Çfarë është krahasimi: shembuj të përdorimit të suksesshëm. Benchmarking: konceptet bazë dhe procesi i zbatimit Analiza e krahasimit

Me fjalë të thjeshta, krahasimi(eng. Benchmarking) është një krahasim me më të mirët. Kur fermerët kolektivë në filmat sovjetikë demonstruan arritjet e tyre në ekspozitat bujqësore dhe vizituan njëri-tjetrin për të shkëmbyer praktikat më të mira, nuk quhej krahasimi, por në thelb kjo ishte ajo që ishte. Kur Nikita Hrushovi vizitoi fermat amerikane dhe admiroi të korrat e misrit dhe rendimentin e qumështit, ai gjithashtu ishte i angazhuar në krahasime.

Benchmarking ndihmon në përmirësimin e proceseve të biznesit relativisht shpejt dhe me koston më të ulët. Kjo ju lejon të kuptoni se si operojnë kompanitë lider dhe të arrijnë rezultate të njëjta ose më të mira. Vlera e krahasimit nuk është vetëm se eliminon nevojën për të rikrijuar rrotën. Duke studiuar me kujdes arritjet dhe gabimet e kompanive të tjera, ju mund të zhvilloni modelin tuaj më efektiv të biznesit.

Benchmarking nuk ka të bëjë vetëm me kopjimin e sistemeve të përdorura nga kompanitë e suksesshme. Kjo qasje mund të mos prodhojë rezultatet e dëshiruara për shkak të dallimeve në strukturat e biznesit. Gjëja kryesore është përshtatja e këtyre parimeve për përdorim të brendshëm. Falë kësaj, sistemi i krahasimit mund të jetë efektiv jo vetëm me konkurrentët e drejtpërdrejtë në treg, por edhe me kompanitë, audienca e të cilave është krejtësisht e ndryshme. Ju madje mund të analizoni punën e ndërmarrjeve nga një fushë krejtësisht e ndryshme veprimtarie.

Vlerësimi kompetent i një kompanie mund të përmirësojë rrënjësisht funksionimin e saj, por vetëm nëse ka një kuptim të proceseve të saj. Kur krahasoni dy modele biznesi, duhet t'i kuptoni mirë të dyja, përndryshe nuk do të keni një pamje të qartë të pamjes së madhe. Prandaj, së pari duhet të analizoni proceset e prodhimit në kompaninë tuaj, dhe vetëm atëherë të filloni krahasimin.

Qëllimet dhe objektivat e krahasimit

Shkëmbimi i përvojave, si dhe studimi i punës së njerëzve të tjerë, ka qenë gjithmonë i dobishëm. Por nuk mund të themi se kjo ndodh në 100% të rasteve. Disa organizata janë aq larg njëra-tjetrës në aspekte të ndryshme saqë krahasimi mund të mos jetë i dobishëm. Në këtë drejtim, nevoja për këtë hap duhet së pari të arsyetohet, domethënë qëllimet strategjike të kompanisë duhet të përkojnë me nevojën për të kryer një studim të tillë. Benchmarking është një mjet i plotë i menaxhimit të biznesit, pasi qëllimi i tij është përmirësimi i sistemit dhe rritja e konkurrencës së kompanisë në afat të gjatë. Ky qëllim arrihet përmes zgjidhjes së çështjeve specifike.

Në procesin e krahasimit të skemave të biznesit të kompanive të ndryshme, zgjidhen dy detyra kryesore:

1. Llogaritja e treguesve të ndërmarrjes suaj dhe krahasimi i tyre me standardin e zgjedhur.
2. Analiza e përvojës së njerëzve të tjerë dhe zbatimi i saj në kompaninë tuaj.

Si ta bëni një kompani lider në treg: përvoja e X-fit

Irina Tumanova, drejtore ekzekutive e X-Fit, i tha revistës General Director se si X-fit arriti të bëhej lider në treg nga një kompani e vogël.

Funksionet e krahasimit janë si më poshtë

1. Për t'i dhënë menaxhmentit një ide për gjendjen aktuale të punëve në kompani, për të kapërcyer stagnimin në sektorin e menaxhimit.
2. Përpiquni për përmirësim.
3. Zbuloni në kohë se organizata ka mbetur prapa në një fushë të caktuar.
4. Identifikoni burimet e kompanisë dhe identifikoni dobësitë që duhet të kapërcehen.
5. Vendosni objektiva të vështira por realiste për kompaninë.
6. Gjeni përparësitë në optimizimin e punës.
7. Përcaktoni nivelin e kompanisë në krahasim me më të mirat në botë.
8. Llogaritni shkallën e vonesës së kompanisë.
9. Identifikoni sistemet më të mira të menaxhimit dhe zbatoni ato në praktikë.
10. Përgatitni një plan veprimi për të korrigjuar aktivitetet.
11. Lidhni planin afatgjatë të zhvillimit me përpjekjet e vetë-përmirësimit të kompanisë.
12. Gjeni teknologjitë ose metodat e menaxhimit të papërdorura më parë.
13. Përqendrohuni në ata faktorë që sjellin përfitim të padyshimtë për ndërmarrjen.
14. Arritni përmirësime në shkallë të gjerë në performancën e organizatës, një "përparim".
15. Me ndihmën e përvojës së njerëzve të tjerë, çlirojeni kompaninë nga “nevoja” për të mësuar nga gabimet e veta.
16. Krijoni një parim të përmirësimit të vazhdueshëm në organizatë.
17. Ulni kostot financiare për të përmirësuar performancën e kompanisë.
18. Zvogëloni rreziqet kur futni metoda të reja.
19. Rritni treguesit kryesorë financiarë.

Vlerësimi i objekteve

Produktet dhe shërbimet. Ky pozicion është i pari i synuar për krahasim. Analizohen aktivitetet e një kompanie konkurruese dhe theksohen pikat për shkak të të cilave biznesi i saj është më i suksesshëm se i juaji. Pas kësaj, bëhet e qartë se çfarë duhet bërë për të rritur produktivitetin e kompanisë vendase. Këtu ka një pikë. Në rastin e produkteve materiale të prodhuara, është disi më e lehtë të përdoret krahasimi sesa në situatën me shërbimet. Fakti është se është shumë më e vështirë për të marrë informacionin e nevojshëm për kërkimin mbi parametrin e fundit. Ju duhet të paktën të analizoni fushën e prodhimit dhe të bëni disa intervista me kompanitë konkurruese.

Treguesit financiarë. Përcaktimi i treguesve financiarë nuk është aq i vështirë, natyrisht, nëse e dini se ku dhe çfarë të kërkoni. Në mënyrë tipike, një informacion i tillë është i disponueshëm publikisht. Duke organizuar një studim mbi efikasitetin financiar, mund të përcaktoni arritjet dhe qëllimet e mundshme që duhet t'i vendosni vetes. Investimet materiale për kryerjen e një analize të tillë kërkojnë shumë pak dhe mund të realizohen në një kohë të shkurtër.

Proceset e biznesit. Hulumtimi i procesit të biznesit është pjesa më efektive e krahasimit. Për të ruajtur konkurrencën në treg, një kompani duhet të zhvillojë biznesin në tërësi, të investojë vazhdimisht lloje të ndryshme burimesh në të dhe të kontrollojë të gjitha operacionet. Aftësitë e një organizate të caktuar mund të "llogariten" nga proceset e saj të biznesit. Kjo lloj analize është veçanërisht e rëndësishme në një situatë ku dy ndërmarrje konkurrojnë drejtpërdrejt me njëra-tjetrën, duke ofruar të njëjtat produkte për konsumatorin. Organizata që arrin të rrisë konkurrencën në mënyrë sa më efikase me koston më të ulët do të jetë fituese.

Ky studim mbi sistemin e krahasimit është parësor. Është me ndihmën e një analize të tillë që specialistët më pas përshkruajnë të gjithë hapat e mëtejshëm që duhet të ndërmerren për të rritur përfitimin e kompanisë. Por për ta bërë këtë, është e nevojshme të studiohet me kujdes i gjithë zinxhiri i punës së një kompanie konkurruese, duke filluar nga furnitorët e saj dhe duke përfunduar me sistemin e organizimit të punës. Nga rruga, nuk është aspak e nevojshme të kufizoheni në studimin e aktiviteteve të vetëm një organizate. Është e dobishme të merren parasysh ndërmarrjet e lidhura që punojnë me të njëjtat produkte dhe të krahasohen proceset e tyre të biznesit.

Strategjitë. Asnjë biznes nuk mund të funksionojë siç duhet pa një strategji. Ju mund të përmirësoni performancën e kompanisë suaj duke analizuar me kujdes strategjinë dhe organizimin e punës së një kompanie konkurruese. Vërtetë, marrja e informacionit gjithëpërfshirës në këtë rast nuk është aq e lehtë. Shpesh të dhëna të tilla janë një sekret i ruajtur ngushtë i kompanisë. Kur krahasoni një strategji, së pari duhet të përdorni logjikën dhe vetëm atëherë hulumtimi do të japë fryte.

Stafi. Falë krahasimit të personelit, ju mund të krahasoni aktivitetet e shërbimeve tuaja të burimeve njerëzore me ato të kompanive kryesore në botë për disa tregues. Pas marrjes së rezultateve të analizës, menaxhmenti i kompanisë do të jetë në gjendje të menaxhojë personelin në mënyrë më efikase. Para se të filloni krahasimin, duhet të përcaktoni treguesit kryesorë të performancës së shërbimit të burimeve njerëzore. Disa menaxherë e konsiderojnë këtë departament pothuajse një barrë për kompaninë, duke thithur në mënyrë të qëndrueshme dhe të pajustifikuar burimet financiare. Por kjo është larg nga e vërteta. Fakti është se puna e shërbimit të burimeve njerëzore në një mënyrë ose në një tjetër ndikon në cilësinë e veprimtarisë së shumë departamenteve. Ndonjëherë kjo ndodh në një mënyrë kaq indirekte saqë përfitimet e këtij departamenti janë të vështira jo vetëm për t'u vlerësuar, por edhe për t'u vënë re. Prandaj, nevojitet një krahasim i kryer me kujdes, me ndihmën e të cilit mund të merrni tregues specifikë të performancës së shërbimit të BNJ, si dhe të identifikoni problemet që kërkojnë ndërhyrje të menjëhershme.

Funksionet, grupet dhe organizatat. Duke përdorur krahasimin, specialistët mbledhin informacion jo vetëm për produktet e prodhuara nga një kompani konkurruese, por edhe saktësisht se si bëhet kjo. Çdo ndërmarrje ka një strukturë të caktuar të brendshme dhe organizim të punës. Është pikërisht sqarimi i të gjitha detajeve të tilla që është pjesë e detyrës së krahasimit në këtë temë. Për më tepër, vëmendja shpesh i kushtohet nuancave më të parëndësishme, në shikim të parë. Për shembull, cilësitë profesionale të punonjësve të një kompanie konkurruese. Analiza shqyrton me kujdes numrin total të personelit në kompaninë që studiohet, grupet e krijuara, funksionet e tyre etj.

Për të lehtësuar procesin e krahasimit në këtë rast, shpesh krijohen lloje të ndryshme faqesh interneti, me ndihmën e të cilave vendosen kontakte midis specialistëve. Falë kësaj, kostot e kërkimit janë ulur ndjeshëm, sepse për të marrë informacion nuk ka nevojë të paguani për udhëtimin e punonjësve të departamentit analitik, dhe cilësia e të dhënave hyrëse nuk vuan.

Llojet e krahasimit

Benchmarking i brendshëm. Në bazë të emrit, është e qartë se ky lloj hulumtimi kryhet ekskluzivisht brenda kompanisë. Për krahasim, merren proceset, mallrat ose shërbimet që janë më të afërt në parametra. Avantazhi i metodës është se analiza mund të kryhet pa shumë vështirësi, pasi nuk ka vështirësi në mbledhjen e të dhënave. Ana negative është se mundësitë e kërkimit janë shumë të kufizuara, gjë që mund të rezultojë në rezultate të njëanshme.

Vlerësimi konkurrues. Analiza kryhet në bazë të krahasimit të produkteve dhe shërbimeve të kompanisë suaj me produktet dhe shërbimet e një kompanie konkurrente direkte dhe kjo e fundit mund të operojë si në tregun lokal, rajonal apo ndërkombëtar. Ky lloj krahasimi do të jetë më i dobishëm nëse zgjidhni një organizatë ndërkombëtare për krahasim.

Vlerësimi funksional. Në një studim të tillë, proceset e kompanisë së vet krahasohen me procese të ngjashme të një tjetre. Dallimi nga llojet e tjera të krahasimit është se kompania e zgjedhur si standard operon në një zonë krejtësisht të ndryshme. Përparësitë e kësaj metode janë se kërkon më pak përpjekje për të marrë të dhëna objektive, duke përdorur metoda absolutisht etike dhe ligjore.

Benchmarking i përgjithësuar. Për analizë zgjidhen kompanitë që kanë treguesit më të mirë të proceseve dhe qasjeve në një fushë të caktuar veprimtarie. Për më tepër, informacioni për punën e këtyre organizatave është në dispozicion të publikut. Për shembull, ka shumë botime rreth sistemit të prodhimit në Toyota ose Motorola. Bëhet një analizë e proceseve dhe qasjeve më të përshtatshme për kompaninë e vet, të cilat, pas përshtatjes së duhur, futen në punë.

• Prodhimi i dobët: hapa të vegjël për qëllime të mëdha

Shembuj krahasimi

Standardi i brendshëm në Hewlett-Packard

Konkurrentët e drejtpërdrejtë nga Japonia ishin përpara Hewlett-Packard Corporation në shumë aspekte. Në veçanti, produktet prodhoheshin jo më pak cilësore, por me një ritëm më të shpejtë. U ngrit pyetja për ruajtjen e konkurrencës së kompanisë. Hewlett-Packard vendosi të analizojë përpjekjet e saj kërkimore dhe zhvillimore për të gjetur metoda efektive për të përshpejtuar prodhimin.

Kompania krahasoi aktivitetet e divizioneve të saj duke përdorur periudhën e shlyerjes së projektit si kriter. Në mënyrë që produktet të plotësojnë kërkesat reale të konsumatorëve, u përdor teknologjia e vendosjes së funksioneve cilësore.

Rezultati i krahasimit ishte vendimi i kompanisë për të prezantuar një metodologji të quajtur Six Sigma. Optimizimi i prodhimit konsistonte në dokumentimin e plotë të procesit, matjen e karakteristikave dhe reduktimin e ndryshueshmërisë së vlerave të tyre. Kishte gjithashtu një kërkim të vazhdueshëm për mënyra për të përmirësuar algoritmet. Nëse shikoni nga afër, Korporata Hewlett-Packard funksiononte pothuajse sipas parimit DMAIC (Përcaktoni, matni, analizoni, përmirësoni, kontrolloni).

Standardi konkurrues në Ford

Korporata Ford nuk mund të konkurronte me rivalët e saj në shumë parametra të projektimit. Përveç kësaj, sipas konsumatorëve, produktet e saj nuk ishin funksionale. Arriti deri në pikën ku fitimet e kompanisë ranë në mënyrë katastrofike. Ajo ishte në gjendje të kthehej në treg vetëm pasi u krijua një familje krejtësisht e re e makinave të pasagjerëve Taurus. Kjo makinë duhej të paktën të mos ishte inferiore ndaj modeleve të konkurrentëve. Për të arritur këtë efekt, u krye një analizë krahasuese. Specialistët e kompanisë organizuan një anketë midis popullatës për të zbuluar se cilat prona të makinerive janë më të njohurat. Pas kësaj, ne përzgjodhëm makinat në tregun botëror që plotësojnë më së miri kërkesat specifike të klientëve potencialë. Detyra e Demit nuk ishte vetëm të arrinte nivelin e tyre në karakteristika të ndryshme, por edhe ta tejkalonte atë.

Studimet e krahasimit u kryen duke marrë parasysh një numër të madh të markave të makinave, dhe nuk kishte rëndësi nëse ata ishin konkurrentë të drejtpërdrejtë të kompanisë apo jo. Për shembull, makina të tilla si BMW dhe Opel Senator nuk konkurruan kurrë me Ford Taurus, por kishin disa karakteristika që ishin tërheqëse për blerësit. U analizuan rreth 400 parametra të më shumë se 50 modeleve të makinave. Produktet e reja në Ford u zhvilluan dhe u zbatuan bazuar në parimet e DMADV (Përcaktoni, Match, Analyze, Design, Verify - përcaktim, matje, analizë, zhvillim, verifikim). Rezultati nuk vonoi. Shumë shpejt Ford Taurus u bë makina e vitit dhe doli në krye në shitje.

