Problemi. Koja je svrha i smisao upravljanja rizicima? Mogući rizici pri organizaciji događaja

Treći korak je razviti radnje koje ćete poduzeti ako se pokrenu rizici vašeg projekta. Istovremeno, najvažnije područje upravljanja rizicima su mjere za prevenciju rizika i minimiziranje vjerojatnosti njihove pojave.

Sva događanja unutar proaktivni rizik mogu se svesti na četiri glavne skupine:

izbjegavanje rizika,

smanjenje rizika,

riskirati,

· prijenos dijela ili cjelokupnog rizika na treće strane.

Planiranje odgovaram rizicima - je razvoj metoda i tehnologija za smanjenje negativnog utjecaja rizicima na gospodarsko društvo. Ova faza preuzima odgovornost za učinkovitost zaštite poslovanje od utjecaja na njega rizicima. Planiranje uključuje određivanje radnji koje će biti potrebno poduzeti u slučaju rizičnog događaja, identificiranje indikatora po kojima ćete pravodobno znati da je rizik djelovao te određivanje osobe odgovorne za taj rizik. Učinkovitost dizajna odgovora izravno će odrediti hoće li se utjecati na posljedice. rizik na projekt negativan ili pozitivan (ovo je također moguće).

U završnoj fazi (monitoring i kontrola) Upravljanje rizicima uključuje ovlaštene osobe odgovorne za svaki rizik, čiji su zadaci:

· Osigurajte da sustav odgovora rizicima provedeno prema planu;

· Utvrditi je li odgovor dovoljno učinkovit ili su potrebne promjene;

· Identificirajte napad rizici;

· Poduzeti potrebne proaktivne mjere;

· Učinite sve kako biste utjecali rizicima pokazalo se kao planiran, a ne slučajan rezultat.

Glavni:

1. Abrams R. Kako izraditi najbolji poslovni plan za bilo koju industriju i područje djelovanja. Forbes i Stanford Business School preporučuju / Rhonda Abrams. – St. Petersburg: Prime-EVROZNAK, 2008. – 382 str.

2. Burov V.P., Lomakin A.L., Moroshkin V.A. Poslovni plan poduzeća. Teorija i praksa: Udžbenik. džeparac. – M.: INFRA-M, 2009. – 192 str.

3. Zbirka poslovnih planova za stvarne organizacije: praktični rad. priručnik / ur. Yu.N. Lapygina. – 2. izd., izbrisano. – M.: Izdavačka kuća “Omega-L”, 2009. – 310 str. 2007. – 304 str.

5. Ryabykh D.A., Gladky A.A. Poslovni plan u praksi. Iskustvo uspjeha u Rusiji. 28 realiziranih poslovnih planova (+CD). - St. Petersburg. : Peter, 2008. – 208 str.

6. Šaš N.N. Poslovni plan poduzeća: praktičan. referenca /N.N.Shash; uredio A.V. Kasyanova. – M.: GrossMedia: ROSBUKH, 2008. – 488 str.

Dodatno:

1. Barrow P. Poslovni plan koji funkcionira / Paul Barrow; Po. s engleskog – M.: Alpina poslovne knjige, 2006. – 288 str.;

2. Sutton G. Abeceda sastavljanja pobjedničkog poslovnog plana / G. Sutton; traka s engleskog L.A. Babuk. - Mn. : “Medley”, 2007. – 384 str.;

3. Phil Stone. Poslovni plan. Osnove poslovanja. Po. s engleskog M.: HIPPO, 2004, - 112 str.

Nikonov V. Poglavlje iz knjige “Upravljanje rizicima: Kako zaraditi više i izgubiti manje”
Izdavačka kuća "Alpina Publishers"

Problemi s donošenjem odluka: neizvjesnost, avanturizam, neodlučnost

Učinkovitost metoda upravljanja određena je mjerom u kojoj povećavaju konkurentnost ljudi koji se koriste tim metodama i organizacija u kojima ti ljudi rade. A temelj poslovne konkurentnosti leži u odlukama koje donose ljudi. I nisu tvrtke te koje se zapravo međusobno natječu; natječu se menadžeri koji rade u tim tvrtkama.

Naravno, donošenje učinkovitih i ispravnih odluka ključna je vještina za menadžere. Koliko učinkovito provode prave promjene (razvijanjem novih usluga, ulaskom na nova tržišta i sl.), koliko brzo i ispravno odgovaraju na vanjske promjene – au oba slučaja radi se o donošenju odluka – ovisi njihov uspjeh i uspjeh njihovog poslovanja.

Odlučivanje, s jedne strane, inicira promjene, s druge strane svaka promjena zahtijeva odluku (reakciju). I mi sami trebamo promjene, ali čak i ako ih ne želimo, one će se dogoditi bez obzira na našu želju.

Neke promjene možemo smatrati “povoljnim” (one koje sami pokrećemo), neke “ne uvijek povoljne” (one koje se događaju bez obzira na našu želju). Povoljne promjene potrebne su kako bismo zaradili više, ali u drugim slučajevima naš je zadatak, u pravilu, izgubiti manje.

Svaka promjena povezana je s rizicima i problemima te zahtijeva donošenje odluka. Ako iniciramo promjene, tada donošenjem odluke svjesno mijenjamo budućnost, što podrazumijeva određenu razinu neizvjesnosti, a time i rizika. Pretpostavimo da ste cijelo vrijeme putovali javnim prijevozom (niste imali automobil). Koji su bili vaši rizici? Rizik da autobus neće doći, rizik da nećete moći ući u njega, rizik da će vas zgaziti nogama. Pokrenuli smo promjenu i kupili auto. “Stari” rizici su nestali, ali su se pojavili novi: nesreće, krađe automobila itd. Hoće li pokrenuti promjene (a zatim upravljati novim rizicima koje će te promjene izazvati) ili ne, svačija je stvar. Možda je nekima ugodnije mjeriti vrijeme. No, naravno, da biste nešto postigli, morate pokrenuti povoljne promjene i upravljati rizicima koji su s njima povezani.

Kada se dogode vanjske promjene, koje nisu uvijek povoljne, zadatak menadžera je da na njih što brže i pravilnije reagira.

Dakle, četvrti korak upravljanja rizikom je donošenje odluka o radnjama koje je potrebno poduzeti kako bi se osigurala dobit i sigurnost u okruženju u kojem “sve teče i sve se mijenja”.

Na primjer, mogli bismo propustiti informaciju da bi cijena atrakcije Gusarski brod koju planiramo kupiti mogla porasti. Analizirajući tržišne rizike, identificirali smo rizik od povećanja troškova atrakcije i donijeli odgovarajuću odluku - popraviti njezin trošak sada s isporukom u budućnosti. Ovo je primjer odluke da se gubi manje.

Bez obzira na to stvaramo li promjene sami ili reagiramo na njih, u središtu poteškoća koje se javljaju pri donošenju odluka leže tri ključna pitanja koja upravljanje rizikom pomaže riješiti: neizvjesnost, oportunizam i neodlučnost.

Nesigurnost

Korijen većine problema povezanih s donošenjem odluka je neizvjesnost u kojoj su menadžeri prisiljeni donositi te odluke. U nekim je slučajevima razina nesigurnosti viša, u drugima niža, a taj faktor uvelike određuje složenost rješenja.

Kako možete smanjiti razinu neizvjesnosti? Prvo, što više informacija imamo, prirodno je manja neizvjesnost i lakše je donijeti odluku. Složite se da kada ste na poslovnom putu u drugom gradu, mnogo je teže odabrati mjesto gdje ćete navečer otići na večeru nego kada ste kod kuće.

