Каскаден метод на целта. Прогнозиране на продажбите и мотивация на труда. Формиране на дърво на стратегическите цели

Понастоящем все повече собственици и топ мениджъри мислят за онези инструменти и дейности, които биха повишили конкурентоспособността и ефективността на компаниите и биха приложили планираната стратегия.

Тази статия ще обсъди опита от изпълнението на проекти за внедряване на система за управление по цели с помощта на инструменти, които ви позволяват да свържете крайния резултат на конкретен служител със стратегическите цели и цели на компанията, като използвате примера на компаниите „Toyota Center Dnepropetrovsk“ и “Lexus Днепропетровск център”.

Един от тези инструменти за прилагане на стратегията е добре познатата Balanced Scorecard, разработена от професорите R. Kaplan и D. Norton. Тази система позволява на мениджърите да преведат стратегическите цели на компанията в ясен план за оперативните дейности на отделите и ключовите служители, както и да оценят резултатите от дейността си по отношение на изпълнението на стратегията, използвайки KPI.

Друг също толкова добре известен инструмент е системата за управление по цели, предложена от Питър Дракър през 50-те години. Същността на такова управление се свежда до декомпозицията на бизнес целите за всеки служител на оперативно ниво.

Декомпозицията е процесът на каскадиране (декомпозиция) на стратегията и целите на компанията от нейното най-високо ниво към най-ниското. Каскадният процес включва последователно прехвърляне на формирано дърво от стратегически цели и дейности към всяко подразделение на организацията (в хоризонтална и вертикална посока). Резултатът е създадени „карти на целите” както за отделни структурни подразделения на компанията, така и за позиции (вертикална интеграция). А също и процесът на координиране на данни за „карти на цели“ и дейности между отдели на едно и също йерархично ниво (хоризонтална интеграция). Организационната структура на компанията е взета като основа за каскадиране.

Проектът за изграждане и внедряване на система за целево управление включва няколко етапа:

1. Формиране на дърво от стратегически цели.

Всяка компания има стратегически цели под една или друга форма. Необходимо условие е тяхната ясна формализация и липсата на противоречия. Най-добрият начин да се определят корпоративните цели е да се формулират по линиите на бизнеса, които са необходими за изпълнение на стратегията. В този случай е добре да се използва предложената от Д. Нортън и Р. Каплан схема за четири компонента: „Финанси”, „Клиенти и маркетинг”, „Бизнес процеси”, „Персонал и системи” (Фигура 2). Отговарянето на въпроси за всяка перспектива ви позволява да формулирате цели и съответните дейности и индикатори.

Например, при формирането на стратегическа карта в компанията Toyota Center (Almaz Motor, Almaz System), екип от топ мениджъри и линейни мениджъри идентифицира около 20 цели за бъдещето (вижте таблицата за фрагмент от картата).

2. Каскадни стратегически цели.

След формирането на дърво от стратегически цели - "Какво?", Следва допълнително изясняване на задачите и дейностите, които са насочени към постигане на определените цели - "Как?", а също така се определят отделите, участващи в тяхното изпълнение - "Кой? ” (фиг. 3).

По този начин стратегическите цели и показатели, определени на най-високото ниво на организацията, се използват от отдели и позиции на по-ниски нива, за да се проследи техният принос към общите цели на компанията. Всяка цел се формира чрез SMART технология.

Целите на единиците се формират от цели от по-висок ред чрез:

а) включване на целите на по-висока дивизия във вашата карта, ако дивизията на следващото ниво засяга изпълнението на тази цел (например „Изпълнете плана за продажба на X единици автомобили в автокъща“ е неразделна част от целта „Изпълнете плана за продажба на Y единици автомобили в региона“);

б) дублиране на целите на отдел от по-високо ниво, но със собствени целеви стойности (например „Увеличете активната клиентска база с 20% в сравнение с миналата година“, „... с 10%“);

в) определяне на нова цел, която е свързана със стратегическата и влияе пряко или косвено върху нейното изпълнение (например „Осигуряване на ниво на удовлетвореност на клиентите на + 5% от средното за мрежата“ се превежда в целта „Спазване на стандартите установени в предприятието”);

г) комбинации от стратегически цели, които се поддържат от дадено звено и индивидуални цели, които са от значение за този отдел или позиция и които не могат да бъдат формулирани на базата на цели от по-високо ниво.

Когато разработвате система от цели и показатели за всички нива на организацията, не трябва да очаквате, че всяка позиция ще повлияе на всички цели и показатели на системата от най-високо ниво. Една организация създава своята стойност чрез комбиниране на различните умения на всички служители във всяка функция.

Например, един от основополагащите принципи на Lexus за „стремеж към съвършенство“ е отразен както в предлагането на качествени автомобили, така и в обслужването на клиентите. За да се реализира стратегическата цел за „увеличаване на удовлетвореността на клиентите“, отделът по продажбите трябва да осигури висококачествено обслужване, да подчертае всички предимства, които клиентът ще получи от притежаването на автомобил, а отделът за обслужване трябва да осигури висококачествено следпродажбено обслужване, предлагат бързи и изгодни решения на проблеми. Всички тези цели обаче са възможни само ако мениджърът може да създаде екип от професионалисти. И този процес включва всички етапи, от подбора на правилните хора до организирането на непрекъснато обучение и развитие. От особено значение е управлението на изпълнението: поставяне на цели, оценка и обратна връзка.

