Schéma efektívneho procesu rozpočtovania. Hodnotenie efektívnosti rozpočtovania príjmov a nákladov v podniku Metódy hodnotenia efektívnosti systému rozpočtovania

DR. ekon. vedy, profesor,
prorektor pre hospodársky rozvoj
Tomská polytechnická univerzita (TPU).

Zhdanova A.B.,
Doktorand, Katedra manažmentu TPU

1. Všeobecné pojmy systému rozpočtovania na vysokej škole

Pojem „rozpočet“ sa zvyčajne spája s takými definíciami, ako sú štátne, federálne a miestne rozpočty. Vo vzťahu k univerzite sa pojem „rozpočet“ používa v trochu inom význame.

Rozpočet univerzity je finančným, kvantitatívnym vyjadrením plánu jej ekonomicky udržateľného rozvoja na dosiahnutie jej cieľov.

Najdôležitejšou funkciou riadenia univerzity je plánovanie. Plán treba považovať za kvantitatívne vyjadrenie rozvojových cieľov vzdelávacej inštitúcie a rozvoja spôsobov ich dosiahnutia. V tomto smere sa plánovanie ako proces stáva prostriedkom na dosiahnutie cieľov. V konkurenčnom prostredí je vstup na trh s ponukou vlastného sortimentu vzdelávacích služieb bez vopred premysleného, ​​ekonomicky zdravého plánu ich rozvoja veľmi problematický.

Hlavným finančným plánom univerzity je konsolidovaný rozpočet.

Konsolidovaný rozpočet je konsolidovaný vyrovnaný finančný plán príjmov a výdavkov vzdelávacej inštitúcie na daný rok.

Systém plánovania rozpočtu a na ňom založený systém rezortného rozpočtového hospodárenia sa nazývajú rozpočtovanie.

Základné požiadavky na rozpočet univerzity

Aby plán plnil svoje funkcie a zabezpečoval ekonomickú udržateľnosť univerzity, musí spĺňať určité požiadavky:

1. Zosúladenie s účelmi univerzitný rozvoj.
2. flexibilita, možnosť implementácie mechanizmu prispôsobenia na základe výsledkov plánovo-skutočnej analýzy. Vytvorené rozpočty by sa mali čo najviac približovať realite, no napriek tomu sa musíte pripraviť na to, že niektoré ukazovatele bude potrebné prehodnotiť.
3. presnosť, jasnosť, stručnosť formulácií plánu, čo sa dosiahne postupom a pravidlami tvorby rozpočtu: na aké obdobie rozpočet zostavujeme, načasovanie a postup jeho vypracovania, systém kontroly atď. Všetky tieto informácie musia byť čo najpodrobnejšie. možné a premyslené do najmenších detailov. Rozpočet by mal obsahovať len skutočne potrebné informácie, ktoré môžu byť pre používateľov užitočné. Príliš veľa informácií len prekáža.
4. Zložitosť a úplnosť plánu. Všetky rozpočty musia byť zostavené v prísnom poradí. Inými slovami, každý rozpočet musí byť založený na informáciách obsiahnutých v predchádzajúcich rozpočtoch a nemožno ho od nich „rozviesť“.
5. Účasť účinkujúcich pri tvorbe plánu diferenciácia z hľadiska práv, povinností a zodpovedností manažérov na všetkých úrovniach.
6. Ovládateľnosť, schopnosť vykonávať všetky typy auditov: predbežné (vstupné), následné a záverečné. Plnenie rozpočtu sa musí pravidelne monitorovať: plánované ukazovatele sa musia porovnávať so skutočnými. Na základe výsledkov takejto kontroly sa rozpočty upravujú vždy, keď je to možné.
7. Motivácia (trestanie) zamestnancov, ktorí plán uskutočňujú.

Ciele rozpočtového hospodárenia univerzity

Rozpočtovanie má nasledujúce ciele.

1. Vývoj koncepcie trvalo udržateľný rozvoj univerzity.
2. Plánovanie finančné a ekonomické aktivity univerzity za určité obdobie.
3. Optimalizácia distribúcia zdrojov.
4. Koordináciačinnosti rôznych štrukturálnych divízií a centier finančnej zodpovednosti.
5. Komunikácia– dávať do pozornosti manažérov na rôznych úrovniach rozpočtové ukazovatele.
6. Motivácia miestnych lídrov na dosiahnutie rozvojových cieľov univerzity.
7. Kontrola a hodnotenie prácu miestnych manažérov porovnaním skutočných údajov s rozpočtovými normami.
8. Identifikácia potrieb vo finančných zdrojoch, optimalizácia prichádzajúcich peňažných tokov.
9. Efektívnosť využívanie zdrojov.

Zásady rozpočtovania na vysokej škole

Aby rozpočet fungoval, celý proces plánovania rozpočtu musí dodržiavať určité zásady. Systém plánovania rozpočtu na univerzite je založený na nasledujúcich princípoch.

1. Zásada povinného predkladania rozpočtu vo forme zákona prijatého akademickou radou univerzity, znamená požiadavku na povinné plnenie rozpočtu.
2. Princíp účelového využívania rozpočtových prostriedkov.
3. Zásada úplnosti rozpočtu znamená, že všetky príjmy a výdavky musia byť uvedené v rozpočte v plnom rozsahu. Štrukturálne jednotky by nemali mať žiadne iné výdavky ako tie, ktoré sú uvedené v rozpočte.
4. Princíp jednotnosti rozpočtu nachádza svoje vyjadrenie v používaní jednej klasifikácie príjmov a výdavkov a jednotnosti rozpočtovej dokumentácie, ktorá umožňuje zostaviť konsolidovaný rozpočet.
5. Uplatňovať je možné len za podmienok úplnosti a jednotnosti rozpočtu princíp priority verejných výdavkov, ktorý vychádza zo skutočnosti, že vykonávanie funkcií vysokou školou nie je priamo závislé od výšky prijímaných príjmov. Pri určovaní výšky verejných výdavkov a ich smerovania je potrebné voliť prioritné smery rozvoja univerzity a rozdeľovania rozpočtových a mimorozpočtových zdrojov.
6. Zásada spoľahlivosti a viditeľnosti rozpočtu slúži na čo najefektívnejšie prerokovanie rozpočtových projektov štruktúrnych útvarov univerzity a zabezpečenie transparentnosti jej rozpočtovej politiky. Princíp transparentnosti predpokladá povinné predbežné prerokovanie návrhu rozpočtu v štrukturálnych odboroch a následne prerokovanie rozpočtu s vedúcimi štrukturálnych odborov ekonomického odboru a správy. Okrem toho táto zásada zahŕňa zverejňovanie schváleného rozpočtu po jeho prijatí zastupiteľstvom a poskytovanie informácií o priebehu jeho plnenia podľa mesiacov a štvrťrokov.
7. Princíp ročného schvaľovania rozpočtu je dôležitou charakteristikou fungovania rozpočtového systému na vysokej škole. U nás je všeobecným pravidlom stanovenie rozpočtu na jeden rozpočtový rok.
8. Princíp rozpočtovej rovnováhy znamená potrebu vyrovnania príjmovej a výdavkovej časti rozpočtu. Napríklad požiadavka na vyrovnanosť štátneho rozpočtu bola vyjadrená v stanovení maximálneho rozpočtového deficitu. Na vysokej škole je to neprípustné, pretože v tomto prípade je potrebné naplánovať dodatočné príjmy samotnej univerzity na pokrytie deficitu (iné zdroje: pôžičky, emisia cenných papierov a pod. sú univerzite zo zákona zakázané).
9. Princíp oddelenia príjmov a výdavkov medzi štrukturálnymi oddeleniami univerzity znamená zabezpečenie zodpovedajúcich druhov príjmov (úplne alebo čiastočne) a oprávnenie realizovať výdavky v rámci schválených rozpočtov príslušnej úrovne.
10. Princíp nezávislosti rozpočtu za predpokladu, že:
    • právo samostatne vytvárať a schvaľovať svoj rozpočet každým štrukturálnym oddelením univerzity;
    • právo určovať smery použitia a výdavkov rozpočtových a mimorozpočtových prostriedkov;
    • prítomnosť vlastných zdrojov rozpočtových príjmov v každej štruktúrnej jednotke.