Drugo, odluke se lakše donose u poznatim okolnostima. Čak i ako ne znate što će se dogoditi, barem znate što se dogodilo desetke puta u sličnim situacijama.

Upravljanje rizikom je zamjena za takvo iskustvo: identificiranjem rizika kompenziramo nedostatak informacija do kojih obično dolazimo “eksperimentalno”. Istodobno, identificiranjem rizika povezanih s donošenjem odluke i strategijama za njihovo upravljanje prikupljamo sve moguće informacije koje nam mogu pomoći u donošenju ispravne odluke.

Bilo bi naivno pretpostaviti da se neizvjesnost u donošenju odluka može u potpunosti eliminirati - prikupiti sve potrebne informacije vrlo je teško, a ponekad i nemoguće. Često se odluke moraju donositi brzo, u uvjetima nedostatka informacija. Zatim, kako biste donijeli ispravnu odluku, morate što točnije odrediti rizike povezane s tim odlukama. Što točnije možemo predvidjeti moguće scenarije razvoja događaja, točnije procijeniti rizike, to će naša odluka biti ispravnija.

Donošenje odluka je preuzimanje odgovornosti. Štoviše, najčešće morate odgovarati za druge ljude (zaposlenike, na primjer) i za druge ljude (dioničare) itd. Onaj tko donosi odluku "odgovoran" je i za uspjeh i za neuspjeh. Preuzimanje odgovornosti u uvjetima neizvjesnosti mnogima nije lak zadatak.

Dva problema: avanturizam i neodlučnost

Kako biste brzo i ispravno donosili odluke morate eliminirati dva problema koji se temelje na neizvjesnosti i strahu od preuzimanja odgovornosti.

Problem br. 1. Menadžeri preuzimaju nepotrebne rizike: donose odluke i preuzimaju odgovornost za promjene u situacijama u kojima postoji previše rizika i ti su rizici neopravdani.

Problem broj 2. Menadžeri ne donose odluke (boje se) kada su rizici mali i oni su opravdani.

Prvi slučaj je avanturizam, odluka da se djeluje "nasumično". U nekim slučajevima ovaj pristup djeluje, ali to se ne događa uvijek. U svakom slučaju, ovo je situacija u kojoj preuzimamo odgovornost kada je bolje ne činiti – “ne bojimo se kada se trebamo bojati”.

Drugi slučaj je neodlučnost. Ne činimo ono što trebamo jer se bojimo da neće uspjeti. Ili ne znamo koju opciju odabrati, jer nije jasno gdje je dobitak veći, a rizik manji. Odnosno, “bojimo se kad nema potrebe za strahom”.

I prvi i drugi problem mogu se riješiti ako se rizicima pravilno upravlja i procjenjuje pri donošenju odluka. Zato što su ispravno procijenjeni rizici "definicija neizvjesnosti". A prava odluka podrazumijeva kompetentno određivanje omjera "pobjeda-rizik" i sposobnost analize mogućih scenarija razvoja događaja koje svojom odlukom možete isprovocirati.

Kako se upravljanje rizikom u donošenju odluka razlikuje od konvencionalnog upravljanja rizikom?

Pod pretpostavkom da imamo posao koji funkcionira i da u jednom lijepom trenutku stanemo, "popravimo sadašnjost", odredimo točku A i počnemo razmatrati rizike koji su nam u ovom trenutku najvažniji (slika 1).

Nakon toga procjenjujemo rizike i razmišljamo o tome što učiniti kako bismo u budućnosti, u točki B, mogli zaraditi više, a izgubiti manje: koje je strategije upravljanja rizikom najbolje izabrati da rizici u točki B ne ometaju nas. Kroz naše akcije upravljanja rizikom gradimo "štit" (slika 2).

Riža. 1

Riža. 2

Za upravljanje rizicima u donošenju odluka trebat će nam složenija shema u dva koraka.

Budući da je donošenje odluka izbor između mogućih opcija za razvoj događaja (scenarija), ova se shema temelji na analizi rizika za svaki scenarij. Osnovna ideja je odabrati scenarij koji ima najbolji omjer koristi i rizika, s obzirom na radnje koje je potrebno poduzeti kako bi se ublažili rizici povezani s tim scenarijem.

Donošenjem odluke i nalazeći se u točki A odabiremo scenarij razvoja događaja i tako možemo doći do točke B1 ili točke B2 (radi jednostavnosti pretpostavljamo samo dva moguća ishoda) (slika 3).

Riža. 3

Da bismo razumjeli kako ovaj sklop radi, pogledajmo jednostavan primjer. Vi, dok ste na poslovnom putu, pozovete kolegu (također iz drugog grada) na večeru. Pretpostavimo da i vi i vaš kolega želite mirno sjediti, razgovarati i ukusno jesti, ali ste se unaprijed dogovorili da ne želite večerati u hotelu. Recimo da pronađete dva restorana – japanski i talijanski. Slažete se i s talijanskom i s japanskom kuhinjom, ali ne znate ništa o ukusima svojih kolega i ne možete ih trenutno saznati.

Imate dva scenarija (slika 4)

Riža. 4

Svaki scenarij ima dvije karakteristike koje nas zanimaju - dobitak koji ćete dobiti ako se scenarij realizira i rizike povezane s tim scenarijem. U situaciji koja se razmatra, dobitak je određen željama sudionika - "smireno komunicirati i jesti ukusnu hranu".

Sada za svaki scenarij identificiramo rizike koji će se pojaviti ako se ovaj scenarij realizira, kao i one rizike koji se mogu pojaviti tijekom provedbe scenarija (odnosno rizike da se donesena odluka neće provesti).

Zamislimo da se ostvari prvi scenarij i da odete u japanski restoran. Može se ispostaviti da kolega ne voli japansku kuhinju. Hrana u restoranu može biti loše kvalitete. Restoran možda nije dostupan. Ova tri događaja možemo smatrati primjerima rizika povezanih s japanskim restoranom. Prilikom određivanja rizika u drugom scenariju, pretpostavimo da ne sumnjamo u kvalitetu hrane u talijanskim restoranima, ali nismo sigurni hoće li nam se svidjeti glazba u ovom restoranu; druga dva rizika ostavit ćemo istima. u scenariju s japanskim restoranom.

Do sada nismo procjenjivali rizike provedivosti strategije: identificiranjem rizika pretpostavili smo da će se odluka koju smo donijeli moći provesti. Izvedivost rješenja je vrlo važan faktor koji određuje njegov uspjeh. U principu, nešto ne može ići kako planiramo iz dva razloga: ili smo odabrali krivi scenarij (put) ili taj scenarij ne možemo provesti.

U našem slučaju implementacija rješenja je odlazak u restoran. Koji rizici mogu biti povezani s ovim putovanjem? Recimo, upravo je otvoren talijanski restoran za koji malo tko zna gdje se nalazi. Japanski restoran, naprotiv, otvoren je davno i svi znaju za njega, ali nalazi se na takvom mjestu da se na putu do tamo možete dugo zaglaviti u prometnoj gužvi.

Kao rezultat, dobivamo sljedeću sliku rizika za svaki scenarij (slika 5).

Riža. 5

Nakon što smo zamislili da se scenarij ostvario i identificirali njegove rizike, vraćamo se na točku A i gledamo što se može učiniti sa svakim rizikom za svaki scenarij - određujemo strategije upravljanja rizicima. Kao rezultat toga, za svaku odluku primit ćemo skup radnji. Ove radnje će promijeniti scenarije jer sada možemo analizirati scenarije, pod uvjetom da smo proveli sve radnje usmjerene na upravljanje rizicima ovog scenarija. Dakle, neki od prethodno identificiranih rizika više neće biti u scenarijima (izgradit ćemo „štit“) (slika 6).