3. Определяне на цели и стандарти.

Степента на изпълнение на всяка стратегическа и индивидуална цел трябва да се измерва с определени стойности, които се изразяват в числа с конкретни срокове.

4. Разработване на мерки за постигане на целите.

На този етап трябва да бъдат разработени и идентифицирани конкретни програми или дейности, които са необходими за постигане на целеви стандарти за изпълнение и постигане на положителен резултат.

5. Въвеждане на система за целево управление.

Въз основа на разработените цели се разпределят човешки и финансови ресурси и се определя зона на отговорност за изпълнение на задачите и дейностите. Системата от цели и показатели е интегрирана в системата за планиране и бюджет на организацията и в управленската отчетност и е разработена система от материални стимули за служителите - колко, кога, за какво и според какви критерии трябва да се плаща. При определяне на резултатите се изчислява и изплаща определен процент от възнаграждението.

Заедно с това бих искал специално да отбележа, че формирането на стратегия изобщо не означава нейното прилагане, както се вижда от статистиката на списание Fortune: „По-малко от 10% от ефективно формулираните стратегии се изпълняват“.

За да може „декларацията“ на стратегията да се превърне в намерения за всеки служител, е необходимо да се приложи набор от мерки, които ще бъдат насочени към:

Разбиране от страна на служителите на организацията на стратегията и осъзнаване на собствения принос и този на колегите в нейното изпълнение;

Пряко участие на служителите в разработването на дейности, необходими за постигане на целите в рамките на техния отдел или длъжност;

Осигуряване на авторитет и ресурси за постигане на целите;

Мотивация за постигане на целеви стойности;

Използване на инструменти за автоматизация, които правят удобно и лесно планирането и наблюдението на изпълнението на създадените „карти с цели“.

Особено важно е да се постигне не само разбиране, но и приемане от служителите на постижимостта на целта. Хората не обичат да реализират чужди цели. Докато служителят не се съгласи, тези цели няма да бъдат негови, а на мениджъра, който ги е поставил. Следователно, в допълнение към обективното обосноваване на предизвикателните цели, компанията трябва задължително да въведе процедура за обсъждане и приемане на целите от персонала. Освен това е необходима процедура за предоставяне на обратна връзка за резултатите от постигането на тези цели, тъй като позволява на служителя самостоятелно да коригира работата си в една или друга посока, създавайки партньорство между него и мениджъра. По този начин това е ключът към успеха в постигането на бизнес целите.

Поставянето на постижими цели, обективната оценка на успеха на служителя и положителната обратна връзка от мениджъра са силни мотивиращи фактори.

И накрая, трябва също да се отбележи, че разработването на „карти на цели“ никога не е завършено „за една нощ“, точно както подобряването на вашата компания не е завършено. Тъй като бизнесът е повлиян от промените на външния пазар, конкурентната среда и вътрешните трансформации в организацията, тъй като тези условия се променят, съществуващите стратегически цели ще бъдат тествани и „полирани“ и ще бъдат създадени нови.

Единственият въпрос е как да се гарантира, че разработената система за целево управление остава жизнеспособен и ефективен инструмент, превърнал се в неразделна част от компанията? Отговорът се крие в ключовите фактори за успех, които постигнахме в резултат на реализирането на проекти, а именно:

Готовността на организацията за промяна и развитие;

Наличие на екип във фирмата, който е готов да поддържа системата;

Наличие на „здрава” счетоводна система;

И, разбира се, няма заместител на участието на енергичен и знаещ висш ръководител, който може активно да използва, поддържа и осигурява развитието на системата като ключов инструмент за управление на представянето на компанията и прилагане на стратегиите на организацията.

_________________________________________________

Не знам за никого, но аз традиционно посвещавам първата седмица от Новата година на обобщаване на резултатите от изминалата година, както и цели на планиранеза следващата година. Правя го обмислено и бавно, но в същото време чувствителността ми към всичко свързано с поставянето на цели неволно се засилва :). Ето защо бях особено заинтригуван от публикацията на консултанта по управление Дик Граут „Три популярни техники за поставяне на цели, които мениджърите трябва да избягват“, публикувана в HBR на 2 януари.

Бележката ми се стори подходяща както за лична употреба (съдържа универсални принципи за ефективно поставяне на цели), така и за бизнес консултиране (съдържа критика на традиционните методи за поставяне на цели SMART, BSC, KPI). Затова го преведох ( не дословно - перифразирано ;)) Надявам се да ви е полезно! Вече писах за седемте основни грешки при поставянето на цели в този блог, но идеите на Дик Граут допълват тази публикация много добре.

прочетете ==========>

* * *

През 2002 г. професорите Едуин А. Лок и Гари П. Латъм, двама от най-известните академични изследователи на поставяне на цели, публикуваха ", обобщение на своите 35 години изследвания.

Сред техните открития относно правилното поставяне на цели:

• Поставянето на конкретни, предизвикателни цели последователно води до по-висока производителност, отколкото простото казване на хората „правете всичко възможно“;
• Високите цели генерират повече усилия от ниските цели, а високите или най-трудните цели генерират най-много усилия и представяне;
• Кратките (точни) срокове ви насърчават да работите с по-бързо темпо от хлабавите (не точно ограничени) срокове;
• Публичният ангажимент за постигане на дадена цел повишава личната отговорност и усилия за нейното постигане;
• Постигането на целта не се влияе от начина, по който е поставена: дали е поставена само от шефа или е установена в процеса на диалог между шефа и служителя.