Zároveň musí byť normatívne určené, že nemožno odobrať príjmy dodatočne prijaté pri výkone rozhodnutí o rozpočte, výšku prekročenia príjmov nad výdavkami rozpočtu a výšku úspor na výdavkoch rozpočtu. Univerzita by mala tiež konštatovať neprípustnosť kompenzácií z rozpočtov iných štruktúrnych útvarov za straty na príjmoch a dodatočných výdavkoch, ktoré vznikli pri plnení ročného rozpočtu, s výnimkou prípadov súvisiacich so zmenami rozpočtu na schválenie vedeckou radou. .

Treba poznamenať, že v praxi sa tieto podmienky porušujú a zásada rozpočtovej nezávislosti sa v súčasnosti reálne nepotvrdzuje.

11. Zásada úplnosti premietnutia rozpočtových príjmov a výdavkov znamená, že všetky príjmy a výdavky rozpočtov všetkých štrukturálnych odborov univerzity podliehajú bezpodmienečne a v plnom rozsahu premietnutiu do rozpočtov. V tomto prípade sú všetky výdavky financované z prostriedkov naakumulovaných v konsolidovanom rozpočte.

12. Princíp efektívnosti a hospodárnosti pri využívaní rozpočtu predpokladá, že pri zostavovaní a plnení rozpočtov štrukturálnych jednotiek sa dosiahnutie stanovených výsledkov musí dosiahnuť s použitím najmenšieho objemu finančných prostriedkov alebo dosiahnutia najlepšieho výsledku s objemom finančných prostriedkov určeným rozpočtom.

13. Princíp pokrytia celkových nákladov znamená, že všetky rozpočtové výdavky musia byť pokryté celkovou sumou rozpočtových príjmov.

Funkcie univerzitného rozpočtu

Úlohu a miesto rozpočtovania v celkovom systéme riadenia ekonomickej udržateľnosti vysokej školy celkom plne charakterizujú funkcie rozpočtu.

Pozrime sa na tieto základné funkcie.

1. Analýza finančnej situácie univerzity za súčasné a predchádzajúce obdobie.

Takáto analýza je potrebná pri rozhodovaní o zostavení rozpočtu na nasledujúci rozpočtový rok. Analýza odchýlok medzi skutočnými výsledkami a údajmi o rozpočte vám umožňuje: identifikovať problémovú oblasť, ktorá si vyžaduje prioritnú pozornosť, a identifikovať nové príležitosti, ktoré neboli zahrnuté do procesu tvorby rozpočtu.

2. Plánovanie operácií na zabezpečenie dosahovania cieľov fungovania a rozvoja univerzity.

Zásadné rozhodnutia o rozvoji univerzity sa zvyčajne prijímajú v procese prípravy programov a projektov, ktoré zodpovedajú prijatej stratégii univerzity. Samotný proces tvorby rozpočtu je v podstate finančnou úpravou a obmedzením týchto plánov.

3. Koordinácia (regulácia) rôznych činností za univerzitu ako celok a jej štrukturálne členenia, koordinácia záujmov jednotlivých centier finančnej zodpovednosti (FRK) a záujmov univerzity ako celku.

Dá sa tvrdiť, že plány manažmentu sa nebudú realizovať, kým všetci účinkujúci nepochopia obsah týchto plánov. Rozpočtový plán obsahuje špecifické položky ako pre príjmy, berúc do úvahy všetky zdroje a objem, tak aj pre výdavky. Vo výdavkovej časti musia byť uvedené maximálne sumy, ktoré je možné vynaložiť na mzdy, opravy, rozvoj materiálno-technickej základne, administratívne výdavky a ostatné oblasti výdavkov podľa taxatívneho zoznamu. Činnosť univerzity ako celku závisí od práce každého z jej centrálnych federálnych obvodov. Práca každej konštrukčnej jednotky závisí od práce iných jednotiek. V procese tvorby univerzitného rozpočtu sa jednotlivé aktivity koordinujú tak, aby všetky katedry pracovali v súlade so snahou o dosiahnutie spoločných cieľov. Rozpočtovanie uľahčuje podrobné štúdium činnosti jej katedier a vzťahu niektorých centrálnych federálnych obvodov k iným, ako aj k centralizovaným službám univerzity a jej administratívy.

4. Stimuly pre vedúcich štrukturálnych divízií na dosiahnutie cieľov svojich CFD.

Stimulačná úloha rozpočtu sa prejavuje vtedy, keď sa tím podieľa na jeho rozvoji. Každý manažér zároveň musí presne vedieť, čo vedenie univerzity od jeho štrukturálnej jednotky očakáva. Pri zostavovaní rozpočtu developeri vychádzajú z dosiahnutých výsledkov a zohľadňujú aktuálny stav a rozvojové ciele.