Fatkeqësisht, suksesi nuk zgjati shumë. Kishte disa mangësi në transmetimin Taurus që minuan reputacionin e makinës. Për shkak të përmirësimeve të vazhdueshme që pasuan, kompania filloi të devijonte gjithnjë e më shumë nga koncepti origjinal. Si rezultat, deri në fund të viteve '90 të shekullit të kaluar, shitjet e Demit u ulën me pothuajse shtatë herë. Ata u përpoqën të korrigjonin situatën, por në vitin 2006, prodhimi i kësaj familje makinash pushoi. Megjithatë, ne mësojmë nga gabimet, dhe Ford nuk bën përjashtim. Mësimi kryesor këtë herë ishte të kuptuarit se krahasimi i ndërmarrjeve konkurruese nuk është një ngjarje që ndodh një herë. Studime të tilla duhet të kryhen rregullisht në mënyrë që të përditësohen rezultatet dhe të rregullohen aktivitetet. Në përgjithësi, metodologjia Six Sigma thotë pothuajse të njëjtën gjë: kërkimi i burimeve të variacionit jo vetëm që siguron njohuri të caktuara për nivelin e konkurrencës së kompanisë, por gjithashtu tregon një orar të ndryshimeve të saj. Si rezultat, menaxhmenti i kompanisë ka mundësinë të marrë parasysh jo vetëm efektet afatshkurtra të zbatimit të programeve të caktuara të përmirësimit, por edhe pasojat e ardhshme të vendimeve të marra.

Benchmarking funksional në General Motors

Kompania General Motors në 1982-1984 kreu një analizë krahasimi, me ndihmën e së cilës u përpoq të gjente një mënyrë për të përmirësuar cilësinë dhe besueshmërinë e produkteve përmes opsioneve alternative të menaxhimit. Në atë kohë, si pjesë e "konkurrencës" me Japoninë, shumica e kompanive filluan t'i kushtojnë vëmendje të shtuar cilësisë së produktit, duke besuar se ky parametër ishte kryesori në luftën për konkurrencë. General Motors kreu kërkime bazuar në të dhënat e kompanive të njohura: Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Përpara fillimit të analizës, ekspertët e General Motors parashtruan 10 hipoteza në lidhje me faktorët që ndikojnë më fort në cilësinë e produktit. Këto hipoteza duhej të konfirmoheshin duke përdorur informacione nga kompanitë partnere që kryenin gjithashtu punën e krahasimit.

U formua një vlerësim objektiv gjithëpërfshirës i sistemeve të menaxhimit të cilësisë të miratuara në kompanitë pjesëmarrëse në hulumtim. Si rezultat, u zbulua një lidhje midis cilësisë së mallrave dhe efikasitetit të ndërmarrjeve. Për më tepër, kryesisht falë këtij hulumtimi, pak më vonë u shfaq Çmimi Kombëtar i Cilësisë Malcolm Baldrige dhe më pas një seri standardesh ISO 9000, të cilat vendosën kërkesa të përgjithshme për sistemet e menaxhimit të cilësisë. General Motors ishte 14 vjet përpara kërkimit mbi kriteret e modelit Baldrige, si dhe kërkesat e standardeve ISO 9000. Kjo i dha kompanisë dhe partnerëve të saj një avantazh të pamohueshëm ndaj konkurrentëve. Fakti është se klientët i konsideronin produktet e tyre si të cilësisë dukshëm më të lartë se produktet e kompanive të tjera që operojnë në të njëjtën fushë.

Por, siç është tipike për shumë analiza benchmarking, edhe ky studim vuante nga mungesa e studimit të rregullt të kushteve të punës dhe proceseve të prodhimit të kompanisë. Në vend që të përmirësohej vazhdimisht, General Motors ishte i kënaqur me avantazhin që kishte arritur. Dhe më pas ajo kaloi plotësisht në ndjekjen e kërkesave të standardit të industrisë QS 9000 (ky i fundit është një version i modifikuar i ISO 9000, duke marrë parasysh karakteristikat e industrisë së automobilave). General Motors gjithashtu konkurron rregullisht për çmimin Malcolm Baldrige dhe zotëron metodologjinë Six Sigma. Por tani të gjitha ndërmarrjet e automobilave po e bëjnë këtë, dhe sistemi i menaxhimit të cilësisë duhet të zhvillohet vazhdimisht.

Standardi i përgjithshëm në Xerox

Ka shumë shembuj ku krahasimi ka ndihmuar një kompani të caktuar në një situatë të vështirë. Megjithatë, një nga më të famshmit është krahasimi i Xerox-it i sistemit të tij logjistik me ato të ndërmarrjeve më të suksesshme. Xerox padashur konfirmoi korrektësinë e shkencëtarit amerikan William Daming, i cili argumentoi se një krizë e përjetuar nga një organizatë shpesh provokon një rritje të cilësisë. Ajo i detyron menaxherët të marrin masa të caktuara për ta nxjerrë kompaninë nga telashet. Në fund të viteve 70 të shekullit të kaluar, Xerox filloi t'i nënshtrohej presionit të konkurrentëve nga Japonia. Gjatë 10 viteve nga 1974 deri në 1984, kthimi i aktiveve të firmës ra nga 22% në 4%. Xerox vendosi të përpiqet të dalë nga kriza dhe të gjejë metoda më të përshtatshme menaxhimi duke përdorur krahasimin.

Fuji Xerox, një degë japoneze e Xerox, luajti një rol të rëndësishëm në hulumtim. Kompania analizoi tre parametra kryesorë: proceset dhe kostot e veta, kostot dhe proceset e degës së saj, si dhe komponentë të ngjashëm të konkurrentëve. Falë këtij hulumtimi dhe informacionit publik mbi çmimet e tregut për aparatet fotokopjuese, specialistët e Xerox arritën të përcaktojnë koston e operacioneve të konkurrentëve dhe pas kësaj, të llogarisin fushat në të cilat ata treguan performancë më të mirë financiare. Si rezultat, kompania ishte në gjendje të vlerësonte madhësinë e hendekut midis saj dhe rivalëve të saj, por nuk ishte e mundur menjëherë ta eliminonte atë. Vetëm pasi u kthye në përvojën e kompanive lider në botë, Xerox ishte në gjendje të arrinte kompanitë konkurruese në ato zona ku më parë kishte mbetur shumë prapa. Por krahasimi në atë situatë nuk luajti rolin e xhindit në llambë, i aftë për të hequr qafe të gjitha problemet.

Erdhën vitet '90 dhe teknologjitë dixhitale zëvendësuan teknologjitë analoge. Në të njëjtën kohë, Xerox kaloi nga një strukturë funksionale e rëndë në një dizajn të thjeshtuar. Përmirësimit të proceseve të prodhimit i është kushtuar shumë më pak vëmendje se më parë. Fitimi i lidershipit në tregun e fotokopjuesve duke përmirësuar cilësinë e produkteve dhe kryerjen e kërkimeve jo vetëm që është harruar, por është përjashtuar përkohësisht nga detyrat prioritare. Nga përvoja e Xerox, krahasimi është një mjet që mund të ndihmojë një kompani të përmirësohet, por asgjë më shumë. Ky nuk është një ilaç, dhe sigurisht jo një shkop magjik që, duke e tundur, mund të zgjidhë të gjitha problemet. Në disa situata, thjesht kopjimi i përvojës së ndërmarrjeve më të avancuara mund të mos ndihmojë.

A janë mjetet e krahasimit të përshtatshme për kompanitë e vogla?

Nëse një kompani e tregut të mesëm vendos të ndërmarrë një analizë të tillë, mund të ketë pyetje:

Mos hiqni dorë nga krahasimi vetëm sepse ka shumë punë përpara. Nëse përdorni siç duhet të gjitha mundësitë e ofruara nga krahasimi, mund ta çoni kompaninë tuaj në një nivel krejtësisht të ndryshëm.

Fazat e krahasimit: nga zgjedhja e një objekti deri te zbatimi i ndryshimeve

Benchmarking nuk është një ekuacion që mund të zgjidhet në një mënyrë strikte të përcaktuar. Nuk ka asnjë sistem të vetëm; secila kompani përdor zhvillimet e veta. Por të gjitha aktivitetet mund të ndahen në disa faza:

1. Në fazën e parë, duhet të zgjidhni një objekt krahasues, ta analizoni dhe detajoni atë. Mund të jetë një lloj procesi, shërbimi ose produkti i prodhuar nga ndërmarrja. Këtu është e rëndësishme të vendoset për pikat e mëposhtme: çfarë burimesh mund të përballojë kompania për të ndarë për këtë hulumtim; A është planifikuar një ngjarje një herë apo kjo praktikë do të bëhet e rregullt.

2. Në fazën e dytë përcaktohen karakteristikat që duhen analizuar. Objekti i analizës mund të jenë parametra të caktuar të procesit, vetitë e konsumatorit të një produkti ose shërbimi.

3. Faza e tretë është caktimi i specialistëve që do të bëjnë krahasimin. Këshillohet që të punësohen njerëz nga departamente të ndryshme. Kjo do t'ju japë mundësinë për t'i hedhur një vështrim më të gjerë objektit të kërkimit si në kompaninë tuaj ashtu edhe në kompaninë partnere të krahasimit.

4. Faza e katërt është përzgjedhja aktuale e partnerëve. Këto mund të jenë ndërmarrje serioze, suksesi i të cilave në zbatimin e karakteristikave që ju interesojnë është i pamohueshëm (i keni përcaktuar vetë karakteristikat në fazën e dytë). Ju mund të merrni një ose disa kompani si partnerë. Gjatë krahasimit të brendshëm të një organizate, partnerët do të jenë divizione të lidhura të kompanisë, proceset brenda ndërmarrjes ose produktet e prodhuara do të analizohen.

5. Në fazën e pestë fillon mbledhja dhe analiza e të dhënave të nevojshme për krahasim të mëtejshëm. Shpesh informacioni i marrë duhet të përpunohet. Fakti është se kompani të ndryshme mund të përshkruajnë të njëjtat karakteristika teknike të një produkti në mënyra të ndryshme. Gjithçka do të duhet të sillet në një emërues të përbashkët.

6. Faza e gjashtë e krahasimit është vlerësimi i aftësive të kompanisë për të kapur hapin me organizatën udhëheqëse për sa i përket karakteristikave të kërkuara. Metodat e vlerësimit mund të jenë të ndryshme, për shembull, duke përdorur analizën GAP.

7. Në fazën e shtatë, specialistët përcaktojnë se çfarë ndryshimesh nevojiten në funksionimin e ndërmarrjes për të arritur një rezultat specifik. Pamja e përgjithshme duhet të bazohet në rezultatet e përshtatjes së njohurive të fituara me kushtet e kompanisë së vet.

8. Faza e tetë i kushtohet zhvillimit të qëllimeve strategjike dhe hartimit të planeve për arritjen e tyre. Shumë varet nga shkalla e ndryshimeve të propozuara. Planet mund të lidhen me organizimin e prodhimit, sistemin e menaxhimit dhe aspekte të tjera të aktiviteteve të kompanisë.

9. Në fazën e nëntë zbatohen planet e miratuara më parë. Për më tepër, ky proces kërkon monitorim të vazhdueshëm. Nëse është e nevojshme, planet rregullohen ndërsa përparojnë.

10. Faza e fundit është vendosja për krahasimin e përsëritur për zgjidhjen e problemeve të reja, nëse, sigurisht, ato të mëparshmet janë zbatuar me sukses.

2 qasje për krahasimin

Rrota e krahasimit

Faza 1. Planifikimi.

1. Krijimi i një ekipi profesionistësh.
2. Përzgjedhja e parametrave për hulumtim.
3. Përcaktimi i procesit (produktit, shërbimit) që ka nevojë për krahasim.

Faza 2. Kërkimi. Përzgjedhja e partnerëve të krahasimit ose burimeve të tjera të të dhënave.

Faza 3. Mbledhja e të dhënave. Zgjedhja e një metode për marrjen e informacionit sipas parametrave të caktuar.

Faza 4. Analiza. Krahasimi i treguesve dhe zbulimi i masës në të cilën kompania juaj mbetet prapa asaj të përzgjedhur për krahasim. Zhvillimi dhe komunikimi i rekomandimeve për përmirësimin e performancës.

Faza 5. Përshtatja e rezultatit. Bërja e ndryshimeve të nevojshme në produktin, shërbimin, procesin ose strategjinë e një organizate.

Qasja Xerox

Xerox ka propozuar qasjen e vet për krahasimin, e përbërë nga pesë faza dhe 12 hapa.

Faza 1: Planifikimi.

1. Zbuloni se çfarë saktësisht duhet të krahasohet.
2. Gjeni një partner krahasues.
3. Përshkruani një mënyrë për të marrë të dhëna dhe për të filluar mbledhjen e tyre.

Faza 2. Analiza

1. Përcaktoni se sa i madh është hendeku midis kompanive për sa i përket treguesve të performancës.
2. Zhvilloni dhe siguroni nivelet e ardhshme të këtyre treguesve.

Faza 3. Marrëveshja

1. Lidhni rezultatet e marra dhe hendekun e pranueshëm për sa i përket treguesve.
2. Përcaktoni qëllimet funksionale.

Faza 4. Veprimi

1. Zhvillimi i një plani të mëtejshëm veprimi.
2. Zbatimi i aktiviteteve individuale në kompani me përcjellje të ecurisë së kompanisë.
3. Rregullimi i krahasimit të treguesve.

Faza 5: Përfundimi

1. Duke marrë drejtimin.
2. Përfshirja e përvojës së fituar në aktivitetet e kompanisë.

Gabimet tipike në përdorimin e standardeve

1. Disa njerëz e perceptojnë krahasimin si një lloj inspektimi të organizatës. Por kjo është larg nga e vërteta.

Me ndihmën e hulumtimit të krahasimit, mund të merrni disa numra të dobishëm, por vetë sistemi synon të zbulojë se çfarë nënkuptojnë këto numra, domethënë mund të zbuloni se ku renditet ndërmarrja në pozicione të caktuara.

2. Shumë janë të bindur se disa parametra bazë janë zhvilluar prej kohësh dhe nuk kërkojnë ndonjë përmirësim.

Nuk është e mundur të zbatohet një sistem i tillë në një kompani thjesht sepse çdo treg nuk është monolit. Ka dallime në preferencat e klientëve, disponueshmërinë e burimeve, kushtet e prodhimit, etj. Ju duhet të gjeni partnerë që do të ndajnë përvojën e tyre në arritjen e qëllimeve, dhe gjithashtu do t'ju tregojnë nëse kompania juaj është e aftë të arrijë lartësi të tilla.

3. Një gabim tjetër i zakonshëm është mungesa e vëmendjes ndaj nevojave të klientit.

Disa kompani, pas kryerjes së krahasimit, janë kaq të rrëmbyer nga nevoja për të ulur kostot duke rritur njëkohësisht cilësinë e mallrave, saqë ata ndalojnë plotësisht t'i kushtojnë vëmendje asaj që konsumatori i drejtpërdrejtë ka nevojë nga produkti. Për të shmangur një gabim të tillë, do të ishte një ide e mirë të përdorni një sistem gjithëpërfshirës të zhvilluar posaçërisht të treguesve të biznesit - një "kartë rezultati i balancuar".

4. Dëshira për të bërë gjithçka menjëherë, me shumë mundësi nuk do të japë rezultate pozitive.

Menaxherët që vendosin të krahasojnë absolutisht të gjitha sistemet e kompanisë në të njëjtën kohë, po bëjnë një gabim të madh. Para së gjithash, është e shtrenjtë. Së dyti, kërkon shumë kohë. Gjithçka duhet bërë gradualisht, duke analizuar një sistem pas tjetrit.

5. Mospërputhja gjithashtu çon në dështim.

Këtu duhet të theksohen disa pika. Përdorimi i krahasimit duhet të jetë në përputhje me strategjinë e kompanisë dhe të mos jetë në kundërshtim me iniciativat e tjera. Procesi i zbatimit të krahasimit duhet të drejtohet dhe kontrollohet nga menaxhmenti.

6. Do të ishte gabim t'i vendosni vetes detyra jo specifike, shumë "të paqarta".

Ndonjëherë krahasimi ka për detyrë të analizojë komunikimet midis punonjësve të kompanisë. Por pyetja është se si mund të matet kjo dhe në cilat njësi? Prandaj, është më mirë të zgjidhni qëllime më specifike për kërkime, për shembull, për të vlerësuar sistemin e shpërndarjes së pushteteve në kompani.