По този начин се потвърди важността на определянето на стратегически цели. Поставяйте си конкретни, но трудни за постигане („високи“) цели и определете точни и кратки срокове за постигането им. Не обръщайте твърде много внимание на процедурата за поставяне на цели: няма значение дали тя ще бъде формулирана заедно с подчинения, или подчиненият просто ще получи от мениджъра списък с цели / задачи с ясни линии. Направете целите си публични – уведомете всички за тях. Предсказуемият резултат от такова поставяне на цели: повишени усилия, по-голяма отговорност, повишена производителност.

Но много организации не следват простия съвет на Лок и Латъм. В момента изключително популярни три метода за поставяне на цели, които противоречат на изводите на професорите: 1) поставяне на цели/задачи по SMART; 2) каскадни цели; и 3) използване на процентни тегла, за да се посочи относителната важност на целта.

* * *

1) SMART цели

Днес почти всеки мениджър е запознат с баналния акроним SMART ( въпреки че тази баналност е много измамна :)) за поставяне на цели. Целите трябва да бъдат: конкретни, измерими, постижими, реалистични и ограничени във времето. Има много опции за декодиране и модификации на SMART, но същността не се променя.

Има два основни проблема с методологията SMART. Първо, първоначално е било предвидено не за поставяне на цели, а за проверкаколко вече доставеницелта беше добре формулирана. Една проста аналогия: правилата за правопис помагат да се открият грешно написани думи, но не помагат за съставянето на самия текст. Същото е и със SMART: техниката помага да се оцени качеството на формулирането на целта, но не гарантира, че самата цел е добра и правилна. Просто казано, една цел може да бъде чудесно формулирана според SMART, но в същото време може да бъде напълно глупава :).

Вторият проблем е, че методологията SMART насърчава хората поставяйте си „ниски“, твърде светски и прости цели. Никой няма да си постави цели, които изглеждат непостижими (A) и нереалистични (R). В допълнение, всеки недостатъчно мотивиран и/или компетентен мениджър съзнателно (или неволно) ще „понижи“ целите според тези критерии - тогава ще бъде лесно да се постигне гарантиран „успех“. Тоест ще бъде нарушено правилото за поставяне на „високи“ цели – трудни, мотивиращи, мащабируеми и т.н. - които най-добре генерират най-високи нива на усилие и производителност.

Съвет: използвайте SMART само за проверка на качеството на формулировките на ВЕЧЕ поставените „високи“ цели.

* * *

2) Каскадни цели

Поставянето на цели често се разбира като каскада отгоре надолу. Шефът трябва да определя целите на организацията. На неговите заместници се поставят цели, които следват от целите на шефа; целите на заместниците се разделят на целите на ръководителите на подчинените им бизнес звена. И така нататък, чак до обикновените работници. ( По-специално, този подход се използва в методологията за стратегическо управление на BSC - Balanced Scorecard, както и в управлението на проекти - S.K.)

Самата идея за йерархично (отгоре надолу) поставяне на цели не е лоша, но има проблем. Процесът на поставяне на цели става твърде дълго: Никой не може да започне процеса на поставяне на цели, докато шефът му не е приключил с формулирането на целите си. Процесът се проточва безкрайно и всички обвиняват „момчето едно ниво по-високо“ за забавянето.

Друг проблем е, че на определено организационно ниво/позиция целите могат да бъдат уникалникоито нямат пряка и явна връзка с целите на висшестоящия ръководител.

Съвет: използвайте каскадни цели избирателно, само в онези отдели, където наистина има пряка връзка между целите на мениджъра и целите на неговите подчинени. Целите на мениджъра (публични, открити) могат да бъдат полезен източник на информация за неговите подчинени (като пример, образец), но те не трябва да ограничават определянето на техните лични цели.

* * *

3) Използване на проценти, за да се посочи важността на дадена цел

Разбира се, някои цели са по-важни от други, но определянето на относителната важност на целите в процентно изражение е контрапродуктивно. Защо?

Не може да се определи точно относителна важност на целите, например, с 5% ниво на детайлност. Може ли един индивидуален гол да бъде оценен на 20 или 25 процента от общата тежест за всички голове? И какви са тези 5% разлика? И ако е необходимо да се промени значимостта/тежестта на целта, тогава откъде, от коя друга цел трябва да се вземе допълнителната лихва? ( Бих искал да добавя, че често съм срещал доста странно „процентно“ измерване на целите в системата на KPI на някои компании - S.K.)

Можете да опитате да усложните алгоритъма за изчисляване на „процента на важност на целта“, но като цяло този подход е изкуствена математическа манипулация. Количествената оценка на целите усложнява тяхното възприемане и отвлича вниманието от основното: има цел резултат от управленско решение, което е вярно или невярно и има определен приоритет за изпълнение.

Съвет: Няма смисъл да задавате целево тегло като процент! Вместо това е достатъчно да посочите приоритета на целите (висок, среден, нисък); или просто направете списък с цели в груб ред по важност (от най-важни към най-малко важни).

