Usta muhandisning motivatsiyasini hisoblash. Sanoat korxonasining energiya xizmatining asosiy ko'rsatkichlari. Jamoadagi munosabatlar

Bugun biz KPI-Drive tizimi, maqsadlar bo'yicha boshqaruv va xodimlarni to'g'ri rag'batlantirish haqida Qirg'izistonlik Shoro kompaniyasining sifat bo'yicha direktori Gulmira Ismanova bilan gaplashamiz. Mira o'z kompaniyasini juda yaxshi biladi, u erda 14 yil ishlagan. Oddiy operator sifatida u hozirgi yuqori lavozimiga erishdi. Ishonchimiz komilki, Shoro tajribasi bizning mijozlarimiz uchun ham, Aleksandr Lityagin texnologiyasi bilan endigina tanishayotganlar uchun ham foydali bo‘ladi.

- Salom, Gulmira! Bizga intervyu berishga rozilik berganingiz uchun tashakkur. Iltimos, kompaniyangiz haqida bizga xabar bering.

- Salom! “Shoro” (www.shoro.kg) 22 yildan beri bozorda. Bizning vazifamiz quyidagicha ifodalangan: “Ekologik toza mahsulotlar va ichimliklar ishlab chiqarishga asoslangan ajdodlar an’analarini tiklash”.

Bugun biz yirik respublika korxonasi darajasiga ko‘tarildik, mineral ichimlik suvi, shuningdek, milliy ichimliklar qatorida, ular orasida juda sog‘lom donli mahsulotlar va fermentlangan sut (1-bet) ishlab chiqaramiz. Qayd etishim kerakki, bizning ichimlik mineral suvlarimiz Qirg‘izistonda juda mashhur: o‘tgan yilgi ma’lumotlarga ko‘ra, ular mahalliy bozorning taxminan 63 foizini egallagan.

Il. 1. Shoro firmasining mahsulotlari

Bizning biznesimiz mavsumiydir, bizda ichimlik suvi bor, shuning uchun yozda biz xodimlarimizni taxminan 1200 nafarga ko'paytiramiz. Ammo asosiy yadro taxminan 300 kishi.

- Kompaniyaning tuzilishi haqida nima deya olasiz?

‑ Biz dastlab 14 foydalanuvchini aniqladik. Bular asosan mahsulot sifatiga ta'sir ko'rsatadigan bo'limlarning direktorlari va boshliqlari - bo'limlar boshliqlari: ta'minot, avtopark va, albatta, savdo, shu jumladan mintaqaviy. Biz ularni darhol "menejer - bo'ysunuvchilar" ierarxiyasi bilan guruhlarga ajratdik. Biz bosh direktorning birinchi o'rinbosarlarini (bizda ikkitasi bor), shuningdek, moliyaviy direktorni ham kiritdik, ularning qo'l ostidagilari orasida xaridlar bo'limi boshlig'i ham bor.

Il. 2. KPI-Drive xodimlarining ro'yxati, bo'ysunish va ishlash

- Nima uchun KPI-Drive dasturini tanladingiz?

– Ushbu dasturni tanlash va amalga oshirishdan oldin bizda ma'lum bir mukofot tizimi mavjud edi. Bizning o'z ishlab chiqarishimiz bor va barcha savdo mutaxassislari parcha-parcha mahsulotlarni ishlab chiqarish bilan bog'liq edi. Ammo ma'muriy va boshqaruv xodimlarini qanday aniq baholash kerakligi aniq emas edi. Shu sababli, bu odamlarning samaradorligi va samaradorligi haqida savol tug'ildi. Ish haqi fondi oddiygina ish haqi va mukofot qismlariga bo'lingan.

Biz KPI-Drive dasturi haqida eshitishimizdan oldin kompaniyamiz o'zining mukofot tizimiga ega bo'lib, bir vaqtlar reyting asosida ishlab chiqilgan. Xodimlarni ishchilar, mutaxassislar, yetakchi mutaxassislar, tarmoq rahbarlari va direktorlarga ajratdik. Tariflari ishlab chiqarish birliklarini ishlab chiqarish va sotish bilan bog'liq bo'lgan xodimlarning toifalaridan farqli o'laroq, bizda asosan direktorlar va menejerlarning ish haqi tizimiga oid savollar bor edi. Muammo direktorlar uchun ish haqini hisoblashda edi, chunki ularning ishini bizning bosh menejerimiz baholadi. Va tizim shunday qurilganki, ularning maoshi va bonuslari bir-biriga 70/30 sifatida bog'langan, bu erda birinchi raqam sobit qism, ikkinchisi esa o'zgaruvchan. Hech bo'lmaganda birinchi rahbarning bahosi shunday bo'ldi.

Ammo keyin ko'rsatkichlar aniq belgilanmagan. Va, albatta, bosh direktorning har safar savollari bor edi: “Nega men 30% qo'yishim kerak? Chunki odam juda yaxshimi? Lekin men ishni ko'rmayapman, natijalarni ko'rmayapman! Ularning faoliyatini baholash mezonlari bormi? Va shunga o'xshash savollar juda ko'p edi. Natijada bizga KPI-Drive dasturi taklif qilindi. Aytgancha, Qirg‘izistonda KPI tizimlari bo‘yicha o‘qitish juda mashhur bo‘ldi.

- Bu taklif Target Management kompaniyasining Qirg'izistondagi rasmiy hamkori Risbek Bekembaevdan chiqdimi?

‑ Ha! Bizning bosh direktorimiz o'z xodimlariga samaradorlik ko'rsatkichlari asosida qanday maosh berishni aniq bilishi uchun hamma narsani tushuntirib beradigan oddiy tizimni qidirdi. U har doim bu savol bilan qiziqardi. Garchi bu bizga juda mos bo'lsa ham: odamni xafa qilmaslik uchun unga har doim 30% bonus berildi. Ammo bosh direktor uchun bu noqulay edi.

Qirg‘iziston kichik respublika, bu yerda hamma bir-birini taniydi. Binobarin, yig‘ilishimizda shu haqda gapira boshlaganimizda, biz do‘stona ataydigan bo‘lsak, Risbek: “Shunday dastur bor!”, dedi. Biz uni kompaniyamizga taklif qildik va u barcha menejerlarimizga taqdimot qildi.

Keyin bosh direktor ta'kidladi: "KPI-Drive dasturi yaxshi, ayniqsa u avtomatlashtirilgan. Biz innovatsion kompaniya bo'lishimiz kerak desak, keling, uni birinchilardan bo'lib amalga oshiraylik! Nega yo'q? Agar ma'lum ko'rsatkichlar, vazn taqsimoti, faktlar bo'lsa, men kimga va nima uchun to'layotganimni aniq bilib olaman."

Va bu dasturni joriy qilishimizning birinchi sababi edi (1-jadval).

______________________________________

Jadval 1. KPI-DRIVE dasturiy mahsulotini tanlash

Biz doimo savol beramiz: "Men ko'proq pul ishlay olamanmi?" Masalan, ma'lum bir eng kam ish haqi 30 ming so'm. Va agar belgilangan qism 70%, bonus qismi esa 30% bo'lsa, unda, albatta, men bu miqdorni olaman. Ammo ko'plab mehnatsevar xodimlar ko'proq daromad olishlari mumkin edi, lekin ular endi bu darajadan yuqoriga sakrab o'tolmaydilar.

Shunday qilib, bizga KPI-Drive dasturi taqdim etilganda, hammaning ko'zlari yorishdi, chunki daromad yanada yuqori bo'lishi mumkin edi. Ushbu dastur sizning mehnat hissangizni uning afzalliklariga ko'ra baholash imkonini beradi. Siz harakat qilyapsizmi? O'rnatganingizdan ko'proq narsani oling! Bu xodimlar uchun asosiy motivatsiyaga aylandi.

- Ilgari xodimlarni baholash xolis bo'lardi?

‑ Ha, tarafkashlik. Aftidan, bitta xodim harakat qilmoqda, ikkinchisi esa undan ham ko'proq harakat qilmoqda, ammo kim va qanday baholash kerakligi hali ham aniq emas. Va bosh direktor Aleksandr Lityaginning texnologiyasi bilan tanishganida, u aniq mezonlar mavjudligini yoqtirdi. Va u ish haqini KPI ko'rsatkichlari asosida belgilashni taklif qildi.

- Kompaniyangizda KPI menejmentini joriy etishdan qanday maqsadlar ko'zlangan edi?

- Bu, birinchi navbatda, xodimlarning motivatsiyasi edi: ular ilgari tashkil etilganidan ko'ra ko'proq daromad olishlari mumkinligini ko'rdilar. Ikkinchidan, ular ma'lum standartlar mavjudligini va inson o'z vazifalarini ishlab chiqilgan va yozma ish tavsiflariga muvofiq bajarishi kerakligini tushunishni boshladilar. Garchi negadir biz ilgari ba'zi biznes jarayonlariga e'tibor bermagan bo'lsak ham...

Keyin savollar tug'ildi: vazifalarni kim qo'yadi? Va aynan qaysilari? Albatta, bu ish tavsiflari bu erda bizga yordam berdi. Va darhol hamma o'z vazifalari va mas'uliyatini tushuna boshladi (2-jadval).

______________________________________

______________________________________

Jadval 2. KPI boshqaruvi va KPI-DRIVE tizimini joriy etish maqsadlari

Shuningdek, biz kundalik va loyiha vazifalarini farqlashni xohladik. Aytaylik, mineral suv ishlab chiqarish bo'yicha yangi markazni ishga tushirishga tayyorgarlik ko'ryapmiz. Bunday holda, vazifa quyidagicha qo'yiladi: ma'lum vaqtdan keyin biz ustaxonani ishga tushiramiz, buning uchun sizga bu va boshqa narsa beriladi. Hammasi!

Loyiha vazifasi bir necha oyga bo'lingan, u hatto bir yilga uzaytirilishi mumkin. Bosh muhandisimiz vazifalarni belgilaganida biz bunga duch keldik. O'shanda biz, masalan, yangi ustaxona, ma'lum bo'lishicha, sakkiz oy davomida nimadir qilayotganini angladik. Va, eng muhimi, bunday dizayn vazifalarini belgilash kerak!

Xodim loyiha topshirig'ini oy bo'yicha taqsimlaganda, uning bajarilishini aniq kuzatib boradi. Bu barchamizga katta yordam berdi. Yo'lda paydo bo'ladigan hozirgi vazifalar fonga o'tadi. Lekin loyiha vazifalari nazorat qilinadi va har doim bajariladi!

- Ya'ni, birinchi o'rinda dizayn vazifalari, chunki ular eng muhimmi?

- Ha ha! Biz har yili investitsiya rejamizni ko'rib chiqamiz. Kompaniya rivojlanmoqda, zavod kengaymoqda, biz bir qancha istiqbolli loyihalarni albatta amalga oshiramiz. Biz o'rnimizdan turib hech narsa qilmasligimiz sodir bo'lmaydi. Shuning uchun loyiha vazifalari hamma uchun - kadrlar bo'limi, moliyaviy direktor, marketing bo'limi va bosh muhandisga tegishli.

Ilgari bizning loyiha vazifalarimiz qotib qolgan edi. Biz ko'pincha "biz loyihani yil oxirida tugatamiz" deb aytdik. Ammo endi odamlar: “Nega yangi yilni kutish kerak? Oktyabrda hammasini tugatamiz." Keyin biz vazifalarni oylar bo'yicha taqsimlaymiz va ularning bajarilishi bosh direktor tomonidan nazorat qilinadi. Bu ajoyib!

Shunday qilib, "taxminan sakkiz oy ichida" rejalashtirish printsipi endi ishlamaydi. Dasturning o'zi xodim aniq muddatlarni belgilashi va bu vazifani bajarish uchun etarli resurslarni hisoblashi kerakligini aytganda, odam o'ylay boshlaydi. Va bu holda, aniq vazifa aniqroq bo'lib chiqadi. Bu loyiha, masalan, roppa-rosa yetti oy ichida bajarilishi kerakligini hamma aniq bila boshladi. Va joriy vazifalar loyihaviy vazifalar bilan bog'lana boshladi. Va bu normal! Va biz, xodimlar, biz ularni ajrata boshlaganimiz juda yoqdi.

Bosh direktor va uning o'rinbosarlari uchun KPI-Drive dasturida ishlash juda qulay: barcha raqamlar oyning oxirida emas, balki har kuni ko'rinadi. Maqsadga asoslangan boshqaruv tizimining yaxshi tomoni shundaki, u ish haqini qo'lda hisoblash uchun ketadigan vaqtni qisqartiradi (bizda ularni hisoblashning qog'oz versiyalari hali ham mavjud). Va, albatta, Aleksandr Lityagin texnologiyasi ham hisobot shakli sifatida qulaydir.

- Aniqlik kiriting: KPI-Drive tizimini joriy etishdan oldin jarimalar samarasiz bo'lganmi?

- Muayyan topshiriqlarni bajarmaganlik uchun jarimalarimiz borligini aytganimizda, xodim darhol ishdan bo'shatilgan bo'lib chiqdi: go'yoki u qandaydir ish bilan shug'ullanayotgan edi, lekin unga hali ham samarasizligi aytilgan. Shuning uchun, u yoki bu mutaxassis nima qilish kerakligini va aniq nima uchun pul olishini o'zi hal qilsa, u endi jarimalar haqida o'ylamaydi.

- Xodimlarning tafakkuri boshqacha bo'lib ketyaptimi?

- Qiziqarli. Amalga oshirishning boshida xodimlar KPI-Drive dasturiga qanday munosabatda bo'lishdi?

– Dastur taqdimoti bo‘lib o‘tganidan so‘ng, avvalo uning foydalanuvchilarini aniqladik. Yuqorida aytib o'tgan edimki, biz direktorlar va ba'zi bo'lim boshliqlarini, jami 14 kishini shunday tanladik. Bizning jamoamiz asosan yosh, kompaniya va hayotda nimadir yaxshi tomonga o'zgarishi kerakligini hamma yaxshi tushunadi. Endi bizning kompaniyamizda Sovet Ittifoqi davridagi kabi konservatorlar yo'q. "Qadimgi odamlar"dan faqat men va bosh muhandis Nadejda Vasilevna Voroshilovaginamiz. Bizda esa asosan yoshlar ishlaydi. U qiynalmaydi va: "Yo Xudo, menga bu dastur yoqmaydi, bu bizga nima uchun kerak?" Hamma treningni tugatdi va KPI-Drive tizimida ishlashga qaror qildi.

