Upravljanje troškovima projekta: akcije menadžera i tima. Osnovni principi upravljanja troškovima projekta Upravljanje troškovima projekta sastoji se od sljedećih procesa

Jedno od prvih pitanja koje će investitor postaviti inicijatoru projekta biće: „Koliko to košta?“ Odgovor je neophodan za donošenje adekvatne odluke o pokretanju projekta. I veoma je važno pronaći ovaj odgovor. Da budem potpuno iskren, tačan odgovor dobijate tek nakon što projekat bude završen. U ostalom vremenu poznate su samo pretpostavke o cijeni budućeg projekta.

Pretpostavke o cijeni projekta i potrebnim sredstvima za njegovu implementaciju treba predstaviti u formi jasnog, strukturiranog dokumenta koji odgovara na pitanja: koliko, kada i na koja sredstva će biti utrošeno tokom projekta.

Menadžer projekta će u budućnosti morati da uloži mnogo napora kako bi osigurao da se njegove pretpostavke ostvare i da projekat bude završen u okviru odobrenog budžeta. Navedene radnje projekt menadžera i tima čine sadržaj upravljanja troškovima projekta.

Koncept upravljanja troškovima projekta

Upravljanje troškovima je osigurano kroz implementaciju sljedećih procesa tokom projekta:

• procjene troškova;
• izrada budžeta projekta;
• kontrola troškova projekta.

Procesi upravljanja troškovima projekta osiguravaju:

• razumijevanje od strane naručioca i investitora projekta predviđene cijene pojedinih radova, radnih paketa i cjelokupnog projekta (proces procjene troškova);
• jasno razumijevanje od strane projekt menadžera o tome kada, koliko i na koja sredstva će biti potrošena u projektu (proces izrade budžeta);
• odsustvo nepredviđenih troškova u projektu, smanjenje broja izmjena i odstupanja stvarnog budžeta od odobrenog osnovnog budžeta (proces kontrole troškova).

Štaviše, ovi procesi, kao i svaki proces tokom implementacije projekta, mogu biti iterativni i izvedeni na principima sekvencijalnog razvoja.

Glavni zadaci projekt menadžera u upravljanju troškovima:

• utvrđivanje općih pravila i principa za upravljanje troškovima projekta;
• razvoj sistema upravljanja troškovima projekta;
• uključivanje relevantnih funkcionalnih stručnjaka u rad na procjeni troškova;
• procjena količine resursa potrebnih za realizaciju projekta;
• organiziranje izrade procjena i budžeta za projekat;
• obezbjeđenje finansiranja projekta prema finansijskom planu;
• obračun stvarnih troškova tokom projekta;
• kontrola parametara troškova projekta, identifikacija odstupanja i blagovremeno sprovođenje korektivnih radnji;
• arhiviranje činjeničnih informacija o parametrima troškova projekta.

Upravljanje troškovima projekta kombinuje procese koji se obavljaju tokom planiranja, izrade budžeta i kontrole troškova kako bi se osigurao završetak projekta u okviru odobrenog budžeta ()

Upravljanje troškovima i finansijama projekta - dio upravljanja projektom koji uključuje procese potrebne za formiranje i praćenje implementacije odobrenog budžeta projekta (STC)

Važna karakteristika procesa upravljanja troškovima projekta je njihova vrlo bliska povezanost sa drugim procesima planiranja. Posebno je teško pretpostaviti da će biti moguće izraditi ispravan budžet bez informacija o potrebnim resursima i bez kalendarskog plana. Informacije o projektnim rizicima također mogu značajno utjecati na veličinu i dizajn projekta.

Jedan od prvih koraka koje menadžer projekta preduzima u upravljanju troškovima projekta je razvoj koncepta upravljanja troškovima. Ovaj koncept treba da sadrži opšta pravila za organizovanje upravljanja troškovima projekta, principe računovodstva i dokumentacije, preporučene metode i tehnologije.

Razvoj koncepta za upravljanje troškovima i finansiranjem projekta

• razvoj strategije za upravljanje troškovima i finansijama projekta (definisanje ciljeva i zadataka, kriterijuma za uspeh i neuspeh, ograničenja i pretpostavke);
• sprovođenje ekonomske analize i opravdanja projekta (marketing, procjena troškova i izvora finansiranja, prognoza realizacije);
• opšta ekonomska procjena projekta;
• razvoj proširenog plana finansiranja;
• utvrđivanje zahtjeva za sistem upravljanja troškovima i finansiranjem u projektu;
  odobrenje koncepta.

Svi troškovi u projektu mogu se podijeliti u tri vrste:

1. obaveze;
2. budžetski troškovi;
3. stvarni troškovi.

Obaveze- to su planirani, budući troškovi koji nastaju prilikom sklapanja ugovora, ugovora ili naručivanja bilo koje robe ili usluge. To se obično dešava unaprijed prema planu projekta. Računi ispostavljeni od strane dobavljača podliježu obaveznom plaćanju. Međutim, plaćanje se može izvršiti prema različitim pravilima u različitim vremenskim trenucima:

• u trenutku spremnosti materijala i komponenti;
• nakon isporuke robe i usluga;
• pod uslovima pune ili delimične otplate unapred;
• u skladu sa politikama organizacije koja kupuje ili pruža robu i usluge.

U zavisnosti od toga kako je računovodstvo organizovano u organizaciji, moguće je pre ili kasnije dokumentovati smanjenje budžeta za iznos obaveza. Neke organizacije ne uzimaju u obzir ove troškove dok se faktura ne primi ili plati. U ovom slučaju, trenutno stanje budžeta projekta je dostupno menadžeru u iskrivljenom obliku i ne daje potpunu sliku za donošenje odluka.

Budžetski troškovi predstavljaju procijenjenu cijenu rada raspoređenu kroz vrijeme. Ovo je raspored troškova projekta. Ovo se ponekad naziva plan troškova. Sadrži informacije o visini i vremenu planiranih troškova projekta tokom izvođenja radova.

Stvarni troškovi pokazati stvarni odliv gotovine u projektu. Izvještaj o stvarnim troškovima pruža informacije o stvarnim troškovima projekta. U ovom slučaju mogu se desiti:

• tokom izvođenja projekta;
• u trenutku uplate sredstava;
• u trenutku terećenja sredstava sa računa.

Karakteristike računovodstva obaveza, budžetskih i stvarnih troškova mogu značajno promijeniti sliku po kojoj se utvrđuje finansijsko stanje projekta.

Primjeri

Tokom projekta izgradnje pratećeg postrojenja za dehidrataciju gasa na naftnom polju, od proizvođača su naručeni kotlovi sa debelim zidovima. Budžet projekta je smanjen za 4.500.000 RUB. zbog činjenice da su nakon sklapanja ugovora i naručivanja kotlova nastale obaveze za ovaj iznos. Period proizvodnje kotla je sedam mjeseci, ali su ti troškovi već uzeti u obzir u budžetu projekta.

Ugovorom za nabavku opreme za projekat postavljanja optičke linije u interesu kompanije - ćelijskog operatera, predviđeno je plaćanje isporučenog rutera u roku od 30 dana nakon potpisivanja potvrda o prijemu. Prema računovodstvenim pravilima kompanije kupca, ovi troškovi će se uzeti u obzir u budžetu tek nakon stvarnog plaćanja.

Tako je nastala situacija da su radovi već završeni, oprema se nalazi u skladištu kupca, a troškovi za njih još nisu uzeti u obzir u stvarnom budžetu.

Za povećanje efikasnosti sistema upravljanja troškovima projekta u konceptu upravljanja troškovima i finansiranja projekta, poželjno je jasno definisati:

• politika plaćanja za rad (pretplata, plaćanje po isporuci i sl.);
• politika plaćanja računa (na dan prijema, u određenom roku i sl.);
• principi otpisa troškova rada, materijala i komponenti;
• principi troškovnog računovodstva u projektu;
• principi plaćanja za rad pri angažovanju podizvođača;
• odnos između rasporeda rada i otpisa troškova rada i plaćanja mašina.

Praksa upravljanja projektima

U praksi, glavna konceptualna pitanja upravljanja troškovima projekta obično određuje matična organizacija koja implementira projekat. U slučaju stvaranja specijalizovane kompanije ili konzorcijuma za realizaciju projekta, pravila i principi definisani za projekat najčešće postaju interna pravila ove organizacije i obrnuto.

Procjena cijene rada

Procjena troškova- proces utvrđivanja svih troškova neophodnih za uspješnu i potpunu implementaciju projekta. Procjena troškova je iterativni proces dobivanja približnih podataka o cijeni rada i resursa. Procjene se mogu ažurirati kako projekat napreduje. Dozvoljena greška procjena zavisi od svrhe dobijenih podataka i od faze projekta.

Dakle, svaka procjena troškova u projektu je približna. Ali ipak otprilike - ovo dolazi od riječi "blizu". Kako projekat napreduje, procjene bi trebale biti precizirane i postale realnije.

Primjer

Poruka šefa IT odjela o cijeni implementacije SAP R3 sistema u kompaniji u fazi analize izvodljivosti takvog projekta može izgledati kao "3-4 miliona rubalja." U budućnosti bi ova procjena trebala postati mnogo tačnija.

Vrste procjena troškova

U upravljanju projektima mogu se razlikovati četiri vrste procjena:

1. grubi red veličine - očekivanja troškova projekta u fazi koncepta ili ideje;
2. red veličine - pretpostavke troškova projekta izračunate u poslovnom planu ili sličnom dokumentu;
3. procjena budžeta - procjena troškova projekta, dobijena na osnovu podataka dostavljenih od strane dobavljača i izvođača radova;
4. tačna - procjena troškova uključena u budžet prilikom utvrđivanja konačnog planiranog troška projekta prije prelaska na fazu implementacije.

Opseg greške procjene

Zanimljivo je da čak i tačna procjena, koja se, zapravo, koristi u određivanju cijena i konačnim prilagođavanjima budžeta, ima grešku (Slika 1).

Slika 1. Rasponi tačnosti za procjene troškova

Kao input za procjenu troškova, menadžeru projekta su potrebne informacije o obimu projekta. U početnim fazama, to će biti Povelja ili WBS projekta, au narednim fazama će biti potreban njegov detaljan raspored. Sve zavisi od broja ponavljanja troškovnika. Da biste dobili grubu procjenu troškova projekta, ponekad je dovoljna samo ideja i dizajn projekta. Tačnije procjene zahtijevaju preciznije informacije.

Komponente procjene troškova

Prilikom procjene cijene rada moraju se uzeti u obzir sve stavke troškova za izvođenje radova:

• materijali i komponente;
• nabavljena oprema, transport;
• plaćanja najma (prostor, oprema, transport);
• troškovi lizinga (kupovina, iznajmljivanje, lizing);
• proizvodni kapacitet;
• trošak rada osoblja;
• troškovi potrošnog materijala;
• troškovi obuke i stažiranja;
• troškovi održavanja događaja (konferencija, seminara);
• putne troškove;
• troškovi logistike;
• troškovi zabave.

Metode koje će se koristiti u procjeni troškova zavise od konkretnog projekta, kvalifikacija stručnjaka i drugih faktora. Na primjer, da bi se dobio kvalitetan rezultat procjene troškova metodom „odozdo prema gore“, potrebno je imati prilično detaljnu hijerarhijsku strukturu rada. Dobro razvijen WBS neće biti suvišan kada se koriste druge metode procjene. Ako nemate detaljnu strukturu raščlambe posla, možda ćete morati početi s pristupom odozgo prema dolje.

Razlikuju se sljedeće metode procjene troškova.

• Parametrijska procjena- metoda u kojoj se uspostavlja statistički odnos između cijene operacije i drugih varijabli (parametara), dobivenih analizom povijesnih podataka (na primjer, veličina površine strukture u izgradnji, broj linija u programskom kodu, broj radnih sati) se koristi za procjenu troškova. Trošak jedne jedinice rada izračunava se empirijski. Na primjer, trošak izgradnje 1 sq. m stambenog prostora, 1 sat stručnog rada itd. Prilikom izračunavanja cijene koriste se različite formule, a za izračunavanje cijene punog obima posla polaze se od cijene pojedine jedinice obima posla.
• Vrednovanje po analozima- metoda procjene troškova po analogiji sa sličnim radovima koji se obavljaju u ovom ili drugim projektima. Analogna metoda ocjenjivanja može se primijeniti na cijeli paket radova ili se koristiti zajedno sa parametarskom ocjenom kada postoje informacije o izvođenju sličnog posla, ali različitog obima ili pod različitim uslovima. Prednost metode je mogućnost dobijanja preciznije procjene. Razlog tome je dostupnost informacija ne samo o planiranoj cijeni analiziranog posla, već io njegovoj stvarnoj cijeni. Razlika između planirane procjene i stvarnih troškova može dati menadžeru projekta dodatnu hranu za razmišljanje.
• Evaluacija odozdo prema gore- tehnologija za procjenu velikog obima posla sumiranjem procjena dobijenih za manje komponente ovog posla. Što je detaljniji i precizniji projekat WBS razvijen, to se može dobiti tačnija i tačnija procjena troškova za projekat. Metoda odozdo prema gore s pravom se smatra jednom od najtačnijih.
• Metoda evaluacije odozgo prema dolje smatra se znatno manje preciznim od metode odozdo prema gore. Koristi se u nedostatku detaljnog WBS-a i nedostatka informacija o resursima i materijalima potrebnim za realizaciju posla. Tehnologija procjene uključuje upravo suprotne korake u odnosu na metodu odozdo prema gore. Najprije se daje sveobuhvatna procjena cjelokupnog paketa radova, a zatim se detaljno razlaže i razlaže na pojedinačne elemente (po radu, izvođaču itd.). Metoda je korisna u ranim fazama projekta, kada se procjenjuje njegova održivost i kada je nejasno da li resurse treba potrošiti na detaljnije planiranje i procjenu.
• - vrlo jednostavan metod, pod uslovom da postoje izvođači i izvođači koji su voljni da izvedu ovoliku količinu posla. Projektni zadaci, tenderska ili druga dokumentacija se šalju podnosiocima zahtjeva sa zahtjevom da dostave svoje procjene troškova (a često i trajanja) izvođenja ovih radova.

Praksa upravljanja projektima

Kada koristite metodu analize prijedloga izvođača, trebali biste se pridržavati jednostavnih pravila:

• ne prihvatite prvu ponudu;
• ne prihvatajte najjeftiniju ponudu;
• ne prihvatajte ponudu koja je preskupa;
• Ne koristite cijenu ponude kao jedini kriterij prilikom donošenja odluke.

Jedan od autora ove knjige izveo je mali eksperiment. Započevši renoviranje vlastitog stana, pokušao je dobiti procjenu troškova ovog projekta, analizirajući prijedloge izvođača i metodom „odozgo prema dolje“. Kao što znate, metoda odozgo prema dolje smatra se ne baš preciznom. Bez izrade ISR-a, bez utvrđivanja sastava i strukture posla, izradio je tehničku specifikaciju za renoviranje dvosobnog stana površine 55 kvadratnih metara. m, poslao ga šest kompanija koje nude usluge renoviranja stanova na tržištu i zatražio procjenu projekta. Radi čistoće eksperimenta, odabrane su kompanije iz istog tržišnog segmenta koje nude popravke „prosječnog“ nivoa. Kompanije koje nude luksuzno renoviranje nisu učestvovale u eksperimentu.

