Как осуществлять стимулирование персонала правильно? Методы стимулирования персонала (способы) Стимулировать сотрудника означает

Всё что нам нужно, чтобы дела шли как надо, - это немного мотивации и стимула, особенно на работе. Здесь вы найдете 10 идей, которые можно использовать как стимулы для работников для достижения максимальной отдачи.

Миром правят секс и деньги?

Многие говорят, что миром правят секс и деньги. А чего люди хотят даже больше, чем секс и деньги? Люди желают получение признания и заслуженной славы. И это так. Мы все страсно желаем узнаваемости и восхваления за наши действия даже больше, чем простое получение заработной платы. Фактически, мы все стремимся достижения равноценного баланса между размером заработной платы и объемом получаемого нематириального поощрения, хотя это не всегда легкая задача.

Бывает, что работники полагают, что они работают на пределе своих возможностей, прилагая максимум усилий для достижения определенных результатов , но не получают достаточно стимула продолжать свою работу и не видят, что их работа оценена руководителем, не могут дождаться заслуженной похвалы. А работодатель со своей стороны думает, что для работников достаточно выполнять свою работу вовремя и в полном объеме, и что выплачиваемая работникам заработная плата является достаточным стимулом для продолжения бизнеса по накатанным рельсам.

Однако в условиях сегодняшнего дня и сегодняшнего времени, чтобы удержать и сохранить работников, которые бы трудились эффективно, крайне важно взглянуть на мир с точки зрения подчиненных . Это необходимо для того, чтобы понять запросы и требования, которые работники могут выдвигать. Таким образом, полученные работником признание и похвала помогут ему быть мотивированным и заинтересованным в выполняемой работе.

Ниже даны короткие мотивационные советы. Вы можете выбрать и использовать именно те, которые подходят для вашей компании.

Способы заинтересовать работника, не затрачивая много средств компании

Все нижеперечисленные идеи призваны помочь достичь двух важнейших принципов эффективной работы сотрудников: уважение и признание. Любое признание руководителем выполненной работником работы не будет лишним, даже простое “спасибо” и пара слов одобрения могут творить чудеса. Многие работодатели не до конца понимают, что именно такие незначительные поступки с их стороны могут сослужить хорошую службу. Таким образом, немного внимания со стороны, и работники уже чувствуют себя особенными и желанными в рамках своей организации.

Идея №1: Узнавайте привычки и хобби

Самой быстрым и эффективным способом повысить уровень узнаваемости работника, это узнать его привычки и хобби, и помнить их в нужный момент . Когда требуется вдохновить сотрудника, знание таких деталей о работнике поможет вам. Один из ваших ведущих сотрудников футбольный фанат? Подарите ему билет на ближайший футбольный матч. Девушка из бухгалтерии обожает любовные романы? Подарите ей сертификат книжного магазина. Такие поступки не потребуют больших денежных вложений, но точно заставят человека чувствовать себя особенным и существенно повысит работоспособность работника в ближайшей перспективе.

Идея №2: Поощряйте выслугу лет

Обычно данный способ больше подходит для больших компаний, но вы можете использовать его и в небольших организациях. Вы можете вознаграждать и поощрять нематериально работников, работающих в компании больше года, больше двух лет и так далее по нарастающей. Наилучшим способом повысить лояльность, будет выстраивание прогрессивной шкалы вознаграждений в зависимости от проработанных лет . Но иногда и просто предоставить лояльному работнику дополнительный выходной день (или даже не один) в качестве вознаграждения будет хорошей идеей

Идея №3: Устройте выходной

Спланируйте небольшой праздник по завершению проекта или успешного подписания важного договора. Можно устроить чаепитие на работе, или выехать на пикник, или собраться в ресторане всем вместе. Обязательно договоритесь, что не будете обсуждать в это время ничего, что связано с работой. Общайтесь исключительно на непрофессиональные темы, узнайте друг друга поближе. В противном случае, если вы будете обсуждать только результаты за прошедший финансовый год и ставить цели на следующий год, для работника это ничем не будет отличаться от рутины на работе и станет “обязаловкой”.

Идея №4: Предоставьте время для решения личных дел

Иногда работнику нужно время, чтобы сделать какие-то свои личные дела. Вознаградите работника предоставлением такого личного времени. Позвольте молодой маме сходить в поликлинику с ребенком, или, например, разрешите после обеда задержаться сотруднику для решения вопросов со страховкой или налоговой. Пару часов ничего не решают в рамках организации, а вернувшись, работник не только выполнит недоделанную работу, но и усердее возьмется за новую.

Идея №5: Выслушайте жалобы

Работодатель кроме стимулирования работников должен прислушиваться к их жалобам. Выясните, что мешает им работать. Опеределите, что вы готовы выслушать их претензии, однако, это необходимо делать наедине, а не в группе. Пересадите человека от окна, если он не может работать при ярком слепящем солнечном свете. Смените монитор главному бухгалтеру, если он с трудом видит цифры на старом. Позитивное мышление, а также уверенность в том, что претензии и жалобы работников будут удовлетворены, повысит уверенность в завтрашнем дне.

Идея №6: Делитесь успехами

Дайте работникам узнавать успехи друг друга. Например, заведите ящик, где бы работники складывали записки с описанием своих достижений за текущую неделю. А в конце недели достаньте, зачитайте все записи и поблагодарите каждого сотрудника за вклад в компанию. Таким образом, у работника будет стимул на будущую неделю.

Идея №7: Делайте подарки

Иногда вместо того, чтобы дарить большие подарки за большие достижения, эффективнее дарить маленькие подарки за маленькие достижения . Работник будет рад словам “спасибо” или фоторамке на стол, или канцелярскому офисному набору, такие знаки внимания повышают мотивацию работника.

Идея №8: Играйте

Устройте в офисе турнир или соревнования настольных игр, “Монополия”, “Крокодил” или любая другая игра подойдет. Если вы можете позволить игровую приставку, то играя и соревнуясь, сотрудники отдохнут, чтобы приступить к новым заданиям .

Идея №9: Закажите еду

Когда работники вынуждены остаться после работы чтобы завершить проект или сдать отчет, и чтобы не терять время, почему бы не заказать еду с доставкой в офис? Суши, вок или пицца вполне подойдет. Так работники не останутся голодными, в коллективе поднимется настроение, появятся новые силы для завершения работы .

Идея №10: Устройте грандиозную вечеринку

И наконец, чтобы взбодрить всех работников, устройте грандиозную вечеринку , где все смогут повеселиться и забыть на время о работе.

Не забывайте о денежном вознаграждении

Не забывайте важность денежного вознаграждения, даже когда используете советы, озвученные выше. Особенно это касается ежегодной аттестации работников. Используя методы стимулирования работников для поддержания мотивации, эффективности и удовлетворения работой, уделяйте особенное внимание для определения размера заработной платы. Помогите определить вашим работникам баланс между денежной составляющей и преимуществами неденежных стимулирующих факторов. Таким образом, вместе вы добьетесь лучших результатов, а выгоды от такого сотрудничества перерастут в эффективность всей организации.

Стимулирование персонала - это внешние рычаги активизации персонала, то есть побуждение с помощью материальной заинтересованности.
Эффективность работы магазина, его товарооборот и количество прибыли во многом зависит от качества работы его сотрудников. Для того, что бы сотрудники действительно качественно выполняли свои обязанности, необходимо создать благоприятные условия труда, то есть проводить комплексное стимулирование и мотивацию персонала.
Методы стимулирования могут быть как поощрительными, так и наказывающие.
К поощрительным методам стимулирования можно отнести:
- бонусные выплаты в зависимости от персонального вклада,
- премия за отсутствие прогулов,
- льготное питание,
- дополнительные выходные дни,
- оплачиваемый отпуск,
- подарки, и так далее.
К наказывающим методам стимулирования можно отнести:
- лишение бонусов и премий,
- снижение суммы заработной платы за прогулы, и тому подобное.
Одним из самых действенных стимулов является заработная плата. Однако следует помнить, что Трудовой Кодекс Российской Федерации запрещает дисциплинарные взыскания в виде вычета из оклада работника. В данном случае выгодно, чтобы заработная плата была не фиксированной. Она может зависеть от трудовых часов, количества продаж, произведенной продукции и так далее. При этом сотрудник будет стремиться, как можно тщательнее выполнять свои обязанности, поскольку именно от этого и зависит размер его оплаты. Некоторые компании используют смешанную систему оплаты труда, например фиксированную зарплату плюс премиальные, в случае достижения заданной нормы. Система начисления премии тоже различна, где-то назначается фиксированный процент от общего количества продаж магазина, где-то от личного вклада, а где-то в зависимости от должностного положения. Каждое предприятие разрабатывает свое положение о премировании.
Еще одним довольно эффективным методом стимулирования является выдача поощряемым работникам дисконтных карт на приобретение товаров в своем же магазине. Размер скидки, а также ее отмена может также являться инструментом поощрения.

