Llojet e strukturave organizative për menaxhimin e ndërmarrjes. Llojet kryesore të strukturave organizative të një ndërmarrje - cilën të zgjidhni për ju. Llojet e strukturave të ndërmarrjes

Çdo ndërmarrje ose organizatë ka një strukturë organizative të zhvilluar në fazën e krijimit të saj dhe të përshtatur gjatë procesit praktik.

Struktura organizative e një kompanie, ose pasqyron marrëdhëniet midis menaxhmentit dhe punëtorëve, jep një ide të qartë se kush në ndërmarrje është përgjegjës për marrjen e vendimeve.

Çdo strukturë organizative mund të paraqitet në formën e një diagrami, blloqet e veçanta të së cilës do të jenë drejtori ose menaxheri i ndërmarrjes, divizionet strukturore të saj, njësitë individuale të menaxhimit dhe lidhjet ndërmjet tyre.

Të kuptuarit e strukturës organizative të një ndërmarrje do t'ju lejojë të diagnostikoni menjëherë problemet e ndërveprimit midis subjekteve drejtuese dhe objekteve të menaxhuara të ndërmarrjes, të shihni se si janë strukturuar ato dhe të vlerësoni pikat e forta dhe të dobëta të tyre.

Sa më e qartë të jetë struktura, aq më e lehtë është të kapërcehen mosmarrëveshjet dhe të sigurohet lëvizja e të gjithë anëtarëve të ekipit të punës drejt arritjes së një qëllimi të unifikuar.

Një strukturë organizative e konceptuar keq, "e sajuar me sy" është e mbushur me një rritje të konsiderueshme të kohës së nevojshme për përfundimin e punës ose ofrimin e shërbimeve, konfuzion në dokumente dhe një punonjës që i kalon përgjegjësitë e tij tek një tjetër (në mungesë të një divizioni të formuar normalisht të përgjegjësive).

Struktura organizative e ndërmarrjes- ky është një sistem i marrëdhënieve midis ndarjeve strukturore të një ndërmarrje në procesin e prodhimit.

Elementet e një sistemi të tillë janë:

• marrëdhëniet e menaxhimit;
• rregullat dhe rregulloret e brendshme;
• përgjegjësia personale e secilit departament për kryerjen e kësaj apo asaj pune;
• shpërndarja e kompetencave të stafit dhe menaxherëve.

Një strukturë e ndërtuar siç duhet, e efektshme dhe e menduar e organizimit të ndërmarrjes garanton zhvillim të qëndrueshëm dhe dinamik dhe funksionim të plotë të institucionit në tërësi.

Struktura organizative formohet nën ndikimin e shumë faktorëve:

• forma juridike e ndërmarrjes;
• llojet e aktiviteteve;
• shkalla e ndërmarrjes dhe vëllimet e produkteve;
• teknologjitë e përdorura;
• metodat e shitjes së mallrave dhe shërbimeve;
• madhësive, të disponueshme, etj.

Për të krijuar një strukturë sipërmarrjeje me cilësi të lartë, ajo kërkon analiza të vazhdueshme dhe rregullime në kohë bazuar në të dhënat e marra si rezultat i analizës.

Struktura e përgjithshme e ndërmarrjes përfshin: departamentet e prodhimit, shërbimeve dhe strukturat e menaxhimit.

Duke përdorur shembullin e një fabrike veshjesh, njësitë e mëposhtme të personelit mund të korrespondojnë me elementët e specifikuar:

• PRODHIMI: rrobaqepëse, prerëse, paketues;
• SHËRBIMI: furnitorë pëlhurash, dërgesa e artikujve të gatshëm, pastrues;
• MENAXHMENT: dhe zëvendësit e tij.

Një përshkrim tekstual dhe grafik i strukturës organizative të një ndërmarrje kërkon jo vetëm një njohuri të plotë të llojeve të strukturave organizative, por edhe aftësinë për të vërejtur hollësisht tiparet karakteristike, të mirat dhe të këqijat e secilës prej tyre.

Më shpesh, ndërmarrjet zbatojnë llojet e mëposhtme të strukturave organizative:

• lineare;
• funksionale;
• stafi i linjës;
• matricë;
• dizajni

Secili prej këtyre llojeve diskutohet në detaje më tej në seksione të veçanta.

Llojet më pak të zakonshme të strukturave organizative përfshijnë:

• buxhetore (e ndërtuar rreth procesit të buxhetimit dhe ndërmarrjes);
• administrative (lidh strukturën e brendshme organizative të ndërmarrjes me objektet e menaxhimit të jashtëm vartës - degët, filialet; drejtuesit e strukturës mund të emërojnë dhe shkarkojnë drejtorët e organizatave vartëse);
• divizioni (grupimi i pozicioneve - formimi i divizioneve - varet nga natyra e produkteve të prodhuara, industria ose fokusi rajonal i njësisë së prodhimit).

Ekzistojnë gjithashtu struktura organizative ekonomike, rrjetore, të kombinuara (të përziera), teknologjike dhe kuadro të ndërmarrjes, të cilat fokusohen në aspekte të ndryshme të veprimtarive prodhuese dhe ekonomike të ndërmarrjes.

Shpesh një strukturë ndryshon në një tjetër, ose disa struktura mund të jenë të pranishme në një institucion (për shembull, lineare dhe projektuese).

Video për llojet e strukturave organizative:

Kjo është një strukturë organizative jashtëzakonisht e thjeshtë dhe më e njohur, e përdorur zakonisht në ndërmarrjet e mesme dhe të mëdha.

Në një strukturë lineare, vartësit janë të detyruar të kryejnë urdhra vetëm nga eprori i tyre i drejtpërdrejtë. Punonjësit nuk i raportojnë më askujt.

Edhe themeluesi nuk ka të drejtë të komandojë punonjësit pa pëlqimin e drejtuesit të ndërmarrjes.

Struktura lineare e një ndërmarrje ka shumë përparësi, të cilat përfshijnë:

• lehtësia e zbatimit në një ekonomi moderne;
• komunikime të qarta dhe të shkurtra;
• ndarja specifike e kompetencave dhe përgjegjësive;
• aftësia për të bashkëvepruar shpejt midis punonjësve dhe menaxhmentit;
• shpejtësia maksimale e ekzekutimit të porosive;
• mundësia e punës së koordinuar dhe krijimi i një strukture organizative të stafit ose projektit të bazuar në atë lineare;
• lehtësia e kontrollit mbi veprimet e një vartësi, mundësia e rregullimeve të menjëhershme "siç shkoni";
• çdo punonjës ose departament është përgjegjës për një çështje, përgjegjësia personale e punonjësit i motivon ata të kryejnë detyrat në mënyrë efikase dhe profesionale;
• shpejtësi e lartë e punës me klientët gjatë ofrimit të shërbimeve.

Struktura organizative lineare e një ndërmarrje ka gjithashtu disavantazhe:

• konflikte dhe keqkuptime që lindin në mënyrë periodike për shkak të "paarritshmërisë" së menaxhmentit të lartë;
• shumë lidhje të ndërmjetme të menaxhimit nuk lejojnë që një punonjës të kthehet shpejt dhe të marrë një përgjigje për një pyetje nga menaxhmenti më i lartë;
• është e vështirë të krijohen lidhje midis punonjësve nëse ka disa degë dhe departamente të mëdha (vlen ekskluzivisht për kompanitë e mëdha);
• ngarkesa e lartë e menaxherëve të tjerë të lartë dhe të mesëm, gabimet në punën e tyre çojnë në humbje të fitimit dhe reputacionit të biznesit të kompanisë;
• Problemet lokale bëhen prioritet për zgjidhje dhe detyrat globale janë lënë në plan të dytë, gjë që ndikon shumë në cilësinë e zbatimit të tyre.

Me rregullimin e duhur të sistemit organizativ, praninë e personelit kompetent dhe një menaxheri kompetent, struktura lineare mund të bëhet ideale për çdo vëllim të punës së kryer ose shërbimeve të ofruara nga institucioni.

Struktura funksionale e një ndërmarrje shpesh quhet shumëlinje për faktin se interpretuesit e zakonshëm kanë disa menaxherë përgjegjës për fusha të ndryshme të prodhimit dhe aktivitetit ekonomik.

Struktura funksionale e ndërmarrjes ka përparësi të pamohueshme:

• prania e një numri minimal lidhjesh në sistemin e kontrollit;
• eliminimi i dyfishimit të përgjegjësive të punës dhe reduktimi i stafit;
• lidhjet vertikale janë të cilësisë më të lartë dhe "më të shpejta";
• lehtësinë e kontrollit mbi punonjësit dhe detyrat që u janë caktuar;
• aftësia për të përqendruar përpjekjet në zgjidhjen e detyrave komplekse dhe intensive me energji me stres të lartë emocional dhe përfshirje të punonjësve;
• ruajtja e nivelit të lartë të kualifikimeve dhe aftësive profesionale të specialistëve nëpërmjet komunikimit dhe bashkëpunimit të vazhdueshëm.

Disavantazhet e strukturës funksionale organizative të një ndërmarrje përfshijnë:

• fërkime të vazhdueshme ndërmjet njësive “konkurruese” në të njëjtin nivel;
• koordinimi i çështjeve emergjente dhe vendimmarrja e menaxhimit ndodh jashtëzakonisht ngadalë, kjo është arsyeja pse të gjitha proceset e punës në kompani janë ngadalësuar;
• vështirësi në vendosjen e bashkëpunimit ndërmjet punonjësve në të gjitha nivelet;
• Është e vështirë ose e pamundur të bëhen ndryshime në formën organizative të kompanisë me këtë lloj strukture.

