التواصل بين المدير والمرؤوسين: أخلاقيات العلاقات التجارية. القائد كمنظم للعلاقات الأخلاقية في فريق العمل. أخلاقيات العلاقة بين المدير ومرؤوسه توجيهات لتنسيق العلاقة بين المدير ومرؤوسيه

تعمل المعايير الأخلاقية كمنظم للعلاقات داخل الفريق، مما سيساهم إما في نجاح المنظمة في تحقيق أهدافها، أو سيخلق عقبات ويؤدي إلى انهيار المنظمة.إذا لم تنظم الإدارة العلاقات الأخلاقية، فإن العملية التنظيمية قد تتطور بشكل عفوي.

نظام تنظيم سلوك الموظفين في القوى العاملة معقد للغاية. يجب على صاحب العمل، الذي قام بتعيين موظفين، أن يأخذ في الاعتبار نظام حق النقض للمنظمين العاملين في المنظمة. وأهمها ما يلي: أوامر صاحب العمل، تشريعات العمل، المعايير الأخلاقية، التقاليد، معتقدات الموظفين، القيم الدينية المشتركة بين الموظفين، القيم العالمية، قيم المجموعة، إلخ.

يوفر صاحب العمل للموظف فرصًا للقيام بإجراءات معينة، ويشجعه، ويحفزه، وإذا لزم الأمر، يجبره على الامتناع عن بعض التصرفات، وأنواع السلوك، ويقيم السلوك، ويحاول تصحيحه باستخدام طرق مختلفة.

يستخدم كل مدير آلية تنظيمية معينة - مجموعة من الوسائل والأساليب التي من خلالها يوجه وينسق سلوك الموظفين. ينتمي دور مهم في آلية تنظيم السلوك إلى التنظيم المعياري، الذي يتكون من عدد من العناصر التي تمثل عملية معينة. أولاً يتم تحديد الأهداف المطلوب تحقيقها، ثم يتم إنشاء قانون تنظيمي لتحقيق الأهداف. وبعد ذلك، تقوم بتهيئة الظروف اللازمة لتنفيذ المعايير، بما في ذلك مراقبة مدى امتثالها. من المهم جدًا اختيار التدابير الفعالة التي لا تثقل كاهل الموظف أو تعيق مبادرته.

المعايير هي دائمًا وسيلة لتنفيذ المبادئ والأيديولوجية وما إلى ذلك. يعكس أي نظام معياري آراء معينة لمجموعة من الناس. يجب أن تكون جودة المعايير الأخلاقية العاملة في الفريق موضوع اهتمام مستمر لقسم شؤون الموظفين. إذا انتشرت المعايير غير الأخلاقية على نطاق واسع في الفريق، فلن تتمكن المنظمة من البقاء لفترة طويلة، ناهيك عن فعاليتها. أولا، سلطتها بين المنظمات والهيئات الحكومية الأخرى سوف تنخفض باستمرار، وثانيا، ستزداد الصراعات داخل المنظمة.

تعتمد جودة المعايير الأخلاقية في أنشطة المنظمة إلى حد كبير على القائد وسلطته. سلطة القائد هي التأثير الشخصي للشخص في الفريق، والذي يكتسبه من خلال عمله ومعرفته المهنية ومهاراته التنظيمية وابتكاراته وقدرته على العمل مع الناس.اعتمادًا على الأسلوب الذي يستخدمه قائد معين في موقف معين، يتم بناء علاقاته مع مرؤوسيه، والتي تحدد سلطته (الجدول 3.1).

الجدول 3.1 خصائص العلاقة بين المدير والمرؤوسين

وثيقة بدون عنوان

نوع العلاقة بين المدير ومرؤوسيه	سلوك القائد
نوع العلاقة بين المدير ومرؤوسيه	المستبد	ديمقراطي

التقيمات	ينتقد		يسعى المرؤوسون إلى الحصول بسرعة على تقييم لعملهم من الرأس، وهو ملزم بالقيام بذلك في الوقت المحدد وبدقة.
قدر معين من الحرية	طلبات	يحدد الأهداف	واستنادا إلى دراسة عميقة لشخصية مرؤوسيه، يقرر المدير أي موظف يجب أن يمنح حرية التصرف وأي موظف يجب أن يتصرف بموجب الأوامر
الموقف من العمل	يأخذ جهود المرؤوسين كأمر مسلم به	يشيد بالنتائج التي تم الحصول عليها	إن المدير الذي يقيم دور العمل في حياة الناس بوقاحة، دون المبالغة أو التقليل من شأنه، يساعد مرؤوسيه على تحديد مكان العمل في حياتهم بوضوح.
موجه نحو النتائج	يؤكد على المواعيد النهائية لإنجاز العمل	يشدد على التشجيع	يعرف المدير الجيد كيفية تقييم إنجازات العمل للمرؤوس بشكل صحيح، مع مراعاة النتيجة نفسها وعنصر المنافسة العمالية في عملية العمل
ترقية	الشيء الرئيسي هو أن المرؤوس يجب أن يكون في مكان عمله في جميع الأوقات.	يحفز زيادة كفاءة وجودة عمل المرؤوسين	أفضل طريقة لتحقيق مهنة هي الأداء الجيد في مسؤولياتك اليومية. سيشير القائد الجيد إلى هذه الفرصة بتلميحات لأولئك الذين لديهم فرصة لذلك.
السلوك الشخصي	رسمي بحت	ديمقراطية الاتصال	يجب أن تقوم العلاقة بين القائد ومرؤوسيه على أساس المعاملة بالمثل، ولكن يجب على القائد أن يعامل جميع مرؤوسيه بأقصى قدر من الاهتمام والاحترام.

تتأثر سلطة المدير بقوة بوجود ثقافة تواصل عالية، والتي يتم التعبير عنها في معايير الأخلاقيات المهنية. وتشمل هذه: ديمقراطية تواصل القائد مع مرؤوسيه، وسهولة الوصول إليه، وانتباهه، والقدرة على خلق جو ودي من الثقة، والأدب والصواب في التعامل، والدقة والموقف المسؤول تجاه هذه الكلمة. من المهم بنفس القدر الذكاء والدقة والوضوح والتنظيم في السلوك. لكن الجانب الخارجي من الأفعال يجب أن يتوافق مع المعتقدات الأخلاقية الداخلية للقائد. فقط في ظل هذا الشرط يمكن لمعايير الأخلاقيات المهنية أن تساعد المدير على التواصل مع الناس بشكل أكثر فعالية.

تلعب ثقافة الكلام دورًا خاصًا بين قواعد التواصل مع الناس. إنه يفترض المهارات والقدرة على صياغة أفكارك بشكل صحيح، والوتيرة المثلى للكلام، والتلوين العاطفي للكلمات، والإيماءات، وتعبيرات الوجه. الكلام غير المتماسك وغير المعبر والمحتوي على الكليشيهات لا يساهم في رفع كفاءة التواصل، ولا يقنع الناس، ولا يتذكره أحد. العنصر غير المقبول في خطاب القائد هو اللغة البذيئة.

لكي تتعلم التحدث جيدًا، عليك أن تتعلم التفكير بوضوح، ولهذا عليك أن تكون شخصًا مثقفًا يعرف كيفية الإقناع والتفكير والتحليل. أنت بحاجة إلى إتقان أسلوب الكلام الخاص بك، وتوسيع مفرداتك باستمرار وممارسة التحدث أمام الجمهور.

تظهر العديد من المصادر الأدبية وممارسة العلماء وعلماء الاجتماع وعلماء النفس أنه عند التواصل مع الناس، يُنصح القائد بالالتزام بالقواعد التالية:

من الضروري إظهار الاهتمام بالناس، والاهتمام بهم؛
يجب أن تكون قادرًا على إعطاء التعليمات لمرؤوسيك؛
عليك أن تحاول أن تتذكر أسماء مرؤوسيك؛
في علاقات العمل، من المهم تطوير والحفاظ على الشعور بالكرامة الشخصية لكل موظف ومبادرة ونهج إبداعي للعمل؛
لا يمكنك أن تسخر من الناس أو تدينهم، يجب أن تكون قادرًا على وضع نفسك مكان أولئك الذين تتم إدانتهم؛
يجب أن تكون قادرًا على تحية الناس؛
يجب أن تكون قادرًا على الاستماع إلى الناس.

القدرة على فهم الناس هي إحدى الصفات المهمة للقائد القوي. يحتاج المدير إلى معرفة الأشخاص الذين يتواصل معهم والذين يديرهم. للتعرف عليهم بشكل أفضل، عليك دراسة الملفات الشخصية في قسم الموارد البشرية. ولكن هذا ليس سوى جزء صغير مما يحتاج المدير إلى معرفته عن الأشخاص، حيث لا يمكن للوثائق أن تعطي صورة كاملة عن القدرات الفكرية والنفسية والصفات الشخصية للمرؤوسين. يحتاج المدير إلى معرفة كل شيء عنهم يمكن أن يؤثر على سير عملهم ونتائجه. من الأهمية بمكان في أنشطة أي قائد القدرة على الإقناع، أي تحقيق التغييرات المرغوبة في آراء ومعتقدات الآخرين.

المدير ليس متخصصًا جيدًا فحسب، بل هو أيضًا منظم لعمل مرؤوسيه. تنظيم عمل الآخرين يعني توزيع مهام محددة بينهم. تعتمد كفاءة الوحدة التابعة وبالتالي جودة عمل المدير نفسه على القدرات التنظيمية للمدير. إذا كان الفريق يعمل بشكل جيد وتحسنت جودة عمله، فيمكننا أن نستنتج أنه يعمل تحت قائد جيد، الذي يجب أن يتعلم القيام بالعمل بأيدي مرؤوسيه. لكن لا ينبغي لنا أن ننسى أن المسؤولية عن العمل السيئ أو الذي لم يتم إنجازه تقع على عاتق رئيس هذا القسم باعتباره القائد الوحيد.

يتم ضمان فعالية تنظيم العمل عندما يفهم المدير بوضوح النتائج التي يتوقعها من مرؤوسيه وبأي شكل ينبغي تحقيق هذه النتائج والإبلاغ عنها، وكذلك في أي إطار زمني. وبناء على ذلك، يجب عليه تنظيم الرقابة، والتي، إلى جانب الانضباط الصارم، هي الشرط الأساسي للتنظيم الفعال للعمل.

الفريق هو نظام معقد يتكون من العديد من المجموعات المترابطة من الأشخاص والأفراد. الشخصية هي شخص معين مع مجمل علاقاته الاجتماعية وردود أفعاله النفسية والفسيولوجية، والتي يتم التعبير عن فرديتها من خلال العالم الروحي الداخلي للشخص. يسمي علماء النفس الفردية أي خصائص للشخص تجعله مختلفًا عن الآخرين.

الاحتياجات والاهتمامات والمعتقدات تحدد اتجاه الفرد. ولكن مع نفس الاتجاه، يمكن أن يكون نشاط الشخص مختلفا في العزيمة والكثافة والتوحيد وما إلى ذلك. ويتحدد ذلك من خلال مزاج الفرد، الذي يعبر عن خصائص فطرية مثل قوة وسرعة العمليات العقلية، ودرجة الإثارة العاطفية. ، يتجلى في شدة متفاوتة التعبير الخارجي عن العواطف. تم تحديد الأنواع الأربعة الرئيسية للمزاج من قبل أبقراط: المتفائل، والكئيب، والبلغمي، والكوليري. يتمتع ممثلو كل نوع بخصائص خاصة وأداء وقدرة على التحمل.

يجب على المدير أن يأخذ في الاعتبار أن الأشخاص الذين لديهم أنواع مختلفة من المزاج يتفاعلون بشكل مختلف مع تعليقاته. إذا كان رد فعل الشخص المتفائل والشخص الكولي على الفور، فإن الشخص البلغم والشخص الكئيب سوف يختبران هذه الملاحظة لفترة طويلة دون إظهار مشاعرهما. سيكون الأمر صعبًا بشكل خاص على الأشخاص الحزينين. يجد الأشخاص البلغميون صعوبة في التكيف مع البيئة الجديدة، لذا لا ينبغي نقلهم من مكان عمل إلى آخر إلا في حالة الضرورة القصوى. لكن الأشخاص المتفائلين والكوليين يحتاجون إلى تنويع عملهم باستمرار.

تجدر الإشارة إلى أنه لا يتم العثور على الأشخاص المتفائلين والأشخاص الكوليين والبلغميين والأشخاص الحزينين في شكلهم النقي تقريبًا. يمكننا التحدث عن الغلبة النسبية لسمات هذا النوع أو ذاك من المزاج لدى شخص معين. يمكن تنعيم الخصائص السلبية للمزاج الفطري من خلال العمل المنهجي على الذات (التمارين، والتدريب الخاص، والتصلب، وما إلى ذلك).

فريق الإنتاج باعتباره الوحدة الأساسية للمجتمعيؤدي وظيفتين مترابطتين: الاقتصادية والاجتماعية.

الوظيفة الاقتصاديةيكمن في حقيقة أن الفريق يقوم بأنشطة عمل مشتركة في المنظمة ونتيجة لذلك يتم إنشاء القيم. الوظيفة الاقتصادية هي الوظيفة الرائدة في أنشطة الفريق.

الوظيفة الاجتماعيةهو تلبية الاحتياجات الاجتماعية لأعضاء الفريق، والتي يتم التعبير عنها في فرصة العمل والحصول على المكافآت المادية والتقدير والتواصل مع أعضاء الفريق؛ المشاركة في الإدارة والأنشطة العامة وممارسة حقوقهم في الترفيه والرعاية الصحية والإسكان والتعليم واستخدام القيم الثقافية.

تتم عملية تشكيل الفريق وتطويره على عدة مراحل. لإدارة فريق، يجب على المدير أن يعرف في أي مرحلة من التطور وصل الفريق حاليًا. دون فهم الوضع المحدد، قد يتسبب عن غير قصد في تباطؤ تطوير الفريق.

المرحلة الأولى هي عملية تشكيل الفريق، عندما ينظر الناس عن كثب إلى بعضهم البعض وإلى القائد، وهو بدوره يدرس مرؤوسيه. يقوم المدير بتعريف الفريق بالمهام وتوزيع المسؤوليات وتحديد جدول العمل وتنظيم تنفيذ المهام. وفي هذه المرحلة يجب على المدير أن يولي اهتماماً خاصاً بمراقبة تنفيذ أوامره، الأمر الذي سيساعد بشكل أكبر على تنمية الشعور بالمسؤولية وضمان الدقة والدقة في أداء العمل. وبالتالي، في هذه المرحلة من تطوير الفريق، يتم تقديم المتطلبات الصارمة، بما في ذلك الأخلاقية، لأعضائه فقط من قبل القائد.

وتتميز المرحلة الثانية بأن المجموعات الصغيرة تتشكل داخل الفريق بناء على الخصائص والاهتمامات الشخصية، والتي قد ترتبط بشكل مختلف بمهام الفريق والقائد. يتم تحديد الأشخاص الأكثر وعيًا وحيوية ومبادرة، والذين يتم تشكيل الأصول منهم، والتي تهدف إلى مساعدة المدير على تحقيق الأهداف الرئيسية للفريق. في نفس المرحلة، يتم تحديد الأشخاص الذين لديهم ضمير، ولكن سلبيين، الذين لا يظهرون مبادرة أو نشاط في عملهم، وكذلك الأشخاص الذين لديهم موقف سلبي تجاه القائد، الذين يمكنهم التدخل في العمل وتشويه الفريق. يجب على المدير، بالاعتماد على الأصول، تحفيز العاملين ذوي الضمائر الحية والاستباقيين وفي نفس الوقت أن يكون صارمًا مع أولئك الذين ينتهكون الانضباط، وتشكيل الرأي العام للفريق حول أعضائه. من السمات المميزة لهذه المرحلة أن المدير يبدأ في إدارة الفريق من خلال الأصل، أي من خلال المجموعة الأكثر موثوقية.

تتميز المرحلة الثالثة بحقيقة أن جميع أعضاء الفريق يقدمون مطالب ثابتة، بما في ذلك المتطلبات الأخلاقية، على بعضهم البعض وعلى أنفسهم. هذه هي أعلى مرحلة في تطوير الفريق، والتي يجب على كل قائد أن يسعى جاهداً لتحقيقها. وفي هذه المرحلة يجب عليه أن يغير أسلوب قيادته. إذا كان القائد في المرحلة الأولى يستخدم بشكل أساسي الأسلوب الاستبدادي، فإنه في المرحلة الثالثة يستخدم الأسلوب الديمقراطي إلى أقصى حد، كونه ممثلًا ومتحدثًا باسم مصالح الفريق. الآن يقوم فقط بتنظيم الحياة الأخلاقية والاجتماعية للفريق وتنظيم عمليات العمل، ويحدد مسارات تطوره.

تطوير الفريق لا ينتهي بالمرحلة الثالثة. يجب أن تستمر هذه العملية باستمرار ويتم التعبير عنها في تطوير القوى الإبداعية للفريق، والحكم الذاتي، وتحسين المناخ الأخلاقي والنفسي، وأنشطة المنظمات العامة، والمجال الاجتماعي، والمعايير الأخلاقية للسلوك.

عند تشكيل الفريق، فإن تكوينه حسب العمر والجنس ومستوى المهارة والتعليم له أهمية كبيرة؛ ومن الضروري أيضًا مراعاة الخصائص النفسية للعاملين ومزاجهم وخبرتهم ومعرفتهم. مما يساهم في خلق مجموعات مستقرة، وتحديد القادة، واختيار القادة الذين يتمتعون بالسلطة، وخلق المناخ الأخلاقي والنفسي السليم.

المناخ الأخلاقي والنفسي للفريق هو حالة استقرار اتصالاته الداخلية، والتي تتجلى في المزاج العاطفي والأخلاقي للفريق، ونتائج أنشطته، وتكوين الرأي العام.

يعتمد المناخ الأخلاقي والنفسي في فريق العمل على العوامل التالية: مستوى الميكنة والأتمتة والانضباط وحماية العمل وتنظيم العمل وإدارته؛ طرق إنتاج وتوزيع واستهلاك الأصول المادية، وأنظمة الأجور؛ التأهيل والمستوى التعليمي للفريق، الإمكانات الإبداعية والفكرية للعمال، مستوى الجماليات التقنية وثقافة الإنتاج، التطور الجسدي والروحي للفريق؛ أنظمة التربية الأخلاقية للفريق، وتشكيل المبادئ الأخلاقية والأخلاقية؛ أنظمة المواقف النفسية. الخصائص الاجتماعية والنفسية للأفراد. ظروف المعيشة والراحة لأعضاء الفريق.

إن تأثير العمل الجماعي على الفرد يعتمد على طبيعة العلاقات الأخلاقية القائمة بين أعضائه. أداء الناس يتأثر بمزاجهم. تعد القدرة على خلق مزاج جيد في فريق العمل من أهم مهام موظفي الإدارة، لأن هذا يعادل زيادة في إنتاجية العمل. يعتمد مزاج الناس على أعضاء الفريق أنفسهم، ومن موقفهم تجاه بعضهم البعض. في الفريق الذي يتمتع بمناخ أخلاقي ونفسي طبيعي، يتميز جميع أعضائه، كقاعدة عامة، بموقف ودود ورفاقي تجاه الشخص الجديد. الاحترام والثقة والرغبة والقدرة على رؤية الأفضل في الشخص في مثل هذا الفريق هي القاعدة الأخلاقية. الاحترام المتبادل والمساعدة المتبادلة والاهتمام بشخصية عضو الفريق متأصل في المناخ الأخلاقي والنفسي الطبيعي وهي القاعدة الأخلاقية للعلاقات الشخصية.

عادة تحت علاقات شخصيةيفهم أنواعًا مختلفة من العلاقات المتبادلة والتواصل بين الأفراد في الفريق في عملية أنشطتهم. هناك طرق مختلفة لفهم بنية العلاقات بين الأشخاص. وتشمل هذه العلاقات العلاقات الشخصية: الإدراك، والتوافق، والصراعات، وما إلى ذلك. ومن المعروف طرق مختلفة لدراستها: الملاحظة، ودراسة الوثائق، وتعميم الخصائص المستقلة، والتجربة، والمحادثة، والاختبار، وكذلك التقنيات الخاصة.

كمثال، فكر في منهجية أخصائي الموارد البشرية الغربي الشهير F. Fiedler، والذي يستخدم لتقييم الجو النفسي في الفريق. في الجدول يوضح الجدول 3.2 أزواج الكلمات المتقابلة التي يمكن استخدامها لوصف الجو السائد في الفريق. يتم تسجيل الاستجابة لكل نقطة من النقاط العشر على المقياس من اليسار إلى اليمين من 1 إلى 8 نقاط. كلما تم وضع علامة "*" بالقرب من الكلمة اليمنى أو اليسرى في كل زوج، كلما كانت هذه الميزة أكثر وضوحًا في الفريق. تتراوح الدرجة النهائية من 10 (تقييم إيجابي) إلى 80 نقطة (تقييم سلبي). بناءً على الملفات الشخصية الفردية، سيتم إنشاء ملف تعريف متوسط يميز الجو النفسي في الفريق. هذه التقنية مثيرة للاهتمام لأنها تسمح بالفحص المجهول، مما يزيد من موثوقيتها.

الجدول 3.2. تقييم الجو النفسي والعلاقات الشخصية في الفريق

وثيقة بدون عنوان

لا.		سلوك القائد	خصائص الجو في الفريق
لا.			خصائص الجو في الفريق
	الود		العداء
	اتفاق		الخلاف
	إشباع		عدم الرضا
	إنتاجية		عدم الإنتاجية
			بارد
	تعاون		عدم تطابق
	الدعم المتبادل		الحقد
	عاطفة		لا مبالاة
	مسلية
	نجاح		فشل

هناك الطرق التالية لتنظيم العلاقات الشخصية المعقدة التي نشأت في الفريق.

1. تصميم وتكوين وتطوير نظام العلاقات.تظهر ممارسة عمل الموظفين أن المديرين لا يأخذون في الاعتبار دائمًا حقيقة أنه بالإضافة إلى الهيكل التنظيمي الرسمي، هناك أيضًا هيكل غير رسمي يعتمد على العلاقات الشخصية للموظفين. غالبًا ما تعيق الهياكل التنظيمية الرسمية الاتصالات بين الأفراد في الأقسام المختلفة، وهو أمر مهم للغاية للتوصل إلى حل سريع للمشاكل التي تنشأ.

2. مراعاة العمليات والظواهر الاجتماعية والنفسية في الفرق لصالح الأداء الأمثل لكل من الوحدة والمنظمة ككل.ستعتمد فعالية حل هذه المشكلات إلى حد كبير على قدرة متخصصي الموارد البشرية على تحليل ومراعاة العوامل النفسية مثل التوافق بين الأشخاص، والإدارة، والقيادة، والمطابقة، وما إلى ذلك.

التوافق بين الأشخاصيتجلى في مجال الاتصال ويستند إلى الأهداف المشتركة، والمواقف تجاه الأنشطة، والتفضيلات الشخصية، وتعاطف الناس.

ينظم القائد بشكل أساسي العلاقات غير الرسمية، ويعمل المدير كمنظم للعلاقات الرسمية في الفريق. تنشأ القيادة بشكل عفوي، ويتم تعيين القائد أو انتخابه. أما ظاهرة القيادة فهي أقل استقرارا، وتعتمد ترقية القائد أكثر على الحالة المزاجية للمجموعة. المدير، على عكس القائد، لديه نظام عقوبات أكثر تحديدا. مجال النشاط، وتوزيع تأثير القائد هو جزء أساسي من المجموعة، والقائد هو فريق المنظمة.

الامتثال هو امتثال الشخص للضغوط الجماعية الحقيقية أو المتخيلة، والذي يتجلى في تغيير سلوكه واتجاهاته وفقًا لموقف الأغلبية الذي لم يشاركه فيه في البداية.

3. التدريب المنهجي المستهدف للموظفين على التقنيات الحديثة من أجل التفاعل (الأخلاقي) الصحيح.من خلال تحسين العلاقات بين الأشخاص في المنظمات، يتم حل مجموعة متنوعة من القضايا المتعلقة بتسريع الإنتاج والعمليات الاجتماعية والثقافية والأخلاقية مع توفير أموال كبيرة في نفس الوقت.

4. تنظيم العلاقات بين الأشخاص.تتضمن عملية تنظيم العلاقات الشخصية حل المهام التالية:

ضمان أسلوب إدارة متقدم للمديرين على جميع المستويات؛
إدخال نظام الحوافز (مكافأة الموظفين ليس فقط على احترافهم، ولكن أيضًا على قدرتهم على التفاعل بشكل صحيح مع الشركاء)؛
منع وحل النزاعات في الفريق في الوقت المناسب.

معايير السلوك الأخلاقي للقائد هي قواعد تعتمد على المعرفة والمهارات الأخلاقية التي تحدد الموقف المحترم للقائد تجاه مرؤوسيه والبيئة الخارجية.

في سلوكه المهني والإنساني العام، يجب أن يكون المدير قدوة للموظفين المرؤوسين (وكذلك لموظفي الإدارات الأخرى التي يرتبط بها القسم الموكل إلى المدير، وكذلك لشركاء الأعمال الخارجيين).

مع أخذ المثال الشخصي في الاعتبار، أولاً وقبل كل شيء، نلاحظ أن القائد يجب أن يتمتع بصفات يمكن وصفها بشكل عام على النحو التالي:

منظم عملية العمل.
متخصص مختص في حل مشاكل الوحدة المعينة؛
شخص يتمتع بثقافة سلوكية عالية ويتمتع بالمعرفة والمهارات في مجال الأخلاقيات في العلاقات التجارية.

إن مفتاح العمل المنهجي لوحدة معينة دون صراعات غير مرغوب فيها هو قدرة المدير ورغبته في أداء وظائف الإدارة العامة. وتشمل هذه: التخطيط والتنظيم والتحفيز والتنظيم والسيطرة.

جزء لا يتجزأ من وظائف الإدارة هذه هو أداء المدير لمهام التنسيق:

ممثل، أي. وظائف تمثيل وحماية مصالح الفريق أمام الإدارة العليا والبيئة الخارجية (شركاء الأعمال، المستهلكين، وما إلى ذلك)؛
تحفيزي، أي وظيفة تنفيذ سياسة تحفيزية فعالة في القسم، وتوزيع العمل بين الموظفين مع مراعاة مصالحهم، وإظهار القدرة على أسر الفريق في حل المشكلات التي تواجه القسم، وما إلى ذلك؛
الاستشارية، أي وظيفة تقديم المساعدة اللازمة للمرؤوسين في حل المشكلات، وينبغي التعبير عن هذه المساعدة في استشارات مهنية محددة، مدعومة بالرغبة الصادقة للمدير في مساعدة الموظفين.

وفقا لخبرة العديد من المنظمات الأجنبية والمحلية، يتم تضمين أداء المدير للمهام العامة المذكورة أعلاه في نظام التقييم الخاص به. وبالتالي فإن جودة الأداء واستعداد المدير لمثل هذه المهام تؤثر على تصنيفه الرسمي وسلطته غير الرسمية.

لا يمكن تصور الأداء عالي الجودة لهذه الوظائف العامة والتنسيقية دون أن يتمتع المدير بمعرفة واسعة وشاملة في مجال نشاطه المهني. بالإضافة إلى ذلك، للحفاظ على مناخ اجتماعي ونفسي مناسب في الفريق، يحتاج المدير إلى المعرفة القانونية حول علاقات العمل. تعد معرفة أساسياتهم والتوجه الفوري إلى الكتب المرجعية ذات الصلة أو المستشارين المتخصصين شرطًا مهمًا للحصول على مثال شخصي فعال للقائد.

الصفات المذكورة أعلاه تميز المدير بأنه منظم جيد لعملية العمل ومتخصص مختص في مجاله. إن وجود هذه الصفات ليس كافيًا حتى الآن للقائد للمساهمة بالقدوة الشخصية في منع الصراعات والضغوط والتغلب عليها في الفريق. كما تمت الإشارة إليه سابقًا، يجب عليه الالتزام بشرط آخر يتعلق بحقيقة أن مرؤوسيه يرونه شخصًا يتمتع بثقافة سلوكية عالية ويمتلك المعرفة والمهارات في مجال أخلاقيات العلاقات التجارية.

وليس هناك شك أيضًا في أن أي قائد يجب أن يكون إلى حد ما طبيبًا نفسيًا. وهذا يفترض قدرًا معينًا من المعرفة التي تعتمد عليها المهارات السلوكية للمدير فيما يتعلق بمرؤوسيه. يتضمن هذا النوع من المعرفة عادةً أفكارًا حول الأنماط الأساسية للعلاقات الشخصية التي تظهر في عملية الأنشطة الإدارية.

يجب أن يعرف القائد ويفهم أن الأشخاص المختلفين - سواء كان شخصًا واحدًا أو مجموعة - يمكن أن يتفاعلوا بشكل مختلف تمامًا في أوقات مختلفة مع نفس التأثيرات، والتي يتم التعبير عنها من خلال التعليمات والأوامر والطلبات والتعليمات وما إلى ذلك. يحدث هذا غالبًا لأن يمكن للمدير اختيار طريقة للتأثير على الموظفين لا تتوافق مع قدراتهم ودوافعهم وخصائصهم، ويختار المرؤوسون كوسيلة للحماية أي أساليب يمكنها حماية كرامتهم واحترامهم لذاتهم.

بمعنى آخر، يجب على المدير أن يفهم بوضوح أنه في مجال الأنشطة الإدارية هناك اعتماد موضوعي لإدراك الناس للتأثيرات الخارجية على الاختلافات في خصائصهم الاجتماعية والنفسية، أي الدوافع السلوكية والقدرات والخصائص.

يجب التأكيد على أن انتهاك احترام الشخص لذاته واحترامه لذاته وحالته الشخصية هو طريق مباشر للصراعات والتوتر. ويتطلب هذا، على وجه الخصوص، أن يقدم المدير في عدد من الحالات، بشكل صحيح وغير مزعج، تفسيرات لموظفيه حول ما يكمن وراء تعليماته وتعليماته وطلباته المكتوبة والشفوية.

يجب أن يعرف القائد ويتذكر باستمرار أن أي شخص يدخل في نظام الروابط والعلاقات الاجتماعية، وبالتالي فهو تعبير عنه وانعكاسه. يتغير الشخص وفقًا لقانون عدم التزامن المرتبط بالعمر، أي في أي وقت، يمكن أن يكون المشارك في عملية الإنتاج على مستويات مختلفة من الحالة والتطور الفكري والعاطفي والجسدي والتحفيزي والاجتماعي. ويترتب على ذلك أنه لا يمكن أن يكون أي تقييم من قبل المدير لنتائج الأداء والسلوك المهني والصفات الشخصية للموظفين نهائيًا، لأن أي شخص في طور التطوير، ويغير مظاهر قدراته وخصائصه. إن النهائية والقوالب النمطية لتقييمات المدير، التي تتجاهل القصور النفسي لتصوير الشخص لشخص ما، كقاعدة عامة، تؤدي إلى ظهور جو اجتماعي ونفسي متوتر.

بالإضافة إلى ذلك، يجب أن يتذكر المدير بوضوح أنه في عملية الأنشطة الإدارية يظهر نمط من تشويه معنى المعلومات. اللغة التي يتم بها نقل المعلومات الإدارية هي لغة طبيعية، وتكوينها المفاهيمي لديه القدرة على تفسيرات مختلفة لنفس الرسالة. وفي الوقت نفسه، قد يختلف الأشخاص المشاركون في عملية نقل ومعالجة المعلومات في الذكاء والتعليم والحالة الجسدية والعاطفية، مما يؤثر على فهم رسائل معينة. الوضوح وعدم غموض التفسيرات، والتفسيرات اللازمة، ونقل التعليمات دون وسطاء، والسيطرة على تصور المعلومات سوف يساعد المدير على تجنب تفاقم العلاقات بين المشاركين في عملية المعلومات.

يتم تحديد ثقافة السلوك المهني للقائد من خلال المستوى العام لذكائه واتساع سعة الاطلاع واتساع الاهتمامات والمستوى العام للتعليم والتربية. تعمل المعايير الإنسانية العالمية وقواعد السلوك والأسس العالمية للأخلاق والأخلاق وتتجلى في مجالات الحياة الصناعية واليومية. ومع ذلك، فإن السلوك المهني للمدير يتطلب منه أن يكون لديه بعض المعرفة والمهارات المحددة، والتي في كثير من الحالات تجعل من الممكن منع ظهور صراع أو موقف مرهق في العلاقات مع الموظفين المرؤوسين. تفترض الأخلاقيات في العلاقات التجارية أن المدير يمتلك الأدوات التالية.

أولاً، معرفة أساليب منع النزاعات ومنعها والقضاء عليها، فضلاً عن امتلاك المهارات اللازمة لاستخدام هذه الأساليب عملياً.

ثانيا، القدرة على إجراء محادثة تجارية بشكل صحيح. إن تحقيق المدير للمتطلبات الرئيسية عند إجراء محادثة مع الموظفين - خلق بيئة ودية وثقة، والقدرة على الاستماع بشكل صحيح ومهتم إلى المحاور، وقدرة المدير على إدراك المعلومات غير اللفظية أثناء المحادثة - هو أمر مباشر الطريق إلى مشاركته في تحديد ومنع وحل المواقف الصعبة التي تؤدي إلى تدهور المناخ الاجتماعي والنفسي.

إن قدرة المدير على خلق جو ودي وبناء أثناء المحادثة هي صفة تساعد الموظفين المرؤوسين على عدم التستر على مشاكلهم، بل على السعي لحلها مع مديرهم. علاوة على ذلك، يجب على المدير تشجيع مثل هذه الطلبات من الموظفين. إذا ظهرت علامات على وجود حالة صراع، أو إذا أظهر أي من أعضاء الفريق سمات سلوكية مميزة للتوتر، فيمكن للمدير، وفي ظل ظروف معينة، أن يتدخل شخصيًا في الموقف من خلال محادثة. لا ينبغي أن تكون المشاركة الشخصية للمدير في حل المشكلات التجارية والأخلاقية والنفسية للموظفين ذات طبيعة عرضية. تكون ممارسة إجراء المحادثات فعالة إذا كانت دورية (حتى بغض النظر عما إذا كانت هناك مشاكل حادة أم لا).

ثالثا، يجب أن يتمتع المدير بالمهارات اللازمة لإجراء تحليل نقدي لأنشطة الموظفين المرؤوسين. إن عدم اتباع قواعد النقد التي طورتها سنوات عديدة من الخبرة في التواصل بين الناس هو خطأ شائع يؤدي إلى تفاقم العلاقات في الفريق. إن انتقاد الموظفين ضرورة موضوعية في عمل أي مدير. لكن في الوقت نفسه، يجب عليه إظهار مثال شخصي للموقف الصحيح والبناء تجاه الموقف، وعدم السماح بانتهاك الأحوال الشخصية واحترام الذات للموظف المنتقد. وعلى هذا فلا يجوز للمدير أن ينتقد أحداً في حضور أطراف ثالثة، أو أن يبدأ الحديث مباشرة بالنقد، أو أن يفحص الصفات الشخصية وليس تصرفات الموظف.

رابعا، يجب على المدير أن يكون قادرا على الجمع بين النشاط التجاري مع راحة جيدة، والبحث عن المتعة في العمل، والابتهاج بالنجاحات والانزعاج من الفشل مع المرؤوسين، وتخفيف الضغط النفسي الفسيولوجي، ومقاطعة سلسلة الظروف العصيبة بمشاعر إيجابية. إن ضمان الراحة الجيدة للموظفين، بما في ذلك الاستخدام الرشيد لوقت الفراغ، والحفاظ على صحتهم، أي حالة من الرفاهية الجسدية والروحية والاجتماعية الكاملة، هو الشغل الشاغل للمدير. وهذا يرفع روح العمل لدى الناس ويزيد من طاقتهم ويحسن الحيوية ويساعد في النهاية على التغلب على التوتر في العلاقات.

