린 제조: 큰 목표를 위한 작은 단계 린 시스템(린 제조) 린 방법론은 직원 간의 끊임없는 아이디어 교환을 환영합니다.

린 생산(Lean Production)에 관한 책 - 상당한 투자 없이 장기적인 경쟁력을 보장하는 획기적인 관리 및 품질 관리 접근 방식입니다. 이 접근 방식의 선구자는 Toyota였습니다. Toyota는 이 접근 방식을 사용하여 뛰어난 결과를 얻었습니다.

* * *

리터 회사에서.

린 제조 원칙

소개

해결책으로서의 린 제조 무다

무다. 꼭 알아야 할 일본어 단어입니다. 조금 이상하게 들리지 않나요? 하지만 그렇게 들릴 것입니다. 왜냐하면 무다손실, 낭비, 즉 자원을 소비하지만 창출하지 않는 모든 활동을 의미합니다. 가치. 이는 바로잡아야 할 실수입니다. 이것은 누구에게도 필요하지 않은 제품의 생산입니다(그 결과 완제품이 창고의 산에 쌓입니다). 이는 전혀 없이도 할 수 있는 작업을 수행하는 것입니다. 사람과 물건이 아무런 목적 없이 한 곳에서 다른 곳으로 이동하는 것입니다. 이는 이전 단계의 구현이 지연되어 프로세스의 특정 단계 실행이 지연되는 것입니다. 마지막으로 이는 소비자 요구 사항을 충족하지 않는 상품 및 서비스입니다.

세계에서 가장 열정적으로 손실에 맞서 싸웠던 도요타의 CEO 오노 다이이치(1912~1990)는 7가지 유형을 확립했습니다. 무다. (5) 1개를 더 추가했습니다. 다른 유형도 있을 수 있음 무다. 하지만 아무리 많아도 동의하기는 어렵습니다. 무다말 그대로 어디에나 있습니다. 일반적인 조직에서 간단한 근무일이 어떻게 진행되는지 살펴보십시오. 이 책을 공부하면 더 잘 볼 수 있게 될 것입니다 무다,그러면 당신은 꿈도 꾸지 못했던 손실이 주변에 너무 많다는 것을 알게 될 것입니다.

다행히도 우리에게는 기대다- 훌륭한 전투 수단 무다. 이는 가치를 식별하고, 가치를 창출하는 활동을 최상의 순서로 배열하고, 불필요한 중단 없이 작업을 완료하고, 점점 더 효율적으로 수행하는 데 도움이 됩니다. 이것이 바로 린 제조(Lean Manufacturing)라고 불리는 이유입니다. 무성한, 더 적은 인력, 더 적은 장비, 더 적은 시간, 더 적은 제조 공간으로 더 많은 작업을 수행하는 동시에 소비자가 원하는 것을 정확하게 제공하는 데 더 가까이 다가갈 수 있습니다.

린 제조 방식은 즉각적인 피드백을 제공하고 사람들이 자신의 노력이 어떤 결과를 얻었는지 알 수 있기 때문에 직업 만족도를 높여줍니다. 무다가치로 환산됩니다. 최근까지 인기가 높았던 리엔지니어링 관행과는 극명한 대조를 이루는 린 제조 방식은 단순히 효율성을 추구한다는 이유로 인원을 줄이는 것이 아니라 새로운 일자리를 창출할 수 있는 잠재력을 갖고 있습니다.

가치 결정

린 사고의 출발점은 값. [제품, 서비스]의 가치는 최종 소비자만이 결정할 수 있습니다. 특정 가격과 특정 시간에 고객의 요구를 충족할 수 있는 특정 제품(상품, 서비스 또는 모두 함께)을 의미하는 경우에만 이에 대해 이야기하는 것이 합리적입니다.

가치는 생산자가 창출합니다. 소비자의 입장에서 보면 바로 이것이 제조사가 존재하는 이유입니다. 그러나 여러 가지 이유로 제조업체가 제품이나 서비스의 가치가 무엇인지 정확하게 판단하는 것은 매우 어렵습니다. 미국 기업의 경영대학원 출신 임원들이 진행한 프레젠테이션은 조직, 기술, 핵심 역량 및 전략적 의도에 대한 이야기에 중점을 두었습니다. 그런 다음 점심 시간에 관리자들은 원하는 수익을 내지 못하고 있는 경쟁업체와 비용 절감 프로젝트에 대해 이야기했습니다. 이 프로젝트에는 직원을 줄이고, 고객으로부터 추가 이익을 추출하고, 공급업체를 축소하는 정교한 방법이 포함되었습니다. (우리는 항상 린 제조 개념과 연관되어 있었기 때문에 대담자들은 자신들의 프로젝트를 "린 제조"라고 표시하고 싶은 유혹을 느꼈습니다. 그들은 단지 원했을 뿐이었습니다.) 디저트로는 공식적인 혼란과 경력에 대한 이야기의 일부가 제공되었습니다. 정리해고 시대의 문제.

이 모든 대화에서 사람들이 가장 걱정하는 것을 골라낸다면, 그것은 제조업체가 소비자가 특정 가격에 구매해야 한다고 믿는 특정 제품일 것이며 이를 통해 시장에서 회사의 수명을 연장할 뿐만 아니라 이는 제품의 품질을 향상시키고 생산 효율성을 높이는 동시에 비용의 주요 구성 요소를 꾸준히 감소시킬 수 있습니다. 우리가 가끔 경영진에게 던진 몇 가지 간단한 질문을 통해 상황이 상당히 명확해졌습니다. “프로젝트 개발자의 역할을 상상해 보고 컨셉 개발 단계에서 제품 출시에 이르기까지 그것이 어떻게 변화하는지 볼 수 있습니까? 구매자로부터 받은 정보를 완제품으로 변환하는 주문 이행 담당자의 입장에 있는 자신을 상상할 수 있습니까? 원자재가 어떻게 실제 제품으로 바뀌어 소비자에게 도달하는지 상상할 수 있습니까? 마지막으로, 각 단계에서 어떤 일이 일어날지 설명해 주실 수 있나요? 이 질문 후에는 대개 침묵이 흘렀습니다. 우리가 지속적으로 답변을 구하지 않으면 주제는 뒷전으로 사라지고 모든 관심은 종합 재무 지표로 되돌아갔습니다. 주주의 즉각적인 요구와 고위 경영진의 재정적 열망이 고객을 위한 가치를 정의하고 창출해야 하는 실제 요구를 지배하기 시작했습니다.

얼마 전 독일을 방문했을 때 우리는 그곳에서 가치에 대한 이해가 상당히 왜곡되어 있음을 발견했습니다. 제2차 세계대전 이후 대부분의 기간 동안 비상장 기업이나 은행이 관리하는 기업의 CEO는 단기 재무 성과에 많은 관심을 기울이지 않았을 수 있습니다. 그들은 그들의 제품과 프로세스에 대해 기꺼이 이야기해주었습니다. 최고위 관리자들조차도 제작의 모든 기능을 자세히 설명할 수 있었으며, 이를 완성하는 데 수년이 걸렸습니다.

그러나 결국 제품의 가치는 누가 결정하는가? 회사 엔지니어! 그들의 의견으로는 제품을 만드는 데 사용된 디자인과 장비가 더 복잡할수록 생산 과정에 더 좋고 소비자에게는 더욱 그렇습니다. 그러나 이것에 대한 증거는 어디에 있습니까?

더 나아가면 이것이 우리가 얻는 것입니다. 일반적으로 독일 기업을 이끄는 사람들은 뛰어난 기술 전문가였습니다. "실제"로 작업한다는 것은 다양한 기술적 "종소리와 휘파람"을 제품에 공급한다는 의미였으며 실제로 이러한 전문가 자신을 제외한 누구에게도 관심이 없었습니다. 우리의 의견에 대해 우리는 다음과 같은 반대 의견을 들었습니다. "구매자는 확실히 그것을 갖고 싶어할 것입니다. 모든 것을 잘 설명하면 됩니다." '전문가'들은 '구매자가 우리 제품의 모든 장점을 이해할 만큼 충분한 자격을 갖추지 못했다'고 말하며 자신들의 실패를 설명했습니다.

탈냉전 시대 독일 산업 위기의 핵심 특징은 독일 엔지니어들이 옹호한 복잡하고 독특한 제품과 정교한 기술이 비쌀 뿐만 아니라 종종 소비자의 실제 요구와 관련이 없다는 것입니다.

최근 일본 여행에서 우리는 가치에 대한 이해가 또 다른 왜곡되어 있음을 발견했습니다. 가치를 결정할 때 일본인이 결정하는 것이 매우 중요했습니다. 정확히 어디에생성됩니다. 린 제조(Lean Manufacturing)의 창시자인 도요타(Toyota)와 같은 회사에서도 대부분의 경영진은 일본 현지에서 어떻게 제품을 설계하고 생산할 수 있는지 묻는 것으로 가치 결정 과정을 시작했습니다. 이를 통해 장기 고용에 대한 사회의 기대에 부응하고 공급업체와의 안정적인 관계를 유지하기 위해 노력했습니다. 실제로 거의 모든 소비자가 지역 감성에 맞게 디자인된 제품을 선호합니다. 그리고 이것은 멀리 떨어져 있기 때문에 하기가 매우 어렵습니다. 많은 소비자들은 주문한 대로 정확히 만들어진 제품이 즉시 배송되기를 원합니다. 떠오르는 태양의 땅에서 모든 것이 배달된다면 이것은 불가능할 것입니다. 소비자는 제품이 어디서 디자인되고 만들어졌는지 관심이 없습니다. 가장 중요한 것은 그것이 얼마나 필요한지, 그것이 왜 그들에게 가치가 있는지입니다.

엔화 강세로 인해 고위 간부들은 “비용에 상관없이 집에서” 물건을 만드는 것이 수익성이 없다고 생각하게 됐다. 신제품 개발에 필요한 재원은 점차 고갈됐다. 직원과 공급업체의 현재 요구 사항은 고객의 요구 사항보다 우선하며, 실제로 이는 항상 모든 회사의 지속 가능한 성공의 기초가 되어 왔습니다.

국가적 특성(각 국가에 존재하는 다른 특성은 포함하지 않고 방금 설명한 세 가지 특성)(6) 외에도 전통적인 조직과 기술이 지배하는 거의 모든 곳에서 가치 개념이 왜곡되어 있다고 말할 수 있습니다. 규모의 경제에 대한 시대에 뒤떨어진 생각. 전 세계의 관리자들은 이렇게 말합니다. “우리가 가지고 있는 장비로 이 일을 할 수 있습니다. 소비자가 마음에 들지 않으면 가격을 낮추거나 '시끄러운 소리'(즉, 시끄러운 광고 캠페인을 벌이겠습니다)를 할 것입니다.” 그러나 실제로는 가치의 개념을 소비자의 관점에서 근본적으로 재고할 필요가 있습니다.

가치에 대한 이러한 오해의 가장 훌륭하고 인상적인 사례 중 하나는 현대 항공 산업에서 비롯됩니다. 오랜 항공사 고객으로서 우리는 관찰 내용을 기록하고 가치에 대한 우리의 이해가 주변에서 본 것과 어떻게 다른지 분석할 수 있었습니다. 가치에 대한 우리의 정의는 매우 간단했습니다. 번거로움을 최소화하고 합리적인 비용으로 한 장소에서 다른 장소로 안전하게 이동하는 것입니다. 항공사는 가치를 다르게 이해하는 것 같았습니다. 그들의 주요 목표는 A지점에서 B지점으로 이동하기 위해 승객들이 엄청난 환승을 해야 한다는 것을 의미하더라도 기존 자산을 최대한 활용하는 것이었습니다. 이러한 불편함을 어떻게든 완화하기 위해 항공사는 승객들에게 고위 경영진을 위한 라운지나 각 좌석에 내장된 다양한 게임 시스템 등 다양한 추가 서비스를 제공했습니다.

오늘 이 글을 쓰는 동안 우리 중 한 명은 기업가 그룹과 린 제조에 관해 이야기하기 위해 총 350마일을 여행했습니다. 그는 뉴욕 서부 제임스타운에 있는 여름 별장에서 호수를 건너 미시간주 홀랜드로 ​​가야 했습니다. 에리. 두 공동체 모두 작은 비행장을 갖고 있으며 그들 사이에 직접 저렴한 항공편을 개설하는 것이 가능하지만 현실적으로 그는 제임스타운에서 네덜란드까지 매우 비싼 전세편(총 이동 시간 2시간) 또는 다음 옵션 중 하나를 선택할 수 있습니다: 처음 8마일 고속도로를 타고 뉴욕주 버팔로 공항까지 이동한 후 비행기를 타고 디트로이트(대규모 노스웨스턴 항공 허브가 있는 곳)까지 이동한 후 미시간주 그랜드래피즈로 가는 또 다른 항공편으로 연결하고 마지막으로 항공 고속도로를 타고 목적지까지 40마일 더 이동합니다.

최소한의 비용으로 그러한 여행에는 7시간이 걸렸습니다. Northwestern Airlines(및 글로벌 파트너 KLM)와 같은 항공사와 Boeing 및 Airbus와 같은 항공기 제조업체가 Airbus의 용량을 점점 늘리는 대신 비용을 절감하고 서비스를 개선하기 위해 소형 비행기를 사용하면 안 되는 이유는 무엇입니까? 이런 방식으로 항공기의 회전율을 높이고 소규모 공항(항공 규제 완화 이후 건설된 타지마할 크기의 거대한 터미널 대신)을 운영하는 것이 가능합니다. 유럽과 동아시아에서도 비슷한 일이 일어났지만 정치적인 이유로 모든 국영 항공사의 노선이 수도를 통과해야 했습니다. 이동 중에 보낸 7시간 중 한 시간은 디트로이트 공항 활주로에서 비행기를 택시로 이동하는 데 보냈고, 두 번째 시간은 터미널 건물에서 기다리며 보냈습니다.

일부 항공사와 항공기 제조업체는 가치에 대한 이해를 방어하기 위해 극도로 공격적입니다. 이는 관리자들이 이미 보유하고 있는 고가의 기계와 공항 인프라를 가장 효율적으로 사용하는 방법과 기존 엔지니어링 지식, 도구 및 장비를 다른 대형 항공기 생산에 적용하는 방법에 대해 매일 생각하기 시작하기 때문입니다. 효율성에 대한 시대에 뒤떨어진 생각으로 인해 자산과 기술을 가장 효과적으로 활용하는 방법은 값비싼 허브를 사용하여 대형 항공기로 많은 사람을 수송하는 것이라고 생각하게 됩니다. 효율성을 계산하는 이러한 접근 방식은 운송 프로세스의 두 가지 요소인 항공기와 환승 센터에만 중점을 둡니다. 이 경우 상황 전체에 대한 비전이 상실되는 것은 놀라운 일이 아닙니다. 승객의 가치 관점에서 볼 때 그러한 계산은 "우유"입니다.

