관리자와 부하직원 간의 의사소통: 비즈니스 관계의 윤리. 작업 팀의 도덕적 관계 조직자로서의 리더. 상사와 부하직원 관계의 윤리 상사와 부하직원 관계의 조화를 위한 방향

윤리적 기준은 팀 내 관계의 규제자 역할을 하며, 이는 조직의 목표 달성 성공에 기여하거나 장애물을 만들어 조직의 붕괴로 이어질 수도 있습니다.행정부가 윤리적 관계를 규제하지 않으면 규제 과정이 자연스럽게 발전할 수 있습니다.

직장에서 직원의 행동을 규제하는 시스템은 매우 복잡합니다. 직원을 고용한 고용주는 조직에서 운영되는 규제 기관의 거부권 시스템을 고려해야 합니다. 그 중 가장 중요한 것은 고용주의 명령, 노동법, 도덕 기준, 전통, 직원의 신념, 직원이 공유하는 종교적 가치, 보편적 가치, 집단 가치 등입니다.

고용주는 직원에게 특정 행동을 수행할 기회를 제공하고 격려하고 동기를 부여하며 필요한 경우 특정 행동, 행동 유형을 자제하도록 강요하고 행동을 평가하고 다양한 방법을 사용하여 이를 수정하려고 시도합니다.

각 관리자는 직원의 행동을 지시하고 조정하는 일련의 수단과 방법인 특정 규제 메커니즘을 사용합니다. 행동 규제 메커니즘에서 중요한 역할은 특정 프로세스를 나타내는 여러 요소로 구성된 규범적 규제에 속합니다. 먼저, 달성해야 할 목표가 결정된 다음 목표를 달성하기 위해 규제 법적 행위가 만들어집니다. 다음으로, 준수 여부 모니터링을 포함하여 표준 구현을 위한 조건을 만듭니다. 직원에게 과도한 부담을 주거나 그의 주도권을 방해하지 않는 효과적인 조치를 선택하는 것이 매우 중요합니다.

규범은 항상 원칙, 이념 등을 구현하는 수단입니다. 모든 규범 체계는 한 집단의 사람들의 특정 견해를 반영합니다. 팀에서 운영되는 윤리 표준의 품질은 인사 부서의 지속적인 관심 대상이 되어야 합니다. 부도덕한 규범이 팀에 널리 퍼지면 조직은 오랫동안 존재할 수 없으며 효율성도 떨어집니다. 첫째, 타 조직 및 정부기관과의 권위가 지속적으로 하락할 것이며, 둘째, 조직 내 갈등이 증대될 것이다.

조직 활동의 윤리적 기준의 질은 주로 리더와 그의 권위에 달려 있습니다. 리더의 권위는 업무, 전문 지식, 조직 기술, 혁신 및 사람들과 협력하는 능력을 통해 획득하는 팀 내 개인의 개인적인 영향력입니다.특정 리더가 특정 상황에서 어떤 스타일을 사용하느냐에 따라 부하직원과의 관계가 형성되고, 이에 따라 그의 권위가 결정된다(표 3.1).

표 3.1 관리자와 부하직원 관계의 특징

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관리자의 권위는 직업윤리의 기준으로 표현되는 높은 의사소통 문화의 존재에 큰 영향을 받습니다. 여기에는 지도자와 부하 직원과의 의사 소통의 민주주의, 접근성, 세심함, 우호적 인 신뢰 분위기를 조성하는 능력, 처리의 정중함과 정확성, 정확성 및이 단어에 대한 책임감있는 태도가 포함됩니다. 똑똑함과 깔끔함, 명확성 및 행동 조직도 마찬가지로 중요합니다. 그러나 행동의 외부 측면은 리더의 내부 도덕적 신념과 일치해야합니다. 이러한 조건에서만 직업 윤리의 기준은 관리자가 사람들과 보다 효과적으로 의사소통하는 데 도움이 될 수 있습니다.

언어 문화는 사람들과의 의사소통 규칙 중에서 특별한 역할을 합니다. 이는 자신의 생각, 최적의 말하기 속도, 단어의 감정적 색상, 몸짓 및 표정을 올바르게 공식화하는 기술과 능력을 전제로 합니다. 일관성이 없고 표현력이 부족하며 상투적인 말은 의사소통의 효율을 높이는데 도움이 되지 않고 설득력도 없으며 기억되지도 않는다. 지도자의 연설에서 용납될 수 없는 요소는 저속한 언어입니다.

말하는 법을 배우려면 명확하게 생각하는 법을 배워야 하고, 그러기 위해서는 설득하고 반성하고 분석할 줄 아는 박식한 사람이 되어야 합니다. 말하기 기술을 익히고 어휘력을 지속적으로 확장하며 대중 연설을 연습해야 합니다.

수많은 문학 출처, 과학자, 사회학자, 심리학자의 사례에 따르면 사람들과 의사소통할 때 리더는 다음 규칙을 준수하는 것이 좋습니다.

• 사람들에게 관심을 보이고 세심한주의를 기울여야합니다.
• 부하 직원에게 지시를 내릴 수 있어야 합니다.
• 부하 직원의 이름을 기억하려고 노력해야 합니다.
• 업무 관계에서는 각 직원의 개인적 존엄성, 주도권 및 비즈니스에 대한 창의적인 접근 방식을 개발하고 유지하는 것이 중요합니다.
• 너는 사람을 비웃거나 정죄할 수 없고, 정죄받는 사람의 입장에 설 수 있어야 한다.
• 사람들에게 인사할 수 있어야 합니다.
• 사람들의 말을 들을 수 있어야 합니다.

사람을 이해하는 능력은 강력한 리더의 중요한 자질 중 하나입니다. 관리자는 자신이 연락하고 관리하는 사람들을 알아야 합니다. 더 잘 알려면 HR 부서에서 개인 파일을 연구해야 합니다. 그러나 이는 문서가 부하 직원의 지적, 심리적 능력과 개인적인 자질에 대한 완전한 그림을 제공할 수 없기 때문에 관리자가 사람에 대해 알아야 하는 것의 작은 부분일 뿐입니다. 관리자는 업무 프로세스와 결과에 영향을 미칠 수 있는 모든 것을 알아야 합니다. 모든 리더의 활동에서 가장 중요한 것은 설득하는 능력, 즉 다른 사람들의 견해와 신념에 대해 원하는 변화를 달성하는 능력입니다.

관리자는 훌륭한 전문가일 뿐만 아니라 부하직원의 업무를 조직하는 사람이기도 합니다. 다른 사람의 작업을 정리한다는 것은 특정 작업을 그들에게 분배하는 것을 의미합니다. 하위 부서의 효율성과 그에 따른 관리자 자신의 업무 품질은 관리자의 조직 능력에 따라 달라집니다. 팀이 잘 작동하고 작업의 질이 향상되면 부하 직원의 손으로 작업을 수행하는 방법을 배워야 하는 훌륭한 리더 밑에서 일하고 있다고 결론을 내릴 수 있습니다. 그러나 제대로 수행되지 않거나 성취되지 않은 업무에 대한 책임은 유일한 지휘관인 이 부서의 책임자에게 있다는 사실을 잊어서는 안 됩니다.

작업 조직의 효율성은 관리자가 부하 직원에게 기대하는 결과, 이러한 결과가 어떤 형태로 달성되고 보고되어야 하는지, 그리고 시간 범위 내에서 명확하게 이해할 때 보장됩니다. 이를 바탕으로 그는 엄격한 규율과 함께 효과적인 업무 조직을 위한 주요 전제 조건인 통제를 조직해야 합니다.

팀은 사람과 개인으로 구성된 상호 연결된 여러 그룹으로 구성된 복잡한 시스템입니다. 성격은 사회적 관계, 심리적, 생리적 반응의 전체를 가진 주어진 특정 사람이며, 그 개성은 사람의 내면 영적 세계에 의해 표현됩니다. 심리학자들은 개인을 다른 사람과 다르게 만드는 개인의 특성을 개성이라고 부릅니다.

필요, 관심, 신념이 개인의 방향을 결정합니다. 그러나 동일한 방향으로 사람의 활동은 목적성, 강도, 균일성 등이 다를 수 있습니다. 이는 개인의 기질에 따라 결정되며, 이는 정신적 과정의 강도와 속도, 정서적 흥분 정도와 같은 타고난 특성을 표현합니다. , 다양한 강도의 감정 외부 표현으로 나타납니다. 히포크라테스는 기질의 네 가지 주요 유형, 즉 다혈질, 우울증, 점액질 및 담즙질을 식별했습니다. 각 유형의 대표자는 특별한 특성, 성능 및 지구력을 가지고 있습니다.

관리자는 기질이 다른 사람들이 자신의 말에 다르게 반응한다는 점을 고려해야 합니다. 낙관적인 사람과 담즙이 많은 사람이 즉각적으로 반응한다면 담즙이 많은 사람과 우울한 사람은 자신의 감정을 드러내지 않고 오랫동안 이 말을 경험하게 될 것입니다. 우울한 사람들에게는 특히 어려울 것입니다. 담담한 사람들은 새로운 환경에 적응하기가 어렵기 때문에 꼭 필요한 경우가 아니면 한 직장에서 다른 직장으로 이동해서는 안 됩니다. 그러나 낙관적이고 담즙이 많은 사람들은 자신의 일을 지속적으로 다양화해야 합니다.

낙관적인 사람, 담즙이 많은 사람, 담즙이 많은 사람 및 우울한 사람은 순수한 형태로 거의 발견되지 않는다는 점에 유의해야 합니다. 우리는 특정 사람의 기질 중 하나 또는 다른 유형의 특성이 상대적으로 우세한 것에 대해 이야기할 수 있습니다. 타고난 기질의 부정적인 특성은 자신에 대한 체계적인 작업 (운동, 특별 훈련, 강화 등)을 통해 완화 될 수 있습니다.

사회의 주요 단위인 생산팀경제적, 사회적이라는 두 가지 상호 연관된 기능을 수행합니다.

경제적 기능팀이 조직 내에서 공동 노동 활동을 수행하고 그 결과 가치가 창출된다는 사실에 있습니다. 경제적 기능은 팀 활동의 주요 기능입니다.

사회적 기능일하고, 물질적 보상을 받고, 인정받고, 팀원과 소통할 수 있는 기회로 표현되는 팀원의 사회적 요구를 충족시키는 것입니다. 관리, 공공 활동에 참여하고, 레크리에이션, 의료, 주택, 교육 및 문화적 가치 이용에 대한 권리를 행사합니다.

팀을 구성하고 발전시키는 과정은 여러 단계로 진행됩니다. 팀을 관리하려면 관리자는 팀이 현재 어떤 개발 단계에 있는지 알아야 합니다. 구체적인 상황을 이해하지 못하면 자신도 모르게 팀의 발전이 둔화될 수 있습니다.

첫 번째 단계는 팀 구성 과정으로, 사람들이 서로와 리더를 면밀히 바라보고 리더는 부하 직원을 연구합니다. 관리자는 팀에 작업을 소개하고 책임을 분배하며 작업 일정을 결정하고 작업 실행을 구성합니다. 이 단계에서 관리자는 자신의 명령 실행을 모니터링하는 데 특별한 주의를 기울여야 하며, 이는 책임감을 키우고 업무 수행의 정확성과 정확성을 보장하는 데 더욱 도움이 될 것입니다. 따라서 팀 개발의 이 단계에서는 윤리적 요구 사항을 포함한 엄격한 요구 사항이 리더에 의해서만 구성원에게 제시됩니다.

두 번째 단계는 개인의 특성과 관심 사항을 기반으로 팀 내에서 소그룹이 형성되는 것이 특징이며, 이는 팀과 리더의 업무에 대해 서로 다른 태도를 가질 수 있습니다. 관리자가 팀의 주요 목표를 달성하는 데 도움이 되도록 설계된 자산이 형성되는 가장 의식적이고 활기차고 주도적인 사람이 식별됩니다. 같은 단계에서 성실하지만 수동적이며 업무에 주도권이나 활동을 나타내지 않는 사람들, 리더에 대해 부정적인 성향을 갖고 업무를 방해하고 팀을 혼란스럽게 할 수 있는 사람들이 식별됩니다. 관리자는 자산에 의지하여 성실하고 적극적인 직원을 자극하는 동시에 규율을 위반하는 사람들에게 강경하게 대처해야 하며 팀원에 대한 팀의 여론을 형성해야 합니다. 이 단계의 특징은 관리자가 자산, 즉 가장 권위 있는 그룹을 통해 팀을 관리하기 시작한다는 것입니다.

세 번째 단계는 팀의 모든 구성원이 윤리적 요구를 포함하여 서로에게 그리고 스스로에게 확고한 요구를 한다는 사실이 특징입니다. 이것은 모든 리더가 노력해야 할 팀 개발의 가장 높은 단계입니다. 이 단계에서 그는 자신의 리더십 스타일을 바꿔야 합니다. 첫 번째 단계에서 리더가 주로 독재적 스타일을 사용했다면 세 번째 단계에서는 팀의 이익을 대표하고 대변인이 되어 민주적 스타일을 최대한 사용합니다. 이제 그는 팀의 윤리적, 사회적 생활과 노동 프로세스 조직을 조용히 규제하고 개발 경로를 결정합니다.

팀 개발은 세 번째 단계로 끝나지 않습니다. 이 과정은 팀의 창의적 힘, 자치, 도덕적 및 심리적 분위기 개선, 공공 조직의 활동, 사회 영역 및 윤리적 행동 기준의 개발에서 지속적으로 지속되고 표현되어야 합니다.

팀을 구성할 때 연령, 성별, 기술 수준 및 교육 수준에 따른 구성은 매우 중요하며 직원의 심리적 특성, 기질, 경험 및 지식도 고려해야 합니다. 이는 안정적인 집단의 창출, 지도자의 식별, 권위를 누리는 지도자의 선발, 건전한 도덕적, 심리적 분위기 조성에 기여합니다.

팀의 도덕적, 심리적 분위기는 팀의 정서적, 윤리적 분위기, 활동 결과 및 여론 형성에서 나타나는 내부 연결의 안정적인 상태입니다.

작업 팀의 도덕적, 심리적 분위기는 기계화 및 자동화 수준, 규율 및 노동 보호, 노동 조직 및 관리 수준에 따라 달라집니다. 물질적 자산의 생산, 분배 및 소비 방법, 임금 시스템; 팀의 자격 및 교육 수준, 근로자의 창의적 및 지적 잠재력, 기술 미학 및 생산 문화 수준, 팀의 신체적, 정신적 발전; 팀의 도덕 교육 시스템, 도덕적 및 윤리적 원칙 형성; 심리적 태도 시스템; 개인의 사회심리적 특성; 팀원의 생활 및 휴식 조건.

개인에 대한 작업 집단의 영향은 구성원 간의 기존 윤리적 관계의 성격에 따라 달라집니다. 사람들의 성과는 기분에 따라 영향을 받습니다. 작업 팀에서 좋은 분위기를 조성하는 능력은 관리 인력의 가장 중요한 업무 중 하나입니다. 이는 노동 생산성 향상에 해당하기 때문입니다. 사람들의 기분은 팀 구성원 자신과 서로에 대한 태도에 따라 달라집니다. 정상적인 도덕적, 심리적 분위기를 가진 팀에서 모든 구성원은 원칙적으로 새로운 사람에 대한 친절하고 동지적인 태도로 구별됩니다. 존경과 신뢰, 그러한 팀에 속한 사람의 최고를 보려는 열망과 능력은 윤리적 규범입니다. 상호 존중과 상호 지원, 팀원의 성격에 대한 관심은 정상적인 도덕적, 심리적 환경에 내재되어 있으며 대인 관계의 윤리적 규범입니다.

보통 아래 대인관계활동 과정에서 팀 내 개인의 다양한 유형의 상호 관계와 의사 소통을 이해합니다. 대인관계의 구조를 이해하는 데는 다양한 접근 방식이 있습니다. 이러한 관계에는 인식, 호환성, 갈등 등 대인 관계가 포함됩니다. 관찰, 문서 연구, 독립적 특성 일반화, 실험, 대화, 테스트 및 특수 기술 등 다양한 연구 방법이 알려져 있습니다.

예를 들어, 팀의 심리적 분위기를 평가하는 데 사용되는 유명한 서부 HR 전문가 F. Fiedler의 방법론을 고려하십시오. 테이블에 표 3.2는 팀의 분위기를 설명하는 데 사용할 수 있는 반대 단어 쌍을 보여줍니다. 척도의 각 10점에 대한 답은 1점부터 8점까지 왼쪽에서 오른쪽으로 채점됩니다. "*" 기호가 각 쌍의 오른쪽 또는 왼쪽 단어에 가까울수록 이 기능이 팀에서 더 두드러집니다. 최종 점수 범위는 10점(긍정적 평가)부터 80점(부정적 평가)까지입니다. 개인 프로필을 바탕으로 팀의 심리적 분위기를 특징짓는 평균 프로필이 생성됩니다. 이 기술은 익명 조사가 가능해 신뢰성이 높아진다는 점에서 흥미롭다.

표 3.2. 팀 내 심리적 분위기 및 대인관계 평가

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팀에서 발생한 복잡한 대인 관계를 규제하는 방법은 다음과 같습니다.

1. 관계 시스템의 설계, 형성 및 개발.인사 업무의 관행은 관리자가 공식적인 조직 구조 외에도 직원의 개인적 관계를 기반으로 한 비공식 구조도 있다는 사실을 항상 고려하지 않는다는 것을 보여줍니다. 공식적인 조직 구조는 서로 다른 부서의 개인 간의 의사소통을 방해하는 경우가 많으며, 이는 발생하는 문제를 신속하게 해결하는 데 매우 중요합니다.

2. 단위와 조직 전체의 최적 기능을 위해 팀의 사회 심리적 과정과 현상을 고려합니다.이러한 문제를 해결하는 효과는 HR 전문가가 대인 호환성, 관리, 리더십, 순응 등과 같은 심리적 요소를 실제 활동에서 분석하고 고려하는 능력에 크게 좌우됩니다.

대인관계 호환성의사소통 영역에서 나타나며 공통 목표, 활동에 대한 태도, 대인 관계 선호도 및 사람들의 공감을 기반으로 합니다.

리더는 주로 비공식 관계를 규제하고 관리자는 팀 내 공식 관계의 규제자 역할을 합니다. 리더십은 저절로 발생하며, 리더는 임명되거나 선출됩니다. 리더십 현상은 덜 안정적입니다. 리더의 승진은 그룹의 분위기에 더 많이 의존합니다. 관리자는 리더와 달리 보다 구체적인 제재 시스템을 가지고 있습니다. 활동 영역, 리더의 영향력 분포는 주로 그룹의 일부이며 리더는 조직의 집단입니다.

순응주의는 실제 또는 상상의 집단 압력에 대한 개인의 순응으로, 처음에는 공유되지 않았던 대다수의 입장에 따라 행동과 태도의 변화로 나타납니다.

3. 올바른(윤리적) 상호 작용을 위해 현대 기술에 대한 직원의 체계적인 교육을 목표로 삼았습니다.조직의 대인 관계를 개선함으로써 생산 가속화, 사회적, 문화적, 윤리적 프로세스와 관련된 다양한 문제를 해결하는 동시에 상당한 자금을 절약할 수 있습니다.

4. 대인관계의 규제.대인 관계를 규제하는 과정에는 다음 작업을 해결하는 것이 포함됩니다.

• 모든 수준의 관리자를 위한 고급 관리 스타일을 보장합니다.
• 인센티브 시스템 도입(직원의 전문성뿐만 아니라 파트너와 올바르게 상호 작용하는 능력에 대해서도 보상)
• 팀 내 갈등을 적시에 예방하고 해결합니다.

리더의 윤리적 행동 표준은 부하 직원과 외부 환경에 대한 리더의 존중하는 태도를 결정하는 윤리 지식과 기술을 기반으로 한 규칙입니다.

전문적이고 일반적인 인간 행동에서 관리자는 부하 직원 (관리자에게 위임 된 부서가 연결된 다른 부서의 직원 및 외부 비즈니스 파트너)에게 모범이되어야합니다.

개인적인 예를 염두에 두고, 우선 리더는 일반적으로 다음과 같이 특징지어질 수 있는 자질을 갖추어야 한다는 점에 주목합니다.

• 노동 과정의 조직자;
• 할당된 부서의 문제를 해결하는 데 유능한 전문가;
• 비즈니스 관계 윤리 분야의 지식과 기술을 갖춘 높은 행동 문화를 갖춘 사람.

원치 않는 충돌 없이 특정 단위의 체계적인 작업의 핵심은 관리자가 일반 관리 기능을 수행하는 능력과 욕구입니다. 여기에는 계획, 조직, 자극, 규제, 통제가 포함됩니다.

이러한 관리 기능의 필수적인 부분은 관리자의 조정 작업 수행입니다.

• 대표, 즉 고위 경영진과 외부 환경(비즈니스 파트너, 소비자 등) 앞에서 팀의 이익을 대표하고 보호하는 기능
• 동기 부여, 즉 부서에서 효과적인 동기 부여 정책을 구현하고, 직원의 관심사를 고려하여 작업을 분배하고, 부서가 직면한 문제를 해결하는 데 팀을 사로잡는 능력을 보여주는 기능 등입니다.
• 자문, 즉 문제 해결에 있어 부하 직원에게 필요한 지원을 제공하는 기능이며, 이러한 지원은 직원을 지원하려는 관리자의 진지한 열망에 의해 뒷받침되는 구체적인 전문 상담으로 표현되어야 합니다.

국내외 많은 기관의 경험에 따르면 위의 일반 기능에 대한 관리자의 성과는 그의 평가 시스템에 포함됩니다. 따라서 성과의 질과 그러한 업무에 대한 관리자의 준비 상태는 그의 공식 등급과 비공식적 권한에 영향을 미칩니다.

이러한 일반 및 조정 기능의 고품질 수행은 관리자가 자신의 전문 활동 분야에 대한 광범위하고 철저한 지식 없이는 상상할 수 없습니다. 또한 팀 내에서 유리한 사회 심리적 분위기를 유지하려면 관리자는 노사 관계에 대한 법적 지식이 필요합니다. 자신의 기본 사항을 알고 관련 참고서나 전문 컨설턴트를 신속하게 찾는 것은 리더의 효과적인 개인적 모범을 위한 중요한 조건입니다.

위에 나열된 자질은 관리자를 노동 과정의 훌륭한 조직자이자 해당 분야의 유능한 전문가로 특징 짓습니다. 이러한 자질의 존재만으로는 리더가 개인적인 모범을 통해 팀의 갈등과 스트레스를 예방하고 극복하는 데 기여하기에는 아직 충분하지 않습니다. 이미 지적했듯이 그는 부하 직원이 자신을 비즈니스 관계 윤리 분야의 지식과 기술을 보유하고 높은 행동 문화를 가진 사람으로 본다는 사실과 관련된 또 하나의 조건을 준수해야 합니다.

모든 리더가 어느 정도 심리학자여야 한다는 것에도 의심의 여지가 없습니다. 이는 부하 직원과 관련된 관리자의 행동 기술의 기반이 되는 일정량의 지식을 전제로 합니다. 이러한 종류의 지식에는 일반적으로 경영 활동 과정에서 나타나는 대인 관계의 기본 패턴에 대한 아이디어가 포함됩니다.

리더는 지시, 명령, 요청, 지시 등을 통해 표현되는 동일한 영향력에 대해 서로 다른 사람들(한 사람이든 그룹이든)이 서로 다른 시기에 완전히 다르게 반응할 수 있다는 것을 알고 이해해야 합니다. 관리자는 직원의 능력, 의욕, 재산에 부합하지 않는 영향력을 행사하는 방법을 선택할 수 있고, 부하 직원은 자신의 존엄성과 자존심을 보호할 수 있는 모든 방법을 보호 수단으로 선택할 수 있습니다.

즉, 관리자는 경영 활동 영역에서 사회 심리적 특성, 즉 행동 동기, 능력 및 속성의 차이에 대한 외부 영향에 대한 사람들의 인식이 객관적으로 의존한다는 것을 분명히 이해해야 합니다.

개인의 자존감, 자존심, 개인적 지위에 대한 침해는 갈등과 스트레스의 직접적인 경로라는 점을 강조해야 합니다. 특히 이를 위해서는 많은 경우 관리자가 서면 및 구두 지시, 지시 및 요청의 기초가 되는 내용에 대해 정확하고 눈에 띄지 않는 형식으로 직원에게 설명을 제공해야 합니다.

리더는 모든 사람이 사회적 연결 및 관계 시스템에 포함되어 있으므로 그들의 표현이자 성찰임을 알고 끊임없이 기억해야합니다. 사람은 연령 관련 비동기성의 법칙에 따라 변화합니다. 즉, 어느 시점에서든 생산 과정에 참여하는 사람은 지적, 정서적, 육체적, 동기 부여 및 사회적 상태와 발달 수준이 다양할 수 있습니다. 모든 사람이 개발 중이므로 자신의 능력과 속성의 표현이 변경되기 때문에 직원의 성과 결과, 직업적 행동 및 개인적 자질에 대한 관리자의 평가는 최종적일 수 없습니다. 일반적으로 사람에 의한 사람의 묘사에 대한 심리적 부적절 함을 무시하는 관리자 평가의 최종성과 고정 관념은 긴장된 사회 심리적 분위기의 출현으로 이어집니다.

또한 관리자는 경영 활동 과정에서 정보의 의미가 왜곡되는 패턴이 나타난다는 점을 분명히 기억해야 합니다. 관리 정보가 전송되는 언어는 자연어이며, 그 개념적 구성은 동일한 메시지에 대해 서로 다른 해석을 할 수 있는 가능성을 가지고 있습니다. 동시에 정보 전송 및 처리 과정에 참여하는 사람들은 지능, 교육, 신체적, 정서적 상태가 다를 수 있으며 이는 특정 메시지에 대한 이해에 영향을 미칩니다. 해석의 명확성과 모호함, 필요한 설명, 중개자 없는 지시 전달, 정보 인식 제어는 관리자가 정보 프로세스 참가자 간의 관계 악화를 피하는 데 도움이 됩니다.

리더의 전문적 행동 문화는 그의 일반적인 지능 수준, 박식의 폭, 관심의 폭, 일반적인 교육 수준 및 육성에 따라 결정됩니다. 보편적인 인간 규범과 행동 규칙, 윤리와 도덕의 보편적 기초는 산업 및 일상 생활 영역 모두에서 작동하고 그 표현을 찾습니다. 그러나 관리자의 전문적인 행동을 위해서는 특정 지식과 기술이 필요하며, 이를 통해 부하 직원과의 관계에서 갈등이나 스트레스가 많은 상황이 발생하는 것을 방지할 수 있는 경우가 많습니다. 비즈니스 관계의 윤리는 관리자가 다음 도구를 소유하고 있음을 전제로 합니다.

첫째, 갈등을 예방, 방지 및 제거하는 방법에 대한 지식과 이러한 방법을 실제로 사용할 수 있는 기술을 갖추고 있습니다.

둘째, 비즈니스 대화를 올바르게 수행하는 능력입니다. 직원과 대화를 할 때 관리자가 주요 요구 사항을 충족하는 것은 친절하고 신뢰할 수 있는 환경 조성, 대화 상대의 말을 정확하고 관심있게 듣는 능력, 대화 중 비언어적 정보를 인식하는 관리자의 능력입니다. 사회 심리적 환경 악화로 이어지는 어려운 상황을 식별, 예방 및 해결하는 데 참여하는 경로입니다.

대화 중에 우호적이고 건설적인 분위기를 조성하는 관리자의 능력은 부하 직원이 문제를 숨기지 않고 관리자와 함께 해결하려고 노력하도록 돕는 자질입니다. 또한 관리자는 직원들의 이러한 요청을 장려해야 합니다. 갈등 상황의 징후가 발생하거나 팀 구성원 중 누군가가 스트레스의 특징적인 행동 특성을 보이는 경우 관리자는 특정 조건에서 대화를 통해 상황에 개인적으로 개입할 수 있으며 의무가 있습니다. 직원의 비즈니스 및 도덕적-심리적 문제를 해결하는 데 관리자가 개인적으로 참여하는 것은 일시적인 성격을 띠어서는 안됩니다. 주기적으로 대화를 나누는 연습은 (심각한 문제가 발생했는지 여부에 관계없이) 효과적입니다.

셋째, 관리자는 부하 직원의 활동을 비판적으로 분석할 수 있는 기술을 가지고 있어야 합니다. 수년간의 사람들 간의 의사 소통 경험을 통해 개발 된 비판 규칙을 따르지 않는 것은 팀의 관계를 악화시키는 일반적인 실수입니다. 직원을 비판하는 것은 모든 관리자의 업무에서 객관적인 필요성입니다. 그러나 동시에 그는 상황에 대한 정확하고 건설적인 태도의 개인적인 모범을 보여야하며 비난받는 직원의 개인적인 지위와 자존감이 침해되는 것을 허용하지 않아야합니다. 이를 바탕으로 관리자는 제3자가 보는 앞에서 누군가를 비판하거나, 직접 비판으로 대화를 시작하거나, 직원의 행동이 아닌 개인적 자질을 조사해서는 안 됩니다.

넷째, 관리자는 비즈니스 활동과 좋은 휴식을 결합하고, 일에서 즐거움을 추구하고, 성공을 기뻐하고 부하 직원과 함께 실패에 대해 화를 내고, 정신 생리적 과도한 긴장을 완화하고, 긍정적인 감정으로 스트레스 조건의 사슬을 끊을 수 있어야 합니다. 자유 시간의 합리적인 사용, 건강 유지, 즉 완전한 신체적, 정신적, 사회적 복지 상태를 포함하여 직원의 좋은 휴식을 보장하는 것이 관리자의 주요 관심사입니다. 이는 사람들의 비즈니스 정신을 고양시키고 에너지를 증가시키며 활력을 향상시키고 궁극적으로 관계의 긴장을 극복하는 데 도움이 됩니다.

좋은 리더가 직원들에게 고도로 전문적인 행동의 예가 된다는 것은 분명하지만, 반대로 나쁜 리더는 리드하지 않는 방법에 대한 분명한 증거입니다. 리더가 자신의 직업적 행동뿐만 아니라 말, 외모 전체, 권위, 행동 문화, 개인적 '자기력'을 통해 사회심리적 분위기를 관리하는 데 참여한다는 것도 마찬가지로 확실합니다. 따라서 리더 행동의 규범과 원칙은 비즈니스 커뮤니케이션 윤리의 기본 규칙을 기반으로합니다.

모든 조직의 대다수 직원은 자신의 관리자가 어느 정도 "어렵다"고 생각합니다. 일반적으로 모든 상사는 리더십 역할 수행에 대해 불만을 가지고 있습니다. 여기서 종종 부하 직원은 특정 직무 역할의 모든 표현에서 리더가 "어렵다"고 생각합니다.

따라서 "어려운" 리더와 함께 일해야 하는 필요성은 전문적인 활동 과정에서 자주 직면하는 상황입니다. 그러나 여기서 "어려움"이라는 단어를 따옴표로 묶은 것은 우연이 아닙니다. 객관적인 관점에서 볼 때, 고려 중인 문제의 심각도는 다소 과장되어 있으며 일부 과장된 프레임이 인위적으로 부여되어 있습니다.

이는 한편으로는 "어려운" 관리자 직원의 주관적인 인식과 다른 한편으로는 관리자의 전문적인 행동에서 특정 "어려운" 특성의 발현과 같은 요인에 의해 촉진됩니다. 장군은 전문가이자 훌륭한 조직자로서 의심할 여지가 없습니다.

관리자는 일반적으로 다른 직원보다 눈에 더 잘 띄는 인물입니다. 그는 거의 지속적으로 외부 환경의 세심한 관심을 받고 있습니다. 따라서 개별 작업 결과, 전문적인 행동의 표현, 일반 직원과 관련하여 눈에 띄지 않는 개인적 자질의 성격이 관리자에게 전면에 나타나며 종종 부정적인 표현 (심지어 심각하지 않을 수도 있음)은 용서받지 못했습니다. 물론 관리자는 자신에게 더 많은 요구를 해야 하지만, 부하 직원의 평가가 항상 정확하고 객관적인 것은 아닙니다.

