Aktivnosti na promjeni korporativne kulture. Mjere za poboljšanje korporativne kulture u OJSC Gazenergobank. Prijedlozi za poboljšanje

Uvod

Poglavlje 1. Teoretski temelji korporativne kulture OJSC Kaluga Gas and Energy Joint Stock Bank Gazenergobank

1.1 Pojam korporativne kulture

1.2 Struktura korporativne kulture

1.3 Vrste korporativne kulture

Poglavlje 2. Formiranje korporativne kulture u OJSC Kaluga Gas and Energy Joint Bank "Gazenergobank"

2.1 Organizacijska struktura OJSC "Gazenergobank"

2.2 Praksa upravljanja korporativnom kulturom u OJSC "Gazenergobank"

Poglavlje 3. Mjere za poboljšanje korporativne kulture u OJSC Gazenergobank

3.2 Promjena kulture organizacije

Zaključak

Bibliografija

Uvod

Ovaj kolegij posvećen je temi „Korporativna kultura kao alat poslovne administracije“, koja je relevantna za suvremene organizacije.

Danas je ovo pitanje vrlo važno, a njegova važnost raste kako ruske tvrtke napreduju na globalnom tržištu.E. Shane definira korporativnu kulturu kao skup kolektivnih temeljnih pravila koje je izmislila, otkrila ili razvila grupa ljudi dok je naučila rješavati probleme povezane s vanjskom prilagodbom i unutarnjom integracijom, i razvila se dovoljno dobro da se smatra vrijednom. Stoga nove članove grupe treba učiti ovim pravilima kao jedinom ispravnom načinu shvaćanja, mišljenja i osjećanja u situacijama vezanim uz rješavanje takvih problema. D. Eldridge i A. Crombie daju sljedeću definiciju: “Korporativna kultura je jedinstven skup normi, vrijednosti, uvjerenja, obrazaca ponašanja koji određuju način na koji se grupe i pojedinci udružuju u organizaciju radi postizanja njezinih ciljeva.” A. Fayol je tzv. jačanje i održavanje korporativnog duha jedno je od osnovnih načela upravljanja poduzećem. . Korporativna kultura skup je najvažnijih pretpostavki koje su prihvatili članovi organizacije i izražene u deklariranim vrijednostima organizacije koje usmjeravaju ponašanje i djelovanje ljudi.

Najpotpuniju i detaljnu definiciju daje domaći stručnjak za menadžment V.D. Kozlov, napominjući da je korporativna kultura: „sustav formalnih i neformalnih pravila i normi aktivnosti, običaja i tradicije, individualnih i grupnih interesa, karakteristika ponašanja zaposlenika određene korporativne strukture, stila vodstva, pokazatelja zadovoljstva zaposlenika radnim uvjetima , stupanj međusobne suradnje, poistovjećivanje zaposlenika s poduzećima i perspektive razvoja." U skladu s tim, korporativnu kulturu poduzeća treba shvatiti kao skup vrijednosti i normi organizacijskog ponašanja usvojenih u određenom poduzeću.

Kultura organizacije usko je povezana s korporativnom kulturom. Prvo nije moguće bez drugog. Organizacijska kultura poduzeća određena je formulom: zajedničke vrijednosti, uzajamno koristan odnos zaposlenika, savjesno organizacijsko ponašanje.

Korporativna kultura novo je područje znanja koje se ubraja u niz znanosti o upravljanju. Također se izdvojio iz relativno novog područja znanja o organizacijskom ponašanju, koje proučava opće pristupe, principe, zakonitosti i obrasce u organizaciji.

Glavni cilj organizacijskog ponašanja je pomoći ljudima da produktivnije izvršavaju svoje odgovornosti u organizacijama i da time dobiju veće zadovoljstvo, što je važno za rješavanje problema, bez kojih je nemoguće postići učinkovito poslovanje poduzeća.

Svrha studija je proučavanje teorijskih osnova korporativne kulture i isticanje smjerova njezina razvoja. To je važno jer se svaka organizacija suočava s potrebom formiranja vlastitog imidža – definiranjem svojih ciljeva i vrijednosti, civiliziranim pravilima ponašanja i moralnim načelima zaposlenika, održavanjem visokog ugleda tvrtke u poslovnom svijetu. Bez rješavanja problema korporativne kulture nemoguće je postići učinkovito poslovanje poduzeća.

U vezi s ovim ciljem potrebno je istaknuti sljedeće zadatke:

) Proučiti koncept, strukturu i razine korporativne kulture.

korporativna kultura organizacijska struktura

2) Razmotrite proces formiranja korporativne kulture na primjeru OJSC "Gazenergobank"

) Analizirati mjere za poboljšanje korporativne kulture u OJSC "Gazenergobank"

Predmet studije je OJSC "Gazenergobank".

Predmet studije je korporativna kultura OJSC "Gazenergobank"

Struktura kolegija:

Nastavni rad je izrađen na 38 stranica strojanog teksta.

U uvodu se otkriva relevantnost, definira predmet, predmet, svrha, ciljevi istraživanja, te otkriva teorijski značaj rada.

Prvo poglavlje govori o najčešćim terminima i konceptima korporativne kulture.

Drugo poglavlje otkriva korporativnu kulturu u OJSC Gazenergobank.

Treće poglavlje ispituje promjene u korporativnoj kulturi i daje preporuke za povećanje uloge korporativne kulture u Gazenergobank OJSC.

U zaključku se donose zaključci o temi koja se razmatra.

Poglavlje 1. Teoretski temelji korporativne kulture OJSC Kaluga Gas and Energy Joint Stock Bank Gazenergobank

1.1 Pojam korporativne kulture

Promatranje organizacije kao zajednice koja ima jedinstveno razumijevanje svoje svrhe, značenja i mjesta, vrijednosti i ponašanja usadilo je koncept korporativne kulture.

Novi termin “korporativna kultura” tako se čini samo na prvi pogled. U osvit monopola, kada se osnivač najveće automobilske korporacije Ford rukovao sa svojim radnicima i čestitao im obiteljska slavlja, stvorio je upravo takvu kulturu u svojim tvornicama - opću povoljnu atmosferu među kadrovima na svim razinama - efemerna pojava koja se ne može doslovno dotaknuti, ali čiji su plodovi vrlo materijalni jer direktno doprinose povećanju prihoda tvrtke.

Korporativna kultura nije samo imidž tvrtke, već i učinkovit alat za strateški razvoj poslovanja. Njegovo formiranje uvijek je povezano s inovativnošću usmjerenom na postizanje poslovnih ciljeva i posljedično povećanju konkurentnosti.

Kulturu organizacije treba shvatiti kao jedinstven skup normi, vrijednosti, uvjerenja, obrazaca ponašanja itd., koji određuju način na koji se skupine i pojedinci udružuju u organizaciju radi postizanja njezinih ciljeva. E.N. Stein je definirao i korporativnu kulturu: “Korporativna kultura je skup tehnika i pravila za rješavanje problema vanjske prilagodbe i interne integracije zaposlenika, pravila koja su se u prošlosti dokazala i potvrdila svoju relevantnost.” Godine 1985. E. Schein je dao sljedeću definiciju: "Korporativna kultura je skup osnovnih pretpostavki koje je skupina izmislila, otkrila ili razvila kako bi se naučila nositi s problemima vanjske prilagodbe i unutarnje integracije. Neophodna je za ovaj kompleks funkcionirati dovoljno dugo da potvrdi svoju konzistentnost, te ga stoga treba prenijeti na nove članove organizacije kao ispravan način razmišljanja i osjećanja u vezi s navedenim pitanjima."

Jasno je da ako je kultura organizacije usklađena s njezinom općom svrhom, ona može biti važan čimbenik u korporativnom učinku. Stoga moderne organizacije gledaju na kulturu kao na moćno strateško oruđe koje im omogućuje usmjeravanje svih odjela i pojedinaca prema zajedničkim ciljevima, mobiliziranje inicijative zaposlenika i osiguravanje produktivne interakcije. O korporativnoj kulturi možemo govoriti samo kada viši menadžment demonstrira i odobri određeni sustav pogleda, normi i vrijednosti koji izravno ili neizravno pridonose provedbi strateških ciljeva organizacije. Češće nego ne, tvrtke razvijaju kulturu koja utjelovljuje vrijednosti i stilove ponašanja njihovih vođa. U tom kontekstu, korporativna kultura može se definirati kao skup normi, pravila, običaja i tradicija koje podupire subjekt korporativne moći i postavlja opći okvir za ponašanje zaposlenika koji je u skladu sa strategijom organizacije.

Korporativna kultura uključuje ne samo globalne norme i pravila, već i trenutne operativne propise. Može imati svoje karakteristike, ovisno o vrsti djelatnosti, obliku vlasništva, položaju na tržištu ili u društvu. U tom kontekstu možemo govoriti o postojanju birokratske, poduzetničke, organske i drugih organizacijskih kultura, kao i korporativne kulture u pojedinim područjima djelovanja, primjerice u radu s klijentima, osobljem i sl.

Obilježja pokrova korporativne kulture

individualna autonomija - stupanj odgovornosti, neovisnosti i mogućnosti izražavanja inicijative u organizaciji;

struktura - interakcija tijela i osoba, važeća pravila, neposredno upravljanje i kontrola;

smjer - stupanj formiranja ciljeva i perspektiva aktivnosti organizacije;

integracija - mjera u kojoj su dijelovi (entiteti) unutar organizacije podržani u interesu provođenja koordiniranih aktivnosti;

podrška menadžmentu - stupanj do kojeg menadžeri pružaju jasnu komunikaciju, pomoć i podršku svojim podređenima;

podrška - razina pomoći koju menadžeri pružaju svojim podređenima;

poticaji - stupanj ovisnosti nagrađivanja o rezultatima rada;

identifikacija - stupanj identifikacije zaposlenika s organizacijom kao cjelinom;

upravljanje sukobima - stupanj rješavanja sukoba;

upravljanje rizikom – u kojoj se mjeri zaposlenici potiču na inovacije i preuzimanje rizika.

Ove karakteristike uključuju i strukturalne i bihevioralne dimenzije. Određena organizacija može se analizirati i detaljno opisati na temelju gore navedenih parametara i svojstava.

Sumirajući gore navedeno, možemo dati općenitiju definiciju korporativne kulture. Korporativna kultura je sustav društveno progresivnih formalnih i neformalnih pravila i normi aktivnosti, običaja i tradicije, individualnih i grupnih interesa, karakteristika ponašanja osoblja određene korporativne strukture, stila vodstva, pokazatelja zadovoljstva zaposlenika radnim uvjetima, razine međusobne suradnje i usklađenosti zaposlenika međusobno i s organizacijom, perspektive razvoja.

1.2 Struktura korporativne kulture

Struktura korporativne kulture sastoji se od nekoliko elemenata: misije organizacije, vrijednosti, ciljeva, normi, običaja, rituala #"665675.files/image001.gif">

Riža. 1. Glavni elementi kulture organizacije

Nijedna od ovih komponenti pojedinačno ne može se identificirati s kulturom organizacije. Međutim, uzeti zajedno, oni mogu pružiti prilično sveobuhvatnu sliku kulture poduzeća. Mnoge komponente kulture teško je otkriti strancu. Možete provesti nekoliko tjedana u organizaciji i još uvijek ne razumjeti temeljna načela kulture koja upravljaju postupcima ljudi. Svaki zaposlenik dolaskom u organizaciju prolazi kroz određenu proceduru korporativne socijalizacije, tijekom koje mjesec za mjesecom shvaća sve najsitnije nijanse koje zajedno čine organizacijsku kulturu.

1.3 Vrste korporativne kulture

Korporativna kultura nastaje u bilo kojoj strukturiranoj skupini ljudi. Štoviše, ona postaje snažnija što dulje ova struktura postoji.

No, bez jasnog “znanstvenog” upravljanja ovim procesom, bez svjesnog korištenja elemenata korporativne kulture u reklamnim i PR materijalima, ne može se postići glavni cilj, naime samoodržanje i samorazvoj organizacije.

Neki lideri vide svoju korporativnu kulturu kao moćno strateško oruđe za usklađivanje odjela i pojedinaca sa zajedničkim ciljevima, mobiliziranje inicijative zaposlenika, osiguravanje lojalnosti i olakšavanje komunikacije.

Posebne kulturne vrijednosti organizacije mogu se odnositi na sljedeća pitanja:

svrha organizacije i njezino “lice” (najviša kvaliteta, vodstvo u svojoj industriji, duh inovacije);

senioritet i autoritet (ovlasti svojstvene položaju ili osobi, poštivanje senioriteta i autoriteta);

važnost različitih rukovodećih pozicija i funkcija (ovlasti odjela ljudskih resursa, važnost pozicija raznih potpredsjednika, uloge različitih odjela);

postupanje s ljudima (briga za ljude i njihove potrebe, poštivanje individualnih prava, mogućnosti usavršavanja i razvoja, pravednost u plaćanju, motiviranje ljudi);

uloga žena na upravljačkim i drugim pozicijama;

kriteriji odabira za vodeće i nadzorne pozicije;

organizacija rada i disciplina;

širenje i razmjena informacija (zaposlenici su dobro ili slabo informirani);

priroda kontakata (sklonost osobnim ili pisanim kontaktima, mogućnost kontakata s višim rukovodstvom);

priroda socijalizacije (tko s kim komunicira tijekom i nakon posla, posebni uvjeti, npr. odvojena blagovaonica i sl.);

načini rješavanja sukoba (želja za izbjegavanjem sukoba ili kompromisa, sudjelovanje višeg menadžmenta);

procjena učinkovitosti rada (tajno ili javno, od koga, kako se koriste rezultati);

identifikacija s organizacijom (lojalnost i integritet, duh zajedništva, zadovoljstvo rada u organizaciji);

Postoje sljedeće vrste korporativnih kultura:

“Kultura moći” - u ovoj kulturi organizacije posebnu ulogu ima vođa, njegove osobne kvalitete i sposobnosti. Kao izvor moći, istaknuto mjesto imaju resursi kojima pojedini vođa raspolaže. Organizacije s ovom vrstom kulture obično imaju krutu hijerarhijsku strukturu. Zapošljavanje i napredovanje na hijerarhijskoj ljestvici često se provodi prema kriterijima osobne lojalnosti. Primjer kulture moći često se može naći u malim poslovnim organizacijama, u tvrtkama koje se bave imovinom, trgovinom i financijama. Ovu strukturu najbolje je zamisliti kao mrežu. Ovisi o središnjem izvoru snage, snaga dolazi iz središta i širi se u obliku središnjih valova. Kontrola se provodi centralizirano putem osoba odabranih za tu svrhu, uzimajući u obzir određena pravila i tehnike, te malu količinu birokracije. Organizacije s ovom vrstom kulture mogu brzo reagirati na događaje, ali uvelike ovise o donošenju odluka od strane ljudi u središtu. .

“Kulturu uloga” karakterizira stroga funkcionalna raspodjela uloga i specijalizacija područja. Ova vrsta organizacije djeluje na temelju sustava pravila, procedura i standarda učinka, čije poštivanje mora jamčiti njezinu učinkovitost. Glavni izvor moći nisu osobne kvalitete, već položaj koji zauzimaju u hijerarhijskoj strukturi. Takva organizacija može uspješno poslovati u stabilnom okruženju. Oličenje kulture uloga je klasična, strogo planirana organizacija (poznatija kao birokracija), koja se može smatrati hramom. Ovu vrstu organizacije karakteriziraju stroga funkcionalna i specijalizirana područja, kao što su financijski odjel i odjel trgovanja (njegovi stupci), koji su koordinirani uskim lancem zapovijedanja odozgo. U kulturi uloga, glavni izvor moći je moć položaja. Pojedinci se biraju da popune tu ulogu, snaga pojedinca se ne gleda s omalovažavanjem, a snaga stručnjaka se cijeni samo na pravom mjestu. Utjecaj je reguliran pravilima i procedurama. Učinkovitost ove kulture ovisi o racionalnoj raspodjeli posla i odgovornosti, a ne o pojedincima. .

“Kultura zadataka” - ova vrsta kulture usmjerena je, prije svega, na rješavanje problema i provedbu projekata. Učinkovitost organizacija s takvom kulturom uvelike je određena visokom profesionalnošću zaposlenika i učinkom kooperativne grupe. Veću moć u takvim organizacijama imaju oni koji su trenutno stručnjaci u vodećem području djelovanja i koji raspolažu maksimalnom količinom informacija. Ova kultura je učinkovita u slučajevima kada su situacijski zahtjevi tržišta odlučujući u aktivnostima organizacije. Naglasak u ovoj kulturi je na brzom dovršavanju posla. Organizacija s takvom kulturom nastoji povezati prave resurse i prave zaposlenike na pravoj razini i omogućiti im da dobro obave posao. Kultura zadatka ovisi o sposobnosti tima da poboljša izvedbu i integrira osobne ciljeve zaposlenika s ciljevima organizacije. To je timska kultura u kojoj je timska izvedba važnija od pojedinačnih ciljeva, položaja i stilskih razlika. Utjecaj se temelji više na snazi ​​stručnjaka, specijaliste, a ne na snazi ​​ili poziciji pojedinca. Ovdje je utjecaj rašireniji nego u drugim vrstama korporativnih kultura.

“Kultura osobnosti” - organizacija s ovom vrstom kulture ujedinjuje ljude ne da bi riješili neke probleme, već da bi mogli postići svoje ciljeve. Moć se temelji na blizini resursa, profesionalizmu i sposobnosti pregovaranja. Moć i kontrola su u prirodi usklađene. Ova vrsta kulture je neobična. Ne nalazi se posvuda, no mnogi se pojedinci pridržavaju nekih njegovih načela. U ovoj kulturi pojedinac je u središtu; ako postoji neka struktura i organizacija, ona postoji samo da služi i pomaže pojedincima u toj organizaciji, da olakša ispunjavanje njihovih vlastitih interesa bez ikakve svrhe. Za ovu kulturu, kontrola ili čak hijerarhija upravljanja je nemoguća osim uz obostrani pristanak. Organizacija je podređena pojedincu i duguje svoje postojanje ovom pojedincu. Pojedinac može napustiti tu organizaciju, ali organizacija rijetko ima moć "izbaciti" pojedinca. Utjecaj je ravnomjerno raspoređen, a temelj moći, ako je potrebno, obično je moć stručnjaka: čovjek dobro radi ono što zna, pa ga slušaju.

Uspješne organizacije imaju vlastitu kulturu koja ih potiče na postizanje pozitivnih rezultata. Korporativna kultura omogućuje razlikovanje jedne organizacije od druge, stvara atmosferu identifikacije za članove organizacije i stvara predanost ciljevima organizacije; jača socijalnu stabilnost; služi kao kontrolni mehanizam koji vodi i oblikuje stavove i ponašanje zaposlenika.

Poglavlje 2. Formiranje korporativne kulture u OJSC Kaluga Gas and Energy Joint Bank "Gazenergobank"

2.1 Organizacijska struktura OJSC "Gazenergobank"

Kako bismo analizirali korporativnu kulturu poduzeća, potrebno je analizirati povijest njezina razvoja i postignuća.

Otvoreno dioničko društvo Kaluga Gas and Energy Joint Bank "Gazenergobank" jedna je od najboljih ruskih regionalnih banaka, najveća neovisna kreditna i financijska institucija u regiji Kaluga, temeljena na domaćem kapitalu. Gazenergobank čvrsto drži vodeću poziciju u regiji u pojmovi ključnih pokazatelja bankarske aktivnosti: kapital, obujam aktive, iznos depozita stanovništva.

Tablica 1 prikazuje usporedne podatke o pokazateljima OJSC Gazenergobank za 2010. i 2011. godinu.

Datum formiranja: 19.05.1995. Od siječnja 2005. godine uključena je u Sustav obveznog osiguranja štednih uloga (upis u registar banaka sudionica br. 516).

Od 2008. godine - kao dio Life Financial Group, koju čini sedam neovisnih poslovnih banaka. Trenutno, osim Kaluga Gazenergobank, Financijska grupa uključuje: OJSC AKB Probusinessbank (Moskva), CJSC AKB Express-Volga (Saratov), ​​​​OJSC VUZ-Bank (Ekaterinburg), CJSC Nacionalna štedionica (Ivanovo), OJSC Bank24.ru (Ekaterinburg), OJSC CB Idemo! (grad Novosibirsk). Prema agregatnim financijskim pokazateljima, Life Group je među TOP 30 banaka u Rusiji.

Upravljanje tekućim poslovima Banke provode Uprava i predsjednik Uprave Banke - izvršno tijelo Banke. Prava i obveze predsjednika Uprave banke i članova Uprave utvrđuju se sukladno važećim zakonskim propisima i ugovorom koji svaki od njih sklapa s Bankom.

U nadležnost predsjednika Uprave Banke spadaju sljedeća pitanja:

– organizaciju rada Uprave banke;

– suglasnost na strukturu i kadrovski sastav središnjeg aparata Banke, pravilnik o njezinim strukturnim dijelovima.

Uprava banke, u skladu sa zadacima koji su joj dodijeljeni:

– razmatra izvješća voditelja odjela središnjeg aparata banke i voditelja podružnica (teritorijalnih banaka) o rezultatima rada za odgovarajuće razdoblje i o rezultatima rada u pojedinim područjima bankarskog poslovanja;

– donosi odluke o plasmanu obveznica i vrijednosnih papira banke;

– donosi pravila za obavljanje bankarskih poslova, te upute i preporuke o drugim pitanjima bankarskog poslovanja;

– odobrava kamate na depozite, štedne potvrde, kredite za građane;

– razmatra stanje računovodstva, izvješćivanja i unutarnje kontrole, saslušava izvješća voditelja podružnica i drugih izdvojenih odjela banke na temelju rezultata revizija i nadzora nad njihovim poslovanjem, donosi odluke o tim pitanjima;

– vrši kontrolu usklađenosti poslovnica banaka s važećim zakonskim propisima.

Izvršno tijelo Banke odgovorno je za točnost podataka sadržanih u izvješćima Banke.

Korporativna kultura usmjerena je na interno okruženje i očituje se prvenstveno i uglavnom u organizacijskom ponašanju zaposlenika. To bi trebalo uključivati ​​stabilnost, učinkovitost i pouzdanost unutarsustavnih organizacijskih odnosa; disciplina i kultura njihove provedbe; prilagodba novostima, općeprihvaćen (na svim razinama) stil upravljanja koji se temelji na suradnji; aktivni procesi pozitivnog samoorganiziranja i još mnogo toga, što se očituje u korporativnom ponašanju zaposlenika u skladu s prihvaćenim normama i priznatim vrijednostima koje objedinjuju interese pojedinaca, grupa i organizacije u cjelini.

Korporativna kultura poduzeća osmišljena je kako bi osigurala prilagodbu organizacije vanjskom okruženju. Pomaže poduzeću preživjeti, pobijediti u konkurenciji, osvojiti nova tržišta i uspješno se razvijati. Ali istovremeno, njegova osnova je unutarnja konsolidacija, interakcija i međusobna koordinacija, temeljena na jasnoj podjeli rada, odgovornosti i koordinaciji interesa. Kao što se kultura općenito temelji na općeprihvaćenim vrijednostima i općeprihvaćenim normama (pravilima) ponašanja, tako se korporativna kultura u poduzeću formira na temelju priznatih vrijednosti i prihvaćenih normi ponašanja u određenom timu i dana organizacija.

Glavni konkurenti Gazenergobank OJSC u regiji su VTB banka, Sberbank, Fora banka. Klijenti banke su poduzeća kao što su: Kalugaagrofarm OJSC, KAZMIN StroyInvest LLC, KEZ KVT LLC, TeoremaMed LLC, Trigon LLC, Podružnica br. 1 Maxnet-Systems LLC, KZSG Gidrotech LLC, itd. .d. Mnoge od ovih organizacija imaju otvorene projekti plaća, ovi projekti u OJSC Gazenergobank su povoljni jer banka izdaje plastične kartice samostalno i na licu mjesta, što traje od 1 do 3 dana, a banka također ima razvijenu infrastrukturu bankomata i samouslužnih terminala.

OJSC "Gazenergobank" se aktivno razvija. Samo u 2011. godini udvostručena je mreža poslovnica. Početkom 2012. godine banku su predstavljala 54 operativna ureda, 3 dodatna ureda i 6 operativnih blagajni u 5 regija središnje Rusije (Kaluga, Smolensk, Tula, Bryansk, Moskva). Trenutno usluge OJSC Gazenergobank koristi više od 12 tisuća pravnih osoba i više od 250 tisuća pojedinaca.

Pridruživanje Grupi omogućilo je OJSC Gazenergobank još veću financijsku stabilnost zahvaljujući povećanom pristupu modernim bankarskim tehnologijama, snažnim financijskim i intelektualnim resursima partnerskih banaka koje se samouvjereno razvijaju.

Zahvaljujući profesionalnom radu OJSC Gazenergobank više puta je osvojila status jedne od najboljih regionalnih banaka u Rusiji. Časopis Banking je 2010. Gazenergobank proglasio "regionalnom bankom godine koja se najdinamičnije razvija".

2.2 Praksa upravljanja korporativnom kulturom u OJSC "Gazenergobank"

Prema RIA-Analytika Centru za ekonomska istraživanja, Gazenergobank OJSC zauzima 217. mjesto (od 1000) u rejtingu ruskih banaka u pogledu aktive, nakon što je porasla za 16 pozicija tijekom 2011. godine. Tijekom godine imovina banke porasla je za više od 44% i 1. siječnja 2012. premašila je 12 milijardi rubalja.