5. Monitorovanie aktuálnych aktivít univerzity, zabezpečenie plánovanej disciplíny. Starostlivo pripravený rozpočet je najlepší štandard. S ním sa porovnávajú dosiahnuté výsledky, pretože zahŕňa odhad vplyvu všetkých premenných, ktoré boli predikované v čase jeho vývoja. Porovnanie skutočných údajov s údajmi o rozpočte naznačuje oblasti zamerania a požadované opatrenia.

Rozpočet katedry je dokumentom operatívnej kontroly a hodnotenia činnosti každého vedúceho štrukturálneho útvaru univerzity. Odchýlky od rozpočtu, určované štvrťročne, slúžia na kontrolné účely počas celého roka. Porovnanie aktuálnych a plánovaných rozpočtových údajov na rok je hlavným faktorom pri hodnotení každého centrálneho finančného obvodu a jeho vedúceho.

Stanovenie centier finančnej zodpovednosti (FRC) na univerzite

Prax ukázala, že jednou z dôležitých podmienok ekonomicky udržateľného rozvoja vysokej školy je premyslená organizačná štruktúra s rozdelením funkcií a prideľovaním práv a povinností na pozície. V dôsledku toho sa prvky takejto organizačnej štruktúry stávajú centrá finančnej zodpovednosti(CFD) – štrukturálne divízie univerzity. Vedúci každého takéhoto centra má administratívne práva, určitú finančnú nezávislosť a zodpovedá za účelnosť rozhodnutí v rámci jeho kompetencie. Na Tomskej polytechnickej univerzite sú takýmito centrami finančnej zodpovednosti jej štrukturálne divízie.

Existujú rôzne príklady identifikácie centrálnych federálnych okresov, napríklad funkčných, územných, na základe podobnosti štruktúry nákladov. Na Tomskej polytechnickej univerzite sa pri rozlišovaní Centrálneho federálneho okruhu realizoval princíp súladu týchto centier s organizačnou štruktúrou univerzity. Zohľadnili sa tieto podmienky:

• každá stavebná jednotka (SF) musí mať plány činností na meranie a rozdeľovanie prevádzkových nákladov;
• každá štrukturálna jednotka (SFD) musí mať plány rozvoja a ukazovatele na dosiahnutie rozvojových cieľov na meranie a rozdeľovanie nákladov na vývoj;
• každé centrum musí mať zodpovednú osobu s právami a povinnosťami, ktorá je zodpovedná za rozhodnutia prijaté tak tímu Centrálneho federálneho okruhu, ako aj vedeniu univerzity (zvyčajne sú to vedúci štrukturálnych oddelení);
• každé centrum musí mať Vyhlášku upravujúcu jeho činnosť v súlade s Univerzitným systémom manažérstva kvality a finančnou zodpovednosťou;
• úroveň podrobnosti účtovania o činnostiach každého centrálneho finančného obvodu by mala byť dostatočná na analýzu.

Prax ukázala, že identifikácia centier finančnej zodpovednosti v organizačnej štruktúre vysokej školy a vypracovanie balíka regulačných dokumentov v rámci SMK (systém manažérstva kvality), regulujúcich a usmerňujúcich ich činnosť, sú základom pre vytvorenie tzv. rozpočtový systém.

2. Procesný prístup v riadení univerzity a jeho prepojenie s rozpočtovaním

Procesný prístup na univerzite

Ruské univerzity s dostatočným vedeckým a technickým potenciálom a kvalifikovanými odborníkmi sú pripravené vstúpiť na medzinárodné trhy vzdelávacích služieb. Na to, aby boli ruské univerzity plnohodnotným členom globálnej univerzitnej komunity, však potrebujú nielen poskytovať vzdelávacie služby, ktoré spĺňajú medzinárodné štandardy kvality, ale aj uplatňovať metódy riadenia v súlade so svetovou praxou. Za týmto účelom Rusko aktívne implementuje medzinárodné normy systému manažérstva kvality, ktoré zahŕňajú rodinu noriem ISO 9000:2000. Základným princípom moderných medzinárodných manažérskych štandardov je procesný prístup, v ktorom je organizácia prezentovaná ako súbor procesov zameraných na uspokojovanie potrieb zákazníkov.

Proces je stabilný, účelný súbor vzájomne prepojených a vzájomne sa ovplyvňujúcich činností, ktoré pomocou určitej technológie transformujú „vstupy“ a „výstupy“, ktoré sú pre spotrebiteľa cenné. Procesy sú teda súborom opakujúcich sa akcií, ktoré vykonávajú štrukturálne jednotky organizácie.

Všetky procesy organizácie sú rozdelené na hlavné (obchodné procesy) a pomocné. Na základe špecifík univerzity a podstaty delenia procesov na hlavné a pomocné je možné formulovať koncepcie procesov pre univerzitu.

Základné(hodnototvorné) procesy vysokej školy sú procesy zamerané na poskytovanie vzdelávacích služieb a tvorbu vedecko-technického produktu. Predstavujú reťazec procesov od prieskumu trhu po zamestnanie absolventov a postgraduálne vzdelávanie. V konečnom dôsledku sú to oni, kto sa zameriava na externých spotrebiteľov.

Väčšina štátnych univerzít v Rusku má v zásade dve oblasti činnosti: poskytovanie vzdelávacích služieb a výskumnú činnosť. Ak sa teda zameriame na terminológiu procesného prístupu, činnosť univerzity reprezentujú dva hlavné procesy:

• vzdelávací proces,
• výskumný proces.

Okrem hlavných existuje množstvo pomocných procesov zameraných na zabezpečenie činnosti hlavných procesov.

Pomocný(value-adding) procesy – procesy, ktoré podporujú chod hlavných procesov. Tieto procesy nepridávajú priamo hodnotu, ale zvyšujú cenu služby alebo produktu.

V závislosti od organizačnej štruktúry univerzity môže byť zoznam týchto procesov rôzny. Medzi podporné procesy môžeme zaradiť tieto procesy: vedenie dokumentácie, právna podpora, ochrana práce, logistika, administratívne a ekonomické činnosti, knižničné služby, publikačná činnosť, činnosti v oblasti informačných technológií, vzdelávacie aktivity, organizovanie preduniverzitných školení, získavanie a zvyšovanie kvalifikácie zamestnancov, podporné procesy, činnosti súvisiace s informačnými technológiami, organizovanie preduniverzitných školení, získavanie a zvyšovanie kvalifikácie zamestnancov. zamestnávanie a rozdeľovanie absolventov a pod.

Vo všeobecnosti je mapa procesov univerzity znázornená na obrázku 1.