이는 아마도 많은 직원이 관리자의 직무 역할의 세부 사항을 명확하게 이해하지 못하고 부하 직원을 겨냥한 많은 리더십 기능이 처음에는 부정적인 반응을 일으킨다는 사실을 고려하지 않기 때문일 것입니다.

예를 들어, 관리자가 생산 프로세스를 규제하는 것과 같은 일반적인 관리 기능을 수행하면 부하 직원이 현재 업무에 불필요한 간섭이 있다고 느낄 수 있습니다. 이 경우 직원은 사전 계획된 프로세스의 편차에 영향을 미치는 요소를 항상 중요하게 여기지는 않습니다. 관리자는 결과에 대한 책임이 있으므로 업무 진행에 개입할 수밖에 없다.

그의 공식적인 역할로 인해 관리자는 통제와 같은 일반적인 관리 기능을 수행해야 합니다. 이를 구현하면 거의 항상 하위 직원들 사이에 부정적인 심리적 반응이 발생합니다.

비슷한 예가 꽤 많아요. 그들은 리더에게 맡겨진 팀이 리더에 대한보다 객관적인 평가가 필요하다고 말합니다. 그러나 이것이 부하 직원과의 비즈니스 관계에서 윤리 규범과 규칙을 실질적으로 사용하는 지식과 능력, 일반 관리 기능의 수행 품질, 전문적 능력에 대한 관리자의 요구 증가의 중요성을 감소시키지는 않습니다.

"어려운"리더를 정의하는 자질은이 리더의 권위와 관련된 대부분의 문제를 해결하는 데있어 비전문적이고 무능력하며 행동의 윤리적 기준과 직장 동료와의 관계에 대한 무지와 무시의 표현으로 이해되어야합니다.

관리자가 직원을 선택하고, 작업을 구성하고, 부하 직원에게 책임을 분배하고, 동기를 부여할 수 없음 - 관리자 활동의 이러한 단점과 유사한 단점으로 인해 팀이 직면한 작업이 기한을 위반하고 비효율적으로 수행된다는 사실로 이어집니다. 솔루션의 완성도. 이로 인해 관리자는 자신의 실수와 결점을 부하 직원에게 돌리는 부정적인 반응을 보입니다.

이러한 상황이 발생하면 어느 정도 책임이 관리자가 이끄는 부서의 팀에 할당될 수 있습니다. 부서 활동 결과에 대한 책임이 관리자뿐만 아니라 그들에게도 있다는 사실을 부하 직원이 완전히 인식하지 못하는 경우가 종종 있습니다. 때로는 직원들이 의식적으로든 무의식적으로든 관리자가 팀을 관리하는 데 어려움을 겪는 경우가 있습니다. 이는 부서 직원의 기능적 업무 수행 불량, 자발적 또는 비자발적 관리자의 실수를 "도발"함으로써 촉진됩니다. 특징적인 특징은 업무 초기 단계에서 숙련된 직원의 관리자 지원이 부족하다는 것입니다. 실습에 따르면 관리자가 취임할 때 적응하는 과정에 부하 직원이 참여하는 것이 향후 성공적인 작업의 열쇠입니다. 공평하게, 관리자는 관리자의 직위 진입 과정에 대한 일반적인 관리를 수행하고 리더십 스타일과 방법을 모니터링해야하는 인사 관리 서비스뿐만 아니라 고위 경영진의 도움이 필요하다는 점에 유의해야합니다. 조직.

"어려운" 리더는 "반동기"의 강력한 원천입니다. 그러나 이 복잡한 문제를 완화하는 데 도움이 될 수 있는 특정 하위 동작이 있습니다. 주요 출발점은 관리자와 부하 직원 간의 관계에 어려움이 불가피하다는 사실을 인식하는 것입니다. 직원의 행동이 직면한 어려움을 악화시켜서는 안 됩니다. 직원 자신은 관리자와의 관계의 불쾌한 뉘앙스로 인해 심리적 불편 함을 증가시켜서는 안됩니다.

관리자는 공식적인 역할로 인해 처음에는 직원이 부정적으로 인식할 특정 기능을 수행해야 한다는 점을 항상 기억해야 합니다. 예를 들어, 관리자는 비판할 권리가 있습니다. 부하 직원의 활동에 대한 비판적 분석은 그의 어려운 기능적 책임 중 하나입니다. 이를 바탕으로 부하 직원은 비판 인식의 원칙을 더 자주 활용하고 리더와의 관계에서 이를 활용하려고 노력해야 합니다. 비판 인식의 원칙(9.6 참조)은 자신의 전문 활동에서 부정적인 측면을 객관적이고 균형 있게 평가하는 데 도움이 될 뿐만 아니라 자신의 작업과 행동에 대한 비판적 분석에서 긍정적인 요소를 보는 데 도움이 됩니다.

조직에서 직원의 위치와 구조는 관리자에 대한 선형적인 직접 종속에만 국한되지 않습니다. 거의 모든 직원의 역할과 업무는 이러한 구조적 관계보다 훨씬 더 광범위합니다. 계층적 관리 시스템에서 필요한 구조적 연결로서 직원의 목표는 "어려운" 관리자가 이끄는 부서의 경계에만 국한되지 않습니다. 직원의 목표가 조직 전체 목표의 일부라는 사실을 아는 것은 직원에게 더 많은 자신감과 평정심을 심어줄 것입니다.

또한 "어려운" 리더는 불일치를 해결하는 방법을 배우고 다양한 단계에서 갈등을 관리하는 방법을 배우는 데 좋은 모델이라는 점을 기억해야 합니다. 많은 훌륭한 리더들은 나쁜 리더로부터 리드하지 않는 방법을 배웠습니다. 즉, "어려운" 관리자는 직원에게 전문적 및 경력 개발을 위한 특정 기회를 제공하는데, 종종 이를 깨닫지도 못하는 경우가 많습니다. 사람은 자신의 실수를 피하기 위해 다른 사람의 실수를 연구하는 것을 포함하여 자기 개발을 위한 모든 기회를 활용해야 합니다.

또한 관리자와 부하 직원 간의 상호 갈등 가능성을 줄이기 위해 직원은 주어진 지시 사항의 이행을 조직하고 규제하는 기술을 보유해야 합니다. 직원은 할당된 업무를 가능한 한 완벽하게 제 시간에 완료할 수 있도록 개인 업무 기술을 숙달해야 합니다. 이러한 기술에는 지침을 구현하는 데 필요한 정보를 수신하기 위한 규칙의 사용뿐만 아니라 해결해야 할 작업의 우선순위를 지정하고 의무 이행 프로세스를 의도적으로 구성하는 것이 포함됩니다.

누구도 자신이 직면한 모든 작업을 동등하게 성공적으로 해결할 수 없습니다. 특히 전체 책임 범위를 완료하는 데 시간이 부족한 경우가 많은 관리자는 더욱 그렇습니다. 부하 직원이 관리자를 방문하여 관리자로부터 일종의 자문 지원을 받을 계획이라면 이러한 요소를 고려해야 합니다. 많은 직원이 자문 기능을 수행하는 관리자의 의무를 불필요하게 남용하고 의사 결정 과정에서 자신의 참여 정도를 의도적으로 과소평가하고 공식 업무 수행에 대한 주도권과 독립성을 인위적으로 감소시킵니다.

우리는 관리자와 부하 직원 사이의 관계에서 유리한 접점을 찾고 찾으려고 노력해야 하며, 이는 새로운 문제에 대한 타협적 해결책이 될 수 있습니다. 이 경우 근본적인 문제와 비원칙적인 문제를 구분할 필요가 있습니다. 종종 우리 중 많은 사람들은 자신의 심리적 안녕과 관련하여 특정 문제의 중요성을 과장하는 경향이 있습니다.

"어려운"관리자와의 관계에서 타협점을 찾는 것이 직원의 생활 원칙을 위반하거나 건강에 문제를 일으켜서는 안됩니다. 그렇지 않으면 사직서를 제출하는 극단적인 조치가 정당화됩니다. "어려운" 리더와 함께 일한다고 해서 그에 따른 모든 결과와 함께 신경 긴장이 유발되어서는 안 됩니다.

심리학 문헌에서는 일반적으로 다음과 같은 본질이 구별됩니다. 이해관계, 가치, 목표, 동기, 주체의 역할 간의 모순과 같은 갈등의 속성; 갈등의 대상 사이의 대결, 상대방에게 피해를 입히려는 욕구; 서로에 대한 부정적인 감정과 감정.

갈등의 구조는 일반적으로 다음과 같이 구성됩니다. 갈등의 당사자 또는 참가자(참가자 수 및 배포 규모) 갈등의 대상(그것의 원인) 자신과 상대방에 대한 갈등 참가자의 인식. 갈등은 발전 과정에서 다음과 같은 단계를 거칩니다: 갈등 전 상황; 갈등 상호작용; 갈등 해결.

심리학 연구에 따르면 조직 구성원 활동에서 갈등의 주요 원인은 다음과 같습니다.

• 관리 조직의 심각한 결점;
• 직원의 권리와 책임이 명확하게 정의되지 않았습니다.
• 근무 체제의 불규칙성과 불안정성;
• 물질적 인센티브에 대한 불만;
• 직원 업무에 대한 잘못된 평가;
• 성격, 나이 및 기타 차이로 인한 심리적 부적합성;
• 확립된 행동 규범 위반, 다양한 직원 범주 간의 불일치 출현 등

실습에서 알 수 있듯이 갈등 상황을 해결하는 방법은 다를 수 있습니다.

• 직장에서 해고까지 포함하여 상황에서 철수합니다.
• 타협, 거래, 협상의 결론;
• 자신의 의도를 완전히 포기함;
• 어떤 대가를 치르더라도 목표를 달성합니다.
• 협업 지향.

갈등 발생을 방지하는 요소를 고려하는 것이 매우 중요합니다.

1. 전문적 특성뿐만 아니라 심리적 특성도 고려하여 인력을 올바르게 선택하고 배치합니다.
2. 지도자의 권위, 그의 장점에 대한 긍정적인 인식;
3. 팀의 긍정적인 전통을 갖고 있으며, 그 구성원의 대다수는 직원입니다.

관리 및 HR 전문가는 갈등을 해결할 때 다음 원칙을 따라야 합니다.

1. 모순의 본질과 내용을 고려한 갈등 해결(갈등의 원인과 원인을 분리하고 비즈니스 기반을 결정하며 갈등의 진정한 동기를 이해하는 것이 필요함)
2. 목표를 고려한 갈등 해결(대인 관계와 비즈니스 상호 작용의 특징 사이에 선을 긋기 위해 상대방의 불일치의 목표 방향을 결정하는 것이 필요함)
3. 당사자의 감정상태를 고려한 갈등해결(차분하고 편안한 분위기에서 설명적인 대화가 필요함)

갈등을 극복하는 방법에는 여러 가지가 있는데, 이는 갈등학 교과서에서 널리 논의되고 있습니다. 그 중 일부는 다음과 같습니다.

• 갈등 당사자에 대한 특정 여론 팀 형성;
• "중재인"에게 항소하십시오.
• 갈등 당사자 간의 협력 조직;
• 행정 제재.

다음 규칙은 심각한 충돌이 발생하는 것을 방지하는 데 도움이 됩니다.

• 서로를 인정하다;
• 방해하지 않고 들어라.
• 상대방의 역할에 대한 이해를 보여줍니다.
• 상대방이 갈등을 어떻게 인식하는지, 갈등에 대해 어떻게 느끼는지 알아보십시오.
• 토론 주제를 명확하게 공식화하십시오.
• 공통된 관점을 확립하고;
• 당신을 구별하는 것이 무엇인지 알아보십시오.
• 그 후에 갈등의 내용을 다시 설명하십시오.
• 일반적인 해결책을 찾으십시오.

갈등을 논의하는 동안 발생할 수 있는 가장 심각한 실수에 주목해 보겠습니다.

• 파트너는 자신의 실수를 상대방의 실수라고 주장합니다.
• 파트너가 자신의 동기를 완전히 공개하지 않습니다.
• 파트너는 방어에 나섰습니다.
• 파트너는 상사의 지원 뒤에 숨어 있습니다.
• 파트너의 행동은 전술적 고려사항에 의해서만 결정됩니다.
• 파트너는 "생산 필요성" 뒤에 피신합니다.
• 파트너가 자신의 공식 직위를 사용합니다.
• 파트너는 상대방의 가장 취약한 부분에 대한 지식을 사용합니다.
• 파트너는 오래된 불만을 회상합니다.
• 승자와 패자가 드러납니다.

논쟁의 여지가 있는 문제와 갈등 상황을 해결하는 데 있어서 윤리적 규범을 포함한 규범의 역할 공개에 대해 생각해 보겠습니다.

팀 구성원의 행동 예측 가능성을 보장하는 규범을 통해 모든 사람은 생각 없이 표준적인 방식으로 상황에 반응할 수 있으며 스스로 어색한 입장에 빠지거나 다른 사람을 그 상황에 빠뜨릴 위험도 없습니다. 이러한 관점에서 규범은 관계를 안정시키고 사람을 불안과 불확실성으로부터 구제하는 요소로 밝혀졌습니다. 익숙하지 않거나 낯선 규범이 있는 환경에 장기간 머무르면 종종 신경 과부하가 발생하여 심혈관계, 위장관, 신경증 등의 질병이 발생할 수 있습니다.

그룹의 환경에 대한 행동 및 태도에 대한 공통 규범의 승인은 비공식 그룹의 형성 및 개발 메커니즘을 통해 보장됩니다. 첫 번째 단계에서는 그룹 구성원이 서로를 거의 알지 못할 때 각 구성원은 과거 경험에서 배운 자신의 규범에 따라 자신의 행동을 안내합니다. 상호 작용 과정에서 그룹 구성원은 점차적으로 각 개인의 개별 규범을 파악합니다. 규범이 충분히 유사한 것으로 판명되면 개별 규범의 유사성이 상호 동정심을 유발하기 때문에 수렴 과정이 시작됩니다.

규범을 형성하는 과정과 동시에 집단 압력도 증가합니다. 그룹은 행동이 그룹 규범에서 벗어난 구성원에 대해 부정적인 제재를 가하기 시작합니다. 첫째, 가해자는 간접적인 반대 신호(시원한 태도, 곁눈질 등)를 받은 다음 공개적으로 그에 대한 불만을 표현하고 그룹 규칙과 전통을 준수할 것을 요구하기 시작합니다. 극단적인 경우, 가해자는 더 이상 고려되지 않고 조롱의 대상이 될 것입니다.

규범 시스템이 형성되면 팀 생산 생활의 모든 측면이 그룹의 통제를 받게 됩니다. 조직화된 그룹에는 특정한 감독 역할이 있습니다. 자발적인 그룹에서는 일부 개인이 이 역할을 자발적으로 수행합니다. 대부분의 그룹에는 규범의 수호자인 "검열관"이 있습니다.

비공식 의사소통에 관한 집단 규범은 대개 자발적으로 발전합니다. 이는 그룹 구성원이 준수하는 표준 행동 규칙을 나타냅니다. 사람들 사이의 모든 관계와 마찬가지로 갈등은 사회적 행동 규범에 의해 규제됩니다. 동시에 도덕적, 종교적, 법적, 정치적 규범이 적용됩니다.

갈등에 대한 규제는 시스템을 더욱 안정적으로 만들고, 장기적인 질서와 갈등 해결을 결정하므로, 발전된 조직 및 경제 시스템이 기능하는 효과적인 수단입니다. 갈등을 해결하기 위해 규범을 사용하는 것은 당사자 간의 대결 과정에서 특정 상황에서 작동하기 때문에 고유한 특성을 가지고 있습니다.

갈등해결에서 가장 중요한 요소는 도덕적 기준사람들의 행동. 그리고 어떤 식 으로든 거의 모든 갈등은 선과 악, 옳고 그른 행동, 정의와 불의, 보상과 처벌, 명예, 존엄성과 품위 등에 대한 도덕적 생각에 영향을 미치기 때문에 이것은 자연스러운 일입니다. 참가자들은 모호할 수 있고 때로는 매우 다르며 심지어 반대일 수도 있는 도덕적 평가를 받습니다.

결과적으로 갈등과 그 원인은 참가자뿐만 아니라 주변 사람들에 의해서도 다르게 평가되는 경우가 많으며, 이는 결국 갈등의 범위를 확대하고 새로운 충돌을 일으킬 수 있습니다. 예를 들어, 인구 중 한 부분은 용납할 수 없는 인권 침해를 보고 다른 부분은 국가 존엄성과 주권에 대한 정당한 주장을 하는 인종 간 갈등에 대한 일부 지역 인구의 태도입니다.

도덕적 표준은 일반적으로 어디에도 기록되지 않으며 전혀 명확하게 공식화되지 않습니다. 갈등 해결 실무에서 그들에게 호소하는 경우는 여전히 드뭅니다.

갈등 상황이 해결될 수 있으며, 종교적 규범.이는 종교 규칙이 교회 관계 외에도 결혼, 가족, 교육 등 광범위한 시민 생활 영역으로 확장되는 이슬람교와 같은 종교에서 특히 일반적입니다. 갈등은 종교 간 것일 수도 있습니다. 자연(예: 정교회와 카톨릭, 이슬람교와 기독교인 간의 관계). 이 경우 종교적 규범 준수 자체가 불충분해지기 때문에 갈등 규제가 훨씬 더 어려워집니다.

갈등 관리에는 법의 규칙이 중요합니다. 도덕적, 종교적 규범과 달리 법적 규범은 모호하지 않으며 법률 및 기타 행위에 명시되어 있으며 국가의 승인을 받습니다. 전제 조건과 갈등 자체에 대한 법적 평가는 공식적인 성격을 가지며 당사자 중 한 사람의 압력이나 대중 정서 및 선호도에 따라 변경될 수 없습니다. 이는 국제법이 적용되는 분쟁에도 적용됩니다.

다른 사회적 규범과 마찬가지로 법률에도 사람들의 행동에 영향을 미치는 여러 채널이 있습니다.

• 정보 영향 - 규범은 국가가 승인한 행동에 대한 개별 옵션을 제공하고 특정 행동의 결과에 대해 경고합니다.
• 가치 영향 - 규범은 사회와 국가가 인정하는 가치를 선언합니다.
• 강압적 영향력 - 규범은 그 요구 사항을 무시하는 사람들에 대해 강압적인 힘을 가지고 있습니다. 규범이 위반되면 법적 메커니즘이 작동하고 법 적용에 관여하는 기관과 공무원이 기능하기 시작합니다.

정치적 규범법적 성격이 없습니다. 국제적 갈등을 포함한 이 갈등은 평화로운 정치적 수단, 즉 협상, 상호 양보 및 법적으로 공식화되지 않은 조치를 포함한 기타 조치를 통해 해결될 수 있거나 해결되어야 합니다. 정당, 운동 및 기타 공공 조직에는 행동 규범이 있습니다. 이러한 유형의 규범에는 국가 원수 간의 구두 합의도 포함됩니다.

다양한 종류의 관계를 규제하기 위해 개발된 다양한 종류의 규칙도 규범적인 성격을 갖습니다. 예를 들어, 스포츠에는 다양한 대회 개최에 대한 규칙이 있습니다. 일부 대회와 게임은 원래의 모방, 인위적으로 만들어지고 일반적으로 인식되는(복싱, 체스, 축구 등) 형태로 실제 갈등과 유사합니다. 이러한 '갈등'에 참여하는 것 자체가 당사자에게도, 팬들에게도 즐거운 일이다. 그러나 실제 충돌을 방지하려면 이를 수행하는 규칙을 엄격히 준수해야 합니다.

많은 서방 국가에서는 갈등을 예방하기 위해 새로운 분쟁 해결 절차를 규정하는 특별 조항을 계약에 포함시키는 것이 일반적입니다. 따라서 미국 판사 협회에서는 비즈니스 계약을 준비할 때 다음 사항을 제공할 것을 권장합니다. 불일치가 있을 경우 서면 의견 교환; 불일치가 시작될 때부터 조수나 컨설턴트를 참여시키는 것이 좋습니다. 화해를 위한 시도의 이용; 협상을 수행하는 사람의 충분히 높은 수준을 보장합니다. 협상 단계를 설정하고, 협상이 실패한 경우 중재자를 결정하고, 분쟁을 고려하기 위한 사법 또는 기타 절차를 결정합니다. 의심할 바 없이, 그러한 조치는 자발적인 갈등을 예방하고 당사자들이 부당하게 고려한 행동을 하지 않도록 해줍니다.

갈등 참가자의 행동에 대한 규범의 영향은 행동 메커니즘이 잘 알려진 법적 규범의 예를 사용하여 조사할 수 있습니다. 여러 채널을 통해 구현됩니다.

이는 첫째, 정보적 영향입니다. 규범은 개인(사회 집단)에게 국가가 승인한 행동에 대한 옵션을 제공하고 특정 행동의 결과에 대해 경고합니다. 둘째, 규범은 사회와 국가가 인정하는 가치를 선언하므로 가치에 영향을 미칩니다. 셋째, 법적 규범은 그 요구 사항을 무시하는 사람들에 대해 강제력을 갖습니다.

법은 갈등의 원인, 갈등 발생(갈등 상황), 발전 및 해결은 물론 결과, 갈등 참가자에게 미치는 영향에 영향을 미칩니다.

갈등의 원인은 갈등의 동기와 갈등의 출현에 기여하는 객관적인 상황에 대한 영향의 관점 모두에서 규범적인 규제를 따를 수 있습니다.

거의 모든 갈등을 해결하는 법적 방법은 항상 있습니다(예: 법정에 가는 것). 그러나 많은 경우, 갈등 당사자들은 법정이나 다른 중재자의 개입을 피하고 스스로 갈등을 해결하고 자연스럽게 자신에게 유리하게 해결하는 것을 선호합니다. 동시에, 개인적인 관계를 맺을 때 사람들은 특정 환경에서 허용되는 관습과 행동 규칙을 고려해야 합니다.

갈등의 실제 해결 과정에서 한 당사자 또는 다른 당사자가 피해를 입거나 공공 또는 국가 이익이 침해된 경우 갈등의 결과는 법적 평가의 대상이 됩니다. A가 보너스를 갈취하는 동안에도 B가 보너스 주문에 서명했다는 사실을 달성한 경우, 이에 대한 근거는 없지만 해당 주문은 원칙적으로 취소될 수 있습니다.

갈등을 예방하는 법적 방법은 그 중요성에도 불구하고 때로는 새로운 갈등으로 가득 차 있습니다. 가족, 이웃, 환경, 사회보호 등의 영역에서 상호이해, 협상, 통상적인 처우 등의 예방방법을 활용하는 것이 바람직하다. 변호사가 아닌 중재자, 컨설턴트, 심리학자가 분쟁 해결에 참여하는 경우가 점점 늘어나고 있습니다.

갈등을 예방하고 해결할 때 문서 기반에 의존하는 것이 중요합니다. 이러한 목적을 위해 갈등 상황의 원인, 갈등 당사자의 입장, 갈등의 역학, 조정 절차의 통과, 중재 및 법원에 대한 항소를 기록하는 문서가 사용됩니다. 부록 2에는 그러한 문서의 예가 나와 있습니다.

1. 팀 내 관계의 규제자로서 조직의 윤리적 표준의 역할은 무엇입니까?
2. 리더의 권위는 무엇인가?
3. 리더의 권위에 영향을 미치는 요소를 나열하십시오.
4. 권위주의적 지도자와 민주적 지도자의 특징은 무엇인가?
5. 리더가 사람들과 소통할 때 준수해야 할 규칙을 나열하십시오.
6. 집단, 개인, 개인이란 무엇입니까?
7. 제작팀의 경제적, 사회적 기능의 본질을 드러냅니다.
8. 팀 구성 및 개발 과정의 단계에 대한 내용을 공개합니다.
9. 팀의 도덕적, 심리적 분위기는 어떻습니까?
10. F. Fiedler 팀의 심리적 분위기와 대인관계를 평가하는 방법론의 본질을 설명합니다.
11. 팀 내 대인관계를 규제하는 방법을 설명하세요.
12. 관리자가 자신의 활동에서 수행하는 일반 관리 기능을 지정하십시오.
13. 심리학 지식 측면에서 리더의 요구 사항은 무엇입니까?
14. 관리자는 어떤 비즈니스 윤리 도구를 보유해야 합니까?
15. "어려운" 리더의 특징적인 특징과 그것이 나타나는 주요 이유를 설명하십시오.
16. "어려운" 리더와의 관계에 대한 윤리적 규칙과 그녀를 비판하는 규칙인 인식 사이에는 어떤 관계가 있습니까?
17. 관리자와의 관계 정상화에 도움이 되는 조직 관리 문제를 공개합니다. "어려운" 리더와 상호 작용할 때 개인 작업 기술은 무엇입니까?
18. "갈등"이라는 개념의 본질을 설명하십시오.
19. 조직 내 갈등 상황의 원인과 이를 극복하는 방법을 말해 보세요.
20. 충돌을 방지하기 위한 규칙을 나열하십시오.
21. 논란이 되는 문제와 갈등 상황을 해결하는 데 있어 사회적 행동 규범의 역할을 확대합니다.

작업 3.1

테스트 "관리자의 조직 수준 평가"

제안된 테스트는 관리자나 전문가의 개인 조직을 테스트하기 위한 도구일 뿐만 아니라 자기 조직의 비밀을 이해하고 조직 기술과 조직 문화를 개발하도록 장려할 수 있는 수단이기도 합니다.

조직 수준은 특별한 점수 척도를 사용하여 받은 응답 처리를 기반으로 평가됩니다. 질문에 답할 때 제안된 여러 답변 옵션 중에서 하나만 선택해야 합니다.

1. 당신이 달성하려고 노력하는 인생의 주요 목표가 있습니까?

a) 나는 이러한 목표를 가지고 있습니다.

b) 어떤 목표를 갖는 것이 필요한가요? 결국 인생은 변할 수 있습니다.

c) 나는 주요 목표를 가지고 있으며, 그 목표를 달성하는 데 내 삶을 종속시킵니다.

d) 나에게는 목표가 있지만 내 삶과 활동이 목표 달성에 기여하지 않습니다.

2. 주간 플래너, 특별 수첩, 시간 관리 도구 등을 사용하여 한 주 동안의 작업 계획을 작성하십니까?

c) 나는 "예"또는 "아니오"라고 말할 수 없습니다. 왜냐하면 나는해야 할 주요 일을 정신적으로 설명하고 기껏해야 오늘의 계획을 종이에 설명하기 때문입니다.

d) 주간 플래너를 사용하여 계획을 세우려고 노력했지만 아무 것도 나오지 않았다는 것을 깨달았습니다.

3. 주간 또는 일일 목표를 달성하지 못한 것에 대해 스스로를 질책합니까?

a) 그렇습니다. 나의 죄책감, 게으름, 느림을 볼 때;

b) 그렇습니다. 객관적이고 주관적인 장애물에도 불구하고;

c) 이제 모두가 서로를 꾸짖는데, 왜 자신을 꾸짖습니까?

d) 나는 규칙을 고수합니다. 오늘 내가 한 일은 훌륭하고 실패하면 다음에 할 것입니다.

4. 직장인, 지인, 친척, 친구 등의 전화번호로 주소록을 어떻게 보관하시나요?

a) 나는 내 노트의 소유자입니다. 원하는 대로 보관합니다. 전화번호가 필요하면 반드시 찾을 것입니다.

b) 나는 전화번호가 적힌 노트를 무자비하게 사용하기 때문에 자주 바꾼다. 전화를 더빙할 때 모든 것을 '과학'에 따라 하려고 노력하지만 결국 무작위로 녹음하게 됩니다.

c) 나는 '기분필기'로 전화번호와 이름을 기록한다. 전화번호와 성이 적혀 있었을 텐데, 어떤 페이지에 어떤 형식으로 쓰여졌는지는 별로 중요하지 않았을 것 같아요.

d) 나는 일반적으로 인정되는 시스템을 사용합니다. 알파벳에 따라 성, 전화번호 및 필요한 경우 추가 정보를 적습니다.

5. 직장 내 물건 배치 위치에 대한 지침은 무엇입니까?

a) 모든 것은 그녀가 원하는 곳에 놓여 있습니다.

b) 모든 것에는 그 자리가 있습니다.

c) 주기적으로 물건을 정리한 다음 "위치"로 머리에 과부하가 걸리지 않도록 필요한 곳에 물건을 배치합니다. 얼마 후 나는 일을 다시 정리했습니다.

d) 나는 이 문제가 자기 조직화와는 아무런 관련이 없다고 생각합니다.

6. 하루가 끝나면 어디서, 얼마나, 어떤 이유로 시간을 낭비해야 했는지 말할 수 있나요?

b) 근무 시간에 대해 알려드릴 수 있습니다.

c) 낭비된 시간이 돈으로 바뀌면 나는 그것을 세겠습니다.

d) 나는 항상 발표를 잘한다.

e) 나는 상상만 하는 것이 아니라 낭비되는 시간을 줄이는 기술도 알고 있습니다.

7. 모임이 “빈 데서 빈 데로 쏟아지기” 시작하면 어떻게 합니까?

a) 나는 본질적인 것에만 주의를 기울인다.

b) 아무것도 할 수 없습니다. 이런 일은 항상 발생합니다.

c) 나는 망각에 빠졌다.

d) 내 일에 신경쓰는 것.

8. 프레젠테이션을 해야 한다고 가정해 보겠습니다. 보고서의 내용뿐만 아니라 길이에도 주의를 기울이시겠습니까?

a) 나는 보고서의 내용에만 주의를 기울이겠습니다. 기간을 대략적으로 결정해야한다고 생각합니다. 내용이 흥미롭다면 추가 시간을 제공할 것입니다.

b) 동등하게.

9. 계획된 작업을 완료하기 위해 매 순간을 사용하려고 노력합니까?

a) 노력하지만 항상 효과가 있는 것은 아닙니다(기력 상실, 기분 저하 등).

b) 나는 이것을 위해 노력하지 않습니다.

c) 왜, 당신은 시간을 이길 수 없기 때문입니다.

d) 나는 무슨 일이 있어도 노력한다.

10. 가장 중요한 주문, 작업, 요청을 기록하기 위해 어떤 형식을 사용합니까?

a) 일기장 입력 : 무엇을 언제까지;

b) 나는 일기에 가장 중요한 일을 기록하고, 작은 일들을 기억하려고 노력합니다.

c) 나는 기억력을 훈련시키기 위해 지시사항을 기억하려고 노력하지만 종종 기억력이 나지 않습니다.

d) 나는 "역기억"의 원칙을 고수합니다. 명령을 내리는 사람이 기억하게 하십시오. 주문이 필요하면 잊지 않을 것입니다.

11. 비즈니스 회의, 회의, 회의에 참석하는 데 얼마나 정확합니까?

a) 나는 5~7분 일찍 도착합니다.

b) 나는 처음에 정시에 도착합니다.

c) 원칙적으로 나는 늦었습니다.

d) 나는 더 일찍 또는 제시간에 도착하려고 노력하지만 항상 늦습니다.

e) 만약 그들이 “늦지 않는 법” 매뉴얼을 출판한다면, 나는 늦지 않는 법을 배울 것입니다.

