목표 계단식 방법. 매출 예측 및 노동 동기 부여. 전략적 목표 트리의 형성

현재 점점 더 많은 소유자와 최고 관리자가 회사의 경쟁력과 효율성을 높이고 계획된 전략을 구현하는 도구와 활동에 대해 생각하고 있습니다.

이 기사에서는 "Toyota Center Dnepropetrovsk" 회사의 예를 사용하여 특정 직원의 최종 결과를 회사의 전략적 목표 및 목적과 연결할 수 있는 도구를 사용하여 목표별 관리 시스템을 구현하는 프로젝트 구현 경험에 대해 논의합니다. 및 "Lexus Dnepropetrovsk 센터".

이러한 전략 구현 도구 중 하나는 R. Kaplan 교수와 D. Norton 교수가 개발한 잘 알려진 Balanced Scorecard입니다. 이 시스템을 통해 관리자는 회사의 전략적 목표를 부서 및 주요 직원의 운영 활동에 대한 명확한 계획으로 변환하고 KPI를 사용하여 전략 구현 측면에서 활동 결과를 평가할 수 있습니다.

똑같이 잘 알려진 또 다른 도구는 50년대 Peter Drucker가 제안한 목표 관리 시스템입니다. 이러한 관리의 본질은 운영 수준에서 각 직원의 비즈니스 목표를 분해하는 것입니다.

분해는 회사의 전략과 목표를 최고 수준에서 최저 수준으로 계단식(분해)하는 프로세스입니다. 계단식 프로세스에는 형성된 전략적 목표 및 활동 트리를 조직의 각 부서(수평 및 수직 방향)로 순차적으로 이전하는 과정이 포함됩니다. 그 결과 회사의 개별 구조 부서와 직위(수직 통합)에 대한 "목표 맵"이 생성됩니다. 그리고 동일한 계층의 부서 간 활동과 '목표 맵'에 대한 데이터를 조정하는 프로세스(수평통합)도 수행됩니다. 회사의 조직 구조는 계단식 배열의 기초로 간주됩니다.

목표 관리 시스템 구축 및 구현 프로젝트에는 여러 단계가 포함됩니다.

1. 전략적 목표 트리의 형성.

모든 회사는 어떤 형태로든 전략적 목표를 가지고 있습니다. 필요한 조건은 명확한 공식화와 모순이 없다는 것입니다. 기업 목표를 정의하는 가장 좋은 방법은 전략을 구현하는 데 필요한 비즈니스 라인을 따라 목표를 공식화하는 것입니다. 이 경우 "재무", "고객 및 마케팅", "비즈니스 프로세스", "인사 및 시스템"의 네 가지 구성 요소에 대해 D. Norton과 R. Kaplan이 제안한 체계를 사용하는 것이 좋습니다(그림 2). 각 관점에 대한 질문에 대답하면 목표와 해당 활동 및 지표를 공식화할 수 있습니다.

예를 들어, Toyota Center 회사(Almaz Motor, Almaz System)에서 전략 지도를 작성할 때 최고 관리자와 라인 관리자로 구성된 팀은 미래에 대한 약 20개의 목표를 식별했습니다(지도 일부는 표 참조).

2. 연속적인 전략적 목표.

전략적 목표 트리(“무엇?”)가 형성된 후 지정된 목표 달성을 목표로 하는 작업 및 활동에 대한 추가 설명(“어떻게?”)이 발생하고 구현에 관련된 부서도 결정됩니다(“누가?”). ” (그림 3).

따라서 조직의 최상위 수준에서 정의된 전략적 목표와 측정 기준은 하위 수준의 부서 및 직위에서 회사의 전체 목표에 대한 기여도를 추적하는 데 사용됩니다. 각 목표는 SMART 기술을 사용하여 형성됩니다.

단위의 목표는 다음과 같이 고차원 목표로 구성됩니다.

a) 다음 수준의 분할이 이 목표의 구현에 영향을 미치는 경우 지도에 상위 분할의 목표를 포함합니다(예: "자동차 판매점에서 X 대의 자동차 판매 계획을 이행"은 다음의 필수 부분입니다. 목표 "지역에서 Y 대의 자동차 판매 계획 이행");

b) 상위 부서의 목표를 복제하지만 자체 목표 값을 갖습니다(예: "작년 대비 활성 고객 기반 20% 증가", "... 10% 증가").

c) 전략적 목표와 관련되고 구현에 직간접적으로 영향을 미치는 새로운 목표를 정의합니다(예: "네트워크 평균의 +5%로 고객 만족도 수준 보장"은 "표준 준수"라는 목표로 변환됨) 기업에서 설립된”);

d) 특정 단위에 의해 지원되는 전략적 목표와 해당 부서 또는 직위와 관련되고 더 높은 수준의 목표를 기반으로 공식화될 수 없는 개별 목표의 조합.

조직의 모든 수준에 대한 목표 및 지표 시스템을 개발할 때 모든 직위가 최상위 시스템의 모든 목표 및 지표에 영향을 미칠 것이라고 기대해서는 안됩니다. 조직은 각 기능에서 모든 직원의 다양한 기술을 결합하여 가치를 창출합니다.

예를 들어, Lexus의 창립 원칙 중 하나인 "우수성 추구"는 고품질 차량 제공과 고객 서비스 모두에 반영되어 있습니다. “고객 만족도 향상”이라는 전략적 목표를 실현하기 위해 영업 부서는 고품질의 서비스를 제공해야 하며, 고객이 자동차를 소유함으로써 얻을 수 있는 모든 혜택을 강조해야 하며, 서비스 부서에서는 고품질의 애프터 서비스를 제공해야 합니다. 문제에 대해 신속하고 수익성 있는 솔루션을 제공합니다. 그러나 이러한 모든 목표는 관리자가 전문가 팀을 만들 수 있는 경우에만 가능합니다. 그리고 이 프로세스에는 적합한 인력을 선택하는 것부터 지속적인 교육 및 개발을 조직하는 것까지 모든 단계가 포함됩니다. 특히 중요한 것은 목표 설정, 평가 및 피드백과 같은 성과 관리입니다.

3. 목표 및 표준 결정.

각 전략 및 개별 목표의 달성 정도는 특정 기한과 함께 숫자로 표현되는 특정 가치로 측정되어야 합니다.