Dobit ćemo dva scenarija: B1" - "Japanski restoran" i B2" - "Talijanski restoran". Scenarij B1" znači da donosimo odluku o odabiru japanskog restorana i provodimo sve radnje usmjerene na upravljanje rizicima povezanim s ovim scenarijem.

Riža. 6

Koje će akcije činiti "štit" u svakom scenariju? Kako bismo točno procijenili parametre rizika i razumjeli što se s njima može učiniti, potrebno je prikupiti što više korisnih informacija. Možemo pokušati saznati voli li kolega japansku hranu ili preferira talijansku hranu. Možda ćemo također pokušati saznati koliko su oba restorana popularna i kolika je vjerojatnost da neće biti mjesta. Ako imate priliku pitati svog kolegu kako se osjeća prema japanskoj kuhinji, a on kaže da je pozitivno, tada se vjerojatnost da se taj rizik dogodi može se definirati kao nula. Dakle, prikupljanjem informacija za procjenu rizika, eliminirate jedan od njih.

Recimo da ste intervjuirali svoje prijatelje i saznali da se polovica njih, kada su pokušali ući u japanski restoran, suočila s nedostatkom praznih mjesta. Sukladno tome, vjerojatnost ovog događaja može se ocijeniti kao "prosječna". Istovremeno, samo je jedan od vaših sugovornika priznao da je nakon posjeta ovom restoranu imao zdravstvenih problema, ali druge pritužbe na kvalitetu hrane niste čuli. Stoga se vjerojatnost ovog rizika može ocijeniti kao “niska”, a utjecaj, naravno, kao “visok”. Gledajući gdje se restoran nalazi, mogli ste procijeniti da je vjerojatnost da ćete biti uhvaćeni u prometnoj gužvi velika. Ali budući da ćete, ako se rizik ostvari, i dalje moći komunicirati u automobilu, utjecaj rizika može se smatrati "srednjim". Tada ćemo imati sljedeću sliku procjene rizika za japanski restoran (slika 7).

Sada radimo isti trik s talijanskim restoranom (slika 8).

Riža. 7. Procjena rizika za japanski restoran

Riža. 8. Procjena rizika za talijanski restoran

Moramo zapamtiti da radnje usmjerene na ublažavanje rizika scenarija koji odaberemo moraju postati dio naše odluke, odnosno dio scenarija. Stoga, prije nego počnemo implementirati rješenje, identificiramo strategije upravljanja rizikom i počinjemo implementirati te strategije. Rizik da se vašem kolegi kuhinja neće svidjeti možete umanjiti tako da ga jednostavno pitate što voli. Ako to nije moguće, onda razmislite o tome gdje dobiti informacije koje vam mogu pomoći. Recimo da sigurno znate da je kolega vjeran japanskoj kuhinji, ali o talijanskoj ste mogli saznati samo ono što “najvjerojatnije volite”. Kako biste smanjili rizik nedostatka praznih mjesta u restoranu, možete koristiti strategiju zaštite od rizika - unaprijed rezervirati stol, odnosno popraviti parametar koji se može promijeniti (parametar je u ovom slučaju dostupnost praznih mjesta). Ako se to učini s oba restorana, rizik će biti potpuno smanjen. Možete jednostavno prihvatiti rizik da se vašem kolegi glazba neće svidjeti. Kako ne bismo zapeli u prometnoj gužvi, možemo ići metroom - na taj način možemo izbjeći ovaj rizik (iako će to također promijeniti veličinu dobitka povezanog s ovim scenarijem). Rizik od nemogućnosti pronalaska restorana može se ublažiti pronalaženjem karte ili korištenjem GPS navigatora.

Ali nije jasno kako ublažiti rizik da hrana može biti loše kvalitete. Stoga ga je bolje ili izbjegavati ili prihvatiti. Tada ćemo imati sljedeću sliku radnji povezanih sa svakim scenarijem (slika 9).

Riža. 9. Slika radnji za scenarije B1" i B2"

Utvrđivanjem rizika za svaki scenarij i radnji koje je potrebno poduzeti za ublažavanje tih rizika, dobit ćemo nove scenarije B1" i B2" s novim iznosima isplata i razinama rizika.

Uspoređujemo ih i biramo onu koja ima minimalni rizik, a u isto vrijeme daje maksimalnu dobit. U slučaju japanskog restorana rizik da nam se hrana ne svidi potpuno je smanjen, ali ne znamo kakve će kvalitete hrana biti. U slučaju talijanskog restorana nema problema s kvalitetom, ali ne znamo sa sigurnošću voli li kolega talijansku kuhinju ili ne.

Rizik povezan s kvalitetom hrane, iako ima malu vjerojatnost, vrlo je značajan. Stoga bi optimalno rješenje bio talijanski restoran. Ali ako želite riskirati, možete prihvatiti rizik "loše kvalitete hrane" i otići u japanski restoran.

Upravljanje rizikom pri donošenju odluka je vrlo disciplinirano i osigurava da se odluke ne donose nasumično. Naprotiv, sve potrebne informacije će se uzeti u obzir, sve moguće prepreke će se analizirati. To znači da nećete odabrati scenarij prije nego što razvijete plan za svaki rizik. Stoga ćete se zaštititi od odabira scenarija koji sadrži nerazumnu količinu rizika i nećete odbiti scenarije koji zapravo ne sadrže rizike.

Primjer: promjena sustava plaćanja u parku

Razmotrimo još jednu situaciju u kojoj je potrebno donijeti odluku - odluku o promjeni sustava plaćanja u parku.

Investitor je konačno odlučio malo predahnuti. Kako bi "spojio posao s užitkom", uzeo je svoje unuke i odveo ih u zabavni park.

Tamo mu se svidjelo, te se još jednom uvjerio u ispravnost investicije.

Primijetio je da je sustav plaćanja u ovom parku drukčije strukturiran: ako su u našoj zemlji ljudi plaćali simboličan iznos za ulaz, a zatim kupovali ulaznicu za svaku atrakciju, onda su ovdje morali platiti značajan iznos odjednom, a zatim koristiti bilo koji atrakcije bez nadoplate .

Kada se vratio, naložio je svom timu da odluči o uputnosti prelaska na sličan sustav. Uprava parka počela je prikupljati informacije. Statistike nije bilo puno, ali evo što su uspjeli doznati.

• Prihod parka sastoji se od sljedećih komponenti:

  Naknade za privlačenje (70% prihoda);

  Prihod koji ostvaruje kafić (15% prihoda);

  Ulaznica (5% prihoda);

  Prihodi od prodaje suvenira (10% prihoda).

• Cijena svih atrakcija je ista.
• Često su redovi na blagajni na ulazu. Atrakcije su neravnomjerno opterećene - čeka se u redu za roller coaster i panoramski kotač, dok ostale atrakcije često miruju.

Definicija situacije

Kao iu primjeru s restoranima, prilikom odluke o izboru sustava plaćanja u parku moramo što potpunije definirati situaciju u kojoj se odluka donosi.

Izvorni podaci prikazani su u umetku. Sada trebamo formulirati rezultat koji uprava parka želi dobiti implementacijom rješenja. Pretpostavimo da je uprava parka zainteresirana za:

• vožnje su imale ravnomjerno opterećenje;
• nije bilo redova na blagajnama;
• u parku nije bilo neciljane publike koja je posjećivala samo kafić;
• povećana prodaja suvenira (važan marketinški alat);
• klijenti su mogli unaprijed znati koliko će morati platiti za svoj odmor;
• Nijedna odluka nije smanjila ukupni prihod parka.