Zgjedhja e llojit të strukturës organizative të ndërmarrjes (lineare, funksionale) varet nga specifikat e prodhimit, numri i personelit, qëllimet dhe industria e ndërmarrjes dhe shumë faktorë të tjerë.

Në mënyrë ideale, struktura organizative duhet të jetë fleksibël, të përshtatet lehtësisht me kushtet e reja të aktivitetit ekonomik dhe në të njëjtën kohë të kontribuojë në arritjen e treguesve ekonomikë të parashikuar të ndërmarrjes.

Karakterizohet nga prania e menaxherëve dhe departamenteve të linjës, të cilët, në fakt, nuk janë të autorizuar të marrin vendime të pavarura.

Qëllimi kryesor i njësive të tilla (selisë) është të ndihmojë menaxherin në menaxhimin dhe kryerjen e funksioneve individuale.

Në fakt, selia është një këshill ekspertësh, i cili përfshin specialistë kryesorë për çështje të caktuara (juristë, ekonomistë, oficerë personeli dhe të tjerë).

Ky është një organ kolegjial, në të cilin bën pjesë edhe drejtuesi i ndërmarrjes.

Së pari, çështja shtrohet për diskutim në selinë qendrore. Gjatë debatit, formulohet një zgjidhje për çështjen, të cilën drejtori i ndërmarrjes ose menaxheri i lartë duhet ta zbatojë më pas.

Avantazhi i kësaj forme menaxhimi është se zvogëlon barrën e menaxherëve të linjës. Disavantazhet janë "pafuqia" e jashtëzakonshme e selisë dhe gërryerja e përgjegjësisë së drejtuesit të ndërmarrjes për vendimet e marra (nëse ndodh diçka, gjithçka mund t'i "fajësohet" selisë).

Një strukturë organizative e projektit (ekipit) krijohet për një periudhë të kufizuar kohore për të zgjidhur një çështje specifike. Mund të krijohet në situata emergjente.

Ekzistenca e tij është e kufizuar nga periudha e rëndësisë së problemit.

Struktura e projektit zakonisht përfshin vetëm një pjesë të personelit drejtues me njohuritë dhe kompetencën e nevojshme.

Gjatë ekzistencës së strukturës, anëtarët e grupit nuk shpërqendrohen për të zgjidhur probleme të tjera, duke arritur kështu shkallën e kërkuar të përqendrimit të përpjekjeve në një projekt.

Ky është avantazhi kryesor i strukturës organizative të projektit të ndërmarrjes.

Disavantazhet e strukturës së projektit janë vështirësitë me shpërndarjen e synuar të burimeve, duke siguruar që anëtarët e ekipit të punësohen plotësisht gjatë procesit të zbatimit dhe punësimin e tyre pas përfundimit të tij.

Një lloj strukture projekti është një strukturë organizative e punëtorisë, e zbatuar, si rregull, në prodhim masiv.

Karakterizohet nga një përzierje e vetive të projektit dhe strukturave organizative funksionale të ndërmarrjes.

Një tipar dallues është prania e dy menaxherëve në të njëjtin nivel, njëri prej të cilëve është menaxher i drejtpërdrejtë për shkak të shpërndarjes së përgjegjësive të punës, tjetri është menaxheri përgjegjës për zbatimin e projektit.

Menaxherët e projektit i raportojnë menaxhmentit të lartë të ndërmarrjes.

Specialistët e përfshirë në projekt raportojnë tek dy menaxherë njëherësh: menaxheri i projektit - në gjithçka që lidhet me projektin, dhe menaxheri funksional - për gjithçka tjetër.

Avantazhi i marrëdhënieve të tilla të menaxhimit është përshtatshmëria e shkëlqyer ndaj kushteve të vështira të jashtme dhe aftësia për të shpërndarë në mënyrë efektive burimet në dobi të zbatimit të projekteve aktuale.

Disavantazhet e strukturës organizative të matricës së një ndërmarrje qëndrojnë në shkeljen e parimit bazë të unitetit të komandës, gjë që shkakton situata konflikti ndërpersonale ("kush është më i rëndësishëm") dhe provokon mosmarrëveshje mbi të drejtat.

Përmirësimi i strukturës organizative të një ndërmarrjeje është një parakusht për ndërtimin e një kompanie të fortë që po zhvillohet vit pas viti.

Optimizimi i proceseve të prodhimit dhe maksimizimi është i mundur vetëm me analizë të vazhdueshme të efektivitetit të strukturës organizative dhe krahasimin e rezultateve të analizës me rezultate specifike ekonomike.

Në procesin e modernizimit të strukturës organizative të ndërmarrjes, zgjidhen detyrat e mëposhtme:

• gjendja aktuale sasiore dhe statistikore e strukturës organizative të ndërmarrjes;
• kontrollimi i funksionalitetit të kompanisë në tërësi dhe njësive strukturore bazë të saj (departamentet, punëtoritë, ekipet);
• thjeshtimi i përshkrimit dhe automatizimi i detyrave të përsëritura;
• theksimi i detyrave të rëndësishme strategjike dhe përcaktimi i fushave prioritare të prodhimit;
• përcaktimi i kompetencave dhe përgjegjësive të çdo departamenti, duke korrigjuar bashkëpunimin funksional të tyre;
• ndarja maksimale dhe thjeshtimi funksional i punës së ekipit drejtues - menaxherët, drejtuesit e departamenteve;
• hartimi i strukturës organizative të ndërmarrjes në mënyrë që të përmirësohet ndjeshëm kompania;
• riorganizimi i strukturës së kompanisë duke marrë parasysh kërkesat në ndryshim;
• ndryshimi i planifikuar në strukturën organizative të ndërmarrjes;
• vlerësimi i efektivitetit të ndërveprimit ndërmjet të gjithë elementëve të strukturës organizative;
• dhënia e një mendimi për suksesin e masave të marra për optimizimin dhe përmirësimin e strukturës organizative.

Futja e qasjeve inovative për prodhimin dhe menaxhimin e personelit ndikon drejtpërdrejt në gjendjen cilësore të strukturës organizative të ndërmarrjes, duke krijuar kushte për zhvillimin e biznesit dhe fitimin maksimal.

Procesi organizativështë procesi i krijimit të strukturës organizative të një ndërmarrjeje.

Procesi organizativ përbëhet nga fazat e mëposhtme:

• ndarja e organizatës në divizione sipas strategjive;
• marrëdhëniet e pushteteve.

Delegacioniështë transferimi i detyrave dhe kompetencave te një person që merr përsipër përgjegjësinë për zbatimin e tyre. Nëse menaxheri nuk e ka deleguar detyrën, atëherë ai duhet ta kryejë vetë atë (M.P. Follett). Nëse kompania rritet, sipërmarrësi mund të mos jetë në gjendje të përballojë delegimin.

Përgjegjësia— detyrimi për të kryer detyrat ekzistuese dhe për të qenë përgjegjës për zgjidhjen e kënaqshme të tyre. Përgjegjësia nuk mund të delegohet. Sasia e përgjegjësisë është arsyeja e pagave të larta për menaxherët.

Autoriteti- e drejta e kufizuar për të përdorur burimet e organizatës dhe për të drejtuar përpjekjet e punonjësve të saj për të kryer detyra të caktuara. Autoriteti i delegohet pozicionit, jo individit. Kufijtë e autoritetit janë kufizime.

është aftësia reale për të vepruar. Nëse fuqia është ajo që mund të bëhet në të vërtetë, atëherë autoriteti është e drejta për të bërë.

Kompetencat e linjës dhe stafit

Autoriteti linear transferohet drejtpërdrejt nga një epror te një vartës dhe më pas te një vartës tjetër. Krijohet një hierarki e niveleve të menaxhimit, duke formuar natyrën e saj hap pas hapi, d.m.th. zinxhir skalar.

Kompetencat e stafit janë një aparat personal këshillues (administrata presidenciale, sekretariati). Nuk ka asnjë zinxhir komandimi në rënie në seli. Fuqia dhe autoriteti i madh janë të përqendruara në seli.

Ndërtimi i organizatave

Menaxheri transferon të drejtat dhe kompetencat e tij. Zhvillimi i strukturës zakonisht bëhet nga lart poshtë.

• ndani organizatën horizontalisht në blloqe të gjera;
• vendos balancën e pushteteve për pozicionet;
• përcaktoni përgjegjësitë e punës.

Një shembull i ndërtimit të një strukture menaxheriale është modeli burokratik i një organizate sipas M. Weber.

Struktura organizative e ndërmarrjes

Aftësia e një ndërmarrje për t'iu përshtatur ndryshimeve në mjedisin e jashtëm ndikohet nga mënyra se si është organizuar ndërmarrja dhe si është ndërtuar struktura e menaxhimit. Struktura organizative e një ndërmarrje është një grup lidhjesh (ndarjesh strukturore) dhe lidhjeve ndërmjet tyre.

• forma organizative dhe juridike e ndërmarrjes;
• fusha e veprimtarisë (lloji i produkteve, gamën dhe gamën e tyre);
• shkalla e ndërmarrjes (vëllimi i prodhimit, numri i personelit);
• tregjet në të cilat ndërmarrja hyn në procesin e aktivitetit ekonomik;
• teknologjitë e përdorura;
• rrjedhat e informacionit brenda dhe jashtë kompanisë;
• shkalla e dhënies së burimeve relative, etj.