12. 작업, 지침, 요청을 적시에 완료하는 데 어떤 중요성을 부여합니까?

a) 나는 적시에 완료하는 것이 업무 능력을 나타내는 가장 중요한 지표 중 하나라고 믿습니다. 하지만 제가 항상 제 시간에 끝내지 못하는 일들이 있습니다.

b) 작업을 조금 지연하는 것이 좋습니다.

c) 나는 생각을 덜하고 시간 내에 작업을 완료하는 것을 선호합니다.

d) 근면은 처벌받을 수 있습니다 (새로운 명령을 내릴 것입니다)

13. 당신이 다른 사람을 돕겠다고 약속했지만 상황이 바뀌어서 약속을 이행하기가 어렵다고 가정해 보겠습니다. 당신은 무엇을 할 것인가?

a) 상황의 변화와 약속 이행 불가능에 대해 알려 드리겠습니다.

b) 나는 진실을 말하도록 노력하고 가능하다면 이를 이행하겠다고 약속합니다.

c) 나는 약속을 이행하도록 노력할 것이다. 하면 좋고, 안 해도 문제 없습니다. 상황의 변화를 언급하겠습니다.

d) 아무 말도 안 하고 무슨 일이 있어도 할게요.

열쇠

답변 옵션 점수

제목 없는 문서

결과

72~78점. 당신은 조직적인 리더입니다. 유일한 조언은 거기서 멈추지 말고 자기 조직을 개발하라는 것입니다.

63~71점. 당신은 자기 조직화를 당신 자신의 필수적인 부분으로 생각합니다. 이는 긴급 상황에서 조직을 "무장"이라고 부르는 사람들에 비해 의심할 여지 없는 이점을 제공할 것입니다. 하지만 개인 작업을 어떻게 구성하는지 자세히 살펴볼 필요가 있습니다.

63점 미만입니다. 당신의 생활 방식과 환경은 당신이 어떤 방식으로 조직화하도록 가르쳐 왔습니다. 당신의 행동에 조직이 나타났다가 사라집니다. 이는 명확한 자기 조직 시스템이 없다는 신호입니다. 당신의 행동, 시간 소비, 개인 작업 기술을 분석해보십시오.

작업 3.2

테스트 “당신은 팀에서 존경받고 있나요?”

1. 당신의 친척(부모님, 형, 자매)은 자신에게 권위가 있는 사람들을 어떻게 대합니까?

b) 비판적이며 부분적으로 아이러니합니다.

c) 태도는 그들이 소유한 개인적인 자질에 따라 달라집니다.

2. 당신의 동료가 어떤 이유에서인지 매우 느리게 작업하고 있습니다. 그렇기 때문에 두 사람 모두에게 맡겨진 급한 일은 혼자서 처리해야 합니다. 이에 대해 어떻게 반응하시나요?

a) 당신이 바보가 되는 것은 불쾌한 일이고, 당연히 일하는 사람이 되고 싶지도 않습니다.

b) 상황에 들어가서 모든 것을 있는 그대로 받아들인다.

c) 가장 공정한 방법으로 문제를 해결하려고 노력하고, 작업이 더 빠르게 진행되도록 책임을 분담합니다.

3. 당신은 상사와 동료를 다음과 같이 대합니다.

a) 부업에 있지만 종속성을 유지합니다.

b) 상사 및 동료와 같은 생각을 갖고 누구에게도 부끄러워하지 말고 계속해서 종속성을 유지하십시오.

c) 당신은 직속 상사보다 훨씬 더 높은 위치에 있으며 훨씬 더 낮은 곳에 있는 동료도 마찬가지입니다.

4. 당신의 동료 중 한 명이 개인적인 문제로 인해 끊임없이 모든 것을 혼란스럽게 만들고 업무에서 실수를 저지릅니다.

a) 모든 개인적인 문제와 사업은 집에 맡겨야 한다고 적대적으로 생각합니다.

b) 그에게 휴식을 취하도록 초대한 다음 함께 그의 작업을 알아보세요.

c) 작업에 도움을 제공하십시오.

5. 복도에서 다음 사진을 볼 수 있습니다. 또 다른 사람이 동료 두 명에게 다가가서 모두 함께 무언가에 대해 이야기하고 있습니다. 당신은 무엇을 생각합니까?

a) 동료가 몸이 좋지 않다고 불평합니다.

b) 개인적인 문제와 문제에 대해 이야기합니다.

c) 상사에 대해 나쁜 말을 합니다.

6. 바쁜 직장생활 중에는 휴식이 필요합니다. 어떻게 보내시나요?

a) 담배를 피우는 휴식을 취하십시오.

b) 제대로 쉴 수 있도록 점심시간을 연장하세요.

c) 휴식이 전혀 필요하지 않다고 생각합니다.

7. 흡연실에서 당신은 다음과 같은 장면을 관찰합니다. 두 명의 동료가 무언가에 대해 활기차게 토론하고 있고, 세 번째는 등을 대고 조용히 담배를 피우고 있습니다. 이와 같은 장면은 무엇을 말해주는가?

a) 두 동료가 근처에 서 있는 세 번째 동료에 대해 논의하고 있습니다.

b) 두 동료가 세 번째 동료에게는 전혀 흥미롭지 않은 주제에 대해 이야기하고 있습니다.

c) 세 번째 사람은 우연히 여기에 왔고, 그냥 담배를 피우러 나갔습니다.

8. 당신의 동료 중 한 명이 좋은 경력을 쌓았습니다. 승진은 자신의 대리인이 무능하다는 사실을 상사에게 차분하고 냉철하게 증명했기 때문에 가능했다. 그 대리인은 해고되었고 당신의 동료가 그 자리를 대신했습니다. 이 동작을 어떻게 찾나요?

a) 그는 사악하고 뻔뻔스럽게 행동했습니다.

b) 그리고 그는 옳은 일을했습니다. 높은 지위에 무능한 사람을위한 자리는 없습니다.

c) 너무 멀리 갔다; 이번 사건에 대한 귀하의 모든 의견은 먼저 대리인에게 전달되어야 했습니다.

9. 지난 3일을 떠올려보세요. 이 기간 동안 동료들에게 나쁜 말을 몇 번이나 했습니까?

a) 결코;

b) 세 번, 더 이상은 안 됩니다.

c) 5번 이상.

10. 동료 중 한 명이 새 품목(드레스, 담배 케이스, 신발, 보석 등)을 구입했습니다. 당신은 그 일을 좋아하지 않았다. 그가 당신의 의견을 묻는다면 당신은 뭐라고 대답할 것인가?

a) 동료의 기분을 망치지 마십시오. 그 일이 정말 좋다고 말하는 것이 더 낫습니다.

b) 마음에 들지 않는 점을 솔직하게 대답해야 하지만, 취향에 따른 동지는 없다는 점을 덧붙인다.

c) 거짓말을 하지 않고 기분을 상하게 하지 않도록 중립적인 대답을 해야 합니다. 예를 들어 "나중에 자세히 살펴보면 말씀드리겠습니다."

열쇠

제목 없는 문서

결과

25~30점. 거짓된 겸손이나 자랑이 없으면 이상적인 동료라고 부를 수 있습니다. 동료나 상사에게 무례하게 행동하는 것을 결코 허용하지 않을 것입니다. 직원의 장점과 단점을 뒤에서 논의하지 않습니다. 그러나 면전에서 진실을 말해야 할 때가 오면 상대방의 기분을 상하게 하지 않도록 최대한 재치있게 말할 수 있을 것입니다. 동료의 사랑과 존경에 대해 의심의 여지가 없다는 점을 덧붙이는 것만 남아 있습니다. 당신은 진정으로 존경 받고 감사합니다.

16~24점. 당신은 자신을 자랑스러워 할 수 있습니다. 당신의 상사와 동료 모두 당신을 사랑합니다. 작업이 복잡함에도 불구하고 당신은 항상 좋은 기분을 유지하고 싶습니다. 당신이 원하는 것은 단 한 가지입니다. 당신이 좋아하지 않는 사람들에 대해 좀 더 부드럽게 판단하는 것입니다. 또한 말하거나 논쟁해야 할 경우에도 침묵하지 마십시오. 이 작은 결함을 수정하면 이상적인 직원이 될 것입니다.

15점 미만입니다. 동료, 심지어 상사까지 사람들이 당신을 더 존경심으로 대하고 당신이 마땅히 받아야 할 가치에 감사할 수 있도록 자신의 변화에 ​​대해 생각해야 합니다. 당신을 괴롭히는 것이 있을 뿐입니다. 과도한 자기 의심이나 열등감 등이 있을 수 있습니다.

작업 3.3

“신인에 대한 당신의 태도”를 테스트해보세요

테스트 질문에 "예" 또는 "아니오"로 답하세요.

1. 하루 종일 새로운 사람들도 내가 그들을 평가하는 만큼 나를 평가한다는 것을 기억할 필요가 있습니다.
2. 낯선 사람에게 대화 주제를 강요하려면 자신에 대한 자신감이 너무 높아야합니다.
3. 가장 경험 많고 똑똑하다고 말하고 싶은 유혹이 너무 강한 경우에도 신입 사원을 비난하여 자신을 모욕하지 말고 자신의 품위를 유지하는 것이 좋습니다.
4. 신입 사원은 당연히 업무에서 실수와 실수를 저지릅니다. 모든 사람 앞에서 그를 질책하고 그가 저지른 실수를 지적하는 것이 가장 좋습니다.
5. 모든 신입사원들과 함께 당신은 긍정적인 인상을 주기 위해 항상 재치있고 외향적인 태도를 취하려고 노력합니다.
6. 신입사원이 자신을 소개하는데 그의 이름을 기억하지 못한다면, 다시 말해 달라고 요청해야 합니다.
7. 누구도, 특히 새로운 사람이 당신을 놀리는 것을 결코 허용하지 마십시오. 이로 인해 그들은 무례하게 됩니다.
8. 항상 경계해야 합니다. 그렇지 않으면 모든 사람들이 당신에 대해 농담을 하고 당신을 바보처럼 보이게 만들 것입니다.
9. 신입 사원이 매우 재치 있고 훌륭한 대화가로 판명되면 그와 대화 할 때 어색한 입장에 빠지지 않도록 그의 수준을 맞추거나 전혀 의사 소통하지 않아야합니다.
10. 회사에 있을 때는 항상 회사 분위기에 맞춰야 합니다.
11. 나중에 도움이 필요할 경우를 대비해 항상 새로 온 사람들을 도와야 합니다.
12. 신입사원에게 너무 많은 서비스를 제공해서는 안 됩니다.
13. 내가 누군가에게 의지하는 것보다 누군가가 나에게 의지하는 것이 더 낫습니다.
14. 진정한 동지는 항상 어려운 상황에서 친구를 돕습니다.
15. 우리는 항상 새로 온 사람들에게 우리의 장점을 보여 주어 그들이 누구를 존경하고 무엇을 존경해야 하는지 알 수 있도록 해야 합니다.
16. 당신의 관심을 끌기 위해 새로 온 사람이 오래된 농담을 한다면, 당신은 그를 방해해야 합니다.
17. 누군가가 오래된 농담을 하면, 예의바른 사람은 그것을 처음 듣는 것처럼 웃을 것입니다.
18. 당신의 관심과 애정을 얻고 싶어하는 신입생이 저녁에 가장 가까운 식당에서 근무 첫날을 축하하도록 초대하고 이에 대해 완전히 다른 계획을 가지고 있다면 몸이 좋지 않다고 말하는 것이 좋습니다. 진짜 이유를 말해 보세요.
19. 진정한 친구는 항상 그를 위해 자신의 이익을 희생할 것을 요구합니다.
20. 저항에 부딪히면 끈질기게 입에 거품을 물며 자신의 의견을 변호해서는 안 됩니다.

정답과 일치하는 각 답변에 대해 자신에게 5점을 더하세요.

정답:

"예" - 6, 13, 14, 20;

"아니요" - 다른 모든 사람들.

결과

85~100점. 자신에게 "A"를 줄 수 있습니다. 신인을 포함하여 주변 사람들 사이에서 마땅히 존경과 사랑을 누리게 될 것을 의미합니다.

75~80점. 귀하의 평가는 "4"입니다. 당신은 때때로 새로운 사람들에 대해 너무 편협하며, 이 때문에 그들은 당신에 대해 특별히 따뜻한 감정을 갖지 않습니다.

65~70점. 귀하의 행동은 "만족스럽다"고 평가될 수 있습니다. 다른 사람에 대한 당신의 태도는 바뀌어야 합니다. 그것은 너무 엄격하고 편향되어 있습니다.

60점 미만입니다. 당신의 일이 매우 나쁩니다. 당신은 팀에서 존경받지 못하고, 그들은 당신을 좋아하지 않으며, 어떤 사람들은 당신을 참을 수 없습니다. 동료, 특히 신규 이민자에 대한 태도를 긴급히 바꾸십시오.

작업 3.4

리더십 유효성 테스트

다음 질문에 예 또는 아니오로 대답하십시오.

1. 귀하의 전문 분야의 최신 기술을 업무에 활용하려고 노력하십니까?
2. 다른 사람들과 협력하려고 노력합니까?
3. 직원들에게 간단하고 명확하며 정중하게 이야기합니까?
4. 당신이 이런 저런 결정을 내리게 된 이유를 설명하시나요?
5. 부하직원이 당신을 신뢰하는가?
6. 목표, 기한, 방법, 책임 등을 논의하는 과정에 모든 업무 수행자를 참여시키나요?
7. 직원들이 주도적으로 제안하고 의견을 제시하도록 장려합니까?
8. 당신이 교류하는 모든 사람들의 이름을 기억하십니까?
9. 공연자가 목표를 달성할 수 있도록 행동의 자유를 제공합니까?
10. 작업 진행 상황을 모니터링합니까?
11. 부하 직원이 요청할 때만 도와주나요?
12. 모든 일을 잘 수행한 것에 대해 부하 직원에게 감사를 표현합니까?
13. 당신은 사람들에게서 최고의 자질을 찾으려고 노력합니까?
14. 각 부하직원의 능력을 효과적으로 활용하는 방법을 알고 있나요?
15. 부하직원의 관심과 열망을 알고 있습니까?
16. 당신은 주의 깊게 경청할 수 있습니까?
17. 동료 직원 앞에서 직원에게 감사를 표합니까?
18. 당신은 부하직원에게 비공개로 비판적인 발언을 합니까?
19. 상사에게 보고할 때 팀의 좋은 성과를 인정하는가?
20. 당신은 부하직원을 믿습니까?
21. 관리 및 관리 채널을 통해 직접 얻은 모든 정보를 직원에게 제공하기 위해 노력합니까?
22. 기업이나 산업의 목표에 따라 업무 결과의 의미를 직원에게 설명합니까?
23. 자신과 부하 직원이 업무 계획을 세울 시간을 남겨두나요?
24. 앞으로 최소 1년 동안의 자기 개선 계획이 있습니까?
25. 시대에 발맞춰 인재육성을 위한 계획이 있나요?
26. 전문 문헌을 정기적으로 읽으십니까?
27. 귀하의 전문 분야에 충분한 규모의 도서관이 있습니까?
28. 건강과 업무능력에 관심이 있으신가요?
29. 어렵지만 흥미로운 일을 하고 싶나요?
30. 성과를 향상시키는 방법에 대해 직원들과 효과적으로 소통하고 있습니까?
31. 채용 시 직원의 어떤 자질에 중점을 두어야 하는지 알고 있나요?
32. 당신은 부하직원의 문제, 질문, 불만사항을 쉽게 처리합니까?
33. 부하직원과 일정한 거리를 유지하고 있나요?
34. 직원들을 이해하고 존중하는 태도로 대합니까?
35. 당신은 자신감이 있습니까?
36. 당신은 자신의 강점과 약점을 잘 알고 있나요?
37. 경영 결정을 내릴 때 독창적이고 창의적인 접근 방식을 자주 사용합니까?
38. 정기적으로 특별강좌나 세미나를 통해 실력을 향상시키시나요?
39. 당신은 행동과 사람들과의 관계에 있어서 충분히 유연합니까?
40. 효율성을 높이기 위해 리더십 스타일을 바꿀 준비가 되셨습니까?

'예'와 '아니요'라고 답한 횟수를 세어보세요.

결과

질문은 성공적인 리더십의 기준이었기 때문에 40개의 질문 모두 "예"라는 대답을 가정했습니다. 40 "예"는 이상적이고 최고의 관리 잠재력의 결과입니다. 여느 이상과 마찬가지로, 당신이 진실하고 자신을 더 호의적으로 표현하려고 노력하지 않았다면 그것은 사실상 달성할 수 없습니다.

얼마나 많은 "아니요"라고 답했는지, 어떤 질문에 답했는지 기록하는 것이 중요합니다. 여기에 당신의 약점이 있습니다.

어떤 결과, 즉 "예"와 "아니요"의 비율이 최적으로 간주됩니까? 그것은 귀하의 요구 사항 수준에 따라 다릅니다. 좋은 관리 잠재력은 33개 이상의 "예" 대답을 특징으로 합니다.

작업 3.5

"무능한 리더" 테스트

추가적인 자가진단을 위해 비효율적 관리의 기준이 되는 질문 20개를 추가로 답변해 주세요.

귀하는 동의(“예”라고 답) 또는 동의하지 않음(“아니요”라고 답)을 선택하는 몇 가지 진술을 제시하게 됩니다.

1. 예상치 못한 어려움에 끊임없이 직면하게 됩니다.
2. 당신은 다른 사람들보다 더 유능하므로 모든 일을 스스로 하려고 노력합니다.
3. 대부분의 작업 시간은 세부 사항 및 부차적인 문제에 소요됩니다.
4. 동시에 많은 일을 해야 합니다.
5. 당신의 책상은 중요성을 우선시하지 않고 끊임없이 서류로 가득 차 있습니다.
6. 하루에 10~14시간 일해야 합니다.
7. 집에서 생산 문제를 해결해야 하는 경우가 많습니다.
8. 시간이 지남에 따라 문제를 최종적으로 해결하려면 문제 해결을 연기하는 것을 선호합니다.
9. 가장 현실적인 결정이 아닌 최선의 결정을 내리려고 노력합니다.
10. 당신은 어떤 상황에서도 당신의 권위가 훼손되지 않도록 노력합니다.
11. 끊임없이 타협과 양보를 해야 합니다.
12. 사건이 실패하면 부하 직원 중 누구에게 책임이 있는지 찾아보십시오.
13. 당신은 다른 사람의 손에 있는 도구처럼 느껴집니다.
14. 당신은 다양한 업무와 일상 상황에서 일반적인 패턴에 따라 행동합니다.
15. 기업의 업무 진행 상황에 대한 부하 직원의 완전한 인식이 업무 효율성을 감소시킨다고 생각하십니까?
16. 극단적인 상황에서는 팀의 운명에 대해 책임을 지기보다는 무엇을 해야 할지 함께 결정하는 것을 선호합니다.
17. 당신은 부하 직원이 관리자의 명령에 대해 논의해서는 안 된다고 생각합니다.
18. 실제 업무 경험이 항상 특수 교육이나 전문 능력보다 유리하다고 생각하십니까?
19. 당신은 "고개를 숙이고" 위험을 감수하지 않으려고 노력합니다.
20. 당신은 좁은 전문 분야에서 일하고 나머지는 당신과 거의 관련이 없습니다.

"예"와 "아니요"라고 대답한 수를 세어 보세요.

결과

높은 관리 잠재력은 모든 질문에 대한 "아니오" 대답을 전제로 하는 반면, 약점은 "예" 대답에 있습니다. 최소한 15번 "아니요"라고 대답했다면 관리가 매우 효과적이라고 간주할 수 있습니다.

작업 3.6

테스트 3.5 “갈등 속의 행동” - K. Thomas

아래의 30가지 판단 중에서 갈등 상황에서 귀하의 행동에 가장 전형적인 판단을 선택하십시오.

1. a) 때때로 나는 다른 사람들에게 논란이 되는 문제를 해결하기 위해 책임을 질 수 있는 기회를 제공합니다.

b) 나는 우리가 동의하지 않는 것에 대해 논의하기보다는 우리 둘 다 동의하는 것에 관심을 기울이려고 노력합니다.

b) 나는 다른 사람과 나 자신의 모든 이익을 고려하여 문제를 해결하려고 노력합니다.

b) 나는 상대방을 안심시키고 주로 관계를 유지하려고 노력합니다.

2. a) 나는 절충안을 찾으려고 노력합니다.

b) 나는 때때로 다른 사람의 이익을 위해 나 자신의 이익을 희생합니다.

3. a) 논란이 되는 상황을 해결할 때 나는 항상 다른 사람에게서 도움을 받으려고 노력합니다.
4. a) 나는 나 자신에게 문제를 일으키지 않으려고 노력하고 있습니다.

b) 나는 목표를 달성하려고 노력한다.

5. a) 나는 시간이 지남에 따라 최종적으로 해결하기 위해 논란이 되는 문제의 해결을 연기하려고 노력합니다.

b) 나는 내 목표를 달성하기 위해 어떤 것에 굴복하는 것이 가능하다고 생각합니다.

6. a) 나는 일반적으로 목표를 달성하기 위해 지속적으로 노력합니다.

b) 나는 먼저 관련된 모든 이해관계와 논쟁의 여지가 있는 문제가 무엇인지 명확하게 정의하려고 노력합니다.

7. a) 나는 의견 차이가 발생할 경우 항상 걱정할 필요는 없다고 생각합니다.

b) 나는 목표를 달성하기 위해 노력합니다.

8. a) 나는 내 목표를 달성하기 위해 확고하게 노력합니다.

b) 절충안을 찾으려고 노력 중입니다.

9. a) 우선, 관련된 모든 이해관계와 논란이 되는 문제가 무엇인지 명확하게 정의하려고 노력합니다.

b) 나는 상대방을 안심시키고 주로 관계를 유지하려고 노력합니다.

10. a) 나는 종종 논란을 일으킬 수 있는 입장을 회피한다.

b) 나는 상대방이 나를 중간에 만나더라도 어떤 식으로든 확신을 갖지 않을 수 있는 기회를 줍니다.

b) 나는 그것이 내 방식대로 이루어지도록 주장합니다.

11. a) 나는 상대방에게 나의 관점을 말하고 그의 견해에 대해 묻습니다.

b) 다른 논리와 장점을 보여주려고 노력하고 있습니다. 내 견해;

12. a) 나는 상대방을 안심시키고 주로 관계를 유지하려고 노력합니다.

b) 나는 긴장을 피하기 위해 필요한 모든 것을 하려고 노력합니다.

b) 나는 내 입장의 장점을 다른 사람에게 확신시키려고 노력하고 있습니다.

13. a) 나는 일반적으로 목표를 달성하기 위해 지속적으로 노력합니다.

b) 나는 쓸데없는 긴장을 피하기 위해 모든 노력을 다합니다.

14. a) 그것이 상대방을 행복하게 한다면, 나는 그에게 스스로 주장할 기회를 줄 것입니다.

b) 나는 상대방이 나를 중간에 만나더라도 어떤 식으로든 확신을 갖지 않을 수 있는 기회를 줍니다.

15. a) 우선, 관련된 모든 이해관계와 논란이 되는 문제가 무엇인지 명확하게 정의하려고 노력합니다.

b) 시간이 지남에 따라 최종적으로 해결하기 위해 논란이 되는 문제의 해결을 연기하려고 노력합니다.

16. a) 나는 우리의 차이점을 즉시 극복하려고 노력하고 있습니다.

b) 나는 우리 모두에게 가장 좋은 이익과 손실의 조합을 찾으려고 노력합니다.

17. a) 협상할 때 나는 상대방의 희망사항에 주의를 기울이려고 노력합니다.

b) 나는 항상 문제에 대해 직접적으로 논의하는 경향이 있습니다.

18. a) 나는 나의 입장과 다른 사람의 관점 사이의 중간 위치를 찾으려고 노력합니다.

b) 나는 내 욕망을 옹호합니다.

19. a) 원칙적으로 나는 우리 각자의 욕구를 충족시키는 데 관심이 있습니다.

b) 때때로 나는 다른 사람들에게 논쟁의 여지가 있는 문제를 해결하기 위해 책임을 질 수 있는 기회를 제공합니다.

20. a) 다른 사람의 지위가 그에게 매우 중요해 보일 경우, 나는 그의 바람을 충족시키려고 노력합니다.

b) 나는 상대방이 타협하도록 설득하려고 노력합니다.

21. a) 나는 내 견해의 논리와 장점을 다른 사람에게 보여 주려고 노력하고 있습니다.

b) 협상할 때 나는 상대방의 욕구에 주의를 기울이려고 노력합니다.

22. a) 나는 중간 입장을 제안합니다.

b) 나는 대개 우리 각자의 욕구를 충족시키는 데 관심이 있습니다.

23. a) 나는 논란이 될 수 있는 입장을 자주 피한다.

b) 그것이 다른 사람을 행복하게 만든다면 나는 그에게 스스로 주장할 기회를 줄 것입니다.

24. a) 나는 일반적으로 목표를 달성하기 위해 지속적으로 노력합니다.

b) 나는 상황을 해결할 때 종종 다른 사람에게서 도움을 받으려고 노력합니다.

25. a) 나는 중간 입장을 제안합니다.

b) 발생하는 의견 차이에 대해 항상 걱정할 필요는 없습니다.

26. a) 나는 다른 사람의 감정을 상하게 하지 않으려고 노력합니다.

b) 나는 이해관계인과 함께 성공할 수 있도록 분쟁에서 항상 그러한 입장을 취합니다.

K. Thomas 테스트의 핵심

각 전술별로 획득한 총점을 계산하고 그 결과를 그래프로 표시해 보세요. 각 답변은 1점의 가치가 있습니다.

결과

갈등 상황에서 최적의 행동 전략은 5가지 행동 전술을 모두 사용할 때의 전략으로 간주되며, 각 전략은 5~7점 범위의 값을 갖습니다. 그래프에서 최적의 행동 전략의 결과는 점선으로 표시된 "복도"에 속합니다.

결과가 최적 결과와 다른 경우 일부 전술의 값은 5점 미만이고 다른 전술의 값은 7점 이상입니다(점수 합계는 30입니다).

갈등 상황에서 행동을 최적화하려면 다섯 가지 전술의 값을 모두 5~7점 범위로 가져오는 것이 좋습니다. 즉, 값이 부풀려진 전술에 덜 자주 의존하고 과소평가된 전술을 더 자주 사용하는 것입니다. 테스트 결과에 따른 값.

전문가들은 갈등 상황의 구체적인 상황에 따라 대결, 협력, 타협, 회피, 양보 등 5가지 전술을 모두 활용해야 한다고 주장한다.

이들은 서비스 팀에서 특별한 역할을 합니다. 상급자와 하급자 사이의 종속관계와 이에 수반되는 도덕적 관계,이는 "리더 윤리" 및 "하위 윤리"와 같은 개념으로 정의됩니다. 엄격한 과학적 의미에서 윤리는 철학적 과학을 의미합니다. 여기서 윤리는 리더와 부하직원 사이의 도덕적 의사소통의 실천, 그들의 의사소통과 활동을 지배하는 특정 도덕적 규칙, 그리고 그들이 소유하고 있거나 소유해야 하는 도덕적 자질로 이해됩니다.

"직업-리더"라는 개념이 여전히 우리 어휘에 등장하기 어렵다는 사실에도 불구하고, 리더는 여전히 직업(가장 어려운 직업 중 하나)이므로 리더의 윤리는 다음과 같아야 한다는 점을 인정해야 합니다. 직업 윤리와 일반적으로 "관리자"라는 직업의 필수 요소로 간주됩니다. 물론, 부서장(부서, 부서), 부대장은 전문분야, 직업적 소속과 관련된 특수교육을 받은 동시에 관리자이기 때문에 그들의 지위는 주로 그들의 공무원에 의해 결정됩니다. 관리자로서의 지위.

직업 윤리는 특정 전문 그룹에 대한 다양한 수준의 도덕적 의식 개발 및 도덕적 요구 사항을 반영하기 때문에 법 집행 기관장의 윤리는 주로 지도자로서 사회의 일반적인 도덕적 요구 사항 표현의 특이성을 나타냅니다. 또한 범죄 수사 부서, BEP, 교통 경찰, 수사관, 범죄학자, 판사 등의 전문가로도 활동합니다. 일반적인 도덕적 범주, 원칙, 규범, 직업 윤리의 사양은 특정 직업의 근로자 활동에서 도덕성의 위치, 공식 업무에서 특정 도덕적 요구 사항의 중요성, 특정 직업의 명성에 대한 인식을 결정합니다. 법 집행 관행의 하나 또는 다른 분야에서 하나 또는 다른 수준의 지도자의 직업), 직업적 의무, 명예, 책임에 대한 이해. 관리자의 경영 업무의 세부 사항을 결정하는 주요 요소는 자신에게 종속된 사람들에 대한 태도를 표현하는 도덕적 규범입니다.

리더는 부하직원의 요구에 관대하고 주의를 기울여야 합니다. 더 많은 따뜻함과 배려를 보일수록 상호 이해의 길을 더 쉽게 찾을 수 있습니다. 관리자와 부하 직원 사이에는 거리가 있어야 하며, 좋은 관계와 엄격함은 양립할 수 없다는 의견이 종종 있습니다. 그러나 실제로는 상사와 부하 사이의 민주적 관계가 업무를 방해하지 않을 뿐만 아니라, 반대로 공통 업무로 뭉친 효율적인 팀을 만들 수 있다는 것을 보여줍니다. 이는 친숙함의 문제가 아니라, 서로에 대한 존중을 바탕으로 한 비즈니스 관계에 관한 것입니다. 부하 직원과 관련하여 상사의 모든 행동은 단순히 한 사람이 다른 사람에 대한 태도로 인식되는 것이 아니라 다른 사람에 대한 권력을 부여받은 사람의 행동으로 인식됩니다.

예를 들어, 팀 구성원에 대한 관리자의 개인적인 적대감은 이러한 적대감을 나타내는 행동으로 표현되어서는 안 됩니다. 왜냐하면 이러한 적대감은 해당 개인의 개인적, 직업적 또는 기타 자질에 대한 상사의 평가로 해석될 수 있기 때문입니다. 반대로 상사와 부하직원 사이의 개인적 우호관계가 공적인 관계의 영역으로 옮겨져서는 안 된다. 리더가 개인적인 동정심을 바탕으로 직업적 관계를 구축한다면 결코 높은 권위와 존경을 얻을 수 없습니다. 그렇기 때문에 상사는 부하 직원에 대해 극도로 객관적이고 일관되게 행동해야 합니다. 그는 행동 규범을 끊임없이 기억하고, 습관을 기르고, 모든 상황에서 이를 준수해야 합니다.

모든 지도자, 특히 법 집행 기관장의 업무는 신경 에너지를 많이 소비하여 그의 행동에 영향을 미칠 수 있습니다. 그러나 그럼에도 불구하고, 어떤 직급의 지도자라도 언제나 어디서나 정중하고 정확하며 재치 있어야 합니다. 그리고 그는 기분이 좋지 않거나 건강, 문제 또는 어려움을 겪을 수 있지만 그의 공식 입장에서는 사람들에게 균등하고 도움이되며 상냥하게 행동하고 어떤 상황에서도 평정심을 잃지 않아야합니다.

훌륭한 리더는 오만함, 오만함, 과민성, 변덕스러움, 그리고 부하들에게 자신의 매너와 습관을 강요하려는 욕구가 없습니다. 그는 부하 직원을 모욕하고 개인의 존엄성과 명예를 모욕할 수 있는 상황을 가능한 모든 방법으로 피합니다.

리더의 긍정적인 자질은 구속이며, 이는 첫 번째 충동이 항상 올바른 것은 아니기 때문에 의사 결정, 말, 행동 등 모든 것에서 나타납니다. 그 영향으로 감정의 유입에 굴복하여 사람은 종종 사실을 잘못 인식합니다. 때로는 한창 열기 속에서 차분한 상태에서는 결코 할 수 없는 말이나 행동을 하기도 합니다. 그러한 상황에서 가장 좋은 방법은 실수를 인정하는 것입니다. 권위는 이로 인해 고통받지 않을 것입니다. 오해를 받은 자존심에 이끌려 실수를 저지른 사람이 사과하지 않을 뿐만 아니라, 한 번 취한 잘못된 입장을 계속 옹호하면서 완고함으로 상황을 악화시키는 경우는 더욱 그렇습니다.