من الواضح أن القائد الجيد هو بمثابة مثال للسلوك المهني العالي للموظفين؛ وعلى العكس من ذلك، فهو دليل واضح على كيفية عدم القيادة. ومن المؤكد أيضًا أن القائد يشارك في إدارة المناخ الاجتماعي النفسي ليس فقط من خلال أفعاله المهنية، ولكن أيضًا من خلال كلماته ومظهره بالكامل وسلطته وثقافته السلوكية و"جاذبيته" الشخصية. وبالتالي، فإن قواعد ومبادئ سلوك القائد تستند إلى القواعد الأساسية لأخلاقيات الاتصالات التجارية.

تعتبر الغالبية العظمى من الموظفين في أي منظمة أن مديرهم "صعب" بدرجة أو بأخرى. كقاعدة عامة، لدى كل رئيس بعض الشكاوى حول أداء دور قيادي. حيث في كثير من الأحيان، يعتبر المرؤوسون أن قائدهم "صعب" في جميع مظاهر دوره الوظيفي المحدد.

لذا، فإن الحاجة إلى العمل مع قائد "صعب" هي حالة شائعة في عملية النشاط المهني. ومع ذلك، ليس من قبيل الصدفة أن يتم وضع كلمة "صعب" بين علامتي اقتباس هنا. تجدر الإشارة إلى أنه من وجهة نظر موضوعية، فإن خطورة المشكلة قيد النظر مبالغ فيها إلى حد ما؛ يتم إعطاءها بشكل مصطنع بعض الأطر المبالغ فيها.

يتم تسهيل ذلك من خلال عوامل مثل، من ناحية، بعض التصور الشخصي للموظف لمديره "الصعبة"، ومن ناحية أخرى، مظهر بعض السمات "الصعبة" في السلوك المهني للمدير، الذي في العام لا شك أنه محترف ومنظم جيد.

يكون المدير، كقاعدة عامة، شخصية أكثر وضوحًا من الموظفين الآخرين؛ فهو دائمًا ما يكون تحت الاهتمام الوثيق من بيئته الخارجية. لذلك، فإن النتائج الفردية للعمل، ومظاهر السلوك المهني، وطبيعة الصفات الشخصية التي قد تظل بعيدة عن الأنظار فيما يتعلق بالموظف العادي، تظهر في المقدمة بالنسبة للمدير وغالبًا ما تكون مظاهرها السلبية (ربما ليست حادة جدًا) لا يغفر. بالطبع، من ناحية، يجب على المدير أن يضع متطلبات متزايدة على نفسه، ولكن من ناحية أخرى، فإن تقييمه من قبل الموظفين المرؤوسين ليس دائمًا صحيحًا وموضوعيًا.

ربما يرجع ذلك إلى حقيقة أن العديد من الموظفين لا يفهمون بوضوح تفاصيل الدور الوظيفي للمدير ولا يأخذون في الاعتبار حقيقة أن العديد من الوظائف القيادية التي تستهدف الموظفين المرؤوسين تسبب في البداية رد فعل سلبي فيهم.

على سبيل المثال، قد يؤدي أداء المدير لوظيفة إدارية عامة مثل تنظيم عملية الإنتاج إلى شعور المرؤوسين بوجود تدخل غير ضروري في عملهم الحالي. في هذه الحالة، لا يولي الموظفون دائمًا الأهمية الواجبة للعوامل التي تؤثر على الانحرافات عن العملية المخطط لها مسبقًا. المدير مسؤول عن النتيجة، لذا فهو مجبر على التدخل في سير العمل.

وبموجب دوره الرسمي، يجب على المدير أداء وظيفة الإدارة العامة مثل الرقابة. يؤدي تنفيذه دائمًا إلى حدوث رد فعل نفسي سلبي بين الموظفين المرؤوسين.

هناك الكثير من الأمثلة المماثلة. يتحدثون عن الحاجة إلى تقييم أكثر موضوعية للقائد من قبل الفريق الموكل إليه. ومع ذلك، فإن هذا لا يقلل من أهمية مطالب المدير المتزايدة على نفسه، على جودة أداء وظائف الإدارة العامة، على الكفاءة المهنية، على المعرفة والقدرة على الاستخدام العملي لمعايير وقواعد الأخلاق في العلاقات التجارية مع المرؤوسين.

يجب أن تُفهم الصفات التي تحدد القائد "الصعب" على أنها مظهر من مظاهر عدم الاحتراف وعدم الكفاءة في حل معظم القضايا المتعلقة بسلطة هذا القائد، فضلاً عن الجهل وإهمال المعايير الأخلاقية للسلوك والعلاقات مع زملاء العمل.

عدم قدرة الرأس على اختيار الموظفين، وتنظيم العمل، وتوزيع المسؤوليات بين المرؤوسين، وتحفيزهم - هذه وأوجه القصور المماثلة في أنشطة الرأس تؤدي إلى حقيقة أن المهام التي تواجه الفريق يتم تنفيذها بشكل غير فعال، مع انتهاك المواعيد النهائية و اكتمال الحل. وهذا يسبب رد فعل سلبي من المدير الذي ينسب أخطائه وعيوبه إلى الموظفين المرؤوسين.

يمكن إلقاء اللوم على درجة معينة من حدوث مثل هذا الموقف على فريق الوحدة التي يرأسها المدير. غالبًا ما تكون هناك حالات لا يدرك فيها المرؤوسون تمامًا حقيقة أن المسؤولية عن نتائج أنشطة الأقسام لا تقع على عاتق المدير فحسب، بل تقع عليهم أيضًا. في بعض الأحيان، يؤدي الموظفون، بوعي أو بغير وعي، إلى تفاقم الصعوبات التي يواجهها المدير في إدارة الفريق. يتم تسهيل ذلك من خلال الأداء الضعيف للواجبات الوظيفية من قبل موظفي القسم، أو "استفزاز" المدير الطوعي أو غير الطوعي لارتكاب الأخطاء. السمة المميزة هي عدم وجود مساعدة للمدير في المراحل الأولى من عمله من الموظفين ذوي الخبرة. تظهر الممارسة أن مشاركة المرؤوسين في عملية تكيف المدير عندما يتولى منصبه هو مفتاح العمل الناجح في المستقبل. ومن باب الإنصاف، تجدر الإشارة إلى أن المدير يحتاج إلى مثل هذه المساعدة من الإدارة العليا، وكذلك من خدمة إدارة شؤون الموظفين، التي ينبغي أن تمارس الإدارة العامة لعملية وصول المدير إلى منصبه ومراقبة أسلوب وأساليب القيادة في الشركة. منظمة.

القائد "الصعب" هو مصدر قوي "للتحفيز المضاد". ومع ذلك، هناك بعض السلوكيات الثانوية التي يمكن أن تساعد في تخفيف هذه المشكلة المعقدة. يجب أن تكون نقطة البداية الرئيسية هي الوعي بحقيقة أن الصعوبات في العلاقة بين المدير والمرؤوس أمر لا مفر منه. يجب ألا يؤدي سلوك الموظف إلى تفاقم الصعوبات التي يواجهها. لا ينبغي للموظف نفسه أن يزيد من الانزعاج النفسي من الفروق الدقيقة غير السارة في علاقته مع مديره.

يجب أن نتذكر دائمًا أن المدير، بحكم دوره الرسمي، ملزم بأداء وظائف معينة سينظر إليها الموظفون بشكل سلبي في البداية. على سبيل المثال، للمدير الحق في النقد. يعد التحليل النقدي لأنشطة المرؤوسين أحد مسؤولياته الوظيفية الصعبة. وبناء على ذلك، يحتاج المرؤوسون في كثير من الأحيان إلى اللجوء إلى مبادئ تصور النقد ومحاولة استخدامها في علاقاتهم مع القائد. تساعد مبادئ تصور النقد (انظر 9.6) على التقييم الموضوعي والمتوازن للجوانب السلبية في الأنشطة المهنية للفرد، وكذلك رؤية العناصر الإيجابية في التحليل النقدي لعمل الفرد وسلوكه.

مكان الموظف في المنظمة وهيكلها لا يقتصر على التبعية الخطية المباشرة لمديره. إن دور ومهام أي موظف تقريبًا أوسع بكثير من هذه العلاقة الهيكلية. لا تقتصر أهداف الموظف كحلقة هيكلية ضرورية في نظام الإدارة الهرمي على حدود الوحدة التي يرأسها مدير "صعب". إن معرفة أن أهداف الموظف هي جزء من الأهداف العامة للمنظمة يجب أن يمنح الموظف المزيد من الثقة ورباطة الجأش.

ويجب أن نتذكر أيضًا أن القائد "الصعب" هو نموذج جيد لتعلم حل الخلافات وتعلم إدارة الصراعات في مراحلها المختلفة. لقد تعلم العديد من القادة الجيدين من القادة السيئين كيف لا يقودون. بمعنى آخر، يوفر المدير "الصعب" للموظف فرصًا معينة للتطوير المهني والوظيفي، وغالبًا دون أن يدرك ذلك. يجب على الإنسان استغلال كل فرصة لتطوير الذات، بما في ذلك دراسة أخطاء الآخرين حتى يتجنب ارتكاب أخطاء خاصة به.

بالإضافة إلى ذلك، وحتى يكون هناك عدد أقل من نقاط الصراع المتبادل المحتملة بين المدير والموظفين المرؤوسين، يجب أن يتمتع الموظفون بمهارات تنظيم وتنظيم تنفيذ التعليمات الصادرة لهم. يجب على الموظف إتقان تقنيات العمل الشخصية التي تسمح له بإكمال المهام المعينة على أكمل وجه ممكن وفي الوقت المحدد. وتشمل هذه التقنيات استخدام القواعد لتلقي المعلومات اللازمة لتنفيذ التعليمات، وكذلك تحديد أولويات المهام التي يتعين حلها وتنظيم عملية الوفاء بالواجبات بشكل هادف.

لا يمكن لأي شخص أن ينجح بنفس القدر في حل جميع المهام التي تواجهه، وخاصة المدير الذي غالبًا ما يواجه ضيقًا في الوقت لإكمال نطاق المسؤوليات بالكامل. يجب أن يأخذ المرؤوسون هذه العوامل في الاعتبار إذا كانوا يخططون لزيارة المدير وتلقي نوع من المساعدة الاستشارية منه. يسيء العديد من الموظفين دون داع واجب المدير في أداء وظيفة استشارية، ويقللون عمدا من درجة مشاركتهم في عملية تطوير أي قرارات، مما يقلل بشكل مصطنع من المبادرة والاستقلالية في أداء المهام الرسمية.

يجب أن نحاول البحث عن نقاط اتصال مواتية وإيجادها في العلاقة بين المدير والمرؤوس، والتي يمكن أن تكون حلولاً وسطًا للمشاكل الناشئة. في هذه الحالة، من الضروري التمييز بين المشاكل ذات الطبيعة الأساسية وغير المبدئية. في كثير من الأحيان، يميل الكثير منا إلى المبالغة في أهمية بعض القضايا فيما يتعلق بصحتنا النفسية.

إن إيجاد حلول وسط في العلاقات مع مدير "صعب" يجب ألا ينتهك مبادئ حياة الموظف ويخلق مشاكل لصحته. خلاف ذلك، فإن الخطوة المتطرفة لها ما يبررها - تقديم خطاب الاستقالة. لا ينبغي أن يسبب العمل مع قائد "صعب" توتراً عصبياً مع كل العواقب المترتبة على ذلك.

في الأدب النفسي، عادة ما يتم تمييز الجواهر التالية: خصائص الصراع، مثل: التناقض بين المصالح والقيم والأهداف والدوافع وأدوار الموضوعات؛ المواجهة بين موضوعات الصراع، والرغبة في إلحاق الضرر بالخصم؛ المشاعر والمشاعر السلبية تجاه بعضنا البعض.

يتكون هيكل الصراع عادة من: الأطراف أو المشاركين في الصراع (عدد المشاركين وحجم التوزيع)؛ موضوع النزاع (ما سببه)؛ تصورات المشاركين في الصراع عن أنفسهم وعن الأطراف المتعارضة. ويمر الصراع في تطوره بالمراحل التالية: حالة ما قبل الصراع؛ تفاعل الصراع حل الصراع.

تظهر الأبحاث النفسية أن الأسباب الرئيسية للصراعات في أنشطة موظفي المنظمة هي:

عيوب خطيرة في تنظيم الإدارة؛
حقوق ومسؤوليات الموظفين غير محددة بشكل واضح؛
عدم انتظام وعدم استقرار نظام العمل؛
عدم الرضا عن الحوافز المادية؛
التقييم غير الصحيح لعمل الموظفين؛
عدم التوافق النفسي بسبب الشخصية والعمر والاختلافات الأخرى؛
انتهاك قواعد السلوك المعمول بها، وظهور خلافات بين فئات مختلفة من الموظفين، وما إلى ذلك.

كما تبين الممارسة، يمكن أن تكون طرق حل حالات الصراع مختلفة:

الانسحاب من الوضع، بما في ذلك الفصل من العمل؛
إبرام تسوية، صفقة، مفاوضات؛
التخلي الكامل عن نوايا المرء؛
تحقيق الأهداف بأي ثمن؛
التوجه التعاوني.

من المهم للغاية مراعاة العوامل التي تمنع نشوء الصراعات:

الاختيار الصحيح وتنسيب الموظفين، مع الأخذ في الاعتبار ليس فقط الصفات المهنية، ولكن أيضا النفسية؛
سلطة القائد، والاعتراف الإيجابي بمزاياه؛
التقاليد الإيجابية في الفريق التي يشكل حاملوها غالبية الموظفين.

يجب أن يسترشد متخصصو الإدارة والموارد البشرية بالمبادئ التالية عند حل النزاعات.

حل النزاع مع الأخذ بعين الاعتبار جوهر ومضمون التناقض (من الضروري فصل السبب عن سبب النزاع وتحديد أساس عمله وفهم الدوافع الحقيقية للصراع).
حل النزاعات مع مراعاة أهدافها (من الضروري تحديد التوجه المستهدف لخلافات الخصوم، ورسم خط بين ميزات التفاعل بين الأشخاص والتفاعل التجاري).
حل النزاعات على أساس مراعاة الحالة العاطفية للأطراف (يلزم إجراء محادثة توضيحية في جو هادئ ومريح).

هناك طرق مختلفة للتغلب على الصراعات، والتي تمت مناقشتها على نطاق واسع في الكتب المدرسية حول علم الصراع. وهنا بعض منها:

تكوين رأي عام معين في الفريق حول الأطراف المتنازعة ؛
الاستئناف إلى "المحكم";
تنظيم التعاون بين الأطراف المتنازعة؛
العقوبات الإدارية.

تساعد القواعد التالية على منع نشوء صراعات خطيرة:

نعترف ببعضنا البعض.
استمع دون مقاطعة؛
إظهار فهم دور الآخر؛
اكتشف كيف يرى الآخر الصراع، وكيف يشعر به؛
صياغة موضوع المناقشة بوضوح؛
إنشاء وجهات نظر مشتركة؛
اكتشف ما يفرقك؛
بعد ذلك، قم بوصف محتوى الصراع مرة أخرى؛
ابحث عن حل عام.

ولنلاحظ أخطر الأخطاء التي قد تنشأ أثناء مناقشة الصراع:

فالشريك يطرح خطأه على أنه خطأ الآخر؛
عدم إفصاح الشريك عن دوافعه بشكل كامل؛
الشريك يذهب في موقف دفاعي.
يختبئ الشريك خلف دعم رؤسائه؛
سلوك الشريك تمليه الاعتبارات التكتيكية فقط؛
ويلجأ الشريك إلى "ضرورة الإنتاج"؛
يستخدم الشريك منصبه الرسمي؛
يستخدم الشريك معرفته بالنقاط الأكثر ضعفاً لدى الخصم؛
يتذكر الشريك المظالم القديمة.
تم الكشف عن الفائز والخاسر.

دعونا نتناول الكشف عن دور المعايير، بما في ذلك الأخلاقية، في حل القضايا المثيرة للجدل وحالات الصراع.

تسمح القواعد التي تضمن إمكانية التنبؤ بسلوك أعضاء الفريق للجميع بالتفاعل مع المواقف بطريقة قياسية، دون تفكير، دون المخاطرة بالدخول في موقف حرج بأنفسهم أو وضع الآخرين فيه. من وجهة النظر هذه، فإن المعايير هي عامل في استقرار العلاقات وتخليص الشخص من القلق وعدم اليقين. غالبًا ما تؤدي الإقامة الطويلة في بيئة ذات أعراف غير مألوفة أو أجنبية إلى الحمل العصبي الزائد، مما قد يسبب أمراض القلب والأوعية الدموية والجهاز الهضمي والعصاب وما إلى ذلك.

يتم ضمان الموافقة على القواعد المشتركة للسلوك والمواقف تجاه البيئة للمجموعات من خلال آلية تكوين وتطوير مجموعة غير رسمية. في المرحلة الأولى، عندما يعرف أعضاء المجموعة بعضهم البعض قليلا، يسترشد الجميع في سلوكهم بمعاييرهم الخاصة، المستفادة من الخبرة السابقة. في عملية التفاعل، يكتشف أعضاء المجموعة تدريجيا معاييرهم الفردية. إذا كانت المعايير متشابهة بما فيه الكفاية، تبدأ عملية تقاربها، لأن تشابه المعايير الفردية يسبب شعورا بالتعاطف المتبادل.

بالتزامن مع عملية تشكيل المعايير، يزداد ضغط المجموعة. تبدأ المجموعة في تطبيق عقوبات سلبية ضد الأعضاء الذين ينحرفون عن معايير المجموعة في سلوكهم. أولا، يتلقى الجاني إشارات غير مباشرة من الرفض (موقف بارد، نظرات مائلة، وما إلى ذلك)، ثم يبدأون في التعبير علنا عن عدم الرضا عنه ويطالبون بالامتثال لقواعد وتقاليد المجموعة. وفي الحالات القصوى، لن يتم أخذ الجاني بعين الاعتبار وسيصبح موضوعًا للسخرية.

عندما يتم تشكيل نظام من المعايير، فإن جميع جوانب الحياة الإنتاجية للفريق تكون تحت سيطرة المجموعة. في المجموعات المنظمة، هناك أدوار إشرافية محددة. في المجموعات العفوية، يؤدي بعض الأفراد هذا الدور بشكل عفوي. معظم المجموعات لديها "رقيب"، حارس الأعراف.

عادة ما تتطور معايير المجموعة المتعلقة بالتواصل غير الرسمي تلقائيًا. إنها تمثل قواعد السلوك القياسية التي يلتزم بها أعضاء المجموعة. الصراع، مثل أي علاقة بين الناس، تنظمه قواعد السلوك الاجتماعي. وفي الوقت نفسه، تنطبق المعايير الأخلاقية والدينية والقانونية والسياسية.

إن التنظيم التنظيمي للصراعات يجعل النظام أكثر استقرارًا، ويحدد النظام طويل المدى، وحل النزاعات، وبالتالي فهو وسيلة فعالة لعمل الأنظمة التنظيمية والاقتصادية المتقدمة. إن استخدام القواعد لحل النزاعات له خصائصه الخاصة، لأنه يعمل في موقف معين، في عملية المواجهة بين الأطراف.

أهم العوامل في حل الصراع هي معايير اخلاقيةسلوك الناس. وهذا أمر طبيعي، لأن أي صراع تقريبا بطريقة أو بأخرى يؤثر على الأفكار الأخلاقية حول الخير والشر، والسلوك الصواب والخطأ، والعدالة والظلم، والثواب والعقاب، والشرف والكرامة والحشمة، وما إلى ذلك. وفي ضوئها الصراع نفسه ويتلقى المشاركون فيه تقييمات أخلاقية يمكن أن تكون غامضة، وفي بعض الأحيان مختلفة تمامًا، بل وحتى معاكسة.

ونتيجة لذلك، غالبا ما يتم تقييم الصراع وأسبابه بشكل مختلف، ليس فقط من قبل المشاركين فيه، ولكن أيضا من قبل من حولهم، وهو ما يمكن بدوره أن يوسع نطاق الصراع الذي يتكشف ويسبب اشتباكات جديدة. ومن الأمثلة على ذلك موقف سكان بعض المناطق من الصراعات العرقية، حيث يرى جزء من السكان انتهاكا غير مقبول لحقوق الإنسان، والآخر تأكيدا مشروعا لكرامتهم الوطنية وسيادتهم.

عادة لا يتم تدوين المعايير الأخلاقية في أي مكان ولا تتم صياغتها بشكل واضح على الإطلاق. لا يزال اللجوء إليهم في ممارسة حل النزاعات نادرًا.

يمكن حل حالة الصراع و الأعراف الدينية.وهذا أمر نموذجي بشكل خاص لتلك الأديان، على سبيل المثال الإسلام، حيث تمتد القواعد الدينية، بالإضافة إلى العلاقات الكنسية، إلى مجال واسع من الحياة المدنية - الزواج والأسرة والتعليم وما إلى ذلك. ويمكن أن يكون الصراع أيضًا بين الأديان الطبيعة (على سبيل المثال، العلاقات بين الأرثوذكس والكاثوليك، والإسلاميين والمسيحيين). في هذه الحالة، يصبح تنظيم الصراع أكثر صعوبة بشكل كبير، لأن الامتثال للمعايير الدينية في حد ذاتها يصبح غير كاف.

قواعد القانون مهمة لإدارة الصراع. وعلى عكس المعايير الأخلاقية والدينية، فإن القواعد القانونية لا لبس فيها، وهي منصوص عليها في القوانين وغيرها من القوانين، وتقرها الدولة. إن التقييم القانوني للشروط المسبقة والصراع نفسه ذو طبيعة رسمية ولا يمكن تغييره تحت ضغط أحد الأطراف أو المشاعر والتفضيلات العامة. وينطبق هذا أيضًا على النزاعات التي يحكمها القانون الدولي.

إن القانون، مثل أي قاعدة اجتماعية أخرى، لديه عدة قنوات للتأثير على سلوك الناس:

التأثير المعلوماتي - يقدم المعيار الخيارات الفردية للسلوك المعتمد من قبل الدولة، ويحذر من عواقب إجراء معين؛
تأثير القيمة - القاعدة تعلن القيم المعترف بها من قبل المجتمع والدولة؛
التأثير القسري - القاعدة لديها قوة الإكراه ضد أولئك الذين يتجاهلون متطلباتها. عندما يتم انتهاك قاعدة ما، تدخل الآليات القانونية حيز التنفيذ وتبدأ المؤسسات والمسؤولون المشاركون في تطبيق القانون في أداء وظائفهم.

الأعراف السياسيةليس لها طبيعة قانونية. وهذا الصراع أو ذاك، بما في ذلك الصراع الدولي، يمكن أو ينبغي حله بالوسائل السياسية السلمية: من خلال المفاوضات والتنازلات المتبادلة وغيرها من الإجراءات، بما في ذلك تلك التي لم يتم إضفاء الطابع الرسمي عليها قانونيا. هناك قواعد سلوك للأحزاب السياسية والحركات والمنظمات العامة الأخرى. يتضمن هذا النوع من القواعد أيضًا الاتفاقات الشفهية بين رؤساء الدول.

إن الأنواع المختلفة من القواعد التي تم تطويرها لتنظيم أنواع مختلفة من العلاقات لها أيضًا طبيعة معيارية. على سبيل المثال، في الرياضة هناك قواعد لإجراء مسابقات مختلفة. بعض المسابقات والألعاب قريبة من الصراعات الحقيقية من حيث الشكل، كونها تقليدًا أصليًا لها، تم إنشاؤها بشكل مصطنع ومعترف بها بشكل عام (الملاكمة، الشطرنج، كرة القدم، إلخ). إن المشاركة في هذه "الصراعات" في حد ذاتها هي متعة للأحزاب والجماهير. ولكن يجب التقيد الصارم بقواعد إجرائها من أجل منع الصراعات الفعلية.

في عدد من الدول الغربية، من أجل منع الصراعات، من الشائع تضمين شروط خاصة في العقود تنص على إجراءات حل النزاعات الناشئة. وبالتالي، توصي جمعية القضاة الأمريكية بأنه عند إعداد أي عقد عمل، يجب توفير ما يلي: تبادل مكتوب للآراء في حالة وجود خلاف؛ منذ بداية الخلاف، من المستحسن إشراك مساعد أو مستشار؛ واستخدام أية محاولات للمصالحة؛ ضمان مستوى عالٍ بما فيه الكفاية من الأشخاص الذين يجرون المفاوضات: تحديد مراحل المفاوضات، وفي حالة فشل المفاوضات، تعيين محكم، بالإضافة إلى إجراء قضائي أو أي إجراء آخر للنظر في النزاع. مما لا شك فيه أن مثل هذه التدابير تمنع الصراع التلقائي وتمنع الأطراف من التصرفات غير المدروسة.

يمكن دراسة تأثير القاعدة على سلوك المشاركين في النزاع باستخدام مثال القاعدة القانونية، التي تكون آلية عملها معروفة جيدًا. يتم تنفيذه من خلال عدة قنوات.

هذا أولاً تأثير إعلامي: توفر القاعدة للفرد (المجموعة الاجتماعية) خيارات للسلوك المعتمد من قبل الدولة، وتحذر من عواقب هذا الإجراء أو ذاك. ثانيا، القاعدة لها تأثير قيمي، لأنها تعلن قيما معترف بها من قبل المجتمع والدولة. ثالثا، القاعدة القانونية لها قوة قسرية ضد أولئك الذين يتجاهلون متطلباتها.

يؤثر القانون على أسباب الصراع وحدوثه (حالة الصراع) وتطوره وحله، فضلاً عن العواقب وتأثيرها على المشاركين في الصراع.

أسباب الصراع قابلة للتنظيم المعياري سواء من دوافع الصراع أو من وجهة نظر التأثير على الظروف الموضوعية التي تساهم في ظهوره.

هناك دائمًا طريقة قانونية لحل أي صراع تقريبًا (على سبيل المثال، اللجوء إلى المحكمة). لكن في كثير من الحالات، تسعى الأطراف المتصارعة إلى تجنب المحكمة أو تدخل الوسطاء الآخرين، مفضلة حل النزاع بمفردها، وبطبيعة الحال، لصالحها. في الوقت نفسه، عند الدخول في العلاقات الشخصية، يجب على الناس أن يأخذوا في الاعتبار الاتفاقيات وقواعد السلوك المقبولة في بيئة معينة.

تخضع نتائج النزاع للتقييم القانوني في الحالات التي عانى فيها طرف أو آخر أو تم انتهاك المصالح العامة أو مصالح الدولة أثناء الحل الفعلي للنزاع. إذا حقق A، أثناء ابتزاز المكافأة، أن B وقع على أمر للحصول على مكافأته، على الرغم من عدم وجود أساس لذلك، فإن مثل هذا الأمر، من حيث المبدأ، يخضع للإلغاء.

إن الطرق القانونية لمنع الصراعات، على الرغم من أهميتها، تكون في بعض الأحيان محفوفة بصراعات جديدة. يُنصح باستخدام أساليب منعها مثل التفاهم المتبادل والمفاوضات والمعاملة الطبيعية في مجالات مثل الأسرة والحي والبيئة والحماية الاجتماعية. على نحو متزايد، لا يشارك المحامون، ولكن الوسطاء والمستشارين وعلماء النفس في حل النزاعات.

ومن المهم الاعتماد على أساس وثائقي عند منع النزاعات وحلها. ولهذه الأغراض، يتم استخدام الوثائق التي تسجل أسباب حالة النزاع، ومواقف الأطراف المشاركة في النزاع، وديناميكيات النزاع، ومرور إجراءات التوفيق، والاستئناف أمام التحكيم والمحكمة. ويقدم الملحق 2 أمثلة على هذه الوثائق.

ما هو دور المعايير الأخلاقية للمنظمة كمنظم للعلاقات في الفريق؟
ما هي سلطة القائد؟
اذكر العوامل التي تؤثر على سلطة القائد.
ما هي السمات المميزة للزعيم الاستبدادي من الزعيم الديمقراطي؟
اذكر القواعد التي يجب على القائد الالتزام بها عند التواصل مع الناس.
ما هو الجماعي، شخص، فرد؟
الكشف عن جوهر الوظائف الاقتصادية والاجتماعية لفريق الإنتاج.
الكشف عن محتوى مراحل عملية تكوين الفريق وتطويره.
ما هو المناخ الأخلاقي والنفسي للفريق؟
صف جوهر منهجية تقييم الجو النفسي والعلاقات الشخصية في فريق F. Fiedler.
اذكر طرقًا لتنظيم العلاقات الشخصية في الفريق.
اذكر المهام الإدارية العامة التي يقوم بها المدير في أنشطته.
ما هي متطلبات القائد من حيث معرفته بعلم النفس؟
ما هي أدوات أخلاقيات العمل التي يجب أن يمتلكها المدير؟
اذكر السمات المميزة للقائد "الصعب" والأسباب الرئيسية لظهورها.
ما العلاقة بين القواعد الأخلاقية للعلاقة مع القائد "الصعبة" وقواعد انتقادها: الإدراك؟
الكشف عن مشكلات الإدارة التنظيمية التي تساعد في تطبيع العلاقات مع المدير. ما هو أسلوب العمل الشخصي عند التعامل مع القائد "الصعب"؟
اشرح جوهر مفهوم "الصراع".
اذكر أسباب حالات الصراع في المنظمة وطرق التغلب عليها.
قائمة القواعد لمنع الصراعات.
توسيع دور قواعد السلوك الاجتماعي في حل القضايا الخلافية وحالات الصراع.

المهمة 3.1

اختبار "تقييم مستوى تنظيم المديرين"

الاختبار المقترح ليس مجرد أداة لاختبار التنظيم الشخصي للمديرين أو المتخصصين، ولكنه أيضًا وسيلة يمكن أن تشجع الفرد على فهم أسرار التنظيم الذاتي، وتطوير المهارات التنظيمية والثقافة التنظيمية.

يتم تقييم مستوى التنظيم بناءً على معالجة الإجابات المستلمة باستخدام مقياس تسجيل خاص. عند الإجابة على الأسئلة، يجب عليك اختيار خيار واحد فقط من بين عدد من خيارات الإجابة المقترحة.

هل لديك أهداف رئيسية ورئيسية في الحياة تسعى لتحقيقها؟

أ) لدي هذه الأهداف؛

ب) هل من الضروري أن يكون لديك أي أهداف؟ بعد كل شيء، الحياة قابلة للتغيير.

ج) لدي أهداف رئيسية، وأخضع حياتي لتحقيقها؛

د) لدي أهداف، لكن حياتي وأنشطتي لا تساهم في تحقيقها.

هل تضع خطة عمل للأسبوع باستخدام مخطط أسبوعي، أو دفتر خاص، أو مدير للوقت، وما إلى ذلك؟

ج) لا أستطيع أن أقول "نعم" أو "لا"، لأنني أحدد في ذهني الأشياء الرئيسية التي يجب القيام بها، وفي أحسن الأحوال أحدد خطة اليوم الحالي على قطعة من الورق؛

د) حاولت وضع خطة باستخدام مخطط أسبوعي، لكنني أدركت أنه لم يقدم أي شيء.

هل تلوم نفسك على عدم تحقيق أهدافك الأسبوعية أو اليومية؟

أ) نعم، عندما أرى ذنبي، الكسل، البطء؛

ب) نعم، على الرغم من أي عوائق موضوعية وذاتية؛

ج) الآن يوبخ الجميع بعضهم البعض على أي حال، فلماذا تأنيب نفسك؛

د) ألتزم بالقاعدة: ما تمكنت من فعله اليوم جيد، وإذا فشلت، سأفعله، ربما في وقت آخر.

كيف تحتفظ بدفتر العناوين الخاص بك والذي يتضمن أرقام هواتف رجال الأعمال والمعارف والأقارب والأصدقاء وما إلى ذلك؟

أ) أنا مالك دفتر ملاحظاتي، أحتفظ به كما أريد، إذا كنت بحاجة إلى رقم هاتف، سأجده بالتأكيد؛

ب) كثيرًا ما أقوم بتغيير دفاتر الملاحظات بأرقام الهواتف، حيث أستخدمها بلا رحمة. عند دبلجة الهواتف، أحاول أن أفعل كل شيء وفقًا لـ "العلم"، ولكن بعد ذلك ينتهي بي الأمر بإجراء تسجيلات عشوائية؛

ج) أقوم بتسجيل أرقام الهواتف والأسماء "بخط اليد المزاجي". أعتقد أنه كان من الممكن كتابة رقم الهاتف والأسماء الأخيرة، وفي أي صفحة، وبأي شكل، لن يكون ذلك مهمًا جدًا؛

د) أستخدم النظام المقبول عمومًا: وفقًا للأبجدية، أكتب الاسم الأخير ورقم الهاتف والمعلومات الإضافية إذا لزم الأمر.

ما هي إرشاداتك بشأن مكان وضع الأشياء في مكان العمل؟

أ) كل شيء يكمن حيث تريده؛

ب) كل شيء له مكانه؛

ج) أقوم بترتيب الأمور بشكل دوري، ثم أضع الأشياء عند الضرورة، حتى لا أثقل رأسي بـ "الموقع". بعد مرور بعض الوقت، قمت بترتيب الأمور مرة أخرى؛

د) أعتقد أن هذه القضية لا علاقة لها بالتنظيم الذاتي.

هل يمكنك أن تقول في نهاية اليوم أين وكم ولأي أسباب كان عليك إضاعة الوقت؟

ب) أستطيع أن أخبرك عن ساعات العمل؛

ج) إذا تحول الوقت الضائع إلى مال، فسأحسبه؛

د) أنا دائما أقدم بشكل جيد؛

ه) لا أتخيل فحسب، بل أعرف أيضًا تقنيات تقليل الوقت الضائع.

ماذا تفعل عندما يبدأ الاجتماع "بالتدفق من فارغ إلى فارغ"؟

أ) أهتم فقط بالأمور الأساسية؛

ب) لا يمكن فعل أي شيء، يحدث هذا دائمًا؛

ج) أغرق في النسيان؛

د) الاهتمام بشؤوني الخاصة.

لنفترض أن عليك تقديم عرض تقديمي. هل ستهتم ليس فقط بمحتوى التقرير، بل أيضًا بطوله؟

أ) سأهتم فقط بمحتوى التقرير. أعتقد أنه يجب تحديد المدة تقريبًا. إذا كان المحتوى مثيرًا للاهتمام، فسيمنحونك وقتًا إضافيًا؛

ب) بالتساوي.

هل تحاول استغلال كل دقيقة لإنجاز مهامك المخططة؟

أ) أحاول، لكن الأمر لا ينجح دائمًا (فقدان القوة، والمزاج السيئ، وما إلى ذلك)؛

ب) أنا لا أسعى إلى هذا؛

ج) لماذا، لأنه لا يمكنك التغلب على الوقت؛

د) أحاول مهما حدث.

ما هو شكل تسجيل أهم الأوامر والمهام والطلبات التي تستخدمها؟

أ) الدخول في اليوميات: ماذا ومتى؛

ب) أقوم بتسجيل أهم المهام في مذكراتي، وأحاول أن أتذكر الأشياء الصغيرة؛

ج) أحاول أن أتذكر التعليمات، لأن ذلك يدرب ذاكرتي، لكن ذاكرتي غالبًا ما تخونني؛

د) ألتزم بمبدأ "الذاكرة العكسية": فليتذكر من يعطي الأمر. إذا كان الأمر ضروريا، فلن ينسوا ذلك.