• organizatat me ;
• divizionet e organizatës;
• organizata me njerëz.

Një rol të rëndësishëm këtu luan struktura e organizatës përmes së cilës dhe përmes së cilës kryhet ky ndërveprim. Struktura e kompanisë- kjo është përbërja dhe marrëdhënia e lidhjeve dhe departamenteve të saj të brendshme.

Strukturat e menaxhimit organizativ

Organizata të ndryshme karakterizohen nga lloje të ndryshme të strukturave të menaxhimit. Sidoqoftë, zakonisht ekzistojnë disa lloje universale të strukturave të menaxhimit organizativ, të tilla si matrica lineare, e stafit të linjës, funksionale, funksionale në linjë. Ndonjëherë, brenda një kompanie të vetme (zakonisht një biznes i madh), ndahen divizione të veçanta, i ashtuquajturi departamentizim. Atëherë struktura e krijuar do të jetë e ndarë. Duhet mbajtur mend se zgjedhja e strukturës së menaxhimit varet nga planet strategjike të organizatës.

• ndarja e detyrave në departamente dhe divizione;
• kompetencat e tyre në zgjidhjen e problemeve të caktuara;
• ndërveprimin e përgjithshëm të këtyre elementeve.

Kështu, kompania krijohet si një strukturë hierarkike.

• organizimi i detyrave sipas pikave më të rëndësishme në proces;
• sjelljen e detyrave të menaxhimit në përputhje me parimet e kompetencës dhe përgjegjësisë, koordinimin e "fushës së zgjidhjes" dhe informacionin e disponueshëm, aftësinë e njësive funksionale kompetente për të marrë detyra të reja);
• shpërndarja e detyrueshme e përgjegjësisë (jo për zonën, por për "procesin");
• shtigje të shkurtra kontrolli;
• ekuilibri i stabilitetit dhe fleksibilitetit;
• aftësia për vetëorganizim dhe aktivitet të orientuar drejt qëllimit;
• dëshirueshmëria e stabilitetit të veprimeve të përsëritura ciklike.

Struktura lineare

Le të shqyrtojmë një strukturë organizative lineare. Karakterizohet nga një vertikale: menaxher i lartë - menaxher i linjës (divizione) - interpretues. Ka vetëm lidhje vertikale. Në organizatat e thjeshta nuk ka ndarje të veçanta funksionale. Kjo strukturë është ndërtuar pa funksione të theksuara.

Përparësitë: thjeshtësia, specifika e detyrave dhe ekzekutuesve.
Të metat: kërkesa të larta për kualifikimet e menaxherëve dhe ngarkesë e lartë për menaxherët. Struktura lineare përdoret dhe efektive në ndërmarrjet e vogla me teknologji të thjeshtë dhe specializim minimal.

Struktura organizative e stafit të linjës

Ndërsa rriteni ndërmarrjet, si rregull, kanë një strukturë lineare konvertuar në staf të linjës. Është i ngjashëm me atë të mëparshëm, por kontrolli është i përqendruar në seli. Shfaqet një grup punëtorësh që nuk u japin drejtpërdrejt urdhra interpretuesve, por kryejnë punë këshilluese dhe përgatisin vendime drejtuese.

Struktura organizative funksionale

Me ndërlikimin e mëtejshëm të prodhimit, lind nevoja për specializimin e punëtorëve, seksioneve, reparteve të punishteve etj. është duke u formuar një strukturë funksionale menaxheriale. Puna shpërndahet sipas funksioneve.

Me një strukturë funksionale, organizata ndahet në elementë, secili prej të cilëve ka një funksion dhe detyrë specifike. Është tipike për organizatat me një nomenklaturë të vogël dhe kushte të qëndrueshme të jashtme. Këtu ekziston një vertikale: menaxher - menaxherët funksionalë (prodhimi, marketingu, financa) - interpretuesit. Ka lidhje vertikale dhe ndër-nivele. Disavantazhi: funksionet e menaxherit janë të paqarta.

Përparësitë: thellimi i specializimit, përmirësimi i cilësisë së vendimeve drejtuese; aftësia për të menaxhuar aktivitete me shumë qëllime dhe shumëdisiplinore.
Të metat: mungesa e fleksibilitetit; koordinim i dobët i veprimeve të departamenteve funksionale; shpejtësi e ulët e marrjes së vendimeve të menaxhimit; mungesa e përgjegjësisë së menaxherëve funksionalë për rezultatin përfundimtar të ndërmarrjes.

Struktura organizative lineare-funksionale

Me një strukturë menaxhimi linear-funksional, lidhjet kryesore janë lineare, ato plotësuese janë funksionale.

Struktura organizative e divizionit

Në kompanitë e mëdha, për të eliminuar mangësitë e strukturave funksionale të menaxhimit, përdoret e ashtuquajtura struktura e menaxhimit të divizionit. Përgjegjësitë shpërndahen jo sipas funksionit, por sipas produktit ose rajonit. Nga ana tjetër, departamentet e divizionit krijojnë njësitë e tyre për furnizim, prodhim, shitje, etj. Në këtë rast, lindin parakushtet për lehtësimin e menaxherëve të lartë duke i çliruar ata nga zgjidhja e problemeve aktuale. Sistemi i decentralizuar i menaxhimit siguron efikasitet të lartë brenda departamenteve individuale.
Të metat: rritja e kostove për personelin drejtues; kompleksiteti i lidhjeve të informacionit.

Struktura e menaxhimit të divizionit është ndërtuar mbi bazën e ndarjes së divizioneve, ose divizioneve. Ky lloj aktualisht përdoret nga shumica e organizatave, veçanërisht korporatat e mëdha, pasi është e pamundur të shtrydhni aktivitetet e një kompanie të madhe në 3-4 departamente kryesore, si në një strukturë funksionale. Megjithatë, një zinxhir i gjatë komandash mund të çojë në pakontrollueshmëri. Krijohet edhe në korporata të mëdha.

• ushqimore.Departamentet krijohen sipas llojit të produktit. Karakterizohet nga policentriciteti. Struktura të tilla janë krijuar në General Motors, General Foods dhe pjesërisht në Russian Aluminium. Autoriteti për prodhimin dhe tregtimin e këtij produkti i transferohet një menaxheri. Disavantazhi është dyfishimi i funksioneve. Kjo strukturë është efektive për zhvillimin e llojeve të reja të produkteve. Ka lidhje vertikale dhe horizontale;
• struktura rajonale. Departamentet krijohen në vendndodhjen e divizioneve të kompanisë. Në veçanti, nëse kompania ka aktivitete ndërkombëtare. Për shembull, Coca-Cola, Sberbank. Efektive për zgjerimin gjeografik të zonave të tregut;
• struktura organizative e orientuar drejt klientit. Ndarjet formohen rreth grupeve specifike të konsumatorëve. Për shembull, bankat tregtare, institutet (trajnimi i avancuar, arsimi i dytë i lartë). Efektive në përmbushjen e kërkesës.

Struktura organizative e matricës

Në lidhje me nevojën për të përshpejtuar ritmin e rinovimit të produktit, u ngritën strukturat e menaxhimit të synuara nga programi, të quajtura ato matricë. Thelbi i strukturave të matricës është që grupet e përkohshme të punës krijohen në strukturat ekzistuese, ndërsa burimet dhe punonjësit e departamenteve të tjera transferohen te drejtuesi i grupit në vartësi të dyfishtë.

Me një strukturë të menaxhimit të matricës, grupet e projektit (të përkohshme) formohen për të zbatuar projekte dhe programe të synuara. Këto grupe gjenden në vartësi të dyfishtë dhe krijohen përkohësisht. Kjo arrin fleksibilitet në shpërndarjen e personelit dhe zbatim efektiv të projekteve. Disavantazhet: kompleksiteti i strukturës, shfaqja e konflikteve. Shembujt përfshijnë ndërmarrjet e hapësirës ajrore dhe kompanitë e telekomunikacionit që kryejnë projekte të mëdha për klientët.

Përparësitë: fleksibilitet, përshpejtim i inovacionit, përgjegjësi personale e menaxherit të projektit për rezultatet e punës.
Të metat: prania e vartësisë së dyfishtë, konfliktet për shkak të vartësisë së dyfishtë, kompleksiteti i lidhjeve të informacionit.

Korporatë ose konsiderohet si një sistem i veçantë i marrëdhënieve midis njerëzve në procesin e aktiviteteve të tyre të përbashkëta. Korporatat si një lloj organizate shoqërore janë grupe të mbyllura njerëzish me akses të kufizuar, centralizim maksimal, udhëheqje autoritare, që kundërshtojnë veten ndaj komuniteteve të tjera shoqërore bazuar në interesat e tyre të ngushta korporative. Falë bashkimit të burimeve dhe, para së gjithash, atyre njerëzore, një korporatë si një formë e organizimit të veprimtarive të përbashkëta të njerëzve përfaqëson dhe ofron mundësinë për vetë ekzistencën dhe riprodhimin e një grupi të caktuar shoqëror. Megjithatë, bashkimi i njerëzve në korporata ndodh përmes ndarjes së tyre sipas kritereve sociale, profesionale, kastike dhe të tjera.