Umuman olganda, xodimlarning 70% darhol Aleksandr Lityagin texnologiyasini yaxshi tushundi va uni qabul qildi. KPI-Drive dasturini texnik jihatdan noto‘g‘ri tushungan ikki-uch kishi bor edi, xususan, qanday vazifalar va qayerda qo‘yilishi kerak. Shuning uchun men loyiha rahbari sifatida ularga qanday vazifalar belgilanishi va ularni bajarish uchun qancha soat ajratilishi kerakligini tushuntirishim kerak edi. Lekin ular asosiy narsani tushunishdi va bu allaqachon yaxshi edi.

- Ayting-chi, qaysi pozitsiyalar uchun matritsalar oson ishlab chiqilgan va qaysilari uchun qiyinchiliklar bo'lgan?

- Lavozim uchun, masalan, ishlab chiqarish direktori, matritsa yaratish oson edi. HR direktori uchun ko'rsatkichlarni aks ettirishda ba'zi qiyinchiliklar mavjud edi, ayniqsa u hozirgidek ko'rsatkichlarga ega emas edi.

- HRM nima ekanligini tushuntirib bering?

- Bu inson resurslarini boshqarish. Foydalanuvchini tanlashda siz kompaniyadagi ushbu lavozimning ahamiyatini ko'rib chiqishingiz kerakligi ma'lum bo'ldi: biz menejer yordamchisini yollaganimizda, qaysi ko'rsatkichni aniqlash va qancha soat belgilash bo'yicha ba'zi qiyinchiliklar paydo bo'ldi.

Aksincha, bu kichik qiyinchiliklar edi, chunki biz bunga birinchi marta duch keldik. Menejer yordamchisi, u kim? Bosh direktorning rasm yaratuvchisi? Muxtasar qilib aytganda, ko'plab savollar tug'ildi va biz menejer yordamchisining barcha funktsiyalarini, nima qilishi kerakligini umuman tasvirlay boshladik. Shunday qilib, uzoq vaqt davomida biz ushbu aniq pozitsiyaning matritsasini aniqlay olmadik. Ammo qolganlarini tezda hal qildik.

- Siz bir vaqtlar shunday qiziqarli nuqta haqida gapirgan edingiz: KPI-Drive tizimi bilan ishlagan holda, siz korporativ madaniyatni shakllantirgansiz, unda xodim o'z vazifalarini menejerlarga "sotadi". Ayting-chi, bu sizning kompaniyangizda qanday ishlaydi?

- Dastlab, Rysbek KPI-Drive dasturini taqdim etganida, u o'zi tashabbusni tug'dirsa, topshiriq yaratsa, uni menejerga taqdim etsa va qanday qilib va ​​nima qilishini aytib berganida, bu xodim uchun juda qiziqarli bo'lishini aytdi. qilish, qaysi vaqt oralig'ida va qanday natija bo'ladi, uni "sotadi".

Bu bizni juda qiziqtirdi, chunki bundan oldin xodim ishlayotganda boshlig'idan qandaydir vazifa qo'yishini kutgan. Ertami-kechmi, menejer bularning barchasidan charchagan payt keladi. Va u shunday o'ylay boshlaydi: "Agar mening xodimlarim bo'lsa, nima uchun o'ylashim kerak?" Menimcha, biz o'shanda oddiygina "etuk bo'lganmiz". Negadir hamma to'satdan o'z vazifalarini o'zlari "sotishni" yaxshi ko'rishlarini aytishdi. Qizig'i shundaki, ilgari o'zlarining funktsional majburiyatlari doirasida xodimlarning vazifalari nisbatan kam edi. Ammo bu erda buning aksi: odamlar o'zlariga kompaniya faoliyatini yaxshilashga olib keladigan vazifalarni qo'yishni boshladilar. Ular nimanidir taklif qila boshladilar ...

- Va'da beryaptimi?

- Ha shunday! KPI tizimini joriy etish bo'yicha birinchi uchrashuvlarimiz har payshanba kuni bo'lib o'tdi. Keyin ma'murdan tashqari barcha 13 kishi bevosita bosh direktorning birinchi o'rinbosariga bo'ysunardi. Biz har bir foydalanuvchining matritsasini ochdik va u o'z vazifalari haqida gapirdi: "Bu hafta men buni qilishim kerak, men ham buni va buni qilishni xohlayman." Va bu juda qiziq edi! Raqobat paydo bo'ldi, chunki har kimning o'z vazifasi bor edi. Masalan, tijorat direktori mening vazifam bilan qiziqib qoldi. U darhol "ulandi" va nimadir taklif qila boshladi. Ehtimol, ushbu dastlabki ikki oyda biz uchun eng qiziqarli narsa vazifalarimizni "sotish" edi.

Avvaliga hammasini birga qildik, chunki bu biroz qiyin edi. Xodimlarning o'zlari topshiriqlar yaratib, keyin ularni taqdim etishlari, lekin ayni paytda loyiha rahbari sifatida menga e'tibor bermasliklari kabi narsa yo'q edi.

Bosh direktorimiz o‘rinbosari juda qiziq odam. Va agar u u yoki bu topshiriqni qabul qilmayman desa, ular unga boshqasini "sotadilar". Bizda hatto o'yinga o'xshash narsa bor edi. Biz tez-tez kulib: "Agar bosh direktor o'rinbosari bizning vazifamizni "sotib olishni" istamasa, keling, keyingisini o'ylab ko'raylik", dedik. Dastlabki ikki oyda biz shu tarzda bir jamoa bo'lib ishladik. U avvaliga bu ishni ataylab qilgan bo‘lsa kerak (go‘yo u topshiriqni qabul qilmagandek), buning uchun turli sabablarni o‘ylab topib, odamlarning qiziqishi paydo bo‘lishi va odatdagidan uzoqlashishi uchun. Bu juda qiziq edi!

Aytgancha, bizda hali ham shunday amaliyot mavjud: har payshanba kuni biz o'z vazifalarimizni taqdim etamiz va ularni "sotamiz". To'g'ri, biz hozir ikki blokga bo'linganmiz - bosh direktor o'rinbosarlari soniga ko'ra. Ularning har biri o'z yo'nalishini nazorat qiladi. Aynan ularga bo'ysunuvchilar o'z vazifalarini hisobot qilishadi va "sotadilar". Deputatlar ularni qabul qiladilar, ruxsat beradilar va ketishadi.

- Ayting-chi, bugungi kunda xodimlarning qanday afzalliklari bor?

- Dastur ularga belgilangan to'lovga nisbatan ko'proq daromad olish imkoniyatini beradi. Men allaqachon aytganman, bizda chegara bor va hamma xodimlar ham unga erisha olmaydi. Yaxshi xodimlar, masalan, men yoki HR direktori ko'proq narsani oladi. Bundan tashqari, "sotuvchilar", albatta, agar ular "shipdan" oshib ketishsa, ular ko'proq pul topishadi.

- Va "shift" nima?

- Ular uchun bar biznikidan balandroq qilib qo'yilgan. Agar bizda 100% bo'lsa, unda "sotuvchilar" 150% ga ega.

Standart narsalarga tegishli yana bir nuance bor. Masalan, bonus olish uchun odam ancha yaxshi ish qilishi, tom ma'noda jasorat ko'rsatishi kerak. Ha, ha, kulib, biz buni jasorat deb ataymiz. Ammo rahbariyat buni doimo qayd etadi va, albatta, qo'shimcha to'lovni ta'minlaydi. Bundan tashqari, hamma biladi: agar siz biron bir muvaffaqiyatga erishsangiz, siz +2 olasiz. Bu sizning maoshingiz darajasiga bevosita ta'sir qiladi va, albatta, rag'batlantiradi.

Va yana bir narsa: ular hali ham matritsada kimning qancha foiz ishlashga ega ekanligini ko'rishadi. Va keyin raqobat ruhi paydo bo'ladi! Xodimlar: "Oy oxirida men sizdan ko'proq narsani qilaman, men qila olaman!" Ha, bizda shunday lahzalar bo'lgan va ular bizning xatti-harakatlarimizni qayerda o'zgartirishimiz kerakligini tezda tushunishga yordam beradi. Yoki rejalashtirilganidan ancha yuqori natijalarga erishish uchun biror narsa qiling.

- Keling, Shoro kompaniyasi xodimlarining KPI matritsalarini ko'rib chiqaylik: birinchi matritsa bosh direktor o'rinbosari (kasal. 3).

- Ushbu matritsa asosan unga bo'ysunadigan barcha foydalanuvchilarning ko'rsatkichlaridan iborat - "sotuvchilar" ham, ishlab chiqarish xodimlari ham. Bular umumiy ko'rsatkichlar bo'lib, ularning natijalariga ko'ra bosh direktor o'rinbosarining ko'rsatkichlari tuziladi. Garchi u umuman baholanmasa ham.

Il. 3. Bosh direktor o'rinbosarining KPI matritsasi

- Ma'lum bo'lishicha, bu uning uchun shunchaki ma'lumot?

‑ Ha, chunki u faqat o'z qo'l ostidagilarning ma'lumotlariga qaraydi. Kompaniya bo'ylab rasm sizning kaftingizda aniq.

- Keling, moliyaviy direktorning KPI matritsasiga o'tamiz (kasal. 4).

Il. 4. Moliyaviy direktorning KPI matritsasi

- Qizig'i shundaki, barcha foydalanuvchilarning matritsasini yaratishdan oldin bizda birinchi navbatda ko'rsatkichlarni aniqlash kerak degan savol bor edi. Keyin biz hamma narsa uchun og'irliklarni belgilashimiz kerak edi - vazifalar uchun, ko'rsatkichlar uchun, baholash uchun, keyin - asosiy va bonus qismlarga ajratishimiz kerak bo'lgan miqdor, shuningdek - vazifalarni bajarish uchun soatlar soni. Bu borada esa biz muayyan qiyinchiliklarga duch keldik. Biz ko'rsatkichlarni darhol aniqlay olmadik, balki ularni ish ta'riflari asosida o'rnatdik.

Il. 5. Moliyaviy direktorning vazifalari

Ammo moliyaviy direktorning matritsasidagi vazifalar og'irlikning 50% ni egallaydi (5-rasm). Gap shundaki, dastlab moliya direktoriga uning bo'limiga har yili juda ko'p vazifalar yuklanishi kerakligi strategiyasi belgilab qo'yilgan. Shuning uchun biz indikatorni 50% ga "vazn qildik". Va, albatta, 20% standart KPI mavjud - baholash (o'z-o'zini baholash va menejerning baholashi).

-Ushbu vazifalar haqida fikr bildira olasizmi?

‑ Ishning mavqei yoki o'ziga xos xususiyatlariga qarab soatlarni darhol belgilash to'g'riroq bo'lar edi. Ammo dastlab shunday deyilgan edi: "Keling, o'rtacha qiymatni qo'yishga harakat qilaylik, chunki bir haftada juda ko'p soat bor, bir oyda juda ko'p, biz ularning yarmini KPI-DRIVE-ga o'tkazamiz, qolganlari esa taxminan. 40 soat, keling, uni joriy ishlarni bajarish uchun qoldiraylik." Ular har bir kishiga 100 soat ajratdilar va ularni bir oy davomida taqsimladilar.

Keyin muammolar paydo bo'la boshladi. Masalan, karbonat angidrid gazi hisoblanayotganda, u uni besh soatga qo'ydi, ammo chastota o'rnatilmagan. Qachon va nima qilinganligi haqida savollar tug'ildi. Ba'zan foydalanuvchilar o'z vazifalarini kech yopib qo'yishadi ...

Keyin dushanbadan shanbagacha soatlar va vazifalarni belgilashni boshladik. Biz haftadan haftaga vazifalar qo'yishni boshlaganimizda, hamma narsa darhol aniq va tushunarli bo'ldi.

- Bu topshiriqlarni bajarishda intizomni oshirdimi?

- Ha! Birinchidan, xodim "yong'in" nima ekanligini va zudlik bilan nima qilish kerakligini allaqachon biladi. Ikkinchidan, menejer tomonidan doimiy nazorat mavjud. U doimo unga qaraydi va shunday deydi: "Sizning vazifangiz 20 fevralda tugashi kerak edi, lekin sizda u osilgan." Bu ham yaxshi.

- Har hafta oxirida bajarilgan topshiriqlarni har doim tekshirasizmi?

‑ Bizning ishimiz shunday boshlanadi. Biz dasturni ochamiz va bosh direktor: “Sizga quyidagi vazifa berildi. Siz uni tugatdingizmi? Hammasi yaxshimi?" Agar undov belgisi bo'lsa, u davom etadi: "Bu shuni anglatadiki, men vazifani yopyapman". Va u yig'ilishda o'tirganlarning barchasi oldida darhol OK tugmasini bosadi. Va biz har hafta bajarilgan yoki bajarilmagan vazifalarga shunday qaraymiz. Va menejerning baholashi ham haftaga o'tadi.

Agar ta'minot bo'limi boshlig'ining KPI matritsasi haqida gapiradigan bo'lsak (6-rasm), unda u ham ikkita ko'rsatkichga ega edi: strategik xom ashyo va butlovchi qismlarning kompaniyaning texnik xususiyatlariga 100% muvofiqligi va ushbu davr uchun tasdiqlangan so'rovlarning to'liq bajarilishi. Ushbu ko'rsatkichlarning har biriga 15%, topshiriqlarga - 50%, baholashga - 20% qo'yamiz. Jami - 100%.

Il. 6. Ta'minot bo'limi boshlig'ining KPI matritsasi

Biz darhol hisobot shaklini ishlab chiqdik. Masalan, ta'minot bo'limi boshlig'i sifat bo'yicha direktor tomonidan ko'rsatkichlar bo'yicha baholanadi, chunki barcha strategik xom ashyo va butlovchi qismlarni nazorat qilish laboratoriyadan o'tadi va sifat bo'limi tomonidan tekshiriladi.

Ikkinchi baholash ishlab chiqarish direktori tomonidan amalga oshiriladi, chunki ta'minot bo'limi boshlig'i barcha so'rovlarini oy uchun tasdiqlangan muddatda bajarishi kerak. Shu sababli, bu erda ichki mijozni baholash allaqachon boshlangan. Biz birinchi va ikkinchi ko'rsatkichlar bo'yicha hisobot shaklini ishlab chiqdik va vazifa 50% ni tashkil qiladi.

- Ta'minot bo'limi boshlig'ining ishini baholash qanday tarkibiy qismlardan iborat?