7. Kryerja e standardeve pa një platformë të përgatitur paraprakisht nuk ka kuptim.

Një situatë e ngjashme mund të lindë kur studimi i disa proceseve në kompanitë konkurruese ose kërkimi i partnerëve krahasues fillon përpara se të merren të dhënat për të njëjtat procese në organizatën e vet.

8. Një analizë e pamjaftueshme gjithëpërfshirëse e partnerit kërkimor mund të jetë një gabim fatal.

Nëse koha juaj dhe e partnerit tuaj humbet kot, atëherë kjo nuk do të çojë në asgjë të mirë. Kodi ekzistues i një hulumtimi të tillë thotë se nëse jeni në gjendje të merrni të dhënat e nevojshme ose ta zgjidhni vetë çështjen, atëherë nuk ka nevojë të shqetësoni partnerin tuaj për këtë.

Iwao Kobayashi "20 çelësat - Metodat për të krijuar një mjedis pune cilësor."

Ky dokument përshkruan një sistem prej 20 çelësash që organizatat mund të përdorin për të përmirësuar performancën e tyre. Kjo teknikë është e përshtatshme për t'u përdorur për krahasim. Sekuenca e veprimeve të nxjerra nga autori është jashtëzakonisht e thjeshtë, transparente dhe e dobishme. Me ndihmën e tij zgjidhen problemet themelore të prodhimit të mallrave dhe ofrimit të shërbimeve. Pa dyshim, metoda e propozuar nga Kobayashi, ndryshe nga shumë të tjera, garanton arritjen e rezultateve të nevojshme me më pak kohë dhe përpjekje. Libri jo vetëm që kombinon arritjet botërore në rritjen e produktivitetit në një tërësi të vetme, por gjithashtu ndërlidh sisteme individuale me njëri-tjetrin.

Rob Rader, Strategjia e krahasimit për të përmirësuar përfitimin.

Pasi të keni lexuar këtë libër, mund të kuptoni lehtësisht parimet, metodat dhe rregullat bazë të krahasimit të brendshëm dhe të jashtëm. Është e lehtë të mësosh se si të zgjedhësh mostrat dhe udhëzimet për kërkimin e planifikuar, bazuar në studimin e aktiviteteve të kompanisë dhe analizimin e nevojave të të gjitha palëve të interesuara. Libri diskuton metodat me të cilat ju duhet të mblidhni të dhëna krahasuese dhe të zbatoni përvojën e firmave të tjera në organizatën tuaj. Autori flet për kodin e sjelljes për pjesëmarrësit në proces dhe rregullat për raportimin e rezultateve të analizës.

Rob Rader këshillon se si të përdoret si duhet krahasimi si një mjet për zhvillimin organizativ, si dhe të zhvillojë një strategji për përdorimin e avantazheve të reja. Duke ndjekur rekomandimet e librit, një kompani e zakonshme me performancë të mirë mund të shndërrohet në një kompani të klasit botëror.

Harrington H.J., Harrington J.S. “Benchmarking në më të mirën e tij! 20 hapa drejt suksesit”.

Ky publikim është praktikisht një krahasim i vetë krahasimit. Duke studiuar të gjitha rekomandimet e propozuara në libër, ju mund të përmirësoni punën e çdo divizioni të kompanisë dhe të gjithë veprimtarinë e saj në tërësi.

Autorët shqyrtojnë metodat e suksesshme të kërkimit, nga blerja e produkteve nga një kompani konkurruese deri te analizimi i procesit të prodhimit. Ky udhëzues do t'ju ndihmojë të zgjidhni mënyrën më të mirë për të kryer krahasimin.

Puna përdori sasi të mëdha të dhënash nga Ernst&Young. Gjuha e librit është krejtësisht e pakomplikuar dhe pa zhargon, gjë që në shumë raste është shumë e rëndësishme. Pas leximit të këtij botimi për krahasimin, mund të zbuloni se si disa kompani që përdorin këtë teknikë arritën një rritje prej 2000% të prodhimit në vetëm tetë muaj. Ndoshta ju mund të bëni diçka të ngjashme?

Përshëndetje! Sot do t'ju tregojmë me fjalë të thjeshta se çfarë është krahasimi dhe se si ky mjet është i dobishëm për biznesin.

Aktualisht, në çdo fushë të veprimtarisë ajo ka marrë një shkallë globale. Menaxherët e shumë kompanive e kuptojnë se është e nevojshme të studiohet në mënyrë gjithëpërfshirëse përvoja pozitive e konkurrentëve në mënyrë që të parashikohet e ardhmja e tyre e suksesshme. Për të vazhduar me konkurrentët më të suksesshëm, ata përdorin krahasimin.

Çfarë është krahasimi me fjalë të thjeshta

Termi "benchmarking" është shumë afër konceptit të "inteligjencës së marketingut", por inteligjenca e marketingut është grumbullimi i informacionit praktikisht konfidencial, ndryshe nga krahasimi.

Benchmarking është një mënyrë për të studiuar aktivitetet e kompanive konkurruese në mënyrë që të përvetësojnë përvojën e tyre pozitive dhe të aplikojnë të dhëna rreth saj në aktivitetet e tyre.

Qëllimi dhe objektivat e krahasimit

Qëllimi kryesor i krahasimit është të përcaktojë se sa ka gjasa që një aktivitet i caktuar të ketë sukses.

Për të ndriçuar plotësisht këtë koncept, ia vlen të merren parasysh më në detaje detyrat kryesore të krahasimit:

• Përcaktoni se sa konkurruese është kompania dhe cilat janë dobësitë e saj;
• Përcaktoni se çfarë ndryshimesh duhen bërë;
• Zhvilloni një plan për të përmirësuar aktivitetet e kompanisë;
• Zhvilloni qasje të reja për të bërë biznes;
• Vendosni synime afatgjata që janë më globale se ato aktuale.

Llojet e krahasimit

Benchmarking mund të ndahet në disa lloje:

1. Funksionale – ju lejon të krahasoni se si funksionojnë funksionet individuale të një prodhuesi ose shitësi të caktuar me shitës më të suksesshëm, por që punojnë në kushte të ngjashme;
2. Krahasimi i përgjithshëm – paraqet një analizë krahasuese të treguesve të prodhimit dhe shitjes së mallrave të një prodhuesi me tregues të ngjashëm të një prodhuesi tjetër, më të suksesshëm;
3. Konkurruese – krahasimi me konkurrentët që operojnë në një nivel më të lartë tregu. Për shembull: një kompani që operon në tregun rajonal zgjedh për krahasim një kompani që tashmë ka hyrë në nivelin ndërkombëtar. Këto të dhëna mund të konsiderohen më të rëndësishme, por nuk është e lehtë për t'u marrë;
4. Brendshme – bëhet krahasimi ndërmjet proceseve brenda kompanisë që janë sa më afër njëri-tjetrit. Në këtë rast, të dhënat janë të lehta për t'u mbledhur, por informacioni është mjaft i njëanshëm;
5. Krahasimi strategjik – është një procedurë për gjetjen e një strategjie të re zhvillimi që përfundimisht do ta çojë kompaninë në arritjen e nivelit më të lartë të performancës. Është ai që përcakton qëllimet që kompania do të duhet të arrijë;
6. Krahasimi i kostos – kur kryhet si duhet, ju lejon të zvogëloni kostot, si dhe të identifikoni faktorët që ndikojnë në formimin e tyre.

Si burim informacioni përdoren publikimet, listat e ndryshme të fituesve të çmimeve dhe fituesve në kategorinë "cilësi" të çmimeve të ndryshme, si dhe baza të ndryshme të të dhënave (auditim, konsultim).

Për të kryer krahasimin, zakonisht krijohet një grup i veçantë pune. Është më mirë të përfshihen specialistë nga divizione të ndryshme strukturore të kompanisë në një grup të tillë. Kjo rrit shanset për një vlerësim objektiv të informacionit të marrë.

Metodat dhe fazat e krahasimit

Metodologjia e krahasimit përfshin disa faza:

1. Përzgjidhet një funksion specifik biznesi i prodhuesit ose shitësit;
2. Zgjidhni parametrat me të cilët do të bëhet krahasimi. Ky mund të jetë një kriter, ose mund të jetë një grup;
3. Mblidhen informacione rreth prodhuesve ose shitësve të ngjashëm;
4. Informacioni i marrë analizohet me kujdes;
5. Një draft i ndryshimeve që do t'i bëhen këtij funksioni është duke u zhvilluar;
6. Një arsyetim ekonomik për ndryshimet e planifikuara është duke u përgatitur;
7. Ndryshimet janë futur në aktivitetet praktike të kompanisë;
8. Monitorohet ecuria e ndryshimeve të zbatuara dhe jepet një vlerësim përfundimtar.

Rezultati do të varet shumë nga sa mirë është organizuar mbledhja e informacionit të nevojshëm.

Cilët tregues krahasohen gjatë procesit të krahasimit?

Mund të krahasohet:

• Vëllimet e produkteve të prodhuara ose të shërbimeve të ofruara;
• Efikasiteti financiar;
• Proceset e biznesit.

Benchmarking nuk është spiunazh industrial

Benchmarking dhe spiunazhi industrial nuk duhet të ngatërrohen. Këto janë dy koncepte krejtësisht të ndryshme dhe të ndryshme. Benchmarking krahason produktet ose shërbimet tuaja me të ngjashme. Situatat lindin gjithashtu kur kompanitë konkurruese shkëmbejnë përvoja me dëshirë të përbashkët.

Për më tepër, më së shpeshti krahasimi përdor informacionin e disponueshëm publikisht, domethënë ai mund të merret përmes anketave dhe analizimit të politikave të çmimeve.

Linja e hollë midis spiunazhit industrial dhe kryerjes së kërkimit mund të quhet inteligjencë konkurruese.

Në vendin tonë, disa kompani shpesh bashkohen për t'u përballur me konkurrentët duke përdorur standarde. Shembujt përfshijnë përvojën e disa kompanive farmaceutike që kanë krijuar shkëmbimin e informacionit ndërmjet tyre, ndërkohë që ua mohojnë aksesin konkurrentëve të huaj. Ose i njëjti bashkëpunim në sektorin bankar: për të zgjidhur problemin e rradhëve të gjata, një bankë e madhe adopton përvojën e një banke tjetër (rritja e numrit të ATM-ve, reduktimi i tarifave për përdorimin e bankingut online, zhvillimi i automatizimit të shumë proceseve).

Disavantazhet e krahasimit

• Është e nevojshme të kërkoni për një partner krahasues;
• Ndonjëherë kërkohen shërbimet e konsulentëve;
• Nëse organizata nuk ka përvojë në krahasime, do të kërkohen kosto të konsiderueshme në fazat e hershme;
• Ndryshimet e nevojshme jo gjithmonë mirëpriten dhe pranohen nga punonjësit e organizatës, megjithëse ato synojnë rritjen e nivelit të produktivitetit;
• Jo të gjitha metodat e përgjithshme mund të zbatohen për një organizatë specifike.

Si të krahasoni vetë një kompani

Thjesht nuk ka asnjë procedurë që i përshtatet çdo kompanie. Secila kompani e zhvillon vetë.

Ne mund të japim vetëm disa këshilla në të cilat mund të mbështeteni gjatë procesit:

• Zgjidhni për krahasim vetëm ato procese ose shërbime, performanca e të cilave është e pakënaqshme. Krahasimi i treguesve me të cilët gjithçka është në rregull do të çojë vetëm në humbje kohe dhe parash;
• Mos zgjidhni një listë shumë të gjerë treguesish ose procesesh për analizë;
• Përgatitja e kompanisë ose ndërmarrjes për faktin se janë planifikuar ndryshime në aktivitete;
• Mblidhni një grup specialistësh të kualifikuar;
• Përdorni softuerin e duhur për ta bërë procesin më të lehtë.

Një shembull i krahasimit në një ndërmarrje

Shembulli i kompanisë së automobilave Ford është shumë ilustrues. Në vitet '90 të shekullit të kaluar, u krye standardi për të përmirësuar pozicionin e lëkundur të kompanisë në treg. Specialistët e kompanisë kryen kërkime të brendshme për një numër të madh modelesh makinash për të studiuar avantazhet e secilit dhe për të identifikuar modelet që preferoheshin nga konsumatorët.

Për secilin kriter u identifikua makina më e mirë në klasën e saj dhe në bazë të kësaj u zhvillua një strategji për të tejkaluar performancën më të lartë.

Rezultati i analizës ishte një makinë që mori titullin "Makina e Vitit". Gradualisht majat e arritura humbën sërish.

Menaxhmenti i kompanisë përfundimisht arriti të kuptojë se krahasimi është një proces i vazhdueshëm dhe nuk mund të konsiderohet një proces një herë.

Për ta përmbledhur, do të doja të them se krahasimi ju lejon të zbuloni pse një kompani konkurruese ka arritur sukses të rëndësishëm në fushën e saj të veprimtarisë dhe cilat veprime specifike çuan në një rezultat pozitiv. Analizimi i vetëm njërit prej këtyre treguesve nuk do të japë një pamje të plotë të aktiviteteve të kompanisë. Krahasimet duhet të bëhen bazuar në tregues të ngjashëm në fusha të ngjashme të veprimtarisë.

Tranzicioni i Rusisë në një sistem të ri ekonomik, natyrisht, ndikoi në të gjitha aspektet e jetës sociale, socio-ekonomike dhe kulturore të popullsisë, veçanërisht në lidhje me sipërmarrjen. Pjesa më e madhe e menaxherëve të ndërmarrjeve sovjetike dinin për konkurrencën vetëm në terma të përgjithshëm nga tekstet shkollore; çështjet e rritjes së efikasitetit të prodhimit nuk u ngritën kurrë fare (përveç rritjes së produktivitetit të punës për të përmbushur planet); rritja e fitimeve mund të mendohej vetëm, siç supozohej , në vendet borgjeze. Interesimi i ulët për biznesin ishte edhe për faktin se ndërmarrjet nuk ishin pronë e menaxherit.

Sot, parimet e menaxhimit, qëllimet dhe metodat e arritjes së qëllimeve për ndërmarrjet private kanë ndryshuar në mënyrë dramatike, prandaj, në kushtet e tregut, menaxhmenti është gjithnjë e më i detyruar të formojë një shërbim marketingu për të marrë vendime menaxheriale kompetente dhe në kohë për të përmirësuar efikasitetin e biznesit. Shërbimet e marketingut shpesh angazhohen në një shumëllojshmëri aktivitetesh, të cilat përcaktohen nga qëllimet dhe natyra e punës. Si rregull, ky është zhvillimi i taktikave organizative, kërkimi dhe formimi i një produkti, çmimi dhe politika të shitjes optimale, por fleksibël, si dhe planifikimi strategjik i lëvizjes së mallrave në treg. Aktiviteti i marketingut është një nga funksionet më të rëndësishme në fushën e sipërmarrjes. Me ndihmën e tij sigurohet puna e qëndrueshme, konkurruese dhe zhvillimi i një lënde të caktuar të sistemit të marketingut në kushtet e tregut, duke marrë parasysh gjendjen e mjediseve të brendshme dhe të jashtme. Aktivitetet e marketingut bazohen në hulumtimin e kryer të marketingut, pasi në bazë të tyre zhvillohet një strategji dhe program i aktiviteteve të marketingut, përdorimi i të cilave do të ndihmojë në përmirësimin e produktivitetit të kompanisë dhe kënaqësinë maksimale të nevojave të konsumatorit ose klientit. Rezultatet e hulumtimit të marketingut janë më të rëndësishmet për menaxhmentin, si dhe për marrjen e vendimeve të biznesit dhe marketingut, për eliminimin ose zvogëlimin e pasigurisë së kushteve të jashtme dhe të brendshme të sjelljes së subjekteve të sistemit të marketingut. Është pothuajse e pamundur të shmanget rreziku, por është e mundur të parashikohen, parandalohen ose zbuten paraprakisht pasojat negative. Një minimum pasigurie është ajo për të cilën duhet të përpiqeni, sepse jo më kot thonë: "I paralajmëruari është i armatosur." Për të zvogëluar rreziqet dhe pasigurinë, është e nevojshme të gjeni një sërë fenomenesh të mundshme negative, rreziqe dhe situata problematike që një organizatë mund të ndeshet në procesin e aktiviteteve të marketingut. Kështu, për të ndërtuar në mënyrë efektive punën e një organizate, nuk mjafton që menaxhmenti ose kompania të kenë informacion vetëm për veçoritë e brendshme të gjendjes së kompanisë dhe aktiviteteve prodhuese dhe ekonomike; një qasje e tillë është e parëndësishme dhe nuk do të qëndrojë. testi i kohës. Biznesmenët e suksesshëm modernë i japin përparësi planifikimit të vazhdueshëm strategjik të të gjitha aktiviteteve prodhuese, marketingu dhe tregtare të organizatës, ndërsa planifikimi operacional nuk e humb rëndësinë e tij. Efektiviteti i planifikimit në çdo fazë varet kryesisht nga informacioni i besueshëm dhe përfaqësues i marketingut. Në praktikë, rezultoi se në përgjithësi është mjaft e vështirë të kryhen analiza dhe të nxirren përfundime; ishte e nevojshme të ndaheshin funksionet e departamenteve dhe shërbimeve të ndryshme dhe të formohej një shërbim i specializuar për organizimin e aktiviteteve të marketingut, kompetenca e të cilit përfshin kryesisht kryerjen e marketingut. kërkimin dhe zhvillimin e programeve të marketingut.