Najniže i najveće procjene troškova popravke primljene od svih dobavljača razlikovale su se za faktor osam (8). U predračunu sa najnižom cijenom trebalo je prilikom popravke utrošiti 24 vreće mješavine za izravnavanje zidova (po 25 kg), a najskuplju - 420 vreća.

Potpuno ista stvar se dešava na svakom projektu. Dodajmo imidž i marketinške komponente ovdje. Procjena vodeće ugovorne kompanije na tržištu bit će mnogo skuplja nego od drugog učesnika na tržištu. Ista stvar će se dogoditi ako se procjena izradi za kompaniju kupca koja je lider na tržištu.

Ovo ne bi trebalo da zbuni menadžera projekta. Potrebno je odbaciti ekstremne vrijednosti - najviše i najniže - i nastaviti analizirati preostale rečenice.

U slučaju tendera za izbor dobavljača, sve komponente prijedloga se analiziraju kao cjelina. Analiziraju se predloženi rokovi, kriterijumi kvaliteta i drugi pokazatelji, a ne samo cena, i ovaj problem postaje manje akutan.

Uporedne karakteristike različitih metoda procjene troškova date su u tabeli 1. Rezultat procjene troškova je procjena troškova izvođenja svakog posla zasebno iu cjelini za projekat. To se može uraditi u tabelarnom obliku (Tabela 2).

Kako bi dobio visokokvalitetne procjene troškova, menadžer projekta mora uključiti stručnjake za predmetnu oblast i funkcionalne stručnjake s dovoljno iskustva da učestvuju u takvom radu.

Tabela 1

Tabela 2. Procjena troškova projekta „Organizacija takmičenja „Najbolji poreski obveznik Sankt Peterburga“”

Kako bi se poboljšao kvalitet procesa procjene troškova, menadžeru projekta se preporučuje da se pridržava sljedećih principa.

• Princip optimalne odgovornosti- onaj koji to najbolje razumije najbolje će procijeniti cijenu zadatka. Često je takva osoba direktni izvršilac zadatka. Njegove procjene su najtačnije, zasnovane na njegovom iskustvu i stručnom znanju. Osim toga, uključivanjem izvođača u proces planiranja, projekt menadžer na taj način povećava njihovu motivaciju i odgovornost za rezultat prilikom izvršavanja zadatka.
• Princip nezavisnosti- procjena troškova operacija i radova mora se vršiti nezavisno od procjene radova koji su s njima povezani. Svaki posao se smatra nezavisnim od drugih poslova. Odnos između aktivnosti, povezanih rizika i povezanih odstupanja će se uzeti u obzir prilikom agregiranja informacija primljenih na višem nivou planiranja.
• Princip adekvatnosti uslova- vještak se prilikom procjene i obračuna rada mora rukovoditi pretpostavkom da ima adekvatne uslove za realizaciju, dovoljan iznos sredstava i da su mu na raspolaganju efikasne metode za obavljanje posla. Naravno, život je složeniji od pretpostavki o njemu, pa su tako dobijeni proračuni skloni preteranom optimizmu. Da bi dobio tačnije procjene, stručnjak mora na odgovarajući način uzeti u obzir ograničenja projekta u svojim pretpostavkama. Najvjerovatnije će to dovesti do povećanja ocjena, ali će to biti razumno i adekvatno.
• Princip prepoznavanja rizika- procjene unesene u plansku dokumentaciju moraju uzeti u obzir nepredviđene okolnosti i rizike koji mogu uticati na cijenu i vrijeme rada. Apsolutno je normalno uključiti rezerve za rizik u procjenu vrijednosti. Međutim, njihova vrijednost mora biti rezultat adekvatne, smislene analize i proračuna. Uvođenje rezerve „za svaki slučaj“ u troškove rada najčešće je neefikasno. To se pretvara u elementarno „reosiguranje“, planiranje „za svaki slučaj“, koje nije opravdano ni objektivnim okolnostima ni realnim stanjem u projektu.
• Princip prava na grešku- svaka procjena je pretpostavka. Svaka pretpostavka sadrži grešku. Zadatak stručnjaka je da ovu grešku učini minimalnom. Uvođenje kazni za greške, sankcije za svako odstupanje stvarnih podataka od prognoziranih dovešće do „ponovnih hipoteka“ i „reosiguranja“. Izvođači i stručnjaci će praviti nerazumne rezerve kako bi izbjegli kaznu. Sve procjene će sadržavati isključivo pesimistične vrijednosti. Istovremeno, praktično nema nade da će se u takvim uslovima stvarni i planirani troškovi poklopiti ili će doći do ušteda. Čuveni Marfijev zakon kaže: "Svaki budžet će biti potrošen u potpunosti." Poverenje stručnjaku uvelike će poboljšati tačnost vaših procjena.

Izrada procjena

Izrada procjena- proces strukturiranja i sistematizacije procjena troškova dobijenih u fazi procjene troškova. Strukturiranje i sistematizacija podataka o cijeni radova vrši se u skladu sa troškovnim stavkama usvojenim u računovodstvenom sistemu matične organizacije projekta.

Procjena - dokument koji sadrži listu troškova projekta proizašlih iz obima projekta, potrebnih resursa i cijena, strukturiran po stavkama.

Ako je u projektu (matičnoj organizaciji) uobičajeno strukturirati projektne procjene prema radu, onda je proces izrade procjena znatno pojednostavljen. Procjene strukturirane po radu prenose se u predračun i sastavljaju u jedan dokument.

Ako je zahtjev kompanije da strukturira troškove u procjeni po troškovnoj stavci, proces postaje nešto složeniji. Obično se razlikuju:

• direktni troškovi (troškovi);
• režijski (indirektni) troškovi;
• opšti i administrativni troškovi.

Direktni troškovi- troškovi direktno povezani sa proizvodnjom proizvoda i projektnim radom; troškovi proizvodnje uključeni u troškove proizvodnje, u direktne troškove proizvodnje.

Direktni troškovi su direktno povezani sa radnim paketom. To uključuje:

• troškovi rada;
• troškovi materijala i opreme;
• ostali troškovi u vezi sa obavljanjem poslova.

To su direktni troškovi na koje može direktno uticati menadžer projekta i njegov tim. Uticaj projektnog tima na ostale troškove je ograničen.

Režijski troškovi (indirektni troškovi)- troškovi koji prate glavnu proizvodnju, ali nisu direktno povezani sa njom, i nisu uključeni u troškove rada i materijala. Režijski troškovi se ne mogu vezati za bilo koji konkretan rad ili konkretan rezultat. Primjenjuju se na cijeli projekat u cjelini. Ovo su troškovi za:

• održavanje i rad osnovnih sredstava;
• upravljanje, organizacija, održavanje proizvodnje;
• poslovna putovanja;
• obuka zaposlenih.

Opšti i administrativni troškovi (fiksni troškovi)- troškovi koji nisu povezani ni sa jednim konkretnim projektom. Oni se odnose na troškove kompanije, ali se istovremeno odnose i na projekat. Opšti i administrativni troškovi obično uključuju troškove održavanja rukovodećeg osoblja i pratećih odjela (računovodstvo, sekretarijat, obezbjeđenje, itd.).

Praksa upravljanja projektima

Neke kompanije imaju fiksni iznos opštih i administrativnih troškova (na primjer, u procentima). Ovaj iznos izračunava menadžer projekta i dodaje se izračunatim direktnim troškovima. Ova praksa ima pravo na život, iako njena upotreba ponekad može uzrokovati značajno povećanje troškova projekta.

Klasifikacija procjena

• lokalni;
• objekt;
• procjene za određene vrste troškova;
• konsolidovani (konsolidovani obračun procjene).

Lokalne procjene- primarni dokument koji sadrži kalkulacije i procjene troškova konstrukcijskih elemenata i vrsta radova za projekat u tekućim ili prognoziranim cijenama.

Lista lokalnih resursa uključuje:

• troškovi rada zaposlenih (čovjek-sati);
• vrijeme korištenja opreme (mašina sati);
• potrošnja materijala, proizvoda, konstrukcija itd. (u prihvaćenim fizičkim mjernim jedinicama).

Procjena lokalnih resursa može uključivati:

• troškovi rada;
• operativni troškovi opreme;
• Troškovi materijala;
• režijski troškovi;
• procijenjena dobit;
• procijenjeni trošak.

Približna struktura lokalne procjene data je u tabeli 3.

Tabela 3

Procjena objekta- dokument koji sadrži kalkulacije i troškovnike za objekat (objekte) u cjelini po osnovnim ili tekućim cijenama.

• Osnovna cijena- cijena proizvoda standardnog kvaliteta, na osnovu koje se utvrđuje cijena proizvoda višeg i nižeg kvaliteta, na primjer u slučaju kada se svojstva stvarno isporučenog proizvoda razlikuju od onih navedenih u ugovoru.
• Trenutna cijena- cijena ili tarifa koja je na snazi ​​u datom vremenskom periodu (može biti veleprodajna, nabavna, maloprodajna, cijene i stope u građevinarstvu, tarife i cijene usluga koje se pružaju preduzećima, organizacijama, stanovništvu).

Na osnovu rezultata izrade procjene objekta projekta, tim za upravljanje projektom i kupac mogu dobiti pokazatelje jedinične cijene objekta:

• cijena 1 sq. m površine (na primjer, stambeni ili poslovni);
• cijena 1 kub m zapremine (na primjer, konstrukcija koja se gradi);
• trošak 1 m dužine (na primjer, komunalije);
• standardni intenzitet rada;
• procenjena plata.

Procjene za pojedinačne vrste troškova- dokumente koji sadrže kalkulacije i troškovnike na osnovu troškova koji nisu uzeti u obzir standardima procjene.

Neke vrste troškova uključuju:

• bonusi za rani završetak projekta;
• plaćanje konzultantskih i revizorskih usluga;
• isplata naknada i naknada;
• plaćanje za nepredviđena službena putovanja;
• plaćanje prevoza za zaposlene (dostava na mjesto rada);
• troškovi oglašavanja;
• premije osiguranja za dobrovoljno osiguranje;
• plaćanje usluga mobilnih operatera, internet provajdera;
• ostalo.

Sumarna procjena- glavni dokument kojim se definiše trošak projekta, koji sumira podatke lokalnih i lokacijskih procjena i procjena za pojedine vrste troškova, u osnovnim i tekućim cijenama ili u osnovnim i projekcijskim cijenama.

U zbirnom proračunu procjene, podaci lokalnih i lokacijskih procjena se sumiraju i objedinjuju na nivou cijelog projekta. Konačna procjena uključuje podatke iz procjena za pojedine vrste troškova. Sumarna procjena (summary procjena) obično je popraćena napomenom s objašnjenjem, koja sadrži povezane informacije potrebne za razumijevanje dokumenta i olakšavanje rada s njim.

Struktura i sastav konsolidovane procjene prikazan je na slici 2.

Slika 2. Struktura zbirne procjene projekta

Na osnovu svoje namjene, procjene se dijele na sljedeće (vidi tabelu 4):

• preliminarni - namijenjen za utvrđivanje reda veličine očekivanih troškova početnog projekta;
• primarni - dizajniran da uporedi planirane troškove projekta sa postojećim finansijskim ograničenjima;
• faktorijalni - isto što i primarni;
• bliski - namijenjeni za donošenje konačne investicione odluke o pokretanju ili odustajanju od projekta;
• sažetak - dizajniran za finalizaciju troškova projekta.

Tabela 4

Dakle, procjena je dokument koji sadrži strukturirane informacije o tome koliko će novca biti potrošeno na šta u projektu.

Izrada budžeta projekta

Glavni planski dokument koji utvrđuje indikatore planiranih troškova projekta je budžet projekta. Pored pitanja koliko će novca biti utrošeno na projekat i na šta, menadžera projekta veoma zanima pitanje kada treba i može da se potroši. Odgovor na ovo pitanje daje se izradom budžeta projekta.

Budžet projekta- još jedan dokument čija izrada savršeno ilustruje princip sekvencijalnog razvoja.

Gotovo je nemoguće razviti tačan, potpun i realističan budžet iz prvog pokušaja. Budžet se pojašnjava i prilagođava kako projekat napreduje. U zavisnosti od faze i svrhe projekta, razlikuje se nekoliko tipova budžeta (vidi tabelu 5). Mogu imati različite stepene tačnosti. Međutim, kako se budžet rafinira tokom projekta, greška bi se trebala smanjiti.

Budžetiranje- proces strukturiranja troškova projekta prema kontnom planu za obračun troškova konkretnog projekta. Strukturiranje budžeta se može izvršiti:

• po vrsti posla;
• stavke troškova;
• izvještajni periodi;
• rizici;
• drugačija struktura.

Budžetiranje - planiranje troškova. Njegov rezultat je budžet ili plan troškova, odnosno odgovor na pitanja: kada, koliko i na šta će se potrošiti novac. Algoritam za izradu budžeta projekta prikazan je u tabeli 6. Gotovo je nemoguće izraditi budžet projekta bez kalendarskog plana. Obično se razvoj rasporeda i budžeta odvija paralelno.

Tabela 5

Tabela 6

Obračun i optimizacija budžeta projekta

Fundamentalne razlike između budžeta i procjene su prisustvo dijela prihoda u budžetu i raspodjela troškova tokom vremena. Budžet je raspored budućih troškova i prihoda. U slučaju da projektom nije predviđena postinvesticiona faza, odnosno faza ostvarivanja dobiti, prihodni dio budžeta se ne razvija.

Ako je predviđen prihodni dio, on se razvija na osnovu podataka marketinških stručnjaka o planiranom obimu prodaje projektnog proizvoda i predviđenim cijenama.

Ako se proračun troškova razvija, onda ako su dostupne ispravne procjene, proces pretvaranja procjene u budžet postaje tehnička funkcija. Procjena je dokument koji odgovara na pitanja koliko i za šta platiti u projektu. Budžet ovim pitanjima dodaje odgovor na pitanje kada će se to dogoditi.

Procjena je postavljena na vremensku osu, a sva plaćanja su raspoređena tokom vremena. Kada koristite informacijske sisteme za budžetiranje i dodjelu troškova određenom poslu, sistem radi ostalo automatski.

Budžet se može predstaviti u različitim oblicima. Najčešći oblik predstavljanja budžeta je u obliku tabele. Ponekad se radi jasnoće koriste histogrami ili tortni grafikoni.

Određivanje osnovnog (početnog) budžeta

Kao i raspored, plan troškova ili budžet će se pratiti i kontrolisati od strane menadžera kako projekat napreduje. Nakon što dobije podatke o stvarnim troškovima izvođenja radova, rukovodilac će morati da ih uporedi sa planiranim. Ulogu referentnog budžeta imaće blagovremeno fiksni osnovni (početni) budžet.

Praksa upravljanja projektima

U nekim investicionim, građevinskim i razvojnim kompanijama osnovni budžet ima 2-3 verzije.

Prva verzija osnovnog budžeta utvrđuje se nakon odobrenja studije izvodljivosti, završetka predinvesticione faze i odluke o pokretanju investicione faze projekta, odnosno prelaska na izgradnju.