Ryža. 1. Približná mapa univerzitných procesov

Podstatou procesného prístupu je formovanie systému riadenia organizácie zameraného na dosahovanie strategických cieľov. Pre implementáciu procesného prístupu je potrebné jasne formulovať hlavné strategické ciele a vypracovať systém ukazovateľov charakterizujúcich mieru dosiahnutia cieľov. Jasne definované ciele, podrobné až po špecifické ukazovatele, umožňujú detailnejšie pochopiť mechanizmus ich dosahovania. Zároveň sú určené zodpovedné osoby za plnenie schválených ukazovateľov. Výhodou tohto prístupu je možnosť prepojenia strategického riadenia a operačného riadenia. To umožňuje prepojiť strategické ciele s konkrétnymi opatreniami na ich dosiahnutie, ukazovateľmi ich plnenia a vykonať finančnú previerku aktivít v celkovej finančnej štruktúre organizácie.

Tomská polytechnická univerzita (TPU), ktorá je jednou z popredných univerzít v Rusku, venuje veľkú pozornosť vytvoreniu systému finančného riadenia. Účelom finančného riadenia je zabezpečiť realizáciu strategického rozvojového programu univerzity. TPU má pätnásťročné skúsenosti so strategickým plánovaním na základe prípravy Programov rozvoja univerzít na 5-ročné obdobie. Koncepcia strategického rozvoja TPU je stanovená v r Komplexný program rozvoja univerzity na roky 2006–2010.(KPR TPU – 2010).

Strategický cieľ Polytechnická univerzita v Tomsku na obdobie rokov 2006–2010. je jej formovanie a rozvoj ako inovatívnej univerzity, ktorá vykonáva vedecký výskum a vychováva odborníkov svetovej úrovne schopných zabezpečiť pozitívne zmeny v oblasti ich profesionálnych aktivít a v konečnom dôsledku aj v ekonomike a sociálnej sfére Ruska.

Komplexný univerzitný rozvojový program (TPU CDP - 2010) je rozložený do piatich komplexných zlepšovacích programov (CIP):

• zlepšenie vedeckej činnosti,
• zlepšenie vzdelávacích aktivít,
• zlepšenie riadiacich činností,
• zlepšenie finančných a ekonomických činností,
• zlepšenie výrobných a ekonomických činností;

a sedem cielené programy v prioritných oblastiach rozvoja univerzity (UPD):

• inovatívne a elitné vzdelávanie,
• komercializácia vedeckého a technického vývoja a vzdelávacích produktov,
• firemná kultúra a personálny rozvoj,
• informatizácia a manažment znalostí,
• internacionalizácia a medzinárodná spolupráca,
• viacjazyčné a multikultúrne prostredie, kvalita života zamestnancov univerzity. Tomská polytechnická univerzita zaviedla systém manažérstva kvality a získala certifikáciu ISO 9000:2000. Politika riadenia kvality Tomskej polytechnickej univerzity je zameraná na neustále poskytovanie služieb svojim spotrebiteľom na úrovni diktovanej globálnym trhom a neustále zlepšovanie ich kvality na základe efektívnej spätnej väzby od spotrebiteľov, dodávateľov a zamestnancov.

Zavedením procesného prístupu na TPU došlo k vytvoreniu oddelení v hlavných oblastiach činnosti:

• vzdelávacie oddelenie – združuje všetky fakulty a vzdelávacie ústavy TPU;
• vedecký manažment – ​​zjednocuje výskumné centrá;
• administratívne a ekonomické riadenie – združuje oddelenia, ktoré zabezpečujú chod univerzity;
• strategické riadenie – združuje oddelenia zodpovedné za rozvoj univerzity.

Formovanie organizačnej štruktúry založenej na interakcii týchto oddelení umožnilo jasne definovať hlavné procesy a premietnuť vplyv pomocných procesov, reprezentovaných administratívnym a ekonomickým riadením a strategickým riadením, na hlavné procesy (akademický manažment a vedecký manažment ) a vytvárajú základ pre rozdelenie finančných tokov medzi procesy univerzity .

Na základe rozvojových cieľov univerzity a zásad rozpočtového hospodárenia zaviedol TPU systém rozpočtového plánovania (rozpočtovania) pre hospodárenie s financiami univerzity. Rozpočtový systém je systém, ktorý vám umožňuje prepojiť strategické plány, podrobne rozpísané na konkrétne činnosti, so systémom finančného plánovania.

Procesné rozpočtovanie na vysokej škole

Systém finančného plánovania musí plne zodpovedať systému riadenia organizácie. Integrovaný systém riadenia zameraný na neustále zvyšovanie kvality vzdelávacích služieb a dosahovanie strategických ukazovateľov je možné implementovať zavedením procesného rozpočtovania do systému riadenia univerzity. Systém plánovania rozpočtu je vybudovaný v súlade s hlavnými procesmi univerzity. Každý proces má svoje náklady (náklady). Rozpočty na pomocné procesy sú zahrnuté v nákladovej časti hlavných v závislosti od objemu poskytovaných služieb. V procesnom prístupe sa medzi hlavnými a pomocnými procesmi vytvára vzťah Klient – ​​Vykonávateľ. V dôsledku toho sú náklady na pomocný proces zahrnuté do nákladov na hlavný proces v závislosti od objemu poskytovaných služieb. Pomocné procesy poskytujú služby hlavnému procesu, preto môže vedúci hlavného procesu ovplyvňovať pomocné procesy riadením kvality, načasovania a nákladov poskytovanej služby. Obrázky 2, 3 zobrazujú schémy tvorby rozpočtu pre procesné rozpočtovanie dvoch hlavných procesov.

Ryža. 2. Schéma tvorby rozpočtu na fungovanie vzdelávacieho procesu na vysokej škole

Ryža. 3. Schéma tvorby rozpočtu na fungovanie vedeckého procesu na univerzite

Je dobre známe, že náklady na školenie študentov v rôznych špecializáciách sú rôzne, ale použitím existujúcich metód na výpočet nákladov na školenie sa tieto rozdiely vyrovnávajú. Pri procesnom rozpočtovaní sa náklady na vzdelávací proces rozlišujú podľa špecializácie a podľa toho možno určiť náklady na prípravu študentov v konkrétnej špecializácii.

Jednou z hlavných úloh budovania komplexného rozpočtového systému zameraného na procesný prístup je finančná podpora rozvoja univerzity. Ciele a zámery strategického rozvoja na TPU sú tvorené v súlade s „Komplexným rozvojovým programom“, ktorý sa schvaľuje každých päť rokov. Tento dokument jasne definuje rozvojové ciele univerzity a aktivity na dosiahnutie týchto cieľov. Keďže žiadne aktivity nie sú realizovateľné bez primeraného financovania, v konsolidovanom rozpočte univerzity je vytvorený samostatný rozvojový rozpočet určený na financovanie týchto aktivít.

