Strategické ciele HR služby. HR manažér - zodpovednosť, požiadavky a kompetencie Od HR oddelenia až po HR službu

Federálna agentúra pre železničnú dopravu

Moskovská štátna dopravná univerzita (MIIT)

ITTOP

Katedra manažmentu

Projekt KURZ

Disciplína: "Vedenie spoločnosti"

„Hlavné úlohy a princípy organizácie HR služieb v korporáciách, skúsenosti svetových spoločností“

Dokončené: študent

Novičková Maria Vladimirovna, skupina TUP-412

Prijatý: odborný asistent

Kovalskaja Marika Ivanovna

Moskva 2008

úvod 3

1. ĽUDSKÉ ZDROJE KORPORÁCIE A KONCEPCIA HR SLUŽBY 5

1.1 Špecifiká ľudských zdrojov podnikateľskej spoločnosti 5

1.2 Vlastnosti riadenia ľudských zdrojov. Personál

politika 11

1.3 HR služba - služba riadenia ľudských zdrojov 13

2. HR SERVIS: ORGANIZAČNÝ ASPEKT 20

2.1 Miesto HR služby v štruktúre organizácie.

Domáce a zahraničné skúsenosti 25

2.2 Vzťahy medzi personálnym oddelením a líniovými manažérmi 37

2.3 HR a vrcholový manažér: jednota a boj protikladov

3. ÚLOHA HR SLUŽIEB V RIADENÍ SPOLOČNOSTI 43

3.1. Vytvorenie služby personálneho manažmentu

3.2 Ciele a zámery HR služby v korporácii 43

3.3 Strategická úloha HR služby 50

3.4 Úloha personálnych služieb pri práci s manažmentom

personál v zahraničí 47

záver 54

prihláška 1 56

DODATOK 2

zoznam použitých prameňov a literatúry 58

Úvod

Relevantnosť výskumnej témy. V súčasných ekonomických podmienkach, keď sa starý systém ekonomického riadenia likviduje a vytvára a rozvíja sa nový, si vyžaduje veľa času a úsilia transformovať systémy riadenia podniku v súlade s potrebami vonkajšieho prostredia a vnútorného organizačného potenciálu. . Súbežne s procesom formovania nových riadiacich štruktúr prebieha proces pochopenia novej úlohy personálu pri zabezpečovaní efektívnej prevádzky podniku.

Zdá sa, že je všeobecne uznávaným faktom, že efektívnosť podnikania vo veľkej miere závisí od ľudských zdrojov – zručností, schopností a znalostí personálu. Ľudské zdroje, považované za hlavnú výrobnú silu spoločnosti, sú aj hlavným faktorom výrobnej činnosti v podniku. S rozvojom trhových vzťahov by ju mali zaradiť a definovať hlavné výrobné sily ako vedúcu silu: podnikateľskú schopnosť, ktorá je v súčasnom nestabilnom stave ekonomického systému zdrojom objavovania nových rezerv pre rast a rozvoj.

Pochopiac to, dnes mnohí podnikatelia v rôznych odvetviach trhu investujú nemalé finančné prostriedky do ľudských zdrojov: výber, hodnotenie, školenia, stimuly a motivácia zamestnancov.

Postupné uvedomenie si dôležitosti ľudského faktora pre úspech firmy vedie k vzniku HR služieb (služby personálneho manažmentu). Činnosť takýchto služieb sa líši aj od činnosti personálnych oddelení, tak ako sa líši sortiment v predajni v čase nedostatku od hojnosti v dnešnom supermarkete.

Donedávna pojem „personálny manažment“ v ruskej manažérskej praxi chýbal. Činnosti v tejto oblasti boli rozptýlené medzi rôzne oddelenia: personálne oddelenie vydávalo príkazy na zaraďovanie pracovníkov a uchovávalo personálne informácie, oddelenie organizácie práce a miezd vypočítalo potrebu zamestnancov podľa profesie a kvalifikácie, riešilo otázky taríf zamestnancov a pracovných miest, odbory organizácie práce a miezd vypočítali potrebu zamestnancov podľa profesie a kvalifikácie, riešili otázky taríf zamestnancov a pracovných miest, odbory organizácie práce a miezd. okrem toho existovalo oddelenie vzdelávania a prípravy personálu, oddelenie sociálneho rozvoja, oddelenie bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci. To viedlo k tomu, že práca s personálom nebola personalizovaná, bola formálna a nikto nezodpovedal za každého konkrétneho zamestnanca.

Služby riadenia ľudských zdrojov sa dnes stali multifunkčnými, ich úlohy sú oveľa širšie a mnohostrannejšie ako funkcie oddelení ľudských zdrojov. Personálny manažment z pomocného, ​​servisného sa stáva jednou z vedúcich funkcií podniku. Hlavným cieľom služby HR je zvyšovanie efektivity zamestnancov, vypracovanie a implementácia programu personálneho rozvoja.

Cieľ projekt kurzu - komplexné štúdium konceptu služby riadenia ľudských zdrojov korporácie (HR service). V súlade s účelom štúdie boli identifikované nasledovné úlohy:

Analyzovať existujúce teoretické a empirické prístupy k problému HR služieb moderných korporácií;

Ukázať, čo sú HR služby korporácií, ciele ich činnosti, hlavné úlohy, štruktúra;

Analyzovať úlohu služieb riadenia ľudských zdrojov v podnikovom manažmente vrátane príkladu skúseností svetových spoločností v tejto oblasti;

Vyvodiť závery o tomto probléme.

Objekt Výskumom tejto práce v kurze sú zamestnanci.

Predmet výskum je moderný koncept riadenia ľudských zdrojov v korporácii.

Stupeň vedeckého rozvoja problému. Existuje pomerne veľké množstvo výskumných prác a publikácií o všeobecnejších alebo súvisiacich problémoch. V posledných rokoch sa zvýšil počet publikácií a článkov v rôznych časopisoch, pričom sa osobitná pozornosť venovala úlohe služieb riadenia ľudských zdrojov v moderných korporáciách.

1 ĽUDSKÉ ZDROJE KORPORÁCIE A KONCEPCIA HR SLUŽBY

1.1. Špecifiká ľudských zdrojov podnikateľskej spoločnosti.

Pojem „ľudské zdroje“ je doslovným a neskresleným prekladom anglického „ľudské zdroje“. Neexistuje všeobecne akceptované chápanie pojmu HR (ďalej len ľudské zdroje). V západných zdrojoch (vrátane dokumentov medzinárodných organizácií) sa pojem „ľudské zdroje“ používa nielen vo vede o riadení, ale aj v disciplínach súvisiacich s geopolitickou analýzou, demografiou, politológiou, ekonomickou geografiou, ktoré sú veľmi blízke „ľudskému“. zdrojov“ ““, no zároveň širšie, zahŕňajúce nielen kvantitatívne, ale aj kvalitatívne charakteristiky potenciálnych účastníkov trhu práce. Okrem toho sa v zahraničí aj u nás pojem „ľudské zdroje“ (vrátane ekonomických disciplín) často používa v čisto všeobecných radoch zdrojov, čo v skutočnosti vedie k asociáciám so surovinami na výrobu.

Ak vezmeme do úvahy práve takéto združenia, S.V. charakterizuje organizačné zdroje. Shekshna, ktorý nepochybne vychádza zo spravodlivého, vo všeobecnosti a celkom logického princípu: riadenie zdrojov je základom riadenia organizácie. Ľudia, zdôrazňuje S.V. Shekshnya sa, samozrejme, výrazne líši od akýchkoľvek iných zdrojov priťahovaných organizáciami.

Aby sa predišlo extrémnym asociáciám, mali by sa prezentovať špecifiká a rozdiely ľudských zdrojov. Podľa Shekshna sú nasledovné.

Po prvé, ľudia sú obdarení inteligenciou, ich reakcia na vonkajší vplyv (manažment) je emocionálna a zmysluplná, a nie mechanická, a preto je proces interakcie medzi organizáciou a zamestnancom zjavne obojsmerný.

Po druhé, ľudia sú schopní neustáleho zlepšovania a rozvoja. Človek si počas svojej kariéry neustále zvyšuje svoje profesionálne zručnosti a len ak je táto podmienka splnená, bude zodpovedať všeobecnému pokroku spoločnosti a výroby.

Po tretie, pracovný život človeka v modernej spoločnosti má dlhodobý charakter (jeho hranice sú 30-50 rokov) a spravidla trvá dlho v jednej organizácii (alebo aspoň v jednom odvetví).

Po štvrté, na rozdiel od materiálnych a prírodných zdrojov ľudia prichádzajú (vo väčšine prípadov) do organizácie vedome, s konkrétnymi cieľmi a očakávajú od zamestnávateľov, že im pomôžu a poskytnú príležitosti na realizáciu týchto cieľov. Navyše, akákoľvek interakcia – z podobných alebo iných dôvodov – by mala priniesť spokojnosť zamestnancovi aj jeho organizácii. 1

Pracovníka nemožno považovať za homogénnu látku, ako iné zdroje; v procese práce môže vyvinúť iné vlastnosti, ktoré si predtým nevšimol, a pracovná sila môže zmeniť svoju hodnotu. Okrem toho môže osoba skončiť - zmiznúť ako typ zdroja pre daný podnik; môže študovať a zmeniť povolanie. Človek má sebauvedomenie a vôľu, pocity a náladu, v procese práce môže odmietnuť podmienky, za ktorých je využívaný, alebo ich zmeniť. V procese práce tiež vzniká medzi zamestnancami medziľudská komunikácia, ktorá ovplyvňuje pracovný výkon.

Slovník „Personál“ poskytuje komplexnú predstavu o ľudských zdrojoch, ale jeho hlavný dôraz sa nekladie na definíciu objektu, ale na popis jeho vlastností a kvalitatívnych charakteristík.

Ľudské zdroje je pojem, ktorý charakterizuje z kvalitatívneho, vecného hľadiska personál alebo celý personál podniku (firmy, inštitúcie, organizácie), pracovnú silu alebo pracovné zdroje odvetvia, územia, regiónu, krajiny ako celku. Spolu s tradičnými charakteristikami, ktoré sú vlastné prvkom definovaného súboru - personál, personál, pracovná sila, pracovné zdroje - pojem ... zahŕňa schopnosť vytvárať a potenciál pre komplexný rozvoj zamestnancov, všeobecnú kultúru a morálnu spoľahlivosť, určitý efekt spolupráce a sebaorganizácie, zlepšenie pracovnoprávnych vzťahov, motivácia, podnikavosť. Z hľadiska významu pojem „ľudské zdroje“ úzko súvisí a koreluje s pojmami ako „personálny potenciál“, „pracovný potenciál“, „intelektuálny potenciál“, pričom objem presahuje každý z nich samostatne. 2

Vzhľad pojmu „ľudské zdroje“ ako predmetu riadenia neškrtá pojmy „personál“ a „personál“, ale naopak ich integruje, spája a zahŕňa. Preto nielenže zostávajú v platnosti, ale budú sa neustále používať aj v budúcnosti. Na určitých hierarchických úrovniach riadenia v organizácii, v podniku môžeme hovoriť o personálnom riadení, ktoré má právo existovať buď úplne autonómne, alebo byť integrálnou súčasťou riadenia ľudských zdrojov.

Hlavný záver týkajúci sa triády pojmov, ktorý nás zaujíma, je nasledujúci: každý z nich má iný, nezhodný predmet kontroly.

Aby sme to zhrnuli, uvažujme o interpretáciách definícií, ktoré jasnejšie zdôrazňujú tieto rozdiely.

Personál sú profesionálni pracovníci zastávajúci pozície na plný úväzok a majú oficiálne pracovné vzťahy s podnikmi a organizáciami - zamestnávateľmi.

Personál je celkovým zložením zamestnancov organizačnej štruktúry konajúcich v mene dosahovania spoločných podnikových záujmov a cieľov.

V tomto prípade máme na mysli zamestnancov bez ohľadu na kvalifikáciu, súvislosť s hlavnou, pomocnou alebo administratívno-technickou činnosťou, postavenie v úradnej hierarchii organizácie, prítomnosť pracovnej zmluvy alebo práce z dôvodu vlastníctva podniku a pod.

Ľudské zdroje (ako predmet riadenia) sú jednotlivci (jednotlivci): a) zainteresovaní do sféry práce a výroby ako potenciálni zamestnanci; b) súvisiace s podnikom, organizáciou v súčasnosti pracovnoprávnymi alebo občianskoprávnymi vzťahmi; c) ktorí predtým mali takéto vzťahy a dodnes udržiavajú určité vzájomne výhodné kontakty so svojimi zamestnávateľmi. 1

Pre súčasný produkčný systém nie sú ľudské zdroje ničím iným ako personalizovaným kapitálom, aktívom organizácie. Alebo inými slovami, najcennejšia časť celkových zdrojov, ktoré môže mať korporácia, jej podniky a ďalšie divízie.

Ľudské zdroje majú kvantitatívne a kvalitatívne charakteristiky.Kvantitatívnou charakteristikou ľudských zdrojov je ich počet - skutočný, priemerný, štandardný, plánovaný. Kvalitatívna charakteristika je spojená s odbornou a kvalifikačnou náplňou činnosti a úrovňou personálneho potenciálu ako súboru rôznych kvalít, ktoré určujú pracovnú schopnosť personálu. Tieto vlastnosti zase súvisia:

So schopnosťou a pracovnou chuťou zamestnanca, jeho zdravotným stavom, výdržou, typom nervovej sústavy, t.j. všetko, čo odráža fyzický a psychický potenciál

S objemom všeobecných a špeciálnych vedomostí, pracovných zručností a schopností, ktoré určujú schopnosť pracovať s určitou kvalifikáciou, záujmami a potrebami. 2

Aby bolo možné koordinovane riadiť ľudské zdroje vo viacčlánkovej a rozsiahlej štruktúre, je potrebné si predstaviť a pochopiť každý z posudzovaných prvkov a celý systém ako celok (pozri prílohu 1 1). Od ich špecifík totiž závisí tak zdrojová stratégia, ako aj samotná prax vedenia ľudí.

1.2. Vlastnosti riadenia ľudských zdrojov. Personálna politika.

Hlavnou úlohou riadenia ľudských zdrojov je čo najefektívnejšie využitie schopností zamestnancov v súlade s cieľmi podniku a spoločnosti. Zároveň musí byť zabezpečené zachovanie zdravia každého človeka a nadviazanie vzťahov konštruktívnej spolupráce medzi členmi tímu a rôznymi sociálnymi skupinami.

Podnikové riadenie ľudských zdrojov zahŕňa súbor vzájomne súvisiacich činností:

Stanovenie potreby pracovníkov, inžinierov, manažérov rôznych kvalifikácií na základe obchodnej stratégie spoločnosti.

Analýza trhu práce a riadenie zamestnanosti.

Výber a adaptácia personálu.

Kariérne plánovanie zamestnancov spoločnosti, ich odborný a administratívny rast.

Zabezpečenie racionálnych pracovných podmienok vrátane sociálno-psychologickej atmosféry priaznivej pre každého človeka.

Organizácia výrobných procesov, analýza nákladov a výsledkov práce, stanovenie optimálnych vzťahov medzi počtom kusov zariadení a počtom ľudí v rôznych skupinách.

Riadenie produktivity práce.

Rozvoj motivačných systémov pre efektívne činnosti.

Zdôvodnenie štruktúry príjmov, miera ich diferenciácie, návrh systémov odmeňovania.

Organizácia vynálezcovskej a racionalizačnej činnosti.

Účasť na tarifných rokovaniach medzi zástupcami zamestnávateľov a zamestnancov.

Rozvoj a realizácia sociálnej politiky podniku.

Prevencia a odstraňovanie konfliktov. 2

Rozsah práce pre každú z týchto funkcií závisí od veľkosti podniku, vlastností vyrábaných produktov, situácie na trhu práce, kvalifikácie personálu, stupňa automatizácie výroby, sociálno-psychologickej situácie na trhu práce. podniku a mimo neho.

Riadenie ľudských zdrojov (personálny manažment) je súčasťou manažmentu, ktorý zabezpečuje formovanie sociálnej politiky podniku, sociálneho partnerstva a dôvery medzi zamestnancami a zamestnávateľmi. Bez personálneho manažmentu nie je možné normálne fungovanie firiem a organizácií akejkoľvek formy vlastníctva. Na určenie smeru a základu práce s personálom, všeobecných a špecifických požiadaviek naň je vypracovaná personálna politika spoločnosti.

Podľa personálnej politiky spoločnosti pochopiť systém teoretických pohľadov, požiadaviek, princípov, ktoré určujú hlavné smery práce s personálom, ako aj metódy tejto práce, ktoré umožňujú vytvárať vysoko produktívny, súdržný tím.