Danas je OJSC Gazenergobank:

· više od 12.000 klijenata;

· više od 300 malih i srednjih poslovnih klijenata;

· više od 350 korporativnih klijenata;

· 69 odjela (uključujući urede i operativne blagajne);

· oko 100 bankomata i 115 samoposlužnih terminala;

· 5 regija prisutnosti: Kaluga, Smolensk, Tula, Bryansk, Moskva;

· 1128 zaposlenih.

Tablica 1 prikazuje strukturu tima OJSC "Gazenergobank"

Tablica 1 - Struktura tima OJSC "Gazenergobank", ljudi.

Analizom Tablice 1 možemo reći da se tim sastoji uglavnom od mladih zaposlenika, što znači energičnih i perspektivnih ljudi. O tome svjedoči i podatak da 87,6% tima ima jedno ili više visokih obrazovanja (Tablica 2).

Tablica 2 - Analiza razine obrazovanja zaposlenika OJSC "Gazenergobank"

OJSC Gazenergobank prešla je dug put u svom razvoju kao regionalna banka, a sve to nije moglo ne ostaviti traga na njezinoj korporativnoj kulturi.

Banka ima etički kodeks i pravila ponašanja za zaposlenike, kao i korporativni dress code.

Izvrstan izgled igra vrlo važnu ulogu, jer... zaposlenici predstavljaju OJSC Gazenergobank klijentima. Čist i elegantan izgled utjelovljuje ponos i profesionalnu odgovornost - to je koncept koji definira zaposlenike.

Dress code su pravila izgleda, koja sadrže preporuke o tome kako se zaposlenici banke trebaju odijevati u uredu. Svrha ovog dokumenta je definirati koja se odjeća smatra prihvatljivom u poslovnom okruženju.

Prikladna odjeća za ured je:

za muškarce: poslovno odijelo, hlače ili hlače, džemper, košulja i kravata (ili bez kravate);

za žene: poslovno odijelo (suknja ili hlače), hlače, suknja, blejzer, bluza ili džemper, haljina, čarape/hulahopke; Duljina haljine ili suknje treba biti primjerena (primjerena) u poslovnom okruženju, bez ikakvih ekstrema.

traperice, majice kratkih rukava, tenisice i tenisice (tenisice) nisu dopuštene.

Ova pravila vrijede za sve dane u tjednu (ne isključujući petak). Zaposlenici bi se trebali pridržavati ovih smjernica bez obzira na dan u tjednu ili osobne planove.

Gore navedena pravila ostavljaju određeni trag na ponašanje zaposlenika i njihov izgled u uredu i izvan njega.

OJSC Gazenergobank također ima svoju misiju.

Misija Banke je filozofija zajedničkog djelovanja i obostrano korisne suradnje s klijentima, dioničarima i društvom u cjelini.

U tu svrhu Banka je stvorena i stalno se unapređuje, razvija i ovladava naprednim bankarskim tehnologijama.

Banka se razvija temeljem vizije o sebi kao pouzdanoj i mobilnoj organizaciji s dobro uspostavljenim i funkcionalnim bankarskim mehanizmom koji joj omogućuje učinkovito rješavanje problema s kojima se suočavaju dioničari i klijenti Banke.

Zaposlenici banke pružaju klijentima: poduzećima i organizacijama regije Kaluga, kao i pojedincima, mogućnost prikladnog, pouzdanog i profitabilnog upravljanja svojim financijskim resursima.

OJSC Gazenergobank nudi klijentima bankarske usluge i proizvode najviše kvalitete u obliku koji im odgovara. Zaposlenici banke nastoje klijentima pružiti svoje znanje, vještine, iskustvo i bankovne resurse te im stvoriti mogućnosti da upravljaju svojim bankovnim računima, profitabilno plasiraju svoje i privuku posuđena sredstva te dobiju kvalificiranu pomoć.

Provodeći načelo otvorenosti, zaposlenici banke usmjereni su na pravovremeno informiranje dioničara i klijenata Banke, uključujući i potencijalne, o financijskom stanju i perspektivama razvoja banke.

Glavni i najvrjedniji resurs banke su zaposlenici. - visoko stručni, savjesni, kulturni i susretljivi, kojima su stvoreni povoljni uvjeti i ugodna radna mjesta za plodan rad, pružene mogućnosti za razvoj karijere i poboljšanje njihovog blagostanja.

Zahvaljujući uspješnom radu banke, poboljšava se kvaliteta života u Kaluškoj oblasti, životni standard ljudi, čuva i unapređuje okoliš. Sudjelovanje u dobrotvornim i socijalnim programima regije omogućuje banci da pridobije podršku stanovništva i osjeća se uključenom u univerzalnu misiju stvaranja i povećanja dobra.

Kako bi se proučilo stanje korporativne kulture u OJSC Gazenergobank, mjesečno se provodi anonimna anketa o lojalnosti zaposlenika.

Anketa se provodi među svim zaposlenicima i uključuje nekoliko pitanja. Na pitanje: "Jeste li spremni preporučiti OJSC Gazenergobank svojim prijateljima kao dobro mjesto za rad?", 70%, tj. apsolutna većina ispitanika odgovorila je na ovo pitanje pozitivno; 16,6% nije spremno preporučiti banku kao mjesto rada, 13,4% teško je odgovoriti.

Drugo pitanje je "Što bi moglo povećati vašu lojalnost?" Uključuje 13 mogućih odgovora i mogućnost da date svoj. Na prvom mjestu je odgovor “povećanje plaća” (navelo 42% ispitanika), na drugom mjestu (27,1%) je “prilika za rast karijere”; 19,6% “poboljšanje nenovčanih oblika nagrađivanja”; 11,3% vjeruje da “bolje razumijevanje i izgledi za rast i razvoj Banke u cjelini.”

Tako je otprilike svaki sedmi zaposlenik zadovoljan svojim radnim mjestom, ali bi svaki četvrti želio bolju plaću za svoj doprinos zajedničkoj stvari, a gotovo svaki treći želio bi imati priliku "napredovati na ljestvici karijere".

Svaka organizacija i bankarska organizacija nije iznimka nastoji stvoriti pozitivnu sliku. Jedna od sastavnica imidža tvrtke je koncept njezine vidljivosti u lokalnoj zajednici - njezina otvorenost, dostupnost i, što je najvažnije, redovitost ažuriranja informacija o mogućnostima, uslugama i događanjima tvrtke. Prema zaposlenicima, banka poboljšava svoj imidž kroz aktivnosti kao što su poboljšanje kvalitete proizvoda (73,3%); organizacija promocija (53,3%); održavanje odnosa s medijima i internetom (3,3%); uspostavljanje i održavanje kontakata s vlastima (31,1%); pokazuje brigu za zaposlenike (30%).

Treće pitanje o sudjelovanju zaposlenika u donošenju odluka predstavljeno je sljedećim odgovorima: nešto više od četvrtine ispitanika - 26,6% povremeno sudjeluje u donošenju temeljnih odluka; 53,3% nikad ne sudjeluje u donošenju odluka, 20,1% ne osjeća takvu potrebu.

Uz mogućnost sudjelovanja u donošenju temeljnih odluka, pri formiranju korporativne kulture vrlo je važna razina informiranosti tima o tome što se događa u banci i izvan nje te načinima “dolaženja” do takvih informacija. Poznato je da nedostatak informacija rađa razne glasine, najčešće negativne prirode, što dovodi do nelagode na poslu i smanjenja produktivnosti rada.

Jedna od komponenti korporativne kulture je prisutnost vlastitih vrijednosti u organizaciji, kao i metode za njihovo očuvanje i razvoj.

Dakle, glavne vrijednosti koje OJSC Gazenergobank usvaja za sebe su:

ü Vjeran kupac. Svaki zaposlenik ima svoje klijente - dugoročni odnosi s kojima su važniji od kratkoročnih profita i uskih korporativnih interesa. Svaki zaposlenik poznaje svoje klijente i uvijek je spreman učiniti više od očekivanog.

ü Poslovno partnerstvo. Svi zaposlenici su poslovni partneri. Uzajamne obveze izgrađene na načelima poduzetništva i obostrane koristi. Svatko razumije da njihov prihod ovisi o uspjesima poslovanja. Partnerstvo između odjela.

ü Iskrenost i otvorenost. Svatko radi ono što obeća. Obećava ono što može učiniti. Svi su otvoreni, pošteni i iskreni jedni prema drugima, prema klijentima i partnerima.

ü Povjerenje. Svaki zaposlenik vjeruje drugome da donosi odluke. Prilikom donošenja odluka svaki zaposlenik razumije da mu se vjeruje.

ü Timski rad. Svatko postiže najbolje rezultate radeći zajedno i nadopunjujući se. Svi vjeruju i poštuju jedni druge. Za uspjeh cijele ekipe važan je svačiji osobni doprinos.

ü Organizacija koja uči. Svaki zaposlenik ima priliku pohađati bilo koji tečaj e-učenja o marketingu, menadžmentu itd.

ü Znanje i inovativnost su konkurentska prednost. Možete riskirati, učiti iz pogrešaka i tako ići naprijed. Svi rado dijele znanje i iskustvo i uče od drugih.

Poglavlje 3. Mjere za poboljšanje korporativne kulture u OJSC Gazenergobank

3.1 Preporuke za povećanje uloge korporativne kulture OJSC Gazenergobank

Analiza korporativne kulture OJSC "Gazenergobank" pokazala je da unatoč činjenici da tvrtka ima vlastitu misiju i vlastite vrijednosti, korporativna kultura ima niz problema na koje treba obratiti pozornost:

Analizirajući razinu obrazovanja kadrova, možemo dati preporuku o potrebi poticanja zaposlenika na podizanje razine obrazovanja;

U tom smislu, želio bih ponuditi niz preporuka za poboljšanje korporativne kulture banke OJSC Gazenergobank. Potrebno je voditi računa o vještinama i sposobnostima zaposlenika jer Oni su individualni za svakoga. Ako radnik osjeća da netko drugi može jednako dobro obaviti posao, tada mu taj posao vjerojatno neće biti vrijedan i vjerojatno neće osjećati ponos zbog dovršetka zadatka. Posao koji ne koristi dragocjene vještine radnika ne stvara potrebu za daljnjim usavršavanjem. Potrebno je, ako je moguće, uzeti u obzir psihotip zaposlenika, jer Neki isti posao mogu smatrati dosadnim, dok se drugima čini nestabilnim i isprekidanim, te je stoga nemoguće utvrditi neki konkretan način njegove provedbe.

Također je potrebno da zaposlenici imaju zaokruženost radne operacije u cjelini i definiran dio posla, tj. obavljanje posla od početka do kraja s vidljivim rezultatima. Tada će zaposlenici osjetiti važnost svog posla. Koncept važnosti usko je povezan sa sustavom vrijednosti izvođača. Posao može biti zanimljiv i uzbudljiv, ali ljudi će ostati nezadovoljni sve dok ne osjete da je njihov posao važan i da ga treba obaviti.

Zaposlenicima je potrebno dati veću samostalnost, oni moraju sami donositi odluke. Ako odluke donose drugi ljudi, manje je vjerojatno da će se dobar posao smatrati nagradom. Osoba će osjetiti da kvaliteta rada ovisi o ispravnosti tih odluka, a ne o vlastitom trudu. Neće biti osjećaja "vlasništva" nad radom. Povratne informacije također bi se trebale poboljšati kako bi se osiguralo da su zaposlenici informirani o kvaliteti svog rada. Učinkovitost povratne informacije ovisi o integritetu rada. Mnogo je lakše dati povratnu informaciju o rezultatima „gotovog rada“ nego o njegovom zasebnom fragmentu. Važnost povratne informacije je očita. Ljudi moraju znati koliko dobro rade svoj posao. No, najbolja povratna informacija je kada zaposlenici sami kontroliraju kvalitetu vlastitog rada.

Ljudi uglavnom rade kako bi zadovoljili svoje ekonomske potrebe. A budući da je istraživanje o lojalnosti zaposlenika pokazalo da bi njih 42% željelo povećati plaće, potrebno je razviti sheme bonusa i bonusa, uzeti u obzir svačiji osobni doprinos zajedničkoj stvari i primijeniti ekonomsku motivaciju za dobro obavljen i završen posao. Potrebno je da se dodatna naknada (premija ili bonus) temelji na rezultatima rada.

Sustav nagrađivanja i primanja zaposlenika OJSC Gazenergobank moraju odgovarati takvim ekonomskim ciljevima kao što su osiguranje pravedne raspodjele materijalnih koristi, postizanje pune zaposlenosti zaposlenika, poticanje produktivnog ponašanja zaposlenika itd.

Zadatak zaposlenika OJSC "Gazenergobank" trebao bi uključivati ​​ne samo kompetentnu i udobnu komunikaciju s klijentom o uslugama i proizvodima Banke, već i osigurati da poslovanje poduzetnika koji ga kontaktira bude uspješno i prosperitetno. O tome ovisi razvoj banke, zaposlenici banke i klijenti moraju biti jedno.

Shvaćajući da je ispunjenje misije i postizanje ciljeva moguće samo u jednom, dobro uigranom i produktivnom timu istomišljenika, zaposlenici banke trebaju imati jednaka prava kao i članovi istog tima:

· Emocionalno podržavati jedni druge, unatoč političkim i estetskim razlikama u pogledima;

· Slobodno izrazite svoje osjećaje;

· Izrazite svoje mišljenje, gledište, bez obzira na to slažu li se drugi s njim ili ne;

· Kritizirajte ideje, a ne ljude; ničija ideja nije važnija, sve su jednako vrijedne pažnje i rasprave;

· Otvoreno izjaviti pojavu sukoba, kontaktirati tim za objašnjenje stajališta sukobljenih strana i za podršku u rješavanju sukoba;

· Ne izbjegavajte, već rješavajte sukobe, učeći iz njih;

· Provesti eksperiment, imajući pravo na pogrešku i ispravljanje, shvaćajući da je proces kreativnog rada dugotrajan i sadrži neizvjesnosti;

· Obratite se bilo kojem zaposleniku Banke za pomoć o bilo kojem specifičnom aspektu njezinih proizvodnih aktivnosti i primite opsežan savjet o tom pitanju.

Dati zaposlenicima OJSC Gazenergobank priliku da više sudjeluju u donošenju odluka kako bi se osjećali važnima.

Pravilno vođen rad osoblja u OJSC Gazenergobank, razvijena korporativna kultura i sustav motivacije zaposlenika mogu značajno utjecati na produktivnost zaposlenika.

Kadrovska politika, uključujući zapošljavanje, napredovanje i otpuštanje zaposlenika, jedan je od glavnih načina održavanja kulture u organizaciji. Prilikom zapošljavanja pažljivo se biraju potencijalni zaposlenici. Kandidat za radno mjesto ispunjava detaljan upitnik koji provjerava zaštitarska služba, a ako daju pozitivan rezultat, obavlja se razgovor s predsjednikom Uprave, nakon čega se donosi konačna odluka o prihvaćanju ili odbijanju za ovaj položaj.

3.2 Promjena kulture organizacije

Kultura organizacije pokazuje se prihvatljivom za određeno vrijeme i uvjete. Promjenjivi uvjeti vanjske konkurencije, državna regulacija, brze ekonomske promjene i nove tehnologije zahtijevaju promjenu kulture organizacije koja ne odgovara novim uvjetima. Za stvaranje nove organizacijske kulture potrebno je mnogo vremena jer se stara korporativna kultura ukorijenila u umove ljudi koji su joj i dalje predani. Ovaj rad uključuje formiranje nove misije, ciljeva organizacije i njezine ideologije, modela učinkovitog vodstva, korištenje iskustva iz prethodnih aktivnosti, ukorijenjenih tradicija i procedura, procjenu učinkovitosti organizacije, njezinu formalnu strukturu, dizajn prostorije i zgrade itd.

Na mogućnost promjene kulture utječu sljedeći čimbenici: organizacijska kriza, promjena vodstva, faze životnog ciklusa organizacije, njezina starost, veličina, razina kulture, prisutnost subkultura. Organizacijska kriza dovodi u pitanje ustaljenu praksu rada i otvara mogućnosti za usvajanje novih vrijednosti. Primjeri krize mogu biti pogoršanje položaja organizacije, njezino financijsko preuzimanje od strane druge organizacije, gubitak velikih kupaca, proboj konkurenata na tržište organizacije, promjena u menadžmentu doprinosi uvođenju novih vrijednosti. No novi menadžment sam po sebi ne jamči da će zaposlenici prihvatiti nove vrijednosti. Novi lideri moraju imati jasnu viziju o tome što organizacija može biti i autoritet.

Sposobnost promjene kulture organizacije uvelike ovisi o fazi njezina životnog ciklusa. Lakše je promijeniti kulturu organizacije tijekom razdoblja prijelaza od njenog stvaranja do rasta i od zrelosti do pada. Kada organizacija uđe u fazu rasta bit će potrebne velike promjene. Kultura organizacije još nije ukorijenjena i zaposlenici će prihvatiti promjene ako:

) Dosadašnji uspjeh organizacije ne zadovoljava suvremene uvjete;

2) Zaposlenici nisu zadovoljni općim stanjem u organizaciji;

) Dovodi se u pitanje imidž osnivača (osnivača) organizacije i njegov ugled.

Još jedna prilika za promjenu kulture javlja se kada organizacija uđe u fazu propadanja. U ovoj fazi obično su nužna smanjenja osoblja, smanjenja troškova i druge slične mjere koje dramatiziraju raspoloženje zaposlenika i ukazuju da je organizacija u krizi. .

Bez obzira na fazu životnog ciklusa organizacije, što je mlađa, to će njezine vrijednosti biti manje uspostavljene. Promjena kulture vjerojatnija je u mladoj organizaciji. Lakše je mijenjati kulturu u maloj organizaciji jer postoji bliža komunikacija između menadžera i zaposlenika, što povećava mogućnost širenja novih vrijednosti. Što je kultura raširenija u organizaciji i što je kohezija tima koji dijeli zajedničke vrijednosti veća, to je kulturu teže promijeniti. Slaba kultura podložnija je promjenama od jake. Što je više supkultura, veći je otpor promjeni dominantne kulture.

Promjena kulture zahtijeva specifičnu strategiju upravljanja kulturom organizacije. Uključuje: a) kulturnu analizu, koja uključuje reviziju kulture kako bi se procijenilo njezino trenutno stanje, usporedba s planiranom (željenom) kulturom i međuprocjena njezinih elemenata koje je potrebno promijeniti; b) izrada posebnih prijedloga i mjera. Čak i tamo gdje su uvjeti za promjenu povoljni, menadžeri ne bi trebali očekivati ​​da će organizacija brzo prilagoditi nove kulturne vrijednosti. Proces promjene kulture u organizaciji može trajati dugo.

Zaključak

Na temelju rezultata nastavnog rada mogu se izvući sljedeći zaključci:

Dvije su osnovne zadaće u čijem se rješavanju otkriva glavna svrha korporativne kulture:

osiguranje unutarnjeg jedinstva i integracije zaposlenika;

prilagodba organizacije uvjetima vanjske socioekonomske sredine.

Zadaća osiguranja unutarnjeg jedinstva i integracije zaposlenika regulira unutarorganizacijske procese i odnose između članova i odjela organizacije odgovornih za učinkovitost njezinih aktivnosti. Rješenje ovog problema provodi se u procesu:

uspostavljanje komunikacijskog sustava za razmjenu informacija i profesionalnu interakciju;

formiranje normi međuljudske komunikacije i interakcije, određivanje prihvatljive razine otvorenosti u radu;

formiranje formalnih i neformalnih grupa, definiranje njihovih grupa, definiranje njihovih granica, uspostavljanje kriterija za ulazak i članstvo;

uspostavljanje obrazaca poželjnog i nepoželjnog ponašanja;

raspodjela statusa u organizaciji, uspostavljanje pravila za stjecanje, održavanje i gubljenje moći.

Zadaća prilagodbe organizacije uvjetima vanjske socio-ekonomske okoline regulira funkcioniranje organizacije u uvjetima vanjske konkurencije i postojećih socio-ekonomskih i političkih okolnosti. Proces vanjske prilagodbe povezan je s organizacijom koja pronalazi "svoju nišu" na tržištu, postižući organizacijske ciljeve u stalno promjenjivim vanjskim uvjetima interakcije s državom, partnerima, konkurentima i potrošačima.

Klasični algoritam za rješavanje ovog problema je sljedeći:

određivanje misije organizacije, odabir strategije za ispunjenje te misije;

utvrđivanje specifičnih ciljeva i zadataka organizacije, njihovo postizanje i prihvaćanje od strane zaposlenika;

utvrđivanje i formiranje sredstava i resursa koji se koriste za postizanje postavljenih ciljeva, razvoj odgovarajuće korporativne strukture funkcioniranja i upravljanja, optimizacija sustava poticaja;

razvoj kriterija za procjenu učinkovitosti aktivnosti, pojedinačnih i grupnih rezultata, stvaranje informacijske infrastrukture;

korekcija aktivnosti sustavom nagrađivanja i kažnjavanja u skladu s učinkovitošću izvršavanja postavljenih zadataka.

Također možemo zaključiti da se korporativna kultura temelji na onim idejama, pogledima i temeljnim vrijednostima koje dijele članovi organizacije. Oni mogu biti potpuno različiti, uključujući ovisno o tome što leži u srži: interesi organizacije kao cjeline ili interesi njezinih pojedinačnih članova. Ovo je srž koja određuje sve ostalo. .

Elementi sastavnica korporativne kulture uključuju sljedeće osobne kvalitete: pozitivnu reakciju na ljude na vlasti, želju za natjecanjem, sposobnost uvjeravanja, želju za ulogom neformalnog vođe, toleranciju na rutinske administrativne poslove. Korporativna kultura u organizaciji može se formirati na četiri načina:

dugotrajna praktična djelatnost.

aktivnosti upravitelja ili vlasnika.

umjetno formiranje korporativne kulture od strane stručnjaka konzultantskih tvrtki,

prirodna selekcija najboljih normi. pravila i standarde koje uvode voditelj i tim.

Dakle, korporativna kultura predstavlja veliko područje fenomena u materijalnom i duhovnom životu tima: moralne norme i vrijednosti koje njime dominiraju, prihvaćeni kodeks ponašanja i ukorijenjeni rituali, tradicije koje su se formirale od osnivanja organizacije i dijeli ih većina njezinih zaposlenika. Učinkovita korporativna kultura najučinkovitiji je način za rasterećenje menadžera. Ona, po mogućnosti uz sudjelovanje tima, postavlja dugoročni cilj postojanja organizacije, kreira korporativne standarde kojih se mora pridržavati kako bi se taj cilj učinkovito postigao, te uvjerava zaposlenike organizacije u ispravnost tih ciljeva i standarda. .

Bibliografija

1. Aliev, V.G. Organizacijsko ponašanje / V.G. Aliev, S.V. Dokholyan. - M.: ZAO Izdavačka kuća "Ekonomija", 2004.

2. Balandina, T. Poboljšanje korporativne kulture u ruskim poduzećima / T. Balandina, Yu. Bychenko // Problemi teorije i prakse menadžmenta. - 2007. - br. 10. - str.79 - 86.

Gorfinkel V.Ya. prof. Shvandara V.A. Ekonomika poduzeća: udžbenik /, 3. izd., revidirano. i dodatni - M.: UNITY-DANA, 2003. - 718 str.

Demin, D. Korporativna kultura - sredstvo ispiranja mozga? / D. Demin // Upravljanje osobljem. - 2008. - br. 6. - Str.79 - 82.

Dobrolyubova V. Učinkovita promjena u korporativnoj kulturi // Bankarske tehnologije br. 1, 2002.

3ankovsky A.N. Organizacijska psihologija / Proc. priručnik za sveučilišta. - M.: Flinta: MPSI, 2000

Zakharova T.I. Organizacijsko ponašanje. Kompleks obuke i metodologije. - M.: Izdavačka kuća. Centar EAOI, 2008. - 330 str.

Zeldovich. B.Z. Osnove organizacijskog ponašanja / B.Z. Zeldovich. - M.: Izdavačka kuća "Ispit", 2006.

Ivanov, M.A. Šusterman D.M. Organizacija kao vaš alat. Ruski mentalitet i poslovna praksa. / M.A. Ivanov, D.M. Šusterman. - M.: Alpina Publisher, 2003.

Ivanov G.V., Tehnologija korištenja metode intervjua u odabiru osoblja. - Handbook of Personnel Management, 2002, br. 6, str. 100 - 109.

Kuznjecova N.V. Algoritam za razvoj kadrovske politike poduzeća. - Handbook of Personnel Management, 2002, br. 2, str. 12 - 24.

Magura, M.I. Korporativna kultura kao sredstvo uspješne provedbe organizacijskih promjena / M.I. Magura // Upravljanje osobljem. - 2002. - br. 1. - str.24 - 29.

Milner, B.Z. Teorija organizacije: udžbenik. - M.: INFRA-M, 2009 - 864 str.

Myasoedova, T.G. Korporativna kultura ruskih korporacija / T.G. Myasoedova, N.I. Malysheva // Menadžment u Rusiji i inozemstvu. - 2009. - svibanj-lipanj (br. 3). - Str.139 - 144.