- O'z-o'zini baholash va menejerning baholashidan. Biz xodimlarning o'zlarini baholashlari uchun haftalik chastotani o'rnatdik. Dushanba kunlari menejer buni qiladi (kasal. 7).

Il. 7. Ta'minot bo'limi boshlig'ining baholari va baholashlar bo'yicha sharhlar

Standart narsalar, aniqrog'i, yozma mezonlar mavjud. Shuning uchun, odatda, barcha foydalanuvchilar +1 beradi. Biz asosan o'ziga adolatli munosabatda bo'lgan odamlarni ishga olamiz. Va juda kamdan-kam hollarda xodimlar o'zlariga +2 qo'yadilar, chunki ular "men allaqachon ishni qilyapman" deb o'ylashadi.

- Ular buni o'zlarining burchi deb o'ylashadimi?

- Ular buni jasorat emas, balki o'z vazifalarini yaxshi bajarish deb hisoblashadi.

- Nima uchun ba'zida sharhlar uzun yoziladi, lekin bu holatda ular qisqa bo'lishini tushuntiring?

‑ Bunday ehtiyoj yo'q, chunki bu erda hamma narsa oddiy. Masalan, o'sha ta'minot bo'limi boshlig'i A. Amanov shunday yozadi: "Men buni qildim, hamma narsa odatdagidek ishlaydi". Menejer tomonidan baholash esa moliya direktori A. Turganboyeva tomonidan amalga oshiriladi. Agar u "yaxshi" deb yozsa, bu hamma narsa yaxshi ekanligini anglatadi. Agar u biror narsadan xursand bo'lsa, u "Yaxshi!" deb yozishi mumkin. Uning KPI buxgalteriya hisobi shunday tuzilganki, u darhol maqtaydi va darhol shunday yozadi: "Siz har doim yarashuv hisobotini qilishingiz kerak" (7-bet).

- Ko'pincha KPI-Drive dasturi foydalanuvchilari buni qilishadi: agar hamma narsa yaxshi bo'lsa, ular hech qanday maxsus tushuntirishsiz +1 qo'yishadi va agar allaqachon og'ishlar bo'lsa, ular qo'shimcha ravishda tushuntiriladi.

- Bizda, agar dasturga +1 qo'ysangiz, sharh qo'shishingiz kerak. Ba'zi boshliqlar ko'p yozadilar. Masalan, bizning marketing bo'yicha direktorimiz. Uning o'zi juda ochiq odam, shuning uchun u sharhlarda hamma narsani batafsil yozadi. Ammo ta'minot bo'limi boshlig'ining har doim vaqti yo'q, u har doim "xarid qilishda". Shuning uchun u o'z bahosini qisqacha yozadi.

Ta'minot bo'limi boshlig'i uchun haq to'lash masalasi bo'yicha (kasal. 8). Uning maoshi 60% maosh va 40% bonusdan iborat. Bu nisbat barcha bo'lim boshliqlari va menejerlari uchun bir xil. Biz matritsalarni yaratayotganimizda, dastlab shunday edi. Taqqoslash uchun: direktorlar uchun ish haqining doimiy va o'zgaruvchan qismlarining nisbati 70 dan 30 gacha, "sotuvchilar" uchun buning aksi, ular uchun 20 dan 80 gacha.

Il. 8. Ta'minot bo'limi boshlig'ining to'lovi

Biz buni dastlab o'rnatgan edik, shuning uchun biz bu erda hech narsani o'zgartirmadik: "Keling, ushbu sxema bo'yicha ishlashga harakat qilaylik". Va darhol formulalar shunday tuzilgan.

Biz "sotuvchilar" uchun o'z-o'zini hurmat qilish darajasini 150% deb belgilab qo'ydik, ammo boshqalar uchun bu 120%. Bir paytlar bizning tijorat direktorimiz 133% ga erishgan edi. Hammamiz hayratda qoldik, deyishingiz mumkin, biz uning bunday natijalarga erishganidan xursand bo'ldik.

Odamlar doimo bir xil savolni berishadi: "Nega biz 150% emas, 120% oldik?" Lekin biz dastlabki hisob-kitoblarni amalga oshirdik va agar xodimlarimiz 150 foizga yaxshi ishlasa, ish haqi fondimiz sezilarli darajada oshadi, deb hisobladik. Va keyin aktsiyadorlar savollar berishadi: “Siz nima qildingiz? Nega ish haqi shunchalik oshdi? Shuning uchun biz darhol o'zimizga: "Hozircha 120% ishlaylik", dedik. Sotuvchilarni qat'iyroq rag'batlantirish kerak, shuning uchun biz ularni kattaroq o'zgaruvchan qismga aylantirdik.

- Keling, keyingi matritsaga o'tamiz (kasal. 9).

‑ Sifat direktorining KPI matritsasida standart KPI (vazifalar va baholashlar) bilan bir qatorda ikkita ko'rsatkich mavjud: hal qilingan shikoyatlar foizi va kompaniya jarayonlarining ishlab chiqilgan tartiblarga 100% muvofiqligi. Og'irligi - har biri 15%.

Agar ko‘rsatkichlar ishlashingizga moliyaviy ta’sir etsa, ularni ko‘rib chiqishga qaror qildik. Va bizda shunday vaqt bor edi! Biroz vaqt o'tgach, biz moliyaviy direktorga boshqa ko'rsatkichni o'rnatdik. Ilgari bu shunday yangradi: "Debitorlik qarzi fakti vaqt va miqdor bo'yicha belgilangan rejadan oshmasligi kerak".

Ammo olti oy o'tgach, ular natijalarni tahlil qila boshlaganlarida, moliyaviy direktor: "Bu ko'rsatkich menga to'g'ridan-to'g'ri ta'sir qilmaydi, bu savdolar, ular muddatlar va miqdorlarni belgilab qo'yishdi. Va men unga hech qanday ta'sir qilmayman. Menga boshqa ko'rsatkichni qo'yganingiz ma'qul." Darhaqiqat, debitorlik qarzlarining holati hech qanday tarzda unga bog'liq emas. Shuning uchun biz unga boshqa ko'rsatkich belgiladik. Xuddi avvalgi rejissyor kabi sifat va vaqt jihatidan bog‘langanga o‘xshaydi.

Il. 9. Sifat direktorining KPI matritsasi

- Demak, statistik ma'lumotlarni muntazam to'plash vaziyatga oydinlik kiritishga yordam berganmi?

- Ha, shu bilan birga, har kim o'z ko'rsatkichlari, ularga qanday ta'sir qilishi yoki ularni yaxshilashi haqida o'ylay boshladi.

Misol uchun, sifat bo'yicha direktorning matritsasida birinchi ko'rsatkich - hal qilingan shikoyatlar foizi. Ha, ular shunday qilishadi va bu normaldir. Ammo biz ularning ob'ektivligini aniqlashimiz kerak, keyin esa ularni hal qilishimiz kerak. Shuning uchun bu ko'rsatkich o'rnatildi.

Biz uchun bu mutaxassis (ya'ni men) ham sifat menejmenti vakili hisoblanadi. Biz sifat menejmenti tizimini joriy qildik va ko'plab tartiblarni ishlab chiqdik. Va ularning bajarilishini nazorat qilish majburiydir. Shu sababli, sifat direktorining ikkinchi ko'rsatkichi kompaniya jarayonlarining ishlab chiqilgan protseduralarga 100% muvofiqligidir. Jadval bor, ma'lum muddatlar bor va men har oy kompaniyadagi barcha biznes jarayonlarning ichki auditini o'tkazaman. Biz barcha sifat qoidalari talab qiladigan ichki va majburiy 140 ta protsedurani ishlab chiqdik.

Mening vazifalarim allaqachon 50% (ular buni juda muhim deb hisoblashgan) va menejerning baholashi yana 20%. Har oy biz o'zimizga 100 soatlik vazifa rejasini belgilaymiz va uni menejerga "sotamiz".

- Ayting-chi, bir oyda odatda 168 soat bor. Ammo 100 ta samarali vazifa borligi ma'lum bo'ldi.Qolgan soatlaringizni "odatga" bag'ishlaysizmi?

- Biz dastlab hisoblab chiqdik va samarali topshiriqlarni bajarish uchun 100 soat kerak deb qaror qildik. Lekin siz hali ham har bir pozitsiyaning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olishingiz kerak.

Biz har bir xodim uchun soatlarni boshqacha belgilab oldik, chunki biz darhol barcha nozikliklar haqida o'yladik. Avvaliga ular 70 soat normal bo'ladi deb o'ylashdi. Ammo amalda ma'lum bo'ldiki, masalan, marketing bo'yicha direktorga 100 soatdan ko'proq vaqt kerak bo'ladi, chunki uning barcha ishi u qo'ygan vazifalar bilan bog'liq. Ammo savdo bo'limi boshlig'ining kundalik ishi bor va u 100 soat olish uchun hech narsa ixtiro qilishi shart emas.

- Ha, rejissyor menga: “Yana shuncha soatni qayerdan olaman? Nega buni qilishim kerak? Asosan, bu har kuni bir xil ishni bajaradigan menejerlar. Albatta, keyinchalik biz bu jarayonlarni tartibga solishni boshladik, aniqrog'i, bajarilgan ishlarni hisobga olgan holda soatni o'rnatdik.

- Matritsangizdagi vazifalar haqida bizga xabar bering.

— Mening vazifalarim ro'yxati va ularning tavsifi shunday ko'rinadi (10-rasm).

Il. 10. Sifat direktorining vazifalari

Il. 11. KPI-DRIVE matritsasidagi "Sifat kuni" topshirig'iga misol

- Masalan, "Sifat kuni" vazifasi - bizda juma kunlari shunday kunlar bor (kasal. 11). Yig‘ilishlar o‘tkazamiz, haftada qancha va qanday mahsulotlar chiqarildi, qanday nomuvofiqliklar bor edi, shikoyatlar bo‘ldimi, yo‘qmi, ularni saralaymiz, sabablarini aniqlaymiz, odamlar oldiga vazifa qo‘yamiz, bu jarayonlarni qayd etamiz. Va dushanba kuni rejalashtirish yig'ilishida men bosh direktorga hisobot beraman. Keyin nima qilingan va nima qilinmagan, buni kim va qanday qilib bajarayotgani va hokazolar haqida savollar beradi. Bir so'z bilan aytganda, oddiy operatsion narsa. Sifat kuni biz joriy etgan sifat menejmenti tizimining bir qismidir.

Ko'rib turganingizdek, men vazifani bajarish jarayonida sharhlar yozaman: "19 litrli suv bilan bog'liq masalalar muhokama qilindi." Keyin ular nuqsonli shishalarni qaytarish muammosini va uni qanday hal qilishni muhokama qilishdi va bu qo'shimcha vaqt talab etadi. U hisoblab chiqiladi va biz vazifani qo'ygan joyga qo'shiladi.

- Va sizning matritsangizda aniqlangan vazifa: "Avtomobil parki bilan ishlashni davom ettirish" (12-kasal). Fikrlaringiz?

‑ Bu haftalik vazifa. Biz har bir menejer bilan to'rt soat davomida uchrashamiz, ish tavsiflari va jarayonlarini ishlab chiqamiz. Bizda juda katta mashinalar parki mavjud. Turli lahzalar paydo bo'ldi, tuzilma o'zgardi, yangi odamlar keldi, masalan, boshqaruvchi mexanik va yo'l harakati qoidalari muhandisi - bular paydo bo'lgan lavozimlar. Tabiiyki, ilgari boshqa odamlar tomonidan bajarilgan funktsiyalar yangi kelganlarga o'tkazildi. Shu sababli, ushbu xodimlar uchun maxsus lavozim tavsiflari va jarayonlarni qayta ishlab chiqish kerak edi.

Men vazifani bir necha haftaga ajratdim, shuning uchun uni matritsamda yozdim. Men ham ta'mirlash va tekshirish jarayonlarida ishlashni davom ettirdim. Albatta, men uni 20 soatga qo'ydim, chunki bu taxminan to'rt soat, haftada besh kun.

Il. 12. KPI-DRIVE matritsasidagi "Avtomobil parki bilan ishlashni davom ettirish" topshirig'iga misol

— Rejissyor ishingizni qanday baholaydi?

- Bizda turli xil hisobot formatlari, jumladan, protokol mavjud. Shuning uchun, biz vazifalarimiz va ko'rsatkichlarimizni yopganimizda, biz faylni biriktiramiz (13-rasm).

Il. 13. Sifat direktorining baholashlari va sharhlari

- Keling, bosh muhandis matritsasiga o'tamiz.

- Asosiy ko'rsatkich - ishlab chiqarish rejasi, og'irligi - 10%. U bizning uskunamiz uchun to'liq javobgar bo'lganligi sababli, "To'xtash soatlari soni" ham 20% og'irlikdagi matritsaga kiritilgan. Shunga ko'ra, vazifa va baholash 50% va 20%, jami 100%.

Bosh muhandis uchun ko'rsatkichlar asosan uskunaning sifati bilan bog'liq. Buning uchun unga oyiga 30 soat vaqt berdik. Va bizda yaxshi narsa bor: yoki uskunalar to'g'ri ishlaydi, yoki Nadejda Vasilevna biz uchun qattiq ishlaydi. Bu vaqt davomida uning ishlamay qolishi ma'lum bir koeffitsientdan oshmadi (14-rasm).

Il. 14. Bosh muhandisning KPI matritsasi

Bosh muhandis matritsasidagi ikkinchi ko'rsatkich - ishlab chiqarish rejasi. Parchalarda ifodalangan. U ishlab chiqarish rejasini bajarish va mahsulotning iloji boricha ko'proq nusxasini chiqarishdan manfaatdor.

Va uning vazifalari bir xil, xususan, uskunalar bilan bog'liq. Masalan, avtopark uskunasining bir qismini qabul qilish, saytni tayyorlash va tushirish.

‑ Ammo hozirgi vazifa "Etkazib beruvchini izlash". Yetkazib beruvchi topildi, unga butilkalar va stublar ekspertiza uchun yuborildi va shartnoma yangi yildan keyin imzolanishi rejalashtirilgan (kasal. 15).

Il. 15. KPI-DRIVE matritsasidagi bosh muhandisning topshirig'iga misol

- Nega topshiriqni bajarish uchun 16 soat kerak bo'ldi?