일반적으로 리더의 요실금과 과민 반응의 결과는 어떤 경우와 어떤 형태로든 용납할 수 없는 욕설과 무례함입니다. 고함과 모욕은 팀의 정상적인 관계에 결코 기여하지 않았습니다. 심리학자들은 부하 직원이 문제의 본질에 대해 그다지 많이 생각하지 않고 자신의 존엄성이 침해되었다는 사실과 원한이 비즈니스 고려 사항보다 우선합니다.

부하 직원이 잘못한 경우에도 가장 엄격한 대화는 질책을 닮아서는 안됩니다. 엄격함과 엄격함을 가혹함과 까다로움과 구별하고, 처벌의 심각성과 죄의식의 정도를 연관시킬 수 있어야 합니다. 개인적으로 하는 질책과 다른 직원 앞에서 하는 질책의 차이를 기억하는 것도 중요합니다. 후자는 항상 견디기가 더 어렵지만 항상 원하는 결과를 얻는 것은 아닙니다.

페널티킥을 내릴 때 감독이 재치와 정확성을 보여주는 것이 중요하다. 먼저 벌금을 부과한 직원의 특정 긍정적인 자질에 대해 이야기한 다음 위반의 본질과 처벌을 명시하는 것이 좋습니다. 규칙을 기억해야 합니다. 리더가 사람들과의 관계에서 긍정적이고 비공식적인 수단에 더 많이 의존할수록 행정적 제재를 적용해야 하는 상황이 더 적게 생성됩니다.

당연히 관리자는 부하 직원에게 비판적인 발언 없이는 할 수 없습니다. 그리고 여기서 이러한 비판이 사람에 의해 합당한 것으로 인식되는 것이 특히 중요합니다. 비판은 기본 요구 사항을 충족할 때만 부정적인 결과를 제거할 수 있는 효과적인 힘이 될 것입니다.

비판은 업무적이고 실질적이어야 합니다.안타깝게도,
소위 사이비 비판도 있습니다. 그것은 다음과 같을 수 있습니다: 끈질긴 것(개인 점수를 정산하고, 자신의 지위와 명성을 유지하거나 높이는 수단으로); 예를 들어 보고서에 어떤 의무도 부과하지 않는 "중요한" 부분이 포함된 경우 공식적입니다. 과시하고 결점을 용인하지 않는 것처럼 보입니다. 원칙적이고 정직한 직원이 사소한 실수와 계산 착오를 확대하는 비난을 받으면 명예 훼손이 됩니다.

1. 비판은 우호적이어야 하며 비판받는 사람의 긍정적인 자질과 장점을 고려해야 합니다.그 임무는 사람을 모욕하는 것이 아니라 그가 개선되도록 돕고 현재 상황에서 벗어날 방법을 보여주는 것입니다. 부정적인 비난만 담고 있는 비판은 항상 불공평한 것으로 인식됩니다. 반대로 직원 성과의 긍정적인 측면과 부정적인 측면을 공정하게 평가하면 유익한 효과가 있습니다.

2. 비판에는 명확하게 정의된 대상이 있어야 합니다.아무것도 아님,
해악을 제외하고는 개인의 구체적인 행동을 평가하는 대신 그의 성격과 성격을 비판하는 경우 비판이 발생하지 않습니다. 이것은 분노, 비난받는 사람의 분개, 어떤 대가를 치르더라도 자신을 정당화하려는 욕구를 유발할 수 있습니다. 그 사람은 자신을 고려하고 당연히 당연히 불쾌하다고 생각하기 때문입니다. 그리고 직원의 특정 행동이나 행동에 대한 구체적인 표시는 비판받는 사람의 이러한 부정적인 감정적 반응을 중화시킵니다. 그러므로 항상 바람직합니다.

4. 비판에는 특성을 고려한 구체적인 접근 방식이 필요합니다.
사람의 기질과 성격.어떤 사람은 비판에 고통스럽게 반응하지만 빨리 진정되어 정상으로 돌아갈 것이고, 다른 사람은 "도달하지 못한다"고 말할 수도 있고, 세 번째는 논쟁의 길로 밀려날 수도 있고, 네 번째는 자신의 잘못을 내부적으로 경험했을 수도 있습니다. 그를 향한 비난조차도 불필요해질 것입니다.

부하 직원에 대한 상사의 태도는 후자에 의해 그가 그들과 의사 소통하는 데 지침이 되는 규칙, 규범이 아니라 지도자의 성격을 자연스럽게 표현하는 도덕적 특성으로 인식됩니다. 이런 의미에서 리더는 항상 부하 직원의 "통제"를 받으며, 부하 직원은 관계의 허위와 위선이 발생하는 경우 이를 신속하게 발견합니다. 이 경우 리더의 도덕적 운명은 부럽지 않은 것으로 판명되었습니다. 그는 부하 직원에 대한 권위나 도덕적 영향력을 믿을 수 없으며 팀의 비공식 리더가 될 수 없습니다.

관리 및 임원 업무의 특징, 상사와 부하 직원의 다양한 법적 지위에 따라 요구되는 사항 관리자와 부하 직원의 성격에 대한 도덕적 평가에 대한 차별화된 접근 방식입니다.테이블에 8.1은 법 집행 기관에서 실시한 연구 결과를 제시하며, 이는 리더의 가장 중요하고 선호되는 도덕적 자질을 보여줍니다.

표 8.1. 리더가 가장 선호하는 자질

표에 언급된 것 외에도. 8.1에서는 인간성, 품위, 인간성 및 기타 일반화 된 성격과 같은 지도자의 자질을 1로 명명했습니다.

사람들은 위에서 언급한 특성이 우세한 리더에게 깊은 인상을 받으며, 리더가 있는 경우 부하 직원은 리더가 다른 성격의 특성(지식, 지능, 직업 및 비즈니스 특성, 신체적 등)과 관련된 약점 중 일부를 용서하는 경우가 많습니다. ). 도덕적 자질을 다른 사람과 대조하지 않고 부하 직원이 우선 상사의 도덕적 자질을보고 싶다면 관리자는 부하 직원의 비즈니스 및 직업적 자질을 우선시한다는 점에 유의해야합니다. 이는 두 가지 이유 때문입니다. 한편, 부하 직원에게 영향을 미치는 도덕적 수단 외에도 관리자는 다른 (법적, 물질적) 수단도 가지고 있는 반면 부하 직원은 도덕적 관계를 통해서만 상사에게 영향을 미칠 수 있으며 이는 후자가 적절한 도덕적 특성을 가지고 있음을 전제로 합니다. 부하 직원도 필요한 자질을 갖추고 있다면 리더의 도덕적 미덕은 스스로를 증명할 수 있습니다. 예를 들어, 부하 직원에 대한 관리자의 신뢰는 부하 직원이 성실성, 책임감, 진취성과 같은 특성을 소유한 경우에만 존재할 수 있습니다. 왜냐하면 신뢰는 부하 직원의 이러한 자질 개발을 자극하고 영감을 주기 때문입니다. 반대로, 사소한 배려와 까다로움은 사람들의 주도권을 구속하고, 소극적인 기다림과 상사를 바라보는 행동을 낳고, 부하직원에게 복종, 순응, 비원칙 등과 같은 자질을 키워줍니다.

반면에 상사는 부하 직원의 비즈니스 자질을 강조합니다. 직원이 아무리 도덕적 자질을 갖고 있더라도 전문적인 교육을 받지 않으면 관리자가 주로 책임을 져야 하는 공식적인 업무를 효과적으로 수행할 수 없기 때문입니다.

리더의 행동 규칙과 도덕적 자질의 발현 정도는 부하 직원의 행동 및 도덕적 특성, 가치 지향, 관습, 팀 전통 및 여론에 직접적으로 의존합니다.

부하 직원의 행동과 활동의 도덕적 측면은 "종속 윤리"라는 개념이 특징입니다. 경험에서 알 수 있듯이 환자의 윤리와 분리하여 의사의 윤리를 고려할 수 없다면 교사의 윤리-청자 (생도)의 윤리, 예술가의 윤리-의 윤리 시청자, 판매자의 윤리-구매자의 윤리 등, 부하의 윤리 없이는 리더의 윤리를 연구하는 것도 불가능합니다.

테이블에 8.2는 부하 직원이 가져야 할 가장 매력적인 자질이 무엇인지 보여주는 연구 결과를 제시합니다.

표 8.2.

물론 부하직원의 성격 특성 중 많은 부분이 리더에게도 나타나야 합니다. 그들이 “순종하는 법을 배우지 않으면 명령할 수 없다”고 말하는 것은 우연이 아닙니다. 그리고 훌륭한 지도자가 주로 교육 기관과 낮은 지휘 위치에서 반드시 "종속 학교"를 통과하는 것은 이유가 없습니다. 그러나 리더와 리더의 이러한 자질 발현의 중요성과 성격은 동일하지 않습니다. 예를 들어, 직원이 상사에게 독점 정보를 숨길 도덕적 권리가 있는 상황은 없습니다. 그러나 도덕성은 특정 운영 정보, 고위 경영진의 계획 및 계획을 부하 직원에게 비밀로 유지하는 관리자를 비난하지 않습니다. 부하 직원의 자존감이 주로 위선, 노예, 부러움, 중상 모략과 같은 부도덕 한 특성과 양립 할 수 없다면 리더의 자존심은 주로 무례 함, 불의, 친숙 함, 보복, 비겁, 묵인과 같은 특성에 반대됩니다.

관리자와 부하 직원은 관리 시스템의 핵심 요소입니다. 그들의 행동은 조직의 경영 문화를 결정하고 활동의 효율성에 결정적인 영향을 미칩니다.

상사와 부하직원의 관계는 비대칭이다. 그들은 한편으로는 종속에 기반을 두고 있습니다. 계급이나 지위가 젊은 사람들의 엄격한 종속과 다른 한편으로는 사회의 윤리적 사상, 사고 방식, 전통, 다양한 사회 집단 및 계층의 역사적 경험에 관한 것입니다.

리더와 부하직원의 관계는 어떤 도덕적 원칙에 기초해야 합니까?

우선, 이는 인간과 시민의 권리와 자유를 인정하고 보호하는 것입니다. 모든 직원은 고용주 또는 관리자와 동등한 독립적인 사람입니다. 부하 직원의 권리를 침해하면 도덕적 항의가 발생하고 성과와 갈등이 감소합니다.

모든 관계는 항상 I. Kant의 정언 명령에 표현된 원칙에 기초해야 합니다. 그 의미는 다음과 같이 요약될 수 있습니다. 자신의 행동이 보편적인 법칙이 되고 다른 사람에게 모범이 될 수 있도록 행동하고, 항상 다른 사람을 목적으로 대하되 결코 수단으로 대하지 마십시오.

모든 팀에서 관계를 구축해야 하는 기본 원칙은 다음과 같습니다.

· 인본주의의 원리;

정의의 원칙;

책임의 원칙

· 적법성의 원칙.

이러한 원칙을 구현하려면 특정 사항을 준수해야 합니다. 공식 행동의 도덕적 기준:

1) 모든 사람에게 동일한 도덕성.

2) 말과 행동의 통일성(말, 약속, 행동의 불일치만큼 리더의 신용을 떨어뜨리는 것은 없습니다).

3) 관리자는 부하직원(생일, 중요한 행사, 건강 등)에 주의를 기울여야 합니다.

4) 부하직원과 관련하여 리더는 최대한의 모습을 보여야 한다. 정확성, 공손함그리고 재치.

과학적이고 방법론적인 문헌에는 다음과 같은 내용이 나와 있습니다. 가장 전형적인 특정 상황에서 리더의 도덕적 행동 패턴.그 중 일부를 나열해 보겠습니다.

직원의 오산, 실수, 실수로 인해 문제와 어려움이 발생하면 관리자는 우선 그 이유를 찾아야합니다. 이유가 타당하면(질병, 불행 등) 몇 가지 조치가 필요하고 부정직, 과실이면 다른 조치가 필요합니다.

부하 직원의 약점과 결점을 끝없이 비난해서는 안됩니다. 우리는 그가 그것을 극복하도록 도와야 합니다. 부하 직원의 성격의 장점에 의지하고 가능하면 단점을 발견하지 않는 것이 좋습니다.

직원이 명령을 따르지 않으면 관리자는 이를 무시할 수 없습니다. 그의 반응은 다를 수 있습니다. 그러나 가장 중요한 것은 관리자가 모든 것을 알고 있다는 것을 부하 직원이 아는 것입니다. 더욱이, 관리자가 부하 직원에게 적절한 발언을 하지 않는다면 이는 단순히 직무를 수행하지 않는 것이며 비윤리적인 행동을 하는 것입니다.

관리자는 부하직원을 비판해야 하는 경우가 많습니다. 동시에 비례감과 재치를 관찰하는 것이 매우 중요합니다. 부하의 성격이 아니라 행동과 행동을 비판하는 것이 필요하다는 것을 기억해야합니다. 공개적으로 “때리기”, 사소한 잔소리와 질책, 비판받는 사람에 대한 무례한 공격은 용납되지 않습니다. 이 모든 것은 직원들의 사기를 저하시키고, 분노를 불러일으킬 수 있으며, 자신의 강점과 경영의 공정성에 대한 자신감을 약화시킬 수 있습니다. 관리자 자신은 자기 비판적이어야 하며, 부하 직원의 의견을 들을 수 있어야 하고, 건설적인 비판을 위해 부하 직원을 박해하지 않아야 하며, 업무의 오류와 누락을 바로잡도록 도와야 합니다.

직원에 대한 의견은 특정 윤리 기준을 준수해야 합니다. 우선, 상황을 잘 파악하고 특정 사례에 필요한 정보를 수집하고 분석하는 것이 필요합니다. 직원이 자신의 행동에 대한 이유를 설명하도록 허용해야 합니다. 아마도 그는 관리자가 모르는 사실을 꺼낼 것입니다. 올바른 대화 톤을 선택하고 일대일로 의견을 말해야 합니다. 상대방의 존엄성과 감정을 존중해야 합니다. 적절한 경우 "샌드위치" 기술을 사용할 수 있습니다. 두 칭찬 사이에 비판을 숨긴다. 상황에 따라 대화는 친근한 말로 끝나야하며, 그 사람에 대한 태도가 변하지 않았 음을 보여주기 위해 그 사람과 이야기하는 시간을 가져야합니다. 댓글을 작성할 때 직원의 나이, 성별, 기질을 고려해야 합니다.

관리자는 주로 자신의 장점으로 인해 성공을 거둔 경우에도 가능한 한 자주 팀 전체와 개별 직원을 격려하기 위해 노력해야 합니다. 연구에 따르면 긍정적인 개입이 부정적인 개입보다 더 효과적이라는 것이 밝혀졌습니다. "하급자에게 동기를 부여하는 관점에서 볼 때 최악의 상황은 후자가 긍정적 강화나 부정적 강화를 모두 받지 못하는 경우입니다. 이는 경영진으로부터 부하 직원에 대한 완전한 무관심을 의미하기 때문입니다." 1 .

잘 수행된 일은 물질적인 격려뿐만 아니라 도덕적인 격려도 받을 가치가 있습니다. 분배 정의의 원칙을 준수하는 것이 중요합니다. 공로가 클수록 보상도 커집니다.

· 특정한(특정 공식화된 장점의 경우)

· 긴급한(직원은 작업을 완료한 후 즉시 보상을 받아야 합니다)

· 달성 가능한(작은 성공을 포함하여 모든 성공은 격려되어야 합니다. 격려의 형태는 동료의 긍정적인 정보를 포함하여 매우 다를 수 있습니다)

· « 이는 무형이지만 고위 경영진의 매우 의미 있는 관심의 형태입니다."(고위 관리자가 중요한 문제로 매우 바쁘다는 것이 알려지면 이러한 형태의 개인 강화가 가장 강력할 수 있습니다.)

· 입다 예측할 수 없고 불규칙하다(참신함과 놀라움의 효과가 발동됩니다).

중 스칼렛 보상은 종종 큰 보상보다 훨씬 더 효과적입니다.: “누군가에게 큰 보너스를 주는 것은 일종의 기업 정책을 상징하는 경우가 많습니다. 이는 보너스를 받지 못하는 대다수의 근로자를 낙담하게 하지만 자신이 받을 자격이 있다고 믿습니다. 기억하세요. 우리 모두는 자신이 승자라고 생각합니다. 신제품 출시에 변화를 가져온 것이 자신의 개인적인 기여였다고 생각하지 않는 신제품 출시팀의 구성원을 만난 적이 있습니까? 작은 보상, 심지어 상징적인 보상이라도 부정적인 반응과 투쟁보다는 긍정적인 축하의 이유가 됩니다.” 1 .

관리자가 올바른 것을 선택하는 것이 매우 중요합니다. 주문 용지. 이 경우 특정 상황과 부하 직원의 성격이라는 두 가지 요소를 고려하는 것이 좋습니다. 부하 직원에게 지시하는 주요 형태명령이자 요청이다.

주문하다-엄격한 실행이 요구되는 공식적인 지시입니다. 극단적인 경우, 부도덕한 직원과 관련하여 논의가 필요하지 않은 상황에서 발령됩니다. 부하 직원의 직접적인 책임에 따른 지시를 내릴 때, 작업 완료 기한을 결정할 때 등에 명령이 필요합니다. 그러나 그의 말투는 항상 예의 바르고 정확해야 하며 위협과 비난이 동반되어서는 안됩니다.

명령형 경영은 의심할 바 없이 직원의 주도성을 억압하고, 직원의 개인적 책임을 자유롭게 하며, 협력에 대한 신뢰를 박탈합니다. 따라서 공식 에티켓에서는 주문이 다음 형식으로 표현될 수 있는 모든 경우에 주문 양식을 사용하지 않을 것을 권장합니다. 요청.관리자의 요청은 부하 직원에 대한 성향, 그에 대한 신뢰, 창의적이고 전문적인 능력에 대한 믿음을 나타냅니다. 이 양식을 사용하면 어떤 이유로든 문제가 해결되지 않는 경우 직원이 문제에 대한 자신의 의견을 표현할 수 있습니다. 물론, 대부분의 경우 관리자의 요청은 부하 직원에게 명령으로 인식되지만 큰 열정으로 수행됩니다.

중요한 윤리적 점에 주의를 기울여야 합니다. 부하 직원의 직접적인 의무에 속하지 않는 지시는 요청의 형태로만 제공되어야 합니다.

관리자와 부하 직원 간의 관계는 양방향 프로세스입니다. 따라서 직원들은 특정 사항을 준수해야 합니다. 상사에 대한 윤리적 행동 규칙. 이러한 규칙은 심리학자와 경영 전문가에 의해 공식화되었습니다.

자신의 관점을 리더에게 강요하거나 명령하려고 해서는 안 됩니다. 제안과 의견은 재치 있고 정중하게 이루어져야 합니다. 예를 들어, “...라면 어떻게 느끼실 것 같나요?”와 같은 질문 형태로 자신의 생각을 표현하는 것이 적절합니다.

명령적이고 단호한 어조로 상사와 대화할 수 없습니다. 그와 대화할 때 "예" 또는 "아니오"만 사용하는 것은 권장되지 않습니다. 늘 '예'라고 대답하는 직원은 짜증나고 아첨하는 사람의 인상을 주고, 끊임없이 '아니요'라고 대답하는 사람은 끊임없이 짜증을 내는 사람이 됩니다.

팀에서 일어나는 즐겁고 슬픈 사건을 관리자에게 알릴 필요가 있습니다. 문제가 발생하면 그가 이 상황에서 벗어날 수 있도록 돕고 해결책을 제시해야 합니다.

"무작위로" 상급 관리자에게 도움, 조언, 제안을 구하는 것은 비윤리적입니다. 긴급 상황을 제외하고는 상사를 우회합니다. 이는 리더에 대한 무례함, 그의 의견 무시, 그의 능력에 대한 의심으로 간주될 수 있습니다. 어쨌든 이는 직속 상관의 권위를 감소시키고 그의 존엄성을 모욕하는 것입니다.

당신은 조직이 직면한 목표와 목표에 충실해야 합니다. 그녀의 도덕적 가치를 존중하십시오. 관리자가 팀 내 우호적인 도덕적 분위기를 조성하고 공정한 관계를 강화하도록 돕습니다.

어떤 상황에서도 자존감을 유지하고 특정 원칙을 준수하는 것이 중요합니다. 확고한 성격과 확고한 원칙이 없는 사람은 그의 행동을 예측하기 어렵습니다. 따라서 공식적인 종속은 배제되지 않지만 반대로 당사자들이 서로에 대한 존중하는 태도를 전제로 합니다. 그러나 종속 관계는 의사소통에서 도덕적 원칙과 규범을 위반하고 왜곡하는 경우가 많다는 점에 유의해야 합니다. 때로는 직원이 상사 앞에서 노예, 노예, 부하 직원 앞에서 오만, 오만, 무례 함을 어떻게 표현하는지 관찰해야합니다.

비즈니스 커뮤니케이션의 심리학과 윤리: 대학 교과서 / Ed. 교수 그리고. 라브리넨코. 5판, 개정됨. 그리고 추가 - M., 2006. P. 328-331.

예를 들면 다음을 참조하십시오. 비즈니스 커뮤니케이션의 심리학 및 윤리: 대학 교과서 / Ed. 교수 그리고. 라브리넨코. 5판, 개정됨. 그리고 추가 -엠., 2006.

니즈니노브고로드 지역 교육부

국가예산교육기관

고등 전문 교육

니즈니 노브고로드 주립 공학 및 경제 연구소

(GBOU VPO NGIEI)

교통, 서비스 및 관광 학부

부서 "서비스"

코스 작업

규율: "직업 윤리 및 에티켓"

주제 : "관리자와 부하 직원 관계의 윤리"

3학년 학생이 완성함

그룹 36-СО

풀타임 교육

로마노바 마리아 블라디미로브나

아르 자형. 보로티네츠 마을 2015

주석

핵심어: 윤리, 에티켓, 리더, 부하, 의사소통, 의사소통, 비즈니스 의사소통, 경영 의사소통, 관리, 의사소통 수단, 언어, 비언어, 행동, 언어, 언어문화, 의사결정.

과정의 목적 : 비즈니스 관계의 윤리 및 관리자와 부하 직원 간의 비즈니스 커뮤니케이션에 대한 연구.

작업 결과:

기업윤리와 경영커뮤니케이션의 이론적 기초를 연구하였다.

관리자와 부하직원 간 비즈니스 커뮤니케이션 윤리의 본질과 의미, 특징을 밝힌다.

소개

제1장 경영커뮤니케이션의 이론적 측면

1 사업 및 경영 커뮤니케이션

2 경영커뮤니케이션의 본질

2.3 관리자와 부하직원 간의 의사소통 유형

3 경영의 심리적 요인으로서의 리더의 언어문화

3.1 경영진 의사소통의 비언어적 수단

4 관리 프로세스에서의 커뮤니케이션 시스템 구성

제2장 NGIEU 관리자와 부하직원 관계의 윤리

1 기관의 일반적인 특성

2 NGIEU의 관리자와 부하 직원 간의 관계

결론

서지

소개

비즈니스 커뮤니케이션은 상사와 부하직원 간의 커뮤니케이션은 물론, 그룹 구성원 간의 커뮤니케이션이기도 합니다. 팀의 효율성, 할당된 작업을 해결하는 능력은 주로 관계 윤리뿐만 아니라 그룹 내 직원의 지배적인 "기분"에 따라 달라집니다. 직원 구성, 둘째, 관리자와 부하 직원 간의 비공식적 관계의 특성에 따라 결정됩니다. 이는 시급한 문제이므로 본 연구에서는 이를 고려한다.

이 작업의 목적은 관리자와 부하 직원의 비즈니스 관계 및 비즈니스 커뮤니케이션 윤리를 연구하는 것입니다.

위와 관련하여 작업의 임무는 다음과 같습니다.

· 비즈니스 커뮤니케이션의 개념과 구조를 정의합니다.

· 비즈니스 커뮤니케이션 윤리에 대한 지식의 중요성을 식별합니다.

· 특정 은행 직원 팀의 비즈니스 커뮤니케이션 윤리 개발 수준을 결정합니다.

연구 대상: 관리자 및 부하 직원.

연구대상 : 대인소통, 즉 상사와 부하직원간의 의사소통.

연구 중에는 심리학, 기업가 정신, 경영에 관한 문헌에 대한 연구 및 이론적 분석 등 다양한 방법이 사용되었습니다. 연구 결과를 토대로 결론을 도출하고 권고사항을 제시하였다.

연구의 실질적인 중요성은 얻은 정보가 실제로 사용될 수 있다는 것입니다.

제가 이 주제를 선택한 이유는 대학을 졸업하게 되면 부장과 나와 직접, 즉 부하직원 사이의 대인관계 체계에 필연적으로 들어가야 하기 때문입니다. 따라서 이미 공부하는 과정에서 관리자와 부하 직원 간의 관계에 대한 세부 사항을 숙지하고 상사 및 동료와 올바르게 행동하는 방법을 이해하는 것이 유용합니다. 리더를 연구하는 방법, 그가 어떤 사람인지, 부하 직원에게 요구하는 것이 무엇인지 알아보고 아마도 그가 와드에서 정확히 원하는 것이 무엇인지 이해하십시오.

현재 시장 관계가 발전하고 경쟁이 심화되는 상황에서 모든 기업과 조직은 활동 효율성을 높이는 과제에 직면해 있습니다. 성공적인 솔루션은 주로 인사 관리 수준에 달려 있습니다. 이와 관련하여 관리를 개선하고 활동 조건 및 목표에 부합하도록 할 필요가 있습니다.

관리자는 부하직원과의 관계가 좋을수록 업무 성과도 더 효과적으로 발휘될 것이며, 관리자와 부하직원 관계의 주요 특징은 직접적인 의사소통이라는 점을 이해해야 합니다. 따라서 경영에 있어 비즈니스 커뮤니케이션의 윤리는 매우 중요합니다. 이것이 제가 작업을 통해 증명하려고 노력할 것입니다.

경영 사업 임원 커뮤니케이션

제1장 경영커뮤니케이션의 이론적 측면

1 사업 및 경영 커뮤니케이션

비즈니스 커뮤니케이션은 전문적인 활동 과정에서 비즈니스 파트너 및 관리자와 부하 직원 간의 커뮤니케이션입니다.

관리적 의사소통은 활동 관리의 필요에 따라 결정되는 기호 수단을 통해 수행되는 사회 조직의 관리 주체와 대상 간의 비즈니스 의사소통입니다.

이 경우 인간 행동은 해결되는 작업의 구조와 성격, 비즈니스 커뮤니케이션 문화에 따라 결정됩니다.

비즈니스 관리 커뮤니케이션의 주요 단계는 다음과 같습니다.

부하 직원에 대한 명령 및 조언 관리자의 발행;

관리자는 부하 직원으로부터 작업 완료에 대한 "피드백"(통제) 정보를 받습니다.

부하 직원의 작업 성과 평가.

이러한 비즈니스 관리 커뮤니케이션 단계에서는 행정 정보 발행, 피드백 정보 수신, 평가 정보 발행이라는 세 가지 주요 기능이 실현됩니다.

비즈니스 커뮤니케이션 과정에서는 다음 단계가 구분됩니다.

연락 확립;

상황의 방향;

문제, 문제에 대한 토론;

의사결정;

연락을 남깁니다.

러시아에는 특별히 개발된 비즈니스 에티켓 시스템이 없지만 전문적인 행동의 도덕적, 윤리적 규칙이 명확하게 정의되어 있습니다.

정직과 신뢰성;

의무;

안정;

경쟁과 협력 사이의 "중용"을 찾는 것;

공식 종속 규범을 준수해야 할 필요성.

진정한 비즈니스 문화는 미개한 기업가 정신의 "잔재"로부터 완전한 해방을 의미합니다. 시간이 지남에 따라 권력과 중앙집권화, 강압적인 규율과 위계는 자결, 창의성, 분권화, 필요에 대한 집중으로 대체될 것입니다. 기업가가 이익뿐만 아니라 사업 자체를 위해 일하고 주변 사람들에게 일과 수입을 제공하고 국가에 국내 상품과 제품을 제공하는 높은 목표를 추구할 때가 올 것입니다.

관리자와 부하직원 간의 비즈니스 커뮤니케이션에 있어서 행정정보를 발행하는 기능은 조직의 효율성에 가장 큰 영향을 미친다. 지시를 내릴 때 관리자는 출연자의 의욕을 극대화해야 한다. 이 목표를 달성하려면 세 가지 기본 원칙을 준수해야 합니다.

관리자와 부하 직원 간의 상호 이해(전문 언어의 통일성, 정보의 완전성, 표현의 유한성, 주의 집중, 지능 수준 고려 필요)

명령을 수락하고 이를 수행하기로 동의합니다(이를 위해서는 특정 문제에 대한 관리자 및 부하 직원의 입장 일관성, 작업 완료에 대한 부하 직원의 개인적 이익 검색 및 입증, 정보의 특이성이 필요함)

상사와 부하직원 사이의 좋은 관계.

부하 직원과의 비즈니스 커뮤니케이션에서 관리자의 주요 임무는 다음과 같습니다.

부하 직원이 중요하다고 느끼도록 만듭니다.

부하 직원을 더 잘 알고 이해하십시오.

부하 직원의 위치에 능숙하게 영향을 미칩니다.

부하 직원을 이기고 그들의 눈에 당신의 권위를 높이고 유지하십시오.

관리적 의사소통은 피드백을 고려하여 사람들에게 관리적 영향력을 구현해야 할 필요성으로 인해 발생하는 의사소통입니다. 경영진 커뮤니케이션에는 다음과 같은 형태가 있습니다.

부하. 그러한 의사소통의 기초는 행정법적 규범입니다. 이는 관리자와 수행자 사이뿐만 아니라 다양한 수준의 관리자 사이에서도 발전합니다.

봉사와 동지애. 그러한 의사소통은 행정적, 도덕적 규범에 기초합니다. 직장 동료 사이에서 발전합니다.

친숙한. 그러한 의사소통의 기초는 상호작용의 도덕적, 심리적 규범입니다. 이러한 의사소통은 관리자 간, 부하 직원(직장 동료) 간, 관리자와 부하 직원 간에서 이루어질 수 있습니다.

사람들의 특정 조건과 개인의 심리적 특성에 따라 각 관리자는 하나 또는 다른 형태의 경영 커뮤니케이션을 선택합니다. 예를 들어, 기업이나 작업장의 관리 수준에서는 하위 형식이 가장 적합하지만 여단 수준에서는 효과적이지 않습니다.

경영진 커뮤니케이션의 다음과 같은 윤리적, 심리적 원칙이 강조됩니다.

직원의 개인적 잠재력, 능력, 경험 및 전문 지식을 표현하기 위한 조건을 조성하는 원칙입니다. 이는 관리 권한의 위임, 즉 특정 유형의 활동을 부하 직원에게 이전함으로써 촉진됩니다. 이를 위해 관리자는 적합한 직원을 선택하고, 직원 사이에 책임 영역을 분배하고, 작업을 자극하는 방법을 생각하고, 할당된 작업의 구현을 조정하고, 부하 직원에게 조언하고, 활동을 모니터링 및 평가해야 합니다. 전문적인 활동, 준비, 일상적인 업무, 개인 업무 수행을 위임할 수 있습니다. 전략적 목표, 계획, 프로그램의 수립은 관리자의 특권입니다. 경영 결정, 결과 모니터링, 직원 지시 및 활동 동기 부여, 고위험 작업, 특히 중요한 작업, 특수 목적의 긴급한 긴급 문제(엄격한 기밀 성격)와 같은 관리 기능을 위임할 수 없습니다.

권위와 책임의 원칙. 조직의 각 직원은 자신의 직무, 권리, 책임 및 이를 구현하는 방법을 알아야 합니다. 그리고 관리자는 직원의 사회적, 공식적, 개인적 지위를 창출하는 일을 관리해야 합니다. 사회적 지위는 법적 질서와 도덕법에 의해 결정되는 헌법상의 권리와 의무, 공권력을 준수하는 것을 의미합니다. 서비스 상태 - 각 직원의 공식적인 권리와 책임에 대한 규제, 개인 및 비즈니스 자질에 대한 공정하고 체계적인 평가. 개인 지위는 그룹 내 관계에 대한 직원의 개인적인 만족도, 자신의 능력을 입증하고 조직 활동 결과에 영향을 미칠 수 있는 기회입니다.