Definiranje strategija i scenarija

Donošenje bilo koje odluke vezane uz pokretanje promjena uključuje analizu najmanje dva scenarija: ostaviti sve kako jest i implementirati promjenu. U našem slučaju, "neka ostane isto" znači zadržati trenutni sustav u kojem korisnici plaćaju mali iznos na vratima (što je 5% ukupnog prihoda parka), a zatim kupuju ulaznice za svaku atrakciju. Sada pogledajmo dva scenarija za promjene koje uprava parka može pokrenuti.

• Uvođenje sustava "Single Ticket": klijent plaća značajan iznos na ulazu, ali ima neograničen pristup atrakcijama.
• Besplatan ulaz: ukinite nominalnu ulaznicu i učinite ulazak u park besplatnim.

Procjena rizika po scenarijima

Zamislimo da je implementiran scenarij “Jedna ulaznica”, odnosno da je uveden jedinstveni ulaz u park. Logično je pretpostaviti da će to biti značajan iznos, ali, naravno, manji od troškova posjeta svim atrakcijama zasebno. Koji se rizici pojavljuju u takvom scenariju? Prije svega, analizirat ćemo rizik poslovanja, odnosno rizik promjene potražnje za uslugama i s tim povezanim smanjenjem prihoda. Ovakvim sustavom plaćanja u park više neće dolaziti kupci koji dođu samo zbog jedne atrakcije, te oni koji dođu samo sjesti u kafić. Stoga postoji rizik od smanjenja ukupnog broja posjetitelja - jedna ulaznica može jednostavno "preplašiti" dio baze kupaca. Sljedeći u klasifikaciji rizika koje smo razmotrili su tržišni i kreditni rizici: promjena u sustavu plaćanja u parku vjerojatno neće utjecati na ove vrste rizika, ali svakako ima smisla detaljnije analizirati operativne rizike. Kao primjer operativnog rizika, razmotrite rizik "Red na blagajni". Čak i ako se ukupan broj posjetitelja smanji, redovi na blagajnama, iako će se skratiti, mogu ostati isti.

Utjecaj rizika “Promjena potražnje” bit će velik, jer može dovesti do smanjenja dobiti ako ne možemo nadoknaditi dio prihoda koji smo dobili od kupaca koji neće doći u park po novom sustav. Vjerojatnost nastanka ovog rizika može se procijeniti izračunavanjem koliki ćemo udio u strukturi prihoda izgubiti. Pretpostavimo da smo, nakon provođenja dodatnog istraživanja postojeće baze kupaca, procijenili da je vjerojatnost ovog rizika niska (ovo je moguće ako većina kupaca prema trenutnom sustavu dolazi u park voziti se na vožnjama i posjetiti više od jedne vožnje ).

Utjecaj rizika čekanja pri ulasku također se može smatrati velikim, budući da je za većinu kupaca stajanje u redu za plaćanje značajnog iznosa za jednu ulaznicu puno neugodnije od stajanja u redu za plaćanje nominalne ulazne naknade. Ali u ovom scenariju posjetitelji će točno znati koliko će novca morati potrošiti na atrakcije.

Sada zamislite da smo implementirali drugi scenarij - "Ulaz slobodan". Kakvi nas rizici čekaju u ovom slučaju? Analizirajući rizik poslovanja, vidimo da će se slobodnim pristupom parku značajno povećati broj predstavnika neciljane publike. Utjecaj i vjerojatnost ovog rizika su visoki, jer će neciljana publika učiniti boravak u parku manje ugodnim za one koji su došli s djecom voziti se atrakcijama. Udio atrakcija u strukturi prihoda znatno premašuje udio kafića, pa ni u kojem slučaju ne bi bilo moguće nadoknaditi gubitke ciljne baze kupaca. Vjerojatnost ovog rizika, uzimajući u obzir uvjete ruske stvarnosti, može se sigurno smatrati visokom.

Također postoji rizik da će u ovom scenariju atrakcije biti neravnomjerno opterećene, a posjetitelji će preferirati rolerkostere i panoramski kotač. Pod pretpostavkom da je cijena svih atrakcija ista, ovaj će scenarij sigurno rezultirati izgubljenom dobiti, a utjecaj ovog rizika može se smatrati velikim. Druga stvar je da u situaciji kada kupci imaju izbor na što će potrošiti novac - na suvenir ili na atrakciju, najvjerojatnije će odabrati atrakciju. I to treba smatrati rizikom, jer je jedan od zahtjeva uprave parka “da se suveniri kupuju”. No, u ovom scenariju, ukupan broj posjetitelja će se povećati (budući da neće biti barijere na ulazu), što će pozitivno utjecati na popularnost parka. Također je potrebno uzeti u obzir da ako netko, makar i slučajno, zaviri u park, onda je vjerojatno da će se on ili ona provozati jednom od atrakcija jednostavno iz znatiželje.

Sve što moramo učiniti je identificirati i procijeniti rizike scenarija "ostavi sve kako jest". Te je rizike najlakše identificirati, a za to je potrebno analizirati trenutnu situaciju. Pomoću pozadinskih informacija možemo identificirati tri rizika: redovi na ulazu, neravnomjerno opterećenje atrakcijama i prisutnost neželjene gužve u parku (iako mala ulaznica smanjuje vjerojatnost pojave ovog rizika).

Sada kada smo identificirali i procijenili rizike za sve scenarije, možemo prijeći na najvažniji korak - odabir strategije upravljanja rizikom.

Odabir strategija upravljanja rizikom

Pogledajmo strategije upravljanja rizikom u scenariju pojedinačne ulaznice. Rizik od smanjenja ukupnog protoka posjetitelja i povezanog smanjenja prihoda mora se ublažiti, iako smo utvrdili da je vjerojatnost tog rizika mala (izgubljeni prihod od kafića kompenzira se povećanim prihodom od atrakcija). Ovdje možete koristiti razne promotivne alate, promociju na radiju iu novinama.

Rizik od čekanja na ulazu može se umanjiti povećanjem broja blagajni i omogućavanjem kupnje karata putem interneta. Također možete stvoriti sustav mobilnih blagajnika koji će dočekati posjetitelje dok se približavaju parku i prodavati im ulaznice. Također možete organizirati sustav plaćanja na način da posjetitelji sami plaćaju kreditnom karticom.

Provođenje promocija i povećanje broja blagajni na ulazu iziskivat će značajna ulaganja i to treba imati na umu.

Što se može učiniti u vezi s rizicima u preostala dva scenarija i kako će te radnje promijeniti "osnovne" scenarije? Neki od ovih rizika se preklapaju, a mi ćemo razmotriti svaki od njih u samo jednom od scenarija.

U scenariju Leave It As Is, rizik od neravnomjerne popunjenosti atrakcija može se ublažiti povećanjem troškova popularnih atrakcija (unaprijed određivanjem cijena kako se ukupni prihod ne bi smanjio) i oglašavanjem atrakcija koje su manje popularne. Ublažavanje rizika povezanog s redovima za ulazak može biti potpuno isto kao u scenariju pojedinačne karte.

Rizik od ulaska neciljane publike u park može se umanjiti postavljanjem kontrole lica na ulazu. Za suvenire se može organizirati poseban promotivni program, a dio izgubljenog prihoda zbog ukidanja naplate ulaza može se nadoknaditi povećanjem cijena atrakcija.

Ovi primjeri samo demonstriraju načelo upravljanja rizicima u donošenju odluka, a ni u kojem slučaju tehnologiju upravljanja zabavnim parkom - možda imate druge ideje, vidite druge rizike i druge načine za njihovo ublažavanje. Glavna stvar je da bez obzira na radnje koje su usmjerene na upravljanje rizicima povezanim sa svakim od scenarija, moraju biti uključene u akcijski plan i biti dio odluke koju donosite. I važno je upamtiti da nakon što se rizik shvati, imat ćete druge rizike kojima ćete morati upravljati na isti način.