Personálna politika úzko súvisí so všetkými oblasťami hospodárskej politiky spoločnosti. Rozhodovanie v oblasti personálnej politiky sa vyskytuje vo všetkých funkčných subsystémoch podniku: riadenie vedecko-technických činností, riadenie výroby, ekonomické činnosti a pod.

K hlavným cieľom Zásady ľudských zdrojov zahŕňajú:

Včasné a kvalitné zabezpečenie spoločnosti personálom v požadovanom počte;

Racionálne využívanie ľudských zdrojov;

Zabezpečenie podmienok na realizáciu práv a povinností zamestnancov ustanovených pracovnoprávnymi predpismi.

Hlavné odrody Personálna politika zahŕňa politiku náboru, politiku vzdelávania, politiku odmeňovania, politiku tvorby personálnych postupov, politiku sociálnych vzťahov v spoločnosti.

Každá spoločnosť si vypracúva vlastnú personálnu politiku s prihliadnutím na jej charakteristiky, avšak tvorba a implementácia personálnej politiky vo všetkých spoločnostiach prebieha na základe spoločných princípov.

Princípy personálneho manažmentu firmy: vedecký charakter, plánovanie, kontinuita, dôslednosť, jednota riadenia, kombinácia jednoty velenia a kolegiality; kontrola výkonu rozhodnutí; originalita prístupu k situáciám; udržiavanie neustáleho súladu školenia personálu s požiadavkami výroby, kombinovanie plánovania s ekonomickou iniciatívou; hmotný záujem vykonávať prácu s menším počtom účinkujúcich.

Personálna politika je zdokumentovaná, čo umožňuje vyjadriť názory manažmentu spoločnosti na zlepšenie interakcie divízií, zabezpečiť konzistentnosť v procese prijímania personálnych rozhodnutí; informovať zamestnancov o pravidlách vnútorných vzťahov; zlepšiť morálnu a psychologickú klímu atď.

Personálnu politiku spoločnosti určuje množstvo faktorov, ktoré možno rozdeliť na interné a externé. K vonkajším patrí pracovná legislatíva, vzťahy s odbormi a perspektívy rozvoja trhu práce. Internými faktormi sú štruktúra a ciele spoločnosti, teritoriálne umiestnenie, vnútorná firemná kultúra, morálna a psychologická klíma v tíme.

Medzi dôležité oblasti personálnej politiky patria:

Stanovenie kvalifikačných požiadaviek na personál v rámci celkovej koncepcie rozvoja spoločnosti;

Formovanie nových personálnych štruktúr;

Vývoj postupov regulujúcich personálny manažment;

Formovanie koncepcie odmeňovania, materiálnych a morálnych stimulov pre pracovníkov;

Stanovenie mechanizmov na prilákanie, využitie a uvoľnenie personálu;

Rozvoj sociálnych vzťahov;

Zabezpečovanie rozvoja, školenia, rekvalifikácie, ďalšieho vzdelávania personálu;

Zlepšenie morálnej a psychologickej klímy v tíme spoločnosti atď.

Realizácia personálnej politiky je sústava plánov, noriem a predpisov, administratívnych, ekonomických, sociálnych a iných opatrení zameraných na riešenie personálnych otázok.

1.3. HR-servis – služba riadenia ľudských zdrojov

Špeciálne jednotky zaoberajúce sa personálnymi problémami vznikli v 20. a 30. rokoch 20. storočia. Vykonávali práce súvisiace so správou dokumentov, riešením konfliktov a prítomnosťou na súdoch. Ich funkcie boli pomocné a všetky zásadné personálne rozhodnutia robilo vedenie spoločnosti.

V súčasnosti sa v dôsledku narastajúceho významu a „multidisciplinárnej práce“ transformujú bývalé personálne služby na služby personálneho alebo personálneho manažmentu (HR služby).

Služby riadenia ľudských zdrojov sú funkčné a nepodieľajú sa priamo na riadení hlavných činností personálu, ale iba pomáhajú vedeniu spoločnosti a oddelení pri riešení otázok týkajúcich sa prijímania do zamestnania, prepúšťania, sťahovania, ďalšieho vzdelávania atď. Preto je v praxi dôležitá optimálna kombinácia práv líniových manažérov a HR špecialistov.

V súčasnosti došlo k významným zmenám v činnosti personálnych služieb, medzi ktoré patrí:

Prechod od výberu a umiestňovania personálu k účasti na tvorbe obchodnej stratégie a organizačných zmien;

Poskytovanie pomoci pri riadení linky;

Profesionalizácia sféry personálneho manažmentu a zníženie úlohy technických výkonných pracovníkov v nej;

Účasť na tvorbe a realizácii politiky sociálneho partnerstva;

Práca na komplexnom personálnom rozvoji.

V mnohých prípadoch vo veľkých spoločnostiach vedú služby personálneho manažmentu manažéri na druhých miestach v manažérskej hierarchii alebo riaditeľ personálneho manažmentu (v anglickej literatúre - HR director).

Funkcie HR riaditeľa sa v moderných podmienkach výrazne líšia od bežných funkcií vedúceho personálneho oddelenia: je členom vedenia spoločnosti (predstavenstvo, predstavenstvo a pod.) a podieľa sa na tvorbe rozvojových plánov. za spoločnosť, predkladá návrhy na optimalizáciu organizačnej štruktúry spoločnosti a hodnotí činnosti manažmentu spoločnosti z pohľadu HR servisu.

Názov pozície „riaditeľ personálneho manažmentu“ alebo „HR riaditeľ“ sa dostal do slovníka ruských manažérov začiatkom 90. rokov, keď sa na našom trhu objavilo množstvo západných spoločností.

HR manažér vystupuje ako obhajca záujmov zamestnancov; poradca pre vzťahy so zamestnancami; koordinátor interakcie medzi personálom, odbormi a administratívou.

Podobne ako iné oddelenia, aj HR služba má svoju hierarchiu pozícií, ktorá je neoddeliteľnou súčasťou celkovej organizačnej štruktúry.

Typická štruktúra služby personálneho manažmentu je uvedená v prílohe 2.

Uvažujme o hlavných činnostiach služby personálneho manažmentu spoločnosti založenej na tejto štruktúre.

1. Oddelenie plánovania ľudských zdrojov:

Stanovenie personálnych požiadaviek na určité časové obdobie;

Hodnotenie budúcich potrieb pracovnej sily;

Hodnotenie ponuky pracovnej sily na základe analýzy súčasných zdrojov, berúc do úvahy straty spôsobené fluktuáciou zamestnancov;

Vypracovanie akčného plánu na predchádzanie predpokladanému nedostatku alebo prebytku pracovnej sily.

2. HR oddelenie:

Organizácia náboru a výberu personálu;

Prijímanie nových zamestnancov;

Organizovanie služieb a plánovania kariéry;

Vykonávanie profesijného poradenstva;

Vykonávanie hodnotení výkonnosti;

Rozhovor s prepustenými.

3. Oddelenie mzdovej organizácie:

Analýza pracovných povinností;

Klasifikácia prác a ich tarify;

Vývoj systému odmeňovania a bonusov;

Revízia tarifných sadzieb a individuálna platba.

4. Katedra odborného výcviku a rekvalifikácie:

Organizácia a kontrola priemyselných školení vrátane inštruktáže pracovníkov;

Tvorba vzdelávacích materiálov;

Uzatváranie dohôd o školení pracovníkov so vzdelávacími inštitúciami;

Vedenie záznamov a štatistík o tréningových programoch.

5. Oddelenie pracovných vzťahov:

Účasť na tvorbe kolektívnych zmlúv;

Posudzovanie sťažností a sporov;

Podpora rozvoja prepojení a vzťahov medzi manažmentom a zamestnancami.

6. Oddelenie personálneho výskumu:

Štúdium problematiky personálnej politiky a pracovnoprávnych vzťahov;

Prieskum morálnej a psychologickej klímy v spoločnosti;

Vývoj pravidiel, postupov pre personálnu prácu, ako aj formy toku dokumentov;

Príprava referenčných materiálov.

7. Oddelenie sociálneho rozvoja:

Vytvorenie sociálnej infraštruktúry podniku: kolektívne dobrovoľné poistenie; poskytovanie sociálnych výhod; poskytovanie dôchodkov; vyplatenie náhrady za prepustenie; organizácia stravovania a odpočinku pre pracovníkov.

8. Oddelenie bezpečnosti práce a zdravotnej starostlivosti:

Vývoj bezpečnostných noriem;

Vykonávanie kontroly tovaru a vybavenia z hľadiska súladu s bezpečnostnými normami;

Vyšetrovanie okolností nehôd;

Poskytovanie lekárskej starostlivosti;

Informovanie personálu v oblasti bezpečnosti práce.

Počet zamestnancov v službe personálneho manažmentu závisí od mnohých faktorov: veľkosť spoločnosti, typ jej činností, špecifiká úloh, ktorým čelí, hodnoty a tradície, finančná situácia a stupeň rozvoja. Podľa výsledkov rôznych štúdií pripadá na jedného zamestnanca HR služieb od 30 do 2000 ľudí. Na jedného špecialistu pripadá v priemere 200 zamestnancov spoločnosti.

Na úspešné vykonávanie svojich pracovných povinností musia personalisti:

1) dostupnosť odborných znalostí v oblasti personálneho manažmentu, získaných v procese praktickej práce a školenia;

2) pochopenie špecifík činnosti spoločnosti (oblasť jej činnosti);

3) vodcovské a riadiace schopnosti.

4) metodická podpora obsahujúca všetky teoretické, metodické prístupy a praktické tradície zamestnancov spoločnosti pri výkone pracovných činností, stanovené v príslušných regulačných a metodických dokumentoch spoločnosti;

5) poskytovanie zdrojov zamerané na včasné získanie materiálnych zdrojov potrebných na to, aby zamestnanci spoločnosti mohli vykonávať svoje pracovné činnosti;

6) organizačná podpora - prítomnosť organizačnej a technologickej štruktúry spoločnosti a vzťahov medzi jej úradníkmi a štrukturálnymi divíziami, ktoré maximálne prispievajú k dosiahnutiu jej cieľov;

7) informačná podpora personálneho manažmentu - súbor realizovaných rozhodnutí o objeme, umiestnení a formách organizácie informácií obiehajúcich v podniku. Zahŕňa prevádzkové informácie, regulačné a referenčné informácie, technické a ekonomické informačné a dokumentačné systémy. To je možné pomocou osobných počítačov v službe personálneho manažmentu. Na implementáciu informačnej podpory sa vytvárajú a vyvíjajú počítačové programy na zdieľané použitie.

Prípravu a výkon personálnej dokumentácie upravujú príslušné legislatívne a podzákonné, ako aj regulačné a metodické dokumenty.

2 HR SERVIS: ORGANIZAČNÝ ASPEKT

2.1. MiestoHR-služby v štruktúre organizácie. Domáce a zahraničné skúsenosti.

Napriek tomu, že samotný koncept „personálneho manažmentu“ donedávna v praxi ruského manažmentu chýbal, každá organizácia mala personálne oddelenia, ktorým boli zverené funkcie najímania a prepúšťania personálu, ako aj organizovanie školení a pokročilých školení. personál. Avšak, a to je dobre známe, úloha personálnych oddelení v riadení spoločnosti bola zanedbateľná a väčšinu prác na personálnom riadení vykonával (a stále vykonáva, ako ukazujú sociologické štúdie) priamo vedúci oddelenia. . Aby ste pochopili, prečo HR služby zaujímajú takú pozíciu v organizácii, zvážte schému súčasnej organizačnej štruktúry spoločnosti:

Ako vidno z diagramu, HR oddelenia sú štrukturálne oddelené od oddelení bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci; oddelenia organizácie práce a miezd; právne oddelenie a ďalšie oddelenia, ktoré vykonávajú časť funkcií riadenia ľudských zdrojov v organizácii. Tieto oddelenia nie sú v žiadnom prípade podriadené vedúcemu HR služby, preto HR oddelenie nie je ani metodické, ani informačné, ani koordinačné centrum pre personálnu politiku v spoločnosti.

To vedie k najdôležitejšiemu problému ruských služieb riadenia ľudských zdrojov: majú nízky organizačný status vo vnútropodnikovom riadení, nezúčastňujú sa na strategickom plánovaní spoločnosti a iných dôležitých rozhodnutiach, a preto HR oddelenia nevykonávajú množstvo Úlohy riadenia ľudských zdrojov.

Ako už bolo mnohokrát povedané, hlavnou funkciou HR oddelenia je výber kandidátov na pozície. Personalisti musia byť schopní vybrať tých najhodnejších; treba to vedieť robiť lepšie, ako ich potom propagovať, trénovať, posúvať. HR služba by nemala konať autonómne, je potrebné, aby všetky tieto postupy zodpovedali cieľom a zámerom podniku. Kým sa HR služba nezapojí do rozvoja organizácie ako celku, bude musieť plniť úlohu personálnej agentúry.

Preto je podľa IBS (jedna z prvých ruských spoločností, ktorá vytvorila HR službu) na základe vlastných skúseností ideálnou možnosťou, keď má HR služba významné postavenie v hierarchii organizácie, hoci nemá právo priamo realizovať zmeny v iných oddeleniach, ale má právo odporúčania, pokiaľ ide o smerovanie takýchto zmien. Pre posilnenie autority HR služby je lepšie, keď ju vedie jeden z najbližších asistentov manažéra: na jednej strane ho všetci v organizácii poznajú a dôverujú mu, vrátane samotného manažéra, a na druhej strane pozná organizáciu zvnútra.

V závislosti od stupňa rozvoja a charakteristík organizácie môže byť štrukturálne umiestnenie personálnej služby odlišné. V zahraničnej praxi je identifikovaných niekoľko takýchto možností.

Možnosť 1:štrukturálna podriadenosť HR služby vedúcemu administratívy:

Hlavným predpokladom tejto možnosti je sústrediť všetky centrálne koordinačné služby do jedného funkčného subsystému. Plnenie úloh personálnej funkcie posudzuje v rámci svojej úlohy útvaru ústredia.

Možnosť 2: štrukturálna podriadenosť služby personálneho manažmentu ako oddelenia ústredia všeobecnému vedeniu organizácie

P
Výhodou druhej možnosti je jej blízkosť ku všetkým oblastiam vedenia organizácie. Táto štruktúra je najvhodnejšia pre malé organizácie v počiatočných fázach ich rozvoja, keď manažment ešte nemá jasne definovaný status personálnej služby. Na druhej strane by sa pri tejto možnosti malo vylúčiť nebezpečenstvo viacnásobného podriadenia sa protichodným pokynom.

Možnosť 3: štrukturálne podriadenie služby HR ako orgánu ústredia vyššiemu manažmentu:

Táto možnosť je najprijateľnejšia v počiatočných fázach rozvoja organizácie, keď sa prvý manažér snaží týmto spôsobom pozdvihnúť postavenie a úlohu HR služby, hoci hierarchická úroveň zástupcov manažéra ešte nie je pripravená vnímať personálne oddelenie. ako jednotka ekvivalentná druhej úrovni riadenia.

Možnosť 4: organizačné zaradenie služby personálneho manažmentu do riadenia organizácie:

Túto možnosť možno považovať za najtypickejšiu pre dostatočne rozvinuté spoločnosti, pričom vyzdvihuje oblasť personálneho manažmentu ako rovnocenného manažérskeho subsystému medzi ostatnými manažérskymi subsystémami.

2.2. VzťahyHR- manažéri služieb a liniek

Personálny manažment je systém vzájomne prepojených prvkov, ktorý efektívne funguje len vtedy, ak je zachovaná jeho integrita.
Línioví manažéri sú súčasťou tohto systému. Na jednej strane musia zabezpečiť potrebné výrobné výsledky, na strane druhej koordinovanú prácu podriadených, čo znamená dodržiavanie pracovnej a výrobnej disciplíny, absenciu konfliktov v tíme, vysokú pracovnú motiváciu, tímovú prácu a pod. líniový manažér sa musí dobre orientovať v otázkach pracovnej legislatívy.

Línioví manažéri aj personalisti sú manažérmi na tej či onej úrovni, oprávnení prezentovať prácu ľuďom a zabezpečovať jej realizáciu. Toto je ich podobnosť. Rozdiel je v tom, že riadením hlavných oddelení (výroba, služby pre domácnosť a pod.) sú poverení línioví manažéri a personálna služba je oprávnená radiť a pomáhať im pri dosahovaní týchto cieľov.