Reznik, S.D. Organizacijsko ponašanje / S.D. Reznik. - M.: INFRA-M, 2006.

Rodin, O. Koncept podrijetla i suštine korporativne kulture / O. Rodin - M.: Poslovna škola Moskovskog državnog sveučilišta, 2002 Sergeev A.M. Organizacijsko ponašanje: udžbenik/. - M.: Izdavački centar "Akademija", 2005. - 288 str.

Smirnov E.A. Osnove teorije organizacije. Udžbenik za sveučilišta. - M.: "Revizija", UNITY, 1998. - 375 str.

Trenev V.N., Magura M.I., Leontyev S.V. Upravljanje ljudskim resursima u provedbi projekta: Metodologija i iskustvo. M.: ROEL, 2002.

Shane E., Organizacijska kultura i vodstvo - St. Petersburg: "Peter", 2002.

21. www.gebank.ru

22. www.cbr.ru

23. www.bankir.ru

Kompetentno formiranje korporativne kulture obećava uspjeh tvrtke, a glup i kaotičan rad u tom smjeru prepun je samo gubitka energije i vremena. Nažalost, ne zna svaki poduzetnik i vlasnik tvrtke kako to pravilno implementirati u svoje poduzeće. Upravo ćemo vam reći kako osigurati da ovaj alat ispuni svoj glavni cilj - ujediniti tim, povećati produktivnost zaposlenika i utjecati na pozitivan imidž brenda.

je unija temeljnih načela i pravila koja će djelovati na ujedinjenje tima, povećanje učinkovitosti svačijeg rada i razvoj brenda i imidža.

Razvoj korporativne kulture organizacije nedvojbeno pozitivno utječe na prosperitet svake moderne organizacije.

Sljedeći čimbenici utječu na stvaranje korporativne kulture poduzeća:

• Imidž vođe unutar organizacije je utjecaj osobnosti vlasnika.
• Smjer poslovanja ili proizvodnje.
• Interna atmosfera u timu.
• Zahtjevi unutarnje i vanjske okoline.
• Faza razvoja organizacije.

Kako bi se poduzeće unaprijedilo izvana, formirajući konkurentan i jak brend, vlasnik mora voditi računa i o internom imidžu i lojalnosti zaposlenika poduzeću.

Faze nastanka i razvoja:

• Analiza misije, načela i standarda upravljanja organizacijom koji trenutno postoje.
• Na temelju analize potrebno je napisati Kodeks društva.
• Standardizacija oblika, metoda, normi i alata korporativnog rada u određenoj organizaciji, izrada projekata.
• Postupno uvođenje korporativnih vrijednosti, misija u život osoblja, korištenje tehnika kao što su održavanje zajedničkih događaja, čestitanje rođendana i stvaranje projekata.
• Aktivna realizacija dogovorenih projekata.
• Primanje povratnih informacija od zaposlenika tvrtke.
• Prilagodbe i ponovna implementacija projekta, nakon čega slijedi analiza i dogovoreni plan događanja za šest mjeseci do godinu dana.

Što se tiče analize postojeće korporativne kulture, ona bi se trebala provesti u sljedećim područjima:

• Prioritetne vrijednosti organizacije.
• Simbolika, brendiranje.
• Tradicije tvrtke.
• Pravila ponašanja tijekom radnog vremena.
• Ključni zaposlenici organizacije su “heroji”.
• Izgradnja brenda i rad na njegovom prosperitetu.

Metode za formiranje korporativne kulture započinju razvojem korporativnog kodeksa. Ovaj dokument ocrtava sve ključne točke koje će postati osnova (kostur) za razvoj korporativne kulture tvrtke.

Korporacijski kodeks utvrđuje ključne točke na kojima se naknadno gradi korporativna kultura tvrtke:

• Misija i vrijednosti.
• Strategija razvoja.
• Specifični pravci razvoja.
• Pravila i principi komunikacije u poslovnim procesima i korporativnoj zabavi.
• Imidž marke, simbolika.
• Tradicije unutar tima.

Cilj i pozitivan rezultat mukotrpnog rada na stvaranju korporativne kulture je, naravno, lojalnost i iskrena privrženost zaposlenika brendu tvrtke, vjera u njen razvoj i motivacija za rad na ostvarenju tog cilja.

Razvijanje sheme korporativne kulture za poduzeće nije jamstvo uspjeha. Vrlo je važno održavati i stalno “hraniti” unutarnji okoliš potrebnim sastojcima. Temeljne vrijednosti i stil rada trebaju biti vidljivi u fazi odabira zaposlenika tvrtke.

Za postizanje ovog cilja koriste se sljedeće metode:

• Brendiranje u poduzeću (brendirana dopisnica, odjeća za zaposlenike, pokloni za zaposlenike).
• Interni mediji poduzeća.
• Standardi (dress code, čestitke, besplatna hrana).
• Osposobljavanje osoblja (obuke, seminari).
• Nematerijalna motivacija (natjecanja, natječaji, poticanje inicijative, certifikati, počasna ploča).
• Program lojalnosti za zaposlenike tvrtke (popusti, bonusi, socijalni programi, privilegije za najbolje zaposlenike).
• Obiteljski programi.
• Team building (sportski, kulturni događaji, zajedničke dobrotvorne akcije, korporativni događaji, što nedvojbeno utječe na jačanje tima).

Pri formiranju korporativne kulture u industrijskom poduzeću ili trgovačkom poduzeću vrlo je važna uloga osobnosti vođe i njegovo sudjelovanje u programima. Uz to, maksimalnu pozornost treba posvetiti psihološkoj klimi u timu te ne zanemariti probleme interakcije i komunikacije među zaposlenicima.

Korporativna kultura igra sve važniju ulogu u razvoju ruskih tvrtki. To je uistinu moćan alat koji vam omogućuje da zajedno postignete svoje ciljeve.

Razmatrajući probleme organizacijske kulture Meru LLC, možemo predložiti nove metode za reorganizaciju organizacijske kulture, koje će je pretvoriti u snažan tim istomišljenika, profesionalaca koji rade za dobrobit zajedničke misije Meru LLC da postići svoje ciljeve.

Razmotrimo glavne mjere za razvoj organizacijske kulture poduzeća.

1. Materijalni poticaji za zaposlenike nisu uvijek učinkovita metoda motivacije, stoga moralni poticaji igraju značajnu ulogu u osiguravanju da su zaposlenici zainteresirani za rezultate svog rada. Za poboljšanje sustava motivacije u Meru doo potrebno je uspostaviti sustav odabira osoblja za radna mjesta menadžera, kao i glavnih i vodećih stručnjaka. Stvoriti jedinstveni sustav selekcije kandidata putem stručnog i psihološkog testiranja te na temelju rezultata testiranja izvršiti odabir kadrova za rukovodeće pozicije pod jednakim uvjetima za sve kandidate. Također uzmite u obzir iskustvo i vještine, zasluge i nagrade koje su stekli zaposlenici Meru LLC, što će im pomoći da napreduju na ljestvici karijere.

Zahvaljujući unapređenju sustava selekcije kadrova, zaposlenici Meru doo će imati poticaj za postizanje zasluga u svom radu, pri čemu će glavni motivator biti napredovanje u karijeri. A to znači priznanje i poštovanje od strane kolega i menadžmenta, što će uzdići zaposlenika u očima ostalih zaposlenika i potaknuti druge zaposlenike da postignu sličan uspjeh. U ovom slučaju uspjet će i obični zaposlenik i uprava Meru LLC jer će se time povećati učinkovitost, inovativnost ideja i svijest zaposlenika da je ova organizacija stvorena samo za njega. Gdje se može ostvariti kao pojedinac, iskoristiti svoje potencijale, a time i unutarnje zadovoljstvo od rada u Meru doo.

2. Program procjene uspješnosti zaposlenika i uvođenje učinkovitog sustava nagrađivanja i financijske pomoći zaposlenicima. Svaki rad se mora cijeniti. A svaki uspjeh nužno je popraćen bonusima ili poticajima. Primjerice, u odjelima u kojima se odvija direktan rad s klijentima moguće je nagraditi zaposlenike za veći broj privučenih klijenata, npr. mjesečno. A stimulacija za menadžere trebala bi biti određeni postotak ili dodatak na mjesečnu plaću. Ovdje će rezultat ovisiti o svakom zaposleniku, a Meru LLC dobiva beneficije u obliku privučenih klijenata, što će također utjecati na konačnu dobit.

3. Program povećanja motivacije i smanjenja fluktuacije osoblja kroz poboljšanje socijalne sigurnosti. Osim obveznog zdravstvenog osiguranja za sve zaposlenike, za istaknute djelatnike možete osigurati članarinu u teretani, bazenu te odlazak u preventivni sanatorij. Također je moguće organizirati izlete za djecu zaposlenika, što će pozitivno utjecati na obiteljske odnose osoblja, a time i na same zaposlenike.

4. Organizacija slobodnih aktivnosti vrlo je važna za formiranje korporativnog duha i kohezivnog radnog tima, jer samo usko povezan tim može dovesti zamisao svog vođe do visina uspjeha.

Tim koji je ujedinjen i diše zajedničkim duhom sposoban je za podvige u radu, ne ometa ga izgradnja odnosa među kolegama - on djeluje kao jedinstven mehanizam. Stoga je potrebno osigurati takav korporativni duh među svim zaposlenicima organizacije.

Korporativni duh i kohezivni radni tim započinju s okruženjem unutar tvrtke: s kulturom odnosa između osoblja na različitim razinama i menadžmenta, s odnosom šefova s ​​poštovanjem prema svojim podređenima. Za realizaciju ovog programa potrebno je stvoriti neformalno okruženje u kojem će se svi zaposlenici Meru doo ugodno družiti.

Da biste to učinili, potrebno je redovito organizirati izlete u prijateljskoj atmosferi, na primjer: izlete izvan grada, izlete i prirodu, što će pomoći u uklanjanju profesionalne barijere između običnih zaposlenika i menadžmenta Meru LLC. To će pružiti priliku da se bolje upoznate, uspostavite kontakt s kolegama i, štoviše, stvorite atmosferu prijateljstva. Tijekom takvih sastanaka možete organizirati timske igre koje će pomoći svima da se osjećaju kao potrebna karika u svom timu, naučiti ih raditi i postići uspjeh zajedno. Sve je to velika prednost održavanja ovakvih događaja, a naravno da će se nadahnuti zaposlenici osjećati kao u obitelji u kojoj su voljeni i cijenjeni.

Stoga se pitanju održavanja korporativnih događaja mora pristupiti promišljeno i odgovorno, jer je to jedna od učinkovitih metoda spajanja svih zaposlenika Meru LLC u jednu cjelinu. Time se značajno podiže korporativni duh zaposlenika i unapređuje njihov timski rad u korist postizanja zajedničkih ciljeva organizacije.

5. Program potpore mladim stručnjacima. Razvijajući organizacijsku kulturu, Meru doo mora podržati ne samo inicijativu svojih zaposlenika u provedbi kratkoročnih i dugoročnih projekata usmjerenih na jačanje korporativnog duha i stvaranje inovativnog pristupa razvoju, već i želju zaposlenika za osposobljavanjem mlađih stručnjaka i prenijeti znanje i iskustvo.

Kako bi ujedinio mlade stručnjake, uprava Meru LLC može stvoriti malu jedinicu koja se sastoji od „starih“ iskusnih zaposlenika koji će pomoći u stvaranju povoljnih uvjeta za prilagodbu, profesionalni i osobni razvoj, kao i organiziranje slobodnih aktivnosti za zaposlenike Meru LLC. Jer u svakom je društvu važna međusobna pomoć, pomaganje novim zaposlenicima da shvate svoju važnost i postupno prolaze kroz proces prilagodbe u novoj organizaciji.

Odjel za potporu mladim stručnjacima pomoći će pripremiti i pomoći u provedbi prijedloga o različitim aspektima profesionalnih aktivnosti mladih stručnjaka Meru doo, uključujući poboljšanje motivacije, poboljšanje radnih uvjeta i kadrovsku politiku uprave Meru doo u vezi s mladim stručnjacima. Jer vrlo je važno pokazati organizacijsku potporu i pomoć u realizaciji kreativnih inicijativa novih zaposlenika.

Budući da će se novi stručnjaci koji su došli u novu organizaciju osjećati ograničeno, kako u komunikaciji tako iu djelovanju, za početnu podršku uključite ih u sudjelovanje u organizaciji kulturnih događaja Meru doo, uključujući održavanje sportskih događaja, organizaciju slobodnog vremena i rekreacije za mlade stručnjake Meru LLC.

Organiziranje i održavanje konferencija, okruglih stolova i briefinga za mlade stručnjake Meru LLC pomoći će vam da se brzo prilagodite i uhodate, kao i da se upoznate s kulturom tvrtke koja uključuje klimu, vrijednosti, stil, odnose u ovom organizacija. Uostalom, svaka tvrtka ima svoje karakteristike, svoje rituale, oblike poštovanja, načine ponašanja u društvu, filozofiju.

Uostalom, potpuna identifikacija zaposlenika s tvrtkom znači da on ne samo da razumije ideale tvrtke, jasno slijedi pravila i norme ponašanja u organizaciji, već i interno u potpunosti prihvaća korporativne vrijednosti. U ovom slučaju, kulturne vrijednosti organizacije postaju individualne vrijednosti zaposlenika, zauzimajući snažno mjesto u motivacijskoj strukturi njegova ponašanja.

Provedba takve podrške stručnjacima pomoći će u uspostavljanju odnosa među kolegama. No, ne treba zaboraviti da za prilagodbu postojećih, u praksi provjerenih korporativnih vrijednosti, zaposlenik mora biti fleksibilan, vrijedan, društven i, naravno, mora poznavati i razumjeti sve nijanse i suptilnosti oblikovanja organizacijske kulture u Meru LLC "

6. Program podrške inicijativi zaposlenika. Budući da najkarizmatičniji pojedinci daju najveći doprinos održavanju i razvoju organizacijske kulture, način održavanja inicijative zaposlenika sastavni je dio unapređenja organizacijske kulture. I u ovom slučaju inicijativa se ni u kojem slučaju ne smije kažnjavati, već obrnuto.

Stoga bi uprava Meru LLC trebala biti lojalnija svojim podređenima, biti u stanju slušati mišljenja drugih zaposlenika i uzeti u obzir inicijativu. Sesije obuke za rukovodeće osoblje, kao i agitacija za antibirokratsko upravljanje u organizaciji, mogu pomoći u tome. Jer tvrtka koja se temelji na unapređenju međuljudskih odnosa, podizanju korporativnog duha zaposlenika, te razvoju korporativnih vrijednosti. Odnosno, organizacija koja se temelji na ljudima, gdje svi zaposlenici nisu samo kolege, već članovi velike i prijateljske obitelji - nema mjesta za strogo hijerarhijsku strukturu upravljanja.

Takav program podrške inicijativi zaposlenika pomoći će u stvaranju snažnog tima ljudi istomišljenika koji dišu isti zrak, a također će ojačati postojeću organizacijsku kulturu, čiji je glavni cilj pomoći zaposlenicima da produktivnije obavljaju svoje dužnosti u organizaciji i primaju veće zadovoljstvo od toga.

Program razvoja međuljudskih odnosa između zaposlenika, uprave i javnih organizacija. Razvoj ovog programa pomoći će uspostaviti odnose ne samo unutar organizacije, već i izvan nje.

Za provedbu ovog programa moguće je organizirati dobrotvornu zakladu, Meru LLC, uz sudjelovanje svih zaposlenika. Ovi sastanci trebaju se održavati na području dobrotvornih ustanova kako bi se pružila materijalna i moralna potpora djeci bez roditelja, umirovljenicima i osobama s invaliditetom. Naravno, podrška javnim organizacijama i pružanje dobrotvorne pomoći onima kojima je potrebna ne samo da će poboljšati odnose, već će također dati važnost svakom zaposleniku Meru LLC za druge, a također će podići autoritet Meru LLC.

7. Program smanjenja fluktuacije osoblja. Provedba dosadašnjih programa značajno će smanjiti fluktuaciju osoblja. Uostalom, organizacija u kojoj se zaposlenik osjeća potrebnim, u kojoj je socijalno zaštićen, gdje se uvažava njegovo mišljenje i slušaju prijedlozi, gdje se pozdravlja svaka inicijativa i potiču uspjesi, gdje se može raditi sa zadovoljstvom i gdje je tvrtka jedna velika sila sposobna postići uspjeh zahvaljujući zajedničkom i dobro organiziranom radu. Sve je to posljedica dobre organizacijske kulture, koja je danas glavna snaga uspješne organizacije.

8. Korporativno obrazovanje i obuka. Predlaže se provođenje sljedećih obuka s ciljem stvaranja učinkovite korporativne kulture tvrtke Meru LLC.

Program treninga: Korporativna kultura: izgradnja konkurentskih razlika poduzeća.

Publika: Voditelji strukturnih odjela tvrtke

Format treninga: 2 dana (16 sati)

Ciljevi obuke: razvoj vještina upravljanja korporativnom kulturom, razvoj dijagnostičkih tehnologija, formiranje i održavanje korporativne kulture u poduzeću/diviziji s ciljem povećanja konkurentnosti poduzeća.

Zadaci:

1. Proučiti ulogu korporativne kulture u smislu motivacije zaposlenika i njezin utjecaj na poslovni uspjeh.

2. Utvrditi utjecaj vrijednosti i pogleda lidera organizacije na korporativnu kulturu.

3. Proučiti utjecaj korporativne kulture u svakoj fazi razvoja tvrtke, njezinu ulogu na motivaciju osoblja, te, kao rezultat toga, na interakciju zaposlenika s klijentima i partnerima.

4. Raditi na tehnologijama za prenošenje filozofije i vrijednosti tvrtke na linearno osoblje.

5. Upoznati mehanizme i tehnologije za uvođenje i transformaciju unutarnje kulture, kao i ulogu i djelovanje lidera u tim transformacijama.

Plan:

1. Predstavljanje sudionika. Pregled principa treninga

2. Vježba: Pet alata za kopiranje konkurenata: proizvod, tehnologija, tehnička i proizvodna strategija, marketing, kultura i filozofija.

3. Teorijski blok: Mjesto korporativne kulture u strukturi i djelovanju organizacije. Elementi korporativne kulture. Razine korporativne kulture.

4. Ekspresna dijagnostika korporativne kulture.

5. Brainstorm: “Je li moguće promijeniti kulturu (odnos zaposlenika prema poslu i jednih prema drugima)?”

6. Poslovna igra: “Što je naraslo” u vašoj strukturi? Analiza postojeće korporativne kulture, metode njezine procjene i korekcije.

7. Vježba: “Artefakti iz života tvrtke.”

8. Teorijski blok: Korporativne vrijednosti i ideologija organizacije: za što tim radi.

9. Slučaj: Kako demoralizirani tim pretvoriti u tim istomišljenika.

10. Teorijski blok: Struktura korporativne kulture prema E. Sheinu. Kako nastaje korporativna kultura: glavne faze i postupci.

11. Igra-diskusija: „Navedena misija i vrijednosti korporativne kulture” (Jesu li misija i vrijednosti tvrtke potrebne: prednosti i mane).

12. Slučaj: “Lice i naličje” (usklađenost s deklariranim imidžom organizacije i postojećom korporativnom kulturom).

13. Teorijski blok: Osnovne postavke korporativne kulture, utjecaj korporativne kulture na različite faze razvoja poduzeća.

14. Vježba: “Skulptura tvrtke.”

15. Poslovna igra: Koja je korporativna kultura prava za vašu tvrtku: razvoj optimalnog modela.

16. Sumiranje dana.

1. Praktični blok: Metode dijagnosticiranja korporativne kulture.

2. Teorijski blok: Četiri tipa kultura prema Quinnu.

3. Poslovna igra: "Dijagnostika tipa kulture."

4. Praktični blok: Izrada plana za uvođenje novih elemenata korporativne kulture i istiskivanje nepoželjnih elemenata.

5. Teorijski blok: Motivacijski sustav i nematerijalni poticaji kao sredstvo uvođenja korporativne kulture. Vrste zaposlenika prema McGregoru.

6. Vježba: “Odgovornost.”

7. Vježba: Izrada motivacijskog projekta za jednog od teških, ali važnih zaposlenika vaše tvrtke.

8. Praktični blok: Tehnike rada s razaračima kulture.

9. Mini-slučaj: Kako uhvatiti temeljne elemente korporativne kulture.

10. Praktični blok: Interni PR: kako učiniti korporativne vrijednosti i ciljeve popularnima među zaposlenicima.

11. Poslovna igra: “Koraci vođe”.

12. Završetak seminara. Razmjena mišljenja i zaključaka.

Program treninga: Formiranje i kohezija tima

Publika: Meru LLC tim

Format treninga: 1 dan (6 sati)

Svrha obuke: Povećanje koherentnosti timskog rada zbog svijesti sudionika o sebi kao dijelu tima, nastanak jasnijeg razumijevanja ciljeva i zadataka tima i njihove uloge u njihovom ostvarenju te jačanje povjerenja u partnera.

Glavne teme:

Interpersonalna interakcija u grupi. Osobna distanca, lajkovi i preferencije.

Čimbenici grupne kohezije.

Timski pristup rješavanju problema.

Grupno i individualno stvaralaštvo.

Korporativna kultura kao faktor povećanja kohezije.

Dodatno:

Analiziraju se situacije nastale u grupi ili „isprovocirane“ tijekom procesa učenja;

Stečene konstruktivne vještine ponašanja interpretiraju se i prenose u stvarnost;

Potiče se svijest o uobičajenom ponašanju uloga u grupi i načinima povećanja njegove učinkovitosti.

Metode rada:

Rad u mikro grupama na određenim temama.

Metoda video analize (na zahtjev kupca).

Igre uloga i grupne vježbe.

Vježbe za prebacivanje pažnje, promjenu emocionalnog raspoloženja, ublažavanje psihičkog stresa.

Na kraju treninga planira se povećati timska kohezija i poboljšati kvaliteta interakcije u grupi.

Program treninga: Korporativna kultura i komunikacijske vještine

Korporativna kultura i komunikacija cijeli je sustav međufunkcionalnih i osobnih veza organizacije. Predloženi program je trening posvećen problemima poslovne komunikacije. Program ispituje tehnologije za učinkovitu komunikaciju u procesu implementacije korporativnih projekata na razinama: voditelj - podređeni, menadžerski tim, međufunkcionalna interakcija, korporativne profesionalne zajednice itd.

Publika: Meru LLC tim

Format treninga: 3 dana (36 sati)

Svrha obuke: Pružite sudionicima treninga teorijske osnove i praktične vještine za učinkovitu komunikaciju.

Ciljevi obuke:

Podučiti sudionike treninga tehnikama za učinkovitu komunikaciju;

Razviti komunikacijske vještine;

Razviti vještine aktivnog slušanja;

Razviti osnovne vještine u postizanju međusobnog razumijevanja među polaznicima treninga.

Glavne teme treninga:

Opća struktura i algoritam dijaloga.

Tehnike uspostavljanja i održavanja kontakta.

Tehnike problemske orijentacije.

Tehnike privlačenja i održavanja pažnje.

Tehnike za izravnavanje napetosti u razgovoru.

Vrste verbalnog ponašanja.

Neverbalna komunikacija.

Vrste povratnih informacija i njihova svojstva.

Metode konstruiranja završne faze dijaloga.

Dijaloška tehnika u sadržajnom smislu.

Obuka široko koristi metode aktivnog učenja, uključujući igranje uloga i akcijsku analizu, grupne rasprave, studije slučaja itd.

Program treninga: Razvoj odnosa u timu

Publika: Meru LLC tim

Format treninga: 1 dan (6 sati)

Svrha obuke: najbrža i najučinkovitija prilagodba svakom timu i njegovim promjenama; operativna procjena tima - njegove strukture i internih odnosa; određivanje vaše učinkovite uloge u timu.

U programu obuke:

1. Slučaj “Struktura tima”.

2. Slučaj “Vođa i uloge u timu.”

3. Slučaj "Ja sam šef, ti si budala."

4. Određivanje vašeg cilja komuniciranja s ovim timom.

5. Kolektivna konfliktologija: njihala, zamašnjaci, voda, jastuci i hrčci.

6. Metode motivacije u timu.

7. Kolektivne Pepeljuge.

8. Društveni modeli grupa.

9. Pogled, tim i profesionalnost.

10. Kamata kao pokretačka snaga.

11. Test “Moja uloga u timu.”

Rezultat treninga: Sposobnost učinkovitog i ispravnog ponašanja (sa stajališta svrhe postojanja u timu) u bilo kojem timu, rješavanje bilo kakvih teških situacija bez štete za sebe.

Organiziranje i provođenje treninga o formiranju radne snage Meru LLC zahtijevat će cjelokupni trošak: 103 000 rubalja.

Akcijski plan za formiranje i implementaciju korporativne kulture u Meru LLC bit će sljedeći.

Tablica 3.1.

Plan implementacije korporativne kulture za 2017. godinu

Dakle, program za stvaranje korporativne kulture Meru LLC trajat će 7 mjeseci, a trošak njegove provedbe iznosit će ukupno 166 500 rubalja. Razvijeni akcijski plan omogućit će implementaciju kodeksa korporativne kulture u roku od 3 godine. Taj rad mora biti konstantan, pažljiv i vrlo korektan.