* * *

В заключение трябва да се каже, че няма надеждна методология, която да ви позволява лесно и просто да поставяте цели. Изследването на Лок и Латъм обаче потвърди, че инвестирането на време и мисъл в поставянето на цели е както полезно, така и необходимо. Но в същото време използвайте SMART проверка на цели правилно; внимавайте с декомпозицията отгоре надолу на целите (каскадно); Не използвайте проценти, за да оцените важността на целите (заменете с проста система за приоритизиране).

Ако този текст ви е харесал/сметнал за полезен, не пропускайте да разгледате „Съвети“!

“...Разбира се, можете да платите и от продажби. Но е по-добре да плащате на хората за това, което всъщност правят.

Териториален управител на голяма тютюнева компания.

KPI и каскадни цели.

Индикаторите, на които се основават стимулите за труд с променливо заплащане, обикновено се наричат ​​KPI - Key Performance Indicator - ключови показатели за ефективност [на труда]. Методологията на KPI създава една сериозна трудност за мениджърите, които я използват: откъде да получат същите тези KPI. Разбира се, има цели библиотеки от KPI. Използването на готови решения обаче рядко води до желания резултат: желателно е този инструмент да бъде създаден и адаптиран към спецификата на предприятието, подразделението, длъжността и в някои случаи дори към отделен служител.

Сложен, но наистина ефективен алгоритъм за формиране на критерии за оценка на работата на персонала и отделите осигурява концепция за каскадни цели. Този алгоритъм предполага, че крайният резултат се формира от „приноса“ на всички отдели или области на бизнес процеса и, разбира се, техния персонал. Визуален аналог на този подход може да бъде река с нейните притоци. Но за разлика от естествените системи, резултатът, получен в „устата“ на предприятието, трябва да бъде контролируем. И за това е необходимо да се управляват „притоците“, т.е. приноса на всички участници в процеса, разпределяйки (декомпозирайки) целите по управленската йерархия и излъчвайки ги (каскадно) „нагоре по веригата”.

Първи принципкаскадността е, че всички процеси в едно предприятие трябва да служат за постигане на дадена крайна цел или група от цели. Формирането на такива цели е въпрос на фирмена стратегия и е извън тематичния обхват на тази книга. Може да се отбележи, че от гледна точка на продажбите и тяхното прогнозиране, целите на компанията трябва да бъдат свързани с маркетинговата стратегия, етап от живота, позиция в BCG матрицата и други ръководни рамки.

Втори принципе, че целите на всяко ниво на управленската йерархия трябва да бъдат необходими и като цяло достатъчни условия за постигане на целите на следващото ниво на йерархията. С други думи, изпълнението на плановете от всички служители на звеното трябва да гарантира изпълнението на плана на звеното.

Трети принцип- поставяне на цели чрез споразумение. Предполага се, че подчиненият трябва да е наясно с целите на следващото ниво и неговите подчинени, както и връзката между собствените му дейности и тяхното постигане. В същото време планираният принос (измерим резултат или KPI) трябва да бъде постижим, т.е. съответстват на ресурсите (компетенции и правомощия) на служителя.

Бранд мениджър: „... Нашата задача е да увеличим продажбите на марката AAA от 10 000 на 15 000 единици през годината. От 1000 до 2000 единици. Ще добавим, като увеличим честотата на покупките на съществуващата аудитория; възнамеряваме да вземем около 1000 купувачи от заместителя на BBB, останалите от заместителя на BBB. Подробностите и финансовите граници са в годишния маркетингов план. Как екипът по продажбите ще отговори на това допълнително търсене?“

Начало отдел продажби: „...Въз основа на съществуващата прогноза за търсенето, детайлизирана по време и територия, трябва да осигурим подобрена дистрибуция в градовете G-1 и G-2 за периода на маркетинговите дейности: числени - до 90% POS с OOS не повече от 30%; високо качество - 100% облицовка в ПОС групи п-1 и п-2; поставяне на POSM в точки... Това може да доведе до временно увеличение на възвръщаемостта от …% до …%; Бюджетът за търговски маркетинг ще бъде до … единици.“

И така, в рамките на каскадната концепция целите се задават отгоре надолу, като на всяко ниво на управление се разбиват на подцели, съответстващи на ресурсите на контролния обект и неговото място в бизнес процеса. Целите на конкретен служител са неговите показатели за ефективност (KPI).

Целева каскадна технология

На фиг. Фигура 1 показва условна каскадна графика. Червените линии показват хоризонтални връзки на подизпълнители в едно подразделение. Линиите, свързващи нивата, показват, че постигането на набор от такива свързани цели е необходимо и достатъчно условие за постигане на целите на следващото ниво.

Ориз. 1

Логиката на декомпозицията е продиктувана, разбира се, от конкретен бизнес процес. В нашия случай, когато става дума за маркетинг и управление на продажбите, най-традиционните подходи за декомпозиране на целите са 4P маркетинг микс, концепцията push-pull и комбинация от количествена и качествена дистрибуция. На фиг. Фигура 2 показва този подход като фрагмент от графика за разлагане на цели.

Ориз. 2

От своя страна показателите за количествено и качествено разпределение могат да бъдат разложени на измерими компоненти. Например, количественото разпределение е така:

• фактическо числено разпределение (делът на точките, до които се извършват доставките, в общия брой точки);
• изчерпана наличност (OOS - делът на точките, в които даден продукт е изчерпан в определен момент от общия брой точки, до които е доставен).