- Uning so'zlariga ko'ra, u Internetda etkazib beruvchini qidirishi kerak edi. Keyin u bilan gaplashing, u bilan uchrashing ... Va u shishalarni yoki qopqoqlarni bizga allaqachon etkazib berilganlar bilan solishtirishi kerak. Shunday qilib, etkazib beruvchini topish uchun 10 soat, mahsulotlarni solishtirish uchun yana olti soat kerak bo'ldi.

- Xodim menejerga topshiriqni "sotganda", u vaqtini qayerda o'tkazganini, nima uchun bunday qilishga qaror qilganini tushuntirishi kerakmi, boshqacha qilib aytganda, buni oqlashi kerakmi?

- Ha! Va bizda shunday lahzalar bor edi, masalan, kimdir bozor raundiga 35 soatgacha pul tikadi.

- Nima sababdan?

- Shunday qilib, biz bir xil savolni berdik: “Siz bozorga boryapsiz, qancha ball tekshirasiz? Ikki kunda ellikmi? Bu sizga kuniga ikki soat to'rt soat vaqtni oladi. Nega buni 35 soat qilib belgilaysiz? ” Albatta, keyin o'sha xodim soatlarni tuzatdi, o'tirdi va bu soatlarga sarmoya kiritish uchun yana qanday vazifalarni bajarish haqida o'yladi.

- Assistentning KPI matritsasi haqida nima deya olasiz?

- Tan olaman, qiziq narsa yo'q (kasal. 16). Ma'lum bo'lishicha, dastur foydalanuvchilarini aniqlaganingizda, siz hali ham pozitsiyaning muhimligini va kompaniyaga qanday foyda keltirishini hisobga olishingiz kerak. Menejer yordamchisi - bu dasturga bog'lanishi shart bo'lmagan "kreslo" odamlaridan biri. Albatta, bu foydalanuvchini boshqasiga almashtirish mumkin edi, masalan, xizmat ko'rsatish bo'limi boshlig'i, undan talab ko'proq bo'lar edi. Va unga hal qila oladigan vazifalar berilishi mumkin. Shuning uchun, yordamchi matritsa haqida alohida hech narsa deya olmayman. Ha, siz o'zingiz bu topshiriqlarni o'qidingiz - "Aziz Xasanovga to'lang", "Barcha sheriklarni Yangi yil bilan tabriklang"...

Il. 16. Yordamchi KPI matritsasi

Yordamchi faqat menejerga shaxsan kerak. Va uning o'zi uning ishini nazorat qilishi kerak, u og'zaki xabar beradi, chunki ular har kuni bir-birlarini ko'rishadi. Va shuning uchun "Rahbariyat bilan uchrashuvni tashkil qilish" vazifasi qo'ng'iroq qilish va aytishni anglatishi aniq. Masalan, "Rotary klubiga chiptalarni sotib oling" vazifasi. Albatta, u ularni sotib oladi va uzatadi. KPI-Drive dasturini amalga oshiradiganlar uchun men darhol aytamanki, siz hali ham kompaniyadagi pozitsiyaning muhimligini hisobga olishingiz kerak.

- Bizda KPI-DRIVE bilan uzoq vaqtdan beri ishlayotgan bitta mijozimiz bor (), shunday deydi: "Hatto farrosh ham kompaniya faoliyatiga ta'sir qilishi mumkin." Yordamchi matritsasiga ba'zi global ko'rsatkichlarni (masalan, foyda) qo'shish haqida o'ylab ko'rdingizmi?

- Bu bizda keyinroq sodir bo'ldi. Men allaqachon aytdimki, dasturni shakllantirishda biz matritsalarga oddiygina ish tavsifidan ko'rsatkichlarni kiritdik. Keyinchalik, O'quv va konsalting markazi kompaniyasida KPI texnologiyasi bo'yicha yana bir bor o'qiganimizda, biz KPIlarning strategik maqsadlarga ham, alohida bo'limlarga ham, maqsad va ma'lum bir pozitsiyaga ham bog'liqligini tushundik. Va shundan keyingina ular kompaniyadagi har qanday xodim - farroshdan tortib bosh direktorgacha - maqsadlarga bog'liq bo'lishi kerakligini tushuna boshladilar. Va keyin, ularga asoslanib, ko'rsatkichlarni belgilang.

- Boshqacha qilib aytganda, ish tavsifidan emas, balki kompaniyaga nima kerak bo'lsa, nima qilish kerak?

- Ha ha! O'shanda biz o'zaro matritsalarni qurishni boshladik. Masalan, bizda marketing maqsadi bor - falon qiymatga erishish. Qabulxona xodimining u bilan nima aloqasi bor? Bu marketing, ishlab chiqarish, texnik bo'limga qanday ta'sir qilishi mumkin? Biz bir-birimizga shunday o'zaro ta'sirlar qilganimizda, albatta, barcha maqsadlarimiz yuzaga chiqdi. Biror narsaga erishish uchun marketing bo'limi uchun nima qilish kerak? Shundan so'ng, ular tizimning o'zi boshidanoq shunday tuzilgan bo'lishi kerakligini tushunishni boshladilar.

- Iltimos, savdo bo'limi boshlig'ining matritsasi haqida fikr bildiring.

- Uning uchta ko'rsatkichi bor. Birinchisi, og'irligi 15% bo'lgan, muddati o'tgan mahsulotlarni qaytarish, bu biz bilan sodir bo'ladi. Ikkinchisi, debitorlik qarzlarining aylanish darajasi, ular oshmasligi kerak. Bu yana 10%. Uchinchi ko'rsatkich asosiy hisoblanadi, chunki bu savdo. Shuning uchun ular ko'proq vazn qo'yishadi - 35%. Va vazifalar 20% ga belgilandi, uning asosiy vazifasi sotish (kasal. 17). Masalan, u ham hisob-kitoblarni, savdo agentlarining ishini va hokazolarni tekshirishi kerak. Shuning uchun ular unga kamroq vazn berishdi va savdo hali ham katta ta'sirga ega ekanligini aytishdi. Uning boshqa vazifalari - bozor tahlili, bo'lim byudjeti, yangi tuzilma va boshqalar.

Il. 17. Savdo bo'limi boshlig'ining KPI matritsasi

- Savdo bo'limi boshlig'ining vazifalari ko'proq bo'limni boshqarish bilan bog'liqmi?

- Ha, u byudjet tuzadi, yangi mahsulotlarni sotish rejasiga qaraydi (kasal. 18). Masalan, 2013-yilda kraker ishlab chiqarishni boshladik. Boshqa dastur HoReCa. Kimdir tijorat taklifini yubordi va u HoReCa bozorini o'rganib, hisobotni bosh direktor o'rinbosari Shabdanga taqdim etadi.

Il. 18. Savdo bo'limi boshlig'ining vazifalari

- Ayting-chi, agar uning qo'l ostidagilarning savdosi past bo'lsa, bu uning natijalariga ta'sir qiladimi?

- Ha, bo'ladi.

- Keyingisi - HR direktorining matritsasi, bu erda vazifalar juda ko'p og'irlikni oladi (kasal. 19). Nega?

- Bizning HR direktorimiz kadrlar siyosati va korporativ madaniyat bo'yicha ishlaydi. Va umuman olganda, biz kadrlar bo'yicha qandaydir kengaytirilgan strategik maqsadni qo'yishimiz kerak. Biz bularni loyiha ishlari deb o'yladik. Shu bois, 2012-yilda biz ataylab vazifalarga katta e’tibor qaratdik.

Il. 19. HR direktorining KPI matritsasi

O'zingiz baho bering: "Kompaniya xodimlari uchun chegirmalar loyihasi", "Savdo agentlari uchun treninglar o'tkazish", "2013 yil uchun tashkiliy tuzilmani tayyorlash", "Ish rejasi ...", "Xodimlarni o'qitish rejasi ..." (ill. 20).

Il. 20. HR direktorining vazifalari

Mutaxassislarni tayyorlash bilan bog'liq ko'plab vazifalarimiz bor, o'qitish barcha lavozimlarga (lavozimlarga) tegishli. Tasavvur qiling-a, bizda qancha pozitsiya bor, shuning uchun o'quv rejasi juda katta. U ishlab chiqilishi, kelishilishi va tasdiqlanishi kerak. Bularning barchasi HR uchun juda ko'p ishdir. Ko'ryapsizmi, Yangi yil oldidan juda ko'p vazifalar bor edi: bayram shou dasturi, qor to'pi, sovg'alarni yetkazib berish va tarqatish (kasal. 21).

Il. 21. HR direktorining topshirig'iga misol - Yangi yil daraxtini tashkil qilish

- Biroq, keling, kadrlar bo'limi direktorining ko'rsatkichlariga qaytaylik (kasal. 19). Ular orasida "O'z vaqtida yopilgan arizalar foizi" bor. Ko'pgina kompaniyalar bunga ega. Iltimos, fikr bildiring.

‑ Ishga qabul qilish uchun arizalar topshiriladi. Har bir vakansiya uchun biz talablarni ishlab chiqdik va muddatlarni belgiladik, odatda ikki haftadan bir oygacha. Biz talablarimizga javob beradigan ko'proq yoki kamroq mos nomzodni tanlash uchun eng muhim lavozimlarga arizalarni bir oy oldin topshiramiz. Bunday ariza qabul qilindi - tamom, ular uni ikki haftadan bir oygacha yopishlari kerak. Shunday qilib, biz ushbu ko'rsatkichni o'rnatdik. Ammo o'z vaqtida bo'lish bir narsa, tanlov ham sifatga qarab amalga oshiriladi.

Nomzod bizning barcha talablarga javob berishi kerak. Ariza topshirgan bo‘lim boshlig‘i aynan qaysi xodim kerakligini yozib qo‘yishi kerak. Boshlang'ich va ikkinchi darajali suhbatlar o'tkaziladi ...

Ikkinchi ko'rsatkich - HR unumdorligi. Endi biz har bir xodim uchun quyidagi statistikani olib boramiz: sotish (daromad) ma'lum bir oydagi xodimlarning o'rtacha soniga bo'linadi. O‘sha yerda ma’lum bir raqam chiqadi, bir xodimning ish unumdorligi falonchi, deymiz.

- Xo'sh, bu o'rtacha qiymatmi?

- Ha. Ammo hozircha bu faqat statistika. Ehtimol, keyinroq biz ma'lum bir raqamni o'rnatamiz. Va keyin biz, masalan, xodimning unumdorligi falon va shunga o'xshashligini aytamiz.

- Iltimos, PR direktori matritsasi qanday tuzilganligini ayting?

- Bizda munozarali nuqta bor edi: "sotuvchilar" uning ko'rsatkichlari hali ham mahsulot sotish bilan bog'liq bo'lishi kerakligini aytdi. Va dastlab biz bu ko'rsatkichni o'rnatdik. Ammo keyin, ular tashqarida maslahatlashishni boshlaganlarida va bizning o'z marketing gurimiz bor, bizga PR direktorining ko'rsatkichlari savdo bilan bog'lanmasligi kerakligi aytildi. Ular PR xodimlari to'g'ridan-to'g'ri savdo qilmaydi, deb hisoblashgan (22-rasm).

Il. 22. PR direktorining KPI matritsasi

- Ammo, agar menejer nuqtai nazaridan qarasangiz, marketolog mohiyatan savdoni oshirish uchun ishga olinadimi?

- Ha! Bu biz u uchun yaratgan birinchi matritsa edi. Keyin biz uni o'zgartirdik va unga ko'rsatkich berdik. Men allaqachon aytdimki, biz o'tirib, strategik maqsadni ko'rib chiqishni boshladik, keyin biz bo'linmalarning maqsadlarini, pozitsiyalarning maqsadlarini, pozitsiyalarning maqsadlarini qidirdik. O'shanda biz uning uchun ko'rsatkichni o'ylab topdik! Bizning sotuvlarimiz hududlar bo'yicha bo'lingan: Bishkek shahri va viloyatlar. Ammo biz uning uchun shunday qildikki, uning ko'rsatkichi endi "Qirg'iziston daromadlari rejasining bajarilishi" deb o'qiladi.

Ha, biz unga juda ko'p topshiriqlar berib turardik. Va keyin biz muddatlarni, masalan, bir oyga belgilab qo'ydik, lekin hozir ularni haftalar bilan belgilashadi. Va bu odatda yaxshi!

- Chunki uni osongina boshqarish mumkinmi?

PR direktorining vazifasi qanday batafsil tasvirlanganiga qarang: "... birinchi navbatda, ish yorliqlarni chizish bilan boshlanadi ..." (kasal. 23). Bu sodir bo'ladi, bu normaldir. Ba'zilarimiz ko'p gapiramiz, boshqalarimiz esa kamroq...

Il. 23. PR direktorining topshirig'iga misol (1)

- Bu mutaxassis ishni yaxshi bajarishi uchun hamma narsani tartibga solishi kerak bo'lsa kerak. Ko'ryapsizmi, uning keyingi topshirig'ida u hatto jadvalga ega (24-rasm). Marketolog ham o'z vazifasini menejerga himoya qiladimi?

- Bilasizmi, barcha foydalanuvchilarimiz boshqalarni kechiktirmaslik uchun vaqtga bo'lingan, har biriga 15 daqiqadan vaqt berilgan. Bosh direktor o‘rinbosaridan boshlab hamma birin-ketin kirib, o‘z vazifasini “sotadi”. Ularda bor hamma narsa va kelgusi hafta nima qilishlari kerak. Menejer sizni darhol baholaydi va sizni zo'r, yaxshi yoki yomon deb aytadi. 15 daqiqa - ortiq emas!

Il. 24. PR direktorining topshirig'iga misol (2)

- Va bu erda juda batafsil baholash (kasal. 25).

- Bu ko'p gapiradigan o'sha PR menejeri. U bizning vaqtimizni oldi. Biz unga doimo eslatib turdik: "Vaqt, vaqt, vaqt, vaqt keldi!" Lekin shunday bo'ladiki, u juda yaxshi ishlarni qiladi. Keyin u o'ziga +2 ball beradi.

Il. 25. Batafsil izohlar va menejerning bahosi bilan PR direktorining o'zini o'zi baholashi

- Rahbaringiz bilan tez-tez kelishmovchiliklarga duch kelasizmi?

- Narxidami? Yo'q!

- Vazifalar haqida nima deyish mumkin?

- Vazifalar bo'yicha juda ko'p munozarali masalalar bor. Misol uchun, agar bu juda muhim bo'lmasa, unda nega shunchalik ko'p soatlarni belgiladingiz? Muhokamalarning aksariyati vaqt atrofida aylanadi.