보상과 처벌의 원칙. 관리자는 가장 활동적이고 성실한 직원을 식별할 수 있을 뿐만 아니라 각 부하 직원의 크고 작은 성공을 축하할 수 있어야 합니다. 팀과 리더가 개인을 과소평가하면 그녀는 불안감과 분노를 느끼고 정의를 회복하려는 열망을 갖게 됩니다. 동시에 직원의 노동 성취도는 일반적으로 떨어집니다.

부하 직원에 대한 영향력의 척도로서 처벌을 부정하는 것은 불가능하지만, 이 척도가 주요 척도가 될 수 없으며, 범죄에 따라 엄격하게 개별적으로 사용해야합니다. 이 경우, 평가해야 할 것은 위반 직원의 성격이 아니라 위법 행위입니다. "위반자"와의 교육적 대화는 다음 구성표에 따라 구성되어야 합니다.

a) 긍정적인 감정(일반적으로 좋은 면에 대한 성격 평가)

b) 부정적인 감정(위법행위 분석)

c) 다시 긍정적인 감정(이런 일이 다시는 일어나지 않을 것이라는 자신감의 표현)

동시에 부하 직원을 교육하는 리더의 자기 비판을 배경으로 비판이 더 잘 용인됩니다. 이러한 경우 "멘토링" 어조, 위협 및 협박은 일반적으로 원하는 결과를 가져오지 않습니다.

관리자가 근무 시간을 합리적으로 사용하는 원칙. 많은 관리자들이 심각한 시간적 압박을 경험하고 있습니다. 근무 시간을 효과적으로 사용하기 위한 원칙과 기법은 다양합니다. 그 중 가장 유명한 것은 두 가지입니다.

우선순위의 원칙, 이 원칙의 본질은 사례를 중요성에 따라 분배하고 가장 필수적인 것부터 시작하는 것입니다.

파레토 원리. 이탈리아 경제학자 V. Pareto는 작업 과정에서 관리자가 소요된 시간의 20%에서 결과의 80%를 달성하고, 소요된 시간의 나머지 80%가 전체 결과의 20%를 제공한다고 주장합니다.

리더의 경영적 의사소통 측면 중 하나는 대중 앞에서 연설하는 것입니다. 이것은 초보 연사에게는 상당히 어려운 작업입니다. 모든 초보 연설자의 특징인 자연스러운 불안 외에도 그는 말할 때 불확실한 느낌을 경험할 수도 있습니다. 다음과 같은 심리적 이유가 이에 기여합니다.

연설의 목적과 그것을 달성하는 방법에 대한 불분명한 이해 수행 방법에 대한 모호한 아이디어.

흥분해서 말을 잊어버리거나, 이야기의 맥락을 잃거나, 말실수를 하는 것에 대한 두려움입니다.

무능하다는 두려움.

청중에 대한 두려움, 부정적인 반응에 대한 두려움.

청취자에 대한 잘못된 예비 평가.

자신의 실패한 공연에 대한 추억.

낮은 자존감(연사는 청중에게 정확하고 존중하는 태도를 요구할 권리가 없다고 생각합니다).

콤플렉스의 존재(자신의 외모, 말하는 방식, 청중 앞에서의 태도).

서투른 자기 표현은 자신을 소개하고, 표현하고, 자신의 매너와 언어로 인상적인 인상을 남기지 못하는 것입니다. 자신의 생각을 논리적으로 표현하고, 듣는 사람을 설득하고, 좋아하게 만드는 능력이 부족합니다.

이러한 모든 놀라운 현상은 대중 연설 경험을 쌓고, 연설 준비를 개선하고, 기억력과 주의력을 훈련하고, 자존감 수준을 높이며, 청중의 관심을 관리하는 능력을 통해 극복할 수 있습니다. 청중에게 매력적인 연사의 이미지를 형성하는 데에는 다음과 같은 요소가 기여합니다.

말하는 사람 성격의 외적 매력. 말하는 사람의 행동(보행, 자세, 표정, 몸짓), 옷 입는 방식, 머리 빗기, 위생용품 사용 능력에 따라 달라집니다. 사람의 첫 번째이자 상당히 지속적인 외부 인상은 처음 90초 동안 형성됩니다.

청중과의 접촉을 확립하고 유지합니다. 말하기를 시작하기 전에 15~20초 동안 멈춰야 합니다. 그렇지 않으면 청중과의 접촉이 어렵습니다.

시각적인 접촉(눈맞춤)은 의사소통 상대에게 영향력을 강화합니다. 심리학자들은 대화의 최소 2/3 동안 눈맞춤이 유지되면 대담자가 상호 관심을 보이고, 1/3 미만은 관심이 부족함을 나타냅니다. 발표자는 (연설에 대한 청중의 반응을 제어하기 위해) 여러 그룹을 식별하고 교대로 시각적 접촉을 유지하는 것이 좋습니다. 이 경우 각 청취자는 화자가 자신에게 개인적으로 말하고 있다는 인상을 받습니다.

'태도가 인식을 결정한다'는 심리 법칙에 초점을 맞춰 사과나 변명, 불확실한 문구로 연설을 시작해서는 안 된다. 청중에게 최고의 모습을 보여주어야 합니다. 청중은 환영을 받고, 승인을 표현해야 하며(합당한 경우) 미소를 짓는 것을 두려워하지 않아야 합니다. 미소는 청중의 저항을 제거하고, 말하는 사람에 대한 존경심과 성향을 나타내며, 듣는 사람의 눈에 유쾌한 사람의 이미지를 만듭니다. 미소는 다양할 수 있습니다: 이해의 미소, 감사의 미소, 기쁨의 미소, 승인의 미소, 감사의 미소 등. 그러나 그것은 항상 자연스럽고 영혼의 깊은 곳에서 우러나오는 것이어야 합니다. 가짜, "접착제" 미소는 사람들을 거부합니다.

발표자가 청중에게 미치는 영향은 주로 공간 구성에 달려 있습니다. 청취자가 여러 그룹으로 넓은 방에 분산되어 있으면 화자가 단일한 정서적 긴장 장을 조성하기가 어렵습니다. 이 경우 나타나는 고립 효과는 청취자의 주의력을 약화시키고 연설 주제에 대한 관심을 감소시키는 데 도움이 됩니다. 청중의 사람들은 개인 또는 개인 영역 내에서 서로 위치해야 하며 청중의 발표자는 사회적 또는 공개 영역 내에서 위치해야 합니다. 연설 시간과 외부 조건(공기 온도, 습도, 외부 소리, 냄새 등)도 공연과 연설자에 대한 태도에 영향을 미칩니다.

주의력 약화의 주관적인 이유는 흥미롭지 않은 것으로 인식되는 경우, 즉 이해하기 어렵고, 오랫동안 알려져 있으며, 정보가 너무 많거나, 청중의 이익에 부적절하고, 프레젠테이션 형태로 표현력이 부족한 경우 연설 자체의 품질에 달려 있습니다(조용한 음성). , 단조로움, 열악한 언어; 문법적, 문체적 및 정형적 오류), 화자의 까다로운 태도, 텍스트에 연결되어 독단적으로 교화적인 어조.

연설에 할당된 시간 동안 청중의 주의를 끌기 위해 연설자는 연설이 다음과 같은지 확인하도록 노력해야 합니다.

) 청취자의 창의력을 일깨웠습니다.

) 논리적으로 구성되었습니다(학생들이 독립적인 결론을 내릴 수 있도록 준비됨).

) 주제, 장소, 청중에 해당합니다.

) 역동적이었습니다 (강렬한 템포, 생각과 논쟁으로 가득 차 있음, 움직이는 표정, 온건하고 사려 깊은 몸짓, 억양이 변하는 생생한 목소리, 일시 중지가 동반됨);

) 접근 가능하고 구체적인 예가 포함되어 있습니다.

) 생생하고 비유적인 언어로 표현되었습니다.

다음 기술은 연사가 전달하는 연설에 대한 청취자의 관심을 높이는 데 기여할 수 있습니다. 청중에게 직접적인 호소, 청취자와의 대화; 청취자에게 예상치 못한 새로운 정보의 사용; 청취자에게 의사결정 능력 위임; 과학, 경험(또는 개인으로서) 분야의 권위자에게 호소합니다. 비공식적 요소 도입(자신의 경험, 표현) 기분; 쌍곡선; 대조, 역설; 존재감 효과 생성(즉, 화자가 말하는 내용에 청자가 그 자리에 있는 것처럼 보임) 및 기타 기술.

따라서 관리자는 비즈니스 커뮤니케이션 기술을 충분히 숙지해야만 관리 기능을 효과적으로 수행할 수 있습니다.

2 경영커뮤니케이션의 본질

2.1 경영 커뮤니케이션의 구조

일반적으로 의사소통에는 세 가지 측면이 있습니다. 좁은 의미에서 주체와 통제 대상 간의 정보 교환으로 이해되는 의사소통입니다. 상호 작용 - 공동 활동의 특정 형태의 조직을 전제로 하는 상호 작용. 대인 인식은 상호 이해의 기초로서 서로를 통제하는 대상과 주체 간의 상호 이해 과정입니다.

)커뮤니케이션 측면.

의사소통 과정에서 주체와 제어대상은 다양한 정보를 교환한다. 그다지 중요한 것은 의사소통 중에 발생하는 기분, 관심, 감정의 교환입니다. 이는 의사소통 과정으로 나타난다. 이 경우에 사용되는 복잡한 기호(말, 몸짓 등)는 내린 결정의 실행을 보장하는 데 목적이 있습니다.

의사소통 프로세스의 특수성은 다음과 같은 특징으로 나타납니다.

· 피드백 프로세스의 특성상

· 의사소통 장벽의 존재

· 의사소통 영향 현상의 존재;

· 다양한 수준의 정보 전송이 존재합니다.

관리 효율성의 관점에서 관리자가 이러한 기능을 이해하고 일상 활동에 고려하는 것은 매우 중요합니다. 또한 다음 기호 시스템의 목적과 관련성을 올바르게 이해하는 것이 매우 중요합니다.

· 언어적 의사소통 수단 - 말하기, 보조 및 언어 외 시스템(억양, 말하기에 비언어 포함 - 일시 중지 등)

· 비언어적 또는 표현적 의사소통 수단 - 광학적 운동학적 기호 시스템(몸짓, 표정, 무언극), 의사소통 공간 및 시간 구성 시스템, "눈 접촉" 시스템.

각 개별 기호 시스템은 올바른 (올바른) 상황 의존적 부하 직원과의 접촉, 직접적인 개입없이 정신 및 내부 상태에 영향을 미치는 능력을 설정하는 특정 수단을 나타냅니다. 예를 들어, 참가자 중 한 명이 외모로 자신의 우월성을 끊임없이 강조한다면 대화에서 친근하고 신뢰하는 분위기를 조성하는 것은 불가능합니다. 결과적으로 대화를 진행하는 기본 원칙 중 하나, 즉 상호 신뢰 분위기를 조성하는 것이 위반됩니다. 부하 직원의 지적 잠재력은 그러한 의사소통에 사용되지 않을 가능성이 높습니다.

)대화형 측면.

관리대상과 관리주체의 상호작용의 결과로 결정은 후자, 즉 상위자가 하는 것이다. 그리고 상호 작용 작업은 제어 대상이 행동에 대한 인센티브 수준에서 이를 인식해야 한다는 사실로 인해 복잡해집니다. 관리자가 선택한 커뮤니케이션 전략(대부분의 경우 무의식적으로)이 커뮤니케이션 및 관리 스타일을 결정합니다. . 문헌에서는 리더가 비즈니스 이익에 중점을 두거나 사람들과의 관계에 관심을 두는 정도에 따라 다섯 가지 주요 유형의 관리자를 설명합니다.

1."자유주의"(사람에 대한 최대의 관심, 업무에 대한 최소한의 관심);

2."주최자"(사람에 대한 신뢰와 존중이 결합된 효과적인 업무에 대한 높은 지향성)

."조작자"(일에 대한 적당한 관심, 사람에 대한 관심 없음);

.“비관주의자”(생산과 사람에 대한 관심이 거의 없음);

."독재자"(일에는 최대의 관심을, 사람에게는 거의 관심을 두지 않음).

) 지각적인 측면.

경영 효율성의 관점에서 볼 때, 경영의 대상과 주체를 인식하는 과정은 동일하지 않습니다. 모든 리더는 부하 직원에게 필요한 이미지를 만드는 것이 얼마나 중요한지 이해합니다. 경영에는 리더의 자기 소개 같은 것도 있습니다. 동시에, 경영에서 비즈니스 커뮤니케이션의 이러한 특정 측면의 특성은 종종 고려되지 않습니다.

대인 관계 인식은 상호 이해의 기초로서 서로 의사 소통 대상에 대한 상호 지식 과정입니다. 관리 커뮤니케이션의 이러한 측면에는 파트너의 행동을 상호 이해하고 예측하는 특정 메커니즘이 포함됩니다. 개인의 의사소통 장벽과 심리적 방어 메커니즘이 중요한 역할을 합니다.

2.2 경영 커뮤니케이션 기능

관리자와 부하직원 간의 의사소통을 연구하는 주제는 다면적이고 모호하다. 상호 작용 과정에서 관리의 주체와 대상은 수백 가지의 다양한 기능을 수행하며, 이는 다시 통합(조직 전체의 활동을 포괄)과 로컬(특정 커뮤니케이션을 직접 수행)로 구분됩니다.

경영에 있어 비즈니스 커뮤니케이션 윤리 등의 고려 측면에서 가장 중요한 기능은 다음과 같습니다.

1.사회화 기능. 공동 활동과 의사소통에 참여함으로써 젊은 직원들은 의사소통 기술을 습득할 뿐만 아니라 대담자, 의사소통 및 상호 작용 상황을 신속하게 탐색하고 듣고 말하는 방법을 배웁니다. 이는 대인 관계 적응 및 구현 측면에서도 매우 중요합니다. 직접적인 전문 활동. 팀의 이익을 위해 행동하는 능력, 다른 직원에 대한 친절하고 관심이 많으며 관용적인 태도가 중요합니다.

2.연락 기능. 이 기능의 목적은 메시지를 수신 및 전송하고 상호 지향의 형태로 관계를 유지하기 위해 관리자와 부하 직원의 상호 준비 상태로 접촉을 설정하는 것입니다.

.공동 활동을 조직할 때 다양한 수행자의 행동을 상호 지향하고 조정하는 것을 목적으로 하는 조정 기능입니다.

.이해의 기능, 즉 메시지의 의미에 대한 적절한 인식과 이해뿐 아니라, 서로에 대한 파트너의 이해(의도, 태도, 경험, 상태 등)도 포함됩니다.

.파트너에게 필요한 정서적 경험(“감정 교환”)을 자극하고 도움을 받아 자신의 경험과 상태를 바꾸는 것이 목적인 무동기 기능입니다.

이러한 기능에 대한 오리엔테이션과 이를 능숙하게 사용하면 특정 경영 커뮤니케이션 작업을 구현할 때 발생하는 어려움의 원인을 식별하는 데 도움이 됩니다. 경영 커뮤니케이션의 이론적 기반 개발은 효율성을 높이는 것을 목표로 합니다. 따라서 어떤 종류의 경영 커뮤니케이션이 효과적이라고 생각하는지에 대한 질문은 유휴 상태가 아닙니다. 때때로 경영 커뮤니케이션의 효과는 커뮤니케이션 참가자의 목표 달성이라는 관점에서 고려됩니다. 그러나 경영 커뮤니케이션에는 두 명 이상의 파트너가 있을 수 있으며, 각 파트너는 대담자의 목표와 다르며 때로는 반대의 목표를 가질 수도 있습니다. 예를 들어, 관리자는 부하 직원에게 특정 작업을 수행해야 한다는 점을 설득하는 것을 목표로 설정할 수 있으며, 부하 직원은 이 할당을 거부하려고 노력할 수 있습니다. 목표는 반대이며 절충안이 없으면 참가자 중 한 사람의 솔루션은 "비효율적"입니다.

경영 커뮤니케이션의 효율성은 경영 활동 전체와 분리하여 고려할 수 없습니다. 의사소통은 경영활동의 조건이자 요소이므로, 필요한 정보의 신속한 전달, 최적의 심리적 영향, 경영대상과 주체 간의 상호이해를 통해 경영활동의 목표 달성이 보장된다면 경영커뮤니케이션은 효과적인 것으로 간주되어야 한다. 최적의 상호작용을 제공합니다.

1.2.3 관리자와 부하직원 간의 의사소통 유형

리더는 활동 과정에서 여러 단계의 행동을 거칩니다. 강인함과 타협 의지를 보여야 하는 가장 강인하고 범주적인 것부터 리더가 지배력의 징후 없이 동등한 대담자가 되는 가장 부드럽고 충성스러운 것까지. . 하지만 상황, 어디서, 어떻게 행동해야 하는지를 구별해야 합니다. 다음 표는 기능적 목적 또는 커뮤니케이션 장르로 구분된 커뮤니케이션 유형을 보여줍니다.

표 1. 관리 커뮤니케이션의 기능적 유형

의사소통 유형 관리 결정 상태 정보 이동 방향 순서 관리 결정 정보는 상사에서 부하로 전달됨 대화 1. 관리 결정이 내려지지 않았습니다. 이를 개발할 필요가 있습니다. 2. 관리 결정이 내려지고 집행자에게 전달되었습니다. 부하 직원에게 추가적인 조직적 또는 도덕적, 심리적 영향이 필요합니다. 3. 이전에 내려지고 전달된 관리 결정을 수정해야 하는 상황이 발생했습니다. 정보는 부하 직원에서 상사로 또는 그 반대로 전달됩니다. 회의 관리 결정에는 여러 가지 옵션이 있습니다. 정보는 두 방향으로 이동합니다. 보고 관리 결정이 내려지고 사전에 경영진에게 전달됩니다. 정보는 하위에서 상위로 이동합니다. 어느 곳에서든 둘 이상의 관리 주체가 공동 관리 결정을 내리거나 개발해야 합니다. 참가자 수와 상태에 따라 방향을 정합니다.

이 표는 완전하다고 주장하지 않으며 추가 개선이 필요합니다. 또한 각 유형은 실제로 다른 형태로 사용될 수 있습니다. 예를 들어, 주문은 요청이나 요구의 형태로 전달될 수 있습니다. 동시에 실습에서 알 수 있듯이 관리 커뮤니케이션의 모든 다양한 문제는 나열된 기능적 커뮤니케이션 유형을 사용하여 해결할 수 있으며 그 특이성과 심리적 기반은 이론적 및 실제 수준에서 개발되어야 합니다.

3 경영의 심리적 요인으로서의 리더의 언어문화.

음성 문화는 세 가지 매개변수 그룹을 포함하는 통합 특성입니다.

연설의 정보성은 무엇보다도 청취자에게 보고된 사실의 참신함과 중요성 또는 가치에 달려 있습니다. 화자의 분석 및 일반화 능력에 따라 크게 증가하는데, 이는 관리자와 부하 직원 간의 의사소통에 항상 존재하기 때문에 특히 중요합니다. 연설의 정보 내용은 주요 아이디어 공개의 완전성, 필요한 사실 데이터 및 실제 사례를 포함한 설명에 크게 좌우됩니다. 토론 주제와 관련되지 않은 연설에 불필요한 정보가 있으면 정보 내용이 감소한다는 점을 기억해야 합니다.

대화와 같은 모든 유형의 경영 커뮤니케이션을 준비할 때는 정보를 전송하고 각 특정 문제를 논의하는 논리를 마련해야 합니다. 논리적 연설의 기초는 논리적 사고입니다. 그러므로 리더는 명료하게 사고하는 능력을 끊임없이 키워야 한다. 논리의 기본 원리와 법칙을 가르치는 것도 좋습니다. 말의 논리는 듣는 사람의 정보 인식 능력에 긍정적인 영향을 미칩니다.

어떤 경우에도 관리자는 자신이 정확히 의미를 알지 못하는 단어, 개념, 용어를 사용해서는 안 됩니다. 부자연스럽고 부적절할 가능성이 높으며 연설은 정확한 의미를 잃어 부하 직원이 부정확하게 이해하게 됩니다. 이를 방지하려면 정확하고 올바른 음성을 생성하기 위한 다음 조건을 알아야 합니다.

· 연설 주제에 대한 지식;

· 언어 지식;

· 말하기 능력의 보유.

이러한 개념과 함께 이해 가능성과 같은 특징이 있습니다. 한편으로는 대담자의 지적 잠재력, 토론 중인 주제에 대한 사전 지식을 고려하고 다른 한편으로는 자료를 이 수준으로 "단순화"하는 것이 포함됩니다.

) 진술의 형식과 관련된 두 번째 매개변수 그룹에는 정확성과 순도, 풍부함(다양한 상징적 수단), 표현력 및 이미지와 같은 특성이 포함됩니다.

단어와 표현의 오류, 심지어 가장 작은 오류라도 대담자는 즉시 그 단어와 표현에 관심을 집중하게 되고 결과적으로 대화의 실마리를 잃게 됩니다. 이는 부하 직원이 나중에 그에게 요구되는 사항을 올바르게 이해하는 데 해로운 영향을 미칠 수 있습니다. 반대로 정확하고 생생하며 비유적인 표현은 관심 있는 대담자가 대화의 본질을 더 깊이 파고들고 추가적으로 대화에서 강조된 측면을 독립적으로 이해하도록 강요합니다. 따라서 여기서는 주의해야 합니다. 원래 설명으로 보조 정보를 강조하지 마십시오. 이 경우 부하 직원은 주요 목표를 오해할 수 있습니다.

) 높은 언어 문화의 필수 요소는 말하기 에티켓입니다. 일련의 규칙, 규범, 특정 환경에서 역사적으로 발전해 온 언어적 공식과 의식. 사람의 언어적 행동은 다른 사람에 대한 깊고 진실한 존경심을 나타내야 합니다. 말 예절은 다른 사람과의 의사소통을 즐겁고 바람직하게 만듭니다. 이는 사람들 사이의 접촉을 확립하고, 우호적인 의사소통 분위기를 유지하는 데 도움이 되며, 가장 효과적이고 의미 있는 의사소통에 기여하는 의사소통 규칙을 따르도록 우리를 안내합니다. 관리자는 에티켓의 규범을 연구하고 숙달하는 것이 바람직하지만 어떤 경우에도 에티켓의 주요 요구 사항은 공손함, 세심함, 자제라는 점을 기억해야합니다. 과도한 말과 과도한 몸짓은 용납되지 않습니다. 대화 중에 사람을 밀거나, 옷을 잡아 당기거나, 어깨를 두드리며, 귀에 속삭이거나, 신체 장애를 상기시키는 등의 행위는 비윤리적입니다.

언어적 수단의 선택에 영향을 미치는 일련의 의사소통 상황을 언어 상황이라고 합니다. 이를 결정하려면 최소한 세 가지 질문에 답해야 합니다.

· 누구랑 얘기할까? (한 사람 또는 여러 명)

· 어디? (공식 또는 비공식 환경에서)

· 무슨 목적을 위해? (알림, 영향, 관리).

연설 상황에 따라 구어체, 과학, 공식 비즈니스, 언론, 예술 등의 연설 스타일이 사용됩니다. 모든 스타일에는 구두 및 서면 형식이 있습니다. 성공적인 경영진 커뮤니케이션의 조건은 주로 대화적이고 공식적인 비즈니스 스타일입니다. 동시에 과학적, 저널리즘적, 예술적 스타일의 구두 형식을 사용하는 기술은 리더의 의사소통 능력을 크게 향상시킵니다.

1.3.1 경영진 의사소통의 비언어적 수단.

"표현 레퍼토리"의 주요 역할은 표정입니다. 사람들 사이의 접촉을 확립하는 기능을 수행하는 얼굴 표정의 사회적 중요성이 높기 때문에 얼굴은 끊임없이 파트너의 시야에 있습니다.

특정 유형의 관리 커뮤니케이션에서는 표정이 특히 중요합니다. 예를 들어, 대화에는 대화 상대가 안면 근육의 사소한 움직임도 알아차릴 수 있도록 하는 특별한 공간 구성이 필요합니다. 경영 대화에서 리더의 얼굴은 일종의 '명함'+이다. 친근한 표정은 신뢰받는 업무 환경을 조성하는 데 도움이 됩니다. 미소는 대담자 간의 접촉을 확립하는 데 없어서는 안될 수단입니다. 동시에, 항상 또는 가능한 한 많이 웃으려고 노력하는 것은 실수입니다. 웃는 것이 부적절할 때가 있을 수 있습니다. 대화가 이루어지는 곳에서 제시되거나 인지되는 정보의 의미론적 측면과 일치하도록 표정을 제어하는 ​​것이 필요합니다.

비즈니스 커뮤니케이션의 분위기를 평가하려면 시선 교환 빈도, 파트너에 대한 시선의 지속 시간, 즉 시선 또는 "눈맞춤"의 동적 특성을 고려하는 것이 중요합니다. 많은 사람들은 눈의 움직임과 시선 방향을 개인의 도덕적, 윤리적 특성과 연관시킵니다. '눈맞춤'을 금지하고 허용하는 것은 사람들 간의 관계를 규제하는 독특한 메커니즘입니다. 일반적으로 커뮤니케이터에 의한 중요한 정보 전달과 추가 정보를 받기를 원하는 파트너 중 한 사람의 욕구에는 적극적인 시각적 인식이 동반됩니다. "눈맞춤"을 피하거나 대화 상대에게서 시선을 돌리려는 욕구는 의사소통 장벽의 출현을 나타냅니다. 고정된 고정된 시선은 피드백 위반을 나타냅니다. 시선의 특성과 기타 의사소통 수단(예: 비우호적인 시선과 파트너와의 의사소통의 기쁨에 대한 구두 진술의 조합) 사이의 불일치는 대담자의 성실성을 보여줍니다.

제스처도 똑같이 중요합니다. 일부는 화자가 대화의 대상을 더 완벽하게 표시하도록 돕고, 다른 일부는 대담자에게 서로의 기분, 내부 변동에 대해 보여주고, 다음 그룹에는 악수, 두드리기, 쓰다듬기, 옷 만지기 및 대담 자 간의 신체적 접촉을 포함하는 기타 제스처가 포함됩니다. 이는 파트너의 지위와 역할 위치가 덜 뚜렷하고 의사소통 당사자의 친밀감을 나타내는 비업무적이고 친밀한 의사소통에 널리 퍼져 있습니다. 관리 커뮤니케이션의 경우 터치 제스처는 덜 일반적입니다. 여기서 그들의 선택은 의사소통을 하는 사람들의 공식적인 직위, 권위, 나이, 성별에 따라 크게 영향을 받습니다. 예를 들어, V. A. Labunskaya는 파트너가 사회적으로 평등한 경우에만 "어깨 두드리기" 동작이 가능하다고 강조합니다. 경영진 커뮤니케이션에서 이 제스처와 기타 감동적인 제스처를 부적절하게 사용하면 대담 자로부터 부정적인 반응을 일으킬 수 있습니다.

중요한 비언어적 의사소통 수단 중 하나인 자세는 비즈니스 의사소통에 일정한 기준이 있기 때문에 가장 규제를 많이 받습니다. 사람(리더)이 많은 사람들(하급자) 앞에서 말할 때, 의심할 바 없이 그는 어떤 종류의 당혹감에 압도됩니다. 초기 단계에서 그의 움직임은 부자연스럽고 그 자신도 이것을 알고 느끼며 더욱 당황스러워지기 시작합니다. 이런 경우에는 거울 앞에서 만능 포즈를 연습하는 것이 매우 유용할 것입니다.

대화 상대 앞에 앉아 의자에 누워 테이블 위에 발을 올려놓는 것은 가까운 친구들과 함께 휴식을 취하는 동안 허용될 수 있습니다. 그러나 비즈니스 커뮤니케이션에서 동일한 포즈는 극도의 저속함을 나타내는 것으로 간주됩니다.

관리적 의사소통, 특히 대화에서 파트너 자세의 개방성을 평가하는 것은 실질적으로 매우 중요합니다. 왜냐하면 이 특성은 대담자의 말보다 더 큰 정도로 정보에 대한 인식, 메시지에 대한 동의 또는 불일치를 나타내기 때문입니다. , 우호적이거나 반대로 적대적인 태도. 이 특징에 따라 열린 자세와 닫힌 자세(방어 자세)가 구분됩니다. 포즈의 개방성은 일반적으로 열린 팔, 파트너쪽으로 기울어진 몸, 파트너에게 더 가까운 의자 가장자리로 이동 및 단추가 풀린 재킷으로 표시됩니다. 경험에 따르면 단추를 채운 사람들보다 단추를 풀고 있는 사람들 사이에서 합의가 더 자주 이루어지는 것으로 나타났습니다. 자신의 결정을 유리한 방향으로 바꾼 사람은 손을 풀고 자동으로 재킷 단추를 풀었습니다. 이 위치를 유지하면 목표를 달성하는 것이 더 쉬울 것입니다. 커뮤니케이션 파트너의 자세에서 나타나는 개방성 요소는 경영대화의 기본원칙인 신뢰의 분위기가 존재함을 의미합니다.

가슴 위에 팔짱을 낀 팔, 꽉 쥔 손, 머리를 살짝 들어 올린 자세는 닫힌 자세를 나타냅니다. 이 그룹에는 대화 상대에게서 머리를 돌리고 옆을 바라보는 것도 포함됩니다. 일반적으로 그들은 의심, 불일치, 파트너가 대화 과정을 좋아하지 않는다는 사실에 대해 이야기합니다. 시각적 접촉이 부족함을 나타내는 자세는 일반적으로 공식적인 의사소통을 나타냅니다. 출구를 향해 몸과 다리를 돌리는 것은 (대담자가 서있는 경우) 파트너가 이미 정신적으로 대화를 마쳤으며 떠날 편리한 변명을 기다리고 있음을 나타냅니다. 동시에 그에게 말한 내용의 대부분이 인식되지 않을 것이 분명하므로 그러한 상황에서 대화를 계속하려면 추가로 동기를 부여해야합니다. 대화를 계속하려는 욕구의 신호는 자세의 변화입니다.

비언어적 의사소통 수단에는 일반적으로 의사소통의 공간적 구성이 포함되며, 그 중 중요한 구성 요소는 대담자 간의 거리입니다. 비유적으로 말하면, 의사소통 파트너가 당신 위로 "눌러"거나 "걸려" 최적의 거리를 줄일 때 불편함을 느끼는 경우가 많습니다. 반면에 참가자들이 4m 이상 떨어진 곳에 위치한 친밀한 대화를 상상하기는 어렵습니다. 여기에는 특정 패턴도 있습니다. 매우 가까운 관계에 있는 사람들은 일반적으로 최대 50cm의 거리(“친밀한 의사소통 거리”)에서 의사소통합니다. 그들은 직장 동료, 지인, 별로 친하지 않은 친구와 0.5~1.5m 거리(“개인 거리”)에서 소통합니다. "상위-하위" 유형의 의사소통에서 참가자는 일반적으로 서로 1.5-4m 떨어져 있습니다("공식 거리"). 청중 또는 대규모 그룹과의 공개 커뮤니케이션은 4미터 이상의 거리(“개방 거리”)에서 수행됩니다. 거리 유형의 식별은 조건부입니다. 거리는 대담 자의 개별 특성과 사회 문화적 환경에 따라 크게 달라질 수 있기 때문입니다.

표현적인 의사소통 수단을 사용하여 조화를 이루려면 그 수단이 복잡한 방식으로 표현되고 인식된다는 점을 고려해야 합니다. 대화에는 예외 없이 모든 수단이 중요하므로 적어도 한 가지 수단을 놓치지 말아야 한다. 다양한 의사 소통 수단 사용의 모순으로 인해 대담 자의주의가 혼란스러워지고 결과적으로 리더와 그가 말하는 내용에 대한 불신이 발생합니다.