Rozpočet na rozvoj sa tvorí z časti konsolidovaného rozpočtu vyčlenenej na rozvoj a účelové financovanie jednotlivých rozvojových programov (obr. 4). Rozpočet rozvoja je definovaný ako rozdiel medzi príjmovou stranou konsolidovaného rozpočtu a prevádzkovými výdavkami (prevádzkový rozpočet).

Ryža. 4. Tvorba rozpočtu rozvoja procesným prístupom

Činnosť procesu rozpočtovania na vysokej škole upravujú dokumenty: „Metodika zostavovania konsolidovaného rozpočtu univerzity“ a „Predpisy pre podnikateľský proces rozpočtovania v štruktúrnom celku“. V TPU sa takéto predpisy nazývajú cielený funkčný program. Činnosti pri zhromažďovaní a poskytovaní informácií na oddeleniach musia byť upravené príslušnými dokumentmi popisujúcimi obchodné procesy oddelení. Takéto predpisy popisujú nielen a nie tak činnosti zberu plánovaných informácií, ale hlavné procesy oddelení, ktoré si vyžadujú financovanie. Vedúci oddelení schvaľujú procesné predpisy a sú povinní zabezpečiť ich implementáciu. Informácie zhromaždené v oddeleniach používajú manažéri na analýzu a zlepšovanie obchodných procesov. Hranice podnikového procesu rozpočtovania sú určené vstupmi procesu (dokladmi prijatými od štruktúrnych oddelení univerzity) a hlavným výstupom je návrh rozpočtu univerzity. Proces teda lokalizujeme v rámci univerzity. Prorektor pre ekonomický rozvoj je vedúcim rozpočtového procesu, ktorého realizátormi sú vlastníci univerzitných procesov (vedúci štrukturálnych odborov).

TPU vyvinula a zdokonaľuje systém riadenia rozpočtu univerzity. Finančné plánovanie na TPU prebieha od roku 2006 na princípoch procesného rozpočtovania. Odporúčame Vám, aby ste sa oboznámili s našimi skúsenosťami pri zostavovaní konsolidovaného rozpočtu vysokej školy v článku „Technológia na zostavovanie konsolidovaného rozpočtu na vysokej škole“, ktorý bude uverejnený v niektorom z najbližších čísel časopisu.

LITERATÚRA

1. Repin V.V., Eliferov V.G. Procesný prístup k riadeniu. Modelovanie obchodných procesov. 2. vyd. M.: RIA „Štandardy a kvalita“, 2005.

2. Komplexný rozvojový program Tomskej polytechnickej univerzity na roky 2006-2010. Tomsk: Vydavateľstvo Tomsk. polytechnické Univ., 2006.

3. Rozpočtový zákonník Ruskej federácie: oficiálny. text: vyd. federálny zákon Ruska. zväzu č.189-FZ zo dňa 26.12.2005.

4. Pokyny pre rozpočtové účtovníctvo. Schválené Príkazom Ministerstva financií Ruskej federácie č.25n zo dňa 10.02.2006.

5. Pokyny na postup pri zostavovaní a predkladaní ročných, štvrťročných a mesačných správ o rozpočte. Schválené Príkazom Ministerstva financií Ruskej federácie č.25n zo dňa 10.02.2006.

Napriek značnému množstvu vývoja dostupného v ruskej vedeckej praxi v oblasti organizácie a rozvoja rozpočtového systému zostáva problém zvyšovania jeho účinnosti stále aktuálny.

Rozpočtovanie v skutočnosti nevyžaduje prítomnosť samostatnej štrukturálnej jednotky alebo pozície; predpokladá iba prítomnosť určitej oblasti úloh, ktoré môžu zamestnanci organizácie dobre vykonávať. V takejto situácii však hrozí neefektívne plnenie úloh systému rozpočítavania z dôvodu nadmernej záťaže poverených zamestnancov.

Účtovný systém modernej organizácie ovplyvňujú neustále sa meniace faktory prostredia. Zmeny, ku ktorým dochádza vo vnútornom a vonkajšom prostredí, majú zodpovedajúci dopad na fungovanie organizácie ako celku a najmä na jej rozpočtový systém. Zároveň je potrebné prispôsobiť systém rozpočtovania meniacim sa podmienkam vnútorného a vonkajšieho prostredia.

Organizačná štruktúra rozpočtového systému, jeho ciele a používané nástroje a metódy sú tiež ovplyvňované zmenami, ktoré sa vyskytujú vo vnútornom a vonkajšom prostredí, pravidelne sa prehodnocujú a menia.

Jeho neustálym zlepšovaním je možné zabezpečiť prispôsobenie systému rozpočtovania rýchlo sa meniacim požiadavkám trhovej ekonomiky.

Proces zvyšovania efektívnosti existujúceho rozpočtového systému by mal začať určením miesta a úlohy rozpočtovania v systéme riadenia podniku. Za týmto účelom sa pravidelne vykonáva prieskum medzi manažérmi na rôznych úrovniach riadenia. Predmetom takéhoto prieskumu sú požiadavky na požadovaný systém rozpočtovania. Potom sa určia smery fungovania systému, ktoré budú podliehať zmenám.

Ďalšou etapou je analýza a hodnotenie vybraných oblastí reformy rozpočtového systému. Vypracúva sa približná kalkulácia nákladov na vytvorenie a implementáciu inovatívnych produktov a služieb, ktoré umožňujú modernizáciu systému rozpočtovania. Ďalej sa zisťuje miera spokojnosti interných používateľov a posudzuje sa efektívnosť využívania nimi vyvinutých produktov a služieb. Po identifikácii všetkých opatrení na zlepšenie efektívnosti rozpočtového systému sa vypracuje forma a obsah rozpočtov a stanoví sa načasovanie a postup monitorovania.

Vykonávanie pravidelnej modernizácie systému rozpočtovania prispeje k jeho efektívnemu fungovaniu, čo umožní vytvorenie kvalitnejšej informačnej základne systému riadenia.

Dôležitým bodom pri zabezpečovaní efektívneho fungovania rozpočtového systému je racionálne rozdelenie rozpočtovacích funkcií a úloh. Významným nedostatkom modernej organizačnej štruktúry systému rozpočtovania je podľa odborníkov to, že viac ako polovica pracovného času je potrebná len na sledovanie plnenia rozpočtov. A v tomto prípade to nie je analytická, ale registračná funkcia, ktorá sa vykonáva vo väčšej miere. Riešením tohto problému je prerozdelenie úloh, t.j. delegovanie niektorých právomocí na vedúcich štrukturálnych odborov.