Мотивация - это формирование внутренних побуждающих факторов, действующих через самосознание.
Существуют различные факторы мотивации, которые определяют, что является наиболее важным для конкретного человека. Как правило, это не один фактор, а несколько. Факторы мотивации принято делить на внешние и внутренние.
Внутренними факторами мотивации могут выступать:
- самореализация,
- самоутверждение,
- творчество,
- убежденность,
- любопытство,
- потребность в общении и т.п.
К внешним факторам мотивации можно отнести:
- деньги,
- карьера,
- положение в обществе,
- признание и т.п.
Внутренние факторы мотивации обусловлены стремлением человека получить удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он, поэтому хочет сохранить, или избавится от объекта, который его чем-то не устраивает.
Внешние мотивы нацелены на приобретение или избежание отсутствующего объекта.
Таким образом, мотивы по характеру могут быть позитивными (приобрести, сохранить) или негативными (избавиться, избежать).
Позитивным внешним мотивом поведения является поощрение за хорошую работу, а негативным - наказание за её невыполнение; позитивный внутренний мотив - интересная работа, а негативный - рутинный характер выполняемой работы, вследствие чего от нее человек, стремится избавиться.
Знание факторов мотивации работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации помогает согласовать интересы сотрудника и компании, разработать системы мотивации для него.
Еще в 70-х годах XX в. Эдвард Диси из Рочестерского университета США в целой серии экспериментов показал, что длительная приверженность делу воспитывается только созданием условий, которые порождают внутренние мотивы.
Следуя этим положениям, следует целенаправленно создавать условия для усиления трудовой активности и повышения заинтересованности персонала в результатах своей деятельности и открывать источники внутренней мотивации для своих работников.
К инструментам мотивации относятся:
Льготы, связанные с графиком работы, увеличенные перерывы на обед и отдых, возможность использования гибкого графика рабочего времени и т.п.
Материальные нефинансовые вознаграждения: подарки сотрудникам по случаю праздников, дней рождения; оплата дополнительной медицинской страховки; ссуды по льготной программе; билеты на различные мероприятия и т. п.
Общефирменные мероприятия, посвященные значимым событиям или праздникам, на которые сотрудники могут приглашать членов своих семей; оплачиваемые централизованные обеды или корпоративные вечера после окончания рабочего дня; загородные и экскурсионные поездки за счет компании.
"Вознаграждения - признательности"- устная похвала, комплименты сотрудникам. У многих компаний есть Доски почета, свои нагрудные знаки и другие отличия и поощрения. Практикуются и такие формы поощрения, как публикация в бюллетене фирмы статьи с фотографиями о достижениях работника или группы сотрудников.
Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника- повышение в должности, обучение работника за счет фирмы, приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора, предложение участвовать в более интенсивном или материально выгодном проекте, а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.
Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места- все возможные меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места и его эргономики (выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования, служебного автомобиля и др.).
Для правильного проведения мероприятий по стимулированию и мотивированию сотрудников необходимо в первую очередь иметь систему оценки их работы. Необходимо чтобы система оценки сотрудников была четкой, прозрачной и всем известной. Чтобы в случае поощрения одних сотрудников, другие не восприняли это как несправедливость.
При осуществлении стимулирования или мотивации, необходимо тщательно изучить каждого сотрудника, чтобы определить, какие факторы будут для него мотивирующими. Нельзя применять общую концепцию для всех работников, поскольку для кого-то лучшим стимулом будет возможность обучения за счет фирмы, а для кого-то это вообще ничего не значит, и ему нужны лишь материальные блага. Потому главное правило эффективного стимулирования и мотивации является индивидуальный подход к каждому сотруднику, поскольку только так можно добиться наилучших результатов.

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем все о мотивации персонала.

Сегодня вы узнаете:

1. Что такое мотивация и зачем стимулировать сотрудников.
2. Какие виды мотивации существуют.
3. Самые действенные способы побудить работников качественно выполнять свои обязанности.

Понятие мотивации персонала

Нечасто можно встретить человека, который целиком и полностью доволен своей работой. Все потому, что зачастую люди занимают должности не по призванию. Но в силах руководителя сделать так, чтобы рабочий процесс был комфортным для всех, а сотрудники выполняли свои обязанности с удовольствием.

Успешные бизнесмены не понаслышке знают, о том, что своих работников нужно стимулировать и всячески поощрять, т. е. мотивировать. От этого зависит производительность труда, качество выполняемой работы, перспектива развития компании и т. д.

Мотивация персонала в организации – это мероприятия, направленные на подсознание человека, когда у него появляется желание эффективно работать и качественно выполнять должностные обязанности.

Для примера, представьте себе коллектив, где начальнику нет дела до своих подчиненных. Ему важно, чтобы работа была выполнена в полном объеме. Если у сотрудника что-то не получается, то он будет оштрафован, получит выговор или другое наказание. В таком коллективе будет наблюдаться нездоровая атмосфера. Все работники будут трудиться не по желанию, а по принуждению, с целью .

А теперь рассмотрим другой вариант, где работодатель всячески мотивирует персонал. В такой организации наверняка дружеские отношения у всех сотрудников, они знают, ради чего работают, постоянно развиваются, приносят пользу компании и получают от этого моральное удовлетворение.

Хороший руководитель просто обязан уметь стимулировать персонал. От этого выигрывают все, начиная от рядовых работников, заканчивая самым высоким руководством фирмы.

Цели мотивации персонала

Мотивацию проводят для того, чтобы объединить интересы предприятия и сотрудника. То есть компании необходима качественно выполненная работа, а персоналу – достойная зарплата.

Но это не единственная цель, которую преследует стимулирование работников.

Мотивируя сотрудников, руководители стремятся:

• Заинтересовать и привлечь ценные кадры;
• Минимизировать число увольняющихся (устранить «текучку кадров»);
• Выявить и заслуженно наградить лучших сотрудников;
• Осуществлять контроль за выплатами.

Теории мотивации персонала

Многие начинающие бизнесмены бездумно подходят к решению вопросов мотивации. Но для того чтобы добиться желаемых результатов, мало просто . Необходимо проблему проанализировать и перейти к ее грамотному разрешению.

Для этого необходимо изучить теории мотивации известных людей. Их мы сейчас и рассмотрим.

Теория Маслоу

Абрахам Маслоу утверждал, что для того, чтобы эффективно стимулировать своих работников, необходимо изучить их потребности.

Он их разделил на 5 категорий:

1. Физические потребности – это желание человека удовлетворять свои потребности на физиологическом уровне (пить, есть, отдыхать, иметь дом и т. д.).
2. Потребность находиться в безопасности – все люди стремятся быть уверенными в завтрашнем дне. Им важно чувствовать физическую и эмоциональную безопасность.
3. Потребности социального характера – каждый человек желает быть частью социума. Он стремится обзавестись семьей, друзьями и т. д.
4. Потребность в признании и уважении – люди стремятся быть независимыми, признанными, иметь статус и авторитет.
5. Потребность самовыражаться – человек всегда стремится покорять вершины, развиваться как личность, реализовывать свои возможности.

Список потребностей составлен таким образом, что первый пункт наиболее важен, а последний менее значим. Руководителю необязательно выполнять все на 100%, но важно попытаться затронуть каждую потребность.

Теория МакГрегора «X и Y»

Теория Дугласа МакГрегора основывается на том, что людьми можно управлять 2 способами.

Используя теорию Х , управление осуществляется с помощью авторитарного режима. Предполагается, что коллектив людей неорганизован, люди ненавидят свою работу, всячески увиливают от выполнения своих обязанностей, нуждаются в жестком контроле со стороны руководства.

В таком случае для того чтобы наладить работу, необходимо постоянно контролировать сотрудников, побуждать их к добросовестному выполнению должностных обязанностей, разработать и внедрить систему наказаний.

Теория Y кардинально отличается от предыдущей. Она основана на том, что коллектив трудится с полной самоотдачей, все работники подходят ответственно к выполнению своих обязанностей, люди самоорганизуются, проявляют интерес к работе, стремятся развиваться. Поэтому управление такими работниками требует иного, более лояльного подхода.