따라서 선호하는 표현 수단을 포함하여 관리 대화 참가자(주로 관리자)의 고유한 표현 초상화를 만드는 것이 가능합니다.

· 친절하고 세심한 표정;

· 정기적이고 가능한 한 오랫동안 눈을 마주치십시오.

· 절제되고 강렬하지 않은 몸짓;

· 열린 자세, 몸은 대담자를 향해 기울어졌습니다.

조직의 최고 경영진이 지속적인 변화에 초점을 맞추고 변화가 부족하여 기업의 침체가 드러난다면 안정성과 역동성, 통제 가능성과 자발성, 새롭고 이전 경험이 유기적으로 결합될 수 있습니다. 리더의 '소통 공간'은 이러한 이중적 통일성이 형성되는 환경임이 드러난다. 한편으로는 직원의 조직적 행동이 검색, 주도, 혁신(디자인 및 기술 부서, 마케팅 서비스, 영업 부서)에 집중될 수 있는 반면, 혁신을 억제하는 데(금융 서비스, 특히 회계, 공급 부서) 집중될 수 있습니다. .

전체 기업(회사)의 활동 성격에 따라 다양한 관리 접근 방식이 구현됩니다. 조직의 분위기는 직원과 경영진 간의 의사소통의 성격을 크게 결정합니다. 소위 '전함'이라는 팀과 '축구팀'이 있습니다. 이 두 가지 유형의 생산 조직을 시각화하면 협회를 경영 활동 영역으로 가져 오는 것이 어렵지 않을 것입니다. 첫 번째에는 "하드" 관리 조직이 포함되고 두 번째에는 "소프트" 관리 조직이 포함됩니다. 기업에서 어떤 커뮤니케이션 시스템이 "통치"되는지 확인하려면 다음 표를 사용하여 해당 시스템의 활동을 분석해야 합니다.

표 2. 커뮤니케이션의 조직 구조.

"하드" 커뮤니케이션 조직 "소프트" 커뮤니케이션 조직 "피라미드" 관리 구조 "플랫" 관리 구조 모든 사람은 업무 범위가 엄격하게 정의되어 있습니다. 정확하게 기술됨 권리, 의무 및 책임은 상황에 따라 수정됨 행동의 외부 조정 다른 사람의 행동과 관련된 행동의 자기 조정 규정된 행동 모드 다변량 행동 모드 선호되는 사고의 선형 특성 선호하는 사고의 고분자 특성 조작 가능 상호 작용의 협소함 조작 가능한 상호 작용의 폭 통신 네트워크의 혁신적인 근접성 통신 네트워크의 혁신적인 개방성 특정 통신 지점을 겨냥한 엄격한 정보 대상이 모호한 정보, 모든 직원이 정보를 사용함 근로자의 불일치 느낌 공동의 형성, 필요한 "명령" 정신 "조직철학: "Man for Business." 조직철학: "Business for Man."

향후 작업 방향이 결정된 후에는 (단, 대인 커뮤니케이션의 관점에서만) 부하 직원 또는 반대로 관리자와 함께 행동 전술을 개발해야 합니다. 표에서 볼 수 있듯이 이러한 시스템은 정반대이므로 동작이 일치해야 합니다.

예를 들어, 당신이 상사와 약속을 잡으러 가는 상황입니다. 귀하의 요청을 구두로 또는 서면으로 어떻게 제시하시겠습니까?

해결책: 리더를 자세히 살펴보세요!

자신이 부하의 위치에 있다면 자신의 업무를 통해 관리자에게 좋은 인상을 주도록 노력해야하므로 올바르게 표현할 수 있어야합니다. 이것은 주로 리더 자신의 성격에 달려 있음이 밝혀졌습니다. 리더가 농담하고 유쾌한 사람이라면 그는 외향적입니다. 즉 그는 소통의 과정을 사랑하는 사람이다. 그는 신문이 아닌 사람들로부터 정보를 얻는 것을 선호합니다. 따라서 자신의 정보를 구두로 발표하는 것이 더 좋습니다.

말을 많이 하지 않는 사람은 내성적인 사람이다. 그는 실시간 커뮤니케이션보다 종이를 선호합니다. 그러므로 그를 방문할 때 귀하의 요청에 대한 서면 진술서를 제출하는 것이 합리적입니다.

관리자에 대해 아무것도 모르는 경우 구두로 연락할 것인가, 서면으로 연락할 것인가? 이 경우 두 버전의 프레젠테이션을 미리 준비한 다음 관리자에게 필요한 정보를 얻는 것이 어떻게 더 편리한지 직접 물어보면 관리자 자신이 무의식적으로 최선을 선택할 것입니다.

제2장 NGIEU 관리자와 부하직원 관계의 윤리

1 기관의 일반적인 특성

니즈니 노브고로드 주립 공학 및 경제 연구소는 2002년 12월 27일에 설립되었습니다. 연구소의 설립자는 니즈니노브고로드 지역 정부이며, 설립자의 기능은 니즈니노브고로드 지역 교육부가 수행합니다.

니즈니노브고로드 지역의 교육 시스템에서 NGIEI의 위치는 지역 노동 시장의 특성, 교육 서비스에 대한 사회적 수요 변화, 고용주의 인력 요구에 따라 결정됩니다.

연구소는 니즈니노브고로드 지역 경제에 우선적으로 중요한 분야와 전문 분야에서 자격을 갖춘 인력을 교육하는 전략적 과제에 직면해 있습니다.

이에 따라 니즈니 노브고로드 주립 공학 및 경제 연구소는 교육 서비스에 대한 사회적 수요를 최대한 충족시키고, 다양한 전문 역량을 갖춘 인력을 교육하며, 수요에 따른 직업 및 사회적 이동 능력을 갖추는 것을 임무로 삼고 있습니다. 지역 노동 시장.

연구소의 주요 발전 방향은 다음과 같습니다.

"다중 벡터" 개발, 연구소의 구조 부서에 "개발 벡터" 위임;

교육 서비스 다양화, 다단계 훈련 시스템 개선, 사회적 파트너십 개발, 교육 시스템의 지역 자원 통합 사용, 지역의 단일 교육 공간으로 통합

과학, 교육 및 교육 활동 분야, 교육 과정의 물질적 및 기술적 지원 분야에서 혁신을 위한 조직적 조건 조성; 혁신을 위한 재정적 지원;

조건 만들기 과학 및 교직원의 안정적인 재생산 및 유지, 과학 및 교육학 학교 및 연구 개발 작업 영역의 지원 및 형성, 과학 개발의 양을 늘리고 질을 향상시킵니다. 소규모 혁신 기업을 통한 지적 재산 객체 생성 및 생산 도입

교육 서비스의 품질을 보장하기 위한 조건 조성, 교육 품질 관리 시스템의 형성 및 인증;

가까운 국가와 먼 해외 국가를 포함하여 지역 외부로 교육 서비스를 수출하기 위한 조건을 조성합니다.

연구소 직원을 위한 사회적 지원, 전문적 성장, 직원 및 학생의 사회적 이니셔티브에 대한 조직 및 재정적 지원을 위한 조건 조성

이 연구소에는 2,334명의 풀타임 학생과 2,223명의 파트타임 학생이 있습니다. 고등 전문 교육 프로그램에서 공부하는 학생은 2,609명, 중등 직업 교육에서 54명, 박사 과정에서 4명입니다. 또한 매년 300명 이상이 고급 훈련 프로그램에서 공부하고 있으며 50명 이상이 재교육 과정을 밟고 있습니다. 프로그램 및 자동차 운전자 교육 과정 - 150명, 대중 직업 근로자를 위한 교육 과정 - 최대 40명.

교육 활동은 4개 학부에서 수행됩니다.

경제학부;

정보 기술 및 통신 시스템 학부;

공학부;

교통, 서비스 및 관광 학부.

2011년부터 니즈니노브고로드 공과대학 연구소에 합류하여 NGIEI 지점이 니즈니노브고로드에서 운영되고 있습니다. 2012년 10월 니즈니노브고로드 기술 및 디자인 대학이 추가되면서 이 지점은 "식품 기술 및 디자인 연구소 - 고등 전문 교육 국가 예산 교육 기관 NGIEI의 분과"라는 이름을 받았습니다.

연구소의 구조적 부분은 전문 교육 센터입니다. 정보 기술 및 통신 시스템 분야의 인력 교육을 위한 첨단 기술 자원 센터, 운전자 교육 센터, 산업 자격 센터, 1C 소프트웨어 제품 사용자 인증 교육 센터; 에너지 감사 센터; 센터 - Cisco Network Academy 외.

연구소는 니즈니노브고로드 지역의 지방자치단체와 작은 마을 주민들의 교육 서비스 요구를 충족시키는 데 중점을 두고 있습니다. NGIEI의 교육은 학생들에게 무료입니다. 매년 니즈니노브고로드 지역과 인근 지역 대부분의 지역에서 700명 이상의 지원자가 연구소에 입학합니다.

본 연구소는 다양한 산업 및 활동 분야에서 일할 수 있는 전문가를 양성합니다. 연구소가 존재하는 동안 약 2,000명의 인증된 전문가, 학사 및 석사와 중등 직업 교육을 받은 650명 이상의 전문가가 교육을 받았습니다.

연구소에는 직원이 가득합니다. 교직원의 자질은 지속적으로 향상됩니다. 박사 학위를 소지한 교사 28명을 포함하여 160명 이상의 교사가 학사 학위를 보유하고 있으며(그 중 90명 이상이 정규직).

NGIEI 과학자들의 과학 활동은 농업 생산의 효율성 증대, 기술 및 기술 현대화, 농촌 지방의 사회 문제 해결 등 경제의 실제 부문에 초점을 맞추고 있습니다. 일반적인

과학 활동을 위한 평균 연간 자금은 800만 루블이 넘으며, 그 중 절반 이상이 예산외 자금에서 조달됩니다.

본 연구소에는 경제학 박사후보생의 학위논문 보호를 위한 논문심의회가 있습니다.

단 11년 만에 경제의 실제 부문에서 과학계에 온 사람들을 포함한 연구소의 교사들은 다양한 전문 분야의 다양한 논문 협의회에서 39개의 후보자 논문과 1개의 박사 학위 논문을 준비하고 옹호했습니다.

연구소는 NGIEI의 전략적 파트너인 기업 및 조직과 적극적으로 협력하고 있습니다. 그들 중 다수와 함께: GAMA 여행사인 Sberbank, Lyskovsky Brewery CJSC, Pokrovskaya Sloboda CJSC, Rostelecom OJSC, 기본 부서가 만들어졌습니다. 생산, 경제 및 기술의 기본 부서에 대한 교사의 철저한 지식을 통해 교육 내용이 연방 주 교육 표준의 요구 사항 및 고용주의 요구 사항을 충족하는지 확인할 수 있습니다.

연구소의 재료, 교육 및 실험실 기반은 지속적으로 개선되고 있습니다. 매년 새로운 교실과 연구실이 가동되고 있으며, 새로운 교육 건물이 건설되고 있습니다. 연구소는 현대적인 실험실 장비, 멀티미디어 및 대화형 단지를 갖추고 있습니다. 2014년에는 정보기술 및 통신시스템 분야 인력 양성을 위한 첨단기술자원센터가 운영되기 시작했습니다.

연구소에서는 미니인쇄소를 운영하고 있습니다. 매년 약 80권의 과학 및 교육 문헌을 출판합니다. 2010년부터 연구소의 대학원생과 교직원이 연구 성과를 발표하는 과학저널 “Bulletin of NGIEI” 2권이 출판되었습니다.

연구소의 국제 활동이 발전하고 있습니다. 유학생 수는 매년 25~30명씩 증가하고 있습니다. 안에

우크라이나, 몰도바, 타지키스탄 시민이 우리 연구소에서 공부합니다. 비CIS 국가의 9개 교육기관을 포함해 16개 해외 교육기관, 교육 및 생산기관과 교육, 과학, 문화 분야 협력 협정을 체결했다. 2010년부터 2014년까지 다양한 국제 프로그램에 대한 이러한 협정의 틀 내에서. 250명이 넘는 학생과 교사가 실습과 인턴십을 위해 해외로 여행을 떠났습니다. DAAD(German Academic Exchange Service)와 유익한 협력이 이루어지고 있습니다. 독일 교육 센터 "Doyla - Nienburg", Kalisz 주립 고등 직업 학교(폴란드), Weihenstephan University 및 Humboldt University(독일), Plovdiv 농업 대학교(불가리아), OVIDIUS University(루마니아)와 장기적인 파트너십을 구축했습니다. ), 중국 우한 섬유대학교, 중국 시허지대학교, 폴란드 루블린 자연과학대학교, 기술대학교(그리스), 아르자흐 주립대학교(나고르노카라바흐).

매년 유학생 과학 및 실무 컨퍼런스가 개최되며 보트 여행도 함께 진행됩니다. 독일, 불가리아, 루마니아, 세르비아, 폴란드, 압하지야, 미국 대표단이 참가합니다.

연구소는 목표로 삼은 과외 활동을 수행합니다. 임무는 전문적으로 중요한 자질을 갖춘 유능하고 자격을 갖춘 전문가를 준비하는 것뿐만 아니라 개인의 시민적, 도덕적 자질을 형성하는 것입니다. 음악과 댄스 그룹, 8개의 KVN 팀이 있습니다. 연구소 대표단은 매년 전 러시아 학생 포럼에 참여합니다. 스포츠, 체육, 건강 활동이 활발히 이루어지고 있습니다. 연구소에는 팀 스포츠와 수상 관광을 위한 여러 스포츠 팀이 있습니다. 마을에 스포츠 및 레크리에이션 센터가 있습니다.

바실수르스크는 볼가강과 수라강이 합류하는 곳이다. 매년 연구소는 상트 페테르부르크, 카잔, 니즈니 노브고로드, Kovrov, Stary Oskol 등의 선수들이 참가하는 태국 복싱 유니버시아드를 개최합니다. 이 시스템은 모든 학부의 체육관, 하키 링크 및 무료 스키 대여를 운영합니다. 홍어.

연구소에서는 학생들을 위한 심리 지원 서비스를 마련했습니다. 학생회 조직이 활발히 활동하고 있습니다. 과외 활동은 NGIEI의 교육 활동 위원회에서 조정합니다.

2012년에는 보로티네츠(Vorotynets) 마을에 NSIEI 분교가 개설되어 교통, 서비스 및 관광 학부가 되었습니다.

2015년 초 NGIEI는 대학 자격을 취득하고 NGIEU로 이름이 변경되었습니다.

이제 대학을 졸업한 졸업생들은 경쟁력이 있고 사회적으로나 직업적으로 활발합니다. 우리는 졸업생들에게 자신감을 갖고 있습니다. 그들의 젊음, 지식, 직업적 자질, 삶의 낙관주의는 현대 경제의 기초입니다.

2 NGIEU의 관리자와 부하 직원 간의 관계

대학은 NSIEU 윤리 강령을 개발하고 승인했습니다.

기관은 성공이 전적으로 기관에서 일하는 사람들에 달려 있다는 것을 분명히 이해하고 있습니다.

직원은 NGIEU의 효율성과 성공이 커지는 귀중한 자산입니다. 각 직원은 기관의 얼굴이며 그들의 업무와 행동을 통해 기관의 평판과 명성을 뒷받침한다는 점을 기억하는 것이 중요합니다. 이와 관련하여 예외없이 기관의 모든 직원의 개인 및 집단 행동에 대한 일련의 규범 및 규칙인 비즈니스 윤리 강령이 개발되고 구현되었습니다.

기업윤리강령은 지속 가능한 기업 문화와 일관된 기업 가치 체계를 구축하는 데 중요한 도구입니다. 우리는 끊임없이 변화하는 세상에 살고 있으며 그 변화를 모두 예측하는 것은 불가능합니다. 그럼에도 불구하고, 이 강령은 우리가 “대학의 길”을 공식화할 수 있게 해주고, 변화하는 외부 상황에서 기관의 통일성과 통합성을 유지할 수 있는 움직임의 벡터를 설정하게 해줍니다.

이 대학은 다양한 수준의 교육, 전문 교육, 업무 경험 및 가치 체계를 갖춘 수천 명의 사람들을 고용하고 있습니다.

행동 강령은 이러한 사람들 간의 상호 이해를 촉진하고 상호 존중을 보장하기 위한 것입니다.

본 강령은 각 직원이 기관의 활동 결과와 평판에 대해 책임감을 느끼고 동시에 직무를 수행할 때 기관이 자신의 인격에 주의를 기울일 수 있는 고무적인 업무 분위기를 조성하기 위한 것입니다.

다양한 도시에서 일하는 대학 교직원은 다양성으로 인해 가치가 있습니다. 기관은 직원이 속한 국가, 종교 또는 문화에 관계없이 모든 직원의 권리를 존중하고 보장합니다. 이 기관은 근로자의 노동과 창의적 잠재력을 실현할 수 있는 동등한 기회를 부여하는 진정한 평등을 보장합니다.

기관은 직원의 높은 전문성이 필요하며 발전에 기여합니다. 이는 전문 교육 수준에 무관심하지 않고 가만히 있지 않고 시대에 발 맞춰 새로운 지식과 기술, 새로운 형태의 노동 조직을 습득할 준비가 된 사람들을 위한 모든 조건을 만듭니다. 대학은 직원의 혁신적인 능력을 개발하고 모범 사례, 새로운 지식, 혁신적인 아이디어, 프로젝트 및 개발을 교환하고 전파할 수 있는 조건을 조성합니다.

본 강령은 생산팀에서 직원의 부패 행위 및 기타 불법 행위에 대한 불관용 분위기를 조성하는 것을 목표로 합니다.

관리자와 부하 직원 간의 관계는 다음 원칙에 기초합니다.

· 직원에 대한 경영의 개방성;

· 관리자에게 모든 부하 직원에게 직무를 수행할 수 있는 동등한 기회를 제공합니다.

· 부하 직원의 주도권을 지원합니다.

· 부하 직원의 업무 세부 사항을 이해하고 업무 결과에 대한 책임을 공유합니다.

· 부하 직원의 성과에 대한 공정성과 공정한 평가.

부하 직원과 관리자 간의 관계는 다음 원칙에 기초합니다.

· 존중, 규율 및 복종 준수;

· 직접적인 직무 책임과 직무 설명에 설명되어 있지 않지만 기관 활동의 범위 및 세부 사항과 직접적으로 관련된 기타 관리 업무를 성실하게 수행합니다.

NSIEU는 근로 조건을 개선하고 근로자의 평등권과 기회가 보장되는 조건에서 근로자의 안전을 보장하는 신기술 도입을 포함하여 건강 보호를 위한 조치를 취합니다. NSIEU는 이러한 활동이 NSIEU에 부정적인 영향을 미치지 않고 직원의 직무 수행에 직접적인 영향을 미치지 않는다는 전제 하에 공공, 교육, 연구 및 기업 활동에 직원이 참여하는 데 동의합니다.

직원은 기관의 사업 평판을 손상시킬 수 있는 상황을 피해야 합니다.

윤리 강령

니즈니 노브고로드 주립 공학 및 경제 대학교

회의에서 수락됨

과학적이고 교육적인

노동자 및 기타

NSIEU 학생

2015년 3월 19일 프로토콜 1호

윤리강령의 목적

NSIEU 윤리 강령의 규범은 니즈니 노브고로드 주립 공학 경제 대학의 교직원, 학생 및 모든 직원이 안내합니다.

교직원과 학생, 그리고 NSIEU의 다른 직원 간의 관계를 규제합니다.

인간의 가치와 존엄성을 보호합니다.

교직원의 전문 업무 품질과 직업 명예를 지원합니다.

신뢰, 책임, 공정성을 바탕으로 NSIUE 문화를 조성합니다.

강령의 범위

EC가 확립한 원칙, 규범 및 행동 규칙을 준수하는 것은 NSIEU의 모든 교사, 학생 및 직원의 도덕적 의무입니다.

EC 조항에 대한 지식과 준수는 교직원 및 대학 직원의 전문 활동 품질과 NSIUE가 정한 요구 사항에 대한 도덕적 성격의 준수 여부를 평가하기 위한 필수 기준입니다.

NGIEU에서 일하거나 공부하거나 취업을 신청하는 러시아 시민은 EC의 내용을 연구한 후 해당 조항을 수락하거나 NGIEU에서 일하거나 공부하는 것을 거부할 권리가 있습니다.

윤리의 근원과 원칙

NGIEU의 윤리 기준은 보편적 도덕 규범, 민주주의 전통, 러시아 연방의 헌법 조항 및 입법 행위는 물론 인권 및 아동 권리를 기반으로 확립되었습니다.

EC 규범의 기본은 인간성, 정의, 전문성, 책임, 관용, 민주주의, 파트너십 및 연대라는 기본 원칙입니다.

기본 규범

선생님의 성격

교사의 직업 윤리는 직업, 업무에 대한 헌신, 직무 수행에 대한 책임감을 요구합니다.

교사는 자신을 요구하고 자기 개선을 위해 노력합니다. 자기 관찰, 자기 결정, 자기 교육이 특징입니다.

교사는 지속적인 갱신이 필요합니다. 그는 교육, 고급 훈련 및 최상의 작업 방법 검색에 참여하고 있습니다.

교사의 책임

교사는 자신에게 맡겨진 교육 업무, 즉 교육의 품질과 결과에 대한 책임이 있습니다.

교사는 학생들의 신체적, 지적, 정서적, 영적 보호에 대한 책임이 있습니다.

교사는 NSIEU 행정부가 그에게 할당한 기능과 위임된 자원에 대한 책임이 있습니다.

그의 행동을 통해 교사는 역사적으로 확립된 교사의 직업적 명예를 지원하고 보호합니다.

교사는 국가적, 보편적 문화적 가치를 젊은 세대에게 전달하고 문화 발전 과정에 가능한 모든 참여를 취합니다. 그는 직접적인 직무 수행이나 교육 기관 외부에서 반문화 활동에 참여할 수 없습니다.

학생들과 의사소통할 때 그리고 다른 모든 경우에 교사는 정중하고 예의바르며 정확합니다. 그는 각 개인의 상황에 적합한 에티켓 규칙을 알고 따릅니다.

교사는 긍정적인 모범으로 교육합니다. 그는 도덕화를 피하고, 성급하게 비난하지 않으며, 자신이 관찰할 수 없는 것을 다른 사람에게 요구하지 않습니다.

교사는 사생활을 보호할 권리가 있지만, 그가 선택한 생활 방식은 직업의 명성을 훼손하거나, 학생 및 동료와의 관계를 왜곡하거나, 직업적 업무 수행을 방해해서는 안 됩니다.

술취함과 기타 중독성 물질의 남용은 교사의 직업과 양립할 수 없습니다.

선생님은 그의 명성을 소중히 여깁니다.

다른 사람과의 관계

교직원과 학생 간의 소통

교사는 상호 존중을 바탕으로 학생과의 적절한 의사 소통 스타일을 직접 선택합니다.

우선, 교사는 자신에게 요구해야합니다. 학생에 대한 교사의 요구는 긍정적이고 근거가 확실합니다. 교사는 비례감과 자제력을 잃어서는 안 된다.

교사는 학생들의 긍정적인 특성과 관계의 발전을 장려하는 작업 방법(독립성, 자제력, 자기 교육, 협력하려는 욕구, 다른 사람을 도우려는 욕구)을 선택합니다.

학생들의 행동과 성취도를 평가할 때 교사는 학생들의 자존감과 자신감을 강화하고 개선의 기회를 보여주며 학습 동기를 높이기 위해 노력합니다.

교사는 모든 학생에게 공정하고 친절하며 지원적입니다. 학생을 부당하게 폄하하는 평가 결정을 내린 교사는 자신의 실수를 즉시 바로잡도록 노력해야 합니다.

학생들의 성취도를 점수로 평가할 때 교사는 객관성과 공정성을 위해 노력합니다. 학업 성취도를 인위적으로 유지하고 필기 시험 및 시험에서 학생의 실수를 교정하기 위해 평가 점수를 경향적으로 과소 평가하거나 부풀리는 것은 용납될 수 없습니다.

교사는 자신의 말과 의사 소통 문화를 지속적으로 관리합니다. 그의 연설에는 저주, 저속함, 무례하거나 공격적인 문구가 없습니다.

교사는 분리성을 유지합니다. 교사는 법률에 규정된 경우를 제외하고 학생이 개인적으로 자신에게 위임한 정보를 다른 사람에게 전달하는 것이 금지되어 있습니다.

교사는 자신의 공직을 남용하지 않습니다. 그는 학생을 이용하거나 그들에게 서비스나 호의를 요구할 수 없습니다.

교사는 추가 작업을 포함하여 학생의 작업에 대해 보상을 요구할 권리가 없습니다. 교사가 개인 업무에 종사하는 경우 업무에 대한 보수 조건은 업무 시작 시 합의되고 계약으로 확정되어야 합니다.

교사는 학생들의 종교적 신념과 정치적 견해를 관용합니다. 그는 학생들에게 자신의 견해를 강요하는 세뇌를 사용할 권리가 없습니다.

교사 간의 의사소통

교사 간의 관계는 동료애, 파트너십 및 존중의 원칙을 기반으로 합니다. 교사는 자신의 권위뿐만 아니라 동료의 권위도 옹호합니다. 그는 학생이나 다른 사람들 앞에서 동료를 얕보지 않습니다.

교사는 관계에서 불합리하고 추악한 갈등을 피합니다. 의견 차이가 발생하면 건설적으로 해결하려고 노력합니다.

NSIEU 교사는 공통의 목적을 수행하는 데 있어 파트너십을 방해하는 경쟁을 피합니다. 교사는 상호 지원, 지원, 개방성 및 신뢰로 단결됩니다.

교사의 권리와 책임은 동료와 행정부의 활동을 평가하는 것입니다. 비판을 이유로 교사를 괴롭히는 행위는 엄격히 금지됩니다. 비판은 우선 내부적으로 이루어져야 합니다. 즉, NGIEU 외부가 아닌 대학 내에서 교사들 사이에서 표현되어야 합니다. 뒤에서가 아니라 얼굴과 얼굴을 맞대고 표현해야 한다. 대학에는 잡담이 들어갈 자리가 없어야 합니다.

비판은 전혀 반응이 없거나, 정부의 박해를 불러일으키거나, 범죄 행위가 발견된 경우에만 공개되어야 합니다.

동료 또는 경영진의 업무, 결정, 견해 및 행동에 대한 비판은 비판받는 사람을 모욕해서는 안됩니다. 그것은 합리적이고 건설적이며 재치 있고 공격적이지 않으며 우호적이어야 합니다. 교육학 생활에서 가장 중요한 문제와 결정은 공개 교육학 토론을 통해 논의되고 이루어집니다.

교사들은 서로의 실수와 잘못을 덮어주지 않습니다.

행정부와의 관계

NSIEU는 언론과 신앙의 자유, 관용, 민주주의, 정의의 원칙을 기반으로 합니다.

대학 행정부는 정치적, 종교적, 철학적 견해, 취향 및 의견의 다양성을 관용하고 견해 교환을 위한 조건, 동의하고 공통 언어를 찾을 수 있는 기회를 만듭니다. 교사의 다양한 지위, 자격 범주 및 책임으로 인해 모든 교사가 동등하게 자신의 의견을 표현하고 자신의 신념을 수호하는 데 방해가 되어서는 안 됩니다.

행정부는 교사의 신념이나 개인적 호불호를 근거로 교사를 차별하거나 무시하거나 박해할 수 없습니다. 행정부와 각 교사의 관계는 평등의 원칙에 기초합니다.

행정부는 업무 수행과 관련되지 않은 교사의 개인 생활에 대한 정보를 요구하거나 수집할 수 없습니다.

대학 총장의 평가와 결정은 공정해야 하며 사실과 교사의 실제 장점을 바탕으로 해야 합니다.

교직원은 대학 업무와 관련된 행정 정보를 받을 권리가 있습니다. 행정부는 교사의 경력과 업무의 질에 영향을 미칠 수 있는 정보를 숨기거나 의도적으로 왜곡할 권리가 없습니다. 교육 커뮤니티에 중요한 결정은 개방성과 일반 참여의 원칙을 바탕으로 기관 내에서 내려집니다.

음모, 극복할 수 없는 갈등, 동료 방해 행위, 교육계의 분열로 인해 대학이 직접적인 기능을 수행하는 데 방해가 됩니다. 첨예하고 장기적인 갈등에 대처할 수 없는 총장은 사임해야 한다.

대학은 그 명성을 중요하게 생각합니다. 교사와 대학 행정부의 범죄 행위, 직업 윤리에 대한 심각한 위반이 밝혀지면 총장은 사임해야 합니다.

학생 학부모와의 관계

교사(감독자)는 부모와 보호자에게 교육 문제에 대해 조언하고 부모와 자녀 간의 갈등을 완화하는 데 도움을 줍니다.

교사(감독자)는 학생이 표현한 부모 또는 보호자에 대한 의견이나 학생에 대한 부모 또는 보호자의 의견을 공개하지 않습니다. 그러한 의견은 해당 교사(큐레이터)에게 전달한 사람의 동의가 있어야만 상대방에게 전달될 수 있습니다.

교사(큐레이터)는 학생의 부모와 정중하고 친절하게 소통해야 합니다.

교사(감독자)와 부모의 관계는 학생의 성격과 성취도 평가에 영향을 주어서는 안 됩니다.

교사(큐레이터)와 학생의 관계 및 평가는 부모나 보호자가 대학에 제공하는 지원에 영향을 받아서는 안 됩니다.

학문의 자유와 표현의 자유

교직원은 다양한 정보 소스를 사용할 권리가 있습니다.

정보를 선택하고 학생에게 전달할 때 교사는 객관성, 적합성 및 타당성의 원칙을 준수합니다. 정보를 의도적으로 왜곡하거나 작성자를 변경하는 것은 용납되지 않습니다.

교사는 자신의 재량에 따라 교육 활동 유형을 선택하고 전문적인 관점에서 적합하고 책임감 있고 품위 있는 새로운 교육 방법을 만들 수 있습니다.

교사는 대학, 지역 또는 주 교육 정책은 물론 교육 과정 참가자의 행동에 대해 공개적으로(서면 또는 구두로) 자신의 의견을 표현할 권리가 있지만 그의 진술은 경향적으로 부정확하거나 악의적이거나 공격적이어서는 안 됩니다. .

교사는 대학 내부 요구를 위해 기밀 공식 정보를 공개하지 않습니다.

정보자원 활용

교직원과 행정직원은 자재와 기타 자원을 신중하고 합리적으로 사용해야 합니다. 그들은 대학 재산(건물, 가구, 전화, 팩스, 컴퓨터, 복사 장비, 기타 장비, 우편 서비스, 차량, 도구 및 재료)과 근무 시간을 개인적인 필요를 위해 사용해서는 안 됩니다. 교직원과 대학 행정관이 물건을 사용하고 근무하는 시간을 허용하는 경우에는 대학 재산 안전 규칙에 따라 규제해야 합니다.

개인적인 이익과 자기회피

교직원과 대학 행정부는 객관적이고 무관심합니다. 그들의 직업 결정은 자신의 이익뿐만 아니라 가족, 친척 및 친구의 개인적인 이익에 종속되지 않습니다.

교사가 개인적으로 관심이 있는 결정을 내려야 하는 위원회, 위원회 또는 기타 작업 그룹의 구성원이므로 공정성을 유지할 수 없는 경우, 그는 토론에 참여하는 사람들에게 이에 대해 알리고 투표 또는 기타 결정에서 자신을 기피합니다. 만들기.

교사는 이 경우 파트너와의 사적인 이익이나 계정이 있는 경우 다른 기관, 기업 또는 개인과의 법적 분쟁에서 자신의 기관을 대표할 수 없으며 사건의 하나 또는 다른 결과에 관심이 있을 수 있습니다. 그는 사건을 고려하는 사람들에게 자신의 관심 사항을 알려야 합니다.