Zhvillimi i sipërmarrjes në Rusi shkoi paralelisht me transformime të rëndësishme ekonomike, të cilat krijuan terren pjellor për zhvillimin e llojeve të reja të biznesit dhe prodhimit, përdorimin e teorive, teknologjive dhe fushave më të fundit të zhvillimit të marketingut dhe menaxhimit. Praktika ka vërtetuar se përkufizimi klasik i marketingut, duke nënkuptuar komponentët e njohur: Produkti, Çmimi, Vendi, Promovimi, është larg të qenit shterues dhe aspak i mjaftueshëm, pasi nuk pasqyron ndërlidhjen e proceseve të ndërveprimit të të gjitha subjekteve. sistemin e tregut. Kohët e fundit, fusha të tjera të marketingut modern janë shfaqur dhe kanë filluar të vihen në praktikë (marketing ndërveprues, orientimi strategjik i marketingut, etj.), krahasimi ka qenë dhe mbetet një nga më efektivët dhe më të njohurit.

Afati "benchmarking"- Anglishtja, si shumë fjalë moderne që lidhen me biznesin dhe ekonominë, është e pazakontë për "veshin rus" dhe relativisht kohët e fundit filloi të përdoret në Rusi; nuk ka një përkthim të mirëfilltë në rusisht. Termi "benchmarking" vjen nga fjala standard, që do të thotë një shenjë kundrejt disa kritereve të përcaktuara (për shembull, një shenjë në një shenjë që ndalon fëmijët më të shkurtër se ajo të hyjnë në një atraksion). Mund të themi se një pikë referimi është diçka që ka një sasi dhe cilësi të caktuar që mund të përdoret si standard ose standard kur krahasohet me objekte të tjera. Benchmarking është më shpesh një aktivitet sistematik që synon gjetjen, vlerësimin e mënyrave për zgjidhjen e problemeve, mësimin nga shembujt më të përshtatshëm dhe kjo nuk lidhet kurrë me madhësinë, zonën e biznesit ose vendndodhjen gjeografike. Benchmarkingështë arti i gjetjes ose zbulimit të asaj që të tjerët bëjnë më mirë, dhe më pas të mësuarit, përmirësimit dhe aplikimit të metodave të punës së të tjerëve. Njeriut mesatar mund t'i duket se nuk ka asgjë të pazakontë apo të re këtu, se po flasim për metoda të vjetra të mira, por të dënuara (si spiunazhi, kopjimi, imitimi i biznesit ose teknologjisë). Në të vërtetë, ju pëlqen apo nuk doni, do të mendoni për këtë, sepse sipërmarrësit dhe organizatat kanë qenë gjithmonë subjekt i spiunazhit, "recetat e tyre për sukses" janë analizuar dhe studiuar me kujdes, dhe më pas janë përdorur nga të tjerët. Në Perëndim në fund të viteve 1960 - fillim të viteve 1970. Disa ndërmarrje filluan të parashtrojnë teori të ngjashme, të cilat bazoheshin në një krahasim të punës dhe produktivitetit jo aq të ndërmarrjeve konkurruese (sigurisht edhe të tyre), por të organizatave të përparuara (më të mira, më të suksesshme, më produktive) nga ato. industritë e veta dhe të tjera. Sipërmarrësit filluan të mësojnë të gjejnë, identifikojnë dhe neutralizojnë dallimet në menaxhimin e ndërmarrjeve që reduktojnë efektivitetin e tyre. Konceptet dhe metodat e zhvilluara bënë të mundur uljen e kostove, rritjen e fitimeve dhe optimizimin e dinamikës së strukturës dhe përcaktimin e strategjisë së organizatës.

Benchmarking në vendet e zhvilluara ka fituar prej kohësh "vendin e saj në diell" midis sipërmarrësve dhe menaxherëve, gëzon simpatinë e tyre dhe përdoret me sukses në praktikën e biznesmenëve japonezë, amerikanë, evropianë perëndimore dhe skandinavë. Për një kohë të gjatë besohej se vendlindja e këtij termi janë Shtetet e Bashkuara. Sigurisht, jo në formën e tij moderne, por krahasimi është përdorur më parë. Në Japoni, krahasimi është afër kuptimit të fjalës japoneze dantotsu, që do të thotë "përpjekja, shqetësimi, shqetësimi i një (udhëheqësi) më të mirë për t'u bërë një (udhëheqës) edhe më i mirë". Në Kinë, kur flasin për krahasimin, ata shpesh kujtojnë rregullin e gjeneralit kinez Sun Tzu: "Kur e njeh armikun tënd dhe e njeh veten, nuk ke frikë nga rezultati i njëqind luftërave". Në fazën e tanishme, përdorimi i krahasimit, falë parimit kryesor "nga më e mira tek më e mira", çon në jetë dhe sukses për shumë kompani në SHBA, Japoni dhe Evropën Perëndimore. Benchmarking u përdor për herë të parë në vitin 1972 me iniciativën e Institutit të Kembrixhit për Planifikimin Strategjik (SHBA). Organizata kërkimore dhe konsulente PIMS, e cila studioi ndikimin e strategjive të marketingut në fitime, zbuloi se për të zhvilluar sjellje efektive në një mjedis konkurrues, është e nevojshme të njihni përvojën e kompanive më të mira që kanë arritur sukses në kushte të ngjashme.

Në vitin 1979, një kompani e madhe e njohur amerikane filloi Projektin e Benchmarking të Konkurrencës për të kryer një analizë gjithëpërfshirëse të kostove dhe cilësisë së produkteve të saj në krahasim me një kompani të ngjashme japoneze. Projekti doli shumë i suksesshëm dhe tërhoqi shumë vëmendje. Pas kësaj, krahasimi filloi të përhapet intensivisht midis specialistëve në Shtetet e Bashkuara dhe u përdor në organizata të tjera: HP, Dupont, Motorola, Chase. Duhet të theksohet se krahasimi nuk qëndron ende, por po zhvillohet në mënyrë dinamike. Trupi i njohurive të tij po zgjerohet vazhdimisht dhe po rritet me shpejtësi, ndaj është e vështirë t'i japësh një përshkrim të saktë.

Qendra për Produktivitet dhe Cilësi (Bectinghaus) e sheh krahasimin si një proces të vazhdueshëm kërkimi të detajuar në praktikat më të mira që kontribuojnë në përmirësimin e shpejtë të performancës konkurruese.

Për shumicën e organizatave, krahasimi si i tillë nuk është i ri, pasi më së shpeshti kryhet si pjesë e analizës konkurruese, por përdorimi i krahasimit është më efektiv sepse përfaqëson një metodologji më të detajuar, të formalizuar dhe më të efektshme në krahasim me metodën ose qasjen e analiza konkurruese. Vlerësimi i sotëm– një komponent i domosdoshëm i suksesit të çdo organizate.

Benchmarking mund të përdoret në mënyra të ndryshme. Në logjistikë, për shembull, krahasimi kontribuon në identifikimin dhe parandalimin e shpejtë dhe me kosto të ulët të situatave problematike në sistemet logjistike që lidhen me zonat afër blerësit, përmbushjen e porosive dhe transportin.

Benchmarking tregon qartë se ku mund të lindin problemet e kostos ose cilësisë në një kompani ose treg, dhe gjithashtu tregon se ku një organizatë renditet midis konkurrentëve të saj. Ai gjen dhe evidenton problemet gjatë punës, duke i saktësuar ato.

Shumë specialistë të ekonomisë dhe marketingut janë të bindur se krahasimi duhet të bëhet një proces i përhershëm në një kompani. Në kuadrin e krahasimit, funksionet e sipërmarrjes konsiderohen nga pikëpamja e përmirësimit të proceseve që synojnë krijimin e një produkti ose shërbimi dhe promovimin e tyre në treg. Përdorimi i krahasimit si një komponent nënkupton zhvillimin e një strategjie, kufijsh dhe kuadri të funksioneve të menaxhimit, por konsumatori mbetet burimi kryesor i informacionit për produktet, tregun dhe konkurrentët.

Shumë kompani që përdorin benchmarking janë të bindur se ai kontribuon në një konkurrencë të besueshme, si dhe në krijimin e parakushteve për monitorimin e vazhdueshëm të nivelit të performancës së kompanisë në kontekstin e ndërkombëtarizimit të proceseve të prokurimit të lëndëve të para dhe materialeve.

Përvoja e krahasimit përdoret gjithashtu për të përcaktuar strategjinë e suksesit të një kompanie. Vëmendje e madhe i kushtohet pyetjeve të mëposhtme: kush? Si? Pse? (Cila kompani u ngjit në krye të konkurrencës? Pse organizata juaj nuk u bë më e mira në fushën e saj? Çfarë mund të ndryshohet dhe çfarë duhet të ruhet në ndërmarrje për t'u bërë më e mira? Si të zbatoni strategjinë e duhur për të merr kryesimin?).

Kur standardi përdoret në një kompani, punonjësit ndahen në ekipe të përbëra nga përfaqësues të shërbimeve dhe departamenteve të ndryshme. Fushat më të rëndësishme të aktivitetit për punonjësit dhe kompaninë në tërësi janë planifikimi i fokusuar në krijimin e vlerave, si dhe shkrim e këndim, aftësi komunikuese, kompetencë në fushën e punës me klientët, teknologjinë dhe kulturën e biznesit. Disa besojnë se krahasimi është një aktivitet që lidhet drejtpërdrejt me klientët, teknologjinë dhe kulturën e biznesit, dhe gjithashtu lidhet me planifikimin. Në përgjithësi, krahasimi mund të klasifikohet si një grup mjetesh menaxhimi (nga menaxhimi global i cilësisë deri te vlerësimi i kënaqësisë së klientit me mallrat ose shërbimet e prodhuara nga një organizatë e caktuar).

Megjithatë, shumica dërrmuese e ekspertëve pajtohen se krahasimi përfaqëson adoptimin e metodave të menaxhimit nga kompani dhe sipërmarrës të tjerë ekzistues me sukses, në mënyrë që, nëpërmjet krahasimit me fushat e tjera të aktivitetit të biznesit ose konkurrentët, të përcaktojnë dhe identifikojnë dobësitë e organizatës së tyre.

Aplikimi i krahasimit konsiston në një version të thjeshtuar të katër veprime të njëpasnjëshme:

1) ndërgjegjësimi dhe analiza e detajeve të proceseve të biznesit të vet.

Në mënyrë ideale, ato duhet të njihen plotësisht në çdo fazë të prodhimit, por është më mirë të kontrolloni rregullisht "shëndetin" e organizatës suaj në mënyrë që të njihni pikat e dobëta dhe të përpiqeni të zbutni të gjitha ndikimet negative të brendshme dhe të jashtme;

2) analiza e proceseve të biznesit të kompanive të tjera. Këtu, siç thonë ata, të gjitha mjetet janë të mira, pasi askush nuk do të pranojë t'ju sjellë "në një pjatë argjendi" sekretin e suksesit të tyre, të arritur gjithmonë me punë të palodhur, fizike dhe intelektuale. Më shpesh, nëse nuk merrni parasysh teknologjitë e patentuara, ky është një sekret i madh tregtar që mbrohet me kujdes nga konkurrentët. Por është gjithmonë e mundur të analizohet dinamika e treguesve specifikë ekonomikë, të gjurmohet modeli i shitjeve, organizimi formal, etj.;

3) krahasimi i rezultateve të proceseve të tyre me rezultatet e kompanive të analizuara. Këtu është e nevojshme të përfshihen specialistë; më shpesh, organizatat përballen vetë;

4) futja e ndryshimeve cilësore dhe (ose) sasiore për të kapërcyer hendekun. Ky veprim është më i vështiri, pasi kërkon pothuajse gjithmonë investime financiare, tërheqjen e specialistëve ose rikualifikimin e punonjësve tuaj, zotërimin e teknologjive të reja, prezantimin e teknikave moderne të menaxhimit dhe vendimmarrjes. Kështu, ne mund të dallojmë llojet e krahasimit. Këtu janë vetëm disa:

1) e brendshme - aktivitetet e divizioneve brenda kompanisë i nënshtrohen krahasimit;

2) konkurrues - duke krahasuar organizatën tuaj me konkurrentët sipas numrit maksimal të parametrave;

3) e përgjithshme - krahasimi i kompanisë me konkurrentët indirekt sipas treguesve të caktuar të interesit;

4) funksionale - krahasimi sipas funksionit (shitje, blerje, etj.).

Benchmarking nuk është kurrë një analizë një herë. Që të ketë një kthim dhe rritje të efikasitetit të sipërmarrjes, është e nevojshme ta bëni benchmarking-un pjesë integrale të punës, një proces të rregullt inovacioni dhe përmirësimi në biznesin tuaj.

Benchmarking është popullor në Japoni dhe është përdorur atje për një kohë të gjatë. Kompanitë japoneze kanë zgjedhur formën më të përshtatshme për veten e tyre - krahasimin e produkteve, i cili tani është i përhapur. Vlerësimi i produktit bazohet në një psikologji të quajtur "edhe unë", e cila në një farë mënyre mund të konsiderohet një shtrirje e sundimit të Sun Tzu. Më pak popullor është krahasimi i funksioneve dhe proceseve.

Nëse e konsiderojmë krahasimin si mësim të bazuar në krahasim, atëherë ai bazohet në dy nivele: strategjik dhe niveli i proceseve individuale.

Thelbi i krahasimit dëshmon se ai mund të trajtohet si një drejtim i kërkimit të marketingut. Kur parashikohet efekti që mund të japë përdorimi i krahasimit, duhet mbajtur mend se askush nuk e ka kundërshtuar ndonjëherë faktin e përfitimeve të shkëmbimit të përvojës dhe analizimit të saj. Sidoqoftë, "nuk duhet t'i lyeni të gjithë me të njëjtën furçë", sepse megjithëse shumë ndërmarrje dhe lloje aktivitetesh ose prodhimi janë të ngjashme, secila prej tyre ka specifikat, rezervat e brendshme dhe potencialin e vet, të cilat mund të ndryshojnë ndjeshëm.

Prandaj, nevoja për të përdorur krahasimin duhet së pari të justifikohet dhe të vërtetohet.

Për ta përmbledhur, përfitimi i krahasimit është se proceset e prodhimit, operacionet e shitjes dhe funksionet e marketingut bëhen më të menaxhueshme nëse praktikat, metodat dhe teknologjitë më të mira të ndërmarrjeve ose industrive më të suksesshme analizohen dhe zbatohen në organizatën e tyre. Ky mund të jetë fillimi, një fazë e re në zhvillimin e një biznesi fitimprurës me kursime të larta burimesh, krijimin e një konkurrence të shëndetshme dhe kënaqësinë më të madhe të nevojave të klientëve.

Sot, janë grumbulluar një numër i madh interpretimesh të konceptit të krahasimit. Disa besojnë se është produkt i zhvillimit të vazhdueshëm të konceptit të konkurrencës, të tjerë thonë se krahasimi është një algoritëm celular për përmirësimin e cilësisë, ndërsa të tjerë e klasifikojnë atë si një risi ekzotike si rezultat i praktikës së biznesit japonez. Megjithatë, të gjithë janë dakord ose pak a shumë pajtohen me përkufizimin se krahasimi është procesi i gjetjes, identifikimit dhe studimit të metodave më të njohura të menaxhimit dhe biznesit.

Benchmarking- kjo është një fjalë e re në qarqet më të larta të biznesit të Rusisë. Në vendin tonë, shumë sipërmarrës janë ende të kujdesshëm ndaj këtij koncepti dhe përfaqësuesit me mendje konservatore të brezit të vjetër, të arsimuar në shekullin e kaluar dhe përkatësisht të ngurtësuar, e ngatërrojnë atë me inteligjencën industriale ose spiunazhin, të fshehur nën fjalët e reja. Sidoqoftë, siç u përmend tashmë, krahasimi nuk u shpik as dje dhe as sot.