Možné pozície v HR servise:

HR riaditeľ (zástupca generálneho riaditeľa pre ľudské zdroje)

HR manažér (HR manažér)

Manažér rozvoja ľudských zdrojov

Manažér kompenzačných dávok (špecialista)

Manažér sociálnych vzťahov (sociálne programy)

Manažér (špecialista) pre organizáciu školení

Školiaci manažér (firemný tréner)

Psychologička

HR špecialista (HR inšpektor, HR inšpektor)

Manažér náboru (náborový pracovník)

asistent

Okrem uvedených „štandardných“ pozícií môže personálna služba zahŕňať také pozície ako plánovač pracovných zdrojov; Manažér ľudských zdrojov; náborový konzultant; špecialista (konzultant) v organizácii riadenia; HR administrátor; Náborový špecialista; vedúci personálneho oddelenia; vedúci mzdového oddelenia; HR konzultant/náborár; zástupca riaditeľa pre ľudské zdroje; úradník; Výskumník. Samozrejme, v praxi jeden špecialista kombinuje vo svojej práci niekoľko funkčných oblastí.

Problém je v tom, že väčšina líniových manažérov uprednostňuje samostatné riešenie svojich problémov s podriadenými zamestnancami. To spôsobuje vážne ťažkosti, pretože každý z líniových manažérov, ktorí sú profesionálmi v úzkom odbore a nemajú špeciálne školenie v oblasti ľudských vzťahov, rieši personálne otázky najprijateľnejším spôsobom v súčasnej špecifickej situácii, čo nie je priaznivé pre implementácia jednotnej personálnej politiky spoločnosti.

Úlohou podnikového manažmentu je zabezpečiť súčinnosť stredných a nižších úrovní manažérov s pochopením rastúceho významu personálnej služby pre spoločné riešenie problémov riadenia ľudských zdrojov týchto oddelení.

Uvažujme o jednej z možností rozdelenia zodpovedností medzi službu personálneho manažmentu a líniových manažérov.

V oblasti zamestnania (kde zahŕňal nábor, výber, najímanie atď. personálu) je zodpovednosťou líniového manažmentu presne určiť zaradenie zamestnanca potrebného na plnenie konkrétnych povinností. Potom prichádza na rad HR služba, ktorej zamestnanci vyhľadávajú uchádzačov, vedú s nimi skríningové pohovory a robia testovanie. Najlepší kandidáti sú odkázaní na príslušného líniového manažéra, ktorý prostredníctvom výberového konania rozhodne o prijatí tých osôb, ktoré sú na základe svojho potenciálu a kvalifikácie vhodné pre prácu na konkrétnych pracovných miestach.

V oblasti školenia je manažér ľudských zdrojov zodpovedný za vykonávanie výskumu s cieľom vytvoriť komplexné plány, oblasti školenia a školiace potreby; nadväzovanie externých kontaktov; zber a analýza relevantných informácií. Medzi jeho povinnosti patrí aj pomoc prezidentovi spoločnosti pri napĺňaní rastúcich potrieb spoločnosti prostredníctvom rozvoja a koordinácie školiacich programov; poradenstvo v oblasti školení firemných oddelení zapojených do vývoja nových nápadov a produktov; definovanie cieľov, príprava tréningových plánov na základe najnovších vedeckých výskumov v oblasti vzdelávania. A v konečnom dôsledku poskytnúť manažérom záverečné materiály o ekonomickej efektívnosti vzdelávacieho systému.

Ak je HR manažér zaneprázdnený takýmito plánovacími problémami, potom líniový manažér rieši školiace problémy na svojej úrovni. Povinnosti priameho manažéra zahŕňajú tieto funkcie:

identifikovať a uľahčiť realizáciu vzdelávacích potrieb osôb pracujúcich na oddelení; konzultovať s manažérom PM o cielenom školení;

zapojiť špecialistov na školenie personálu do vývoja programov určených pre rôzne kategórie personálu;

rozhodovať o najsľubnejších oblastiach vzdelávania pre oddelenie.

2.3. HRa Top Manager: jednota a boj protikladov

Vo fáze formovania HR služby problém vzťahov s vrcholovým manažérom, prísne vzaté, neexistuje. Všetko úsilie a zdroje sú zamerané na riešenie organizačných problémov. Vedenie spoločnosti ochotne povie „áno“ na akúkoľvek otázku. Vo fáze formovania sa personálna služba spravidla stáva „obľúbenou hračkou“ generálneho riaditeľa spoločnosti, a preto si môže nárokovať aspoň druhé miesto po finančnom smerovaní.

Prvé ťažkosti sa objavia, keď personálna služba začne riešiť rutinné úlohy. V tejto fáze často počujete od personalistu: „Všetko je na koľajniciach a ide to samo od seba. Nemám tam čo robiť." Generálny riaditeľ už nezasahuje do záležitostí personálnej služby, stačí mu poznať iba kontrolné čísla „na výstupe“ - komunikácia medzi vrcholovým manažérom a personálnym manažérom sa stáva rutinou. Tu sa objavujú prvé náznaky nepochopenia: buď šéf firmy nedostal to, čo očakával, alebo sa HR manažér riadi vlastnou logikou rozvoja personálnej služby.

Aký je dôvod nedorozumenia? Šéfovia HR služieb pochádzali z radov psychológov v 90. rokoch. Sú to veľmi špecifickí ľudia, zjavne kvôli zvláštnostiam ich charakteru, ktorí vytvárajú problémy tam, kde nie sú, a budujú ťažké vzťahy s ostatnými. Alebo možno dôvodom je, že z psychológov sa často stávajú ľudia, ktorí v sebe niečo hľadajú, chcú si kompenzovať chýbajúce vlastnosti, kvôli ktorým sú na seba príliš fixovaní a nedokážu sa naladiť na problémy lídra. Vo všeobecnosti je medzi HR manažérmi veľa čudných ľudí, najmä bývalých psychológov. Prirodzene, táto „zvláštnosť“ prichádza do konfliktu so zdravými bojovými vlastnosťami ruských podnikateľov. Často úprimne nerozumejú tomu, čo „tento šikovný absolvent psychológie chce“.

Samozrejme, na to, aby sa podnikateľ dostal na vrchol, potrebuje mimoriadne schopnosti. Buď je to ten istý zvláštny človek, ktorý vyžaruje myšlienky, s ktorými nikto nedokáže držať krok; alebo je to silná osobnosť schopná vnútiť svojmu okoliu svoju vôľu.

Ak je manažér kreatívny, ambiciózny človek a je presvedčený, že podnik, ktorý vytvoril, je jedinečný, že je umeleckým dielom, potom často vyžaduje, aby špecialista na ľudské zdroje vyvinul rovnako jedinečné technológie, napríklad na výber personálu. . Zdá sa, že takíto lídri žijú v inej dimenzii. HR manažér sa ocitá v situácii inžiniera, ktorý dostal príkaz postaviť most, no nie obyčajnú konštrukciu podľa zákonov sily, ale niečo neobvyklé podľa zákonov kvantovej mechaniky.

Pri interakcii s vodcom so silnou vôľou vznikajú ďalšie ťažkosti. Takíto manažéri príliš často menia personál a HR služba nedokáže uspokojiť ich potreby ani v efektivite, ani v kvalite nových špecialistov, ani v rovnako prísnom prístupe k personálu. Personalista však nemôže byť tvrdý, vždy musí zachovať kompromis medzi tvrdými pokynmi zhora a celkom šetrným zaobchádzaním s personálom.

Je takmer nemožné presvedčiť takého „mocného“ vodcu - bráni mu jeho inherentný zvýšený pocit vlastnej hodnoty a absolútnej správnosti. Tí vodcovia, ktorí sa dostanú na vrchol bez cudzej pomoci, niekedy aj bez dobrého vzdelania, sa spravidla stávajú „mocnými“ vodcami. Vzdelaný človek hovorí rečou argumentov. A ten, kto si „prešiel cestu“, dokazuje sebe aj ostatným, že niečo dokáže, to považuje za dostatočný dôvod, aby ho ostatní bez akýchkoľvek pochybností poslúchli. Koná na princípe: „Keď si taký šikovný, tak kde máš peniaze?! A ak si nezarobil také peniaze, tak ma počúvaj." Pre týchto ľudí nie sú dôležité emocionálne vzťahy so súdruhmi, ktoré sa vyvinuli počas mnohých rokov spoločných úspechov.

Najjednoduchší spôsob, ako personalista zapadnúť do štruktúry na čele s „silovým“ lídrom, je nadviazať s ním dobré osobné vzťahy. Aj keď treba poznamenať, že v byrokratickej štruktúre je to prakticky nemožné. Tu sú s väčšou pravdepodobnosťou možné vzťahy oddanosti, lojality a napokon aj pohodlie pre prvú osobu. Takže vedúci personálu v takejto štruktúre musí v prvom rade úprimne odpovedať na otázku: som pripravený stať sa kolieskom v jeho mechanizme?

Len pred niekoľkými rokmi prvý vedúci organizácie pri vytváraní komplexnej personálnej služby nevedel presne, na čo ju okrem výberových funkcií potrebuje, alebo nerozumel všetkým dôsledkom jej vytvorenia. Dokonca aj tradičný tok personálnych dokumentov bol spochybňovaný a verilo sa, že v dôsledku „buržoázneho romantizmu“ vymrie ako relikt byrokracie. Takýto manažér skôr intuitívne chápal konkurenčné výhody personálnych služieb a často chcel jednoducho demonštrovať svoj „pokrok“. No dnes sa situácia vo veľkých a vyspelých domácich firmách zmenila. Tu prvý človek pochopí, prečo personálna služba existuje. Dane, odpracovaná doba, vedenie pracovnej evidencie, práca so sociálnou poisťovňou a podobne sú znakmi zmierenia sa s byrokratickou realitou, akceptovania pravidiel hry so štátom. Nielen výber špecialistov na trhu práce, ale aj vzdelávanie v podnikových technológiách, motivácia zamestnancov, práca s konfliktmi, formovanie či transformácia firemnej kultúry, meranie pracovnej sily a organizačného rozvoja firmy – to sú nové črty personálneho servisu, ktoré potrebuje dnes šéf spoločnosti.

Moderný top manažér si vie presne vypočítať, koľko vynakladá na udržiavanie personálnych služieb a kam tieto prostriedky idú. V takejto situácii preňho nie sú dôležité osobné vzťahy s personalistom – všetko je ztechnizované a je medzi nimi technokratický vzťah.

Boli to „pokročilí“ personalisti, ktorí do svojich spoločností zaviedli slová ako „misia“ a „strategické ciele“. Boli prvými poradcami a konzultantmi lídrov v tejto problematike. Personalisti sú spravidla ľudia, ktorí majú záujem, sú živí, čítajú knihy, chodia na semináre. Preto sú to často oni, ktorí zoznamujú manažment s osvedčenými postupmi v personálnom manažmente. Ak spoločnosť nemá ďalších 150 tisíc dolárov na to, aby pozvala nejakých „Price&Coopers“ na vypracovanie misie, potom to robia všadeprítomní personalisti: buď ponúkajú svoje vlastné možnosti, alebo organizujú brainstorming, do ktorého je zapojený celý manažment.

Žiaľ, v Rusku, kde sa personalista chce venovať nielen personálnym otázkam, ale tvrdí, že sa podieľa aj na organizačnom rozvoji firmy, môže byť manažérom vnímaný ako hrozba. Konkurenčný manažér sa s najväčšou pravdepodobnosťou pokúsi takého špecialistu zbaviť.

A ešte raz o kríze. Znižujú sa personálne služby, znižujú sa aj platy. Na personálnom oddelení zostáva spravidla iba jedna osoba - manažér, ak, samozrejme, vie, ako robiť všetko „vlastnými rukami“, vrátane prepúšťania zamestnancov.

Počas krízy manažéri často zakrývajú oči pred personalistami. prečo? Pretože sa realizuje nepopulárny program týkajúci sa personálu: prepúšťanie, meškanie platov a to všetko padá na plecia personalistu.

Podľa môjho názoru by sa spoločnosť mala určite snažiť o to, aby mala rozpoznateľné meno alebo bola spojená s niečím slávnym. Propagácia mena samozrejme stojí peniaze, no vždy sa to oplatí. Spoločnosť sa stáva atraktívnou pre vysokokvalifikovaných odborníkov. Je to dobre známy fakt: keď sa rozprávate s kandidátom, ktorý ide do firmy s menom, zistíte, že si myslí, že je dobré tam pracovať. Dôsledkom je väčšia dôvera vo firmu, nižšie náklady na vyhľadávanie s kvalitnejšími kandidátmi.

Vo všeobecnosti je veľmi ťažké presvedčiť najvyšších predstaviteľov. Je medzi nimi málo ľudí, ktorí sú ochotní počúvať. Na druhej strane musíte vždy zodpovedať prvej osobe. Personalista spravidla rieši jednoduchý problém prežitia a adaptácie vo firme. Zrealizovať nejakú superúlohu si môžete dovoliť len tým, že zaujmete vyššiu pozíciu. V opačnom prípade personalista odchádza so vztýčenou hlavou a prázdnym vreckom.

Skúsenosti ukazujú, že v najvyšších stupňoch veľkých spoločností je demokratický štýl vedenia extrémne zriedkavý, autoritárstvo je tam populárnejšie. Podľa toho musí mať personalista, ktorý sa snaží nadviazať vzťah s vrcholným človekom firmy, určitú flexibilitu a schopnosť prispôsobiť sa, ako sa hovorí, zdola. Takíto ľudia by nemali mať výrazné ambície. Musia zabudnúť na svoje „ja“, pričom na prvé miesto kladú efektivitu komunikácie.

Myslím si, že ak je HR manažér dobrý psychológ alebo celkovo otvorený, úprimný človek, ktorý dokáže efektívne nadviazať komunikáciu, tak nájde reč s každým top manažérom.

3 ÚLOHA HR SLUŽIEB V RIADENÍ SPOLOČNOSTI

3.1. Vytvorenie služby personálneho manažmentu

Ako správne pristúpiť k vytvoreniu modernej HR služby a zefektívniť prácu HR riaditeľa?

Firma sa rozvíja a strategické otázky zaberajú od riaditeľa stále viac energie a času. V určitom okamihu si však všimne, že počet zamestnancov sa niekoľkonásobne zvýšil a finančné výsledky nie sú veľmi žiaduce. Po dôkladnej analýze situácie manažér zistí, že problémy s výkonnosťou spoločnosti sú pochopiteľné.

Faktom je, že:

Hľadanie a výber zamestnancov pre spoločnosť sa neuskutočňuje na základe jej rozvojových plánov, ale na základe skutočnosti, že vznikne „horiace“ voľné miesto;

Pravidlá pre povýšenie a premiestnenie zamestnancov sa vyvinuli spontánne a sú už dávno zastarané;

Adaptácia nových zamestnancov sa nevykonáva;

Kvalifikácia personálu nezodpovedá úrovni riešených úloh a nie je zabezpečené školenie;

Odmena nezávisí od pracovných výsledkov.

Po takomto rozbore má režisér pocit úplnej neovládateľnosti roztiahnutého kolosu, ktorý deň čo deň pohlcuje kapitál a nevracia. "Na koľko parazitov míňam peniaze?" - prichádza do hrôzy. A práve v tejto chvíli sa mi v hlave vynára spásonosná myšlienka prebudovať personálnu službu, nájsť človeka, ktorý bude personálne riadiť na modernej úrovni tak, ako technický riaditeľ výroby.

Samozrejme, v každej konkrétnej spoločnosti je služba HR (služba personálneho manažmentu) vytvorená jedinečným spôsobom, ale proces jej formovania zahŕňa postupnosť povinných krokov.

Prvým krokom je zamyslieť sa nad perspektívami rozvoja. Práca modernej HR služby by mala zabezpečiť zvýšenie efektivity firmy. Preto musí generálny riaditeľ v prvom rade jasne načrtnúť vyhliadky. Či vstúpi na nové trhy so zodpovedajúcim nárastom zamestnancov av akom časovom horizonte - do roka, dvoch alebo troch rokov. Alebo sa plánuje výrazné rozšírenie siete pobočiek v regiónoch a budú žiadaní lokálni špecialisti.

Druhým krokom je rozhodnúť, čo delegovať na riaditeľa ľudských zdrojov. Na začiatku je nepravdepodobné, že by generálny riaditeľ delegoval rozhodovanie o všetkých otázkach týkajúcich sa personálneho manažmentu na HR riaditeľa. A existuje na to množstvo objektívnych a subjektívnych dôvodov. Objektívne si nový personálny riaditeľ potrebuje čas zvyknúť a generálny riaditeľ potrebuje čas na to, aby sa uistil, že si vybral správneho špecialistu. Subjektívne mnohí generálni riaditelia ťažko vôbec niečo delegujú. Dlho sa riadili svojim obľúbeným pravidlom: ak chcete, aby sa niečo urobilo dobre, urobte to sami. Skúšobná doba vrcholového manažéra sa preto môže ťahať donekonečna. Ale skutočné funkcie a právomoci sa na neho nikdy neprenesú. Bez toho nie je možné vybudovať modernú HR službu. Štúdia ukázala, že efektívnosť služieb ľudských zdrojov v moderných ruských spoločnostiach závisí predovšetkým od toho, ako to vnímajú manažéri spoločností (pozri tabuľku 1).