Druga verzija osnovnog budžeta se utvrđuje nakon prijema projektno-proračunske dokumentacije i potrebnih prilagođavanja osnovnog budžeta prve verzije.

Treća verzija je fiksirana u slučaju značajnih odstupanja od osnovnog budžeta tokom implementacije. Ova verzija osnovnog budžeta nije uvijek slučaj. Izmjene druge verzije osnovne budžetske linije smatraju se velikom promjenom projekta.

Kontrola troškova projekta

Izrada budžeta projekta je pola bitke. Završetak projektnog posla i ne prekoračenje budžeta je druga polovina zadatka.

Menadžer projekta mora izgraditi efikasan sistem kontrole troškova projekta i osigurati pravovremenu implementaciju korektivnih radnji kako bi se minimizirala odstupanja od budžeta. Postoje dva glavna zadatka kontrole troškova:

1. računovodstvo stvarnih troškova;
2. predviđanje budućih troškova.

Upotreba tradicionalnih metoda kontrole troškova često omogućava rješavanje samo prvog problema kontrole - računovodstva.

Tradicionalna kontrola troškova

Posvećenost projekt menadžera procesu izrade budžeta daje projektnom timu detaljan i realan finansijski plan. Sistem kontrole izvršenja budžeta daje menadžeru projekta stvarne podatke o izvršenju budžeta. Ove informacije bi trebale omogućiti menadžeru projekta da donese ispravnu odluku o trenutnom stanju projekta.

Na osnovu dostupnih podataka, postaje moguće izvršiti analizu troškova projekta „od plana do činjenica“.

Obično se upoređuju dvije vrijednosti:

• planirani trošak obavljenog posla ili zarađena vrijednost (EV - Earned Value);
• stvarni trošak obavljenog posla (AC - Actual Cost).

Razlika između ovih indikatora naziva se varijansa troškova (CV - Cost Variance) (vidi sliku 3).

Sa slike 3 može se vidjeti da je stvarni trošak izvedenih radova (AC) za 4.000 rubalja veći od planiranog troška rada (EV). U projektu postoji prekoračenje troškova od 4.000 RUB. (ŽIVOTOPIS). Čini se da su stvari loše. Ali prerano je donijeti takvu odluku.

Slika 3. Tradicionalna kontrola troškova projekta

Varijanca troškova u projektu se izračunava pomoću formule

CV = EV - AC.

U tradicionalnoj metodi kontrole, prate se samo pokazatelji troškova završetka posla. Nedostaje mu mogućnost kontrole volumetrijskih indikatora projekta. Dostupne informacije nisu dovoljne za predviđanje napredovanja radova.

Da bi donio ispravne odluke, menadžer projekta mora imati puno informacija:

• koliko je posla završeno u odnosu na plan;
• da li projekat kasni ili ispred roka;
• da li je urađeno ono što treba da se uradi do datuma izveštavanja;
• da li postoje odstupanja od plana rada u pogledu indikatora obima;
• Da li su odstupanja od rasporeda slučajna ili je to razuman trend?

Sve ove informacije su potrebne menadžeru projekta kako bi razumio dalji napredak projekta i izračunao predviđenu cijenu cijelog projekta u promijenjenim uslovima. Mogućnost rješavanja navedenih problema pruža se korištenjem metode zarađene vrijednosti (Earned Value Analysis), koja se često koristi u kontroli projekta.

Metoda zarađene vrijednosti

Metoda zarađene vrijednosti je skup alata koji vam omogućavaju mjerenje, analizu i predviđanje vrijednosti glavnih indikatora projekta za cijenu, trajanje i sadržaj projekta. Glavni pokazatelji metode su:

• EV- planirani trošak izvedenih radova. Ovo je trošak radova koji je završen u vrijeme analize prema planu prema odobrenom budžetu. Ova cifra je uključena u osnovni budžet kao planirani trošak date (stvarno završene) količine posla;
• A.C.- stvarni trošak obavljenog posla. To je zapravo trošak posla koji je završen u vrijeme analize, novac koji je stvarno potrošen na posao koji je u ovom trenutku stvarno završen;
• PV(planirani obim, planirana vrijednost) - planirani trošak planiranog rada. Ovo je trošak posla koji se mora završiti u trenutku analize prema odobrenom budžetu. Ova vrijednost je uključena u osnovni budžet kao trošak količine posla koji se mora završiti do ovog trenutka.

Prvi i drugi pokazatelji su nam već poznati i jasno je zašto su potrebni. Upoređujući savladani obim i stvarni trošak, odnosno trošak prema budžetu i stvarni trošak onih radova koji su već završeni, moguće je utvrditi da li u projektu ima prekoračenja troškova.

CV (varijansa troškova) je razlika između zarađenog obima i stvarnih troškova:

CV = EV - AC.

• Ako CV< 0, в проекте имеет место перерасход средств.
• Ako je CV > 0, projekt ima uštede u budžetu.

Fizički smisao izračunavanja CV indikatora je poređenje stvarno obavljenog posla u planiranom (budžetskom) i stvarnom novcu. Sa slike 3 je jasno da postoji prekoračenje budžeta od 4.000 RUB, ali uopšte nije jasno kako se implementira raspored projekta. Možda je prekoračenje troškova zbog brzine izvršenja? Da li su svi do sada planirani radovi završeni? Ili ima nedovršenog posla? Ili je možda završeno više posla od planiranog?

Indikator će vam pomoći da odgovorite na ovo pitanje PV- planirani obim. Upoređujući ga sa savladanim volumenom, možete odgovoriti na postavljena pitanja.

Slika 4. Indikatori metode zarađene vrijednosti

SV (varijansa rasporeda, varijansa rasporeda) je razlika između savladanog volumena i planiranog volumena:

SV = EV - PV

• Ako je S.V.< 0, в проекте имеет место отставание от графика выполнения работ.
• Ako je SV > 0, projekt je ispred roka.

Fizički smisao izračunavanja SV indikatora je poređenje u planiranom (budžetskom) novcu stvarno završenog obima posla (EV) i obima posla koji se mora završiti prema rasporedu radova. Na slici 4, situacija prikazana na slici 12.3 je razvijena i može se okarakterisati nešto drugačije.

Analizirajući odstupanje troškova CV = -4000 rubalja, možemo reći da postoji prekomjerna potrošnja, a to je loše. Međutim, s obzirom na vrijednost odstupanja rasporeda SV = 5000 rubalja, možemo izvući drugačiji zaključak. Zaista, postoji prekoračenje troškova od 4.000 RUB. Ali u isto vrijeme, odstupanje prema rasporedu iznosi +5000 rubalja, odnosno završeno je više posla nego što je planirano. Možda je prekoračenje troškova posljedica velike brzine rada. Kao što znate, vrijeme je novac. Završeno je više posla nego što je planirano i to morate platiti.

Predviđanje troškova projekta

Dakle, funkcija računovodstvene kontrole je završena. Stanje koje se razvilo na projektu je adekvatno analizirano i razjašnjeno trenutno stanje projekta.Druga i najvažnija komponenta kontrole je prognoza daljeg napretka projekta.

Kolika će biti stvarna cijena projekta po završetku? Koliko će novca zapravo biti potrošeno na projekat? Ova pitanja su važna za projekt menadžera. Metoda zarađene vrijednosti također može dati odgovor na njih. Apsolutni CV i SV indikatori omogućavaju izvođenje zaključaka o trenutnom, trenutnom stanju projekta. Razumijevanje trendova i prognoza zahtijeva relativne metrike.

Metoda zarađene vrijednosti daje ne samo apsolutne, već i relativne pokazatelje završetka projekta.

CPI (Cost Performance Index) - indeks performansi troškova:

• relativni indikator koji karakteriše efikasnost trošenja novca u projektu;
• omjer zarađene vrijednosti i stvarnih troškova.

CPI = EV/AC.

SPI (Schedule Performance Index) - indeks performansi rasporeda:

• relativni indikator koji karakteriše stepen ostvarenosti projektnih indikatora u smislu obima posla i ispunjenosti plana projekta;
• omjer vrijednosti savladanog volumena i planiranog volumena.

SPI = EV/PV.

Indeks učinka troškova projekta karakterizira troškovne parametre projekta:

• ako je CPI< 1, в проекте имеет место перерасход средств;
• ako je CPI > 1, projekat ima budžetske uštede.

Indeks izvršenja rasporeda karakterizira parametre implementacije rasporeda i obim obavljenog posla:

• ako SPI< 1, в проекте имеет место отставание по срокам;
• Ako je SPI > 1, projekat je ispred roka.

Indeksi će pomoći menadžeru projekta u izračunavanju prognoza za dalji napredak projekta. Za predviđanje budućih troškova projekta, posebno za izračunavanje procjena na kraju projekta, menadžer projekta će trebati:

• razumijevanje koliko je novca već potrošeno;
• prognoza koliko novca ostaje da se potroši.

Predviđanje preostalih troškova projekta je glavni zadatak tima za upravljanje troškovima. Metoda zarađene vrijednosti omogućava njeno izračunavanje uzimajući u obzir stvarno stanje u projektu.

Da bismo razumjeli mogućnosti metode zarađene vrijednosti za predviđanje budućih indikatora troškova projekta, uvest ćemo još nekoliko koncepata.

BAC (budžet je završen)- planirani trošak! završetak svih projektnih radova, evidentiranih u budžetu osnovnog projekta. Budžet za završetak se izračunava tokom planiranja i izrade procjena i budžeta za projekat.

EAC (procjena je završena)- procijenjeni (predviđeni) trošak izvođenja radova na projektu, izračunat na osnovu dostupnih činjeničnih informacija o napretku projekta i njegovih troškovnih pokazatelja u trenutnom trenutku. Procjena završetka može se izračunati u bilo kojem trenutku projekta. Da bi se izračunala njegova ispravna vrijednost potrebna je vrijednost stvarnih troškova u projektu. Na početku projekta, kada još nema stvarnih troškova, procjena na kraju je vrijednost budžeta po završetku:

EAC = BAC (u trenutku kada je osnovni budžet fiksiran).

ETC (procjena da se završi)- predviđena vrijednost troškova završetka preostalog posla na projektu od trenutka analize do završetka projekta. Izračunavanje procjene prije završetka je glavni zadatak projekt menadžera prilikom predviđanja njegovih pokazatelja troškova. Imajući vrijednost procjene prije završetka, izračunavanje procjene završetka predstavlja tehnički zadatak:

Glavna prognoza i osnovne procjene troškova projekta jasnije su prikazane na slici 5. Metoda zarađene vrijednosti omogućava vam da izračunate procjenu prije završetka, uzimajući u obzir trenutnu situaciju u projektu. Da bi se to postiglo, analiziraju se postojeće činjenične informacije i odabire se metod za izračunavanje indikatora prognoze. Opcije i formule za izračunavanje projekcijskih pokazatelja troškova projekta metodom zarađene vrijednosti date su u tabeli 7.

Slika 5. Predviđanje troškova korištenjem metode zarađene vrijednosti

Kao što se vidi iz gornjih formula, indeks troškovne performanse CPI se unosi u formulu za kalkulaciju kako bi se uzeo u obzir trend performansi troškova u projektu.

• Ako projekt ima prekoračenja troškova, unesite vrijednost CPI u formulu< 1 в знаменатель увеличивает значение оценки до завершения. Это логично. Раз есть перерасход сейчас, то сохранение тенденции приведет к общему перерасходу по итогам проекта.
• Ako projekat trenutno ostvaruje uštede u troškovima, onda uvođenje CPI vrijednosti > 1 u nazivnik u formuli povećava vrijednost procjene do završetka. Budući da sada postoje uštede, održavanje trenda će dovesti do ušteda u cijelom budžetu.

Analiza trendova i tendencija

Procjenama i prognozama ne treba slijepo vjerovati. Principi troškovnog računovodstva u projektima mogu varirati. Vrijednost stvarnih troškova projekta (AC) možda ne odgovara stvarnosti (pogledajte odjeljak „Koncept upravljanja troškovima projekta“).

• Opcija 1. Obaveze smo stekli samo narudžbom opreme u proizvodnom pogonu, a vrijednost stvarnih troškova izvedenih radova (AC) je povećana. Indeks završetka troškova projekta trebao bi pokazati prekoračenje budžeta: posao još nije završen, ali je novac potrošen.
• Opcija 2. U slučaju plaćanja za rad po završetku, dolazi do suprotne situacije: posao je završen, ali stvarni troškovi još nisu otpisani. Izračunate vrijednosti indeksa i prognoze će pokazati ozbiljne uštede u budžetu projekta.

Tabela 7

Da bi se povećala tačnost prognoza, potrebno je organizovati redovno prikupljanje činjeničnih informacija o pokazateljima troškova i preračunavanje projekcijskih procjena. Na osnovu dobijenih procjena treba napraviti grafikone i analizirati postojeće trendove i tendencije.

Ako u tri ili četiri izvještajna perioda procijenjeni indikatori glavnih procjena imaju isto značenje, na primjer, „prekoračenje budžeta“, povjerenje u takvu procjenu značajno raste. Ako tri ili četiri izvještajna perioda procjene pokazuju različite vrijednosti (bilo “prekomjerno trošenje” ili “ušteda”), to može biti zbog posebnosti troškovnog računovodstva u projektu ili drugih razloga.

Cijena projekta određena je ukupnim troškovima projektnih resursa, troškovima i vremenom završetka projektnog rada.

Za građevinske projekte utvrđuje se trošak izgradnje, koji predstavlja dio cijene projekta koji uključuje sredstva potrebna za kapitalnu izgradnju. Procjena svih troškova projekta je ekvivalentna procjeni ukupnih troškova projekta.

Upravljanje troškovima projekta uključuje procese neophodne da bi se osiguralo i osiguralo da je projekat završen u okviru odobrenog budžeta.

U kontekstu ovog poglavlja, upravljanje vrijednostima i upravljanje troškovima su praktično identični koncepti. Ciljevi sistema upravljanja troškovima (troškovi) su razvoj politika, procedura i metoda koje omogućavaju planiranje i pravovremenu kontrolu troškova.

Upravljanje troškovima projekta uključuje sljedeće procese:

procjena troškova projekta;

budžetiranje projekta, odnosno postavljanje ciljeva troškova za implementaciju projekta;

kontrola troškova (troškova) projekta, stalna procjena stvarnih troškova, poređenje sa prethodno planiranim budžetom i izrada korektivnih i preventivnih mjera.

Glavni dokument kojim se upravlja troškovima projekta je budžet. Budžet je direktivni dokument koji je registar planiranih rashoda i prihoda raspoređenih po stavkama za odgovarajući vremenski period. Budžet je dokument koji definiše resursna ograničenja projekta, stoga pri upravljanju troškovima dolazi do izražaja njegova troškovna komponenta, koja se obično naziva procjenom projekta.

Predračun projekta je dokument koji sadrži obrazloženje i kalkulaciju troškova projekta (ugovora), obično na osnovu obima projekta, potrebnih resursa i cijena.

Jedan od načina upravljanja troškovima projekta je korištenje strukture računa troškova (kontnih planova). Za obavljanje posla potrebni su resursi, koji se mogu izraziti kako u radu radnika, materijalu, opremi, tako iu obliku novčanih troškovnih stavki, kada nema potrebe ili mogućnosti da se zna koji to konkretni resursi čine. U fazi budžetiranja za rad, sva sredstva uključena u njegovu realizaciju otpisuju se na različite stavke troškova.