Теория Херцберга (Мотивационно-гигиеническая)

В основе этой теории лежит тот факт, что выполнение работы приносит человеку удовлетворение или неудовлетворение по разным причинам.

Работник будет доволен работой, если она будет способствовать его самовыражению. Развитие персонала зависит от возможности карьерного роста, возникновения чувства ответственности, признания достижения работников.

Факторы мотивации персонала, которые ведут к неудовлетворенности, связанные с плохими условиями труда и недостатками в организационном процессе компании. Это может быть низкая заработная плата, плохие условия труда, нездоровая атмосфера внутри коллектива и т. д.

Теория Мак-Клелланда

Эта теория основывается на том, что потребности людей можно разбить на 3 группы.

1. Потребность работников управлять и воздействовать на других людей . Людей с этой потребностью можно разделить на 2 группы. Первые просто хотят управлять другими. Вторые стремятся к решению групповых задач.
2. Потребность в достижении успеха . Люди с такой потребностью стремятся каждый раз выполнять свою работу лучше, чем в предыдущий раз. Любят работать в одиночку.
3. Потребность быть причастными к какому-нибудь процессу . Это сотрудники, которые хотят признания и уважения. Они любят работать в организованных группах.

Основываясь именно на потребностях людей, необходимо внедрять нужные стимулирующие мероприятия.

Процессуальная теория стимуляции работников

В основе этой теории лежит тот факт, что человек желает достичь удовольствия, избегая боли. Руководитель, действуя согласно этой теории, должен чаще поощрять сотрудников и реже применять наказание.

Теория Врума (Теория ожидания)

В особенностях мотивации персонала по Вруму лежит тот факт, что человек максимально качественно выполняет ту работу, которая, по его мнению, удовлетворит его потребности.

Теория Адамса

Смысл данной теории в следующем: труд человека должен соответственно вознаграждаться. Если работнику недоплачивают, то он работает хуже, а если переплачивают, то он работает на том же уровне. Выполненная работа должна справедливо оплачиваться.

Виды мотивации персонала

Существует много способов мотивации труда работников.

В зависимости от того как вы будете воздействовать на подчиненных, мотивация может быть:

Прямая – когда работник знает, что в случае быстрой и качественно выполненной работы, он будет дополнительно вознагражден.

Прямая мотивация, в свою очередь, делится на:

• Материальную мотивацию персонала – когда сотрудника стимулируют, премии, денежные вознаграждения, путевки в санатории и т. д.;
• Нематериальную мотивацию персонала – когда труд работников признается руководством, ему выдаются грамоты, памятные подарки, улучшаются условия труда, корректируется рабочее время и т. д.

Косвенная – в ходе проведенных стимулирующих мероприятий, у работника возобновляется интерес к работе, он чувствует удовлетворение после выполнения какого-либо задания. В таком случае у сотрудников обостряется чувство ответственности, и контроль со стороны руководства становится необязательным.

Социальная – человек понимает, что он является частью коллектива и неотъемлемой частью команды. Он боится подвести коллег и делает все, чтобы максимально качественно выполнить поставленные перед ним задачи.

Психологическая – для работника создается хорошая и доброжелательная атмосфера внутри коллектива и самой компании. Человеку должно хотеться идти на работу, участвуя в производственном процессе, он должен получать психологическое удовлетворение.

Трудовая – методы стимуляции, направленные на самореализацию человека.

Карьерная – когда мотивацией служит продвижение по служебной лестнице.

Гендерная – сотрудник мотивируется возможностью похвастаться своими успехами перед другими людьми.

Образовательная – стремление работать возникает, когда сотрудник хочет развиваться, что-то познавать, образовываться.

Для того чтобы методы мотивации персонала приносили желаемый результат, необходимо использовать все виды стимулирования работников в комплексе.

Основные уровни мотивации персонала

Все люди уникальны и индивидуальны. Одни карьеристы и перспектива карьерного роста для них очень важна, другим по душе стабильность и отсутствие перемен. Исходя из этих соображений, руководители должны понимать, что методы стимулирования работников нужно подбирать индивидуально для каждого работника.

Существует 3 уровня мотивации:

1. Индивидуальная мотивация – труд работника должен оплачиваться достойно. При расчете величины выплат, в учет должны браться знания, умения и навыки, которыми обладает сотрудник. Важно дать понять подчиненному, что в случае качественного выполнения своих обязанностей, он получит повышение.
2. Командная мотивация – группа людей, объединенная одним делом и целью, трудится более эффективно. Каждый член команды понимает, что от результативности его работы зависит успех всего коллектива. Мотивируя группу людей, очень важно, чтобы атмосфера внутри команды была дружеской.
3. Организационная мотивация – весь коллектив предприятия нужно объединить в одну систему. Люди должны понимать, что их организация – это единый механизм и от действий каждого зависит положительный результат. Для руководителя это одна из самых тяжелых задач.

Системный подход к мотивации персонала

Для того чтобы грамотно провести стимулирующие мероприятия, необходимо помнить, что мотивация – это система, состоящая из 5 этапов.

1 этап. Выявление проблемы мотивации персонала.

Руководителю, для того чтобы понять какие именно мотивационные мероприятия проводить, необходимо сделать анализ мотивации персонала. Для этого нужно провести анкетирование (оно может быть анонимным) и выявить, чем неудовлетворены подчиненные.

2 этап. Осуществление управления, учитывая данные анализа мотивации, ее цели.

Мотивируя сотрудников, начальство должно тесно взаимодействовать с персоналом. Опираясь на данные проведенных исследований, внедрять те методы, которые принесут пользу именно на вашем предприятии.

Например , если большинство работников не устраивает продолжительность рабочего дня на предприятии, то вносить изменения нужно именно в этом направлении.

3 этап. Влияние на поведение сотрудников.

Проводя мероприятия по мотивации работы персонала, необходимо следить за изменениями в поведении работников.

Сотрудники будут его менять в случае, если:

• Руководство будет принимать конструктивную критику в свой адрес;
• Своевременно вознаграждать работников;
• На своем примере демонстрировать правильное поведение;
• Их будут обучать нужному поведению.

4 этап. Совершенствование системы мотивации персонала.

На этом этапе необходимо внедрять нематериальные методы стимулирования сотрудников. Работников нужно убедить в необходимости повышения продуктивности их труда. Руководитель должен «зажечь» подчиненного, найти индивидуальный подход к каждому.

5 этап. Заслуженное вознаграждение.

В компании должна быть разработана система премий и поощрений. Когда сотрудники увидят, что их старания поощряются, они начинают качественнее и продуктивнее работать.

Способы и примеры мотивации персонала

Способов мотивации работников очень много. Но перед тем как применять их на практике, подумайте, какие методы стимулирования подойдут именно для вашего производства.

Мы составили ТОП-20 лучших способов мотивации, из которых, каждый руководитель выберет метод, который подойдет именно для его производства.