Tabuľka 1. Výsledky štúdie

Ako správne určiť úlohy a právomoci budúceho HR riaditeľa? Pri riešení tohto problému by sa nemalo vychádzať z abstraktného zoznamu možných funkcií, ale z hlavných priorít spoločnosti. Riaditeľ si musí ujasniť, čo od práce personálneho riaditeľa očakáva. Aké výsledky chce dosiahnuť a ako ich bude hodnotiť. V opačnom prípade je lepšie neplytvať úsilím a peniazmi pri hľadaní nového top manažéra.

Manažér vytvorením služby personálneho manažmentu určuje pravidlá hry (množstvo funkcií deleguje na HR riaditeľa). Pravidlá boli zavedené, musíte podľa nich hrať. Ak prvá osoba poruší svoje vlastné smernice a výsledky práce služby personálneho manažmentu nie sú potrebné na nápravu (nie sú zahrnuté v systéme hodnotenia práce celej spoločnosti, netvoria základ pre strategické rozhodnutia), potom služba, bez ohľadu na to, ako technologicky je postavená, zanikne. Možno práve z týchto skutočností vznikajú mnohé mýty a mylné predstavy o úlohe HR riaditeľa a jeho službe vo firme.

Tretí krok – hľadanie režiséra. Na takéhoto špecialistu existujú formálne a neformálne požiadavky. Formálne: príslušné vzdelanie, pracovné skúsenosti a odporúčania z predchádzajúceho zamestnania.

- Vzdelanie.Medzi personálnymi riaditeľmi sa najčastejšie vyskytujú právnici, psychológovia a filológovia. Spravidla majú odborné školenia - ročné kurzy v špecializácii HR manažér (najmenej 1000 hodín).

Skúsenosti. Samotné vzdelanie na popredné miesto nestačí. Vyžaduje sa minimálne 3, najlepšie 5 rokov praxe na podobnej pozícii. Nie je nutné, aby kandidát celý čas zastával post HR riaditeľa, postupný rast na túto pozíciu je akceptovateľný. Čo je ešte cennejšie.

Odporúčania. Treba ich skontrolovať. A nie formálne sa pozerať na predložené papiere, ale nariadiť bezpečnostnej službe, aby zbierala informácie o dôvodoch odchodu kandidáta z predchádzajúcej spoločnosti, o tom, ako tam pracoval. Nie je to také ťažké urobiť. Kvalifikovaných HR riaditeľov je na trhu práce málo a pri prechode z firmy do firmy je táto udalosť v HR prostredí badateľná. Kolegovia rozumejú všetkému, kto odišiel, ako a prečo a či na ich predchádzajúcom pôsobisku nedošlo ku konfliktu.
Neformálne požiadavky vyplývajú zo špecifík pozície riaditeľa ľudských zdrojov. HR riaditeľ by mal byť nárazníkom medzi generálnym riaditeľom a zamestnancami spoločnosti. Jeho úlohou je chrániť režiséra pred bežnými, aktuálnymi problémami a konfliktmi a v rámci možností ich riešiť na svojej úrovni. A len v prípade nedostatočnej autority prineste problémy vrcholovému manažérovi. Z toho vyplývajú požiadavky na odolnosť voči stresu a flexibilitu pre kandidáta na takúto pozíciu. Musí byť tiež schopný počúvať a počuť ľudí, pochopiť, čo je dôvodom určitých akcií v konkrétnej situácii.

Riaditeľ ľudských zdrojov bude musieť implementovať zásady generálneho riaditeľa. Preto musí byť schopný obhájiť svoju pozíciu v štádiu diskusie o projekte. Ale hneď ako padne rozhodnutie, „prevezmite vedenie“ a bez ohľadu na to, či s rozhodnutím súhlasí alebo nie, vykonajte líniu zvolenú generálnym riaditeľom. A urobte to tak, aby povesť vodcu neutrpela. Budúci HR riaditeľ preto musí byť maximálne lojálny k firme, v ktorej sa chystá pracovať a vedieť ovládať svoje emócie.

Štvrtý krok – predstavenie režiséra. Úloha prispôsobiť sa riaditeľovi ľudských zdrojov je výlučne v kompetencii generálneho riaditeľa. Novému zamestnancovi musí opísať vnútornú situáciu vo firme, uviesť ho do okruhu ostatných vrcholových manažérov, zoznámiť ho s nimi a postarať sa, aby medzi nimi nevznikali konflikty.
Samozrejme, príchod nového zamestnanca vyvoláva napätie v psychickej klíme firmy. Nervozita atmosféry závisí od toho, aké vyvážené a profesionálne sú kroky HR riaditeľa. A to je ďalšia príležitosť pre šéfa spoločnosti, aby sa uistil, že jeho výber je správny.

Piaty krok predstavuje vývoj akčného programu. V súlade s rozvojovým programom spoločnosti a vyjadrenými očakávaniami manažmentu ohľadom výsledkov novej služby zostavuje HR manažér plán práce s personálom. Manažér musí posúdiť primeranosť programu a pochopiť, aké rozhodnutia urobí personálny riaditeľ, keď sa bude pohybovať touto cestou, a ktoré by mal radšej nechať pre seba.

Kritériom na vymedzenie oblastí zodpovednosti sú najčastejšie náklady na riešenie. Ide najmä o schvaľovanie systému odmeňovania alebo plánu vzdelávania zamestnancov prostredníctvom otvorených školení a kurzov. A to vôbec neznamená, že personálny riaditeľ nebude môcť tieto rozhodnutia ovplyvňovať.

Ak hovoríme o pláne vzdelávania personálu na najbližších šesť mesiacov, tak na jednej strane musia byť prezentované výsledky hodnotiacich aktivít. Je potrebné, aby správa jasne popísala, že chýbajú také a také zručnosti, ale potrebujú ich takí a takí zamestnanci, preto bol zvolený taký a taký program a také školenia. Na druhej strane by mala byť uvedená analýza trhu so vzdelávacími službami: rozdelenie podľa spoločností (tieto a také spoločnosti vykonávajú tieto školenia, ceny sú také a také, na základe optimálneho pomeru cena/kvalita bola vybraná táto spoločnosť) . Okrem zdôvodnenia, prečo sa niečo robí, musí personálny riaditeľ jasne popísať, čo a ako skoro firma z týchto akcií dostane.

Krok šiesty - vytvorenie služby. Za starých čias sa jedno HR oddelenie od druhého líšilo len počtom zamestnancov, ktorý závisel od veľkosti organizácie. HR služby moderných podnikov možno rozdeliť do troch skupín.
konzervatívci. Pracujú staromódnym spôsobom a vykonávajú technické HR funkcie.
Mierni inovátori. Spolu s riadením personálnych záznamov vykonávajú určité funkcie riadenia ľudských zdrojov: výber personálu, certifikáciu zamestnancov a tvorbu ich vzdelávacieho programu. Niekedy je na HR oddelení zaradený psychológ a vtedy sa tento útvar zaoberá sociálno-psychologickou mikroklímou v tíme.

Inovátori. Aktívne implementujú pokročilé HR technológie. Veľké spoločnosti si v poslednom čase dokonca vytvorili samostatnú štruktúru „Centrum personálneho hodnotenia, rozvoja a vzdelávania“, ktoré pracuje nielen s vlastnými zamestnancami, ale vedie otvorené a firemné školenia aj pre iné spoločnosti. To umožňuje, aby divízia bola nielen sebestačná, ale aj zisková. Pri veľkom počte zamestnancov môže každú funkciu personálneho manažmentu vykonávať samostatný útvar v rámci personálneho oddelenia. Ale v reálnej situácii, v čase jej organizácie, nie sú implementované všetky funkcie.

3.2. Ciele a cieleHR- služby v korporácii

V minulosti HR oddelenie (u nás) prinajlepšom šetrilo peniaze organizácie správnym vypĺňaním všetkých papierov, aby ochránilo firmu pred súdnymi spormi so zamestnancami. Teraz by mala HR služba prinášať spoločnosti zisk tým, že uľahčí implementáciu jej stratégie.

Hlavným cieľom činností služieb personálneho manažmentu v moderných organizáciách je teda „prinášať spoločnosti zisk“.

Západná teória hovorí, že HR služba má nasledujúce ciele:

Poskytovanie dobre vyškolených a motivovaných zamestnancov organizácii;

Efektívne využívanie výkonnosti, kvalifikácie, praktických skúseností a zručností všetkých zamestnancov v organizácii;

Dosiahnuť maximálnu ústretovosť zamestnancov k cieľom a potrebám organizácie, spájať záujmy zamestnancov a očakávania spoločnosti súvisiace s odbornými činnosťami;

Systematické informovanie zamestnancov o zásadách organizácie a vlastných zásadách služieb riadenia ľudských zdrojov.

Manažment ľudských zdrojov je v konečnom dôsledku potrebný na sústredenie úsilia zamestnancov na implementáciu zamýšľaných stratégií spoločnosti; zabezpečenie efektívneho využívania intelektuálnych a fyzických možností zamestnancov, realizácia ich potenciálu; prispievať k upevňovaniu pracovnoprávnych vzťahov v duchu spolupráce a zlepšovaniu morálnej klímy v kolektíve.

Keďže iba plodné spoločné aktivity tímu zaručujú úspech spoločnosti, konečným cieľom práce s personálom je čo najviac priblížiť očakávania podniku a záujmy zamestnancov.

Vo všeobecnosti možno systém cieľov personálneho manažmentu posudzovať dvoma spôsobmi. Na jednej strane musí zodpovedať otázku: aké sú špecifické potreby zamestnancov, ktorých uspokojenie majú právo od administratívy požadovať. Na druhej strane, rovnaký systém cieľov by mal zodpovedať nasledujúcu otázku: aké ciele pre využitie personálu si administratíva stanovuje a aké podmienky sa na to snaží vytvárať.

Je zrejmé, že efektívnosť personálneho manažmentu závisí od toho, do akej miery sú tieto dve skupiny cieľov konzistentné.

Takže z pohľadu zamestnanca podniku môže byť blok sociálnych cieľov reprezentovaný nasledovne (obr. 1):

Skúsenosti ukázali, že činnosti služieb personálneho manažmentu nemožno zredukovať na veľmi obmedzený súbor činností, ktoré tradične vykonávali oddelenia ľudských zdrojov v Rusku. Nový prístup k riadeniu ľudských zdrojov sa vyznačuje komplexnosťou. Západné podniky už dlho disponujú jednotnými službami personálneho manažmentu, ktoré vykonávajú celú škálu funkcií na zefektívnenie pracovných procesov a procesov personálneho manažmentu.

Takýto integrovaný prístup k službe personálneho manažmentu v organizácii vedie k tomu, že začínajú rozširovať okruh svojich funkcií od čisto personálnych (tvorba, výber a umiestňovanie personálu) na širší okruh otázok, vrátane nielen personálnej politiky. , ale aj personálna motivácia, odmeňovanie pracovníkov, koordinácia záujmov pracovníkov a firmy a pod.

V širšom zmysle sú funkcie HR služby odvetvím všeobecnej politiky spoločnosti, tak či onak spojené s ľudským faktorom.

Pozrime sa na klasifikáciu funkcií HR služby v organizácii:

Subsystém pracovných podmienok:

dodržiavanie psychofyziologických požiadaviek

dodržiavanie technických estetických požiadaviek

bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci

organizácia výrobných procesov, analýza nákladov a výsledkov práce, stanovenie optimálneho pomeru medzi počtom kusov zariadení a počtom personálu.

Subsystém pracovných vzťahov:

analýza a regulácia skupinových a osobných vzťahov

analýza a regulácia riadiacich vzťahov

zvládanie priemyselných konfliktov a stresu

sociálno-psychologická diagnostika

dodržiavanie etických noriem vzťahov

riadenie interakcie s odbormi.

Subsystém evidencie zamestnancov a účtovníctva:

evidencia a účtovanie prijatí, výpovedí, pohybov

informačná podpora systému personálneho manažmentu

kariérové ​​poradenstvo

poskytovanie zamestnania

Subsystém personálneho plánovania, prognózovania a marketingu:

rozvoj HR stratégie

analýza ľudských zdrojov

analýza trhu práce, plánovanie a prognózovanie personálnych potrieb, organizácia reklamy

plánovanie pracovnej sily

vzťah s externými zdrojmi poskytujúcimi personál organizácii

hodnotenie kandidátov na voľné pracovné miesto

priebežné pravidelné hodnotenie personálu.

Subsystém personálneho rozvoja

technické a ekonomické školenia

rekvalifikácia a ďalšie vzdelávanie

pracovať s personálnou rezervou

profesijná a sociálno-psychologická adaptácia nových zamestnancov

Subsystém pre analýzu a vývoj prostriedkov stimulácie práce:

Racionalizácia a tarifovanie pracovného procesu

Vývoj systémov odmeňovania

Používanie morálnych stimulov

Vývoj foriem účasti na zisku a kapitáli

Riadenie pracovnej motivácie

Subsystém právnych služieb

riešenie pracovnoprávnych otázok z pohľadu právnych noriem

schvaľovanie administratívnych dokumentov pre personálny manažment

riešenie právnych otázok hospodárskej činnosti.

Subsystém rozvoja sociálnej infraštruktúry:

organizáciu stravovania

riadenie služieb bývania

rozvoj kultúry a telesnej výchovy

zabezpečenie ochrany zdravia a rekreácie

zvládanie sociálnych konfliktov a stresu

Subsystém pre rozvoj organizačnej štruktúry riadenia

analýza existujúcej organizačnej štruktúry riadenia

návrh organizačnej štruktúry manažmentu

personálny rozvoj

vybudovanie novej organizačnej štruktúry riadenia

Táto klasifikácia poskytuje vyčerpávajúci zoznam funkcií priradených službe personálneho manažmentu z pohľadu nového prístupu k riadeniu ľudských zdrojov. Súbor určitých funkcií služby personálneho manažmentu v rôznych spoločnostiach je však odlišný, pretože zvyčajne si každý manažér vyberá tie prvky, ktoré nie sú podľa jeho názoru vhodnejšie pre konkrétnu situáciu (veľkosť spoločnosti, špecifiká jej činnosti a pod.) a zdajú sa mu užitočné pre úspešné fungovanie organizácie. Napriek všetkým rozdielom medzi organizáciami však existuje štandardná sada HR služieb, ktoré spolu predstavujú personálnu politiku spoločnosti. Poďme sa na tieto funkcie pozrieť bližšie.

Plánovanie ľudských zdrojov, ktoré zahŕňa:

posúdenie disponibilných zdrojov (t. j. analýza obsahu práce a personálu)

hodnotenie budúcich potrieb (predpoveď vnútornej a vonkajšej ponuky práce a dopytu po práci)

vývoj programu na uspokojenie budúcich potrieb ľudských zdrojov založený na vzťahu medzi internou a externou ponukou pracovnej sily s dopytom a stratégiou rozvoja spoločnosti. Pre správnu prognózu je potrebné vziať do úvahy priemernú fluktuáciu zamestnancov, prirodzený úbytok (úmrtie, odchod do dôchodku atď.) a ďalšie faktory.

Recruitment je vytvorenie rezervy potenciálnych kandidátov na všetky pozície

Personálny výber – posúdenie kandidátov na prácu a výber tých najlepších z rezerv vytvorených pri nábore.

Medzi hlavné hodnotiace kritériá patria: odborné, vzdelanostné, organizačné a potom osobnostné kvality kandidáta. Je to v tomto poradí, pretože inak spoločnosť riskuje, že najme skvelého človeka, ale zlého špecialistu.

Medzi hlavné metódy výberu patria: testy, hodnotenie schopností a pohovor.

4) Stanovenie miezd a benefitov – vypracovanie mzdovej a benefitnej štruktúry na prilákanie a udržanie zamestnancov.

V tejto fáze si musíme uvedomiť, že mzda je peňažná odmena za vykonanú prácu a pre mnohých pracovníkov zohráva úlohu rozhodujúceho argumentu. Štruktúra platov je určená úrovňou platov konkurentov, podmienkami na trhu práce, produktivitou a ziskovosťou organizácie. Treba dodať, že dnes má pre zamestnancov veľký význam systém ďalších benefitov. Medzi výhody môžu patriť: podiel na zisku, výplata akcií, dovolenka atď.

Adaptácia je zavádzanie najatých pracovníkov do organizácie a všetkých jej oddelení s cieľom pochopiť, čo od nich organizácia očakáva a aký druh práce v nej dostáva zaslúžené hodnotenie.

Hlavným cieľom adaptácie je zosúladiť osobné znalosti, skúsenosti a hodnoty zamestnanca s hodnotami a tradíciami organizácie a poučiť ho o vzťahoch v konkrétnej spoločnosti. Adaptácia prebieha formálnymi a neformálnymi kanálmi.

