسسة ككل، ويتم تنفيذها مباشرة عن طريق التحكم في الخدمات. الإدارة المالية / إد. جي بي بولياك. - م: المالية، الوحدة، 2002، ص238

تشمل العناصر الرئيسية لنظام التحكم ما يلي:

أهداف المراقبة - ميزانيات الوحدات الهيكلية، والميزانيات الخاصة (الوظيفية) والموحدة؛

موضوعات المراقبة هي المؤشرات الفردية للتكاليف والدخل والدخل والمصروفات (الامتثال لميزانية السيولة، الدفع مقابل العمل، تكاليف المواد الخام)؛

موضوعات المراقبة - مراقبة الخدمات التي تراقب الامتثال للميزانيات والأقسام أو الموظفين الأفراد المسؤولين عن تنفيذ الميزانيات؛

أدوات مراقبة الميزانية - الأساليب والإجراءات المستخدمة في عملية مراقبة الميزانية.

تشمل أنشطة المراقب في مجال مراقبة الميزانية أنشطة مثل:

تحديد البيانات الواقعية؛

حساب الانحرافات.

تحديد أسباب وعوامل الانحرافات.

تطوير (اختيار) عدد من التدابير لتعديل الخطط والأنشطة بشكل عام؛

تقييم الأنشطة المقترحة؛

اتخاذ القرارات المتعلقة بتعديل الخطط؛

مراقبة تنفيذ الخطط المعدلة.

لا يمكن التحكم السليم في الميزانية إلا إذا تم أخذ جميع المعاملات المتعلقة بالمقبوضات والمدفوعات النقدية والإيرادات والنفقات في الاعتبار، ويجب توحيد التصنيف وطرق تحديد المؤشرات الفردية أثناء التخطيط وأثناء المحاسبة. يتم تحديد المؤشرات الفعلية وتحديد الانحرافات على أساس بيانات المحاسبة الإدارية والتشغيلية، والتي تعد نوعًا من الاستمرارية والتفصيل للمحاسبة المالية.

يمكن إجراء حساب وتحليل انحرافات المؤشرات الفعلية عن مؤشرات الميزانية بالقيم المطلقة والنسبية. يتم تنفيذه في سياق فترات فردية وتراكمية، أي مع مراعاة مجموعة معينة من فترات إعداد التقارير. تشير الانحرافات التي تم تحديدها أثناء عملية المراقبة إلى الحاجة إلى تصحيح خطط الأنشطة المالية والاقتصادية.

ولا ينبغي تشكيل توصيات محددة لتعديل الخطط إلا بعد إجراء تحليل عاملي شامل لأسباب الانحرافات وتفسيرها، وهو العنصر الأكثر صعوبة في مراقبة الميزانية. يوصى بتنظيم أسباب الانحرافات من حيث ثلاثة مستويات وظيفية:

1. مستوى التخطيط:

تقييم غير صحيح لتطور البيئة الخارجية؛

توقعات غير صحيحة فيما يتعلق بعلاقات السبب والنتيجة بين أنشطة المؤسسة وعوامل التأثير الخارجية؛

أوجه القصور في دعم المعلومات أو معالجة المعلومات التي أدت إلى توقعات غير واقعية.

2. مستوى اتخاذ القرار:

قبول البدائل المخططة الخاطئة بناءً على مقترحات غير صحيحة سابقًا؛

الموافقة على البدائل المخططة غير تلك التي تعتبر، حسب المبررات، أكثر جدوى للتنفيذ.

3. مستوى التنفيذ:

- أوجه القصور في توفير الموارد المادية والمالية والعمالية نوعاً وكماً، مما أدى إلى الفشل في تحقيق الأهداف المخطط لها؛

أوجه القصور في عملية الإنتاج.

ضعف في تنظيم الإنتاج والأنشطة الاقتصادية.

عدم كفاية الدافع لتحقيق الأهداف المخططة.