Висококачествена дистрибуция или всичко, което се нарича „мърчандайзинг“ като това:

• място на стоките на витрина, рафт;
• качество на експозицията;
• поставяне на POS материали и др.

Разбира се, на практика целите трябва да бъдат конкретизирани и по възможност дигитализирани. Ефективен формат за описание на целите е акронимът SMART:

• S - Specific: специфичен (ясен, определен);
• M - Измерим: измерим;
• A - Attainable: постижимо;
• R - Relevant: релевантно (съответстващо на цели от най-високо ниво);
• T - Timed: планирано във времето.

Разбира се, приходите от продажби не са единствената цел на компанията. Каскадирането на целия набор от цели ще позволи да се открие на всяко ниво на йерархията, за всяка структурна единица и служител, как тези цели си взаимодействат, къде се допълват и къде си противоречат за ресурси. Подход, наречен BSC (Balanced Scorecard), ви позволява да хармонизирате такава система за поставяне на цели.

B.S.C. Комплексни цели.

Балансираната карта показва, че всяка бизнес дейност може да бъде описана с четири групи показатели:

• финансови показатели;
• индикатори за взаимоотношения с клиенти;
• вътрешни бизнес процеси;
• развитие на персонала.

Такива показатели, описващи дейността на конкретни служители или отдели, трябва, както вече беше посочено, да бъдат конкретизирани съгласно SMART и да имат ясни причинно-следствени връзки със стратегическите цели на предприятието.

Разбира се, тези четири групи показатели са само диаграма, която ни напомня, че освен „плана на шахтата” не трябва да изпускаме от поглед и други важни области на дейност. Също толкова полезен, особено за описание на задачите на мениджърите, и близък по смисъл е моделът PAEI на Ицхак Адизес. Изключителен консултант и бизнес философ описва компетенциите на мениджъра в 4 области:

• производство (създаване на стойност);
• администрация (организация на реда);
• предприемачество (търсене на ползи);
• интеграция (лидерство).

И така, BSC ни ​​казва, че целите на компанията, ако са не само оперативно-тактически, но и стратегически по характер, трябва да бъдат всеобхватни, обхващащи всички аспекти на бизнеса. А концепцията за каскадни цели ви позволява да превърнете тези цели във вериги от причинно-следствени връзки по „вертикалата“ на управленската йерархия и „хоризонтала“ на бизнес процеса.

Така, в допълнение към задачата за разпределение на доставките, мениджърът за обслужване на клиенти може да има например следните задачи за 1-вото тримесечие на плановата година:

• формиране на обещаваща клиентска база данни,
• разработване на процедури за взаимодействие с логистичния отдел,
• писане на есе върху тази книга.

И системата от цели за всеки отдел и служител ще стане „триизмерна“ със следните връзки за всяка цел:

• връзка между личните цели на служителя;
• хоризонтални връзки между целите на подизпълнителите;
• вертикални връзки на целите в управленската йерархия.

Ориз. 3

На фиг. Фигура 3 показва „триизмерна” матрица на целите с т.з. отделен служител. Подобна цялостна система за целеполагане може не само да обърка със своята сложност, но и реално да разпилее ресурсите на компанията, включително един от най-ценните – концентрираното внимание на ръководството. Следователно, необходим компонент на такава система за управление е технологията за определяне на приоритетите.

TOC. Определяне на приоритети.

Никога няма изобилие от ресурси. Мениджърът постоянно трябва да взема решения за това как по-ефективно да използва времето, парите, материалите и интелекта. „Принципът на Парето гласи, че 20% от факторите осигуряват 80% от резултата. Теорията на ограниченията казва, че съотношението всъщност е 1% към 99%“, заявява Oded Cowan, международен директор на Goldratt Schools.

Предложеният TOC (Теория на ограниченията - Теория на ограниченията на Е. Голдрат) ви позволява да откриете области в бизнес процеса и структурата, които са най- обструктивнапостигане на поставените цели и фокусиране на ресурсите и вниманието на ръководството върху тях. Ето как Oded Cowan описва алгоритъма за елиминиране на системните ограничения:

Стъпка 1. Намерете системните ограничения.

Стъпка 2. Решете как да се възползвате максимално от ограниченията на системата („изстискайте“ всичко възможно от нея).

Стъпка 3. Подчинете всички останали елементи на системата на взетото решение.

Първите три стъпки са известни като „подреждане на дома ви“. Те позволяват на мениджъра да поддържа контрол върху системата и повишава нейната надеждност и предвидимост. След като системата е в стабилно състояние, тя е готова за целенасочена инвестиция в онези области, които ще донесат най-голяма възвръщаемост, тоест за следващата стъпка:

Стъпка 4. Разширете (разширете) системното ограничение. Това означава облекчаване на стреса, причинен от ограничението, чрез добавяне на капацитет (в случай на ограничение на капацитета), получаване на допълнителни клиентски поръчки (в случай на пазарно ограничение) и намаляване на времето за изпълнение на поръчки и проекти (в случай на ограничение във времето за изпълнение).

Стъпка 5. Ако ограничението е разрешено в предишната стъпка, върнете се към стъпка 1.

Друг цитат:

Тесните места в дейността на предприятието могат да бъдат не само производствени единици, но и принципи, методи и процедури на управление (например заплащане на парче във всички области). Пример за пречка в управлението могат да бъдат процедурите за прогнозиране и планиране, които не отговарят на текущите нужди на предприятието.