Školenie – vývoj programov na výučbu pracovných zručností na efektívne vykonávanie práce.

Vzdelávanie je nevyhnutné na udržanie vysokej produktivity všetkých zamestnancov a jednotlivých zamestnancov v prípade nástupu na novú pozíciu a v prípade nedostatočnej kvalifikácie. Aby boli vzdelávacie programy efektívne, musí HR služba spolu s vrcholovým manažmentom spoločnosti vytvárať vhodnú klímu napomáhajúcu učeniu: povzbudzovanie študentov, podpora zo strany učiteľov atď.

Hodnotenie pracovnej činnosti - vypracovanie metód hodnotenia pracovnej činnosti a jej priblíženia zamestnancom. Hodnotenie práce umožňuje posúdiť množstvo, kvalitu a intenzitu práce.

Dnes môžeme hovoriť o dvoch typoch personálneho hodnotenia, ktorých metódy priamo súvisia s postojom k zamestnancovi spoločnosti ako k cennému zdroju: prvým je hodnotenie personálu pri prijímaní do zamestnania, druhým je hodnotenie personálnej výkonnosti (tj. je najťažšia časť personálnej práce, vyžadujúca si najvyššiu kvalifikáciu a manažérov firiem a HR špecialistov).

Hlavnými požiadavkami na hodnotenie sú požiadavka objektivity zo strany posudzovateľa a pre službu personálneho manažmentu - vypracovanie kompetentných postupov a technológií pre personálne hodnotenie.

Personálne hodnotenie vám umožňuje študovať stupeň pripravenosti zamestnanca vykonávať presne ten typ činnosti, do ktorej sa zapája, ako aj identifikovať úroveň jeho potenciálnych schopností posúdiť vyhliadky rastu.

Práca a personálne hodnotenie sú súčasťou tak rozšíreného personálneho podujatia, akým je certifikácia.

Povýšenie, degradácia, presun, prepustenie personálu – na výkon tejto funkcie musia služby personálneho manažmentu:

Vypracovať metodiku presunu zamestnanca z pozície väčšej či menšej zodpovednosti

Rozvíjať odborné skúsenosti zamestnanca presunom na iné pozície alebo oblasti práce (inými slovami, HR služby sa podieľajú na plánovaní kariéry zamestnancov).

Na príklade týchto klasifikácií som chcel ukázať, že dnes neexistuje jediný striktne definovaný pohľad na funkcie HR služby v organizácii. Ako už bolo spomenuté, obchodní manažéri zriedka používajú teóriu v jej čistej forme, ale spravidla ju prispôsobujú prevádzkovým podmienkam konkrétnej organizácie. Výsledky štúdie však ukázali, že napriek všetkým medzipodnikovým a medzištátnym rozdielom v oblasti personálneho manažmentu (v dvoch firmách rovnakého odvetvia tej istej krajiny nenájdete dva dokumenty upravujúce činnosť HR služby, ktoré sú si formou a obsahom podobné), všetci vyznávajú spoločný ideologický a metodický základ personálnej práce.

Podľa štúdie Americkej spoločnosti pre riadenie ľudských zdrojov najviac času (v zostupnom poradí) zaberajú tieto funkcie HR:

Riešenie personálnych problémov (výber, orientácia, personálne hodnotenie)

Stanovenie náhrad a dávok

Školenie, pokročilý tréning

Pracovné vzťahy

Ďalšie oblasti činnosti

V závislosti od veľkosti, stupňa rozvoja a strategických plánov podniku môžu byť niektoré funkcie personálnej služby relevantnejšie. Napríklad pri vstupe na nový trh bude potrebná masívna rekvalifikácia zamestnancov. Pre spoločnosti, ktoré rozširujú svoju sieť, je prilákanie veľkého počtu kvalifikovaných pracovníkov prvoradé. Pre neustále rastúce spoločnosti je dôležité pracovať s talentovým fondom, zlepšovať odbornú úroveň špecialistov a vykonávať internú rotáciu, inak zamestnanci zostanú na jednom mieste, čo neprispieva k zvýšeniu produktivity.

3.3. Strategická úlohaHR-služby

Na dosiahnutie úspechu musí HR služba spolu s ďalšími obchodnými jednotkami vykonávať množstvo funkcií – od zabezpečovania základných operácií až po strategické plánovanie. Existuje mnoho „modelov“, ktoré vo všeobecnosti opisujú najdôležitejšie oblasti činnosti pre priemernú funkciu HR. Najznámejší z nich je nepochybne model „štyroch kvadrantov“ alebo „obchodného partnerstva“, ktorý navrhol Dave Ulrich z University of Michigan. Bez ohľadu na to, aký efektívny je tento model, nedefinuje úlohu strategického plánovania. Ako alternatívu navrhujem model „Päť úrovní prínosu HR“ (pozri obrázok 2), ktorý podľa môjho názoru lepšie vystihuje všetky úrovne fungovania HR.

„Prácu“ HR manažérov možno prehľadne rozdeliť do piatich úrovní, počnúc prevádzkovou a končiac strategickou.

Každé HR oddelenie musí zabezpečiť, aby zamestnanci dostávali informácie, ktoré potrebujú, aby boli zodpovedané ich otázky a aby boli plne splnené všetky prebiehajúce úlohy na operatívnej úrovni. Väčšina odborníkov bude súhlasiť s tým, že tieto sú už dlho známe a sú to najjednoduchšie operácie HR:

práca s dokumentáciou súvisiacou s prijímaním nových zamestnancov, evidenciou pohybu a prepúšťania zamestnancov, vedením mzdovej agendy a pod.;

poradenstvo so zamestnancami v oblasti pracovnej legislatívy a personálnej politiky spoločnosti

Okrem vykonávania základných operácií väčšina služieb ľudských zdrojov vykonáva funkcie na udržanie úrovne zamestnancov. Druhá úroveň fungovania pokrýva mnohé štandardné oblasti zodpovednosti HR služby, najmä: personálne obsadenie, odmeňovanie a benefity, tímové vzťahy, školenia zamestnancov. Každá funkčná jednotka HR oddelenia, hoci interaguje s ostatnými, má svoje vlastné ciele a zámery a niektoré služby poskytuje samostatne. Na tejto úrovni sa vykonáva napríklad:

vývoj štandardných postupov a politík pre rozširovanie zamestnancov, školenia a rozvoj personálu, poskytovanie odmien a výhod;

Vedenie primárnych personálnych záznamov.

Na tretej úrovni sú aktivity HR služby zaradené do okruhu činností plánovaných v rámci spoločnosti ako celku a sú zamerané najmä na taktické úlohy. Jedným z hlavných cieľov každej spoločnosti je zvýšenie produktivity, preto na jej dosiahnutie musí byť úsilie všetkých oddelení koordinované. Úlohou HR služby je zvýšiť alebo maximalizovať produktivitu všetkých zamestnancov.

Na priame ovplyvňovanie produktivity práce sú potrebné parametre na jej posúdenie a konkrétne opatrenia na jej vplyv. Okrem toho sú potrebné organizačné riešenia, ktoré pomôžu stimulovať (alebo dokonca prinútiť) rôzne funkčné jednotky HR služieb, aby pracovali ako jeden tím na dosiahnutí tohto cieľa.

Zlepšenie celkovej produktivity si vyžaduje, aby HR manažéri rozvíjali iniciatívy zamerané na neustále zvyšovanie dolárovej hodnoty výstupov práce pri zachovaní konštantnej alebo zníženej priemernej ceny práce vynaloženej na jednotku výstupu.

Na tretej úrovni medzi funkčné zodpovednosti HR oddelení patrí identifikácia všetkých faktorov ovplyvňujúcich produktivitu práce a vypracovanie opatrení na ich riadenie. Žiaľ, typická situácia je, keď si žiadne z HR oddelení takéto ciele ani nedáva.

Tu sú niektoré „netradičné“ funkcie HR, ktoré sú pridané na tejto úrovni:

vývoj nástrojov a stratégií zameraných na udržanie kľúčových zamestnancov;

presun zamestnancov do oddelení, ktoré majú väčší vplyv na dosahovanie obchodných výsledkov;

rozvoj systémov nemateriálnych stimulov a uznávania zamestnancov;

meranie a analýza stavu pracovných zdrojov;

Koordinácia úsilia manažmentu znalostí.

Štvrtá úroveň je významným prechodovým bodom, za ktorým začína práca HR servisu strategicky prispievať k úspechu celej spoločnosti. Ak chcete zvýšiť svoju konkurenčnú výhodu, musíte zamerať svoje úsilie na zabezpečenie toho, aby každý kľúčový HR program a HR služby boli najlepšie vo svojej triede (v porovnaní s konkurenciou). Na tejto úrovni sa úsilie sústreďuje na zložky vonkajšieho prostredia, kým všetky predchádzajúce sa sústreďujú výlučne na vnútorné procesy. Namiesto jednoduchého sledovania toho, čo robia konkurenti, je na štvrtej úrovni dôležité identifikovať (a využiť) slabé stránky a nedostatky vo výkonnosti konkurenčných spoločností. Doteraz financovali HR funkcie na tejto úrovni iba vybrané elitné spoločnosti. Typické akcie zamerané na rozvoj konkurenčných výhod zahŕňajú:

analýza HR programov v konkurenčných spoločnostiach;

plánovanie počtu zamestnancov a prognózovanie produktivity práce;

vytváranie a rozvoj pozitívneho imidžu spoločnosti ako zamestnávateľa;

konkurenčné spravodajstvo.

Na piatej úrovni sa vykonáva najkomplexnejšia práca, ktorá zabezpečuje strategický prínos ľudských zdrojov k úspechu spoločnosti. Úsilie na tejto úrovni ďaleko presahuje len ovplyvňovanie produktivity pracovníkov. Tu je potrebné riešiť strategické obchodné problémy v takých oblastiach, ako je vývoj nových produktov a služieb, zvyšovanie ich kvality, zlepšovanie služieb pre zákazníkov, ako aj zlepšovanie postavenia spoločnosti na trhu. Len niekoľko spoločností dosahuje túto strategickú úroveň riadenia ľudských zdrojov a väčšina z nich patrí do „kultúry produktivity“. Typické aktivity HR služieb zamerané na riešenie strategických problémov podniku a hľadanie nových príležitostí sú:

začlenenie HR manažérov do skupín pre rozvoj podnikania;

konzultácie HR manažérov so špecialistami v oblasti dizajnu a vývoja nových produktov a služieb;

analýza vplyvu kvality riadenia pracovnej sily na inovačné procesy a čas potrebný na uvedenie nových produktov na trhy;

formovanie a rozvoj „kultúry produktivity“ v spoločnosti;

účasť HR oddelení na procesoch fúzií a akvizícií spoločností.

Poslednou otázkou, ktorú je potrebné zvážiť pri určovaní strategickej úlohy HR služby, je historický dôraz v jej činnostiach na znižovanie nákladov. Toto je dôležitý aspekt funkcie HR, ale existuje niekoľko dobrých dôvodov, prečo presunúť zameranie zo znižovania nákladov na zvyšovanie vplyvu a zvyšovanie výnosov.

Každá veľká korporácia sa snaží zvyšovať svoje zisky, ale pri snahe o dosiahnutie tohto cieľa je dôležité pochopiť, že každá zisková rovnica má dve časti: výnosy a náklady. Podnik môže zvýšiť zisk znížením nákladov alebo zvýšením príjmu (zvýšenie ceny produktu/služby alebo zvýšenie predaja). HR oddelenia sa tradične zameriavajú na časť vzorca, ktorá znižuje náklady, možno preto, že je relatívne jednoduchšie znížiť náklady na prácu.

Žiaľ, formálne zníženie osobných nákladov môže mať škodlivé následky. Pretrvávajúca prax „podúčtovania“ medzi HR oddeleniami je hlavným dôvodom, prečo HR oddelenia nedokážu ovplyvniť zvyšovanie produktivity zamestnancov. „Neúplné účtovanie nákladov“ znamená, že dodatočné náklady spojené so zlou organizáciou výrobného procesu nie sú zahrnuté v celkovom zozname, pretože takéto „nepredvídateľné dôsledky“ nie sú priamo spojené s činnosťou HR služby. Tu je niekoľko zjavných príkladov sporného znižovania nákladov a „podúčtovania“:

najímanie nízko kvalifikovaných pracovníkov v kritických situáciách. Je to výrazne lacnejšie ako najímanie vysokokvalifikovaných ľudí, ale môže to negatívne ovplyvniť kvalitu produktov a inovačné procesy;

nahradenie vysoko produktívnych pracovníkov, ktorí požadujú vyššie mzdy, lacnejšími, aj keď menej efektívnymi. V konečnom dôsledku z toho vyplýva potreba prijať podstatne viac zamestnancov na udržanie rovnakej úrovne výroby;

ignorovanie priemernej trhovej úrovne nákladov práce a „nedostatočných platov“ pracovníkov. V konečnom dôsledku to bráni prijímaniu a udržaniu najlepších ľudí;

Nahradenie vzdelávania s priemernými nákladmi lacným. To vedie k zvýšeniu počtu chýb a zníženiu úrovne bezpečnosti práce.

Ako vidíme, svojvoľné znižovanie osobných nákladov bez súčasného sledovania dopadu takéhoto zníženia na príjmy a produktivitu vedie k negatívnym dôsledkom. V skutočnosti môže každý účtovník znižovať náklady so zavretými očami, ale na to, aby pochopil, že formálne znižovanie nákladov a „podúčtovanie“ môže mať na obchodný úspech významný negatívny vplyv, je potrebný skutočný odborník na produktivitu.

Strategickým cieľom funkcie HR by malo byť zvýšenie príjmov a produktivity pri zachovaní (alebo znížení) úrovne relatívnych nákladov práce. Keď sú vrcholoví manažéri konfrontovaní s voľbou medzi zvyšovaním výnosov a znižovaním nákladov, vždy volia zvyšovanie výnosov. Pretože pri podnikaní na konkurenčnom trhu dochádza v dôsledku zlepšenia kvality produktov a služieb k zvýšeniu príjmov a to je dlhodobá konkurenčná výhoda. Nerozumné znižovanie osobných nákladov môže zvýšiť krátkodobé zisky, ale dlhodobé zisky môžu klesať. Okrem toho to môže poškodiť vašu konkurencieschopnosť a imidž

3.4. RoleHR-služby pri práci s riadiacimi pracovníkmi v zahraničí

ZÁVER

V moderných podmienkach dochádza k výraznej zmene všeobecnej manažérskej paradigmy v teórii podnikového manažmentu. Personál je dnes považovaný za hlavný zdroj organizácie, ktorý do značnej miery určuje úspešnosť všetkých jej činností a predstavuje jeden z hlavných zdrojov organizácie, ktorý treba kompetentne riadiť, vytvárať optimálne podmienky pre jeho rozvoj a treba do nej investovať potrebné finančné prostriedky.

Výsledky štúdia existujúcich manažérskych praktík v rôznych organizáciách pôsobiacich na ruskom trhu ukazujú, že väčšina domácich podnikov zameriava svoju pozornosť na čokoľvek, len nie na personál, a teda personál ako objekt riadenia zostáva v úzadí. Preto nie je prekvapujúce, že služby personálneho manažmentu väčšiny ruských organizácií majú nízky organizačný status, nie sú dostatočne odborne vyškolené a v skutočnosti sa obmedzujú len na vykonávanie účtovných funkcií.

Medzitým, ako ukazujú nielen zahraničné, ale aj moderné domáce skúsenosti, je to personál, ktorý sa dnes stáva dlhodobým faktorom konkurencieschopnosti a prežitia podniku. V podmienkach nestability ruskej ekonomiky, nestability finančného trhu, vyslovenej slabosti a nedostatočnej rozvinutosti domáceho trhu práce pre organizáciu je jednou z najťažších, no zároveň životne dôležitých a nevyhnutných úloh úloha vytvoriť a zabezpečenie efektívneho fungovania HR služby.

V tejto súvislosti je objektívna potreba zistiť kapacitu existujúcej služby riadenia ľudských zdrojov v podniku, posúdiť mieru jej súladu so stále sa zvyšujúcimi požiadavkami v oblasti personálneho manažmentu a snažiť sa tieto požiadavky naplniť.

personál

Ľudské zdroje

Objekty personálneho manažmentu, personalistika, ľudské zdroje

DODATOK 1

DODATOK 2

ZOZNAM POUŽITÝCH ZDROJOV A ODKAZOV

1. Mark A. Hugheslid, Dave Ulrich, Brian I. Becker Meranie efektivity HR oddelenia. Ľudia, stratégia a výkon = HR Scorecard: Prepojenie ľudí, stratégie a výkonu. - M.: « Williams» , 2007. - S. 304.

2. Dave Ulrich. Efektívny personálny manažment: nová rola HR manažéra v organizácii = Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering results. - M.: « Williams» , 2006. - S. 304.