كقاعدة عامة، في عملية تحليل الانحرافات، يتم تفسير المؤشرات في سياق تأثيرها على النتائج المالية والسيولة (الملاءة المالية) للمؤسسة. في معظم الأحيان، في الممارسة العملية، يتم إجراء تحليل العوامل لانحرافات النتائج المالية الفعلية عن نتائج الميزانية. والغرض من التحليل هو تحديد وتقييم جميع العوامل التي تسببت في الانحرافات ووضع، على هذا الأساس، استنتاجات ومقترحات بشأن التغلب على العوامل السلبية ونقاط الضعف التي تم تحديدها، واستخدام الاحتياطيات الممكنة وتعديل الخطط وفقا لذلك. يتم إيلاء اهتمام خاص لتحليل الأرباح من أنشطة التشغيل والتكاليف، والتي يمكن تنفيذها في سياق الأقسام الهيكلية الفردية وأنواع المنتجات. من خلال إعداد الموازنة إلى الإدارة الفعالة // الإدارة المالية - 2008. - العدد 1.

يتم عادةً تحليل انحرافات الربح الفعلي عن مؤشرات الميزانية بناءً على عوامل مثل:

تأثير التغيرات في حجم المبيعات. تأثير تغيرات الأسعار.

تأثير التغيرات في نطاق المنتجات المباعة؛

تأثير التغيرات في التكاليف.

يشمل تأثير التغيرات في التكاليف أثناء عملية التحليل مجموعات منفصلة:

التكاليف الثابتة والمتغيرة.

تكاليف المواد الخام واللوازم؛

تكاليف الموظفين.

يعتبر تحليل انحرافات المؤشرات الفعلية عن مؤشرات الميزانية الأداة الرئيسية لتقييم أنشطة مراكز المسؤولية أو التكاليف (الربحية). ومع ذلك، فهو يتميز بعيبين رئيسيين:

تؤخذ في الاعتبار فقط العلاقات الداخلية بين المؤشرات المخططة والفعلية، حيث أن أساس المقارنة هو نتائج أداء مؤسسة واحدة؛ إن عدم المقارنة مع مؤشرات أداء المؤسسات الأخرى يحدد مسبقًا خطر التفسير الذاتي لنتائج التحليل والاستنتاجات الخاطئة.

الاختلافات بين الفترة التي حدثت فيها الانحرافات والفترات التي يتم فيها إجراء التحليل وإجراء رد الفعل المناسب على الانحراف.

من المستحسن تقديم نتائج مراقبة الميزانية في شكل تقرير عن تنفيذ الميزانيات. يتم تصور تحليل الانحرافات في شكل رسوم بيانية ورسوم بيانية ورسومات. وفي التقارير، بجانب تسجيل الانحرافات، يتم توضيح أسبابها وصياغة المقترحات المتعلقة بتعديل الميزانيات أو تحسين الأنشطة المالية والاقتصادية. يتم تقديم تقارير المواد التحليلية حول تنفيذ الميزانيات الموحدة والوظيفية إلى إدارة المؤسسة من أجل التصحيح الفوري للميزانية الموحدة للمؤسسة وميزانيات التقسيمات الهيكلية أو مراكز المسؤولية. قد تتطلب نتائج تحليل تنفيذ الموازنات والمؤشرات والمعاملات النسبية تطوير خيار جديد للموازنة، والذي يجب أن يبدأ باختيار القيم المعطاة.

تقوم المؤسسات الكبيرة، كقاعدة عامة، بتشغيل أنظمة تخطيط ومراقبة الميزانية الآلية المعقدة (على سبيل المثال: نظام تخطيط موارد المؤسسات (ERP)، وComshare، وMPC). يتيح لك ذلك الحصول على معلومات حول تنفيذ الميزانيات في أسرع وقت ممكن (يوميًا، كل عشرة أيام، شهريًا)، وبالتالي إجراء التعديلات اللازمة عليها من أجل زيادة كفاءة الإدارة المالية التشغيلية للمؤسسة. تكمن الأهمية الأساسية في التخطيط باستخدام النظام الآلي، أولاً، في القدرة على محاكاة سيناريوهات مختلفة لبناء ميزانية موحدة وفقًا لمعاييرها المختلفة، وثانيًا، استخدام الأدوات التفاعلية لتحليل الانحرافات، والتي تجعل من الممكن "فك رموز" الأفراد المؤشرات والتوصل إلى استنتاجات بشأن العوامل المؤثرة عليها. كوفاليف ف. مقدمة في الإدارة المالية. - م: المالية والإحصاء - 2001، ص203