Systém rozpočtovania potrebuje pravidelné zlepšovanie a prispôsobovanie sa neustále sa meniacim podmienkam vonkajšieho a vnútorného prostredia. Za týmto účelom sa vyvíjajú opatrenia na zlepšenie efektívnosti jej fungovania, ktoré zabezpečia stabilitu rozvoja organizácie a získajú maximálny zisk pri minimálnych nákladoch.

Pri vytváraní takéhoto systému hodnotenia výkonnosti rozpočtového útvaru je dôležité zabezpečiť, aby útvar mal skutočnú právomoc ovplyvňovať uvedené ukazovatele. Dodatočne stojí za to posúdiť sily, ktorými sa takýto výsledok práce dosahuje - koľko zamestnancov je v súčasnom zložení oddelenia, koľko je potrebných na efektívne plnenie zadaných úloh (podrobnejšie pozri).

Ak spoločnosť predtým nehodnotila prácu svojich zamestnancov podľa presne definovaných ukazovateľov, potom má v počiatočnej fáze zmysel zaviesť miernejšie požiadavky - to znamená zaviesť prijateľné pre cieľové parametre efektívnosti. Napríklad nastavte cieľovú úroveň prevádzkových nákladov na 30 percent objemu predaja a maximálna povolená hodnota na uznanie efektívnosti práce oddelenia je 35 percent. Po prvé, pomôže to zamestnancom prejsť na nový systém hodnotenia ich práce a získať skúsenosti s monitorovaním stanovených parametrov. Po druhé, finančný riaditeľ sa bude môcť uistiť, že tieto ukazovatele sú primerané, zodpovedajú skutočným procesom spoločnosti a nevyžadujú úpravu. Aby mal takýto model aj praktickú hodnotu, je potrebné naň nadviazať personálny systém motivácie pre rozpočtovanie zamestnancov. Netreba do toho zavádzať tresty – to demotivuje káder. Motiváciu je lepšie budovať podľa princípu „plat + bonus za dosiahnutie cieľových ukazovateľov + dodatočný bonus za výsledky, ktoré presahujú cieľový ukazovateľ“ (viac informácií o tom, ako vytvoriť motivačný systém, pozri).

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Podstata rozpočtovania v systéme podnikového plánovania. Klasifikácia rozpočtov a spôsoby ich prípravy. Analýza finančných aktivít a štúdium plánovania podnikového rozpočtu. Zlepšenie kvality a zlepšenie plánovania rozpočtu.

práca, pridané 3.11.2012


Podstata, ciele a zámery finančného plánovania. Analýza fáz a hodnotenie finančného plánovania na príklade OAO Nefteavtomatika. Proces rozpočtovania v ruských podnikoch. Spôsoby, ako zlepšiť systém finančného plánovania.

práca, pridané 12.08.2010


Pojem a podstata finančného plánovania. Hlavné typy rozpočtov a spôsoby ich prípravy. Etapy rozpočtového cyklu. Analýza technicko-ekonomických ukazovateľov podniku. Opatrenia na zlepšenie systému rozpočtovania a riadenia OJSC "TBF".

práca, pridané 31.03.2017


Vybudovanie rozpočtového systému. Podstata a základné princípy finančného plánovania. Ciele a funkcie rozpočtovania. Systém podnikového rozpočtovania. Rozpočtovanie pre ZAO FC ZENIT Perspektívy rozvoja systému rozpočtovania.

práca, pridané 26.07.2008


Podstata, druhy, úloha, funkcie, princípy a metódy plánovania a rozpočtovania finančných činností podniku. Všeobecná charakteristika činnosti OJSC "Port Kambarka". Posúdenie jeho hlavných ukazovateľov, analýza systému plánovania príjmov a výdavkov.

práca, pridané 05.03.2011


Koncept výkazu peňažných tokov. Ciele, zámery, druhy a metódy finančného plánovania. Zásady plánovania rozpočtu pre činnosť štrukturálnych odborov a celého podniku. Medzinárodné skúsenosti v oblasti finančného plánovania a rozpočtovania.

kurzová práca, pridané 27.05.2014


Význam a metodika finančného plánovania. Charakteristika finančnej a ekonomickej činnosti BPO "Cooperator". Analýza finančnej stability podniku. Všeobecné prístupy k zlepšeniu finančného plánovania ukazovateľov výkonnosti.

práca, doplnené 10.7.2013

Rozpočtová kontrola je porovnávanie skutočných ukazovateľov finančných a ekonomických činností s plánovanými (rozpočtovými) s cieľom preveriť ich konzistentnosť vo veľkosti a načasovaní, ako aj analýza príčin odchýlok za účelom vypracovania návrhov na úpravu rozpočtov alebo finančných a ekonomických činnosti podniku.

Rozpočtová kontrola je účinným nástrojom na stimuláciu zvýšenia finančnej zodpovednosti a produktivity jednotlivých zamestnancov, zodpovednostných stredísk, štrukturálnych divízií a podniku ako celku.

Na monitorovanie plnenia rozpočtov sa spravidla používa dvojúrovňový systém kontroly. Nižšou úrovňou je kontrola plnenia čiastkových (funkčných) rozpočtov štruktúrnych útvarov podniku, ktorú priamo vykonávajú ekonomické útvary týchto útvarov; zároveň sa sledujú ako jednotlivé ukazovatele konsolidovaného rozpočtu, tak aj jeho zložky, teda funkčné rozpočty. Najvyššou úrovňou je kontrola plnenia rozpočtov všetkých štruktúrnych útvarov, zodpovedností a konsolidovaných rozpočtov za podnik ako celok, vykonávaná priamo službami controllingu. Finančný manažment / Ed. G. B. Polyak. - M.: Financie, JEDNOTA, 2002, S. 238

Medzi hlavné prvky riadiaceho systému patria:

Predmety kontroly - rozpočty štrukturálnych jednotiek, súkromné ​​(funkčné) a konsolidované rozpočty;

Predmetom kontroly sú jednotlivé ukazovatele nákladov a výnosov, príjmov a výdavkov (dodržiavanie rozpočtu likvidity, platba za prácu, náklady na suroviny);

Subjekty kontroly - služby controllingu, ktoré sledujú dodržiavanie rozpočtov a divízií alebo jednotlivých zamestnancov, ktorí zodpovedajú za plnenie rozpočtov;

Nástroje kontroly rozpočtu – metódy, postupy, ktoré sa používajú v procese kontroly rozpočtu.