4. 목표 달성을 위한 조치 개발.

이 단계에서는 목표 성과 표준을 충족하고 긍정적인 결과를 달성하는 데 필요한 특정 프로그램이나 활동을 개발하고 식별해야 합니다.

5. 목표관리제 도입.

개발된 목표를 기반으로 인적, 재정적 자원이 분배되고 업무 및 활동 수행에 대한 책임 영역이 설정됩니다. 목표 및 지표 시스템은 조직의 계획 및 예산 시스템과 경영 보고에 통합되고 직원을 위한 물질적 인센티브 시스템(얼마나, 언제, 무엇에 대해, 어떤 기준에 따라 지불해야 하는지)이 개발됩니다. 결과가 결정되면 일정 비율의 보수가 계산되어 지급됩니다.

이와 함께 Fortune지의 통계에서 알 수 있듯이 전략 수립이 전혀 실행을 의미하지 않는다는 점에 특히 주목하고 싶습니다. "효과적으로 공식화 된 전략의 10 % 미만이 실행됩니다."

전략의 "선언"이 각 직원의 의도로 전환되려면 다음을 목표로 하는 일련의 조치를 실행해야 합니다.

조직의 직원이 전략 실행에 있어 자신과 동료의 기여에 대한 전략과 인식을 이해합니다.

부서 또는 직위 내에서 목표를 달성하는 데 필요한 활동 개발에 직원이 직접 참여합니다.

목표 달성을 위한 권한과 자원 제공

목표 가치 달성을 위한 동기;

생성된 "목표 카드"의 구현을 편리하고 쉽게 계획하고 모니터링할 수 있는 자동화 도구를 사용합니다.

목표 달성 가능성에 대한 직원의 이해뿐만 아니라 수용도 달성하는 것이 특히 중요합니다. 사람들은 다른 사람의 목표를 실현하는 것을 좋아하지 않습니다. 직원이 동의할 때까지 이러한 목표는 자신의 목표가 아니라 이를 설정한 관리자의 목표가 됩니다. 따라서 회사는 도전적인 목표에 대한 객관적인 정당화와 더불어 직원들이 목표를 논의하고 수용하는 절차를 반드시 도입해야 합니다. 또한 이러한 목표 달성 결과에 대한 피드백을 제공하는 절차가 필요합니다. 이를 통해 직원이 자신의 작업을 한 방향 또는 다른 방향으로 독립적으로 조정하고 관리자와 파트너십을 구축할 수 있기 때문입니다. 따라서 이는 비즈니스 목표 달성의 성공의 열쇠입니다.

달성 가능한 목표 설정, 직원의 성공을 객관적으로 평가, 관리자의 긍정적인 피드백은 강력한 동기 부여 요소입니다.

마지막으로, 회사 개선이 완료되지 않는 것처럼 "목표 맵" 개발은 결코 "하루아침에" 완료되지 않는다는 점에 유의해야 합니다. 비즈니스는 외부 시장 변화, 경쟁 환경, 조직 내부 변화의 영향을 받기 때문에 이러한 조건이 변화함에 따라 기존의 전략적 목표를 테스트하고 "세련"하고 새로운 목표를 수립하게 됩니다.

유일한 질문은 개발된 목표 관리 시스템이 회사의 필수적인 부분이 된 실행 가능하고 효과적인 도구로 유지되도록 하는 방법입니다. 그 대답은 프로젝트 구현의 결과로 우리가 달성한 주요 성공 요인, 즉 다음과 같습니다.

변화와 발전에 대한 조직의 준비 상태

시스템을 지원할 준비가 된 회사 내 팀의 가용성

"건전한" 회계 시스템의 가용성

그리고 물론 회사의 성과를 관리하고 조직의 전략을 구현하는 핵심 도구로서 시스템 개발을 적극적으로 사용, 지원 및 보장할 수 있는 정력적이고 지식이 풍부한 고위 임원의 참여를 대체할 수 있는 것은 없습니다.

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나는 누구에 대해 모르지만 전통적으로 새해 첫 주에 지난 해의 결과를 요약하고 계획 목표내년을 위해. 나는 이것을 신중하고 천천히 수행하지만 동시에 목표 설정과 관련된 모든 것에 대한 민감성이 무의식적으로 강화됩니다 :). 그래서 나는 1월 2일 HBR에 게재된 경영 컨설턴트 딕 그라우트(Dick Grout)의 "관리자가 피해야 할 세 가지 인기 있는 목표 설정 기술"이라는 글에 특히 흥미를 느꼈습니다.

이 메모는 개인적인 용도(효과적인 목표 설정에 대한 보편적인 원칙 포함)와 비즈니스 컨설팅(SMART, BSC, KPI의 전통적인 목표 설정 방법에 대한 비판 포함) 모두에 적합해 보였습니다. 그래서 번역하게 됐어요( 축어적으로 표현하지 않음 ;)) 그것이 당신에게 도움이 되기를 바랍니다! 나는 이미 이 블로그에서 목표 설정의 7가지 주요 실수에 대해 썼지만 Dick Grout의 아이디어는 이 게시물을 매우 잘 보완합니다.

읽기 ==========>

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2002년에는 가장 유명한 학문적 목표 설정 연구자인 Edwin A. Locke 교수와 Gary P. Latham 교수가 35년간의 연구를 요약한 책을 출판했습니다.

그들의 연구 결과 중 목표를 올바르게 설정하는 것에 대해:

• 구체적이고 도전적인 목표를 지속적으로 설정하면 단순히 사람들에게 "최선을 다하라"고 말하는 것보다 더 높은 성과를 얻을 수 있습니다.
• 높은 목표는 낮은 목표보다 더 많은 노력을 필요로 하며, 높거나 가장 어려운 목표는 가장 많은 노력과 성과를 창출합니다.
• 빡빡한(정확한) 마감일은 느슨한(정확하게 제한되지 않은) 마감일보다 더 빠른 속도로 작업하도록 장려합니다.
• 목표 달성을 위한 공공의 헌신은 이를 달성하기 위한 개인의 책임과 노력을 증가시킵니다.
• 목표 달성은 그것이 설정된 방식, 즉 상사에 의해서만 설정되었는지, 상사와 직원 간의 대화 과정에서 설정되었는지에 의해 영향을 받지 않습니다.