Nga ky artikull do të mësoni:

• Cilat janë llojet kryesore të strukturave organizative të një ndërmarrje
• Cilat janë disavantazhet dhe avantazhet e llojeve të ndryshme të strukturave organizative të një ndërmarrje?
• Çfarë lloji të strukturës organizative të ndërmarrjes të zgjidhni

Shpërndarja e përgjegjësive dhe kompetencave menaxheriale në një ndërmarrje quhet struktura organizative e aparatit të menaxhimit. Të gjitha njësitë strukturore dhe pozicionet brenda tyre janë krijuar për të kryer një grup të caktuar funksionesh dhe për të kryer lloje të ndryshme pune. Zyrtarët janë të pajisur me një sërë të drejtash dhe mundësish për të menaxhuar burimet dhe janë përgjegjës për të siguruar që shërbimet e tyre të kryejnë detyrat e tyre të caktuara. Le të hedhim një vështrim më të afërt në llojet e ndryshme të strukturave organizative të ndërmarrjeve.

Llojet kryesore të strukturave organizative për menaxhimin e ndërmarrjes

Strukturat kryesore që ekzistojnë në kompani janë:

• prodhimi;
• menaxheriale;
• organizative.

Struktura organizative e një ndërmarrje është një grup departamentesh që punojnë në lidhje të ngushtë për të siguruar funksionimin normal të kompanisë dhe arritjen e qëllimeve të saj në lidhje me zhvillimin e biznesit.

Struktura organizative e çdo kompanie përbëhet nga:

• strukturat e menaxhimit;
• strukturat e prodhimit.

Struktura drejtuese përfshin pozitat që janë të ndërlidhura dhe organet drejtuese të ndërmarrjes. Duhet të regjistrohet në statutin e kompanisë dhe rregulloret e veçanta, të cilat listojnë të gjitha divizionet, shërbimet, departamentet dhe divizionet dhe japin përshkrimet e tyre të punës.

Strukturat e menaxhimit të një ndërmarrje ndahen në disa lloje: ato mund të jenë të ulëta horizontale dhe të larta hierarkike.

Strukturat e larta hierarkike karakterizohen nga prania e shumë niveleve të menaxhimit (nivelet hierarkike) dhe një fushë e kufizuar përgjegjësie e secilit prej menaxherëve. Avantazhi i tyre është se ata kursejnë në kostot e prodhimit.

Strukturat e ulëta horizontale, përkundrazi, kanë numrin minimal të mundshëm të niveleve të menaxhimit, ndërsa zona e përgjegjësisë së secilit menaxher është relativisht e madhe. Avantazhi konkurrues i këtij lloji është aftësia për të kursyer në fitimet e humbura.

Ekzistojnë disa lloje kryesore të strukturave organizative për menaxhimin e ndërmarrjes:

• lineare;
• funksionale;
• lineare-funksionale;
• dizajni;
• divizioni;
• matricë dhe disa të tjera.

Llojet e strukturave organizative të një ndërmarrje: avantazhet dhe disavantazhet

Hierarkia mbetet një formë tradicionale e strukturës organizative për shumë ndërmarrje, megjithëse ekspertët priren ta konsiderojnë atë të vjetëruar dhe joefektive. Modelet e reja - të sheshta dhe matricë (të fokusuara jo në vertikale të vartësisë, por në horizontale), përkundrazi, janë më progresive dhe, në një farë kuptimi, në modë.

Kur krijoni biznesin tuaj ose zgjidhni problemin e ristrukturimit të një ndërmarrje ekzistuese, merrni parasysh të gjitha tiparet e llojeve të ndryshme të strukturave organizative. Pasi të keni analizuar të mirat dhe të këqijat e tyre, mund të zgjidhni saktësisht opsionin që do të jetë optimal në rastin tuaj.

1. Struktura lineare e menaxhimit.

Kjo është një hierarki e thjeshtë dhe e qartë, ku lidhjet vertikale janë të shprehura fuqishëm (nga menaxherët te vartësit) dhe lidhjet horizontale (kontaktet ndërmjet departamenteve) janë praktikisht të pazhvilluara.

Përparësitë e llojit linear të strukturës organizative të një ndërmarrje përfshijnë:

• kufijtë e qartë të përgjegjësisë, kompetencave dhe kompetencave të secilit;
• lehtësia e kontrollit;
• aftësia për të marrë dhe zbatuar vendime shpejt dhe me kosto minimale;
• thjeshtësia dhe hierarkia e komunikimeve;
• përgjegjësia bie mbi persona të caktuar, është e natyrës personale;
• mishërim i plotë i parimit të unitetit të komandës.

Sigurisht, ky model ka edhe disavantazhet e tij:

• kërkesa të shtuara profesionale u imponohen menaxherëve në të gjitha nivelet;
• në të njëjtën kohë, ata nuk kanë nevojë për specializim të ngushtë dhe një kuptim të thellë të specifikave të punës;
• stili i menaxhimit është rreptësisht autoritar;
• Menaxherët janë gjithmonë të mbingarkuar me punë.

1. Struktura funksionale.

Qasja funksionale ndaj menaxhimit të kompanisë ka krijuar një lloj të veçantë strukture organizative, ku të gjithë performuesit janë në varësi të menaxherit kryesor, i cili u jep urdhra dhe u cakton detyra brenda kornizës së kompetencës së tij profesionale.

Ka avantazhe të rëndësishme:

• të gjithë menaxherët duhet të jenë specialistë të kualifikuar dhe me përvojë në fushën e tyre;
• komunikimet kryhen shpejt;
• menaxhmenti i lartë nuk është i mbingarkuar;
• Vendimet e marra nga menaxherët janë gjithmonë të sakta, specifike dhe profesionale.

Struktura organizative funksionale ka gjithashtu një sërë disavantazhesh:

• parimi i unitetit të komandës nuk respektohet gjithmonë;
• Mund të jetë e vështirë përgatitja dhe koordinimi i vendimeve;
• komunikimet dhe urdhrat mund të përsëriten;
• Është mjaft e vështirë të kontrollosh një sistem të tillë.

1. Struktura organizative funksionale-lineare.

Ky model është i përshtatshëm për një biznes që funksionon si një hierarki, në të cilin punonjësit raportojnë tek eprorët e tyre të drejtpërdrejtë, por funksione specifike kryhen nga nënsisteme vertikale të veçanta.

Për shembull, një drejtor i ngarkuar me të gjithë procesin e prodhimit dhe shitjes së këpucëve për meshkuj ka nën menaxhimin e tij disa menaxherë - dizajnin e produktit, prodhimin, shitjet, etj. Secili prej këtyre specialistëve ka një staf punonjësish, duke përfshirë pastruesit dhe punëtorët e linjës së montimit. . Këto degë vertikale në asnjë mënyrë nuk janë të lidhura dhe nuk komunikojnë me njëra-tjetrën.

Ndërmarrjet e këtij lloji filluan të shfaqen në vitet 20 të shekullit të 20-të, kur tregu ishte i qëndrueshëm dhe kishte nevojë për një gamë mjaft të ngushtë produktesh homogjene. Prodhuesit e mallrave industriale mbretëronin në treg pa konkurruar me njëri-tjetrin. Kjo periudhë karakterizohet në mënyrë të përkryer nga deklarata e Henry Ford se një makinë mund të jetë çdo ngjyrë, por vetëm me kushtin që kjo ngjyrë të jetë e zezë.

Avantazhi kryesor i ndërmarrjeve me këtë lloj strukture organizative është niveli i qëndrueshëm i cilësisë së mallrave të prodhuar (me kusht që të gjitha proceset e prodhimit dhe menaxhimit të jenë konfiguruar dhe korrigjuar saktë).

Modeli linear-funksional ka gjithashtu problemet e tij tipike: jofleksibilitetin, humbjen e një pjese të informacionit kur kalon nëpër të gjithë vertikalen dhe një proces të stërzgjatur vendimmarrjeje.

Në ditët e sotme, struktura të tilla konsiderohen të vjetruara dhe joefektive. Ata mbeten vetëm në kompani gjigante si Gazprom dhe Apatit, të cilat nuk konkurrojnë me askënd dhe prodhojnë një produkt unik.

1. Struktura e divizionit të organizatës.

Disi më vonë, në vitet 50 të shekullit të 20-të, në disa ndërmarrje në vendet perëndimore u formua një lloj tjetër i strukturës organizative - divizioni.

Kjo ishte një kohë e stimulimit aktiv të qeverisë të kërkesës për mallra të konsumit dhe shfaqjes së industrisë së reklamave. Duke analizuar historinë e korporatave të vjetra që kanë qenë në biznes për më shumë se një shekull, ju mund të shihni qartë se si gama e tyre është zgjeruar çdo dekadë. Arsyet për këtë janë rritja e kërkesës dhe rritja e konkurrencës në treg. Kompanitë që më parë prodhonin produkte homogjene (vetëm këpucë për burra dhe gra, për shembull), kanë filluar të ofrojnë produkte të llojeve të ngjashme (këpucë për fëmijë, aksesorë lëkure).

Njësitë me pavarësi (divizionet) menaxhohen nga selia. Ato mund të formohen sipas parimeve gjeografike, produktit, klientit (masave, korporatave). Në Rusi, shumë kompani përdorin një sistem ndarjeje.