3. Pivovarov S.E., Tarasevich L.S., Maizel A.I. Medzinárodný manažment. 3. vyd. – Petrohrad: Peter, 2006. – 656 s.: chorý. – (Séria „Učebnica pre univerzity“).

4. Levin B.A. a iné.Ľudské zdroje korporácie: Stratégia a manažérska prax / B.A. Levin, V.I. Galakhov, E.Yu. Zarečkin, B.F. Usmanov. Pod všeobecným Ed. B.A. Levin. – M.: ICC “Akademkniga”, 2005. – 670 s.: ill.

5. Rodčenko V.V. Medzinárodný manažment: Učebnica. úžitok. – 2. vyd., stereotyp. – K.: MAUP, 2002. – 240 s.: chor. – Bibliografia: S. 234-235.

6. Organizácia podnikateľskej činnosti: Proc. manuál pre univerzity/Ed. Prednášal prof. Gorfinkel, akad. G.B. Poliak, prof. V.A. Švandara. – M.: UNITY-DANA, 2004. – 525 s.

7. N.O. Bordovskaja. Výstavba personálnej služby. Praktické nástroje // Príručka personálneho manažmentu, č. 11, 3.11.2006.

8. Shekshnya S.V. Personálny manažment modernej organizácie: Výchovná a praktická práca. príspevok. – Ed. 5., revidované a dodatočné – M., 2002.

9. 18. John Sullivan. Pochopenie úlohy riadenia ľudských zdrojov
v kontexte modelu „Päť úrovní HR prínosu“ // HR manažér, č. 4, 2005.

10. www.hr-portal.ru

11. http:// hrliga. com/

12. Personálny manažment. 2008, číslo 3 M.G. Labajyan, I.A. Kokorev

13. Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Personál: slovník pojmov a definícií. – M.: Skúška, 2000. – 512 s.

14. Bazadze N.G. Personálny manažment v oblasti znalostne náročného podnikania: Učebnica. – M.: Vydavateľstvo MAI, 2002. – 240 s.: ill.

15. E.A. Skriptunová, O.V. Surkov. Rozpočtovanie a plánovanie v práci personálnej služby//Adresár ľudských zdrojov, č. 11, 25.08.2005.

16. A.A. chačaturský. Riadenie ľudských zdrojov v obchodných organizáciách. Séria "Riadenie ľudských zdrojov". – M.: Vydavateľstvo LKI, 2008. – 272 s.

17. Kungurov A., Nesmeeva A. Moderná personálna služba // Director-info, č. 28, 29.10.2003.

1 Shekshnya.S.V. Personálny manažment modernej organizácie: Výchovná a praktická práca. príspevok. – 5. vydanie, rev. a dodatočné – M., 2002. – S.33-34.

2 Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Personál: slovník pojmov a definícií. – M.: Skúška, 2000. – S.502.

1 Levin B.A. a iné.Ľudské zdroje korporácie: Stratégia a manažérska prax / B.A. Levin, V.I. Galakhov, E.Yu. Zarečkin, B.F. Usmanov. Pod všeobecným Ed. B.A. Levin. – M.: ICC “Akademkniga”, 2005. – chorý. – S.54

2 Bazadze N.G. Personálny manažment v oblasti znalostne náročného podnikania: Učebnica. – M.: Vydavateľstvo MAI, 2002. – ill. – S.8-9

1 Levin B.A. a iné.Ľudské zdroje korporácie: Stratégia a manažérska prax / B.A. Levin, V.I. Galakhov, E.Yu. Zarečkin, B.F. Usmanov. Pod všeobecným Ed. B.A. Levin. – M.: ICC “Akademkniga”, 2005. – chorý. – S.56

Kancelárie v USA a Japonsku Abstrakt >> Štát a právo

... Princípy manažment v USA a Japonsku 2.1 Princípy manažment v USA…………………………………………………………..22 2.1. Princípy... storočia sveta skúsenosti ... zásady organizácií: - Princíp Ciele. Organizácia ... Princíp elasticita organizácií. Pri určovaní úlohy ... korporácií ... spoločnosti ... služby Základy ...

Vo svetle nedávnych ekonomických zmien sa moderný trh práce výrazne zmenil. Preto sú potrební špecialisti, ktorí ľudí nielen prihlásia do práce, ale aj vyberú najvhodnejších zamestnancov a prispejú k ich efektívnej práci. Práve tu sa objavili HR špecialisti („hejári“), ktorí majú na rozdiel od bežných „personálov“ širší rozsah povinností, o ktorých si dnes povieme.

Každý človek pri uchádzaní sa o prácu prechádza cez orgán, akým je personálne oddelenie. Od sovietskych čias" personalisti„zaoberali sa vypĺňaním pracovných zošitov, vedením osobných spisov, písaním popisov práce, vydávaním preukazov a pod. Takémuto špecialistovi stačilo rozumieť pracovnej legislatíve a vedeniu záznamov, ale o hľadaní a získavaní personálu nebolo ani reči.

Vo svetle nedávnych ekonomických zmien sa však moderný trh práce výrazne zmenil, a preto sa v mnohých organizáciách zmenil systém personálneho manažmentu. Preto sú potrební špecialisti, ktorí ľudí nielen prihlásia do práce, ale aj vyberú najvhodnejších zamestnancov a prispejú k ich efektívnej práci.

Práve tu sa objavili HR špecialisti („hejári“), ktorí majú na rozdiel od bežných „personálov“ širší rozsah povinností, o ktorých si dnes povieme.

Kto je HR špecialista?

Skratka „HR“ znamená „ľudské zdroje“, teda „ľudské zdroje“. Dá sa teda chápať, že ide o zamestnanca spoločnosti, ktorý je vo všeobecnosti zodpovedný za ľudské zdroje podniku: formovanie personálu, jeho rozvoj a motiváciu.

Formovanie tejto profesie sa začalo v prvých desaťročiach 20. storočia, keď americkí odborníci upozorňovali na dôležitosť ľudského faktora v rozvoji podnikania. Postupom času sa objavil samostatný smer, ktorý uvažuje o metódach efektívnej organizácie práce a motivácie zamestnancov. Postupne sa tento prístup rozvíjal a mal výrazný vplyv na názory na manažment spoločnosti. Už v 70. rokoch sa vyvinula všeobecná koncepcia personálneho manažmentu a začali sa objavovať plnohodnotní HR špecialisti.

Zahraničné trendy v personálnom manažmente k nám prišli po perestrojke, keď v Rusku začali pôsobiť zahraničné firmy.

Moderný HR špecialista môže vykonávať širokú škálu povinností:

• vyhľadávanie, výber a hodnotenie personálu;
• výber personálnych politík pre efektívne využitie personálu;
• zabezpečenie, aby organizácia bola personálne vybavená pracovníkmi potrebných profesií;
• organizovanie adaptácie nových zamestnancov;
• organizovanie školení a pokročilých školení personálu;
• sledovanie sociálno-psychologickej mikroklímy v tíme;
• organizácia personálnych záznamov a údržba/dohľad nad personálnymi záznamami;
• vykonávanie certifikácie zamestnancov;
• personálny rozvoj a školenie;
• rozvoj systému odmien a pokút pre zamestnancov.

Pozitívny výsledok činnosti" Eicher"sa prejavuje v dostatočnej ponuke kvalifikovaných a zodpovedných odborníkov, ktorí sú vysoko motivovaní pracovať. Okrem toho úsilie tohto špecialistu pomáha minimalizovať fluktuáciu zamestnancov vytváraním priaznivej klímy a poskytovaním pohodlných pracovných podmienok, čo je náročné úloha v našej dobe.

Dnes sú špecialisti tohto profilu žiadaní v školiacich strediskách, personálnych agentúrach a organizáciách akéhokoľvek profilu.

Aké vlastnosti by mal mať personalista?

Moderné HR špecialista Spoločnosť musí mať tieto znalosti a zručnosti:

• znalosť metód personálneho manažmentu;
• znalosť moderných metód personálneho hodnotenia;
• znalosť základov kancelárskej práce;
• znalosť zásad obchodného manažmentu;
• znalosť pracovnej legislatívy;
• znalosť etiky obchodnej komunikácie;
• základy pracovnej motivácie a systémov hodnotenia zamestnancov;
• pochopenie základov sociológie a psychológie manažmentu;
• Sebavedomé počítačové zručnosti (práca s HR programami v podniku);
• schopnosť posúdiť spôsobilosť kandidáta;
• schopnosť plánovať svoju prácu;
• schopnosť pracovať s testovacími materiálmi;
• schopnosť riešiť konfliktné situácie.

Robte svoju prácu efektívne Práca HR špecialistu Osobné vlastnosti ako:

• aktívna životná pozícia;
• nestrannosť;
• komunikácia;
• vodcovské schopnosti;
• osobná motivácia;
• zodpovednosť;
• odolnosť voči stresu a schopnosť zvládať svoje emócie;
• trpezlivosť;
• schopnosť pracovať v tíme a zvládať konflikty.

Personalista by nemal byť len tým, koho treba presvedčiť, že ste ten správny kandidát na určitú pozíciu, ale aj tým, kto bude zdrojom podpory pre všetkých prijatých zamestnancov.

Výhody byť HR špecialistom

Na základe zoznamu odborných kvalít a pracovných názvov zodpovednosti HR špecialistu, môžeme konštatovať, že „zamestnanec“ musí mať právne, ekonomické a psychologické znalosti. A komplexný rozvoj je vždy užitočný, v práci aj v osobnom živote.

Každý podnikateľ dobre vie, že „O všetkom rozhoduje personál!“, takže mať odborníka, ktorý s ním dokáže efektívne pracovať, je dnes veľmi užitočné. Dopyt po smart HR špecialistoch preto každým rokom neustále rastie a do kategórie patrí aj samotná profesia povolania budúcnosti.

Dobrí personalisti sú nielen žiadaní, ale majú aj dobré príjmy. V závislosti od pracovných skúseností a počtu zamestnancov pod dohľadom sa ich plat môže pohybovať od 10 000 do 100 000 rubľov.

Treba tiež povedať, že personalisti sú medzi zamestnancami spoločnosti rešpektovaní. Cení si ich aj manažment, samozrejme, za predpokladu, že personalista prináša skutočné výhody a nevykonáva prácu bežného personalistu zo sovietskej éry.

Nevýhody profesie personalistu

Každodenná interakcia s ľuďmi si od „oka“ vyžaduje veľa energie, trpezlivosť a odolnosť voči stresu. Neustále napätie vedie k neurózam a depresiám, čo ovplyvňuje nielen celkovú pohodu odborníka, ale znižuje aj efektivitu personalistu. Často si však treba dať pozor aj na papiere...

Je tiež potrebné pripomenúť, že tento špecialista má veľkú zodpovednosť pracovať s ľudskými zdrojmi. Ďalší úspech firmy do značnej miery závisí od toho, ako sa zostaví tím, čo znamená, že za efektivitu všetkých zamestnancov bude zodpovedný personalista.

Niekedy musíte byť roztrhaní medzi potrebami personálu a lojalitou vedenia. Typický príklad: HR vidí potrebu stimulovať zamestnancov, no šéf deklaruje, že na to nie sú financie.

Čoraz viac ľudí si za svoju kariéru vyberá HR. Vo svete existuje obrovské množstvo profesijných združení, ktoré združujú personalistov s rekordným počtom účastníkov. Mnohé univerzity po celom svete zriadili špeciálne centrá špecializujúce sa na štúdium pochopenie problémov súvisiacich s HR.

Uspokojiť sa s rastúcimi požiadavkami biznisu, pochopiť, ako to funguje s cieľom priniesť spoločnosti čo najväčší úžitok, pomôcť tímu vyrovnať sa s novými výzvami – dnes kompetencia HR špecialistu zahŕňa oveľa viac úloh ako len pred pár rokmi.

Aké znalosti a zručnosti musí mať špecialista, aby sa stal efektívnym personalistom? Čo môžu línioví manažéri očakávať od HR profesionálov Táto kniha ponúka nový pohľad na HR. Tu opísané kompetencie pomôžu personalistom a firemným HR oddeleniam lepšie sa vyrovnať s výzvami, ktorým čelia, a posunúť profesiu HR na vyššiu úroveň.

1. Čo je to HR?

Pojem „HR“ (skratka pre ľudské zdroje) má 5 rôznych aspektov a môže sa použiť na označenie profesie, oddelenia, oblasti činnosti, personalistov a otázok súvisiacich s HR. Nové požiadavky na HR špecialistov prispôsobujú chápanie týchto aspektov. Pozrime sa bližšie na každý z nich.

Profesia HR sa čoraz viac zameriava na dosahovanie obchodných výsledkov. Ovládanie základných technických zručností profesie, ktoré predtým postačovali, je dnes už len nevyhnutnou základnou požiadavkou na prijatie personalistu. Profesijné HR asociácie neustále stanovujú nové štandardy pre profesiu a zároveň zabezpečujú, aby špecialisti tieto štandardy spĺňali.

oddelenie

Ako firmy rastú, personalisti vytvárajú samostatné oddelenia, ktoré môžu byť zložité, najmä vo veľkých organizáciách. HR oddelenia možno považovať za „podnik v podniku“: majú svoje vlastné stratégie a ciele, na ktoré musia byť pridelené zdroje. V poslednom čase sa HR oddelenia čoraz viac delia na dve časti: jedna je zodpovedná za operatívnu prácu a druhá za strategické činnosti.

Oblasť činnosti

HR je súbor zručností a činností súvisiacich s riadením ľudí a organizácií.

Väčšina HR aktivít v spoločnosti súvisí s prácou s ľuďmi (nábor a prijímanie zamestnancov, školenia, opatrenia zamerané na udržanie zamestnancov, outsourcing), ale zďaleka sa neobmedzujú len na ňu. Do rozsahu HR aktivít dnes patrí aj hodnotenie pracovných výsledkov (vrátane odmeňovania, prémií a benefitov), ​​práca s informáciami, nadväzovanie komunikácie v rámci firmy a pracovného procesu (dodržiavanie pracovných podmienok a pracovnoprávnych vzťahov).

problémy súvisiace s HR

V moderných spoločnostiach sa veľká pozornosť venuje organizácii pracovného priestoru - usporiadaniu kancelárskeho nábytku, projektovaniu kancelárií a osvetlenia. Personalisti sa podieľajú na dizajne pracovného priestoru – a tak podľa moderného pohľadu na organizáciu práce prispievajú k zvyšovaniu potenciálu firmy.

HR profesionálov

Pre mnohých sa HR spája predovšetkým s ľuďmi, ktorí pracujú na HR oddeleniach. V posledných rokoch sa požiadavky na špecialistov v tejto oblasti výrazne zvýšili. Spočiatku boli odborníkmi na administratívne záležitosti, riešili problémy súvisiace s personálom. Náplň činnosti personalistu dnes ďaleko presahuje administratívnu prácu. HR špecialisti zaujímajú dôležité miesto v štruktúre spoločnosti a plne sa podieľajú na rozhodovacom procese.

2. HR včera a dnes

1) Feminizácia profesie

Jedným z hlavných trendov, ktorý potvrdzujú aj štatistické štúdie, je, že do profesie vstupuje čoraz viac žien. Rodoví vedci poznamenávajú, že tento trend má pozitívne aj negatívne aspekty. Na jednej strane sú predsudky voči ženám v tejto profesii minulosťou. Jednotné kritériá hodnotenia práce bez ohľadu na pohlavie (a v dôsledku toho objektívnejšie hodnotenie kvality práce mužov) pomáhajú zvyšovať štandardy. Na druhej strane feminizácia vedie k odlivu mužov z profesie, čo môže viesť k zníženiu kvalifikácie pracovníkov. Navyše odliv mužov z profesie môže súvisieť aj s poklesom prestíže profesie a úrovne platov.

Podľa štatistických štúdií dnes tomuto povolaniu dominujú ženy, kým ešte pred 5 rokmi bolo všetko inak.

2) Zvyšovanie úrovne profesionality

Oblasť HR láka čoraz viac ľudí s vyšším vzdelaním – to znamená, že HR sa stáva čoraz vysoko profesionalizovanejšou oblasťou. Personalisti dnes musia mať nielen obchodné znalosti, ale ich aj aktívne využívať v praxi, aby pomohli svojej firme dosiahnuť ciele.

3) Od administratívnych činností k strategickým

Ešte pred niekoľkými rokmi sa HR oddelenie (alebo „personálne oddelenie“, ako sa vtedy nazývalo) zaoberalo najmä papierovaním, mzdovou agendou, prijímaním a prepúšťaním zamestnancov. Keď sa ekonomika začala meniť z výroby na prácu so znalosťami, ukázala sa potreba, aby personalisti vykonávali strategické činnosti. K svojim hlavným povinnostiam pridali plánovanie a rozdeľovanie práce, hodnotenie konkurencieschopnosti firmy atď. V ďalšej fáze „vývoja profesie“ začali personalisti prispievať k určovaniu firemnej politiky a ocitli sa za jedným stolom s top manažérmi.