Novi scenariji povezani s rizicima lunaparka više ne sadrže rizike koji bi se mogli pojaviti tijekom provedbe „osnovnih“ scenarija. Sve što trebamo učiniti je usporediti scenarije i usporediti ih sa zahtjevima koje smo definirali ranije.

Pretpostavili smo da uprava parka želi da atrakcije budu ravnomjerno opterećene, da nema redova na blagajni, da u parku nema neželjenih posjetitelja, da se poveća prodaja suvenira, da kupci unaprijed znaju koliko će imati platiti za njihov odmor, i da nijedna odluka neće ukupni prihod parka smanjen. Scenarij "jedne karte" najbolje ispunjava te zahtjeve, a rizici koji će dovesti do neispunjavanja ovih zahtjeva, pod uvjetom da se poduzmu radnje za njihovo ublažavanje, najmanje su uključeni u ovaj scenarij. No, da je uprava parka donijela odluku odmah bez analize rizika, vrlo je moguće da promjene ne bi bile baš onakve kakve su se očekivale. Sada kada imamo vrlo specifičan akcijski plan za ublažavanje svih rizika povezanih s ovim scenarijem (a te su radnje dio odluke koju donosimo), možemo biti uvjereni da će ova odluka izazvati upravo one promjene koje trebamo.

Upravljanje rizicima u odlučivanju - Sažetak

• Upravljanje rizikom pomaže vam da donesete ispravne odluke i izbjegnete situacije:

  Kada se ne donese ispravna odluka jer smatramo da je "previše riskantno";

  Kada se donese pogrešna odluka jer se čini da nema rizika ili da su manji.

• Prilikom donošenja odluka formalizirajte moguće scenarije razvoja događaja. Zamislite kakve ćete rizike imati ako se svaki od scenarija ostvari.
• Također analizirajte rizike koji se mogu pojaviti tijekom provedbe vaše odluke. Prava odluka nije samo prava, već i izvediv scenarij.
• Identificirajte radnje koje možete poduzeti kako biste smanjili rizike. Ove radnje trebaju biti dio vaše odluke.
• Razmotrite nove scenarije, pod uvjetom da ste implementirali strategije upravljanja rizikom za svaki scenarij.
• Odaberite scenarij koji će vam dati maksimalnu razinu dobitaka uz minimalnu razinu rizika. Ključno je zapamtiti da radnje za ublažavanje scenarijskih rizika trebaju biti dio vaše odluke.

17.02.2011

Sljedeća konferencija o upravljanju rizicima održat će se u srpnju 2013 - .

Sve više energetskih tvrtki razvija sustave upravljanja rizicima. Pokreću ih ne samo zahtjevi regulatornih tijela, posljedice krize, energetske nesreće, već i želja za postavljanjem temelja za razvoj poslovanja. Stoga je jako važno izgraditi sustav za otkrivanje rizika i iskorištavanje prilika, kao i rano reagiranje na prijetnje.

Grupa DTEK posluje na ukrajinskom energetskom tržištu od 2002. Uključuje 15 poduzeća koja čine učinkovit proizvodni lanac od vađenja i prerade ugljena do proizvodnje i opskrbe električnom energijom. Do 2009. godine upravljanje rizicima u tvrtki bilo je sustav u kojem su rizici bili vezani samo za funkcionalna područja – poslovne linije. Kako bi sustav bio razumljiviji, transparentniji na svim razinama i učinkovitiji, njegov koncept je revidiran 2009. godine. Tada je odjel upravljanja rizicima neko vrijeme bio podređen financijskom direktoru, a tijekom krize izbačen je iz podređenosti glavnog direktora radi jasnijeg fokusa napora. Kada je uprava vidjela da tvrtka ima pretkriznu razinu stabilnosti, odlučeno je ponovno napraviti strukturne promjene. Tako je funkcija upravljanja rizicima prebačena na izvršnog direktora. Osim toga, osnovan je odbor za rizike grupe koji je uključivao CEO, CFO, direktora sigurnosti, kao i voditelje triju odjela: upravljanja rizicima, revizije i usklađenosti. Zadatak komisije bio je transformirati postojeće upravljanje rizicima u učinkovit alat za upravljanje rizicima i povećanje pouzdanosti, transparentnosti i učinkovitosti upravljanja tvrtkom.

Prije svega, preformulirana je svrha sustava. Za sebe smo identificirali šest područja:

• provjera relevantnosti ciljeva i strateških inicijativa;
• provjera kratkoročne i dugoročne ostvarivosti ciljeva;
• pružanje razumnog povjerenja u postizanje ciljeva (odgovori na pitanja: što nam može pomoći ili nas, obrnuto, odmoći; kako možemo smanjiti moguće prepreke i potencijalne probleme i pretvoriti ih u prilike);
• rad na greškama; praćenje događaja, donošenje zaključaka i mijenjanje budućeg ponašanja na učinkovitije; maksimalna fleksibilnost;
• razvoj kulture upravljanja rizicima u svakodnevnom djelovanju – odnosno svojevrsnog temelja za funkcioniranje sustava, ne samo upravljanja rizicima, već i učinkovitog upravljanja kao takvog, gdje su odgovornost i racionalnost prisutni u svakom području poduzeće.

Najvažnije u sustavu upravljanja rizicima je pravodobno postaviti prava pitanja ključnim zaposlenicima, a potom prikupiti i analizirati odgovore te ih prenijeti svima ostalima.

Sljedeći korak bio je jasno strukturirati rizike u skupine, uključujući identificiranje dvije velike skupine rizika: unutarnjih i vanjskih. Prije nije bilo takve podjele. A samo su vanjski rizici spadali u kategoriju najznačajnijih rizika za tvrtku. Interni nisu pažljivo razmatrani, što je ponekad otežavalo otključavanje potencijala koje je tvrtka imala i poboljšanje internih procesa. Kako bismo uravnotežili naše napore u suočavanju s vanjskim i unutarnjim rizicima, implementirali smo takvu podjelu.

Skupine rizika vezane su uz skupine ciljeva, a svaki pojedini rizik vezan je uz određeni cilj i ciljani mjerljivi indikator: kratkoročni (operativni), dugoročni (strateški) i uvijek postojeći (sistemski). Na temelju toga struktura rizika DTEK-a danas izgleda ovako:

Sistemski rizici uključuju:

• rizici povezani s upravljanjem osobljem;
• pravni rizici;
• politički rizici;
• rizici povezani s informacijskom tehnologijom;
• sigurnosni rizici imovine;
• druge rizike koji ugrožavaju opstanak društva.

Rizici dodijeljeni strateškim područjima djelovanja:

• reputacijski rizici;
• rizik ulaganja i dugoročne likvidnosti;
• ekološki rizici;
• rizici usklađenosti;
• rizici strateških projekata (uključujući M&A);
• tržišni rizici (rizici konkurencije i tržišnog okruženja);
• drugi rizici koji su izravno povezani s provedbom strategije.

Neki od operativnih rizika uključuju:

• rizici koji mogu ometati provedbu proračunskih ciljeva;
• rizici investicijskih projekata u tekućem razdoblju;
• porezni rizici;
• rizici tekućih projekata poslovnog plana.

Napominjem da tijekom godine u operativnu kategoriju mogu spadati i rizici iz drugih skupina – strateški i sistemski. Identificiramo ih u fazi godišnje procjene za uključivanje u godišnji akcijski plan.