따라서 전략적 목표 설정의 중요성이 확인되었습니다. 구체적이지만 달성하기 어려운(“높은”) 목표를 설정하고, 목표 달성을 위해 정확하고 빡빡한 기한을 따로 설정합니다. 목표 설정 절차에 너무 많은 관심을 기울이지 마십시오. 부하 직원과 함께 공식화할지 여부는 중요하지 않습니다. 아니면 부하 직원이 관리자로부터 명확한 선이 있는 목표/작업 목록을 받기만 하면 됩니다. 목표를 공개하세요. 모든 사람에게 목표를 알리세요. 그러한 목표 설정의 예측 가능한 결과는 노력 증가, 책임감 증가, 생산성 증가입니다.

그러나 많은 조직에서는 Locke와 Latham의 간단한 조언을 따르지 않습니다. 현재 엄청난 인기를 누리고 있는 세 가지 목표 설정 방법, 이는 교수들의 결론과 모순됩니다: 1) SMART에 따라 목표/과제 설정; 2) 계단식 목표; 3) 목표의 상대적 중요성을 나타내기 위해 백분율 가중치를 사용합니다.

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1) 스마트 목표

오늘날 거의 모든 관리자는 진부한 약어 SMART( 이 진부함은 매우 기만적이지만 :)) 목표를 설정합니다. 목표는 구체적이고 측정 가능하며 달성 가능하고 현실적이며 기한이 정해져 있어야 합니다. SMART의 디코딩 및 수정에는 다양한 옵션이 있지만 본질은 변하지 않습니다.

SMART 방법론에는 두 가지 주요 문제점이 있습니다. 첫째, 원래 의도된 것은 목표를 세우기 위해서가 아니라 점검하기 위해서얼마나 많이 이미 배송됨목표는 잘 정립되었습니다. 간단한 비유: 철자 규칙은 철자가 틀린 단어를 감지하는 데 도움이 되지만 텍스트 자체를 작성하는 데는 도움이 되지 않습니다. SMART도 마찬가지입니다. 이 기술은 목표 수립의 품질을 평가하는 데 도움이 되지만 목표 자체가 좋고 정확하다는 것을 보장하지는 않습니다. 간단히 말해서 SMART에 따라 목표를 훌륭하게 공식화할 수 있지만 동시에 완전히 어리석을 수도 있습니다. :).

두 번째 문제는 SMART 방법론이 사람들을 격려한다는 것입니다. 너무 평범하고 단순한 목표를 “낮게” 설정하세요.. 누구도 달성할 수 없거나(A) 비현실적(R)처럼 보이는 목표를 설정하지 않습니다. 또한, 동기가 충분하지 않거나 유능한 관리자는 이러한 기준에 따라 의식적으로(또는 비자발적으로) 목표를 "낮추게" 됩니다. 그러면 보장된 "성공"을 달성하기가 쉽습니다. 즉, 어렵고, 동기를 부여하고, 확장 가능한 등 "높은" 목표를 설정하는 규칙을 위반하게 됩니다. - 최고 수준의 노력과 성과를 가장 잘 창출하는 방법입니다.

팁: 이미 설정된 "높은" 목표의 공식 품질을 확인하는 데에만 SMART를 사용하십시오.

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2) 계단식 목표

목표 설정은 위에서 아래로 이어지는 계단식으로 이해되는 경우가 많습니다. 상사는 조직의 목표를 설정해야 한다. 그의 대리인에게는 상사의 목표를 따르는 목표가 할당됩니다. 대리인의 목표는 하위 사업부 책임자의 목표로 나뉩니다. 등등, 바로 일반 노동자까지. ( 특히 이 접근 방식은 BSC 전략 관리 방법론인 균형 성과표(Balanced Scorecard)와 프로젝트 관리(S.K.)에 사용됩니다.)

계층적(하향식) 목표 설정이라는 아이디어 자체는 나쁘지 않지만 문제가 있습니다. 목표 설정 과정은 다음과 같습니다. 너무 오래: 상사가 목표 설정을 완료할 때까지는 누구도 목표 설정 프로세스를 시작할 수 없습니다. 그 과정은 끝없이 질질 끌며, 모두가 속도 저하에 대해 "한 단계 더 높은 사람"을 비난합니다.

또 다른 문제는 특정 조직 수준/직위에서 목표는 독특할 수 있다이는 상위 관리자의 목표와 직접적이고 명백한 관련이 없습니다.

조언: 관리자의 목표와 부하 직원의 목표 사이에 실제로 직접적인 연결이 있는 부서에서만 계단식 목표를 선택적으로 사용하십시오. 관리자의 목표(공개, 공개)는 부하 직원에게 유용한 정보 소스(예: 샘플)가 될 수 있지만 개인적인 목표 설정을 제한해서는 안 됩니다.

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3) 백분율을 사용하여 목표의 중요성 표시

물론 일부 목표는 다른 목표보다 더 중요하지만 목표의 상대적 중요성을 백분율로 지정하는 것은 비생산적입니다. 왜?

정확하게 판단할 수 없음 목표의 상대적 중요성, 예를 들어 세부 수준이 5%입니다. 하나의 개별 목표가 모든 목표에 대한 전체 가중치의 20~25%로 평가될 수 있나요? 그리고 이 5%의 차이는 무엇입니까? 그리고 목표의 중요성/비중을 변경해야 한다면, 추가 이자는 어디에서 빌려야 할까요? ( 일부 회사의 KPI 시스템에서 목표에 대한 다소 이상한 "백분율" 측정을 자주 접했다는 점을 덧붙이고 싶습니다.)

"목표 중요도의 백분율"을 계산하기 위해 알고리즘을 복잡하게 만들 수 있지만 일반적으로 이 접근 방식은 인위적인 수학적 조작입니다. 목표에 대한 정량적 평가는 인식을 복잡하게 만들고 주요한 것에서 혼란을 줍니다. 목표가 있습니다. 경영진의 결정에 따른 결과, 이는 참 또는 거짓이며 구현에 대한 특정 우선순위를 갖습니다.