Budući da je struktura troškovnih računa razvijena po principima dekompozicije, agregiranjem informacija sa računa nižih nivoa strukture, moguće je dobiti podatke o troškovima na potrebnom nivou detaljnosti, do višeg nivoa, koji karakteriše budžet projekta.

Prilikom izvođenja projektnog rada, informacije o stvarnim troškovima se također bilježe u odgovarajućim računima troškova, što omogućava poređenje planiranih (budžetiranih) troškova sa stvarnim troškovima na odgovarajućim nivoima detalja.

Upravljanje troškovima se provodi tokom cijelog životnog ciklusa projekta, a naravno, procesi upravljanja se različito implementiraju u različitim fazama projektnog ciklusa.

Prikazani koncept će biti opisan dok posmatramo procese koji čine upravljanje troškovima, posebno proces procjene troškova projekta, budući da je ovaj proces fundamentalan kako za budžetiranje i kontrolu, tako i za funkciju upravljanja troškovima u cjelini.

Raspodjela troškova projekta tokom njegovog životnog ciklusa je neujednačena, ali treba napomenuti da se glavne odluke koje određuju indikatore troškova projekta donose u predinvesticionoj fazi projekta. Dakle, sposobnost upravljanja troškovima projekta je takođe neravnomjerno raspoređena tokom njegovog životnog ciklusa.

Cijena projekta određena je ukupnim troškovima projektnih resursa, troškovima i vremenom završetka projektnog rada. Za građevinske projekte utvrđuje se trošak izgradnje, koji predstavlja dio cijene projekta koji uključuje sredstva potrebna za kapitalnu izgradnju. Procjena svih troškova projekta je ekvivalentna procjeni ukupnih troškova projekta.

Upravljanje troškovima projekta uključuje procese neophodne da bi se osiguralo i osiguralo da je projekat završen u okviru odobrenog budžeta. U kontekstu ovog poglavlja, upravljanje vrijednostima i upravljanje troškovima su praktično identični koncepti. Ciljevi sistema upravljanja troškovima (troškovi) su razvoj politika, procedura i metoda koje omogućavaju planiranje i pravovremenu kontrolu troškova.

Upravljanje troškovima projekta uključuje sljedeće procese:

Procjena troškova projekta;

Budžetiranje projekta, odnosno postavljanje ciljeva troškova za implementaciju projekta;

Kontrola troškova (troškova) projekta, stalna procjena stvarnih troškova, poređenje sa prethodno planiranim budžetom i izrada korektivnih i preventivnih mjera.

Glavni dokument kojim se upravlja troškovima projekta je budžet. Budžet je direktivni dokument koji je registar planiranih rashoda i prihoda raspoređenih po stavkama za odgovarajući vremenski period. Budžet je dokument koji definiše resursna ograničenja projekta, stoga pri upravljanju troškovima dolazi do izražaja njegova troškovna komponenta, koja se obično naziva procjenom projekta.

Predračun projekta - dokument koji sadrži opravdanje i obračun troškova projekta (ugovora), obično na osnovu obima projekta, potrebnih resursa i cijena.

Jedan od načina upravljanja troškovima projekta je korištenje strukture računa troškova (kontnih planova). Za obavljanje posla potrebni su resursi, koji se mogu izraziti kako u radu radnika, materijalu, opremi, tako iu obliku novčanih troškovnih stavki, kada nema potrebe ili mogućnosti da se zna koji to konkretni resursi čine. U fazi budžetiranja za rad, sva sredstva uključena u njegovu realizaciju otpisuju se na različite stavke troškova.

Budući da je struktura troškovnih računa razvijena po principima dekompozicije, agregiranjem informacija sa računa nižih nivoa strukture, moguće je dobiti podatke o troškovima na potrebnom nivou detaljnosti, do višeg nivoa, koji karakteriše budžet projekta.

Prilikom izvođenja projektnog rada, informacije o stvarnim troškovima se također bilježe u odgovarajućim računima troškova, što omogućava poređenje planiranih (budžetiranih) troškova sa stvarnim troškovima na odgovarajućim nivoima detalja.

Upravljanje troškovima se provodi tokom cijelog životnog ciklusa projekta, a naravno, procesi upravljanja se različito implementiraju u različitim fazama projektnog ciklusa. Ovo se ogleda u modernom konceptu upravljanja troškovima projekta - upravljanje troškovima kroz cijeli projekat (life-cycle costing - LCC)

Raspodjela troškova projekta tokom njegovog životnog ciklusa je neravnomjerna i obično ima strukturu prikazanu na slici 1. Kao što vidite, najveći dio troškova nastaje u fazi implementacije projekta. Ali treba napomenuti da se glavne odluke koje određuju trošak projekta donose u predinvesticionoj fazi projekta. Dakle, sposobnost upravljanja troškovima projekta je takođe neravnomjerno raspoređena tokom njegovog životnog ciklusa.

PROCJENA TROŠKOVA PROJEKTA

U zavisnosti od faze životnog ciklusa projekta i svrhe procene, koriste se različite vrste i metode procene troškova projekta. U zavisnosti od svrhe procjena, tačnost takvih procjena također varira.

U tabeli 1 predstavlja različite vrste procjena troškova projekta, ukazujući na svrhu procjena i njihovu tačnost. Da biste procijenili cijenu projekta, morate znati cijenu resursa koji čine projekat, vrijeme potrebno za završetak posla i cijenu ovog posla. Dakle, procjena troškova počinje određivanjem resursne i radne strukture projekta. Ovi zadaci se rješavaju u sklopu projektnog planiranja (poglavlje 13), a modul procjene troškova treba da dobije rezultate ovog procesa.

Cijena projekta određena je resursima potrebnim za završetak radova, uključujući:

*oprema (kupovina, iznajmljivanje, leasing);

*uređaji, uređaji i proizvodni pogoni;

*radna snaga (uposlenici na puno radno vrijeme angažovani po ugovoru);

*potrošni materijal (kancelarijski materijal i sl.);

*materijali;

*obuke, seminari, konferencije;

*podizvođači;

*prevoz itd.

Rice. 1. Distribucija troškova projekta tokom njegovog životnog ciklusa

Svi troškovi se mogu klasifikovati na:

* direktni i režijski troškovi;

* ponavljajuća i jednokratna. Na primjer, mjesečna plaćanja za korištenje proizvodnih kapaciteta su stalni troškovi, nabavka kompleta opreme je jednokratni trošak;

* konstante i varijable u zavisnosti od obima posla;

* plaćanje prekovremenog radnog vremena.

Struktura troškova projekta po troškovnim stavkama obično se zasniva na strukturi kontnog plana projekta, koji predstavlja dekompoziciju troškova od najvišeg nivoa troškova cijelog projekta do najnižeg nivoa cijene jedne jedinice resursa. Za određeni projekat birate sopstveni kontni plan ili njihovu porodicu. Ruski računovodstveni kontni planovi, međunarodni računovodstveni kontni planovi i kontni planovi upravljačkog računovodstva mogu se koristiti kao osnovne opcije.

Tabela 1. Vrste procjena troškova projekta

Tehnika procjene troškova projekta sastoji se od 13 koraka. Oni se mogu razlikovati ovisno o projektu i općenito uključuju sljedeće:

1. Određivanje zahtjeva za resursima rada.

2. Razvoj mrežnog modela.

3. Izrada strukture raščlambe posla.

4. Procjena troškova u smislu strukture rada,

5. Diskusija o WBS-u (struktura raščlanjivanja rada) sa svakim od funkcionalnih menadžera.

6. Razvoj glavnog pravca djelovanja.

7. Procjena troškova za svaki element WBS-a.

8. Koordinacija osnovnih troškova sa najvišim nivoom menadžmenta

9. Diskusija sa funkcionalnim menadžerima kadrovskih potreba.

10. Razvoj šeme odgovornosti linije.

11. Izrada detaljnih rasporeda.

12. Formiranje zbirnog izvještaja o troškovima.

13. Uključivanje rezultata procjene troškova u projektnu dokumentaciju.

Procjena troškova projekta je u suštini procjena svih troškova potrebnih za uspješnu i potpunu implementaciju projekta. Ovi troškovi mogu imati različite ideje, obojene različitim ekonomskim značenjima. Štaviše, razlike između takvih ideja su ponekad vrlo suptilne.

Postoje tri vrste troškova:

*obaveze;

* budžetski troškovi (procijenjeni troškovi rada raspoređeni po vremenu);

* stvarni troškovi (odliv gotovine). Obaveze nastaju, na primjer, prilikom naručivanja bilo koje robe ili usluge prije njihove upotrebe u projektu. Kao rezultat toga, izdaju se fakture, za koje se plaćanje može izvršiti ili u trenutku kada je roba spremna za isporuku, ili u trenutku prijema, ili u skladu sa politikom plaćanja koju je usvojila organizacija. U svakom slučaju, prilikom naručivanja, budžet se umanjuje za iznos ove narudžbe. U nekim slučajevima se ne uzima u obzir dok se ne primi faktura, što ne odražava ispravno trenutno stanje budžeta. S tim u vezi, postoji potreba za sistemom planiranja i obračuna projektnih obaveza, koji će pored obavljanja svojih osnovnih funkcija omogućiti i predviđanje budućih plaćanja.

Budžetski troškovi karakterišu troškove planirane za proizvodnju rada.

Stvarni troškovi odražavaju troškove nastale tokom realizacije projektnog rada ili u trenutku uplate sredstava.

Stvarni omjer ovih vrsta troškova ovisi o nekoliko faktora, uključujući:

* odnos između obima radnih resursa, materijala i podugovora u projektu;

* politika plaćanja računa u organizaciji;

* rok isporuke glavne opreme;

* raspored radova po podugovorima;

* uticaj rasporeda rada na to kada i kako će troškovi radnika biti otpisani prilikom isporuke opreme.

Razumijevanje razlika između opisanih „izraza“ troškova će vam omogućiti da efikasno upravljate ukupnim troškovima projekta.

Na osnovu strukture životnog ciklusa projekta, njegova cijena uključuje sljedeće komponente:

Troškovi istraživanja i razvoja: izvođenje predinvesticionih studija, cost-benefit analiza, sistemska analiza, detaljni dizajn i razvoj prototipova proizvoda, prethodna procjena projektnih proizvoda, izrada projektne i druge dokumentacije za proizvode;

Troškovi proizvodnje: proizvodnja, montaža i testiranje projektnih proizvoda, održavanje proizvodnih kapaciteta, logistika, obuka osoblja itd.;

Troškovi izgradnje: proizvodnih i administrativnih prostorija (izgradnja novih ili rekonstrukcija starih);

Tekući troškovi: plate, materijal i poluproizvodi, transport, upravljanje informacijama, kontrola kvaliteta itd.;

Uklanjanje proizvoda iz proizvodnje: troškovi za preopremanje proizvodnih objekata, zbrinjavanje ostataka.

PROJEKTNO BUDŽETIRANJE

Budžetiranje se odnosi na utvrđivanje troškovne vrijednosti izvedenog posla u okviru projekta i projekta u cjelini, proces formiranja budžeta projekta koji sadrži utvrđenu (odobrenu) raspodjelu troškova po vrsti posla, stavkama troškova, po vremenu rada, po mjestima troškova ili po drugoj strukturi. Struktura budžeta određena je kontnim planom za troškovno računovodstvo određenog projekta.Budžet se može formirati kako u okviru tradicionalnog računovodstvenog kontnog plana, tako i korištenjem posebno izrađenog kontnog plana za upravljačko računovodstvo. Praksa pokazuje da u većini slučajeva računovodstveni kontni plan nije dovoljan.Za svaku specifičnost projekat zahtijeva uzimanje u obzir određenih specifičnosti sa stanovišta upravljanja troškovima, stoga svaki projekat mora imati svoj jedinstveni kontni plan, ali koji je na osnovu utvrđenih indikatora upravljačkog računovodstva.

Različite vrste budžeta se razvijaju u različitim fazama i fazama projekta. Tačnost i svrha ovih vrsta budžeta date su u tabeli. 2. Budžetiranje je planiranje troškova, tj. utvrđivanje plana troškova: kada, koliko i za koji novac će biti plaćeno.

Budžet se može sastaviti na sljedeći način:

1) rasporedi troškova,

2) matrice distribucije troškova,

3) grafikone troškova,

4) trakasti grafikoni kumulativnih (kumulativnih) troškova,

5) linearni dijagrami kumulativnih troškova raspoređenih u vremenu

6) tortni grafikoni strukture troškova itd.

tabela 2

Vrste budžeta

Forma u kojoj se budžeti predstavljaju zavisi od:

Potrošač dokumenata;

Svrha izrade dokumenta;

Uspostavljeni standardi;

Informacije od interesa.

U zavisnosti od faze životnog ciklusa projekta, budžeti mogu biti:

Preliminarni (evaluativni);

Odobreno (službeno);

Struja (ispravljiva);

Stvarno.

Nakon izrade studija izvodljivosti (Poglavlje 4), sastavljaju se preliminarni budžeti, koji su više evaluativne nego preskriptivne prirode. O takvim budžetima se pregovara sa svim zainteresovanim stranama i na kraju ih odobrava menadžer projekta ili drugi donosilac odluka. Kada budžet dobije zvanični status, on postaje standard sa kojim se upoređuju stvarni rezultati. U toku realizacije projekta dolazi do odstupanja od ranije planiranih pokazatelja, što bi se trebalo blagovremeno odraziti u tekućim budžetima. I po završetku svih radova, stvara se stvarni budžet kao završni dokument, koji odražava stvarne brojke.

Procjene koje predstavljaju budžete rashoda zaslužuju posebnu pažnju. Predračunska dokumentacija je važna komponenta budžetske dokumentacije u velikim investicionim projektima

Jedno od prvih pitanja koje će investitor postaviti inicijatoru projekta biće: „Koliko to košta?“ Odgovor je neophodan za donošenje adekvatne odluke o pokretanju projekta. I veoma je važno pronaći ovaj odgovor. Da budem potpuno iskren, tačan odgovor dobijate tek nakon što projekat bude završen. U ostalom vremenu poznate su samo pretpostavke o cijeni budućeg projekta.

Pretpostavke o cijeni projekta i potrebnim sredstvima za njegovu implementaciju treba predstaviti u formi jasnog, strukturiranog dokumenta koji odgovara na pitanja: koliko, kada i na koja sredstva će biti utrošeno tokom projekta.

Menadžer projekta će u budućnosti morati da uloži mnogo napora kako bi osigurao da se njegove pretpostavke ostvare i da projekat bude završen u okviru odobrenog budžeta.

Navedene radnje projekt menadžera i tima čine sadržaj upravljanja troškovima projekta.

Ciljevi učenja

Nakon proučavanja ovog poglavlja, čitalac će dobiti odgovore na sljedeća pitanja.

• Kako odrediti cijenu projekta?
• Šta je procjena i koje informacije ona pruža menadžeru projekta?
• Koliki je budžet projekta i zašto se često prekoračuje?
• Kako razviti realan budžet projekta?
• Kako organizovati efektivnu kontrolu troškova u projektu?
• Šta je metoda zarađene vrijednosti i zašto je potrebna?