Opisana struktura je prilično fleksibilna iu stalnom je procesu poboljšanja i ažuriranja.

Zašto je odlučeno povezati rizike s ciljevima? U tvrtki svako područje djelovanja, funkcija i zaposlenik ima popis ciljeva za godinu. Osim toga, postoje ciljevi za dulje razdoblje (recimo strateški), ako se radi o dugoročnim projektima. Zahvaljujući takvoj transparentnoj komunikaciji, svatko razumije što mora postići, do kada i kako rezultat može utjecati na rad cijele grupe. Ovo ne samo da poboljšava jasnoću postavljanja ciljeva i izvješćivanja, već također motivira i promiče veću uključenost zaposlenika u proces.

Proces, pokazatelji i apetiti

Tvrtka je usvojila ciklus upravljanja i procjene rizika koji se ponavlja iz godine u godinu. Osim toga, strategija i strateški rizici ažuriraju se godišnje. Shvaćamo da tržište ne miruje, mnogi vanjski čimbenici koji utječu na poslovanje se mijenjaju. To podrazumijeva potrebu revidiranja ciljeva i zadataka, kao i rizika povezanih s njima.

Osnovni koraci procesa upravljanja rizicima uvijek su isti. Obuhvaćaju prepoznavanje i definiranje tipova i tipova rizika, uzroka (čimbenika) njegovog nastanka, procjenu inherentnog rizika, utvrđivanje apetita, razvoj mjera upravljanja, procjenu rezidualnog rizika i praćenje.

Za dobivanje kvantitativne statističke procjene naša tvrtka koristi mjerače izloženosti riziku, tzv. ključne indikatore rizika ( KRI – ključ rizik indikator). Ovo je kvantitativni pokazatelj koji nam omogućuje da procijenimo razinu stvarne izloženosti tvrtke određenom riziku u jednom ili drugom trenutku. Dinamika KRI se povremeno prati bez greške. Dat ću vam primjer: stopa kvarova opreme (kao operativni rizik) ima mjere u obliku broja kvarova, gubitaka od zastoja procesa rada i ponovnog uspostavljanja normalnog rada, troškova obnavljanja itd.

Naravno, ne mogu se svi rizici kvantificirati. Neki od njih, kao što su reputacijski ili ekološki rizici, često se procjenjuju kvalitativno. U tom slučaju digitalnoj vrijednosti dodajemo abecednu enkripciju (npr. moguće nastanak ili nenastanak raznih vrsta odgovornosti i sl.).

Uspostavljeni su apetiti za sve rizike. To su kvantitativni pokazatelji – granice koje određuju maksimalno prihvatljivu razinu rizika koju je tvrtka spremna prihvatiti (prije potrebe provođenja korektivnih mjera). U DTEK-u su dvoetažni.

Prva razina su oni apetiti koji se formiraju iz pokazatelja. Primjerice, ako je pokazatelj fluktuacije osoblja manji od 10%, tada je situacija u granicama normale i nisu potrebne posebne mjere u vidu analize onoga što se događa i uvođenja dodatnih poticajnih mjera.

Druga razina apetita utvrđuje se za agregatne pokazatelje, odnosno one koji su pod utjecajem rizika. U našoj tvrtki jest EBITDA. U procesu odobravanja apetita za rizik za ovaj pokazatelj, članovi uprave DTEK-a izrazili su svoje prijedloge: imenovali su iznos čiji bi gubitak bio prihvatljiv za tvrtku i raspravljali o tome, a na temelju rezultata glasovanja, apetit za rizik za EBITDA za cijelu grupu u 2010. godini postavljena je na 5%. Nakon toga su za svako poduzeće izračunati i iskazani njegovi apetiti u novčanom iznosu, proporcionalno njegovom doprinosu ovom pokazatelju. Što to znači? Ako je odstupanje stvarnog EBITDA jednog ili drugog poduzeća od planiranog poslovnog plana unutar mjesec dana manji od utvrđene brojke - posebna analiza razloga odstupanja ne može se provesti ili se može provesti samo na zahtjev. Ukoliko se odstupanje pokaže većim od prihvatljivog, naša poduzeća nam uz izvješće o provedbi plana dostavljaju opis razloga odstupanja, rizika i čimbenika koji su ih uzrokovali, kao i popis poduzete mjere i prijedloge za sprječavanje sličnih problema u budućnosti. To je ustaljeni proces koji nazivamo proračunskom kontrolom. Pritom se u biti radi o elementarnom upravljanju apetitima za rizik na razini matične tvrtke i njihovom standardnom praćenju.

Osim toga, jednom mjesečno sva naša poduzeća dostavljaju izvješća o provedbi rizika. Ako odgovarajući pokazatelj prelazi apetit, tada nam istovremeno šalju analizu razloga zašto se to dogodilo i popis mjera koje će se poduzeti kako bi se spriječila slična situacija u budućnosti. Izvješća povremeno pregledava komisija za rizike, a naš odjel ih stalno prati. No, ako vidimo da je taj i takav rizik stalno na granici apetita, ali još nije otišao preko nje, brzo ga preuzimamo pod kontrolu i razvijamo mjere koje će taj rizik spriječiti, o čemu će biti riječi kasnije.

Transformacija u priliku

Općenito, slika rizika za tvrtku i njezina područja djelovanja razmatra se jednom kvartalno na sastanku odbora za rizike. Osim menadžmenta korporativnog centra, u njemu sudjeluju i top menadžeri poduzeća iz grupe DTEK, kao i njihovi ključni zaposlenici. Rizike dijelimo na značajne (skupina A) i beznačajne (skupina B). Skupina najznačajnijih rizika koji mogu značajno utjecati na naše poslovanje uvijek se iznosi na raspravu na najvišoj razini. Identificirani su na temelju intervjua sa stručnjacima, uključujući iz specijaliziranih uprava, direkcije za strategiju naše grupe, analitičkih podataka koje su dostavila poduzeća, strateški blok i pripremili menadžeri rizika, publikacija u medijima, kao i internih statističkih informacija. Materijalnost rizika može se odrediti u odnosu na monetarni prag, a takva ograničenja značajnosti uspostavljena su za poduzeća naše grupe. Osim praga materijalnosti, u obzir se uzima i stručno mišljenje člana komisije za rizike. Primjerice, ako neki rizik novčano ne spada u skupinu značajnih, ali smo svjesni da je važan za tvrtku, komisija za rizike ga stavlja pod kontrolu i radi s njim.

Na primjer, za DTEK jedan od najvećih rizika danas su zakonske promjene. Energetski sektor u Ukrajini podliježe strogim propisima, a svaki novi zakon, propis ili naredba može imati ozbiljne negativne posljedice za tvrtku.

Svaki od ovih rizika visoke razine analizira se i prati kvartalno na razini odbora i mjesečno na razini našeg odjela - pratimo trend, razinu apetita za to u ovom trenutku itd.

Stalno praćenje služi kao snažan alat za upozorenje na rizik. Za svaku funkciju našeg poduzeća svi podaci se konsolidiraju, sastavlja se presjek poduzeća: statistika u različitim dijelovima, grafikoni, obrasci i analize. Analiza posebice uključuje usporedbu s prethodnim razdobljima, s utvrđenim apetitima za rizik za svaki pokazatelj, s ostvarenjem ili neostvarivanjem ciljeva. Na primjer, procijenili smo trenutnu "operativnu" razinu nesreća, au našem poslovnom planu godišnje uključujemo iznos za obnovu na temelju rezultata nesreća - znamo iz statistike da će se one ipak dogoditi u nekim, iako minimalnim količinama. Tijekom cijele godine prikupljamo informacije o kvarovima, sagledavamo dinamiku u usporedbi s prethodnim razdobljima i uspoređujemo ih s brojkom iz poslovnog plana. Pratimo da njihov volumen ne premaši utvrđene apetite. Najvažniji dio je analiza uzroka nesreća i poduzetih mjera. Sagledavamo zašto pojedine izrađene mjere ne daju rezultate, a ako uopće nisu provedene koji su razlozi, inzistiramo na njihovoj izradi itd. Nakon toga sve podatke koje smo dobili i obradili prezentiramo na najprikladniji način. način vidljiv zainteresiranim menadžerima u obliku grafikona, trendova i analiza. Trenutno automatiziramo rad s takvim izvješćima.