대학에 대한 선물 및 지원

선생님은 정직한 분이시고 법을 엄격하게 준수하십니다. 뇌물을 받거나 주는 행위는 교사의 직업 윤리에 어긋납니다.

어떤 경우에는 학생, 부모 또는 보호자의 존경심과 그에게 감사를 표하고 싶은 마음을 보고 교사는 그들로부터 선물을 받을 수도 있습니다.

교직원은 다음과 같은 선물만 받을 수 있습니다. 1) 완전히 자발적으로 제공되는 선물; 2) 교사에게 뇌물을 줄 목적이 없고 가질 수 없으며 3) 매우 겸손합니다. 즉, 학생들이 직접 만든 것, 꽃, 과자, 기념품 또는 기타 저렴한 물건입니다.

교사는 학생들에게 선물을 주거나 다과를 준비하도록 힌트를 주거나, 원하는 바를 표현하거나, 다른 교사와 협상하지 않습니다.

대학의 총장이나 교사는 대학에 진학하려는 학생의 부모로부터 사심 없는 지원을 받을 수 있습니다. 대중에게 그러한 지원 제공 사실을 알려야 하며 대중을 대신하여 공개적으로 감사를 표해야 합니다.

채용 및 더 높은 직위로 이동

총장은 신입사원을 채용하거나 승진할 때 공정성을 유지해야 한다.

교사는 가족, 친척, 가까운 친구를 대학에 입학시키거나 위에 언급된 사람들을 승진시키도록 행정부에 압력을 가할 수 없습니다.

채용, 승진, 고위직 임명 등을 위해 어떠한 형태의 보수도 받아서는 안 됩니다.

학생 신분

NGIEU 학생의 일반적인 윤리 원칙은 다음과 같습니다.

· 정직, 공정, 성실, 학위를 위한 공부가 아닌 지식을 위한 공부, 결과에 대한 모든 사람의 개인적인 책임, 처벌보다 보상이 더 중요, 최대한 존중하는 높은 요구,

· 사업과 공식적인 종속을 유지하면서 의사소통의 개방성,

· 공식적, 사회적 지위에 관계없이 모든 사람이 모든 의무(합의, 계약, 구두 약속)를 준수합니다.

NGIEU 학생의 일반적인 도덕적, 윤리적 기준은 다음과 같습니다: 비판적인 의견을 객관적으로 수용 및 표현하고, 실수를 인정하고 수정하며, 고등 교육을 받을 때 원칙적이고 객관적이며, 대학 이미지를 관리하고 대학 발전에 가능한 모든 방법으로 기여합니다. 개발

학생 권리

NGIEU 학생은 다음과 같은 도덕적 권리를 갖습니다. 교육 및 전문 훈련에 필요한 모든 정보를 받을 수 있습니다. 인간의 존엄성을 존중합니다. 러시아 연방의 현행법, NSIEU의 현지 규정에 의해 설정된 혜택. 교육 과정에서 다른 참가자의 존엄성을 훼손하지 않고 NGIEU의 모든 생활 활동 문제에 대한 자신의 의견을 자유롭고 공개적으로 표현합니다. 학문 분야의 주요 과정을 습득하는 데 여러 가지 어려움이 있을 경우 교사의 도움. 다른 NSIEU 학생들의 기업 지원. NSIEU의 모든 역량을 활용하여 지식과 기술을 습득하기 위한 다양한 개인 활동. 다양한 관심 분야의 협회에서 스포츠를 즐기고 NSIEU의 공공 생활에 참여합니다.

학생의 책임

NGIEU 학생은 NSIEU 팀의 이익을 위해 모든 상황에서 행동하고, 확립된 권위인 NSIEU의 영광스러운 전통을 존중하고 유지하기 위해 가능한 모든 노력을 다할 도덕적 의무가 있습니다. “NSIEU 학생”이라는 타이틀에 걸맞게 공부하고 일하세요. 그의 모든 행동을 조심스럽게 통제하고 활동의 매 순간마다 그는 선과 악, 명예와 불명예, 합법성과 불법 사이의 선택에 직면한다는 것을 기억하십시오. 이 강령에 따라 그의 양심은 자신의 명예에 그림자를 드리우고 그의 도덕적 원칙을 의심하게 만들 수 있는 모든 것을 피하면서 선택을 합니다.

수업을 시작하기 전에 휴대폰을 끄거나 무음 모드로 설정하세요. 수업 중 교사의 허락 없이 휴대전화를 사용하지 마세요. (소방차, 경찰, 구급차 등 예외적인 경우 제외)

NSIEU 내에서는 옷차림을 단정하게 하고, 자극적인 화장과 의상 스타일을 피하세요. 반바지나 운동복을 입고 대학에 오는 것은 허용되지 않습니다(체육 수업 제외).

실제로 NGIEU 학생은 자신의 행동을 통해 NGIEU 전체와 그곳에서 훈련받은 전문가의 자질에 대한 인상을 형성한다는 점을 인식해야 합니다.

대학 내 질서를 유지하고 범죄를 예방하기 위해 NGIEU 건물에 입장할 때 또는 권한 있는 사람의 요청이 있을 때 신분증을 제시하세요.

대학 내에서 마약 및/또는 향정신성 물질, 주류(맥주 포함)의 사용 및/또는 유통을 가능한 모든 방법으로 방지합니다. 흡연은 지정된 장소에서만 가능합니다.

이 규정은 학생에게 허용되지 않습니다

모든 유형의 수업에 무단 결석 및 지각.

교사가 허락하지 않는 한 모든 보고 양식에 있는 모든 정보 소스(치트 시트, 계산기, 녹음기, 휴대폰, 인터넷, 블루투스 등)를 복사하고 사용하십시오.

자신의 저작물을 다른 사람의 것으로 사칭하는 행위(표절) 다른 사람의 생각을 올바른 형식의 인용문으로만 사용할 수 있습니다.

NSIUE 교사 및/또는 교직원에게 성적을 받기 위해 모든 형태의 보상을 제공합니다.

어떤 형태로든 보고서를 제출할 때 다른 학생이 자신을 대신할 수 있습니다. 부정직하거나 외설적인 수단을 통해 변경에 영향을 미치거나 받은 학업 성적을 변경하려고 시도하는 행위.

의도적으로 다른 학생의 작업이나 노력에 해를 끼치는 행위.

다른 사람이나 상업 조직(“주문 작업”)이 전체 또는 부분적으로 준비한 모든 자료를 보고 양식에 제출하십시오.

수업에 늦으면 교실로 들어가세요. 이는 구현을 방해합니다.

예의범절을 무시한다(예를 들어, 여교사를 먼저 통과시키다, 총장, 부총장, 직원, 특정 교사와 공부 여부에 관계없이 모든 교사에게 가장 먼저 인사하기 등). .

테이블 위에 쓰레기를 버리고, 침을 뱉고, 쓰레기를 버리는 행위, 껌을 여기저기 놔두는 행위.

학생관계

NGIEU 학생들 간의 관계는 물론 다른 대학의 학생들과의 관계는 신뢰, 품위, 공손함, 활동, 정직, 성실, 세심함, 재치, 독립성, 책임감, 민주주의, 전문성의 원칙을 바탕으로 구축됩니다.

학생들은 NSIEU의 전통을 보존하고, 후배 학생들의 교육 및 훈련에 도움을 제공하고, 발생할 수 있는 실수를 방지하기 위해 가능한 모든 주의를 기울여야 할 의무가 있습니다. 후배들은 선배들의 조언을 이해하고 존중해야 합니다.

본 대학 및 기타 대학의 학생과 교사, 교직원 간의 관계의 기본은 상호 존중, 신뢰 및 협력입니다.

학생들은 NSIEU 직원 및 교사와의 관계에서 종속성을 유지하고 의견과 평가에서 올바른 상태를 유지합니다.

학생들은 자신에게 도움을 준 NSIEU의 교사 및 기타 직원의 활동에 가능한 모든 지원을 제공합니다.

강령 위반에 대한 책임

NGIEU의 교직원, 직원 및 학생은 강령에 의해 확립된 전문적, 윤리적 원칙 및 규범을 위반할 경우 사회, 팀 및 양심에 대한 도덕적 책임을 집니다.

도덕적 책임과 함께 윤리적 원칙과 규범을 위반하고 이와 관련하여 위반 또는 징계 위반을 저지른 교사, 직원 또는 학생은 징계 책임을집니다.

그러한 범죄를 저지른 사실은 교직원 총회 또는 대학 관련 부서 회의에서 범죄의 상황, 전제 조건 및 원인, 권한에 발생한 피해를 고려할 수 있습니다. 대학에 대해 자세히 연구합니다.

범행의 결과를 고려한 후, 교직원 총회 또는 대학 관련 부서 회의는 대학 행정관에게 위반자에 대한 적절한 조치를 취하도록 청원할 수 있습니다.

윤리강령 제·개정 절차

EC 초안은 정보 스탠드와 NSIEU 구조 부문 직원 총회에서 게시되며, EC 채택 전 최소 2주 동안 논의되고 조정됩니다. 이 강령은 NSIEU 회의 전체 대표 수의 50% 이상이 참석한 가운데 NSIEU의 다른 범주의 근로자 및 학생의 과학 및 교육학 근로자 회의(이하 회의라고 함)에서 채택됩니다. 공개투표. 참석한 직원의 과반수가 지지할 경우, 투표일로부터 영업일 기준 5일 후에 발효됩니다. EC 채택 후 법적 효력이 발생하기 전에 대학 직원은 서명을 통해 해당 텍스트를 숙지합니다. 다른 대학 직원은 공식 직무로 복귀하거나 고용될 때 EC에 익숙해지고 서명을 통해 이를 인증합니다. 외부 시간제 근로자와 고정 기간 고용 계약에 따라 일하는 사람에게도 동일한 요구 사항이 적용됩니다.

EC에 대한 추가 및 변경 사항은 대학의 구조 부서에 의해 개발되고 회의에서 단순 과반수 투표로 채택됩니다.

따라서 해당 기관에서는 윤리강령의 제정을 통해 관리자와 부하직원 간의 의사소통 윤리가 상당히 명확하게 확립되어 있다고 요약할 수 있다. 본 강령의 목적은 NSIEU, 직원 및 학생에게 의무적으로 적용되는 비즈니스 행동 및 윤리의 원칙과 규칙을 정의하는 것입니다.

수많은 관리 상황에서 대상의 의도, 행동 또는 악행에 대한 정보를 신속하게 얻는 것이 불가능할 때 관리자는 자신의 지각적이고 규범적인 태도에 따라 결정된 방향으로 추측하고 영향력을 행사합니다.

관리 활동의 성공적인 구현은 부하 직원에 대한 심리적 태도 모델의 구현을 전제로 합니다. 이 모델은 관리자의 영향력이 관리자와 부하 직원의 다양한 개인적 특성, 즉 태도, 관계 및 자질의 조합의 결과라는 주장에 기반을 두고 있습니다. 결과적으로 관리자와 부하 직원의 관계에 긍정적인 변화가 생기면 경영에 큰 변화가 생기고 성과가 향상됩니다. 영향 프로세스는 세 단계로 구성되어야 합니다.

첫 번째는 부하 직원과의 효과적인 관계 구축, 동기 부여 및 사회 심리적 태도 형성과 관련되어야합니다. 여기에는 다음이 포함될 수 있습니다.

업무 및 대인 관계 구축, 부하 직원과의 접촉 및 첫 만남에서 긍정적 인 관계 형성, 관계의 용이함 조성, 관리자 입장에서 우호적 인 감정 표현 및 공감 표현 최고의 공무 수행을 위해 노력하는 모든 사람.

후보자의 이전 직장에서의 관계에 대한 정보 수집 측면에서 채용 절차를 개선합니다.

부하직원의 성격과 개인적인 문제에 관심을 보인다.

직원이 최대한 효율적으로 일할 수 있도록 팀 내 심리적 분위기를 조성합니다.

관리자에게 부하 직원이 자신을 대신하여 특정 문제를 일시적으로 해결할 수 있는 기회를 제공합니다.

직원이 정상적인 업무 범위를 벗어나 책임 있는 활동을 수행하도록 허용합니다.

토론과 의사결정에 부하 직원을 참여시킵니다.

관리자의 직원에 대한 지속적인 정서적 지원.

팀에 대한 자부심을 키우세요.

직원의 업무 필요성에 대한 인식을 통해 직원 간의 업무에 대한 의식적이고 창의적인 태도를 형성합니다.

신입사원들에게 해당 부서의 영적 가치와 사회 생활에 대한 헌신의식을 심어줍니다.

규율 및 법률 위반에 관한 내부 조사에 직원이 참여합니다.

직원과 경영진 간의 관계의 인간화.

가장 규율 있고 책임감 있는 직원에게 "유연한" 근무 일정을 허용합니다.

인사 문제에 대한 결정의 투명성을 높입니다.

공석에 주로 본 부서의 직원을 임명하는 관행을 소개합니다.

직원의 행동이 업무 결과에 영향을 미치지 않고 법적 규범을 위반하지 않는 경우 직원의 개인 생활에 대한 간섭을 배제합니다.

현재 활동 과정에서 부하 직원이 느끼는 인상과 현재 상황을 개선하기 위한 제안에 대한 리더의 연구입니다.

영향력 프로세스의 두 번째 단계는 부하 직원의 목표, 프로젝트, 계획, 규범 및 기타 활동 표준에 대한 의식을 도입하여 부하 직원 활동의 표준화 및 명령 또는 명령 실행 조직과 관련됩니다. ; 정보 제공, 활동 수단 및 행동 능력 형성을 통해 부하 직원 활동의 불일치를 제거합니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.

직원의 기대치와 부서(부서) 관리를 명시하는 도덕적, 심리적 계약을 작성합니다. 서비스 관계를 맺는 과정에서 서로에게 무엇을 주고 싶은지, 무엇을 받고 싶은지 결정된다. 동시에 직원에 대한 관리자의 요구 사항 시스템과 부하 직원의 의무를 지정할 수 있습니다. 이러한 계약은 관리자와 부하 직원의 기능적 책임, 권리 및 활동 윤리 기준으로 구성되고 직원을 해당 직위에 임명할 때 당사자가 서명한 별도의 문서를 나타낼 수 있습니다.

"취임"에 대한 이해하기 쉽고 간단한 지침을 작성합니다.

부하직원에게 할당된 업무에 대해 명확하고 자세하게 설명합니다.

목표 달성 정도에 대한 정확한 양적, 질적, 시간적, 공간적 및 기타 기준을 설정합니다. 효과적인 작업의 징후 목록을 작성합니다.

부하 직원에게 작업을 완료할 수 있는 적절한 자원을 제공합니다.

각 활동 단계 또는 영역을 담당하는 사람의 직무 설명을 결정합니다.

직원들에게 그들이 수행하는 개별 업무의 중요성을 설명합니다.

"어려운" 직원들이 직면한 문제에 대한 의견을 듣습니다.

지각, 직장에서의 지속적인 결석, 결근 및 기타 규율 위반의 결과를 직원에게 설명합니다.

직속 상사가 근무 시간 중 (필요한 경우) 직원 부재에 대한 허가를 발급합니다.

징계 요구 사항의 변경 가능성에 대해 직원에게 알립니다.

문제가 있는 문제(불일치) 및 불만 사항을 적시에 해결합니다.

"까다로운" 직원의 불만 사항을 신속하게 고려합니다. 그들의 불일치를 연구하고 증명합니다.

특정 활동이나 운영을 수행하는 데 있어 충분한 우수성을 달성한 직원의 광범위한 경험 분포.

다양한 업무 상황에서 직원 행동에 대한 서면 표준(규칙, 지침, 윤리 강령)을 작성하고 위반에 대응할 수 있는 조치를 취합니다.

징계 상태, 위반자 및 징계 준수자에 대한 조치에 대해 직원에게 지속적으로 알립니다.

신입사원들에게 부서에서 적용되는 '기록되지 않은 규칙'을 설명합니다.

훈련이 부족한 근로자를 훈련시키고 규율과 법치주의를 위반하기 쉬운 직원을 재교육하기 위해 별도의 교육 및 훈련 그룹을 창설합니다.

세 번째이자 마지막 단계는 부하 직원의 성과를 모니터링하고 평가하는 것과 관련됩니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.

직원 행동 규칙 준수 여부를 모니터링하여 전문적인 관계를 유지합니다.

규율 위반, 합법성 또는 비윤리적 행위(관리자의 모범적 행동, 규율 위반자에 대한 불관용, 업무 결점에 대한 처벌, 금지된 행위에 대한 불명확한 제재 등)를 배제하는 직원 운영 조건 조성

성공적인 직원을 격려합니다.

직원 생산성 및 행동에 대한 적절한 주기적인 평가.

부서 업무의 결함을 제거하기 위한 건설적인 비판과 제안을 장려합니다.

신입사원의 업무를 지속적으로 모니터링합니다.

의욕이 부족하고 의욕이 떨어지는 직원과 현재 및 미래의 문제에 대해 토론합니다.

새로운 작업 조건에 대해 준비가 되어 있지 않다고 느끼게 만드는 이러한 유형의 작업에 처음 몇 달 동안 젊은 전문가를 할당합니다. 이것은 그에게 겸손감을 키우고 과도한 자신감을 박탈해야합니다.

처벌 후 일정 기간 동안 직원의 행동을 평가합니다.

보상 시 공정성 규범 준수(모든 사람-동일, 모든 사람-공로와 업적에 따라, 모든 사람-일이나 기여에 따라, 모든 사람-필요에 따라, 모든 사람-상태 또는 지위에 따라, 모든 사람-법에 따라 또는 계약).

게으름과 게으름에 대한 직원의 개별 책임을 강화합니다.

모든 결근 사례에 대해 다양한 직급의 관리자가 엄격하게 모니터링하고 이에 대해 즉각적으로 대응합니다.

확립된 요구 사항을 위반하게 된 현재 상황 및 상황에 대해 징계 위반자와 논의하여 직원이 업무 및 행동 규칙을 준수할 의무를 이행하도록 권장합니다.

징계 위반자와 공동으로 의무를 준수하지 않은 이유를 고려하고, 확립된 요구 사항을 충족하기 위한 계획을 개발하고, 대화에 대한 메모를 작성하여 개인 파일에 보관합니다.

자기 준비 및 관계 정착을 위해 직원을 하루 동안 직장에서 정직시킵니다. 단, 직원이 강제 "휴가"에서 돌아오면 즉시 자신의 행동 방식을 재구성해야 합니다.

규율과 법치에 대한 더 심각한 위반과 덜 심각한 위반에 대해 서로 다른 대응을 합니다.

부하 직원에 대한 공개적인 처벌이나 비판을 피합니다.

훈련이 부족한 직원에게 자문 지원을 제공합니다.

결론

연구에 따르면 관리자는 자신의 시간 중 최대 80%를 경영진 커뮤니케이션에 소비하는 것으로 나타났습니다. 결과적으로 효과적인 비즈니스 커뮤니케이션을 구성하는 방법을 아는 관리자만이 성과를 낼 수 있습니다. 이 문제를 해결하는 것은 커뮤니케이션의 심리적 기반과 비즈니스 커뮤니케이션의 윤리에 대한 지식 없이는 불가능합니다. 비즈니스 커뮤니케이션의 효율성을 위한 주요 조건은 커뮤니케이션이 적절하게 구성되고 상호 이해, 신뢰 및 협력의 분위기가 조성되면 기업, 회사 또는 조직의 목표 실현 가능성이 높아진다는 관리자의 인식입니다. 피드백의 특성을 고려하고 심리적 지식을 사용하여 의사소통 장벽을 극복하고 의사소통 영향 유형을 올바르게 선택하고 의사소통 윤리에 대한 조언을 제공하면 관리자와 부하 직원 모두가 소비하는 시간을 크게 줄일 수 있습니다.

평생 동안 사람은 의사 소통의 규범과 규칙을 직관적으로 마스터합니다. 그러나 이것은 리더에게는 분명히 충분하지 않습니다. 따라서 어느 정도 신뢰할 수 있는 과학적 근거를 갖춘 비즈니스 커뮤니케이션 측면에서 관리자를 체계적으로 교육하는 것이 필요합니다. 시급한 과제는 경영 활동의 특성에 따라 결정되는 의사소통 문제를 과학적으로 개발하는 것입니다.

성공의 정점에 도달한 존 D. 록펠러(John D. Rockefeller)는 이렇게 말했습니다. “사람들과 의사소통하는 능력은 설탕이나 커피만큼 돈으로 사는 상품입니다. 그리고 나는 이 기술에 대해 세상의 다른 어떤 제품보다 더 많은 비용을 지불할 의향이 있습니다.”

반면, 부하직원 역시 대인관계 의사소통에서 큰 역할을 한다. 관리자가 올바른 의사소통 전략을 선택하고 상사의 단점을 바로잡는 데 도움이 됩니다.

따라서 객체와 관리 주체 사이의 의사소통은 불가분의 관계이며, 전체적으로, 근접하게 고려되어야 한다.

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현재 공식 활동 과정에서 경영 문화의 역할과 사람 간의 관계 문화가 헤아릴 수 없을 정도로 증가함에 따라 관리자와 부하 직원 간의 관계에 특별한 요구 사항이 적용됩니다.

일반적으로 리더는 팀의 핵심 인물입니다.

전문가들에 따르면, 좋은 리더가 되기 위해서는 우선 부하직원과 좋은 관계를 맺는 것이 중요하다고 합니다. 리더십이 좋으면 부하직원의 일도 흥미로워진다. 나쁜 리더와 함께 부하 직원은 유급 노동을 제공합니다.

청소부부터 감독까지 작업 팀의 모든 사람은 중요하고 필요하므로 모든 사람을 동일한 존중과 재치로 대해야 합니다.

생산(회사)의 안녕뿐만 아니라 개인의 안녕도 업무의 효율성, 업무 수행의 질에 달려 있기 때문에 관리자는 부하 직원을 이겨야 합니다. 관리자가 회사의 모든 업무를 혼자서 할 수는 없습니다. 경영의 정의 중 하나가 다른 사람의 손으로 일하는 것이라는 것은 우연이 아닙니다. 부하 직원이 상사를 어떻게 대하느냐에 따라 업무에 대한 느낌이 달라집니다.

관리자는 팀이 해결하는 모든 문제에 대해 자신을 전문가라고 생각해서는 안됩니다. 관리자가 맡은 직위가 기계적으로 그를 부하 직원보다 모든 문제에 더 유능하게 만드는 것은 아닙니다. 관리자는 기업이 해결하고 있는 문제를 철저하게 알지 못할 수도 있고, 그래서도 안 됩니다. 그렇다면 왜 지역 및 전문가의 대리인이 필요합니까?

어떤 특별한 일에도 능력이 없는 관리자가 부하 직원보다 지식이 적다고 해서 부끄러워해서는 안 된다. 부하직원에게 “이 문제에 있어서는 나보다 당신이 더 유능합니다. 당신의 의견은 어떻습니까?”라는 말로 부하직원의 한정된 의견에 귀를 기울이는 관리자는 그들과 좋은 비즈니스 접촉을 보장하고 평판을 얻습니다. 오만함과 허풍이 없는 사람으로서.

단지 외계인이라는 이유만으로 다른 사람의 견해를 무시하지 않는 법을 배우는 것이 중요합니다.

비즈니스 성공과 팀 내 비즈니스 분위기 조성을 위해서는 정확성과 자제력이 필요합니다. 관리자는 개인의 호불호에 관계없이 모든 직원을 공평하고 절제 있게 대우해야 하며, 모든 직원이 상당히 짧은 시간에 만나 어떤 문제에 대해서도 논의할 수 있는 절차를 마련해야 합니다.

관리자는 결정을 내리고 부하직원에게 그 실행을 요구할 의무가 있습니다. 관리자는 직원에게 업무 완료를 체계적으로 요구하는 경우에만 직원의 업무를 개선할 수 있습니다. 이 문제에 대한 묵인은 팀의 모든 작업을 혼란스럽게 만드는 무책임, 태만, 관료주의로 이어집니다. 동시에 관리자는 내린 결정에 대해 책임을 져야 합니다. 즉, 올바른 결정을 내리는 책임을 부하 직원에게 전가해서는 안 됩니다.

사무실 에티켓은 관리자가 부하 직원의 공식적인 책임이 명확하게 설명되고 각자 할당된 업무 영역을 책임지도록 사물을 정리할 수 있도록 의무화합니다.

사람에 대한 신뢰는 할당된 업무 및 직무 수행에 대한 엄격한 통제와 결합되어야 합니다.

또한 부하 직원은 통제력 부족을 업무에 대한 관심 부족이나 기업에 대한 불필요함으로 평가하는 경우가 많습니다. 누가 불필요한 일을 하고 싶나요?

관리자가 실수를 했다면 이 경우 어떻게 해야 합니까? 자신의 관점이나 입장의 오류를 인정하거나, 아무 일도 없었던 척, 침묵을 지킬 것인가? 실수를 인정하는 것이 더 현명하고 원칙적입니다. 사람들에게 실수를 인정하는 능력은 많은 것을 알고 그것을 할 수 있는 강력하고 지적인 리더의 자질이지만 인간은 그에게 외계인이 아닙니다. 그는 실수를 할 수 있습니다. 다양한 상업 구조의 직원들과의 대화에서 나는 자신의 실수를 인정하는 관리자의 능력이 그의 권위를 더할 뿐이라는 말을 반복해서 들었습니다.

관리자는 사람들에 대한 과민성, 무례함 및 무관심을 허용해서는 안됩니다. 이것은 사람을 모욕하고 업무에 대한 태도와 업무 효율성에 영향을 미칩니다.

관리자가 허용하는 무례함이나 가혹함은 사람을 억압하고 업무에 대한 관심과 창의적 사고 능력을 박탈합니다.

말하는 사람의 말을 주의 깊게 듣지 않고 적절한 대답을 하지 않거나, 누군가가 당신에게 말하는 동안 다른 데로 놀러 가거나 다른 일을 하는 것은 매우 무례한 일입니다. 스피커를 보는 대신 천장이나 방의 다른 곳을 보거나 종이에 그림을 그리는 등의 사람들이 많습니다. 동시에 여러 가지 일을 하려고 하는 것은 주의를 산만하게 하기 때문에 나쁜 습관입니다. 듣는 과정에서 사람은 빨리 피곤해지며 추론의 실마리를 잃고 다른 것에 대해 생각하기 시작합니다.

이런 식으로 행동하는 사람들은 말하는 사람과 그 자신의 메시지보다 모든 사소한 일에 더 많은 관심을 기울일 가치가 있다고 선언하는 것 같습니다. 그러한 호소가 자존심이 조금이라도있는 사람의 마음에 얼마나 강한 분노와 심지어 증오를 불러 일으킬 수 있는지 상상할 수 있습니다.

관리자는 부하직원의 권위를 보호해야 한다. 똑똑한 리더는 부하 직원의 공로를 인정하지 않습니다. 자신의 경력 성공에 대해서만 긍정적 인 태도를 갖고 부하 직원의 업적을 평가하고 팀에서 보여줄 수없는 리더는 자신이 나쁜 리더임을 행동으로 증명합니다. 오히려 리더가 부하직원의 장점을 많이 보여줄수록 팀 리더로서의 능력이 더 뛰어나다. 직원을 잘 뽑는 사람이 바로 그 사람이었다.

당신이 상사라면 부하 직원을 부하 직원으로 대하고, 언제, 어떻게 임무를 완수해야 하는지 반복적으로 지시를 받아야 하는 어린아이처럼 대하지 마십시오.

유머 감각은 대화를 정말 흥미롭고 의미 있게 만들 수 있습니다. 그러나 비례감을 관찰하면서 조심스럽게 농담을 해야 합니다. 농담은 누구에게도 불쾌감을 주어서는 안 됩니다.

노인들과 농담을하는 것은 그들에 대한 정당한 존경심과 존경심을 위반하는 것으로 인식 될 수 있기 때문에 음란합니다. 상사는 부하직원과 농담을 해서는 안 된다. 왜냐하면 부하직원이 같은 방식으로 반응할 가능성이 낮기 때문이다. 남을 조롱하거나 비웃는 사람은 늘 기피하고 동정하는 사람도 거의 없습니다. 사람들은 종종 자신의 어리 석음과 교육 부족을 조롱 뒤에 숨깁니다. 미묘하고 적절하게 전달된 농담이 지능의 표시라면, 무례하고 사악한 조롱은 그 반대를 나타냅니다.

지도자는 아첨에 대해 사과하지 않아야 합니다. 아첨보다 사람의 경계심을 진정시키는 더 좋은 방법은 없습니다. 때로는 아첨과 진정한 존중을 구별하기가 어렵기 때문입니다. 지도자는 자신의 장점에 대한 칭찬을 억제해야 합니다.

아첨과 아첨은 아마도 기업 문화에 많은 문제를 일으키는 가장 난치병일 것입니다. 아첨꾼 때문에 팀의 심리적 상황이 악화됩니다. 가장 유능하고 열심히 일하는 사람이 성장하는 시스템은 급속히 붕괴되기 시작하고 행복한 리더는 자기 비판 능력을 완전히 잃습니다.

더욱이 아첨하는 부하 직원에게 홀린 일부 관리자는 자신이 단순히 조작되고 있다는 사실조차 의심하지 않는 경우가 많으며 그 동안 아첨하는 캐릭터는 불필요한 지체없이 성공적으로 경력 사다리를 오르고 있습니다.

아첨을 인식하고 아첨꾼을 골라 내지 않는 방법을 아는 지도자는 드물다. 예를 들어, 임원 검색 대행사의 책임자인 Stanley Hurst는 자신의 관리자를 충분히 칭찬하지 못하는 직원이 한 명 있었다고 회상합니다. 더욱이 그는 사랑하는 상사에게 직접 큰소리로 감탄사를 쏟아냈다.

아첨꾼은 다른 직원을 우회하여 승진을 받았으며 그를 위해 예외적 인 조건이 만들어졌으며 다른 직원보다 더 많은 보너스를 받았으며 팀은 그를 경멸하기 시작했습니다. 결국 일도 어려움을 겪었습니다.

더욱이 허스트가 그러한 현상이 존재한다는 것을 완벽하게 알고 있었지만 다른 사람들이 어떻게 아첨꾼의 아첨에 빠졌는지 보면서 혐오감을 느꼈음에도 불구하고 미끼에 빠진 것이 궁금합니다.

독립적이고 강한 사람들에게 의지하십시오. 아첨꾼, 자신의 판단력이 없는 "면화" 사람들을 피하십시오. 귀하의 지원은 팀에 건전한 심리적 분위기를 조성하고 귀하가 이끄는 데 도움을 주는 독립적이고 강력한 사람들입니다. 당신을 돕고 싶은 사람들과 상담하십시오. 그러면 어떤 상황에서도 당신은 승리할 것입니다.

지도자는 반드시 필요한 경우가 아니면 다음 지도자의 권위를 훼손하는 "상위로" 명령을 내려서는 안 됩니다.

일부 관리자는 부하 직원 앞에서 그리고 그와 대화할 때 강한 언어를 사용하도록 허용합니다. 불행하게도 모든 현대 지도자들이 좋은 교육을 받은 것은 아닙니다. 반대로 그들 중 많은 사람들은 이것에 전혀 신경 쓰지 않습니다. 그들의 의견으로는 욕설은 권력의 표시입니다. 상사를 재교육하는 것은 불가능합니다. 이것은 비참한 작업이며 부하 직원에게 가장 중요한 것은 스스로이 수준에 몸을 굽히지 않는 것입니다.

기본 팀 관리자의 업무에 평가를 활용하는 것이 필요합니다. 불행하게도 부정적인 평가의 태도를 다루어야 하는 경우가 꽤 많습니다. 이 평가는 칭찬이 사람에게 부정적인 영향을 미칠 수 있다는 믿음에 근거합니다. 물론 이런 경우도 있을 수 있습니다. 그러나 이런 일이 일어나는 것은 우리가 칭찬을 아낌없이 하기 때문이 아니라, 이런 형태의 격려를 적절하게 사용하는 방법을 모르기 때문입니다. 비결은 직원이 개인적으로 달성한 성공에 대해서만 항상 칭찬하는 것입니다.