ما مدى دقتك في حضور اجتماعات العمل والاجتماعات والاجتماعات؟

أ) وصلت قبل 5-7 دقائق؛

ب) وصلت في الوقت المحدد، في البداية؛

ج) كقاعدة عامة، أنا متأخر؛

د) أتأخر دائمًا، على الرغم من أنني أحاول الوصول مبكرًا أو في الوقت المحدد؛

ه) إذا نشروا دليل "كيف لا تتأخر"، فسوف أتعلم عدم التأخر؛

ما هي الأهمية التي تعلقها على توقيت إنجاز المهام والتعليمات والطلبات؟

أ) أعتقد أن الإنجاز في الوقت المناسب هو أحد أهم مؤشرات القدرة على العمل. ومع ذلك، هناك بعض الأشياء التي أفشل دائمًا في إنجازها في الوقت المحدد؛

ب) من الأفضل تأخير المهمة قليلا؛

ج) أفضّل التفكير بشكل أقل وإكمال المهمة في الوقت المحدد؛

د) الاجتهاد يعاقب عليه (سيعطون أمرًا جديدًا)

لنفترض أنك وعدت بمساعدة شخص آخر، ولكن الظروف تغيرت بحيث أصبح من الصعب الوفاء بوعدك. ماذا ستفعل؟

أ) سأبلغك بتغير الظروف واستحالة الوفاء بالوعد؛

ب) سأحاول أن أقول الحقيقة وأتعهد بالوفاء بها إن أمكن؛

ج) سأحاول الوفاء بوعدي. إذا قمت بذلك، فهذا جيد، إذا لم أفعل ذلك، فلا توجد مشكلة، سأشير إلى تغيير في الظروف؛

د) لن أخبرك بأي شيء، سأفعله مهما حدث.

مفتاح

عشرات خيار الإجابة

وثيقة بدون عنوان

أرقام الأسئلة	خيارات الإجابة والنقاط
أرقام الأسئلة

نتيجة

72 - 78 نقطة. أنت قائد منظم. النصيحة الوحيدة هي عدم التوقف عند هذا الحد، وتطوير التنظيم الذاتي.

63 - 71 نقطة. أنت تعتبر التنظيم الذاتي جزءًا لا يتجزأ من نفسك. سيعطيك هذا ميزة لا شك فيها على الأشخاص الذين يدعون المنظمة إلى "الحمل" في حالة الطوارئ. ومع ذلك، عليك أن تلقي نظرة فاحصة على كيفية تنظيم عملك الشخصي.

أقل من 63 نقطة. لقد علمك أسلوب حياتك وبيئتك أن تكون منظمًا في بعض النواحي. التنظيم يظهر في تصرفاتك ثم يختفي. وهذه علامة على عدم وجود نظام واضح للتنظيم الذاتي. حاول تحليل تصرفاتك وقضاء وقتك وتقنيات العمل الشخصية.

المهمة 3.2

اختبار "هل أنت محترم في الفريق؟"

كيف يتصرف أقاربك (الوالدان، الإخوة والأخوات الأكبر سناً) تجاه الأشخاص الذين يمثلون لهم سلطة؟

ب) انتقادية ومثيرة للسخرية جزئيًا؛

ج) يعتمد الموقف على الصفات الشخصية التي يمتلكونها.

يعمل زميلك ببطء شديد لسبب ما. ولهذا السبب، فإن العمل العاجل المخصص لكما يجب أن يتم بمفردكما. كيف يكون رد فعلك على ذلك؟

أ) لا تحب أن تكون أضحوكة، وبطبيعة الحال، لا تريد أن تكون عاملاً؛

ب) الدخول في الوضع وقبول كل شيء كما هو؛

ج) حاول حل المشكلة بأكثر الطرق عدلا، وتقسيم المسؤوليات بحيث يتحرك العمل بشكل أسرع؛

تعامل رئيسك وزملائك على النحو التالي:

أ) يقفون على الهامش، لكنهم يحافظون على التبعية؛

ب) كن على نفس الصفحة مع رئيسك وزملائك، ولا تخجل من أي شخص، ولكن استمر أيضًا في الحفاظ على التبعية؛

ج) أنت تقف أعلى بكثير من رئيسك المباشر، بل وأكثر من زملائك في مكان ما أقل بكثير.

أحد زملائك يخلط الأمور باستمرار ويخطئ في عمله بسبب أنه يعاني من مشاكل شخصية. تصرفاتك:

أ) تعتقد بعدائية أن جميع المشاكل الشخصية والأعمال يجب أن تترك في المنزل؛

ب) ادعوه إلى الراحة، ثم اكتشفا عمله معًا؛

ج) اعرض مساعدتك في العمل.

في الممر، لاحظت الصورة التالية: اقترب شخص آخر من اثنين من زملائك، وكانوا جميعًا يتحدثون معًا عن شيء ما. ماذا تعتقد عن؟

أ) يشكو زميل من الشعور بالإعياء؛

ب) يتحدث عن الشؤون والمشاكل الشخصية.

ج) يقول شيئا سيئا عن رئيسه.

خلال يوم العمل الحافل، تحتاج إلى الراحة. كيف تنفقه؟

أ) أخذ استراحة للتدخين؛

ب) قم بتمديد استراحة الغداء حتى تتمكن من الراحة بشكل صحيح؛

ج) لا ترى أنه من الضروري الراحة على الإطلاق.

في غرفة التدخين، تلاحظ المشهد التالي: اثنان من زملائك يناقشان شيئًا ما بحماس، والثالث يقف بالقرب منهم وظهره لهم ويدخن بصمت. ماذا يخبرك مشهد مثل هذا؟

أ) يناقش زميلان زميلًا ثالثًا يقف بالقرب منه

ب) يتحدث اثنان من الزملاء عن الموضوع، وهو ببساطة غير مثير للاهتمام للثالث؛

ج) انتهى الأمر بالثالث هنا بالصدفة، لقد خرج للتو للتدخين.

لقد حقق أحد زملائك مهنة جيدة. جاءت الترقية لأنه أثبت بهدوء وبرود لرئيسه أن نائبه غير كفؤ. تم فصل النائب وحل مكانه زميلك. كيف تجد هذا السلوك؟

أ) تصرف بوقاحة ووقاحة؛

ب) وقد فعل الصواب - لا مكان لغير الأكفاء في منصب مرتفع؛

ج) ذهب بعيدا؛ كل تعليقاتك في هذه المناسبة كان لا بد من التعبير عنها أولاً للنائب؛

فكر في العودة إلى الأيام الثلاثة الماضية. كم مرة قلت شيئًا سيئًا لزملائك خلال هذه الفترة:

أبدأ؛

ب) ثلاث مرات، لا أكثر؛

ج) أكثر من خمس مرات.

قام أحد زملائك بشراء بعض العناصر الجديدة (فستان، علبة سجائر، أحذية، مجوهرات، وما إلى ذلك). لم يعجبك الأمر. ماذا ستقول لو طلب رأيك؟

أ) لا تفسد مزاج زميلك؛ فمن الأفضل أن نقول أن الشيء جيد حقا؛

ب) يجب أن تجيب بصدق عما لا يعجبك، لكن أضف أنه لا يوجد رفاق حسب الذوق؛

ج) عليك أن تجيب بشيء محايد، حتى لا تكذب ولا تسيء، على سبيل المثال، "سأخبرك لاحقًا عندما ألقي نظرة فاحصة".

مفتاح

وثيقة بدون عنوان

أرقام الأسئلة

نتيجة

25 - 30 نقطة. بدون تواضع أو تفاخر زائف، يمكنك أن تطلق على نفسك لقب الزميل المثالي. لن تسمح لنفسك أبدًا بالتصرف بلا لباقة تجاه أي من زملائك أو رؤسائك. لن تناقش أبدًا مزايا وعيوب موظفيك خلف ظهورهم. ولكن عندما يحين الوقت لقول الحقيقة في وجهك، ستتمكن من القيام بذلك بلباقة قدر الإمكان حتى لا تسيء إلى الشخص. يبقى فقط أن أضيف أنه لا يمكن أن يكون لديك أدنى شك في حب واحترام زملائك: فأنت تحظى بالاحترام والتقدير حقًا.

16 - 24 نقطة. يمكنك أن تكون فخورا بنفسك. كل من رؤسائك وزملائك يحبونك. على الرغم من تعقيد عملك، إلا أنك تمكنت من الحفاظ على مزاج جيد باستمرار. وترغب في شيء واحد فقط: أن تكون أكثر ليونة في إصدار الأحكام على الأشخاص الذين لا تحبهم تمامًا. وأيضًا لا تصمت إذا كنت بحاجة إلى التحدث أو الجدال. قم بتصحيح هذا الخلل الصغير وسوف تصبح موظفًا مثاليًا.

أقل من 15 نقطة. يجب أن تفكر في التغييرات التي تطرأ على نفسك حتى يعاملك الأشخاص - الزملاء وحتى الرؤساء - بمزيد من الاحترام ويقدرونك كما تستحق. هناك فقط شيء يزعجك، ربما الشك المفرط في النفس أو عقدة النقص

المهمة 3.3

اختبار "موقفك تجاه القادمين الجدد"

أجب بـ "نعم" أو "لا" على أسئلة الاختبار.

من الضروري أن تتذكر أنه على مدار اليوم، يقوم الأشخاص الجدد بتقييمي بقدر ما أقوم بتقييمهم.
يجب أن تكون واثقًا جدًا من نفسك بحيث لا تتمكن من فرض موضوع المحادثة على الغرباء.
من الأفضل عدم إذلال نفسك من خلال انتقاد الموظفين الجدد والحفاظ على كرامتك، حتى في الحالات التي يكون فيها إغراء التحدث علنًا كأكثر الأشخاص خبرة وذكاءً قويًا للغاية.
من الطبيعي أن يرتكب الموظف الجديد بعض الأخطاء والأخطاء في عمله. والأفضل توبيخه أمام الجميع والإشارة إلى الأخطاء التي ارتكبها.
مع جميع الموظفين الجدد، تحاول دائمًا أن تكون ذكيًا ومنفتحًا لترك انطباع إيجابي.
عندما يقوم موظف جديد بتقديم نفسه ولم تتمكن من العثور على اسمه، عليك أن تطلب منه تكرار ذلك.
لا تسمح أبدًا لأي شخص، وخاصة الجدد، بالسخرية منك. وهذا يؤدي إلى عدم الاحترام من جانبهم.
عليك دائمًا أن تكون على أهبة الاستعداد، وإلا فسوف يمزح الجميع عنك ويجعلك تبدو كالأحمق.
إذا تبين أن الموظف الجديد هو شخص ذكي للغاية ومحادث ممتاز، فعند التحدث معه، عليك إما مطابقة مستواه، أو عدم التواصل معه على الإطلاق، حتى لا تدخل في موقف حرج.
عندما تكون في شركة، يجب عليك دائمًا أن تتوافق مع مزاجها.
يجب عليك دائمًا مساعدة القادمين الجدد، في حالة احتياجك لمساعدتهم لاحقًا.
لا ينبغي عليك تقديم الكثير من الخدمات للموظفين الجدد؛ فمن غير المرجح أن يتمكنوا من تقديرها.
من الأفضل أن يعتمد شخص ما علي بدلاً من أن أعتمد على شخص ما.
الرفيق الحقيقي يساعد الأصدقاء دائمًا في المواقف الصعبة.
يجب علينا دائمًا إظهار نقاط قوتنا للقادمين الجدد حتى يعرفوا من يجب أن يحترموه ولماذا.
إذا كان الوافد الجديد، الذي يحاول جذب انتباهك، يروي نكتة قديمة، فأنت بحاجة إلى مقاطعته.
إذا قال أحد نكتة قديمة، فإن الشخص ذو الخلق الجيد سوف يضحك عليها كما لو كانت المرة الأولى التي يسمعها فيها.
إذا دعاك الوافد الجديد، الذي يرغب في جذب انتباهك وعاطفتك، للاحتفال بيوم عملك الأول في أقرب كافتيريا في المساء، ولديك خطط مختلفة تمامًا لذلك، فمن الأفضل أن تقول أنك لست على ما يرام بدلاً من أن تقول اسم السبب الحقيقي.
الصديق الحقيقي يطلب منك دائمًا التضحية بمصالحك من أجله.
يجب ألا تدافع بإصرار ورغوة في الفم عن رأيك إذا واجهت مقاومة.

لكل إجابة تتطابق مع الإجابة الصحيحة أضف 5 نقاط لنفسك.

الإجابات الصحيحة:

"نعم" - 6، 13، 14، 20؛

"لا" - الجميع.

نتيجة

85 - 100 نقطة. يمكنك أن تعطي لنفسك "أ". هذا يعني أنه من بين الأشخاص من حولك، بما في ذلك الوافدين الجدد، سوف تتمتع بجدارة بالاحترام والحب

75 - 80 نقطة. تقييمك هو "أربعة". أنت في بعض الأحيان غير متسامح للغاية تجاه الأشخاص الجدد، ولهذا السبب، ليس لديهم مشاعر دافئة بشكل خاص تجاهك.

65 - 70 نقطة. يمكن تقييم سلوكك على أنه "مرضي". يجب تغيير موقفك تجاه الآخرين؛ فهو صارم ومتحيز للغاية.

أقل من 60 نقطة. أمورك سيئة للغاية. أنت لا تحظى بالاحترام في الفريق، وهم لا يحبونك، وبعض الأشخاص ببساطة لا يستطيعون تحملك. قم بتغيير موقفك تجاه زملائك بشكل عاجل، وخاصة القادمين الجدد.

المهمة 3.4

اختبار فعالية القيادة

أجب بنعم أو لا على الأسئلة التالية.

هل تسعى جاهدة لاستخدام أحدث التطورات في مجالك المهني في عملك؟
هل تسعى جاهدة للتعاون مع الآخرين؟
هل تتحدث مع الموظفين بإيجاز وبوضوح وبأدب؟
هل توضح الأسباب التي دفعتك إلى اتخاذ هذا القرار أو ذاك؟
هل يثق بك مرؤوسوك؟
هل تقوم بإشراك جميع القائمين على المهام في عملية مناقشة الأهداف والمواعيد النهائية والأساليب والمسؤوليات وما إلى ذلك؟
هل تشجع الموظفين على أخذ زمام المبادرة وتقديم الاقتراحات والتعليقات؟
هل تتذكر أسماء جميع الأشخاص الذين تتفاعل معهم؟
هل توفر حرية العمل لفناني الأداء لتحقيق أهدافهم؟
هل تراقب تقدم المهمة؟
هل تساعد مرؤوسيك فقط عندما يطلبون ذلك؟
هل تعبر عن امتنانك لمرؤوسك على كل عمل جيد قام به؟
هل تسعى جاهدة للعثور على أفضل الصفات في الناس؟
هل تعرف كيفية استخدام قدرات كل مرؤوس بشكل فعال؟
هل تعرف اهتمامات وتطلعات مرؤوسيك؟
هل يمكنك أن تكون مستمعًا يقظًا؟
هل يشكر الموظف أمام زملائه الموظفين؟
هل تدلي بتعليقات انتقادية لمرؤوسيك على انفراد؟
هل تعترف بالعمل الجيد الذي قام به فريقك في تقرير إلى رئيسك؟
هل تثق بمرؤوسيك؟
هل تسعى جاهدة إلى تزويد الموظفين بجميع المعلومات التي تصلك بنفسك عبر القنوات الإدارية والتنظيمية؟
هل تشرح لموظفك معنى نتائج عمله بما يتوافق مع أهداف المؤسسة أو الصناعة؟
هل تترك الوقت لنفسك ولمرؤوسيك للتخطيط للعمل؟
هل لديك خطة للتحسين الذاتي لمدة عام واحد على الأقل؟
هل هناك خطة لتطوير الموظفين لمواكبة العصر؟
هل تقرأ بانتظام الأدبيات المتخصصة؟
هل لديك مكتبة كبيرة بما يكفي في تخصصك؟
هل تهتم بصحتك وقدرتك على العمل؟
هل تحب القيام بعمل صعب ولكنه مثير للاهتمام؟
هل تتواصل بشكل فعال مع موظفيك حول كيفية تحسين أدائهم؟
هل تعرف ما هي صفات الموظف التي يجب التركيز عليها عند التوظيف؟
هل تتعامل بسهولة مع مشاكل وأسئلة وشكاوى مرؤوسيك؟
هل تحافظ على مسافة معينة من مرؤوسيك؟
هل تعامل موظفيك بتفهم واحترام؟
هل أنت واثق؟
هل تعرف نقاط قوتك وضعفك جيداً؟
هل تستخدم غالبًا أسلوبًا مبتكرًا ومبتكرًا في اتخاذ القرارات الإدارية؟
هل تقوم بتحسين مهاراتك بانتظام من خلال الدورات والندوات الخاصة؟
هل أنت مرن بما فيه الكفاية في سلوكك وعلاقاتك مع الناس؟
هل أنت مستعد لتغيير أسلوب قيادتك لتحسين فعاليته؟

يرجى حساب عدد الإجابات بـ "نعم" و"لا".

نتيجة

وبما أن الأسئلة كانت معايير القيادة الناجحة، فإن جميع الأسئلة الأربعين تفترض أن الإجابة بـ "نعم". 40 "نعم" هي نتيجة أعلى الإمكانات الإدارية المثالية. مثل أي مثال مثالي، لا يمكن تحقيقه عمليا إذا كنت صادقا ولم تحاول تقديم نفسك في ضوء أكثر ملاءمة.

من المهم ملاحظة عدد الإجابات بـ "لا" التي قدمتها وعلى الأسئلة التي طرحتها. وهنا نقاط الضعف الخاصة بك.

ما هي النتيجة - نسبة "نعم" و"لا" - التي تعتبر الأمثل؟ ذلك يعتمد على مستوى متطلباتك لنفسك. تتميز الإمكانات الإدارية الجيدة بوجود أكثر من 33 إجابة بـ "نعم".

المهمة 3.5

اختبار "القائد غير الفعال"

لإجراء اختبار ذاتي إضافي، يرجى الإجابة على 20 سؤالًا إضافيًا تعتبر معايير للإدارة غير الفعالة.

سيتم تقديم بعض العبارات لك والتي إما أن توافق عليها (أجب بـ "نعم") أو لا توافق عليها (أجب بـ "لا").

أنت تواجه باستمرار صعوبات غير متوقعة.
أنت أكثر كفاءة من الآخرين ولذلك حاول أن تفعل كل شيء بنفسك.
يتم إنفاق الجزء الأكبر من وقت العمل على التفاصيل والقضايا الثانوية.
عليك أن تفعل أشياء كثيرة في نفس الوقت.
مكتبك مليء بالأوراق باستمرار دون إعطاء الأولوية للأهمية.
عليك أن تعمل 10-14 ساعة في اليوم.
في كثير من الأحيان يتعين عليك التعامل مع مشاكل الإنتاج في المنزل.
تفضل تأجيل حل المشكلة حتى يتم حلها أخيرًا بمرور الوقت.
تحاول اتخاذ القرار الأفضل، وليس القرار الأكثر واقعية.
تحاول التأكد من أن سلطتك لا تتأثر تحت أي ظرف من الظروف.
عليك دائمًا تقديم التنازلات والتنازلات.
إذا فشلت القضية، ابحث عن أي من المرؤوسين الخاص بك هو المسؤول.
تشعر أنك أداة في أيدي الآخرين.
أنت تتصرف وفقًا للنمط المعتاد في مختلف مواقف العمل والحياة اليومية.
هل تعتقد أن الوعي الكامل للمرؤوسين بسير الأمور في المؤسسة يقلل من كفاءة عملهم؟
في المواقف القصوى، تفضل عدم تحمل مسؤولية مصير الفريق، بل تقرر معًا ما يجب فعله.
تعتقد أن المرؤوسين لا ينبغي أن يناقشوا أوامر مديرهم.
هل تعتقد أن الخبرة العملية تعطي دائمًا ميزة على التعليم الخاص والقدرات المهنية؟
أنت تحاول عدم المخاطرة، من أجل "إبقاء رأسك منخفضًا".
أنت تعمل في مجال مهني ضيق، والباقي لا علاقة له بك.

يرجى حساب الإجابات بـ "نعم" و"لا".

نتيجة

تفترض الإمكانات الإدارية العالية الإجابات بـ "لا" على جميع الأسئلة، في حين تكمن نقاط الضعف في الإجابات بـ "نعم". يمكنك اعتبار إدارتك فعالة جدًا إذا أعطيت 15 إجابة على الأقل بـ "لا".

المهمة 3.6

الاختبار 3.5 "السلوك في الصراع" بقلم ك. توماس

اختر من بين 30 حكمًا أدناه الحكم الأكثر شيوعًا لسلوكك في حالة الصراع:

أ) أحيانًا أعطي الفرصة للآخرين لتحمل مسؤولية حل مشكلة مثيرة للجدل؛

ب) بدلاً من مناقشة ما نختلف عليه، أحاول الانتباه إلى ما نتفق عليه؛

ب) أحاول تسوية الأمر مع مراعاة جميع مصالح الآخر ومصالحي؛

ب) أسعى إلى طمأنة الآخر والحفاظ بشكل أساسي على علاقتنا؛

أ) أحاول إيجاد حل وسط؛

ب) أحيانًا أضحي بمصالحي الخاصة من أجل مصالح شخص آخر؛

أ) عند حل موقف مثير للجدل، أحاول دائمًا العثور على الدعم من شخص آخر؛
أ) أحاول تجنب التسبب في مشاكل لنفسي؛

ب) أحاول تحقيق هدفي؛

أ) أحاول تأجيل حل قضية مثيرة للجدل من أجل حلها نهائيًا مع مرور الوقت؛

ب) أعتقد أنه من الممكن الاستسلام لشيء ما من أجل تحقيق هدفي؛

أ) أسعى عادة بإصرار لتحقيق هدفي؛

ب) أحاول أولا أن أحدد بوضوح ما هي جميع المصالح المعنية والقضايا المثيرة للجدل؛

أ) أعتقد أنه لا ينبغي عليك دائمًا القلق بشأن أي خلافات قد تنشأ؛

ب) أبذل الجهود لتحقيق هدفي.

أ) أسعى جاهداً لتحقيق أهدافي؛

ب) أحاول إيجاد حل وسط:

أ) أولا وقبل كل شيء، أحاول أن أحدد بوضوح ما هي جميع المصالح والقضايا المثيرة للجدل المعنية؛

ب) أحاول طمأنة الآخر، وبشكل أساسي، الحفاظ على علاقتنا؛

أ) أتجنب في كثير من الأحيان اتخاذ موقف قد يثير الجدل؛

ب) أعطي الشخص الآخر الفرصة ليظل غير مقتنع بطريقة ما إذا قابلني أيضًا في منتصف الطريق؛

ب) أصر على أن يتم ذلك بطريقتي؛

أ) أخبر الآخر بوجهة نظري وأسأله عن آرائه؛

ب) أحاول إظهار المنطق والمزايا الأخرى؛ آرائي؛

أ) أحاول طمأنة الآخر، وبشكل أساسي، الحفاظ على علاقتنا؛

ب) أسعى جاهداً إلى القيام بكل ما هو ضروري لتجنب التوتر؛

ب) أحاول إقناع شخص آخر بمزايا منصبي؛

أ) عادة ما أحاول بإصرار تحقيق هدفي؛

ب) أحاول أن أفعل كل شيء لتجنب التوتر غير المجدي؛

أ) إذا كان ذلك يجعل الآخر سعيدا، فسوف أعطيه الفرصة للإصرار على نفسه؛

ب) أعطي الشخص الآخر الفرصة ليظل غير مقتنع بطريقة ما إذا قابلني أيضًا في منتصف الطريق؛

أ) أولا وقبل كل شيء، أحاول أن أحدد بوضوح ما هي جميع المصالح والقضايا المثيرة للجدل المعنية؛

ب) أسعى إلى تأجيل حل القضية المثيرة للجدل من أجل حلها نهائيًا مع مرور الوقت؛

أ) أحاول التغلب على خلافاتنا على الفور؛

ب) أحاول العثور على أفضل مزيج من الفوائد والخسائر لكلينا؛

أ) عند التفاوض، أسعى إلى الاهتمام برغبات الآخر؛

ب) أميل دائمًا إلى مناقشة المشكلة بشكل مباشر.

أ) أحاول العثور على موقف يقع في المنتصف بين موقفي ووجهة نظر شخص آخر؛

ب) أدافع عن رغباتي.

أ) كقاعدة عامة، أنا مهتم بإشباع رغبات كل واحد منا؛

ب) أحيانًا أعطي الفرصة للآخرين لتحمل مسؤولية حل مشكلة مثيرة للجدل؛

أ) إذا كان منصب شخص آخر يبدو مهمًا للغاية بالنسبة له، أحاول تلبية رغباته؛

ب) أحاول إقناع الآخر بالتوصل إلى حل وسط؛

أ) أحاول أن أظهر للآخرين منطق آرائي ومزاياها؛

ب) عند التفاوض، أسعى إلى الاهتمام برغبات الآخر؛

أ) أقترح موقفا وسطا؛

ب) أنا عادة أهتم بإشباع رغبات كل واحد منا؛

أ) أتجنب في كثير من الأحيان المواقف التي قد تسبب الجدل؛

ب) إذا كان ذلك يجعل شخصا آخر سعيدا، فسوف أعطيه الفرصة للإصرار على نفسه؛

أ) أسعى عادة بإصرار لتحقيق هدفي؛

ب) عند تسوية الموقف، غالبا ما أسعى للحصول على الدعم من شخص آخر؛

أ) أقترح موقفا وسطا؛

ب) لا ينبغي أن تقلق دائمًا بشأن أي خلافات قد تنشأ؛

أ) أحاول ألا أؤذي مشاعر الآخرين؛

ب) أتخذ دائمًا مثل هذا الموقف في النزاع حتى نتمكن مع الشخص المعني من تحقيق النجاح.

مفتاح اختبار ك. توماس

يرجى حساب إجمالي النقاط التي سجلتها لكل تكتيك ورسم النتيجة على الرسم البياني. كل إجابة تستحق 1 نقطة.

نتيجة

تعتبر الإستراتيجية المثالية للسلوك في الصراع واحدة عند استخدام جميع التكتيكات السلوكية الخمسة، ولكل منها قيمة تتراوح من 5 إلى 7 نقاط. على الرسم البياني، تقع نتيجة استراتيجية السلوك الأمثل في "الممر" المميز بالخطوط المتقطعة.

إذا كانت نتيجتك تختلف عن النتيجة المثالية، فإن بعض التكتيكات لها قيم أقل من 5 نقاط، والبعض الآخر - أعلى من 7 نقاط (مجموع النقاط هو 30).

لتحسين سلوكك في الصراع، يوصى بإحضار قيم جميع التكتيكات الخمسة إلى النطاق من 5 إلى 7 نقاط، أي أقل اللجوء إلى التكتيكات التي تضخم القيم وفي كثير من الأحيان استخدام التكتيكات التي قللت من قيمتها القيم وفقا لنتائج الاختبار.

ويرى الخبراء أنه من الضروري استخدام جميع التكتيكات الخمسة - المواجهة والتعاون والتسوية والتجنب والتنازل - اعتمادًا على الظروف المحددة لحالة الصراع.

إنهم يلعبون دورًا خاصًا في فريق الخدمة علاقات التبعية والعلاقات الأخلاقية المصاحبة لها بين الرئيس والمرؤوس،والتي يتم تعريفها بمفاهيم مثل "أخلاقيات القائد" و"أخلاقيات المرؤوسين". بالمعنى العلمي الدقيق للكلمة، الأخلاق تعني العلم الفلسفي. تُفهم الأخلاق هنا على أنها ممارسة التواصل الأخلاقي بين القائد والمرؤوس، وبعض القواعد الأخلاقية التي تحكم اتصالاتهم وأنشطتهم، بالإضافة إلى الصفات الأخلاقية التي يمتلكونها أو ينبغي أن يمتلكوها.

على الرغم من أن مفهوم "المهنة - القائد" لا يزال من الصعب إدخاله في قاموسنا، إلا أنه يجب علينا أن نعترف بأن القائد لا يزال مهنة (ومن أصعبها)، ولذلك يجب أن تكون أخلاق القائد يعتبر عنصرا أساسيا من أخلاقيات المهنة ومهنة "المدير" بشكل عام. بالطبع رئيس قسم (قسم، قسم)، قائد وحدة لديهم تخصص، تعليم خاص يتعلق بانتمائهم المهني، وفي نفس الوقت، هم مدراء، يتم تحديد وضعهم في المقام الأول من قبل مسؤولهم منصب كمديرين.

بما أن الأخلاقيات المهنية تعكس مستويات مختلفة من تطور الوعي الأخلاقي والمتطلبات الأخلاقية لبعض المجموعات المهنية، فإن أخلاقيات رئيس وكالة إنفاذ القانون تمثل خصوصية مظهر المتطلبات الأخلاقية العامة للمجتمع بالنسبة له، في المقام الأول كقائد، وأيضًا كمتخصص في قسم التحقيقات الجنائية، BEP، شرطة المرور، محقق، عالم إجرام، قاضي، إلخ. كونه تحديدًا للفئات الأخلاقية العامة والمبادئ والقواعد والأخلاقيات المهنية يحدد مكانة الأخلاق في أنشطة العاملين في مهنة معينة، وأهمية بعض المتطلبات الأخلاقية في عملهم الرسمي، ووعيهم بمكانة هذه المهنة ( مهنة قائد مستوى أو آخر في مجال أو آخر من ممارسات إنفاذ القانون)، فهمهم للواجب المهني والشرف والمسؤولية. أهم العوامل التي تحدد تفاصيل العمل الإداري للمدير هي تلك المعايير الأخلاقية التي تعبر عن موقفه تجاه الأشخاص المرؤوسين له.

يجب على القائد أن يكون متسامحًا ومنتبهًا لاحتياجات مرؤوسيه، فكلما أظهر المزيد من الدفء والرعاية، أصبح الطريق إلى التفاهم المتبادل أسهل. غالبا ما يكون هناك رأي مفاده أنه يجب أن تكون هناك مسافة بين الرأس والمرؤوس، وأن العلاقات الجيدة والمتطلبات غير متوافقة. لكن الممارسة تظهر أن العلاقات الديمقراطية بين الرؤساء والمرؤوسين لا تتداخل مع العمل فحسب، بل على العكس من ذلك، فهي تسمح لك بإنشاء فريق فعال متحد بمهمة مشتركة. لا يتعلق الأمر بالألفة، بل يتعلق بالعلاقات التجارية القائمة على احترام بعضنا البعض. لا يُنظر إلى أي عمل يقوم به رئيس فيما يتعلق بمرؤوسه على أنه مجرد موقف من شخص تجاه آخر، بل كعمل يقوم به شخص يتمتع بالسلطة على الآخر.

على سبيل المثال، لا ينبغي التعبير عن العداء الشخصي للمدير تجاه أي من أعضاء الفريق بأفعال تظهر هذا العداء، لأنه يمكن تفسيرها على أنها تقييم مطابق من قبل رئيسه لصفات الشخص الشخصية أو المهنية أو غيرها. وعلى العكس من ذلك، لا ينبغي نقل العلاقات الودية الشخصية بين الرئيس والمرؤوس إلى مجال العلاقات الرسمية. لن يكتسب المدير أبدًا سلطة واحترامًا عاليين إذا قام ببناء علاقات مهنية على أساس التعاطف الشخصي. ولهذا السبب يجب أن يكون الرئيس موضوعيًا للغاية تجاه مرؤوسيه ومتسقًا في أفعاله. إنه يحتاج إلى أن يتذكر باستمرار قواعد السلوك وأن يزرع هذه العادة ويحتاج إلى الالتزام بها في جميع المواقف.

إن عمل أي قائد، وخاصة رئيس وكالة إنفاذ القانون، يسبب إنفاقا كبيرا للطاقة العصبية، مما قد يؤثر على تصرفاته. ولكن على الرغم من ذلك، يجب على القائد من أي رتبة أن يكون دائمًا وفي كل مكان مهذبًا وصحيحًا ولباقًا. وقد يكون لديه مزاج سيئ أو صحة سيئة، أو مشاكل أو مشاكل، لكن منصبه الرسمي يلزمه بالتصرف بشكل متساوٍ، ومفيد، وودود مع الناس، وعدم فقدان رباطة جأشه تحت أي ظرف من الظروف.

القائد الجيد متحرر من الغطرسة والغطرسة والتهيج والتقلبات والرغبة في فرض أخلاقه وعاداته على مرؤوسيه. إنه يتجنب بكل الطرق المواقف التي يمكنه فيها إذلال مرؤوسه وإهانة كرامته الشخصية وشرفه.

الجودة الإيجابية للزعيم هي ضبط النفس، الذي يتجلى في كل شيء - في صنع القرار، بالكلمات، في الإجراءات، لأن الدافع الأول ليس صحيحا دائما. تحت تأثيره، والاستسلام لتدفق المشاعر، غالبا ما يرى الشخص الحقائق بشكل غير صحيح. في بعض الأحيان، في خضم هذه اللحظة، يمكنه أن يقول أو يفعل شيئًا لا يمكنه فعله أبدًا في حالة الهدوء. في مثل هذه الحالة، أفضل طريقة للخروج هي الاعتراف بخطئك. السلطة لن تعاني من هذا. يكون الأمر أسوأ عندما يسترشد الشخص الذي ارتكب الخطأ بالفخر الذي يساء فهمه، ولا يعتذر فحسب، بل يؤدي أيضًا إلى تفاقم الوضع من خلال العناد، والاستمرار في الدفاع عن الموقف الخاطئ بمجرد اتخاذه.

عادة ما تكون نتيجة سلس البول وتهيج القائد هي الشتائم والوقاحة، وهو أمر لا يطاق بأي حال من الأحوال وبأي شكل من الأشكال. الصراخ والشتائم لم تساهم أبدًا في العلاقات الطبيعية في الفريق. لقد أثبت علماء النفس منذ فترة طويلة أن الأوامر الصادرة بثقة، بنبرة هادئة ومحترمة، هي أكثر فعالية بكثير من تلك الصادرة في حالة من الانزعاج والمصحوبة بتصريحات وتوبيخ، عندما لا يفكر المرؤوس كثيرًا في جوهر الأمر، بل في حقيقة انتهاك كرامته، والشعور بالاستياء له الأسبقية على الاعتبارات التجارية.

حتى لو ارتكب المرؤوس شيئًا خاطئًا، حتى في هذه الحالة، لا ينبغي أن تشبه المحادثة الأكثر صرامة التوبيخ. من الضروري التمييز بين الشدة والصرامة وبين القسوة والانتقائية، والقدرة على ربط شدة العقوبة بدرجة الذنب. ومن المهم أيضًا أن نتذكر الفرق بين التوبيخ الذي يتم تقديمه على انفراد والتوبيخ الذي يتم تقديمه أمام الموظفين الآخرين. يكون تحمل الأخير دائمًا أكثر صعوبة، لكنه لا يحقق دائمًا النتيجة المرجوة.

عند إصدار ركلة جزاء، من المهم للمدير أن يظهر اللباقة والصواب. من الأفضل أن نتحدث أولاً عن بعض الصفات الإيجابية للموظف الذي ارتكب الغرامة، ثم نذكر جوهر المخالفة والعقوبة. يجب أن نتذكر القاعدة: كلما اعتمد القائد بشكل كامل على الوسائل الإيجابية وغير الرسمية في العلاقات مع الناس، قل عدد المواقف التي تخلق الحاجة إلى تطبيق العقوبات الإدارية.