Općenito, tijekom sastanaka odbora za rizike nastojimo svoje probleme predstaviti kao svoje prilike. Menadžment koncerna rizik u startu promatra kao neizvjesnost koja društvu može dati pozitivan potencijal, a ne kao problem od kojeg se treba zaštititi. Primjer bi bile situacije s promjenama regulatornih zahtjeva: pretpostavimo da određeni propis može imati negativan utjecaj na našu proizvodnu jedinicu. Prije njegovog odobrenja već razmatramo sve raspoložive mogućnosti i pokušavamo shvatiti može li profitirati recimo distribucija ili proizvodnja, kako uskladiti rad itd. Kao rezultat toga, svaku promjenu pokušavamo mudro iskoristiti u svakom slučaju.

Naravno, naša tvrtka nije ograničena na identificiranje i procjenu samo nekoliko gore navedenih značajnih rizika. Također identificiramo i pratimo desetke manjih rizika. Svi se oni razmatraju na razini upravljanja poduzećem - korporativni centar im delegira i mogućnost i odgovornost upravljanja rizicima u okviru onih apetita koji postoje unutar cijele grupe.

Sve je u reakciji

Općenito, ne stvaramo previše detaljne scenarije odgovora na rizik. Istodobno, formulirali smo standardni popis naših akcija u slučaju nastanka rizičnog događaja. Kada je vrijednost ispisana KRI izvan granice utvrđene apetitom za rizik, vlasnik rizika pokreće jednu ili više akcija sa sljedećeg popisa:

• poduzimanje hitnih mjera za smanjenje/zatvaranje rizika;
• pregled akcijskog plana za smanjenje izloženosti riziku uz obvezno obavještavanje odbora za rizike;
• pregled poslovnog plana/ciljeva;
• pregled sklonosti riziku i informiranje odbora za rizik (prilikom pregleda značajnih rizika).

Neke od gore opisanih opcija odgovora često su već sadržane u planu najgoreg scenarija (a globalni primjer toga je plan oporavka od katastrofe koji tvrtka danas razvija).

Vlasnik rizika može razviti mjere ako je apetit prekoračen u jasno ograničenom razdoblju, ako je npr. realizacija rizika privremena i povezana s trenutnom situacijom na tržištu, privremenom odlukom regulatornog tijela ili konkretna nesreća. To se najčešće događa, a takva je radnja obavezna, jer znači da prethodno predviđene mjere nisu dovoljne za sprječavanje gubitaka od realizacije rizika. U drugim, rijetkim slučajevima, ako su ostvareni rizici dugotrajne, sustavne ili katastrofalne prirode, možemo revidirati apetite za njima ili čak poslovni plan tvrtke (odnosno, razvit će se novi ciljevi). Primjer realizacije takvog rizika bila je financijska kriza.

Ako rizici koji prelaze prag i ponavljaju se ne povlače značajne posljedice, također se može pokrenuti revizija vrijednosti sklonosti riziku. U ovom slučaju shvaćamo da smo možda prestrogo postavili cilj.

Razumnost i odgovornost

Za što je točno zadužen odjel za upravljanje rizicima? Na primjeru DTEK-a mogu reći da smo odgovorni za proces upravljanja rizicima (a ne za pojedina područja poslovanja tvrtke i rizike u njima). Naš zadatak je učiniti ga što učinkovitijim. Naš odjel odgovoran je za funkcije metodološke podrške, konsolidacije svih informacija o upravljanju rizicima i njihove analize (uz dodatna povezana područja osiguranja i interne kontrole).

Što se mene tiče kao voditelja funkcije, ja nisam odgovoran za same rizike, njihovo provođenje ili sprječavanje. Štoviše, često su povezani s proizvodnim procesom, financijama itd. Moj zadatak je provesti odgovarajuću obuku za ključne stručnjake, prikupiti potrebne informacije, strukturirati ih i analizirati, dostaviti ih menadžerima na vrijeme, izgraditi sustav pokazatelja itd. Ali kao voditelj službe unutarnje kontrole i osiguranja odgovoran sam za razumno i optimalno osiguranje u grupi. Ovdje sam i vlasnik procesa, tako da su u mojoj nadležnosti ne samo razvoj metoda, uvjeti osiguranja, određivanje popisa ugovornih strana i drugi povezani poslovi, već i izravna učinkovitost i rezultati takvog rada.

Općenito, svrha naše funkcije je pružanje informacija za razumno i odgovorno donošenje odluka, odnosno pravodobno pružanje cjelovite slike rizika, prilika, povijesti i pretpostavki odgovornim osobama – menadžerima. To uključuje rano upozorenje na probleme, analizu načina na koji su oni rješavani u prošlosti i još mnogo toga o čijoj je mehanici gore bilo riječi.

Istodobno, odjel upravljanja rizicima ne vrši neovisnu reviziju internih procesa. U početku sam inzistirao da naš odjel ne bude odjel za poboljšanje operativne učinkovitosti i optimizaciju poslovnih procesa. To u skupini rade specijalizirane uprave, odgovorne radne skupine i voditelji. Sudjelujemo u relevantnim događanjima kao metodolozi, moderatori i, naravno, kao stručnjaci za upravljanje rizicima. Saznajemo što je bio razlog nastanka rizika nekada (jesu li ostali čimbenici koji su ga uzrokovali) i danas (gdje ima otvorenih područja), te zajedno s kolegama pokušavamo osmisliti kako spriječiti probleme u budućnost. Upravo je to nadležnost naše unutarnje kontrole.

Danas je upravljanje rizicima u Grupi DTEK potpuno integrirana funkcija u ključne poslovne procese. Zapošljava 14 ljudi. Razvili smo i odobrili na razini uprave i drugih ovlaštenih tijela politiku upravljanja rizicima, odgovarajuće metode i propise u područjima, oblike izvješća i planove. Popis rizika, njihovu procjenu i plan prevencije i odgovora na rizike pregledavamo i usuglašavamo prije nego što ga razmatra povjerenstvo za rizike i druga relevantna povjerenstva i ovlaštene osobe. Naš odjel obrađuje sva relevantna završna izvješća koja pripremaju menadžeri grupe za viši menadžment.

Rezimirajući gore navedeno, mogu reći: tijekom godinu i pol dana postojanja, ažurirani sustav upravljanja rizicima u DTEK-u učinio je proces donošenja odluka transparentnijim i jednostavnijim za menadžere. Nadam se da je to pridonijelo poboljšanju njihove kvalitete. Zahvaljujući i učinkovitosti naših upravljačkih odluka, održavamo snažnu poziciju na tržištu goriva i energije u Ukrajini. Ne sumnjam u ovo.

Irina Andropova, voditeljica Odjela za unutarnju kontrolu i upravljanje rizicima u DTEK-u

Organizacija događanja složena je i ponekad nepredvidiva stvar. Gotovo na svim događajima dolazi do situacija kada nešto ne ide po planu i izmiče kontroli. Mnogo je rizika povezanih s organizacijom događanja, ao njima ćemo govoriti u ovom članku.