이러한 접근 방식이 지난 15년 동안 미국에서 유행했기 때문에 승객들은 여행의 모든 ​​즐거움을 잃었고(가치에 대한 이해가 항공사의 이해와 매우 다르기 때문에), 항공기 제조업체는 충분한 돈을 벌지 못했습니다. 새 비행기를 구입할 여력이 없음), 항공사(사우스웨스트 및 기타 일부 항공사는 제외)(더 큰 비행기를 사용했지만 보다 합리적인 항공 여행 전략을 사용함)는 10년 동안 재정적 어려움에 빠졌기 때문에 멀지 않았습니다. 파산에서. 유럽과 동아시아 일부 지역도 비슷한 상황에 있었습니다.

린 제조는 특정 특성을 갖고 특정 가격이 드는 특정 제품의 관점에서 가치를 정확하게 정의하는 것부터 시작해야 합니다. 이 모든 것은 회사의 기존 자산과 기술에 관계없이 특정 소비자와의 대화를 통해 이루어져야 합니다. 이를 달성하는 방법은 팀워크를 사용하여 제품과 관련된 회사의 모든 활동을 다시 생각하는 것입니다. 또한 기업 자체의 지리적 위치뿐만 아니라 기술 전문가(예: 회사 내부 상황만 본 독일 엔지니어)의 역할을 재고할 필요가 있습니다. 분명히 어떤 관리자도 모든 것을 한꺼번에 할 수는 없습니다. 그러나 무엇을 해야 하는지에 대한 명확한 비전을 갖는 것이 매우 중요합니다. 그렇지 않으면 가치에 대한 이해가 필연적으로 왜곡될 것입니다.

요컨대, 가치를 정의하는 것은 린 제조를 조직하는 첫 번째이자 가장 중요한 단계입니다. 잘못된 상품을 생산하거나, 잘못된 서비스를 올바른 방식으로 제공하는 것이 기업을 창출하는 가장 확실한 방법입니다. 무다.

가치 흐름 정의

가치 흐름은 특정 제품(제품, 서비스 또는 모두 함께)이 비즈니스 특성의 세 가지 중요한 관리 단계를 거치기 위해 수행해야 하는 모든 작업의 ​​집합입니다. 문제 해결(콘셉트 개발 및 상세 설계부터 완제품 출시까지), 정보 흐름 관리(주문 접수부터 세부 프로젝트 일정 수립 및 물품 배송까지), 물리적 변형(원료부터 소비자의 손에 닿는 완제품까지)(7) . 각 제품의 전체 가치 흐름을 결정하는 것은 린 제조 구축의 다음 단계입니다. 이는 프로세스에 거의 포함되지 않지만 거의 항상 가치가 얼마나 큰지를 보여줍니다. 무다.

가치 흐름을 구성하는 모든 활동은 거의 항상 세 가지 범주로 나눌 수 있습니다. 1) 파이프에서 자전거 프레임을 용접하거나 Dayton에서 De Moines까지 승객을 태우는 것과 같은 가치를 창출하는 활동; 2) 가치를 창출하지는 않지만 용접 품질 확인이나 환승 센터로의 항공기 추가 비행과 같은 기술적 이유로 여러 가지 이유로 불가피한 조치( 무다첫 번째 종류); 3) 프로세스에서 즉시 제거될 수 있는 가치를 창출하지 않는 작업( 무다두 번째 종류).

예를 들어 보겠습니다. 세계 최대의 항공기 엔진 제조업체인 Pratt & Whitney는 세 가지 유형의 엔진에 대한 가치 흐름을 설명하기로 결정했을 때 초순수 금속을 얻기 위한 원자재 공급업체의 노력이 다른 업체에 의해 중복되고 막대한 비용이 든다는 사실을 발견했습니다. (특히 금속 잉곳을 사용하여 가공용 블랭크를 생산하는 주조 생산) 더욱이 티타늄이나 니켈 잉곳은 가공에 들어가기 전에 그 질량이 필요한 양의 10배를 초과했습니다. 잉곳이 원래 너무 거대하게 만들어졌기 때문에 가장 귀중한 재료의 90%가 단순히 버려졌습니다. 주조 작업자는 제품이 어떤 최종 형태를 취할 것인지에 큰 중요성을 부여하지 않았습니다. 그들의 계산에 따르면 그들은 효과적으로 행동했습니다. 이러한 엔진 유형은 다른 엔진 시리즈나 경쟁사 제품과 크게 다르지 않았지만 주조 공장에서는 각 Pratt 엔진의 정확한 사양을 충족하기 위해 상당한 비용을 들여 여러 가지 유형의 잉곳을 생산하기 시작했습니다. 이러한 작업의 대부분은 고통 없이 신속하게 제거될 수 있으므로 엄청난 비용 절감 효과를 얻을 수 있습니다.

항공기 제조와 같은 심각한 산업에서 어떻게 그러한 손실이 수십 년 동안 눈에 띄지 않았습니까? 매우 간단합니다. 제련, 주조, 가공, 조립으로 구성된 항공기 엔진 가치 흐름의 4개 회사 중 누구도 활동의 세부 사항을 다른 회사와 공유하지 않았습니다. 이는 부분적으로 개인 정보 보호에 대한 우려 때문이었습니다. 회사는 그러한 정보가 다른 사람에 의해 가격을 부풀리기 위해 사용될 것을 두려워했기 때문입니다. 종종 이것은 단순히 잊혀졌습니다. 네 사람 모두 자체 운영을 면밀히 조사했으며 전체 가치 흐름을 살펴보려고 시도한 적이 없습니다. 그러나 그러한 흐름 속에서 한 회사의 행동은 필연적으로 다른 회사의 행동에 영향을 미쳤습니다. 작년에 그들은 마침내 해냈고 엄청난 손실을 발견했습니다.

따라서 린 제조는 전 세계의 표준 예산 단위 역할을 하는 기업의 범위를 넘어 개념부터 세부 설계에 이르기까지 제품을 만드는 모든 활동 범위에서 전체 상황을 살펴봐야 합니다. 완제품; 신청부터 주문, 예약, 배송까지; 기업에서 멀리 떨어진 곳에서 채굴된 원자재부터 소비자의 손에 있는 상품까지. 이 모든 것을 가능하게 하는 조직 메커니즘을 우리는 린 기업(Lean Enterprise)이라고 부릅니다. 가치 창출의 흐름이 흘러갈 수 있는 채널을 어떻게 형성할지, 모든 것을 씻어내는 과정에 참여하는 모든 사람들의 지속적인 논의가 필요합니다. 무다.

우리가 린 제조 아이디어를 처음 표현할 때마다 새로운 형태의 수직 통합인 일종의 “가상 기업”인 새로운 기업을 등록해야 한다는 외침이 항상 있었습니다. 실제로는 그 반대가 필요합니다. 개별 기업이 점점 더 많은 작업을 아웃소싱하고 스스로 수행하는 작업이 줄어들면서, 가치 흐름의 일부를 감독하고, 가치 창출의 각 단계를 검토하고, 제품 자체가 존재하는 한 정확하게 존재하기 위해 이해관계자들의 자발적인 연합이 등장하는 것이 중요합니다. 특정 등급의 자동차와 같이 개발에 오랜 시간이 걸리는 제품의 경우 이 기간은 수십 년으로 측정됩니다. 고도로 전문화된 소프트웨어 등 수명 주기가 짧은 제품의 경우 이 기간은 1년 미만입니다.

린 기업 만들기 반드시기업 간의 관계에 대한 새로운 사고 방식, 서로 관련된 행동을 규제하기 위한 몇 가지 간단한 원칙의 개발, 가치 창출의 모든 단계에 대한 투명성을 요구하여 다른 사람들이 상호 확립된 원칙을 어떻게 적용하고 있는지 모든 사람이 확인할 수 있습니다. 이 책의 세 번째 부분은 이러한 문제에 대한 논의를 다루고 있습니다.

흐름 운동의 조직

가치가 정확하게 정의되고, 가치 흐름 지도가 작성되고, 당연히 불필요한 단계가 제거되었으면 이제 다음 단계로 넘어갈 차례입니다. 우리의 가치 흐름이 움직이고 거품이 나기 시작하는지 확인하는 것이 중요합니다. 그리고 이를 위해서는 작업을 구성하는 방법에 대한 아이디어를 완전히 재구성해야 합니다.

태어나면 우리 모두는 '기능'과 '부서'로 구성된 정신 세계에옵니다. 모든 활동을 유형별로 그룹화하여 구현을 더욱 효과적으로 하고 관리를 단순화해야 한다는 것은 분명한 것 같습니다. 부서 내 업무 효율성을 높이려면 모든 작업을 일괄적으로 수행해야 한다고 생각됩니다. 예를 들어, 배상 청구 부서에서는 먼저 성이 A로 시작하는 고객의 모든 배상 청구를 처리한 다음, 성이 B로, 그런 다음 C로 진행됩니다. 페인트 공장에서는 먼저 모든 녹색 부분을 칠한 다음, 빨간색으로 넘어가서 보라색으로 끝납니다. 일괄 작업에는 부서가 다음 단계에 필요한 처리 유형으로 전환할 때까지 제품이 기다려야 하므로 항상 긴 지연이 수반됩니다. 이 접근 방식은 유휴 상태로 배회하는 사람이 없고 모든 컴퓨터가 100% 로드되어 있기 때문에 좋습니다. 이는 고도로 전문화된 고속 장비의 구매를 정당화합니다. 결국, "효율성"이라는 단어가 의미하는 바가 바로 그것이지 않습니까? 불가능하지는 않더라도 이러한 효율성 개념에 근본적으로 결함이 있음을 확인하는 것은 매우 어렵습니다.

최근에 우리 중 한 명이 작은 실험을 하기로 결정했습니다. 그는 6세와 9세인 두 딸에게 어머니가 보내는 매달 우편물을 준비하는 가장 좋은 방법을 생각해 보라고 요청했습니다. 봉투는 접고, 주소를 적고, 봉인하고, 우표를 찍어야 했습니다. 잠시 생각한 후에 그들은 기쁜 마음으로 이렇게 말했습니다. “아빠, 우리가 가장 먼저 해야 할 일은 봉투를 모두 접는 일이에요. 그런 다음 모든 주소를 적어 두십시오. 그런 다음 봉투의 상단과 하단을 밀봉합니다. 그런 다음 우표를 모두 붙이세요.”

“다르게 시도해 보는 건 어떨까요? - 아빠가 반대했어요. – 먼저 봉투 한 장을 접어서 봉하고, 주소를 적고 우표를 붙인다? 이렇게 하면 추가 시간을 낭비하지 않고 각 편지를 네 번 처리할 필요가 없습니다. 가능한 한 빨리 최소한의 비용으로 보내고자 하는 편지 자체의 관점에서 이 작업을 살펴보는 것은 어떨까요?

그들은 효과가 없을 것이라고 주장했다.

일을 하는 가장 좋은 방법은 일을 여러 개로 나누는 것이라는 아이들의 깊은 확신에 놀랐습니다. 책상을 따라 '워크샵'에서 '워크숍'으로 글자를 옮기는 것보다 프로세스를 다시 생각하고 지속적인 흐름을 만들어 더 효율적으로 만드는 것이 더 적절해 보였습니다. 전 세계가 이 어린 아이들과 같은 생각을 하고 있다는 것도 놀랍습니다!

오노 다이이치(Taiichi Ohno)는 이러한 "일괄 처리 및 대기열" 사고방식이 만연한 것은 사냥꾼의 습관(여행당 한 명씩 죽이기)을 잊어버린 채 일괄 작업을 수행하고 물품을 저장하는 방법을 개발한 초기 농부들에게 책임이 있다고 믿었습니다. 예를 들어, 1년에 한 번 수확하여 곡물 창고에 버립니다)(8) . 작업을 일괄 처리로 나누는 습관은 "상식" 범주의 다른 많은 환상과 마찬가지로 타고난 것일 가능성이 매우 높지만, 예를 들어 시간이 일정하다는 생각(실제로 시간은 상대적일 때) 또는 공간이 일정하다는 생각 곡선이 아닙니다(실제로는 곡선이지만). 우리 모두는 이러한 업무를 일괄적으로 나누어 부서별로 수행하는 경향을 극복해야 합니다. 제품이 원자재부터 완제품까지 연속적으로 처리되는 것이 보다 효율적이고 합리적인 방법이기 때문입니다. 효율성을 높이려면 기업과 장비가 아닌 제품과 그 요구 사항에 집중해야 합니다. 따라서 설계, 부품 주문, 제품 배송 등의 모든 작업이 하나의 연속적인 흐름으로 수행되어야 합니다.

비슷한 생각을 가진 사람들과 함께 헨리 포드(Henry Ford)는 플로우 조직의 잠재력을 최초로 완전히 깨달은 사람이었습니다. 1913년 가을, 그는 최종 조립 단계에서 지속적인 흐름을 만들어 Model T Ford를 조립하는 데 필요한 노동력을 90%까지 줄일 수 있었습니다. 그 후 그는 Model T의 부품을 생산하는 모든 기계를 올바른 순서로 제작하여 생산성에 또 다른 획기적인 발전을 이루었습니다. 이에 그는 원자재 추출부터 완성차를 소비자에게 전달하는 과정까지 하나의 흐름을 만들기 위해 노력했다. 그러나 이 생산 방식은 단지 특별한 날. Ford의 방법은 정확히 동일한 부품으로 조립된 제품의 고속 조립 라인을 정당화할 수 있을 만큼 큰 볼륨을 생산할 때만 작동했으며, 해당 모델은 수년 동안 변경되지 않고 생산되었습니다. (모델 T는 19년 동안 생산되었습니다.)

Ford가 절대적인 시장 선두주자였던 20년대 초반에는 전 세계에 흩어져 있는 수십 개의 공장에서 완전히 동일한 Model T 자동차를 200만 대 이상 생산했습니다.

제2차 세계대전 후, 오노 다이이치와 신고 시게오(9)를 포함한 그의 동료들은 백만 개의 제품이 아니라 수십, 백 개의 제품만 만들어야 한다면 지속적인 흐름을 만들어야 한다는 것을 깨달았습니다. 소량의 제품을 생산하는 데 있어 이는 매우 심각한 작업이었습니다(개인이 아닌 일반적인 경우). 이제 하나의 "강력한 강"이 아니라 많은 "작은 시냇물"이 사업의 성공을 담당했습니다. Taiichi Ohno 팀은 대부분의 경우 조립 라인 조립에 의지하지 않고 소량의 제품을 생산하는 흐름을 만들 수 있었습니다. 대신 그들은 한 제품에서 다른 제품으로 장비를 신속하게 변경하는 방법과 "올바른"(소형) 장비를 사용하여 다양한 작업(스탬핑, 페인팅, 조립 등)을 차례로 즉시 수행할 수 있는 방법을 배웠습니다. 처리 중인 물체는 연속적인 흐름을 따라 떠다녔습니다.