팁: 목표 가중치를 백분율로 할당하는 것은 의미가 없습니다! 대신 목표의 우선순위(높음, 중간, 낮음)를 나타내는 것으로 충분합니다. 또는 대략적인 중요도(가장 중요한 것부터 가장 덜 중요한 것까지)에 따라 목표 목록을 작성하십시오.

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결론적으로, 쉽고 간단하게 목표를 설정할 수 있는 믿을 만한 방법론은 없다고 해야 할 것입니다. 그러나 Locke와 Latham의 연구는 목표 설정에 시간과 생각을 투자하는 것이 가치 있고 필요하다는 것을 확인했습니다. 그러나 동시에 SMART 목표 확인을 올바르게 사용하십시오. 목표의 하향식 분해(계단식)에 주의하세요. 목표의 중요성을 평가하기 위해 백분율을 사용하지 마십시오(간단한 우선순위 시스템으로 대체).

이 텍스트가 마음에 들었거나 유용하다고 생각했다면 "팁"을 꼭 확인하세요!

“...물론 매출에서도 결제가 ​​가능합니다. 하지만 사람들이 실제로 한 일에 대해 돈을 지불하는 것이 더 낫습니다.”

대형 담배 회사의 지역 관리자.

KPI 및 계단식 목표.

변동 임금이 포함된 노동 인센티브의 기반이 되는 지표는 일반적으로 KPI(핵심 성과 지표) - 노동의 핵심 성과 지표라고 합니다. KPI 방법론을 사용하는 관리자에게는 동일한 KPI를 어디서 얻을 수 있는지에 대한 심각한 어려움이 있습니다. 물론 전체 KPI 라이브러리가 있습니다. 그러나 기성 솔루션을 사용해도 원하는 결과를 얻는 경우는 거의 없습니다. 이 도구를 기업, 부문, 직위의 세부 사항에 맞게 만들고 어떤 경우에는 개별 직원에게도 적용하는 것이 바람직합니다.

직원 및 부서의 성과를 평가하기 위한 기준 형성을 위한 복잡하지만 실제로 효과적인 알고리즘은 다음을 제공합니다. 계단식 목표의 개념. 이 알고리즘은 최종 결과가 비즈니스 프로세스의 모든 부서 또는 영역, 그리고 해당 직원의 "기여"로 형성된다고 가정합니다. 이 접근 방식의 시각적 유사점은 지류가 있는 강일 수 있습니다. 그러나 자연 시스템과 달리 기업의 "입"에서 얻은 결과는 통제 가능해야 합니다. 이를 위해서는 "유입"을 관리하는 것이 필요합니다. 프로세스에 참여하는 모든 참가자의 기여도를 관리 계층 구조에 따라 목표를 분산(분해)하고 이를 "업스트림"으로 방송(계단식)합니다.

첫 번째 원칙계단식은 기업의 모든 프로세스가 주어진 최종 목표 또는 목표 그룹을 달성하는 데 도움이 되어야 한다는 것입니다. 그러한 목표의 형성은 회사 전략의 문제이며 이 책의 주제 범위를 벗어납니다. 판매 및 예측의 관점에서 회사의 목표는 마케팅 전략, 삶의 단계, BCG 매트릭스에서의 위치 및 기타 지침 프레임워크와 연결되어야 한다는 점을 알 수 있습니다.

두 번째 원칙즉, 관리 계층의 각 수준의 목표는 필요해야 하며, 전체적으로는 다음 수준의 계층 목표를 달성하기 위한 충분 조건이 되어야 한다는 것입니다. 즉, 해당 단위의 모든 직원에 의한 계획 실행은 해당 단위의 계획 실행을 보장해야 합니다.

세 번째 원칙- 합의를 통해 목표를 설정합니다. 이는 부하직원이 다음 단계와 부하직원의 목표, 그리고 자신의 활동과 성취 사이의 연관성을 명확히 해야 한다고 가정합니다. 동시에 계획된 기여(측정 가능한 결과 또는 KPI)가 달성 가능해야 합니다. 직원의 자원(역량 및 권한)에 해당합니다.

브랜드 관리자: “...우리의 임무는 AAA 브랜드의 판매량을 연간 10,000개에서 15,000개로 늘리는 것입니다. 1000에서 2000 단위. 기존 관객의 구매빈도를 높여 BBB대체 구매자를 1000명 정도, 나머지는 BBB대체 구매자를 모집할 계획이다. 세부 사항과 재정적 경계는 연간 마케팅 계획에 있습니다. 영업팀은 이 추가 수요를 어떻게 충족할 것인가?”

시작 영업 부서: "...시간 및 지역별로 자세히 설명된 기존 수요 예측을 기반으로 마케팅 활동 기간 동안 G-1 및 G-2 도시의 유통 개선을 보장해야 합니다. 숫자 - OOS를 통한 최대 90% POS 30% 이하; 고품질 - POS 그룹 p-1 및 p-2에서 100% 직면; POSM을 포인트에 배치... 이로 인해 수익률이 ...%에서 ...%로 일시적으로 증가할 수 있습니다. 무역 마케팅 예산은 최대 ... 단위가 될 것입니다.”

따라서 계단식 개념의 프레임워크 내에서 목표는 위에서 아래로 설정되며 각 관리 수준에서는 제어 개체의 리소스와 비즈니스 프로세스에서의 위치에 해당하는 하위 목표로 분류됩니다. 특정 직원의 목표는 성과 지표(KPI)입니다.

타겟 캐스케이딩 기술

그림에서. 그림 1은 조건부 계단식 그래프를 보여줍니다. 빨간색 선은 한 부서 내 하청업체의 수평 연결을 나타냅니다. 레벨을 연결하는 선은 이러한 관련 목표 세트를 달성하는 것이 다음 레벨의 목표를 달성하기 위한 필요충분조건임을 보여줍니다.

쌀. 1

물론 분해 논리는 특정 비즈니스 프로세스에 따라 결정됩니다. 우리의 경우 마케팅 및 영업 관리와 관련하여 목표를 분해하는 가장 전통적인 접근 방식은 4P 마케팅 믹스, 푸시-풀 개념 및 정량적 분배와 정성적 분배의 조합입니다. 그림에서. 그림 2는 이 접근 방식을 목표 분해 그래프의 일부로 보여줍니다.

쌀. 2

결과적으로 양적, 질적 분포 지표는 측정 가능한 구성 요소로 분해될 수 있습니다. 예를 들어 정량적 분포는 다음과 같습니다.