بطبيعة الحال، لا يستطيع المدير الاستغناء عن التعليقات النقدية الموجهة إلى مرؤوسيه. وهنا من المهم بشكل خاص أن ينظر الشخص إلى هذا النقد على أنه يستحق. ولن يصبح النقد قوة فعالة قادرة على إزالة النتائج السلبية إلا عندما يلبي المتطلبات الأساسية له.

يجب أن يكون النقد عمليًا وموضوعيًا.للأسف،
هناك أيضًا ما يسمى بالنقد الزائف. يمكن أن يكون: مُخادعًا (كوسيلة لتصفية حسابات شخصية، أو الحفاظ على مكانة الفرد وهيبته أو زيادتها)؛ رسمي، عندما، على سبيل المثال، يتم تضمين جزء "حاسم" في التقرير، وهو ما لا يلزم أحدا؛ متفاخر، مما يخلق مظهر عدم التسامح مع أوجه القصور؛ التشهير، عندما يتعرض الموظف صاحب المبادئ والنزيه للقصف بالاتهامات التي تضخم أخطائه البسيطة وحساباته الخاطئة.

1. يجب أن يكون النقد ودودًا ويأخذ في الاعتبار الصفات والمزايا الإيجابية للشخص الذي يتعرض للانتقاد.مهمتها ليست إذلال الشخص، ولكن مساعدته على التحسن، وإظهار سبل الخروج من الوضع الحالي. يُنظر إلى النقد دائمًا على أنه غير عادل إذا كان يحمل شحنة سلبية فقط. وعلى العكس من ذلك، فإن التقييم العادل للجوانب الإيجابية والسلبية لأداء الموظف له تأثير مفيد.

2. يجب أن يكون للنقد هدفه المحدد بوضوح.لا شئ،
بصرف النظر عن الأذى، لا يحدث النقد عندما يتم انتقاد شخصيته وشخصيته بدلاً من تقييم تصرفات الشخص المحددة. يمكن أن يسبب هذا الغضب، وسخط الشخص الذي يتم انتقاده، والرغبة في تبرير نفسه بأي ثمن، لأن الشخص يعتبر نفسه، وهو محق تماما، بالإهانة بشكل غير مستحق. والإشارة المحددة إلى تصرفات أو سلوكيات معينة للموظف تحيد ردود الفعل العاطفية السلبية للشخص الذي يتعرض للانتقاد. ولذلك فمن الأفضل دائما.

4. يتطلب النقد نهجا محددا، مع مراعاة الخصوصيات
مزاج وشخصية الشخص.أحدهم سيتفاعل مع النقد بشكل مؤلم، لكنه سرعان ما يهدأ ويعود إلى طبيعته، وآخر قد "لا يصل" كما يقولون، وقد يُدفع ثالث إلى طريق المشاحنات، ورابع قد جرب أخطائه داخليًا. أنه حتى اللوم تجاهه سيكون زائداً عن الحاجة.

ينظر الأخير إلى موقف الرئيس تجاه مرؤوسيه ليس كقواعد، ومعايير يسترشد بها في التواصل معهم، ولكن كصفات أخلاقية، كمظهر طبيعي لطبيعة قائدهم. وبهذا المعنى، يكون القائد دائماً «تحت سيطرة» مرؤوسيه، الذين سرعان ما يكتشفون زيف العلاقة ونفاقها في حال حدوثها. في هذه الحالة، تبين أن المصير الأخلاقي للزعيم لا يحسد عليه: لا يمكنه الاعتماد على السلطة أو التأثير الأخلاقي على المرؤوسين، ولا يمكن أن يصبح قائدا غير رسمي في الفريق.

تتطلب ميزات العمل الإداري والتنفيذي اختلاف الوضع القانوني للرؤساء والمرؤوسين نهج متمايز للتقييم الأخلاقي لشخصية المدير والمرؤوس.في الجدول يعرض الجدول 8.1 نتائج الدراسات التي أجريت في وكالات إنفاذ القانون، والتي توضح أهم الصفات الأخلاقية المفضلة للقائد.

الجدول 8.1. أكثر الصفات المفضلة للقائد

لا.	الصفات القيادية التي حددها المشاركون	عدد الأشخاص الذين أطلقوا هذه الصفات،٪
	المطالبة بالسلوك تجاه الذات ومرؤوسيها
	عدالة
	الثقة في المرؤوسين
	احترام الكرامة الشخصية للمرؤوس
	الشعور بالمسؤولية عن الوضع في الفريق التابع
	ضبط النفس، واللباقة
	الاهتمام بالمرؤوسين والاهتمام باحتياجاتهم ومشاكلهم
	الثقة بالنفس، المثابرة، الحزم، الإصرار
	الحساسية والاستجابة
	الإخلاص للكلمة والالتزام
	التواصل الاجتماعي وسهولة التواصل وسهولة الوصول
	التواضع والنقد الذاتي
	البهجة والتفاؤل وروح الدعابة

بالإضافة إلى تلك المذكورة في الجدول. 8.1، تم تسمية صفات القائد مثل الإنسانية واللياقة والإنسانية وعدد من الصفات الأخرى ذات الطبيعة المعممة 1.

يُعجب الناس بالقادة الذين يهيمنون على السمات المذكورة أعلاه، حيث غالبًا ما يغفر المرؤوسون لقائدهم بعض نقاط ضعفه المتعلقة بصفات ذات طبيعة مختلفة (المعرفة والذكاء والصفات المهنية والتجارية والجسدية وما إلى ذلك). ). دون مقارنة الصفات الأخلاقية مع الآخرين، تجدر الإشارة إلى أنه إذا أراد المرؤوسون، أولا وقبل كل شيء، رؤية الصفات الأخلاقية في رئيسهم، فإن المديرين يضعون الصفات التجارية والمهنية في مرؤوسيهم في المقام الأول. هذا ينتمى الى سببين. من ناحية، بالإضافة إلى الوسائل الأخلاقية للتأثير على المرؤوسين، يمتلك المديرون أيضًا وسائل أخرى (قانونية، مادية)، في حين أن المرؤوس لا يمكنه التأثير على رئيسه إلا من خلال العلاقات الأخلاقية، وهو ما يفترض مسبقًا أن الأخير يتمتع بالصفات الأخلاقية المناسبة يمكن للفضائل الأخلاقية للقائد أن يثبت نفسه، بشرط أن يتمتع مرؤوسوه أيضًا بالصفات اللازمة. على سبيل المثال، لا يمكن أن توجد ثقة المدير في مرؤوسيه إلا إذا كانوا يمتلكون سمات مثل الضمير والمسؤولية والمبادرة، لأن الثقة تحفز تطوير هذه الصفات لدى المرؤوسين وتلهمهم. وعلى العكس من ذلك، فإن الرعاية التافهة والانتقائية تقيد مبادرة الناس، وتؤدي إلى الانتظار السلبي، والأفعال مع التركيز على الرئيس، وتطور في المرؤوس صفات مثل الخنوع، والامتثال، وعدم المبادئ، وما إلى ذلك.

من ناحية أخرى، يسلط الرئيس الضوء على الصفات التجارية لمرؤوسيه لأنه بغض النظر عن الصفات الأخلاقية التي يتمتع بها الموظفون، إذا لم يتم تدريبهم بشكل احترافي، فلن يكونوا قادرين على أداء المهام الرسمية بفعالية، والتي يكون أي مدير مسؤولاً عنها بشكل أساسي.

تعتمد قواعد سلوك القائد ودرجة ظهور صفاته الأخلاقية بشكل مباشر على السلوك والسمات الأخلاقية لمرؤوسيه وتوجههم القيمي وعاداتهم وتقاليد الفريق والرأي العام.

يتميز الجانب الأخلاقي لسلوك وأنشطة المرؤوس بمفهوم "الأخلاق التابعة". كما تظهر التجربة، إذا كان من المستحيل اعتبار أخلاق الطبيب بمعزل عن أخلاق المريض، وأخلاق المعلم - عن أخلاق المستمع (الطالب)، وأخلاق الفنان - عن أخلاق الطبيب. المشاهد، أخلاق البائع - من أخلاق المشتري، وما إلى ذلك، فمن المستحيل أيضًا دراسة أخلاق القائد دون أخلاق المرؤوس.

في الجدول 8.2 يعرض نتائج الدراسة التي توضح ما هي الصفات الأكثر جاذبية التي يجب أن يتمتع بها المرؤوسون 1.

الجدول 8.2.

وبطبيعة الحال، يجب أن تكون العديد من السمات الشخصية للمرؤوس موجودة أيضًا في القائد. وليس من قبيل الصدفة أن يقولوا: "إذا لم تتعلم الطاعة فلن تكون قادرًا على الأمر". وليس من قبيل الصدفة أن يخضع القادة الجيدون بالضرورة لـ "مدرسة التبعية" - في المقام الأول في المؤسسات التعليمية وفي المناصب القيادية الدنيا. ومع ذلك، فإن أهمية وطبيعة تجلي هذه الصفات في القائد والقائد بعيدان كل البعد عن أن يكونا متماثلين. على سبيل المثال، لا توجد مواقف يكون فيها للموظف الحق الأخلاقي في إخفاء أي معلومات خاصة عن رئيسه. ومع ذلك، فإن الأخلاق لا تدين المدير لإبقاء بعض المعلومات التشغيلية وخطط وخطط الإدارة العليا سرية عن مرؤوسيه. إذا كان احترام الذات لدى المرؤوس يتعارض في المقام الأول مع الصفات غير الأخلاقية مثل النفاق والخنوع والحسد والافتراء، فإن احترام القائد لذاته يتعارض في المقام الأول مع صفات مثل الوقاحة والظلم والألفة والانتقام والجبن والتواطؤ.

المدير والمرؤوس هم العنصر المركزي في نظام الإدارة. يحدد سلوكهم ثقافة الإدارة في المنظمة وله تأثير حاسم على فعالية أنشطتها.

العلاقة بين المدير والمرؤوس غير متكافئة. فهي تقوم، من جهة، على التبعية، أي على التبعية. على التبعية الصارمة لمن هم أصغر سنا في الرتبة أو المنصب، ومن ناحية أخرى، على الأفكار الأخلاقية للمجتمع، وعقليته، وتقاليده، والخبرة التاريخية لمختلف الفئات والطبقات الاجتماعية.

ما هي المبادئ الأخلاقية التي ينبغي أن تقوم عليها العلاقة بين القائد والمرؤوس؟

بادئ ذي بدء، هذا هو الاعتراف وحماية حقوق الإنسان والحريات المدنية. أي موظف هو شخص مستقل، يساوي صاحب العمل أو المدير. انتهاك حقوق المرؤوس يسبب احتجاجًا أخلاقيًا ويؤدي إلى انخفاض أدائه وصراعاته.

يجب أن تستند جميع العلاقات دائمًا على المبدأ المعبر عنه في الحتمية المطلقة لـ I. Kant. يمكن تلخيص معناها في ما يلي: التصرف بطريقة تجعل أفعالك قانونًا عالميًا ومثالًا للآخرين وتعامل دائمًا مع شخص آخر كغاية، ولكن ليس كوسيلة أبدًا.

المبادئ الأساسية التي يجب أن تبنى عليها العلاقات في أي فريق:

· مبدأ الإنسانية.

مبدأ العدالة؛

مبدأ المسؤولية

· مبدأ الشرعية.

لتنفيذ هذه المبادئ، يجب عليك الالتزام ببعضها المعايير الأخلاقية للسلوك الرسمي:

1) نفس الأخلاق للجميع.

2) وحدة القول والفعل (ليس هناك ما يشوه سمعة القائد أكثر من التناقض بين أقواله ووعوده وأفعاله).

3) يجب على المدير أن يبدي الاهتمام بمرؤوسيه (أعياد الميلاد، الأحداث المهمة، الصحة، إلخ).

4) فيما يتعلق بالمرؤوسين، يجب أن يظهر القائد الحد الأقصى الصواب، المداراةو براعة.

في الأدبيات العلمية والمنهجية يتم تقديمها أنماط السلوك الأخلاقي للقادة في المواقف المحددة الأكثر نموذجية.دعونا قائمة بعض منهم.

إذا نشأت مشاكل وصعوبات تتعلق بسوء التقدير أو الأخطاء أو أخطاء الموظفين، فيجب على المدير أولاً معرفة أسبابها. إذا كانت الأسباب صحيحة (المرض، المحنة، وما إلى ذلك)، فإن بعض التدابير مطلوبة، وإذا كانت خيانة الأمانة والإهمال، ثم غيرها.

لا ينبغي للمرء أن يوبخ مرؤوسه إلى ما لا نهاية على نقاط ضعفه وعيوبه. يجب أن نحاول مساعدته في التغلب عليها. يوصى بالاعتماد على نقاط القوة في شخصية المرؤوس، وإذا أمكن، عدم ملاحظة أوجه القصور.

إذا لم يمتثل الموظف للأوامر، فلا يمكن للمدير تجاهل ذلك. رد فعله قد يكون مختلفا. لكن الشيء الرئيسي هو أن يعرف المرؤوس أن المدير يعرف كل شيء. علاوة على ذلك، إذا لم يقم المدير بإبداء ملاحظة مناسبة لمرؤوسه، فهو ببساطة لا يؤدي واجباته ويتصرف بطريقة غير أخلاقية.

في كثير من الأحيان، يتعين على المدير انتقاد مرؤوسيه. في الوقت نفسه، من المهم جدًا مراعاة الشعور بالتناسب واللباقة. يجب أن نتذكر أنه من الضروري انتقاد الأفعال والأفعال وليس شخصية المرؤوس. إن "التقريع" العلني والتذمر والتوبيخ التافه والهجمات الوقحة ضد من يتم انتقادهم أمر غير مقبول. كل هذا يحبط معنويات العمال، ويمكن أن يسبب الغضب، ويقوض ثقتهم في نقاط قوتهم وفي عدالة الإدارة. يجب أن ينتقد المدير نفسه نفسه، وأن يكون قادرًا على الاستماع إلى تعليقات مرؤوسيه، وعدم ملاحقتهم بسبب النقد البناء، والمساعدة في تصحيح الأخطاء والسهو في عملهم.

يجب أن تمتثل التعليقات المقدمة للموظفين لمعايير أخلاقية معينة. بادئ ذي بدء، من الضروري السيطرة على الوضع بشكل جيد، وجمع وتحليل المعلومات اللازمة في حالة معينة. من الضروري السماح للموظف بشرح سبب تصرفه. ربما سيطرح حقائق غير معروفة للمدير. يجب عليك اختيار النغمة المناسبة للمحادثة وإبداء تعليقاتك بشكل فردي: يجب عليك احترام كرامة الشخص ومشاعره. إذا كان ذلك مناسبًا، يمكنك استخدام تقنية "الساندويتش"، أي. إخفاء النقد بين مجاملتين. يجب أن تنتهي المحادثة، حسب الموقف، بملاحظة ودية، ثم خذ وقتًا للتحدث مع الشخص لإظهار أن الموقف تجاهه لم يتغير. عند الإدلاء بتعليق، عليك أن تأخذ في الاعتبار عمر الموظف وجنسه ومزاجه.

يجب أن يسعى المدير إلى تشجيع الفريق ككل وموظفيه الفرديين في كثير من الأحيان قدر الإمكان، حتى في الحالات التي تم فيها تحقيق النجاح بسبب مزاياه بشكل أساسي. أظهرت الأبحاث أن التدخلات الإيجابية أكثر فعالية من التدخلات السلبية. "من وجهة نظر تحفيز المرؤوسين، فإن الوضع الأسوأ هو عندما لا يتلقون أي تعزيز إيجابي أو سلبي، لأن هذا يدل على اللامبالاة الكاملة لهم من الإدارة" 1 .

العمل الجيد لا يستحق التشجيع المادي فحسب، بل المعنوي أيضًا. ومن المهم مراعاة مبدأ عدالة التوزيع: كلما عظمت الجدارة، كلما عظمت المكافأة.

· محدد(لبعض المزايا المصاغة) ؛

· عاجل(يجب مكافأة الموظف مباشرة بعد الانتهاء من المهمة)؛

· قابل للتحقيق(ينبغي تشجيع أي نجاحات، بما في ذلك النجاحات الصغيرة؛ وقد يكون شكل التشجيع مختلفًا تمامًا، بما في ذلك المعلومات الإيجابية من الزملاء)؛

· « في شكل اهتمام غير ملموس ولكنه مفيد للغاية من الإدارة العليا."(عندما يكون من المعروف أن كبار المديرين مشغولون جدًا بأمور مهمة، فإن هذا النوع من التعزيز للشخص يمكن أن يكون الأقوى)؛

· يرتدي لا يمكن التنبؤ بها وغير منتظمة(يتم تفعيل تأثير الجدة والمفاجأة).

م غالبًا ما تكون المكافآت القرمزية أكثر فعالية من المكافآت الكبيرة: "المكافآت الكبيرة لشخص ما غالبا ما ترمز إلى نوع ما من سياسة الشركات؛ فهي تثبط عزيمة جماهير العمال الذين لا يحصلون عليها، لكنهم يعتقدون أنهم يستحقونها. تذكر أننا جميعًا نعتقد أننا فائزون. هل سبق لك أن قابلت عضوًا في فريق إطلاق منتج جديد ولم يشعر أن مساهماته الشخصية قد أحدثت فرقًا في إطلاق المنتج الجديد؟ إن المكافأة الصغيرة، حتى لو كانت رمزية، تصبح سببًا للاحتفال الإيجابي، وليس لرد الفعل السلبي والنضال.

من المهم جدًا للمدير أن يختار الخيار الصحيح نموذج الطلب. في هذه الحالة، يوصى بمراعاة عاملين: الوضع المحدد وشخصية المرؤوس. الأشكال الرئيسية للتعليمات للمرؤوسينهما أمر وطلب.

طلب- تعليمات رسمية تخضع للتنفيذ الصارم. يتم إصداره في المواقف التي لا تتطلب المناقشة، في الحالات القصوى، فيما يتعلق بالموظفين عديمي الضمير، يكون الأمر ضروريًا عند إعطاء التعليمات التي تقع ضمن المسؤوليات المباشرة للمرؤوس، عند تحديد المواعيد النهائية لإنجاز المهمة، وما إلى ذلك. لكن يجب أن تكون لهجته دائماً مهذبة وصحيحة، وغير مصحوبة بالتهديد واللوم.

لا شك أن الشكل التنظيمي للإدارة يقمع مبادرة الموظفين، ويحررهم من المسؤولية الشخصية، ويحرمهم من إمكانية الثقة في التعاون. ولذلك توصي الآداب الرسمية بتجنب نموذج الأمر في جميع الحالات التي يمكن فيها التعبير عن الأمر بالشكل طلبات.إن طلب المدير يدل على تصرفه تجاه مرؤوسه، وثقته به، وإيمانه بقدراته الإبداعية والمهنية. يسمح هذا النموذج للموظف بالتعبير عن رأيه في المشكلة إذا تعذر حلها لسبب ما. بالطبع، غالبا ما ينظر المرؤوس إلى طلب الرأس كأمر، ولكن يتم تنفيذه بحماس كبير.

يجب الانتباه إلى نقطة أخلاقية مهمة: يجب إعطاء التعليمات التي لا تشكل جزءًا من الواجبات المباشرة للمرؤوس فقط في شكل طلب.

العلاقة بين المدير ومرؤوسه هي عملية ذات اتجاهين. لذلك، من الضروري أن يلتزم الموظفون ببعض الأمور القواعد الأخلاقية للسلوك تجاه رئيسك في العمل. تمت صياغة هذه القواعد من قبل علماء النفس، وكذلك المتخصصين في الإدارة.

لا يجب أن تحاول فرض وجهة نظرك على القائد أو أن تأمره. يجب تقديم الاقتراحات والتعليقات بطريقة لبقة ومهذبة. ومن المناسب أن تعبر عن أفكارك على شكل سؤال، على سبيل المثال: "كيف ستشعر لو...؟"

لا يمكنك التحدث إلى رئيسك في العمل بنبرة قاطعة وآمرة. لا ينصح باستخدام "نعم" أو "لا" فقط عند التواصل معه. الموظف الذي يقول دائمًا نعم هو أمر مزعج ويعطي انطباعًا بأنه مُتملق، والشخص الذي يجيب باستمرار بـ "لا" يكون بمثابة مصدر إزعاج دائم.

من الضروري إبلاغ المدير بالأحداث المبهجة والحزينة التي تحدث في الفريق؛ وفي حالة حدوث مشكلة عليك أن تحاولي مساعدته للخروج من هذا الموقف، وتقديم حلولك له.

من غير الأخلاقي طلب المساعدة أو المشورة أو الاقتراحات من مدير أعلى "فوق رأسك"، أي. تجاوز رئيسك في العمل، إلا في حالات الطوارئ. يمكن اعتبار ذلك عدم احترام لقائدك، وتجاهل رأيه، والشك في كفاءته. وفي كل الأحوال فهذا يقلل من سلطة الرئيس المباشر ويهين كرامته.

يجب أن تكون صادقًا مع الأهداف والغايات التي تواجه المنظمة؛ احترام قيمها الأخلاقية؛ حاول مساعدة المدير في خلق جو أخلاقي ودود في الفريق، في تعزيز العلاقات العادلة.

من المهم الحفاظ على احترام الذات في أي موقف والالتزام بمبادئ معينة. الشخص الذي لا يتمتع بشخصية ثابتة ومبادئ ثابتة لا يمكن الاعتماد عليه؛ ومن الصعب التنبؤ بأفعاله. وبالتالي، فإن التبعية الرسمية لا تستبعد، بل على العكس من ذلك، تفترض احترام الأطراف لبعضها البعض. ومع ذلك، تجدر الإشارة إلى أن العلاقات التابعة غالبا ما تؤدي إلى انتهاكات وتشوهات للمبادئ والقواعد الأخلاقية في التواصل. في بعض الأحيان عليك أن تلاحظ كيف يظهر الموظف الخنوع والخنوع أمام رؤسائه والغطرسة والغطرسة والوقاحة أمام مرؤوسيه.

علم النفس وأخلاقيات الاتصالات التجارية: كتاب مدرسي للجامعات / إد. البروفيسور في و. لافرينينكو. الطبعة الخامسة، المنقحة. وإضافية - م، 2006. ص 328-331.

انظر على سبيل المثال: علم النفس وأخلاقيات الاتصالات التجارية: كتاب مدرسي للجامعات / إد. البروفيسور في و. لافرينينكو. الطبعة الخامسة، المنقحة. وإضافية - م.، 2006.

وزارة التعليم في منطقة نيجني نوفغورود

مؤسسة تعليمية لميزانية الدولة

التعليم المهني العالي

معهد نيجني نوفغورود الحكومي للهندسة والاقتصاد

(GBOU VPO NGIEI)

كلية النقل والخدمات والسياحة

قسم "الخدمة"

عمل الدورة

الانضباط: "أخلاقيات وآداب المهنة"

حول موضوع: "الأخلاق في العلاقة بين المدير ومرؤوسه"

أكملها طالب في السنة الثالثة

المجموعة 36-CО

تعليم دوام كامل

رومانوفا ماريا فلاديميروفنا

ر. قرية فوروتينتس 2015

حاشية. ملاحظة

الكلمات المفتاحية: الأخلاق، آداب السلوك، القائد، المرؤوس، الاتصال، الاتصال، الاتصال التجاري، الاتصال الإداري، الإدارة، وسائل الاتصال، اللفظي، غير اللفظي، السلوك، الكلام، ثقافة الكلام، القرار.

الغرض من عمل الدورة: البحث في أخلاقيات العلاقات التجارية والتواصل التجاري بين المديرين والمرؤوسين.

نتائج العمل:

تمت دراسة الأسس النظرية لأخلاقيات الأعمال والاتصال الإداري.

تم الكشف عن جوهر ومعنى وخصائص أخلاقيات الاتصال التجاري بين المدير والمرؤوس

مقدمة

الفصل 1. الجوانب النظرية للاتصالات الإدارية

1 الاتصالات التجارية والإدارية

2 جوهر الاتصال الإداري

2.3 أنواع التواصل بين المدير والمرؤوسين

3 ثقافة خطاب القائد كعامل نفسي للإدارة

3.1 وسائل الاتصال الإداري غير اللفظية

4 تنظيم نظام الاتصال في العملية الإدارية

الفصل 2. أخلاقيات العلاقات بين المديرين والمرؤوسين في NGIEU

1 الخصائص العامة للمؤسسة

2 العلاقات بين المديرين والمرؤوسين في NGIEU

خاتمة

فهرس

مقدمة

التواصل التجاري هو التواصل ليس فقط بين المدير والمرؤوسين، ولكن أيضًا بين أعضاء المجموعة. تعتمد فعالية الفريق وقدرته على حل المهام المعينة إلى حد كبير على أخلاقيات العلاقات، وكذلك على "المزاج" السائد للموظفين في المجموعة، والذي، مع تساوي الأمور الأخرى، يتم تحديده، أولاً، من خلال الجودة النوعية تكوين الموظفين، وثانيًا، من خلال خصائص العلاقات غير الرسمية بين المدير والمرؤوس. هذه مشكلة ملحة، لذلك يتم أخذها في الاعتبار في هذا العمل.

الغرض من هذا العمل هو دراسة أخلاقيات العلاقات التجارية والاتصالات التجارية في ممارسة المديرين والمرؤوسين.

وفيما يتعلق بما سبق، كانت مهام العمل هي:

· تحديد مفهوم وهيكل الاتصالات التجارية؛

· تحديد أهمية معرفة أخلاقيات الاتصالات التجارية؛

· تحديد مستوى تطور أخلاقيات الاتصالات التجارية لدى فريق معين من موظفي البنك؛

موضوع الدراسة: المدير والمرؤوسين.

موضوع البحث: التواصل بين الأشخاص، أي التواصل بين المدير ومرؤوسه.

خلال الدراسة، تم استخدام أساليب مختلفة: الدراسة والتحليل النظري للأدبيات المتعلقة بعلم النفس وريادة الأعمال والإدارة. وفي ضوء نتائج الدراسة تم استخلاص الاستنتاجات والتوصيات.

الأهمية العملية للدراسة هي أن المعلومات التي تم الحصول عليها يمكن استخدامها في الممارسة العملية.

اخترت هذا الموضوع لأنني عندما أتخرج من الجامعة، سأضطر حتماً إلى الدخول في نظام العلاقات الشخصية بيني وبين المدير مباشرة، أي المرؤوس. لذلك، بالفعل في عملية الدراسة، من المفيد التعرف على تفاصيل العلاقة بين المدير والمرؤوس، لفهم كيفية التصرف بشكل صحيح مع رئيسك في العمل، وربما أيضًا مع الزملاء. كيف تدرس قائدك، ومعرفة نوع الشخص الذي هو عليه، وما هي المتطلبات التي يطلبها من مرؤوسيه، وربما تفهم ما يريده بالضبط من أجنحةه.

حاليا، في ظروف تطوير علاقات السوق والمنافسة المتزايدة، تواجه أي مؤسسة ومنظمة مهمة زيادة كفاءة أنشطتها. يعتمد حلها الناجح إلى حد كبير على مستوى إدارة شؤون الموظفين. وفي هذا الصدد، هناك حاجة إلى تحسين الإدارة وجعلها تتماشى مع شروط وأهداف النشاط.

يجب على المدير أن يفهم أنه كلما كانت علاقته بمرؤوسيه أفضل، كلما كان الأداء أكثر فعالية، والسمة الرئيسية للعلاقة بين المدير والمرؤوس هي التواصل المباشر بينهما. ولذلك، فإن أخلاقيات الاتصالات التجارية في الإدارة أمر أساسي. وهذا ما سأحاول إثباته في عملي.

إدارة الأعمال التنفيذية الاتصالات

الفصل الأول. الجوانب النظرية للاتصالات الإدارية

1 الاتصالات التجارية والإدارية

التواصل التجاري هو تواصل شركاء الأعمال والمديرين مع مرؤوسيهم في سياق أنشطتهم المهنية.

الاتصال الإداري هو اتصال تجاري بين الموضوع وموضوع الإدارة في المنظمات الاجتماعية، ويتم تنفيذه عن طريق وسائل الإشارة التي تحددها احتياجات إدارة أنشطتها.

يتم تحديد السلوك البشري في هذه الحالة من خلال هيكل وطبيعة المهام التي يتم حلها، وكذلك ثقافة الاتصالات التجارية.

المراحل الرئيسية للاتصالات الإدارية للأعمال هي:

إصدار المدير للأوامر والنصائح لمرؤوسيه؛

يتلقى المدير معلومات "ردود الفعل" (التحكم) من المرؤوسين حول إكمال المهمة؛

تقييم أداء المهام من قبل المرؤوسين.

في هذه المراحل من اتصالات إدارة الأعمال، تتحقق وظائفها الرئيسية الثلاث: إصدار المعلومات الإدارية، وتلقي معلومات التغذية الراجعة، وإصدار المعلومات التقييمية.

تتميز المراحل التالية في عملية الاتصال التجاري:

إقامة اتصال؛

التوجه في الوضع؛

مناقشة قضية، مشكلة؛

صناعة القرار؛

ترك الاتصال.

على الرغم من عدم وجود نظام مطور خصيصًا لآداب العمل في روسيا، إلا أن القواعد الأخلاقية والأخلاقية للسلوك المهني محددة بوضوح:

الصدق والموثوقية.

فرض؛

استقرار؛

والبحث عن "الوسط الذهبي" بين المنافسة والتعاون؛

ضرورة الالتزام بأعراف التبعية الرسمية.

إن ثقافة الأعمال الحقيقية تعني التحرر الكامل من "بقايا" ريادة الأعمال غير المتحضرة. وبمرور الوقت، سيتم استبدال السلطة والمركزية والانضباط القسري والتسلسل الهرمي بتقرير المصير والإبداع واللامركزية والتركيز على الاحتياجات. سيأتي الوقت الذي لن يعمل فيه رجل الأعمال من أجل الربح فحسب، بل من أجل العمل نفسه، وسيسعى إلى تحقيق أهداف عالية: توفير العمل والدخل للأشخاص من حوله، وتزويد بلاده بالسلع والمنتجات المحلية.

في الاتصالات التجارية بين المدير والمرؤوسين، فإن وظيفة إصدار المعلومات الإدارية لها أكبر الأثر على كفاءة المنظمة. عند إصدار الأوامر، يجب على المدير تعظيم تحفيز فناني الأداء. ولتحقيق هذا الهدف لا بد من مراعاة ثلاثة مبادئ أساسية:

التفاهم المتبادل بين المديرين والمرؤوسين (الأمر الذي يتطلب وحدة اللغة المهنية، واكتمال المعلومات، ومحدودية العرض، وتركيز الاهتمام، مع مراعاة مستوى الذكاء)؛

قبول الأوامر، الذي يتجلى في الاتفاق على تنفيذها (وهذا يتطلب الاتساق في مواقف القائد والمرؤوسين بشأن قضية محددة، والبحث وإظهار المصالح الشخصية للمرؤوسين في إكمال المهمة، وخصوصية المعلومات)؛

العلاقات الجيدة بين المدير ومرؤوسيه.

المهام الرئيسية للمدير في التواصل التجاري مع مرؤوسيه هي كما يلي:

جعل المرؤوسين يشعرون بأهميتهم؛

التعرف على مرؤوسيك وفهمهم بشكل أفضل؛

التأثير بمهارة على موقف المرؤوسين؛

انتصر على مرؤوسيك، وعزز سلطتك في أعينهم وحافظ عليها.

الاتصال الإداري هو التواصل الناجم عن الحاجة إلى ممارسة التأثير الإداري على الأشخاص، مع مراعاة ردود الفعل. هناك الأشكال التالية من الاتصالات الإدارية:

المرؤوس. أساس هذا التواصل هو القواعد القانونية الإدارية. يتطور بين المديرين وفناني الأداء، وكذلك بين المديرين على مختلف المستويات.

الخدمة والرفاقية. يعتمد هذا التواصل على القواعد الإدارية والأخلاقية. يتطور بين زملاء العمل.

ودي. أساس هذا التواصل هو المعايير الأخلاقية والنفسية للتفاعل. يمكن أن يكون هذا التواصل بين المديرين، بين المرؤوسين (زملاء العمل)، بين المديرين والمرؤوسين.

اعتمادا على الظروف المحددة والصفات النفسية الفردية للأشخاص، يختار كل مدير شكلا أو آخر من أشكال الاتصالات الإدارية. على سبيل المثال، على مستوى إدارة مؤسسة أو ورشة عمل، يكون النموذج التابع هو الأكثر ملاءمة، ولكنه غير فعال على مستوى اللواء.

تم تسليط الضوء على المبادئ الأخلاقية والنفسية التالية للاتصالات الإدارية:

مبدأ تهيئة الظروف لإظهار الإمكانات الشخصية للموظفين وقدراتهم وخبراتهم ومعرفتهم المهنية. يتم تسهيل ذلك من خلال تفويض السلطات الإدارية، أي نقل أنواع معينة من الأنشطة إلى المرؤوسين. للقيام بذلك، يحتاج المدير إلى اختيار الموظفين المناسبين، وتوزيع مجالات المسؤولية بينهم، والتفكير في طرق لتحفيز عملهم، وتنسيق تنفيذ المهام المعينة، وتقديم المشورة للمرؤوسين، ومراقبة وتقييم أنشطتهم. يمكنك تفويض الأنشطة المتخصصة والأعمال التحضيرية والروتينية وأداء المهام الخاصة. إن صياغة الأهداف والخطط والبرامج الإستراتيجية هي من اختصاص المدير. لا يمكنك تفويض وظائف الإدارة مثل اتخاذ القرارات الإدارية، ومراقبة النتائج، وتوجيه الموظفين وتحفيز أنشطتهم، والمهام عالية المخاطر، وخاصة المهام الهامة، والأمور العاجلة العاجلة ذات الأغراض الخاصة (ذات طبيعة سرية للغاية).

مبدأ السلطة والمسؤولية. يجب على كل موظف في المنظمة أن يعرف واجباته الوظيفية وحقوقه ومسؤولياته وكيفية تنفيذها. ويجب على المدير أن يعتني بتهيئة الوضع الاجتماعي والرسمي والشخصي لموظفيه. الوضع الاجتماعي يعني الامتثال للحقوق والالتزامات الدستورية والسلطات العامة التي تحددها قوانين النظام القانوني والأخلاق. حالة الخدمة - تنظيم الحقوق والمسؤوليات الرسمية لكل موظف، وتقييم منهجي عادل لصفاته الشخصية والتجارية. الأحوال الشخصية هي الرضا الشخصي للموظف عن العلاقات في المجموعة، وإتاحة الفرصة له لإثبات قدراته والتأثير على نتائج أنشطة المنظمة.

مبدأ الثواب والعقاب. يجب أن يكون المدير قادرًا على تحديد الموظفين الأكثر نشاطًا وضميرًا، وكذلك الاحتفال بالنجاحات الكبيرة والصغيرة لكل مرؤوس. إن التقليل من تقدير الفريق والقائد للفرد يجعله يشعر بعدم الأمان والاستياء، والرغبة في استعادة العدالة. وفي الوقت نفسه، ينخفض \u200b\u200bمستوى إنجازات العمل لدى الموظف، كقاعدة عامة.

من المستحيل إنكار العقوبة كمقياس للتأثير على المرؤوس، لكن هذا الإجراء لا يمكن أن يكون هو الإجراء الرئيسي، ويجب استخدامه بشكل فردي بشكل صارم، وفقًا للجريمة. في هذه الحالة، ينبغي تقييم سوء السلوك، وليس شخصية الموظف المخالف. يجب تنظيم المحادثة التعليمية مع "المخالف" وفقًا للمخطط التالي:

أ) المشاعر الإيجابية (تقييم الشخصية من الجانب الجيد بشكل عام)؛

ب) المشاعر السلبية (تحليل سوء السلوك)؛

ج) مرة أخرى المشاعر الإيجابية (تعبير عن الثقة بأن هذا لن يحدث مرة أخرى).