이러한 유형의 작업 조직의 이점은 쉽게 입증됩니다. 우리는 북미와 유럽 공장에서 린 지지자들이 이 접근법을 어떻게 적용했는지 직접 눈으로 보았습니다. 카이카쿠(대략 급진적인 개선으로 번역될 수 있음) 접근 방식 대신 카이젠(지속적인 개선). 하나의 제품 생산이 하루 만에 여러 부서에서 일괄 작업하던 것에서 연속적인 흐름으로 재편되었습니다. 생산성은 두 배로 늘었고, 오류와 불량 건수도 눈에 띄게 줄었습니다. 책 뒷부분에서 우리는 제품 개발, 주문, 기획의 혁명적인 개편 사례에 대해 여러 번 이야기할 것입니다. 비록 약간 더 긴 기간이 걸렸지만 설명된 것과 유사한 효과가 모든 곳에서 나타났습니다. 그럼에도 불구하고 오늘날까지 전 세계적으로 대부분의 작업은 전통적으로 제품 배치가 부서에서 부서로 이동하고 기계에 줄을 서서 수행됩니다. 그리고 이것은 훨씬 더 나은 방법이 발견된 지 50년이 된 것입니다. 왜?

가장 큰 문제는 흐름이라는 관점에서 생각하는 것이 상식과 모순된다는 점입니다. 이로 인해 작업은 부서로 나누어 일괄적으로 수행되어야 한다고 믿게 됩니다. 고성능 장비를 설치하고 부서에 기능을 할당하면 경력 요소와 회계 용이성이 적용됩니다 (회계사는 값 비싼 장비가 최대한 작동하면 항상 행복합니다). 이는 지속적인 전환에 전혀 기여하지 않습니다. 작업 방법.

리엔지니어링을 통해 업무를 부서로 나누는 것이 최적이 아니라는 사실이 드러났습니다. 초점을 조직 범주(부서)에서 신용 확인, 청구 정산 또는 청구서 처리와 같은 가치 창출 "프로세스"로 전환하려는 시도가 있었습니다(10). 문제는 개념적으로 리엔지니어링이 그리 멀지 않았다는 것입니다. 그들은 여전히 ​​서로 다른 집계된 문제를 다루고 있었습니다. 프로세스전체 상품을 보는 것이 아닌, 전 상품에 대한 주문 처리 유형별로 각 제품의 가치 흐름. 그들의 추론에 따르면 그들은 수수료를 지불하는 회사의 경계를 거의 벗어나지 않았습니다. 실질적인 개선은 가치 흐름을 전체적으로 고려할 때만 발생할 수 있습니다. 더욱이 컨설턴트는 고용된 SWOT 분석 팀을 활용하여 자신도 모르게 직원과 부서 간의 적대감을 조장했습니다. 당연한 결과는 리엔지니어링 후에도 살아남은 사람들의 사기가 저하되고 조직 전체가 쇠퇴하는 것입니다.

린 제조가 제공하는 대안은 모든 사람이 가치 창출에 기여하고 업무가 가치 사슬 전반에 걸쳐 직원의 실제 요구에 부응하도록 기능, 부서 및 회사 전체의 역할을 다시 생각하는 것입니다. 제공하는 데 관심이 있음 흐름에 따른 가치의 이동). 이를 위해서는 단순히 각 제품에 대한 린(Lean) 기업을 만드는 것만으로는 충분하지 않습니다. 회사의 역할, 기능 및 직업에 대한 재고는 물론 "린(Lean)" 전략 개발도 필요합니다. 이 모든 내용은 이 책의 세 번째 부분에서 논의될 것입니다.

제품 당기기

부서 및 배치에서 제품 팀 및 흐름에 이르기까지 작업 조직 변화의 첫 번째 가시적 효과는 컨셉 개발과 제품 출시 사이, 판매와 배송 사이, 원자재 수령과 배송 사이의 시간이 크게 단축되었다는 점에서 나타났습니다. 완제품을 소비자에게 배송하는 것. 플로우 방식을 구현한 후 설계 시간은 몇 년에서 몇 달로 단축되고, 주문 처리 시간은 며칠에서 몇 시간으로 단축되며, 생산 자체도 이제 몇 주, 몇 달이 아닌 몇 시간이 소요됩니다. 관리 노력으로 제품 개발 시간을 절반으로 줄이지 않고, 주문 처리 시간을 4분의 3으로 줄이지 않고, 물리적 처리 시간을 90%까지 줄이지 못한다면 분명히 어딘가에서 실수를 저지른 것입니다. 린(Lean) 제조를 사용하면 제품의 생산 순서를 자유롭게 변경할 수 있으므로 수요 변화에 즉시 대응할 수 있습니다.

린 제조는 무엇으로 이어지나요? 더욱이 재고가 크게 감소하고 투자 수익이 가속화됨에 따라 돈이 쏟아지기 시작합니다. 정말 그렇게 심각한가요? 사실 이것은 사실이다. 고객이 실제로 필요한 것을 필요할 때 설계하고 구축할 수 있는 능력은 모든 판매 예측을 쓰레기통에 버릴 수 있음을 의미합니다. 이제 소비자의 말을 듣고 그가 원하는 것을 할 수 있습니다. 이는 소비자에게 허용한다는 의미입니다. 빼다그에게 모든 쓰레기를 먹이는 대신, 그가 필요할 때 당신의 손에서 제품을 꺼내십시오. 4장에서 살펴보겠지만, 소비자가 원하는 제품을 즉시 얻을 수 있다는 것을 알 때, 그리고 제조업체가 원치 않는 제품을 제거하기 위해 정기적인 판매를 중단할 때 소비자 수요는 상당히 안정됩니다.

다음은 매우 실제적인 예입니다. 미국에서 매년 인쇄되는 출판물의 절반이 독자를 찾지 못하고 폐지로 재활용되기 때문에 손에 들고 있는 책은 매우 운이 좋습니다. 이는 동일한 가치 흐름에서 일하는 출판사, 인쇄업자 및 유통업체가 흐름 자체를 보는 방법을 배우지 못했기 때문에 발생합니다. 그러므로 소비자는 할 수 없다. 빼다제품. 매장의 재고가 부족해지면 재인쇄하는 데 몇 주가 걸립니다. 그리고 이것은 원칙적으로 상점의 책이 머 무르지 않는다는 사실에도 불구하고입니다. 출판사는 독자 수요가 최고조에 달할 때 책을 시장에 출시하거나 대규모 판매를 조직해야 합니다. 수요를 정확하게 예측하는 것이 불가능하기 때문에 책은 수천 부씩 예비로 인쇄되어야 합니다. 이 재고에서 겨우 1,000개만 판매될 가능성도 있습니다. 나머지는 출판사에 반환되며 시즌이 끝나면 폐지로 재활용됩니다.

이 문제에 대한 해결책은 점진적으로 진행될 것입니다. 인쇄업자가 소량의 책을 신속하게 인쇄할 수 있고 배포자가 상점 선반에 책을 신속하게 재입고할 수 있기까지는 몇 년이 걸릴 것입니다(4장에 설명된 방법 사용). 결국, "올바른" 도서 출판 기술을 통해 소비자가 필요할 때 매장, 집, 사무실에서 주문하는 책을 정확히 인쇄할 수 있게 될 것입니다. 그러나 일부 소비자는 책의 "물리적" 사본을 전혀 갖고 싶어하지 않을 수도 있습니다. 대신 그들은 “출판사”에게 자신의 컴퓨터에 있는 책의 전자 버전을 보내달라고 요구할 것이며, 필요한 경우에만 예전 방식으로 인쇄할 것입니다. 이는 책의 가치 흐름에 참여하는 사람들이 네 번째 원칙을 이해할 때만 가능합니다. 당기는.

완전

조직이 올바르게 결정하는 방법을 배우면 값, 모두 보기 가치 흐름, 모든 단계에서 지속적으로 제품에 가치를 추가합니다. 흐름소비자가 빼다조직으로부터 가치를 얻으면 흥미로운 일이 일어날 것입니다. 프로세스에 참여하는 모든 참가자는 개선 프로세스가 끝이 없다는 것을 이해하게 될 것입니다. 노동력, 시간, 생산 공간, 생산 비용, 오류를 원하는 만큼 줄일 수 있으며, 소비자가 실제로 원하는 것에 점점 더 가까워지는 제품을 만들 수 있습니다. 완전– 린 제조의 다섯 번째 원칙 – 더 이상 헛된 꿈이 아닙니다.

왜 안 돼? 처음 네 가지 원칙은 이에 필요한 모든 것을 만들었습니다. 유속의 증가는 항상 드러납니다. 무다, 이전에는 보이지 않았습니다. 속도가 높을수록 당기는, 흐름에 더 많은 장애물이 있습니다. 전담 제품 팀은 소비자와 긴밀히 협력하여 이러한 장애물을 제거합니다. 그들의 임무는 가치를 더욱 정확하게 결정하고 유속을 높이고 프로세스를 단순화하는 방법을 배우는 것입니다. 당기는.

청산을 하긴 하지만 무다때로는 새로운 기술의 도입이 필요하지만 일반적으로 아주 간단한 방법으로 해결할 수 있습니다. 위에서 우리는 Pratt&Whitney 공장의 예를 제시했습니다. 자동 터빈 블레이드 연삭 시스템을 가격이 1/4인 U자형 셀로 완전히 교체했습니다. Pratt&Whitney 엔지니어가 매우 짧은 시간에 직접 설계하고 설치했습니다. 새로운 시스템을 통해 생산 비용을 절반으로 절감하고, 생산 시간을 99% 단축하며, 전환 시간을 몇 시간에서 몇 초로 단축할 수 있었습니다. 이제 Pratt & Whitney는 주문을 받은 후 즉시 작업에 착수하여 소비자가 원하는 것을 정확하게 수행할 수 있습니다. 자동화된 시스템의 남은 부분을 폐기하는 것 외에 더 이상 수행할 작업이 없더라도 Pratt & Whitney의 린 전환은 다음 해에도 계속해서 결실을 맺을 것입니다.

린 생산 방식의 부인할 수 없는 이점은 다음과 같습니다. 투명도. 하청업체, 1차 공급업체, 조립 공장, 유통업체, 고객, 직원 등 프로세스에 참여하는 모든 사람이 전체 프로세스를 볼 수 있으므로 가치를 추가하는 방법을 보다 쉽게 ​​식별할 수 있습니다. 직원들이 결과에 대해 매우 귀중한 정보를 즉시 받는 것은 지속적인 개선 과정에서 매우 중요합니다. 이에 대해서는 3장에서 논의할 것이다.

미국의 "개방형 카드 관리"(11) 정책에 익숙한 독자라면 재정적 투명성과 직원 성과에 대한 재정적 보상이 핵심 요소라는 점을 기억할 것입니다. 이 접근 방식과 우리의 접근 방식 사이에는 많은 유사점이 있습니다. 재무 투명성과 성과 기반 보상을 성과 개선과 연결하는 데 어려움이 있습니다. 일을 더 효율적으로 수행하는 방법을 아무도 모른다면 사람들은 그냥 앉아서 일하는 시간을 보낼 것입니다. 대답은 흐름의 구성과 당기기의 원리에 있으며, 이에 대해서는 이 책의 여러 페이지에서 논의할 것입니다. 직원들이 제품 개발, 주문, 생산, 고객 만족도에 대한 즉각적인 정보를 갖게 되면 '오픈 카드 관리'를 기반으로 하는 대부분의 '당근과 채찍' 기술이 불필요해집니다.

성공은 우리 손에 달려있다

완벽함을 꿈꾸는 것은 즐거움입니다. 꿈을 꾸면서 우리는 가능한 것의 경계를 확장합니다. 린(Lean) 사고는 장기적인 우수성에 대한 희망을 제공하지만, 우리 대부분은 단기적으로 살고 일합니다. 린 제조 방식은 지금 우리에게 무엇을 줄 수 있나요?

전 세계 조직에 대한 관찰을 바탕으로 우리는 간단하고 효과적인 규칙을 개발했습니다. 전통적인 대량 생산을 린 생산으로 전환하면 시스템 전반에 걸쳐 생산성을 두 배로 높이고 생산 시간과 재고 수준을 90%까지 줄일 수 있습니다. 소비자에게 도달하는 결함 수준은 절반으로 줄어들고 생산 결함 및 작업 중 사고도 줄어듭니다. 신제품을 시장에 출시하는 데 걸리는 시간이 절반으로 단축됩니다. 아주 적은 추가 비용으로 훨씬 더 많은 수의 제품 수정이 소비자에게 제공됩니다. 이 경우 자본 비용은 적고 때로는 (불필요한 자산을 매각하는 경우) 완전히 부재합니다.

이 놀라운 효과는 급격한 개선으로 인해 발생합니다 ( 카이카쿠) 가치 흐름. 그런 다음 지속적인 개선 프로세스가 시작됩니다( 카이젠), 이는 회사를 점진적으로 완벽을 향해 나아가게 합니다. 이러한 개선을 통해 2~3년 내에 생산성이 다시 두 배로 증가하고 재고, 오류율 및 생산 주기 시간이 절반으로 줄어들 수 있습니다. 결합 카이카쿠그리고 카이젠, 무한정 계속해서 개선할 수 있습니다.

이것이 가능하다는 것을 인정하는 것은 매우 어렵습니다. 특히 특별한 기술 혁신이 필요하지 않은 경우. 이것이 사실임을 보여주기 위해 우리는 수년 동안 세계 주요 산업 분야의 기업에서 린 제조로 전환하는 모든 사례를 주의 깊게 문서화했습니다. 이 책에서는 전환 방법에 대해 이야기하고 구체적인 결과도 제시합니다.

침체 대책

린 생산 방식은 단순한 해결책이 아닙니다 무다추상적인 의미에서요. 이는 유럽, 일본, 북미를 휩쓴 장기적인 경제 침체에 맞서기 위한 수단입니다. 전통적으로 사람들은 새로운 기술과 집중적인 훈련을 통해 경제성장을 달성하려고 노력합니다. 그렇기 때문에 상점에는 인터넷을 사용하여 데이터를 처리하고 전송하는 비용을 줄이는 방법에 대한 책이 가득합니다. 논리적으로 볼 때, 현대적인 관리 방법에 대한 교육과 함께 정보 비용을 절감하면 생산성이 크게 향상됩니다.

그러나 모든 것이 그렇게 장미빛인 것은 아닙니다. 최근 몇 년 동안 로봇, 신소재(세라믹 자동차 엔진 및 플라스틱 비행기를 생각해 보세요), 마이크로프로세서, 개인용 컴퓨터 및 생명공학의 사용에 혁명이 일어났습니다. 사실, 동시에 모든 선진국의 1인당 국내 생산 규모(즉, 1인당 평균 가치 비율)는 조금도 증가하지 않았습니다.