• 실제 수치 분포(총 포인트 수에서 배송이 이루어진 포인트의 비율)
• 품절(OOS - 상품이 배송된 총 포인트 중 특정 시점에 품절된 포인트의 비율).

고품질 유통 또는 "머천다이징"이라고 불리는 모든 것:

• 진열장, 선반 위의 상품 위치;
• 노출 품질;
• POS자료 배치 등

물론 실제로는 목표를 명시하고 가능하다면 디지털화해야 합니다. 목표를 설명하는 효과적인 형식은 SMART라는 약어입니다.

• S - 구체적: 구체적인(명확한, 확실한);
• M – 측정 가능: 측정 가능;
• A – 달성 가능: 달성 가능;
• R - 관련성: 관련성(최상위 목표에 해당)
• T - 시간 초과: 시간에 맞춰 계획됩니다.

물론 판매 수익이 회사의 유일한 목표는 아닙니다. 전체 목표 세트를 계단식으로 배열하면 계층 구조의 각 수준에서 각 구조 단위 및 직원에 대해 이러한 목표가 어떻게 상호 작용하는지, 서로 보완하는 위치는 어디인지, 리소스에 대해 충돌하는 위치는 무엇인지 발견할 수 있습니다. BSC(Balanced Scorecard)라는 접근 방식을 사용하면 이러한 목표 설정 시스템을 조화시킬 수 있습니다.

B.S.C. 복잡한 목표.

균형성과표는 모든 비즈니스 활동이 네 가지 지표 그룹으로 설명될 수 있음을 시사합니다.

• 재무 지표;
• 고객 관계 지표;
• 내부 비즈니스 프로세스;
• 직원 개발.

특정 직원이나 부서의 활동을 설명하는 지표는 이미 표시된 대로 SMART에 따라 지정되어야 하며 기업의 전략적 목표와 명확한 인과 관계가 있어야 합니다.

물론, 이 네 가지 지표 그룹은 "샤프트 계획" 외에도 다른 중요한 활동 영역을 간과해서는 안 된다는 점을 상기시켜 주는 다이어그램일 뿐입니다. 특히 관리자의 작업을 설명하는 데 똑같이 유용하며 의미가 가까운 것은 Itzhak Adizes의 PAEI 모델입니다. 뛰어난 컨설턴트이자 비즈니스 철학자는 관리자의 역량을 4가지 영역으로 설명합니다.

• 생산(가치 창출);
• 행정(질서 조직);
• 기업가 정신(혜택 검색);
• 통합(리더십).

따라서 BSC는 회사의 목표가 운영-전술적일 뿐만 아니라 본질적으로 전략적이라면 비즈니스의 모든 측면을 포괄하는 포괄적이어야 한다고 말합니다. 그리고 계단식 목표 개념을 사용하면 이러한 목표를 관리 계층의 "수직"과 비즈니스 프로세스의 "수평"을 따라 인과 관계 체인으로 전환할 수 있습니다.

따라서 공급품 배포 작업 외에도 고객 서비스 관리자는 예를 들어 계획 연도의 1분기에 다음 작업을 수행할 수 있습니다.

• 유망한 고객 데이터베이스를 형성하고,
• 물류 부서와의 상호 작용을 위한 절차 개발,
• 이 책에 에세이를 쓴다.

그리고 각 부서와 직원의 목표 시스템은 각 목표에 대해 다음과 같은 연결을 통해 "3차원"이 됩니다.

• 직원의 개인적인 목표 간의 연결;
• 하청업체의 목표 간 수평적 연결;
• 관리 계층 구조에서 목표의 수직 연결.

쌀. 삼

그림에서. 그림 3은 t.z를 사용한 목표의 "3차원" 행렬을 보여줍니다. 개인 직원. 이러한 포괄적인 목표 설정 시스템은 복잡성으로 인해 혼란을 야기할 뿐만 아니라 실제로 가장 가치 있는 것 중 하나인 경영진의 집중된 관심을 포함하여 회사의 자원을 분산시킬 수 있습니다. 따라서 이러한 관리 시스템의 필수 구성 요소는 우선 순위를 결정하는 기술입니다.

TOC. 우선순위 설정.

자원이 결코 풍부하지 않습니다. 관리자는 시간, 돈, 재료 및 정보를 보다 효과적으로 사용하는 방법에 대해 지속적으로 결정을 내려야 합니다. “파레토 법칙은 20%의 요인이 80%의 결과를 제공한다는 것입니다. 제약 이론에 따르면 그 비율은 실제로 1% 대 99%입니다.”라고 Goldratt Schools의 국제 이사인 Oded Cowan은 말합니다.

제안된 TOC(제약 조건 이론 - E. Goldratt의 제약 조건 이론) 접근 방식을 사용하면 비즈니스 프로세스 및 구조에서 가장 많이 발생하는 영역을 감지할 수 있습니다. 방해하는설정된 목표를 달성하고 이에 자원과 경영진의 관심을 집중합니다. 다음은 Oded Cowan이 시스템 제한을 제거하기 위한 알고리즘을 설명하는 방법입니다.

1단계. 시스템 제한 사항을 찾습니다.

2단계. 시스템의 한계를 최대한 활용하는 방법을 결정합니다(시스템에서 가능한 모든 것을 "압축").

3단계. 시스템의 다른 모든 요소를 ​​의사결정에 종속시킵니다.

처음 세 단계는 "집 정리하기"로 알려져 있습니다. 이를 통해 관리자는 시스템에 대한 제어를 유지하고 신뢰성과 예측 가능성을 높일 수 있습니다. 시스템이 안정적인 상태가 되면 가장 큰 수익을 가져올 영역, 즉 다음 단계에 집중적으로 투자할 준비가 됩니다.

4단계. 시스템 제약을 확장(확장)합니다. 이는 생산 능력을 추가하고(생산 능력이 제한된 경우) 추가 고객 주문을 확보하며(시장 제약이 있는 경우) 주문 및 프로젝트 리드 타임을 단축함으로써(생산 능력이 제한된 경우) 제약으로 인한 스트레스를 완화하는 것을 의미합니다. 리드타임 제약).

5단계. 이전 ​​단계에서 제한 사항이 해결된 경우 1단계로 돌아갑니다.