Përparësitë e këtij lloji të strukturës organizative janë fleksibiliteti i lartë i menaxhimit, produkti dhe shërbimi me cilësi të lartë. Pika negative është barra e madhe financiare për ndërmarrjen: është e nevojshme të mbështeten shumë drejtorë. Përveç kësaj, monitorimi i punës së çdo divizioni është shumë kompleks dhe kërkon kualifikime të larta.

1. Struktura organizative e projektit.

Ky model është një nga më progresivët dhe modernët. Ndërmarrjet që punojnë në kuadër të qasjes së projektit filluan të shfaqen në mesin e shekullit të 20-të, kur tregu i ndërtimit po përjetonte një periudhë paqëndrueshmërie ekstreme. Bizneset duhej të fokusoheshin në prodhimin e jo vetëm një lloj produkti, por një shumëllojshmëri produktesh të palidhura, në mënyrë që t'i përshtateshin situatës dhe të plotësonin kërkesën vazhdimisht në ndryshim.

Në fakt, në ndërmarrje të tilla, formohet një strukturë e re organizative e veçantë për t'i shërbyer çdo klienti (me menaxherin e vet të projektit dhe të gjithë vartësit e nevojshëm të vendosur në nivele të ndryshme hierarkike).

Avantazhi i modelit të projektit është fleksibiliteti dhe përshtatshmëria e lartë ndaj kushteve të tregut. Disavantazhi është nevoja për të paguar shumë për punën e të gjithë menaxherëve.

1. Struktura e matricës.

Ky është një nga llojet më në modë të strukturave organizative për një ndërmarrje, por përdoret rrallë. Ajo u shfaq në General Electric kur, nga viti 1961 dhe për 12 vjet, menaxherët e saj u përpoqën të krijonin një sintezë të qasjeve lineare-funksionale dhe projektuese ndaj menaxhimit. Rezultati është një strukturë organizative matricë, ku çdo element jo vetëm që raporton tek një epror i menjëhershëm, por është gjithashtu pjesë e një grupi që kryen një funksion specifik.

Përparësitë e modelit të matricës përfshijnë fleksibilitetin e tij dhe aftësinë për të transmetuar informacion pa humbje (të cilat i mungojnë strukturave lineare-funksionale).

Megjithatë, ekziston edhe një disavantazh i rëndësishëm: mundësia e një konflikti interesi në ndërmarrje. Kur një punonjës pranon detyra nga disa shefa në të njëjtën kohë, nuk është gjithmonë e qartë se detyra e kujt ka përparësi më të lartë.

1. Kompania e rrjetit.

Ndërmarrjet e rrjetit (të përbëra nga shumë filiale individuale) u shfaqën si një lloj i pavarur i strukturës organizative relativisht kohët e fundit. Formimi i një modeli të tillë u shkaktua nga nevoja për t'u përshtatur me një situatë të paqëndrueshme ekonomike. Në veçanti, General Motors ndau gjithçka që lidhej me prodhimin nga kompania mëmë, duke krijuar një rrjet furnizuesish të komponentëve të ndryshëm dhe duke i lidhur ato me kontrata afatgjata, për të mbrojtur kështu veten nga konkurrentët.

Përparësitë e një strukture organizative të rrjetit janë aftësia e lartë për t'iu përgjigjur ndryshimeve të jashtme dhe kursimeve, ndonjëherë mjaft domethënëse, në mirëmbajtjen e stafit të menaxherëve.

Format dhe metodat e zbatimit të parimeve të formimit të strukturave organizative bëjnë të mundur dallimin e disa llojeve. Kështu, sipas nivelit (shkallës) të diferencimit dhe integrimit të funksioneve drejtuese, dallohen dy klasa strukturash:

• mekanike, ose burokratike, piramidale, të bazuara në një lloj integrimi centralist;
• organike, ose adaptive, shumëdimensionale, e bazuar në një kombinim të llojeve centraliste dhe të lira të integrimit.

Strukturat piramidale mekanike (burokratike).

Qëndrueshmëria dhe racionalizmi ishin parametra prioritare për formimin e strukturave menaxheriale burokratike të organizatave që në fillim të shekullit të 20-të. Koncepti i burokracisë, i formuluar atëherë nga sociologu gjerman Max Weber, përmban karakteristikat e mëposhtme të një strukture racionale:

• një ndarje e qartë e punës, e cila çon në shfaqjen e specialistëve të kualifikuar në çdo pozicion;
• hierarkia e niveleve të menaxhimit, në të cilën çdo nivel më i ulët kontrollohet nga një më i lartë dhe është në varësi të tij;
• prania e një sistemi të ndërlidhur rregullash dhe standardesh formale të përgjithësuara që siguron uniformitetin e kryerjes së detyrave nga punonjësit dhe koordinimin e detyrave të ndryshme;
• impersonaliteti formal në kryerjen e detyrave zyrtare nga zyrtarët;
• punësimi në përputhje të plotë me kërkesat e kualifikimit; mbrojtjen e punonjësve nga shkarkimet arbitrare.

Strukturat burokratike piramidale përfshijnë: strukturat organizative lineare, funksionale, lineare-funksionale, linje-stafi, divizionale.

Struktura lineare e menaxhimit organizativ

Struktura lineare zbaton parimin e unitetit të komandës dhe centralizmit, parashikon kryerjen nga një menaxher i të gjitha funksioneve të menaxhimit dhe nënshtrimin e të gjitha divizioneve më të ulëta ndaj tij me të drejtat e unitetit të komandës (Fig. 11.1).

Kjo është një nga strukturat më të thjeshta të menaxhimit organizativ. Në strukturat lineare, hierarkia është qartë e dukshme: në krye të çdo njësie strukturore është një menaxher, i veshur me kompetenca të plota, që ushtron menaxhimin e vetëm të punonjësve në varësi të tij dhe duke përqendruar në duart e tij të gjitha funksionet drejtuese.

Me menaxhimin linear, çdo lidhje dhe çdo vartës ka një menaxher, përmes të cilit të gjitha komandat e menaxhimit kalojnë njëkohësisht përmes një kanali. Në këtë rast, nivelet e menaxhimit janë përgjegjës për rezultatet e të gjitha aktiviteteve të objekteve të menaxhuara. Bëhet fjalë për ndarjen objekt pas objekti të menaxherëve, secili prej të cilëve kryen të gjitha llojet e punës, zhvillon dhe merr vendime në lidhje me menaxhimin e një objekti të caktuar.

Meqenëse në një strukturë lineare të menaxhimit vendimet kalojnë zinxhirin nga lart poshtë, dhe kreu i nivelit më të ulët të menaxhimit është në varësi të një menaxheri në një nivel më të lartë mbi të, formohet një lloj hierarkie e menaxherëve të kësaj organizate të veçantë. (për shembull, menaxher seksioni, shef departamenti, drejtori i dyqanit, drejtuesi i faqes, inxhinieri, menaxheri i dyqanit, drejtori i ndërmarrjes). Në këtë rast, zbatohet parimi i unitetit të komandës, thelbi i të cilit është që vartësit të zbatojnë urdhrat e vetëm një drejtuesi. Në një strukturë menaxhimi linear, çdo vartës ka shefin e tij dhe çdo shef ka disa vartës. Kjo strukturë funksionon në organizata të vogla, dhe në ato të mëdha - në nivelin më të ulët të menaxhimit (seksioni, ekipi, etj.).

Struktura lineare e menaxhimit organizativ ka avantazhet dhe disavantazhet e saj (Tabela 11.1).

Tabela 11.1

Në strukturat funksionale krijohen njësi funksionale që janë të pajisura me autoritet dhe përgjegjësi për rezultatet e aktiviteteve të tyre. Lidhjet lineare ndryshojnë nga ato funksionale në integrimin e funksioneve të menaxhimit të objektit, një grup kompetencash dhe përgjegjësish. Në fund të fundit është se kryerja e funksioneve të caktuara për çështje specifike u caktohet specialistëve, d.m.th. Çdo organ drejtues (ose ekzekutiv) është i specializuar në kryerjen e llojeve të caktuara të aktiviteteve të menaxhimit. Në një organizatë, si rregull, specialistë të të njëjtit profil bashkohen në njësi strukturore të specializuara (departamente), për shembull, një departament planifikimi, departamenti i kontabilitetit, etj. Kështu, detyra e përgjithshme e menaxhimit të një organizate ndahet, duke filluar nga niveli i mesëm, sipas kritereve funksionale. Prandaj emri - struktura funksionale e menaxhimit (Fig. 11.2). Në vend të menaxherëve universalë që duhet të kuptojnë dhe kryejnë të gjitha funksionet e menaxhimit, shfaqet një staf specialistësh që kanë kompetencë të lartë në fushën e tyre dhe janë përgjegjës për një fushë të caktuar (për shembull, planifikimi dhe parashikimi).

Struktura funksionale zbaton parimin e ndarjes dhe konsolidimit të funksioneve të menaxhimit midis njësive strukturore dhe parashikon nënshtrimin e secilës njësi lineare të nivelit më të ulët ndaj disa menaxherëve të nivelit më të lartë që zbatojnë funksionet e menaxhimit. Përparësitë dhe disavantazhet e kësaj strukture janë paraqitur në tabelë. 11.2.