وفي الوقت نفسه، يتم التسامح مع النقد بشكل أفضل على خلفية النقد الذاتي للقائد الذي يقوم بتعليم مرؤوسه. إن لهجة "الإرشاد" والتهديدات والترهيب في مثل هذه الحالات لا تؤدي عادة إلى النتيجة المرجوة.

مبدأ الاستخدام الرشيد لوقت العمل من قبل المدير. يعاني العديد من المديرين من ضغط الوقت الشديد. هناك العديد من المبادئ والتقنيات لاستخدام وقت العمل بفعالية. وأشهرهم اثنان:

مبدأ الأولويات، وجوهر هذا المبدأ هو توزيع الحالات حسب أهميتها والبدء بالأهم؛

مبدأ باريتو. يدعي الاقتصادي الإيطالي V. Pareto أنه في عملية العمل، في 20٪ من الوقت الذي يقضيه، يحقق المدير 80٪ من النتائج، و 80٪ المتبقية من الوقت الذي يقضيه يعطي 20٪ من النتيجة الإجمالية.

أحد جوانب التواصل الإداري للقائد هو خطابه أمام الجمهور. هذه مهمة صعبة للغاية بالنسبة للمتحدث المبتدئ. بالإضافة إلى القلق الطبيعي الذي يتميز به كل متحدث مبتدئ، فإنه قد يشعر أيضًا بعدم اليقين عند التحدث. وتساهم في ذلك الأسباب النفسية التالية:

عدم وضوح فهم غرض الخطاب وطرق تحقيقه؛ فكرة غامضة عن كيفية الأداء.

الخوف من نسيان كلامك بسبب الإثارة، أو فقدان خيط القصة، أو زلة اللسان.

الخوف من أن تكون غير مؤهل.

الخوف من الجمهور، والخوف من رد فعله السلبي.

التقييم الأولي الخاطئ للمستمعين.

ذكريات عروضك الفاشلة.

تدني احترام الذات (يشعر المتحدث أنه ليس له الحق في مطالبة الجمهور بالموقف الصحيح والمحترم).

وجود عقد (عن المظهر، طريقة التحدث، السلوك أمام الجمهور).

ضعف تقديم الذات هو عدم القدرة على تقديم الذات وتقديمها وترك انطباع مبهر بأخلاقها وكلامها؛ عدم القدرة على التعبير بشكل منطقي عن أفكاره، وإقناع المستمعين، وإرضائهم.

يمكن التغلب على كل هذه الظواهر المثيرة للقلق من خلال اكتساب الخبرة في التحدث أمام الجمهور، وتحسين الاستعداد للخطب، وتدريب الذاكرة والانتباه، وزيادة مستوى احترام الذات، والقدرة على إدارة انتباه الجمهور. تساهم العوامل التالية في خلق صورة المتحدث الجذابة للجمهور.

الجاذبية الخارجية لشخصية المتحدث. ويعتمد ذلك على سلوك المتحدث (المشية، ووضعية الجسم، وتعبيرات الوجه، والإيماءات)، وطريقة ارتداء الملابس، وتمشيط الشعر، والقدرة على استخدام منتجات النظافة. يتشكل الانطباع الخارجي الأول والدائم إلى حد ما عن الشخص في أول 90 ثانية.

إنشاء والحفاظ على الاتصال مع الجمهور. قبل أن تبدأ في التحدث، يجب عليك التوقف لمدة 15-20 ثانية. وإلا فإنه سيكون من الصعب إقامة اتصال مع الجمهور.

الاتصال البصري (الاتصال البصري) يعزز التأثير على شريك الاتصال. يعتقد علماء النفس أن المحاورين يظهرون اهتمامًا متبادلًا إذا تم الحفاظ على التواصل البصري لمدة 2/3 على الأقل من المحادثة، وأقل من 1/3 يشير إلى عدم الاهتمام. يوصى المتحدث (من أجل التحكم في رد فعل الجمهور على خطابه) بتحديد عدة مجموعات والحفاظ على الاتصال البصري معهم بالتناوب. في هذه الحالة، يبدو لكل مستمع أن المتحدث يخاطبه شخصيا.

بالتركيز على القانون النفسي "الموقف يحدد الإدراك"، لا ينبغي للمرء أبدًا أن يبدأ خطابه باعتذارات أو مبررات أو عبارات غير مؤكدة. عليك أن تظهر لجمهورك أفضل ما لديك. يجب الترحيب بالجمهور والتعبير عن موافقته (إذا كان يستحق ذلك) وعدم الخوف من الابتسام. فالابتسامة تزيل المقاومة من الجمهور، وتظهر احترام المتحدث وتصرفه تجاههم، وتخلق صورة الشخص اللطيف في عيون المستمع. يمكن أن تكون الابتسامة مختلفة: ابتسامة فهم، ابتسامة امتنان، ابتسامة فرح، ابتسامة استحسان، ابتسامة امتنان، وما إلى ذلك، ولكن يجب أن تكون طبيعية دائمًا وتأتي من أعماق الروح. الابتسامة الزائفة "الملتصقة" تنفر الناس.

يعتمد تأثير المتحدث على الجمهور إلى حد كبير على تنظيم المساحة. إذا تم تفريق المستمعين في غرفة كبيرة في عدة مجموعات، فمن الصعب على المتحدث إنشاء مجال واحد من التوتر العاطفي. ويساعد تأثير العزلة الذي يظهر في هذه الحالة على إضعاف انتباه المستمعين وتقليل الاهتمام بموضوع الخطاب. يجب أن يكون الأشخاص في الجمهور موجودين من بعضهم البعض داخل المنطقة الشخصية أو الشخصية، والمتحدث من الجمهور داخل المنطقة الاجتماعية أو العامة. يؤثر وقت الكلام والظروف الخارجية (درجة حرارة الهواء والرطوبة والأصوات الدخيلة والروائح وما إلى ذلك) أيضًا على الموقف تجاه الأداء والمتحدث.

تعتمد الأسباب الذاتية لضعف الانتباه على جودة الخطاب نفسه، عندما يُنظر إليه على أنه غير مثير للاهتمام، أي غير مفهوم، ومعروف منذ فترة طويلة، ومثقل بالمعلومات، وغير مناسب لاهتمامات الجمهور، وغير معبر في شكل العرض (الصوت الهادئ). ، الرتابة، اللغة الضعيفة؛ الأخطاء النحوية والأسلوبية والتقويمية)، سلوك المتحدث المضطرب، المقيد بالنص، لهجة عقائدية.

لجذب انتباه المستمعين خلال الوقت المخصص للخطاب، يجب على المتحدث أن يحرص على أن يكون الخطاب:

) أيقظ القدرات الإبداعية للمستمعين.

) تم تنظيمه منطقيًا (إعداد الطلاب لاستنتاجات مستقلة) ؛

) يتوافق مع الموضوع والمكان والجمهور؛

) كان ديناميكيًا (شديد الإيقاع؛ مليئًا بالأفكار والحجج؛ مصحوبًا بتعبيرات الوجه المتحركة، والإيماءات المعتدلة والمدروسة، وصوت حيوي مع نغمات متغيرة، وتوقفات مؤقتة)؛

) كان يمكن الوصول إليه، ويحتوي على أمثلة محددة؛

) تم تقديمه بلغة حية ومجازية؛

يمكن أن تساهم الأساليب التالية في إثارة اهتمام المستمعين بالخطاب الذي يلقيه المتحدث: مناشدة مباشرة للجمهور، والحوار مع المستمعين؛ استخدام معلومات جديدة غير متوقعة للمستمعين؛ تفويض قدرات اتخاذ القرار للمستمعين؛ نداء إلى السلطة في مجال العلوم والخبرة (أو كشخص)؛ إدخال عناصر الطابع غير الرسمي (الخبرة الخاصة، والتعبير)؛ مزاح؛ القطع الزائد؛ على النقيض من ذلك، مفارقة. خلق تأثير الحضور (أي يبدو أن المستمع حاضر فيما يقوله المتحدث) وغيرها من التقنيات.

وبالتالي، لا يمكن للمدير أن يؤدي وظائفه الإدارية بفعالية إلا إذا أتقن فن الاتصالات التجارية بشكل جيد.

2 جوهر الاتصال الإداري

2.1 هيكل الاتصالات الإدارية

كقاعدة عامة، هناك ثلاثة جوانب في التواصل: التواصل، المفهوم بالمعنى الضيق للكلمة كتبادل للمعلومات بين الموضوع وموضوع التحكم؛ التفاعل - تفاعلهم الذي يفترض شكلاً معينًا من تنظيم الأنشطة المشتركة؛ الإدراك الشخصي هو عملية التفاهم المتبادل بين الموضوع والموضوع الذي يتحكم فيه كل منهما الآخر كأساس لفهمهما المتبادل.

)الجانب التواصلي.

في عملية الاتصال، يتبادل الموضوع وكائن التحكم أنواعًا مختلفة من المعلومات. ولا يقل أهمية عن تبادل الحالات المزاجية والاهتمامات والمشاعر التي تحدث أثناء التواصل. يظهر هذا كعملية تواصل. يهدف مجمع العلامات المستخدمة في هذه الحالة (الكلام والإيماءات وما إلى ذلك) إلى ضمان تنفيذ القرار المتخذ.

تتجلى خصوصية عمليات الاتصال في الميزات التالية:

· في طبيعة عملية التغذية الراجعة؛

· وجود حواجز الاتصال.

· وجود ظاهرة التأثير التواصلي؛

· وجود مستويات مختلفة من نقل المعلومات.

من وجهة نظر كفاءة الإدارة، من المهم جدًا للمدير أن يفهم هذه الميزات ويأخذها بعين الاعتبار في الأنشطة اليومية. بالإضافة إلى ذلك، من المهم جدًا أن نفهم بشكل صحيح غرض وأهمية أنظمة الإشارات التالية:

· وسائل الاتصال اللفظية - الكلام، والأنظمة شبه اللغوية وغير اللغوية (التنغيم، والتضمين غير الكلامي في الكلام - التوقف المؤقت، وما إلى ذلك)

· وسائل الاتصال غير اللفظية أو التعبيرية - نظام الإشارات الحركية البصرية (الإيماءات وتعبيرات الوجه والتمثيل الإيمائي) ونظام تنظيم مساحة ووقت الاتصال ونظام "الاتصال البصري".

يمثل كل نظام علامة فردي رافعة معينة في إنشاء اتصال صحيح (صحيح)، يعتمد على الموقف، مع المرؤوسين، والقدرة على التأثير على نفسيته وحالته الداخلية دون تدخل مباشر. من المستحيل، على سبيل المثال، خلق جو ودي وثقة في المحادثة إذا كان أحد المشاركين يؤكد باستمرار تفوقه بمظهره. ونتيجة لذلك، يتم انتهاك أحد المبادئ الأساسية لإجراء محادثة - خلق جو من الثقة المتبادلة. من المرجح ألا يتم استخدام الإمكانات الفكرية للمرؤوس في مثل هذا التواصل.

)الجانب التفاعلي.

ونتيجة للتفاعل بين الموضوع وموضوع الإدارة، يتم اتخاذ القرار من قبل الأخير، أي من قبل الرئيس. ومهمة التفاعل معقدة بسبب حقيقة أن كائن التحكم يجب أن يدركه على مستوى الحافز للعمل. تحدد استراتيجيات الاتصال التي يختارها المدير (في معظم الحالات دون وعي) أسلوب الاتصال والإدارة. . تصف الأدبيات خمسة أنواع رئيسية من المديرين، اعتمادًا على تركيز القائد على مصالح العمل أو الاهتمام بالعلاقات مع الناس:

1."الليبرالية" (أقصى قدر من الاهتمام بالناس، والحد الأدنى من الاهتمام بالعمل)؛

2."المنظم" (التوجه العالي نحو العمل الفعال المقترن بالثقة واحترام الناس)؛

."المتلاعب" (اهتمام معتدل بالعمل، اهتمام قليل بالناس)؛

."المتشائم" (القليل من الاهتمام بالإنتاج والناس)؛

."الديكتاتور" (أقصى قدر من الاهتمام بالعمل، وقليل من الاهتمام بالناس).

) الجانب الإدراكي .

من وجهة نظر كفاءة الإدارة، فإن عملية إدراك الكائن وموضوع الإدارة مع بعضهما البعض ليست متكافئة. يفهم كل قائد مدى أهمية خلق الصورة اللازمة لدى مرؤوسه. في الإدارة، هناك شيء مثل العرض الذاتي للقائد. في الوقت نفسه، غالبا ما لا تؤخذ خصوصية هذا الجانب المعين من الاتصالات التجارية في الإدارة في الاعتبار.

الإدراك الشخصي هو عملية المعرفة المتبادلة لموضوعات التواصل مع بعضها البعض كأساس لفهمهم المتبادل. يتضمن هذا الجانب من التواصل الإداري آليات معينة للتفاهم المتبادل والتنبؤ بسلوك الشريك. تلعب حواجز التواصل وآليات الدفاع النفسي للفرد دورًا مهمًا.

2.2 وظائف الاتصالات الإدارية

موضوع دراسة التواصل بين المدير والمرؤوس متعدد الأوجه وغامض. في عملية التفاعل، يؤدي موضوع الإدارة وموضوعها مئات الوظائف المختلفة، والتي تنقسم بدورها إلى متكاملة (تغطي أنشطة المنظمة ككل) ومحلية (إجراء اتصالات محددة مباشرة).

بالنسبة لهذا الجانب من الاعتبار مثل أخلاقيات الاتصالات التجارية في الإدارة، فإن الوظائف التالية هي الأكثر أهمية:

1.وظيفة التنشئة الاجتماعية. من خلال الانخراط في الأنشطة المشتركة والتواصل، لا يتقن الموظفون الشباب مهارات الاتصال فحسب، بل يتعلمون أيضًا التنقل بسرعة بين المحاور ومواقف التواصل والتفاعل، والاستماع والتحدث، وهو أمر مهم جدًا أيضًا من حيث التكيف بين الأشخاص وتنفيذ الأنشطة المهنية المباشرة. القدرة المكتسبة على التصرف لصالح الفريق، والموقف الودي والمهتم والمتسامح تجاه الموظفين الآخرين أمر مهم.

2.وظيفة الاتصال. والغرض من هذه الوظيفة هو إقامة اتصال كحالة من الاستعداد المتبادل للمدير والمرؤوس لتلقي ونقل الرسائل والحفاظ على العلاقات في شكل التوجه المتبادل.

.وظيفة التنسيق، والغرض منها هو التوجيه المتبادل وتنسيق تصرفات فناني الأداء المختلفين في تنظيم أنشطتهم المشتركة.

.وظيفة الفهم، أي ليس فقط الإدراك والفهم المناسبين لمعنى الرسالة، ولكن أيضًا فهم الشركاء لبعضهم البعض (نواياهم، مواقفهم، تجاربهم، حالاتهم، وما إلى ذلك).

.وظيفة تحفيزية، والغرض منها هو إثارة التجارب العاطفية اللازمة لدى الشريك ("تبادل العواطف")، وكذلك تغيير تجارب الفرد وحالته بمساعدته.

يساعد التوجه في هذه الوظائف والاستخدام الماهر لها في تحديد أسباب الصعوبات التي تنشأ عند تنفيذ مهمة محددة للاتصالات الإدارية. يهدف تطوير الأسس النظرية للاتصال الإداري إلى زيادة فعاليته. ولذلك، فإن مسألة أي نوع من الاتصالات الإدارية التي سنعتبرها فعالة ليست خاملة. في بعض الأحيان يتم النظر إلى فعالية الاتصال الإداري من وجهة نظر تحقيق أهداف المشاركين في الاتصال. لكن في التواصل الإداري قد يكون هناك شريكان أو أكثر، وقد يكون لكل منهم هدف خاص به، يختلف عن هدف المحاور، بل وفي بعض الأحيان العكس. على سبيل المثال، يمكن للمدير أن يحدد هدفه هو إقناع أحد المرؤوسين بالحاجة إلى أداء بعض الأعمال، وقد يسعى مرؤوسوه بدورهم إلى رفض هذه المهمة. الأهداف متعارضة، وفي غياب حل وسط، فإن الحل بالنسبة لأحد المشاركين سيكون “غير فعال”.

لا يمكن النظر إلى فعالية الاتصالات الإدارية بمعزل عن الأنشطة الإدارية ككل. يعد الاتصال شرطًا وعنصرًا من عناصر النشاط الإداري، لذلك يجب اعتبار الاتصال الإداري فعالاً إذا كان يضمن تحقيق أهداف النشاط الإداري من خلال النقل الفوري للمعلومات الضرورية، والتأثير النفسي الأمثل، والتفاهم المتبادل بين موضوع الإدارة وموضوعها. والتفاعل الأمثل بينهما.

1.2.3 أنواع التواصل بين المدير والمرؤوسين

يمر القائد في سياق أنشطته بعدة مراحل من السلوك: من المرحلة الأصعب والقاطعة، حيث يجب على المرء إظهار الصلابة وعدم الرغبة في التنازل، إلى المرحلة الأكثر ليونة والولاء، حيث يصبح القائد محاورًا متساويًا دون علامات الهيمنة . لكن يجب عليك التمييز بين المواقف وأين وكيف يجب أن تتصرف. يوضح الجدول التالي أنواع الاتصال مقسمة حسب الغرض الوظيفي، أو أنواع الاتصال كما يطلق عليها أحيانًا.

الجدول 1. الأنواع الوظيفية للاتصالات الإدارية.

نوع الاتصال حالة القرار الإداري اتجاه حركة المعلومات القرار الإداري المتخذ تأتي المعلومات من الرئيس إلى المرؤوس المحادثة 1. لم يتم اتخاذ قرار الإدارة؛ هناك حاجة لتطويره. 2. تم اتخاذ قرار الإدارة وإبلاغه إلى المنفذ؛ وهناك حاجة إلى تأثير تنظيمي أو أخلاقي ونفسي إضافي على المرؤوس. 3. نشأت ظروف يكون من الضروري فيها تصحيح قرار الإدارة الذي تم اتخاذه وتم إبلاغه مسبقًا، حيث تتدفق المعلومات في اتجاهين من المرؤوس إلى الرئيس والعكس. هناك عدة خيارات لقرار الإدارة، من الضروري تحديدها الخيار الأمثل هو نقل المعلومات في اتجاهين. يتم اتخاذ قرار إداري وإبلاغه مسبقًا إلى السلطة التنفيذية. تنتقل المعلومات من المفاوضات المرؤوسة إلى المفاوضات العليا. من الضروري اتخاذ أو تطوير قرار إداري مشترك من قبل اثنين أو أكثر من موضوعات الإدارة الاتجاه، وفقا لعدد المشاركين وحالتهم.

لا يُزعم أن هذا الجدول كامل، فهو يحتاج إلى مزيد من التحسين. علاوة على ذلك، يمكن استخدام كل نوع عمليًا بأشكال مختلفة. على سبيل المثال، قد يتم إرسال أمر في شكل طلب أو مطالبة. في الوقت نفسه، كما تظهر الممارسة، يمكن حل جميع مشاكل الاتصال الإداري المتنوعة باستخدام الأنواع الوظيفية المدرجة من الاتصالات، والتي يجب تطوير خصوصيتها وأساسها النفسي على المستويين النظري والعملي.

3 ثقافة خطاب القائد كعامل نفسي للإدارة.

تعد ثقافة الكلام خاصية تكاملية تتضمن ثلاث مجموعات من المعلمات:

تعتمد معلوماتية الكلام، في المقام الأول، على حداثة وأهمية أو قيمة الحقائق المبلغ عنها بالنسبة للمستمع. ويزداد بشكل كبير اعتمادا على قدرة المتحدث على التحليل والتعميم، وهو أمر مهم بشكل خاص، لأنه موجود دائما في التواصل بين المدير والمرؤوس. يعتمد المحتوى المعلوماتي للخطاب بشكل كبير على اكتمال الكشف عن الفكرة الرئيسية، وتوضيحها بالبيانات الواقعية اللازمة والأمثلة العملية. يجب أن نتذكر أن محتوى المعلومات يتناقص إذا كانت هناك معلومات غير ضرورية في الخطاب لا تتعلق بموضوع المناقشة.

عند التحضير لأي نوع من الاتصالات الإدارية، على سبيل المثال، محادثة، تحتاج إلى العمل على منطق نقل المعلومات ومناقشة كل قضية محددة. أساس الكلام المنطقي هو التفكير المنطقي. ولذلك، يحتاج القائد إلى التطوير المستمر لقدرته على التفكير بوضوح. ومن المستحسن أيضًا تدريس المبادئ والقوانين الأساسية للمنطق. إن منطق الكلام له تأثير إيجابي على قدرة المستمع على إدراك المعلومات.

لا يجوز للمدير تحت أي ظرف من الظروف أن يستخدم كلمات ومفاهيم ومصطلحات لا يعرف معناها بالضبط. سوف تبدو غير طبيعية، وعلى الأرجح، غير مناسبة، وسيفقد الكلام معناه الدقيق وهذا سيؤدي إلى فهم غير دقيق له من قبل المرؤوسين. ولتجنب ذلك، عليك معرفة الشروط التالية لإنشاء خطاب دقيق وصحيح:

· معرفة موضوع الكلام.

· معرفة اللغة؛

· امتلاك مهارات الكلام.

جنبا إلى جنب مع هذه المفاهيم، هناك خاصية مثل الفهم. إنه ينطوي، من ناحية، على مراعاة الإمكانات الفكرية للمحاور، ومعرفته المسبقة بالموضوع قيد المناقشة، ومن ناحية أخرى، "تبسيط" المادة إلى هذا المستوى.

) تتضمن المجموعة الثانية من المعلمات المرتبطة بشكل البيان الخصائص التالية: الصحة والنقاء والثراء (تنوع الوسائل الرمزية) والتعبير والصور.

الأخطاء في الكلمات والتعبيرات، حتى أصغرها، تؤدي إلى تركيز المحاور عليها بشكل فوري، وبالتالي فقدان خيط المحادثة. وهذا يمكن أن يكون له تأثير ضار على الفهم الصحيح للمرؤوس لما هو مطلوب منه لاحقًا. على العكس من ذلك، فإن التعبيرات المجازية الدقيقة والحيوية تجبر المحاور المهتم على التعمق في جوهر المحادثة، بالإضافة إلى فهم الجانب الذي تم تسليط الضوء عليه في المحادثة بشكل مستقل. لذلك، عليك توخي الحذر هنا: لا تقم أبدًا بإبراز المعلومات الثانوية ببيان أصلي. في هذه الحالة، قد يسيء المرؤوس فهم الهدف الرئيسي.

) عنصر إلزامي لثقافة الكلام العالية هو آداب الكلام. إن التحية والاعتذار والطلب والعرض والتعبير عن الفرح والإعجاب والامتنان وغير ذلك الكثير سوف يفهمها المحاور بشكل صحيح، بشرط مراعاة آداب الكلام، والتي يمكن تعريفها على أنها مجموعة من القواعد والأعراف، الصيغ والطقوس اللفظية التي تطورت تاريخياً في بيئة معينة. يجب أن يُظهر السلوك اللفظي للشخص احترامه العميق والصادق للآخرين. آداب الكلام تجعل تواصل الإنسان مع الآخرين أمرًا ممتعًا ومرغوبًا فيه. فهو يساعد على إقامة اتصال بين الناس، والحفاظ على جو ودي من التواصل، ويرشدنا نحو قواعد الاتصال التي تساهم في التواصل الأكثر فعالية وذات مغزى. يُنصح المدير بدراسة قواعد الآداب وإتقانها، ولكن على أي حال، عليك أن تتذكر أن المتطلبات الرئيسية للآداب هي المداراة والانتباه وضبط النفس. الكلام المفرط والإيماءات المفرطة أمر غير مقبول. ومن غير الأخلاقي دفع شخص أثناء المحادثة، وشد ملابسه، والربت على كتفه، والهمس في أذنه، وتذكيره بإعاقته الجسدية، ونحو ذلك.

تسمى مجموعة ظروف الاتصال التي تؤثر على اختيار الوسائل اللغوية بحالة الكلام. لتحديد ذلك، تحتاج إلى الإجابة على ثلاثة أسئلة على الأقل:

· مع من تتحدث؟ (شخص واحد أو عدة)؛

· أين؟ (في البيئات الرسمية أو غير الرسمية)؛

· لأي سبب؟ (الإعلام، التأثير، الإدارة).

اعتمادا على حالة الكلام، يتم استخدام أنماط الكلام التالية: العامية والعلمية والرسمية والصحفية والفنية. جميع الأساليب لها أشكال شفهية ومكتوبة. إن شرط التواصل الإداري الناجح هو في الأساس أساليب العمل التحادثية والرسمية. وفي الوقت نفسه، فإن مهارات استخدام الأشكال الشفهية للأساليب العلمية والصحفية والفنية تعمل على تحسين الصفات التواصلية للقائد بشكل كبير.

1.3.1 وسائل الاتصال الإداري غير اللفظية.

يتم لعب الدور الرئيسي في "المرجع التعبيري" من خلال تعبيرات الوجه. نظرًا للأهمية الاجتماعية العالية لتعبيرات الوجه، التي تؤدي وظيفة إقامة اتصال بين الأشخاص، يكون الوجه دائمًا في مجال رؤية الشريك.

في أنواع معينة من الاتصالات الإدارية، يكون لتعبيرات الوجه أهمية خاصة. على سبيل المثال، تتطلب المحادثة تنظيمًا مكانيًا خاصًا يسمح للمحاورين بملاحظة حتى الحركات البسيطة لعضلات الوجه. في محادثة الإدارة، يكون وجه القائد نوعًا من "بطاقة الاتصال"+. تساعد تعبيرات الوجه الودية على خلق بيئة عمل موثوقة. الابتسامة هي وسيلة لا غنى عنها لإقامة اتصال بين المحاورين. وفي الوقت نفسه، سيكون من الخطأ محاولة الابتسام طوال الوقت أو قدر الإمكان. قد تكون هناك أوقات تكون فيها الابتسامة غير مناسبة. ومن الضروري التحكم في تعبيرات الوجه بحيث تتوافق مع الجانب الدلالي للمعلومات المقدمة أو المدركة التي تجري فيها المحادثة.

لتقييم جو الاتصالات التجارية، من المهم أن تأخذ في الاعتبار تكرار تبادل النظرات، ومدة النظرة المتبقية على الشريك، أي الخصائص الديناميكية للنظرة أو "الاتصال البصري". يرتبط العديد من الأشخاص بحركة العين واتجاه النظر بالخصائص الأخلاقية والأخلاقية للشخص. يعد حظر "الاتصال البصري" والسماح به من الآليات الفريدة لتنظيم العلاقات بين الأشخاص. عادةً ما يكون توصيل المعلومات المهمة من قبل المتصل، وكذلك رغبة أحد الشركاء في تلقي معلومات إضافية، مصحوبًا بإدراك بصري نشط. تشير الرغبة في تجنب "الاتصال البصري" أو النظر بعيدًا عن المحاور إلى ظهور حواجز التواصل. تشير النظرة الثابتة والثابتة إلى انتهاك ردود الفعل. إن التناقض بين خصائص النظرة ووسائل التواصل الأخرى (على سبيل المثال، مزيج من النظرة غير الودية مع بيان لفظي عن متعة التواصل مع الشريك) يظهر عدم صدق المحاور.

الإيماءات لها نفس القدر من الأهمية أيضًا. يساعد البعض المتحدث على عرض موضوع المحادثة بشكل كامل، والبعض الآخر يُظهر للمحاورين مزاج بعضهم البعض، والتقلبات الداخلية، وتشمل المجموعة التالية المصافحة، والتربيت، والتمسيد، ولمس الملابس والإيماءات الأخرى التي تشمل الاتصال الجسدي بين المحاورين. وهي منتشرة على نطاق واسع في الاتصالات الحميمة غير التجارية، حيث تكون حالة الشركاء وموقعهم أقل وضوحًا، وتشير إلى قرب الأطراف المتصلة. بالنسبة للاتصالات الإدارية، تعد إيماءات اللمس أقل شيوعًا. هنا يتأثر اختيارهم بشكل كبير بالمنصب الرسمي والسلطة والعمر والجنس للأشخاص الذين يتواصلون. على سبيل المثال، يؤكد V. A. Labunskaya على أن لفتة "التربيت على الكتف" ممكنة فقط إذا كان الشركاء متساوين اجتماعيًا. يمكن أن يؤدي الاستخدام غير المناسب لهذه الإيماءات وغيرها من إيماءات اللمس في التواصل الإداري إلى رد فعل سلبي من المحاور.

الموقف، باعتباره أحد وسائل الاتصال غير اللفظية المهمة، هو الأكثر خضوعًا للتنظيم، نظرًا لوجود شرائع معينة في الاتصالات التجارية. عندما يتحدث شخص (قائد) أمام عدد كبير من الناس (المرؤوسين) فلا شك أنه يتغلب عليه نوع من الإحراج. في المرحلة الأولية، تكون حركاته غير طبيعية وهو يعرف ذلك ويشعر به، ويبدأ في الشعور بالحرج أكثر. في هذه الحالة، سيكون التدريب أمام المرآة على ممارسة الأوضاع العالمية مفيدًا جدًا.

قد يكون الجلوس في حضور أحد المحاورين، والاستلقاء على كرسي ووضع قدميك على الطاولة، أمرًا مقبولًا بصحبة الأصدقاء المقربين أثناء الاسترخاء. لكن نفس الوضع في الاتصالات التجارية سيُنظر إليه على أنه مظهر من مظاهر الابتذال الشديد.

في التواصل الإداري، ولا سيما في المحادثة، فإن تقييم انفتاح موقف الشريك له أهمية عملية كبيرة، لأن هذه الخاصية تشير إلى حد أكبر من كلمات المحاور إلى إدراك المعلومات أو الاتفاق أو الاختلاف مع الرسالة ، موقف ودود أو على العكس من ذلك، موقف عدائي. بناءً على هذه الميزة، يتم التمييز بين الوضعيات المفتوحة والمغلقة (الوضعيات الدفاعية). يُشار عادةً إلى انفتاح الوضعية من خلال الأذرع المفتوحة، والجسم المائل نحو الشريك، والانتقال إلى حافة الكرسي بالقرب من الشريك، وسترة مفكوكة الأزرار. تظهر التجربة أنه يتم التوصل إلى اتفاقات بين الأشخاص الذين يرتدون سترات مفككة الأزرار أكثر من أولئك الذين يظلون مزررًا. الشخص الذي غير قراره في الاتجاه المناسب فتح يديه وفك أزرار سترته تلقائيًا. احتفظ بها في هذا الوضع - وسيكون من الأسهل عليك على الأرجح تحقيق هدفك. تشير عناصر الانفتاح في وضعية شريك الاتصال إلى وجود جو من الثقة، وهو المبدأ الأساسي للمحادثة الإدارية.

تشير الأذرع المتقاطعة على الصدر والأيدي المشدودة والرأس المرتفع قليلاً إلى وضعية مغلقة. تتضمن هذه المجموعة أيضًا إدارة الرأس بعيدًا عن المحاور والنظر بعيدًا إلى الجانب. عادة ما يتحدثون عن الشك والخلاف وأن الشريك لا يحب مسار المحادثة. الوضعية التي تشير إلى نقص الاتصال البصري عادة ما تشير إلى التواصل الرسمي. يُظهر قلب الجسم والساقين في مواجهة المخرج (إذا كان المحاورون واقفين) أن الشريك قد أنهى المحادثة عقليًا بالفعل وينتظر عذرًا مناسبًا للمغادرة. من الواضح أن الكثير مما يقال له في نفس الوقت لن يُنظر إليه، لذا فإن استمرار المحادثة في مثل هذه الحالة يحتاج إلى تحفيز إضافي. ستكون إشارة الرغبة في مواصلة المحادثة بمثابة تغيير في الموقف.

تتضمن وسائل الاتصال غير اللفظية عادةً التنظيم المكاني للاتصال، والذي تعد المسافة بين المحاورين عنصرًا مهمًا فيه. يمكن للكثيرين أن يتذكروا الشعور بالانزعاج عندما يقوم شريك الاتصال، بالمعنى المجازي، "بالضغط" أو "التعليق" عليك، مما يقلل المسافة المثلى. من ناحية أخرى، من الصعب تخيل محادثة حميمة، والتي يقع المشاركون فيها على مسافة أكثر من أربعة أمتار. هناك أيضًا أنماط معينة هنا. عادةً ما يتواصل الأشخاص الذين تربطهم علاقات وثيقة جدًا على مسافة تصل إلى 50 سم ("مسافة الاتصال الحميمة"). يتواصلون مع زملاء العمل والمعارف والأصدقاء غير المقربين جدًا على مسافة 0.5 إلى 1.5 متر ("المسافة الشخصية"). في التواصل من النوع "المرؤوس الأعلى"، يكون المشاركون عادة على بعد 1.5-4 أمتار من بعضهم البعض ("المسافة الرسمية"). يتم التواصل العام مع الجمهور أو مجموعة كبيرة من الأشخاص على مسافة تزيد عن 4 أمتار ("المسافة المفتوحة"). يعد تحديد أنواع المسافات مشروطًا، حيث يمكن أن تختلف المسافة بشكل كبير اعتمادًا على الخصائص الفردية للمحاورين والبيئة الاجتماعية والثقافية.

لتحقيق الانسجام في استخدام وسائل الاتصال التعبيرية، من الضروري أن نأخذ في الاعتبار أنها تظهر وتصور بطريقة معقدة. بدون استثناء، جميع الوسائل مهمة أثناء المحادثة، لذلك يجب ألا تغفل عن نوع واحد على الأقل من الوسائل. تؤدي التناقضات في استخدام وسائل الاتصال المختلفة إلى تشويش انتباه المحاور، وبالتالي ظهور عدم الثقة في القائد وما يقوله.

وبالتالي، من الممكن إنشاء صورة تعبيرية فريدة للمشاركين في محادثة إدارية (المدير في المقام الأول)، بما في ذلك وسائل التعبير المفضلة:

· تعبيرات الوجه الودية واليقظ؛

· التواصل البصري بشكل دوري وأطول فترة ممكنة؛

· الإيماءات المقيدة وغير المكثفة؛

· وضع مفتوح، يميل الجسم نحو المحاور؛

إذا كانت الإدارة العليا للمنظمة تركز على التغييرات المستمرة، وكشف الافتقار إلى التغييرات عن ركود المؤسسة، فإنها تحتاج إلى تطوير مثل هذه المنظمة من "الفضاء التواصلي" بحيث يكون الاستقرار والديناميكية والقدرة على التحكم والعفوية جديدة و يمكن الجمع بين الخبرة السابقة عضويا. تبين أن "الفضاء التواصلي" للقائد هو البيئة التي تصاغ فيها هذه الوحدة المزدوجة. من ناحية، يمكن أن يركز السلوك التنظيمي للموظفين على البحث والمبادرة والابتكار (الإدارات التصميمية والفنية، خدمات التسويق، أقسام المبيعات)، من ناحية أخرى، على تقييد الابتكار (الخدمات المالية، وخاصة المحاسبة، قسم التوريدات). .

اعتمادًا على طبيعة نشاط المؤسسة (الشركة) بأكملها، يتم تنفيذ أساليب مختلفة للإدارة. يحدد الجو السائد في المنظمة إلى حد كبير طبيعة الاتصال، سواء بين الموظفين أو مع الإدارة. هناك فريق يسمى "سفينة حربية" و "فريق كرة قدم". إذا قمت بتصور هذين النوعين من تنظيم الإنتاج، فلن يكون من الصعب إدخال الجمعيات في مجال أنشطة الإدارة. يشير الأول إلى منظمة الإدارة "الصلبة"، والثانية - إلى المنظمة "الناعمة". لتحديد نظام الاتصالات "الذي يسود" في مؤسستك، تحتاج إلى تحليل أنشطته باستخدام الجدول التالي.