문제는 신기술 그 자체가 아닙니다. 왜냐하면 신기술은 경제에서 아주 작은 부분을 차지하기 때문입니다. 마이크로소프트처럼 단기간에 거대 기업으로 성장할 수 있는 기업은 거의 없습니다. 건설, 주택, 운송, 식품, 제조, 서비스 산업에 종사하는 대부분의 기업은 매우 느리게 변화합니다. 더욱이 팀워크를 통해 가치를 창출하고 새로운 기술을 적용할 수 있는 방법을 찾지 않으면 전혀 변하지 않을 수도 있습니다. 그러나 이러한 전통적인 활동은 전체 생산과 소비의 95% 이상을 담당합니다.

즉, 모든 경제 활동 국가는 전통적인 방식으로 수행되는 전통적인 활동이 혼합되어 있는 것입니다. 새로운 기술과 자본은 장기적인 성장을 제공할 수 있습니다. 린 제조(Lean Manufacturing)의 도입으로 이러한 성장이 향후 몇 년간 달성될 수 있을 것입니다. (또한 린 제조 방식이 "신기술"에 대한 갈증을 해소할 수 있다는 사실도 알게 될 것입니다.)

선진국의 지속적인 침체로 인해 정치인들은 점점 더 많은 먹는 사람들에게 하나의 "경제적"파이를 나누기 위해 "희생양"을 찾기 시작했습니다.

그리고 (리엔지니어링 전문가에 의해 실행되는) 비용 절감에 대한 기업계의 집착을 책임지는 것은 침체된 경제이며, 이로 인해 실업자의 수가 증가하고 고용된 사람들이 이익을 위해 사심 없이 일할 동기가 부족하게 됩니다. 그 회사. 린 제조는 원하는 결과를 얻을 수 있는 저렴하고 즉각적인 솔루션입니다. 그리고 이 책에서는 이를 달성하는 방법을 설명합니다.

일하러 가다!

린 제조라는 개념은 "상식"과 모순되고 즉시 인식되지 않기 때문에 (미래에는 분명해 보이지만) 린 제조의 다섯 가지 원칙이 모두 생활에서 어떻게 작동하는지 보여주는 것이 옳을 것입니다. 책의 첫 번째 부분에서는 실제 청산 사례를 보여줍니다. 무다린 제조 방식을 사용합니다. 개념부터 시작하겠습니다. 가치, 이는 소비자에 의해 결정되는 것으로 알려져 있습니다.

값

집인가, 아니면 조용한 곳인가?

텍사스 주 오스틴의 Doyle Wilson은 품질에 대해 진지하게 생각하기 시작하기 전까지 15년 동안 주택을 건설했습니다. “1991년 10월에 나는 완전히 불안감을 느꼈습니다”라고 그는 회상합니다. – 대부분의 경우 작업은 중단되었으며 수행된 작업은 계속해서 다시 수행되어야 했습니다. 보증 의무가 무너지고 고객과의 마찰이 심해졌습니다. 나는 더 나은 방법이 있어야 한다는 것을 알았습니다. 그리고 그때 품질 운동의 존재를 알게 됐죠.”

Doyle은 Carl Sivel의 책을 읽었습니다. 평생 고객(12)는 자동차 판매 전용이며 실제로 해당 조항을 테스트하기로 결정했습니다. 이를 위해 그는 달라스의 Sivel 대리점 중 한 곳에서 자동차를 구입했습니다. 동시에 “자동차 판매자가 구매자를 행복하게 만들 수 있다면 주택 판매자는 더욱 행복하게 만들 수 있다”는 생각이 떠나지 않았습니다. 구매 경험이 너무 즐거웠기 때문에 그는 시벨과 이야기를 나누기로 결정했습니다. 그는 Doyle에게 Edwards Deming의 작품을 읽으라고 조언했습니다.

Doyle Wilson은 진정한 텍사스 사람이었고 중간에 멈추지 않았기 때문에 1992년 2월까지 그의 회사인 Doyle Wilson Homebuilder는 이미 TQM(총체 품질 관리) 프로그램을 본격적으로 시작했습니다. 그 후 3년 동안 그는 TQM 원칙에 따라 모든 직원을 개인적으로 교육하고 비즈니스의 모든 측면에 대한 데이터 수집을 확립했으며 품질에 대한 아이디어를 파괴하는 판매량에 대한 보너스를 폐지하고 전통적인 보상을 제거했습니다. 프로젝트를 적시에 납품하기 위해(실제로 감독은 모든 결함이 제거될 때까지 납품 및 수락 행위에 서명하기로 단순히 "동의"했습니다) 하청업체 수를 2/3로 줄였으며 나머지 하청업체는 월별 유급 참석을 의무화했습니다. 양질의 세미나.

소비자 설문조사에 따르면 만족도가 지속적으로 증가하는 것으로 나타났습니다. 전반적인 시장 부진에도 불구하고 판매량도 늘었는데, 이는 경쟁사에서 소비자가 바뀌는 데 따른 것이다. Doyle Wilson Homebuilder가 1995년에 National Home Builder Quality Award(종종 건축 부문 Baldrige Quality Award라고도 함)를 수상한 후 Doyle은 1998년까지 Baldrige Award를 수상하기 시작했습니다. 그는 더 이상 그 이하의 어떤 것에도 만족하지 않을 것입니다.

“저는 이것이 경쟁사에 비해 상당한 개선이라는 것을 알았지만 흥미로운 점은 다음과 같습니다. 중앙 텍사스에서 매년 구매되는 모든 주택의 78%가 재판매 시장에 있습니다. 물론 나머지 22%에 대한 나의 몫은 계속해서 늘어나고 있었는데, 그 78%는 어떻습니까? 올바른 접근 방식을 취하면 오래된 집을 선호하는 사람들이 진정한 보물이 될 수 있습니다.”라고 Doyle은 생각했습니다.

그래서 그는 새 주택을 구입하는 사람들을 인터뷰하는 대신 2차 시장에서 주택을 구입하는 사람들과 이야기를 나누기로 결정했습니다. 대답이 매우 분명한 것으로 판명 되었음에도 불구하고 실제로 전체 비즈니스를 다시 생각해야 함을 의미했기 때문에 인식하고 "소화"해야했습니다. 오래된 집을 구입한 많은 사람들은 건축업자와 말다툼을 하고 공사가 완료되기를 기다리며 기분을 망치고 싶지 않았습니다. 그들은 주택이 항상 불완전한 상태로 배송된다는 사실, "개별 프로젝트를 전화로 주문"하면 실제로는 완전히 불필요한 기능이 많이 포함된 "표준 세트"를 받게 된다는 사실에 만족하지 않았습니다.

윌슨은 자신도 모르게 고객들이 비슷한 어려움을 겪게 만들고 있다는 것을 깨달았습니다. 오래된 주택의 구매자는 훨씬 더 쉽습니다. 그들은 자신이 어디로 이사하고 있는지 확인하고 실제로 필요한 것에 대해서만 비용을 지불하고 있다는 것을 알고 있습니다. 게다가 즉시 입주도 가능합니다. “잠재 구매자의 78%를 잃는 것은 당연한 일입니다!” Doyle은 결론을 내렸습니다.

주택 구입에 대한 만족도를 높이려면 사업 수행의 모든 ​​단계를 다시 생각해 볼 필요가 있었습니다. Wilson은 소비자가 건축 및 마감재를 선택할 수 있는 특별 데모 센터를 건설했습니다(예: 40가지 유형의 벽돌, 3000가지 유형의 벽지, 4가지 스타일의 사무실 디자인이 있음). 고객은 프로그램을 사용하여 프로젝트를 직접 수정할 수 있습니다. 오토캐드, 표준 패키지에 포함되지 않은 옵션(예: 두꺼운 카펫, 추가 가로등, 강력한 전원 케이블)을 선택하세요. 또한 정확한 집값과 모기지 지불금을 계산하고 보증서와 소유권을 발행하는 것이 가능했습니다. 특히 인내심이 부족한 고객의 경우 데모 센터를 한 번 방문하면 이 모든 작업을 완료할 수 있습니다.

리드타임(계약서 서명부터 완공된 집으로 이사까지)을 6개월에서 30일로 줄이기 위해 도일은 계약 준비 및 실행 프로세스를 재편하고 하청업체를 위한 "풀(Pull)" 시스템을 개발하기 시작하여 다음 주문을 받았습니다. 이전 작업이 수행된 후에만. 이제 그는 각 유형의 작업을 완료하는 데 필요한 표준 작업 주문, 표준 자재 목록 및 도구 세트를 개발하느라 바쁩니다. 그는 가까운 장래에 "펀치 목록"의 존재를 잊을 수 있기를 바라고 있습니다. 왜냐하면 이전 작업이 완벽하고 완벽한 품질로 승인될 때까지 후속 작업을 시작할 수 없기 때문입니다(13).

Wilson은 컴퓨터 디자인 시스템을 사용하여 소비자가 각 프로젝트의 다른 모든 구성 요소를 직접 선택한 기반으로 많은 기본 주택 디자인을 만들었습니다. 따라서 소비자는 실제로 필요한 만큼만 비용을 지불했습니다.

변환 프로세스를 완료하는 것은 쉽지 않습니다. 그러나 가장 중요한 것은 윌슨이 첫발을 내디뎠다는 것입니다. 윌슨은 경쟁자처럼 수년에 걸쳐 발전한 법칙에 따라 전통적인 시장에서 운영하는 대신 소비자가 결정하는 가치 개념을 사용하기 시작했습니다. 그리고 이것은 완전히 다른 경로이며 이에 대해서는 3장에서 설명하겠습니다.

가치에 대해 이전에 알고 있던 모든 것을 잊어 버리십시오.

처음부터 바로 가치를 얻는 것이 왜 그렇게 어려운가요? 부분적으로는 대부분의 제조업체가 항상 해왔던 작업에 익숙하기 때문입니다. 그리고 또한 많은 소비자들이 이전에 접해보지 못한 것을 요청하는 방법을 모르기 때문입니다. 잘못된 길을 택하면, 알 수 없는 곳에 이르게 되는 것은 놀라운 일이 아닙니다. 제조업체나 소비자가 마침내 가치 개념을 재고해야 한다고 생각하기 시작하면 공동으로 가치를 분석하고 소비자가 실제로 필요로 하는 것에 대한 낡은 생각과 씨름하는 대신 비용 절감, 즉각적인 배송 조직이라는 험난한 공식에 자신을 국한시키는 경우가 많습니다. 주문제작을 통해 제품의 다양성을 높이고 있습니다.

코네티컷 주 이스트 하트퍼드에 위치한 Wiremold Company의 기술 및 제품 개발 담당 부사장인 Steve Maynard는 1992년에 제품 개발 시스템을 재편성해야 했을 때 똑같은 문제에 직면했습니다. 수년 동안 Wiremold는 부서 간 표준 작업 분할을 사용하여 사무실 및 산업 플랜트용 전원 케이블용 플라스틱 튜브, 컴퓨터 및 기타 전자 제품용 서지 보호기를 생산했습니다. 개발 프로세스는 Wiremold의 제품을 경쟁사의 제품과 비교하는 마케팅 부서에서 시작되었습니다. 자유 시장 틈새 시장(경쟁업체가 없는 영역 또는 누군가의 잘못된 마케팅 움직임)이 발견되면 프로젝트 개발 엔지니어가 작업에 착수했습니다. 제작된 샘플을 테스트한 후, 기술 사양에 따라 작동하는지 여부를 생산 장비를 개발한 엔지니어가 참여했습니다. 이후 대량생산이 시작됐다.

소개 부분이 끝났습니다.

* * *

책의 주어진 소개 부분 린 제조: 폐기물을 제거하고 회사를 번영시키는 방법(다니엘 존스, 2003)도서 파트너 제공 -

올렉 레비야코프

LIN(영어 Lean - 슬림, 린) 생산 또는 "린" 생산의 물류는 노동 생산성과 생산량을 엄청나게 증가시켰으며 세계 경제의 여러 부문에서 주요 생산 시스템으로 남아 있습니다.

린 제조(Lean Manufacturing)는 미국식 이름이다. 도요타 생산 시스템. 린 제조의 창시자인 오노 타이이치는 1950년대에 생산 최적화에 대한 첫 번째 실험을 시작했습니다. 전후 시대에 일본은 폐허였고 새 자동차가 필요했습니다. 그러나 문제는 수요가 포드처럼 강력한 생산 라인의 구매를 정당화할 만큼 크지 않다는 것이었습니다. 다양한 유형의 자동차(승용차, 소형 및 중형 트럭 등)가 필요했지만 특정 유형의 자동차에 대한 수요는 적었습니다. 일본인은 각 모델에 대한 수요가 낮은 조건에서 다양한 모델을 만들어 효율적으로 작업하는 방법을 배워야 했습니다. 효율성은 대량 생산 측면에서만 이해되었기 때문에 이전에는 누구도 이 문제를 해결하지 못했습니다.

린 제조에는 비즈니스 최적화 프로세스에 각 직원이 참여하고 고객 중심을 극대화하는 것이 포함됩니다.

린생산의 출발점은 고객가치입니다. 최종 소비자의 관점에서 볼 때 제품(서비스)은 이러한 요소가 직접 가공 및 생산되는 시점에만 실제 가치를 얻습니다. 린 제조의 핵심은 일본어로 무다(muda)라고 불리는 낭비를 제거하는 과정입니다. 무다(Muda)는 낭비, 즉 자원을 소비하지만 가치를 창출하지 않는 모든 활동을 의미하는 일본어입니다. 예를 들어, 소비자는 완제품이나 부품의 재고가 필요하지 않습니다. 그러나 전통적인 관리 시스템에서는 창고 비용은 물론 재작업, 결함 및 기타 간접 비용과 관련된 모든 비용이 소비자에게 전가됩니다.

린 제조 개념에 따라 기업의 모든 활동은 소비자에게 가치를 추가하는 운영 및 프로세스와 소비자에게 가치를 추가하지 않는 운영 및 프로세스로 분류할 수 있습니다. 따라서 린 제조 관점에서 고객에게 가치를 더하지 않는 모든 것은 폐기물로 분류되어 제거되어야 합니다.

린 제조의 주요 목표는 다음과 같습니다.

• 인건비를 포함한 비용 절감;
• 제품 생성 시간 단축;
• 생산 및 창고 공간 감소;
• 고객에게 제품 배송 보장;
• 특정 비용으로 최대 품질을 달성하거나 특정 품질에서 최소 비용을 달성합니다.

위에서 언급했듯이 LIN 시스템의 역사는 Toyota 회사에서 시작되었습니다. 도요타 창업자 중 한 명인 도요다 사키시는 생산 개선에는 한계가 없으며 회사의 시장 상황과 경쟁력에 관계없이 모든 생산 공정의 지속적인 발전과 개선이 필요하다고 믿었습니다. 이 철학의 결과가 도요타 기업이 추구하는 카이젠(지속적인 개선) 전략이었습니다. 도요다 사키시(Sakishi Toyota)는 새로운 자동차를 만들기 위한 연구 작업에 대규모 투자를 지원했습니다.