Benchmarking ka ecur dorë për dore me ne që kur "ai burrë nga kasolle përballë po bënte shumë më mirë se ne të tjerët". Ajo që sjell risi dhe interes për termin janë konsulentët e biznesit, të cilët punësohen nga shumë firma të të gjitha formave dhe madhësive për t'i mësuar se si të mbajnë të ardhurat e një organizate në përputhje me ato të kompanive të ngjashme. Benchmarking në formën që ka tani nuk ka ekzistuar gjithmonë; versioni modern u zhvillua në SHBA në vitet 1970, por konceptet e tij themelore ishin në kërkesë shumë më herët. Në fund të shekullit të 19-të, inxhinieri amerikan Frederick Taylor eksploroi metoda shkencore të organizimit të punës, të cilat formuan bazën për konceptin e krahasimit.

Ekziston edhe një teori nga Bernardo de Sousa, një specialist i kontrollit të cilësisë, në të cilën ai identifikon periodizimin e fazave të menaxhimit. Po, ai po mendon katër faza të ndryshimit në menaxhim, nëpër të cilat kaloi bota në gjysmën e fundit të shekullit të 20-të:

1) 1950-1970 – karakterizohet nga kontroll i rreptë nga menaxhmenti “Menaxhimi sipas Objektivave”;

2) 1970-1980 – periudha e vlerësimit dhe krahasimit të vlerave, e karakterizuar nga përpilimi i “tabelave të vlerave” - (“qentë”, “lopët e parave”, “kamaret” dhe “yjet në rritje”) (Grafika e Vlerave);

3) 1980-1990 – rritet ndikimi i konkurrentëve, është konkurrenca që shërben si katalizator për dëshirën për përmirësime, transformime, risi, “Beat The Competition”;

4) 1990 - fillimi i shekullit të 21-të. – “Fokus në procese”.

Ndryshimet më të fundit në filozofinë e menaxhimit pasqyrojnë një interes në rritje për konkurrencën dhe analizën e saj. Kjo është shkaktuar nga arsye objektive, kryesisht nga ndryshimet në mjedisin konkurrues, si dhe nga ndryshimet në nevojat dhe interesat e konsumatorëve, shfaqja e teknologjive të reja, materialeve, etj. Në vitet 1950. kërkesa ishte më e madhe se oferta, kështu që detyrat kryesore të menaxhmentit ishin vetëm përcaktimi dhe vendosja e parametrave, kritereve përfundimtare dhe kontrolli i proceseve të arritjes së tyre. Megjithatë, më vonë shumë vende u përballën me kriza të mbiprodhimit, dhe në vitet 1990. oferta tejkaloi ndjeshëm kërkesën, kështu që menaxhmenti, duke iu përgjigjur kërkesave të kohëve moderne dhe kushteve aktuale, kaloi në atë se si të tejkalonte saktë dhe shpejt performancën e konkurrentit në proceset e prodhimit dhe marketingut.

Siç del nga përkufizimi i krahasimit, qëllimi i tij është të gjejë aktivitetin më efektiv të biznesit. Pasi të keni përcaktuar mënyrën më të mirë për të menaxhuar dhe bërë gjërat, duhet t'i përgjigjeni pyetjes: "Si mund ta bëjmë këtë më mirë?" Në këtë fazë, ju mund të përdorni të gjitha mjetet, përvojën, imagjinatën në dispozicion, të përdorni shërbimet e specialistëve, si dhe të mobilizoni punën e departamenteve dhe shërbimeve tuaja (planifikim, marketing, etj.).

Pionierja e përdorimit të synuar të benchmarking ishte kompania Rank Xerox, e cila në atë kohë ishte në një krizë të rëndë. Kjo kompani kreu një studim të kostove dhe cilësisë së produkteve të veta në krahasim me konkurrentët. Një studim i detajuar i përvojës së kompanive të tjera, përshtatja dhe përdorimi i saj e çoi Xerox drejt suksesit dhe prosperitetit.

Aktualisht, krahasimi konsiderohet si një nga fushat më efektive të konsultimit. Ai po bëhet gjithnjë e më i kërkuar dhe po fiton gjithnjë e më shumë popullaritet. Edhe agjencitë qeveritare, spitalet dhe universitetet kanë filluar të kuptojnë dhe miratojnë përfitimet e krahasimit në mënyrë që të zbatojnë bazat e tij për të përmirësuar proceset dhe sistemet e tyre, megjithëse në Rusi kjo është më e zakonshme për organizatat private.

Në Evropë, ky proces është i ngadaltë, por i qëndrueshëm; popullariteti i krahasimit mbetet shumë i moderuar. Dallimet e rëndësishme në të kuptuarit e proceseve të biznesit në vende të ndryshme ngadalësojnë zbatimin e tij në proceset e biznesit në sektorë të ndryshëm të ekonomisë.

Baza e krahasimit Ideja e aktivitetit krahasues shtrohet jo vetëm në lidhje me ndërmarrjet konkurruese, por edhe me kompanitë kryesore në industri të tjera. Në fakt, krahasimi është një metodë alternative e planifikimit strategjik, ku objektivat përcaktohen jo nga ajo që është arritur, por nga treguesit e analizuar të konkurrentëve. Teknologjia e krahasimit ju lejon të kombinoni të gjithë komponentët e sistemit të zhvillimit të strategjisë, proceset e analizës së industrisë dhe analizën e përvojës së konkurrentëve. Për të kuptuar më mirë metodat e krahasimit, duhet të përcaktoni marrëdhënien e tij me planifikimin strategjik.

Për të zgjedhur në mënyrë racionale fushat e veprimtarisë, madhësinë e bazës së burimeve të kërkuara dhe për të krijuar marrëdhënie midis fushave të veprimtarisë së saj, organizata duhet të kuptojë qartë tiparet strategjike të industrisë së saj. Prandaj, analiza e industrisë është hapi fillestar në zhvillimin e një strategjie. Ai përfshin studimin e shkallës dhe karakteristikave të konkurrencës, modelet e sjelljes së klientit, natyrën e sjelljes së furnizuesve të burimeve të caktuara, pengesat për hyrjen në një treg ose sektor ekonomik, lëvizshmërinë dhe përshtatshmërinë e prodhimit, si dhe specifika të tjera. Analiza e industrisë përgatit material për një parashikim mjaft të saktë të potencialit mesatar të fitimit të industrisë, dhe gjithashtu identifikon arsyet pse disa firma ndryshojnë nga të tjerët.

Ju duhet ta filloni analizën tuaj të industrisë me përgjigjet e pyetjeve të tilla si: sa fitimprurëse është kjo industri tani, a ka perspektiva dhe cilat janë ato për të ardhmen e afërt, çfarë e përcakton suksesin në këtë fushë? Tregu ndahet në zona (niches) sipas sektorëve më fitimprurës, më pas përcaktohen faktorët e suksesit (sistemi i shitjeve, ambalazhimi ekskluziv, karakteristikat e reja teknike, çmimi i ulët etj.). Më pas, përcaktohet ndikimi i tyre në përfitimin në tërësi dhe individualisht.

Faza tjetër është një studim i detajuar i konkurrencës. Para së gjithash, ai analizon se sa e rëndësishme është linja juaj e biznesit për një konkurrent, d.m.th., sa burime dhe investime financiare do t'i nevojiten për të zhvilluar këto linja. Këtu është e nevojshme të vlerësohet fuqia financiare e një konkurrenti, të paktën përafërsisht, kjo është e nevojshme për të përcaktuar balancën e përparësive në sektorin e konkurrencës suaj me të.

Është e rëndësishme të zbulohet se si një konkurrent i shpërndan burimet e disponueshme, me fjalë të tjera, çfarë ka në momentin e hyrjes në treg (produkti, çmimi, sistemi i shitjeve dhe shpërndarjes, marketingu, sistemi i shërbimit ndaj klientit), si dhe kostot e aktivitetet e saj. Nuk duhet të harrojmë një faktor tjetër të rëndësishëm - kjo është puna e ngjashme e një konkurrenti në drejtim të kërkimit dhe zhvillimit, i cili ka një efekt pozitiv në koston e produkteve të tij, si dhe në kostot e nevojshme të marketingut për një periudhë të caktuar kohore. .

Pas identifikimit të segmenteve më fitimprurëse të tregut dhe vlerësimit të avantazheve tuaja konkurruese, ju duhet të zgjidhni një "model për t'u ndjekur". Për të arritur rezultatet më efektive në një kohë të shkurtër, ekspertët e krahasimit këshillojnë jo vetëm gjetjen e organizatave të tilla dhe grumbullimin e të dhënave për aktivitetet e tyre dhe vendimet "të avancuara" të menaxhimit, por edhe vendosjen e kontakteve me ta. Pasi të dhënat janë mbledhur, analizuar dhe klasifikuar, vlerësohet mundësia e arritjes së qëllimit dhe faktorët që ndikojnë në rezultat. Faza tjetër është zhvillimi i një plani, qëllimi i të cilit është të arrihet efikasiteti më i lartë i proceseve të ndryshuara.

Pas kryerjes së një analize të industrisë dhe një analize të konkurrentëve, rekomandohet të filloni të zhvilloni një strategji që duhet të përmbajë mënyra reale të menduara për të anashkaluar konkurrentët bazuar në faktorët kryesorë të suksesit në fusha të ndryshme funksionale, si zgjerimi i prodhimit, futja e teknologjive të reja, përditësimi i produktit. gamën, rishikimin e sistemit të çmimeve, shitjeve dhe shpërndarjes, marketingut, personelit, teknologjisë, etj.

Sipas të dhënave të publikuara nga kompania e famshme e konsulencës Bain & Co, gjatë dy viteve të fundit, krahasimi është bërë një nga tre metodat më të zakonshme të menaxhimit të biznesit, por kjo është tipike për korporatat e mëdha ndërkombëtare. Popullariteti i tij bazohet në faktin se ndihmon në modernizimin e proceseve të biznesit mjaft shpejt dhe me kosto më të ulëta. Ai pasqyron dhe detajon punën e kompanive lider dhe ndihmon në arritjen e rezultateve të njëjta dhe ndoshta edhe më të mira.

Arsyet për popullaritetin në rritje të krahasimit në botën moderne janë:

1) konkurrenca globale. Në kontekstin e integrimit ndërkombëtar në rritje dhe globalizimit të biznesit, firmat përballen me nevojën për një studim gjithëpërfshirës dhe të detajuar dhe aplikimin e mëpasshëm të arritjeve më të mira të konkurrentëve për qëllime të mirëqenies dhe zhvillimit të tyre;

2) shpërblim për cilësinë. Kohët e fundit, promovimet, konkurset, rishikimet dhe tenderët e mbajtur në nivel kombëtar dhe ndërkombëtar për të identifikuar dhe shpërblyer organizatat udhëheqëse cilësore janë bërë gjithnjë e më të përhapura dhe kanë marrë përgjigje publike. Kushtet për pjesëmarrje në ngjarje të tilla kërkojnë, përveç demonstrimit nga firmat pjesëmarrëse të avantazheve konkurruese të produkteve të tyre, përdorimin e detyrueshëm të konceptit të krahasimit në rrjedhën e menaxhimit normal dhe sistematik të kompanisë;

3) nevoja për të respektuar kushtet moderne që ndryshojnë me shpejtësi, për t'u përshtatur me to, si dhe për të futur arritjet botërore në fushën e prodhimit dhe teknologjive të biznesit. Për të mos lënë prapa nga konkurrentët e tyre, të gjitha kompanitë (pa marrë parasysh madhësinë apo industrinë) duhet të studiojnë rregullisht kompanitë e tjera për të aplikuar praktikat më të mira në teknologjinë e prodhimit dhe të biznesit.

Ka ndërmarrje dhe organizata në Rusi që përdorin standarde, por deri më tani ka shumë pak prej tyre. Por menaxhmenti gjithmonë inkurajon menaxherët e mesëm dhe të lartë që të hyjnë në marrëdhënie joformale me kolegët ose konkurrentët në jetën e përditshme jashtë punës, dhe më pas të mbajnë shënim dhe të zbatojnë arritjet më të mira të njëri-tjetrit në kompanitë e tyre. Përvoja e shumë organizatave, si dhe kërkimet, dëshmojnë se komunikimi i drejtpërdrejtë me kolegët çon në risitë më të vlefshme për një biznes të caktuar: idetë dhe njohuritë, të cilat shumë shpesh çojnë në zbatimin e suksesshëm, të shpejtë dhe të lehtë të metodave dhe formave të reja. menaxhim, shpërndarje dhe përdorim më efikas të burimeve, etj. Por ky model “funksionon” vetëm në ato organizata ku menaxhmenti është gati për këtë. Menaxherët e interesuar kanë potencial të madh për zhvillimin e kompanisë, por aftësia për të krijuar me kompetencë motivim është prerogativë e menaxhmentit; kjo gjithashtu duhet të mësohet dhe të mësohet nga kolegët.

Sipas nivelit të hapjes biznesi mund të ndahet në dy kategori:

1) organizata që pretendojnë parimin e fshehtësisë së aktiviteteve të tyre, duke fshehur me kujdes absolutisht të gjitha informacionet në lidhje me kompaninë e tyre;

2) kompanitë që janë sa më të hapura, të sigurta se ndërkohë që të gjithë konkurrentët janë shumë prapa dhe në kohën kur të arrijnë, ata do të jenë në gjendje të dalin me diçka të re. Kompania me famë botërore General Motors ka krijuar dhe ka vënë në dispozicion të të gjithëve bazën e të dhënave të saj. Kjo është kryesisht për furnitorët që të planifikojnë më mirë prodhimin e tyre.

Shkëmbimi i përvojës është një gjë e njohur për ndërmarrjet ruse që nga koha e BRSS; nuk është e re, vetëm tani është zakon ta quajmë atë si standard në mënyrën perëndimore. Zbatimi i standardeve për çdo ndërmarrje ruse është zakonisht i vështirë, gjë që është për arsye objektive (të tilla si teknologjitë dhe pajisjet e vjetra, mungesa e specialistëve të rinj, treguesit e ulët ekonomikë) - duhet të ritrajnoni njerëzit, ndonjëherë thjesht të shpjegoni në detaje dhe është e qartë pse e gjithë kjo është e nevojshme. Sidoqoftë, nëse dëshironi, procesi mund të vendoset mjaft shpejt dhe qartë. Në një farë mënyre, të gjitha shërbimet e organizatës janë të angazhuara në mbledhjen, përpunimin dhe zbatimin e përvojës së re.

Në fazën fillestare, në organizatën në fjalë, çdo departament mbledh informacion në lidhje me profilin e tij. Shumë shpesh, burimet janë raporte të hapura të kompanive perëndimore dhe ruse, shtypi special i industrisë dhe një pjesë integrale e modernitetit - Interneti. Informacioni grumbullohet (mbledhet) gjatë udhëtimeve dhe udhëtimeve të biznesit në kompanitë ruse dhe perëndimore. Sipërmarrësit ndjekin në mënyrë mjaft aktive ekspozita të specializuara: pothuajse çdo muaj, punonjës të trajnuar të ndërmarrjeve udhëtojnë për të mbledhur informacion. I gjithë informacioni i mbledhur grumbullohet dhe analizohet në një raport të vetëm, i cili i dedikohet bordit të drejtorëve. Më pas, treguesit e organizatës konsiderohen në lidhje me mesataren e industrisë, pas së cilës bëhet e qartë se në cilën prej tyre organizata del përpara ose mbetet prapa konkurrentëve të saj. Pas kësaj, zhvillohen taktika për përmirësimin e performancës. Tani, për shembull, shumë fabrika të mëdha ruse janë të angazhuara në rritjen e produktivitetit të punës, shtysa për këtë ishte përvoja e kompanisë Volvo, ku një specialist nga një fabrikë vendase studioi menaxhim, dhe më vonë konkurrentët gjithashtu përfituan nga përvoja e tij, kështu që ajo mund të jetë e dobishme për të "shikuar përreth".

Në Perëndim, ku krahasimi ka qenë prej kohësh i popullarizuar, është krijuar praktika e mëposhtme: një kompani, duke adoptuar në mënyrë aktive përvojën e të tjerëve, sigurisht që ndan të sajën. Shumica e ndërmarrjeve të suksesshme publikojnë raporte të detajuara mbi rezultatet e aktiviteteve të tyre dhe presin konkurrentët. Parimi perëndimor i punës së suksesshme "nëse je i hapur, atëherë je duke u zhvilluar" thjesht nuk funksionon në Rusi dhe nuk do të funksionojë për një sërë arsyesh objektive (si: rritja e numrit të inspektimeve nga autoritetet kompetente, tërheqja e vëmendjen e taksave dhe shërbimeve të tjera, dhe shumë të tjera).