تبدأ عملية إعداد الميزانية بوضع ميزانية موحدة، أي خطة للإنتاج والعمليات المالية التي تشكل خطة نشاط المؤسسة لفترة الميزانية. ليس للموازنة شكل موحد (على عكس البيانات المحاسبية والمالية). يجب أن تقدم الميزانية المعلومات بطريقة يسهل الوصول إليها وواضحة حتى تكون محتوياتها مفهومة للمستخدم. قد لا تحتوي الميزانية على الإيرادات والمصروفات معًا، فلا داعي لموازنتهما. على سبيل المثال، توفر ميزانية شراء المواد معلومات فقط عن التكاليف المخططة للمواد الخام والمنتجات شبه المصنعة. يعتمد هيكل الميزانية على كائن التخطيط وحجم المنظمة ومستوى تأهيل المطورين. يتم تجميع أقسام الميزانية التفصيلية لمدة عام واحد، مقسمة إلى أرباع أو أشهر أو عقود أو أسابيع أو أيام.

المراحل الرئيسية لعملية إعداد الموازنة الرئيسية هي:

مراجعة البرنامج الحالي والذي يتضمن الخطط العامة والتوجهات والسياسات والمقترحات والقيود المستخدمة في إعداد تقديرات الموازنة.

وضع ميزانية المبيعات؛

إعداد ميزانيات أخرى من قبل مديري مراكز المسؤولية لدعم (ولكن ليس السيطرة) على موظفي قسم الميزانية في المؤسسة؛

مفاوضات للاتفاق على الميزانية الرئيسية بين مديري مراكز المسؤولية ومديري المؤسسات، ونتيجة لذلك تنشأ التزامات بينهم؛

التنسيق والتعديلات مع رفع الميزانيات الأولية لنظام إدارة المؤسسة؛

الموافقة على الميزانية الرئيسية من قبل الإدارة العليا ومجلس الإدارة.

يعتمد تكوين عناصر الميزانية الموحدة، وخاصة الجزء التشغيلي منها، إلى حد كبير على نوع نشاط المنظمة.

الميزانية الموحدة هي تعبير مالي وكمي عن خطط التسويق والإنتاج اللازمة لتحقيق الأهداف المحددة للمؤسسة، والتي تسمح، إلى حد ما، بزيادة استدامة المنظمة.

وفقا للخبراء، نظرا لأن الشركات لا تشكل ميزانيات سنوية، فإنها تخسر ما يصل إلى 20٪ من دخلها سنويا. ولتجنب هذه الخسائر، من الضروري إجراء مقارنة مستمرة للموازنة مع البيانات الفعلية، وتحليل الانحرافات، وتعزيز الاتجاهات الإيجابية وتقليل الاتجاهات غير المواتية، وتحسين منهجية التخطيط.

وتنقسم الميزانية الموحدة إلى موازنات مالية وتشغيلية واستثمارية.

تعد ميزانية المبيعات بمثابة خطة لمجموعة المنتجات وحجم المبيعات لكل عنصر منتج وهي نقطة البداية لتطوير جميع ميزانيات التشغيل اللاحقة. تم تطويره من قبل الإدارة العليا بناءً على الأبحاث التي أجراها قسم التسويق.