FEDERALNA AGENCIJA ZA OBRAZOVANJE

Državna obrazovna ustanova

visoko stručno obrazovanje

„Sibirsko državno zrakoplovno sveučilište nazvano po akademiku M.F. Rešetnjev"

Fakultet Međunarodno poslovanje

Prihvaćen na obranu

Šef odjela

Međunarodno poslovanje

Doktor ekonomije, profesor Belyakova G.Ya.

(F.I.O., akademski stupanj, akademski naziv)

______________________

(potpis)

OBJAŠNJENJE

za završni kvalifikacijski rad

na temu:

skupina diplomirani student BMSh-42 Bulakh D. N.

(grupa) (puno ime) (potpis)

nadglednik

standardna kontrola Bondareva E. I.

(akademski stupanj, akademsko zvanje) (ime i prezime) (potpis)

Krasnojarsk 2008

ODOBRIO SAM

Voditelj odjela za međunarodno poslovanje. Odjel Belyakova G.Ya.

"___"_____________2008

VJEŽBA

za izradu završnog kvalifikacijskog rada

Razvoj mjera za poboljšanje interne korporativne kulture putničke tvrtke “Tez Tour”

(naziv teme završnog rada)

odobren sveučilišnom naredbom od _____________________ br.

1. Rok u kojem student mora predati urađeni rad 20.05.08

2. Početni podaci za rad literarni izvori, statistički podaci

Uvod, 1. Teorijski i metodološki aspekti formiranja korporativne kulture u suvremenom poduzeću, 2. Korporativna kultura kao faktor učinkovitosti i stabilnosti turističkog poduzeća, 3. Razvoj organizacijske kulture u poduzeću TEZ TOUR, Zaključak, Popis korištenih izvora.

4. Popis grafičkog materijala Broj tablica - 4, broj slika - 3

5. Datum izdavanja zahtjeva

____________________________________________________

Nadglednik________________________________________

(potpis)

Prihvatio zadatak za izvršenje__________________________

Potpis učenika _______________________________________

Sibirsko državno zrakoplovno sveučilište nazvano po akademiku M.F. Reshetnyova

Fakultet Međunarodno poslovanje

Odjel Međunarodno poslovanje

Pregled

Znanstveni voditelj

za završni kvalifikacijski rad

student(i) Bulakh D.N. dobro 4 skupina BMSH-42

Nadglednik Doktor ekonomije, profesor Belyakova G. Ya.

(F.I.O., akademski stupanj i (ili) akademski naziv, radno mjesto)

Predmet Razvoj mjera za poboljšanje interne korporativne kulture putničke tvrtke “Tez Tour”

Sibirsko državno zrakoplovno sveučilište

Nazvan po akademiku M.F. Reshetnyova

Institut za menadžment i društvene tehnologije

PREGLED - pregled

Voditelj radova ____________________________________________________

prezime, inicijali, čin

o završnom kvalifikacijskom radu studenta ____________________ skupina _______

prezime, inicijali

______________________________________________________________________

fakultet ____________________________________________________________

"_____"____________________ 200 g.

KALENDARSKI RASPORED

Obavljati kvalifikacijski rad

(uz navođenje rokova i intenziteta rada pojedinih faza)

Uvod

1 Teorijski i metodološki aspekti formiranja korporativne kulture u suvremenom poduzeću ….............................................................................................................................. 7

1.1. Opći pojmovi i suština korporativne kulture .............................................. ........................ ........................ ............................ ..................... .......................... 7

1.2. Vrste i vrste korporativne kulture…………………………………………………………6

1.3. Elementi korporativne kulture……………………………………………….6

U posljednjih nekoliko godina, a manje jasno u posljednjih pedeset godina, pitanja kulture, a posebice kulture u velikim organizacijama, sve više privlače pozornost teoretičara i istraživača. Zaista, živimo u vremenu kada tisuće ljudi znaju što karakterizira kulturnu situaciju u organizaciji i vole o tome nagađati.

Promatranje organizacija kao zajednica koje dijele zajedničko razumijevanje njihove svrhe, značenja i mjesta, vrijednosti i ponašanja dovelo je do koncepta korporativne kulture.

Novi termin “korporativna kultura” tako se čini samo na prvi pogled. U osvit monopola, kada se osnivač najveće automobilske korporacije Ford rukovao sa svojim radnicima i čestitao im obiteljska slavlja, stvorio je upravo takvu kulturu u svojim tvornicama - opću povoljnu atmosferu među kadrovima na svim razinama - efemerna pojava koja se ne može doslovno dotaknuti, ali čiji su plodovi vrlo materijalni jer direktno doprinose povećanju prihoda tvrtke.

Korporativna kultura nije samo imidž tvrtke, već i učinkovit alat za strateški razvoj poslovanja. Njegovo formiranje uvijek je povezano s inovativnošću usmjerenom na postizanje poslovnih ciljeva i posljedično povećanju konkurentnosti.

U prosincu 2004. godine Udruga menadžera provela je istraživanje s ciljem utvrđivanja prioritetnih područja razvoja menadžerske profesije u 2004. godini. Njegovi rezultati pokazali su da jedno od najvažnijih mjesta zauzima tema korporativne kulture u okviru strateškog upravljanja ljudskim resursima (Khrabrova, 2005).

Međutim, stvarni prioriteti danas, nažalost, izgledaju nešto drugačije. Unatoč prepoznavanju njezine važnosti, korporativna kultura se najčešće percipira kao sredstvo oblikovanja vanjskog imidža organizacije, a ne povećanje učinkovitosti poslovnih procesa i razvoja poduzeća.

“Prema podacima Udruženja menadžera, danas samo 25% tvrtki ima posebne odjele zadužene za stvaranje korporativne kulture i uvođenje inovacija. No korporativna kultura je ta koja potiče promjene unutar organizacije i temelj je razvoja i konkurentnosti svake uspješne organizacije.”

U “klasičnom” smislu, korporativna kultura se vidi kao alat za strateški razvoj poduzeća kroz poticanje inovacija i upravljanje promjenama. Korporativna kultura postoji u svakoj tvrtki - od trenutka kada se organizacija pojavi pa do samog kraja - bez obzira na to je li stvorena posebna služba za rad s njom ili ne. Pravilno upravljanje korporativnom kulturom najpozitivnije utječe na poslovanje tvrtke. Konkretno, omogućuje vam smanjenje troškova, ne samo na odabiru osoblja, već i, na primjer, na vanjskom PR-u: zaposlenici koji prenose filozofiju tvrtke vanjskom svijetu uklanjaju neke funkcije iz odjela koji se bavi PR politikom organizacije. . Poduzeće s dobro razvijenom korporativnom kulturom uživa veliki autoritet na tržištu i privlačno je kako potencijalnim zaposlenicima tako i poslovnim partnerima i dioničarima (Persikova, 2001).

U praksi stručnjaci za upravljanje ljudskim resursima različito tumače pojam korporativne kulture. Jedna od njegovih kompetentnih definicija je: “Korporativna kultura je sustav vrijednosti i metoda upravljanja.” Prvi dio definicije odnosi se na nematerijalnu imovinu organizacije, a drugi - na specifične mehanizme. Ova dva, na prvi pogled, suprotna aspekta pojma dovode do njegova dvosmislenog tumačenja.

Pa ipak, što je korporativna kultura? Postoje mnoge definicije kulture. Intuitivno osjećamo da se pojmovi kao što su "osobnost" ili "komunikacija" približavaju nečem vrlo važnom u definiciji kulture, ali to "nešto" je toliko nejasno da je njegova definicija brojna poput slika u kaleidoskopu. I što je više definicija kulture, svaki novi autor slobodnije dolazi do svoje verzije.

Na primjer, prema Barryju Feganu, korporativna kultura su ideje, interesi i vrijednosti koje dijeli grupa. To uključuje iskustva, vještine, tradiciju, komunikaciju i procese donošenja odluka, mitove, strahove, nade, težnje i očekivanja s kojima se zaposlenici stvarno susreću. Kultura tvrtke je način na koji ljudi misle o dobro obavljenom poslu, kao i ono što omogućuje skladnu suradnju opreme i osoblja. Ljepilo je ono što drži, to je ulje koje omekšava... Zbog toga ljudi rade različite poslove unutar poduzeća. Tako pojedini dijelovi poduzeća vide druge dijelove poduzeća i kakve oblike ponašanja svaki od odjela za sebe odabire kao rezultat te vizije. Otvoreno se očituje šalama i karikaturama po zidovima ili se drži zatvorena i deklarira samo svojom. To je nešto što svi znaju, s možda izuzetkom menadžera. Ova mi se definicija, moram priznati, zbog svoje svjetline i simbolike najviše sviđa. Međutim, postoje rigoroznija i formalnija objašnjenja za ovaj fenomen (Jewell Linda, 2001).

A. N. Zankovsky definira korporativnu kulturu na sljedeći način: „Korporativna kultura su stečeni semantički sustavi, preneseni prirodnim jezikom i drugim simboličkim sredstvima, koji obavljaju reprezentativne, direktivne i afektivne funkcije i sposobni su stvoriti kulturni prostor i poseban osjećaj za stvarnost.“

T. Yu. Bazarov – ovako: „Kultura je složen skup pretpostavki koje prihvaćaju bez dokaza svi članovi određene organizacije, a koja postavlja opći okvir ponašanja prihvaćen od većine organizacije. Očituje se u filozofiji i ideologiji menadžmenta, vrijednosnim orijentacijama, uvjerenjima, očekivanjima i normama ponašanja. Regulira ljudsko ponašanje i omogućuje predviđanje njegovog ponašanja u kritičnim situacijama.”

Svatko je slobodan izabrati definiciju korporativne kulture koja mu najviše odgovara, no jasno je da je opći smisao rečenog identičan u svim definicijama – kultura predstavlja veliko područje pojava u materijalnom i duhovni život tima: moralne norme i vrijednosti koje njime dominiraju, prihvaćeni kodeks ponašanja i ukorijenjeni rituali i tradicije koji su formirani od nastanka organizacije i koje dijeli većina zaposlenika.

Stjecanjem individualnog i osobnog iskustva zaposlenici formiraju, čuvaju i mijenjaju svoje semantičke sustave, koji odražavaju njihov odnos prema različitim fenomenima – misiji organizacije, planiranju, motivacijskoj politici, produktivnosti, kvaliteti rada itd. Takvi koordinatni sustavi nisu očiti i rijetko se javljaju. u potpunosti se podudaraju s deklariranim ciljevima, ali vrlo često određuju ponašanje u većoj mjeri nego formalni zahtjevi i pravila. Ono što menadžer, ili bilo koji član organizacije, radi uvelike je funkcija ukupnosti njegovih uvjerenja o svijetu oko sebe. U ekstremnim slučajevima, ovi referentni okviri rade protiv organizacijskih ciljeva i, proširujući ili ograničavajući raspon bihevioralnih i kognitivnih sposobnosti radnika, smanjuju učinkovitost kolektivne aktivnosti.

Korporativna kultura usmjerena je na interno okruženje i očituje se prvenstveno i uglavnom u organizacijskom ponašanju zaposlenika. To bi trebalo uključivati ​​stabilnost, učinkovitost i pouzdanost unutarsustavnih organizacijskih odnosa; disciplina i kultura njihove provedbe; dinamičnost i prilagodljivost novostima u organizaciji; općeprihvaćen (na svim razinama) stil upravljanja koji se temelji na suradnji; aktivni procesi pozitivne samoorganizacije i još mnogo toga, što se očituje u korporativnom ponašanju zaposlenika u skladu s prihvaćenim normama i priznatim vrijednostima koje objedinjuju interese pojedinaca, grupa i organizacije u cjelini (Cole, 2002).

Lako je uočiti blisku vezu između kulture organizacije i korporativne kulture. Prvo je nemoguće bez drugog. Korporativna kultura poduzeća osmišljena je kako bi osigurala prilagodljivo ponašanje organizacije u vanjskom okruženju. Pomaže poduzeću preživjeti, pobijediti u konkurenciji, osvojiti nova tržišta i uspješno se razvijati. Ali istovremeno, njegova osnova je unutarnja konsolidacija, interakcija i međusobna koordinacija, temeljena na jasnoj podjeli rada, odgovornosti i koordinaciji interesa. Korporativna kultura poduzeća određena je formulom: zajedničke vrijednosti - uzajamno korisni odnosi i suradnja - savjesno organizacijsko ponašanje. Kao što se kultura općenito temelji na općeprihvaćenim vrijednostima i općeprihvaćenim normama (pravilima) ponašanja, tako se korporativna kultura u poduzeću formira na temelju priznatih vrijednosti i prihvaćenih normi ponašanja u određenom timu i dana organizacija.

Korporativna kultura se po definiciji ne može osmisliti i implementirati. Ne može se ni posuditi. Mogu se posuditi samo neke strukture i mehanizmi povezivanja koji se odražavaju u organizacijskim projektima. Presađivanje slike korporativnog ponašanja s jednog tla na drugo u pravilu je neuspješno. Svaki tim je jedinstven: spolni i dobni sastav, stručna i kvalifikacijska struktura osoblja, branša, zemljopisne specifičnosti itd. – sve to ostavlja svoj pečat. Povijest nastanka poduzeća, formiranje samog tima i uspostavljene tradicije od velike su važnosti. U nekim se poduzećima takozvani credo poduzeća proglašava osnovom za formiranje posebne kulture korporativnog ponašanja i obrazovanje osoblja u tom duhu (Zankovsky, 2000).

“Ljudi su nositelji korporativne kulture. Međutim, u organizacijama s uspostavljenom kulturom ona kao da se odvaja od ljudi i postaje atribut organizacije, njezin dio koji aktivno utječe na zaposlenike, modificirajući njihovo ponašanje u skladu s normama i vrijednostima koje oblikuju. svoju osnovu. Uprava koristi ovu kulturu kako bi privukla određene vrste zaposlenika i potaknula određene vrste ponašanja. Kulturu i imidž tvrtke jača ili slabi ugled tvrtke.”

Dakle, korporativna kultura postavlja određeni referentni okvir koji objašnjava zašto organizacija funkcionira na ovaj, a ne na neki drugi način. Omogućuje značajno izglađivanje problema usklađivanja individualnih ciljeva s općim ciljem organizacije, formirajući zajednički kulturni prostor koji uključuje vrijednosti, norme i modele ponašanja koje dijele svi zaposlenici.

Korporativna kultura nastaje u bilo kojoj strukturiranoj skupini ljudi. Štoviše, ona postaje snažnija što dulje ova struktura postoji.

Tipično, korporativna kultura nastaje spontano, “odozdo” i prenosi se “od usta do usta”, uz pomoć osobnog primjera i usmenih uputa starih ljudi. Najkarizmatičniji pojedinci daju najveći doprinos. Navike i pravila ponašanja drugi zaposlenici počinju kopirati, iako nesvjesno.

Naravno, ako je na čelu organizacije snažan, karizmatični vođa, on će imati glavni utjecaj na formiranje korporativne kulture. I korporativna kultura će početi raditi za svog tvorca.

No, bez jasnog “znanstvenog” upravljanja ovim procesom, bez stvaranja “sidra” korporativnog kodeksa, bez svjesnog korištenja elemenata korporativne kulture u reklamnim i PR materijalima, ne može se postići glavni cilj, naime samoodržanje i samorazvoj organizacije.

Neki menadžeri svoju korporativnu kulturu vide kao snažno strateško oruđe za usmjeravanje svih odjela i pojedinaca prema zajedničkim ciljevima, mobiliziranje inicijative zaposlenika, osiguravanje lojalnosti i olakšavanje komunikacije (Dostanko, 2001.).

Posebne kulturne vrijednosti organizacije mogu se odnositi na sljedeća pitanja:

Svrha organizacije i njezino “lice” (najviša kvaliteta, vodstvo u svojoj industriji, duh inovacije);

Senioritet i autoritet (ovlasti svojstvene položaju ili osobi, poštivanje senioriteta i autoriteta);

Važnost različitih rukovodećih pozicija i funkcija (ovlasti HR odjela, važnost pozicija raznih potpredsjednika, uloge raznih odjela);

Postupanje s ljudima (briga za ljude i njihove potrebe, poštivanje individualnih prava, mogućnosti obuke i razvoja, pravednost u plaćanju, motiviranje ljudi);

Uloga žena na upravljačkim i drugim pozicijama;

Kriteriji odabira za rukovodeće i nadzorne pozicije;

Organizacija rada i disciplina;

Procesi donošenja odluka (tko donosi odluke, koga se konzultira);

Širenje i razmjena informacija (zaposlenici su dobro ili slabo informirani);

Priroda kontakata (sklonost osobnim ili pismenim kontaktima, mogućnost kontakata s višim rukovodstvom);

Priroda socijalizacije (tko s kim komunicira tijekom i nakon posla, posebni uvjeti, npr. odvojena blagovaonica i sl.);

Načini rješavanja sukoba (želja za izbjegavanjem sukoba ili kompromisa, sudjelovanje višeg menadžmenta);

Ocjenjivanje učinkovitosti rada (tajno ili javno, tko ga provodi, kako se koriste rezultati);

Identifikacija s organizacijom (lojalnost i integritet, duh zajedništva, zadovoljstvo radom u organizaciji) (Spivak, 2001).

“Kultura moći” - u ovoj kulturi organizacije posebnu ulogu ima vođa, njegove osobne kvalitete i sposobnosti. Kao izvor moći, istaknuto mjesto imaju resursi kojima pojedini vođa raspolaže. Organizacije s ovom vrstom kulture obično imaju krutu hijerarhijsku strukturu. Zapošljavanje i napredovanje na hijerarhijskoj ljestvici često se provodi prema kriterijima osobne lojalnosti. Primjer kulture moći često se može naći u malim poslovnim organizacijama, u tvrtkama koje se bave imovinom, trgovinom i financijama. Ovu strukturu najbolje je zamisliti kao mrežu. Ovisi o središnjem izvoru snage, snaga dolazi iz središta i širi se u obliku središnjih valova. Kontrola se provodi centralizirano putem osoba odabranih za tu svrhu, uzimajući u obzir određena pravila i tehnike, te malu količinu birokracije. Problemi se uglavnom rješavaju na temelju ravnoteže utjecaja, a ne na proceduralnoj ili djelomično logičkoj osnovi. Organizacije s ovom vrstom kulture mogu brzo reagirati na događaje, ali uvelike ovise o donošenju odluka od strane ljudi u središtu. Nastojat će privući ljude koji su politički nastrojeni, orijentirani na moć, skloni riziku i one koji ne cijene sigurnost visoko. Moć resursa temelj je moći u ovoj kulturi, s nekim elementima osobne moći u središtu. Veličina je problem za kulture moći: teško je povezati previše aktivnosti i zadržati kontrolu. Takve organizacije uspijevaju stvoriti organizacije s većim stupnjem neovisnosti uz zadržavanje kontrole nad financijama.

Da bi se dobro slagao s kulturom moći, zaposlenik mora biti orijentiran na moć, zainteresiran za politiku i ne bojati se riskirati u nesigurnim situacijama. Mora biti siguran u sebe, a ne u ostale članove tima, orijentiran na rezultat i biti dovoljno “debeloput” da izdrži jaku konkurenciju.

“Kulturu uloga” karakterizira stroga funkcionalna raspodjela uloga i specijalizacija područja. Ova vrsta organizacije djeluje na temelju sustava pravila, procedura i standarda učinka, čije poštivanje mora jamčiti njezinu učinkovitost. Glavni izvor moći nisu osobne kvalitete, već položaj koji zauzimaju u hijerarhijskoj strukturi. Takva organizacija može uspješno poslovati u stabilnom okruženju. Oličenje kulture uloga je klasična, strogo planirana organizacija (poznatija kao birokracija), koja se može smatrati hramom. Ovu vrstu organizacije karakteriziraju stroga funkcionalna i specijalizirana područja, kao što su financijski odjel i odjel trgovanja (njegovi stupci), koji su koordinirani uskim lancem zapovijedanja odozgo. Stupanj formalizacije i standardizacije je visok; Djelovanje funkcionalnih područja i njihova interakcija regulirani su prema određenim pravilima i procedurama koje određuju podjelu rada i moći, načine komunikacije i rješavanje sukoba između funkcionalnih područja. U kulturi uloga, glavni izvor moći je moć položaja. Pojedinci se biraju da popune tu ulogu, snaga pojedinca se ne gleda s omalovažavanjem, a snaga stručnjaka se cijeni samo na pravom mjestu. Utjecaj je reguliran pravilima i procedurama. Učinkovitost ove kulture ovisi o racionalnoj raspodjeli posla i odgovornosti, a ne o pojedincima. Ova vrsta organizacije najvjerojatnije će uspješno poslovati u stabilnom okruženju, sa stabilnim tržištem koje je predvidljivo i kontrolirano, i gdje je životni vijek proizvoda dug. Suprotno tome, kultura uloga se slabo prilagođava promjenama, slabo “shvaća” potrebu za promjenama i sporo reagira na njih. Organizacija uloga nalazi se tamo gdje je stabilnost proizvodnje važnija od fleksibilnosti, ili gdje su tehnička kompetencija i dubina specijalizacije važniji od uvođenja novih proizvoda ili troškova održavanja.

Kultura uloga daje individualnom zaposleniku sigurnost i priliku da postane kompetentan stručnjak; Učinak unutar određenih granica nagrađuje se odgovarajućom ljestvicom plaća i eventualnim napredovanjem unutar funkcionalnog područja. Ali ta je kultura destruktivna za ambiciozne, moćne pojedince koji žele kontrolirati svoj rad, za one koje više zanimaju rezultati nego metode. Takvi će pojedinci biti zadovoljni samo time što su u grupi viših menadžera. Čini se da bi kultura uloga odgovarala menadžerima koji vole sigurnost i predvidljivost, koji žele postići ciljeve ispunjavanjem uloge, a ne davanjem izvanrednih osobnih doprinosa, i onima koji su zainteresirani za sposobnost vješte primjene dane metodologije, a ne konačnog ishod.

“Kultura zadataka” - ova vrsta kulture usmjerena je, prije svega, na rješavanje problema i provedbu projekata. Učinkovitost organizacija s takvom kulturom uvelike je određena visokom profesionalnošću zaposlenika i učinkom kooperativne grupe. Veću moć u takvim organizacijama imaju oni koji su trenutno stručnjaci u vodećem području djelovanja i koji raspolažu maksimalnom količinom informacija. Ova kultura je učinkovita u slučajevima kada su situacijski zahtjevi tržišta odlučujući u aktivnostima organizacije. Ova je kultura orijentirana na projekte ili poslove, a njezinu strukturu najbolje je zamisliti kao rešetku, neke su niti deblje i jače od drugih, s moći i utjecajem smještenim na sjecištima mreže, u čvorovima. Organizacija s "matričnom strukturom" jedan je primjer kulture zadataka. Naglasak u ovoj kulturi je na brzom dovršavanju posla. Organizacija s takvom kulturom nastoji povezati prave resurse i prave zaposlenike na pravoj razini i omogućiti im da dobro obave posao. Kultura zadatka ovisi o sposobnosti tima da poboljša izvedbu i integrira osobne ciljeve zaposlenika s ciljevima organizacije. To je timska kultura u kojoj je timska izvedba važnija od pojedinačnih ciljeva, položaja i stilskih razlika. Utjecaj se temelji više na snazi ​​stručnjaka, specijaliste, a ne na snazi ​​ili poziciji pojedinca. Ovdje je utjecaj rašireniji nego u drugim vrstama korporativnih kultura.

Grupe, projektni timovi ili posebna povjerenstva stvaraju se za posebne svrhe i mogu se reorganizirati, raspustiti ili napustiti. Organizacija može brzo reagirati jer svaka grupa idealno sadrži sve potrebne elemente za donošenje odluka. Pojedinci smatraju da kulturu karakterizira visok stupanj autonomije, procjena rada temeljena na učinku i laki radni odnosi unutar grupe, uz uzajamno poštovanje temeljeno na sposobnostima, a ne na dobi ili položaju. Stoga je kultura zadataka prikladna tamo gdje je životni vijek proizvoda kratkog vijeka i gdje je brzina odgovora važna. Tim se prednostima suprotstavljaju poteškoće upravljanja velikom, mobilnom organizacijom, poteškoće povezane sa stvaranjem racionalne strukture i poteškoće u postizanju profesionalizma. Upravljanje u tim organizacijama je teško. Primarna kontrola ostaje kod višeg rukovodstva, koje dodjeljuje projekte, ljude i resurse, i održava malo svakodnevne kontrole nad radom bez kršenja kulturnih normi. To dobro funkcionira u povoljnim uvjetima i kada su resursi dostupni svima kojima su potrebni. Međutim, ako su manje dostupni, viši menadžment počinje osjećati potrebu za kontrolom rada i rezultata, a vođe grupa mogu se početi natjecati za te resurse koristeći politički utjecaj. Moral grupe pada, posao postaje manje zadovoljavajući, a zaposlenici počinju djelovati u vlastitom interesu. Zbog toga je potrebno uspostaviti određena pravila i postupke rada. Menadžer je prisiljen koristiti radnu egzekuciju. Stoga kultura zadataka ima tendenciju prelaska na kulturu uloge ili moći kada su resursi ograničeni ili poduzeće ne radi dobro.