Koncept upravljanja troškovima projekta

Ovo poglavlje razmatra sredstva, metode i instrumente koji obezbjeđuju upravljanje troškovima za projekat u različitim fazama njegove implementacije.

Upravljanje troškovima je osigurano kroz implementaciju sljedećih procesa tokom projekta:

• procjene troškova;
• izrada budžeta projekta;
• kontrola troškova projekta.

Procesi upravljanja troškovima projekta osiguravaju:

• razumijevanje od strane voditelja projekta, naručioca i investitora projekta predviđene cijene pojedinih radova, radnih paketa i cjelokupnog projekta (proces procjene troškova);
• jasno razumijevanje od strane projekt menadžera o tome kada, koliko i na koja sredstva će biti potrošena u projektu (proces izrade budžeta);
• odsustvo nepredviđenih troškova u projektu, smanjenje broja izmjena i odstupanja stvarnog budžeta od odobrenog osnovnog budžeta (proces kontrole troškova).

Štaviše, ovi procesi, kao i svaki proces tokom implementacije projekta, mogu biti iterativni i izvedeni na principima sekvencijalnog razvoja.

Glavni zadaci projekt menadžera u upravljanju troškovima:

• utvrđivanje općih pravila i principa za upravljanje troškovima projekta;
• razvoj sistema upravljanja troškovima projekta;
• uključivanje relevantnih funkcionalnih stručnjaka u rad na procjeni troškova;
• procjena količine resursa potrebnih za realizaciju projekta;
• organiziranje izrade procjena i budžeta za projekat;
• obezbjeđenje finansiranja projekta prema finansijskom planu;
• obračun stvarnih troškova tokom projekta;
• kontrola parametara troškova projekta, identifikacija odstupanja i blagovremeno sprovođenje korektivnih radnji;
• arhiviranje činjeničnih informacija o parametrima troškova projekta.

Upravljanje troškovima projekta integriše procese koji se obavljaju tokom planiranja, budžetiranja i kontrole troškova kako bi se osiguralo da je projekat završen u okviru odobrenog budžeta.
PMBOK

Upravljanje troškovima i finansijama projekta- odjeljak za upravljanje projektima, koji uključuje procese potrebne za formiranje i kontrolu realizacije odobrenog budžeta projekta.
NTK

Važna karakteristika procesa upravljanja troškovima projekta je njihova vrlo bliska povezanost sa drugim procesima planiranja. Posebno je teško pretpostaviti da će biti moguće izraditi ispravan budžet bez informacija o potrebnim resursima i bez kalendarskog plana.

Informacije o projektnim rizicima također mogu značajno utjecati na veličinu i dizajn projekta.

Jedan od prvih koraka koje menadžer projekta preduzima u upravljanju troškovima projekta je razvoj koncepta upravljanja troškovima. Ovaj koncept treba da sadrži opšta pravila za organizovanje upravljanja troškovima projekta, principe računovodstva i dokumentacije, preporučene metode i tehnologije.

Razvoj koncepta za upravljanje troškovima i finansiranjem projekta:

• razvoj strategije za upravljanje troškovima i finansijama projekta (definisanje ciljeva i zadataka, kriterijuma za uspeh i neuspeh, ograničenja i pretpostavke);
• sprovođenje ekonomske analize i opravdanja projekta (marketing, procjena troškova i izvora finansiranja, prognoza realizacije);
• opšta ekonomska procjena projekta;
• razvoj proširenog plana finansiranja;
• utvrđivanje zahtjeva za sistem upravljanja troškovima i finansiranjem u projektu;
• odobrenje koncepta.

Svi troškovi u projektu mogu se podijeliti u tri vrste:

1. obaveze;
2. budžetski troškovi;
3. stvarni troškovi.

Obaveze- to su planirani, budući troškovi koji nastaju prilikom sklapanja ugovora, ugovora ili naručivanja bilo koje robe ili usluge. To se obično dešava unaprijed prema planu projekta. Računi ispostavljeni od strane dobavljača podliježu obaveznom plaćanju. Međutim, plaćanje se može izvršiti prema različitim pravilima u različitim vremenskim trenucima:

• u trenutku spremnosti materijala i komponenti;
• nakon isporuke robe i usluga;
• pod uslovima pune ili delimične otplate unapred;
• u skladu sa politikama organizacije koja kupuje ili pruža robu i usluge.

U zavisnosti od toga kako je računovodstvo organizovano u organizaciji, moguće je pre ili kasnije dokumentovati smanjenje budžeta za iznos obaveza. Neke organizacije ne uzimaju u obzir ove troškove dok se faktura ne primi ili plati. U ovom slučaju, trenutno stanje budžeta projekta je dostupno menadžeru u iskrivljenom obliku i ne daje potpunu sliku za donošenje odluka.

Budžetski troškovi predstavljaju procijenjenu cijenu rada raspoređenu kroz vrijeme. Ovo je raspored troškova projekta. Ovo se ponekad naziva plan troškova. Sadrži informacije o visini i vremenu planiranih troškova projekta tokom izvođenja radova.

Stvarni troškovi pokazati stvarni odliv gotovine u projektu. Izvještaj o stvarnim troškovima pruža informacije o stvarnim troškovima projekta. U ovom slučaju mogu se desiti:

• tokom izvođenja projekta;
• u trenutku uplate sredstava;
• u trenutku terećenja sredstava sa računa.

Karakteristike računovodstva obaveza, budžetskih i stvarnih troškova mogu značajno promijeniti sliku po kojoj se utvrđuje finansijsko stanje projekta.

Primjeri

Tokom projekta izgradnje pratećeg postrojenja za dehidrataciju gasa na naftnom polju, od proizvođača su naručeni kotlovi sa debelim zidovima. Budžet projekta je smanjen za 4.500.000 RUB. zbog činjenice da su nakon sklapanja ugovora i naručivanja kotlova nastale obaveze za ovaj iznos. Period proizvodnje kotla je sedam mjeseci, ali su ti troškovi već uzeti u obzir u budžetu projekta.

Još jedan primjer. Ugovorom za nabavku opreme za projekat postavljanja optičke linije u interesu kompanije - ćelijskog operatera, predviđeno je plaćanje isporučenog rutera u roku od 30 dana nakon potpisivanja potvrda o prijemu. Prema računovodstvenim pravilima kompanije kupca, ovi troškovi će se uzeti u obzir u budžetu tek nakon stvarnog plaćanja.

Tako je nastala situacija da su radovi već završeni, oprema se nalazi u skladištu kupca, a troškovi za njih još nisu uzeti u obzir u stvarnom budžetu.

Za povećanje efikasnosti sistema upravljanja troškovima projekta u konceptu upravljanja troškovima i finansiranja projekta, poželjno je jasno definisati:

• politika plaćanja za rad (pretplata, plaćanje po isporuci i sl.);
• politika plaćanja računa (na dan prijema, u određenom roku i sl.);
• principi otpisa troškova rada, materijala i komponenti;
• principi troškovnog računovodstva u projektu;
• principi plaćanja za rad pri angažovanju podizvođača;
• odnos između rasporeda rada i otpisa troškova rada i plaćanja mašina.

Praksa upravljanja projektima

U praksi, glavna konceptualna pitanja upravljanja troškovima projekta obično određuje matična organizacija koja implementira projekat.

U slučaju stvaranja specijalizovane kompanije ili konzorcijuma za realizaciju projekta, pravila i principi definisani za projekat najčešće postaju interna pravila ove organizacije i obrnuto.

Procjena cijene rada

Procjena troškova je proces utvrđivanja svih troškova potrebnih za uspješnu i potpunu implementaciju projekta.

Procjena troškova je iterativni proces dobivanja približnih podataka o cijeni rada i resursa. Procjene se mogu ažurirati kako projekat napreduje. Dozvoljena greška procjena zavisi od svrhe dobijenih podataka i od faze projekta.

Dakle, svaka procjena troškova u projektu je približna. Ali ipak otprilike - ovo dolazi od riječi "blizu". Kako projekat napreduje, procjene bi trebale biti precizirane i postale realnije.

Primjer

Poruka šefa IT odjela o cijeni implementacije SAP R3 sistema u kompaniji u fazi analize izvodljivosti takvog projekta može izgledati kao "3-4 miliona rubalja."

U budućnosti bi ova procjena trebala postati mnogo tačnija.

Vrste procjena troškova

U upravljanju projektima mogu se razlikovati četiri vrste procjena:

1. grubi red veličine - očekivanja troškova projekta u fazi koncepta ili ideje;
2. red veličine - pretpostavke troškova projekta izračunate u poslovnom planu ili sličnom dokumentu;
3. procjena budžeta - procjena troškova projekta, dobijena na osnovu podataka dostavljenih od strane dobavljača i izvođača radova;
4. tačna - procjena troškova uključena u budžet prilikom utvrđivanja konačnog planiranog troška projekta prije prelaska na fazu implementacije.

Opseg greške procjene

Zanimljivo je da čak i tačna procjena, koja se, u stvari, koristi u određivanju cijena i konačnim prilagođavanjima budžeta, ima grešku (vidi sliku 1).

Slika 1. Rasponi tačnosti za procjene troškova

Kao input za procjenu troškova, menadžeru projekta su potrebne informacije o obimu projekta. U početnim fazama, to će biti Povelja ili WBS projekta, au narednim fazama će biti potreban njegov detaljan raspored. Sve zavisi od broja ponavljanja troškovnika. Da biste dobili grubu procjenu troškova projekta, ponekad je dovoljna samo ideja i dizajn projekta. Tačnije procjene zahtijevaju preciznije informacije.

Komponente procjene troškova

Prilikom procjene cijene rada moraju se uzeti u obzir sve stavke troškova za izvođenje radova:

• materijali i komponente;
• nabavljena oprema, transport;
• plaćanja najma (prostor, oprema, transport);
• troškovi lizinga (kupovina, iznajmljivanje, lizing);
• proizvodni kapacitet;
• trošak rada osoblja;
• troškovi potrošnog materijala;
• troškovi obuke i stažiranja;
• troškovi održavanja događaja (konferencija, seminara);
• putne troškove;
• troškovi logistike;
• troškovi zabave.

Metode koje će se koristiti u procjeni troškova zavise od konkretnog projekta, kvalifikacija stručnjaka i drugih faktora. Na primjer, da bi se dobio kvalitetan rezultat procjene troškova metodom „odozdo prema gore“, potrebno je imati prilično detaljnu hijerarhijsku strukturu rada. Dobro razvijen WBS neće biti suvišan kada se koriste druge metode procjene. Ako nemate detaljnu strukturu raščlambe posla, možda ćete morati početi s pristupom odozgo prema dolje.

Razlikuju se sljedeće metode procjene troškova.

• Parametrijska procjena- metoda u kojoj se uspostavlja statistički odnos između cijene operacije i drugih varijabli (parametara), dobivenih analizom povijesnih podataka (na primjer, veličina površine strukture u izgradnji, broj linija u programskom kodu, broj radnih sati) se koristi za procjenu troškova. Trošak jedne jedinice rada izračunava se empirijski. Na primjer, trošak izgradnje 1 sq. m stambenog prostora, 1 sat stručnog rada itd. Prilikom izračunavanja cijene koriste se različite formule, a za izračunavanje cijene punog obima posla polaze se od cijene pojedine jedinice obima posla.
• Vrednovanje po analozima- metoda procjene troškova po analogiji sa sličnim radovima koji se obavljaju u ovom ili drugim projektima. Analogna metoda ocjenjivanja može se primijeniti na cijeli paket radova ili se koristiti zajedno sa parametarskom ocjenom kada postoje informacije o izvođenju sličnog posla, ali različitog obima ili pod različitim uslovima. Prednost metode je mogućnost dobijanja preciznije procjene. Razlog tome je dostupnost informacija ne samo o planiranoj cijeni analiziranog posla, već io njegovoj stvarnoj cijeni. Razlika između planirane procjene i stvarnih troškova može dati menadžeru projekta dodatnu hranu za razmišljanje.
• Evaluacija odozdo prema gore- tehnologija za procjenu velikog obima posla sumiranjem procjena dobijenih za manje komponente ovog posla. Što je detaljniji i precizniji projekat WBS razvijen, to se može dobiti tačnija i tačnija procjena troškova za projekat. Metoda odozdo prema gore s pravom se smatra jednom od najtačnijih.

Primjer

Prije predaje novog servera kupcu, mora se testirati. Trošak testiranja servera može se odrediti odozdo prema gore. Ovo će biti zbir troškova:

• rutinsko testiranje;
• stres testovi;
• ispitivanje opterećenja u termalnoj komori.

• Metoda evaluacije odozgo prema dolje smatra se znatno manje preciznim od metode odozdo prema gore. Koristi se u nedostatku detaljnog WBS-a i nedostatka informacija o resursima i materijalima potrebnim za realizaciju posla. Tehnologija procjene uključuje upravo suprotne korake u odnosu na metodu odozdo prema gore. Najprije se daje sveobuhvatna procjena cjelokupnog paketa radova, a zatim se detaljno razlaže i razlaže na pojedinačne elemente (po radu, izvođaču itd.). Metoda je korisna u ranim fazama projekta, kada se procjenjuje njegova održivost i kada je nejasno da li resurse treba potrošiti na detaljnije planiranje i procjenu.
• - vrlo jednostavan metod, pod uslovom da postoje izvođači i izvođači koji su voljni da izvedu ovoliku količinu posla. Projektni zadaci, tenderska ili druga dokumentacija se šalju podnosiocima zahtjeva sa zahtjevom da dostave svoje procjene troškova (a često i trajanja) izvođenja ovih radova.

Praksa upravljanja projektima

Kada koristite metodu analize prijedloga izvođača, trebali biste se pridržavati jednostavnih pravila:

• ne prihvatite prvu ponudu;
• ne prihvatajte najjeftiniju ponudu;
• ne prihvatajte ponudu koja je preskupa;
• Ne koristite cijenu ponude kao jedini kriterij prilikom donošenja odluke.

Jedan od autora ove knjige izveo je mali eksperiment. Započevši renoviranje vlastitog stana, pokušao je dobiti procjenu troškova ovog projekta, analizirajući prijedloge izvođača i metodom „odozgo prema dolje“. Kao što znate, metoda odozgo prema dolje smatra se ne baš preciznom. Bez izrade ISR-a, bez utvrđivanja sastava i strukture posla, izradio je tehničku specifikaciju za renoviranje dvosobnog stana površine 55 kvadratnih metara. m, poslao ga šest kompanija koje nude usluge renoviranja stanova na tržištu i zatražio procjenu projekta. Radi čistoće eksperimenta, odabrane su kompanije iz istog tržišnog segmenta koje nude popravke „prosječnog“ nivoa. Kompanije koje nude luksuzno renoviranje nisu učestvovale u eksperimentu.

Najniže i najveće procjene troškova popravke primljene od svih dobavljača razlikovale su se za faktor osam (8). U predračunu sa najnižom cijenom trebalo je prilikom popravke utrošiti 24 vreće mješavine za izravnavanje zidova (po 25 kg), a najskuplju - 420 vreća.