Tabela 11.2

Ekspertët tregojnë për një marrëdhënie të ngushtë midis madhësisë së kompanisë dhe strukturës organizative të menaxhimit. Zgjerimi i madhësisë së një ndërmarrje dhe rritja e kompleksitetit të marrëdhënieve të brendshme krijojnë kushte dhe gjithashtu kërkojnë miratimin e vendimeve komplekse që synojnë ristrukturimin e organizimit të menaxhimit brenda ndërmarrjes; një rritje në madhësinë e kompanisë çon në thellimin e diferencimit strukturor (degët, nivelet e menaxhimit, njësitë organizative).

Nga ana tjetër, kjo çon në një rritje të kostove administrative dhe menaxheriale, si dhe kostove që lidhen me koordinimin, por nuk zvogëlon avantazhin e homogjenitetit të firmave të mëdha, të cilat janë për faktin se këto firma menaxhohen nga një qendër e vetme. Sidoqoftë, diferencimi strukturor karakteristik i firmave të mëdha kërkon përdorimin e metodave indirekte (ekonomike) të menaxhimit dhe koordinimit të aktiviteteve të njësive të ndryshme organizative.

Llojet e komisioneve

Nuk ka dyshim për avantazhin e përdorimit të komiteteve në punë të tilla që kërkojnë koordinim të veprimeve të njësive drejtuese, konsultim në vendimmarrje, përcaktimin e kompetencave dhe përgjegjësive dhe hartimin e orarit të punës.

Llojet e reja të strukturave organizative

Aktualisht, lloje të tilla strukturash po zhvillohen si organizata rrjeti dhe virtuale, organizata me tregje "të brendshme", organizata shumëdimensionale, organizata të orientuara nga tregu, organizata sipërmarrëse, organizata pjesëmarrëse, adhokratike, intelektuale, organizata trajnuese, korporata qarkore, etj.

Një strukturë rrjeti do të thotë që një organizatë i shpërndan funksionet e saj kryesore (prodhimi, shitjet, financat, kërkimi dhe zhvillimi) midis kompanive të veçanta me kontratë, të ndërmjetësuara nga një organizatë e vogël mëmë. Diagrami organizativ i një organizimi hipotetik të rrjetit është paraqitur në Fig. 11.10.

Organizatat e rrjetit ndryshojnë nga llojet e tjera të organizatave në një sërë mënyrash. Së pari, organizatat e rrjetit mbështeten më shumë në mekanizmat e tregut sesa në format administrative të menaxhimit të flukseve të burimeve. Së dyti, shumë rrjete të reja të zhvilluara përfshijnë një rol më të fuqizuar dhe më të angazhuar për pjesëmarrësit. Së treti, në një numër në rritje të industrive, rrjetet janë një shoqatë organizatash e bazuar në bashkëpunimin dhe pronësinë e ndërsjellë të aksioneve nga anëtarët e grupit - prodhuesit, furnitorët, kompanitë tregtare dhe financiare.

E lidhur ngushtë me strukturën e rrjetit është e ashtuquajtura organizim apo strukturë virtuale. Ndryshe nga bashkimet dhe blerjet tradicionale, partnerët në organizatat virtuale ndajnë kostot, shfrytëzojnë ekspertizën e prodhimit të njëri-tjetrit dhe aksesin në tregjet ndërkombëtare.

Karakteristikat dalluese të organizatave virtuale të rrjetit të së ardhmes mund të paraqiten si më poshtë:

1. përdorimi i teknologjisë së informacionit për të vendosur kontakte të forta;
2. bashkimi i forcave për të realizuar mundësi të reja;
3. mungesa e kufijve tradicionalë - me bashkëpunim të ngushtë midis prodhuesve, furnitorëve dhe klientëve, është e vështirë të përcaktohet se ku fillon një kompani dhe mbaron një tjetër;
4. avantazhet dhe disavantazhet kryesore të organizatave të tilla janë dhënë në tabelë. 11.7;
5. besim - partnerët ndajnë një ndjenjë të "fatit të përbashkët", duke kuptuar se fati i secilit prej tyre varet nga tjetri;
6. Përsosmëri - Për shkak se secili partner sjell një "kompetencë thelbësore" të ndryshme në aleancë, është e mundur të krijohet një organizatë që është moderne në çdo mënyrë.

Tabela 11.7

Organizimi shumëdimensional. Ky term u përdor për herë të parë në vitin 1974 nga W. Goggin kur përshkruan strukturën e korporatës Dow Corning. Organizatat shumëdimensionale përfaqësojnë një alternativë ndaj tipit tradicional të strukturave organizative. Siç e dimë, në strukturat tradicionale organizative, shpërndarja e njësive organizative ndodh, si rregull, sipas njërit prej kritereve të mëposhtme:

• funksionale (financa, prodhimi, marketingu);
• ushqimore (për shembull, fabrika ose njësi prodhimi që prodhojnë mallra dhe shërbime të ndryshme);
• treg (të themi, sipas parimit rajonal ose sipas llojit të konsumatorit).

Në varësi të specifikave të veprimtarisë, një ose një tjetër kriter mbizotëron në ndërtimin e një strukture organizative. Me kalimin e kohës, nën ndikimin e ndryshimeve të jashtme dhe ndryshimeve në vetë kompaninë (madhësia e saj, shkalla e veprimtarisë, faktorë të tjerë të brendshëm), si struktura organizative e kompanisë ashtu edhe parimi mbizotërues i ndarjes së ndarjeve mund të ndryshojnë. Për shembull, me hyrjen në tregjet rajonale, një strukturë tradicionale lineare-funksionale mund të shndërrohet në një strukturë divizionare rajonale. Në të njëjtën kohë, riorganizimi është një proces mjaft i gjatë dhe kompleks.

Në një mjedis të jashtëm dinamik, kompania duhet të jetë në gjendje t'i përgjigjet menjëherë ndryshimeve, kështu që kërkohet një strukturë që nuk ka nevojë të rindërtohet. Një strukturë e tillë është një organizatë shumëdimensionale.

Organizatat shumëdimensionale janë organizata në të cilat njësitë strukturore kryejnë njëkohësisht disa funksione (sikur në disa dimensione) (Fig. 11.11), për shembull:

• të sigurojë aktivitetet e tyre prodhuese me burimet e nevojshme;
• të prodhojë një lloj specifik produkti ose shërbimi për një konsumator ose treg specifik;
• ofrojnë shitje (shpërndarje) të produkteve të tyre dhe i shërbejnë një konsumatori specifik.

Baza e një organizate shumëdimensionale është një grup pune (njësi) autonome, i cili zbaton të tre funksionet: furnizimin, prodhimin, shpërndarjen.

Një grup i tillë mund të jetë një "qendër fitimi". Ndonjëherë këto mund të jenë kompani të pavarura.

Divizionet përfshihen lehtësisht brenda dhe jashtë strukturës organizative, qëndrueshmëria e tyre varet nga aftësia për të prodhuar mallra dhe shërbime që janë në kërkesë. Njësitë e orientuara nga produkti ose shërbimi paguajnë furnizuesit e brendshëm dhe të jashtëm në bazë kontraktuale. Divizionet funksionale (prodhimi, magazina, personeli, kontabiliteti) ofrojnë shërbime kryesisht për divizionet e tjera të kompanisë, duke qenë furnizues për to. Kështu, një treg i brendshëm lind brenda organizatës. Divizionet i përgjigjen në mënyrë fleksibile ndryshimeve në nevojat e konsumatorëve të brendshëm dhe të jashtëm. Konsumatorët kontrollojnë automatikisht furnitorët e tyre. Në të njëjtën kohë, treguesit e performancës së një njësie nuk varen nga treguesit e një njësie tjetër, gjë që lehtëson monitorimin dhe vlerësimin e aktiviteteve të njësisë.

Karakteristikat e organizatave shumëdimensionale janë:

• buxhetet e divizionit zhvillohen nga vetë divizionet, kompania investon fonde në to ose jep hua;
• në organizatat shumëdimensionale nuk ka një vartësi të dyfishtë, pasi në një model matricë dydimensionale, udhëheqja e grupit është e bashkuar;
• shumë njësi brenda një organizate shumëdimensionale mund të jenë gjithashtu shumëdimensionale. Divizionet gjithashtu mund të jenë shumëdimensionale edhe nëse organizata në tërësi nuk është shumëdimensionale (për shembull, një ndarje rajonale e një korporate të madhe mund të ketë një strukturë shumëdimensionale, ndërsa korporata në tërësi është një strukturë divizionale);
• nuk ka nevojë të kryhet ndonjë riorganizim i strukturës organizative në tërësi dhe i marrëdhënieve të grupeve autonome; ndarjet thjesht mund të krijohen, likuidohen ose modifikohen;
• çdo ndarje e organizatës mund të jetë plotësisht autonome, duke u angazhuar në rekrutim, shitje të produkteve të gatshme, etj.;
• treguesi kryesor i efektivitetit të grupeve autonome është fitimi i marrë; kjo thjeshton analizën dhe kontrollin e aktiviteteve të grupit, redukton burokratizimin dhe e bën sistemin e menaxhimit më efikas.

Përparësitë dhe disavantazhet kryesore të organizatave shumëdimensionale janë dhënë në tabelë. 11.8.

Tabela 11.8

Organizimi rrethor. Parimi themelor i organizimit rrethor është hierarkia demokratike. Menaxherët nuk janë komandantë, por veprojnë më shumë si udhëheqës. Në ndryshim nga struktura hierarkike e organizatave tradicionale, një organizatë rrethore ka karakteristika të tilla si mungesa e autoritetit të pandarë të menaxherëve, mundësia e pjesëmarrjes së secilit anëtar të organizatës në menaxhim dhe vendimmarrja kolektive në menaxhimin e secilit anëtar të organizatës. organizata. Këto parime zbatohen nëpërmjet veçorive të strukturës së një organizate rrethore, kryesorja prej të cilave është se rreth çdo drejtuesi formohet një këshill (Fig. 11.12).