Većina menadžera, svakako na srednjim ili nižim razinama, radije bi radila u organizaciji s kulturom zadataka koja naglašava timove, specijalističke sposobnosti, nagrade temeljene na učinku i integraciju osobnih i grupnih ciljeva. Ovo se dobro uklapa u moderne trendove prema promjenama i prilagodbi, individualnoj slobodi i niskim statusnim razlikama, ali ova kultura neće odgovarati svim situacijama. Menadžer u takvoj kulturi mora biti fleksibilan i samopouzdan kada se nosi s nestabilnim i moguće kratkoročnim poslom. On ili ona moraju biti voljni biti ocjenjivani na temelju rezultata i moraju se osjećati kao kod kuće koordinirajući radom kolega, od kojih svaki može biti kompetentniji od upravitelja u određenim aspektima zadatka. Svatko u grupi može očekivati ​​kontrolu nad svojim aktivnostima. Pretpostavlja se da ovu vrstu kulture preferira većina srednjih menadžera.

“Kultura osobnosti” - organizacija s ovom vrstom kulture ujedinjuje ljude ne da bi riješili neke probleme, već da bi mogli ostvariti vlastite ciljeve. Moć se temelji na blizini resursa, profesionalizmu i sposobnosti pregovaranja. Moć i kontrola su u prirodi usklađene. Ova vrsta kulture je neobična. Ne nalazi se posvuda, no mnogi se pojedinci pridržavaju nekih njegovih načela. U ovoj kulturi pojedinac je u središtu; ako postoji neka struktura i organizacija, ona postoji samo da služi i pomaže pojedincima u toj organizaciji, da olakša ispunjavanje njihovih vlastitih interesa bez ikakve svrhe. Ovu kulturu najbolje je zamisliti kao roj pčela ili "galaksiju zvijezda". Očito, malo organizacija može postojati s ovom vrstom kulture, budući da organizacije imaju tendenciju da imaju neke korporativne ciljeve koji su iznad osobnih ciljeva članova organizacije. Štoviše, za ovu kulturu, kontrola ili čak hijerarhija upravljanja nije moguća osim uz obostrani pristanak. Organizacija je podređena pojedincu i duguje svoje postojanje ovom pojedincu. Pojedinac može napustiti tu organizaciju, ali organizacija rijetko ima moć "izbaciti" pojedinca. Utjecaj je ravnomjerno raspoređen, a temelj moći, ako je potrebno, obično je moć stručnjaka: čovjek dobro radi ono što zna, pa ga slušaju.

Odvjetnička društva, sindikati arhitekata i male konzultantske tvrtke često su "osobno" orijentirane. Zadruga može težiti kulturi osobnosti u organizacijskom obliku, ali kako se razvija, u najboljem slučaju dolazi do kulture zadataka, ali mnogo češće do kulture uloga ili kulture moći. Iako su organizacije s kulturom osobnosti rijetke, uobičajeno je susresti samointeresne pojedince koji odgovaraju ovoj vrsti kulture, ali rade u tipičnijim organizacijama (konzultanti u bolnicama, arhitekti u lokalnim vijećima). Malo su lojalni svojoj organizaciji i gledaju na nju kao na mjesto za obavljanje vlastitog posla s određenom dobrobiti za poslodavca. Takvim pojedincima nije lako upravljati. Budući da su stručnjaci, lako im je pronaći drugi posao; moć pozicije, koja nije potkrijepljena snagom resursa, ne funkcionira. Ti pojedinci ne prepoznaju moć stručnjaka i ne podliježu moći prisile. Ostaje samo snaga osobnosti, ali na takve je ljude uglavnom teško utjecati. Osim toga, obično nisu pod utjecajem grupnih normi i odnosa s kolegama, što bi moglo ublažiti njihove osobne ambicije.

Možda nijedan menadžer ne bi bio sretan radeći u organizaciji s kulturom osobnosti. Čini se da se ove "osobnosti" doslovce ne mogu kontrolirati, ali čak iu kulturi osobnosti ljudi trebaju sredstva za postizanje svojih ciljeva, a pojedinac koji kontrolira pristup tim sredstvima može vršiti određeni pritisak i inzistirati na tome da bude nadziran za korištenje tih resursa.

Ali još jednom treba naglasiti da dvije ili više ovih kultura mogu postojati u jednoj organizaciji zajedno sa supkulturama, a sve one kompliciraju život organizacije i izvor su tjeskobe, radosti, razočaranja i mogućnosti za one koji tamo rade.

Živimo u doba sve većeg pritiska izvana – pritiska globalne društveno-ekonomske, političke i ekonomske krize, i iznutra – pritiska duhovne krize. Obje imaju utjecaj na život organizacije. U onim od njih u kojima je život ušao u krizno razdoblje, kultura je rascjepkana i u velikoj mjeri diskreditirana, više ne može služiti kao pouzdana veza između ljudi koji trebaju misliti i djelovati zajedno.

Anketa među zaposlenicima različitih poslovnih banaka, trgovačkih i konzultantskih tvrtki pokazala je da vrhovni menadžment ovih organizacija vidi korporativni duh kao izvor dobrobiti poduzeća.

Između ostalog, u organizacijama se mogu razlikovati dominantne kulture i subkulture.

Dominantna kultura izražava osnovne (centralne) vrijednosti koje prihvaća većina članova organizacije. To je makro pristup kulturi koji izražava osebujnu karakteristiku organizacije.

Subkulture se razvijaju u velikim organizacijama i odražavaju zajedničke probleme, situacije s kojima se susreću zaposlenici ili iskustva u njihovom rješavanju. Razvijaju se zemljopisno ili u posebnim cjelinama, vertikalno ili horizontalno. Kada jedan proizvodni odjel konglomerata ima jedinstvenu kulturu koja se razlikuje od ostalih odjela organizacije, tada postoji vertikalna subkultura. Kada određeni odjel funkcionalnih stručnjaka (kao što je računovodstvo ili prodaja) ima skup općeprihvaćenih koncepata, formira se horizontalna subkultura. Svaka grupa u organizaciji može stvoriti supkulturu, ali većina supkultura definirana je strukturom odjela ili geografskom podjelom. Uključit će temeljne vrijednosti dominantne kulture plus dodatne vrijednosti jedinstvene za članove tog odjela (Slobodsky, 2003).

Očito je da će različite subkulture utjecati jedna na drugu i na ukupnu korporativnu kulturu u cjelini, određujući njezine karakteristike.

Uspješne organizacije imaju vlastitu kulturu koja ih potiče na postizanje pozitivnih rezultata. Korporativna kultura omogućuje razlikovanje jedne organizacije od druge, stvara atmosferu identifikacije za članove organizacije i stvara predanost ciljevima organizacije; jača socijalnu stabilnost; služi kao kontrolni mehanizam koji vodi i oblikuje stavove i ponašanje zaposlenika.

Jaka i slaba kultura. Potrebno je razlikovati jaku i slabu kulturu. Snažnu kulturu karakteriziraju glavne (temeljne) vrijednosti

organizacije koje su intenzivno podržane, jasno definirane i široko rasprostranjene. Što je više članova organizacije koji dijele te temeljne vrijednosti, prepoznaju njihovu važnost i predani su im, to je kultura jača.

Mlade organizacije ili organizacije koje karakterizira stalna rotacija mišljenja (koncepcija) među svojim članovima imaju slabu kulturu. Članovi takvih organizacija nemaju dovoljno zajedničkog iskustva da bi formirali općeprihvaćene vrijednosti. Međutim, ne karakteriziraju sve zrele organizacije sa stabilnom radnom snagom jaka kultura: temeljne vrijednosti organizacije moraju se stalno održavati (Belokopytov, 1994).

Trenutno je postalo tradicionalno razlikovati tri razine korporativne kulture:

1) površinska (simbolička) razina - to je sve što osoba može vidjeti i dotaknuti: korporativni simboli, logotip, kalendari tvrtke, zastava tvrtke, himna tvrtke, posebna arhitektura zgrade itd. Također su uključeni u simboličku razinu mitovi, legende i priče vezane uz osnivanje tvrtke, aktivnosti njezinih menadžera i istaknutih zaposlenika. Takve se legende i priče obično prenose usmeno. Na ovoj razini stvari i pojave je lako otkriti, ali se ne mogu uvijek dešifrirati i protumačiti u smislu korporativne kulture.

2) podzemna razina - objedinjuje vrijednosti i norme koje su svjesno zapisane u dokumentima organizacije i namijenjene su vođenju u svakodnevnim aktivnostima članova organizacije. Tipičan primjer takve vrijednosti je stav "kupac je uvijek u pravu", za razliku od stava o primatu proizvođača u sovjetskom razdoblju. Konkretno, kontinuirano postojanje stare vrijednosti primata proizvođača još uvijek sprječava učinkovito djelovanje mnogih organizacija i sektora gospodarstva. Na ovoj razini ispituju se vrijednosti i uvjerenja koja dijele članovi organizacije u skladu s mjerom u kojoj se te vrijednosti odražavaju u simbolima i jeziku. Percepcija vrijednosti i uvjerenja je svjesna i ovisi o željama ljudi. Istraživači se često ograničavaju na ovu razinu jer sljedeća razina predstavlja gotovo nepremostive poteškoće.

3) temeljna (duboka) razina - osnovne pretpostavke koje nastaju među članovima organizacije na temelju osobnih obrazaca, osnaženih ili promijenjenih uspješnim iskustvom zajedničkih akcija iu većini slučajeva nesvjesnih, nešto "zraka" korporativne kulture, koja je bez mirisa i okusa, koje svi udišu, ali u normalnom stanju ne primjećuju. Ove osnovne pretpostavke teško je shvatiti čak i članovima organizacije bez posebnog fokusiranja na problem. Ove implicitne pretpostavke koje se uzimaju zdravo za gotovo usmjeravaju ponašanje ljudi pomažući im da percipiraju atribute koji karakteriziraju korporativnu kulturu (Armstrong, 1998.).

Neki istraživači predlažu detaljniju strukturu korporativne kulture, ističući njezine sljedeće komponente:

Svjetonazor - ideje o okolnom svijetu, prirodi čovjeka i društva, usmjeravanje ponašanja članova organizacije i određivanje prirode njihovih odnosa s drugim zaposlenicima, klijentima, konkurentima itd. Svjetonazor je usko povezan s karakteristikama socijalizacije pojedinca, njegove etničke kulture i vjerskih uvjerenja. Značajne razlike u svjetonazorima radnika ozbiljno kompliciraju njihovu suradnju. U ovom slučaju postoji prostor za značajna unutarorganizacijska proturječja i sukobe. Pritom je vrlo važno shvatiti da je vrlo teško radikalno promijeniti svjetonazore ljudi, te su potrebni značajni napori da bi se postiglo određeno međusobno razumijevanje i prihvaćanje pozicija ljudi s različitim svjetonazorima. Svjetonazor pojedinca teško je izraziti jasnim verbalnim formulacijama, a nije svatko u stanju objasniti osnovne principe na kojima se temelji njegovo ponašanje. A da bismo razumjeli nečiji svjetonazor, ponekad je potrebno puno truda i vremena da se čovjeku pomogne objasniti osnovne koordinate svoje vizije svijeta.

Korporativne vrijednosti, odnosno predmeti i pojave organizacijskog života koji su bitni i značajni za duhovni život zaposlenika. Vrijednosti djeluju kao poveznica između kulture organizacije i duhovnog svijeta pojedinca, između korporativnog i individualnog postojanja. Osobne vrijednosti reflektiraju se u svijesti u obliku vrijednosnih orijentacija, koje također uključuju širok raspon društvenih vrijednosti koje pojedinac prepoznaje, ali ih ne prihvaća uvijek kao vlastite ciljeve i načela. Stoga je moguć i nepotpun, neadekvatan odraz osobnih vrijednosti u svijesti, i orijentacija u smislu svijesti prema vrijednostima koje nisu pravi motivi ponašanja. “Vrijednosti se mogu održati čak i ako je organizacija prošla kroz značajne kadrovske promjene. Istodobno se može izvršiti određena promjena vrijednosti, što će utjecati na ponašanje članova organizacije. Korporacijske vrijednosti usko su povezane s organizacijskom mitologijom, izraženom u sustavu priča, mitova, pa čak i anegdota, koje sadrže neku respektabilnu karakteristiku bilo kojeg člana organizacije koja ga razlikuje od mnogih drugih.

Stilovi ponašanja koji karakteriziraju zaposlenike određene organizacije. To također uključuje specifične rituale i ceremonije, jezik koji se koristi u komunikaciji, kao i simbole koji imaju posebno značenje posebno za članove određene organizacije. Važan element može biti lik koji ima karakteristike koje su vrlo vrijedne za određenu kulturu i služi kao uzor ponašanja za zaposlenike. Ponašanje zaposlenika uspješno se korigira raznim treninzima i mjerama kontrole, ali samo ako novi obrasci ponašanja nisu u suprotnosti s gore opisanim sastavnicama korporativne kulture.

Norme su skup formalnih i neformalnih zahtjeva koje nameće organizacija u odnosu na svoje zaposlenike. One mogu biti univerzalne i partikularne, imperativne i indikativne, a usmjerene su na održavanje i razvoj strukture i funkcija organizacije. Norme uključuju tzv. pravila igre koja pridošlica mora savladati u procesu učlanjenja u organizaciju.

Psihološka klima u organizaciji s kojom se osoba susreće u interakciji sa svojim zaposlenicima. Psihološka klima je prevladavajuća i relativno stabilna duhovna atmosfera koja određuje međusobne odnose članova tima i rad.

Nijedna od ovih komponenti pojedinačno ne može se identificirati s kulturom organizacije. Međutim, uzeti zajedno, oni mogu pružiti prilično sveobuhvatnu sliku kulture poduzeća. Mnoge komponente kulture teško je otkriti strancu. Možete provesti nekoliko tjedana u organizaciji i još uvijek ne razumjeti temeljna načela kulture koja upravljaju postupcima ljudi. Svaki zaposlenik, dolazeći u organizaciju, prolazi kroz određeni postupak organizacijske socijalizacije, tijekom kojeg mjesec za mjesecom shvaća sve najsitnije nijanse koje zajedno tvore korporativnu kulturu.

Postoje mnogi pristupi analizi sadržaja određene korporativne kulture. F. Harris i R. Moran predložili su identificirati deset suštinskih karakteristika svojstvenih bilo kojoj korporativnoj kulturi:

Svijest o sebi i vlastitom mjestu u organizaciji (u nekim se kulturama cijeni suzdržanost i prikrivanje unutarnjih raspoloženja i problema zaposlenika, u drugima se potiče otvorenost, emocionalna podrška i vanjska manifestacija vlastitih iskustava; u nekim se slučajevima kreativnost očituje kroz suradnja, a kod drugih kroz individualizam );

Komunikacijski sustav i jezik komunikacije (uporaba usmene, pisane, neverbalne komunikacije, “telefonska prava” i otvorenost komunikacije razlikuje se od organizacije do organizacije; stručni žargon, kratice, znakovni jezik specifični su za organizacije različitih djelatnosti, funkcionalnih i teritorijalne pripadnosti organizacija);

Izgled, odijevanje i predstavljanje sebe na poslu (raznolikost uniformi, poslovni stilovi, standardi korištenja kozmetike, parfema, dezodoransa i dr.), što ukazuje na postojanje mnogih mikrokultura;

Navike i tradicije povezane s unosom i izborom hrane: kako je organizirana prehrana za zaposlenike u organizaciji, uključujući prisutnost ili odsutnost kantine i bifea; sudjelovanje organizacije u plaćanju troškova prehrane; učestalost i trajanje obroka; zajednički ili odvojeni obroci za zaposlenike različitog organizacijskog statusa i sl.;

Svijest o vremenu, odnos prema njemu i njegovom korištenju: percepcija vremena kao najvažnijeg resursa ili gubljenja vremena, poštivanje ili stalno kršenje vremenskih parametara organizacijskih aktivnosti;

Odnosi među ljudima: utjecaj na međuljudske odnose karakteristika kao što su dob, spol, nacionalnost, status, količina moći, obrazovanje, iskustvo, znanje. Usklađenost s formalnim bontonom ili zahtjevima protokola; stupanj formalizacije odnosa, primljena podrška, prihvaćeni oblici rješavanja sukoba;

Vrijednosti i norme su prvi skup ideja o tome što je dobro, a što loše; drugi je skup pretpostavki i očekivanja u vezi s određenim tipom ponašanja;

Svjetonazor: vjera ili nevjera u pravdu, uspjeh, vlastite snage, vodstvo; odnos prema međusobnom pomaganju, etičko ili nedostojno ponašanje, uvjerenje u kažnjivost zla i pobjedu dobra i dr.;

Razvoj i samoostvarenje zaposlenika: nepromišljeno ili svjesno obavljanje posla; oslanjanje na intelekt ili snagu; slobodno ili ograničeno kruženje informacija u organizaciji; priznavanje ili odbacivanje racionalnosti svijesti i ponašanja ljudi; kreativno okruženje ili kruta rutina; prepoznavanje čovjekovih ograničenja ili isticanje njegovog potencijala za rast;

Radna etika i motivacija: tretiranje rada kao vrijednosti ili dužnosti; odgovornost ili ravnodušnost prema rezultatima vlastitog rada; odnos prema svom radnom mjestu. Kvalitativne karakteristike radne aktivnosti (kvaliteta radnog života); dobre i loše navike na poslu; pošten odnos između doprinosa zaposlenika i njegove naknade; planiranje profesionalne karijere zaposlenika u organizaciji.

Ove karakteristike organizacijske kulture kolektivno odražavaju i daju značenje konceptu korporativne kulture. Sadržaj korporativne kulture nije određen jednostavnim zbrojem očekivanja i stvarnog stanja stvari za svaku karakteristiku, već time kako su one međusobno povezane i kako tvore profile određenih kultura. Posebna značajka određene kulture je prioritet osnovnih karakteristika koje je tvore, ukazujući na to koja bi načela trebala prevladati u slučaju sukoba između njezinih različitih sastavnica. U tom kontekstu nema potrebe govoriti o korporativnoj kulturi kao homogenom fenomenu. Svaka organizacija potencijalno sadrži mnoge subkulture. Naime, bilo koja od ovih supkultura može postati dominantna, odnosno sama korporativna kultura, ako je ciljano podržavaju i koriste organizacijski autoriteti kao alat za konsolidaciju pojedinačnih ciljeva u smjeru zajedničkog organizacijskog cilja.

Također može postojati tip subkulture u organizaciji koja prilično tvrdoglavo odbacuje ono što organizacija kao cjelina želi postići. Među tim korporativnim kontrakulturama mogu se razlikovati sljedeće vrste:

Izravno protivljenje vrijednostima dominantne korporativne kulture;

Suprotstavljanje strukturi moći unutar dominantne kulture organizacije;

Suprotstavljanje obrascima odnosa i interakcija koje podržava dominantna kultura (Vikhansky, 2005).

Kontrakulture se obično javljaju u organizacijama kada se pojedinci ili grupe nađu u uvjetima za koje smatraju da im ne mogu pružiti uobičajeno ili željeno zadovoljenje potreba. U određenom smislu, korporativne kontrakulture su izrazi nezadovoljstva načinom na koji organizacijska moć raspoređuje organizacijske resurse. Ova situacija se posebno često događa u razdobljima organizacijske krize ili reorganizacije. Pod tim uvjetima, neke "kontrakulturne" skupine mogu postati prilično utjecajne ili čak dominantne.

2 Korporativna kultura kao čimbenik učinkovitosti i stabilnosti turističkog poduzeća

2.1 Organizacijske i ekonomske karakteristike poduzeća

Međunarodni turistički operater TEZTOUR Company LLC. Sjedište se nalazi u Turskoj, Guzeloba Mah. Tesisler Cad. br.^ 73 Lara –ANTALYA, telefon +902423105700, e-mail: [e-mail zaštićen].

Profil - masovni turizam. Profesionalno radeći s velikim protokom turista i dobro poznavajući situaciju na turističkom tržištu, TEZTOUR odabire pouzdane zrakoplovne prijevoznike i najbolje hotele te je u mogućnosti ponuditi brojne mogućnosti za opuštanje turista, organizirati putovanja na seminar ili konferenciju za korporativne klijente , organizirati dječje praznike, VIP ture.

Povijest tvrtke TEZTOUR započela je 1993. godine, kada je nekoliko prijatelja i suputnika iz Rusije prvi put došlo u Tursku na odmor. Nakon nekoliko dana odmora počeli su razmišljati o izgradnji lijepog hotela. Prvi hotel izgrađen je mnogo kasnije, no tvrtka TEZTOUR osnovana je 1994. godine u Antaliji kao zajednički rusko-turski pothvat.

Od prvog dana osnutka Društvo je vodilo plansku i promišljenu politiku ulaganja u turističku djelatnost. Racionalno razmišljanje osnivača tvrtke i istraživačke aktivnosti za daljnji razvoj poslovanja bili su važan čimbenik u oblikovanju politike tvrtke pod sloganom „omogućiti maksimalnom broju ljudi odmor u inozemstvu“.

Već 1995. godine tvrtka je ušla na turističko tržište, omogućivši odmor u Turskoj za 6.500 gostiju. U samo 4 godine broj turista koji idu na odmor u Tursku s TEZTOUR-om porastao je više od 10 puta. Egipat je izabran kao druga destinacija nakon Turske 1999. godine. Metode koje se koriste u razvoju turizma u Turskoj uspješno su primijenjene u Egiptu, što je omogućilo povećanje protoka turista u ovu zemlju nekoliko puta u dvije godine. Godine 2001. TEZTOUR je poslao svoje prve turiste na Tajland. U jesen 2003. turistima je ponuđena alternativa - Kanarski otoci, a 2004. - kopnena Španjolska, t.j. ljetovališta kao što su CostaBrava, CostaDorada itd. Krajem 2004. prvi turisti ljetovali su na Kubi iu Dominikanskoj Republici. Godine 2007. otvorena su odredišta poput Maldiva i Šri Lanke. 2008. – Rusija, UAE. 2008. TEZTOUR je krenuo u novi smjer - Grčka. Tvrtka planira kupcima ponuditi najpopularnije hotele na otocima Kreti, Rodosu, Krfu i Kosu. U Grčkoj će biti otvoren ured, kao iu drugim zemljama.

Paralelno s razvojem novih pravaca, otvaraju se novi uredi u Rusiji u bivšim zemljama ZND-a - 2001. otvoren je ured u St. Petersburgu, 2002. - u Rigi, 2003. - u Kijevu i Vilniusu, 2004. - u Jekaterinburg, Čeljabinsk, Harkov. Godine 2005. Bugarska je također počela slati turiste preko TEZTOUR-a, a ured je otvoren u glavnom gradu Sofije. U ožujku 2006. otvoren je ured u glavnom gradu Bjelorusije, Minsku, a 2007. u glavnom gradu Rumunjske, Bukureštu, Ufi, Tjumenu, Samari, Surgutu, Rostovu na Donu, Permu, Odesi, Almatiju. Povećanje broja ureda pošiljatelja omogućilo je velikom broju turista da provode odmor s TEZTOUR-om i lete izravno iz svojih gradova prebivališta.

Primanje i otprema ureda tvrtke. TEZTOUR je otvorio vlastite urede u Turskoj. Klijente tvrtke opslužuje više od tisuću zaposlenika. Svi se oni brinu da odmor turista bude što ugodniji.

TEZTOUR-ovi uredi također su otvoreni u svim zemljama s kojima tvrtka radi. To vam omogućuje da budete blizu klijenta 24 sata dnevno.

U prosincu 2007. godine otvoren je novi ured u Sharm el-Sheikhu.

Svi uredi tvrtke opremljeni su najsuvremenijom tehnologijom, što nam omogućuje još bolju uslugu svim našim klijentima.

U uredima pošiljatelja glavne djelatnosti su: iznajmljivanje zrakoplova, rad s klijentima, oglašavanje i koordinacija agencijskog rada.

Tablica 2.1 - Uredi pošiljatelji

Glavni fokus rada prijemnih ureda je sklapanje ugovora s hotelima, organiziranje i prodaja izleta, rješavanje svih vrsta zahtjeva i problema turista na odmoru.

Tablica 2.2 - Prijemni uredi

hoteli. TEZTOUR se bavi i hotelijerstvom.

U svibnju 2004. godine otvoren je prvi vlastiti hotel “AmaraBeachResort” koji već 2005. godine zauzima prvo mjesto u TURSKOJ po kvaliteti usluge (istraživanje je proveo TUI).

U svibnju 2005. lancu Amara pridružio se prvoklasni klub hotel “AmaraClubMarine” (Kemer, selo Beldibi). Iste godine tvrtka je postala dioničar još jednog hotela, “AmaraWingResort” (Kemer). A u sezoni 2006, novi hotel "AmaraDolceVita" (Kemer, Tekirova selo) otvorio je svoja vrata.

Ove godine, kao rezultat uspješne ugovorne politike, TEZTOUR je dobio ekskluzivno pravo prodaje u 70% najpopularnijih hotela na ruskom tržištu. To uključuje hotele lanaca CLUBALIBEY, CLUBVOYAGE, PALOMA (uključujući PALOMAGRIDAVILLAGE, PALOMARENAISSANCE), hotele MAJESTYMIRAGEPARKRESORT, TITANIKBEACH & RESORT, RixosHotelBeldibi i nekoliko drugih lanaca hotela.

TEZTOUR ponuda u potpunosti zadovoljava aktualne trendove u sve većoj potražnji za luksuznim hotelima s 5*. Ovoj kategoriji pripadaju hoteli AMARADOLCEVITA, jedan od hotela hotelskog lanca AMARAWORLD koji pripada TEZTOUR-u.