Potpuno ista stvar se dešava na svakom projektu. Dodajmo imidž i marketinške komponente ovdje. Procjena vodeće ugovorne kompanije na tržištu bit će mnogo skuplja nego od drugog učesnika na tržištu. Ista stvar će se dogoditi ako se procjena izradi za kompaniju kupca koja je lider na tržištu.

Ovo ne bi trebalo da zbuni menadžera projekta. Potrebno je odbaciti ekstremne vrijednosti - najviše i najniže - i nastaviti analizirati preostale rečenice.

U slučaju tendera za izbor dobavljača, sve komponente prijedloga se analiziraju kao cjelina. Analiziraju se predloženi rokovi, kriterijumi kvaliteta i drugi pokazatelji, a ne samo cena, i ovaj problem postaje manje akutan.

Komparativne karakteristike različitih metoda procjene troškova date su u tabeli 1.

Rezultat procjene troškova je procjena troškova izvođenja svakog posla zasebno iu cjelini za projekat. Ovo se može uraditi u obliku tabele (vidi tabelu 2).

Kako bi dobio visokokvalitetne procjene troškova, menadžer projekta mora uključiti stručnjake za predmetnu oblast i funkcionalne stručnjake s dovoljno iskustva da učestvuju u takvom radu.

Tabela 1

Tabela 2. Procjena troškova projekta „Organizacija takmičenja „Najbolji poreski obveznik Sankt Peterburga“”

Kako bi se poboljšao kvalitet procesa procjene troškova, menadžeru projekta se preporučuje da se pridržava sljedećih principa.

• Princip optimalne odgovornosti- onaj koji to najbolje razumije najbolje će procijeniti cijenu zadatka. Često je takva osoba direktni izvršilac zadatka. Njegove procjene su najtačnije, zasnovane na njegovom iskustvu i stručnom znanju. Osim toga, uključivanjem izvođača u proces planiranja, projekt menadžer na taj način povećava njihovu motivaciju i odgovornost za rezultat prilikom izvršavanja zadatka.
• Princip nezavisnosti- procjena troškova operacija i radova mora se vršiti nezavisno od procjene radova koji su s njima povezani. Svaki posao se smatra nezavisnim od drugih poslova. Odnos između aktivnosti, povezanih rizika i povezanih odstupanja će se uzeti u obzir prilikom agregiranja informacija primljenih na višem nivou planiranja.
• Princip adekvatnosti uslova- vještak se prilikom procjene i obračuna rada mora rukovoditi pretpostavkom da ima adekvatne uslove za realizaciju, dovoljan iznos sredstava i da su mu na raspolaganju efikasne metode za obavljanje posla. Naravno, život je složeniji od pretpostavki o njemu, pa su tako dobijeni proračuni skloni preteranom optimizmu. Da bi dobio tačnije procjene, stručnjak mora na odgovarajući način uzeti u obzir ograničenja projekta u svojim pretpostavkama. Najvjerovatnije će to dovesti do povećanja ocjena, ali će to biti razumno i adekvatno.
• Princip prepoznavanja rizika- procjene unesene u plansku dokumentaciju moraju uzeti u obzir nepredviđene okolnosti i rizike koji mogu uticati na cijenu i vrijeme rada. Apsolutno je normalno uključiti rezerve za rizik u procjenu vrijednosti. Međutim, njihova vrijednost mora biti rezultat adekvatne, smislene analize i proračuna. Uvođenje rezerve „za svaki slučaj“ u troškove rada najčešće je neefikasno. To se pretvara u elementarno „reosiguranje“, planiranje „za svaki slučaj“, koje nije opravdano ni objektivnim okolnostima ni realnim stanjem u projektu.
• Princip prava na grešku- svaka procjena je pretpostavka. Svaka pretpostavka sadrži grešku. Zadatak stručnjaka je da ovu grešku učini minimalnom. Uvođenje kazni za greške, sankcije za svako odstupanje stvarnih podataka od prognoziranih dovešće do „ponovnih hipoteka“ i „reosiguranja“. Izvođači i stručnjaci će praviti nerazumne rezerve kako bi izbjegli kaznu. Sve procjene će sadržavati isključivo pesimistične vrijednosti. Istovremeno, praktično nema nade da će se u takvim uslovima stvarni i planirani troškovi poklopiti ili će doći do ušteda. Čuveni Marfijev zakon kaže: "Svaki budžet će biti potrošen u potpunosti." Poverenje stručnjaku uvelike će poboljšati tačnost vaših procjena.

Izrada procjena

Izrada procjena je proces strukturiranja i sistematizacije procjena troškova dobijenih u fazi procjene troškova. Strukturiranje i sistematizacija podataka o cijeni radova vrši se u skladu sa troškovnim stavkama usvojenim u računovodstvenom sistemu matične organizacije projekta.

Procjena- dokument koji sadrži listu troškova projekta proizašlih iz obima projekta, potrebnih resursa i cijena, strukturiran po stavkama.
Wikipedia

Ako je u projektu (matičnoj organizaciji) uobičajeno strukturirati projektne procjene prema radu, onda je proces izrade procjena znatno pojednostavljen. Procjene strukturirane po radu prenose se u predračun i sastavljaju u jedan dokument.

Ako je zahtjev kompanije da strukturira troškove u procjeni po troškovnoj stavci, proces postaje nešto složeniji. Obično se razlikuju:

• direktni troškovi (troškovi);
• režijski (indirektni) troškovi;
• opšti i administrativni troškovi.

Direktni troškovi- troškovi direktno povezani sa proizvodnjom proizvoda i projektnim radom; troškovi proizvodnje uključeni u troškove proizvodnje, u direktne troškove proizvodnje.

Direktni troškovi su direktno povezani sa radnim paketom. To uključuje:

• troškovi rada;
• troškovi materijala i opreme;
• ostali troškovi u vezi sa obavljanjem poslova.

To su direktni troškovi na koje može direktno uticati menadžer projekta i njegov tim. Uticaj projektnog tima na ostale troškove je ograničen.

Režijski troškovi (indirektni troškovi)- troškovi koji prate glavnu proizvodnju, ali nisu direktno povezani sa njom, i nisu uključeni u troškove rada i materijala. Režijski troškovi se ne mogu vezati za bilo koji konkretan rad ili konkretan rezultat. Primjenjuju se na cijeli projekat u cjelini. Ovo su troškovi za:

• održavanje i rad osnovnih sredstava;
• upravljanje, organizacija, održavanje proizvodnje;
• poslovna putovanja;
• obuka zaposlenih.

Opšti i administrativni troškovi (fiksni troškovi)- troškovi koji nisu povezani ni sa jednim konkretnim projektom. Oni se odnose na troškove kompanije, ali se istovremeno odnose i na projekat. Opšti i administrativni troškovi obično uključuju troškove održavanja rukovodećeg osoblja i pratećih odjela (računovodstvo, sekretarijat, obezbjeđenje, itd.).

Praksa upravljanja projektima

Neke kompanije imaju fiksni iznos opštih i administrativnih troškova (na primjer, u procentima). Ovaj iznos izračunava menadžer projekta i dodaje se izračunatim direktnim troškovima. Ova praksa ima pravo na život, iako njena upotreba ponekad može uzrokovati značajno povećanje troškova projekta.

Klasifikacija procjena

• lokalni;
• objekt;

Lokalne procjene- primarni dokument koji sadrži kalkulacije i procjene troškova konstrukcijskih elemenata i vrsta radova za projekat u tekućim ili prognoziranim cijenama.

Lista lokalnih resursa uključuje:

• troškovi rada zaposlenih (čovjek-sati);
• vrijeme korištenja opreme (mašina sati);
• potrošnja materijala, proizvoda, konstrukcija itd. (u prihvaćenim fizičkim mjernim jedinicama).

Procjena lokalnih resursa može uključivati:

• troškovi rada;
• operativni troškovi opreme;
• Troškovi materijala;
• režijski troškovi;
• procijenjena dobit;
• procijenjeni trošak.

Približna struktura lokalne procjene data je u tabeli 3.

Tabela 3

Procjena objekta- dokument koji sadrži kalkulacije i troškovnike za objekat (objekte) u cjelini po osnovnim ili tekućim cijenama.

• Osnovna cijena - cijena proizvoda standardnog kvaliteta, na osnovu koje se utvrđuje cijena proizvoda višeg i nižeg kvaliteta, na primjer, u slučaju kada se svojstva stvarno isporučenog proizvoda razlikuju od onih navedenih u ugovor.
• Trenutna cijena - cijena ili tarifa koja je na snazi ​​u datom vremenskom periodu (može biti veleprodajna, nabavna, maloprodajna, cijene i cijene u građevinarstvu, tarife i cijene usluga koje se pružaju preduzećima, organizacijama i stanovništvu).

Na osnovu rezultata izrade procjene objekta projekta, tim za upravljanje projektom i kupac mogu dobiti pokazatelje jedinične cijene objekta:

• cijena 1 sq. m površine (na primjer, stambeni ili poslovni);
• cijena 1 kub m zapremine (na primjer, konstrukcija koja se gradi);
• trošak 1 m dužine (na primjer, komunalije);
• standardni intenzitet rada;
• procenjena plata.

Procjene za pojedinačne vrste troškova- dokumente koji sadrže kalkulacije i troškovnike na osnovu troškova koji nisu uzeti u obzir standardima procjene.

Neke vrste troškova uključuju:

• bonusi za rani završetak projekta;
• plaćanje konzultantskih i revizorskih usluga;
• isplata naknada i naknada;
• plaćanje za nepredviđena službena putovanja;
• plaćanje prevoza za zaposlene (dostava na mjesto rada);
• troškovi oglašavanja;
• premije osiguranja za dobrovoljno osiguranje;
• plaćanje usluga mobilnih operatera, internet provajdera;
• ostalo.

Sumarna procjena- glavni dokument kojim se definiše trošak projekta, koji sumira podatke lokalnih i lokacijskih procjena i procjena za pojedine vrste troškova, u osnovnim i tekućim cijenama ili u osnovnim i projekcijskim cijenama.

U zbirnom proračunu procjene, podaci lokalnih i lokacijskih procjena se sumiraju i objedinjuju na nivou cijelog projekta. Konačna procjena uključuje podatke iz procjena za pojedine vrste troškova.

Sumarna procjena (summary procjena) obično je popraćena napomenom s objašnjenjem, koja sadrži povezane informacije potrebne za razumijevanje dokumenta i olakšavanje rada s njim.

Struktura i sastav konsolidovane procjene prikazan je na slici 2.

Slika 2. Struktura zbirne procjene projekta

Na osnovu svoje namjene, procjene se dijele na sljedeće (vidi tabelu 4):

• preliminarni - namijenjen za utvrđivanje reda veličine očekivanih troškova početnog projekta;
• primarni - dizajniran da uporedi planirane troškove projekta sa postojećim finansijskim ograničenjima;
• faktorijalni - isto što i primarni;
• bliski - namijenjeni za donošenje konačne investicione odluke o pokretanju ili odustajanju od projekta;
• sažetak - dizajniran za finalizaciju troškova projekta.

Tabela 4

Dakle, procjena je dokument koji sadrži strukturirane informacije o tome koliko će novca biti potrošeno na šta u projektu.

Izrada budžeta projekta

Glavni planski dokument koji utvrđuje indikatore planiranih troškova projekta je budžet projekta. Pored pitanja koliko će novca biti utrošeno na projekat i na šta, menadžera projekta veoma zanima pitanje kada treba i može da se potroši. Odgovor na ovo pitanje daje se izradom budžeta projekta.

Budžet projekta- još jedan dokument čija izrada savršeno ilustruje princip sekvencijalnog razvoja.

Gotovo je nemoguće razviti tačan, potpun i realističan budžet iz prvog pokušaja. Budžet se pojašnjava i prilagođava kako projekat napreduje. U zavisnosti od faze i svrhe projekta, razlikuje se nekoliko tipova budžeta (vidi tabelu 5). Mogu imati različite stepene tačnosti. Međutim, kako se budžet rafinira tokom projekta, greška bi se trebala smanjiti.

Budžetiranje- proces strukturiranja troškova projekta prema kontnom planu za obračun troškova konkretnog projekta. Strukturiranje budžeta se može izvršiti:

• po vrsti posla;
• stavke troškova;
• izvještajni periodi;
• rizici;
• drugačija struktura.

Budžetiranje - planiranje troškova. Njegov rezultat je budžet ili plan troškova, odnosno odgovor na pitanja: kada, koliko i na šta će se potrošiti novac.

Algoritam za izradu budžeta projekta prikazan je u tabeli 6. Gotovo je nemoguće izraditi budžet projekta bez kalendarskog plana. Obično se razvoj rasporeda i budžeta odvija paralelno.

Tabela 5

Tabela 6

Obračun i optimizacija budžeta projekta

Fundamentalne razlike između budžeta i procjene su prisustvo dijela prihoda u budžetu i raspodjela troškova tokom vremena. Budžet je raspored budućih troškova i prihoda.

U slučaju da projektom nije predviđena postinvesticiona faza, odnosno faza ostvarivanja dobiti, prihodni dio budžeta se ne razvija.

Ako je predviđen prihodni dio, on se razvija na osnovu podataka marketinških stručnjaka o planiranom obimu prodaje projektnog proizvoda i predviđenim cijenama.

Ako se proračun troškova razvija, onda ako su dostupne ispravne procjene, proces pretvaranja procjene u budžet postaje tehnička funkcija. Procjena je dokument koji odgovara na pitanja koliko i za šta platiti u projektu. Budžet ovim pitanjima dodaje odgovor na pitanje kada će se to dogoditi.

Procjena je postavljena na vremensku osu, a sva plaćanja su raspoređena tokom vremena. Kada koristite informacijske sisteme za budžetiranje i dodjelu troškova određenom poslu, sistem radi ostalo automatski.

Budžet se može predstaviti u različitim oblicima. Najčešći oblik predstavljanja budžeta je u obliku tabele. Ponekad se radi jasnoće koriste histogrami ili tortni grafikoni.

Određivanje osnovnog (početnog) budžeta

Kao i raspored, plan troškova ili budžet će se pratiti i kontrolisati od strane menadžera kako projekat napreduje. Nakon što dobije podatke o stvarnim troškovima izvođenja radova, rukovodilac će morati da ih uporedi sa planiranim.

Ulogu referentnog budžeta imaće blagovremeno fiksni osnovni (početni) budžet.

Praksa upravljanja projektima

U nekim investicionim, građevinskim i razvojnim kompanijama osnovni budžet ima 2-3 verzije.

Prva verzija osnovnog budžeta utvrđuje se nakon odobrenja studije izvodljivosti, završetka predinvesticione faze i odluke o pokretanju investicione faze projekta, odnosno prelaska na izgradnju.

Druga verzija osnovnog budžeta se utvrđuje nakon prijema projektno-proračunske dokumentacije i potrebnih prilagođavanja osnovnog budžeta prve verzije.

Treća verzija je fiksirana u slučaju značajnih odstupanja od osnovnog budžeta tokom implementacije. Ova verzija osnovnog budžeta nije uvijek slučaj. Izmjene druge verzije osnovne budžetske linije smatraju se velikom promjenom projekta.