Natyrisht, firmat nuk zbulojnë gjithçka që lidhet me sekretet tregtare ose strategjinë, si dhe njohuritë e rëndësishme, por reklamojnë në mënyrë aktive, duke i treguar konsumatorit se janë të ndryshëm nga konkurrentët. Por çdo organizatë ka një shtresë të madhe informacioni që mund dhe duhet t'i zbulohet një konkurrenti në mënyrë që të marrë në këmbim diçka të dobishme për veten në formën e informacionit të vlefshëm. Në këtë drejtim, shumë ekspertë pajtohen se është më mirë që të dyja kompanitë të ecin përpara sesa të qëndrojnë të dyja në vend.

Sot, kompanitë farmaceutike ruse kanë arritur në përfundimin se, pasi janë bashkuar për të luftuar në mënyrë efektive konkurrentët perëndimorë, kanë krijuar një bankë jozyrtare të të dhënave, të përditësuar vazhdimisht nga njëra-tjetra për shkëmbimin e lirë të informacionit ndërmjet tyre, por të mbrojtur me kujdes nga të huajt.

Megjithatë, shumica e menaxherëve mbeten "në mënyrën e tyre", duke besuar se hapja është e pajustifikuar. Këtu ndihet problemi i përmendur më lart: shumica e kompanive ruse nuk janë gati për konkurrencë, ata ende punojnë duke përdorur teknologji të vjetra dhe nuk u besojnë "mashtrimeve" moderne, duke fshehur të gjitha informacionet për çdo rast. Më shpesh, menaxherë të tillë nuk e dinë ose nuk besojnë se krahasimi përfshin përdorimin vetëm të informacionit të hapur dhe spiunazhi industrial nuk ka të bëjë fare me këtë çështje.

Duke folur për ndërmarrjet perëndimore, nuk mund të mos përmendet përvoja e gjigantit çek të automjeteve Skoda, i cili, para kujtdo tjetër, zgjidhi probleme të tilla kritike si reduktimi i stafit, përqendrimi i burimeve në produktet kryesore, optimizimi i sistemit të menaxhimit të personelit dhe zbuloi sekrete për të tjerët. Të gjitha këto zgjidhje mund të gjenden vetë, por është padyshim më e shpejtë dhe më fitimprurëse të shikosh se si ndërmarrjet e tjera u përballën me probleme të ngjashme.

Në Rusi, kompanitë ndërkombëtare përdorin gjithashtu metoda, strategji të menaxhimit dhe prodhimit të testuara në vende të tjera. Por ndodh edhe anasjelltas - teknologjitë e zhvilluara në ose për një ndërmarrje ruse u përhapën në kompani të tjera të huaja më shpejt sesa në ato vendase. Megjithatë, në adoptimin e përvojës së kujtdo, ka gracka. Për shembull, kompania me famë botërore Xerox ka përdorur gjithmonë parimin e shitjeve direkte, dhe në Evropë funksionoi në mënyrë perfekte, sistemi nuk dështoi kurrë dhe u justifikua në të gjitha kushtet, por në vendet me një territor të madh është pothuajse e pamundur të mbulohet gjithë tregun në këtë mënyrë. Zyra ruse e Xerox në 1999 u bë pioniere - një degë e kompanisë që nisi një sistem shpërndarjeje me dy nivele. Pas kësaj, drejtori i marketingut të Xerox pretendoi se xhiroja e zyrës u dyfishua. Kompania Xerox vazhdoi të zhvillohej me sukses, të zhvillonte tregje dhe punonjësit e degëve të Xerox nga India, Amerika Latine, Egjipti dhe vende të tjera me një territor të rëndësishëm ose një gjendje specifike transporti, kushte natyrore dhe klimatike erdhën në Moskë për të mësuar përvojën e re të menaxhimit të shitjeve. .

Ideale për krahasime– marrja e informacionit të dorës së parë, pasi praktikisht përjashtohet mundësia e cilësisë së dobët të tij, falsifikimi etj., megjithatë Rusia po përjeton probleme në këtë fushë. Kompanitë refuzojnë të ndajnë përvojën, informacionin dhe teknologjinë edhe me ndërmarrjet që operojnë në një industri të ndryshme. Në fakt, në Rusi, megjithëse kjo nuk është shumë e dukshme në sfondin e përgjithshëm, ekziston një numër i konsiderueshëm i firmave dhe organizatave që funksionojnë me sukses, fitojnë dhe zhvillohen vazhdimisht, nga të cilat ka diçka për të mësuar. Përvoja e kompanive të njohura YUKOS dhe Wimm-Bill-Dann në fushën e vendimmarrjes, menaxhimit të personelit, pushtimit të tregjeve të shitjeve dhe shumë fushave të tjera është e madhe, por gjasat që ata të pranojnë ta ndajnë janë të papërfillshme.

Zhvillimi i evolucionit të krahasimit është i ngjashëm me modelin klasik të "kalimit nga arti në shkencë". Ekzistojnë një numër i madh i llojeve të krahasimit, një nga klasifikimet është sipas gjeneratës.

I ashtuquajturi gjenerata e parë e krahasimit i referohet riinxhinierimit, ose analizës retrospektive të produktit.

Gjenerata e dytë– krahasimi i konkurrencës – u ngrit në nivelin e një lloji të shkencës së organizatave në vitet 1976–1986. falë zhvillimit dhe aktiviteteve aktive të Xerox.

lumë krahasimi i gjeneratës së tretë bie në periudhën 1982-1986, kur firmat që janë lider në cilësinë e produktit njohin dhe fillojnë të përfitojnë nga mundësia për të mësuar (më lehtë, shpejt dhe më lirë) nga ndërmarrjet në sektorë apo industri të tjera, në sfondin e faktit që hulumtimi i konkurrentëve është më pak efektiv.

Gjenerata e katërt e krahasimit– krahasimi strategjik, i formuar në një proces të veçantë sistematik, i krijuar për të vlerësuar alternativat, përshtatur dhe zbatuar strategjitë, si dhe për të përmirësuar karakteristikat e produktivitetit dhe cilësinë e punës, për të zvogëluar humbjet dhe kostot. Procese të tilla bazohen në studimin e strategjive të suksesshme të ndërmarrjeve apo partnerëve të tjerë.

Gjenerata e pestë– krahasimi global. Filloi të zhvillohet relativisht kohët e fundit. Ai fitoi shumë aleatë në sfondin e integrimit të vendeve në zhvillim në ekonominë botërore, dëshirës së shumicës së shteteve për të hapur ekonomitë e tyre, për të luftuar së bashku krizat dhe problemet që kërcënojnë të gjithë njerëzimin (si ngrohja globale, mungesa e ushqimit, varfëria. ekologjia, mbipopullimi i Tokës, etj.) . Vlerësimi global në të ardhmen mund të bëhet një mjet për organizimin e shkëmbimeve ndërkombëtare, duke marrë parasysh karakteristikat e proceseve kulturore dhe kombëtare të organizimit të prodhimit.

Tek më të zakonshmet Llojet e krahasimit përfshijnë si më poshtë:

1) krahasimi i brendshëm - krahasimi i kryer brenda organizatës, i cili bazohet në një krahasim të karakteristikave të njësive prodhuese të ngjashme me procese të ngjashme;

2) krahasimi i konkurrencës - studimi i karakteristikave të konkurrencës së një kompanie dhe krahasimi i tij me situatën aktuale midis konkurrentëve; përfshin gjithashtu kërkime për produkte specifike, mundësi dhe alternativa për rregullimin ose ndryshimin e procesit të prodhimit ose metodave administrative të menaxhimit të ndërmarrjeve konkurruese;

3) krahasimi funksional - krahasimi që krahason funksione të caktuara të dy ose më shumë kompanive në të njëjtin sektor;

4) krahasimi i procesit - nënkupton punë për ndryshimin e treguesve të caktuar për të qenë në gjendje t'i krahasoni me kompanitë, karakteristikat e të cilave janë përpara ndërmarrjes së caktuar në procese të ngjashme;

5) krahasimi global - rritja e përqindjes së krahasimit strategjik së bashku me përdorimin e krahasimit asociativ;

6) krahasimi i përgjithshëm - krahasimi i procesit që krahason një funksion specifik të dy ose më shumë organizatave, pavarësisht nga sektori; Më rrallë ata flasin për dallimin e llojeve të tilla më të ngushta si krahasimi i kostos, krahasimi i performancës, krahasimi i klientit, krahasimi strategjik, krahasimi operacional;

7) krahasimi asociativ - krahasimi i kryer nga organizata që kanë formuar një aleancë të ngushtë standardesh. Protokolli i këtij bashkëpunimi përmbahet në Kodin e Sjelljes së Benchmarking dhe në përgjithësi nuk reklamohet.

Zhvillimi i standardeve varet drejtpërdrejt nga mënyra se si ndërmarrjet e kuptojnë cilësinë. Zakonisht i izoluar disa faza në ndryshimin e të kuptuarit dhe qëndrimit të ndërmarrjeve ndaj cilësisë.

Faza e parë është inspektimi. Është e natyrshme në kontrollimin e cilësisë vetëm të produkteve të gatshme. Për të vendosur kontrollin e cilësisë, një organizatë investon në përmirësimin e teknologjisë, korrigjimin e saj dhe krijimin e sistemeve të cilësisë, në vend të krahasimit. Kjo praktikë ishte e përhapur në BRSS; ishte gjatë asaj periudhe që sistemet e integruara të menaxhimit të cilësisë u bënë më të përhapura.

Në një situatë të tillë, pa ndryshime thelbësore, është e mundur të përdoret pjesërisht krahasimi i produkteve, duke krahasuar produktet e veta me ato të konkurrentëve. Megjithatë, një problem domethënës me të cilin do të përballet organizata do të jetë mungesa e informacionit që e pengon atë të përfitojë plotësisht nga përvoja dhe njohuritë e konkurrentëve.

Faza e dytë bazohet në forcimin e kontrollit. Organizata është duke zbatuar standardin e cilësisë ISO 9000. Benchmarking përdoret në të gjitha çështjet kryesore të biznesit. Konsulentët rekrutohen në mënyrë aktive dhe përdoren për të zhvilluar dhe zbatuar praktikat e krahasimit.

Qëndrimi ndaj cilësisë së produkteve të prodhuara në të gjitha fazat po ndryshon në mënyrë dramatike. Kontrolli i cilësisë së vetë procesit del në pah, në të cilin cilësia e produktit është vetëm një nga elementët përbërës të cilësisë së përgjithshme. Kompania i bazon aktivitetet e saj në kënaqësinë e klientëve si çelësi i suksesit të biznesit të tyre. Kuptimi i kënaqësisë së konsumatorit dhe zgjidhjet e problemeve të ndërlidhura po ndryshojnë gradualisht.

Një tipar karakteristik i fazës së ardhshme është shfaqja e partneriteteve, aleancave dhe bashkëpunimeve ndërmjet organizatave dhe brenda tyre. Kjo është për shkak të lëvizshmërisë së konceptit të konkurrencës, modës dhe zhvillimeve të reja - si midis firmave ashtu edhe brenda organizatës. Siç e dini, ekzistojnë gjithashtu marrëdhënie unike konkurruese midis departamenteve të ndryshme në një kompani të madhe. Çdo departament ka qëllimet, objektivat, funksionet, problemet e veta. Kontradiktat dhe vështirësitë lindin shpesh në marrëdhëniet brenda kompanisë. E gjithë kjo çon në një sërë pasojash negative: një ulje të kontrollueshmërisë dhe, si pasojë, efikasitetit të përgjithshëm. Bashkëpunimi dhe partneriteti brenda një organizate i japin shtysë shkëmbimit më efektiv të informacionit ndërmjet pjesëve përbërëse të saj.

Procese të ngjashme ndodhin në nivelin ndërkompani. Në të njëjtën kohë, koncepti i "konkurrencës" do të plotësohet me një komponent tjetër - ndërveprim. Është ndërveprimi dhe konkurrenca e organizatave në kushte moderne të biznesit që bëhen bazë për plotësimin e nevojave të klientëve dhe arritjen e avantazheve konkurruese.

Në këtë fazë përdoren krahasimi i konkurrencës dhe krahasimi strategjik.

Faza e katërt bazohet në faktin se të gjitha kompanitë përfaqësojnë një mekanizëm të vetëm. Procesi i vendimmarrjes kryhet vetëm në prani të informacionit gjithëpërfshirës dhe të saktë për të siguruar efikasitetin e përgjithshëm të ndërmarrjes. Ekziston një efekt sinergjik brenda organizatës.

Vetëm pas kësaj, krahasimi strategjik bëhet global.

Është e pamundur të mos i kushtojmë vëmendje komponentëve të tillë të krahasimit si parimet e tij, objektet e studimit, rregullat themelore të analizës dhe fazat e procesit të krahasimit; nuk duhet të harrojmë burimet kryesore të informacionit dhe sistemin e kontrollit në krahasim.

Faktorët e suksesit që ndikojnë në proceset e krahasimit klasifikohen si më poshtë.

Faktorë "të vështirë" (objektivë).– përfshijnë gjetjen e një kuadri të qartë për projektin; planifikimi i detajuar dhe i detajuar i kohës; monitorimi i përputhshmërisë me kërkesat e sistemit të cilësisë; duke marrë parasysh kufizimet ekzistuese dhe të mundshme buxhetore.

Faktorë "të butë" (subjektive).– një klimë e favorshme për bashkëpunim; qëndrim i gëzuar, optimist i ekipit, orientimi i punonjësve drejt arritjes së rezultateve; ndërgjegjësimi për rëndësinë e cilësisë në të gjitha nivelet e organizimit të prodhimit; interesi; qasje krijuese për mënyrat e menaxhimit dhe zgjidhjes së problemeve; respektimi i etikës së biznesit (analiza e epërsisë nuk duhet të kthehet në spiunazh industrial).

Ky koncept është një lloj shablloni, një "fletë mashtrimi" e vogël, në një farë mënyre edhe një algoritëm për mbledhjen e informacionit që i nevojitet një ndërmarrje për të përmirësuar vazhdimisht produktivitetin dhe cilësinë dhe për të qëndruar përpara konkurrentëve. Analiza e epërsisë tregon qartë fushat problematike, mangësitë e strukturës së vjetër të biznesit dhe përcakton drejtimin, orienton se ku të rritet, të zhvillohet më tej dhe cilat majat mund të arrihen (rezultatet më të mira të ndërmarrjeve të tjera).

Analiza e ekselencës shqyrton funksionet e brendshme, parimet e funksionimit dhe përvojën e ndërmarrjeve për:

1) përcaktimi i rezultateve më të mira;

2) analiza e punës së organizatës suaj;

3) identifikimin e mangësive në funksionim;

4) eliminimi i dobësive;

5) krijimi i motivimit të punonjësve për përmirësim të vazhdueshëm (cilësia dhe produktiviteti i punës, niveli i arsimimit, kualifikimet, etj.).

Në mënyrë që çdo ndërmarrje të jetë e suksesshme dhe të ruajë vendin e saj për një kohë të gjatë, e rrethuar nga shumë kundërshtarë të denjë dhe me konkurrencë në rritje, vetë divizionet e kompanisë duhet të jenë vazhdimisht në një mjedis konkurrues në mënyrë që të ketë një nxitje për të rritur produktivitetin e punës. . Kjo do të sigurojë mbijetesën e vazhdueshme të organizatës duke krijuar dobi konsumatore që do të jetë më e lartë se kostot e prodhimit të saj.

Kështu, bëhet e mundur identifikimi, analizimi dhe forcimi i dobësive në kompaninë tuaj. Kjo metodë e përcaktimit të nivelit të ndërmarrjes suaj në krahasim me konkurrentët është mjaft e thjeshtë dhe e lëvizshme, pasi mund të zbatohet pothuajse për gjithçka: nga klientët bazë (si qarkullimi për punonjës) deri te kënaqësia e klientit.

Analiza e përsosmërisë, e përdorur gjerësisht në krahasime, synon kryesisht në rritjen e performancës operacionale dhe strategjike të organizatës në tërësi dhe në fund të fundit çon në orientimin e kulturës së biznesit drejt qëndrimeve të tilla të dobishme si aftësia dhe dëshira për të mësuar nga stafi, rritja e vazhdueshme e potencialit dhe e arritjeve të eprorëve dhe personelit drejtues, që në parim shërben si një shtysë për procesin e zhvillimit.