Çdo këshill, përveç drejtuesit të divizionit, përfshin vartësit e tij, si dhe përfaqësues të palëve të treta - drejtues të divizioneve të tjera strukturore, klientë dhe konsumatorë të jashtëm, përfaqësues publik. Pjesëmarrja në këshill është e detyrueshme për drejtuesit, por është vullnetare për vartësit.

Organizim virtual. Shfaqja e konceptit të një organizate virtuale shoqërohet me botimin në 1992 të monografisë nga W. Davidow dhe M. Malone "The Virtual Corporation".

Një organizatë virtuale është një rrjet që përfshin kombinimin e burimeve njerëzore, financiare, materiale, organizative, teknologjike dhe të tjera të ndërmarrjeve të ndryshme dhe integrimin e tyre duke përdorur rrjetet kompjuterike. Kjo bën të mundur krijimin e një sistemi organizativ fleksibël dhe dinamik që është më i përshtatshmi për krijimin e shpejtë të një produkti të ri dhe futjen e tij në treg. Një organizatë virtuale nuk ka një qendër gjeografike; funksionimi i divizioneve të saj koordinohet me ndihmën e teknologjive moderne të informacionit dhe telekomunikacionit.

Zhvillimi i teknologjisë së informacionit ka bërë të mundur që prania fizike e menaxherëve në vendet e tyre të punës të jetë e panevojshme. Asociacionet virtuale grupohen sipas parimit të projektimit, d.m.th. mbi baza të përkohshme.

pasi lind nevoja për të krijuar një produkt të caktuar, për të zbatuar një projekt ose për të bërë një fitim. Koncepti i një organizate virtuale krijon mundësi thelbësisht të reja biznesi dhe përdoret gjerësisht në shekullin e 21-të.

Një organizatë me një “treg të brendshëm”. Evoluimi i strukturave organizative po kalon gradualisht nga strukturat burokratike hierarkike në strukturat e matricës dhe të projektit, dhe në dekadat e fundit në rrjetet e decentralizuara dhe njësitë sipërmarrëse.

Koncepti i "tregjeve të brendshme" është në kontrast të plotë me strukturën hierarkike. Nga njëra anë, ju lejon të përdorni potencialin e sipërmarrjes brenda organizatës, nga ana tjetër, ajo ka disavantazhe të qenësishme të marrëdhënieve të tregut.

Parimi kryesor i organizatave të tilla është autonomia e gjerë e departamenteve (si lineare ashtu edhe funksionale). Divizionet shihen si "ndërmarrje të brendshme" autonome që blejnë dhe shesin mallra dhe shërbime dhe angazhohen në komunikime brenda dhe ndërmjet firmave.

Le të rendisim parimet e formimit dhe funksionimit të organizatave me "tregje të brendshme":

1. Shndërrimi i hierarkisë në njësi të brendshme biznesi. Të gjitha divizionet shndërrohen në "ndërmarrje të brendshme" autonome, duke u bërë përgjegjëse për rezultatet e aktiviteteve të tyre.

2. Krijimi i infrastrukturës ekonomike, duke përfshirë sistemet e përbashkëta të raportimit, komunikimit dhe stimujve.

3. Stimulimi i synuar i sinergjisë.

4. Të gjitha departamentet janë përgjegjëse për rezultatet, inkurajohet sipërmarrja krijuese. Çdo divizion trajtohet si një kompani e vogël e veçantë që menaxhon në mënyrë të pavarur aktivitetet e saj dhe menaxhon burimet e saj. Njësive u jepet liria për të kryer transaksione biznesi brenda dhe jashtë organizatës.

5. Njësitë funksionale ndihmëse janë qendrat tregtare që shesin shërbimet e tyre si për divizionet e tjera të shoqërisë ashtu edhe për klientët e jashtëm.

Pra, duke marrë parasysh tendencat në zhvillimin e organizatave dhe strukturave organizative, mund të vërehet se një organizatë moderne është:

• organizim i orientuar drejt tregut. Këto janë organizata divizionale ose matricore organike, të adaptueshme shpejt, në të cilat të gjitha pjesët e tyre (R&D, prodhimi, burimet njerëzore, marketingu, prokurimi, shitjet, financat, shërbimet) janë grupuar rreth një tregu ose tregjesh. Këto janë organizata “të drejtuara nga tregu”;
• organizimin e biznesit, d.m.th. një organizatë e fokusuar më shumë në rritjen dhe në mundësitë dhe arritjet ekzistuese sesa në burimet e kontrolluara;
• organizatë pjesëmarrëse - një organizatë që shfrytëzon maksimalisht pjesëmarrjen e punonjësve në menaxhim;
• një organizatë ahokratike është një organizatë që përdor një shkallë të lartë lirie në veprimet e punonjësve, kompetencën dhe aftësinë e tyre për të zgjidhur në mënyrë të pavarur problemet e shfaqura. Kjo është një strukturë organike e një matrice, projekti, lloji rrjeti, me një mbizotërim të lidhjeve joformale horizontale. Shpesh nuk ka fare strukturë organizative, struktura hierarkike po ndryshon vazhdimisht, lidhjet vertikale dhe horizontale janë kryesisht informale;

Një analizë e përvojës së ndërtimit të strukturave organizative tregon se formimi i njësive të menaxhimit është nën ndikimin e rëndësishëm të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të organizatës. Kjo është arsyeja kryesore e pamundësisë së aplikimit të një modeli të vetëm të strukturës së menaxhimit për të gjitha organizatat. Për më tepër, kjo pamundësi është për shkak të karakteristikave specifike të një organizate të caktuar. Krijimi i një strukture moderne efektive të menaxhimit duhet të bazohet në metodat dhe parimet shkencore të ndërtimit të strukturave organizative.

Tiparet kryesore karakteristike të sistemeve të reja të menaxhimit brenda ndërmarrjes duhet të jenë: orientimi afatgjatë; kryerja e hulumtimeve bazë; diversifikimi i operacioneve; aktivitet inovativ; përdorimi maksimal i aktivitetit krijues të stafit. Decentralizimi, ulja e niveleve në aparatin drejtues, promovimi i punëtorëve dhe pagesa e tyre në varësi të rezultateve reale do të bëhen drejtimet kryesore të ndryshimeve në aparatin drejtues.

Procesi i modifikimit të strukturave të menaxhimit organizativ po zhvillohet në një sërë drejtimesh specifike. Më poshtë mund të identifikohen si ato kryesore.

1. Zbatimi i decentralizimit të operacioneve të prodhimit dhe shitjes. Për këtë qëllim, brenda kompanive më të mëdha tashmë janë krijuar ose po krijohen departamente gjysmë autonome ose autonome, të cilat janë plotësisht përgjegjëse për fitimet dhe humbjet. Këto departamente mbajnë përgjegjësi të plotë për organizimin e aktiviteteve të prodhimit dhe shitjes. Secili departament financon plotësisht aktivitetet e tij dhe hyn në partneritet me çdo organizatë mbi baza tregtare.

2. Zgjerimi inovativ, kërkimi i tregjeve të reja dhe diversifikimi i operacioneve. Ky drejtim zbatohet nëpërmjet krijimit të firmave inovative brenda kompanive të mëdha, të fokusuara në prodhimin dhe promovimin e pavarur të produkteve dhe teknologjive të reja në tregje dhe që veprojnë mbi parimet e “financimit me risk”. Një praktikë e përhapur e kompanive të mëdha është krijimi i ndërmarrjeve të vogla në fushat më premtuese, që synojnë të fitojnë pozicione të forta në treg në kohën më të shkurtër të mundshme.

3. Deburokratizim, rritje e vazhdueshme e prodhimit krijues të personelit. Për të arritur këtë, ndërmerren një sërë masash, duke përfshirë shpërndarjen e aksioneve ndërmjet stafit dhe formimin e ndërmarrjeve që janë në pronësi kolektive nga punëtorët e tyre.

Në kushtet moderne, kërkohen jo vetëm forma thelbësisht të reja organizimi për vendin tonë, jo vetëm metoda thelbësisht të ndryshme të menaxhimit, por edhe mënyra kalimtare të veprimtarisë, shndërrimi gradual i një strukture në një tjetër. Për të marrë parasysh në mënyrë gjithëpërfshirëse si karakteristikat e brendshme të organizatave ashtu edhe rrethanat e jashtme që ndryshojnë në mënyrë dinamike, si dhe tendencat progresive në zhvillim, është e nevojshme të përdoret një qasje sistematike për formimin dhe riorganizimin e ndërmarrjeve.

Qasja sistematike për formimin e një strukture organizative manifestohet në sa vijon:

• mos humbisni asnjë nga detyrat e menaxhimit, pa zgjidhjen e të cilave zbatimi i qëllimeve do të jetë i paplotë;
• identifikojnë dhe ndërlidhin, në lidhje me këto detyra, një sistem funksionesh, të drejtash dhe përgjegjësish përgjatë menaxhimit vertikal;
• eksplorojnë dhe institucionalizojnë të gjitha lidhjet dhe marrëdhëniet përgjatë horizontalit të menaxhimit, d.m.th. të koordinojë aktivitetet e njësive dhe organeve të ndryshme drejtuese në zbatimin e detyrave të përbashkëta aktuale dhe zbatimin e programeve ndërfunksionale premtuese;
• për të siguruar një kombinim organik të menaxhimit vertikal dhe horizontal, duke pasur parasysh gjetjen e raportit optimal të centralizimit dhe decentralizimit në menaxhim për kushte të caktuara.