الجدول 2. الهيكل التنظيمي للاتصالات.

تنظيم "صلب" للاتصالات تنظيم "ناعم" للاتصالات هيكل إداري "هرمي" هيكل إداري "مسطح" كل شخص لديه نطاق عمل محدد بدقة كل شخص يربط عمله بمقدمة العمل العام الحقوق والواجبات والمسؤوليات لكل موظف هي موصوفة بدقة يتم تعديل الحقوق والواجبات والمسؤوليات اعتمادًا على المواقف التنسيق الخارجي للسلوك التنسيق الذاتي للسلوك فيما يتعلق بسلوك الآخرين أنماط السلوك الموصوفة أنماط السلوك متعددة المتغيرات الطابع الخطي للتفكير كأفضل شخصية بوليمر للتفكير كأفضل للمناورة ضيق التفاعل اتساع التفاعل القابل للمناورة التقارب المبتكر لشبكات الاتصال الانفتاح المبتكر لشبكات الاتصال استهداف المعلومات الصارمة في نقاط اتصال معينة استهداف المعلومات غير الواضحة، يتم استخدام المعلومات من قبل جميع الموظفين الشعور بالانقسام بين العمال تشكيل روح "القيادة" المشتركة والضرورية "فلسفة المنظمة: "الرجل من أجل العمل". فلسفة المنظمة: "العمل من أجل الرجل".

بعد تحديد اتجاه عملك المستقبلي (ولكن فقط من منظور التواصل بين الأشخاص)، تحتاج إلى تطوير تكتيكات السلوك مع المرؤوسين، أو على العكس من ذلك، مع الرأس. وكما يتبين من الجدول، فإن هذه الأنظمة متعارضة تمامًا، وبالتالي يجب أن يتوافق السلوك.

على سبيل المثال، الموقف: تذهب إلى موعد مع رئيسك في العمل. كيف ستقدم طلبك: شفهيًا أم كتابيًا؟

الحل: ألق نظرة فاحصة على القائد!

إذا وجدت نفسك في منصب المرؤوس، فعليك أن تحاول ترك انطباع جيد لدى المدير بعملك، لذلك يجب أن تكون قادرًا على تقديمه بشكل صحيح. اتضح أن هذا يعتمد إلى حد كبير على شخصية القائد نفسه. إذا كان القائد جوكرًا ورفيقًا مرحًا، فهو منفتح. أي أنه شخص يحب عملية التواصل. إنه يفضل تلقي المعلومات ليس من الأوراق، ولكن من الناس. ولذلك فالأفضل له أن يقدم معلوماته شفوياً.

الشخص الذي لا يتحدث كثيرًا هو شخص انطوائي. إنه يفضل الورق على التواصل المباشر. لذلك، عند زيارته، من المنطقي تقديم بيان مكتوب بطلبك.

إذا كنت لا تعرف شيئًا عن مديرك، هل ستتواصل معه شفهيًا أم كتابيًا؟ في هذه الحالة، من الأفضل إعداد كلا الإصدارين من العرض التقديمي مقدمًا، ثم اسأل المدير نفسه عن مدى ملاءمة حصوله على المعلومات اللازمة، وسيختار هو نفسه الأفضل دون وعي.

الفصل 2. أخلاقيات العلاقات بين المديرين والمرؤوسين في NGIEU

1 الخصائص العامة للمؤسسة

تم إنشاء معهد نيجني نوفغورود الحكومي للهندسة والاقتصاد في 27 ديسمبر 2002. مؤسس المعهد هو حكومة منطقة نيجني نوفغورود، وتتولى وزارة التعليم في منطقة نيجني نوفغورود مهام المؤسس.

يتم تحديد مكان NGIEI في نظام التعليم في منطقة نيجني نوفغورود من خلال خصائص سوق العمل الإقليمي، والطلب الاجتماعي المتغير على الخدمات التعليمية، واحتياجات أصحاب العمل للموظفين.

يواجه المعهد مهمة استراتيجية تتمثل في تدريب الموظفين المؤهلين في المجالات والتخصصات ذات الأهمية ذات الأولوية لاقتصاد منطقة نيجني نوفغورود.

وفقًا لهذا، يرى معهد نيجني نوفغورود الحكومي للهندسة والاقتصاد أن مهمته تتمثل في تلبية الطلب الاجتماعي على الخدمات التعليمية إلى الحد الأقصى، وتدريب الموظفين ذوي مجموعة واسعة من الكفاءات المهنية، والقدرة على الحراك المهني والاجتماعي وفقًا لمتطلبات المجتمع. سوق العمل الإقليمي.

الاتجاهات الرئيسية لتطوير المعهد هي:

التنمية "متعددة المتجهات"، وتفويض "ناقلات التنمية" إلى الأقسام الهيكلية للمعهد؛

تنويع الخدمات التعليمية، وتحسين نظام التدريب متعدد المستويات، وتطوير الشراكة الاجتماعية، والاستخدام المتكامل للموارد الإقليمية للنظام التعليمي، والاندماج في مساحة تعليمية واحدة في المنطقة؛

خلق الظروف التنظيمية للابتكار في مجال الأنشطة العلمية والتعليمية والتعليمية، في مجال الدعم المادي والفني للعملية التعليمية؛ والدعم المالي للابتكار؛

تهيئة الظروف ل التكاثر المستقر والاحتفاظ بالكوادر العلمية والتدريسية، ودعم وتكوين المدارس العلمية والتربوية ومجالات البحث والتطوير، وزيادة كمية التطورات العلمية وتحسين جودتها. إنشاء عناصر الملكية الفكرية وإدخالها في الإنتاج من خلال المؤسسات الابتكارية الصغيرة؛

تهيئة الظروف لضمان جودة الخدمات التعليمية، وتشكيل وإصدار الشهادات لنظام إدارة جودة التعليم؛

تهيئة الظروف لتصدير الخدمات التعليمية خارج المنطقة، بما في ذلك إلى البلدان القريبة والبعيدة في الخارج؛

تهيئة الظروف للدعم الاجتماعي لموظفي المعهد، ونموهم المهني، والدعم التنظيمي والمالي للمبادرات الاجتماعية للموظفين والطلاب؛

يضم المعهد 2,334 طالبًا بدوام كامل و2,223 طالبًا بدوام جزئي. هناك 2609 طالبًا يدرسون في برامج التعليم المهني العالي، و1281 طالبًا في التعليم المهني الثانوي، ويدرس 54 شخصًا في الدراسات العليا، و4 في دراسات الدكتوراه، بالإضافة إلى ذلك، يدرس أكثر من 300 شخص سنويًا في برامج التدريب المتقدم، وأكثر من 50 شخصًا في إعادة التدريب برامج ودورات تدريب سائقي السيارات - 150 شخصًا، دورات تدريبية للعاملين في المهن الجماعية - حتى 40 شخصًا.

يتم تنفيذ الأنشطة التعليمية في 4 كليات:

كلية الإقتصاد؛

كلية تكنولوجيا المعلومات وأنظمة الاتصالات؛

كلية الهندسة؛

كلية النقل والخدمات والسياحة.

منذ عام 2011، يعمل فرع NGIEI في نيجني نوفغورود، والذي تم إنشاؤه من خلال الانضمام إلى معهد كلية نيجني نوفغورود للتكنولوجيا. مع إضافة كلية نيجني نوفغورود للتكنولوجيا والتصميم في أكتوبر 2012، حصل الفرع على اسم "معهد تقنيات الأغذية والتصميم - فرع من المؤسسة التعليمية لميزانية الدولة للتعليم المهني العالي NGIEI".

الأقسام الهيكلية للمعهد هي مراكز تعليمية متخصصة: مركز موارد التكنولوجيا الفائقة لتدريب الموظفين في مجال تكنولوجيا المعلومات وأنظمة الاتصالات، مركز تدريب السائقين، مركز التأهيل الصناعي، مركز التدريب المعتمد لمستخدمي منتجات البرمجيات 1C؛ مركز تدقيق الطاقة؛ المركز - أكاديمية شبكة سيسكو وغيرها.

يركز المعهد على تلبية احتياجات الخدمات التعليمية لسكان المناطق البلدية والبلدات الصغيرة في منطقة نيجني نوفغورود. التعليم في NGIEI مجاني للطلاب. في كل عام، يدخل المعهد أكثر من 700 متقدم من معظم مناطق منطقة نيجني نوفغورود والمناطق المجاورة.

يقوم المعهد بتدريب المتخصصين القادرين على العمل في مختلف الصناعات ومجالات النشاط. خلال وجود المعهد، تم تدريب حوالي 2000 متخصص معتمد وبكالوريوس وماجستير وأكثر من 650 متخصصًا في التعليم المهني الثانوي.

المعهد مجهز بالكامل. يتم تحسين مؤهلات أعضاء هيئة التدريس بشكل مستمر. أكثر من 160 معلمًا حاصلين على شهادات أكاديمية (أكثر من 90 منهم بدوام كامل)، بما في ذلك 28 معلمًا حاصلين على درجة الدكتوراه.

تركز الأنشطة العلمية لعلماء NGIEI على القطاع الحقيقي للاقتصاد، بما في ذلك زيادة كفاءة الإنتاج الزراعي وتحديثه الفني والتكنولوجي وحل المشكلات الاجتماعية في المناطق البلدية الريفية. عام

ويبلغ متوسط التمويل السنوي للأنشطة العلمية أكثر من ثمانية ملايين روبل، ويأتي أكثر من نصفها من مصادر من خارج الميزانية.

يوجد بالمعهد مجلس أطروحة للدفاع عن أطروحات الدرجات الأكاديمية للمرشح والدكتوراه في العلوم الاقتصادية.

في 11 عامًا فقط، قام معلمو المعهد، بما في ذلك أولئك الذين أتوا إلى العلوم من القطاع الحقيقي للاقتصاد، بإعداد والدفاع عن 39 أطروحة مرشح ورسالة دكتوراه واحدة في مجالس أطروحات مختلفة في مختلف التخصصات.

يعمل المعهد بنشاط مع الشركات والمنظمات - الشركاء الاستراتيجيين لNGIEI. جنبا إلى جنب مع عدد منهم: Sberbank، وكالة السفر GAMA، Lyskovsky Brewery CJSC، Pokrovskaya Sloboda CJSC، Rostelecom OJSC، تم إنشاء الأقسام الأساسية. إن المعرفة الشاملة التي يتمتع بها المعلمون في الأقسام الأساسية للإنتاج والاقتصاد والتكنولوجيا تجعل من الممكن التأكد من أن محتوى التعليم يلبي متطلبات المعيار التعليمي الحكومي الفيدرالي وطلبات أصحاب العمل.

يتم باستمرار تحسين القاعدة المادية والتعليمية والمخبرية للمعهد. وفي كل عام، يتم تشغيل الفصول الدراسية والمختبرات الجديدة، ويتم بناء مبنى تعليمي جديد. تم تجهيز المعهد بمعدات مخبرية حديثة ومجمعات متعددة الوسائط وتفاعلية. وفي عام 2014، بدأ تشغيل مركز موارد عالي التقنية لتدريب الموظفين في مجال تكنولوجيا المعلومات وأنظمة الاتصالات.

يدير المعهد مطبعة صغيرة. وتنشر كل عام حوالي 80 عنواناً من المؤلفات العلمية والتربوية. منذ عام 2010، تم نشر سلسلتين من المجلة العلمية "نشرة NGIEI"، حيث ينشر طلاب الدراسات العليا وأعضاء هيئة التدريس في المعهد نتائج أعمالهم البحثية.

الأنشطة الدولية للمعهد تتطور. ويزداد عدد الطلاب الأجانب سنويا بمقدار 25 - 30 شخصا. في

يدرس مواطنو أوكرانيا ومولدوفا وطاجيكستان في معهدنا. تم توقيع اتفاقيات التعاون في مجال التعليم والعلوم والثقافة مع 16 مؤسسة تعليمية أجنبية ومؤسسات تعليمية وإنتاجية، بما في ذلك 9 مؤسسات تعليمية في بلدان خارج رابطة الدول المستقلة. وفي إطار هذه الاتفاقيات ضمن مختلف البرامج الدولية 2010 - 2014. سافر أكثر من 250 طالبًا ومعلمًا إلى الخارج للحصول على التدريب العملي والتدريب الداخلي. هناك تعاون مثمر مع DAAD (خدمة التبادل الأكاديمي الألمانية). تم إنشاء شراكات طويلة الأمد مع المركز التعليمي الألماني "دويلا - نينبورغ"، والمدرسة المهنية العليا الحكومية في كاليش (بولندا)، وجامعة فاينشتيفان وجامعة هومبولت (ألمانيا)، والجامعة الزراعية في بلوفديف (بلغاريا)، وجامعة أوفيديوس (رومانيا). )، جامعة النسيج في ووهان الصين، جامعة شيهيجي الصينية، جامعة العلوم الطبيعية لوبلين بولندا، الجامعة التكنولوجية (اليونان)، جامعة آرتساخ الحكومية (ناجورنو كاراباخ).

تُعقد المؤتمرات العلمية والعملية السنوية للطلاب الدوليين، بالإضافة إلى رحلة بالقارب. وتشارك فيها وفود من ألمانيا وبلغاريا ورومانيا وصربيا وبولندا وأبخازيا والولايات المتحدة الأمريكية.

ينفذ المعهد أعمالًا لامنهجية مستهدفة. ولا تقتصر المهمة على إعداد متخصص كفؤ ومؤهل يتمتع بصفات مهنية مهمة فحسب، بل يقتصر أيضًا على تكوين الصفات المدنية والأخلاقية للفرد. هناك مجموعات الموسيقى والرقص، وثمانية فرق KVN. وتشارك وفود المعهد سنويًا في المنتديات الطلابية لعموم روسيا. يتم تنفيذ الأنشطة الرياضية والتربية البدنية والصحة بنشاط. يضم المعهد عدة فرق رياضية في الرياضات الجماعية والسياحة المائية. يوجد مركز رياضي وترفيهي في القرية

فاسيلسورسك هو ملتقى نهري الفولغا والسورا. يعقد المعهد كل عام دورة جامعية في الملاكمة التايلاندية، يشارك فيها رياضيون من سانت بطرسبرغ، وكازان، ونيجني نوفغورود، وكوفروف، وستاري أوسكول وغيرهم. ويدير النظام صالات رياضية في جميع الكليات، وحلبة للهوكي، وتأجير مجاني للزلاجات و الزلاجات.

نظم المعهد خدمة الدعم النفسي للطلاب. الهيئات الحكومية الطلابية نشطة. يتم تنسيق العمل اللامنهجي من قبل مجلس العمل التربوي التابع لـ NGIEI.

في عام 2012، تم افتتاح فرع للمعهد الوطني للتعليم العالي في قرية فوروتينيتس، والذي أصبح كلية النقل والخدمة والسياحة.

في بداية عام 2015، حصلت NGIEI على وضع جامعي وتمت إعادة تسميتها إلى NGIEU.

خريجو الجامعة الآن قادرون على المنافسة والنشاط الاجتماعي والمهني. نحن واثقون في خريجينا. شبابهم ومعرفتهم وصفاتهم المهنية وتفاؤلهم بالحياة هم أساس الاقتصاد الحديث.

2 العلاقات بين المديرين والمرؤوسين في NGIEU

قامت الجامعة بتطوير واعتماد مدونة الأخلاقيات الخاصة بـ NSIEU.

تدرك المؤسسة بوضوح أن النجاح يعتمد كليًا على الأشخاص العاملين فيها.

يعد الموظفون أصولًا قيمة، ويرجع الفضل في ذلك إلى حد كبير إلى نمو كفاءة ونجاح NGIEU. ومن المهم أن نتذكر أن كل موظف هو وجه المؤسسة، ومن خلال عمله وسلوكه يدعم سمعتها ومكانتها. وفي هذا الصدد، تم تطوير وتنفيذ مدونة أخلاقيات العمل - وهي مجموعة من القواعد والقواعد الخاصة بالسلوك الفردي والجماعي لجميع العاملين في المؤسسة دون استثناء.

تعد مدونة أخلاقيات الأعمال أداة مهمة لخلق ثقافة مؤسسية مستدامة ونظام متماسك لقيم الشركة. نحن نعيش في عالم يتغير باستمرار، ومن المستحيل التنبؤ بكل التغييرات فيه. ومع ذلك، يسمح لنا القانون بصياغة "مسار الجامعة"؛ فهو يحدد ناقل الحركة الذي يسمح لنا بالحفاظ على وحدة وسلامة المؤسسة في الوضع الخارجي المتغير.

توظف الجامعة آلاف الأشخاص من مختلف مستويات التعليم والتدريب المهني والخبرة العملية وأنظمة القيم.

تهدف مدونة قواعد السلوك إلى تسهيل التفاهم المتبادل وضمان الاحترام المتبادل بين هؤلاء الأشخاص.

تهدف المدونة إلى خلق جو عمل ملهم يشعر فيه كل موظف بالمسؤولية عن نتائج أنشطة المؤسسة وسمعتها، وفي الوقت نفسه يعول على اهتمام المؤسسة بشخصيته عند أداء واجبات العمل.

يعد موظفو الجامعة، الذين يعملون في مدن مختلفة، ذا قيمة كبيرة لتنوعها. تحترم المؤسسة وتضمن حقوق أي موظف مهما كانت جنسيته أو دينه أو ثقافته. تضمن المؤسسة المساواة الحقيقية بين العمال، الذين يحصلون على فرص متساوية لتحقيق عملهم وإمكاناتهم الإبداعية.

تحتاج المؤسسة إلى احترافية عالية لموظفيها وتساهم في تطويرها. إنه يخلق كل الظروف لأولئك الذين ليسوا غير مبالين بمستوى تدريبهم المهني، ولا يقفون مكتوفي الأيدي ومستعدون لمواكبة العصر لإتقان المعرفة والتقنيات الجديدة، وأشكال جديدة من تنظيم العمل. تعمل الجامعة على تطوير القدرات الابتكارية للموظفين، وتهيئ الظروف لتبادل ونشر أفضل الممارسات والمعرفة الجديدة والأفكار والمشاريع والتطورات المبتكرة.

تهدف المدونة إلى خلق مناخ من عدم التسامح في فرق الإنتاج تجاه السلوك الفاسد وغيره من التصرفات غير القانونية للموظفين.

تقوم العلاقة بين المدير ومرؤوسيه على المبادئ التالية:

· انفتاح الإدارة تجاه الموظفين ؛

· توفير فرص متساوية للمديرين لجميع مرؤوسيهم لأداء واجباتهم؛

· دعم مبادرة المرؤوسين؛

· فهم تفاصيل عمل المرؤوسين وتقاسم المسؤولية عن نتائج عملهم؛

· الحياد والتقييم العادل لأداء المرؤوسين.

تعتمد العلاقة بين المرؤوسين والمديرين على المبادئ التالية:

· الاحترام والانضباط ومراعاة التبعية؛

· الوفاء الضميري بمسؤولياتهم الوظيفية المباشرة والمهام الإدارية الأخرى التي لم يتم وصفها في التوصيف الوظيفي، ولكنها ترتبط بشكل مباشر بنطاق وتفاصيل أنشطة المؤسسة.

تتخذ NSIEU تدابير تهدف إلى حماية الصحة، بما في ذلك من خلال إدخال تقنيات جديدة تعمل على تحسين ظروف العمل وضمان سلامة العمال في ظروف تكافؤ الحقوق والفرص للعمال. تتعاطف NSIEU مع مشاركة الموظفين في الأنشطة العامة والتربوية والبحثية وريادة الأعمال، بشرط عدم وجود تأثير سلبي لهذا النشاط على NSIEU، وكذلك بشكل مباشر على أداء الموظف لواجباته الوظيفية.

يجب على الموظفين تجنب المواقف التي قد تضر بالسمعة التجارية للمؤسسة.

مدونة لقواعد السلوك

جامعة نيجني نوفغورود الحكومية للهندسة والاقتصاد

مقبول في المؤتمر

العلمية والتربوية

العمال وغيرهم

طلاب NSIEU

البروتوكول رقم 1 بتاريخ 19 مارس 2015

الغرض من مدونة الأخلاقيات

يسترشد أعضاء هيئة التدريس والطلاب وجميع الموظفين في جامعة ولاية نيجني نوفغورود للهندسة والاقتصاد بمعايير مدونة الأخلاقيات NSIEU.

تنظيم العلاقات بين أعضاء هيئة التدريس والطلاب، وكذلك الموظفين الآخرين في NSIEU؛

وحماية قيمتها الإنسانية وكرامتها؛

دعم جودة العمل المهني لأعضاء هيئة التدريس وشرف مهنتهم؛

خلق ثقافة NSIUE على أساس الثقة والمسؤولية والعدالة.

نطاق المدونة

إن الامتثال للمبادئ والمعايير وقواعد السلوك التي وضعتها المفوضية الأوروبية هو الواجب الأخلاقي لكل معلم وطالب وموظف في NSIEU.

تعد المعرفة والامتثال لأحكام EC معيارًا إلزاميًا لتقييم جودة الأنشطة المهنية لأعضاء هيئة التدريس وموظفي الجامعة، فضلاً عن امتثال طابعهم الأخلاقي للمتطلبات التي وضعتها NSIUE.

يحق لمواطن الاتحاد الروسي الذي يعمل أو يدرس في NGIEU، أو يتقدم للحصول على وظيفة، بعد دراسة محتويات EC، قبول أحكامها أو رفض العمل أو الدراسة في NGIEU.

مصادر ومبادئ الأخلاق

تم إنشاء المعايير الأخلاقية لـ NGIEU على أساس المعايير الأخلاقية العالمية والتقاليد الديمقراطية والأحكام الدستورية والقوانين التشريعية للاتحاد الروسي، وكذلك على أساس حقوق الإنسان وحقوق الطفل.

وترتكز معايير المفوضية الأوروبية على المبادئ الأساسية التالية: الإنسانية والعدالة والكفاءة المهنية والمسؤولية والتسامح والديمقراطية والشراكة والتضامن.

المعايير الأساسية

شخصية المعلم

تتطلب الأخلاقيات المهنية للمعلم المهنة والتفاني في العمل والشعور بالمسؤولية في أداء واجباته.

المعلم يطالب نفسه ويسعى إلى تحسين الذات. ويتميز بالملاحظة الذاتية وتقرير المصير والتعليم الذاتي.

يحتاج المعلم إلى التجديد المستمر. ينخرط في تعليمه وتدريبه المتقدم والبحث عن أفضل أساليب العمل.

مسؤولية المعلم

المعلم مسؤول عن جودة ونتائج العمل التربوي الموكل إليه - التعليم.

المعلم مسؤول عن الحماية الجسدية والفكرية والعاطفية والروحية للطلاب.

المعلم مسؤول عن الوظائف والموارد الموكلة إليه من قبل إدارة NSIEU.

من خلال سلوكه، يدعم المعلم ويحمي الشرف المهني التاريخي للمعلم.

ينقل المعلم القيم الثقافية الوطنية والعالمية إلى جيل الشباب ويأخذ كل المشاركة الممكنة في عملية التنمية الثقافية. ولا يمكنه الانخراط في أنشطة ثقافية مضادة سواء في أداء واجباته المباشرة أو خارج المؤسسة التعليمية.

في تواصله مع طلابه وفي سائر الأحوال يكون المعلم محترماً ومهذباً وصحيحاً. إنه يعرف ويتبع قواعد الآداب المناسبة لكل حالة على حدة.

المعلم يربي بمثاله الإيجابي . إنه يتجنب الوعظ الأخلاقي، ولا يتسرع في الإدانة ولا يطلب من الآخرين ما هو نفسه غير قادر على الالتزام به.

للمعلم الحق في الخصوصية، لكن أسلوب حياته الذي يختاره لا ينبغي أن يقوض هيبة المهنة، أو يشوه علاقاته مع الطلاب والزملاء، أو يتعارض مع أداء واجباته المهنية.

إن السكر وتعاطي المواد المسكرة الأخرى يتعارض مع مهنة المعلم.

المعلم يقدر سمعته.

العلاقات مع الأشخاص الآخرين

التواصل بين أعضاء هيئة التدريس والطلاب

يختار المعلم بنفسه أسلوب التواصل المناسب مع الطلاب على أساس الاحترام المتبادل.

بادئ ذي بدء، يجب أن يكون المعلم متطلبا من نفسه. مطالب المعلم من الطالب إيجابية وقائمة على أسس سليمة. يجب ألا يفقد المعلم أبدًا الإحساس بالتناسب وضبط النفس.

يختار المعلم أساليب عمل تشجع على تنمية السمات والعلاقات الإيجابية لدى طلابه: الاستقلال، وضبط النفس، والتعليم الذاتي، والرغبة في التعاون ومساعدة الآخرين.

عند تقييم سلوك وإنجازات طلابه، يسعى المعلم إلى تعزيز احترامهم لذاتهم وثقتهم بأنفسهم، وإظهار فرص التحسين لهم، وزيادة دافعية التعلم.

المعلم محايد وودود وداعم لجميع طلابه. بعد اتخاذ قرارات التقييم التي تقلل من شأن الطالب بشكل غير معقول، يجب على المعلم أن يحاول تصحيح خطأه على الفور.

عند تقييم إنجازات الطلاب بالنقاط، يسعى المعلم إلى الموضوعية والعدالة. من غير المقبول التقليل بشكل متعمد من درجات التقييم أو تضخيمها من أجل الحفاظ بشكل مصطنع على مظهر الأداء الأكاديمي وتصحيح أخطاء الطلاب أثناء الاختبارات والاختبارات الكتابية.

يعتني المعلم باستمرار بثقافة كلامه وتواصله. لا توجد لعنات أو ابتذال أو عبارات وقحة أو مسيئة في خطابه.

يحافظ المعلم على السرية. يحظر على المعلم أن ينقل إلى أشخاص آخرين المعلومات التي يعهد بها إليه شخصيا الطالب إلا في الحالات التي ينص عليها القانون.

لا يسيء المعلم استخدام منصبه الرسمي. ولا يجوز له استغلال طلابه أو طلب أي خدمات أو خدمات منهم.

ليس للمعلم الحق في مطالبة تلميذه بأجر مقابل عمله، بما في ذلك العمل الإضافي. إذا كان المعلم يعمل في ممارسة خاصة، فيجب الاتفاق على شروط الأجر مقابل العمل في بداية العمل وتثبيتها في العقد.

- أن يكون المعلم متسامحاً مع المعتقدات الدينية والآراء السياسية لطلابه. ليس له الحق في استخدام التلقين وفرض آرائه على تلاميذه.

التواصل بين المعلمين

تقوم العلاقات بين المعلمين على مبادئ الزمالة والشراكة والاحترام. لا يدافع المعلم عن سلطته فحسب، بل يدافع أيضًا عن سلطة زملائه. - لا يستخف بزملائه في حضور الطلاب أو غيرهم.

يتجنب المعلمون الصراعات غير المعقولة والفاضحة في العلاقات. وإذا نشأت خلافات، فإنهم يسعون جاهدين لحلها بشكل بناء.

يتجنب معلمو NSIEU المنافسة التي تتعارض مع شراكتهم في تنفيذ قضية مشتركة. يتحد المعلمون من خلال المساعدة المتبادلة والدعم والانفتاح والثقة.

حق ومسؤولية المعلم هو تقييم أنشطة الزملاء والإدارة. يمنع منعا باتا مضايقة المعلم بسبب النقد. يجب أن يكون النقد، أولا وقبل كل شيء، داخليا، أي أنه يجب التعبير عنه داخل الجامعة بين المعلمين، وليس خارج NGIEU. وينبغي التعبير عنها وجهاً لوجه، وليس خلف الكواليس. لا ينبغي أن يكون هناك مكان للقيل والقال في الجامعة.

لا ينبغي نشر النقد إلا في حالة عدم وجود رد على الإطلاق، أو إذا أثار الاضطهاد من قبل الإدارة، أو إذا تم اكتشاف نشاط إجرامي.

يجب ألا يؤدي النقد الموجه إلى عمل وقرارات وآراء وتصرفات الزملاء أو الإدارة إلى إذلال الشخص الذي يتعرض للانتقاد. يجب أن تكون منطقية وبناءة ولباقة وغير مسيئة وودودة. تتم مناقشة أهم المشكلات والقرارات في الحياة التربوية واتخاذها في مناقشات تربوية مفتوحة.

المعلمون لا يتسترون على أخطاء وأخطاء بعضهم البعض.

العلاقات مع الإدارة

ويستند NSIEU على مبادئ حرية التعبير والمعتقد والتسامح والديمقراطية والعدالة.

تتسامح إدارة الجامعة مع تنوع الآراء والأذواق والآراء السياسية والدينية والفلسفية، وتهيئ الظروف لتبادل وجهات النظر، وإتاحة الفرصة للتوافق وإيجاد لغة مشتركة. لا ينبغي أن تمنع الأوضاع المختلفة للمعلمين وفئات المؤهلات والمسؤوليات جميع المعلمين من التعبير عن آرائهم والدفاع عن معتقداتهم على قدم المساواة.

لا يجوز للإدارة التمييز أو تجاهل أو اضطهاد المعلمين بسبب معتقداتهم أو على أساس إبداءات الإعجاب أو الكراهية الشخصية. علاقة الإدارة مع كل معلم تقوم على مبدأ المساواة.

لا يجوز للإدارة أن تطلب أو تجمع معلومات عن الحياة الشخصية للمعلم لا تتعلق بأداء واجبات عمله.

يجب أن تكون تقييمات وقرارات رئيس الجامعة محايدة ومبنية على الحقائق والمزايا الحقيقية للمعلمين.

يحق لأعضاء هيئة التدريس أن يحصلوا من الإدارة على المعلومات ذات الصلة بعمل الجامعة. لا يحق للإدارة إخفاء أو تشويه المعلومات التي قد تؤثر على مهنة المعلم وجودة عمله. يتم اتخاذ القرارات التي تهم مجتمع التدريس داخل المؤسسة بناءً على مبادئ الانفتاح والمشاركة العامة.

المؤامرات والصراعات التي لا يمكن التغلب عليها وتخريب الزملاء والانقسامات في مجتمع التدريس تمنع الجامعة من أداء وظائفها المباشرة. يجب على رئيس الجامعة الذي لا يستطيع التعامل مع الصراعات الحادة والمطولة أن يستقيل.

الجامعة تقدر سمعتها. إذا تم الكشف عن نشاط إجرامي من قبل المعلمين وإدارة الجامعة، فضلا عن الانتهاكات الجسيمة لأخلاقيات المهنة، يجب على رئيس الجامعة الاستقالة.

العلاقات مع أولياء أمور الطلاب

يقدم المعلم (المشرف) المشورة للآباء والأوصياء بشأن القضايا التعليمية ويساعد في تخفيف النزاعات بين الآباء والأطفال.

لا يفصح المعلم (المشرف) عن الآراء التي يعبر عنها الطلاب حول والديهم أو أولياء أمورهم أو آراء أولياء الأمور أو أولياء الأمور حول الأطفال. لا يمكن نقل هذا الرأي إلى الطرف الآخر إلا بموافقة الشخص الذي نقل الرأي المذكور إلى المعلم (المنسق).

يجب على المعلمين (القائمين على المعرض) التواصل باحترام ولطف مع أولياء أمور الطلاب.

يجب ألا تؤثر علاقة المعلمين (المشرفين) مع أولياء الأمور على تقييم شخصية الطلاب وإنجازاتهم.

لا ينبغي أن تتأثر علاقات المعلمين (الأوصياء) مع الطلاب وتقييمهم بالدعم المقدم من أولياء أمورهم أو أولياء أمورهم للجامعة.

الحرية الأكاديمية وحرية التعبير

يحق لأعضاء هيئة التدريس استخدام مصادر المعلومات المختلفة.

عند اختيار المعلومات ونقلها للطلاب، يراعي المعلم مبادئ الموضوعية والملاءمة والملاءمة. إن التشويه المتعمد للمعلومات أو تغيير تأليفها أمر غير مقبول.

يمكن للمدرس، حسب تقديره الخاص، اختيار نوع النشاط التعليمي وإنشاء أساليب تدريس جديدة، إذا كانت مناسبة ومسؤولة ولائقة من وجهة نظر مهنية.

يحق للمدرس أن يعبر علنًا (كتابيًا أو شفهيًا) عن رأيه في السياسة التعليمية للجامعة أو المنطقة أو الدولة، وكذلك حول تصرفات المشاركين في العملية التعليمية، ولكن لا يجوز أن تكون تصريحاته غير دقيقة أو ضارة أو مسيئة بشكل متعمد .

لا يكشف المعلم عن المعلومات الرسمية السرية المخصصة للاحتياجات الداخلية للجامعة.

استخدام مصادر المعلومات

يجب على أعضاء هيئة التدريس والعاملين الإداريين إنفاق المواد والموارد الأخرى بعناية ومعقولة. ويجب ألا يستخدموا ممتلكات الجامعة (المباني، والأثاث، والهاتف، والفاكس، والكمبيوتر، ومعدات النسخ، وغيرها من المعدات، والخدمات البريدية، والمركبات، والأدوات والمواد)، وكذلك وقت عملهم لتلبية الاحتياجات الشخصية. الحالات التي يسمح فيها لأعضاء هيئة التدريس وإدارة الجامعة باستخدام الأشياء ووقت العمل يجب أن تنظمها قواعد سلامة ممتلكات الجامعة.

المصالح الشخصية والتنصل من الذات

أعضاء هيئة التدريس وإدارة الجامعة موضوعيون وغير مهتمين. قراراتهم المهنية لا تخضع لمصالحهم الخاصة، فضلا عن المصالح الشخصية لأفراد الأسرة والأقارب والأصدقاء.

إذا كان المعلم عضوًا في مجلس أو لجنة أو مجموعة عمل أخرى مطلوب منها اتخاذ قرارات تهمه شخصيًا، وبالتالي لا يمكنه الحفاظ على الحياد، فإنه يبلغ الأشخاص المشاركين في المناقشة بهذا الأمر ويتنحى عن التصويت أو أي قرار آخر تحضير.

لا يمكن للمدرس تمثيل مؤسسته في نزاع قانوني مع مؤسسة أو مؤسسة أو أفراد آخرين إذا كان لديه أي مصالح خاصة أو حسابات مع الشركاء في هذه الحالة، وقد يكون مهتمًا بنتيجة أو أخرى من هذه القضية. ويجب عليه إبلاغ الأشخاص الذين ينظرون في الدعوى بمصلحته.

الهدايا والمساعدات للجامعة

المعلم شخص نزيه ويلتزم بالقانون بشكل صارم. لا يتوافق قبول الرشوة أو تقديمها مع الأخلاقيات المهنية للمعلم.

في بعض الحالات، عند رؤية الاحترام من الطلاب أو أولياء أمورهم أو أولياء أمورهم ورغبتهم في التعبير عن امتنانهم له، قد يقبل المعلم الهدايا منهم.

يمكن لأعضاء هيئة التدريس قبول الهدايا فقط التي: 1) يتم تقديمها طوعًا تمامًا؛ 2) ليس ولا يمكن أن يكون هدف رشوة المعلم و 3) متواضعًا تمامًا، أي هذه أشياء مصنوعة بأيدي الطلاب أنفسهم أو زهور أو حلويات أو هدايا تذكارية أو أشياء أخرى غير مكلفة.

لا يقوم المعلم بإعطاء تلميحات، ولا يعبر عن رغبات، ولا يتفاوض مع المعلمين الآخرين بحيث ينظمون الطلاب لتقديم مثل هذه الهدايا أو إعداد المرطبات.