3. Personalista dnes: kto to je?

Dirigent kultúry a pokroku

Personalista je tvorcom a predstaviteľom firemnej kultúry. Kultúra sa formuje ako výsledok množstva postupných akcií - od jasného formovania značky spoločnosti v očiach zákazníkov až po vytváranie vnútornej kultúry správania medzi zamestnancami spoločnosti. Personalista rešpektuje tradície, ktoré často vytvorili jeho predchodcovia, lídri firiem či samotní zamestnanci. Zároveň pomáha formovať novú firemnú kultúru, ktorá kráča s dobou, uľahčuje organizačné procesy a je zrozumiteľná pre zamestnancov aj klientov spoločnosti. Personalisti učia manažérov, ako by ich konanie malo odrážať a formovať kultúru, začleňovať kultúrne štandardy do prevádzky spoločnosti a komunikovať ich zamestnancom. Mnoho spoločností vďačí za svoj úspech svojej firemnej kultúre a neustálemu napredovaniu.

Aby bol HR agentom kultúry a pokroku, musí:

• Vytvorte kultúru.
• Vytvorte priaznivé podmienky pre zmenu.
• Personalizujte kultúru
• Potvrdiť kultúru.

Vytvorte kultúru

Vysoko profesionálni HR špecialisti majú jasnú predstavu o tom, akú kultúru spoločnosť potrebuje, aby mohla realizovať svoju obchodnú stratégiu a sprostredkovať kultúru zamestnancom a klientom.

Vytvorte priaznivé podmienky pre zmenu

Dnes má pojem „rýchlosť“ prvoradý význam a okrem iného priamo súvisí so zmenou: „rýchla zmena“ musí byť súčasťou kultúry. Zmena často zahŕňa prechod od toho, čo „vieme“ k tomu, čo „robíme“. Aby sa správne zmeny udiali rýchlo, HR musí spolupracovať s manažérmi, zabezpečiť, aby sa ľudské, finančné a informačné zdroje využívali v súlade so zmenami, a monitorovať zmeny.

Personalizujte kultúru

Personalista alebo oddelenie môže personalizovať kultúru tým, že pomôže zamestnancom pochopiť hodnotu ich práce, aby každý pochopil, aký prínos má ich práca pre spoločnosť ako celok a pre nich osobne. S týmto prístupom sú zamestnanci sami o sebe aktívom a dostávajú výhody, ako sú flexibilné rozvrhy, preplácanie školného atď.

Potvrdiť kultúru

Personalista musí zabezpečiť, aby kultúra bola konzistentná a bez vnútorných rozporov a aby bola jasná pre zákazníkov a účastníkov trhu. Je to kultúra, ktorá robí podnikanie jedným celkom a nie kombináciou rôznych častí.

Úlohu personalistu ako talentového manažéra/organizačného dizajnéra definuje päť faktorov:
- poskytovanie talentov spoločnosti dnes aj v budúcnosti;
- rozvoj talentu;
- účasť na tvorbe organizačnej štruktúry podniku;
- zabezpečenie komunikácie;
- vývoj systému odmeňovania.


stratég

Personalista chápe, ako môže spoločnosť vyhrať v konkurencii v realite dneška a budúcnosti. Nezodpovedá síce za vypracovanie obchodnej stratégie celej firmy, ale jej princípom musí rozumieť, aplikovať ich vo svojej práci a dobre ich komunikovať so zamestnancami. Možno tu načrtnúť analógiu s výstavbou budovy: vlastník sa rozhoduje a architekt môže ponúknuť možnosti a alternatívy, o ktorých vlastník možno neuvažoval.
Stratég musí upozorniť na problémy, ktoré sú prvoradé pre obchodnú stratégiu a musí si byť vedomý trhových trendov a ich vplyvu na podnikanie.

manažér

HR je zodpovedné za operatívne aspekty personálneho a organizačného riadenia (vykreslenie, prispôsobenie a praktické uplatnenie princípov fungovania spoločnosti), ako aj za celý rad otázok súvisiacich s administratívnymi činnosťami (platba, sťahovanie, prijímanie do zamestnania, školenia). Aktivity HR ako manažéra sú postavené na dvoch aspektoch práce:

Aplikácia podnikovej politiky v praxi;
- propagácia HR technológií.

Aplikácia podnikovej politiky v praxi Denná rutina, ktorá zabezpečuje bezproblémový chod firmy. Aby to bolo možné implementovať, HR musí rozumieť pracovným zákonom odvetvia, v ktorom podnik pôsobí, vrátane práv pracovníkov, organizovať pracovný priestor, vypracovať harmonogram, ktorý spĺňa požiadavky podniku a je pre pracovníkov vhodný. Propagácia HR technológií Personalista prostredníctvom HR portálu zavádza a využíva elektronické technológie medzi zamestnancami (prístup k pracovnému kalendáru, transakcie so mzdou, preplatenie nákladov až po prepúšťanie).

Obchodný asistent

Podnik môže byť úspešný len vtedy, ak si stanoví ciele a ciele, ktoré sú v súlade s vonkajšími príležitosťami a hrozbami. HR prispieva k rozvoju podnikania, ak dobre rozumie kontextu, v ktorom podnik funguje, pozná svojho klienta a chápe, ako môžu rôzne oddelenia spoločnosti efektívne spolupracovať. Byť obchodným spojencom pre HR profesionála znamená:

• pochopiť a správne interpretovať sociálny kontext;
• vykonávať analýzu konkurencie;
• pochopiť požiadavky zákazníkov;
• formulovať silné stránky spoločnosti, ktoré sú atraktívne pre zákazníkov;
• optimalizujte svoju prácu pomocou najnovších technológií.
  

Proaktívny profesionál, ktorému sa dá dôverovať

Personalista je dôveryhodný (je obdivovaný, rešpektovaný a jeho názory sú počúvané) a aktívny (má názor, kladie otázky a spochybňuje konvenčnú múdrosť). Nestačí byť jednoducho aktívny (v tom prípade nikto nebude počúvať váš názor) alebo jednoducho dôveryhodný (budete rešpektovaný, ale nebudete mať vplyv). HR presne vie, čo má robiť a robí to správne. Preberá zodpovednosť za výsledky svojej práce; vie všetko o podnikaní a chápe, ako mu môže pomôcť prekvitať; dôvera vo svoje schopnosti; kompetentne buduje vzťahy s kolegami a obchodnými partnermi; aktívne uplatňuje svoje komunikačné schopnosti; vie, ako v prípade potreby riskovať. Pre prácu proaktívneho odborníka, ktorý je dôveryhodný, sú potrebné 4 komponenty:

• Preukázať svedomitú prácu a trvalo dobré výsledky.
• Zdielať informácie.
• Budujte vzťahy založené na dôvere.
• Prevziať iniciatívu.

Pozrime sa podrobnejšie na to, aké kroky musia personalisti urobiť preukázať svedomitú prácu a trvalo dobré výsledky:

Zamerajte sa na vopred prediskutované záväzky.
- Snažte sa vo svojej práci nerobiť chyby.
- Pýtajte sa dôležité otázky, aby ste optimálne formulovali komplexné myšlienky.
- Dosahovať výsledky bez porušovania morálnych zásad a bez obetovania etiky a hodnôt.
- Prevezmite zodpovednosť za činy a ich dôsledky.

Zdielať informácie: Proaktívny a dôveryhodný odborník s výbornými komunikačnými schopnosťami. Predstavu zamestnanca o spoločnosti tvorí do značnej miery personalista a závisí od toho, ako efektívne poskytuje zamestnancovi informácie o konaní a rozhodnutiach spoločnosti. Personalisti dosiahnu a udržia si dôveryhodnosť len vtedy, ak dokážu presvedčivo sprostredkovať svoje nápady kolegom.

Budujte vzťahy založené na dôvere: Schopnosť budovať profesionálne vzťahy založené na dôvere je pre HR najdôležitejšou vlastnosťou. Personalisti musia vedieť identifikovať a riešiť problémy, ktoré môžu vzniknúť vo vzťahoch medzi ľuďmi. Proaktívny, dôveryhodný odborník vytvára prostredie založené na dôvere a produktívne pracovné vzťahy. Stáva sa to, keď: - Základné hodnoty zdieľajú všetci zamestnanci spoločnosti.
- Existujú spoločné záujmy, ktoré presahujú rámec pracovného prostredia.
- Personalista rieši problémy, ktoré nemusia priamo súvisieť s prácou.
- HR dokáže uvoľniť napätie z problémov súvisiacich so vzťahmi medzi ľuďmi.

Prevziať iniciatívu:- Riskujte primerane.
- Vyjadrite svoj uhol pohľadu – personalisti majú svoj vlastný uhol pohľadu, jedinečný a potrebný pre podnikanie.
- Ovplyvňovať ostatných.
- Predvídať potenciálne problémy tým, že pomáhate spoločnosti vytvárať inovatívne riešenia.

4. HR oddelenie: biznis v podniku

• Organizačná práca (organizačná štruktúra, komunikácia, pracovný proces, systém odmeňovania).
• Práca s talentami (hodnotenie talentov, nábor, školenia a rozvoj).
• Administratívne činnosti (technika a politika na pracovisku). HR oddelenia sú najefektívnejšie, keď sa venuje náležitá pozornosť organizačným aj talentovým otázkam.

Pre optimalizáciu práce HR oddelenia je potrebné:

Definujte obchodnú stratégiu a organizáciu.
- Vykonať audit HR oddelenia.
- Vytvorte projektový tím.
- Načrtnite potrebné zmeny.
- Sledujte pracovné výsledky.

5. Práca s personálom

Ak položíte 20 náhodným okoloidúcim otázku: „Čo si myslíte, že robí personalista?“, aspoň 17 z nich odpovie na nejaký aspekt HR. Samozrejme, prilákanie zamestnancov, pomoc pri ich profesionálnom rozvoji a udržanie talentov vo firme je najdôležitejšou súčasťou práce HR.

Dnes už „vojna o talenty“ nadobudla globálne rozmery, výraz „ľudský kapitál“ má na perách každý a HR špecialisti a obchodní lídri často posudzujú hodnotu personálu podľa výkonnosti podniku. Personalisti sú v podstate spojovacím článkom medzi firmou a zamestnancom. Talentovaný zamestnanec potrebuje podporu zamestnávateľskej spoločnosti a spoločnosť zase potrebuje talentovaných zamestnancov na vhodných pozíciách, aby dosahovala výsledky. Aj keď sa požiadavky na kandidátov líšia v závislosti od pozície spoločnosti a množstva ďalších faktorov, všetci personalisti hľadajú kandidátov, ktorí sú kompetentní, majú záujem o prácu a dokážu prispieť k rozvoju spoločnosti.

Vzorec pre ideálneho zamestnanca môže vyzerať takto: zamestnanec = kompetencia + záujem o prácu + schopnosť prispieť k rozvoju firmy.

Okrem hľadania talentov je personalista zodpovedný za ich rozvoj, ako aj za zlepšenie komunikácie medzi zamestnancami, zamestnancami a manažmentom, oddeleniami spoločnosti a za vytvorenie systému odmeňovania.

O dôležitosti organizačného plánovania

Čo je lepšie: zhromaždiť veľké množstvo efektívnych zamestnancov bez toho, aby ste venovali náležitú pozornosť plánovaniu práce, alebo zamestnať priemerných zamestnancov a poskytnúť vynikajúce riadenie? Obe tieto možnosti očividne rovnako strácajú. „Vojna o talenty“ sa musí viesť na dvoch frontoch – externej (výber správneho personálu) a internej (správne rozdelenie zodpovedností medzi zamestnancov a oddelenia spoločnosti, kompetentná komunikácia medzi nimi). Organizačné plánovanie zabezpečuje efektívne fungovanie oddelení spoločnosti.

6. Nehmotný majetok

TalentÚlohou personalistu je prilákať, motivovať a udržať si kompetentných a angažovaných zamestnancov, ako aj posúdiť, ako často spoločnosť priťahuje talenty a nakoľko sú pre spoločnosť produktívni.

Rýchlosť HR špecialista, ktorý chápe dôležitosť rýchlosti pre podnikanie v modernom svete, môže firme pomôcť rýchlo vstúpiť na nové trhy, uvádzať nové produkty, spúšťať nové projekty, čím zvyšuje jej konkurencieschopnosť.

Všeobecné pochopenie Personalisti pomáhajú manažérom firiem určiť, ktoré aspekty firmy sú najsilnejšie a ako ich prezentovať klientom.

Monitorovanie výkonu Monitorovanie výkonu sa stáva nehmotným majetkom, keď si zamestnanci uvedomia, že musia spĺňať normy stanovené spoločnosťou. Stanovenie štandardov, ich odkomunikovanie zamestnancom a sledovanie výkonu je úlohou personalistu.

Tímová práca Najväčšia efektivita práce firmy sa dosiahne vtedy, keď sa spojí potenciál rôznych oddelení firmy. Personalista uľahčuje úspešnú tímovú prácu prostredníctvom organizácie práce a komunikácie.

Záver

Moderný obchodný kontext zvyšuje latku požiadaviek na personalistov. Tí, ktorí boli úspešní pred 30, 20 alebo 10 rokmi, nemusia byť úspešní dnes, keď sa od personalistov očakávajú nové zručnosti a schopnosti. HR je dlhé roky odsúvané do skromnej úlohy administrátorov a byrokratov presadzujúcich dodržiavanie firemných predpisov. Ale dnes si personalisti, ktorí sú ochotní osvojiť si potrebné kompetencie a prevziať zodpovednosť, výrazne rozšírili sféru svojho vplyvu a ocitli sa za jedným stolom s osobami s rozhodovacou právomocou.

Už nestačí byť dobrým odborníkom, ktorý si dlhoročnou prácou získal rešpekt a dôveru svojich nadriadených a kolegov. Musíte byť aktívny, mať svoj vlastný názor a obhajovať ho, zúčastňovať sa diskusií o dôležitých obchodných záležitostiach, byť pripravený robiť rozhodnutia a riskovať. Personalisti musia rozumieť biznisu, stanovovať si krátkodobé a dlhodobé ciele a dosahovať ich. Ak sa chcete stať obchodným spojencom, musíte zmeniť uhol pohľadu. Namiesto toho, aby ste sa na jednotlivé časti firmy pozerali izolovane – financie, HR, marketing, nákup, operácie – musíte sa na ne pozerať ako na celok. Ovplyvňuje práca a problémy iných oddelení zamestnanca HR oddelenia? Rozhodne áno. Len akceptovaním tohto pohľadu môžete cítiť zodpovednosť za prácu spoločnosti ako celku a prispieť k jej rozvoju. Aký je rozpočet vašej spoločnosti a kto sú jej hlavní konkurenti? Aké je miesto spoločnosti na trhu? Kto sú vaši najväčší klienti? Aké sú hlavné dve alebo tri priority pre obchodných lídrov v tomto roku? Moderný personalista pozná odpovede na tieto otázky.

Profesionálne kvality opísané v knihe sú univerzálne. Výskum ukazuje, že mnohé rozvíjajúce sa trhy sa zameriavajú viac na administratívnu stránku práce ako na strategickú stránku. Napriek výrazným rozdielom v kultúre, tradíciách a svetonázoroch však základné princípy zostávajú rovnaké vo všetkých krajinách, odvetviach a kariérnych úrovniach.

Táto kniha je napísaná pre milióny HR profesionálov na celom svete, ktorí sú v rôznych fázach svojej kariéry, no vždy sa snažia vyhovieť meniacim sa požiadavkám doby a posunúť túto profesiu na vyššiu úroveň.

Personalista je špecialista na riadenie ľudských zdrojov. Hlavnou úlohou tohto špecialistu je poskytnúť podniku najlepší personál schopný zvyšovať konkurencieschopnosť spoločnosti, vytvárať také pracovné podmienky, aby ľudia mohli realizovať svoj talent a dosahovať ciele spoločnosti. Spomedzi nových špecialít, ktoré sa v Rusku objavili za posledných desať rokov, je profesia HR (z anglického Human Resources, HR - ľudské zdroje) jednou z najsľubnejších a najobľúbenejších. Pri prechode na trhové vzťahy sa ukázalo, že bez stratégie riadenia a personálneho rozvoja bude ťažké vybudovať silné podnikanie.

Od HR sa vyžaduje, aby vyberalo najschopnejších zamestnancov, mobilizovalo ľudské zdroje okolo strategických cieľov a vytváralo produktívnu atmosféru v organizácii, čím by sa zvýšila efektívnosť organizácie a hodnota spoločnosti.