1. Зарплата . Это мощнейший мотиватор, который заставляет работника качественно выполнять свою работу. Если оплата труда будет на низком уровне вряд ли это будет воодушевлять работников отдаваться на все 100% производственному процессу.
2. Похвала . Каждому человеку, который добросовестно выполняет свою работу, приятно слышать, что его труд не остался незамеченным. Руководителю нужно периодически анализировать работу сотрудников и не пренебрегать похвалой. Используя этот метод, вы не тратите ни копейки, но в разы поднимаете производительность труда.
3. Обращаться к сотрудникам по имени . Для авторитета директора фирмы очень важно выучить имена всех работников. Обращаясь к человеку по имени, руководитель показывает свое уважение к подчиненному. Работник понимает, что он не просто безликий секретарь или уборщица, а личность, которую ценят.
4. Дополнительный отдых . На некоторых предприятиях стимулируют работников быстрее и качественнее выполнять свою работу, предлагая дополнительный отдых. Например, сотрудник, который по итогам недели показал лучший результат, в пятницу может уйти с работы на несколько часов раньше. Таким образом, в коллективе просыпается азарт и рвение быть победителем.
5. Награждение памятными подарками . По случаю каких-либо памятных дат, можно преподносить своим работникам памятные подарки. Это могут быть и безделушки, но если на ней сделать гравировку, то наверняка сотрудник будет всю оставшуюся жизнь хвастаться перед знакомыми таким знаком внимания.
6. Перспектива повышения . Все работники должны понимать, что за качественное выполнение своей работы, их ждет повышение. Перспектива продвижения по карьерной лестнице мотивирует не хуже материальных вознаграждений.
7. Возможность высказывать свое мнение и быть услышанным . В любом коллективе важно всем работникам предоставить возможность высказывать свое мнение. Но мало просто слушать, руководство должно еще и прислушиваться к советам и пожеланиям своих сотрудников. Таким образом, работники будут понимать, что с их мнением считаются и к нему прислушиваются.
8. Возможность каждому сотруднику лично пообщаться с руководством компании . Все руководители, прежде всего, должны понимать, что они такие же люди, как и их подчиненные. Директора только организовывают производственный процесс, а выполнение работы зависит от их подчиненных. Поэтому регулярно нужно организовывать личные встречи с работниками, где могут быть затронуты важные вопросы на разнообразные темы.
9. Доска почета . Это нематериальный метод мотивации, который отлично повышает производительность труда. Для его реализации необходимо создать доску почета, где будут размещены портреты лучших работников. Таким образом, создаются производственные соревнования, которые стимулируют работников повысить свои производственные показатели.
10. Предоставить возможность выполнять свою . Этот метод подойдет только для отдельных компаний. Если у офисного сотрудника рутинная работа, которую он может сделать не выходя из дома, ему можно предложить не приезжать на рабочее место в определенные дни. Но основным условием будет качественное выполнение должностных обязанностей.
11. Красивое название должности . Каждая профессия и должность хороша по-своему. Но если санитарку в медучреждении обозначить, как младшая медсестра, то человеку будет не зазорно сказать, кем он работает.
12. Корпоративы . На многих предприятиях по случаю больших праздников, устраиваются вечеринки. На этих торжествах люди общаются в неформальной обстановке, расслабляются, заводят новые знакомства. Корпоративы помогают отвлечься сотрудникам и демонстрируют заботу компании о них.
13. Публичная благодарность . Хвалить работника можно не только лично. Лучше всего это делать публично. Реализовать эту идею можно несколькими способами. Например, объявлять лучшего работника по радио, через СМИ или громкоговорящую связь на предприятии. Это подвигнет других работать лучше, чтобы об их результатах узнали все.
14. Предоставление скидок . Если фирма производит какой-нибудь продукт или предоставляет услуги, то для сотрудников этой компании можно предоставлять на них скидку.
15. Начисление премий . Материальное поощрение – это эффективный метод мотивации персонала. Работникам нужно обозначить цель, достигнув которую они получат определенные доплаты к основной зарплате в виде премий.
16. Мотивационная доска . Простой, но действенный метод стимулирования работников. Для реализации идеи достаточно на демонстрационной доске расчертить график продуктивности каждого участника производственного процесса. Сотрудники будут видеть, кто из них работает лучше и будут стремиться стать лидером.
17. Обучение за счет компании . Многим работником важно совершенствоваться и . Отправляя сотрудников на семинары, конференции, тренинги и т. д., руководитель показывает свою заинтересованность в профессиональном росте подчиненного.
18. Оплата абонемента в спортивный клуб . Периодически в коллективах можно устраивать производственные соревнования, по итогам которого, лучший работник будет получать абонемент в фитнес-клуб.
19. Покрытие транспортных расходов, оплата услуг связи . Крупные компании часто мотивируют своих работников, оплачивая их транспортные расходы или услуги сотовой связи.
20. Создание банка идей . На предприятии можно создать банк идей в виде электронного ящика. На него каждый желающий будет отправлять письма со своими предложениями. Благодаря этому каждый сотрудник будет чувствовать свою значимость.

Повышение мотивации персонала отдельных профессий

Разрабатывая мотивационные мероприятия, важно учитывать профессию работников и вид занятости.

Рассмотрим пример мотивации работников некоторых профессий:

Нестандартные методы современной мотивации персонала

В РФ редко применяют нестандартные методы стимулирования труда. Но тем не менее они приносят неплохие результаты.

Не так давно был проведен опрос, участие в котором приняли офисные работники с разных уголков России. Они отвечали на вопросы: каким бонусам были бы рады и что хотят видеть на рабочем месте.

Большинство людей отдало предпочтение:

• Офисной кухне;
• Автомату, где каждый желающий бесплатно сможет сделать себе кофе;
• Душу;
• Комнате отдыха, спальне, комнате для курения;
• Тренажерам;
• Массажному креслу;
• Теннисному столу;
• Кинозалу;
• Самокатам.

Представительницы прекрасного пола отдавали предпочтение массажным креслам и тренажерным залам, а представители сильного пола – развлечениям (теннисному столу, самокатам и т. д.).

Профессиональная помощь в мотивировании сотрудников

Если вы молодой руководитель и сомневаетесь в правильности разработки мотивации персонала, у вас есть 2 варианта выхода из сложившейся ситуации.

1. Вы можете обратиться в специальные организации, которые за определенную плату разработают систему мотивациии успешно внедрят ее в вашей компании.
2. Или записаться в школу бизнеса, где вас научат основам управления.

Что принесет грамотная мотивация работников

Если руководитель правильно стимулирует своих сотрудников, то уже через несколько недель будет заметен положительный результат.

А именно:

• Работники начинают ответственнее подходить к выполнению своих служебных обязанностей;
• Повышается качество и производительность труда;
• Производственные показатели улучшаются;
• У сотрудников появляется командный дух;
• Уменьшается «текучка» кадров;
• Компания начинает быстро развиваться и т. д.

Если вы начинающий предприниматель, то должны правильно мотивировать своих сотрудников:

• Во-первых, всегда позитивно настраивайте подчиненных на выполнение работы;
• Во-вторых, обеспечьте удовлетворение базовых потребностей сотрудников;
• В-третьих, создайте комфортные условия труда;
• В-четвертых, лояльно относитесь к своим сотрудникам.

Помимо этого, воспользуйтесь следующими советами:

• Интересуйтесь жизнью подчиненных, спрашивайте об их потребностях;
• Не ругайте работников по поводу и без повода. Лучше помогите выполнить работу, с которой не справляется сотрудник. Ведь неудачи работников – это неудачи руководителей;
• Периодически делайте анализ. Проводите опросы, анкетирование, составляйте рабочие дневники и внутреннюю отчетность;
• Выплачивайте внеплановые премии и поощрения.

Заключение

Роль мотивации персонала на любом предприятии достаточно велика. В силах работодателя создать такие условия труда, где работнику захочется работать с полной отдачей. Главное грамотно подойти к разработке и внедрению стимулирующих методов.

Инициатива и свежие идеи – турбодвигатель для бизнеса. Когда в компании царит неповторимая атмосфера креатива, выполнимы любые задачи. Тогда бизнес становится чем-то похожим на искусство. Искусство делать прибыль красиво нестандартными, неиспользованными способами.

В закладки

Я уверен в силе инициативы. Однако это не значит, что все мои сотрудники фонтанировали идеями: были успехи и неудачи.

Перед вами мой «боевой» опыт, которым я охотно делюсь с вами. Перед тем, как начать решать проблему инициативности, нужно дать ответ на вопрос:

Что мешает сотруднику раскрыться?

Часто даже потенциально продуктивные сотрудники опасаются предлагать идеи. Или ленятся. В любом случае, они этого просто не делают. Этому есть ряд причин.

Страх критики

Причина, в которой виноваты мы, руководители. Помните, как вы однажды сказали подчиненному «Ну что за бред ты предложил? Считаешь, что это реально будет работать? Полная чушь!»? Вероятность, что сотрудник подойдёт к вам с очередной идеей, равна нулю.

Своей необоснованной критикой мы обесцениваем идеи. Мы даём знать сотруднику: «Ты здесь ничего не значишь, а каждая твоя мысль – это глупость». Килотонны критики в компании уничтожают инициативу на корню.

Страх незнания

Это страх, зерно которого посажено в нашей психике еще в школе. Всем известен пример допытывающейся Марьи Ивановны: «Иванов, сколько километров от Москвы до Луны? Не знаешь? Два!».

Последствие такой экзекуции – страх показать, что ты чего-то не знаешь. Нам кажется, что если ты показываешь свое незнание, то ты некомпетентен, выглядишь дураком и имеешь все шансы стать изгоем.

На деле это ложный и пустой страх, который превращается в

Самообман

Обманывая других и показывая им, что мы всё знаем, мы заражаемся самообманом. Наступает момент, когда каждый заболевший верит в то, что знает многое. Главное, он боится признаться себе в том, что чего-то не знает. Это важная причина, которая мешает раскрыться в любом деле. Человек будто закрывается в себе, не реализуя свои возможности.

Страх нового

Следствие самообмана. Ведь если мы ищем новые знания, значит, мы чего-то не знаем. Представьте, какой шок испытает при этом Мистер Всезнайка?