يحدد حجم المبيعات وهيكل منتجاتها المستوى والطبيعة العامة لأنشطة المؤسسة. يعد تطوير ميزانية المبيعات أصعب مرحلة في عملية إعداد الميزانية، حيث لا يتم تحديد حجم المبيعات والإيرادات منها من خلال القدرات الإنتاجية للمؤسسة بقدر ما يتم تحديدها من خلال فرص المبيعات في السوق الحقيقية، والتي تخضع لتأثير عوامل لا يمكن السيطرة عليها، وغالبًا ما تكون مصحوبة بجزء كبير من عدم اليقين.

العوامل التي تؤثر على توقعات المبيعات:

حجم مبيعات الفترات السابقة؛

الطاقة الانتاجية؛

اعتماد المبيعات على المؤشرات الاقتصادية العامة، ومستويات التوظيف، والأسعار، ومستويات الدخل الشخصي؛

ربحية المنتج؛

سياسة التسعير، جودة المنتج؛

مسابقة؛

الاختلافات الموسمية.

هناك طريقتان رئيسيتان للتقدير تكمن وراء تطوير ميزانية المبيعات:

توقعات إحصائية تعتمد على التحليل الرياضي للظروف الاقتصادية العامة، وظروف السوق، ومنحنى النمو؛

يتم الحصول على تقييم الخبراء من خلال جمع أفكار مديري المبيعات والموظفين.

ميزانية الإنتاج هي برنامج إنتاج، المعلومات الأولية لتطويره هي حجم المبيعات المخطط لها وكمية المخزون. تحدد ميزانية الإنتاج حجم الإنتاج لميزانية المبيعات وللحفاظ على مخزون السلع التامة الصنع عند المستوى المخطط له من قبل الإدارة. جمعت من الناحية المادية:

ميزانية الإنتاج = BP + PZGPk - PZGPn

حيث: BP - ميزانية المبيعات؛ ПЗГПн - المخزون المتوقع من المنتجات النهائية في بداية الفترة؛ PZ GPK - المخزون المتوقع من المنتجات النهائية في نهاية الفترة

لتحديد التكلفة الإجمالية للإنتاج، من الضروري حساب التكلفة لكل وحدة إنتاج، والتي تتكون من تكاليف المواد والعمالة والتكاليف العامة.

المرحلة التالية من تطوير الميزانية الموحدة هي وضع ميزانية لتكاليف المواد، وميزانية لتكاليف العمالة، وميزانية عامة. لتطوير موازنة تكلفة المواد وموازنة شراء المواد، فإن المعلومات الأولية هي مستوى مخزون المواد في بداية ونهاية الفترة المخططة:

كمية المواد = Mpl - ZM n؛

حيث: Mpl - المواد اللازمة لإنتاج الحجم المخطط من المنتجات؛ ZM n - مخزون المواد في بداية الفترة.

ميزانية شراء المواد = (Mn + ZMk - ZMn) × سم.

حيث Mn هي الحاجة إلى المواد اللازمة للإنتاج؛ ZM k و ZM n - مخزون المواد في نهاية وبداية الفترة، على التوالي؛ سم - سعر المواد حسب النوع.

تعتمد تكاليف العمل على نوع وكمية المنتجات المنتجة، وكثافة العمالة، ونظام الأجور. وبناء على هذه المعلومات، يتم إنشاء ميزانية العمل.

جميع الميزانيات الحالية مترابطة بشكل وثيق. توقعات المبيعات هي الخطوة الأولى في عملية إعداد الميزانية. تعتمد ميزانية الإنتاج على توقعات المبيعات، والتي على أساسها يتم تطوير ميزانية شراء المواد وميزانيات تكاليف العمالة وتكاليف الإنتاج العامة. Zell A. خطة العمل: الاستثمارات والتمويل. - م: Os-89-2001، ص60 العلاقة بين الموازنة العامة وموازنة الأموال مبينة في الجدول. 1.1

الجدول 1.1

العلاقة بين الموازنة الرئيسية والموازنة المالية

بناءً على عناصر الميزانية هذه، يتم تحديد فعالية نظام الميزانية بأكمله للمؤسسة ككل.