또 다른 인용문:

기업 활동의 병목 현상은 생산 단위뿐만 아니라 관리 원칙, 방법 및 절차(예: 모든 영역의 성과급)에서도 발생할 수 있습니다. 관리 병목 현상의 예로는 기업의 현재 요구 사항을 충족하지 못하는 예측 및 계획 절차를 들 수 있습니다.

마가리타 체르넨코. TOS: 약한 링크를 검색합니다.

시스템 제한, 약한 링크, 병목 현상을 찾는 것은 일반적으로 TOC 작업 중 가장 어렵습니다. 하지만 이 복잡한 문제를 해결하기 위한 '팁'도 있습니다. 우선, 비즈니스를 가장 간단한 계획, 즉 입력에서 원자재를 소비하고 출력에서 ​​완제품을 판매하는 조직으로 보아야 합니다. 그런 다음 간단한 질문을 할 수 있습니다.

• 필요한 원자재 공급을 늘리면 회사는 이에 상응하는 더 많은 양의 제품을 생산하고 판매할 수 있습니까(다른 조건이 동일할 경우)? “예”라고 대답하면 공급 문제가 있다는 의미입니다.
• 어쩌면 문제는 생산량일까요? 생산량이 늘어나면 매출도 늘어나나요? 이렇게 성장하면 원자재나 매출에 문제가 생길까요?
• 아니면 가장 큰 문제는 공급과 생산이 아니라 판매인가? 매출이 증가하기 시작하면 회사에서 공급과 생산을 감당할 수 있을까요?

이러한 간단한 분석을 통해 병목 현상이 공급업체와의 관계에 있는지, 판매 시장과의 상호 작용에 있는지, 아니면 회사 내부 프로세스에 있는지 확인할 수 있습니다. 문제 영역을 발견하면 분석을 "확대"할 수 있습니다. 그러한 섹션이 판매인 경우 섹션으로 나누고 비슷한 방식으로 전체 시스템을 가장 "느리게" 하는 섹션을 확인할 수도 있습니다.

• 최종 소비자의 수요는?
• 유통폭?
• 공급분배?
• 상품화?

추가 수익과 추가 비용 비율의 프리즘을 통해 병목 현상을 고려하는 것이 중요합니다. 이 경우, 우리는 "확장"이 가장 큰 추가 이익을 가져올 영역에 집중할 것입니다(물론 그것이 회사의 이익이라면).

물론 비즈니스 프로세스에서 한 번에 많은 문제 영역을 찾을 수 있습니다. 그러나 좀 더 신중하게 고려하면 그 중에서 더 "좁은" 것과 덜 "좁은" 것을 식별하고 관련성 계층에 따라 배열할 수 있습니다.

카이젠

TOS는 전체 시스템의 브레이크인 병목 현상이 손실이나 리소스 부족으로 인해 발생한다는 사실에 주목합니다. 일본의 산업 철학인 "카이젠"은 비생산적인 비용을 "무다", "무라", "무리"의 세 가지 유형으로 결합하여 탁월한 분류를 제공합니다.

무다- "손실" - 자원을 낭비하지만 가치를 추가하지 않는 모든 것. Kaizen은 7가지 유형의 무다를 식별합니다.

1. 하자 및 결함(검사, 분류, 폐기, 다운그레이드, 교체 또는 수리가 필요한 제품).

2. 대기(사람, 재료, 장비 또는 정보를 기다리는 것과 관련된 작업 중단).

3. 과잉 처리(소비자의 관점에서 제품/서비스에 가치를 추가하지 않는 노력).

4. 불필요한 움직임(최종 제품이나 서비스에 가치를 더하지 않는 사람, 도구 또는 장비의 움직임).

5. 과잉 생산(아무도 원하지 않는 품목 생산, 프로세스의 다음 단계에서 필요한 것보다 더 일찍 또는 더 빠르게 제품을 더 많이 생산).

6. 재고(원자재, 반제품 또는 완제품 등 생산 공정에 제품이 과잉 공급되는 경우).

7. 운송(기업 내 부품 또는 자재 운송).

무어- "불균일성" - 작업 방법이나 프로세스 부하가 불안정합니다.

무리— "과부하" — 사람이나 장비의 스트레스(초과 근무, 스트레스가 심한 작업).

따라서 관점에서 보면 자원 집약도, 시스템 제한 제거는 2단계로 이루어져야 합니다.

• 가능한 한 빨리 제한을 제거하기 위해 문제 영역에 추가 자원을 가져옵니다.
• 현장의 자원 집약도를 줄이기 위해 손실을 분석하고 점진적으로 줄입니다.

이 접근 방식에서는 추가 인센티브, 보너스, 초과 근무가 필요한 특히 힘들거나 심지어 극도로 강도 높은 작업은 주요 문제를 제거하기 위한 일시적인 방법일 뿐입니다. 추가 인센티브에 대한 명백한 추가 사항으로는 추가 인력, 특히 자격을 갖춘 직원을 유치하거나 자격이 부족한 직원을 자격을 갖춘 직원으로 임시 교체하는 것이 있을 수 있습니다.

카이젠의 또 다른 원칙은 개혁과 질서가 적대적인 과정이라는 것입니다. 따라서 개발은 프로세스에 불균형을 가져오는 연속적인 변경 단계와 프로세스를 새롭고 개선된 상태로 보존하는 안정화로 구성되어야 합니다.

이러한 관점에서 KPI는 세 가지 유형으로 나눌 수 있습니다.

1. 긴급 변경을 통한 병목 현상 제거와 관련된 "긴급".

2. 비생산적인 비용 절감과 관련된 최적화.

3. 안정화, 정상적인 작동 유지를 보장합니다.

첫 번째와 두 번째 유형은 프로세스의 병목 현상에 사용되며, 두 번째와 세 번째 유형은 나머지에 사용됩니다.

또한 재정적 인센티브는 효과적이지만 비용이 많이 들고 번거롭고 위험한 도구라는 점에도 유의해야 합니다. "병목 현상"과 이를 해결하는 방법을 이해하면 더 광범위한 인센티브 세트에 급여 수단을 포함할 수 있습니다.