Маргарита Черненко. TOS: в търсене на слабото звено.

Намирането на ограничение на системата, нейното слабо звено, тясно място или пречка обикновено е най-трудната от задачите на TOC. Но има и „съвети“ за решаване на този сложен проблем. Като начало трябва да погледнете на бизнеса като на най-простата схема: организация, която консумира суровини на входа и продава готови продукти на изхода. След това можете да зададете прости въпроси:

• Ако увеличим предлагането на необходимите суровини и материали, ще може ли компанията да произвежда и продава (при равни други условия) съответно по-голям обем продукти? Отговорът „да“ означава, че има проблем с доставките.
• Може би проблемът е в обема на производството? Ще се увеличат ли приходите, ако обемът на производството се увеличи? Ще има ли проблеми със суровините и продажбите при такъв ръст?
• Или най-големият проблем не е предлагането и производството, а продажбите? Ако продажбите започнат да се увеличават, ще може ли компанията да се справи с доставките и производството?

Такъв прост анализ ще ви позволи да разберете дали тясното място е в отношенията с доставчиците или във взаимодействието с пазара на продажби, или във вътрешните процеси на компанията. След като откриете проблемна област, можете да „увеличите“ анализа. Ако такъв раздел са продажби, можете също да ги разделите на раздели и да видите по подобен начин кой от тях „бави“ най-много цялата система:

• търсене от крайния потребител?
• ширина на разпространение?
• разпределение на доставките?
• мърчандайзинг?

Важно е тесните места да се разглеждат през призмата на съотношението между допълнителни приходи и допълнителни разходи. В този случай ще се съсредоточим върху области, чието „разрастване“ ще донесе най-голяма допълнителна печалба (ако това са интересите на компанията, разбира се).

Разбира се, можете да намерите много проблемни области в един бизнес процес наведнъж. Но по-внимателното разглеждане ще ни позволи да идентифицираме сред тях по-„тесните“ и по-малко „тесните“ и да ги подредим според йерархията на уместност.

Кайзен

TOS фокусира вниманието ни върху факта, че тесните места, които са спирачка за цялата система, възникват или поради загуби, или поради липса на ресурси. Японската индустриална философия „кайзен” ни предлага отлична класификация на непродуктивните разходи, комбинирайки ги в три вида: „муда”, „мура”, „мури”.

Муда- „загуби” – всичко, което хаби ресурси, но не добавя стойност. Kaizen идентифицира седем вида муда:

1. Дефекти и дефекти (продукти, изискващи проверка, сортиране, изхвърляне, понижаване, подмяна или ремонт).

2. Изчакване (прекъсвания в работата, свързани с изчакване на хора, материали, оборудване или информация).

3. Свръхобработка (усилие, което не добавя стойност към продукта/услугата от гледна точка на потребителя).

4. Ненужни движения (всяко движение на хора, инструменти или оборудване, което не добавя стойност към крайния продукт или услуга).

5. Свръхпроизводство (производство на елементи, които никой не иска; производство на повече от даден продукт по-рано или по-бързо от необходимото в следващата стъпка от процеса).

6. Материални запаси (всяко излишно предлагане на продукти в производствения процес, било то суровини, полуготови продукти или готови продукти).

7. Транспорт (транспортиране на части или материали в рамките на предприятието).

Мур- “неравномерност” - нестабилност в методите на работа или натоварването на процеса.

Мури— „претоварване“ — стрес (извънреден труд, суперстресираща работа) на човек или оборудване.

Така от гледна точка интензивност на ресурсите, премахването на системните ограничения трябва да се извърши на 2 етапа:

• привличане на допълнителни ресурси в проблемната зона с цел възможно най-бързо премахване на ограничението;
• анализ и постепенно намаляване на загубите с цел намаляване на ресурсоемкостта на обекта.

При този подход особено тежката или дори изключително интензивна работа, изискваща допълнителни стимули, бонуси, извънреден труд, е само временен начин за отстраняване на основните проблеми. Очевидно допълнение към допълнителните стимули може да бъде привличането на допълнителен персонал, особено квалифициран персонал, или временното заместване на по-нискоквалифицирани служители с по-квалифицирани.

Друг принцип на кайзен е, че реформата и редът са антагонистични процеси. Следователно развитието трябва да се състои от последователни етапи на промени, които внасят дисбаланс в процеса, и стабилизации, които запазват процеса в ново, подобрено състояние.

От тази гледна точка KPI могат да бъдат разделени на три типа:

1. „Авариен“, свързан с премахването на тесните места чрез спешни промени.

2. Оптимизиране, свързано с намаляване на непроизводителните разходи.

3. Стабилизираща, осигуряваща поддържането на нормална работа.

Първият и вторият тип се използват в тесните места на процеса, вторият и третият - в останалите.

Трябва също да се отбележи, че финансовите стимули са ефективен, но скъп, тромав и рисков инструмент. Разбирането на пречките и как да ги разрешите ви позволява да включите инструменти за заплати в по-широк набор от стимули:

• първо, ясните, съгласувани цели, обвързани в системата и съответстващи както на бизнес процеса, така и на квалификацията и правомощията на служителите, сами по себе си са най-силният фактор за повишаване на ефективността на труда;
• второ, мотивира ясен контрол на измерваните показатели, съответстващи по форма и интензитет на поставените цели, тяхната йерархия от приоритети и статуса на служителя;
• трето, мотивира обективна оценка на резултатите от труда, основана на сравнение на целеви и действителни показатели, включително самооценка, оценка от подизпълнители и от ръководителя;
• и едва четвърто - процедури за наказания и награди, включително бонуси и удръжки (глоби).