Još jedan hotel lanca amaraWORLD, AMARABEACHSIDE, dobio je nagradu TUIHolly 2007 od strane turističkog koncerna.

Tehnologije. Tvrtka u svom radu aktivno koristi dostignuća suvremenih računalnih tehnologija. Proizvodnost je jedan od važnih kriterija koji nam je pomogao da zauzmemo vodeću poziciju na ruskom turističkom tržištu i uspješno je održavamo do danas.

Do ove sezone gotovo svi hoteli s kojima TEZTOUR surađuje implementirali su rezervacijski sustav HotelReservationNetwork.Pri rezervaciji u agenciji aplikacija se šalje direktno u hotel,a klijent dobiva potvrdu u roku od nekoliko minuta,takvom sustavu nema analoga u Rusija ili Turska.

Prijevoz. Svi TEZTOUR autobusi opremljeni su GPS-om, au središnjem uredu nalaze se ekrani s kartom koja prati kretanje svih autobusa. Ovaj sustav pomaže optimizirati rutu autobusa i time štedi klijente čekanja.

Tvrtka TEZTOUR ima vlastite turističke autobuse, ali i blisko surađuje s transportnom tvrtkom SENA u Turskoj. Također 2008. godine uvedena je još jedna inovacija: ako autobus prekorači brzinu od 80 km/h, računalo prima signal, nakon čega dežurni djelatnik odmah stupa u akciju - poziva vozača ili vodiča ovog autobusa. .

Turistički profil tvrtke TEZTOUR. Ako uzmemo u obzir TEZTOUR turiste, a prema spolnom sastavu - 46,6% su muškarci, 53,4% su žene.

Prema dobi:

0-12 godina – 16%,

21-35 – 35,3%,

preko 60 godina – 2,5%.

20% turista preferira odmor s obitelji, 80% preferira odmor bez djece. Turisti koji jednom dođu na odmor s TEZTOUR-om, drugi put obično daju prednost ovoj tvrtki. Mnogi turisti idu na odmor s našim društvom 1-3 puta u 1-3 godine. 73,5% klijenata putuje TEZTOUR-om 1-2 puta godišnje, 26,5% - 3 ili više puta godišnje.

Većina naših gostiju boravi u hotelima s pet zvjezdica. A uzorak izgleda ovako: klub hoteli 5* i 1. klase - 46,5%, 4* - 43%,

3* - 17%, 2*- 2,5 %.

Partneri i prijevoz Tvrtka surađuje s više od 6000 turističkih agencija u Rusiji, Ukrajini, Bjelorusiji i baltičkim zemljama.

Sklopljeni su ugovori na obostranu korist s vodećim hotelskim lancima: Mariott, Sheraton, Le Meridien, Sol Melia, Princess i dr. Posebna pozornost posvećuje se praćenju kvalitete usluga u svim fazama.

TEZTOUR radi samo s provjerenim partnerima. Zračni prijevoz obavljaju najveći ruski zrakoplovni prijevoznici s modernom flotom. Među njima su Aeroflot, Transaero, Krasair, Atlant-Soyuz itd. Na primjer, Aeroflot ima ekskluzivna prava na prodaju karata za ovu tvrtku. Za letove se koriste zrakoplovi Boeing-737, Boeing-767, IL-86, TU-154M. Tijekom zimske sezone tjedno leti oko 50 zrakoplova iz različitih regija. Ljeti se broj letova gotovo udvostruči. Osim toga, organizirani su dodatni letovi u svibnju, studenom i na Novu godinu.

Letovi voze svaki dan iz svih glavnih zračnih luka. Za praktičnost klijenata razvijeni su programi za Antalyu, Bodrum i Dalaman, a 2008. godine dodan je program Izmir kako bi bilo praktičnije doći do odmarališta Kusadasi.

Izleti. Većina klijenata napravi jedan, a mnogi i nekoliko izleta tijekom svog odmora. Najpopularnija termalna odmarališta su Pammukkale, gdje potoci s termomineralnom vodom teku niz snježnobijelu visoravan i izlet jahtom uz obalu s kupanjem u zaljevu i otvorenom moru. U 2008. izleti se nude ne samo autobusom, već i zrakoplovom u Izrael, Cipar i Istanbul. Svim VIP klijentima izdaju se kartice s telefonskim brojevima, au slučaju bilo kakvog problema, VIP služba osigurava hitno upućivanje djelatnika na lice mjesta.

Obrazovanje. Svake godine održavaju se seminari i treninzi za vodiče i transferiste na području najboljih hotela s 5 zvjezdica u Turskoj. Tvrtka ne štedi na obuci svojih zaposlenika.

"Glavno načelo je rast osoblja unutar tvrtke."

Redovito se održavaju seminari za voditelje agencija u svim područjima tvrtke, što im pomaže da se bolje snađu u prodaji i radu s TEZTOUR-om. Teme seminara su najaktuelnije: potpuni pregled hotela, novi pravci u radu, značajke letačkog programa i pitanja viza.

Svake godine TEZTOUR poziva direktore svojih najboljih agencija u Tursku kako bi u svečanoj atmosferi sumirali rezultate svog rada u najboljim hotelima na obali. Najbolji su nagrađeni personaliziranim “holivudskim zvijezdama”, koje su označile početak Staze slavnih ruskog turizma u Antaliji

Struktura usluga tvrtke TEZ TOUR:

Hotelske rezervacije u okviru ugovora s tvrtkom TEZ TOUR,

Organizacija putovanja na međunarodne izložbe, kongrese i konferencije,

Pružanje letova na charter letovima ruskih i stranih zrakoplovnih prijevoznika, usluge osobnih vodiča i prevoditelja,

Organizacija konferencija, seminara, opremanje konferencijskih dvorana, opreme,

Usluge posebnih vodiča za rad s grupama.

Dostava do odmarališta redovnim i čarter letovima TEZ TOUR-a,

Usluge korporativnih putovanja i ekskurzija,

Organizacija praznika i festivala, godišnjica i rođendana, kao i drugih nezaboravnih datuma. Posebna pažnja posvećena je odmoru djece.

Organizacija krstarenja jahtom i vatrometa, folklornih priredbi, KVN-a, kvizova i kazališnih predstava.

Poslovni salon u zračnoj luci Vnukovo,

VIP transferi,

VIP susreti - rastanci,

golf tereni,

Vjenčanja u Dominikanskoj Republici,

Brakovi na Kubi.

Tablica 2.3 - Pokazatelji razvoja tvrtke TEZTOUR, ukupno po svim područjima

Tablica 2.4 - Pokazatelji razvoja poduzeća po pojedinim područjima

Nastavak tablice 2.4

Tablica 2.3 pokazuje da se broj turista povećao više stotina puta od 1995. godine, što ukazuje na povećanje ukupne učinkovitosti poduzeća.

Slika 3 - Organizacijska struktura tvrtke TEZTOUR u Turskoj

Ako pogledate organizacijsku strukturu Društva, možete vidjeti da je ona linearno-funkcionalna s divizijskim podjelama prema regijama turske obale. Transferman je najniža razina ove strukture, ali ima veliku odgovornost. Uostalom, upravo su transfermena turisti prvi vidjeli u nepoznatoj zemlji, a po nama su ocjenjivali rad cijele tvrtke. Transferi su izravno podređeni hotelskim vodičima. Daju upute i ocjenjuju rad prijenosnika. I hotelski vodiči već su izravno podređeni regionalnim direktorima, i tako dalje po strukturi.

Misija i strateški ciljevi poduzeća. Naša misija je pružiti ljudima kvalitetnu rekreaciju. Glavni cilj tvrtke je pružiti visokokvalitetnu uslugu turistima iz Rusije, zemalja ZND-a, Baltika, Bugarske i Rumunjske.

Strateška zadaća: “Sastoji se u daljnjem proširenju opsega svoje djelatnosti. Mi, kao turoperator, djelujemo kao most koji povezuje sjeverne zemlje s južnima. U tom okviru naša tvrtka obavlja i funkcije primatelja i pošiljatelja.

Želimo zauzeti poziciju turoperatora - lidera u pružanju turističkih usluga i pružiti visoku razinu usluge svim našim turistima.

Cilj nam je iskoristiti sva dostignuća suvremene turističke tehnologije, sva najnovija znanja iz područja turizma te pružiti usluge turoperatora na svjetskoj razini.

Naš cilj je također aktivno sudjelovati u dobrotvornim akcijama u zemljama u kojima se nalaze naši uredi i na taj način dati izvediv doprinos gospodarstvu zemlje.

TEZTOUR si postavlja zadatak da u sljedećih 5 godina postane jedan od deset vodećih turoperatora u Europi.

Svi zaposlenici tvrtke nastoje se ujediniti u okviru cilja i zadataka „najviše razine usluge“. .

Sustav rada s klijentima i karakteristike usluga. U TEZTOUR-u je glavno načelo rada usmjerenost na kupca. Sve težnje usmjerene su na stvaranje proizvoda koji je tražen od strane Klijenta. Istodobno, interesi Klijenta nisu niži od interesa uprave i dioničara.

Sastavni princip je i pravilo da je klijent uvijek u pravu, stoga su svi zaposlenici uvijek ljubazni, nastoje pomoći u svim situacijama i izbjegavaju konfliktne situacije. Sve se to radi kako bi turist bio zadovoljan, a mišljenje tvrtke ne pokvareno.

“Zaposlenici tvrtke su uvijek u blizini i klijent uvijek ima kontakt podatke kako bi se, ako se nešto dogodi, mogao javiti i dobiti pomoć u rješavanju problema.

Uvijek se uvažavaju želje korisnika: provode se ankete i na temelju rezultata kontinuirano poboljšavaju usluge.

U slučaju reklamacija provode se temeljite provjere, a ukoliko se utvrdi zakonitost reklamacije se odmah rješavaju.

Usluge su dizajnirane za udobnost klijenta, tj. TEZTOUR je uvijek individualan pristup klijentu.”

2.2 Korporativna kultura poduzeća TEZ TURA

Korporativna kultura temelji se na sljedećim vrijednostima:

"Pristojnost. Snažno potičemo poštenje, sposobnost poštivanja pravila i propisa Društva te poštivanje poslova Društva i njegovih zaposlenika.

Odgovornost. Osjećamo unutarnju nelagodu zbog neispunjenih ili loše obavljenih poslova, odluka i dodijeljenih zadataka.

Naknadna slijed. Posvećeni smo donesenim odlukama (strategiji).

Usredotočenje na kupca. Sve naše težnje usmjerene su na stvaranje proizvoda koji je tražen od strane Klijenta. Istodobno, interesi Klijenta nisu niži od interesa uprave i/ili dioničara.

Kreativnost. Potičemo inovativnost, usmjerenost na uspjeh, predanost i kreativnost.

Timski rad. Uobičajeno je da se pridržavamo timskih načela: zajedništvo u ostvarivanju zajedničkog cilja, a posebno uključenost i uzajamna pomoć.

Profesionalizam. Od svih članova Tima očekujemo da učinkovito izvršavaju dodijeljene zadatke na temelju svog postojećeg znanja i iskustva, kao i njihove sposobnosti samoučenja.”

TEZ TOUR tim je inicijativna grupa istomišljenika, ujedinjena moralnim i etičkim standardima, zajedničkim ciljevima, težnjama i stopama razvoja, koja je sposobna profesionalno i učinkovito ostvariti Strateške ciljeve tvrtke.

“Za tvrtku TEZ TOUR najvažniji faktor je pristojnost i poštenje. Poštovan odnos među zaposlenicima, individualni pristup svakom zaposleniku glavna je crta korporativne kulture u organizaciji. Podizanje ugleda tvrtke uglavnom se postiže ne samo visokom razinom usluge, već i pristojnim i poštenim odnosom prema svim zaposlenicima našeg tima.

U ostvarenju svojih ciljeva TEZ TOUR tim se oslanja na visoka moralna i etička načela, inicijativa svakog zaposlenika je dobrodošla.

Cijeli TEZ TOUR tim usmjeren je na ispunjenje glavne zadaće: „udobnost gosta“, što zvuči vrlo kratko, ali ima široko značenje. Sve aktivnosti trebaju biti usmjerene na ispunjenje ove zadaće i ostvarenje želja gostiju, tj. pružanje iste razine usluge svim turistima, bez obzira u kojem hotelu odsjedaju.

Kada turist kupi turu u jedan hotel, ali iz nekog razloga taj hotel ne ispunjava njegova očekivanja, tada, ako je moguće, TEZ TOUR premješta turista u drugi hotel.

TEZ TOUR je prva tvrtka koja koristi upitnik za pritužbe i prijedloge.

Glavna razlika od ostalih turoperatora je pružanje individualne i korporativne usluge visoke klase.

Kultura unutar tvrtke temeljni je element korporativne politike. Velika važnost pridaje se kreativnom razvoju, osobnom iskustvu zaposlenika i, naravno, razvoju novih tehnika i metoda upravljanja tvrtkom. Tako da zaposlenici rade u međusobnom dogovoru i razumijevanju.

Najvažnije postignuće je visoko profesionalan tim. Svi zaposlenici moraju kontinuirano usavršavati svoje stručne vještine i tehnička znanja.

Kako bi zaposlenici unaprijedili svoju profesionalnu razinu, tvrtka osigurava obuku na svim razinama.

Tim tvrtke TEZ TOUR u ostvarivanju svojih strateških ciljeva i zadataka oslanja se na načela profesionalnosti i racionalizma”[34, str.9].

Analiza korporativne kulture TEZTOUR-a. Iz svega navedenog, oslanjajući se na vrijednosti tvrtke, možemo zaključiti da se tvrtka pozicionira kao snažan brend sa svojim simbolima, ciljevima i stilom rada.

Ako odete na web stranicu tvrtke (www.teztour.com) odmah možete vidjeti logo tvrtke uz slogan: “TEZTOUR – visoke turističke tehnologije.”

Svaki klijent, privatni ili korporativni, ulaskom u ovaj odjeljak osjeća ljubaznost i otvorenost tvrtke, kao i spremnost na kontakt i dijalog, odnosno usmjerenost tvrtke na brzu direktnu komunikaciju i spremnost poduzeća da udovolji potrebama i pažnji klijenta. njegovim potrebama.

Odjeljak "O tvrtki" praktički je nevidljiv zbog obilja informativnih poveznica.

Također na web mjestu nema grupnih fotografija zaposlenika, kronike života tvrtke, priča o korporativnim događajima, postoje samo informacije o nagradama tvrtke.

Korporativna kultura poduzeća nije cjelovita struktura, jer sve što je navedeno u načelima poduzeća ne odgovara stvarnosti. Odnosno, njegovo formiranje nije potpuno i dovršeno do razine učinkovitog korporativnog instrumenta.

Korporativne zabave i praznici održavaju se s vremena na vrijeme, ali cijeli ritam rada i korporativni duh tvrtke usmjereni su na radni proces. Ipak, zaposlenici imaju osjećaj pripadnosti tvrtki, što se izražava simbolima i brendiranom radnom odjećom.

Ako tijekom rada u određenom poduzeću analizirate organizacijsku kulturu, možete pronaći slabe aspekte kulture koji utječu na uspjeh poduzeća u cjelini.

Tvrtka TEZTOUR je neprikosnoveni lider među turoperatorima koji se pozicioniraju na tržištu turističkih usluga u Turskoj. Kako bi zadržali te pozicije u konkurenciji, menadžment poduzeća mora poduzeti ne uvijek opravdane i prilično oštre mjere. To se prvenstveno odnosi na telefonsku etiku, interakciju osoblja TEZTOUR-a s osobljem iz drugih tvrtki, jasnu regulaciju procesa rada, kao i kontrolu nad zaposlenicima u njihovom slobodnom vremenu, uključujući i tijekom korporativnih događaja, kada treba stvoriti neformalnu atmosferu, naprotiv , svi zaposlenici ostaju pod kontrolom uprave. Sve navedeno itd. dovodi do toga da zaposlenici ne mogu izdržati pretjeranu kontrolu i stalni stres te daju otkaz bez obzira na sve, pa tako i na činjenicu da je tvrtka potrošila novac na njihovu obuku. U Turskoj je situacija takva da do sredine sezone oko 20% kvalificiranog osoblja da otkaz na vlastiti zahtjev ili zbog povrede radne discipline, tj. Prisutna je velika fluktuacija osoblja i, kao posljedica toga, nedostatak osoblja na vrhuncu radne sezone.

Pretjerana kontrola također štetno utječe na motivaciju osoblja, a nedostatak radne snage, uključujući i kvalificirane, negativno utječe na preostali kadar, jer opterećenje se povećava nekoliko puta.

Tvrtka TEZTOUR se u utrci za vodstvo ne pridržava uvijek načela na kojima se temelji njena korporativna kultura, iz čega se može zaključiti da TEZTOUR nedovoljno iskorištava potencijal korporativne kulture organizacije za poboljšanje učinkovitosti poslovanja.

3 RAZVOJ ORGANIZACIJSKE KULTURE U TEZTOUR ENTERPRISE

3.1 Problem fluktuacije osoblja kao rezultat postojećih korporativnih politika

U drugom poglavlju ovog rada dat je cjelovit opis tvrtke TEZTOUR. Iz svega navedenog jasno je da je tvrtka lider na tržištu turističkih usluga u Turskoj i samouvjereno sebe naziva turoperatorom broj jedan. Možda to nećete primijetiti golim okom, ali ako pogledate unutar organizacije možete pronaći dosta slabosti. TEZTOUR većinu problema može riješiti odabirom prikladnije korporativne kulture.

Prije svega, pogledajmo probleme s kojima se organizacija susreće svake turističke sezone na primjeru TEZTOUR-a u Turskoj.

Najhitniji problem u TEZTOUR-u je fluktuacija osoblja.

Fluktuacija osoblja je kretanje radne snage uzrokovano nezadovoljstvom zaposlenika radnim mjestom ili nezadovoljstvom organizacije određenim zaposlenikom.

Fluidnost može biti:

Unutarorganizacijski - povezan s radničkim pokretima unutar organizacije;

Vanjski - između organizacija, industrija i sektora gospodarstva.

Postoji razlika između prirodne i prekomjerne fluktuacije osoblja. Kako razumjeti je li fluktuacija osoblja u vašem poduzeću prirodna ili pretjerana?

F = broj otkaza u planskom razdoblju / prosječan broj zaposlenih u planskom razdoblju.

F1 = prosječan godišnji broj otpuštenih * 100 / prosječni godišnji broj.

Stopa fluktuacije osoblja je omjer broja otpuštenih zaposlenika poduzeća koji su otišli tijekom određenog razdoblja zbog fluktuacije (na vlastiti zahtjev, zbog odsutnosti, zbog kršenja sigurnosnih propisa, neovlaštenog odlaska, itd. razloga koji nisu uzrokovani proizvodnjom odnosno nacionalne potrebe) na prosječan broj zaposlenih za isto razdoblje.

Prirodna fluktuacija (3-5% godišnje) pridonosi pravovremenom obnavljanju tima i ne zahtijeva posebne mjere od strane menadžmenta i HR-a.

Izračunajmo stopu prometa u TEZTOUR-u za razdoblje travanj-listopad 2007. godine:

Stopa fluktuacije = (150/900)*100%= 16,6%

Ove brojke pokazuju da TEZTOUR ima pretjeranu fluktuaciju osoblja.

Prevelika fluktuacija uzrokuje značajne ekonomske gubitke, a stvara i organizacijske, kadrovske, tehnološke i psihološke poteškoće.

Pretjerana fluktuacija osoblja, prema zapadnim psihološkim istraživanjima, negativno utječe na moral preostalih zaposlenika, njihovu radnu motivaciju i predanost organizaciji. Odlaskom zaposlenika raspadaju se uspostavljene veze u radnoj snazi, a fluktuacija može postati lavina. Posljednjih godina u poduzećima su česti slučajevi “napuštanja odjela”, kada se uhodani radni timovi, zbog iste motivacije i uspostavljenih kontakata, radije presele u sasvim drugu organizaciju (Bazarov, 2001).

Dakle, koji su razlozi za pretjeranu fluktuaciju osoblja unutar organizacije?

Glavni i glavni razlozi odlaska osoblja su sljedeći:

1. Nekonkurentne plaće (uprkos padu tečaja dolara plaće su ostale na istoj razini);

2. Nepravedna struktura plaćanja (rigidan i nepravedan sustav kazni);

3. Nestabilna primanja (kašnjenja plaća);

4. Dugo ili nezgodno radno vrijeme (zbog manjka osoblja povećava se opterećenje preostalog osoblja);

5. Loši uvjeti rada (radnici su bili stambeno zbrinuti, ali uvjeti nisu uvijek bili povoljni);

6. Despotsko ili neugodno upravljanje (upravljanje TEZTOUR-a ponekad se zaista može nazvati despotskim, stalna kontrola);

7. Problemi s putovanjem na posao (-);

8. Nedostatak prilike za napredovanje, osposobljavanje ili usavršavanje, stjecanje iskustva, razvoj karijere (mogućnost napredovanja u karijeri tek nakon godinu dana besprijekornog rada);

9. Posao za kojim nema posebne potrebe (-);

10. Neučinkovit postupak odabira i ocjenjivanja kandidata (zbog nedostatka, u jeku sezone zapošljava se potpuno neobučeno osoblje);

12. Promjena imidža organizacije (-);

13. Rad s osobljem po principu “sokovnika” (kruta struktura);

14. Presedani iznenadnih otkaza i iznenadnog zapošljavanja osoblja u organizaciji (osoblje je u stalnom strahu od otkaza zbog najmanjeg kršenja radne discipline - otuda nestabilnost poduzeća) (Khrabrova, 2005).

3.2 Mjere za smanjenje fluktuacije osoblja

Potrebno je riješiti razloge fluktuacije osoblja; oni se mogu eliminirati ili smanjiti njihov utjecaj:

1. Nekonkurentne stope plaćanja.

Potrebno je provesti studiju o plaćama i usporediti dobivene podatke s podacima poduzeća. Pregledajte cijene gdje su niže, a gdje više, jer... preplaćivanje, kao i nedovoljno plaćanje, prepuno je ekonomskih gubitaka.

Provedite ili naručite slične studije o drugim plaćanjima (bolovanje, godišnji odmori, beneficije itd.).

2. Nepravedna struktura plaća.

Pregledajte strukturu plaća, po mogućnosti kroz procjenu složenosti posla, kako biste identificirali neprikladne stope. Analizirajte diferencirane tarife, revidirajte ih ako se otkriju "distorzije stopa".

Razmotrite izvedivost primjene novčanih kazni. Ako dođe do značajnih fluktuacija u plaćama kao rezultat sustava bonusa ili sustava podjele dobiti, pregledajte te sustave i revidirajte ih.

3. Nestabilna zarada.

Provedite analizu razloga nestabilnosti zarada. Može ih biti mnogo, od neučinkovite poslovne strategije do nedovoljne osposobljenosti osoblja.

4. Loši radni uvjeti.

Usporedite radne uvjete (radno vrijeme, fleksibilnost smjena, opremljenost, ergonomiju radnog mjesta, stanje grijanja, klimatizacije, rasvjete) TEZTOUR-a s radnim uvjetima tržišnih konkurenata ili tvrtki. Razvijte mjere za poboljšanje radnih uvjeta: fleksibilnije radno vrijeme, novi ili preuređeni namještaj, dodavanje hladnjaka ili rasvjete mogu učiniti čuda.

Provedite ili naručite istraživanje zadovoljstva svojim poslom i radnim uvjetima svojih zaposlenika. Dobit ćete potpunu informaciju kojim točno aspektima posla vaši zaposlenici nisu zadovoljni.

5. Autokratsko ili neugodno upravljanje.

Svaki menadžer, a posebno srednji menadžer, mora biti pažljivo odabran za ovu poziciju, te procijenjeni njegovi potencijali i sposobnosti. Oni moraju kontinuirano poboljšavati svoje upravljačke vještine kroz obuku i profesionalni razvoj. Štoviše, učinkovitije je ako takvu obuku ne provode interni treneri, već vanjski stručnjaci.

Potrebno je provjeriti ima li tvrtka TEZTOUR jasnu kadrovsku politiku i kakva je. Možda će ga trebati revidirati ili poboljšati. Razviti korporativne sustave obuke.

6. Neučinkovit postupak odabira i ocjenjivanja kandidata.

Za učinkovit sustav selekcije i ocjenjivanja potrebno je imati: opis poslova, pravilnik o ustrojstvenim jedinicama, jasne kriterije za odabir i ocjenu kandidata, valjane i pouzdane metode ocjenjivanja kandidata, kvalificirane stručnjake za selekciju i ocjenu. Provjerite dostupnost ovih parametara, ako nešto nedostaje, hitno poduzmite odgovarajuće mjere, od zapošljavanja kadrovika do izrade i odobravanja dokumenata.

Prema kadrovskoj statistici, najveći postotak odlazaka događa se tijekom prva tri mjeseca rada zaposlenika, jer... nitko ga ne uvodi u posao, ne prilagođava ga novom poslu, novoj kulturi poduzeća. Naime, u prva tri mjeseca zaposlenik ili razvije lojalnost prema tvrtki ili se ona više nikada ne pojavi. Potrebno je analizirati kako program prilagodbe funkcionira u poduzeću i tko je u njega uključen. Osobito je potrebno usredotočiti se na prilagodbu srednjih menadžera i rijetkih visokokvalificiranih stručnjaka.