Инициатива и возникновение новых идей попросту невозможны без новых знаний. Страх нового – это мощнейший психологический тормоз, который мешает креативу. Если сотрудник на подсознательном уровне боится перемен, то от него нельзя ждать прорывных мыслей.

Бездействие

Страх незнания и страх нового, самообман, необоснованная критика приводят к полному бездействию сотрудника. Он не желает покидать зону комфорта, делает все свои обязанности на автомате и вполне доволен положением дел. Генерирование идей теперь не для него.

Как запустить генератор идей?

Во-первых , нужно побороть страхи сотрудников. Для этого можно сделать собрание, на котором вы открыто признаетесь: «Я не собираюсь необоснованно критиковать. Наоборот, я заинтересован в том, чтобы вы проявляли инициативу». Подобная честность в отношении сотрудников способна воодушевить коллектив.

Во-вторых. Проведите мозговой штурм. Он особенно актуален для тех задач, с которыми возникают трудности у вас как у руководителя. Важно проводить мозгоштурм правильно:

• Не ограничивайте количество идей
• Исключите какую-либо оценку идей - отрицательную или положительную, на этапе сбора информации
• Приветствуйте самые абсурдные, фантастичные идеи
• Не забудьте сгруппировать и скомбинировать идеи на этапе обработки информации
• Создайте группу экспертов, которые помогут вам проанализировать представленные идеи

Мозговой штурм поможет породить огромное количество действительно классных мыслей и нестандартных способов решения задач. Проверено на практике.

В-третьих. Дайте свободу действий ответственному сотруднику, перед которым поставлена определенная задача. Откажитесь от тотального контроля – он попросту ни к чему. Представьте, что попытки всё контролировать – это гигантский пресс, из-за которого работник чувствует себя некомфортно.

Помните, идеи рождаются только в атмосфере свободы. В противном случае, в сотруднике вновь появятся все те страхи, о которых я говорил выше.

В-четвертых. Не ждите, что каждый работник вашей компании будет предлагать идеи. Есть категория таких сотрудников, которым лучше отсидеться и просто выполнить поставленную задачу. Нет, они не полны страхов. Просто они от рождения такие.

Они не боятся инициативы, но следуют правилу «сам придумал – сам дурак». Они не хотят реализовывать идеи и нести за них ответственность. Только если получат большое вознаграждение.

Сконцентрируйтесь на тех, кто не боится проявлять инициативу. Они – локомотив вашего бизнеса.

А может, лучше давить?

Настал момент, когда вы можете подумать: «А почему это я, собственно, должен кого-то слушать? Я придумываю – они выполняют. И точка».

Безусловно, вы царь и бог в своей компании. Но следует понять, что для некоторых сотрудников возможность реализации своих идей так же важна, а иногда даже важнее, как высокий уровень зарплаты.

Если вы будете подавлять инициативу, то креативные сотрудники будут чувствовать себя дискомфортно. Через некоторое время они уйдут, и ваш бизнес потеряет с их уходом массу возможностей для развития.

Предложил – реализуй

Сгенерировать идею – полдела. Нужно её воплотить в реальность.

Часто у сотрудников, предложивших классную идею, возникают проблемы с реализацией. Они не зависят от страхов, однако являются большой преградой для эффективной работы. Устранить их можно следующими способами.

Создать пошаговый план действий

Отлично работает в отношении глобальных идей. Сотрудник, не имеющий плана действий, не знает, с какой стороны подступиться к решению задачи, с чего начать.

В моей практике был такой пример. Я поручил ответственному работнику создать сеть небольших магазинов для продаж «под ключ». Для этого вместе мы создали следующая пошаговая инструкция:

• определение наиболее выгодного места для расположения;
• ведение переговоров с администрацией;
• оформление торговой точки;
• создание ассортимента;
• обучение сотрудников правилам работы с клиентами;
• проведение акций и т.д.

Инструкция была исчерпывающая. Она была путевой картой, которая позволила инициативному сотруднику воплотить идею в жизнь и сделать это хорошо.

Покажите ценность воплощения идеи

Это отличный способ нематериального стимулирования. Вы показываете сотруднику важность реализации идеи не для него самого и не для компании, а для философии работы компании. Работник понимает, что он причастен к созданию чего-то действительно важного.

Нематериальные ценности компании отлично мотивируют. Они особенно сильно работают в отношении креативных сотрудников, заинтересованных в успехе дела.

Установите KPI, предложите премирование

Старое доброе материальное стимулирование никто не отменял. Его плюс в том, что оно работает как в отношении креативных сотрудников, так и предпочитающих отсидеться сотрудников. Однако не стоит заменять премированием прочие способы мотивирования.

В каждой компании могут генерироваться идеи, и ваша – не исключение. Используйте возможности турбо-двигателя для бизнеса, и он обязательно возьмёт новый уровень!

Введение

1 Понятие мотивация

2 Теории мотивации

3 Понятие стимула и его виды

Заключение

Введение

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одним из ключевых факторов успеха функционирования организации. Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться ударно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы за которую будет получать зароботную плату. Заработная плата играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации необходимой рабочей силы. В дополнение к заработной плате современные организации предоставляют своим сотрудникам значительное количество льгот, т.е. материальных благ, повышающих их жизненный уровень. К числу льгот относятся дополнительные по отношению к заработной плате услуги или выплаты:

медицинское страхование;

страхование жизни;

материальная помощь;

дополнительный отпуск;

бесплатное питание;

пользование автомобилем;

отдых в санатории и т.д.

В совокупности заработную плату и предоставляемые льготы можно рассматривать как систему стимулирования труда. Неэффективная система стимулирования может вызвать у работника неудовлетворенность, что влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины.

С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное для предприятия русло, т.е. повышает эффективность использования трудовых ресурсов.

Вопросы трудового стимулирования и мотивации работников нашли отражение в многочисленных исследованиях зарубежных ученых, среди которых можно выделить теорию иерархии потребностей индивида А. Маслоу, двухфакторную теорию Ф. Герцберга, теорию «Х» и теорию «Y» Д. Мак-Грегора, теорию «Z» В. Оучи и др. Мотивационные теории указывают лицам, занимающимся управлением персоналом, в каком направлении осуществлять мотивационную политику, но не дают однозначных рецептов для действия.

В ходе работы мы рассмотрим некоторые из теорий, чтобы понимать, что такое мотивация труда, потребности работника, стимулы.

Среди отечественных экономистов, значительный вклад в исследование социально-трудовых отношений и, в том числе, мотивации труда в организациях внесли: Абалкин Л.И., Волгин Н.А., Сонин М.Я., Уткин Э.А., Шаховская Л.С., Ягодкин В.Н. и др.

В работах отечественных ученых - Белкина Е.В., Грачева М.В., Дятлова В.А., Мухамбетова Т.И., Слезингера Г.Э. и других, находят отражение вопросы формирования смысл образующих мотивов трудовой деятельности, дается типология мотивации, рассматриваются отдельные аспекты реформирования и мотивационных отношений. Однако как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной в практическом плане.

Также рассмотрим примеры стимуляции и мотивации труда на примере двух крупнейших организаций ОАО «РЖД» и госкорпорации «Росатом».

Глава 1. Мотивация и стимулы труда персонала: сущность и значение

1.1 Понятие мотивация

У людей всегда есть причина, объясняющая то, что они делают, даже если другим, а иногда и им самим бывает трудно ее понять. Но для руководителей очень важно попытаться понять, почему подчиненные ведут себя именно так, а не иначе. Многие руководители полагают, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше. Считается, таким образом, что мотивация - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. Однако мотивация является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы создать реальную и эффективную мотивацию своим работникам, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ удовлетворения этих потребностей на условиях хорошей работы.

Мотивация (от лат. movere) - побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Мотивация - это создание внутреннего побуждения к действиям.

Человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. До сих пор нет одной, всеми принятой классификации общечеловеческих потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности можно разделить на первичные и вторичные.

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и другие.

Вторичные потребности по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому- или чему-либо.

Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются и формируются с опытом. Поскольку опыт у людей бывает различный, то вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

О существовании потребности можно судить по поведению людей, так как потребности служат мотивом к действию. Когда человек ощущает потребность, он начинает осознавать свои устремления. Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле - это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем.

Для побуждения людей к эффективной деятельности применяются различного вида вознаграждения. Можно выделить два главных типа вознаграждения: внутренние и внешние.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешние вознаграждения - это такой тип вознаграждения, который возникает не от самой работы, а дается организацией. Это - зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвала и признание, а также дополнительные выплаты.