يمكن لعميد الجامعة أو المعلم قبول أي مساعدة غير مهتمة من أولياء أمور الطلاب المقصودين للجامعة. ويجب إخطار الجمهور بتقديم هذه المساعدة ويجب التعبير عن الامتنان علنًا نيابةً عنه.

التعيين والنقل إلى منصب أعلى

يجب على رئيس الجامعة الالتزام بالحياد عند تعيين موظف جديد أو ترقية موظف إلى وظيفة ما.

لا يجوز للمعلم الضغط على الإدارة حتى يتم قبول أحد أفراد أسرته أو قريبه أو صديقه المقرب في الجامعة أو ترقية الأشخاص المذكورين أعلاه.

من غير المقبول قبول مكافأة بأي شكل من الأشكال مقابل التوظيف أو الترقية أو التعيين في منصب أعلى أو ما إلى ذلك.

هوية الطالب

المبادئ الأخلاقية العامة لطالب NGIEU هي:

· الصدق، الإنصاف، الضمير، الدراسة ليس من أجل الدبلوم، بل من أجل المعرفة، المسؤولية الشخصية لكل فرد عن النتيجة، المكافأة أهم من العقاب، مطالب عالية بأقصى قدر من الاحترام،

· انفتاح التواصل مع الحفاظ على التبعية التجارية والرسمية،

· امتثال الجميع لجميع التزاماتهم (الاتفاقيات والعقود والوعود الشفوية) بغض النظر عن الوضع الرسمي والاجتماعي.

المعايير الأخلاقية والأخلاقية العامة لطالب NGIEU هي: قبول التعليقات النقدية والتعبير عنها بموضوعية، والاعتراف بالأخطاء المرتكبة وتصحيحها، والتحلي بالمبادئ والموضوعية عند تلقي التعليم العالي، والعناية بصورة جامعتك والمساهمة بكل طريقة ممكنة في تحسينها. تطوير

حقوق الطالب

يتمتع طالب NGIEU بالحق الأخلاقي في: الحصول على جميع المعلومات التي يحتاجها للتعليم والتدريب المهني. احترام كرامتك الإنسانية. المزايا التي يحددها التشريع الحالي للاتحاد الروسي واللوائح المحلية لـ NSIEU. التعبير الحر والمفتوح عن الرأي فيما يتعلق بقضايا جميع أنشطة الحياة في NGIEU، دون إذلال كرامة المشاركين الآخرين في العملية التعليمية. مساعدة المعلمين في حالة وجود أنواع مختلفة من الصعوبات عند إتقان المسار الرئيسي للانضباط الأكاديمي. مساعدة الشركات من طلاب NSIEU الآخرين. مجموعة متنوعة من الأنشطة الشخصية لاكتساب المعرفة والمهارات باستخدام كافة إمكانيات NSIEU. ممارسة الرياضة والمشاركة في الحياة العامة لـ NSIEU في جمعيات ذات اهتمامات مختلفة.

مسؤوليات الطالب

طالب NGIEU ملزم أخلاقياً بما يلي: التصرف في جميع المواقف لصالح فريق NSIEU، وبذل كل رعاية ممكنة لشرف وصيانة التقاليد المجيدة لـ NSIEU، سلطتها الراسخة. الدراسة والعمل يستحق لقب "طالب NGIEU". تحكم بعناية في جميع أفعاله وتذكر أنه في كل لحظة من نشاطه يواجه الاختيار بين الخير والشر والشرف والعار والشرعية والخروج على القانون. مسترشدًا بهذا القانون، يتخذ ضميره خيارًا، ويتجنب كل ما يمكن أن يلقي بظلاله على شرفه ويجعله يشكك في مبادئه الأخلاقية.

قبل بدء الدراسة، قم بإيقاف تشغيل الهواتف المحمولة أو وضعها في الوضع الصامت. لا تستخدم الهواتف المحمولة أثناء الفصل دون الحصول على إذن من المعلمين (إلا في حالات استثنائية - الاتصال بسيارة الإطفاء أو الشرطة أو سيارة الإسعاف، وما إلى ذلك).

في مقر NSIEU، ارتدِ ملابسك واظهر بمظهر أنيق، وتجنب الماكياج وأسلوب الملابس الاستفزازي. من غير المقبول القدوم إلى الجامعة مرتديًا السراويل القصيرة أو الملابس الرياضية (باستثناء دروس التربية البدنية).

أثناء الممارسة العملية، يجب على طالب NGIEU أن يدرك أنه من خلال سلوكه يشكل انطباعًا عن NGIEU ككل، وعن جودة المتخصصين المدربين هناك.

من أجل الحفاظ على النظام ومنع الجرائم داخل الجامعة، يجب تقديم وثائق الهوية عند دخول مبنى NGIEU أو بناء على أي طلب آخر من شخص مرخص له.

منع استخدام و/أو توزيع المخدرات و/أو المؤثرات العقلية والمشروبات الكحولية (بما في ذلك البيرة) على أراضي الجامعة بكل الطرق الممكنة؛ التدخين فقط في المناطق المخصصة.

هذا القانون لا يسمح للطالب

التغيب عن المدرسة والتأخير في جميع أنواع الفصول الدراسية.

قم بنسخ واستخدام أي مصادر للمعلومات (أوراق الغش، والآلات الحاسبة، وأجهزة التسجيل، والهواتف المحمولة، والإنترنت، والبلوتوث، وما إلى ذلك) في أي نماذج تقارير، ما لم يمنح المعلم الإذن للقيام بذلك.

تمرير عملك على أنه عمل شخص آخر (انتحال). يمكنك فقط استخدام أفكار الآخرين كاقتباسات منسقة بشكل صحيح.

تقديم أي شكل من أشكال المكافآت لمدرسي و/أو موظفي NSIUE من أجل الحصول على درجة.

يمكن لطالب آخر أن يحل محل نفسه عند تقديم أي شكل من أشكال التقارير. -القيام بأي محاولة من خلال وسائل غير شريفة أو غير لائقة للتأثير على تغيير أو تغيير الدرجة الدراسية التي حصل عليها.

تعمد الإضرار بعمل أو جهود طالب آخر.

أرسل إلى نموذج الإبلاغ أي مواد تم إعدادها كليًا أو جزئيًا بواسطة شخص آخر أو مؤسسة تجارية ("العمل حسب الطلب").

أدخل الفصل الدراسي إذا تأخرت عن الفصل، لأنه وهذا يتعارض مع تنفيذها.

إهمال قواعد الآداب (على سبيل المثال، - السماح للمعلمات بالمرور أولاً؛ كن أول من يحيي رئيس الجامعة ونوابه والموظفين وجميع المعلمين، بغض النظر عما إذا كانوا يدرسون مع معلم معين أم لا، وما إلى ذلك) .

ترك القمامة على الطاولات، والبصق، ورمي النفايات، وترك العلكة في كل مكان.

العلاقات الطلابية

إن علاقات طلاب NGIEU مع بعضهم البعض، وكذلك مع طلاب الجامعات الأخرى، مبنية على مبادئ الثقة واللياقة والمداراة والنشاط والصدق والضمير والانتباه واللباقة والاستقلال والمسؤولية والديمقراطية والكفاءة المهنية.

يلتزم الطلاب باتخاذ كل رعاية ممكنة للحفاظ على تقاليد NSIEU، وتقديم المساعدة والمساعدة في تعليم وتدريب الطلاب المبتدئين، وحمايتهم من الأخطاء المحتملة. يجب أن يكون الطلاب الصغار متفهمين ومحترمين لنصائح الطلاب الكبار.

أساس العلاقة بين الطلاب والأساتذة وموظفي الجامعة والجامعات الأخرى هو الاحترام المتبادل والثقة والتعاون.

يحافظ الطلاب على التبعية في العلاقات مع موظفي ومعلمي NSIEU ويظلون على حق في تعليقاتهم وتقييماتهم.

يقدم الطلاب كل المساعدة الممكنة في أنشطة المعلمين والموظفين الآخرين في NSIEU الذين لجأوا إليهم من أجل ذلك.

المسؤولية عن انتهاك الكود

في حالة انتهاك المبادئ والمعايير المهنية والأخلاقية التي تحددها المدونة، يتحمل أعضاء هيئة التدريس والموظفين والطلاب في NGIEU المسؤولية الأخلاقية تجاه المجتمع والفريق وضميرهم.

إلى جانب المسؤولية الأخلاقية، فإن المعلم أو الموظف أو الطالب الذي ينتهك المبادئ والمعايير الأخلاقية ويرتكب جريمة أو مخالفة تأديبية فيما يتعلق بذلك، يتحمل المسؤولية التأديبية.

يمكن النظر في وقائع ارتكاب مثل هذه الجرائم في اجتماع عام للموظفين أو اجتماع للإدارات ذات الصلة بالجامعة، حيث ظروف الجريمة المرتكبة وشروطها وأسبابها، وكذلك الأضرار التي لحقت بسلطة الجامعة. تتم دراسة الجامعة بالتفصيل.

بعد النظر في عواقب الجريمة المرتكبة، يمكن لاجتماع عام للموظفين أو اجتماع للإدارات ذات الصلة بالجامعة تقديم التماس إلى إدارة الجامعة لاتخاذ التدابير المناسبة ضد الجاني.

إجراءات سن وتعديل مدونة الأخلاقيات

يتم نشر مشروع EC في منصات المعلومات والاجتماعات العامة لموظفي الأقسام الهيكلية في NSIEU، ويتم مناقشته وتعديله لمدة أسبوعين على الأقل قبل اعتماد EC. تم اعتماد المدونة في مؤتمر العاملين العلميين والتربويين من الفئات الأخرى من العمال والطلاب في NSIEU (المشار إليه فيما يلي باسم المؤتمر)، بحضور أكثر من 50٪ من إجمالي عدد مندوبي مؤتمر NSIEU، بواسطة التصويت المفتوح. وإذا أيدته الأغلبية البسيطة من الموظفين الحاضرين، فإنه يدخل حيز التنفيذ بعد خمسة أيام عمل من تاريخ التصويت. بعد اعتماد اتفاقية المفوضية الأوروبية، ولكن قبل أن تدخل حيز التنفيذ القانوني، يتعرف موظفو الجامعة على نصها ضد التوقيع. يتعرف موظفو الجامعة الآخرون على EC ويصادقون عليها بتوقيعهم عند عودتهم إلى واجباتهم الرسمية أو عند تعيينهم، وتنطبق نفس المتطلبات على العاملين الخارجيين بدوام جزئي والأشخاص الذين يعملون بموجب عقد عمل محدد المدة.

يتم تطوير الإضافات والتغييرات في المجموعة الأوروبية من خلال الأقسام الهيكلية للجامعة ويتم اعتمادها في المؤتمر بأغلبية بسيطة من الأصوات.

وبالتالي، يمكن تلخيص أنه في المؤسسة المعنية، من خلال إنشاء مدونة للأخلاقيات، يتم تحديد أخلاقيات التواصل بين المديرين والمرؤوسين بشكل واضح. الغرض من المدونة هو تحديد مبادئ وقواعد السلوك التجاري والأخلاقيات الإلزامية لـ NSIEU وموظفيها وطلابها.

في العديد من المواقف الإدارية، عندما يكون من المستحيل الحصول بسرعة على أي معلومات حول نوايا أو أفعال أو أفعال شيء ما، يقوم المدير بالتخمينات وينفذ التأثيرات في الاتجاه الذي تحدده مواقفه الإدراكية والمعيارية.

يفترض التنفيذ الناجح للأنشطة الإدارية تنفيذ النموذج النفسي للموقف تجاه المرؤوس. يعتمد هذا النموذج على التأكيد على أن التأثير الإداري هو نتيجة لمجموعة من الخصائص الفردية المختلفة للمدير والمرؤوسين: مواقفهم وعلاقاتهم وصفاتهم. وبالتالي، فإن التغييرات الإيجابية في علاقات المديرين مع المرؤوسين يجب أن تؤدي إلى تغييرات كبيرة في الإدارة وتحسين الأداء. يجب أن تتكون عملية التأثير من ثلاث مراحل.

يجب أن يرتبط أولها بإقامة علاقات فعالة مع المرؤوسين والتحفيز وتشكيل المواقف الاجتماعية والنفسية. قد يشمل ذلك:

إقامة اتصالات تجارية وشخصية، والاتصالات مع المرؤوسين والعلاقات الإيجابية في الاجتماعات الأولى، وخلق سهولة في العلاقات، وإظهار المشاعر الودية والتعبير عن التعاطف من جانب المدير لكل من يسعى إلى الأداء الأفضل للواجبات الرسمية.

تحسين إجراءات التوظيف من حيث جمع المعلومات حول علاقات المرشح في مكان عمله السابق.

إظهار الاهتمام بالشخصية والمشاكل الشخصية للمرؤوسين.

خلق مناخ نفسي في الفريق يشجع الموظفين على العمل بأقصى قدر من الكفاءة.

إتاحة الفرصة للمدير لمرؤوسه لحل بعض المشكلات مؤقتًا نيابة عنه.

السماح للموظف بأداء أنشطة مسؤولة خارج نطاق الواجبات العادية.

إشراك المرؤوسين في المناقشات واتخاذ القرارات.

الدعم العاطفي المستمر للموظف من المدير.

تنمية الشعور بالفخر بفريقك.

تكوين اتجاه إبداعي واعي تجاه العمل لدى الموظفين من خلال وعي الموظفين بضرورة عملهم.

غرس الشعور بالالتزام بالقيم الروحية والحياة الاجتماعية للوحدة في نفوس الموظفين الجدد.

مشاركة الموظفين في عمليات التفتيش الداخلي فيما يتعلق بمخالفات الانضباط والقانون.

أنسنة العلاقات بين الموظفين والإدارة.

السماح بجداول عمل "مرنة" للموظفين الأكثر انضباطًا ومسؤولية.

زيادة شفافية القرارات المتعلقة بقضايا الموظفين.

إدخال ممارسة تعيين موظفي هذه الوحدة في المقام الأول في المناصب الشاغرة.

استبعاد التدخل في الحياة الشخصية للموظف إذا كان سلوكه لا يؤثر على نتائج عمله ولا ينتهك القواعد القانونية.

دراسة القائد للانطباعات التي يكوّنها مرؤوسوه في عملية الأنشطة الحالية ومقترحاتهم لتحسين الوضع الحالي.

ترتبط المرحلة الثانية من عملية التأثير بتوحيد أنشطة المرؤوسين وتنظيم تنفيذ الأوامر أو الأوامر، مع إدخال الأهداف والمشاريع والخطط والمعايير وغيرها من معايير النشاط في وعي المرؤوس ; القضاء على التناقضات في أنشطة المرؤوسين من خلال توفير المعلومات ووسائل النشاط وتكوين القدرات على التصرف. ويشمل:

صياغة عقد أخلاقي ونفسي يحدد مجموعة توقعات الموظف وإدارة القسم (القسم)؛ يتم تحديد ما يريدون تقديمه لبعضهم البعض والحصول عليه في عملية علاقات الخدمة. وفي الوقت نفسه يمكن تحديد نظام متطلبات المدير للموظف والتزامات المرؤوس. يمكن أن يمثل هذا العقد وثيقة منفصلة تتكون من المسؤوليات الوظيفية والحقوق والمعايير الأخلاقية لنشاط المدير والمرؤوس وتوقيعها من قبل الأطراف عند تعيين الموظف في هذا المنصب.

وضع تعليمات واضحة وبسيطة بشأن "تولي المنصب".

شرح واضح ومفصل للمرؤوسين للمهام الموكلة إليهم.

وضع معايير كمية ونوعية وزمانية ومكانية دقيقة وغيرها من المعايير لدرجة تحقيق الأهداف؛ تجميع قائمة من علامات العمل الفعال.

تزويد المرؤوسين بالموارد الكافية لإكمال المهمة.

التحديد في الأوصاف الوظيفية للمسؤولين عن كل مرحلة أو مجال نشاط.

الشرح للموظفين أهمية العمل الفردي الذي يقومون به.

الاستماع لآراء الموظفين "الصعبين" حول المشاكل التي واجهتهم.

الشرح للموظفين عواقب التأخير والغياب المستمر عن مكان العمل والتغيب وغيرها من انتهاكات الانضباط.

إصدار إذن غياب الموظف أثناء ساعات العمل (إذا لزم الأمر) من قبل الرئيس المباشر.

إعلام الموظفين بالتغييرات المحتملة في متطلبات الانضباط.

حل القضايا الإشكالية (التناقضات) والشكاوى في الوقت المناسب.

النظر الفوري في الشكاوى المقدمة من الموظفين "الصعبين"؛ ودراستها وإثبات تناقضها.

التوزيع الواسع لخبرات الموظفين الذين حققوا التميز الكافي في أداء أعمال أو عمليات محددة.

إنشاء معايير مكتوبة (قواعد وتعليمات وقواعد أخلاقية) لسلوك الموظف في مواقف العمل المختلفة والتدابير الممكنة للرد على الانتهاكات.

إعلام الموظفين بشكل مستمر بحالة الانضباط والإجراءات المتخذة ضد المخالفين والأشخاص الملتزمين بالانضباط.

الشرح للموظفين الجدد "القواعد غير المكتوبة" المطبقة في القسم.

إنشاء مجموعات تعليمية وتدريبية منفصلة لتدريب العمال ذوي التدريب الضعيف وإعادة تثقيف الموظفين المعرضين لانتهاك الانضباط وسيادة القانون.

وترتبط المرحلة الثالثة والأخيرة بمراقبة وتقييم أداء المرؤوسين. ويشمل:

الحفاظ على العلاقات المهنية من خلال مراقبة الامتثال لقواعد سلوك الموظفين.

تهيئة ظروف التشغيل للموظفين التي تستبعد انتهاكات الانضباط أو الشرعية أو السلوك غير الأخلاقي (السلوك النموذجي للمديرين، والتعصب تجاه منتهكي الانضباط، والعقاب على أوجه القصور في العمل، والعقوبات غير الواضحة على الأفعال المحظورة، وما إلى ذلك)

تشجيع الموظفين الناجحين.

التقييم الدوري الكافي لإنتاجية الموظف وسلوكه.

- تشجيع النقد البناء والاقتراحات لإزالة أوجه القصور في عمل الوحدة.

المراقبة المستمرة لعمل الموظفين الجدد.

مناقشة المشاكل الحالية والمستقبلية مع الموظفين ذوي الدوافع الضعيفة والمحبطين.

تكليف شاب متخصص في الأشهر الأولى بمثل هذه الأعمال التي تجعله يشعر بعدم الاستعداد لظروف العمل الجديدة؛ فهذا ينبغي أن ينمي لديه الشعور بالتواضع ويحرمه من الثقة الزائدة في نفسه.

تقييم سلوك الموظف بعد فترة من العقوبة.

الالتزام بقاعدة العدالة في المكافأة (الجميع - سواء، الجميع - حسب المزايا والإنجازات، الجميع - حسب العمل أو المساهمة، الجميع - حسب الحاجة، الجميع - حسب المكانة أو المنصب، الجميع - حسب القانون أو العقد).

تعزيز المسؤولية الفردية للموظفين عن الكسل والكسل.

مراقبة صارمة من قبل المدراء بمختلف درجاتهم لجميع حالات التغيب والاستجابة الفورية لها.

المناقشة مع المخالف للانضباط حول الوضع الحالي والظروف التي أدت إلى مخالفة المتطلبات المقررة، وتشجيع الموظف على القيام بالالتزام بالامتثال لقواعد العمل والسلوك.

بالاشتراك مع المخالف للانضباط، دراسة أسباب عدم الالتزام بالالتزامات المتعهد بها، ووضع خطة لاستيفاء المتطلبات المقررة، ووضع مذكرة حول المحادثة ووضعها في ملف شخصي.

إيقاف الموظف عن العمل لمدة يوم واحد من أجل الإعداد الذاتي وتسوية العلاقات، بشرط أن يقوم الموظف فور عودته من "إجازة" قسرية بإعادة بناء سلوكه على الفور.

استجابات مختلفة للانتهاكات الأكثر خطورة والأقل خطورة للانضباط وسيادة القانون.

تجنب العقاب العلني أو انتقاد أحد المرؤوسين.

تقديم المساعدة الاستشارية للموظفين غير المدربين تدريبا كافيا.

خاتمة

تظهر الأبحاث أن المديرين يقضون ما يصل إلى 80% من وقتهم في التواصل الإداري. وبالتالي، فإن المدير الذي يعرف كيفية تنظيم الاتصالات التجارية الفعالة يمكن أن يعمل بشكل مثمر. إن حل هذه المشكلة مستحيل دون معرفة الأسس النفسية للاتصال وأخلاقيات الاتصال التجاري. الشرط الرئيسي لفعالية الاتصالات التجارية هو إدراك المدير أن إمكانية تحقيق أهداف مؤسسة أو شركة أو منظمة تزداد إذا تم تنظيم الاتصال بشكل صحيح ويتم تحقيق جو من التفاهم والثقة والتعاون المتبادل. مع الأخذ في الاعتبار خصائص التغذية الراجعة، فإن استخدام المعرفة النفسية للتغلب على حواجز الاتصال، بالإضافة إلى الاختيار الصحيح لنوع التأثير التواصلي وبعض النصائح حول أخلاقيات الاتصال، سيقلل بشكل كبير من الوقت الذي يقضيه كل من المدير والمرؤوس.

طوال الحياة، يتقن الشخص بشكل حدسي قواعد وقواعد الاتصال. لكن من الواضح أن هذا لا يكفي للقائد. لذلك، من الضروري تدريب المديرين بشكل منهجي على جوانب الاتصالات التجارية التي لها أساس علمي موثوق به إلى حد ما. تتمثل المهمة العاجلة في التطوير العلمي لقضايا الاتصال التي تحددها تفاصيل أنشطة الإدارة.

قال جون دي روكفلر ذات مرة، بعد أن وصل إلى قمة النجاح: “إن القدرة على التواصل مع الناس هي سلعة تُشترى بالمال بقدر ما هي سلعة تُشترى بالمال مثل السكر أو القهوة. وأنا على استعداد لدفع المزيد مقابل هذه المهارة أكثر من أي منتج آخر في العالم.

ومن ناحية أخرى، يلعب المرؤوسون أيضًا دورًا كبيرًا في التواصل بين الأشخاص. إنها تساعد المدير على اختيار أساليب الاتصال الصحيحة وتصحيح عيوب رئيسه.

وبالتالي، فإن الاتصال بين الكائن وموضوع الإدارة هو علاقة لا تنفصم، ويجب النظر إليها ككل، على مقربة من بعضها البعض.

فهرس

1. أنيكين بي.أ. الإدارة العليا للمديرين: كتاب مدرسي. - م: إنفارا-م، 2000.

2. بوروزدينا ج.ف. علم نفس الاتصالات التجارية / ج.ف. بوروزدينا.- م.: إنفرا-م.-2008.-224 ص.

بويفا ج. الرجل: نشاط وتواصل / ج.أ. بويفا. - م: المجتمع، 2006. - 132 ص.

جيرشيكوفا آي.إن. الإدارة: كتاب مدرسي. - الطبعة الثالثة، المنقحة. وإضافية - م: البنوك والبورصات، الوحدة، 2007.

دنكل جاكلين آداب العمل / دنكل جاكلين. - فينيكس. - روستوف على نهر الدون. - 2007.- 202 ص.

زارايسكي د. إدارة سلوك الآخرين / د.أ. زارايسكي. - م.:INFRA.-2007.- 189 ص.

Ignatieva A.V.، Maksimtsov M.M. أبحاث أنظمة التحكم: كتاب مدرسي. دليل للجامعات. - م: الوحدة-دانا، 2000.

كريزانسكايا يو إس. قواعد الاتصال / يو.س. كريزانسكايا، ف.ب. تريتياكوف. - ل: دار النشر إل جي يو، 2005. - 209 ص.

قربانوف ف. استراتيجية نجاح الأعمال. روستوف على نهر الدون.: فينيكس.- 2005.- 416 ص.

ليونتييف أ.أ. التواصل كموضوع للبحث النفسي // المشاكل المنهجية لعلم النفس الاجتماعي / أ.أ. ليونتييف. - م: المعرفة، 1975.-240 ص.

شخصية. تواصل. عمليات المجموعة. الاتجاهات الحديثة للنظرية. و بعقب. بحث إلى دول أجنبية علم النفس.: السبت. المراجعات. - م: إينيون، 2001. - 169 ص.

لوموف ب.ف. التواصل كمشكلة في علم النفس العام. المشكلات المنهجية لعلم النفس الاجتماعي / ب.ف. لوموف. - م: ناوكا، 2005.-240 ص.

عمروف أ.م. الإدارة : فن الاتصال / أ.م. عمروف. - م: المعرفة، 2003. - 190 ص.

Petrovskaya L.A. الكفاءة في مجال الاتصالات / L.A. بتروفسكايا. - م: المعرفة، 2004.-180 ص.

بوترياخين أ.ل. سيكولوجية الإدارة / أ.ل. بوترياخين. -كييف، 2009.- 383 ص.

علم النفس وأخلاقيات الاتصالات التجارية. / إد. في و. لافرينينكو / م: الثقافة والرياضة، "الوحدة"، 2007.- 320 ص.

رحماتشايفا ف. قواعد الاتصال / ف.أ. رحماتشايفا.- م: الأسرة والمدرسة، 2005.-145 ص.

التواصل الكلامي: المشاكل - الآفاق. قعد. علمي المراجعات. - م، إنون، 2003.- 123 ص.

رودينسكي إي.في. أساسيات التكنولوجيا النفسية للتواصل مع المدير. / إي.في. رودينسكي.- م.-نوفوسيبيرسك: إنفرا-م.-2008.-202 ص.

حاليا، زاد دور ثقافة الإدارة وثقافة العلاقات بين الناس في عملية النشاط الرسمي بشكل لا يقاس، لذلك يتم وضع متطلبات خاصة على العلاقة بين المدير والمرؤوس.

عادة ما يكون المدير شخصية رئيسية في الفريق.

يعتمد الكثير على كيفية تصرفه مع الناس، وكيف يتدخل (أو لا يتدخل)، وماذا يفعل من أجل مرؤوسيه. وكما نرى فإن سلوك المديرين له تأثير كبير على اتخاذ الموظفين لقرارات غير أخلاقية. وهكذا، من خلال التصرف بشكل أخلاقي، يمكن للقائد أن يؤثر بشكل كبير على السلوك الأخلاقي لمرؤوسيه.

أن تكون قائدًا جيدًا، وفقًا للخبراء، يعني أولاً وقبل كل شيء أن تكون لديك علاقات جيدة مع مرؤوسيك. مع القيادة الجيدة، يصبح عمل المرؤوسين مثيرا للاهتمام. مع قائد سيء، يخدم المرؤوسون العمل المدفوع الأجر.

كل شخص في فريق العمل مهم ومطلوب - من عامل النظافة إلى المدير، لذلك يجب معاملة الجميع بنفس الاحترام واللباقة.

يجب على المدير أن يفوز بمرؤوسيه، حيث أن رفاهية الإنتاج (الشركة) فحسب، بل تعتمد أيضًا على رفاهيته الشخصية من فعالية عملهم، ومن جودة أدائهم لمهامه. لا يمكن للمدير أن يقوم بكل العمل في الشركة بنفسه. وليس من قبيل المصادفة أن أحد تعريفات الإدارة هو القيام بالعمل بأيدي شخص آخر. إن الطريقة التي يعامل بها المرؤوسون مديرهم تحدد ما يشعرون به تجاه عملهم.

لا ينبغي للمدير أن يعتبر نفسه خبيرا في جميع القضايا التي يحلها الفريق. إن المنصب الذي يشغله المدير لا يجعله آليًا أكثر كفاءة في جميع الأمور من مرؤوسيه. قد لا يعرف المدير بشكل كامل أي مشكلات يتم حلها بواسطة المؤسسة، ولا ينبغي له ذلك. فلماذا إذن يحتاج إلى نواب في المجالات ومتخصصين؟

لا ينبغي للمدير الذي ليس مختصًا في أي قضايا خاصة أن يشعر بالحرج من حقيقة أنه يعرف أقل من مرؤوسه. من خلال مخاطبة أحد المرؤوسين بالكلمات التالية: "أنت أكثر كفاءة مني في هذا الأمر، ما رأيك؟"، يضمن المدير الذي يهتم بالآراء المؤهلة لمرؤوسيه التواصل التجاري الجيد معهم ويكتسب سمعة طيبة كشخص خالي من الغطرسة والتباهي.

من المهم أن نتعلم عدم تجاهل آراء الآخرين لمجرد أنهم غرباء.

الصواب وضبط النفس ضروريان للنجاح في العمل ولخلق جو عمل في الفريق. يجب على المدير أن يعامل جميع الموظفين بالتساوي وبضبط النفس، بغض النظر عن التفضيلات الشخصية والكراهية، ووضع إجراء حيث يمكن لأي موظف مقابلته في وقت قصير إلى حد ما ومناقشة أي قضية.

المدير ملزم باتخاذ القرارات والمطالبة بتنفيذها من المرؤوسين. لن يتمكن المدير من تحسين عمل الموظفين إلا إذا طلب منهم بشكل منهجي إكمال مهامهم. يؤدي التواطؤ في هذا الأمر إلى عدم المسؤولية والتراخي والروتين مما يؤدي إلى تشويش كل العمل في الفريق. وفي الوقت نفسه، يجب على المدير أن يتحمل مسؤولية القرار المتخذ، أي عدم تحويل مسؤولية اتخاذ القرار الصحيح إلى مرؤوسيه.

تُلزم آداب المكتب المدير بأن يكون قادرًا على تنظيم الأمور بحيث يتم تحديد المسؤوليات الرسمية للمرؤوسين بشكل واضح ويكون كل منهم مسؤولاً عن مجال العمل المخصص له.

يجب الجمع بين الثقة في الشخص والرقابة الصارمة على تنفيذ المهام المعينة ومسؤوليات الوظيفة.

بالإضافة إلى ذلك، غالبا ما يتم تقييم الافتقار إلى السيطرة من قبل المرؤوسين على أنه عدم الاهتمام بعملهم أو أنه غير ضروري للمؤسسة. من يريد القيام بعمل غير ضروري؟

إذا أخطأ المدير فماذا يفعل في هذه الحالة؟ تعترف بمغالطة وجهة نظرك أو موقفك أو تتظاهر بأن شيئاً لم يحدث، تلتزم الصمت؟ من الحكمة والأكثر مبدئية الاعتراف بالخطأ. إن القدرة على الاعتراف بالخطأ أمام الناس هي صفة القائد القوي والذكي الذي يعرف الكثير، ويمكنه القيام بذلك، ولكن لا شيء غريب عليه، فهو قادر على ارتكاب الأخطاء. في المحادثات مع الموظفين في مختلف الهياكل التجارية، سمعت مرارا وتكرارا أن قدرة المدير على الاعتراف بأخطائه تزيد فقط من سلطته.

لا ينبغي للمدير أن يسمح بالتهيج والوقاحة واللامبالاة تجاه الناس. وهذا يذل الشخص ويؤثر على موقفه من العمل وكفاءة العمل.

الوقاحة أو القسوة التي يسمح بها المدير تقمع الشخص وتحرمه من الاهتمام بالعمل والقدرة على التفكير الإبداعي.

يرجى ملاحظة أنه من غير الأدب للغاية عدم الاستماع باهتمام كامل للمتحدث وعدم إعطاء الإجابات المناسبة، أو التجول والاستمتاع بشيء آخر أثناء تحدث شخص ما إليك. هناك الكثير من الأشخاص الذين بدلاً من النظر إلى المتحدث، ينظرون إلى السقف أو إلى مكان آخر في الغرفة، أو يرسمون على الورق، وما إلى ذلك. إن محاولة القيام بعدة أشياء في نفس الوقت هي عادة سيئة، لأنها تشتت الانتباه. من عملية الاستماع: يتعب الإنسان بسرعة، ويفقد خيط التفكير، ويبدأ بالتفكير في شيء آخر.

يبدو أن الأشخاص الذين يتصرفون بهذه الطريقة يعلنون أن كل شيء صغير يستحق اهتمامًا أكبر من رسالة المتحدث ونفسه. يمكن للمرء أن يتخيل مدى السخط الشديد وحتى الكراهية التي يمكن أن يثيرها مثل هذا النداء في قلب الشخص الذي لديه حتى قطرة من الفخر.

يجب على المدير حماية سلطة مرؤوسيه. القائد الذكي لن يأخذ الفضل في مزايا مرؤوسيه. القائد الذي لديه موقف إيجابي فقط تجاه نجاحاته المهنية، والذي لا يستطيع تقدير إنجازات مرؤوسيه وإظهارهم في الفريق، يثبت من خلال سلوكه أنه قائد سيء. على العكس من ذلك، كلما أظهر القائد مزايا مرؤوسيه، كلما كان أفضل كقائد للفريق: فهو الذي اختار الموظفين جيدًا.

إذا كنت رئيسًا، فعامل مرؤوسيك كمرؤوسين وليس كأطفال صغار يحتاجون إلى أن يتم إخبارهم مرارًا وتكرارًا كيف ومتى يكملون المهمة.

يمكن لروح الدعابة أن تجعل محادثتك مثيرة للاهتمام وذات مغزى حقًا. ولكن يجب عليك المزاح بعناية، ومراقبة الشعور بالتناسب. يجب ألا تكون النكتة مسيئة لأي شخص.

من غير اللائق المزاح مع كبار السن، حيث قد يُنظر إلى ذلك على أنه انتهاك للاحترام الواجب لهم واحترامهم. يجب ألا يسمح الرؤساء لأنفسهم بالمزاح مع مرؤوسيهم، حيث من غير المرجح أن يتمكن المرؤوسون من الرد بالمثل. يتم دائمًا تجنب الأشخاص الذين يسخرون من الآخرين أو يسخرون منهم، ونادرًا ما يتم التعاطف معهم. غالبًا ما يخفي الناس غبائهم وقلة تربيتهم وراء السخرية. وإذا كانت النكتة اللطيفة والموجهة بشكل مناسب علامة على الذكاء، فإن السخرية الوقحة الشريرة تشير إلى عكس ذلك.

يجب على القائد ألا يعتذر عن الإطراء. لا توجد طريقة أفضل لتهدئة يقظة الشخص من الإطراء، لأنه في بعض الأحيان يكون من الصعب التمييز بين الإطراء والاحترام الحقيقي. يجب على القائد قمع أي مدح لمزاياه.

ربما يكون التملق والتملق من أكثر الأمراض المستعصية التي تخلق العديد من المشاكل في ثقافة الشركات. وبسبب المتملقين يتدهور الوضع النفسي في الفريق؛ يبدأ النظام الذي ينمو فيه الأشخاص الأكثر قدرة واجتهادًا في الانهيار بسرعة، ويفقد القادة السعداء تمامًا القدرة على انتقاد الذات.

علاوة على ذلك، فإن بعض المديرين، الذين يسحرهم مرؤوسوهم المتملقون، لا يشككون في كثير من الأحيان في أنه يتم التلاعب بهم ببساطة، في حين أن الشخصيات الممتعة تتحرك بنجاح في السلم الوظيفي دون تأخير غير ضروري.

إنه قائد نادر يعرف كيف يتعرف على الإطراء ولا يميز المتملق. على سبيل المثال، يتذكر ستانلي هيرست، رئيس إحدى وكالات البحث التنفيذية، أنه كان لديه موظف واحد لم يتمكن من مدح مديره بما فيه الكفاية. علاوة على ذلك، فقد فعل ذلك بصوت عالٍ وأبدى إعجابه مباشرة برئيسه المحبوب.