8. Rad s osobljem po principu “cijedioca soka” (izvući maksimum iz zaposlenika dok je on pun entuzijazma; “iscijeđeni” zaposlenik postaje nepotreban tvrtki).

„Iscijeđeni“ kadrovi napuštaju tvrtku i „brzinom misli“ šire negativne informacije o tvrtki, „plašeći“ daljnje kandidate. Dakle: potrebno je preispitati kadrovsku politiku u ovoj oblasti i omekšati odnos prema zaposlenicima.

Takve tvrtke stvaraju otporne zaposlenike za svoju konkurenciju, vaša tvrtka postaje odskočna daska za daljnje karijere osoblja koje vas je napustilo. Trebaju li konkurencija stvarati kadrove?

9. Presedani iznenadnih otkaza i iznenadnog zapošljavanja osoblja u organizaciji.

Važno je zapamtiti da s takvom dinamikom po peti put zapošljavanja nakon petog smanjenja, malo je vjerojatno da ćete zaposliti kvalificirano osoblje stručnjaka.

Dogodilo se da čimbenici navedeni u nastavku također moraju biti uzeti u obzir i imaju poseban utjecaj na fluktuaciju osoblja:

Također je potrebno uzeti u obzir čimbenike koji neobavezno doprinose odlasku osoblja:

Dob zaposlenika je uglavnom 19-27 godina (najrizičnija dob za prelazak na drugo radno mjesto je do 25 godina);

Kvalifikacije zaposlenika – osobe s visokom stručnom spremom bez radnog iskustva ili studenti viših godina (niže kvalificirani radnici skloniji su promjeni posla);

Prebivalište zaposlenika je na teritoriju strane države (što zaposlenik živi dalje od rada, to je veći rizik od njegovog odlaska);

Radno iskustvo u poduzeću - sezonalnost rada u turizmu (nakon tri godine iskustva dolazi do naglog pada prometa, što se objašnjava godinama i problemima prilagodbe).

3.3 Formiranje (promjena) organizacijskih Kultura

Organizacija je složen organizam čiji je temelj životnog potencijala organizacijska kultura; zašto su ljudi postali članovi organizacije; kako se gradi odnos među njima; koje norme i vrijednosti prihvaćaju i dijele zaposlenici; što misle da je dobro, a što loše. Sadržaj organizacijske kulture nije nešto nategnuto ili slučajno, već se razvija tijekom praktičnog poslovanja, povezivanja, interakcija i odnosa, kao odgovor na zahtjeve koje pred organizaciju postavlja vanjsko i unutarnje okruženje. Ovaj sadržaj postoji već neko vrijeme i izdržao je test vremena. Ali za svakog konkretnog člana organizacije ona postoji kao nešto dano. Dakle, kultura izražava određene kolektivne ideje o ciljevima i metodama poduzetničkog djelovanja određenog poduzeća.

Svrhovito formiranje (promjena) organizacijske (korporacijske) kulture može omogućiti:

Učinkovito koristiti ljudske resurse tvrtke za provedbu svoje strategije;

Povećati razinu upravljanja tvrtkom;

Ojačati timsku koheziju;

Koristiti kao strateški motivacijski faktor koji usmjerava zaposlenike na postizanje ciljeva tvrtke.

Formiranje kulture organizacije povezano je s vanjskim okruženjem organizacije: poslovnim okruženjem općenito, a posebno u industriji i uzorcima nacionalne kulture.

Usvajanje određene kulture od strane tvrtke može biti povezano sa specifičnostima industrije u kojoj posluje, brzinom tehnoloških i drugih promjena, karakteristikama tržišta, potrošača i sl. Poznato je da tvrtke u industrijama “visoke tehnologije” karakteriziraju prisutnost kulture, inovativne vrijednosti i vjera “u promjenu”. Međutim, ova se osobina može različito manifestirati u poduzećima iste industrije, ovisno o nacionalnoj kulturi unutar koje pojedino poduzeće posluje.

Elementi organizacijske kulture nastaju, s jedne strane, kao rezultat opetovanog iskustva određenog poduzeća u uspješnom rješavanju svojih problema, te su stoga ugrađeni u organizacijsku strukturu i procese upravljanja; s druge strane, kao rezultat aktivnog utjecaja subjektivnog čimbenika u obliku stavova moći menadžera-lidera.

Uvjeti za optimalnu organizaciju aktivnosti poduzeća određeni su sposobnošću njegovog menadžera, vođe, da upravlja „svojim korporativnim brodom“ između Scile i Haribde, što se u suvremenom gospodarskom životu naziva: agresivnost vanjskog okruženja i unutarnje okoline. dezintegracija.

Sukladno tome, to je moguće ako postoji svjestan rad menadžera i organizacije u cjelini u smjeru:

a) prilagodba i opstanak u specifičnom društveno-ekonomskom okruženju;

b) promišljena politika unutarnje integracije.

Naravno, između ovih smjerova ne bi trebala postojati linija razgraničenja koja razdvaja cjelovitost života organizacije. Skladna koordinacija ova dva pravca moguća je samo ako poduzeće, institucija, tvrtka ima svrhovito formiranje onoga što se naziva organizacijska kultura.

Dotičući se ovog aspekta, potrebno je napomenuti sljedeće.

Postoje dva glavna sustava upravljanja:

1. Formalni (naziva se još i mehaničarski, administrativno-organizacijski, kruti);

2. Neformalni (ili organski, socio-psihološki, meki).

Formalni sustav karakteriziraju:

Stroga hijerarhija;

Kroz centar se odvija komunikacija između odjela koji se nalaze na istoj razini organizacijske strukture

U upotrebi su strogi opisi poslova;

Podređenima se daju sveobuhvatni zadaci, zaposlenici se potiču na marljivost;

Glavna stvar za osobu je da radi kako šef kaže.

Neformalni sustav:

Ne zabranjuje glumu preskačući prečke ljestvice karijere;

Daje prostor horizontalnim vezama;

Od ljudi se očekuje da sami kreiraju svoju poziciju, bez obzira na upute;

Podređeni dobiva samo zadatke, a na njemu je kako će ih riješiti;

Potiče se inicijativa i kreativan pristup poslu;

Glavna stvar za osobu je riješiti problem i prezentirati rezultat;

Izvođač sudjeluje u formuliranju samog problema koji treba riješiti.

Pretjerujući, možemo reći da u prvom slučaju zaposlenik iznajmljuje svoj periferni, a u drugom središnji živčani sustav.

Formalni sustav temelji se na organizacijskoj strukturi poduzeća, a neformalni sustav temelji se na njegovoj mikrokulturi. To jest, upravo ono što spajamo u koncept “organizacijske kulture poduzeća”.

I u neformalnom sustavu postoji otpor ljudi prema sustavu, ali to je otpor prema kulturi, a ne prema strukturi.

Privikavanjem na formalni sustav čovjek se podvrgava strukturi, a navikavanjem na neformalni sustav uključuje se u kulturu. Ako se formalni sustav razvija i provodi, svladavajući otpor ljudi i razlažući ih na strukturu, onda neformalni sustav stvaraju i njeguju sami ljudi (ali pritom je, u pravilu, jedna osoba na svom mjestu). porijeklo).

Može se predložiti analogija s postavljanjem pješačkih staza u novoj stambenoj četvrti. Formalni pristup: nacrtajte sve u pravokutnike, napravite gredicu u sredini i posvuda postavite znakove: "Ne hodajte po travnjacima." Neformalan pristup: asfaltirati staze koje su ljudi sami utrli (a plan osnivača će se očitovati u tome da će sam odrediti sastav i položaj objekata – kuća, autobusnih stanica, trgovina itd. – ali će ljudi sami birati rute) (Bazarov, 2001.).

Analizirajući korporativnu politiku TEZTOUR-a, možemo zaključiti da korporativna kultura nije dovoljno učinkovita, te se u tom smislu tvrtka suočava s ozbiljnim problemima.

Drugi problem tvrtke TEZTOUR je pretjerana kontrola i, posljedično, pad razine motivacije kod zaposlenika.

U nastavku su navedeni neki primjeri pretjeranog nadzora nad osobljem:

Svi zaposlenici dobili su korporativne SIM kartice i rečeno im je da je svaki njihov korak pod kontrolom, jer se prate svi telefonski razgovori;

Svaki zaposlenik dužan je dežurati 24 sata dnevno, tj. odgovorite na telefonske pozive u bilo koje vrijeme; u slučaju propuštenih poziva izriču se velike kazne;

Zaposlenici TEZTOUR-a mogu komunicirati samo međusobno i sa svojim turistima; razgovori, uključujući i one neformalne sa zaposlenicima drugih tvrtki, strogo su zabranjeni, sve do prijetnje otkazom i sl.

Trenutačno je turoperator TEZTOUR odabrao formalni sustav upravljanja koji se temelji na poštivanju jasnih uputa od strane svih zaposlenika tvrtke, ali iskustvo pokazuje da je za rješavanje problema s motivacijom potrebno oslabiti kontrolu nad osobljem, tj. nužan je prijelaz na neformalno upravljanje kako bi se stvorili psihološki najpovoljniji radni uvjeti.

Neformalni sustav istiskuje formalni sustav kao što rad višeg reda istiskuje rad nižeg reda. Formalni pristup funkcionira (i djeluje uspješno) samo kada se rad može regulirati, kvantificirati i usporediti. Takvi uvjeti vrijede za masovnu proizvodnju, koja je donedavno, osobito kod nas, bila tipična. Ali, kao prvo, sada dolazi do smanjenja udjela industrijske proizvodnje u gospodarstvu općenito u korist uslužnog sektora, znanstvenog istraživanja itd.; drugo, u industrijskoj proizvodnji smanjuje se udio masovne proizvodnje u korist fleksibilnih tehnologija; treće, u samoj masovnoj proizvodnji monotone operacije povjeravaju se strojevima.

Područje primjene formalnog pristupa također se sužava pod utjecajem vanjskih čimbenika, od kojih je najvažniji povećana nestabilnost okoline.

Konačno, s porastom rada (energije) i rastom blagostanja, uključujući socijalno osiguranje, rastu kulturni zahtjevi najamnih radnika i mijenjaju se njihovi sustavi vrijednosti. Ljudi su sve skloniji gledati na posao ne kao na sredstvo zarade za život, već kao na sredstvo za ostvarenje svojih životnih težnji.

Tu se očituje temeljna razlika između formalnog i neformalnog sustava: dok se prvi temelji na prosječnosti, a svi koji se ne uklapaju u standard samo ga ometaju, drugi je usmjeren upravo na “izvan obične” sposobnosti ljudi, potiče njihovu individualnost, izvlačeći iz nje najveće koristi. Štoviše, neformalni sustav čak osigurava da zaposlenici tvrtke svoju individualnost pokažu u svom radu, a ne u bilo čemu drugom.

Profesionalno korištenje potencijala organizacijske kulture u poduzeću ili firmi vidljivo je već kada voditelj ljudskih resursa dosta vremena posveti razgovoru o tome što je u poduzeću prihvaćeno, a što nije. To može uvelike olakšati nečiji život i dati im osjećaj prednosti onoga što znači biti "igrač u ovoj momčadi".

Kao primjer koncentracije gore navedenih pristupa možemo navesti specifična korporativna načela koja su navedena u pravilima korporativnog života jedne prilično poznate organizacije i pomažu joj da osigura svoj uspjeh na tržištu dosta dugo.

1. Stalni razvoj i usavršavanje. Provedba ovog načela leži u adekvatnoj procjeni sebe, prepoznavanju svojih snaga i slabosti te želji za unaprjeđenjem individualnih i kolektivnih znanja i vještina. Tvrtka posvećuje veliku pažnju edukaciji osoblja. No, osim što se u ovoj organizaciji zaposlenici često šalju na seminare, pružajući eksternu obuku, provode se i interni programi obuke. Ti su programi u početku izgrađeni na principima samoodređenja u vlastitom razvoju. Suština ideje je da zaposlenici ove organizacije sami razvijaju i provode seminare obuke svaki tjedan. Štoviše, svaki takav seminar trebao bi dovesti do neke pozitivne promjene u cjelokupnom režimu aktivnosti. Zaposlenici takvim programima pristupaju s velikom odgovornošću i kreativnošću, iako za to izravno ne dobivaju nikakve materijalne dividende. Uz pravu korporativnu kulturu, zaposlenici koriste talent, poduzetništvo i inicijativu kao alternativu financijama. Novac je skalpel, a ne buldožer!

2. Optimizam. Želja da se ljudima pruži radost. Ljudi se u tvrtki osjećaju toliko jaki da svoju toplinu, svoj pozitivan osjećaj života mogu dati drugima. Uvjereni su da nose snažan pozitivan naboj. Ovo načelo odražava se u odnosima zaposlenika, kako međusobno, tako i s klijentima, dobavljačima, pa čak i konkurencijom. Glavni slogan dana s takvim raspoloženjem svijesti je "Slušaj!" Slušajte kupce, trgovce, radnike i inženjere. Njihove ideje pomažu u pobjedi. Svi problemi kupaca rješavaju se odmah. Klijent postaje kralj!

Vjeruje se da u ruskom nacionalnom karakteru uvijek postoji određena tuga i beznađe, što ostavlja trag trajne melankolije na licima naših sugrađana i izražava prijekor, “mirno beznadan pogled”. Ali, po našem mišljenju, kvaliteta rada se može promijeniti samo kada mu općenito počnete pristupati s pozitivnim stavom. A ova se kvaliteta ne može oblikovati po narudžbi. Neophodno je zapamtiti: oni kontroliraju mehanizme, ljudi moraju biti inspirirani!

3. Odgovorni smo za ono što govorimo i radimo.

Ako govorimo o zaposlenicima, onda se u odnosu na njih to načelo očituje u „transparentnosti upravljanja“. Menadžeri su standard odnosa zaposlenika prema poslu. Odgovorni su za svoje riječi i djela, te vlastitim primjerom određuju razinu odnosa prema poslu. Najuvjerljivije načelo uvijek je bilo i ostat će "radi kako ja radim", a ne "radi kako ja kažem". Lideri su na prednjem boku, dijeleći pobjede i poraze s "vojnicima", brzo rješavajući probleme. Uče iz vlastitih iskustava i nadahnjuju svojim primjerom. Pritom voditelji nagrađuju svaki vrhunski rad odmah dok pobjednici brišu znoj. Proslavite svoje trijumfe! Učite iz poraza! Ponovno uđi u ring i pobijedi!

4. Uzajamna podrška.

Vođeni tim principom, ljudi uvijek mogu reći o sebi, o svojoj profesionalnoj grupi: „Radimo kao tim. Mi smo obitelj. Poštujemo se i podržavamo. Sposobnost timskog rada je visoko cijenjena u našoj tvrtki. Razlikujemo takozvani “kolektivizam” i vještine timske interakcije. Glavni kriterij za razliku između ova dva pojma je kriterij profesionalnosti.”

5. Profesionalnost.

Nema potrebe opisivati ​​sve parametre dobrog, kvalitetnog rada. Dovoljno je da zaposlenici istinski osjete pravilo pravog profesionalnog tima: „Ono što radimo nastojimo napraviti što bolje. Visoko cijenimo kompetenciju. Svatko radi ono što zna bolje od drugih, dijeleći svoja iskustva i spoznaje” (Volovik, 1998).

Promjena već uspostavljene korporativne kulture nije laka. Lako predvidljive prepreke i poteškoće povezane su s potrebom promjene stečenih motivacijskih stavova zaposlenika, postojećih odnosa, s preraspodjelom unutarorganizacijskih uloga i promjenama u organizacijskim strukturama, koje zajedno podržavaju i osiguravaju funkcioniranje tradicionalne korporativne kulture. Osim toga, vrlo je važno da elementi nove korporativne kulture ne dođu u očiti sukob s postojećim sustavom vrijednosti tvrtke. Također je potrebno da nove kulturne vrijednosti prihvate i podrže svi viši čelnici organizacije, pokazujući primjerom svoju predanost njima. Samo u ovom slučaju, “revalorizacija korporativnih vrijednosti” ne samo da može biti bezbolna, već će također doprinijeti prosperitetu organizacije u budućnosti.

Uprava je živa za promjene. Promjena stanja u uvjetima otpora posao je menadžmenta. Menadžer mora uvijek držati svoj um otvorenim za nove ideje kroz stalnu prekvalifikaciju, ne zatvarajući se od stranih, neobičnih pogleda.

Pri analizi vjerojatnosti uspješne promjene organizacijske kulture treba uzeti u obzir sljedeće čimbenike:

Osobne promjene u menadžmentu;

Faza životnog ciklusa organizacije,

Dob, veličina poduzeća;

Snaga postojeće kulture i subkultura;

Imidž lidera (vođe, menadžera) jedan je od najvažnijih čimbenika koji utječu na korporativnu kulturu. Stoga morate biti spremni da ćete možda morati promijeniti svoj stil vođenja i imidž vrhunskih menadžera.

Unapređenje korporativne kulture kroz proslave.

U svom radu želio bih razmotriti još jednu od najučinkovitijih, po mom mišljenju, metoda poboljšanja korporativne kulture - održavanje korporativnih događaja.

Razmotrimo najprije proslave.

“Blagdani su nužan uvjet postojanja i specifičnog izražavanja čovjeka koji, za razliku od životinja, ima jedinstvenu sposobnost slavlja, odnosno uključivanja u svoj život radosti drugih ljudi i kulturnog iskustva prethodnih generacija. Uostalom, ovaj element kulture je i zamišljen da oblikuje i estetski osmisli slobodno vrijeme. I nije slučajno da kad god bi se neko društvo, klasa ili stalež suočili s problemom dokolice, nesvjesno su mu se obraćali za pomoć.”

Blagdani su oduvijek bili i ostali važno sredstvo formiranja i uspostavljanja zajednice, pridonoseći socijalizaciji čovjeka.

Glavna prednost korporativnih praznika je izvrsna organizacija koja zaposlenicima koji u njima sudjeluju pruža priliku za besplatnu, bezbrižnu komunikaciju među kolegama. Stoga su "korporacijski praznici jedan od najučinkovitijih načina za uspostavljanje sustava komunikacije unutar tvrtke." Dakle, nakon što smo u potpunosti analizirali sustav organizacijske kulture tvrtke i razmotrili bit fenomena "korporacijskih praznika", možemo izvući određene zaključke:

Korporativna kultura poduzeća, uz svu svoju raznolikost definicija i obilježja predstavljenih u znanstvenoj literaturi, vrlo je raznolika i višeznačna pojava, koja u svakom konkretnom slučaju postoji prema vlastitim zakonitostima i pravilima. To otvara širok raspon mogućnosti za nova istraživanja, tvrdnje i dokaze. Svaka izjava ima pravo na postojanje, podložna dobro izgrađenom sustavu argumentacije u korist njezine legitimnosti (Novikov, 2001).

„Korporacijski odmor sastavni je dio organizacijske kulture budući da zadovoljava određene karakteristike koje određuju sve sastavnice organizacijske kulture. Korporacijski odmor je PR alat, provodnik temeljnih vrijednosti, nositelj elemenata korporativnog identiteta, oblik sustava interne korporativne komunikacije i komunikacije organizacije s vanjskim okruženjem. Na temelju toga može se tvrditi da je korporativni praznik jedna od sastavnih komponenti vrijednosno-normativne podskupine organizacijske kulture poduzeća, odnosno dio je kompleksa korporativnih tradicija.”

Korporacijski praznici imaju značajnu motivirajuću funkciju. Kako bi tim dobro radio, zaposlenici moraju biti pravilno motivirani. Glavna sredstva motivacije bile su i ostaju materijalne beneficije: plaća, socijalni paket, koji može uključivati ​​zdravstveno osiguranje, nabavu automobila, plaćanje mobilnog telefona, mogućnost posjeta teretani ili bazenu. Sve to tjera zaposlenika da misli da je vrijedan, voljen i koristan tvrtki. Ali to nije dovoljno (Shchukin, 2002).

„Interni korporativni praznik poseban je događaj koji pokreće i financira tvrtka, organiziran za zaposlenike (uz moguće uključivanje članova njihovih obitelji), posvećen značajnom događaju u životu tvrtke i sredstvo je održavanja organizacijske kulture .”

Procjena učinkovitosti korporativnog odmora. Korporativni odmor i procjena njegove učinkovitosti sastoji se od analize postignuća ili neuspjeha u postizanju postavljenog cilja. Odnosno, kada planirate svečani događaj, postavljate ciljeve i ciljeve za njega, morate unaprijed razmisliti o sustavu procjene učinkovitosti planiranog odmora. Ovo je možda jedan od najtežih zadataka u organizaciji korporativnih događaja. Uostalom, kupac, nakon što je ispravno procijenio dobiveni rezultat i adekvatno ga protumačio, postaje stalni klijent organizatora događanja i u potpunosti koristi sve mogućnosti ovog PR alata. I obrnuto, ne primjećujući rezultirajući učinak, kupac se razočara u korporativni odmor kao učinkovit način za postizanje određenih ciljeva, te prestane ulagati u razvoj ovog područja, što zauzvrat može dovesti do neželjenih promjena u organizaciji. kulture poduzeća (Chukaeva, 2000).

Tijekom svečanog događanja tvrtke TEZTOUR moći ćemo vidjeti utjecaj jednog od načina održavanja korporativne kulture, te njegovu ulogu u postizanju strateških ciljeva tvrtke.

Unatoč povoljnim ekonomskim rezultatima TEZTOUR-a, u korporativnoj kulturi mogu se uočiti sljedeći negativni aspekti:

Menadžer ne gradi upravljanje na kolegijalnoj osnovi, on jasno daje do znanja da preferira sustav "nalog - subordinacija";

Zaposlenici teže demokratičnijem upravljanju i žele znati kamo tvrtka ide.

Zaposlenici ne shvaćaju da gubljenje vremena i nepošten rad ugrožavaju interese tvrtke i njihove vlastite;

Tvrtka uvijek traži odgovorne ako dođe do kvarova, kvarova ili prekršaja;

Mnoge radnike muči pomisao da ne mogu ostvariti svoj potencijal;

Zaposlenik rijetko sazna koliko dobro obavlja svoj posao; radnici također ne znaju po kojim kriterijima se ocjenjuje njihov rad;

Sve gore navedene manifestacije karakteriziraju nepovoljnu situaciju koja se razvija u timu (Baklitsky, 2001).

Promjene u sadržaju organizacijske kulture potrebne su kada postojeća kultura u organizaciji ne doprinosi promjeni ponašanja do stanja potrebnog za postizanje željene razine organizacijske učinkovitosti. Korporacija zahtijeva hitnu promjenu organizacijske kulture prije nego što njezine postojeće manifestacije izazovu nastanak krizne situacije. Jedan od odabranih pristupa je održavanje korporativnog odmora

1. Ciljevi korporativnog odmora:

Stvaranje potrebnih uvjeta za upoznavanje i neformalnu komunikaciju među zaposlenicima;

Transformacija korporativne kulture prema većoj demokratizaciji i pažnji prema zaposlenicima;

Motiviranje zaposlenika za postizanje boljih rezultata;

Privlačenje pozornosti vanjske javnosti na dobrotvorne aktivnosti tvrtke.

Da bi se postigli ovi ciljevi, bilo je potrebno riješiti niz problema.Ciljevi korporativnog odmora su one faze kroz koje je, prolazeći kroz njih uzastopno, moguće postići cilj. Odnosno, ovo su svojevrsne "stepenice" koje vode do vrha rezultata:

Organizirati odlazak zaposlenika u Antalyu, LARA BEACH distrikt, ANGEL club (pored lokacije glavnog ureda) na zajedničko druženje u ugodnom okruženju;

Nagradite najbolje na kraju mjeseca nezaboravnim poklonima;

Stvorite zaposlenicima priliku za opuštanje i bijeg od svakodnevice.

Nakon godišnjeg odmora, usprkos nedostatku kadra i velikoj opterećenosti poslom, postotak odustajanja zaposlenika značajno se smanjio. Zamjetno je porasla prodaja izleta u odnosu na prethodnu godinu (tada je bio pad prodaje, a ne rast).

Povećao se postotak pozitivnih ocjena o osoblju TEZTOUR-a, zaposlenici izgledaju odmorno i rade s osmijehom na licu. Stoga se može pretpostaviti da se povećanje učinkovitosti dogodilo u vezi s kompetentnim vođenjem korporativnog događaja. No, nažalost, pozitivan učinak događaja samo je privremena pojava.

Zaključak

Promjene u vanjskom okruženju organizacije karakteriziraju ne samo ekonomsku stranu organizacijskog i individualnog života, već utječu i na društveni prostor. Posljednja desetljeća obilježena su razvojem informacijskih i prometnih sustava, komunikacijskih sustava. Taj razvoj, s jedne strane, olakšava željene razmjene među ljudima, zbližava ih, as druge strane izaziva afirmaciju bezličnosti, smanjenje kolektivnog života pojedinca, te ljudi gube sposobnost empatije.

U takvoj situaciji organizacija u kojoj je osoba zaposlena može pojedincu pružiti zaštitu od depresivne anksioznosti i anksioznosti progona. Stvaranje i odobravanje organizacijske kulture olakšava proces osobne identifikacije i omogućuje popunjavanje individualne i društvene praznine i otuđenosti aktualnog razdoblja.