Medzi povinnosti HR špecialistu môže patriť aj:

• Analýza úrovne lojality zamestnancov;
• Plánovanie rozvoja zamestnancov;
• Organizovanie vzdelávacích podujatí;
• Organizovanie a vedenie podujatí zameraných na budovanie tímu;
• Vývoj personálnych motivačných a motivačných systémov;
• Vytvorenie sociálneho balíčka pre zamestnancov;
• Vytváranie ergonomického a emocionálne pozitívneho firemného prostredia a firemnej kultúry;
• Výber, prispôsobenie a podpora procesu prepúšťania zamestnancov;
• Udržiavanie toku interných personálnych dokumentov.

HR manažér je človek, ktorý vždy balansuje medzi záujmami zamestnancov a biznisom. Ak sa HR postaví na stranu zamestnancov, získame obraz, že tím je presýtený „dobrotami“, uvoľnený a podnik stráca efektivitu a peniaze. Ak HR striktne obhajuje pozíciu biznisu, pričom zamestnancov považuje len za zdroj, tak sa vo firme vytvára negatívna atmosféra a nábor je neustálym hľadaním náhrad za tých, ktorí odišli,“ tvrdia skúsení odborníci.

V súčasnosti nájdete množstvo materiálov o personálnom manažmente, konajú sa početné školenia a semináre, no napriek tomu otázok z oblasti HR manažmentu neubúda. Domnievam sa, že je to dané samotnými špecifikami činnosti personálnej služby. Personálny manažment je jednou z mála oblastí manažmentu, kde neexistujú hotové recepty na manažment, ale len všeobecná teória, pre ktorú je aplikácia šablón nemožná. Riaditeľ oddelenia ľudských zdrojov ako vedúci samostatnej oblasti činnosti spolupracuje s vrcholovým vedením organizácie pri riešení otázok personálneho manažmentu a zároveň zabezpečuje rovnováhu záujmov zamestnancov a zamestnávateľov. Zároveň musí prekonať odpor voči realizovaným zmenám zo strany celého tímu, vrátane manažérov iných priemyselných oblastí. Samozrejme, každá organizácia má svoje špecifiká súvisiace s oblasťou jej činnosti, no napriek tomu je tu spoločný problém všetkých HR manažérov - budovanie všeobecného riadenia personálnej služby.

Od HR oddelenia po HR servis

V priebehu predchádzajúcich desaťročí sa práca s personálom v organizácii zredukovala na vedenie personálnych záznamov. Pojmy ako „personál“ a „personálne služby“ sa začali používať asi pred 15 rokmi. Napriek tomu, že 15 rokov je pomerne dlhá doba, oblasť personálneho manažmentu je pre mnohých zamestnávateľov celkom nová oblasť. Existujú aj tradičné HR oddelenia, ktorých funkcia je obmedzená na vedenie personálnej evidencie. Niekedy sú poverení funkciou výberu personálu a práca sa obmedzuje na pozývanie kandidátov na pohovor (tzv. „primárny výber“) a výber zamestnancov v skutočnosti vykonávajú vedúci oddelení, vedenie druhého rozhovoru. Vedenie organizácie sa zároveň často domnieva, že ich HR služba funguje dobre a nemá zmysel presúvať „HR dôstojníkov“ do samostatnej štruktúry. Tento prístup k práci s personálom spravidla vedie k strašným následkom: napriek pomerne vysokej úrovni miezd sa „fluktuácia“ personálu zvyšuje, je čoraz ťažšie vybrať kvalifikovaných zamestnancov s pracovnými skúsenosťami, najmä pokiaľ ide o odborníkov, ako sú napr. ako audítori, právnici a obchodníci atď. Títo zamestnávatelia sa musia čoraz častejšie potýkať so situáciou „pytliactva“ zamestnancov konkurenciou.

HR riaditeľ: kto to je?

Jediným východiskom z tejto situácie sa zdá byť vytvorenie HR služby ako divízie organizácie. V prvom rade ide o vytvorenie pozície HR riaditeľa alebo vedúceho personálneho oddelenia, čím sa mu udelia právomoci „prvej úrovne“ – vrcholového manažéra. Zároveň vzniká rozumná otázka: akademická disciplína „personálny manažment“ bola zavedená do vzdelávacieho štandardu pred niekoľkými rokmi, a preto je v tomto odvetví málo certifikovaných odborníkov. A samotná práca HR riaditeľa zasahuje do viacerých oblastí činnosti organizácie: pracovnoprávne vzťahy so zamestnancami - užitočný je právnik, výber personálu - potrebný je psychológ, rozvoj systému odmeňovania - bez znalosti financií sa nezaobídete je správne byť ekonómom. Kto by mal byť personálny riaditeľ: psychológ, právnik, finančník? Samozrejme, v ideálnom prípade by mal spájať všetky uvedené vlastnosti a znalosti, ale aby sa podieľal na budovaní stratégie organizácie, musí byť predovšetkým manažérom. Koniec koncov, jeho úlohou je definovanie cieľov riadenia ľudských zdrojov. Toto je hlavný rozdiel medzi vedúcim personálnej služby a ostatnými zamestnancami tohto oddelenia - personálnymi inšpektormi, personálnymi a náborovými manažérmi, pretože každý z nich je zodpovedný za určitú oblasť práce - kancelárska práca, výber, motivácia , školenia atď.

Kde začína budovanie stratégie?

Základnou úlohou HR riaditeľa je zosúladiť ekonomické aspekty riadenia s potrebami zamestnávateľa a zamestnancov.

Ako už bolo uvedené, HR riaditeľ je zodpovedný za stanovovanie HR cieľov a je stratégom. V praxi musí riešiť množstvo rôznorodých problémov a často konať metódou pokus-omyl, pretože v oblasti personálneho manažmentu neexistujú žiadne hotové schémy.

Teoreticky sa budovanie stratégie začína definovaním cieľov, no v praxi sa práca HR riaditeľa začína štúdiom aktuálnej situácie v organizácii. V tomto prípade je potrebné vykonávať všeobecné monitorovanie aj monitorovanie práce personálnej služby. V tejto fáze práce sa študujú interné regulačné dokumenty, analyzuje sa personálne zloženie, mzdy a nefinančná motivácia, posudzuje sa pracovná záťaž zamestnancov, ich pracovné podmienky a mnohé ďalšie aspekty. To vám umožní získať informácie o skutočnej práci personálu. Potom bude užitočné porovnať svoju výkonnosť s výkonnosťou konkurentov v tomto odvetví. V praxi táto fáza trvá od dvoch mesiacov do šiestich mesiacov - berúc do úvahy oblasť činnosti spoločnosti, organizačnú štruktúru a počet zamestnancov, napríklad ak existujú regionálne kancelárie, musíte si situáciu naštudovať v praxi. výlety. Sledovanie a analýza situácie nám umožňuje identifikovať najproblematickejšie oblasti práce s personálom. Potom sa vypracuje aktuálny plán práce pre HR službu.

A tu na vedúceho personálnej služby číha hlavné nebezpečenstvo - rutinná práca podľa vypracovaného plánu, odstraňovanie zistených nedostatkov a tu sa v podstate práca na stratégii končí skôr, ako vôbec začne.

Teoreticky je na vybudovanie stratégie potrebné definovať ciele a hierarchiu cieľov vrátane cieľov pre konkrétnych zamestnancov s prihliadnutím na ich vedomosti, túžby, zručnosti a schopnosti. Problematika stanovovania cieľov je úlohou pre celé vedenie organizácie. V tejto fáze sa identifikujú prioritné oblasti práce pre personálnu službu a vypracuje sa dlhodobý plán.

Aký personál potrebuje organizácia?

V nadväznosti na definovanie cieľov organizácie je potrebné určiť profil jej zamestnancov. Profil je popis kompetencií a skúseností potrebných na vykonávanie danej práce v danej organizácii. Vo všeobecnosti profil zamestnancov závisí od strategických cieľov organizácie. Ak majú plány rozvíjať nové oblasti činnosti, sú potrební „tvorcovia nápadov“, ako aj zamestnanci schopní zavádzať inovácie. Ak je potrebné udržať stabilitu v organizácii, oplatí sa hľadať zamestnancov so systémovo myslením, ktorí dokážu pracovať dlhodobo. Navyše pri zostavovaní profilu zamestnancov treba brať do úvahy aj to, aké funkčné úlohy budú musieť riešiť. Napríklad reklamné oddelenie bude vyžadovať zamestnancov s nekonvenčným myslením, ktorí sú schopní nájsť neštandardné riešenia, zatiaľ čo účtovné oddelenie potrebuje pracovníkov, ktorí dokážu presne vykonávať aktuálnu prácu a konať podľa už zavedenej schémy. Profily zamestnancov zvyčajne zostavujú rozhovory s manažérmi. Tie. Z navrhnutého zoznamu kompetencií a hodnôt sa vyberú tie, ktoré sú významné pre konkrétne pozície, potom sa zadané kritériá zoradia podľa dôležitosti. Napríklad vybrané kritériá: vzdelanie, odborná prax, motivačné faktory, osobné kvality (komunikačné schopnosti, takt, schopnosť presviedčať, chuť pracovať s ľuďmi, dobre vyškolený gramotný prejav, schopnosť pracovať v tíme) atď. Je jasné, že dôležitosť týchto kritérií pre rôzne pozície nie je rovnaká. Manažéri musia mať jasno v tom, ktorých zamestnancov chcú mať pod sebou, aby dosiahli svoje ciele. Toto je teoreticky. V praxi je pre manažérov od líniových vedúcich až po vedúcich oddelení ťažké určiť charakteristiky zamestnancov. V najlepšom prípade to všetko príde na „štandardnú náborovú žiadosť“.

Pre efektívny nábor personálu je potrebné vypracovať systém výberu zamestnancov na voľné pozície. Systém výberu zamestnancov je súbor manažérskych činností, ktoré zabezpečujú personálne obsadenie organizácie v súlade s jej strategickými cieľmi. Ako už bolo uvedené, budovanie systému výberu zamestnancov začína určením profilu zamestnancov organizácie. Potom sa určia metódy a metódy výberu. Pre niektoré voľné miesta sú vhodné tradičné metódy výberu: kontakt s médiami, spolupráca s personálnymi agentúrami, vlastný výber, zatiaľ čo pre iné voľné miesta si budete musieť vypracovať samostatnú metodiku výberu, najmä ak hovoríme o zriedkavých profesiách, ktorých je nedostatok. na trhu práce alebo konkrétnych špecialistov. Na zabezpečenie systematického výberu je potrebné vyriešiť otázku realizovateľnosti vytvorenia databázy kandidátov. Okrem toho vypracovanie a schválenie schémy výberu zamestnancov zahŕňa:

vypracovanie formulára „personálna prihláška“ (berúc do úvahy profil kandidáta),

budovanie systému výberu zamestnancov: metodika pohovorov, určovanie úrovní pohovorov (možné sú viacúrovňové, niekoľkostupňové pohovory s kandidátmi), používanie rôznych testov (IQ, odborné, psychologické),

koordinácia postupu pri rozhodovaní o kandidátoch.

Budovanie výberového systému nie je možné bez interakcie medzi vedúcim HR služby a vedúcimi rôznych oddelení – na úrovni vedúcich oddelení. Typická žiadosť zaslaná personálnej službe môže zároveň často vyzerať takto: „M/F od 25 do 40 senior, pracovné skúsenosti od 2 rokov.“ Ako sa hovorí - bez komentárov.

Okrem už spomínaného problému s personálnym uplatnením sa šéf HR služby často stretáva s problémom optimalizácie rozhodovacieho procesu o kandidátoch. Ale toto je konečná fáza výberového systému a práve tu môže vyjsť všetko úsilie o jeho vybudovanie nazmar. Trvať na rozhodovaní dlhšie ako dva týždne nie je praktické pre pozície v prvej línii a na strednej úrovni. Vzhľadom na to, že na trhu práce existuje skutočná konkurencia, prieťahy v rozhodovaní o uchádzačoch vedú k tomu, že hľadanie treba začať odznova. Samozrejme, že práca HR služby si vyžaduje dodatočné náklady spojené s výberom personálu a navyše vedie k zníženiu motivácie zamestnancov pracujúcich vo výberovej oblasti – chuť robiť prácu, ktorá sa v konečnom dôsledku ukáže, je čoraz menšia. byť nikomu na nič.

Personálna motivácia – vyváženosť záujmov

Motivácia zamestnancov je považovaná za jednu z hlavných oblastí práce HR manažéra. Pre motiváciu radových zamestnancov a manažérov na strednej úrovni sa za najvhodnejšiu považuje „teória očakávania“. Funguje tu schéma „úsilie – práca – odmena“. Zároveň pod „odmeňovaním“ organizační vedúci často chápu len vyplácanie miezd – t.j. materiálna odmena. Zároveň čelia „zvláštnej situácii“ - keď sa mzdy zvýšia, zamestnanci nezačnú pracovať lepšie, vyplácanie prémií už nie je vnímané ako odmena za prácu, ale odstránenie prémií spôsobuje silnú negatívnu reakciu na tému znižovania platov. Prudké zvýšenie miezd preto neprichádza do úvahy. Ďalším často sa vyskytujúcim extrémom je vymýšľanie rôznych nemateriálnych stimulov pre personál pri zachovaní úrovne odmeňovania pod trhovým priemerom pre túto kategóriu pracovníkov. V tomto prípade, okrem nízkej výkonnosti zamestnancov, organizácia často zažíva vysokú fluktuáciu. Úlohou HR manažéra je vyvažovať materiálnu a nehmotnú zložku motivačného systému. (Toto je teoreticky). Na vybudovanie motivačného systému v praxi je potrebné poznať osobné a profesijné ciele zamestnancov. Nie je možné zvýšiť záujem o vykonávanú prácu, ak neexistujú jasné predstavy o potrebách personálu. Zároveň by sme nemali zabúdať, že existujú rôzne typy motivácie: prilákať zamestnancov do organizácie, udržať zamestnancov v organizácii, rozvíjať organizáciu. A tu sa v praxi opäť musíme presvedčiť, aké dôležité je správne vypracovať profil zamestnanca. V skutočnosti je to základný kameň budovania motivačného systému. V závislosti od vyvinutého profilu zamestnanca sa posudzujú „ľudské zdroje“, ktoré sú už v organizácii k dispozícii. Je dôležité zachovať rovnováhu medzi záujmami zamestnanca a zamestnávateľa. Napríklad sa identifikuje potreba zamestnávateľa na kvalifikovaný personál a zároveň sa identifikuje potreba samotných zamestnancov na odborný a kariérny rast, vrátane potreby vzdelávania. V tomto prípade je nástrojom na vytvorenie „motivačného balíčka“ okrem vytvorenia špecifikovaného profilu zamestnanca aj personálna certifikácia. Pri vypracovaní plánu organizačných transformácií vrátane vývoja nového systému odmeňovania, budovania systému adaptácie nových zamestnancov a systému vzdelávania je hlavnou úlohou HR riaditeľa prekonať odpor voči zmenám a negatívny tlak v tíme.

Úloha HR pri prekonávaní odporu voči zmenám

Akékoľvek organizačné zmeny môžu viesť k nespokojnosti zamestnancov a šéf HR služby musí byť na to pripravený ako nikto iný. Jeho hlavnou úlohou pri vykonávaní akýchkoľvek reorganizačných opatrení je predovšetkým v vysvetliť zamestnancom ciele vykonávaných zmien. Je známe, že akékoľvek podceňovanie vyvoláva fámy a podozrenia a vytvára v tíme napätú atmosféru. Ale sotva nejaká iná udalosť môže spôsobiť toľko ostražitosti a nespokojnosti v tíme ako certifikácia. A hoci jej cieľom je zlepšiť výber a umiestňovanie personálu, stimulovať pracovníkov, aby zlepšovali svoje zručnosti, zlepšovať kvalitu a efektivitu práce a zabezpečovať kariérny rast, stereotyp, ktorý sa rozvinul v mysliach väčšiny pracovníkov, vyvoláva asociácie s takými následkami certifikácia ako degradácia, zníženie platu a dokonca a dokonca aj prepustenie. Samotný fakt certifikácie je zároveň mnohými zamestnancami vnímaný ako nedostatok dôvery v ich profesionalitu a túžbu manažmentu zbaviť sa nechcených zamestnancov. V praxi môže byť prekonanie ostražitosti zamestnancov náročnejšie ako vytvorenie systému reorganizačných zmien. V tomto prípade je vhodné zapojiť aj samotných zamestnancov, spomedzi tých, ktorí podliehajú certifikácii, do prípravy dokumentov na jej implementáciu, vrátane certifikačných štandardov organizácie a do volieb certifikačnej komisie. V takýchto prípadoch dáva dobrý výsledok skúšobná dobrovoľná certifikácia. To umožňuje zamestnancom zapojiť sa do procesu zmeny a vybudovať základy novej organizačnej štruktúry.