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников, что заставляет работать их производительно. Существует множество теорий, пытающихся - ответить на эти вопросы и объяснить механизм трудовой мотивации.

2 Теории мотивации

2.1 Теории содержания мотивации

Теория иерархии потребностей Маслоу. Согласно этой теории человек работает для того, чтобы удовлетворять свои внутренние потребности. Потребности человека различны по своему характеру и имеют особую иерархию или порядок актуализации (т.е. после удовлетворения потребность теряет свою актуальность). Потребности человека можно разделить на пять основных категорий:

Физиологические потребности - это базисные потребности в пище, воде, тепле, крыше над головой и т.д., необходимые для выживания.

Потребности в безопасности и стабильности со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

Социальные потребности в принадлежности выражают стремление человека быть любимым, стать признанным, поддерживать постоянные контакты с другими членами общества.

Потребности в уважении и общественном признании - это потребности человека в позитивной оценке обществом его индивидуальности, обретении определенного социального положения.

Потребность самореализации - это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Эти потребности имеют строгую иерархическую структуру, т.е. потребности более низкого уровня (физиологические) требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. Прежде всего, человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более сильной или важной. Потребность более высокого уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека только тогда, когда будет удовлетворена потребность более низкого уровня. С позиции эффективного управления и мотивирования персонала это означает, что если человек не удовлетворил свои базисные потребности (физиологические и потребности в безопасности и стабильности), организация сможет положительно воздействовать на его мотивацию, предоставляя достаточный уровень заработной платы, определенные льготы и гарантии занятости. Для того же, чтобы мотивировать сотрудников с потребностями более высокого уровня, организация должна предоставлять им возможности для самореализации, приобретения социального статуса и т.п.

Теория двух факторов (теория Герцберга).

В этой модели он выделил две большие категории, назвав их "гигиенические факторы" и "мотивация".

Гигиенические факторы Герцберга:

политика фирмы и администрации;

условия работы;

заработок;

межличностные отношения начальников с подчиненными;

степень непосредственного контроля за работой.

Мотивация по Герцбергу:

продвижение по службе;

признание и одобрение результатов работы;

высокая степень ответственности;

возможности творческого и делового роста.

Эти факторы соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности Маслоу, т.е. его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Однако Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто вызывающее определенную стратегию поведения. Герцберг же, наоборот, считал, что работник начинает обращать свое внимание на гигиенические факторы только тогда, когда найдет их реализацию неадекватной или несправедливой.

По теории Герцберга, гигиенические факторы не мотивируют работников, а только сокращают возможность возникновения чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель обязан обеспечить наличие мотивирующих факторов.

Для эффективного использования данной теории нужно составить список гигиенических и особенно мотивирующих факторов и в то же время дать сотруднику возможность самому определить и указать на то, что он предпочитает, и считаться с его желанием.

2.2 Теории процесса мотивации

Теория ожидания утверждает, - что человек прикладывает усилия для осуществления тех действий, которые: приведут к удовлетворению его потребности; имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха.

Прежде чем совершить что-либо, человек оценивает привлекательность, каждого возможного результата для себя и уровень усилий, которые необходимо затратить для его достижения. При высокой значимости результата сотрудник организации затратит большие усилия для его достижения, и наоборот, если результат не имеет ценности - он не приложит особых усилий. Практический смысл теории ожидания заключается в выделении рационального начала в мотивации работника и соответственно необходимости для руководителей создания системы компенсации, учитывающей реальные потребности сотрудников.

Теория равенства утверждает, что в основе трудового поведения человека лежит стремление к справедливой оценке со стороны организации его усилий, по сравнению с оценкой усилий других сотрудников. Люди озабочены, прежде всего, тем, как их соотносят с коллегами, и на основании такого сравнения делают вывод о равенстве или неравенстве, корректируя или оставляя неизменным свое трудовое поведение. Сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.

Описанные выше теории пытаются объяснить поведение человека в организации, используя различные психологические, социологические и физиологические концепции. Каждая из них имеет свои сильные и слабые стороны - до сих пор не создано универсальной теории мотивации. Руководители, независимо от приверженности той или иной теории, должны помнить, что мотивация - это комплексное явление, которое во многом определяется индивидуальными особенностями сотрудника. Эффективное управление персоналом требует от руководителей постоянного анализа и учета этих особенностей в их деятельности.

3 Понятие стимула и его виды

Стимул (лат. stimulus - Острый металлический наконечник на шесте, которым погоняют буйвола (быка) запряженного в повозку) - сильный побудительный момент; внутренний или внешний фактор, вызывающий реакцию, действие.

В современной теории управления персоналом представлено большое количество классификаций стимулирования, но можно выделить семь основных видов стимулов работников.

.Негативные стимулы:

Замечания, предупреждения, выговоры;

Штрафы, возмещение убытков;

Понижения оклада, разряда, перевод на нижеоплачиваемую работу, понижение в должности;

Снижение премии, годового вознаграждения;

Перенос отпуска на неудобное время;

Общественное порицание; сатирические стенгазеты, листки; доска позора, анти-почета; вымпелы отстающих; звания «наоборот»; переходящие анти-призы и др.;

Угроза увольнения.

.Материальные денежные стимулы

Переменная часть зарплаты, зависящая от выполнения конкретных показателей результата трудовой деятельности;

Доплаты и надбавки;

Целевые премии;

Повышение в должности.

.Материальные не денежные (натуральные) стимулы

Автомобиль, гараж, стоянка;

Путевки в места лечения и отдыха, туристические;

Диетическое питание;

Дефицитные товары;

Ссуды, кредит;

Экскурсии и командировки по обмену опытом;

Ценные подарки;

Право приобретения в организации товаров и услуг;

Возможность обучения.

.Патернализм (забота о работнике)

Опора на неформальные отношения (организация - единая семья, каждый работник - любимый член семьи);

Руководитель - почитаемый глава семьи, принимающий на себя ответственность за судьбы работников, за их проблемы и трудности;

Широкое использование натуральных стимулов и социальных благ;

Преемственность традиций;

Выращивание руководителей, ориентация на внутрифирменную карьеру.

.Моральные стимулы

Моральные поощрения общего действия:

Благодарность

Почетная грамота

Доска Почета

Заслуженный…

Ордена и медали

Целевые эталонные поощрения:

Отличник качества

Коллектив высокой культуры

Целевые соревновательные поощрения:

Победитель соревнования

Лучший по профессии

Победитель конкурса

Организационные стимулы

Максимальная автономия в работе;

Самоконтроль качества и результатов работы;

Свободный распорядок работы, свободные дни;

.Участие в совладении и управлении

Участие в совладении:

Участие в прибыли;

Участие в капитале.

Участие в управлении:

Полное и своевременное информирование работающих;

Участие в выработке решений;

Участие в принятии решений.

Глава 2. Стимулирование труда как способ повышения производительности труда на примере ОАО «РЖД»

Российские железные дороги - крупнейшая транспортная корпорация, объединяющая более двух с половиной тысяч предприятий и имеющая многоуровневую систему управления. В этих условиях особую актуальность приобретает создание системы корпоративного мотивационного управления. Согласно функциональной стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» мотивация является одной из важнейших функций развития персонала отрасли. Проведенный анализ нормативно - правовых документов показал, что наибольшее внимание уделяется вопросам совершенствования системы оплаты труда и повышения ее конкурентоспособности, материальному стимулированию работников.

В основе реализации корпоративных задач, указанных в Функциональной стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД», лежит разработка эффективной системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами компании.

Для стимулирования труда на предприятиях железнодорожного транспорта используются различные системы премирования и вознаграждения, нашедшие отражение в Концепции корпоративной системы оплаты труда работников ОАО «РЖД». На отделениях дорог и в отраслевых подразделениях разработаны специальные положения о премировании рабочих, руководителей, специалистов и служащих, которые устанавливают связь между мотивом и потребностями, размерами поощрения и степенью удовлетворения потребностей. Премии выплачиваются за инициативу, высокие достижения, влияющие на рост доходов и снижение производственных издержек, улучшение качества выполняемых работ, рост производительности труда и другое.

В целях поощрения работников за личный трудовой вклад по целевым направлениям мотивации с согласия и по выбору работника, на основе его предпочтений, применяются виды нематериального стимулирования согласно Положению о поощрении в открытом акционерном обществе «Российские железные дороги», утвержденному приказом ОАО «РЖД» от 30 марта 2007 г № 57.