Sakishi의 아들인 Kiishiro Toyoda는 미국 자동차 대기업(예: Ford)과 성공적으로 경쟁하려면 뭔가 특이한 일을 해야 한다는 것을 이해했습니다. 우선, 그는 회사에 "적시"(Togo 및 Wartman)라는 개념을 도입했습니다. 이는 모든 자동차 부품이 필요한 시점보다 일찍 생성되어야 함을 의미합니다. 따라서 일본인은 미국인과 달리 예비 부품을 갖춘 거대한 창고가 없었고 일본인은 더 많은 시간과 자원을 절약했습니다. "kaizen"과 "Togo and Wartman" 방식은 도요다 가문의 제조 철학의 기초가 되었습니다.

왕조의 다음 왕인 도요다 에이지는 생산 방법을 개선하기 위한 5개년 계획을 수립하여 활동을 시작했습니다. 이를 위해 Taichi Ono는 "재고 이동 추적"인 "kanban"카드를 도입 한 컨설턴트로 Toyota에 초대되었습니다. 오노 타이치(Taichi Ohno)는 노동자들에게 "카이젠(kaizen)"과 "토고 앤 워트만(Togo and Wartman)" 방법에 대한 자세한 이해를 가르쳤고, 장비를 현대화하고 올바른 작업 순서를 확립했습니다. 컨베이어 위에서 제품을 조립하는 중에 문제가 발생하면 컨베이어가 즉시 정지되어 문제를 신속하게 찾아 해결합니다. Toyota는 공급업체를 포함하여 20년 동안 산업 품질 철학을 구현해 왔습니다.

도요다 소이치로는 1982년에 도요타 자동차의 사장 겸 이사회 의장이 되었습니다. 그의 리더십 하에 도요타는 국제적인 기업이 되었습니다. Soishiro는 미국 품질 전문가 E. Deming의 작업을 연구하여 회사의 품질을 향상시키는 작업을 시작했습니다. Toyota 기업의 품질 관리는 더욱 명확해졌으며 회사의 모든 부서에서 구현되었습니다.

따라서 Toyota 경영진의 여러 세대에 걸쳐 독특한 품질 시스템이 개발되어 LIN 시스템의 기초가 되었습니다.

가장 널리 사용되는 린 제조 도구 및 방법은 다음과 같습니다.

1. 가치 흐름 매핑.
2. 풀라인 생산.
3. 칸반.
4. Kaizen - 지속적인 개선.
5. 5C 시스템은 효과적인 직장을 만들기 위한 기술입니다.
6. SMED 시스템 - 빠른 장비 교체.
7. TPM(Total Productive Maintenance) 시스템 - 장비 전체 관리.
8. JIT 시스템(Just-In-Time - 적시).
9. 심상.
10. U자 모양의 세포.

가치 흐름 매핑최종 소비자에게 제품이나 서비스를 제공하는 데 필요한 자료 및 정보 흐름을 묘사하는 매우 간단하고 시각적인 그래픽 다이어그램입니다. 가치 흐름 맵을 사용하면 흐름의 병목 현상을 즉시 확인하고 분석을 기반으로 모든 비생산적인 비용과 프로세스를 식별하고 개선 계획을 개발할 수 있습니다. 가치 흐름 매핑에는 다음 단계가 포함됩니다.

1. 현재 상태 지도를 문서화합니다.
2. 생산 흐름 분석.
3. 미래 상태 지도를 만듭니다.
4. 개선 계획을 개발합니다.

생산 풀기(eng. 풀 생산) - 각 생산 단계의 생산량이 후속 단계의 요구 사항 (궁극적으로 고객의 요구 사항)에 의해서만 결정되는 생산 조직 계획입니다.

이상적인 것은 "단일 조각 흐름"입니다. 업스트림 공급자(또는 내부 공급자)는 다운스트림 소비자(또는 내부 소비자)가 지시할 때까지 아무것도 생산하지 않습니다. 따라서 각 후속 작업은 이전 작업에서 제품을 "가져옵니다".

이러한 작업 구성 방식은 라인 밸런싱 및 흐름 동기화와도 밀접한 관련이 있습니다.

칸반 시스템재고가 없을 때 지속적인 자재 흐름의 조직을 보장하는 시스템입니다. 재고는 창고를 우회하여 생산 공정의 필요한 지점에 직접 소량으로 공급되고 완제품은 즉시 고객에게 배송됩니다. 제품 생산 관리의 순서는 i번째 단계부터 (i - 1)번째 단계로 역순입니다.

CANBAN 시스템의 본질은 기업의 모든 생산 부서에 주문을 이행하는 데 필요한 수량과 시간에 맞춰서만 자재 자원이 공급된다는 것입니다. 완제품에 대한 주문은 생산 공정의 마지막 단계에 제출되며, 여기서 두 번째 단계부터 필요한 진행 작업량이 계산됩니다. 마찬가지로, 두 번째 단계부터 일정 수의 반제품에 대한 이전 생산 단계에 대한 요청이 있습니다. 즉, 특정 현장의 생산 규모는 다음 생산 현장의 요구에 따라 결정됩니다.

따라서 생산 공정의 인접한 두 단계 사이에는 이중 연결이 있습니다.

• i번째 단계부터 (i - 1)번째 단계까지 진행 중인 작업의 필요한 양이 요청됩니다("풀링").
• (i - 1) 단계에서 필요한 수량의 재료 자원이 i 번째 단계로 전송됩니다.

CANBAN 시스템에서 정보를 전송하는 수단은 특수 카드("canban", 일본어에서 카드로 번역됨)입니다. 두 가지 유형의 카드가 사용됩니다.

• 이전 생산 단계에서 생산할 부품 수를 나타내는 생산 주문 카드. 생산 주문 카드는 i번째 생산 단계에서 (i - 1)번째 단계로 전송되며 (i - 1)번째 섹션에 대한 생산 프로그램 구성의 기초가 됩니다.
• 이전 가공(조립) 현장에서 가져와야 하는 자재 자원(구성품, 부품, 반제품)의 양을 나타내는 선택 카드입니다. 선택 카드는 (i - 1)번째부터 i번째 생산 현장이 실제로 받은 재료 자원의 양을 보여줍니다.

이러한 방식으로 카드는 CANBAN 시스템을 사용하는 기업 내부뿐만 아니라 기업과 지점 간, 협력 기업 간에도 유통될 수 있습니다.

CANBAN 시스템을 사용하는 기업은 매일 또는 하루에 여러 번 생산 자원을 받기 때문에 기업의 재고는 연간 100-300회 또는 그보다 더 자주 완전히 업데이트될 수 있는 반면, MRP 또는 MAP 시스템을 사용하는 기업에서는 단 10- 일년에 20번. 예를 들어, Toyota Motors Corporation에서는 1976년에는 하루에 세 번, 1983년에는 몇 분 간격으로 생산 현장 중 한 곳에 자원이 공급되었습니다.

재고를 줄이려는 욕구는 생산 문제를 식별하고 해결하는 방법이기도 합니다. 재고 축적과 부풀려진 생산량으로 인해 빈번한 장비 고장 및 가동 중단은 물론 제조 결함도 숨길 수 있습니다. 재고를 최소화하는 조건에서는 기술 프로세스의 이전 단계에서 결함으로 인해 생산이 중단될 수 있으므로 CANBAN 시스템의 주요 요구 사항은 "재고 제로" 요구 사항 외에도 "결함 제로" 요구 사항이 됩니다. CANBAN 시스템은 포괄적인 품질 관리 시스템을 동시에 구현하지 않으면 구현이 거의 불가능합니다.

CANBAN 시스템의 중요한 요소는 다음과 같습니다.

• 카드뿐만 아니라 생산, 운송 및 공급 일정, 기술 지도를 포함하는 정보 시스템;
• 인력의 필요성과 전문적인 순환을 규제하는 시스템;
• 전체(TQM) 및 선택적("Jidoka") 제품 품질 관리 시스템;
• 생산 레벨링 시스템.

CANBAN 시스템의 주요 장점:

• 짧은 생산주기, 재고를 포함한 높은 자산 회전율;
• 생산 및 재고에 대한 보관 비용이 없거나 매우 낮습니다.
• 생산 공정의 모든 단계에서 고품질 제품을 생산합니다.

CANBAN 시스템 사용에 대한 글로벌 경험 분석에 따르면 이 시스템을 통해 생산 재고를 50%, 재고를 8% 줄이고 운전 자본 회전율을 크게 가속화하고 완제품 품질을 향상시킬 수 있는 것으로 나타났습니다.

적시 시스템의 주요 단점은 다음과 같습니다.

• 제품 생산 단계 간 높은 일관성을 보장하기가 어렵습니다.
• 제품의 생산 및 판매에 차질이 발생할 수 있는 중대한 위험이 있습니다.

카이젠- 이것은 "변화"와 "좋은"이라는 두 가지 상형 문자의 파생물입니다. 일반적으로 "더 나은 것을 위한 변화" 또는 "지속적인 개선"으로 번역됩니다.

적용된 의미에서 Kaizen은 직원들이 개선 사항을 제안하고 이를 즉시 실행하도록 장려하는 철학이자 관리 메커니즘입니다.

Kaizen에는 다섯 가지 주요 구성 요소가 있습니다.

1. 상호 작용;
2. 개인 규율
3. 사기가 향상되었습니다.
4. 품질 서클;
5. 개선을 위한 제안

5C 시스템 - 효과적인 직장을 만들기 위한 기술

이러한 지정에 따라 질서, 청결 및 규율 강화 시스템이 알려져 있습니다. 5C 시스템에는 작업장 조직을 위한 다섯 가지 상호 연관된 원칙이 포함되어 있습니다. 이러한 각 원칙의 일본 이름은 문자 "S"로 시작됩니다. 러시아어로 번역 - 분류, 합리적인 배열, 청소, 표준화, 개선.

1. 정렬: 필요한 항목(도구, 부품, 자재, 문서)을 불필요한 항목과 분리하여 불필요한 항목을 제거합니다.
2. 합리적인 배열: 남은 것을 합리적으로 배열하고 각 항목을 해당 위치에 배치합니다.
3. 청소: 청결을 유지하고 질서를 유지하십시오.
4. 표준화: 처음 세 개의 S를 정기적으로 수행하여 정확성을 유지하십시오.
5. 개선: 확립된 절차를 습관화하고 개선합니다.

빠른 전환(SMED - 다이의 1분 교환)말 그대로 "1분 안에 스탬프 변경"으로 번역됩니다. 이 개념은 일본 작가 시게오 신고(Shigeo Shingo)에 의해 개발되었으며 전환 및 개편에 대한 접근 방식에 혁명을 일으켰습니다. SMED 시스템을 구현한 결과, "원터치"("OTED" 개념 - "원터치 다이 교환")로 단 몇 분 또는 심지어 몇 초 만에 공구 변경 및 재조정을 완료할 수 있습니다.

수많은 통계 연구 결과 전환 과정에서 다양한 작업을 수행하는 시간은 다음과 같이 분포되는 것으로 나타났습니다.

• 재료, 금형, 고정 장치 등의 준비 - 서른%;
• 다이와 도구를 고정하고 제거하는 것 - 5%;
• 도구의 센터링 및 배치 - 15%;
• 시험 처리 및 조정 - 50%.

그 결과, 전환 시간을 수십 배, 심지어 수백 배까지 단축하기 위해 다음과 같은 원칙이 공식화되었습니다.

• 내부 조정 작업과 외부 조정 작업의 분리,
• 내부 활동을 외부 활동으로 변환
• 기능성 클램프 사용 또는 패스너 완전 제거,
• 추가 장치 사용.

TPM(Total Productive Maintenance) 시스템 - 장비 종합 관리주로 장비의 품질을 향상시키는 역할을 하며 포괄적인 예방 유지 관리 시스템을 통해 최대의 효율적인 사용에 중점을 둡니다. 이 시스템은 더 심각한 문제로 이어질 수 있는 장비 결함을 예방하고 조기에 발견하는 데 중점을 두고 있습니다.

TRM에는 운영자와 수리공이 참여하여 장비 신뢰성 향상을 함께 보장합니다. TPM의 기본은 예방적 유지보수, 윤활, 청소 및 일반 검사 일정을 수립하는 것입니다. 이는 총 장비 효율성 지표의 증가를 보장합니다.

JIT(Just-In-Time) 시스템 - 생산 시 자재 관리 시스템, 이전 작업(또는 외부 공급업체)의 구성 요소가 필요할 때 정확하게 배송되지만 이전에는 배송되지 않습니다. 이 시스템은 창고 내 진행 중인 작업량, 자재 및 완제품의 양을 대폭 감소시킵니다.

적시 시스템에는 고품질 부품의 적시 납품을 보장할 수 있는 능력을 바탕으로 선정된 좁은 범위의 공급업체와의 협력을 기반으로 공급업체를 선택하고 평가하는 구체적인 접근 방식이 포함됩니다. 동시에 공급업체 수는 2배 이상 감소하고 나머지 공급업체와 장기적인 경제 관계가 구축됩니다.

심상작업을 수행하는 방법을 전달하는 수단입니다. 이것은 생산 상태에 대한 도구, 부품, 컨테이너 및 기타 지표의 배열로, 모든 사람이 시스템 상태, 즉 표준 또는 편차를 한눈에 이해할 수 있습니다.

가장 일반적으로 사용되는 이미징 방법은 다음과 같습니다.

1. 개요.
2. 색상 코딩.
3. 도로 표지판 방법.
4. 페인트 마킹.
5. "그것은"- "그것은"이었습니다.
6. 그래픽 작업 지침.

U자형 셀- 라틴 문자 "U" 모양의 장비 배열. U자형 셀에서 기계는 작업 순서에 따라 말굽 모양으로 배열됩니다. 이러한 장비 배치를 통해 최종 처리 단계는 초기 단계에 근접하여 이루어지므로 작업자는 다음 생산 주기를 시작하기 위해 멀리 걸어갈 필요가 없습니다.

치열한 경쟁과 위기가 고조되는 시대에 전 세계 기업들은 세계 최고의 경영기술을 활용하여 품질과 가격 측면에서 고객이 최대한 만족할 수 있는 제품과 서비스를 창출하는 것 외에 다른 방법이 없습니다.

생산 과정에서 발생하는 손실은 제품을 생산하고 서비스를 제공하는 많은 기업에게 피할 수 없는 문제입니다. 폐기물은 가볍게 말하면 제품이나 서비스에 가치를 추가하지 않는 상태입니다. 손실을 감지하려면 먼저 손실을 인식해야 합니다. 손실에는 8가지 유형이 있으며 이로 인해 기업 자원의 최대 85%가 손실됩니다.