• 첫째, 시스템에 연결되어 있고 비즈니스 프로세스와 직원의 자격 및 권한에 상응하는 명확하고 합의된 목표는 그 자체로 노동 효율성을 높이는 가장 강력한 요소입니다.
• 둘째, 설정된 목표, 우선 순위 계층 및 직원 상태에 대한 형식 및 강도에 따라 측정된 지표를 명확하게 제어하도록 동기를 부여합니다.
• 셋째, 자체 평가, 하청업체 및 관리자 평가를 포함하여 목표 지표와 실제 지표의 비교를 기반으로 노동 결과에 대한 객관적인 평가를 유도합니다.
• 네 번째 - 보너스 및 공제(벌금)를 포함한 처벌 및 보상 절차.

요약

이제 아마도 생산적인 노동을 자극하는 시스템에서 예측의 위치가 분명해졌습니다. 예측을 통해 위에서 설명한 전체 관리 시스템의 기반이 되는 적절한 목표를 수립하고 미래의 병목 현상을 식별할 수 있습니다. 우선순위에 따라 해당 기간의 작업에 대한 최종 평가를 계산하기 위한 KPI의 가중치가 결정된다는 점을 추가해야 합니다.

따라서 이 장에서 설명하는 관리 주기에 "내장된" 알고리즘에 대한 간략한 요약은 다음과 같습니다.

1. 예측계산과 전문가의 방법을 사용하여 계획 기간 동안의 기회와 위협을 파악합니다. 판매 - 5가지 영향 요인 분석, BDI 분석, 유통 수량 및 품질 분석. 제한 사항 검색 및 분석.

2. 계획.제한사항을 제거하는 방법을 결정합니다. 우선순위.

3. 관리. 계단식 목표. KPI, 페널티 및 보상과의 연결을 기록합니다.

4. 합산. 통제, 평가, 처벌 및 보상.

지역 관리자의 목표 맵이 어떤 모습인지 살펴보겠습니다.

성장의 장애물, 우선순위 1번: 브랜드 C의 유통폭은 목표의 절반이다. 회사의 예상 손실액은 CU 120-150만입니다. 년에.

손실 원인, 우선순위 2번: 마감일 이후 청구서의 최대 1/3이 회계 부서로 반환됩니다. 회사의 예상 세금 위험 및 내부 손실은 최대 CU 300,000입니다. 년에.

손실 원인, 우선순위 3번: 해당 지역의 상품 판매 단위 비용이 전국 평균보다 40% 더 높습니다. 총 초과 - 최대 150,000개 단위. 년에.

해당 기간의 모든 목표 및 지표:

회사 직원의 충성도는 전략에 대해 잘 알고 전략 구현에 대한 작은 기여를 상상하면 높아집니다. 이 아이디어의 구현 예는 소련이라는 대규모 조직이 될 수 있습니다. 사회주의 건설이라는 전략적 목표는 모든 사람에게 알려져 있었고 일반 광부는 달성하기 위해 단위 시간당 채굴한 석탄 톤이 필요하다는 것을 분명히 이해했습니다. 그것.

전략을 전달한다는 사실 자체가 직원들에게 동기를 부여합니다(“나는 우리가 어디로 가고 있는지, 3년 안에 회사에 무슨 일이 일어날지 이해합니다”). 직원이 공통 목표를 달성하기 위해 개인적으로 무엇을 해야 하는지 알 때 추가적인 동기 부여가 나타납니다. 회사의 전략을 모든 사람에게 전달하는 데 도움이 되는 도구는 균형성과표 시스템에서 계단식 목표가 될 수 있습니다.

전략 관리의 전형적인 문제는 전략을 실행하도록 요청받은 사람들이 전략을 무시하는 것입니다. 물론 단순한 인식 사실이 각 직원이 공통 원인에 대한 혜택 측면에서 자신의 행동을 평가한다는 의미는 아닙니다. 회사의 전략적 목표 달성을 위한 활동 개발에 직원을 참여시키고 전략적 목표 달성에 물질적, 비물질적 동기를 연결하는 경우 전략 실행에 직원의 참여 ​​의지를 높일 수 있습니다. . 즉, 직원은 다음과 같은 경우 회사 전략 실행에 집중하게 됩니다.

• 회사의 전략 전체를 알고 이해합니다.
• 전략 실행에 대한 그의 기여를 확인합니다.
• 전략 실행에 대한 동료의 기여를 나타냅니다.
• 전략적 목표를 달성하는 데 필요한 활동 개발에 참여했습니다.
• 그의 구조 단위 (위치)에 대한 목표 및 지표 시스템 작성에 참여했습니다.
• 허용된 지표의 목표 값을 달성하려는 동기(재정적 및/또는 비물질적)
• 목표를 달성하는 데 필요한 자원, 지식, 기술 및 인프라를 갖추고 있습니다.

균형성과표(BSC) 시스템은 특히 전략 구현 도구로 Kaplan 교수와 Norton 교수가 개발했습니다. "재무", "고객", "비즈니스 프로세스" 및 "인프라/인력" 예측에서 주요 목표를 식별한 후 해당 목표 달성을 모니터링하기 위한 일련의 지표가 개발되고 이러한 지표에 대한 목표 값이 설정됩니다. 다음으로 목표 달성을 목표로 하는 주요 활동을 생각합니다. BSS 시스템의 기본 버전이 표에 나와 있습니다. 1. 그리고 확장된 지표에는 목표뿐만 아니라 활동에 대한 지표도 포함되며, 구현과 관련된 단위, 구현 예산 및 시기를 나타내는 것도 포함됩니다(표 2).

1 번 테이블.균형성과표(Balanced Scorecard) 시스템의 기본 버전
(회사 - 인터넷 제공업체)

이 목표 또는 저 목표(예: "신규 고객 유입 보장")는 특별 이벤트를 통해서만 달성되는 것이 아니라는 점을 기억해야 합니다. 또한 동일한 예측의 다른 목표 및 다른 예측의 목표(예: "비즈니스 프로세스" 및 "인프라/인력")와 관련된 활동의 영향을 고려해야 합니다. 동시에, 다양한 목표의 맥락에서 일반 목록의 특정 이벤트를 반복적으로 언급하는 것은 BSC 시스템을 구축할 때 핵심 요소 중 하나인 압축 원칙을 위반하는 것입니다. 따라서 특정 이벤트를 하나의 목표, 즉 가장 크게 기여하는 목표와 연관시키는 것이 좋습니다.