Ključni koncept za definiranje organizacijske kulture je ljudsko okruženje. Svojstva organizacijske kulture temelje se na takvim bitnim značajkama kao što su univerzalnost, neformalnost i održivost. Kultura je proizvod interakcija formalne organizacije; pojedinačni pojedinci - članovi organizacije s cijelim nizom individualnih interesa i potreba; društvene grupe formirane unutar organizacije; vanjsko okruženje organizacije, koje postavlja svoje zahtjeve na načine njezina života.

Svi interesi, potrebe, ciljne funkcije koje postoje u prostoru gospodarske organizacije, “prosijavajući” kroz “sito” čovjekove okoline, tvore fenomen organizacijske kulture.

Razmotrivši opći koncept korporativne kulture, možemo sažeti:

1. Organizacijska kultura predstavlja skup najvažnijih pretpostavki, vrijednosti i simbola koje dijele članovi organizacije.

2. Organizacijska kultura nije monolit, već se sastoji od dominantne kulture, subkultura grupa i kontrakultura koje jačaju ili slabe kulturu organizacije u cjelini.

3. Razvoj organizacijske kulture podrazumijeva njezino formiranje, održavanje i mijenjanje. Na formiranje kulture u organizaciji utječe kultura društva (ljudi) unutar kojeg organizacija djeluje.

4. Organizacijsku kulturu podržava ono čemu se posvećuje pozornost, kako se procjenjuju i kontroliraju aktivnosti članova organizacije, načini reagiranja na kritične situacije - modeliranje i obuka osoblja, kriteriji motivacije, kao i kriteriji u kadrovskom radu. Usklađenost s ritualima, ceremonijama i tradicijama također pomaže u održavanju organizacijske kulture.

5. Mijenjanje organizacijske kulture u određenoj je mjeri upravo suprotno od njezina održavanja. Promjene u ponašanju mogu dovesti do promjena u kulturi organizacije i obrnuto. Tri su moguće kombinacije promjena ponašanja i kulture organizacije: 1) promjena kulture bez promjene ponašanja; 2) promjena ponašanja bez promjene kulture; 3) promjena ponašanja i kulture.

6. Uspjeh u poslovanju zahtijeva visok stupanj kompatibilnosti između strategije i kulture u organizaciji. Mogu se pojaviti sljedeće situacije: zanemaruje se kultura koja uvelike sprječava učinkovitu provedbu odabrane strategije; sustav upravljanja prilagođava se postojećoj kulturi u organizaciji, nastoji se promijeniti kultura u skladu s odabranom strategijom; strategija se prilagođava postojećoj kulturi.

Tijekom rada provedena su istraživanja te su doneseni sljedeći zaključci:

1. Analiza poboljšanja korporativne kulture kroz

korporativni praznici. Korporacijski praznici jedna su od najzapaženijih manifestacija korporativne tradicije. Korporacijski praznik je poseban događaj koji pokreće i financira tvrtka, organiziran za osoblje, partnere, klijente ili drugu ciljanu publiku, posvećen značajnom događaju u životu tvrtke ili društva, a sredstvo je održavanja organizacijske kulture ili postizanja komercijalne ciljeve organizacije. Ovo je moćan PR alat; pravilno korištenje korporativnog odmora dovodi do opipljivih promjena i doista mjerljivih rezultata.

Ljudi su osnova organizacije, njezina suština i glavno bogatstvo. Međutim, iz perspektive menadžmenta, nemoguće je govoriti o osobi općenito, jer su svi ljudi različiti. Ljudi se različito ponašaju, imaju različite sposobnosti, različite stavove prema svom poslu, prema organizaciji, prema svojim odgovornostima; ljudi imaju različite potrebe, njihovi motivi za djelovanje mogu se značajno razlikovati. Konačno, ljudi drugačije percipiraju stvarnost ljudi oko sebe i sebe u ovoj sredini. Sve ovo govori da je upravljanje osobom u organizaciji izuzetno složeno, ali ujedno i izuzetno odgovorno i važno za sudbinu organizacije. Menadžer mora znati mnogo o ljudima s kojima radi kako bi pokušao uspješno upravljati njima.

Kultura koja postoji u poduzeću TEZTOUR može se definirati kao „kultura moći“ s formalnim menadžmentom, čija je analiza pokazala da je korporaciji potrebna hitna promjena organizacijske kulture prije nego što njezine postojeće manifestacije izazovu nastanak krizne situacije. Praznik se pozicionirao kao jedan od alata za transformaciju organizacijske kulture. Unatoč ozbiljnom pristupu organiziranju praznika, značajnom proračunu i angažmanu stručnjaka, takav cilj korporativnog odmora kao što je promjena korporativne kulture organizacije prema većoj demokratizaciji, postavljen u pripremnoj fazi, ne može se smatrati potpuno uspješno postignutim. Bez sumnje, cilj privlačenja pozornosti vanjske javnosti na dobrotvorne aktivnosti tvrtke može se smatrati postignutim.

2. Analiza metoda smanjenja fluktuacije osoblja.

Fluktuacija zaposlenih pogoršava mnoge proizvodne pokazatelje. Prije svega, to je izgubljena dobit zbog sporog prihvata pridošlica i smanjenja produktivnosti rada. Visoko kvalificirani stručnjaci ometeni su obukom novih zaposlenika. Poteškoće nastaju s motiviranjem osoblja. Promjenjivost osoblja pogoršava moralnu klimu u timu, što onemogućuje izgradnju tima. Naravno, takva situacija ozbiljan je signal menadžmentu o potrebi razumijevanja procesa koji se odvijaju u poduzeću.

Tijekom našeg rada, utvrdili smo da osim negativnih strana, fluktuacija osoblja ima i pozitivne strane. Uz kontroliranu fluktuaciju kadrova, otvaraju se mogućnosti kadrovskih promjena i karijernog rasta preostalih najboljih zaposlenika, što im je dodatni poticaj. Analizom razloga odlaska zaposlenika i odgovarajućim promjenama u aktivnostima tvrtke moguće je ne samo smanjiti fluktuaciju osoblja, već i povećati učinkovitost svakog zaposlenika i tvrtke u cjelini.

3. Analiza potrebe za promjenama u korporativnoj kulturi.

Lako predvidljive prepreke i poteškoće povezane su s potrebom promjene stečenih motivacijskih stavova zaposlenika, postojećih odnosa, s preraspodjelom unutarorganizacijskih uloga i promjenama u organizacijskim strukturama, koje zajedno podržavaju i osiguravaju funkcioniranje tradicionalne korporativne kulture. Osim toga, vrlo je važno da elementi nove korporativne kulture ne dođu u očiti sukob s postojećim sustavom vrijednosti tvrtke. Također je potrebno da nove kulturne vrijednosti prihvate i podrže svi viši čelnici organizacije, pokazujući primjerom svoju predanost njima. Samo u ovom slučaju, “revalorizacija korporativnih vrijednosti” ne samo da može biti bezbolna, već će također doprinijeti prosperitetu organizacije u budućnosti.

Nositelj korporativne kulture je organizacija. Ali temelj njegovog vrijednosno orijentiranog ponašanja u interakciji sa subjektima vanjskog okruženja formira ponašanje pojedinih zaposlenika. Moraju razumjeti potrebu za korporativnim ponašanjem. Među profesionalnim sudionicima turističkog tržišta interes za korporativnu kulturu je razumljiv. Oni se suočavaju s negativnim posljedicama njezine odsutnosti ili nerazvijenosti u gospodarskoj praksi. Teško je izračunati izravan utjecaj širenja korporativne kulture u djelatnosti putničkih agencija. Ali može se zamisliti kakva je moguća šteta zbog gubitka klijentele, raskida isplativih ugovora s pružateljima turističkih usluga, kašnjenja u formiranju i ulasku novog proizvoda na tržište, nelojalne konkurencije i sl.

U međuvremenu, konkurencija se zaoštrava. Tvrtkama je za opstanak i razvoj potreban novac. A možete ih dobiti privlačeći kupce kvalitetom usluga i potičući njihovu kupnju. Tome bi trebala pridonijeti uspostava korporativnih odnosa. Osim jasno izražene socijalne usmjerenosti, sustav turističkog tržišta ima i svoje posebnosti. Očituju se u karakteristikama organizacija – glavnih subjekata tržišnih odnosa u turizmu. Ključna figura na turističkom tržištu je klijent. Dodijeljena mu je uloga glavnog sistemotvornog subjekta tržišnih odnosa u shemi sistemotvornog subjekta - turističke tvrtke kao proizvođača i prodavača proizvoda. Na tržište ulaze različite tvrtke: organizatori putovanja (turoperatori), trgovci na malo (putnički agenti), prijevoznici, hoteli i drugi turistički smještajni kapaciteti, ugostiteljstvo, zabava i drugi. Važno je da se skladno nadopunjuju i pružaju sve usluge potrebne potrošaču iu kvantitativnom i u kvalitativnom smislu;

Turistička organizacija nije samo poduzetnički način djelovanja. Prije svega, to je društvena zajednica ljudi koji teže zajedničkim ciljevima. Na njih utječe društvena uloga organizacije i odražavaju se u njezinoj misiji. Korporativna kultura izravno i nedvosmisleno određuje mogućnosti provedbe misije, ciljeva i strategije organizacije, uzrokujući odgovorno i energično kretanje u tom smjeru.

Jedan od najvažnijih aspekata turističkih usluga je pouzdanost tvrtke. Mora se pretpostaviti da korporativna kultura turističke tvrtke, u interakciji s kulturama drugih organizacija, može osigurati pouzdanu uslugu. I jamčiti stvaranje uvjeta za zadovoljstvo turista kvalitetom usluge tijekom putovanja. Ljudi koji se profesionalno bave turizmom cijene ulogu korporativne kulture u ovom području. Postoji detaljna i smislena definicija: „Korporativna kultura je složen višerazinski sustav odnosa između tvrtke i potrošača njezinih proizvoda (usluga), koji se temelji na razumijevanju tvrtke o svojoj društvenoj ulozi, a služi stalnom poboljšanju stupnja praktičnost, kvaliteta i sveobuhvatnost usluge. Odražava specifičnosti unutarnje organizacijske, profesionalne i psihološke karakteristike tvrtke, kao i komercijalne, filozofske, estetske ideje menadžmenta i osoblja o budućem razvoju poslovanja.”

U ovoj definiciji, jedinstvo i povezanost različitih aspekata u konačnici završava u služenju turistima. To bi trebao biti predmet različitih aktivnosti za širenje korporativne kulture u turističkim poduzećima.

Popis korištenih izvora

Udžbenici i lekcije

1. Armstrong M. Osnove menadžmenta. Kako postati bolji vođa. Rostov na Donu: Phoenix, 1998., 512 str.

2. Belokopytov Yu. N., Panasenko G. V. Povijest i kultura menadžmenta. Krasnojarsk, izdavačka kuća Krasnojarsk, 1994., 352 str.

3. Braddick W. Menadžment u organizaciji. M., Infra-M, 2005., 344 str.

4. Vikhansky O., A. Naumov. Menadžment: osoba, strategija, organizacija, proces. Udžbenik. M., 2005., 312 str.

5. Jewell Linda. Industrijsko-organizacijska psihologija: Trans. s engleskog St. Petersburg, Peter, 2001., 353 str.

6. Zankovsky A.N. Organizacijska psihologija: Proc. priručnik za sveučilišta. M., Flint: MPSI, 2000., 368 str.

7. Katasonova E.L. Japanske korporacije: kultura, dobrotvorne svrhe, biznis. M., Nauka, 1999., 244 str.

8. Kim Cameron, Robert Quinn. Dijagnoza i promjena organizacijske kulture. St. Petersburg, Peter, 2001., 387 str.

9. Cole M. Kulturno-povijesna psihologija. M., Kogito-Centar, 2002., 141 str.

10. Persikova T.N. Interkulturalna komunikacija i korporativna kultura. M., Logos, 2001., 256 str.

11. Slobodskoy A.L., Kasyanenko O.A. Organizacijska kultura: Udžbenik. St. Petersburg, Izdavačka kuća Sankt Peterburgskog državnog sveučilišta ekonomije i ekonomije, 2003., 192 str.

12. Spivak V.A. Korporativna kultura. St. Petersburg, Peter, 2001., 344 str.

13. Upravljanje osobljem: Udžbenik za visoka učilišta / Ured. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina M., Banke i mjenjačnice, UNITY, 2001., 148 str.

14. Utyuzhanin A.P., Socijalni i psihološki aspekti upravljanja timom. M., 2003. (monografija).

15. Khrabrova I.A., Korporativno upravljanje: pitanja integracije. M., Izdavačka kuća "Alpina", 2005., 406 str.

Periodika

16. Andrianov V.V. Korporativna kultura je najvažniji alat poslovne administracije // Technologies. Oprema. Materijali. - 2001. - br. 4. - str. 4-5.

17. Baklitsky L. Visoka izvedbena kultura, kruta upravljačka vertikala // Čovjek i rad. - 2001. - br. 12. - str. 17-19.

18. Barinov V.A. Korporativna kultura organizacije u Rusiji // Menadžment u Rusiji i inozemstvu. - 2002. - br. 2. - str. 110-121.

19. Vesnin V.R. Organizacijska kultura // Društvena i humanitarna znanja. - 2001. - br. 3. - str. 184-200.

20. Volovik E. Korporativna kultura: američki pristup // Financijsko poslovanje. -1998. - Broj 11 -12. - Str. 48-51.

21. Dostanko P. Korporativizam, tržišno djelovanje i kultura upravljanja // Problemi teorije i prakse menadžmenta. - 2001. - br. 4. - str. 87-92.

22. Kozlov V.V. Korporativna kultura: "odijelo" uspješnog poslovanja // Upravljanje osobljem. - 2000. - br.11. - str. 35-38.

23. Korporativna kultura iz profesionalne perspektive // ​​​​Turizam: praksa, problemi, perspektive. - 2001. - br. 12. - str. 22-25.

24. Krylov N. Konferencije, kongresi, zabave – sve su to rituali integracijskog procesa. //Kapital (Moskva), broj 7, .2.3.2004.

25. Malinin E.D. Organizacijska kultura: strana iskustva // ECO: Ekonomika i organizacija industrijske proizvodnje. -2002.-Broj 11. -S. 113-129 (prikaz, ostalo).

26. Meyer P. Kultura i poslovanje // Problemi teorije i prakse menadžmenta. - 2001. - br. 4. - str. 97-101.

27. Naumov M. Organizacijska kultura kao čimbenik dugoročne konkurentnosti // Upravljanje poduzećem. - 2002. - br. 7. - str. 66-69.

28. Novikov V., Povećanje bonusa. Odmor za zaposlenike postao je sastavni dio korporativne kulture. Stručnjak sjeverozapad. 12. studenoga 2001. godine.

29. Prikhodko V.I. Moderna organizacijska paradigma // Menadžment u Rusiji i inozemstvu. -1999. - Br. 3. - Str. 3-11.

30. Solodova N.G. Korporativna kultura: kakva bi trebala biti? // Bilten IGEA. - 2001. - br. 2. - str. 80-83.

31. Ulyanovsky A. Lojalnost u četiri organizacije // DP - Osoblje. - 2001.-Broj 6. - S. 16-21.

32. Chukaeva U.A. Korporativna kultura i odnosi s javnošću (PR) u industrijskim organizacijama // Sociološka istraživanja. - 2000. - br. 8. - str. 74-78.

33. Shchukin V. Korporativna kultura: posveta modi ili sastavni element modernog poslovanja? // Čovjek i rad. - 2002. - br. 9. - str. 81-83.

Nastavni materijali

34. Upute za vodiče i transferiste tvrtke TEZTOUR. Alkan Grup Turizm Isletmeleri A.S.2007, 47str.

Izvori s Interneta

35. Internetska stranica tvrtke TEZTOUR.Web: http: // www.teztour.ru.

1. Opće odredbe

Prije samo nekoliko godina sintagma korporativna kultura bila je malo poznata, iako je zapravo, naravno, oduvijek postojala. Međutim, bila je. A elementi korporativne kulture mnogih zapadnih kompanija s bogatom tradicijom imali su analogije u SSSR-u: odbori radničkih vođa, značke, počasti i tako dalje klasični su izraz korporativne kulture.

Korporativna kultura skup je najvažnijih pretpostavki prihvaćenih od strane članova organizacije i izraženih u iskazanim vrijednostima organizacije koje ljudima daju smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje. Korporativna kultura (ponekad se naziva organizacijska kultura) sastoji se od ideja, stavova i temeljnih vrijednosti koje dijele članovi organizacije. Opće je prihvaćeno da su vrijednosti srž koja određuje korporativnu kulturu u cjelini. Vrijednosti određuju stilove ponašanja, stilove komunikacije s kolegama i klijentima, razinu motivacije, aktivnost i drugo. Stoga se za korporativnu kulturu ne može uzeti samo skup određenih vanjskih znakova, kao što su uniforme, rituali itd.

Formiranje korporativne kulture, u pravilu, dolazi od formalnih lidera (uprava poduzeća) ili, rjeđe, neformalnih. Stoga je važno da menadžer koji želi stvoriti korporativnu kulturu za sebe formulira (prije svega) temeljne vrijednosti svoje organizacije ili svog odjela.

Prema različitim izvorima, tvrtke s jasno definiranom, uspostavljenom korporativnom kulturom mnogo su učinkovitije u korištenju ljudskih resursa. Korporativna kultura jedno je od najučinkovitijih sredstava za privlačenje i motiviranje zaposlenika. Čim osoba zadovolji potrebe prve razine ("čisto materijalne"), ima potrebe druge razine: za dostojnim položajem u timu, priznanjem, samoostvarenjem itd. I tu u prvi plan dolazi korporativna kultura, čija je jedna od važnih funkcija podrška svakom članu tima, otkrivajući njegovu individualnost i talente.

Obilježja korporativne kulture često su određena područjem djelovanja. Primjerice, u financijskom sektoru on je određeniji i stroži, ponašanje zaposlenika je jasno definirano, a stil komunikacije formalniji. Korporativna kultura u sektoru trgovine često je vrlo raznolika i originalna; u pravilu je manje definiran, dopušta više varijacija u ponašanju i komunikaciji, komunikacijski stil je manje formalan, više demokratičan; Potiče se energija, društvenost i društvenost.

Jedan od važnih elemenata korporativne kulture je odnos prema pridošlicama, prilagodba pridošlica samoj korporativnoj kulturi. Uvođenje u njega često je težak i bolan proces. Ne samo da morate razumjeti sve suptilnosti, već ih i apsorbirati u sebe. Prilagodba na korporativnu kulturu jedan je od najtežih trenutaka nakon dolaska na novo mjesto. Neke tvrtke posebno provode obuku prilagodbe i druge aktivnosti usmjerene na prilagodbu pridošlica.

Nedavno su se u Rusiji poslodavci prilikom zapošljavanja prestali ograničavati na potrebne kvalifikacije i osobne podatke. Velika se pažnja posvećuje kako profesionalno važnim kvalitetama, tako i kvalitetama potrebnim za internaliziranje zahtjeva organizacije i njezine korporativne kulture. U nekim organizacijama, svakom kandidatu za upražnjeno radno mjesto govori se o osobitostima korporativne kulture organizacije, tako da osoba sama može odlučiti hoće li pristati slijediti tradiciju prihvaćenu u organizaciji ili ne.

Formiranje korporativne kulture dug je i složen proces. Glavni (prvi) koraci ovog procesa trebali bi biti: definiranje misije organizacije; identifikacija temeljnih temeljnih vrijednosti. A na temelju osnovnih vrijednosti formulirani su standardi ponašanja za članove organizacije, tradicije i simboli. Dakle, formiranje korporativne kulture dijeli se na sljedeće četiri faze:

¨ definiranje misije i osnovnih vrijednosti organizacije;

¨ formuliranje standarda ponašanja za članove organizacije;

¨ formiranje organizacijskih tradicija;

¨ razvoj simbolike.

Svi ovi koraci i njihovi rezultati vrlo su prikladni i prikladni za opis u dokumentu kao što je korporativni priručnik. Ovaj dokument posebno je koristan u situacijama zapošljavanja i uključivanja novih zaposlenika te omogućuje gotovo trenutno razumijevanje koliko potencijalni zaposlenik dijeli vrijednosti organizacije.

Primjeri tradicija, vanjski znakovi po kojima se može prosuditi korporativna kultura organizacija:

Svi zaposlenici na posao nose uredsku odjeću. Za petak nema pregovora, jer se tradicionalno na ovaj dan svi oblače "široko";

svi imaju iste i skupe olovke poznate tvrtke;

“ako radite za zdrav način života, nemojte pušiti”;

dan osnivanja tvrtke je divlja proslava s izletom izvan grada;

ako zaposlenici ostanu prekovremeno, počaste se pizzom i pivom o trošku tvrtke;

za svaku odrađenu godinu isplaćuje se određeni bonus;

svi komuniciraju iz prve ruke i imenom (to je postavka); nema prijema - vrata predsjednika su otvorena, možete ući i postaviti pitanje;

obavezno koristite (barem javno) proizvode (kozmetiku, fotografije, dodatke) koje vaša tvrtka prodaje.

Postoje mnogi pristupi identificiranju različitih atributa koji karakteriziraju određenu kulturu na makro i mikro razini. Stoga F. Harris i R. Moran predlažu razmatranje specifične korporativne kulture na temelju deset karakteristika:

· svijest o sebi i svom mjestu u organizaciji;

· komunikacijski sustav i jezik komunikacije;

· izgled, odijevanje i predstavljanje sebe na poslu;

· što i kako ljudi jedu, navike i tradicija u ovom kraju;

· svijest o vremenu, odnos prema njemu i njegovo korištenje;

· odnosi među ljudima;

· vrijednosti i norme;

· uvjerenje u nešto i stav ili raspoloženje prema nečemu;

· proces razvoja i obuke zaposlenika;

· radna etika i motivacija.

Metode koje se koriste za proučavanje specifične korporativne kulture uključuju sljedeće (prema A. Rusalinova):

1. Promatranje (izviđanje, trenutno, fiksirano u značajnim situacijama);

2. Intervju s voditeljem grupe i predstavnicima javnih organizacija (pilot i djelomično standardiziran);

3. Kompletno anketiranje članova proizvodne skupine standardiziranim upitnikom, uključujući pitanja za izračun indeksa grupne procjene i sociometrijskih kriterija;

Analiza proizvodne dokumentacije koja odražava prirodu aktivnosti i rezultata grupe.

Postoje metode održavanja korporativne kulture koje nadilaze samo zapošljavanje pravih ljudi i otpuštanje pogrešnih ljudi. Glavne skupine metoda su sljedeće:

1.1 Popis osnovnih pojmova koji se koriste u programu

Korporativna kultura skup je najvažnijih pretpostavki prihvaćenih od strane članova organizacije i izraženih u iskazanim vrijednostima organizacije koje ljudima daju smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje.

Vrijednosne orijentacije su socio-psihološki koncept uz pomoć kojeg se otkriva osobno značenje određenih materijalnih i duhovnih pojava za ljude.

Nagrađivanje je jedan od glavnih elemenata sustava motivacije i poticanja kadrovskog rada, svega što je zaposleniku vrijedno ili mu se može činiti vrijednim.

Poslovna etika skup je načela i normi kojima bi se organizacija i njezini članovi trebali voditi u području upravljanja i poduzetništva.

Slika je slika, slika, uobičajena ideja o karakteru određenog predmeta.

Kadrovska politika je cjelovita i objektivno određena strategija rada s kadrovima, koja kombinira različite oblike, metode i modele kadrovskog rada.

Profesionalno važne kvalitete individualne su osobine osobe koje osiguravaju uspješnost stručnog usavršavanja i profesionalnih aktivnosti.

Komunikacija je način komuniciranja i prenošenja informacija od osobe do osobe u obliku pisanih i usmenih poruka, govora tijela i govornih parametara.

Samoostvarenje je najviša želja osobe da ostvari svoje talente i sposobnosti.

Sposobnosti su individualne psihološke karakteristike pojedinca koje određuju mogućnost uspjeha u bilo kojoj djelatnosti.

Samopoštovanje je procjena osobe o vlastitim osobnim kvalitetama, ponašanju i postignućima.

Profesionalno samoodređenje je proces formiranja osobe kao subjekta profesionalne djelatnosti.

¨ Jačanje postojeće motivacije [menadžera], borba protiv činjenice da su jednostavno umorni od rada. Sudionici moraju “dobiti” ono što im je potrebno za visoku motivaciju

¨ Podrška i ograničenje inicijativa

¨ Usmjeravanje energije sukoba. Dva važna pozitivna aspekta sukoba - želja za promjenom i visoka energija omogućuju poduzeću da bolje postigne svoje ciljeve.

¨ Otkrivanje sposobnosti zaposlenika, pronalaženje načina samoostvarenja

¨ Obuka može poslužiti za dijagnosticiranje problema odjela ili organizacije u cjelini.

¨ Štoviše, važno je ne brkati ovaj proces s procesom procjene osoblja.

¨ “Možeš hodati u tuđim cipelama.” Tijekom procesa osposobljavanja u različitim situacijama uloga, naš voditelj će moći igrati ulogu podređenog i sam osjetiti razliku između pritiska, manipulacije i ravnopravnog stila komunikacije. Upravo će vam ta razlika omogućiti da započnete potrebne promjene u vlastitoj organizaciji.