1. 창의력 상실. 언제든지 버려지거나 교체될 수 있는 기계의 톱니바퀴처럼 직원을 대할 때, 관계가 '손으로 일하고 상사의 지시를 엄격히 따르는' 방식으로 축소되면 직원의 업무에 대한 관심은 꾸준히 감소합니다. 전문가들은 이러한 질서가 시대에 뒤떨어져 회사를 후퇴시키고 이는 회사의 이익에 즉각적으로 영향을 미칠 것이라고 믿고 있습니다. 예를 들어, 일본에서는 누구나 프로세스 품질 개선을 위한 제안을 표현할 권리가 있는 "품질 서클"이 다양한 회사에 존재합니다. 분석가들은 21세기에는 생산 개선에 참여한다는 느낌을 줄 수 있는 기업이 21세기에도 성공할 것이라고 믿습니다.
2. 과도한 생산은 필요한 것보다 더 많은 상품이 생산되거나 고객이 요구하는 것보다 일찍 생산된다는 사실로 표현됩니다. 결과적으로 품질 개선에 사용될 수 있는 자원은 수량을 늘리는 데 사용됩니다.
3. 지연. 근로자가 자재, 도구, 장비, 정보를 기다리며 한가롭게 서 있는 것은 항상 잘못된 계획, 공급업체와의 불충분한 관계 또는 예상치 못한 수요 변동의 결과입니다.
4. 연속 공정에 필요한 것보다 자재나 제품이 더 자주 이동하는 경우 불필요한 운송입니다. 필요한 모든 것을 적시에 올바른 장소에 배송하는 것이 중요하며, 이를 위해 기업은 좋은 물류 계획을 구현해야 합니다.
5. 과도한 재고 또는 판매된 것보다 더 많은 제품과 프로세스에 필요한 것보다 더 많은 자재를 창고에 저장하는 것입니다.
6. 과잉 처리. 제품은 가능하면 재작업과 수정이 필요 없도록 고품질로 생산되어야 하며, 품질 관리는 빠르고 효과적이어야 합니다.
7. 고객 불만 사항을 해결하는 데 추가 자금이 소비되기 때문에 어떻게 해서든 피해야 하는 결함: 결함이 있는 제품을 수정해야 하는 경우 추가 시간, 노력 및 비용이 소비됩니다.
8. 기업 내에서 이동이 원활하지 않거나 도구 및 자재가 제대로 전달되지 않고, 직원이 구내에서 불필요한 이동을 합니다.

2006년 3~4월 러시아의 린 제조 확산에 관한 통합전략연구소(ICSI)의 연구에 따르면, 조사에 참여한 러시아 산업 기업 735개 중 32%가 일본 경험을 활용했습니다. 재조사는 2008년 3~4월에 실시되었다. 2006~2008년 러시아 산업 기업에 린 제조를 적용했습니다.” III 러시아 린 포럼 "린 러시아"에서. 린 생산 방식을 최초로 적용한 기업: Gorky Automobile Plant (GAZ Group), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Chelyabinsk Forging and Press Plant (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "("UAZ", "ZMZ"), KAMAZ, NefAZ, 러시아 Sberbank OJSC 등

린 제조 기술 카이젠 (지속적인 개선을 위한 일본어, Kaizen) - 현 단계에서 경쟁 우위를 달성할 수 있도록 철학, 이론 및 관리 도구를 포괄하는 포괄적인 개념입니다.

경영 시스템 실무에서 이 개념은 지속적인 개선 프로세스(독일어 - KVP, Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess, 영어 - CIP, 지속적인 개선 프로세스)라는 동의어를 갖습니다. 경제적 의미에서 이 개념은 일반적으로 생산에서 관리에 이르기까지 기업의 모든 기능을 지속적으로 개선하기 위한 조치를 의미합니다. 카이젠(Kaizen)은 일본어 카이(kai) = 변화(change)와 선(zen) = 좋음 또는 더 나은 것에서 파생된 개념입니다. 카이젠은 제2차 세계대전 이후 경제 회복 기간 동안 일본의 일부 공장에서 처음 소개되었으며 이후 전 세계 공장으로 확산되었습니다. 이 개념의 가장 유명한 실제 적용은 일본 기업인 Toyota Motor Corporation을 위해 개발되었습니다. 방법의 기초입니다 종합적인 품질관리(영어 - TQM, Total Quality Management) 낭비 방지(), 혁신 및 새로운 표준에 따른 작업을 위한 조치가 포함되어 있습니다.

카이젠 시스템()의 개념은 이마이아 마사아키가 1986년 영국에서 출판한 동명의 책에서 제시되었습니다. 주요 내용:

“Kaizen은 문제가 없는 기업은 없다는 사실에 기반을 두고 있습니다. Kaizen은 각 직원이 문제에 대해 벌금을 내지 않고 그런 일이 발생하지 않도록 보장하는 업무 문화를 개발함으로써 이러한 문제를 해결하는 데 도움을 줍니다.”

• “카이젠 전략은 이익 창출을 목표로 하는 경영진이 고객과 고객의 요구사항 만족을 목표로 삼아야 한다는 인식에 기반을 두고 있습니다.”
• “Kaizen은 고객 중심의 개선 전략입니다.”
• “Kaizen은 모든 기업 활동이 궁극적으로 고객 만족도 향상으로 이어져야 한다는 전제를 기반으로 합니다. 동시에 내부 클라이언트와 외부 클라이언트의 철학도 다릅니다.”

린 개념의 효과에 대한 확실한 증거는 일본과 서구 국가 기업의 혁신 수준을 비교한 것입니다. 비교를 위해 1989년에는 모든 혁신 제안의 83%가 일본에서 구현된 반면, 독일에서는 40%, 미국에서는 30%에 불과했습니다. 독일에서는 연간 직원당 0.15개의 혁신 제안이 있는 반면, 일본에서는 이 수치가 30개가 넘습니다.

NPU의 중심에는 회사의 가장 중요한 자본인 능력과 지식을 갖춘 사람이 있습니다. 여기에 개선을 위한 인센티브가 되기 때문에 조직의 문제에 대한 긍정적인 인식을 추가할 수 있습니다. 가장 중요한 것은 문제의 원인이 누구인가가 아니라 문제를 근본적으로 해결하려는 공동의 노력입니다. 과거의 실수에 대한 처벌이 아니라, 회사의 사고를 이끌어야 하는 공동의 미래를 위한 개선의 가능성입니다. 실제 문제를 인식하고 오랫동안 제거하려는 욕구가 결정적입니다!

따라서 직원들로 구성된 팀은 동기 부여, 식별, 정신 에너지, 시너지 효과 및 창의성 향상의 원천으로 간주됩니다. NPU는 다음에 대한 지속적이고 체계적이며 일관된 작업을 의미합니다.

• 목표를 설정하고 추구하는 것,
• 간섭을 제거하고,
• 개선의 기회를 찾고,
• 모든 부서, 작업장, 사무실에서 모든 직위의 모든 직원의 도움으로 낭비를 방지합니다.

카이젠의 요소

정상적이고 효율적인 생산 작업을 위해서는 적절한 조건을 조성하는 것이 필요합니다. 따라서 Kaizen은 5가지 중요한 사항을 기반으로 합니다.

1. 팀워크.모든 직원은 공동의 목표를 달성하기 위해 팀으로 일해야 합니다. 그들은 동료와 고용주 회사의 이익을 위해 필요한 모든 일을 할 의무가 있습니다. 지속적인 정보 교환, 상호 교육, 적시 업무 수행 등을 제공합니다.
2. 개인 규율.모든 기업에서는 규율이 중요합니다. 성공을 보장합니다. 카이젠의 기본은 근무 시간 관리, 업무 품질 수준, 요구 사항 충족, 규정 준수 등을 포함하는 자기 훈련입니다.
3. 도덕적 상태.직원들의 높은 사기를 유지하는 것이 중요합니다. 따라서 경영진은 효과적인 동기 부여 시스템을 구현하고, 좋은 근무 조건을 조성하며, 직원에게 필요한 모든 것을 제공하는 것과 관련된 모든 측면을 제공해야 할 의무가 있습니다.
4. 품질 머그.기업은 다양한 수준의 직원을 포함하는 품질 서클을 조직해야 합니다. 이러한 서클을 통해 아이디어, 기술 및 팀워크에 필요한 모든 것을 교환할 수 있습니다. 품질 서클의 기능을 통해 직원들은 정보 교환 시 자신의 성과를 평가하고 업무에서 더 나은 결과를 얻기 위해 노력할 수 있습니다.
5. 개선을 위한 제안.경영진은 직위에 관계없이 모든 직원이 제안을 할 수 있도록 보장해야 합니다. 터무니없는 제안이라도 수용하고 고려해야 합니다.

카이젠 원칙

기초적인:

1.직장 조직(gemba), 5S 방법이 사용됩니다.

• Seiri – 업무에 필요하지 않은 것에 대한 정의
• Seiso – 작업장과 사용 장비의 청결을 보장합니다.
• Seiton - 업무에 사용되는 모든 것을 정리합니다.
• Seiketsu – 처음 3단계를 표준화하기 위한 조치
• Shitsuke – 확립된 직장 관리를 지원합니다.

2. 부당한 손실 제거와 연관되다:

• 불필요한 움직임;
• 불필요한 기다림;
• 기술 프로세스의 잘못된 구성
• 운송;
• 결함, 결함;
• 초과 재고;
• 생산 과잉.

3. 표준화, 이를 통해 업무 안정성의 기반을 만들 수 있습니다. 표준의 구현은 모든 수준에서 이루어져야 합니다. 이들의 개선은 PDCA 사이클에 따라 수행됩니다.

중요한! 카이젠 시스템을 효과적으로 구현하려면 칸반 기술을 포함한 다른 린 제조 도구를 사용해야 합니다.

지속적인 개선 프로세스

지속적인 개선 프로세스- 이는 새로운 방법에 대한 연구일 뿐만 아니라 다른 형태의 협력이기도 합니다. 유능한 직원의 도움으로 더 많은 지역적 자기 조직화, 모든 참가자에 대한 더 많은 개인적 책임, 기업 내 혁신적인 잠재력의 더 많은 개발. 게다가 관리 요구사항도 더욱 중요해졌습니다. 전문적이고 방법론적인 능력과 함께 성공은 사회적 능력을 갖춘 관리자에 달려 있습니다. 태도를 변화시키는 과정은 하향식으로 이루어지며, NPM을 통한 최고의 성공 보장은 모범적인 리더십 관리입니다. 업무 접근 방식에 필요한 변화는 경영진에 의해 수행되며, 이러한 변화에 대해 배우고 이를 채택하는 직원들에게 모범이 됩니다. 카이젠(린 제조) 프로세스의 경제적, 사회적 목표가 바로 목표입니다.

카이젠 기술을 사용하는 기업에서 지속적인 개선 프로세스는 생산 관리 기능의 중요한 부분입니다. 그것은 다음을 다룬다:

• 조직(조직 구조, 책임 분배, 조정, 제어 메커니즘)
• 관리(목표 설정, 주제 선택, 팀 구성);
• 적격 활동(행동 훈련, 방법론 훈련);
• 체계(정규성, 문서화, 작업 팀의 적용 범위, 도구);
• 인센티브 시스템 (혁신 장려, 도덕적, 물질적 인센티브의 특별 시스템).

기대다 (린) (eng. 린 생산, 린 생산에서 린 제조 - "스키니, 슬림")은 효율성을 개선하고 비용을 절감하는 데 도움이 될 수 있는 간단한 솔루션 시스템입니다.​

오늘날 점점 더 많은 기업이 조직적 조치를 통해 노동 생산성을 1년 이내에 20%에서 400%로 높일 수 있는 린 개발 경로를 시작하고 있습니다. 린 제조 도구 중 하나만 사용하여 제품 흐름을 변경하면 2년 안에 노동 생산성을 30%까지 높일 수 있습니다. 이것이 Kaluga 자동차 전기 장비 공장의 총책임자가 한 일입니다. 이제 공장은 생산성을 50% 더 높이기 위한 더욱 야심찬 계획을 세우고 있습니다.

린(Lean) 제조 기술은 실제로 결과를 창출하므로 기업에는 이러한 기술이 필요합니다. 이에 대해서는 더 자세히 논의하겠습니다.

기업 효율성을 높이는 린 제조의 8가지 원칙

우리 회사의 업무는 창고에 재고를 축적하지 않고 지연 없이 필요한 수량으로 수요가 많은 상품만을 생산하려는 욕구에 기반을 둔 린 관리 원칙을 사용합니다. 주문을 선택할 때 제품에 가치를 더하지 않는 활동을 피하려고 노력합니다. 예를 들어, 불필요한 재고 보관, 불필요한 처리, 창고 내에서 오랜 시간이 소요되는 제품 이동 등이 여기에 포함됩니다. 다음은 우리가 구현한 몇 가지 아이디어입니다. 설명된 조치를 통해 직원 순환을 줄이고 작업 프로세스의 인체공학성을 개선하며 안전성을 높일 수 있었습니다. 모든 주문 처리 영역의 생산성은 6~7개월 만에 20% 증가했습니다.

1. 체중조절. 물류센터의 손실을 줄이는 방법 중 하나는 완성된 주문의 중량을 관리하는 것입니다. 이를 통해 주문이 고객에게 도달하기 전에 오류를 찾을 수 있으므로 불만 사항이 줄어듭니다. 따라서 주문한 상자의 실제 무게가 계산된 무게와 일치하지 않으면 밀봉되지 않고 검사를 위해 보내지며 필요한 경우 추가 조립을 위해 보내집니다.

2. 중고용기 컨베이어 시스템. 컨베이어는 모든 조립 영역을 통과하며 사용한 골판지를 압착 구역으로 자동 전달합니다. 여기서 수평 프레스는 작업자 개입이 거의 또는 전혀 없이 압착 판지 더미를 생산합니다. 이는 사용한 용기의 회전과 관련된 작업을 최소화하고 종이 먼지의 양을 줄입니다. 결과적으로 환경 오염 수준이 낮아지고 장비 고장 빈도가 줄어듭니다. 우리는 재활용을 위해 압축 판지를 회사에 판매합니다.

3. 빛에 의한 선택. 9.2 천 평방 미터의 면적을 가진 컨베이어를 따라. 상자가 이동하면 조립 스테이션의 직원이 조명 시스템을 사용하여 상자에 제품을 삽입합니다. 구현을 통해 우리 센터의 주문 수집 생산성은 러시아의 다른 Oriflame 주문 처리 센터의 생산성보다 50% 더 높았습니다. 또한 조립 라인은 ABC 원칙에 따라 구축되어 조립 스테이션 수를 최소화하고 단가를 최적화합니다. 상품이 배포되는 방법은 다음과 같습니다.

• A 구역은 가장 빠른 조립 구역으로, 상품의 약 20%가 여기에 배치되며 주문의 80% 이상에 포함됩니다.
• B 구역 – 상품의 약 30%가 여기에 옵니다(또는 10번째 상자마다).
• C 영역 – 인기가 가장 낮은 15,000개 이상의 항목이 여기에 포함됩니다(또는 50번째 주문마다).