- Birovga -2 berilgan holat bo'lganmi?

- Hech kimga bunday yomon baho berilmagan, bir marta bir xodimga berilgan — 1. Birinchidan, hisobot o'z vaqtida topshirilmagan. Ikkinchidan, vazifalar o'z vaqtida "sotilmagan". Uchinchidan, idoraviy ishlarga juda ko'p soat sarflangan. Qisqasi, bu aniq -1 edi. Albatta, bu xodim g'azablandi: "Nega shunday? Agar bu birinchi marta sodir bo'lsa, darhol -1 qo'ymang." Va bu baholash, albatta, ish haqiga ta'sir qildi.

- Bunday baholash xodimga qanday ta'sir qildi?

- Sharh juda yaxshi yozilgan, hammasi juda aniq edi. Albatta, boshida g‘azab bor... Tabiiyki, xodimlar darhol menejerga savol berishadi yoki menga, loyiha rahbariga qo‘ng‘iroq qilishadi: “Gulmira Sambekovna, nega meni bunday qo‘yishdi, qandaydir tanazzulni boshdan kechirmoqdaman. ”. Albatta, dastur yangi ekanligini, odamlar ko‘nikishi shartligini, bu tizim chinakam sog‘lom bo‘lishi uchun unga nisbatan salbiy munosabatni shakllantirishning hojati yo‘qligini tushunaman. Shuning uchun men tushuntirishga harakat qilaman: “Bu shunday bo'ldi, chunki siz hujjatni diqqat bilan o'qib chiqishingiz kerak. Qolaversa, har doim bosh direktor o‘rinbosariga qo‘ng‘iroq qilib, nima uchun bunday bo‘lganini so‘rashingiz mumkin”. Bularning barchasi oddiy inson omili, ularsiz hech qanday yo'l yo'q.

- Avtotransport parki rahbarining KPI matritsasida ikkita ko'rsatkich ham bormi?

- Ha, ularning vazni 20% va 30%. Birinchi ko'rsatkich - marshrut bo'ylab buzilishlar. Ular ro'yxatga olinadi, so'ngra logistik ma'lumotlarni sifat bo'limiga taqdim etadi. Va ikkinchi ko'rsatkich - transport bilan ta'minlash. Transport bilan bog'liq muammolarni oldini olish uchun har bir kun bir ball hisoblanadi. Da'volar asosan ichki mijozlardan kelib chiqadi. Aynan ular, ya'ni savdo va masofadan boshqarish bo'limlari ushbu ikkinchi ko'rsatkichni baholaydilar (26-rasm).

Il. 26. Avtotransport parki rahbari uchun KPI matritsasi

- Savdo bo'limi xodimlari avtopark rahbarining ichki mijozimi?

- Ha, shuning uchun ular uzluksiz, yuz foiz transport ta'minotini qayd etadilar. Shunday qilib, avtotransport parki rahbari uchun asosiy ko'rsatkich transport bilan ta'minlanganlikdir. U bu borada bizni hech qachon tushkunlikka solmadi, chunki u ishlarni yaxshi yo'lga qo'ydi va logistika sxemasi haqiqatan ham ishlaydi.

Yo'nalishdagi avtomashinalarning buzilishi bilan bog'liq birinchi ko'rsatkichga kelsak, shuni aytishim mumkinki, texnik xizmat ko'rsatish va ta'mirlash bilan bog'liq muammolar mavjud edi, ular jadvalni bajarishga ulgurmadilar. Shu sababli, avtopark rahbarida ham muammo bor edi, chunki u har doim ham ushbu aniq ko'rsatkich uchun 100% ololmaydi.

- Amalga oshirilgandan so'ng, umuman olganda, xodimlarning ish haqi ko'tarildimi, kamaydimi yoki bir xil darajada qoldimi?

- Amalga oshirishdan oldin qancha bo'lishi kerak bo'lsa, shuncha oldik. Va bu erda, agar ortiqcha bajarilgan bo'lsa, xodimlar oy oxirida qancha olishlarini qo'lda hisoblashadi. Ularda allaqachon qiziqish bor: ular kerak bo'lgandan ko'ra ko'proq pul topishlari mumkin. O'rtacha ish haqi miqdori biroz oshdi. Yil oxirida aslida qancha hisoblaganimizni hozir aniq ayta olmayman. Ammo bu juda katta miqdor emas edi.

- Ya'ni, mehnat unumdorligi sezilarli darajada oshishi bilan ish haqi fondida biroz o'sish kuzatildi?

‑ Ha! Aytgancha, ishlash haqida. Bizning HR mutaxassislarimiz hozirda yangi statistik ma'lumotlarni yig'ishmoqda va aytishim mumkinki, bizning ko'rsatkichlarimiz umuman yaxshi.

- Ko'pgina menejerlar KPI motivatsiyasini amalga oshirishda qiyinchiliklarga duch kelishadi. Bilaman, sizda jiddiy to'siqlar bo'lmagan. Biroq, qanday muammolarga duch kelganingizni va nima qilganingizni ayting?

- Tizim joriy etilgandan keyingi birinchi oyda alohida qiyinchiliklar bo'lmadi. To'g'ri, ba'zi texnik muammolar bor edi, shunga o'xshash narsa: "Vazifani qanday kiritishim kerak? Soatimni qanday sozlashim kerak? Ba'zi sabablarga ko'ra ma'lumotlarni noto'g'ri joyga qo'ydim, uni tuzatasizmi? U qayerda joylashgan?". Ha, shunday bo'ldi. Lekin bizda hech qanday qiyinchilik bo'ldi deb ayta olmayman. Aytgancha, texnik yordam juda yaxshi edi.

- Rahmat!

‑ Menimcha, o‘tirib yaxshilab o‘ylab ko‘rsangiz, dasturda hammasini topishingiz mumkin. Lekin men aniq texnik yordamga qo'ng'iroq qildim va ular bosqichma-bosqich harakatlarni batafsil tasvirlab berishdi. Ehtimol, ular shunday deb o'ylashgan: "Loyiha menejeri shunday qizki, u tushunmaydi ...". Ammo texnik yordam hamma narsani batafsil tushuntirib bergani juda yaxshi: siz ko'rsatmalarga amal qilasiz va faqat ko'proq narsani eslaysiz.

Bundan tashqari, ba'zida men ba'zi xodimlarga dasturning xususiyatlarini tushuntirish uchun soatlab vaqt sarflashimga to'g'ri keldi. Odamlar boshqacha. Biri tezda tushunadi, ikkinchisi esa uzoq vaqt oladi. Qizig'i shundaki, siz tushuntirganingizda, u boshini qimirlatib yuborganga o'xshaydi, lekin o'z joyiga borib, yana noto'g'ri ish qildi, yana menga qo'ng'iroq qildi va: "Yana tushuntiring", dedi.

Xodimlar mahalliy darajada o'qitilgan bo'lsa-da, men har biri bilan shaxsan o'tirdim va bu ma'lumotlarni qanday kiritish kerakligini tushuntirdim. Har bir foydalanuvchi bilan alohida shug'ullanish kerak edi. Chunki menga dastlab shunday vazifa qo‘yilgan edi. Lekin bu men uchun ham yangilik edi! Men eslatmalarni olib chiqdim, biz ularni birgalikda ko'rib chiqdik, xodimlar bilan suhbatlashdik. Keyin men butun protseduralarni ishlab chiqdim: birinchi navbatda, ma'lumotlarni kiritish, uni dasturga kim va qanday kiritish kerak, keyin kundalik hisobot. Bu formulalarning barchasini kiritish biroz qiyin edi. Ammo hali hech qanday katta qiyinchiliklar bo'lmagan.

Aytgancha, yana bir daqiqa bor edi. Odamlar ta'tilga chiqishni boshladilar va ularga 100 soat vaqt qoldi. Keyin ular: "Kechirasiz, men bir oy davomida 168 soat ishladim ..." dedilar. Gap shundaki, mamlakatimizda odamlar 14 kunlik mehnat ta’tiliga chiqishadi. Agar odam bir oy ichida 100 soatlik vazifani bajarmasa, nima qilish kerakligini o'ylab ko'rdingizmi? Agar u 15 kunlik ta'tilga chiqsa, buni qanday rasmiylashtirish kerak? "Men 15 kun ichida 100 soat qilaman, siz esa meni to'liq qoplaysiz, lekin to'lov bo'yicha, ya'ni ish vaqti bo'yicha u kamroq bo'ladi" kabi. Umuman olganda, texnik yordam bizga yana yordam berdi. Ular shunday deyishdi: “Odam ta’tilga chiqqan vaqt uchun unumdorlikni 50% qilib belgilang. Hamma shunday qiladi." Ammo, yana, jiddiy muammolar yo'q edi.

- Eng qiziqarli savol natijalar haqida (3-4-jadval). Maqsad va vazifalarni boshqarishda qanday yutuqlarga erishasiz?

– Asosiy ko‘rsatkich samaradorlik ekanligini dastlab tushundik. Bu bizga birinchi navbatda o'zimizga strategik maqsadlar qo'yishimiz kerakligini tushunishimizga yordam berdi! Va ularga erishish uchun har bir bo'lim o'z oldiga ma'lum maqsadlarni qo'yishi kerak. Shunday qilib, biz strategik maqsadni belgilab oldik. Keyin biz har bir sohada maqsad yaratdik, masalan, kadrlar, moliyaviy, marketing va ishlab chiqarish maqsadlarimiz bor edi. Va ularga asoslanib, biz bo'limlar uchun yakuniy maqsadlarni aniqladik. Shundan so'ng, har bir bo'lim boshlig'i o'z oldiga qanday aniq maqsad qo'yishi kerakligi oydinlashadi. Shu bilan birga, har bir pozitsiyaning maqsadi darhol aniq bo'ladi!

Biz krossover nuqtalarini yaratdik, hatto bizda marketing maqsadimizga erishish uchun kerak bo'lgan xuddi shu nomdagi jadval mavjud. Va shuningdek, ikkinchisi ishlab chiqarish maqsadi bilan qanday bog'liqligini tushunish uchun. Tabiiyki, biz muvaffaqiyatning asosiy omillarini ham aniqladik. Keyin kompaniyaning maqsadlarini o'zgartirish mumkin bo'ldi (3-jadval).

______________________________________

______________________________________

Jadval 3. Maqsad va vazifalarni boshqarish natijalari

Men o'z oldingizga qo'ygan va keyin ularni haftada bir marta "sotganingiz" haqida allaqachon gapirganman. Vazifaning bajarilishi nazorat qilinishi va bu xodimlarni qattiq intizomga solayotgani ularni hamisha oyoq osti qiladi. Agar menejer qo'l ostidagi xodim bu vazifani bajarishga muvaffaq bo'lganini yoki belgilangan muddatga javob bermasligini ko'rsa, u darhol xodimning qayerda yaxshi ekanligini va qaerda u unchalik yaxshi emasligini aniqlay oladi. Menejer shu qadar sodiq odamki, u hech qachon bu xodimni yomon deb aytmaydi. Qoidaga ko'ra, u shunday deydi: "Bu juda yaxshi xodim emas." Va, yuqorida aytib o'tganimdek, KPI-Drive dasturi yordamida biz vazifalar reytingini aniqlashni, ular orasida muhim va dolzarblarini ajratib ko'rsatishni o'rgandik, soatlarimizni (va bu vaqtni boshqarish) yozib olishni boshladik va siz nima qilishingizni aniq bilib oldik. bu vaqt ichida amalga oshirish uchun vaqt bo'ladi.

Eng boshida, bir oylik vazifalarni qo'yganimizda, bu vaqt loyqa edi. Xodim, masalan, yarim oy davomida yurishi va bu vazifani bajarmasligi mumkin edi. Shu bilan birga, u oxirgi ikki-uch kun ichida hamma narsani uddalashini bilardi. Bu, albatta, yaxshi emas edi. Ammo ular amalga oshirish vazifalarini belgilashni boshlaganlarida, o'z-o'zini tarbiyalash haqiqatan ham yaxshilandi. Qo'shimcha nomoddiy motivatsiya boshlandi.

- Standartlarni boshqarishdagi natijalar haqida nima deya olasiz?

- Dastlab, mashg'ulotlar paytida biz darhol standartlar va vazifalarga bo'lindik, garchi bunga qadar odamlar bularning barchasi bir xil narsa deb o'ylashgan. Keyin biz standartlar ichki qoidalar ekanligini aytishni boshladik. Va biz kompaniya ichidagi barcha protseduralarimizni taqsimladik.

Men allaqachon ichki audit haqida gapirgan edim. Bu sohada yetti kishi mehnat qilmoqda. Ular barcha biznes jarayonlarini tahlil qiladilar. Faoliyat sohasini kengaytiradigan xodimni tanlaganimiz sababli u yoki bu tartib ahamiyatsiz bo'lib qolishi ham bizda sodir bo'ladi.

Va aksincha: xodimlar to'satdan ma'lum bir protseduraning barcha algoritmlarini bajarishdan bosh tortgan payt keladi. Keyin biz protokollarni, tuzatish ko'rsatmalarini va hokazolarni yozamiz. Va keyin bu biznes jarayoni qayta tekshiriladi.

O'z-o'zini hurmat qilish masalasi bo'yicha. Xodimlar o'zlarini xolisona baholay boshladilar. O'zaro baholash kompaniyaning ichki mijozlari tomonidan amalga oshiriladi. Masalan, savdo bo'limlari boshliqlari, shu jumladan hududiy bo'limlar, avtotransport parki rahbarini baholaydilar (4-jadval).

______________________________________

______________________________________

Jadval 4. Standartlarni boshqarish natijalari (baholar)

- Ayting-chi, siz baholaringizni ovoz chiqarib o'qiysiz. Bu hamkasblarga qanday ta'sir qiladi?

- Bizda shunday hissiyotli lahzalar bo'ladi. Misol uchun, menejer baho berib: “Buni qilganingiz uchun siz qanday ajoyib odamsiz. Ishingiz uchun rahmat!” Menimcha, bunday so'zlar ba'zan bizning xodimlarimiz uchun moddiy mukofotlardan ko'ra muhimroqdir. Bunday paytlarda siz yanada ko'proq va yaxshiroq qilishni xohlaysiz. Bu ajoyib motivatsiya!

Xodimlar uchun yaxshi so'zlar juda muhimdir. Bundan tashqari, bularning barchasi qandaydir korporativ ruhni yaratadi, ma'lum bir sheriklik paydo bo'ladi, siz ushbu kompaniyada biror narsaga loyiq ekanligingizni tushunasiz. Bu ham juda muhim natija. Shuningdek, qahramonlikka chaqirish...