Medzi činnosti kontrolóra v oblasti rozpočtovej kontroly patria činnosti ako:

Identifikácia faktických údajov;

Výpočet odchýlok;

Stanovenie príčin a faktorov odchýlok;

Vývoj (výber) množstva opatrení na úpravu plánov a aktivít vo všeobecnosti;

Hodnotenie navrhovaných aktivít;

Iniciovanie rozhodnutí týkajúcich sa úprav plánov;

Monitorovanie implementácie upravených plánov.

Riadna rozpočtová kontrola je možná len vtedy, ak sa zohľadnia všetky transakcie súvisiace s peňažnými príjmami a platbami, príjmami a výdavkami a pri plánovaní aj pri účtovaní je potrebné štandardizovať klasifikáciu a spôsoby určovania jednotlivých ukazovateľov. Identifikácia skutočných ukazovateľov a určenie odchýlok sa uskutočňuje na základe údajov z manažérskeho a prevádzkového účtovníctva, ktoré sú akýmsi pokračovaním a spresnením finančného účtovníctva.

Výpočet a analýzu odchýlok skutočných ukazovateľov od rozpočtových je možné vykonávať v absolútnych aj relatívnych hodnotách. Vykonáva sa v kontexte jednotlivých období a kumulatívne, teda s prihliadnutím na určitý súbor účtovných období. Odchýlky zistené počas procesu kontroly signalizujú potrebu korigovať plány finančnej a ekonomickej činnosti.

Špecifické odporúčania na úpravu plánov by sa mali vytvárať až po dôkladnej faktorovej analýze príčin odchýlok a ich interpretácii, čo je najťažší prvok kontroly rozpočtu. Odporúča sa systematizovať príčiny odchýlok z hľadiska troch funkčných úrovní:

1. Úroveň plánovania:

Nesprávne hodnotenie vývoja vonkajšieho prostredia;

Nesprávne predpovede týkajúce sa vzťahov príčin a následkov medzi aktivitami podniku a vonkajšími faktormi vplyvu;

Nedostatky v informačnej podpore alebo spracovaní informácií, ktoré viedli k nerealistickým prognózam.

2. Úroveň rozhodovania:

Akceptovanie chybne plánovaných alternatív na základe predtým nesprávnych návrhov;

Schválenie plánovaných alternatív iných ako tých, ktoré sú v súlade s odôvodnením realizovateľnejšie.

3. Úroveň implementácie:

Nedostatky v kvalitatívnom a kvantitatívnom zabezpečení materiálnych, finančných a pracovných zdrojov, ktoré viedli k nesplneniu plánovaných cieľov;

Nedostatky vo výrobnom procese;

Nedostatky v organizácii výrobných a ekonomických činností;

Nedostatočná motivácia na dosiahnutie plánovaných cieľov.

Všeobecne platí, že v procese analýzy odchýlok sa ukazovatele interpretujú v kontexte ich vplyvu na finančné výsledky a likviditu (solventnosť) podniku. V praxi sa väčšinou vykonáva faktorová analýza odchýlok skutočných finančných výsledkov od rozpočtových. Účelom analýzy je identifikovať a vyhodnotiť všetky faktory, ktoré spôsobili odchýlky a na základe toho vypracovať závery a návrhy na prekonanie zistených negatívnych faktorov a slabých stránok s využitím možných rezerv a zodpovedajúcim prispôsobením plánov. Osobitná pozornosť je venovaná analýze ziskov z prevádzkovej činnosti a nákladov, ktorú je možné realizovať v kontexte jednotlivých štruktúrnych divízií a typov produktov. Cez rozpočtovanie k efektívnemu hospodáreniu // Finančný manažment - 2008. - č.

Analýza odchýlok skutočného zisku od rozpočtových ukazovateľov sa spravidla vykonáva na základe takých faktorov, ako sú:

Vplyv zmien v objemoch predaja; vplyv zmien cien;

Vplyv zmien v sortimente predávaných produktov;

Vplyv zmien v nákladoch.

Vplyv zmien nákladov počas procesu analýzy zahŕňa samostatné skupiny:

fixné a variabilné náklady;

Náklady na suroviny a zásoby;

Osobné náklady.

Analýza odchýlok skutočných ukazovateľov od rozpočtových sa považuje za hlavný nástroj hodnotenia činnosti zodpovedností alebo nákladov (rentabilita). Vyznačuje sa však dvoma hlavnými nevýhodami:

Do úvahy sa berú len vnútorné vzťahy medzi plánovanými a skutočnými ukazovateľmi, keďže základom pre porovnanie sú výsledky výkonnosti jedného podniku; nedostatok porovnania s ukazovateľmi výkonnosti iných podnikov predurčuje nebezpečenstvo subjektívnej interpretácie výsledkov analýzy a chybných záverov;

Rozdiely medzi obdobím, v ktorom sa vyskytli odchýlky, a obdobiami, v ktorých sa vykonáva analýza a príslušná reakcia na odchýlku.

Výsledky rozpočtovej kontroly je vhodné predkladať vo forme správy o plnení rozpočtov. Analýza odchýlok je vizualizovaná vo forme diagramov, grafov a nákresov. V správach sa popri zaznamenávaní odchýlok vysvetľujú ich dôvody a formulujú sa návrhy na úpravu rozpočtov alebo zlepšenie finančnej a hospodárskej činnosti. Výkazné analytické materiály o plnení konsolidovaných a funkčných rozpočtov sa predkladajú vedeniu podniku na rýchlu opravu konsolidovaného rozpočtu podniku a rozpočtov štrukturálnych útvarov alebo stredísk zodpovednosti. Výsledky analýzy plnenia rozpočtov, relatívnych ukazovateľov a koeficientov si môžu vyžiadať vypracovanie novej možnosti rozpočtu, ktorá by mala začať výberom daných hodnôt.

Veľké podniky spravidla prevádzkujú komplexné automatizované systémy plánovania rozpočtu a kontroly (napríklad: ERP systém, Comshare, MPC). To vám umožní čo najrýchlejšie dostávať informácie o plnení rozpočtov (denne, každých desať dní, mesačne) a podľa toho vykonať potrebné úpravy s cieľom zvýšiť efektívnosť prevádzkového finančného riadenia podniku. Hlavný význam pri plánovaní pomocou automatizovaného systému je po prvé, schopnosť simulovať rôzne scenáre zostavovania konsolidovaného rozpočtu podľa jeho rôznych parametrov a po druhé, využívať interaktívne nástroje na analýzu odchýlok, ktoré umožňujú „dešifrovať“ jednotlivé ukazovatele a dospieť k záverom o faktoroch, ktoré ich ovplyvňujú. Kovalev V.V. Úvod do finančného manažmentu. - M.: Financie a štatistika - 2001, S. 203

Rozpočtovanie začína vypracovaním konsolidovaného rozpočtu, to znamená plánu výrobných a finančných operácií, ktoré tvoria plán činnosti podniku na rozpočtové obdobie. Rozpočet nemá štandardnú formu (na rozdiel od účtovníctva a účtovnej závierky). Rozpočet musí prezentovať informácie prístupným a jasným spôsobom, aby jeho obsah bol pre používateľa zrozumiteľný. Rozpočet nesmie obsahovať príjmy aj výdavky, nie je potrebné, aby boli vyrovnané. Napríklad rozpočet obstarávania materiálu poskytuje informácie len o plánovaných nákladoch na suroviny a polotovary. Štruktúra rozpočtu závisí od objektu plánovania, veľkosti organizácie a úrovne kvalifikácie vývojárov. Podrobné časti rozpočtu sa zostavujú na jeden rok v členení na štvrťroky, mesiace, desaťročia, týždne alebo dni.