조명 기술로 선택(영어, 빛에 의한 선택)은 워크스테이션에서 주문을 수집하는 데 사용됩니다. 선택 셀 아래에 있는 디스플레이에 표시등이 켜집니다. 매장 주인은 이 상자에서 제품을 선택하여 컨베이어 라인을 따라 이동하는 주문 상자에 넣습니다. 그런 다음 디스플레이의 버튼을 눌러 이 작업이 완료되었음을 확인합니다.

4. 시각화. 대부분의 시각화 요소(마킹, 각종 신호)는 신입사원이라도 그 의미를 쉽게 이해할 수 있도록 구성되어 있습니다. 따라서 바닥 표시는 컨베이어 작업 영역 근처의 질서를 유지하는 데 도움이 되며 특정 자재가 속한 위치와 배치가 금지된 위치를 보여줍니다. 보조 표지판(사진, 스텐실)을 사용하면 장비를 어디에 배치해야 하는지, 특정 장소에 어떤 종류의 재료를 배치해야 하는지 정확하게 표시할 수 있습니다. 이를 통해 장비 및 재료를 검색하는 데 소요되는 시간이 줄어들고 초보자의 교육이 단순화됩니다. 휴대용 간판을 사용하면 제한된 공간에서 제품의 흐름을 제어할 수 있어 소규모 창고에서 매우 유용할 수 있습니다.

5. 정형외과용 카펫. 단일 품목을 상자에 넣는 피킹 작업자는 끊임없이 이동하며 교대 근무가 끝나면 생산성이 떨어집니다. 우리는 이러한 작업장에 특수 정형외과용 카펫을 설치했습니다. 부드럽지만 신축성이 있는 구조로 인해 역 주변을 이동할 때 운동화처럼 다리와 허리에 가해지는 부담을 줄여준다. 미끄럼 방지 표면은 부상 위험을 방지하고 조립 속도를 유지하는 데 도움이 됩니다.

6. "모든 것이 가까이에 있다"는 원칙. 인기가 높은 제품일수록 해당 제품이 주문 선택기에 더 가까이 위치하게 됩니다. 회전율이 높은 제품은 서로 거리를 두고 배치하고, 자주 주문하지 않는 제품은 더 멀리 배치합니다. 상단 셀에서 선택하는 시간을 줄이기 위해 작업장에는 금속 계단을 설치하여 직원이 상단 선반까지 쉽게 접근할 수 있도록 했습니다.

7. 노동생산성 모니터. 전체 라인 및 개별 스테이션의 오더 피킹 속도를 실시간으로 보여줍니다. 이렇게 하면 직원들이 서로 경쟁하기 시작하면서 각 조립업체의 작업을 평가할 수 있습니다. 모니터는 금전적 동기를 성공적으로 보완하고 KPI 시스템을 더욱 투명하게 만듭니다. 또한 이러한 시스템을 사용하면 항상 각 스테이션의 오류를 식별할 수 있습니다.

8. 아이디어 포인트. 가장 중요한 것은 개선 과정에 근로자를 참여시키는 것입니다. 손실을 제거하기 위한 아이디어는 그들에게서 나와야 합니다. PDCA 원칙(English, Plan-Do-Check-Act - Planning)에 따른 단계별 변경 알고리즘으로 린 생산(Lean Production) 철학을 직원, 교육 관리자 및 전문가의 마음에 도입하여 목표를 달성하려고 노력합니다. - 조치 - 확인 - 조정).

우리는 현재 전체 프로세스에 대한 개인의 기여도에 따라 직원 동기 부여 시스템을 마무리하고 있습니다. 새로운 시스템의 일부는 부다페스트의 물류 센터에서 운영되고 있습니다. 그 의미는 각 아이디어에 대해 직원이 포인트를 받아 상품으로 교환할 수 있으며 구현에 적합하지 않은 아이디어라도 평가된다는 것입니다.

100% 기업에 적용되는 7가지 “린” 아이디어

General Director 매거진의 편집자들은 Rostselmash 기업과 함께 "생산 시스템: 운영 효율성 실행"에 관한 워크숍을 개최했습니다. 먼저 강연을 듣고, 오후에는 워크숍을 견학했습니다. 기사에서 당신은 찾을 것입니다 린 제조 아이디어, 이는 어느 회사에서나 구현될 수 있습니다.

기업 손실의 가능한 원인

1. 불필요한 직원 이동.

• 작업장의 비합리적인 조직 - 기계, 장비 등의 불편한 배치로 인해;
• 근로자는 적절한 장비, 도구 등을 찾기 위해 불필요한 움직임을 강요받습니다.

손실을 피하는 방법? 작업장 중 하나의 타이밍은 전체 교대 기간 동안 수행됩니다. 직원이 도구, 구성 요소, 부속품의 위치까지 걸어가서 검색하는 데 소요된 시간을 계산해야 합니다. 이 시간에 교대 근무자의 총 직원 수와 연간 교대 횟수를 곱합니다. 덕분에 직원의 불필요한 이동으로 인한 기업의 연간 손실을 계산할 수 있습니다.

손실 제거의 예. 자동차 기업의 한 부서에서는 모든 도구가 공통 캐비닛에 들어 있었습니다. 작업자들은 교대 근무가 시작될 때 하나의 도구를 가져간 후 다른 도구로 교환해야 했습니다. 전체적으로 운영자는 작업장으로의 불필요한 이동에 시간의 약 10-15%를 소비해야 했습니다. 따라서 각 직원에게 자신의 도구 캐비닛을 할당하기로 결정했습니다. 덕분에 우리는 모든 이동을 줄여 직원의 생산성이 15% 향상되는 더욱 편리하고 효율적인 작업장을 제공할 수 있었습니다.

2. 자재의 부당한 운송. 이 범주에는 제품에 가치를 더하지 않는 재료의 이동이 포함됩니다. 기업 손실의 가능한 원인:

• 제품이 운송되는 작업장 사이의 상당한 거리;
• 건물의 비효율적인 레이아웃.

손실 계산. 예를 들어, 창고에 도착한 공작물을 제시해야 합니다. 그런 다음 이 공작물이 생산의 모든 기술 단계를 거치는 알고리즘을 통해 생각합니다. 공작물을 이동해야 하는 미터 수, 들어올리고 배치할 횟수, 이를 위해 필요한 자원의 양, 출력에서 ​​손실되거나 추가되는 가치의 양(때로는 이러한 이동으로 인해 감소가 발생함)을 계산해야 합니다. 공작물의 품질). 계산된 손실에 연간 생산 공정을 거치는 공작물의 수를 곱합니다.

손실을 제거하는 방법? 자동차 공장의 대형 차체 부품이 용접 구역으로 두 번 이동되었습니다. 본체를 용접한 다음 표면 처리를 위해 원래 위치로 되돌린 다음 다시 용접(조립 장치 용접)을 위해 보내고 다시 원래 위치로 보내야 했습니다. 그 결과 부품을 이동하고 지게차를 기다리는 데 상당한 시간 낭비가 발생했습니다. 시간 손실을 줄이기 위해 용접 스테이션은 전동 트롤리와 가공 영역 옆에 배치되었습니다. 409분의 시간 절약을 달성했습니다. 월간 간행물. 절약된 시간은 케이스 2개를 더 생산하기에 충분했습니다.

3. 불필요한 처리. 이러한 손실은 제품의 특정 속성이 고객에게 유익하지 않은 상황에서 발생합니다. 포함:

1. 고객이 필요로 하지 않는 공급 제품의 특징.
2. 제조된 제품의 디자인이 불합리하게 복잡합니다.
3. 비싼 제품 포장.

손실 계산. 구매자(고객)를 방문하여 그가 회사 제품을 어떻게 사용하는지 확인해야 합니다. 부품 생산을 전문으로 하는 경우 소비자와 함께 설치 프로세스 및 관련 작업을 숙지해야 합니다. 소비자에게 중요하지 않은 제품의 구조적 요소와 재료 특성 목록을 작성하는 것이 필요합니다. 또한 고객이 불필요하거나 부차적이라고 생각하는 상품의 속성이 무엇인지 명확히 해야 합니다. 그러한 불필요한 자산에 대해 이전에 필요했던 비용이 얼마인지 평가해야 합니다.

연습의 예. 버스 생산 공장 중 한 곳에서는 모든 표면이 최고 수준의 정확도로 도색되었습니다. 우리는 소비자를 대상으로 설문 조사를 실시한 결과 페인팅 정확도에 대해 그러한 요구 사항이 필요하지 않다는 것을 확인했습니다. 따라서 기술 프로세스가 변경되었습니다. 보이지 않는 표면의 정확도 등급이 낮아졌습니다. 우리는 매달 수십만 루블의 비용을 절감했습니다.

4. 대기시간. 이러한 손실의 원인은 다음 또는 이전 작업, 정보 또는 자료 수신을 기다리는 동안 장비, 기계, 직원의 가동 중지 시간입니다. 이 상황은 다음 요인으로 인해 발생할 수 있습니다.

1. 장비 고장.
2. 반제품 및 원자재 공급에 문제가 있습니다.
3. 관리자님의 주문을 기다리고 있습니다.
4. 필요한 서류가 부족합니다.
5. 소프트웨어에 문제가 있습니다.

손실 계산. 교대근무 중 장비 작업(또는 가동 중지 시간)뿐만 아니라 직원의 행동이나 무활동을 추적하는 것이 필요합니다. 작업자가 유휴 상태인 기간, 장비가 유휴 상태인 기간을 확인해야 합니다. 직원 및 장비의 가동 중지 시간에 직원 수(장비 단위)와 연간 교대 횟수를 곱하면 결과적으로 총 손실이 발생합니다.

연습의 예. 우리의 자동차 생산 작업장 중 하나에서는 잦은 고장으로 인해 장기간 장비 가동 중단 시간이 있었습니다. 가동 중지 시간을 줄이기 위해 작업장 자체에 수리 및 유지 관리 지점이 설치되었습니다. 기계가 고장났을 때 작업자는 수리공에게 연락하기만 하면 기존 문제를 즉시 해결할 수 있었습니다. 동시에 감독은 검토를 위해 수석 정비사에게 신청서를 전달했습니다. 이 접근 방식을 통해 우리는 직원 및 장비의 가동 중지 시간을 매달 26시간(man-hour)씩 줄일 수 있었습니다.

5. 과잉생산으로 인한 숨겨진 손실. 이는 다른 유형의 손실을 유발하기 때문에 가장 위험한 유형의 손실로 간주됩니다. 그러나 실제로 많은 회사에서는 고객이 요구하는 것보다 더 많은 제품을 생산하는 것이 정상적인 것으로 간주됩니다. 과잉생산으로 인한 손실은 다음과 같은 이유로 발생할 수 있습니다.

1. 대규모 제품 배치로 작업합니다.
2. 인력과 장비를 최대한 활용할 계획입니다.
3. 청구되지 않은 제품의 생산.
4. 제품 생산량은 소비자 수요를 초과합니다.
5. 작업의 중복.

손실 계산. 월, 분기 또는 연도 동안 기업 창고에 보관된 청구되지 않은 제품의 양을 계산해야 합니다. 이러한 상품의 비용은 동결된 자본과 동일합니다. 또한 창고와 면적을 유지하는 데 필요한 비용을 계산해야 합니다. 보관 중에 제품이 얼마나 손상되나요? 이러한 지표를 합산하면 과잉 생산으로 인한 손실을 확인할 수 있습니다.

연습의 예. 예비 부품 및 자동차 부품을 생산하는 자동차 기업은 정기적인 생산량 증가로 인해 능력의 한계에 도달했습니다. 그러나 일부 제품은 항상 창고에 남아 있었습니다. 각 제품 유형에 대한 소비자 수요와 이익을 연구한 결과를 바탕으로 생산에서 특정 위치를 제거하고 확보된 역량을 활용하여 수요가 많은 부품을 생산하는 것이 더 낫다는 것을 이해할 수 있었습니다. 회사는 실제로 과잉 생산으로 인한 손실을 완전히 제거하여 수천만 루블의 이익 증가를 달성할 수 있었습니다.

6. 초과 재고. 향후 사용을 위해 필요한 자재와 원자재를 구매하는 상황에서 잉여가 나타납니다. 결과적으로 회사는 다음과 같은 손실을 입게 됩니다.

• 창고 근로자의 임금;
• 창고 공간 임대 비용;
• 미완성 생산;
• 장기간 보관하면 재료의 특성에 부정적인 영향을 미칩니다.

손실 계산. 일주일 이내에 청구되지 않은 창고에 보관된 재고의 양, 즉 보관에 필요한 비용을 결정해야 합니다. 또한 생산에 필요하지 않은 창고의 자재 양과 그 중 버릇없는 자재의 양도 고려해야 합니다. 이제 동결된 자금과 손상된 자재 비용이 얼마인지 이해해야 합니다.

연습의 예. 버스 공장에서 진행 중인 작업은 16일이었습니다. 조립 중 특정 부품의 수량이 과다했지만, 다른 품목은 대체로 부족했습니다. 따라서 우리는 매일 조립에 필요한 부품을 필요한 수량만큼 공급하도록 구성했습니다.

7. 결함 및 제거. 이러한 손실은 제품 재작업으로 인해 발생하며 작업 중에 발생한 결함을 제거합니다.

손실 계산. 해당 월과 연도 동안 카탈로그에 있는 결함이 있는 제품의 수를 계산해야 합니다. 이 제품을 폐기하려면 어떤 비용이 필요합니까? 결함이 있는 제품을 재작업하는 데 어떤 자원이 투자됩니까? 고객의 돈은 적합한 제품만 구매하는 데 사용되므로 이러한 비용은 고객이 부담하지 않는다는 점을 고려해야 합니다.

예. 회사는 불량품 비율이 너무 높았습니다. 반제품 케이크 제품은 미적 기준을 충족하지 못했습니다. 제조 단계에서 품질 관리 방법을 사용하여 생산에 적절한 변경이 이루어졌습니다. 문제가 있으면 경고가 발생하고 전체 프로세스가 중지되어 문제가 즉시 해결될 수 있었습니다. 이러한 접근 방식을 통해 불량 제품 발생률이 약 80% 감소했습니다.

기업의 린 제조 구현

2008년 3월부터 우리 회사는 최신의 린(Lean) 제조 방식을 구현해 왔습니다. 작년 우랄 지역에서는 수익 창출 구매 수요가 크게 증가했습니다. 성장하는 시장에서는 상당한 양의 물량이 필요했습니다. 하지만 당시 우리가 사용할 수 있는 생산 라인은 하나뿐이었기 때문에 현재 생산 능력으로 생산성을 높이는 방법을 생각했습니다. 이것이 바로 린 제조 방법이 필요한 이유입니다.