1. Osoblje

Ljudi su uvijek izvor rizika. Čak i ako radite s profesionalcima, ne biste trebali isključiti ljudski faktor. Voditelj se može razboljeti, govornici na eventu možda neće doći, konobari se možda neće moći nositi s poslom. Uvijek treba imati brojeve telefona ljudi koji mogu brzo doći i spasiti situaciju. Brojevi za voditelje, hitne službe i dostavu hrane nikada neće biti suvišni, au nekim slučajevima pomoći će spasiti cijeli događaj od propadanja.

1. Oprema se može pokvariti

Potrebno je zapamtiti da kamera ili kamera mogu ostati bez baterije, računalo ili projektor mogu prestati raditi, a struja se može potpuno isključiti. Takve situacije uvijek treba unaprijed predvidjeti. Pažljivo nadzirite rad svojih izvođača, unaprijed provjerite svu opremu i uvijek imajte nekoliko kabela i produžnih kabela na zalihi. Nikada ne znate kada vam mogu zatrebati, ali u slučaju više sile puno će vam pomoći.

Prije samog događanja provjerite kod vlasnika stranice imaju li rezervni generator. Ako ne, onda trebate saznati postoje li ljudi koji mogu brzo riješiti probleme.

1. Govornici na konferencijama

Unaprijed provjerite svoje govorničko iskustvo u gostima, inače biste mogli doći u situaciju da govor postane neuspješan zbog nedostatka iskustva govornika. U tom slučaju će vas spasiti probe prije događaja, koje će pomoći neiskusnom govorniku da se pripremi za pozornicu i spasiti vas od nepredviđenih situacija.

1. Nagla promjena vremena

Uvijek postoji mogućnost da u najneočekivanijem trenutku padne kiša ili grmljavina. I morate biti spremni na ovo. Razmislite unaprijed o tome što ćete učiniti u ovom slučaju, gdje će gosti događaja morati ići. Ako početak događaja ovisi o vremenskim prilikama, onda morate razmisliti o tome koliko vremena možete odgoditi početak i kako možete okupirati ljude koji su se okupili na početku praznika u ovom trenutku.

1. Gosti se možda neće ponašati prema planu

Plan događanja voditelja događaja jasno navodi sve što bi se trebalo dogoditi na događaju: kada izađe sljedeći govornik na konferenciji ili kada je vrijeme za "iznenađenje" za goste praznika. Ponekad gosti možda neće obratiti pažnju na zahtjev da nekamo odu jer su previše zaneseni razgovorom, slučajno unište ključni ukras i tako dalje. Stoga morate zapamtiti da je ovaj plan samo pred vama i da gosti ne razmišljaju o vremenu i složenosti organiziranja događaja na koji dolaze.

Materijal pripremljen:

Sjajni događaji. Tehnologije i praksa event managementa. Šumovič Aleksandar Vjačeslavovič

Glavni rizici

Glavni rizici

Glavni rizik povezan je s neuspjeh u provedbi vlastitog plana. Može se ispostaviti da vaši podređeni jednostavno neće provesti izvrsno razvijen scenarij, sustave mjera za sprječavanje problema itd.

Da se to ne bi dogodilo potrebno je od svakog člana tima potvrditi da je upoznat s utvrđenom procedurom i pravilima, kao i kakvu odgovornost snosi za nepoštivanje istih.

Postoje također rizike povezane sa sudionicima. Na događanjima se odrasli s visokim obrazovanjem često počinju ponašati kao djeca. Gube se u tri sobe i ne mogu pronaći WC (iako su proputovali pola svijeta i znaju se snaći u nepoznatom okruženju), intenzivno gube svoje stvari, slučajno uzimaju tuđe... Nisu oni krivi, pa ovo faktor moraju uzeti zdravo za gotovo i uzeti u obzir u svom radu.

Potrebne osobine organizatora događaja:

– smirenost. Spremni ste na sve, sve opcije su proračunate i znate kako se ponašati. I vaš tim zna;

– pažljivost. Snaga malih stvari je u tome što ih ima puno. Nemojte ništa zanemariti.

– prijateljstvo.Što god se dogodilo, vaši su gosti vaši klijenti i prema njima se treba odnositi što je moguće prijateljskije;

– snalažljivost.Čak i ako niste pripremili opciju za trenutnu situaciju, morate biti čvrsto uvjereni da ćete brzo pronaći prihvatljivo rješenje;

– kompetencija. Poznavanje vašeg događaja i svih njegovih sastavnica, iskustvo i pažnja trebali bi uvjeriti klijente i kupce da ćete riješiti svaki problem. I vi u to također morate vjerovati;

– "paranoja". Ostanite na oprezu cijelo vrijeme.

Poseban fokus je “paranoja”. Ona će vas spasiti. Počnimo s Murphyjevim zakonima: “Ako se nevolja može dogoditi, dogodit će se. Ako se može dogoditi više nevolja, dogodit će se u najnepovoljnijem redoslijedu.”

Prihvatite ovo - OVO JE NORMALNO u našem poslu. U smislu da je to norma.

Rastavite svoj događaj na sastavne elemente. Razmislite i napravite plan za sebe što učiniti ako svaki od ovih elemenata ispadne. Jedan, dva, tri, dva u nizu. Mogu se dogoditi najnevjerojatnije stvari. Razmislite što ćete učiniti u različitim situacijama.

Pronaći ključni element(ili nekoliko) vašeg događaja, koji može pokvariti SVE. Gotovo uvijek postoji jedan. Upravo na to se treba pripremiti, sve provjeriti i prekontrolirati da se to ne dogodi.

Morate imati rezervni plan za svaki mogući problem. Najmanje psihološki morate biti spremni na sve. Čak i ako vaš plan spašavanja situacije ne nadoknadi gubitke, događaj neće biti potpuno poremećen. Jednog dana će vas ovaj pristup – priprema rezervnog plana – spasiti. Ovo je profesionalizam.

Računalni rizici prilikom održavanja događaja vrijedi razmotriti odvojeno.

Poznato je da je oprema sklona kvaru, pa se može pokvariti i tijekom događaja. Računalo se može zamrznuti. Može se ispostaviti da program koji je potreban voditelju ne radi ili nije instaliran. Da biste to izbjegli, upotrijebite duplo kopiranje. Kopirajte sve podatke koji su vam potrebni (popisi, prezentacije i sl.) na CD, na flash disk i imajte rezervno računalo sa sobom.

U uredu, kako biste smanjili rizik od gubitka podataka, instalirajte poslužitelj na kojem će se pohranjivati ​​svi podaci o događajima te tamo redovito kopirajte sve potrebne podatke i informacije vezane uz događaje. Ako se nečije računalo pokvari, izgubit ćete podatke za samo jedan dan (ako svakodnevno radite sigurnosnu kopiju).

Imamo rezervni komplet potrebne opreme, koju već nekoliko godina “besmisleno” nosimo na svaki veći događaj. A na jednoj od konferencija računalo nam je izgorjelo baš tijekom prezentacije. Zaiskrilo je, izašao je dim i sve se ugasilo. Što uraditi?

Upravo smo zamijenili računalo. Imali smo rezervni. Na njemu su snimljena sva potrebna izlaganja, a posebno izlaganje govornika tijekom čijeg se govora dogodio incident. U holu je bio naš menadžer koji je voki-tokijem javio što se dogodilo sa “stolom za rješavanje problema”. Zamjena je trajala nekoliko minuta, a zvučnik je propustio samo nekoliko slajdova.

Deset godina se ništa slično nije dogodilo. Ali kad se to dogodilo, bili smo spremni. Ponosan sam na ovo.