- Juda qiziq! To'lov va moddiy rag'batlantirishni boshqarishda qanday natijalarga erishildi?

- Yana takrorlay olaman: xodimlar "endi biz ko'proq pul topamiz va o'zimizga loyiq bo'lgan narsani olamiz" deb aytishdi. Darhaqiqat, sizda ma'lum ko'rsatkichlar bor, siz o'zingiz uchun maqsadlar qo'yasiz va ularni menejerga "sotdingiz". Tabiiyki, siz ham yuqori maosh olasiz. Qabul qiling, siz hammaga ko'proq pul ishlashingiz mumkinligini aytsangiz va eng yaxshi xodim, aytaylik, bosh muhandisga misol keltirsangiz, bu yaxshi motivatsiya bo'ladi: “Uning maoshi, maoshi va bonuslari bor, lekin bu oy u shuncha ko'p olgan. Siz ham, men ham ko'proq pul topishimiz mumkin."

Ish haqi fondiga kelsak, men yana takror aytmoqchimanki, u, albatta, o'sdi, lekin men ishonamanki, u xodimlarning unumdorligi va samaradorligi qanday oshgani bilan solishtirganda unchalik ko'paymagan.

- Buni qanday his qildingiz? Mehnat unumdorligining bu o'sishi qanday namoyon bo'ldi?

- Xodimlar o‘z ko‘rsatkichi nima ekanligini aniq bilsalar, fikrlashda ravshanlik va ravshanlikka ega bo‘ladilar va uni bajarish orqali ma’lum bir maqsadga erishadilar. Shunday ekan, xodimlar oldingizga qo‘ygan vazifalar o‘z vaqtida va sifatli bajariladi. Va bularning barchasi nazorat qilinadi va tekshiriladi. Va inson o'z ishidan qoniqishini ham biladi. Shunday qilib, nazorat ham mahsuldorlikni oshiradi.

Oy davomida barcha vazifalar, raqamlar, so'zlar va miqdorlarning aniq statistik ma'lumotlari samaradorlikni sezilarli darajada oshiradi. Misol uchun, men hatto uyda ham bolalarimga vazifalar qo'yishni boshladim: “Bu vaqt ichida siz buni qilishingiz kerak. Buni qanday amalga oshirmoqchisiz? Oldinga boring va rejalashtiring!

- Sizningcha, bunday KPI boshqaruvini dastursiz tashkil qilish mumkinmi? Bu qanchalik real?

- Haqiqiydir. Bilasizmi, hozir Qirg‘izistonda KPI boshqaruvi juda mashhur bo‘ldi. Ko'plab treninglar mavjud. Aytgancha, ikkita yirik uyali aloqa operatori KPI boshqaruvini amalga oshirishni boshladi. Ushbu kompaniyalarning birida men nimani ko'rdim? Ular murakkab stolga ega. Ko'p pozitsiyalar mavjud emas, lekin negadir ular matritsani juda qiyinlashtirdilar. Albatta, bu menga ozgina yoqmadi.

Bizda shunday avtomatlashtirilgan dastur borligidan xursandmiz, undagi hamma narsa sodda va tushunarli. Va shunday bo'ladiki, odamlar bularning barchasini qo'lda yozadilar, jadvalga qo'yadilar, maqsadlar qo'yadilar va biznes jarayonlarini yozadilar. KPI boshqaruviga ega bo'lmaganlar uchun bu juda qiyin. Bizga shunchaki omad kulib boqdi, bizning biznes jarayonlarimiz allaqachon yozib olindi, biz KPI-Drive tizimini oldik va ularga qo'llaymiz.

Ehtimol, boshqa kompaniyalar bor, masalan, Aleksandr Lityagin texnologiyasini emas, balki ularda boshqa texnika bor. Ammo hozirda ishbilarmonlar o‘rtasida ko‘plab treninglar o‘tkazilmoqda va men biznes rahbarlari KPI-Drive dasturiga qiziqish bildirishlariga ishonaman. Shuni ta'kidlaymanki, meni "sotuvchilar" bilan trening o'tkazishga taklif qilishgan. Ular darhol bu amaliy bo'lishini so'rashdi, men kompaniyamizda KPI motivatsiyasini joriy qilish haqida hikoya qilishimni so'rashdi.

- Ularni KPI boshqaruvi g'oyasi qiziqtiradimi?

- Ha! Ammo keyin men hali tayyor emas edim. Loyiha rahbari sifatida men KPI tizimi aniq maqsadlar asosida qurilganligini allaqachon bilardim va his qildim. Va faqat kompaniyamizda shu kungacha qilgan ishlarimizdan so'ng, hamma narsa aniq va ravshan bo'lganda, men endi bu haqda boshqalarga bemalol ayta olaman. Va keyin men shubhalanib, mashg'ulotlar o'tkazishdan bosh tortdim va javob berdim: "Men bu borada bir oz namman". Va endi, albatta, men kompaniyaning maqsadlarini aniqlashdan boshlashimiz kerakligini tushunib etdim.

Amalga oshirish jarayonida qanday xatolarga yo'l qo'yganingizni ayting? Va endigina maqsadlar bo'yicha boshqaruv tizimini joriy qilishni boshlayotganlarga qanday maslahat bera olasiz?

‑ Men KPI-Drive dasturini amalga oshiradigan barchaga biz hozirgacha qilgan xatolarimizni ko'rsatmoqchiman. Ular takrorlanmasin va keraksiz vaqtni behuda sarflamasin.

Birinchi xato: biz kompaniyaning asosiy omillari va maqsadlarini darhol aniqlamadik.

Ikkinchi xato: biz xodimlarga maqsadlariga qanday erishishni tushuntirmadik, shuning uchun birinchi ko'rsatkichlar biroz noaniq edi. Men avval ba'zi ko'rsatkichlarni qanday o'rnatganimiz, keyin ularni o'zgartirganimiz haqida gapirdim. Va bularning barchasi xodimlarning ishlashiga ta'sir qiladi. Ular shunday deb o'ylashadi: "Men buni to'g'ri qilyapmanmi yoki noto'g'ri?" KPI ko'rsatkichlari biz dastlab qilganimizdek, ish ta'riflaridan olinmasligi kerak, lekin kompaniyaning maqsadlariga asoslanadi!

Ehtimol, ko'pchilik savol berishadi: "Kompaniya maqsadlarini qanday belgilash kerak?" Ko'plab texnikalar mavjud, aslida bu oddiy va oson.

Va men sizga darhol soatlab aytaman. Esingizdami, men hammaga bir xil 100 soat vaqt berganimizni aytgandim? Buni qilmang! Har bir lavozimning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olish va lavozimning maqsadini ishlab chiqish kerak. Qarang, bu korxona uchun umuman mantiqiymi?

Va siz kompaniyadagi mavqeini hisobga olgan holda loyiha rahbarini aniqlashingiz kerak. Shunga qaramay, u boshqa xodimlarga ta'sir qilishi mumkin bo'lgan shunday pozitsiyaga ega bo'lishi kerak. U kompaniyadagi barcha biznes jarayonlarini bilishi va, tabiiyki, qaror qabul qilishga ta'sir qilishi talab qilinadi (5-jadval).

______________________________________

______________________________________

- Qo'shimcha qilmoqchiman: muvaffaqiyat bo'lishi uchun rejissyor ham ushbu dasturni qo'llab-quvvatlashi kerak. Busiz, oddiygina hech qanday joy yo'q. Ushbu tezisga qo'shilasizmi?

- Men faqat sifat menejmenti tizimini joriy etishda qiyinchiliklarga duch keldim, chunki rahbariyat uning mohiyatini to'g'ri tushunmadi. Ular menga: "Busiz qilaylik", dedilar. Men tushuntirish uchun ko'p yillar sarflashim kerak edi: agar rahbariyat bunday narsalarni tushunmasa, bu tizim nima uchun kerak, demak bu juda yomon. Shu sababli, kompaniyaning bosh direktori, yuqori rahbariyati va aktsiyadorlari har bir tizimning, shu jumladan KPI-Drivening ahamiyatini tushunishlari maqsadga muvofiqdir.

- Agar siz o'z kompaniyangizni yaratgan bo'lsangiz, KPI boshqaruvini boshidan amalga oshirgan bo'larmidingiz?

- Ha! Menga bu tizim juda yoqdi. Men buni aytaman: agar men, masalan, o'z kompaniyam bo'lsa, men darhol ushbu avtomatlashtirilgan dasturni qabul qilgan bo'lardim. Nega? Ma'lum bo'lishicha, uni boshqarish, biror joyda xizmat safarida bo'lganingizda ham barmog'ingizni doimo voqealar zarbasidan ushlab turish osonroq. Siz barcha vazifalarni ko'rishingiz, ular qanday bajarilganligini, kim yaxshi bajarayotganini, kim yaxshi ishlamayapti...

- Va endi sizda KPI-Drive dasturi faqat ofisda, Internetda emasmi? Xodimlar faqat ish joyida ma'lumotlarni kiritishlari mumkinmi?

- Biz faqat shu mavzu haqida o'ylayotgandik. Ehtimol, hozir Internetga o'tishimiz kerak. Lekin biz hali "etilgan" emasmiz. Bizda ushbu dastur borligidan xursandmiz va u ishlaydi!

Va agar siz taxminan 50 nafar xodimga ega kompaniya yaratsangiz, menimcha, KPI-Drive dasturi barcha biznes jarayonlarini kuzatib boradi va boshqaradi. Bu dastur siz uchun ishlashini aniq bilaman! Va strategik rivojlanish uchun ko'proq vaqtingiz bo'ladi.

- Mira, vaqt ajratganingiz uchun katta rahmat. Sizga KPI boshqaruvi yordamida maqsadlarga qat'iylik va oson erishishingizni tilayman. O'ylaymanki, sizning hikoyangiz bizning o'quvchilarimiz uchun juda foydali bo'ldi.

‑ Rahmat, Marina, sizga ham eng yaxshi tilaklar!

Marina Vetvinskaya bilan suhbatlashdi.

• Ma'lumotlar bazalari va hujjatlar bilan ishlaydigan muhandislar uchun qanday KPI o'rnatilishi mumkin?
• Xuddi shunday lavozimlarda ishlaydigan va bir xil maosh oladigan, ammo turli funktsiyalarni bajaradigan xodimlarning samaradorligini qanday baholash mumkin
• Sayt menejeri uchun ishlash ko'rsatkichlari qanday?

Tizim KPImuhandislar uchun kompaniyamizda 2008 yildan beri ishlaydi. Rejalar har oy yangilanadi, ko'rsatkichlar vaqti-vaqti bilan o'zgarishi mumkin. Xodimlar kelgusi davrda bajarishlari kerak bo'lgan vazifalar bilan oldindan tanishadilar, shuning uchun hamma qancha, nima uchun va qachon qo'shimcha maosh olishlarini tushunadi. Biz har oyda besh-oltitadan ko'p bo'lmagan vazifani belgilaymiz. Ko'rsatkichlarning bajarilishi ikki kishi tomonidan baholanadi va imzolanadi: bevosita rahbar va bo'linma kompaniyasining bosh direktori. Buni vazifani bajargandan so'ng qilamiz.

Agar jarayon uzoq bo'lsa (masalan, ob'ektni loyihalash), unda biz hisobot davrida o'tgan asosiy fikrlarni baholaymiz. Masalan, agar muhandislar uchun KPI ko'rsatkichi "Tender savdolari bo'yicha loyiha hujjatlari bo'yicha hajmlarni hisoblash, shartnomalar tuzish" deb nomlansa, bu xodim ob'ektni qurish uchun qancha beton, qoziq, g'isht va shisha kerakligini hisoblashi kerakligini anglatadi. 20 000 kvadrat metr maydon. m Shundan so'ng, xodim pudratchilar va etkazib beruvchilar uchun tender e'lon qiladi, u erda shartnoma ishlarini qulay shartlarda bajarishi mumkin bo'lgan kompaniyalarni tanlaydi va shartnomalar imzolaydi.

Jadvalda 1–3 muhandislar uchun KPI ko'rsatadi, ular orqali biz noyabr oyida turli mutaxassisliklar xodimlarining samaradorligini baholadik.

Rubldagi rejalashtirilgan qiymat mutlaq qiymatdir. Ko'rsatkichlar bajarilmagan yoki qisman bajarilgan taqdirda koeffitsient kamayadi. Misol uchun, xodim smetani hisoblashda hajmni o'tkazib yubordi. Natijada mijoz tomonidan mablag 'etishmasligi bo'ladi, chunki u smetada bu ishning zarurligini ko'rmaydi. Menejer xodimni bunday vaziyatda ishlash koeffitsientini 0,3 emas, balki 0,2 qilib jazolashi mumkin. Shunga ko'ra, xodim rejalashtirilganidan kamroq tovon oladi.

Ishlab chiqarish-texnik bo'lim muhandisi uchun KPI (mutaxassisligi - pudratchilar bilan ishlash)

Dastlabki ruxsat beruvchi hujjatlar bo'yicha muhandis uchun KPI

Sanoat korxonasining energetika xizmatining asosiy ko'rsatkichlari

A.P. Dzyuba,"Gazenergosbyt" MChJ ijrochi direktori, Chelyabinsk

Kalit so‘zlar: energetika aspekti, asosiy ishlash ko'rsatkichlari, sanoat korxonasining energiya xizmati, energiya resurslarini avtomatlashtirilgan hisobga olish

Har qanday sanoat korxonasini boshqarishning eng dolzarb vazifalaridan biri bu yakuniy mahsulot ishlab chiqarish xarajatlari tarkibida energiya resurslari tannarxining ulushini kamaytirishdir. Bu vazifa, ayniqsa, raqobatdosh davlatlar bilan taqqoslaganda energiya tariflarining doimiy o'sishi, shuningdek, Rossiyadagi energetika biznesining milliy o'ziga xosligini hisobga olgan holda ishlab chiqarish samaradorligini boshqarishi kerak bo'lgan Rossiya menejmenti uchun dolzarbdir.

Tavsif:

Har qanday sanoat korxonasi rahbariyati uchun yakuniy mahsulot tannarxlari tarkibida energiya xarajatlari ulushini kamaytirish eng dolzarb vazifalardan biridir. Bu vazifa, ayniqsa, energiya tariflarining doimiy o'sishi, raqobatdosh mamlakatlarga nisbatan energiya iste'molining yuqori hajmi, shuningdek, Rossiya energetika biznesining milliy xususiyatlari sharoitida ishlab chiqarish samaradorligini boshqarishi kerak bo'lgan Rossiya menejmenti uchun juda dolzarbdir.