Hlavné fázy procesu hlavného rozpočtovania sú:

Preskúmanie súčasného programu, ktorý zahŕňa všeobecné plány, usmernenia a politiky, návrhy a obmedzenia používané pri príprave odhadov rozpočtu;

zostavenie rozpočtu predaja;

Príprava iných rozpočtov manažérmi zodpovednostných stredísk na podporu (ale nie dominanciu) personálu rozpočtového oddelenia podniku;

Rokovania o dohode o hlavnom rozpočte medzi manažérmi centier zodpovednosti a manažérmi podnikov, v dôsledku čoho medzi nimi vznikajú záväzky;

Koordinácia a úpravy, keď sa počiatočné rozpočty posúvajú vyššie v systéme riadenia podniku;

Schválenie hlavného rozpočtu vrcholovým manažmentom a správnou radou;

Zloženie prvkov konsolidovaného rozpočtu, najmä jeho prevádzkovej časti, do značnej miery závisí od druhu činnosti organizácie.

Konsolidovaný rozpočet je finančným, kvantitatívnym vyjadrením marketingových a výrobných plánov potrebných na dosiahnutie stanovených cieľov podniku a do určitej miery umožňuje zvýšiť udržateľnosť organizácie.

Podľa odborníkov tým, že podniky netvoria ročné rozpočty, prichádzajú ročne až o 20 % svojich príjmov. Aby sa predišlo týmto stratám, je potrebné neustále porovnávať rozpočet so skutočnými údajmi, analyzovať odchýlky, posilňovať priaznivé a znižovať nepriaznivé trendy a zlepšovať metodiku plánovania.

Konsolidovaný rozpočet sa člení na finančný, prevádzkový a investičný rozpočet.

Predajný rozpočet je plán pre sortiment a objem predaja každej produktovej položky a je východiskovým bodom pre vývoj všetkých nasledujúcich prevádzkových rozpočtov. Vyvinutý vrcholovým manažmentom na základe výskumu z marketingového oddelenia.

Objem predaja a jeho produktová štruktúra určujú úroveň a všeobecný charakter činnosti podniku. Vypracovanie rozpočtu predaja je najťažšou etapou v procese rozpočtovania, pretože objem predaja a výnosy z nich nie sú určované ani tak výrobnými schopnosťami podniku, ako skôr odbytovými príležitosťami na reálnom trhu, ktorý je ovplyvnený nekontrolovateľné faktory, často s veľkou časťou neistoty.

Faktory, ktoré ovplyvňujú prognózu predaja:

Objem predaja za predchádzajúce obdobia;

Výrobná kapacita;

Závislosť predaja od všeobecných ekonomických ukazovateľov, úrovne zamestnanosti, cien, úrovne osobných príjmov;

Ziskovosť produktu;

Cenová politika, kvalita produktov;

konkurencia;

Sezónne variácie.

Existujú dve hlavné metódy odhadu, ktoré sú základom vývoja rozpočtu predaja:

Štatistická predpoveď založená na matematickej analýze všeobecných ekonomických podmienok, trhových podmienok, krivky rastu;

Odborné hodnotenie získané zozbieraním myšlienok obchodných manažérov a zamestnancov.

Výrobný rozpočet je výrobný program, ktorého východiskovou informáciou pre vypracovanie je plánovaný objem predaja a výška zásob. Rozpočet výroby určuje objem výroby pre rozpočet predaja a pre udržiavanie zásob hotových výrobkov na úrovni plánovanej manažmentom. Zostavené z fyzického hľadiska:

rozpočet výroby = BP + PZGPk - PZGPn

Kde: BP - predajný rozpočet; ПЗГПн - predpokladané zásoby hotových výrobkov na začiatku obdobia; PZ GPK - predpokladané zásoby hotových výrobkov na konci obdobia

Pre stanovenie celkových nákladov na výrobu je potrebné vypočítať náklady na jednotku výroby, ktoré tvoria náklady na materiál, prácu a režijné náklady.

Ďalšou etapou zostavovania konsolidovaného rozpočtu je zostavenie rozpočtu nákladov na materiál, rozpočtu mzdových nákladov a rozpočtu režijných nákladov. Na vypracovanie rozpočtu nákladov na materiál a rozpočtu na obstaranie materiálu je počiatočnou informáciou úroveň zásob materiálu na začiatku a na konci plánovaného obdobia:

Množstvo materiálov = Mpl - ZM n;

Kde: Mpl - materiály potrebné na výrobu plánovaného objemu výrobkov; ZM n - zásoby materiálu na začiatku obdobia.

Rozpočet obstarávania materiálu = (Mn + ZMk - ZMn) x Cm.

Kde Mn je potreba materiálov na výrobu; ZM k a ZM n - zásoby materiálu na konci a na začiatku obdobia; Cm - cena materiálov podľa druhu.

Náklady na prácu závisia od druhu a množstva vyrobených výrobkov, ich náročnosti na prácu a mzdového systému. Na základe týchto informácií sa vytvorí pracovný rozpočet.

Všetky súčasné rozpočty sú úzko prepojené. Prognóza predaja je prvým krokom v procese tvorby rozpočtu. Rozpočet výroby závisí od prognózy predaja, na základe ktorej sa vypracúva rozpočet na nákup materiálu, rozpočty na mzdové náklady a všeobecné výrobné náklady. Zell A. Podnikateľský plán: investície a financovanie. - M.: Os-89-2001, s.60 Vzťah medzi obecným rozpočtom a rozpočtom fondov je uvedený v tabuľke. 1.1

Tabuľka 1.1

Vzťah medzi hlavným rozpočtom a rozpočtom fondov

Na základe týchto prvkov rozpočtu sa určuje efektívnosť celého rozpočtového systému podniku ako celku.