Kontrola troškova projekta

Izrada budžeta projekta je pola bitke. Završetak projektnog posla i ne prekoračenje budžeta je druga polovina zadatka.

Menadžer projekta mora izgraditi efikasan sistem kontrole troškova projekta i osigurati pravovremenu implementaciju korektivnih radnji kako bi se minimizirala odstupanja od budžeta. Postoje dva glavna zadatka kontrole troškova:

1. računovodstvo stvarnih troškova;
2. predviđanje budućih troškova.

Upotreba tradicionalnih metoda kontrole troškova često omogućava rješavanje samo prvog problema kontrole - računovodstva.

Tradicionalna kontrola troškova

Posvećenost projekt menadžera procesu izrade budžeta daje projektnom timu detaljan i realan finansijski plan. Sistem kontrole izvršenja budžeta daje menadžeru projekta stvarne podatke o izvršenju budžeta. Ove informacije bi trebale omogućiti menadžeru projekta da donese ispravnu odluku o trenutnom stanju projekta.

Na osnovu dostupnih podataka, postaje moguće izvršiti analizu troškova projekta „od plana do činjenica“.

Obično se upoređuju dvije vrijednosti:

• planirani trošak obavljenog posla ili zarađena vrijednost (EV - Earned Value);
• stvarni trošak obavljenog posla (AC - Actual Cost).

Razlika između ovih indikatora naziva se varijansa troškova (CV - Cost Variance) (vidi sliku 3).

Sa slike 3 može se vidjeti da je stvarni trošak izvedenih radova (AC) za 4.000 rubalja veći od planiranog troška rada (EV). U projektu postoji prekoračenje troškova od 4.000 RUB. (ŽIVOTOPIS). Čini se da su stvari loše. Ali prerano je donijeti takvu odluku.

Slika 3. Tradicionalna kontrola troškova projekta

Varijanca troškova u projektu se izračunava pomoću formule

U tradicionalnoj metodi kontrole, prate se samo pokazatelji troškova završetka posla. Nedostaje mu mogućnost kontrole volumetrijskih indikatora projekta. Dostupne informacije nisu dovoljne za predviđanje napredovanja radova.

Da bi donio ispravne odluke, menadžer projekta mora imati puno informacija:

• koliko je posla završeno u odnosu na plan;
• da li projekat kasni ili ispred roka;
• da li je urađeno ono što treba da se uradi do datuma izveštavanja;
• da li postoje odstupanja od plana rada u pogledu indikatora obima;
• Da li su odstupanja od rasporeda slučajna ili je to razuman trend?

Sve ove informacije su potrebne menadžeru projekta kako bi razumio dalji napredak projekta i izračunao predviđenu cijenu cijelog projekta u promijenjenim uslovima.

Mogućnost rješavanja navedenih problema pruža se korištenjem metode zarađene vrijednosti (Earned Value Analysis), koja se često koristi u kontroli projekta.

Metoda zarađene vrijednosti

Metoda zarađene vrijednosti je skup alata koji vam omogućavaju mjerenje, analizu i predviđanje vrijednosti glavnih indikatora projekta za cijenu, trajanje i sadržaj projekta. Glavni pokazatelji metode su:

• EV- planirani trošak izvedenih radova. Ovo je trošak radova koji je završen u vrijeme analize prema planu prema odobrenom budžetu. Ova cifra je uključena u osnovni budžet kao planirani trošak date (stvarno završene) količine posla;
• A.C.- stvarni trošak obavljenog posla. To je zapravo trošak posla koji je završen u vrijeme analize, novac koji je stvarno potrošen na posao koji je u ovom trenutku stvarno završen;
• PV(planirani obim, planirana vrijednost) - planirani trošak planiranog rada. Ovo je trošak posla koji se mora završiti u trenutku analize prema odobrenom budžetu. Ova vrijednost je uključena u osnovni budžet kao trošak količine posla koji se mora završiti do ovog trenutka.

Prvi i drugi pokazatelji su nam već poznati i jasno je zašto su potrebni.

Upoređujući savladani obim i stvarni trošak, odnosno trošak prema budžetu i stvarni trošak onih radova koji su već završeni, moguće je utvrditi da li u projektu ima prekoračenja troškova.

životopis(odstupanje troškova, varijansa troškova) je razlika između zarađenog obima i stvarnih troškova:

• Ako CV
• Ako je CV > 0, projekt ima uštede u budžetu.

Fizički smisao izračunavanja CV indikatora je poređenje stvarno obavljenog posla u planiranom (budžetskom) i stvarnom novcu.

Sa slike 3 je jasno da postoji prekoračenje budžeta od 4.000 RUB, ali uopšte nije jasno kako se implementira raspored projekta. Možda je prekoračenje troškova zbog brzine izvršenja? Da li su svi do sada planirani radovi završeni? Ili ima nedovršenog posla? Ili je možda završeno više posla od planiranog?

Indikator će vam pomoći da odgovorite na ovo pitanje PV- planirani obim.

Upoređujući ga sa savladanim volumenom, možete odgovoriti na postavljena pitanja.

Slika 4. Indikatori metode zarađene vrijednosti

SV (varijansa rasporeda, varijansa rasporeda) je razlika između savladanog volumena i planiranog volumena:

• Ako je S.V.
• Ako je SV > 0, projekt je ispred roka.

Fizički smisao izračunavanja SV indikatora je poređenje u planiranom (budžetskom) novcu stvarno završenog obima posla (EV) i obima posla koji se mora završiti prema rasporedu radova. Na slici 4, situacija prikazana na slici 12.3 je razvijena i može se okarakterisati nešto drugačije.

Analizirajući odstupanje troškova CV = -4000 rubalja, možemo reći da postoji prekomjerna potrošnja, a to je loše. Međutim, s obzirom na vrijednost odstupanja rasporeda SV = 5000 rubalja, možemo izvući drugačiji zaključak. Zaista, postoji prekoračenje troškova od 4.000 RUB. Ali u isto vrijeme, odstupanje prema rasporedu iznosi +5000 rubalja, odnosno završeno je više posla nego što je planirano. Možda je prekoračenje troškova posljedica velike brzine rada. Kao što znate, vrijeme je novac. Završeno je više posla nego što je planirano i to morate platiti.

Predviđanje troškova projekta

Dakle, funkcija računovodstvene kontrole je završena. Stanje koje se razvilo na projektu je adekvatno analizirano i razjašnjeno trenutno stanje projekta.Druga i najvažnija komponenta kontrole je prognoza daljeg napretka projekta.

Kolika će biti stvarna cijena projekta po završetku? Koliko će novca zapravo biti potrošeno na projekat? Ova pitanja su važna za projekt menadžera. Metoda zarađene vrijednosti također može dati odgovor na njih.

Apsolutni CV i SV indikatori omogućavaju izvođenje zaključaka o trenutnom, trenutnom stanju projekta. Razumijevanje trendova i prognoza zahtijeva relativne metrike.

Metoda zarađene vrijednosti daje ne samo apsolutne, već i relativne pokazatelje završetka projekta.

CPI(Cost Performance Index) - indeks performansi troškova:

• relativni indikator koji karakteriše efikasnost trošenja novca u projektu;
• omjer zarađene vrijednosti i stvarnih troškova.

CPI = EV/AC.

SPI(Indeks performansi rasporeda) - indeks performansi rasporeda:

• relativni indikator koji karakteriše stepen ostvarenosti projektnih indikatora u smislu obima posla i ispunjenosti plana projekta;
• omjer vrijednosti savladanog volumena i planiranog volumena.

SPI = EV/PV.

Indeks učinka troškova projekta karakterizira troškovne parametre projekta:

• ako je CPI
• ako je CPI > 1, projekat ima budžetske uštede.

Indeks izvršenja rasporeda karakterizira parametre implementacije rasporeda i obim obavljenog posla:

• ako SPI
• Ako je SPI > 1, projekat je ispred roka.

Indeksi će pomoći menadžeru projekta u izračunavanju prognoza za dalji napredak projekta. Za predviđanje budućih troškova projekta, posebno za izračunavanje procjena na kraju projekta, menadžer projekta će trebati:

• razumijevanje koliko je novca već potrošeno;
• prognoza koliko novca ostaje da se potroši.

Predviđanje preostalih troškova projekta je glavni zadatak tima za upravljanje troškovima. Metoda zarađene vrijednosti omogućava njeno izračunavanje uzimajući u obzir stvarno stanje u projektu.

Da bismo razumjeli mogućnosti metode zarađene vrijednosti za predviđanje budućih indikatora troškova projekta, uvest ćemo još nekoliko koncepata.

BAC(Budget At Complete, budžet po završetku) - planirani trošak! završetak svih projektnih radova, evidentiranih u budžetu osnovnog projekta. Budžet za završetak se izračunava tokom planiranja i izrade procjena i budžeta za projekat.

E.A.C.(Estimate At Complete, procjena po završetku) - procijenjeni (predviđeni) troškovi izvođenja radova na projektu, izračunati na osnovu dostupnih činjeničnih informacija o napretku projekta i njegovih indikatora troškova u trenutnom trenutku. Procjena završetka može se izračunati u bilo kojem trenutku projekta. Da bi se izračunala njegova ispravna vrijednost potrebna je vrijednost stvarnih troškova u projektu. Na početku projekta, kada još nema stvarnih troškova, procjena na kraju je vrijednost budžeta po završetku:

EAC = BAC (u trenutku kada je osnovni budžet fiksiran).

ETC(Procjena do završetka, procjena do završetka) - predviđena vrijednost troškova završetka preostalog posla na projektu od trenutka analize do završetka projekta. Izračunavanje procjene prije završetka je glavni zadatak projekt menadžera prilikom predviđanja njegovih pokazatelja troškova. Imajući vrijednost procjene prije završetka, izračunavanje procjene završetka predstavlja tehnički zadatak:

Glavna prognoza i osnovne procjene troškova projekta jasnije su prikazane na slici 5.

Metoda zarađene vrijednosti omogućava vam da izračunate procjenu do završetka, uzimajući u obzir trenutnu situaciju u projektu. Da bi se to postiglo, analiziraju se postojeće činjenične informacije i odabire se metod za izračunavanje indikatora prognoze. Opcije i formule za izračunavanje projekcijskih pokazatelja troškova projekta metodom zarađene vrijednosti date su u tabeli 7.

Slika 5. Predviđanje troškova korištenjem metode zarađene vrijednosti

Kao što se vidi iz gornjih formula, indeks troškovne performanse CPI se unosi u formulu za kalkulaciju kako bi se uzeo u obzir trend performansi troškova u projektu.

• Ako projekt ima prekoračenja troškova, unesite vrijednost CPI u formulu
• Ako projekat trenutno ostvaruje uštede u troškovima, onda uvođenje CPI vrijednosti > 1 u nazivnik u formuli povećava vrijednost procjene do završetka. Budući da sada postoje uštede, održavanje trenda će dovesti do ušteda u cijelom budžetu.

Analiza trendova i tendencija

Procjenama i prognozama ne treba slijepo vjerovati. Principi troškovnog računovodstva u projektima mogu varirati. Vrijednost stvarnih troškova projekta (AC) možda ne odgovara stvarnosti (pogledajte odjeljak „Koncept upravljanja troškovima projekta“).

• Opcija 1. Obaveze smo stekli samo narudžbom opreme u proizvodnom pogonu, a vrijednost stvarnih troškova izvedenih radova (AC) je povećana. Indeks završetka troškova projekta trebao bi pokazati prekoračenje budžeta: posao još nije završen, ali je novac potrošen.
• Opcija 2. U slučaju plaćanja za rad po završetku, dolazi do suprotne situacije: posao je završen, ali stvarni troškovi još nisu otpisani. Izračunate vrijednosti indeksa i prognoze će pokazati ozbiljne uštede u budžetu projekta.

Tabela 7

Da bi se povećala tačnost prognoza, potrebno je organizovati redovno prikupljanje činjeničnih informacija o pokazateljima troškova i preračunavanje projekcijskih procjena. Na osnovu dobijenih procjena treba napraviti grafikone i analizirati postojeće trendove i tendencije.

Ako u tri ili četiri izvještajna perioda procijenjeni indikatori glavnih procjena imaju isto značenje, na primjer, „prekoračenje budžeta“, povjerenje u takvu procjenu značajno raste. Ako tri ili četiri izvještajna perioda procjene pokazuju različite vrijednosti (bilo “prekomjerno trošenje” ili “ušteda”), to može biti zbog posebnosti troškovnog računovodstva u projektu ili drugih razloga.

Sažetak

1. Koncept upravljanja troškovima projekta

   Upravljanje troškovima jedno je od najvažnijih funkcionalnih područja u upravljanju projektima. Tokom upravljanja troškovima projekta, menadžer projekta organizuje sekvencijalne procese procjene troškova, izrade procjena i budžeta projekta.

   Upravljanje troškovima je osigurano kroz implementaciju sljedećih procesa tokom projekta:

   • procjene troškova;
   • izrada budžeta projekta;
   • kontrola troškova projekta.
2. Procjena cijene rada

   Postoje različite metode i alati za vrednovanje. Razlikuju se po preciznosti i uslovima primene.

   Procjena troškova je iterativni proces dobivanja približnih podataka o cijeni rada i resursa. Procjene se mogu ažurirati kako projekat napreduje. Dozvoljena greška procjena zavisi od svrhe dobijenih podataka i od faze projekta. Postoje četiri vrste procena:

   • grubi red veličine;
   • red veličine;
   • Budžet;
   • precizan.

   Svaka naredna procjena mora biti tačnija od prethodne.

3. Izrada procjena

   Predračun je dokument koji sadrži listu troškova projekta proizašlih iz obima projekta, potrebnih resursa i cijena, strukturiran po stavkama.

   • lokalni;
   • objekt;
   • procjene za određene vrste troškova;
   • konsolidovani (konsolidovani obračun procjene).

Na osnovu svoje namjene, procjene se dijele na:

• preliminarni;
• primarni ili faktorski;
• intimne osobe;
• sažetak.

Glavni ciljevi sistema upravljanja troškovima projekta zasnovanog na troškovima su da se razviju sveukupne politike, kao i efektivne procedure i metode koje omogućavaju planiranje i operativnu kontrolu troškova projekta. Upravljanje troškovima projekta zasnovano na troškovima uključuje procese kako bi se osiguralo da se projekat efikasno izvrši i završi u okviru odobrenog budžeta.

Glavni procesi upravljanja troškovima projekta zasnovanog na troškovima su:

1. Planiranje resursa- određivanje resursa (ljudi, opreme, materijala) i njihovih količina potrebnih za završetak projekta.
2. Procjena troškova- procjena troškova resursa potrebnih za završetak projekta.
3. Razvoj budžeta- primjena troškovnika na pojedinačne projektne radove.
4. Upravljanje troškovima zasnovano na troškovima- upravljanje promjenama budžeta projekta.

Planiranje resursa i procjena troškova su pripremne prirode, koriste se za procjenu ekonomske izvodljivosti projekta, a obavlja ih privremeni projektni tim tokom faze pokretanja. Procjene troškova se mogu vršiti na osnovu stručnih procjena, procjena na osnovu analognih ili parametarskih procjena na osnovu važećih standarda.

Osnovni principi upravljanja troškovima projekta.