Премирование работников производится в соответствии с положениями, разрабатываемыми на предприятиях, в обособленных структурных подразделениях основной деятельности железных дорог. Премирование производится за обеспечение рентабельной работы предприятия, обособленного структурного подразделения основной деятельности железной дороги, за высокие достижения в труде, вклад в обеспечение безопасности движения, улучшение качества выполняемых работ, рост производительности труда, снижение себестоимости продукции (работ) и другие результаты. Конкретные показатели и условия премирования устанавливаются в положениях, утверждаемых руководителем предприятия, обособленного структурного подразделения основной деятельности железной дороги по согласованию с соответствующим выборным профсоюзным органом: рабочим и коллективам бригад - исходя из установленных производственных (нормированных) заданий, руководителям, специалистам и служащим - исходя из задач соответствующего предприятия, обособленного структурного подразделения.

В числе главных стратегических задач при реформировании железнодорожного транспорта определены направления повышения производительности труда и на этой основе заработной платы.

Стимулирование роста производительности труда предполагается осуществлять за счет:

надбавок за расширение зоны обслуживания;

доплат за совмещение профессий и должностей;

единовременных поощрений работникам, проявившим инициативу при пересмотре норм и нормативов трудовых затрат;

установления рабочим при переходе на нормы, рассчитанные по отраслевым и другим прогрессивным нормативам труда, повышенных сдельных расценок.

Работа в новых условиях требует повышения квалификации рабочих, освоения смежных и новых профессий, выполнения неспецифических функций и т.п. Основа для определения параметров дополнительного стимулирования - Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих и оценка загрузки работника на рабочем месте. В связи с этим в системе ОАО «РЖД» вводится дополнительное стимулирование путем повышения тарифных ставок и установления соответствующих надбавок с сохранением практики установления рабочим надбавок за высокое профессиональное мастерство.

Повышенные требования к уровню квалификации специалистов и руководителей предполагают: разработку системы стимулирования получения ими дополнительного образования для выполнения работ на конкретном рабочем месте; выдвижение в резерв на замещение руководящих должностей или использование их на различных, не замещающихся между собой должностях; выполнение работ повышенной ответственности и интенсивности; перемещение их на реконструируемые или вновь создаваемые участки производства и др.

Источником реализации форм стимулирования, предусмотренных в этом разделе, должна стать оставляемая в распоряжении руководителя структурного подразделения сэкономленная часть фонда оплаты труда, если экономия достигнута проведением мероприятий по повышению производительности труда.

Большое значение, которое имеет рост производительности труда для отдельных предприятий и всего общества, делает необходимым изучение всех факторов, влияющих на уровень производительности труда, и вскрытие резервов.

Материально-технические факторы связаны с использованием новой техники, прогрессивной технологии, новых видов сырья и материалов, данные факторы обеспечивают экономию не только труда, но и сырья, материалов, оборудования, энергии и др.

Важный материально-технический фактор - повышение качества продукции, удовлетворение общественных потребностей меньшими затратами средств и труда, потому что изделия лучшего качества заменяют большее количество изделий низкого качества. Повышение долговечности изделий равнозначно дополнительному увеличению их выпуска.

Организационно-экономические факторы определяются уровнем организации труда, производства и управления. К ним относятся:

совершенствование организации управления производством, в том числе:

совершенствование структуры аппарата управления;

совершенствование систем управления производством;

улучшение оперативного управления производственным процессом;

внедрение и развитие автоматизированных систем управления производством (АСУП), включенные в сферу максимально возможного количества объектов;

совершенствование организации производства, в том числе:

улучшение материальной, технической и кадровой подготовки производства;

улучшение организации производственных подразделений и расстановки оборудования в основном производстве;

совершенствование организации вспомогательных служб и хозяйств: транспортного, складского, энергетического, хозяйственно-бытового обслуживания и других видов производственного обслуживания;

совершенствование организации и обслуживания рабочих мест;

применение технические обоснованных норм затрат труда, расширение сферы нормирования труда рабочих с повременной формой оплаты труда;

использование гибких форм организации труда;

улучшение профессионального подбора кадров, повышение качества их подготовки и повышение квалификации;

улучшение условий труд отдыха, рационализация режимов труда и отдыха;

совершенствование систем оплаты труда, повышение их стимулирующей роли; без использования этих факторов получить полный эффект от факторов материально-технических.

Социально-психологические факторы - это качество трудовых коллективов, их социально-демографический состав, уровень подготовки, дисциплинированности, трудовой активности и творческой инициативы работников, система ценностей ориентацией, стиль руководства в подразделениях и на предприятиях в целом и др.

Премирование за повышение эффективности результатов труда организуется с учетом формирования оценочной системы участи и влияния каждого работника на конечные результаты деятельности структурного подразделения, филиала, компании в целом и поощрения напряженного, высокопроизводительного труда, проявления инициативы, ответственности работников за выполнение планов и заданий, соблюдения производственной, исполнительной и трудовой дисциплины.

Показатели и порядок премирования устанавливается на основе рекомендаций ОАО «РЖД» в положениях о премировании работников соответствующих подразделениями филиалов, структурных подразделений ОАО «РЖД» или лицами ими уполномоченными по согласованию с выборными профсоюзными органами в пределах фонда заработной платы, предусмотренного в бюджете затрат на эти цели.

В целях усиления мотивации работников по снижению производственных издержек, обеспечению режима экономии и рационального использования материальных, топливно-энергетических ресурсов осуществляется дополнительное премирование за счет экономики эксплуатационных расходов в соответствии с порядком, установленным ОАО «РЖД».

В соответствии с положениями, разработанными в филиалах, структурных подразделениях ОАО «РЖД», может осуществляться единовременное поощрение отличившихся работников за выполнение особо важных производственных заданий (выполнение непредвиденных и ответственных работ, не носящих системный характер), к юбилейным и другим знаменательным датам.

Работникам, непосредственно обеспечивающим безаварийную работу железных дорог, выплачивается единовременное вознаграждение в соответствии с положением о вознаграждении работников ведущих должностей и профессий, железных дорог за обеспечение безопасности движения поездов, утвержденным ОАО «РЖД».

По решению управления и руководства ОАО «РЖД» с учетом финансово-экономических результатов деятельности ОАО «РЖД» могут вводиться другие выплаты мотивационного характера.

Глава 3. Система стимулирования труда в госкорпорации «Росатом»

Во втором квартале 2010 года в госкорпорации «Росатом» введена новая система оплаты труда, а в дочерних структурах - несколько позже (четверном квартале).

Давайте для начала попробуем понять, что такое эта самая ЕСОТ (единая система оплаты труда) и для чего она внедряется.

Слово «грейд» произошло от англ. grade - «располагать по степеням, ранжировать». Впервые этот термин употребил американский эксперт в области консалтинга Эдуард Хэй. В 1962 году он разработал универсальную модель тарифной сетки, которая оценивала вклад каждого сотрудника в результативность работы компании. Система до сих пор пользуется большой популярностью и имеет много современных модификаций. Система грейдов - это шкала уровней должностей, принятых в компании. Каждая организация выстраивает её самостоятельно, учитывая свои особенности, ценность каждого сотрудника и его вклад в общее дело.

Грейдинговая система оплаты труда нужна для того, чтобы наиболее бесполезные сотрудники не получали самые высокие оклады. Система грейдирования - это, по сути, формирование тарификатора должностей. Грейды - это группа должностей, обладающих примерно одинаковой ценностью для компании. При этом в один грейд могут попасть люди разных профессий: бухгалтер, менеджер по продажам и специалист юридической службы компании. Система оплаты должна соответствовать принятой стратегии развития персонала, являться эффективной и мотивирующей системой вознаграждения, способствовать развитию и продвижению сотрудников предприятия, быть понятной и прозрачной для персонала.

Данная система очень сильно напоминает царский "табель о рангах", только немного видоизменённый и доработанный. На Западе грейдинговая система оплаты труда разрабатывалась исключительно для среднего и высшего руководящего звена предприятий, в России же решили пойти дальше и включили в неё всех сотрудников предприятий. В связи с этим не могла не возникнуть куча вопросы и нюансов, требующих детальной проработки на каждом из предприятий. Наверное, каждый житель постсоветского пространства понимает, что прежде чем внедрять любое нововведение, пришедшее к нам из-за рубежа, надо десять раз отмерять и только один раз применить. И внедрять надо только то, что гарантированно будет работать в существующих реалиях, а не ждать пока все "дорастут" до эффективного использования технологии и она начнёт приносить свои дивиденды.