E gjithë kjo kërkon një procedurë hap pas hapi të zhvilluar me kujdes për hartimin e strukturave, analizën e detajuar dhe përcaktimin e një sistemi qëllimesh, identifikimin e menduar të njësive organizative dhe format e koordinimit të tyre, si dhe zhvillimin e dokumenteve përkatëse.

Për të përmirësuar cilësinë e kontrollueshmërisë, zgjidhjen e problemeve strategjike dhe taktike dhe krijimin e kushteve optimale për zhvillim të suksesshëm, ndërmarrjet po zhvillojnë një strukturë organizative me diagrame të rrjedhës së informacionit (urdhra, plane, raporte) dhe shembuj. Në krye të diagramit janë pronarët, drejtuesit e përgjithshëm dhe drejtorët, në mes janë specialistët e nivelit të mesëm dhe në fund janë drejtuesit. Struktura organizative zgjidhet në varësi të madhësisë së organizatës dhe fushës së veprimtarisë. Në mënyrë ideale, puna e projektimit dhe zhvillimit të konfigurimit duhet të jetë nën kontrollin e pronarëve ose menaxhmentit të lartë.

Pavarësisht nga lloji, detyra kryesore e strukturës organizative është të shpërndajë përgjegjësitë dhe të drejtat ndërmjet nënseksioneve të ndërmarrjes. Menaxhmenti harton një rregullore për njësinë strukturore, e cila përbëhet nga dispozita të përgjithshme, duke përcaktuar funksionet dhe detyrat kryesore, përgjegjësitë dhe të drejtat, si dhe renditjen e marrëdhënieve.

Diagrami tregon:

• ndarjet e ndërmarrjes me përcaktimin e funksioneve në menaxhim;
• nivelet e kontrollit në formën e hapave;
• lidhjet vertikale dhe horizontale që sigurojnë ndërveprim.

Struktura e një ndërmarrje varet nga orientimi i kompanisë dhe nivelet e personelit (përbërja e punonjësve). Kompania mund të fokusohet në përdorimin e mundësive të reja, kërkimin e burimeve më efektive dhe zhvillimin e tregjeve të reja. që përmban një listë të departamenteve dhe pozicioneve të punonjësve (me përcaktimin e pagave), bazuar në vëllimet e planifikuara të prodhimit dhe vëllimin e fondit të pagave.

Pavarësisht nga lloji, sistemet organizative të ndërmarrjeve duhet të jenë:

1. e thjeshtë (me një numër minimal nivelesh);
2. ekonomike (me shpenzim minimal të burimeve financiare);
3. fleksibël (në gjendje të ndryshojë lehtësisht kur ndryshojnë faktorët e brendshëm dhe të jashtëm);
4. efektive (e aftë për të dhënë rezultate maksimale me investime minimale).

Në thelb, struktura organizative është ndarja e punës në menaxhim. Një sistem i përsosur mund të ndikojë në mënyrë efektive një kompani dhe të përmirësojë performancën e saj.

Gjatë zhvillimit të një skeme, organizata merr parasysh:

• forma organizative dhe juridike;
• lloji, nomenklatura, gama e produkteve;
• tregjet e furnizimit dhe shitjes;
• teknologjitë e prodhimit;
• vëllimi i rrjedhave të informacionit;
• sigurimi i burimeve.

Struktura organizative dhe nivelet e personelit janë të ndërvarura. Në një kompani të vogël, menaxheri më së shpeshti menaxhon vetëm. Me rritjen e numrit të punonjësve, lind nevoja për një strukturë më komplekse me nivele të ndërmjetme.

Llojet e strukturave të menaxhimit organizativ me diagrame dhe shembuj

Në varësi të llojit të lidhjeve në njësitë strukturore, ekonomistët i ndajnë strukturat organizative në llojet e mëposhtme:

1. lineare;
2. funksionale;
3. lineare-funksionale;
4. divizioni;
5. matricë;
6. të kombinuara.

Linear

Çdo kompani mund të përdorë një dizajn linear, pavarësisht nga nivelet e personelit. Ai nënkupton menaxhimin e vetëm të çdo divizioni nga një menaxher me kohë të plotë që i raporton një menaxheri epror.

Një shembull do të ishte si më poshtë:

Tipari kryesor i këtij konfigurimi janë vetëm lidhjet lineare, të cilat kanë një sërë përparësish:

• një sistem i qartë i marrëdhënieve midis eprorëve dhe vartësve;
• përgjegjësitë e përcaktuara qartë;
• udhëzimet e drejtpërdrejta kryhen shpejt;
• nivel i lartë i transparencës së të gjithë elementëve;
• kontrolle të thjeshta.

Kur zgjidhni, duhet të merrni parasysh disavantazhet: ngarkesa e lartë e menaxhimit të lartë, pamundësia për të zgjidhur shpejt mosmarrëveshjet midis njësive strukturore, varësia nga aftësitë e menaxherit. Ky është alternativa më e mirë për një kompani të vogël me menaxhment të lartë të trajnuar plotësisht, që mund të përballojë përqendrimin e fuqisë dhe rrjedhën e madhe të informacionit.

Nëse një diagram linear plotësohet me lidhje midis njësive individuale, ai do të kthehet në një funksional. Kjo shihet qartë në shembullin e mëposhtëm:

Departamentet grupohen në bazë të llojit të veprimtarisë. Lidhjet funksionale lejojnë departamentet të monitorojnë punën e njëri-tjetrit. Nëse stafi lejon, mund të organizohen shërbime mbështetëse. Kjo përcakton përfitimet:

1. zvogëlimi i barrës për menaxhmentin e lartë;
2. zvogëlimi i nevojës për specialistë të përgjithshëm me kohë të plotë;
3. aftësia për të krijuar nënstruktura;
4. përmirësimin e cilësisë së produkteve të prodhuara.

Disavantazhet përfshijnë rritjen e kompleksitetit të flukseve të informacionit për shkak të numrit të madh të kanaleve, vështirësive në koordinimin e veprimeve dhe centralizimit të tepruar.

Linear-funksionale

Një konfigurim linear-funksional bën të mundur shmangien e disavantazheve të një sistemi linear dhe funksional. Shërbimet funksionale përgatisin informacion për menaxherët e linjës që marrin vendime për prodhimin dhe menaxhimin. Por niveli i përgjegjësisë zvogëlohet, barra mbi menaxhmentin rritet dhe shfaqet një tendencë drejt centralizimit.

Divizioni

Një sistem divizioni që e ndan organizatën si më poshtë konsiderohet më fleksibël:

Këto janë struktura të pavarura me shërbimet e tyre. Ndonjëherë këto mund të jenë filiale që janë të regjistruara si persona juridikë të pavarur.

Konfigurimi i ndarjes:

1. i decentralizuar;
2. lehtëson menaxherët;
3. rrit shkallën e mbijetesës;
4. zhvillon aftësitë e menaxhimit midis drejtuesve të divizioneve.

Por lidhjet midis punonjësve dobësohen, funksionet e dyfishta mund të shfaqen dhe kontrolli mbi situatën e përgjithshme zvogëlohet.

Matricë

Nga diagrami dhe shembulli i strukturës matricore të organizatës shihet qartë se ajo është poli-administrative.

Aktivitetet kryhen njëkohësisht në disa drejtime. Ky konfigurim është i përshtatshëm për organizatat e projektimit dhe ndërmarrjet e tjera që nisin projekte dhe programe të reja. Emërohet një menaxher, dërgohen punonjës nga të gjitha departamentet. Pas përfundimit të punës, ata kthehen në vendet e tyre të mëparshme. Ky konfigurim nuk është i përshtatshëm për përdorim të përhershëm, megjithëse lejon:

• përmbushni menjëherë urdhrat;
• zvogëloni kostot për zhvillimin dhe zbatimin e produkteve të reja;
• përgatit liderët.

Matrica e ndërlikon punën e organizatës, lindin konflikte midis drejtuesve të departamenteve dhe menaxherëve të projektit.

Të kombinuara

Skemat e kombinuara ju lejojnë të gruponi ndarjet sipas çdo atributi dhe kriteresh të ndryshme. Kjo bën të mundur krijimin e një sistemi që korrespondon me strategjinë, për të kombinuar parimin e udhëheqjes së unifikuar me parimin e specializimit. Por nuk është gjithmonë e mundur të krijohet një konfigurim fleksibël, i cili çon në ndërveprim vertikal të tepërt.

konkluzioni

Konsideruar, mund të konkludohet se struktura organizative kërkon zhvillimin e jo vetëm një diagrami, por edhe rregullore për organizimin, rregulloret për divizionet, rregulloret e procesit të biznesit, përshkrimet e vendeve të punës, oraret e personelit, rregulloret e menaxhimit dhe buxhetimit. Mostrat nuk do të ndihmojnë në zhvillim, pasi kërkohet kërkimi në specifikat e lidhjeve, qëllimet e strategjisë dhe karakteristikat ekonomike dhe sociale të kompanisë.