제품 생성 계획. 첫 번째 단계에서는 VSM 기술을 사용했습니다. 정보와 자료 흐름의 각 단계를 묘사하는 다이어그램을 그렸습니다. 먼저 이 프로세스의 결과에서 무엇을 얻어야 하는지 강조하고 목표 달성을 위한 첫 번째 단계를 결정해야 합니다. 그런 다음 첫 번째 단계에서 다음 단계로 이동하는 데 필요한 일련의 작업을 구축해야 합니다. 각 단계의 기간과 한 단계에서 다음 단계로 자료와 정보를 전송하는 데 필요한 시간을 지도에 표시합니다. 모든 요소의 상호 작용을 평가하려면 다이어그램이 종이 한 장에 맞아야 합니다. 다이어그램을 분석한 후 개선된 지도를 그립니다. 이는 조정이 적용된 이미 개선된 프로세스를 보여줍니다.

손실 제거. 지도를 분석하면 수익 창출의 병목 현상을 이해할 수 있습니다. 문제에는 인력의 비효율적 사용, 과도한 재고 보유, 장비의 최적 배치 배치 등이 포함되었습니다. 손실을 없애기 위해 5C 시스템을 사용하여 장비 위치를 최적화했습니다. 여기에는 5가지 기본 규칙이 포함됩니다. 즉, 질서를 유지하고, 분류하고, 표준화하고, 개선하고, 깨끗하게 유지하는 것입니다.

우선 – 상황을 정리합니다. 한 달 동안 사용하지 않은 장비와 자재에는 빨간색 마커로 표시했습니다. 카트 15개 중 4개만 필요하고 불필요한 카트는 창고로 보내진 것으로 나타났습니다.

다음 단계는 장비의 위치를 ​​표준화하는 것입니다. 우리는 바닥에 표시된 표시를 사용하여 생산 중인 각 개체의 경계를 명확하게 정의했습니다. 위험한 유닛의 위치는 빨간색으로 표시했고, 다른 장비에는 노란색을 사용했습니다. 우리는 모든 도구를 특수 스탠드에 걸었고 각각의 위치도 표시로 표시되었습니다.

다음 과제는 시각화 방법을 통해 직원의 업무를 표준화하는 것입니다. 방 벽에는 작업 운영 알고리즘과 실행 방법의 이미지가 담긴 스탠드가있었습니다. 이 제도 덕분에 직원은 업무 프로세스를 쉽게 탐색할 수 있었습니다. 표준품과 불량품의 사진도 스탠드에 게시되어 있습니다. 결함이 발견되면 원인이 제거될 때까지 생산을 중단하고 반제품 및 비표준 제품을 보내 가공합니다.

다음은 운송, 이동 및 대기 중 손실 감소를 고려한 프로세스 모델링입니다. 특히, 회전식 오븐의 에끌레어와 프로피테롤은 이전에 연속 배치(처음 10개의 에클레어 카트, 다음 10개의 프로피테롤 카트)로 구워졌습니다. 수익금이 떨어지자 간이 사출기와 작업자들이 등장했다. 우리는 프로피테롤 배치를 트롤리 3개로, 에클레어 배치를 7개로 줄이기로 결정했습니다. 에클레어용 트롤리는 파란색으로, 프로피테롤용 트롤리는 노란색으로 표시했습니다. 우리는 신호 시스템을 만들었습니다. 노란색 카트가 도착하면 추가 수익 카트를 굽기 시작해야 합니다. eclairs에도 동일한 원칙이 사용되었습니다.

또한 사용하지 않는 장비를 폐기하기로 결정하고 사출기와 추가 벨트 컨베이어를 포함한 새로운 장비를 구입했습니다.

린 제조 덕분에 생산 라인의 직원 수를 15명이 아닌 11명으로 줄일 수 있었고, 교대당 생산량이 기존 6,000세트에서 9,000세트로 증가했습니다. 직원당 생산량이 400세트에서 818세트로 증가했습니다. 3명의 직원이 더 자격을 갖춘 작업으로 이동되었습니다. 전체적으로 우리는 35-37%의 생산성 향상을 달성했습니다. 생산을 조직하는 새로운 방법을 직원들에게 교육하기 위한 플랫폼도 구성되었습니다.

린 제조 시스템을 구현하여 재고를 없앴습니다.

타티아나 베르토바, TechnoNikol 회사 Ryazan의 지역 유통 센터 책임자
엘레나 야시네츠카야, 모스크바 TechnoNikol HR 이사

약 8년 전, 회사 관리자들은 사용된 관리 방법이 원하는 효과를 제공하지 못한다는 것을 깨달았습니다. 그런 다음 우리는 린 제조 방식을 사용하기로 결정했습니다. 다양한 개선이 이루어졌으며 그 중 상당수는 상당한 비용이 필요하지 않았지만 동시에 상당한 경제적 이익을 얻었습니다. 나는 이것에 여러분의 관심을 집중시키고 싶습니다.

1. 완제품 배송 시간을 단축하기 위해 우리 회사 영토에 고가도로 번호 및 운전 경로에 대한 표지판을 설치했습니다. 운전자가 지역을 탐색하고 적재 지점을 더 빨리 찾을 수 있게 되었고, 공장에서 소요되는 시간이 줄어들어 상당한 시간 절약이 달성되었습니다.
2. 창고 구역 및 생산 구역 재개발 - 사용 공간을 30% 이상 절약합니다.

전체적으로 우리는 직원을 2명 줄인 후에도 매출을 두 배로 늘리고 생산량을 55% 증가시키는 데 성공했습니다. 직원 1인당 생산량이 200% 이상 증가했습니다.

성공적인 경험을 통해 우리는 이러한 기술을 다른 부서에 사용하는 것에 대해 생각하게 되었습니다.

린 프로세스를 효과적으로 구현하기 위해 해야 할 일

최적화의 주된 이유는 생산 공간이 부족하기 때문입니다. 이 방향의 파일럿 프로젝트는 공조 시스템용 열교환기 생산 공정을 개선하는 것입니다. 린 제조 구현 그룹에는 생산, 공급 서비스, 기술국, 수석 엔지니어 서비스 및 품질 서비스 담당자가 포함되었습니다.

전문가의 도움은 초기 단계에서 매우 유용합니다. 생산 프로세스 개선을 위한 제안은 실무그룹에서 나와야 한다고 즉각 강조했지만 전문가는 프로젝트 관리에만 도움을 주어야 한다. 회사의 관리자도 프로젝트 작업에 참여하여 작업 결과를 평가하고 프로젝트 자체의 목표를 승인했습니다. 우리의 경험을 바탕으로 린 제조 방법 통합의 성공에 영향을 미치는 주요 요소를 고려할 것입니다.

고객 중심. 내부 조사 조직을 통해 고객의 각 불만 사항을 고려할 필요가 있습니다. 취해진 조치는 프로세스를 개선하여 향후 이러한 단점을 방지하는 것을 목표로 해야 합니다. 또 다른 중요한 측면도 고려해야 합니다. 기업을 방문할 때 각 소비자는 시기적절하고 고품질의 주문 실행을 통해 신뢰할 수 있는 협력에 대한 신뢰를 얻어야 합니다.

직원 참여. 린 생산 시스템의 구현은 직원의 참여 ​​없이는 불가능합니다. 그러나 직원을 참여하도록 초대할 때는 편안한 근무 조건을 보장하면서 생산 프로세스를 개선하려는 그들의 이니셔티브를 존중해야 합니다. 기업은 근무 조건, 필요한 문서의 가용성, 작업장 구성 등에 대한 데이터를 얻기 위해 정기적으로 설문 조사를 실시합니다. 그런 다음 직원의 의무적 참여로 모든 프로세스를 개선하기 위해 필요한 조치가 취해집니다. 일부 직원 이니셔티브가 실용적이지 않거나 실행 불가능한 경우 팀 회의에서 거부 이유를 올바르게 설명합니다.

시계. 시각적 관리 시스템은 린 제조(Lean Manufacturing)의 전제 조건이 되고 있습니다. 덕분에 언제든지 생산 진행 상황을 제어할 수 있습니다. 시설 다이어그램은 최근 건물 벽에 배치되어 모든 사람이 필요한 영역을 빠르게 검색하여 현재 위치를 이해할 수 있습니다. 모든 구역에는 상품 출시가 우리 계획을 준수하는 정도와 지연 이유를 보여주는 스탠드가 설치되어 있습니다. 발생한 문제의 즉각적인 원인뿐만 아니라 초기 원인을 이해하는 것이 필요합니다. 예를 들어, 용접 조인트의 결함으로 인해 일정 위반이 발생했지만 실제 이유는 부품 품질이 좋지 않거나 용접공의 경험이 부족하기 때문일 수 있습니다.

로드 레벨링. 균일한 생산부하와 재고 수준을 계획하는 것뿐만 아니라 소비자 수요의 변동을 완화하는 것도 고려됩니다. 고르지 못한 생산 부하로 인해 부정적인 결과가 초래된다는 점을 고객이 이해할 수 있도록 고객과의 커뮤니케이션을 구축하는 것이 필요합니다.

개선 측정. 직원과 주주는 이러한 변화가 기업의 생산 및 재무 성과에 긍정적인 영향을 미친다는 것을 이해해야 합니다. 직원 보상 시스템은 전체 팀의 활동에 따라 달라지지만 동시에 개인의 성과도 고려해야 합니다. 예를 들어, 진행 중인 제품군을 통합하고 재고를 줄이는 파일럿 프로젝트 덕분에 다음과 같은 효과를 얻었습니다.

• 생산주기를 2.5-7배 단축;
• 근무 시간은 기존 50%에서 최대 85%까지 더 효율적으로 사용되었습니다. 즉, 노동 시간의 85%가 생산에 소비됩니다.
• 진행 중인 항목의 양이 절반으로 줄었습니다.
• 생산 과정에서 제품의 총 이동 거리를 40% 감소시킵니다.
• 설정 시간이 50% 단축됩니다.

그러나 우리 기업의 린 제조 방식의 주요 성과는 자본 지출이나 공간 확장 없이 생산 능력이 25% 증가했다는 것입니다.

린 제조 방식으로 Toyota를 구했습니다.

모든 변화는 길이요 여행입니다. 오직 10%의 사람들만이 자신이 왜 길을 갔는지 알고 있습니다. 그들은 이 길을 극복하기 위해 모든 것을 하기로 동의합니다. 대부분의 사람들은 왜 변화가 필요한지 이해하지 못합니다. 그들은 단지 관찰자일 뿐입니다. 또 다른 10%는 변화의 필요성으로 인해 어려움을 겪고 있습니다. 그들은 진행 속도를 늦춥니다. 변화의 필요성에 직면한 경우 보조자 중 누가 노젓는 사람인지, 관찰자인지, 변화에 반대하는 사람이 누구인지 결정하십시오. 그런 다음 노 젓는 사람을 돕고 징징거리는 사람이 방해하려고 해도 무시하십시오. 그리고 당신이 올바른 길을 선택했다면 관찰자들도 시간이 지남에 따라 당신을 돕기 시작할 것입니다.

이 일본 비유의 교훈은 미국 엔지니어링 회사의 대표가 따랐습니다. 공장은 위기에 처해 있었고(현재 많은 러시아 기업이 비슷한 상황에 처해 있습니다) 그 전에는 여러 가지 문제가 발생했습니다.

• 시간 부족, 새로운 경영 결정의 도입을 허용하지 않는 긴급 생산 모드;
• 프로세스의 부적절함: 대부분의 작업이 주기에 맞지 않았고, 관리 프로세스가 제대로 수행되지 않았습니다.
• 장비의 불안정한 작동;
• 명확한 표준 부족(인력, 프로세스, 장비, 자재, 작업장 관련)
• 시각적 관리 부족, 문제에 대한 시기적절한 대응;
• 의사결정 과정에 근로자의 참여가 부족합니다.
• 혼란스러운 회계 시스템.

이 모든 것이 공장에서 매일 계획보다 적은 양의 자동차를 생산하고 장비가 지속적으로 고장나고 모든 작업장에서 품질 문제가 발생한다는 사실로 이어졌습니다. 총책임자는 심각한 선택에 직면했습니다. 떠나고 소유주가 공장을 폐쇄하거나 복원하도록 허용하는 것입니다. Toyota 회사의 생산 관리가 모델로 사용되었습니다. 다음과 같은 목표가 설정되었습니다.

• 안전, 품질, 납품 지표를 20% 개선하고 비용을 20% 절감합니다.
• 인체공학적 원칙 위반으로 인한 비용을 25% 절감합니다.

린 제조 요소를 도입하는 것은 쉽지 않았지만 총괄 이사는 전략을 변경하고 최고 및 중간 관리자뿐만 아니라 직원 및 팀 감독도 변화 과정에 참여시켰습니다. 공장을 구하는 데 도움이 된 주요 결정은 다음과 같습니다.

• 지속적인 개선의 분위기 조성 또는 카이젠 접근 방식(번역자는 책 제목에 그리스 시르타키 춤을 언급했는데, 이는 이 접근 방식의 본질, 즉 모든 참가자의 프로세스 및 관심에 대한 참여를 매우 잘 전달합니다)
• 문제 해결을 위한 실무 그룹 할당;
• 일일 제품 분석을 통해 병목 현상을 식별하고 현재 생산 상태를 고려합니다.
• 시각적 관리 구현;
• 지속적인 교육 및 직원 순환 조직;
• 생산 공정 표준화;
• 결함 예방;
• 작업장 정리 및 장비 유지 관리
• 풀생산(Pull Production) 시스템 도입(주문을 받아야만 생산)

이 페이지에 대한 dofollow 링크가 있는 경우 허가 없이 자료를 복사하는 것이 허용됩니다.

카이젠

카이젠 시스템의 장점

카이젠에는 두 가지 수준이 있습니다.

1. 가치 흐름 전체에 초점을 맞춘 시스템 또는 흐름 카이젠입니다. 이는 관리자의 책임입니다.
2. 프로세스 카이젠은 개별 프로세스에 중점을 둡니다. 이는 작업팀의 책임 영역입니다.

제안서 제출 시스템은 직원을 Kaizen에 참여시키는 것을 목표로 하는 하나 이상의 기존 관리 메커니즘의 필수적인 부분입니다. 근로자가 제출한 제안의 수는 근로자 그룹의 리더와 그가 보고하는 관리자의 성과를 평가하는 중요한 기준으로 간주됩니다.

이마이 마사아키(Masaaki Imai)에 따르면, 경영진은 카이젠 전략을 실행하기 위해 다음을 수행해야 합니다.

개념의 다음 기본 요소를 사용하십시오.

1. 경영의 주요 기능인 유지 및 개선

2. 결과가 아닌 과정에 집중합니다.

3. PDCA/SDCA 주기 준수의 중요성

4. 품질에 대한 주요 초점;

5. 모든 결정은 사실에만 근거합니다.

6. 고객 오리엔테이션.