Sanoat korxonasining energiya xizmatining asosiy ko'rsatkichlari

A. P. Dzyuba, "Gazenergosbyt" MChJ ijrochi direktori, Chelyabinsk

Har qanday sanoat korxonasi rahbariyati uchun yakuniy mahsulot tannarxlari tarkibida energiya xarajatlari ulushini kamaytirish eng dolzarb vazifalardan biridir. Bu vazifa, ayniqsa, energiya tariflarining doimiy o'sishi, raqobatdosh mamlakatlarga nisbatan energiya iste'molining yuqori hajmi, shuningdek, Rossiya energetika biznesining milliy xususiyatlari sharoitida ishlab chiqarish samaradorligini boshqarishi kerak bo'lgan Rossiya menejmenti uchun juda dolzarbdir.

Sanoat korxonasining energetika kompleksini boshqarishning asosiy xususiyati shundaki, mumkin bo'lgan zaxiralar yoki ortiqcha energiya xarajatlari korxonalarning yuqori rahbariyatiga aniq emas. Bundan tashqari, Rossiya sanoat korxonalarining energiya boshqaruvi tizimi SSSRning rejalashtirilgan iqtisodiyoti tomonidan qo'yilgan asoslarga ega, bu erda energiya xizmatlarining asosiy vazifasi va funktsiyasi energiya ta'minotining ishonchliligi, uzluksizligi va sifatini ta'minlash edi. Sovet sanoati energiya resurslari tannarxini, birinchi navbatda, ikki sababga ko'ra kamaytirmadi: birinchidan, energiya arzon edi, ikkinchidan, qat'iy belgilangan tarif stavkalari tufayli energiya narxiga ta'sir qilish imkoniyati yo'q edi.

Biroq, hozirgi vaqtda mamlakat energetika biznesining o'ziga xos xususiyatlari quyidagi mexanizmlarning paydo bo'lishi bilan bog'liq chuqur tub o'zgarishlarga duch keldi:

• energiya resurslari savdosi uchun energiya bozorlari va birjalarini yaratish, shuningdek energiya yetkazib beruvchilar o‘rtasida raqobatni rivojlantirish;
• o'z xatti-harakatlari strategiyasi orqali iste'mol qilinadigan energiya resurslari narxini boshqarishga imkon beradigan energiya bozori mexanizmlarining paydo bo'lishi;
• energiya iste'moli parametrlarini hisobga olish, nazorat qilish va rejalashtirish imkonini beruvchi avtomatlashtirish va boshqarish vositalarini ishlab chiqish;
• biznesning bir turi sifatida energiya xizmati kompaniyalarining paydo bo'lishi, energiya xizmati shartnomalari mexanizmlarini ishlab chiqish.

Rossiya sanoat korxonalari bilan ishlash amaliyoti energiya xarajatlarini kamaytirish uchun juda katta foydalanilmagan salohiyatni aniqlash imkonini beradi, bu esa korxonalarning energetika sektoriga investitsiyalarni juda mashhur qiladi. Masalan, energiya bozorining individual strategiyalaridan foydalanish elektr energiyasini iste'mol qilish hajmini kamaytirmasdan va ishlab chiqarishga zarar etkazmasdan, yiliga bir necha milliard rublga etishi mumkin bo'lgan sotib olingan elektr energiyasining narxini 40% gacha kamaytirishga imkon beradi. dastur. Shunday qilib, sanoat korxonalarini boshqarish tizimlarida boshqaruvning asosiy ko'rsatkichlari (KPI)ning asosiy elementlaridan biri energiya jihati bo'lishi kerak.

Korxonaning energiya xizmati uchun KPI tizimini shakllantirish

Sanoat korxonasining energetika xizmati oldida turgan asosiy vazifalarning katta qismi Rossiyada energetika biznesining rivojlanishi jarayonida paydo bo'lgan iqtisodiy (ko'k-rasm) deb tasniflangan vazifalardir. Vazifalarning ozchilik qismi energiya ta'minoti ishonchliligini oshirishga qaratilgan texnologik (rasm, sariq).

An'anaga ko'ra, KPI tizimini yaratishda asosiy qiyinchilik operatsion samaradorlikni oshirishga qaratilgan ko'rsatkichlarni ishlab chiqishdir.

Sanoat korxonalarining energetika xizmatlari uchun energiya ta'minoti ishonchliligini ta'minlashda energiya xarajatlarini kamaytirish darajasi aniq ko'rsatkichdir. Shu bilan birga, energiya iste'moli xarajatlarini ko'plab tarkibiy qismlarga bo'lish mumkinligini hisobga olgan holda: energiya manbalarining turlari, xarajatlar tarkibi (hajmi yoki narxi bilan bog'liq xarajatlar), energiya iste'moli ob'ektlari, energiya iste'mol qilish davri, mavsumiylik, ishlab chiqarish dasturi - vazifa. KPIlarni to'g'ri belgilash ahamiyatsiz emas va har bir korxona uchun individual yondashuvni talab qiladi.

KPI ko'rsatkichlari va ularning tasnifi

Sanoat korxonalarining energiya xizmatlari uchun ba'zi KPI ko'rsatkichlarini taklif qilamiz (1-jadval), ular mavjud vazifalarga asoslanadi. Ushbu ko'rsatkichlar energiya xizmatlari faoliyatini qamrab olishning juda keng doirasiga ega, shuning uchun ularni har qanday sanoat korxonalarida qo'llash mumkin.

Shuningdek, tavsiya etilgan KPI ko'rsatkichlari ularni hisobga olish turlari bo'yicha tasniflanishi mumkin (2-jadval). Taklif etilayotgan tasniflash KPI ko'rsatkichlarini qo'llash doirasini kengaytirish, ularni har xil turdagi sanoat korxonalarining o'ziga xos xususiyatlariga birlashtirish va moslashtirish imkonini beradi, bu ularni umuman universal qiladi.

KPI ko'rsatkichlari va ularning buxgalteriya hisobi turlari bo'yicha tasnifi to'g'risidagi taklif qilingan ma'lumotlar to'liq emas va korxonalar faoliyatining yo'nalishi va energiya xizmatlarining vakolatlari doirasida bajariladigan vazifalarning o'ziga xos xususiyatlariga qarab to'ldirilishi yoki birlashtirilishi mumkin.

Energiya xizmati samaradorligini baholash

Energiya xizmatining samaradorligini baholashda quyidagi omillarning ta'sirini hisobga olish kerak:

• mavsumiylik;
• ishlab chiqarish intensivligi;
• ishlab chiqarish nomenklaturasi va assortimenti;
• ishlab chiqarish siljishi;
• texnologik jarayon rejimi;
• xom ashyo turi;
• ishlab chiqarish uskunalari turi.

Ushbu omillarni hisobga olish vaqt o'tishi bilan KPI xususiyatlarini o'lchashda imkon qadar ko'proq xatolarni bartaraf etish va boshqaruv sifatini yaxshilash imkonini beradi.

Energetika xizmatlari uchun KPI ko'rsatkichlari tizimini ishlab chiqish va joriy etishdan oldin korxona rahbarlari energiya resurslarini to'g'ri rejalashtirish, hisobga olish va nazorat qilishni tashkil qilishni ta'minlashga e'tibor berishlari kerak.

Avtomatlashtirilgan energiyani hisoblash

Energiya resurslarining aksariyat turlari onlayn rejimda avtomatlashtirilishi mumkin (elektr, issiqlik, gaz, suv). Buxgalteriya hisobi funktsiyalarini tashkil qilish uchun siz har bir sanoat korxonasida mavjud bo'lgan energiya sarfini texnik hisobga olishning avtomatlashtirilgan tizimidan (ASTUE) foydalanishingiz mumkin. ASTUE berilgan o'lchov diskretligi bilan energiya iste'moli parametrlari bo'yicha ma'lumotlarni masofadan o'lchash, uzatish va saqlash imkonini beradi. Biroq, nazorat qilish ob'ektlari sonini kengaytirish uchun o'lchash asboblari sonini ko'paytirish talab qilinadi, bu esa qo'shimcha xarajatlarni talab qiladi.

Shuningdek, ASTUE zavod tizimlaridan olingan ma'lumotlar korxonalarda mavjud bo'lgan ERP tizimlari bilan avtomatik ravishda birlashtirilishi mumkin, bu KPI ko'rsatkichlarini tashkil qilish, rejalashtirish va monitoring qilish jarayonlari sifatini, shuningdek, umuman korxona boshqaruvi samaradorligini oshiradi.

Energiya xizmatlari samaradorligini baholash va KPI vositasi orqali ishlarni rejalashtirish energiya xarajatlarini kamaytirish va umuman korxonaning samaradorligi va barqarorligini oshirish imkonini beradi. Energiya xizmatlari uchun KPI ko'rsatkichlarining tavsiya etilgan tizimi barcha turdagi sanoat korxonalarida universal qo'llanilishi, tavsiya etilgan ko'rsatkichlarni birlashtirish qobiliyati va yuqori samaradorligi bilan ajralib turadi.

Subyektiv baholash

Kompaniyamiz nomoddiy narsalarni – sun’iy intellekt sohasida murakkab texnologiyalar va yechimlarni yaratadi. Xarajatlarimizning 70-80 foizini yuqori malakali dasturchilar, muhandislar, tilshunoslar va menejerlarning maoshlari tashkil etadi. Va, albatta, biz bu odamlarning iloji boricha samarali ishlashini xohlaymiz. Demak, ularning ishini muntazam baholash tizimini yaratish vazifasi kelib chiqadi. Va bunday narsani qurish juda qiyin, ayniqsa muhandislar uchun. Birinchidan, ularning ishi choraklik davrlarga emas, balki vazifalar uchun turli vaqt davrlariga bo'linadi. Ikkinchidan, bu erda juda ko'p sub'ektiv narsalar mavjud. Ammo bu bizni to'xtatmaydi, deb qaror qildik.

Kompaniyaning eng yaxshi mutaxassislari 18 ga yaqin muhim parametrlarni aniqladilar: topshirilgan vazifalarni bajarish muddatlari, sifat darajasiga erishish, kodning barqarorligi, o'z nuqtai nazarini tushuntirish qobiliyati va boshqalar. Biz ularning vaznini aniqladik va 100 balllik shkalani yaratdik, bu erda har bir mezon ballarning bir qismiga to'g'ri keldi. KPI bo'yicha yutuq va kamchiliklarni baholash uchun mutaxassislar tayinlandi. Hammasi tayyor, uni amalga oshirishga harakat qilish kerak.

Taxminan olti oy o'tgach, men HRdan so'radim: "Ishlar qanday ketyapti?" Ular menga hech narsa ish bermasligini tushuntirishdi. Nega? Birinchidan, bu qiyin edi, tizim og'ir bo'lib chiqdi va turli odamlarning ishtiroki va nazoratini talab qildi. Ammo asosiy muammo boshqacha edi. Avval biror narsa qilsangiz, sun'iy intellekt bilan shug'ullansangiz, barcha vazifalar noyob bo'ladi. Sizdan oldin hech kim bu ishni qilmagan. Shuning uchun, muhandisga vazifa qo'yishda, uning murakkabligi va muddatlari haqida ekspertning faqat sub'ektiv bahosi mavjud.

Endi kamida ikkita xodimning bahosini tasavvur qiling. Birida 78 ball, ikkinchisida 62 ball bor. Pastroq ball olgan xodimni menejer chaqiradi va uning e’tiborini past ballga qaratadi – “siz bizni tushkunlikka tushiryapsiz, buning uchun nimadir qilishimiz kerak”. Va u shunday javobni eshitadi: “Ba'zi bir mutaxassis bu ishni uch oyda bajarish mumkin, deb qaror qildi. Va men buni to'rtta qildim, buning uchun men jarima oldim. Ammo boshqa har kim bu ishni besh oy ichida bajargan bo'lardi. Mutaxassisingiz noto'g'ri, men mehnat jasoratiga erishdim."

E'tiroz bildirish oson emas. Umuman olganda, muhandis juda to'g'ri. Siz xuddi shu ishni boshqa muhandisga ishonib topshirish va uning vaqt sarfini o'lchash orqali ishonch hosil qilishingiz mumkin. Ammo keyin nazorat funktsiyasi ishlab chiqarish funktsiyasidan qimmatroq bo'ladi. Ammo bu bizning rejalarimizning bir qismi emas edi va samaradorlik nuqtai nazaridan mutlaqo ahmoqona ko'rinardi. Xo'sh, nima qilishimiz kerak?

Biz birinchi kvadratga qaytdik. Nima uchun bu baholashlar va KPIlar umuman kerak edi? Biz dastlab mehnat qilganlarni maqtash yoki dangasalarni rag‘batlantirish, maqtashsa yaxshi ishlashga, so‘kishsa yaxshiroq ishlashga undashni maqsad qilgan edik. Ammo bizning natijaviy reyting tizimimiz bunga hissa qo'shmadi: reytinglarning sub'ektiv tabiati tufayli fikr-mulohazalar buzilgan.

Buni anglab, qotib qoldik. Ammo keyin xayolga oddiy bir fikr keldi. Har biringiz tongdan kechgacha ishlagan, mehnat jasorati qilgan, to‘siqlarni yengib o‘tgan, nolimagan, shunchaki ajoyib tez va ko‘p ishlagan vaqtlarini eslaysiz. Bu qachon sodir bo'ldi? Ish sizga juda yoqqanida, siz unga ishtiyoq bilan yonardingiz. Bunday paytlarda inson o'zini o'zi rag'batlantiradi va vazifalarni iloji boricha yaxshi va samarali bajaradi.

Odamlarni nima rag'batlantiradi?

Sizning kompaniyangiz xodimlarining ko'proq va yaxshiroq ishlashi uchun siz ularning ishini qiziqarli qilishingiz kerak. Bu bizning maqsadimizga aylandi. Biz KPI tizimini qisman saqlab qoldik, ammo soddalashtirilgan shaklda, turli rasmiy baholar bilan og'ir konstruktsiyalarni tashlab, "qiziqarli narsalarni" yaratishga ko'proq sarmoya kirita boshladik.