그럼에도 불구하고 칭찬, 칭찬, 부하 직원의 업무에 대한 긍정적인 반응은 감사부터 충성심 증가, 업무 개선에 대한 열망에 이르기까지 모든 범위의 반응을 불러일으키는 매우 강력한 영향력 수단입니다.

칭찬(직원과 그의 활동 결과에 대한 긍정적인 평가)은 조직의 목표 달성에 기여하는 수행자의 합당한 행동을 따라야 합니다. 관리자가 직원의 업무에 대해 긍정적인 점을 많이 기록할수록 직원이 문제를 조사하고 해결하는 데 도움을 줄 가능성이 높아집니다. 전문가들에 따르면 칭찬은 관리자와 부하 직원 간의 가장 효과적인 피드백 도구 중 하나입니다. 적절한 내용과 형식을 선택하는 것이 중요합니다. 그녀는 솔직하고, 친절하고, 신뢰할 수 있습니다. 또한 직원의 성격, 관심 사항 및 필요 사항에 대한 진정한 관심을 표현하는 형태로 간접적일 수도 있습니다.

고전 중 하나는 다음과 같이 말했습니다. “인간은 이상한 생물입니다. 그들은 그를 바보라고 부를 것이고 그는 화를 낼 것이지만 그는 구타당하지 않았습니다. 사람들이 그를 칭찬하면 기뻐하지만 루블 한 푼도 주지 않았습니다… 그리고 무형의 일시적인 친절한 말은 갑자기 기존 또는 신흥 관계에서 강력한 요소로 밝혀졌습니다.

기분이 좋으면 생산성이 20~25% 향상되는 것으로 추정됩니다. 그러나 갈등 분위기는 근무 시간의 15% 이상을 차지합니다.

심리학자들은 우리의 “영혼”이 친절한 말의 형태로 긍정적인 감정을 많이 받아야 한다고 말합니다. “오,” 당신은 직장 동료에게 이렇게 말합니다. “당신 넥타이 정말 멋지군요. 정말 맛이 좋군요!” 나중에: "정말 훌륭한 일을 하고 계십니다. 인증서가 빠르고 현명하게 작성되었습니다." 또는: “당신의 의견은 나에게 매우 소중합니다. 당신은 무엇을 생각합니까..."

그러나 알다시피 그들은 "빨리 완료", "어서 말해봐"라고 다르게 말하는 경우가 훨씬 더 많습니다. 이 경우 효과가 달라집니다.

승인, 도덕적, 심리적 지원은 말 없이도 표현할 수 있습니다. 따뜻한 표정, 진심 어린 미소. 대체하지 않나요? 그러나 이것조차 우리는 관대하지 않습니다.

특히 여직원을 대할 때 친절한 말을 사용하는 것을 기억하는 것이 중요합니다. 여성 부하 직원에게 주문할 때마다 개인 요청을 추가하는 것이 좋습니다. 그리고 이런 방식으로 주어진 명령은 명령보다 더 잘 실행될 것이므로 안심하십시오.

때로는 일은 일이고 여기에서는 "부드러움"이 소용이 없다는 말을들을 수 있습니다. 하지만 이 경우 원하는 수익을 얻을 수 없습니다.

칭찬은 가장 미묘하고 효과적인 관리 형태입니다. 결과적으로, 그 사람들은 항상 더 나은 일을 하기 위해 노력할 것입니다. 특히 좋은 일에 대한 칭찬이 부족하거나, 과분하고 성실하지 못한 칭찬(조롱으로 인식될 수 있음)은 의욕을 꺾기 때문에 효과를 높이기 위해서는 객관적인 기준을 마련하는 것이 바람직합니다. 칭찬에는 복용량, 일관성, 규칙성, 대비와 같은 요구 사항이 적용됩니다.

칭찬은 효과적인 동기 부여입니다. 하지만 칭찬이 일하기 위해서는 직원이 즐거워야 한다. 그렇지 않으면 모든 것이 쓸모가 없습니다. 작업 과정에서 나는 대부분의 사람들이 칭찬하는 방법을 모른다는 것을 깨달았습니다. 그리고 서투른 칭찬은 다소 조심스러운 반응을 불러일으킵니다.

하지만 부하들에게 좋은 말을 할 수 있어야 합니다. 감사나 칭찬을 하기 전에 먼저 고려해야 할 몇 가지 사항이 있습니다.

칭찬을 받는 사람의 성격 구성;

그러한 칭찬이나 격려가 표현되어야 하는 최적의 형태;

관리자가 이 직원을 격려함으로써 달성하고자 하는 목표;

격려의 성격 - 공식적으로나 사소하게 행해지지 않는 것이 중요합니다.

직원이 칭찬받는 것을 가장 좋아하는 환경.

또한 모든 격려는 시기적절해야 한다는 점을 기억해야 합니다. 1년 전에 수행한 작업을 칭찬하는 것은 물론 가능하지만 권장되지 않습니다.

이 방법을 너무 자주 사용하면 효과가 약해지기 때문에 칭찬을 측정해야 합니다.

가장 강력한 동기 부여 요소(종종 돈보다 더 강력함) 중 하나는 '인정'입니다. 즉, 잘 수행된 일에 대한 모든 형태의 감사입니다. 관리자는 이러한 형태의 동기 부여의 필요성과 효율성을 인식하지 못하는 경우가 많습니다. 미국인 관리자 중 한 명은 모스크바에서 건설 회사의 관리자로 약 1년 동안 일했습니다. 그는 회사 경영진이 직원들에게 양질의 작업이나 다음 주기를 제 시간에 완료한 것에 대해 결코 감사를 표하지 않았다고 지적했습니다. 그는 매일 노동자들의 업적을 축하하는 데 지치지 않았기 때문에 훌륭한 관계를 발전시켰습니다. 다른 관리자 중 누구도 이런 일을 하지 않았습니다. 그의 현장에서 노동자들은 더 오래 머물고 특히 신중하게 일할 준비가되어 있었지만 아무도 이에 대한 돈을 제공하지 않았습니다. 매우 간단하고 놀라울 정도로 효과적입니다. 자연스럽고 편안한 태도로 사람들에게 감사하는 방법을 모르는 관리자는 이것을 교훈으로 배우거나 기술로 익혀야 합니다.

이 기술을 익히는 가장 간단한 단계는 기대했던 것보다 조금 더 또는 더 나은 일을 한 사람들에게 감사를 표현하는 방법을 배우는 것입니다. 직원을 사무실로 초대하고 다른 문제에 대해 논의하지 않고 간단히 감사할 수 있습니다.

좋은 기분은 성공을 보장하는 기초입니다. 그리고 자신과 다른 사람의 분위기를 유지하는 것이 중요합니다. 때로는 자신에게 친절한 말을 해야 할 때도 있습니다. 이러한 자기 자극은 작업이 긴장된 과부하, 피로와 관련되거나 단조로운 경우 특히 중요합니다. 자기 자극을 하면 피곤함이 줄어들고 기분이 좋아집니다.

자신을 격려하여 정신적 만족과 균형 상태를 유지할 수 있습니다. 심리학자들은 이러한 목적을 위해 넥타이, 책, 퇴근 후 산책 등 자신에게 선물을 줄 것을 권장합니다. 더 자주 웃는 것이 좋습니다. 미소는 활력과 활동을 자극합니다.

효과적인 격려의 주된 조건은 비표준적인 성격입니다. 칭찬은 진심으로 들려야 합니다. 이를 위해서는 이미 언급했듯이 누구에게 전달되는지 고려하는 것이 중요합니다. 수줍음이 많은 사람에게는 그를 주목받게 만드는 대중의 칭찬이 당혹스러울 수 있습니다. 반대로, 대중의 인정을 받기 위해 노력하는 사람에게는 사적인 대화에서 상사가 자신의 작업을 칭찬하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 자신의 성과에 대한 긍정적인 평가가 적절하게 기록되도록 노력하는 현학자는 구두 칭찬만으로는 만족하지 못할 수 있습니다. 결과 지향적인 직원을 위한 최고의 격려는 말이 아니라 새롭고 더욱 책임감 있는 업무일 수 있습니다.

실습에 따르면 자신의 성격을 과대평가하는 경향이 있는 직원은 매우 조심스럽게 격려해야 합니다. 그렇지 않으면 종종 자신의 강점과 능력을 과대평가하기 시작하고 오만함과 자만심이 생길 수 있습니다. 과도한 칭찬을 통해 직원들은 훌륭한 업무와 모범적인 행동을 자신의 의무나 의무가 아닌 장점으로 여기기 시작합니다.

팀 구성의 첫 단계에서는 아직 여론이 형성되지 않은 상태에서 직원 개개인을 격려하는 것은 부적절합니다. 그렇지 않으면 팀 내 불화와 갈등이 발생할 가능성이 높습니다. 첫 번째 단계에서는 우선 팀 전체를 격려하기 위해 노력해야 합니다. 그러나 팀에 여론이 나타나면 개별 연주자를 격려하는 것이 가능하고 편리해집니다.

칭찬은 언제나 비판보다 더 잘 받아들여지지만, 비판도 필요합니다. 부하 직원에 대한 비판은 그들에 대한 관심이 완전히 부족한 것보다 낫다는 점을 명심해야합니다.

건설적인 비판을 위한 규칙

사무실 에티켓은 관리자에게 심리적으로 그다지 유쾌하지 않은 상황에서 윤리적 표준을 준수해야 합니다. 부하 직원에게 업무의 ​​단점에 대해 알려야 합니다.

예의 바른 리더는 부하 직원을 불러 사건의 모든 상황을 파악하고 설명을 듣기 전까지 비난으로 대화를 시작하지 않습니다. 부하 직원의 행동에 대한 평가는 본질적으로 가혹할 수 있지만 형식은 정확해야 하며, 이는 관리자가 어떤 상황에서도 일반적으로 인정되는 품위의 틀 내에서 자신을 유지할 수 있는 능력을 나타내야 합니다.

미래의 관리자는 업무 관계에서 재치가 중요하다는 것을 알아야합니다. 즉, 비율 감각, 말이나 행동의 결과로 과분한 공격이 발생하는 경계를 감지하는 능력입니다. 정당한 발언이 공격적인 형태를 취하면 부하 직원의 관심이 발언 내용에서 딴 데로 옮겨집니다. 상처받은 부하직원은 리더의 말이 합리적인지 깨닫지 못한다.

비판의 어조는 매우 중요합니다. 차분하고, 실증적이거나, 화를 내며, 가혹한 말로, 정당한 이유 없이 말입니다. 첫 번째 경우 비판은 (적어도 존재하는 사람들에 의해) 도움을 주려는 욕구로 인식되고, 두 번째 경우에는 무례하거나 심지어 모욕으로 인식되며 동일한 반응을 유발할 수 있습니다.

부하 직원의 존엄성을 모욕하지 않고, 결점을 찾는 일 없이, 긴장을 유발하는 무례함 없이, 능숙하고 신중하게 부하 직원을 비판해야 합니다.

건설적인 비판의 규칙은 다음과 같습니다.

불필요하게 비판을 용인할 수 없음;

기밀성;

호의(비난 강조의 약화, 칭찬 요소 도입, 비판받는 사람에 대한 존중, 그에 대한 공감, 자기비판을 통해 생성됨)

간접적인 형태로 우화적으로 논평하기;

논증, 일반적인 표현의 배제;

결함 제거 가능성을 강조하고 도움을 줄 준비가 되어 있음을 보여줍니다.

스스로 실수를 바로잡을 수 있는 숙련된 직원을 비판하는 것은 허용되지 않습니다(그러한 기회를 주고, 도움을 제공하고, 재치 있게 변명을 방지하고, 실수를 숨기려는 시도를 하는 것이 더 낫습니다).

매니저도 비난을 받을 것이다. 비평가들은 박해를 받아서는 안 됩니다. 부당하게 비난을 받았다면 그 사람이 완전한 정보를 갖고 있지 않다는 것을 설명하고 증명하십시오. 그리고 부하 직원이 성격을 상하게 할지라도 실수와 누락을 피하는 데 도움이 되는 아래의 건설적인 비판에 감사하십시오.

비판은 사람들이 그것을 인식하고 이해하며 더 나은 방향으로 행동을 바꿀 준비가 되어 있는 경우에만 효과적입니다. 비판을 할 때 사람들이 두 배의 힘으로 자신의 입장을 방어하는 "영토 보호"라는 사회 심리적 법칙이 발효된다는 점을 명심해야합니다.

그러므로 직접적인 비판은 쓸모가 없습니다. 자기비판적 요소를 포함하여 간접적으로 목소리를 내는 동시에 상황 개선을 위한 공동 행동을 촉구해야 합니다.

그러나 건설적인 비판과 함께 때로는 사이비 비판도 있는데, 리더는 자신을 피하고 다른 사람이 그런 비판을 한다면 억제해야 한다. 다음 유형의 의사 비판이 구별됩니다. 1.

개인 점수 정산을 위한 비판. 이전 불만 사항에 대해 사람의 신용을 떨어뜨리기 위해 색상이 두꺼워졌습니다. 그것은 가장 경향적이고 편향된 변종이며, 바람직하지 않은 사람의 결점을 찾아 과장함으로써 불신을 가하는 은밀한 방법으로 사용됩니다. 2.

자신의 입장을 유지하거나 향상시키는 수단으로서의 비판. 일반적으로 그것은 개인적인 적대감과 관련이 없습니다.

그러나 눈에 띄고 싶은 욕망이 있을 뿐이지만 이것이 덜 부도덕하고 용납할 수 없게 만드는 것은 아닙니다. 삼.

작업 스타일로서의 비판. 일반적으로 이는 비평가의 성격이나 권위주의적 리더십 스타일의 반향 때문입니다. 비판을 위한 비판은 비판받는 사람의 사기를 떨어뜨리고 비판자를 부메랑으로 때리기 때문에 해롭다. 4.

구속력 없는 비평, 주로 회의와 회의에서 사용되는 공식적인 "프로토콜"입니다. 5.

과시적인 비판. 교육 목적으로 원칙을 준수하고 단점을 용납하지 않는다는 환상을 만듭니다. 일반적으로 미래에 대한 보험에 대한 좋은 심사로 고위 관리자가 참석한 가운데 사용됩니다. 6.

조직적이고 허용되는 비판은 원칙적으로 자신의 입장을 강화하고 민주당의 이미지를 만들기 위해 고위 경영진의 연설에서 영감을 얻습니다. 7.

비판 선점은 '상대방의 손에서 무기를 빼앗는다'는 목적으로 분쟁 시 주로 사용된다. 8.

재보험 목적에 대한 비판. 그것은 자신의 우유부단함, 책임을 지는 것에 대한 두려움을 감추는 수단으로 사용됩니다. 이런 비판은 부하 직원이 사용하기 때문에 앞으로 상황이 불리하게 변하면 “결국 내가 경고했잖아”라고 선언할 근거가 생긴다. 9.

감정적 비난을 얻기 위한 비판. 정기적으로 감정적 변화의 필요성을 느끼고 큰 목소리로 말하고 자신과 주변 사람들을 특정 감정적 강도로 끌어올리면 기분이 좋아지는 사람들이 있습니다. 이를 위해 그들은 비판에 의존할 수 있으며, 특히 대상이 정서적 영향을 받기 쉬운 경우 더욱 그렇습니다. 그러한 사람들과의 접촉으로부터 자신을 보호하기 위해 반드시 노력하십시오.

부하직원을 질책해야 한다면 A. Panasyuk이 제안한 "대화-처벌 기법"16을 사용하는 것이 좋습니다.

이 경우 관리자는 부하 직원이 해당 범죄 및 처벌 조치와 관련하여 자신의 입장을 받아들이도록 행동해야 합니다. 단지 이해하는 것이 아니라 받아들이는 것입니다. 그러므로 처벌하기 전에 당신의 말을 받아들이기 위한 감정적 배경을 “준비”하십시오. 이 배경은 부정적인 것이 아니라 긍정적인 인간의 감정이다. 그런 다음 실제로 그에게 불쾌한 대화 부분으로 진행하십시오 (극단적 숫자의 법칙을 기억하십시오). 대화의 시작은 주요 부분이나 설정의 배경을 만들고, 대화의 끝은 이 대화에 대한 태도를 기억에 남깁니다.

4-4- + - - - 4-4-4- 감정상태의 역학 그림. 3. 대화-처벌 방식

첫 번째 부분의 목적은 부하 직원이 두 번째 부분에서 받아들일 수 있는 감정적 배경을 준비하는 것입니다. 이 대화 부분은 범죄와 관련이 없습니다. 물론, 부하 직원은 자신이 "카펫 위"라고 불린 이유를 알고(또는 추측하고) 이 대화가 그에게 좋은 징조가 아니라는 것을 이해합니다. 따라서 일반적으로 대화 시작부터 그는 방어적입니다. 폐쇄적이거나 공격적인 분위기 (모든 것을 거부하려는 시도)입니다. 관리자에게 "카펫 위"라고 불리는 부하 직원에게 무슨 일이 일어날 지 상상해보십시오. 그러면 당신은 그를 꾸짖는 대신 그를 칭찬하기 시작할 것입니다. 예를 들어, “Ivan Ivanovich, 우리 회사는 귀하의 근면함과 책임감있는 업무 태도를 봅니다. 당신은 이 문제의 주요 전문가 중 한 명입니다...” 그러한 시작은 그에게 낙담하게 될 것입니다. 그는 당신의 공격, "찢어짐"에 대한 준비가되어 있으므로 놀라움의 결과로 직원의 관심이 켜지고 그는 당신의 말을 듣게 될 것입니다.

다음으로 직원의 성격이 아닌 행동을 비난하는 두 번째 부분으로 이동하고 얼굴은 공감을 표현해야합니다. 그러나 일부 관리자는 가장 흔한 실수, 즉 "당신은 언제나 그렇듯..."이라는 일반화를 저지릅니다. 우리는 이렇게 하는 것을 권장하지 않습니다. 왜냐하면 그 사람에게 붙은 라벨을 따르는 것이 인간의 본성이기 때문입니다. "사장님이 나랑 똑같다고 하시면... 왜 노력하시나요?"

특정 행위를 비난한 후 코드명 "validol" 옵션에 따라 세 번째 부분으로 진행합니다. 부하 직원에게 다음과 같은 요청을 할 수 있습니다. “이제 Ivan Ivanovich, 개인적으로 요청하겠습니다... 가능하다면 물론이죠? (잠시 멈춤...) 가능하다면 앞으로 그런 대화는 삼가해주세요... 그런 위반 없이 완벽하게 일하실 수 있다는 것을 알고 있습니다. 지난번에 들은 대로 당신은 정말 훌륭해요…” 즉, 처벌 대화가 끝나면 직원을 다시 칭찬하십시오. 모든 대화는 긍정적인 방향으로 끝나야 한다는 점을 기억해야 합니다.

기분을 상하게 하거나 분노를 일으키지 않고 다른 사람을 긍정적으로 비판하는 법을 배워야 합니다. 긍정적인 비판은 경영자의 훌륭한 능력이다. 1. 비평의 몇 가지 형태는 다음과 같다.

격려하기: “괜찮아, 다음에는 더 잘할 텐데 지금은 안 됐어.” 2.

비판-비난: “글쎄, 뭐하는거야! 나는 당신을 너무나 믿고있었습니다!” 또는: “아, 너! 나는 당신에 대해 더 높은 의견을 가지고있었습니다!” 삼.

비판-희망: “다음에는 이 작업을 더 잘할 수 있기를 바랍니다!” 4.

비판-유추: “나도 당신처럼 젊은 전문가였을 때 같은 실수를 저질렀습니다. 아, 사장님한테 받았어요!” 5.

비판-칭찬: “작업은 잘 끝났지만 이번 기회에는 그렇지 않았습니다.” 6.

비판-우려: “현재 상황이 매우 우려됩니다. 이 작업을 제때 완료하지 못한 데 대한 책임은 팀 전체에 있기 때문입니다.” 7.

비판-공감: “나는 당신을 잘 이해하고 당신의 입장도 이해하지만 당신도 나를 이해합니다. 결국 작업은 완료되지 않았습니다.” 8.

비판-후회: “정말 죄송합니다. 하지만 귀하의 작업이 제대로 이루어지지 않았다는 점에 유의해야 합니다.” 9.

비판-놀라움: “어떻게?! 아직 이 일을 하지 않았나요? 예상 못했는데…” 10.

비판 완화: “아마도 일어난 일에 대한 책임은 당신뿐만이 아닐 것입니다…” 11.

비판-말: “그들이 잘못했습니다. 다음번에 작업을 완료하는 방법을 모른다면 조언을 구하세요!” 12.

비판-경고: “결혼을 다시 하게 놔둔다면 스스로를 비난하라!” 13.

비판-요구: “작업을 다시 해야 합니다!” 14.

비판-도전: “실수를 너무 많이 했다면 상황에서 벗어날 방법을 스스로 결정하십시오.” 15.

비판-조언: “흥분하지 말고 기다리며 진정하고 내일 새로운 활력으로 수정해야 할 사항과 방법을 분석하십시오.” 16.

건설적인 비판: “작업이 잘못되었습니다. 정확히 무엇을 하려고 합니까?” 또는: “작업이 완료되지 않았습니다. 이런저런 옵션을 사용해 보세요.” 17.

비판-우려: “다음 작품도 같은 수준으로 완성될까 봐 매우 두렵다.” 18.

칭찬하는 비판: “그렇습니다! 운동하지 않았다! 괜찮아, 내가 도와줄게.” 19.

칭찬 비판: “글쎄, 어떻게 이럴 수 있지? 이렇게 재능 있는 사람인데, 일이 낮은 수준으로 이루어졌다”고 말했다.

비판이 효과를 발휘하려면 리더로부터 비판을 받는 부하직원은 그를 존경하고, 자신에 대한 자신의 의견을 소중히 여기며, 상사의 눈에 괜찮아 보이려는 욕구를 가져야 하며, 그러면 그는 어떤 형태의 비판도 용납하고 불만을 표출할 것입니다. 지도자가 아니라 자신의 위법 행위에 대해. 부하 직원이 관리자를 불친절하거나 의심스럽게 대하는 경우 비판과 부하 직원의 일부 특성(주도성, 성실성, 근면 등)에 대한 긍정적인 평가를 결합하는 것이 필수적입니다.

관리자는 부하 직원의 개성, 자존감, 성격, 기질의 특성을 고려해야합니다. 한 사람은 강하게 꾸짖을 수 있고해야합니다. 그렇지 않으면 그에게 도달하지 않으며 다른 사람에게는 칭찬적인 비판 만 적용될 수 있습니다.

비판은 사실, 사례, 계산을 바탕으로 추론되어야 합니다. 그것은 사람을 죽이지 않고 자신의 단점을 바로잡도록 격려하기 위해 자비롭고 온화해야 합니다. 비판은 건설적이어야 합니다. 즉, 단점을 제거하기 위한 특정 제안으로 끝나야 합니다.

비판을 받는 원칙

평생 동안 거의 모든 사람은 자신에게 전달된 비판적 의견을 인식해야 할 필요성에 반복적으로 직면합니다. 가장 어려운 일은 비판의 불타오르는 가운데 체면을 구하는 것입니다. 비평가가 적절한 윤리 규칙을 알고 사용하더라도 비판은 상당히 고통스럽게 인식됩니다. 이는 인간 심리학의 객관적인 특성에 의해 미리 결정됩니다. 전문가들은 약 90%의 사람들이 비판, 발언, 모욕에 대해 적절하게 대응하는 방법을 모른다고 말합니다.

비판이 당신을 개인적으로 향한 것이라면 아무리 씁쓸하더라도 비판에서 올바른 결론을 도출하고 앞으로는 그것을 유발하는 진술이나 행동을 피하려고 노력하는 것이 가장 중요합니다.

비판은 인간 의사소통의 피할 수 없는 악으로 ​​침착하고 현명하게 다루어져야 합니다. 그리고 다음 속담에서 어느 정도 유익을 얻을 수도 있습니다. “우리의 적만큼 우리를 가르치는 사람은 없습니다.” 이를 바탕으로 우리는 비판 인식에 대한 몇 가지 규칙을 권장하고 이를 자신의 의식을 통해 고려 중인 문제의 심각성을 줄일 수 있습니다.

비판을 수용하는 잘 알려진 원칙을 항상 기억해야 합니다.

내가 비판을 받는다면 그것은 나에게 더 많은 것을 기대했다는 뜻입니다.

누가 비판하고 어떤 형태로 비판하는지에 관계없이 비판에 대한 사무적인 인식이 필요합니다.

비판을 받아들이는 중심 원칙은 “내가 하는 모든 일을 더 잘할 수 있다”입니다.

가장 가치 있는 비판은 정상으로 보이는 것의 불완전성에 대한 것이다.

비판의 부족은 그것을 정상적으로 인식하는 능력에 대한 무시 또는 불신의 지표입니다.

비판을 통해 상대방에 대한 비평가의 태도를 알 수 있습니다.

비록 그가 틀렸더라도 문제를 건설적으로 이해하려는 비평가의 시도를 뒷받침하는 것이 필요합니다.

비즈니스 커뮤니케이션 전문가와 협의하여,

N. A. Litvintseva는 비판에 적절하게 대응하는 방법은 단 하나뿐이라고 믿습니다17. "수락하거나 잃거나" 방법. 이 방법의 핵심은 무엇이 공정한지에 동의하고 나머지에는 반응하지 않아야 한다는 것입니다. 예를 들어, “당신은 항상 늦습니다.”라는 말을 들었습니다. 괜찮은 대답: "네, 오늘 늦었어요." 또한 문구는 "예"로 시작해야 합니다. 비평가는 우리가 그의 말의 진실성을 인식하면 기뻐할 것이며 우리에게 전달되는 후속 논평으로 오랫동안 뒤쳐질 것입니다. 당신은 단순히 그의 말에 동의하고 그가 확인한 문제를 해결하기로 결정한 척한 다음 모든 것을 그대로 둘 수 있습니다. 언어적 저항이 가장 짜증납니다.

또한, 갈등관리에는 갈등을 해결하는 방법이 있는데, 이를 '상대방에게 발언할 기회를 준다'라고 할 수 있다. 이 방법에 따르면, 예를 들어 "나에게 소리 지르지 마세요"라는 말, 즉 "끓는 냄비"의 밸브를 끄려고하는 등의 반대 할 필요가 없습니다. 유치한 기술을 사용하는 것이 더 낫습니다. "죄송합니다. 다시는 이런 일을 하지 않겠습니다." 이 기술은 당신의 반대를 예상하는 공격적인 상사에게 완벽하게 작동하며 그러한 반응은 그의 분노를 해소합니다. 하지만 특별히 필요한 경우가 아니면 자주 사과하는 것은 권장하지 않습니다. 사과하는 사람은 자신감이 없어 보입니다.

대응 기술의 '곡예비행'은 비판을 존엄성으로 바꾸는 것입니다. "예"로 다시 대답을 시작하세요. 귀하에게 전달된 의견에 대해 예를 들어 다음과 같이 말하십시오. “예, 귀하는 그렇게 생각할 권리가 있습니다. 나에게 댓글을 다는 것은 나를 지켜보고 있다는 뜻이고, 내 작업이 당신에게 흥미롭다는 뜻이다… 또는 "당신은 항상 나와 논쟁을 벌입니다. "라는 말에 대한 응답으로. "예, 귀하와의 대화를 통해 우리는 진실의 밑바닥까지 도달할 수 있었습니다."라고 말합니다.

당신의 비평가가 절대적으로 틀렸다고 확신하더라도 당신은 여전히 ​​자신의 의견에 대한 그들의 권리를 인정합니다. 귀하나 귀하의 관리자 모두 자신의 의견이 잘못된 것으로 간주되는 것을 원하지 않습니다. 당신의 관리자와 당신은 사물을 다르게 보는 서로 다른 두 사람이라고 가정하십시오.

또한 N.A. Litvintseva는 모든 유형의 비판에 대응하기 위해 따라야 할 세 가지 규칙을 더 제안합니다18.

단어를 세어보세요. 대답은 매우 간단해야 합니다. 한 단어도 추가하지 않고 약 5 단어 정도입니다. 그렇지 않으면 불에 연료만 추가하게 됩니다. “그래… 하지만”이라고 말해서는 안 된다. “그러나”는 “아니오”를 의미하고 또 다른 비난의 물결을 일으키기 때문이다. 그리고 비평가에게 논평에 대한 새로운 이유를 제공하지 않고 자신의 말을 "잡을 수"없도록 간결함이 필요합니다.

서두르지 말고 대답하십시오. 다음과 같은 수사적 질문에 즉각 대답해서는 안 됩니다. "당신은 무엇을 하도록 허용하고 있나요?", "달에서 떨어졌나요(헨베인을 너무 많이 먹었나요, 잘못된 발로 일어났나요? 등)?" 이러한 교활한 질문에는 좋은 답이 없습니다. 비평가는 당신을 의기양양하게 노려보며 당신의 굴욕적인 반응을 기다립니다. 차분하고 친절하게 “이것에 정말 관심이 있으신가요?”라고 물어보세요. 약 70%의 사례에서 비평가는 자신의 수사적 질문이 부정확함을 감지하여 "아니요, 관심이 없습니다"라고 말합니다. 그러니 아무 것도 대답할 필요가 없습니다. 그러나 그가 "예, 관심이 있습니다"라고 말하면 질문의 의미에 따라 간략하게 대답하십시오. 예를 들어, “달에서 떨어졌나요?”라는 질문에 “아니요, 저는 지구인입니다.”라고 대답하세요.

그러나 전문 심리학자들은 자신을 비판하는 사람들에 대한 사람들의 태도 문제를 연구하면서 어떤 결과를 얻었습니까? 이 정보는 비판적인 논평을 "발행"하는 형태가 비판받는 사람의 영혼에 최소한의 충격을 가하고 비평가에 대한 그의 정상적인 태도를 유지한다는 점에서 유용합니다. 미국 심리학자 Aronson과 Linder는 1965년에 다음과 같은 실험을 수행했습니다. 7번의 실험 세션 동안 실험에 참여한 "모조" 참가자들은 피험자의 작업 수행에 대해 칭찬할 만하거나 반대로 비판적인 의견을 표명했습니다. '더미맨'들의 지시에 따라 4가지 유형의 상황이 만들어졌다. 일부 사람들로부터 피험자들은 일곱 번의 세션 내내 칭찬만 받았습니다. 다른 사람들로부터-비판 만; 세 번째부터 - 처음 세 반 세션 동안은 비판만 하고 나머지 시간에는 승인만 합니다. 네 번째부터 - 반대로: 처음 3회 반 동안 승인을 받고 다음 3회 반 동안 체계적인 비판을 했습니다. 그런 다음 피험자들에게 자신이 한 의견을 언급하지 않고 자신의 성과를 평가한 다양한 실험 참가자에 대한 태도를 표현하도록 요청했습니다.

결과는 실험자들을 놀라게 했습니다. 우선, 비판만을 표현한 '인물'은 피험자들의 '좋아요'가 거의 없었지만, 칭찬 만하고 비판하기 시작한 사람들은 훨씬 덜 좋아하는 것으로 나타났습니다. 피험자들은 항상 칭찬만 하는 사람들을 좋아했지만, 먼저 비난하고 칭찬하기 시작한 사람들을 가장 존경했습니다.

이 결과를 어떻게 설명할 것인가? 부정적인 피드백은 사람에게 긴장감을 유발하고 이후의 칭찬은 안도감을 가져오므로 특히 높이 평가됩니다. 또한 우리는 비판하는 방법을 아는 사람의 판단을 더 중요하게 생각하는 경향이 있지만 가장 중요한 것은 우리의 자질도 높이 평가할 수 있다는 것입니다.