표 2.균형성과표(Balanced Scorecard) 시스템의 확장 버전
(회사 - 건축 구조물 제조업체)

표에 표시된 BSC 시스템 옵션. 2, 개별 구조 단위에 참여하고 있는 전략적 목표를 달성하는 데 필요한 활동과 이러한 활동의 ​​결과를 평가할 지표를 정확히 설명합니다. 또한 개별 활동의 예산과 실행 시기에 대한 정보도 포함되어 있습니다.

그러나 개별 구조 단위(즉, 계단식)에 대한 목표, 지표 및 활동 시스템을 구축하는 것과 관련된 보다 자세한 BSC 버전이 있습니다. 결과적으로 회사의 각 구조 단위(부서, 지점, 사업부 등)에는 해당 단위의 주요 목표, 목표 달성에 필요한 지표 및 활동을 반영하는 자체 BSC 시스템(“지도”)이 있습니다. "지도"는 회사 전략 실행에 대한 직원의 참여를 설명하고 경영진이 각 직원(부서)의 작업을 평가하는 데 도움을 주며 동기 부여 시스템의 기초 역할을 합니다.

BSC 시스템을 구조적 부서 수준 이하로 계단식으로 적용하기로 결정한 회사가 직면한 주요 문제를 고려해 보겠습니다.

구조적 분할 수준의 투영

일반적으로 최상위 BSC 시스템에는 재무, 고객, 비즈니스 프로세스, 인프라/인사라는 네 가지 관점이 있습니다. 이러한 예측의 틀 내에서 공식화되는 회사의 전반적인 목표는 일반적으로 원인과 결과의 사슬을 형성합니다. 추론의 논리는 자격을 갖추고 의욕이 넘치는 직원이 개발된 인프라(장비, 소프트웨어, 운송 차량 등)를 사용하여 회사에서 요구하는 비즈니스 프로세스의 품질과 속도를 제공할 수 있다는 것입니다. 간소화된 비즈니스 프로세스는 경쟁사보다 우위를 점하고 고객 만족에 기여합니다. 고객 만족과 경쟁 우위는 재무 목표 달성을 위한 전제 조건입니다(그림 1).

그림 1. BSC 시스템의 목표 원인 및 결과 체인

이것을 실제로 어떻게 적용하나요? 최상위 "지도"의 목표는 "재정" 투영부터 시작하여 작성됩니다. 우선, 회사는 “얼마나 벌고 싶고 얼마를 쓸 것인가?”라는 질문에 답해야 합니다. 두 번째 질문은 “고객이 재정적 목표를 달성하려면 무엇을 해야 합니까?”입니다. 세 번째는 "비즈니스 프로세스" 예측에 관한 것입니다. ""고객" 및 "재무" 예측의 틀 내에서 목표를 달성하기 위해 회사의 작업을 어떻게 구성해야 합니까?" 마지막으로 네 번째 질문은 회사가 상위 3개 전망 내 목표를 달성하기 위해 어떤 인력과 인프라가 필요한지에 대한 것입니다.

회사 전체의 예측 수는 실제로 다를 수 있습니다. 일반적으로 회사에 특히 중요한 측면을 별도의 예측(예: "공급업체", "정부")으로 분리하고 이를 4개의 "클래식" 측면에 추가하는 것에 대해 이야기하고 있습니다. 물론 원할 경우 회사와 공급업체의 관계를 "비즈니스 프로세스" 투영에서 볼 수 있고, 국가와의 관계를 "시장/고객" 투영에서 볼 수 있습니다.

구조 부문 수준의 BSC 시스템은 일반적으로 회사 전체 수준에서 해당 모델을 반복합니다. 각 부서에는 일반적으로 자체 "재정"(예: 부서의 예산 및 보너스에 할당된 금액), 자체 "고객"(동료), 자체 "비즈니스 프로세스"(회사 전체의 "글로벌" 프로세스)가 있습니다. , 구조 단위가 참여하는 구조 단위 내에서 발생하는 "로컬" 프로세스) 및 자체 "인프라/인력". 따라서 BSC 시스템은 구조적 단위(생산부서, 물류부, 재무부, IT부서 등)를 회사 내 작은 회사로 전환합니다. 각 구조 단위는 작업(“비즈니스 프로세스” 예측)을 빠르고 효율적으로 수행하려면 자격을 갖춘 인력과 개발된 인프라가 필요하다는 것을 이해합니다. 구조 단위가 내부 고객(다른 부서의 동료 또는 회사 경영진)과 성공적으로 상호 작용하려면 제대로 작동하는 프로세스가 필요합니다. 부서의 재무 결과(예산 준수, 계획된 보너스 금액 수령)도 이러한 상호 작용의 성공 여부에 따라 달라집니다. 즉, 회사의 각 구조적 부서는 내부(및 외부) 고객에게 제품(서비스)을 판매하여 고객의 기대를 최대한 충족시키려고 노력합니다. 따라서 이러한 비즈니스 로직을 기반으로 한 기업의 내부 고객 만족도 지수(동료 점수)는 거의 모든 부서의 표준 지표가 됩니다.

구조 단위에 대한 "고전적인" BSC 모델의 수정도 가능합니다. 예를 들어, 대규모 자동차 회사의 동유럽 공장 중 하나의 BSC 시스템에는 "재무", "비즈니스 프로세스" 및 "인프라/인력"이라는 세 가지 예측만 있습니다. "고객" 예측이 중단됩니다. 모든 주문이 우려 사항에서 나오고 제3자 고객과의 상호 작용이 비즈니스 모델에서 제공되지 않기 때문에 공장 자체가 고객을 찾아서는 안 됩니다. 엄밀히 말하면, 이 공장의 고객은 해당 공장이 제품(자동차 부품)을 공급하는 다른 관심 기업입니다. 그러나 공장 경영진은 "비즈니스 프로세스" 예측 프레임워크 내에서 해당 문제 내에서 다른 기업과의 관계 측면을 추적하는 것이 가능하다고 생각했습니다. 분석된 주요 지표로는 불량률, 정시 완료 주문 건수, 내부 고객 불만 건수 등이 있습니다.

계속됩니다