تلقى المتملق ترقية، متجاوزًا الموظفين الآخرين، وتم إنشاء ظروف استثنائية له، وحصل على مكافآت أكبر من غيره - وبدأ الفريق في معاملته بازدراء. في نهاية المطاف، عانى العمل أيضا.

علاوة على ذلك، فمن الغريب أن هيرست وقع في فخ الطعم، على الرغم من أنه كان يعلم جيدًا أن مثل هذه الظاهرة موجودة، وكان هو نفسه يشعر بالاشمئزاز عندما شاهد كيف وقع الآخرون في فخ تملق المتملقين.

اعتمد على الأشخاص المستقلين والأقوياء. تجنب المتملقين، الأشخاص "القطنيين" الذين ليس لديهم حكمهم الخاص. دعمك هو أشخاص مستقلون وأقوياء يخلقون مناخًا نفسيًا صحيًا في فريقك ويساعدونك على القيادة. استشر الأشخاص الذين يريدون مساعدتك - وسوف تفوز في أي موقف.

لا ينبغي للقائد، ما لم يكن ذلك ضروريا للغاية، أن يصدر أوامر "فوق رأس" القائد التالي، مما يقوض سلطته.

يسمح بعض المديرين لأنفسهم باستخدام لغة قوية في حضور مرؤوسهم وفي محادثة معه. لسوء الحظ، لم يتلق جميع القادة المعاصرين تنشئة جيدة. كثير منهم لا ينزعجون على الإطلاق من هذا، على العكس من ذلك: الألفاظ النابية، في رأيهم، هي علامة على القوة. من المستحيل إعادة تثقيف الرئيس - إنها مهمة كارثية، والشيء الرئيسي بالنسبة للمرؤوس هو عدم الانحدار إلى هذا المستوى بنفسه.

من الضروري استخدام التقييم في عمل مدير الفريق الأساسي. لسوء الحظ، في كثير من الأحيان يتعين على المرء أن يتعامل مع موقف التقييم السلبي. يعتمد هذا التقييم على الاعتقاد بأن الثناء يمكن أن يؤثر سلبًا على الشخص. وبطبيعة الحال، قد تحدث مثل هذه الحالات. لكنها غالبا ما تحدث ليس لأننا كرماء في الثناء، ولكن لأننا لا نعرف كيفية استخدام هذا النوع من التشجيع بشكل صحيح. السر هو الثناء دائمًا وفقط على النجاحات التي يحققها الموظف شخصيًا.

ومع ذلك، فإن الثناء، مجاملة، الاستجابة الإيجابية لعمل المرؤوس هي وسائل تأثير قوية للغاية تسبب مجموعة كاملة من الاستجابات - من الامتنان إلى زيادة الولاء والرغبة في تحسين العمل.

يجب أن يتبع الثناء (التقييم الإيجابي للموظف ونتائج عمله) أي تصرفات جديرة بفناني الأداء تساهم في تحقيق أهداف المنظمة. كلما زادت الأشياء الإيجابية التي يلاحظها المدير بشأن عمل الموظفين، زاد احتمال خوضهم في المشكلات والمساعدة في حلها. يعتبر الثناء، وفقًا للخبراء، أحد أكثر أدوات التغذية الراجعة فعالية بين المديرين والمرؤوسين. من المهم فقط أن تكون قادرًا على اختيار المحتوى والشكل المناسبين. يمكن أن تكون مباشرة - صادقة، ودية، وثقة؛ كما يمكن أن يكون غير مباشر، في شكل مظهر من مظاهر الاهتمام الحقيقي بشخصية الموظف واهتماماته واحتياجاته.

وكما قال أحد الكلاسيكيين: "الإنسان مخلوق غريب - سوف يطلقون عليه اسم الأحمق، وسوف ينزعج، لكنه لم يتعرض للضرب؛ فهو مخلوق غريب". إذا مدحواه يفرح، لكنهم لم يعطوه روبلاً..." على الرغم من جلودنا السميكة اليوم، إلا أننا حساسون لكلام الآخرين، نحتاج إلى الاستحسان على أنشطتنا، والثناء، والدعم المعنوي. والكلمة الطيبة - وهي شيء غير ملموس وسريع الزوال - تبين فجأة أنها عامل قوي في العلاقات القائمة أو الناشئة.

تشير التقديرات إلى أن الإنتاجية الناتجة عن المزاج الجيد تتحسن بنسبة 20 إلى 25%. لكن جو الصراع يستغرق أكثر من 15% من وقت العمل.

يقول علماء النفس أن "روحنا" يجب أن تتلقى الكثير من المشاعر الإيجابية على شكل كلمات لطيفة. "أوه،" تقول لزميلك في العمل، "يا لها من ربطة عنق رائعة لديك. لديك ذوق رائع!" لاحقًا: "يا له من عمل رائع تقوم به، لقد تمت كتابة الشهادة بسرعة وبشكل معقول." أو: "رأيك ذو قيمة كبيرة بالنسبة لي. ماذا تعتقد عن..."

ولكن، كما ترون، في كثير من الأحيان يقولون بشكل مختلف: "تم ذلك بسرعة"، "هيا، أخبرني". وفي هذه الحالة سيكون التأثير مختلفا.

يمكن التعبير عن الموافقة والدعم المعنوي والنفسي بدون كلمات. نظرة دافئة وابتسامة صادقة. ألا يستبدلونهم؟ لكن حتى هذا نحن لسنا كرماء معه.

من المهم بشكل خاص أن تتذكر استخدام الكلمات الرقيقة عند معاملة الموظفات. نوصي بإضافة طلب شخصي إلى كل أمر يُعطى لمرؤوسة. وكن مطمئنًا، سيتم تنفيذ الأمر الصادر بهذه الطريقة بشكل أفضل من الأمر.

في بعض الأحيان يمكنك أن تسمع أن العمل هو العمل وأن "الحنان" لا فائدة منه هنا. لكن في هذه الحالة لن تحصل على العائد المطلوب.

الحمد هو الشكل الأكثر دقة وفعالية للإدارة. ونتيجة لذلك، سيسعى شعبها دائمًا إلى القيام بعمل أفضل. إن الافتقار إلى الثناء، خاصة على العمل الجيد، أو الثناء غير المستحق وغير الصادق (الذي يمكن أن ينظر إليه على أنه سخرية) أمر محبط، لذلك من المرغوب فيه أن تكون هناك معايير موضوعية لزيادة فعاليته. يتم فرض المتطلبات التالية على الثناء: الجرعة والاتساق والانتظام والتباين.

الحمد هو حافز فعال. ومع ذلك، لكي ينجح الثناء، يجب أن يكون ممتعًا للموظف. وإلا فإن كل شيء لا فائدة منه. في عملية العمل، لاحظت أن معظم الناس لا يعرفون كيفية الثناء. والثناء الأخرق يثير رد فعل حذرًا إلى حد ما.

ومع ذلك، يجب أن تكون قادرًا على قول أشياء لطيفة لمرؤوسيك. قبل أن تقدم الشكر أو الثناء، هناك بعض الأشياء التي يجب مراعاتها أولاً:

تكوين شخصية الشخص الذي يتم توجيه المجاملة إليه؛

- الشكل الأمثل الذي ينبغي أن يُقدم به هذا الإطراء أو التشجيع؛

الهدف الذي يريد المدير تحقيقه من خلال تشجيع هذا الموظف؛

طبيعة التشجيع - من المهم ألا يتم بشكل رسمي أو تافه؛

بيئة يكون فيها الموظف موضع تقدير كبير لتلقي الثناء.

بالإضافة إلى ذلك، يجب أن نتذكر أن أي تشجيع يجب أن يكون في الوقت المناسب: إن الإشادة بالعمل الذي تم إنجازه قبل عام أمر ممكن بالطبع، لكنه لا ينصح به.

وينبغي قياس الثناء، لأنه إذا تم استخدام هذه الطريقة في كثير من الأحيان، فإن فعاليتها تضعف.

أحد أقوى العوامل المحفزة (غالبًا أقوى من المال) هو "الاعتراف". وهذا هو، أي شكل من أشكال الامتنان لعمل جيد. غالبًا ما لا يدرك المديرون الحاجة إلى هذا النوع من التحفيز وفعاليته. عمل أحد المديرين الأمريكيين في موسكو كمدير لشركة إنشاءات لمدة عام تقريبًا. وأشار إلى أن إدارة الشركة لم تشكر الموظفين قط على جودة العمل أو على إكمال الدورة القادمة في الوقت المحدد. لقد طور علاقات ممتازة على وجه التحديد لأنه لم يتعب أبدًا من الاحتفال بإنجازات العمال كل يوم. ولم يفعل أي من المديرين الآخرين هذا. في موقعه، كان العمال على استعداد للبقاء لفترة أطول والعمل بعناية خاصة، على الرغم من أن أحدا لم يقدم لهم المال مقابل ذلك. إنها بسيطة جدًا وفعالة بشكل مدهش. يجب على هؤلاء المديرين الذين لا يعرفون كيفية شكر الأشخاص على عملهم بطريقة طبيعية ومريحة أن يتعلموا ذلك كدرس أو يتقنوه كمهارة.

إن أبسط مستوى لإتقان هذا الفن هو تعلم التعبير عن الامتنان للأشخاص الذين فعلوا أكثر قليلاً أو أفضل مما كان متوقعًا منهم. يمكنك دعوة موظف إلى مكتبك وشكره ببساطة دون مناقشة أي أمور أخرى.

المزاج الجيد هو أساس ضمان النجاح. ومن المهم الحفاظ على هذا المزاج في نفسك وفي الآخرين. في بعض الأحيان تحتاج إلى قول كلمة طيبة لنفسك. يعد هذا التحفيز الذاتي مهمًا بشكل خاص إذا كان العمل مرتبطًا بالحمل العصبي الزائد أو التعب أو إذا كان رتيبًا. مع التحفيز الذاتي، ستشعر بتعب أقل ويتحسن مزاجك.

يمكنك تشجيع نفسك، وبالتالي الحفاظ على حالة من الرضا والتوازن العقلي. ينصح علماء النفس بتقديم هدايا لنفسك لهذا الغرض - ربطة عنق، كتاب، المشي بعد العمل. من الجيد أن تبتسم في كثير من الأحيان. الابتسامة هي منبه للنشاط والحيوية.

الشرط الرئيسي للتشجيع الفعال هو طبيعته غير القياسية. يجب أن يبدو الثناء صادقًا. للقيام بذلك، كما ذكرنا بالفعل، من الضروري أن تأخذ في الاعتبار الجهة التي يتم توجيهها إليها. بالنسبة لشخص خجول، فإن الثناء العلني الذي يضعه في دائرة الضوء يمكن أن يكون محرجًا. على العكس من ذلك، بالنسبة لأولئك الذين يسعون جاهدين للحصول على الاعتراف العام، لن يكفي رئيسهم أن يمتدح عملهم في محادثة خاصة. الأطفال الذين يسعون جاهدين لضمان تسجيل أي تقييم إيجابي لأدائهم بشكل صحيح قد لا يرضون بالثناء اللفظي. قد لا يكون أفضل تشجيع للموظفين الذين يركزون على النتائج هو الكلمات، بل مهمة جديدة أكثر مسؤولية.

تظهر الممارسة أنه يجب تشجيع الموظفين الذين يميلون إلى المبالغة في تقدير شخصيتهم بعناية فائقة، وإلا فإنهم غالبًا ما يبدأون في المبالغة في تقدير نقاط قوتهم وقدراتهم، وقد يتطور لديهم الغطرسة والغرور. مع الثناء المفرط، يبدأ الموظفون في اعتبار العمل الجيد والسلوك المثالي بمثابة ميزة، وليس واجبهم أو التزامهم.

في المرحلة الأولى من تكوين الفريق، عندما لم يتشكل الرأي العام داخله بعد، فمن غير المناسب تشجيع العاملين الأفراد. خلاف ذلك، من المحتمل حدوث خلافات وصراعات في الفريق. في المرحلة الأولى، ينبغي للمرء أن يسعى جاهدا لتشجيع الفريق بأكمله في المقام الأول. ولكن عندما يظهر الرأي العام في الفريق، يصبح من الممكن والمفيد تشجيع فناني الأداء الفرديين.

يُستقبل الثناء دائمًا بشكل أفضل من الانتقاد، لكن الأخير ضروري أيضًا. يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن انتقاد المرؤوسين أفضل من عدم الاهتمام الكامل بهم.

قواعد النقد البناء

تتطلب آداب المكتب الالتزام بالمعايير الأخلاقية في موقف غير ممتع من الناحية النفسية للمدير: يجب إخبار المرؤوس عن أوجه القصور في عمله.

لن يبدأ القائد المهذب، بعد أن استدعى مرؤوسه، المحادثة بالتوبيخ حتى يكتشف كل ملابسات القضية، حتى يستمع إلى التوضيحات. قد يكون تقييم تصرفات المرؤوس قاسيا في جوهره، ولكن يجب أن يكون النموذج صحيحا، مما يشير إلى قدرة الرأس على الحفاظ على نفسه في إطار الحشمة المقبولة عموما في أي موقف.

يجب أن يعرف مدير المستقبل أن اللباقة مهمة في علاقات العمل - الشعور بالتناسب، والقدرة على الشعور بالحدود التي تنشأ بعدها جريمة غير مستحقة نتيجة للكلمات أو الأفعال. إذا اتخذت ملاحظة مستحقة شكلاً مسيئًا، فسيتم تحويل انتباه المرؤوس عن محتوى الملاحظة. المرؤوس، الذي يتعرض للأذى، غير قادر على إدراك ما هو معقول في بيان القائد.

لهجة النقد أهمية كبيرة - هادئة أو توضيحية أو غاضبة بكلمات قاسية وبدون سبب وجيه. في الحالة الأولى، سيتم اعتبار النقد (على الأقل الحاضرين) كرغبة في المساعدة، في الثانية - كعدم احترام أو حتى إهانة، ويمكن أن يسبب نفس الاستجابة.

يجب أن تنتقد مرؤوسيك بمهارة وحذر، دون إذلال كرامتهم، دون أن تعيبهم، دون أن تؤدي الوقاحة إلى التوتر.

ومن قواعد النقد البناء ما يلي:

عدم جواز النقد دون داع؛

سرية؛

حسن النية (تم إنشاؤه عن طريق إضعاف التركيز الاتهامي؛ إدخال عناصر الثناء، واحترام الشخص الذي يتم انتقاده، والتعاطف معه، والنقد الذاتي)؛

الإدلاء بالتعليقات بشكل مجازي، بشكل غير مباشر؛

الحجج، واستبعاد التعبيرات العامة؛

التأكيد على إمكانية إزالة أوجه القصور وإظهار الاستعداد للمساعدة؛

عدم جواز انتقاد موظف ذي خبرة يمكنه تصحيح الخطأ بنفسه (من الأفضل إعطاء مثل هذه الفرصة وتقديم المساعدة ومنع الأعذار بلباقة ومحاولات إخفاء الخطأ).

سيتم انتقاد المدير أيضًا. لا ينبغي اضطهاد النقاد. إذا تم انتقادك بشكل غير عادل، اشرح وأثبت أن الشخص ليس لديه معلومات كاملة. وكن ممتنًا للنقد البناء من الأسفل، والذي يساعدك على تجنب الأخطاء والسهو، حتى لو أساء مرؤوسوك إلى شخصيتك.

لا يكون النقد فعالاً إلا إذا كان الناس مستعدين لإدراكه وفهمه وتغيير سلوكهم نحو الأفضل. يجب أن يؤخذ في الاعتبار أنه عند الانتقاد، يدخل القانون الاجتماعي والنفسي "لحماية الإقليم" حيز التنفيذ، والذي بموجبه يدافع الناس عن مواقعهم بقوة مضاعفة.

ولذلك فإن أي انتقاد مباشر لا فائدة منه؛ وينبغي للمرء أن يتحدث بشكل غير مباشر، مع عناصر من النقد الذاتي، بينما يدعو في الوقت نفسه إلى العمل المشترك لتحسين الوضع.

لكن، إلى جانب النقد البناء، هناك أحياناً انتقادات زائفة، يجب على القائد أن يتجنبها ويقمعها إذا جاءت من الآخرين. تتميز الأنواع التالية من النقد الزائف. 1.

النقد لتصفية حسابات شخصية. يتم تكثيف الألوان من أجل تشويه سمعة الشخص بسبب مظالم سابقة. إنه أكثر أنواعه تحيزًا وتحيزًا ويستخدم كطريقة مستترة لتشويه سمعة الأشخاص غير المرغوب فيهم من خلال البحث عن عيوبهم والمبالغة فيها. 2.

النقد كوسيلة للحفاظ على موقف الفرد أو تحسينه. وعادة لا يرتبط ذلك بالعداء الشخصي،

ولكن فقط مع الرغبة في التميز، ولكن هذا لا يجعلها أقل غير أخلاقية وغير مقبولة. 3.

النقد كأسلوب عمل. كقاعدة عامة، يرجع ذلك إلى طبيعة الناقد أو صدى أسلوب القيادة الاستبدادي. مثل هذا النقد من أجل النقد ضار، لأنه يحبط معنويات الشخص المنتقد ويضرب الناقد بالارتداد. 4.

"البروتوكول" الرسمي، وهو انتقاد غير ملزم، يستخدم بشكل رئيسي في الاجتماعات والمؤتمرات. 5.

انتقادات متفاخرة. ولأغراض تعليمية، فإنه يخلق الوهم بالالتزام بالمبادئ وعدم التسامح مع أوجه القصور. وعادة ما يتم استخدامه بحضور أحد كبار المديرين كشاشة جيدة للتأمين للمستقبل. 6.

النقد المنظم والمسموح به، كقاعدة عامة، مستوحى من الإدارة العليا في خطابهم من أجل تعزيز مواقفهم وخلق صورة ديمقراطي. 7.

تُستخدم الشفعة النقدية بشكل أساسي في النزاعات التي تهدف إلى "إخراج السلاح من أيدي الخصم". 8.

النقد لغرض إعادة التأمين. يتم استخدامه كوسيلة لإخفاء التردد والخوف من تحمل المسؤولية. يتم استخدام مثل هذا الانتقاد من قبل المرؤوس بحيث إذا تحول الوضع في المستقبل بشكل غير مواتٍ، يكون لديه سبب ليعلن: "لقد حذرتك بعد كل شيء". 9.

النقد بغرض الحصول على شحنة عاطفية. هناك أشخاص يشعرون بشكل دوري بالحاجة إلى تغيير عاطفي ويشعرون بالتحسن بعد أن يتحدثوا بصوت مرتفع ويجلبوا أنفسهم ومن حولهم إلى شدة عاطفية معينة. ولهذا الغرض قد يلجأون إلى النقد، خاصة إذا كان موضوعه عرضة للتأثير العاطفي بسهولة. حاول بكل الوسائل حماية نفسك من الاتصال بهؤلاء الأشخاص.

إذا كان عليك توبيخ أحد مرؤوسيك، نقترح عليك استخدام "أسلوب المحادثة والعقاب" 16 الذي اقترحه أ. باناسيوك.

في هذه الحالة، يجب على المدير أن يتصرف بطريقة تجعل المرؤوس يقبل منصبه فيما يتعلق بهذه الجريمة وفيما يتعلق بتدابير العقوبة. لقبول، وليس مجرد فهم. لذلك، قبل العقاب، "جهز" الخلفية العاطفية لقبول كلماتك. هذه الخلفية ليست سلبية، بل مشاعر إنسانية إيجابية. وعندها فقط انتقل إلى الجزء غير السار بالنسبة له من المحادثة (تذكر قانون الأعداد المتطرفة). بداية المحادثة تخلق الخلفية لجزءها الرئيسي، أو إعدادها، ونهاية المحادثة تترك في الذاكرة الموقف تجاه هذه المحادثة.

4-4- + - - - 4-4-4- ديناميكيات الحالة الانفعالية شكل 1. 3. مخطط المحادثة والعقاب

الغرض من الجزء الأول هو تهيئة الخلفية العاطفية للمرؤوس لتقبل ما سيأتي في الجزء الثاني. هذا الجزء من المحادثة لا علاقة له بالجريمة. بالطبع، يعرف المرؤوس (أو يخمن) سبب استدعائه "على السجادة"، ويفهم أن هذه المحادثة لا تبشر بالخير بالنسبة له. لذلك، كقاعدة عامة، من بداية المحادثة، فهو في موقف دفاعي: إما مغلقة، أو في مزاج عدواني (محاولة لإنكار كل شيء). تخيل ما سيحدث لمرؤوس يسمى "على السجادة" للمدير، وبدلا من توبيخك، ستبدأ في الثناء عليه. على سبيل المثال، "إيفان إيفانوفيتش، ترى شركتنا اجتهادك وموقفك المسؤول في العمل. أنت أحد الخبراء الرئيسيين في... هذه القضية..." ستكون هذه البداية محبطة بالنسبة له - فهو مستعد للعدوان من جانبك، من أجل "التمزق"، لذلك نتيجة للمفاجأة، سيتم تشغيل انتباه الموظف وسوف يستمع إليك.

بعد ذلك، تنتقل إلى الجزء الثاني، حيث تدين الإجراء، وليس شخصية الموظف، في حين يجب أن يعبر وجهك عن التعاطف. ومع ذلك، فإن بعض المديرين يرتكبون الخطأ الأكثر شيوعًا - التعميم: "أنت، كما هو الحال دائمًا...". ولا ننصح بذلك، إذ من طبيعة الإنسان أن يتماشى مع التسميات التي توضع عليه. "إذا قال مديري أنني مازلت كما هو الحال دائمًا... فلماذا أحاول؟"

بعد إدانة فعل معين، انتقل إلى الجزء الثالث وفق الخيار المسمى “validol”. يمكنك التوجه إلى مرؤوسك بطلب: "والآن، إيفان إيفانوفيتش، سيكون لدي طلب شخصي لك... إن أمكن بالطبع؟ " (صمت...) من فضلك، إن أمكن، أعفيني من مثل هذه المحادثات في المستقبل... أعلم أنه يمكنك العمل بشكل جيد دون مثل هذه الانتهاكات. آخر مرة، كما قالوا لي، أنت رائعة..." وهذا هو، في نهاية المحادثة العقابية، امتدح الموظف مرة أخرى. يجب أن نتذكر أن أي محادثة يجب أن تنتهي بشكل إيجابي.

عليك أن تتعلم كيفية انتقاد الآخرين بشكل إيجابي دون التسبب في الإساءة أو الاستياء. النقد الإيجابي هو مهارة عظيمة للمدير. وإليك بعض أشكال النقد: 1.

مشجع: "لا بأس، ستؤدي بشكل أفضل في المرة القادمة، لكن الآن لم ينجح الأمر." 2.

النقد واللوم: "حسنًا، ماذا تفعل! لقد كنت أعول عليك كثيرا! أو: "أوه، أنت! كان لدي رأي أعلى منك! 3.

النقد والأمل: "آمل أن تقوم بهذه المهمة بشكل أفضل في المرة القادمة!" 4.

تشبيه نقدي: “من قبل، عندما كنت مثلك تمامًا، متخصص شاب، ارتكبت أيضًا نفس الخطأ. حسنًا، لقد حصلت عليها من الرئيس!» 5.

النقد والثناء: "لقد تم العمل بشكل جيد، ولكن ليس لهذه المناسبة". 6.

انتقادات وقلق: "أنا قلق للغاية بشأن الوضع الحالي، لأن الفريق بأكمله هو المسؤول عن عدم إكمال هذه المهمة في الوقت المحدد". 7.

التعاطف مع النقد: "أنا أفهمك جيدًا، وأتفهم موقفك، لكنك تفهمني أيضًا. بعد كل شيء، المهمة لم تكتمل”. 8.

النقد والندم: "أنا آسف جدًا، لكن يجب أن أشير إلى أن عملك كان سيئًا". 9.

مفاجأة انتقادية: "كيف؟!" ألم تقم بهذا العمل بعد؟ لم أتوقع..." 10.

تخفيف النقد: "ربما، ليس أنت وحدك المسؤول عما حدث..." 11.

ملاحظة انتقادية: "لقد فعلوا ذلك بشكل خاطئ. في المرة القادمة، اطلب النصيحة إذا كنت لا تعرف كيفية إكمال المهمة! " 12.

تحذير من النقد: "إذا سمحت للزواج أن يحدث مرة أخرى، ألوم نفسك!" 13.

طلب النقد: "سيتعين عليك إعادة العمل!" 14.

تحدي النقد: "إذا ارتكبت الكثير من الأخطاء، قرر بنفسك كيفية الخروج من الموقف". 15.

نصيحة نقدية: "أنصحك بعدم الانفعال، والانتظار، وتهدئة الأعصاب، وغدًا، قم بتحليل ما يجب تصحيحه بقوة متجددة وكيف". 16.

النقد البناء: "لقد تم العمل بشكل غير صحيح. ماذا ستفعل بالضبط؟" أو: "العمل لم يكتمل. فكر في استخدام خيار كذا وكذا." 17.

قلق انتقاد: "أخشى جدًا أن يتم الانتهاء من العمل على نفس المستوى في المرة القادمة". 18.

انتقادات راعية: “نعم! لم ينجح في مبتغاه! لا بأس، سأساعدك." 19.

انتقاد مدح: "حسنًا، كيف يمكن أن يكون هذا؟ إنه شخص موهوب، لكن العمل تم على مستوى منخفض.

لكي ينجح النقد، يجب على المرؤوس الذي ينتقده القائد أن يحترمه، ويقدر رأيه في نفسه، وأن تكون لديه الرغبة في أن يبدو لائقاً في نظر رئيسه، عندها سيتسامح مع أي شكل من أشكال النقد ويوجه استياءه لنفسه ولسوء سلوكه وليس للقائد. إذا كان المرؤوس يعامل المدير بطريقة غير لطيفة أو مشكوك فيها، فمن الضروري الجمع بين النقد والتقييمات الإيجابية لبعض سمات المرؤوس: المبادرة، والضمير، والاجتهاد، وما إلى ذلك.

يجب أن يأخذ المدير في الاعتبار فردية المرؤوس، وخصائص احترامه لذاته، وشخصيته، ومزاجه: يمكن ويجب توبيخ المرء بشدة، وإلا فلن يصل إليه، ويمكن تطبيق النقد المديح فقط على الآخر.

يجب أن يكون النقد مسببا، استنادا إلى الحقائق والأمثلة والحسابات. وينبغي أن يكون محسناً، ويفضل أن يكون لطيفاً، حتى لا يقتل الإنسان، بل يشجعه على تصحيح عيوبه. يجب أن يكون النقد بناء، أي أنه يجب أن ينتهي بمقترحات معينة لإزالة أوجه القصور.

مبادئ تلقي النقد

يواجه كل شخص تقريبًا طوال حياته بشكل متكرر الحاجة إلى إدراك التعليقات النقدية الموجهة إليه. أصعب شيء هو «حفظ ماء الوجه» تحت وطأة النقد. حتى لو كان الناقد يعرف ويستخدم القواعد الأخلاقية المناسبة، فإن النقد يُنظر إليه بشكل مؤلم للغاية. يتم تحديد ذلك مسبقًا من خلال السمات الموضوعية لعلم النفس البشري. ويقول الخبراء إن ما يقرب من 90% من الناس لا يعرفون كيفية الرد بشكل مناسب على الانتقادات والملاحظات والشتائم.

إذا كان النقد موجهًا إليك شخصيًا، فبغض النظر عن مدى مرارته، فإن الشيء الرئيسي هو استخلاص الاستنتاج الصحيح من أي انتقاد ومحاولة تجنب التصريحات أو الأفعال في المستقبل التي تسببه.

يجب التعامل مع النقد باعتباره شرًا لا مفر منه للتواصل البشري - بهدوء وحكمة. ويمكنك حتى الاستفادة من المثل القائل: "لا أحد يعلمنا مثل أعدائنا". وبناءً على ذلك، ينبغي أن نوصي ببعض القواعد لإدراك النقد، والتي من خلال تمريرها من خلال وعيك الخاص، يمكنك تقليل خطورة المشكلة قيد النظر.

يجب أن تتذكر دائمًا المبادئ المعروفة لقبول النقد:

إذا تم انتقادي، فهذا يعني أنه كان من المتوقع مني المزيد؛

من الضروري وجود تصور عملي للنقد، بغض النظر عمن ينتقد وبأي شكل؛

المبدأ الأساسي لقبول النقد هو "كل ما أفعله، أستطيع أن أفعله بشكل أفضل"؛

النقد الأكثر قيمة يوجه إلى عيوب ما يبدو طبيعيًا؛

قلة النقد مؤشر على الإهمال أو عدم القدرة على إدراكه بشكل طبيعي؛

يسمح لك النقد بمعرفة موقف الناقد من الجانب الآخر؛

ومن الضروري دعم محاولة الناقد لفهم الأمر بشكل بناء، حتى لو كان مخطئا.

بالاتفاق مع خبراء الاتصالات التجارية،

يعتقد N. A. Litvintseva أن هناك طريقة واحدة فقط للرد بشكل مناسب على النقد17. طريقة "القبول أو الخسارة". جوهر هذه الطريقة هو أنك تحتاج إلى الاتفاق مع ما هو عادل وعدم الرد على الباقي. على سبيل المثال، قيل لك: "أنت متأخر دائمًا". إجابة لائقة: "نعم، لقد تأخرت اليوم". علاوة على ذلك، يجب أن تبدأ العبارة بـ "نعم". وسيسعد الناقد إذا عرفنا صحة كلامه، وسيتخلف طويلا عن التعليقات اللاحقة الموجهة إلينا. يمكنك ببساطة الموافقة على كلماته، والتظاهر بأنك قررت العمل على المشكلة التي حددها، ثم اترك كل شيء كما هو. المقاومة اللفظية هي الأكثر إزعاجًا.

بالإضافة إلى ذلك، في إدارة الصراع هناك طريقة لحل النزاع، والتي يمكن أن تسمى "امنح شريكك الفرصة للتحدث". ووفقا لهذه الطريقة، ليست هناك حاجة للاعتراض، على سبيل المثال، على عبارة "لا تصرخ في وجهي، من فضلك"، أي محاولة إغلاق صمام "الوعاء المغلي". من الأفضل استخدام الأسلوب الطفولي: "آسف، لن أفعل هذا مرة أخرى". تعمل هذه التقنية بشكل لا تشوبه شائبة مع رئيس عدواني يتوقع منك اعتراضات، ومثل رد الفعل هذا ينزع سلاح غضبه. ومع ذلك، لا ننصح بالاعتذار بشكل متكرر إلا إذا كان ذلك ضروريًا بشكل خاص. الشخص الذي يعتذر لا يبدو واثقًا.

"الأكروبات" في فن الرد هي ترجمة النقد إلى كرامة. ابدأ إجابتك مرة أخرى بـ "نعم". رداً على التعليقات الموجهة إليك، قل على سبيل المثال ما يلي: “نعم، من حقك أن تعتقد ذلك. إذا قمت بتعليق لي، فهذا يعني أنك تراقبني، وهذا يعني أن عملي مثير للاهتمام بالنسبة لك..." أو رداً على مقولة: “أنت تجادلني دائماً”. قل: "نعم، في محادثة معك تمكنا من الوصول إلى الحقيقة".

إذا كنت متأكدًا من أن منتقديك مخطئون تمامًا، فإنك لا تزال تعترف بحقهم في إبداء رأيهم. لا أنت ولا مديرك تريدان أن يعتبر رأيهما خاطئًا. افترض أنك ومديرك شخصان مختلفان وينظران إلى الأمور بشكل مختلف.

بالإضافة إلى ذلك، N. A. تقدم Litvintseva ثلاث قواعد أخرى يجب اتباعها بأي شكل من الأشكال للرد على أي نوع من النقد18.

عد الكلمات. يجب أن تكون الإجابة مختصرة للغاية. حوالي 5 كلمات وليس كلمة واحدة إضافية، وإلا فلن تؤدي إلا إلى صب الزيت على النار. لا ينبغي أن تقول "نعم... لكن"، لأن "لكن" تعني "لا" وتتسبب في موجة أخرى من الانتقادات. والإيجاز ضروري على وجه التحديد حتى لا يمنح الناقد سببًا جديدًا للتعليقات حتى لا يتمكن من "اللحاق" بكلماتك الخاصة.

لا تتسرع في الإجابة. لا يجب أن تجيب فورًا على الأسئلة البلاغية، مثل هذه: "ما الذي تسمح لنفسك بفعله؟"، "هل سقطت من القمر (تناولت الكثير من نبات الهنبان، أو نهضت على القدم الخطأ، وما إلى ذلك)؟" لا توجد إجابات جيدة على هذه الأسئلة الخبيثة. ينظر إليك الناقد بانتصار وينتظر رد فعلك المهين. اسأل بهدوء ولطف: "هل أنت مهتم حقًا بهذا؟" وقد ثبت أنه في حوالي 70% من الحالات سيقول الناقد: "لا، لست مهتماً"، شاعراً بعدم صحة سؤاله البلاغي. لذلك ليس عليك الإجابة على أي شيء. أما إذا قال: نعم مهتم، فأجب باختصار بما يتناسب مع معنى السؤال. على سبيل المثال، على السؤال "هل سقطت من القمر؟"، أجب بـ "لا، أنا من سكان الأرض".

ولكن ما هي النتائج التي توصل إليها علماء النفس المحترفون عند دراسة مشكلة موقف الناس تجاه من ينتقدهم؟ هذه المعلومات مفيدة لأنها توضح أي شكل من أشكال "إصدار" التعليقات الانتقادية هو الأقل ضررًا لروح الشخص الذي يتعرض للانتقاد ويحافظ على موقفه الطبيعي تجاه الناقد. أجرى عالما النفس الأمريكيان أرونسون وليندر التجربة التالية في عام 1965. على مدار سبع جلسات تجريبية، أعرب المشاركون "الوهميون" في التجربة عن ملاحظات جديرة بالثناء، أو على العكس من ذلك، انتقادات حول أداء الأشخاص للمهام. بناءً على التعليمات التي تلقاها "الرجال الوهميون"، تم إنشاء مواقف من أربعة أنواع. من بعض الأشخاص، لم يتلق الأشخاص المشاركون سوى الثناء طوال الجلسات السبع؛ من الآخرين - النقد فقط؛ من الثالث - خلال الجلسات الثلاث والنصف الأولى فقط انتقادات، وبقية الوقت موافقة فقط؛ ومن الرابع - على العكس: الموافقة في الجلسات الثلاث والنصف الأولى والنقد المنهجي في الجلسات الثلاث والنصف التالية. ثم طُلب من المشاركين، دون ذكر التعليقات المقدمة لهم، التعبير عن موقفهم تجاه مختلف المشاركين في التجربة الذين قاموا بتقييم أدائهم.

أذهلت النتائج المجربين. بادئ ذي بدء، اتضح أن هؤلاء "الشخصيات" الذين عبروا عن النقد فقط كانوا "محبوبين" من قبل الموضوعات قليلًا جدًا، لكن أولئك الذين، بعد الثناء فقط، بدأوا في انتقادهم، أحبوهم بدرجة أقل. أحب الأشخاص الأشخاص الذين عبروا دائمًا عن استحسانهم فقط، لكن الاحترام الأكبر كان يُمنح لأولئك الذين انتقدوا الأشخاص في البداية ثم بدأوا في مدحهم.

كيف نفسر هذه النتائج؟ ردود الفعل السلبية تسبب التوتر لدى الشخص، والثناء اللاحق يجلب الراحة، وبالتالي فهو محل تقدير كبير بشكل خاص. بالإضافة إلى ذلك، نحن ببساطة نميل إلى إعطاء أهمية أكبر لأحكام الشخص الذي يعرف كيفية الانتقاد، ولكن الأهم من ذلك، أنه قادر أيضًا على تقدير صفاتنا.