Резюме

Сега, вероятно, мястото на прогнозирането в системата за стимулиране на производителния труд стана очевидно: прогнозите позволяват да се формулират адекватни цели и да се идентифицират бъдещи тесни места, на които се основава цялата описана по-горе система за управление. Остава да добавим, че приоритетите определят тежестта на KPI за изчисляване на крайната оценка на работата за периода.

И така, ето кратко резюме на алгоритъма, описан в тази глава, „вграден“ в цикъла на управление:

1. Прогнозавъзможности и заплахи за плановия период чрез изчислителни и експертни методи. В продажбите - анализ на 5 влияещи фактора, плюс BDI, плюс анализ на количеството и качеството на дистрибуцията. Търсене и анализ на ограниченията.

2. Планиране.Определете начини за премахване на ограниченията. Приоритизиране.

3. Управление. Каскадни цели. Записване на KPI, връзката им с наказания и награди.

4. Обобщаване. Контрол, оценка, наказания и награди.

Нека видим как може да изглежда картата на целите за териториален мениджър:

Пречка пред растежа, приоритет № 1: ширината на разпространение на марката „C“ е половината от целта. Очакваните загуби на компанията са 1,2-1,5 милиона CU. през годината.

Източник на загуби, приоритет № 2: до 1/3 от фактурите се връщат в счетоводството след срокове. Очакваните данъчни рискове и вътрешни загуби на компанията са до 300 хиляди CU. през годината.

Източник на загуби, приоритет № 3: Единичните разходи за мърчандайзинг на територията са с 40% по-високи от средните за страната; общ излишък - до 150 хиляди единици. през годината.

Всички цели и показатели за периода:

Лоялността на служителите на всяка компания се увеличава, ако те са запознати с нейната стратегия и си представят своя малък принос за нейното изпълнение. Пример за въплъщение на тази идея може да бъде голяма организация, наречена Съветски съюз: стратегическата цел за изграждане на социализма беше известна на всички и обикновеният миньор ясно разбираше, че тоновете въглища, които добива за единица време, са необходими за постигане то.

Самият факт на съобщаване на стратегията мотивира служителите („Разбирам накъде отиваме и какво ще се случи с компанията след три години“). Допълнителна мотивация се появява, когато служителят знае какво трябва да направи лично, за да постигне обща цел. Инструмент, който помага да се съобщи стратегията на компанията на всички, могат да бъдат каскадните цели в системата Balanced Scorecard.

Типичен проблем на стратегическото управление е непознаването на стратегията от тези, които са призвани да я прилагат. Разбира се, самият факт на информираност не означава, че всеки служител ще оцени действията си от гледна точка на ползите за общата кауза. Можете да увеличите желанието на персонала да участва в изпълнението на стратегията, ако го включите в разработването на дейности, насочени към постигане на стратегическите цели на компанията, както и ако свържете материалната и нематериална мотивация с постигането на стратегическите цели. . С други думи, служителят ще се фокусира върху прилагането на стратегията на компанията, ако:

• познава и разбира стратегията на фирмата като цяло;
• вижда своя принос за изпълнението на стратегията;
• представлява приноса на колегите за изпълнение на стратегията;
• участва в разработването на дейности, необходими за постигане на стратегически цели;
• участвал е в изготвянето на система от цели и показатели за своето структурно звено (длъжност);
• мотивирани (финансово и/или нематериално) за постигане на целеви стойности на приетите индикатори;
• разполага с ресурсите, знанията, уменията и инфраструктурата, необходими за постигане на целите си.

Системата за балансирани показатели (BSC) е разработена от професори Каплан и Нортън специално като инструмент за прилагане на стратегия. След идентифициране на ключови цели в прогнозите „финанси“, „клиенти“, „бизнес процеси“ и „инфраструктура/персонал“ се разработва набор от индикатори за наблюдение на тяхното постигане и се задават целеви стойности за тези индикатори. След това те обмислят основните дейности, насочени към постигане на целите. Основната версия на системата BSS е представена в табл. 1. А разширеният включва индикатори не само за цели, но и за дейности, включва посочване на звената, участващи в тяхното изпълнение, както и бюджети и срокове за тяхното изпълнение (Таблица 2).

Маса 1.Основна версия на системата Balanced Scorecard
(фирма - интернет доставчик)

Трябва да се помни, че тази или онази цел (например „да се осигури приток на нови клиенти“) се постига не само чрез специални събития. Необходимо е също така да се вземе предвид въздействието на дейности, свързани с други цели на същата проекция и с целите на други проекции (например „бизнес процеси“ и „инфраструктура/персонал“). В същото време многократното споменаване на конкретно събитие в общия списък в контекста на различни цели нарушава принципа на компактност - един от ключовите при изграждането на BSC система. Затова се препоръчва това или онова събитие да се свърже с една цел - тази, за която то допринася в най-голяма степен.