ABBYY noyob texnologiyalarni ishlab chiqadi va biz doimo kompaniyaga ishlash uchun iqtidorli odamlarni yollaganmiz. Biz shunday darajadagi muhandislarni ishga olamizki, ular nostandart va juda murakkab vazifalar bilan band bo'lishi kerak; bu ularni rag'batlantiradi. Bu odamlarni, aytaylik, ma'lumotlar bazalarini ishlab chiqarish uchun ishlatib bo'lmaydi: ular zerikib, qochib ketishadi. Ammo ko'pincha mahalliy vazifani bajarayotgan odamlar bu o'zgarishlarning to'liq ko'lamini va yakuniy natijasini ko'rmaydilar. Biz qilgan birinchi ish esa xodimlarga barchamiz birgalikda intilayotgan asosiy maqsadlar, ular yaratayotgan texnologiyalar asosida butun dunyoda amalga oshirilayotgan yirik loyihalar haqida tizimli ravishda aytib berish edi. Korxona rahbarlari va xodimlar o‘rtasida muntazam ochiq uchrashuvlar tashkil etdik. Hamkasblarimizning munosabatidan biz boshliqlar xodimlarga nima uchun qilayotgan ishlari muhimligini tushuntira olishlari qanchalik muhimligini angladik. Inson o'zini daxldor his qilsa, katta ishda o'z rolini ko'rsa, ish qiziqarli o'yinga aylanadi, odam o'zini olib ketadi. Hamma narsa joyiga tushadi, o'z zavqi uchun yaratadi.

Shuningdek, insonning ish bilan shug‘ullanishi bevosita uning kompaniyaga va uning rahbarlariga bo‘lgan ishonchiga bog‘liqligini tushundik. Ammo kompaniya qadriyatlarini baham ko'radigan hamfikrlar jamoasini to'plamaguningizcha, bu ishonchga erishib bo'lmaydi. Bizda esa bular innovatsion fikrlaydigan, bir qadam oldinda, ular uchun yuqori sifatli natijalar muhim bo‘lgan, mustaqil o‘rganishga qodir va tayyor odamlardir. Shuning uchun, hozirgi jamoa bilan ishlashdan tashqari, biz o'sha "abish" odamlarni faol ravishda qidira boshladik. Bu ikkinchi vazifaga aylandi.

"Abbish" odam yolg'iz ishlamaydi va ABBYY-ga kiritilgan asosiy qadriyat jamoaviy yondashuvdir. Va bizning uchinchi vazifamiz - hozirgi va yangi xodimlar jamoada ishlashdan zavq olishlariga ishonch hosil qilish, ular o'z fikrini menejeriga, hamkasblariga aytishdan va uni muhokama qilishdan qo'rqmasliklari uchun. Bu qanchalik ahamiyatsiz tuyulmasin, biz maxsus sharoitlar va korporativ madaniyatni yaratish orqali ishlashga bunday yondashuvni shakllantiramiz.

Odamlar ish joyiga stolga mos kelish uchun kelmaydi. Ular mikroskop ostida qarashni yoqtirmaydilar. Va ma'lum bir faoliyat turi, ayniqsa ijodiy, o'ziga xos bo'lganlar uchun rasmiy reyting tizimi ijobiy emas, balki salbiy rol o'ynaydi. Odamlar qiziqishlarini yo'qotganda ishlashni to'xtatadilar. Ushbu asossiz, barcha ish faoliyatini baholash faqat sizning ishingizga to'sqinlik qiladi va hech qanday tarzda samaradorlikni oshirmaydi.

Ushbu maqoladan siz quyidagilarni bilib olasiz:

• KPI nima
• Turli mutaxassisliklar vakillari uchun KPIning qanday misollarini hisobga olish mumkin?
• Misol yordamida EXCEL da KPI ni qanday hisoblash mumkin

KPI (Key Performance Indicator) asosiy ko'rsatkichlari yordamida xodimlarni baholash usuli Piter Drucker tomonidan "maqsadlar bo'yicha boshqarish" metodologiyasiga asoslanadi. Rossiyada u 2000-yillarning boshidan beri qo'llanila boshlandi. Ushbu maqolada biz KPI mohiyatini tasvirlab beramiz, KPI ga misollar keltiramiz va Rossiya korxonalarida KPI usulini qo'llash va takomillashtirish istiqbollarini ko'rsatamiz.

Misollar bilan KPI nima

2016 yil 1 iyuldan boshlab Rossiya korxonalari kadrlar siyosatini ishlab chiqish uchun asos sifatida professional standartlarni joriy qilmoqdalar. Standartlarga javob berish muvaffaqiyatini baholash uchun ishchilarning ish sifatini baholash tizimi zarur.
Ish sifatini tavsiflovchi mezonlar 1-rasmda keltirilgan.

1-rasm. Korxona xodimlari uchun mehnat sifati mezonlarining tarkibi.
I darajali mezon- bular aslida ikkita asosiy mezon sinfining nomlari.
II darajali mezon- mukofotga taqdim etish uchun yaroqli umumlashmalar (lekin baholash uchun emas).
III darajali mezon- xodim ishining samaradorligi va ishonchliligini taxminiy baholash imkonini beruvchi yagona ko'rsatkichlar. Xodimlarni baholashning deyarli barcha ma'lum usullari III darajali mezonlarni baholashga qaratilgan. Usullar mualliflari va iste'molchilarning bilimi va savodxonligiga qarab, eng ko'p tanlanganlar:

• Sof iqtisodiy KPI mezonlari. Moliyaviy menejment va mahsulotni sotish bilan bevosita shug'ullanadigan menejerlar va mutaxassislarga nisbatan qo'llaniladi.
• Mutaxassislar uchun vakolatlarni baholash uchun shakllar shaklida so'rovnomalar.
• Psixologik mezonlar (Cattell testi va boshqalar) - ish sifati, birinchi navbatda, shaxsiy xususiyatlar bilan belgilanadi degan taxminda.
• Ixtisoslashgan (asosan psixologik) ko'rsatkichlar to'plamiga asoslangan ish profillari.

Keling, KPI asosidagi eng mashhur baholash texnologiyasini ko'rib chiqaylik.


KPI ning asosiy g'oyasi- korxonaning strategik maqsadlarini xodimlar darajasiga qadar batafsil bayon qilish. Qoida tariqasida, moliyaviy-iqtisodiy ko'rsatkichlar strategik maqsadlar sifatida ishlaydi. Faoliyatning miqdoriy ko'rsatkichlariga asoslangan KPIning bir nechta kichik guruhlari mavjud:

1. Xarajatlar- qiymat jihatidan.
2. Ishlash– uskunaning yuklanish foizi.
3. Samaradorlik. Ko'pincha bu daromadning xarajatlarga nisbati.
4. Natijalar. Masalan, ishlab chiqarilgan mahsulotlar soni.

Faoliyatning asosiy ko'rsatkichlari operatsion yoki strategik bo'lishi mumkin.

• Operatsion ko'rsatkichlar korxona va uning bo'linmalarining joriy faoliyati natijalarini tavsiflash. Ular texnologik jarayonlarni, moddiy ta'minotni, mahsulot sifatini tezkor kuzatish va o'zgaruvchan sharoitlarga muvofiq nazorat parametrlarini sozlash imkonini beradi.
• Strategik ko'rsatkichlar bir oy, chorak, yarim yil davomida korxona faoliyatining umumlashtirilgan natijalarini kuzatish va bu natijalarning rejalashtirilganiga mos kelishini ta'minlash bo'yicha qarorlar qabul qilish imkonini beradi. Kelgusi davr uchun bo'limlarning samaradorligi va rentabelligining qisqa muddatli prognozlari hisoblanadi.

KPI aniq maqsadlarga erishishda muvaffaqiyat darajasining raqamli ko'rsatkichlari. Bu sizga KPI tizimidan xodimlar faoliyatini boshqarishni rag'batlantirish uchun asos sifatida foydalanish imkonini beradi.

Turli mutaxassisliklar vakillari uchun KPI misollari

KPI ma'muriy va boshqaruv xodimlarining (menejerlar, iqtisodchilar, moliyachilar va boshqalar) mehnat samaradorligini baholash uchun eng qulaydir.
Savdo faoliyatining asosiy ko'rsatkichlari quyidagi ma'lumotlar asosida hisoblanadi:

Ishlab chiqarish samaradorligining asosiy ko'rsatkichlari quyidagilar asosida hisoblanadi:

Aniq misollar quyidagi jadvalda keltirilgan:

EXCEL da KPI ni hisoblash misoli

Har bir korxona o'zining KPI baholash tizimini ishlab chiqadi. Faoliyatning asosiy ko'rsatkichlari har bir lavozim uchun mustaqil ravishda belgilanadi. Muayyan lavozim/ish joyi uchun ularning umumiy soni beshdan ortiq emas. Har oyning oxirida (ba'zi korxonalar uchun - chorakda) har bir xodimning yakuniy individual KPIlari xususiy KPIlarning o'rtacha og'irligi sifatida hisoblanadi. Shaxsiy ish joyining shaxsiy ko'rsatkichlarini birlashtirishning eng oddiy algoritmi:

xususiy ishlash ko'rsatkichlari qayerda;
n – shaxsiy ko'rsatkichlar soni ( n≤5) ;
- individual (xususiy) KPI ning og'irliklari. Odatda
Og'irliklar turlicha bo'ladi, chunki alohida ko'rsatkichlarning ahamiyati (ahamiyati) taqqoslanmasligi mumkin. Og'irliklar normallashtiriladi:

Qiymatlarga asoslangan bonuslarni hisoblash uchun formulalar K(qaror qabul qilish qoidalari) oddiy chiziqli yoki bosqichli funksiya sifatida ifodalanishi mumkin TO.
Motivatsion koeffitsientlarning qiymatlari (ya'ni konversiya omillari). K bonus) masalan, quyidagi algoritm bo'yicha aniqlanishi mumkin:

Quyidagi rasmda Excel yordamida hisob-kitoblarning aniq misoli ko'rsatilgan.


2-rasm. Faoliyat muvaffaqiyatini baholashga misol.
Tushuntirishlar:

• Ish haqi- ish haqining belgilangan qismi. Bu ishlagan soatlar soniga mutanosib. Hisoblash misolini soddalashtirish uchun ish haqining doimiy va o'zgaruvchan qismlari teng deb hisoblanadi.
• Foiz sotish rejasi va ish rejasining bajarilishi haqiqiy ko'rsatkichlarning rejalashtirilgan ko'rsatkichlarga nisbati asosida hisoblanadi (yuqoridagi hisoblangan qiymatlar jadvalidagi kabi).

Har bir xodim uchun KPI ni hisoblash uchun Excelda formulalar: =(50% × (IF(D3)<80 %; 0; ЕСЛИ(D3<90 %; 0,5; ЕСЛИ (D3<100 %; 1; 1,5))))). Влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премиальных считается одинаковым. Коэффициенты тоже равны. В связи с этим для расчета показателей 1 и 2 берутся одни и те же формулы.

• Hisobga olinadigan mukofot miqdorini hisoblash formulasi =C3 × (F3+G3). Rejalashtirilgan mukofot har bir xodim uchun 1-ko'rsatkich va 2-ko'rsatkichlar yig'indisiga ko'paytiriladi.
• Ish haqi - ish haqi + bonus.

Xodimlarning ishini bir nechta asosiy ko'rsatkichlar bo'yicha baholash uchun quyidagi shakldagi matritsa tuziladi:


3-rasm. Ish varag'i shakli.

1. Asosiy ko'rsatkichlar A - xususiy KPI (.
2. Og'irliklar B -.
3. Baza C - indikatorning minimal qiymati.
4. D normasi - rejalashtirilgan daraja.
5. Maqsad E - bu intilish kerak bo'lgan qiymat. Haddan tashqari ko'rsatkich.
6. F fakt - ishning haqiqiy natijalari.
7. KPI G indeksi - normaga nisbatan natija darajasi.

KPI indeksini hisoblash formulasi:

Ofis menejeri uchun matritsani to'ldirish misoli quyidagi rasmda ko'rsatilgan.


4-rasm. KPI hisoblash misoli.
Ishlash koeffitsienti (1) formuladan foydalangan holda hisoblash natijasidir.

Tashkilotda KPI tizimini qanday joriy qilish kerak

Yuqoridagi misoldan ko'rinib turibdiki, asosiy faoliyat ko'rsatkichlari asosida xodimlarni rag'batlantirish tizimini joriy etish jiddiy investitsiyalar va yuqori malakali ishlab chiquvchilarni talab qilmaydi. HR mutaxassislari uchun maxsus tayyorgarlik talab etilmaydi - mafkura oddiy va ommabop. Yarim avtomatlashtirilgan Excel tizimida ishlaydigan ko'plab korxonalar mavjud. Barcha savol muhokama qilingan texnologiyadan foydalanganda xodimlarni boshqarish qanchalik samarali ekanligida.
Misoldan xulosa qilish mumkinki, KPI tizimi diskret ishlab chiqarish korxonalari, masalan, mashinasozlik korxonalari uchun eng mos keladi. Uzluksiz jarayonga ega bo'lgan sanoat tarmoqlari uchun (masalan, atom elektr stansiyalari, kimyo korxonalari) asosiy e'tiborni boshqarishning texnologik tarkibiy qismiga, uning ishonchliligi va xavfsizligiga qaratish kerak. Bunday holda, masalan, mehnatni muhofaza qilish bo'yicha inspektor korxonaning moliyaviy farovonligi bilan bog'liq tegishli baholash mezonlarini shakllantirishi mumkin emas.

Ushbu kamchilikni tuzatish uchun siz KPI baholash kompleksini malakani baholash quyi tizimi bilan to'ldirishingiz mumkin. Muvaffaqiyatli yechimga misol sifatida Irkutskenergo OAJda ishlab chiqilgan STP 001.089.010-2005 standarti keltirilgan.
"Irkutskenergo" OAJda vakolatlarni baholash uchun maxsus shakllar qo'llaniladi, ular ekspertlar - baholanayotgan shaxsning rahbari va uning hamkasblari tomonidan to'ldiriladi. Bunday shaklning namunasi 1-jadvalda keltirilgan.
1-jadval. Xodimlarning malakasini baholash.

Mutaxassislar ballar yordamida xodimning ish talablariga muvofiqligini baholaydilar. Bunday holda, kompetentsiya lug'ati shkalasi qo'llaniladi. Ikki kompetentsiyani masshtablash misollari 2-jadvalda keltirilgan.
2-jadval. Qobiliyatlarni ko'paytirish.
Tashabbus

Ishni samarali rejalashtirish qobiliyati