• Sistematičnost. Pružanje potrebnih informacija o troškovima u svim fazama strateškog upravljanja projektima.
• Diferencijacija. Upotreba različitih metoda i metoda u procesu formiranja, kontrole, regulacije.
• Hijerarhija. Pružanje informacija o troškovima svim nivoima hijerarhije upravljanja projektom.
• Adekvatnost. Način rada upravljanja troškovima (troškovom) projekta mora se podudarati sa načinom rada sistema strateškog upravljanja projektom i njegovim komponentama (podsistemima).
• Relevantnost. Pružanje menadžerima na svim nivoima upravljanja samo neophodnim i dovoljnim informacijama o troškovima.
• Pouzdanost. Informacije o troškovima treba da odražavaju stvarni proces rada organizacije u prostoru i vremenu.
• Ekonomičan. Troškovi upravljanja operativnim vrijednostima (troškovi) trebali bi biti prilično minimalni.
• Efikasnost. Upravljanje troškovima (troškovom) treba da pomogne u postizanju minimalnog zahtevanog nivoa troškova i donošenju najefikasnijih strateških upravljačkih odluka.

U okviru upravljanja projektima, upravljanje troškovima projekta zasnovano na troškovima i upravljanje troškovima projekta često se tretiraju kao identični koncepti. Upravljanje troškovima projekta zasnovano na troškovima uključuje sljedeće procese:

• procjena troškova projekta;
• budžetiranje projekta, tj. postavljanje ciljeva troškova za implementaciju projekta;
• kontrola troškova projekta, stalna procjena stvarnih troškova, poređenje sa prethodno planiranim budžetom i izrada korektivnih i preventivnih mjera.

Glavni dokument koji se koristi za upravljanje troškovima projekta na osnovu troškova je budžet. Budžet je direktivni dokument koji je registar planiranih rashoda i prihoda raspoređenih po stavkama za odgovarajući vremenski period. Budžet je dokument koji definiše resursna ograničenja projekta, stoga pri upravljanju troškovima dolazi do izražaja troškovna komponenta koja se obično naziva procjenom projekta.

Predračun projekta je dokument koji sadrži obrazloženje i kalkulaciju troškova projekta (ugovora), obično na osnovu obima projekta, potrebnih resursa i cijena.

Jedan od načina upravljanja troškovima projekta je korištenje strukture računa troškova (kontnih planova). Za obavljanje posla potrebni su resursi, koji se mogu izraziti kao rad radnika, kada nema potrebe ili mogućnosti da se zna koji to konkretni resursi čine. U fazi budžetiranja za rad, sva sredstva uključena u njegovu realizaciju otpisuju se na različite stavke troškova.

Budući da je struktura troškovnih računa razvijena po principima dekompozicije, agregiranjem informacija sa računa nižih nivoa strukture, moguće je dobiti podatke o troškovima na potrebnom nivou detaljnosti, do višeg nivoa, koji karakteriše budžet projekta.

Kada se projektni rad izvodi, informacije o stvarnim troškovima se također bilježe u odgovarajućim računima troškova, što omogućava da se planirani (budžetirani) troškovi uporede sa stvarnim troškovima na odgovarajućim nivoima detalja.

Upravljanje troškovima zasnovano na troškovima sprovodi se tokom čitavog životnog ciklusa projekta, i naravno, procesi upravljanja se različito implementiraju u različitim fazama projektnog ciklusa. Ovo se ogleda u savremenom konceptu upravljanja troškovima projekta - upravljanje troškovima kroz životni ciklus projekta (Life-Cycle Costing - LCC).

Rice. 1. Upravljanje troškovima projekta zasnovano na troškovimaLCC

Raspodjela troškova projekta tokom njegovog životnog ciklusa je neujednačena i obično ima strukturu prikazanu na slici 2.

Najveći dio troškova nastaje u fazi implementacije projekta. Glavne odluke koje određuju trošak projekta donose se tokom predinvesticione faze projekta. Stoga je sposobnost upravljanja troškovima projekta također neravnomjerno raspoređena kroz životni ciklus projekta.

Rice. 2. Raspodjela troškova projekta kroz njegov životni ciklus

U zavisnosti od faze životnog ciklusa projekta i svrhe procene, koriste se različite vrste i metode procene troškova projekta. U zavisnosti od svrhe procjena, tačnost takvih procjena također varira.

Tabela 1. Ovisnost namjene, vrste i greške procjene

Da biste procijenili troškove projekta, morate znati cijenu resursa koji čine projekat, vrijeme potrebno za završetak posla i cijenu ovog posla. Dakle, procjena troškovnog dijela projekta počinje određivanjem strukture resursa i rada projekta. Ovi zadaci se rješavaju u sklopu projektnog planiranja, a modul upravljanja troškovima zasnovan na troškovima treba da dobije rezultate ovog procesa.

Svi troškovi se mogu klasifikovati na:

• direktni i režijski troškovi;
• ponavljajuća i jednokratna. Na primjer, mjesečna plaćanja za korištenje proizvodnih kapaciteta su stalni troškovi, nabavka kompleta opreme je jednokratni trošak;
• konstante i varijable u zavisnosti od obima posla;
• plaćanje prekovremenog radnog vremena.

Struktura troškova projekta po troškovnim stavkama obično se zasniva na strukturi kontnog plana projekta, koji predstavlja dekompoziciju troškova od najvišeg nivoa troškova cijelog projekta do najnižeg nivoa cijene jedne jedinice resursa. Za određeni projekat birate sopstveni kontni plan ili njihovu porodicu. Kao osnovne opcije mogu se koristiti ruski računovodstveni kontni planovi, međunarodni računovodstveni planovi sa procjenama i kontni planovi upravljanja.

Tehnika procjene troškova projekta sastoji se od 13 koraka. Oni se mogu razlikovati ovisno o projektu i općenito uključuju sljedeće:

1. Određivanje zahtjeva za resursima posla.
2. Razvoj mrežnog modela.
3. Izrada strukture raščlanjivanja rada.
4. Procjena troškova u smislu strukture rada.
5. Diskusija o strukturi raščlambe posla sa svakim od funkcionalnih rukovodilaca.
6. Razvoj glavnog pravca djelovanja.
7. Procjena troškova za svaki element strukture podjele radova.
8. Koordinacija osnovnih troškova sa najvišim nivoom menadžmenta.
9. Diskusija sa funkcionalnim menadžerima o potrebama osoblja.
10. Razvoj sheme odgovornosti linije.
11. Izrada detaljnih rasporeda.
12. Izrada sažetog izvještaja o troškovima.
13. Ugraditi rezultate procjene troškova u projektnu dokumentaciju.

Procjena troškova projekta je u suštini procjena svih troškova potrebnih za uspješnu i potpunu implementaciju projekta. Ovi troškovi mogu imati različite ideje, obojene različitim ekonomskim značenjima. Štaviše, razlike između takvih ideja su ponekad vrlo suptilne.

Postoje tri vrste troškova;

• obaveze;
• budžetski troškovi (procijenjeni troškovi rada raspoređeni po vremenu);
• stvarni troškovi (odliv gotovine).

Obaveze nastaju, na primjer, prilikom naručivanja bilo koje robe ili usluge prije njihove upotrebe u projektu. Kao rezultat toga, izdaju se fakture, za koje se plaćanje može izvršiti ili u trenutku kada je roba spremna za isporuku, ili u trenutku prijema, ili u skladu sa politikom plaćanja koju je usvojila organizacija. U svakom slučaju, prilikom naručivanja, budžet se umanjuje za iznos ove narudžbe. U nekim slučajevima se ne uzima u obzir dok se ne primi faktura, što ne odražava ispravno trenutno stanje budžeta. S tim u vezi, postoji potreba za sistemom planiranja i računovodstva projektnih obaveza. Pored obavljanja svojih glavnih funkcija, ovaj sistem će vam omogućiti da predvidite buduća plaćanja.

Budžetski troškovi karakterišu troškove planirane za proizvodnju rada. Stvarni troškovi odražavaju troškove nastale tokom realizacije projektnog rada ili u trenutku uplate sredstava. Stvarni omjer ovih vrsta troškova ovisi o nekoliko faktora, uključujući:

• odnos između obima radnih resursa, materijala i podugovora u projektu;
• politika plaćanja računa organizacije;
• rok isporuke glavne opreme;
• raspored rada po podugovorima;
• uticaj rasporeda rada na to kada i kako će troškovi radnika biti otpisani kada oprema bude isporučena.

Razumijevanje razlika između opisanih „izraza“ troškova će vam omogućiti da efikasno upravljate ukupnim troškovima projekta. Na osnovu strukture životnog ciklusa projekta, njegovi troškovi uključuju sljedeće komponente:

• troškovi istraživanja i razvoja: izrada predinvesticionih studija, analiza troškova i koristi, sistemska analiza, detaljni dizajn i izrada prototipova proizvoda, prethodna procjena projektnih proizvoda, izrada projektne i druge dokumentacije za proizvode;
• troškovi proizvodnje: proizvodnja, montaža i testiranje projektnih proizvoda, održavanje proizvodnih kapaciteta, logistika, obuka osoblja itd.;
• troškovi izgradnje: proizvodnih i administrativnih prostorija (izgradnja novih ili rekonstrukcija starih);
• tekući troškovi: plate, materijal i poluproizvodi, transport, upravljanje informacijama, kontrola kvaliteta itd.;
• uklanjanje proizvoda iz proizvodnje: troškovi za preopremanje proizvodnih objekata, zbrinjavanje ostataka.

Procjena troškova je procjena vjerovatnih troškova onih resursa koji će biti potrebni za završetak posla koji je potreban za projekat.

Procjene troškova se izračunavaju tokom cijelog projekta. Da bi se dalo odobrenje za početak projekta potrebno je prvo provjeriti idejne (predprojektne) procjene njegove cijene. U ovoj fazi koristi se preliminarna procjena, tzv. Order of Magnitude Estimate, čija se razlika u odnosu na stvarni trošak nalazi u rasponu od -25% do +75%. Potrebne su preciznije procjene kako projekat napreduje. U ovom slučaju, proračunske procjene se utvrđuju sa tačnošću od -10% do +25%. I konačno, do trenutka kada se razvije dogovorena osnovna cijena za projekat (Project Cost Baseline), potrebno je izvršiti konačnu procjenu troškova (Definitive Estimate), čija vrijednost ne bi trebala biti manja od stvarne do više od 5% i premašuju ga za više od 10%.

U ranim fazama projekta, neizvjesnost u razumijevanju stvarnog obima projekta je još uvijek prevelika i nema smisla ulagati napore da se u svakoj fazi projekta naprave preciznije procjene troškova nego što je trenutno potrebno.

Postoji nekoliko općeprihvaćenih metoda za izračunavanje procjena troškova. Svako može izabrati metodu koja obezbeđuje potrebnu tačnost procene i odgovara njegovim mogućnostima u pogledu novca i troškova rada za sprovođenje same procene.

Metoda evaluacije odozgo prema dolje

Metoda procjene troškova od vrha prema dolje koristi se za procjenu troškova u ranim fazama projekta, kada su informacije o projektu još uvijek vrlo ograničene. Smisao ovakve integrisane stručne procene je da se ona sprovodi na generalizovan način i da se projekat ocenjuje kao celina prema jednom indikatoru. Procjena je zgodna jer ne zahtijeva mnogo truda i vremena. Nedostatak je što tačnost nije toliko visoka koliko bi mogla biti sa detaljnijom procjenom.

Metoda procjene odozdo prema gore

Metoda procjene odozdo prema gore je potrebna da bi se došlo do dogovorene osnovne cijene za projekat ili konačne procjene troškova projekta. Naziv metode odražava način na koji se izračunava procjena – metoda uključuje procjenu troškova na detaljnim nivoima projekta, a zatim zbrajanje troškova na višim nivoima agregacije kako bi se dobila procjena troškova (budžeta) cijelog projekta. Da biste postigli ovaj „sveži” troškove, možete koristiti strukturu raščlambe posla (WBS ili WBS) projekta. Prednost ove metode je tačnost dobijenih rezultata, što opet zavisi od nivoa detalja u proceni troškova na nižim nivoima razmatranja. Iz matematičke statistike je poznato da što se više detalja dodaje u razmatranje, to je veća tačnost procjene.

Nedostatak ove metode je što su troškovi i vrijeme potrebno za detaljnu procjenu mnogo veći.

Metoda procjene “po analogiji”.

“Analogna” metoda vrednovanja je jedna od varijacija metode vrednovanja “odozgo prema dolje”. Njegova suština leži u činjenici da se za predviđanje troškova projekta koji se ocjenjuje koriste stvarni podaci o cijeni prethodno završenih projekata. Ova metoda se temelji na ideji da su svi projekti donekle slični jedni drugima.

Ako je sličnost između vršnjačkog projekta i projekta koji se evaluira velika, onda rezultati evaluacije mogu biti vrlo tačni, inače će evaluacija biti netačna.

Neka, na primjer, trebate razviti novi softverski proizvod, a njegovi moduli su slični modulima drugog, već razvijenog proizvoda, ali moraju sadržavati veći broj naredbi. U smislu prirode posla, prethodni i predstojeći projekti su veoma slični. Ako je obim posla na novom projektu 30% veći nego u prethodnom, tada nam metoda vrednovanja "po analogiji" omogućava pretpostaviti da će trošak novog projekta biti 30% veći od cijene prethodnog , pod uslovom da cijena resursa ostane nepromijenjena.

Metode parametarske procjene

Metode parametarske procjene su slične analognoj metodi procjene i također su vrsta metode odozgo prema dolje. Njihova inherentna tačnost nije ni bolja ni lošija od tačnosti metode procjene „po analogiji“.

Proces procjene parametara sastoji se od pronalaženja parametra projekta čija promjena povlači proporcionalnu promjenu cijene projekta. Matematički, parametarski model se gradi na osnovu jednog ili više parametara. Nakon unosa vrijednosti parametara u model, proračuni rezultiraju procjenom troškova projekta.

Ako su parametarski modeli različitih projekata slični, a troškove i vrijednosti samih parametara je lako izračunati, tada se može povećati točnost parametarske procjene nadolazećeg projekta. Ako, na primjer, postoje dva završena projekta, a cijena jednog od njih je veća od cijene projekta koji se ocjenjuje, a cijena drugog je manja, a parametarski model vrijedi za oba završena projekta, tada tačnost parametarske procjene troškova nadolazećeg projekta i pouzdanost korištenja parametra bit će prilično visoka.

Evaluacija se također može obaviti korištenjem raznih parametara. U ovom slučaju svakom parametru, u zavisnosti od njegovog značaja, dodeljuje se težinski koeficijent, a trošak se procenjuje prema višeparametarskom modelu.

Primjeri. Izgradnja kuće košta 815 dolara po kvadratnom metru, tako da bi izgradnja kuće od 1.000 kvadratnih stopa koštala 815.000 dolara. Razvoj softverskog proizvoda košta 2 dolara po timu, tako da bi razvoj programa sa 5.000 timova koštao 10.000 dolara. Izgradnja poslovne zgrade koštaće 854 dolara po metru kvadratnom, plus 54 dolara po metru kubnom. metar, plus 2 hiljade dolara za 100 m2. zemljište, itd.

Pregledi: 12,729