Analiza fokusohet gjithmonë në kënaqësinë e klientit. Përveç kësaj, ndihmon për të gjetur kufirin midis stabilitetit dhe përditësimit, pasi "shumë e mira është gjithashtu e keqe". Kur përdorin analizën e epërsisë, shumë ndërmarrje përmirësojnë pozicionin e tyre në raport me konkurrentët, ulin kostot në një farë mase, rrisin shkallën e kënaqësisë së klientit me produktet e tyre dhe në përgjithësi ka një rritje të efikasitetit, identifikimin dhe eliminimin e mëvonshëm të pikave të dobëta në biznes. proceset organizative, zhvillimi i planeve, drejtimeve, ideve të reja, përmirësimi i strukturës organizative.

Ndërmarrja dhe punonjësit e saj zgjedhin në mënyrë të pavarur objektet e kërkimit. Analiza e prodhimit më së shpeshti aplikohet për produkte, shërbime, funksione, strategji, procese, etj.

Nëse flasim për çështje strategjike, atëherë para së gjithash është e nevojshme t'i kushtohet vëmendje faktorëve që kanë një ndikim veçanërisht të fortë në realizimin e avantazheve konkurruese. Në praktikë, zakonisht përcaktohen kriteret e matjes që përshkruajnë më plotësisht këta faktorë dhe më pas identifikohen kompanitë që kanë rezultatet më të mira në këtë fushë. Pas kësaj, gjenden ato metoda që çojnë në rezultatet më të mira.

Nga pikëpamja analitike Ekzistojnë tre lloje kryesore të analizës:

1) analiza e brendshme e ekselencës përfshin krahasimin e performancës brenda vetë organizatës (midis departamenteve, degëve ose grupeve të produkteve);

2) analiza e jashtme e epërsisë i kushton vëmendje aktiviteteve të ngjashme në fusha të ndryshme (aktivitetet e konkurrentëve në tregje të ndryshme);

3) Analiza e ekselencës funksionale krahason funksione ose procese të ngjashme në industri të ndryshme. Çështja është të gjesh rezultatet më të mira kudo që mund të gjenden. Vendimi i një organizate të caktuar për të zgjedhur një nga këto tre lloje varet përfundimisht nga situata aktuale.

Pasi të keni zhytur pak në thelbin e krahasimit, duhet t'i kushtoni vëmendje Parimet themelore të krahasimit:

1) reciprociteti. Benchmarking është një aktivitet që është i pamundur pa u mbështetur në marrëdhëniet reciproke, marrëveshjen dhe shkëmbimin e të dhënave, i cili siguron një bazë "fituese" për palët e përfshira. Duhet të kihet parasysh se reciprociteti nuk detyron besimin e plotë, të verbër (në fund të fundit, konkurrentët). Që në fillim, kufizimet e gamës së informacionit, forma e shkëmbimit të të dhënave dhe natyra e hulumtimit bien dakord gjithmonë. Në krahasimin e bashkëpunimit, secili partner duhet të jetë i sigurt në sjelljen e të tjerëve, vetëm kështu mund të arrihet një rezultat i mirë nga të gjithë. Çdo gjë duhet të përcaktohet dhe të bihet dakord paraprakisht dhe të mos lindin interpretime të tjera;

2) analogji. Proceset operacionale të partnerëve duhet të jenë të ngjashme. Çdo proces mund të studiohet në mënyrë të dobishme dhe rezultatet mund të përkthehen ose interpretohen lehtësisht në lidhje me kompaninë tuaj. Ngjashmëria e proceseve dhe përcaktimi i qartë i parametrave për përzgjedhjen e partnerëve krahasues ndikojnë ndjeshëm në suksesin e aktivitetit;

3) matje. Benchmarking në një farë mënyre është një krahasim i karakteristikave të hulumtuara, të matura, të analizuara në disa organizata të tjera; Qëllimi i proceseve të tilla është të identifikojë arsyet e dallimeve ekzistuese në treguesit e performancës, si dhe mënyrat për t'i përmirësuar ato. Këtu është e rëndësishme të identifikohen karakteristikat kryesore të procesit, të cilat do të ndihmojnë në përmirësimin e tyre bazuar në studimin e procesit;

4) besueshmëria. Benchmarking duhet të kryhet në bazë të provave, analizave të sakta dhe studimit të procesit. Intuita është gjithashtu një ndjenjë e mirë, por vlefshmëria është më e rëndësishme.

Procesi i krahasimit është miratuar ndarë në gjashtë faza.

1. Identifikimi i objektit të analizës së epërsisë. Në këtë fazë, vendosen ato aspekte të punës së organizatës që mund dhe duhet të hetohen duke përdorur analizën e prodhimit. Kjo bën të mundur që të hidhni një vështrim kritik në ndërmarrjen tuaj (si në tërësi ashtu edhe në komponentët e saj individualë) dhe të vlerësoni me maturi situatën që është zhvilluar. Për më tepër, është e nevojshme të vendoset nëse do të kryhet analiza e epërsisë nga një këndvështrim i brendshëm apo i jashtëm (për shembull, nga këndvështrimi i perceptimit të klientit).

Si rregull, ky mjet përdoret më shpesh në analizën e produktit, monitorimin e treguesve të vëllimit të shitjeve, faktorët e orientimit ndaj klientit, etj. Praktikisht nuk ka kufizime në aplikim, përveç atyre që ndjekin objektivisht nevojat e blerësit dhe kërkesat e vetë organizatës. .

2. Identifikimi i partnerëve të analizës së superioritetit. Pasi të keni vendosur qëllimet tuaja, duhet të kërkoni në mënyrë aktive bizneset më të mira. Partnerët e mundshëm jo vetëm që duhet të jenë të klasit të parë në vetvete, por gjithashtu duhet të jenë të përshtatshëm për një krahasim sa më të lehtë me firmën e tyre. Ky proces përfshin hapat e mëposhtëm:

1) një përmbledhje e shpejtë (nga anglishtja në skrem - "lexo shpejt, kaloj nëpër"). Supozohet një rishikim sipërfaqësor i burimeve të disponueshme të informacionit, si dhe të dhënat e marra tashmë janë përpiluar dhe strukturuar;

2) vendosja në rregull (nga anglishtja te trim - "to trim, polish, vënë në rregull"). Supozohet se informacione të mëtejshme do të kërkohen dhe merren parasysh, dhe informacioni i disponueshëm deri në këtë pikë do të përshkruhet dhe analizohet në detaje;

3) përzgjedhja e më të mirëve (nga anglishtja në krem ​​- "skim the cream"). Në këtë fazë të procesit, identifikohen partnerët e përshtatshëm.

Si Burimet më të përdorura të informacionit janë:

1) raporte për aktivitetet dhe performancën financiare të organizatave;

2) revista të specializuara, libra, baza të të dhënave;

3) lista shtetërore e ndërmarrjeve;

4) lidhjet dhe kontaktet personale të biznesit (zyrtare dhe jozyrtare);

5) kompani konsulente të specializuara;

6) konferenca, seminare, panaire të lidhura drejtpërdrejt me punën dhe aktivitetet e shoqërisë;

7) anëtarësimi në sindikata, institucione kërkimore etj.;

8) tërheqja e specialistëve të rinj;

9) klubet e marketingut;

10) pjesëmarrja në bordet mbikëqyrëse.

3. Mbledhja e informacionit. Kjo fazë përfshin mbledhjen e të dhënave shtesë të nevojshme me vlerë të veçantë dhe shqyrtimin e përmbajtjes së punës, proceseve ose faktorëve që lidhen me produktivitetin.

Mbledhja e informacionit është zakonisht zgjidh nëndetyra të tilla si:

1) përkufizimi dhe shpjegimi (koncepti i pyetësorit);

2) analiza e të dhënave nga ndërmarrja juaj (përparësitë dhe dobësitë);

3) ndjekja e treguesve të ngjashëm të performancës së partnerit të analizës së superioritetit;

4) përdorimi i burimeve shtesë;

5) strukturimin dhe dokumentimin e informacionit;

6) verifikimi me shumë faza, por jo kohë, i informacionit të disponueshëm.

4. Analiza e informacionit. Kjo fazë kërkon aftësi krijuese dhe analitike të zhvilluara dukshëm të pjesëmarrësve në studimin e proceseve të analizës së epërsisë. Të analizosh në këtë rast do të thotë jo vetëm gjetja e ngjashmërive dhe dallimeve, por edhe përcaktimi i marrëdhënieve shkak-pasojë.

Përveç kësaj, duhen bërë përpjekje për të reduktuar ndikimin e faktorëve që mund të ulin cilësinë, të komplikojnë krahasimet dhe të shtrembërojnë rezultatet. Këtu në fuqi skema e mëposhtme hyn në lojë:

1) organizimi dhe krahasimi i informacionit të marrë;

2) kontrolli i cilësisë së burimeve të informacionit në të gjitha fazat (mbledhja, analiza, etj.);

3) monitorimi i faktorëve që ndikojnë negativisht në cilësinë e krahasimit dhe rezultateve;

4) identifikimi i mangësive në rrjedhën e punës dhe proceseve teknologjike në krahasim me metodat e tjera më të suksesshme; gjetja e arsyeve themelore që shpjegojnë praninë e mangësive.

5. Përdorimi i qëllimshëm dhe racional i informacionit të marrë. Faza e pestë përfshin jo vetëm zbatimin e aftësive të zhvilluara për optimizimin e të gjitha proceseve, por edhe zhvillimin e mëtejshëm të organizatës në të gjitha drejtimet në mënyrë që t'i rezistojë konkurrentëve dhe ndikimit negativ të mjedisit të jashtëm.

Kështu, krahasimi nuk inkurajon kopjimin ose vjedhjen e produkteve dhe arritjeve të reja të kompanive më të mira, por stimulon të gjitha proceset. Përvoja pozitive dhe e suksesshme e kompanive të tjera duhet të bëhet një nxitje për zhvillimin e mëtejshëm inovativ progresiv të kompanisë dhe strukturës së saj organizative. Potenciali i identifikuar, përdorimi i të cilit mund të çojë në përmirësim të dukshëm, duhet të realizohet nëpërmjet masave të bazuara, sistematike, specifike. Në këtë rast, mund të ketë disa mospërputhje midis të dhënave të marra dhe planifikimit të zakonshëm, të pranuar dhe të vendosur. Si pasojë, lind nevoja për një riorientim rrënjësor, i cili nuk është i lehtë për t'u zbatuar në praktikë.

Megjithatë, inovacioni i qëllimshëm që ndodh pas reflektimit të gjatë mbi implikimet e analizës së epërsisë çon në:

1) identifikimi i mënyrave dhe drejtimeve për përmirësim, identifikimi i potencialit dhe mundësive;

2) ndërlidhja me planin standard të punës së ndërmarrjes;

3) zhvillimi i një plani për zbatimin e ndryshimeve të nevojshme;

4) zbatimi i planit të ri.

Përdorimi praktik i rezultateve është i një rëndësie të madhe për zhvillimin e mëtejshëm inovativ.

6. Monitorimi i procesit dhe përsëritja e analizës. Monitorimi i procesit të zbatimit të rezultateve të analizës duhet të kryhet në çdo fazë gradualisht dhe me qëllim. Mund të kryhet në dy plane:

1) monitorimi i zhvillimit të treguesve të zhvilluar të vlerësimit të performancës së organizatës;

2) verifikimi i vazhdueshëm i arritjes së qëllimeve të ndërmjetme, respektimi i standardeve dhe afateve të përcaktuara me planin për burimet dhe punën.

Metodat dhe proceset janë shumë të ndjeshme ndaj kohës, ndryshimet e vazhdueshme provokohen nga arsye objektive dhe subjektive. Ajo që ishte një risi apo arritja më e mirë disa vite më parë, sot humbet rëndësinë e saj, në rastin më të mirë bëhet standard apo edhe bie poshtë tij. Prandaj, është e nevojshme të kontrollohet rregullisht nëse treguesit më të mirë të gjetur janë ende relevant. Kështu, analiza e epërsisë nuk është një metodë një herë. Me përdorimin e tij të vazhdueshëm, kostot e analizës së epërsisë pas zbatimit të saj bien ndjeshëm dhe kthimi i tyre është vazhdimisht në rritje. Ky efekt arrihet për faktin se nuk ka më nevojë për të shpenzuar kohë dhe para për trajnimin e stafit; punonjësit tashmë janë njohur me një mjet të tillë si analiza e epërsisë; janë krijuar lidhje dhe kontakte me kompanitë që krahasohen, ato janë të lehta për t'u mbajtur përmes shkëmbimeve të rregullta; qasja në burime të rëndësishme informacioni është e hapur, tashmë funksionon një bazë të dhënash, e cila duhet vetëm të përditësohet.

Analiza e ekselencës po fiton gjithnjë e më shumë fansa, përfshirë midis menaxherëve, ajo tërheq vëmendjen e njerëzve që punojnë në një kompani për atë që vendos bazën për suksesin individual dhe kolektiv, dhe, rrjedhimisht, çon në rritjen e efikasitetit të të gjithë ndërmarrjes. Në të njëjtën kohë, "suksesi" mund dhe duhet të mësohet.

Analiza e Superioritetit - Kjo është një metodë që imiton realisht modelet e suksesshme të sjelljes. Shpesh rezulton në një "firmë mësimi". Ndërmarrje të tilla me dëshirë dhe rregullisht kërkojnë, gjejnë dhe zbatojnë metoda të suksesshme veprimi. Në fund të fundit, kjo është ajo që kanë të bëjnë me analizën e përsosmërisë dhe të mësuarit përmes analizës së përsosmërisë.

Trajnimi i avancuar është veçanërisht i nevojshëm për punonjësit e menaxhimit, pasi suksesi i organizatës në kushtet e tregut varet kryesisht prej tyre. Efektet e trajnimit të analizës së epërsisë mund të përdoren për të përmirësuar aftësitë e të gjithë personelit. Punonjësit janë më të motivuar, më të vëmendshëm dhe më të interesuar kur ata, nëse jo "profesionistë në fushën e tyre", atëherë të paktën zbatojnë njohuritë, aftësitë dhe aftësitë e tyre në punën e tyre të përditshme. Kështu, trajnimi i avancuar i menaxherëve mund të kryhet drejtpërdrejt në vendin e punës.

Analiza e ekselencës vendos në qendër interesat dhe objektivat e ndërmarrjes, e cila është shumë e dobishme nga pikëpamja e punëdhënësve. Kjo çon në një efekt të rëndësishëm pozitiv që ndodh duke reduktuar dëshirën e punonjësve individualë për të përmirësuar sa më shumë kualifikimet e tyre vetëm për qëllimet e tyre. Kjo shkon në një farë mënyre për të zgjidhur problemin klasik të planifikimit të fuqisë punëtore. Detyra e menaxherit është të inkurajojë punonjësit të përmirësojnë veten, duke futur metoda të tilla të zhvillimit të stafit që janë më të dobishme për organizatën sesa për individët që punojnë në të.

Qëllimi i procesit të të mësuarit që përdoret në marketing nuk është të studiojë përmes leksioneve në mënyrë standarde. Një mjedis që shpërblen mësimin e vazhdueshëm inkurajohet, duke çuar në rritjen e produktivitetit dhe rezultate më të mira.

Ekziston një lidhje midis analizës së epërsisë dhe trajnimit të avancuar të menaxherëve, si dhe rikualifikimit të tyre. Në këtë rast mundeni identifikoni gjashtë faza të trajnimit:

1) gjeni vullnetin dhe guximin për të parë dhe kuptuar problemet ekzistuese.

Në shumicën e rasteve, punonjësit dhe menaxherët kanë frikë nga ndryshimi, janë të kujdesshëm ndaj tij ose e refuzojnë atë krejtësisht. Kjo ngadalëson shumë punën e atyre divizioneve të organizatës, rezultatet e të cilave nuk varen nga fitimet dhe humbjet, por ndikojnë në periudhën afatgjatë. Ndonjëherë këto departamente, për shkak të mosaktivitetit të tyre, përpiqen të dëshmojnë rëndësinë e tyre duke bërë rregullime (kompresim orar) në strukturën e personelit ose duke rritur numrin e punonjësve që aplikojnë për paga, ndërkohë që kontributi për kauzën e përbashkët nuk merret parasysh. Produktiviteti i departamenteve të tilla mund të vlerësohet duke krahasuar rezultatet e tyre me rezultatet e departamenteve të ngjashme të organizatave të angazhuara në aktivitete të ngjashme në ndërmarrje të tjera. Aktivitetet e këtyre divizioneve të ndërmarrjes duhet të rivlerësohen periodikisht. Ndryshimet pozitive në kulturën organizative kontribuojnë në faktin që drejtuesit e departamenteve kanë rezultate të mira në fund të periudhës raportuese, duke gjetur procese të ngjashme në mjedisin e jashtëm, duke bërë krahasime dhe përfundime.