Грейд - уровень должности работника, характеризующийся жёстко заданным размером тарифной части. Это прямой аналог нынешнего оклада, то есть та часть, меньше которой предприятие просто не может выплатить и от которой рассчитываются различного рода надбавки и бонусы. У рядовых сотрудников соотношение "оклад/премия" станет "60/40", а у руководства же "40/60".

Внутригрейдовые зоны А, B, C - диапазон оклада для данной должности (грейда). Эти зоны определяют нужность (важность) сотрудников для жизнедеятельности предприятия в целом или какого-то комплекса предприятия. К категории А относятся начальники, без которых жизнедеятельность и работа может оказаться под угрозой срыва или те начальники, деятельность которых высоко оценивает высшее руководство. К категории В относится большая часть сотрудников - это категория основных рабочих, которые непосредственно выполняют работу или обеспечивают работоспособность важных узлов и процессов. К категории С относятся те рабочие, нетрудоспособность или отсутствие которых не может повлиять на функционирование предприятия. Размер оклада внутри одного и того же грейда будет уменьшаться соответственно (от зоны "А" к зоне "С").

Интегрированная стимулирующая надбавка (ИСН) - премиальная, надбавочная часть заработной платы. Она также разбивается на пять зон и для каждого грейда её размер индивидуален (и может варьировать в весьма приличных пределах). Размеры ИСН (процент от оклада) определяются в зависимости от профессионального уровня работника.

Бонус - вознаграждение по итогам года, аналог нынешней «тринадцатой» зарплаты. Изначально предполагалось весь ежегодный доход сотрудников отрасли разбить на две равные части, одну из которых выплачивать ежемесячно равными частями (в виде зарплат, состоящих из грейдов, ИСН и т.п.), а вторую выплачивать (или не выплачивать) по годовым итогам работы каждого предприятия. То есть если у работника ежегодный доход был 200.000 рублей - по 15 тысяч в среднем (с учётом 13-й зарплаты), то при новой системе предполагалось, что он будет получать по 8 тысяч каждый месяц, а остальные деньги получит, если предприятие получит положительную оценку работы в целом. Если же будет "неуд", то про вторую часть зарплаты можно забыть и надеяться, что в следующем году будет лучше. Но так как рабочих, жаждущих работать за полцены с весьма расплывчатыми перспективами очень мало и при введении такой системы большая часть профессионалов ушла из госкорпорации, то и "бонус" был перепродуман. Теперь он будет считаться отдельно и конкретный размер у каждого будет варьироваться в зависимости от грейда в диапазоне от 10 до 100% базового оклада работника за год. Чем выше грейд, тем выше бонусный процент. Выплачиваться бонусы будут после подведения итогов работы предприятия за год, после принятия решения балансовой комиссии, то есть, с учетом существующей практики, не ранее апреля следующего года.

Профессиональный уровень работника (бывает пяти видов: «База», «Развитие», «Стандарт», «Опыт», «Эксперт») - индивидуальная (субъективная) оценка работника начальником в зависимости от его компетенции и результативности труда:

Эксперт - эффективность деятельности, несомненно, превосходит эффективность большинства сотрудников на похожих должностях.

Опыт - часто ищет и реализует возможности по улучшению.

Стандарт - работа выполняется постоянно, своевременно в соответствии с принятыми стандартами.

Развитие - иногда возникают трудности с адаптацией к изменению приоритетов, объема работы и сроков их выполнения (то есть, может быть негибким).

Ключевые показатели эффективности (КПЭ) - сформулированные для каждого грейда задачи, которые работник должен выполнять. Оценка выполнения производится множеством коэффициентов в процентах. Разработчики в качестве примеров приводят: 0% - злостный нарушитель, 70% - есть отдельные замечания, 100% - качественное выполнение, 120% - высокое качество.

Про бонус я уже рассказал более чем подробно, поэтому немного рассмотрю связку КПЭ и Профессионального уровня работника. Ежегодно руководители должны оценить работу непосредственно подчинённых им начальников и специалистов по ряду факторов и дать оценку их деятельности. После этого на следующий год устанавливается новый уровень ИСН (в зависимости от оценки он может как стать больше, так и меньше). Понятное дело, что эта оценка весьма субъективная и даёт большую возможность манипуляции - любимчики и блатные запросто могут оказаться самыми что ни на есть эффективными работниками, когда как трудоголики могут превратиться в аутсайдеров.

Расчёт заработной платы

ЗАРПЛАТА = О + ИСН + ОК + ДП

Где О (оклад) - величина грейда, зависящая от зоны.

ИСН - процент от оклада, зависит от оценки руководителя.

ОК (обязательные компенсации) - процент от оклада - законодательно установленные обязательные выплаты: за секретность, вредность работы и т.п.

ДП (дополнительное премирование) - некий "фонд руководителя" направленный на более эффективное стимулирование отдельных работников за выдающиеся заслуги и достижения.

Расчет интегрированной стимулирующей надбавки (ИСН).

Для расчета ИСН для каждой группы работников создаются определенные критерии оценки, в которые могут входить такие как: образование, опыт практической работы, влияние на конечный результат, исполнительская дисциплина, самостоятельность, лидерство, уровень коммуникации, способность адаптироваться, стиль работы и другие.

По каждому критерию ставится оценка по пятибалльной шкале, вычисляется среднее арифметическое, округляется и это число есть статус для определенного работника.

Размер ИСН работнику устанавливается кратным одному проценту в диапазоне и зависит от статуса:

от 1 % до 15 % от базового оклада при статусе 1;

от 16 % до 30 % от базового оклада при статусе 2;

от 31 % до 45 % от базового оклада при статусе 3;

от 46 % до 60 % от базового оклада при статусе 4;

от 61 % до 75 % от базового оклада при статусе 5;

При отсутствии средств в фонде ИСН, достаточных для установления рекомендованного комиссией размера ИСН, фактический размер ИСН может быть ниже диапазона по установленному работнику статусу.

Как показала практика, если руководитель хочет стимулировать работника повышая ИСН, это не всегда получается в том размере, в котором бы хотелось, так как не хватает средств в фонде ИСН.

Также в госкорпорации «Росатом» существует система стимулирования работников путем предоставления путевок в места лечения и отдыха, туристические, премирования за высокие показатели в спорте.

Заключение

Эффективность управления и доход этого предприятия обусловливается тем, насколько успешно осуществляется мотивирование работников это го предприятия.

При всем разнообразии форм и методов повышения мотивации персонала проблема выбора оптимальной системы вознаграждения не теряет своей актуальности. При всей уникальности каждого предприятия, организации есть некоторые закономерности, учет которых в практике построения систем вознаграждений помогает обеспечить наибольшую отдачу.

Эффективного управления подчиненными невозможно добиться без осознания, в полной мере тех мотивов, которые представляют движущую силу, стимулирующую подчиненных к выполнению своих профессиональных обязанностей. В экономическом аспекте трудовая мотивация должна обеспечить достойный уровень оплаты труда.

Анализ системы мотивации большенства предприятий, что в качестве механизма усиления мотивации и стимулирования высокоэффективного труда в основном выступает система оплаты труда. Важным мотивационным фактором являются стабильность и уровень выплачиваемой заработной платы, а также премирования роботников по результатам выполнения работы за какойто прожуток времени (год, квартал).

Регулирование заработной платы осуществляется с учетом различных факторов и условий. Такое регулирование производится за счет доплат, надбавок и премий, устанавливаемых в дополнительных соглашениях и в коллективных договорах. Размеры доплат и надбавок определяются как самостоятельно, так и решением комиссии Кроме того, осуществляется награждение работников Почетными грамотами разной степени важности или званиями.

По итогам анализа стимулирования и мотивации работника в настоящее время в большенстве крупных организациях для повышения результативности работы стимулирование работника осуществляется индивидуально в зависимости он его производительности, общем вкладе в конечный результат. Но есть организации в которых не учитывается влияние работника на конечный результат и поэтому у работника нет стимула сделать больше и качественее свою работу чтобы получить более высокую зароботную плату.

мотивация труд оплата профессиональный

Список использованных источников и литературы

1.Каверин С.Б. Мотивация труда. М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 1998. - 224 с.

Маслоу А.Г. Мотивация и личность. Перевод. с англ. Татлыбаевой А.М. - СПб.: Евразия, 1999. - 478 с.

Мордовии С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров. «Управление развитием организаций». Модуль 16. - М.: ИНФРА-М, 2000.

Поварич И.П., Прошкин Б.Г. Стимулирование труда: Системный подход. Новосибирск: Наука, 1990. - 198 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.