Таблица 2.Разширена версия на системата Balanced Scorecard
(фирма - производител на строителни конструкции)

Опцията за система BSC, показана в табл. 2 разяснява на отделните структурни звена в какви точно дейности, необходими за постигане на стратегическите цели, участват и по какви показатели ще се оценяват резултатите от тези дейности. Също така съдържа информация за бюджета на отделните дейности и графика на изпълнението им.

Съществува обаче по-подробна версия на BSC, която включва изграждане на система от цели, индикатори и дейности за отделните структурни единици (т.е. каскадно). В резултат на това всяка структурна единица на компанията (отдел, клон, отдел и др.) разполага със собствена BSC система („карта“), отразяваща основните цели на тези звена, техните показатели и дейностите, необходими за постигането им. „Картата“ обяснява на служителите тяхното участие в изпълнението на стратегията на компанията, помага на ръководството да оцени работата на всеки служител (подразделение) и служи като основа за системата за мотивация.

Нека разгледаме основните проблеми, пред които са изправени компаниите, които решават да каскадират системата BSC до нивата на структурните подразделения и по-долу.

ПРОЕКЦИИ НА НИВО СТРУКТУРНИ ОТДЕЛЕНИЯ

Обикновено една BSC система от най-високо ниво има четири гледни точки: финанси, клиенти, бизнес процеси и инфраструктура/персонал. Общите цели на компанията, формулирани в рамките на тези прогнози, обикновено образуват причинно-следствена верига. Логиката на разсъжденията е, че квалифицирани и мотивирани служители, използващи развита инфраструктура (оборудване, софтуер, транспортен парк и др.), са в състояние да осигурят необходимите за компанията качество и бързина на бизнес процесите. Рационализираните бизнес процеси осигуряват предимство пред конкурентите и допринасят за удовлетвореността на клиентите. Доволните клиенти и конкурентните предимства от своя страна са предпоставка за постигане на финансовите цели (фиг. 1).

Снимка 1.Причинно-следствени вериги от цели в системата BSC

Как да приложим това на практика? Целите в „картата“ от най-високо ниво се записват, като се започне от „финансовата“ проекция. На първо място, компанията трябва да отговори на въпроса: „Колко искаме да спечелим и колко ще похарчим?“ Вторият въпрос е: „Какво трябва да направим, за да постигнат нашите клиенти финансовите си цели?“ Третият се отнася до проекцията на „бизнес процесите“: „Как трябва да бъде структурирана работата на компанията, за да се постигнат целите в рамките на проекциите „клиенти“ и „финанси“?“ И накрая, четвъртият въпрос е за това от какъв персонал и инфраструктура се нуждае компанията, за да постигне целите в първите три прогнози.

Що се отнася до броя на прогнозите на ниво компания като цяло, на практика той може да варира. По правило говорим за изолиране на аспект, който е особено важен за компанията, в отделна проекция (например „доставчици“, „правителство“) и добавянето му към четирите „класически“. Разбира се, при желание отношенията на компанията с доставчиците могат да се видят в проекцията „Бизнес процеси“, а с държавата – в проекцията „пазар/клиенти“.

Системата BSC на ниво структурни подразделения обикновено повтаря своя модел на ниво компания като цяло. Всеки отдел обикновено има свои собствени „финанси“ (например бюджет на отдела и сумата, отпусната за бонуси), свои собствени „клиенти“ (колеги), свои собствени „бизнес процеси“ („глобални“ процеси на компанията като цяло , в които участва структурната единица, и „локални“ процеси, протичащи в рамките на структурна единица), както и нейната собствена „инфраструктура/персонал“. Така системата BSC превръща едно структурно звено (производствен отдел, логистичен отдел, финансов отдел, ИТ отдел и др.) в мини компания в рамките на компанията. Всяко структурно звено разбира, че се нуждае от квалифициран персонал и развита инфраструктура, за да извършва бързо и ефективно работата си (проекцията на „бизнес процесите”). Добре функциониращите процеси са необходими, за да може едно структурно звено да взаимодейства успешно с вътрешни клиенти (колеги от други отдели или ръководство на компанията). Финансовите резултати на отдела (съответствие с бюджета, получаване на планираната сума на бонуса) също зависят от това колко успешно е това взаимодействие. С други думи, всяко структурно подразделение на компанията продава своя продукт (услуга) на вътрешни (и външни) клиенти, опитвайки се да задоволи максимално техните очаквания. Следователно вътрешният индекс на удовлетвореност на клиентите (колега резултат) в компаниите, базирани на тази бизнес логика, е стандартен показател в почти всички отдели.

Възможни са и модификации на „класическия” BSC модел за структурни звена. Например в системата BSC на един от източноевропейските заводи на голям автомобилен концерн има само три прогнози: „финанси“, „бизнес процеси“ и „инфраструктура/персонал“. Проекцията „клиенти“ отпада: самият завод не трябва да търси клиенти, тъй като всички поръчки идват към него от концерна, а взаимодействието с клиенти на трети страни не е предвидено в бизнес модела. Строго погледнато, клиентите на този завод са други предприятия на концерна, на които той доставя своите продукти (авточасти). Но ръководството на завода прецени, че е възможно да се проследят аспекти на отношенията с други предприятия в концерна в рамките на проекцията на „бизнес процесите“. Основните показатели, които са анализирани, са процент на дефекти, брой изпълнени в срок поръчки и брой рекламации от вътрешни клиенти.

Следва продължение