Menaxherët e organizatës duhet të iniciojnë dhe inkurajojnë krahasime të tilla për të krijuar dhe rinovuar kulturën sipërmarrëse të përshkruar;

2) përcaktoni se çfarë dihet për këtë çështje dhe nga cilat burime.

Kur një ndërmarrje në aktivitetet e saj arrin në përfundimin se është e pamundur të jesh një "mjeshtër i klasit botëror" në absolutisht të gjitha fushat, ekziston nevoja për të kërkuar njohuri të reja, pasi një kërkim aktiv për inovacione dhe njohuri të reja nuk është normë në organizatat moderne.

Gjëja kryesore në lidhje me analizën e superioritetit është se ajo ndihmon në rritjen e pranueshmërisë dhe hapjes ndaj njohurive, teorive, teknikave dhe teknologjive të reja nga burimet e informacionit në mjedisin e jashtëm. Kjo ndihmon për të rritur motivimin e punonjësve dhe për të kapërcyer frikën e tyre për ekspozimin e dobësive. Kështu krijohet një situatë në të cilën lindin njohuri dhe ide të reja. Mbledhja e informacionit dhe përpunimi i mëpasshëm i të dhënave kërkon një sasi të madhe kohe, e cila shpesh shtrihet përtej orarit normal të punës. Leximi i literaturës dhe artikujve të specializuar duhet të bëhet i natyrshëm dhe jo i rënduar për punëtorët, pasi ata fitojnë para me njohuritë e tyre;

3) gjeni informacion dhe përdorni njohuritë.

Nëse supozojmë se përpunimi i informacionit ofron njohuri të reja, atëherë është logjike të supozojmë se vetë transformimi i informacionit u jep të drejtën e interpretimit të gjithë anëtarëve të këtij procesi. Qëllimi kryesor i përpunimit të të dhënave në njohuri është krijimi i një grupi të caktuar informacionesh të renditura që mund të merren lehtësisht nëse është e nevojshme. Një specialist i angazhuar në analizën dhe përpunimin e grupeve të informacionit, në të njëjtën kohë, nxjerr përfundime në cilat kushte elementët e marrë të informacionit mund të përdoren për të stimuluar proceset e ndryshimit dhe për të rritur produktivitetin;

4) konsolidimi i njohurive të reja.

Në fund të fundit është se, pasi të ketë mësuar një mënyrë më të lehtë për të prodhuar, fituar para dhe për të rritur treguesit ekonomikë, një person nuk do ta refuzojë më këtë, por, përkundrazi, do të dëshirojë t'i përmirësojë disi këto procese. Prandaj, funksioni nxitës gjithashtu fillon të funksionojë. Njohuritë e marra duhet të grumbullohen më tej dhe të shndërrohen në përputhje me kërkesat e kohës në teknika, teknologji dhe aftësi specifike për përdorimin e tyre të mëvonshëm;

5) identifikoni dhe mbani mend metodat e suksesshme të veprimit dhe modifikoni vazhdimisht punën e ndërmarrjes.

Metodat e suksesshme të veprimit duhet të regjistrohen. Sistematizimi dhe zbatimi i metodave të menaxhimit të mirë në një strukturë të krijuar prej kohësh është, si rregull, shumë e vështirë, dhe për këtë arsye kërkon përcaktim të veçantë dhe kosto shtesë nga menaxhmenti. Situata është e komplikuar nga fakti se investime të tilla në ndërmarrjen e tyre përfaqësojnë një formë afatgjatë të investimit kapital, kështu që shumë fiken ose ndalojnë në gjysmë të rrugës;

6) aftësitë e trajnimit: zbatoni njohuritë e marra rishtazi.

Kultura organizative e krijuar rishtazi, edhe pse me kosto të madhe (si financiare ashtu edhe intelektuale), ka të ngjarë të zgjasë shumë dhe do të mbështetet nga të njëjtët punonjës që protestuan fillimisht. Pasi të krijohet një mjedis pune që inkurajon të mësuarit, investimi është i sigurt dhe ka filluar të shpërblehet.

Në kushtet e tregut, konkurrenca e ashpër është bërë normë, kështu që ndërmarrjet dhe organizatat e angazhuara në aktivitete homogjene, duke prodhuar të njëjtin lloj mallrash dhe shërbimesh, përpiqen të mposhtin konkurrentin, duke gjetur gjithnjë e më shumë mjete të reja. Shumë shpesh, konkurrenca shkon përtej etikës së biznesit. Mjeti “ligjor” ishte dhe mbetet rritja e avantazheve konkurruese. Benchmarking është një asistent i domosdoshëm që mund të rrisë ndjeshëm shkallën e rritjes së produktivitetit të punës dhe treguesve të tjerë ekonomikë. Në fakt, gjithçka varet nga drejtimi në të cilin kompania vendos të punojë. Është e nevojshme të vendosni një detyrë të qartë: të përcaktoni fushën e kërkimit dhe vetëm pas kësaj të kërkoni mënyra për ta zgjidhur atë. Ju nuk duhet të përpiqeni të mbuloni gjithçka menjëherë; një ndërmarrje e zakonshme nuk ka një furnizim të madh të burimeve financiare falas, dhe për këtë arsye nuk do të jetë në gjendje të mundë as konkurrentin e saj më të afërt në të gjitha aspektet menjëherë. Gjëja pozitive është se puna që ka nisur për të stimuluar apo përmirësuar çdo cilësi konkurruese do të shkaktojë sërish ndryshime pozitive në çdo fushë, të cilat nga ana e tyre do t'i japin shtysë veprimit dhe do të forcojnë besimin në realizimin e progresit dhe sukseseve të tjera.

Si të formuloni shkurtimisht se çfarë është krahasimi? Benchmarketing- ky është një aktivitet që përfshin të menduarit afatgjatë për një strategji biznesi dhe bazohet në përvojën pozitive të partnerëve dhe konkurrentëve në të gjitha nivelet (industri, ndërindustri, ndërkombëtar, etj.).

Është gabim të mendosh se krahasimi është një lloj inteligjence marketingu. Megjithëse këto koncepte janë mjaft të afërta, inteligjenca e marketingut përfshin punën me informacione konfidenciale ose gjysmë konfidenciale në ndryshimet në mjedisin e marketingut të jashtëm.

Benchmarking mund të përdoret në mënyra të ndryshme. Nëse dyzet vjet më parë ishte pjesë e analizës konkurruese, atëherë në realitetin modern, krahasimi ndihmon për të vlerësuar me sukses strategjitë dhe qëllimet e një kompanie dhe për të krahasuar punën e saj me aktivitetet e drejtuesve të industrisë. Kjo bëhet për të siguruar jetëgjatësinë e kompanisë në treg.

Për të arritur këtë qëllim duke studiuar përvojën pozitive të kompanive të tjera, duke e vlerësuar atë dhe duke përdorur rezultatet në aktivitetet e veta, krahasimi përfshin përdorimin e një game të tërë mjetesh të ndryshme.

Problemi që më së shpeshti e bën të vështirë përdorimin e metodave të krahasimit në praktikë është kompleksiteti psikologjik i menaxherëve dhe specialistëve. Kjo mund të ketë manifestimet e mëposhtme:

Mungesa e dëshirës për rezultate më të mira, kënaqësia me atë që është arritur;
Kursime të pajustifikuara kur një menaxher refuzon të investojë para në atë që ai e konsideron një aktivitet të rrezikshëm, duke përfshirë pagesën për konsulentët dhe specialistët e krahasimit;
Frika nga humbja e parave dhe burimeve të tjera në përpjekje për të bërë diçka më mirë se konkurrentët, frika se të bësh më mirë se konkurrentët është shumë e vështirë, e pamundur dhe e kushtueshme.

Konceptet bazë dhe llojet e krahasimit

Llojet e krahasimit:

Gjeneral- ju lejon të përcaktoni drejtimet e aktivitetit të investimit. Në praktikë, ky lloj krahasimi përfshin studimin dhe krahasimin e performancës së prodhimit dhe shitjeve të një ndërmarrje të caktuar me prodhuesit e mallrave të ngjashëm. Për më tepër, sa më shumë ndërmarrje konkurruese merren për krahasim. Është lloji më kompleks i krahasimit.

Benchmarking i brendshëm- krahasimi i departamenteve të ndryshme të organizatës për të përcaktuar metodat më efektive të punës. Avantazhi i këtij lloji të krahasimit është lehtësia e zbatimit, organizimit dhe mbledhjes së informacionit. Kjo është arsyeja pse krahasimi i brendshëm është lloji më i zakonshëm.

Vlerësimi konkurrues- për krahasim, zgjidhet një kompani konkurruese, domethënë ajo që operon në të njëjtën industri. Ndoshta, për krahasim, merrni një kompani partnere, fushat e interesit të së cilës janë në industri të tjera. Vlerësimi konkurrues është gjithashtu i popullarizuar.

Krahasimi i kostos- përfshin uljen e kostove, identifikimin e faktorëve që ndikojnë në formimin e tyre, kërkimin dhe studimin e dallimeve në formimin e kostove midis kompanive të ndryshme.

Vlerësimi funksional- përfshin krahasimin e funksioneve individuale të një ndërmarrje me funksione të ngjashme të ndërmarrjeve më të suksesshme të përfshira në të njëjtën fushë. Është e nevojshme që kushtet e funksionimit të ndërmarrjeve të jenë të ngjashme.

Vlerësimi funksional: metodat dhe fazat

Përveç atyre të listuara, në varësi të situatës dhe problemit që studiohet, dallohen edhe lloje të tjera të krahasimit.

Benchmarketing: arsyet për nevojë

Koncepti i krahasimit është i shumëanshëm, ai përfshin:

Metodat e analizës krahasuese të biznesit, duke adoptuar përvojën pozitive të kompanive më të mira në treg;
Punë sistematike për të studiuar praktikat më të mira, lokale dhe globale;
Aftësia për të parë më të mirën në punën e kompanive të tjera, për të studiuar dhe përmirësuar metodat e tyre të punës;
Aktivitete të vazhdueshme për të vlerësuar performancën e ndërmarrjes dhe për ta krahasuar atë me proceset e liderëve botërorë;
Kërkimi dhe marrja e informacionit për zgjidhjet më optimale që kompanitë e tjera përdorin në aktivitetet e tyre. Siç tregon praktika, më i suksesshmi është studimi i punës së kompanive që operojnë në fusha, rajone dhe vende të tjera.

Ne flasim shumë për kompanitë më të mira. Po, do t'ju duhet të identifikoni kompanitë më të mira, kjo është një fazë integrale e krahasimit, por përpara se ta bëni këtë, duhet t'i përgjigjeni dy pyetjeve:

Çfarë në kompani ka nevojë për përmirësim si prioritet?
Sa e gatshme është kompania për të bërë këto ndryshime?

Një përgjigje objektive për këto pyetje mund t'u jepet nga specialistë të inteligjencës konkurruese, të cilët, përveç zgjedhjes së partnerëve për krahasim, do të përcaktojnë se me çfarë parametrash ata janë superiorë ndaj kompanisë suaj, dhe gjithashtu do të zbulojnë se kush është më i lartë se partnerët tuaj të krahasimit. karakteristikat.

Partnerët për krahasimin zgjidhen duke përdorur një metodë me tre faza të quajtur STC (nga anglishtja - skrem, trim, krem).

Faza e parë (S)- përfshin një rishikim të përgjithshëm të burimeve të disponueshme të informacionit dhe mbledhjen e të dhënave shtesë;
E dyta (T)- organizimin dhe përshkrimin e detajuar të informacionit të mbledhur;
Faza e tretë (C)- përzgjedhja e partnerëve më të përshtatshëm.

Pyetjet kryesore që duhet t'u përgjigjen një analize krahasuese të kryer nga specialistë të inteligjencës konkurruese për llojet individuale të aktiviteteve, ndarjet e kompanisë, duke identifikuar format dhe metodat më të mira të punës janë si më poshtë:

Si e bëjnë këtë partnerët?
Pse bëhet ndryshe?
Çfarë i lejon ata ta bëjnë këtë më mirë?

Benchmarking përdoret paralelisht me hulumtimin e tregut dhe inteligjencën konkurruese. Benchmarketing është një vlerësim krahasues i një standardi dhe një sistemi testimi; në fakt, është një metodë më e zhvilluar e analogjive. Qëllimi i krahasimit është një studim i detajuar i organizimit të brendshëm dhe veçorive të funksionimit të një ndërmarrje, e cila mund të sigurojë diçka të dobishme për të përmirësuar efikasitetin e punës së saj.

Koncepti i krahasimit përfshin strukturimin e çdo biznesi, i cili ndihmon në përcaktimin e suksesit të tij, si dhe në planifikimin e risive.

Pasi të keni lexuar këtë artikull, ju imagjinoni çfarë është krahasimi. Konceptet dhe llojet bazë të krahasimit, të cilat ne u përpoqëm t'i strukturojmë sa më shumë që të jetë e mundur për t'i kuptuar më mirë, do t'ju ndihmojnë të kuptoni më në detaje procesin e krahasimit, si dhe do ta bëjnë përdorimin e tij në praktikë më të kuptueshëm.

A jeni përballur me faktin se kostot e prodhimit po rriten dhe shitjet po bien? A kanë shkuar klientët te konkurrentët edhe pse çmimet e tyre nuk janë më të ulëta dhe ndonjëherë edhe më të larta se tuajat? Kështu që diçka duhet të ndryshojë! Zbuloni sekretet e atyre që aktualisht janë duke udhëhequr tregun dhe zëni vendin e tyre me ndihmën e një mjeti efektiv analize - krahasimi! Çfarë lloj metode është kjo dhe si ta zbatoni saktë - lexoni artikullin tonë!

Benchmarking (anglisht: bench - nivel, lartësi dhe shenjë) është një metodologji dhe grup aktivitetesh që synojnë mbledhjen dhe analizimin e informacionit rreth mënyrave efektive të të bërit biznes për të zbatuar strategji të suksesshme në ndërmarrjen tuaj. Kjo teknologji përdoret në menaxhim, marketing dhe procese biznesi në një sërë fushash të veprimtarisë tregtare.

Me fjalë të thjeshta, krahasimi është studimi i përvojës së suksesshme të konkurrentëve ose ndërmarrjeve nga industri të tjera për ta zbatuar atë në kompaninë tuaj. Përdorimi i arritjeve të të tjerëve ju lejon të mësoni nga gabimet e të tjerëve, duke adoptuar përvojë të suksesshme për të optimizuar proceset tuaja të biznesit.

Është e nevojshme të dallohet krahasimi nga inteligjenca e marketingut, sepse në rastin e parë, raportimi i hapur përdoret për analizë, dhe në të dytën, merret çdo informacion i dobishëm, përfshirë informacionin konfidencial.

Qëllimet dhe objektivat e krahasimit janë përmirësimi i disa treguesve të performancës. Kjo mund të jetë: optimizimi i konsumit të materialit ose përdorimi i teknologjisë së re për të ulur kostot. Rentabiliteti mund të rritet jo vetëm duke ulur prodhimin dhe kostot e tjera, por edhe duke rritur vëllimet e shitjeve kur tërheqni klientë të rinj, duke përmirësuar cilësinë e produktit ose duke shtuar shërbime të reja.

Parametrat kryesorë që përdoren gjatë krahasimit të performancës së kompanive të ndryshme.

1. Kostoja e prodhimit të produkteve ose ofrimit të shërbimeve, treguesit e produktivitetit të punës, struktura e kostos. Janë analizuar kostot direkte dhe indirekte të punës, kostot e pagesës së personelit të prodhimit, shpejtësia dhe efikasiteti i kryerjes së disa proceseve të biznesit.
2. Parametrat e cilësisë së produktit. Krahasohen dizajni, funksionaliteti, lehtësia e përdorimit dhe karakteristika të tjera të rëndësishme.
3. Shpenzimet e marketingut. Ky tregues konsiderohet jo vetëm në terma monetarë, por edhe në efektivitetin e përdorimit të një mjeti të veçantë promovimi.
4. Kostot e kërkimit dhe inovacionit.
5. Shpenzimet për shitjen e mallrave, punëve ose shërbimeve.
6. Niveli i kënaqësisë së audiencës së synuar. Përcaktohet duke kryer një anketë të audiencës së synuar.

Gjatë procesit të analizës, evidentohen dhe evidentohen devijimet më të rëndësishme dhe konstatohen dallime që ndikojnë në nivelin e efikasitetit të proceseve të caktuara të biznesit. Më pas, identifikohen praktikat më të mira që mund të transferohen në kompaninë tuaj.