فعالیت برای معرفی فرهنگ سازمانی. پروژه اقدامات برای بهبود فرهنگ شرکت در Russian Monolith LLC. نقش مدیر عامل در شکل دادن به فرهنگ سازمانی

آژانس فدرال برای آموزش

موسسه آموزشی دولتی

آموزش عالی حرفه ای

دانشگاه دولتی هوافضای سیبری به نام آکادمیسین M.F. رشتنف"

دانشکده تجارت بین المللی

برای دفاع پذیرفته شد

رییس سازمان

تجارت بین المللی

دکترای اقتصاد، پروفسور Belyakova G.Ya.

(F.I.O.، مدرک تحصیلی، عنوان علمی)

______________________

(امضا)

یادداشت توضیحی

برای کار مقدماتی نهایی

با موضوع:

دانشجوی کارشناسی ارشد گروهی BMSh-42 بولاخ د.ن.

(گروه) (نام کامل) (امضا)

سرپرست

کنترل استاندارد بونداروا ای. آی.

(مدرک تحصیلی، عنوان علمی) (نام کامل) (امضا)

کراسنویارسک 2008

من تایید کردم

رئیس بخش تجارت بین الملل بخش بلیاکووا جی.یا.

"___"_________________2008

ورزش

برای آماده سازی کار مقدماتی نهایی

توسعه اقدامات برای بهبود فرهنگ سازمانی داخلی شرکت مسافرتی "تز تور"

(نام موضوع کار نهایی)

مصوب دانشگاه مورخ ______________________ شماره .

1. مهلت ارسال کار تکمیل شده توسط دانشجو 20.05.08

2. داده های اولیه برای کار منابع ادبی، داده های آماری

مقدمه، 1. جنبه های نظری و روش شناختی شکل گیری فرهنگ شرکتی در یک شرکت مدرن، 2. فرهنگ سازمانی به عنوان عامل کارایی و ثبات یک بنگاه گردشگری، 3. توسعه فرهنگ سازمانی در بنگاه. TEZ تور، نتیجه گیری، فهرست منابع استفاده شده

4. فهرست مطالب گرافیکی تعداد جداول - 4، تعداد شکل - 3

5. تاریخ صدور درخواست

____________________________________________________

سرپرست________________________________________

(امضا)

قبول وظیفه برای اجرا ________________________________

امضای دانش آموز____________________________________

دانشگاه دولتی هوافضای سیبری به نام آکادمیسین M.F. رشتنیوا

دانشکده تجارت بین المللی

بخش تجارت بین المللی

مرور

ناظر علمی

برای کار مقدماتی نهایی

دانش آموزان) بولاخ د.ن.خوب 4 گروه BMSh-42

سرپرست دکترای اقتصاد، پروفسور Belyakova G. Ya.

(F.I.O.، مدرک تحصیلی و (یا) عنوان علمی، سمت)

موضوع توسعه اقدامات برای بهبود فرهنگ سازمانی داخلی شرکت مسافرتی "تز تور"

دانشگاه دولتی هوافضای سیبری

به نام دانشگاهیان M.F. رشتنیوا

موسسه مدیریت و فناوری های اجتماعی

مرور - مرور

مدیر کار _________________________________________________

نام خانوادگی، حروف اول، رتبه

در مورد کار نهایی دانش آموز _____________________ گروه _______

نام خانوادگی، حروف اول

______________________________________________________________________

دانشکده ____________________________________________________________

"__________________________ 200 گرم.

برنامه تقویم

انجام کار واجد شرایط

(نشان دهنده مهلت ها و شدت کار مراحل فردی)

معرفی

1 جنبه های نظری و روش شناختی شکل گیری فرهنگ شرکتی در یک شرکت مدرن ….............................................................................................................................. 7

1.1. مفاهیم کلی و جوهره فرهنگ سازمانی ...................................... ...................................................... ................................ ...................... ................................ 7

1.2. انواع و انواع فرهنگ سازمانی………………………………………………………………

1.3. عناصر فرهنگ سازمانی………………………………………….6

در طول چند سال گذشته و به وضوح در پنجاه سال گذشته، موضوعات فرهنگ و به ویژه فرهنگ در سازمان های بزرگ به طور فزاینده ای مورد توجه نظریه پردازان و محققان قرار گرفته است. در واقع، ما در زمانی زندگی می کنیم که هزاران نفر از ویژگی های وضعیت فرهنگی در یک سازمان می دانند و دوست دارند در مورد آن حدس و گمان بپردازند.

مشاهده سازمان ها به عنوان جوامعی که درک مشترکی از هدف، معنا و مکان، ارزش ها و رفتار خود دارند، مفهوم فرهنگ شرکتی را به وجود آورده است.

اصطلاح جدید "فرهنگ شرکتی" تنها در نگاه اول چنین به نظر می رسد. در طلوع انحصار، زمانی که بنیانگذار بزرگترین شرکت خودروسازی، فورد، با کارگران خود دست داد و جشن های خانوادگی را به آنها تبریک گفت، دقیقاً همین فرهنگ را در کارخانه های خود ایجاد کرد - یک فضای عمومی مطلوب در بین پرسنل در همه سطوح - پدیده ای زودگذر که به معنای واقعی کلمه قابل لمس نیست، اما میوه های آن بسیار مادی است، زیرا مستقیماً به افزایش درآمد شرکت کمک می کند.

فرهنگ شرکتی تنها تصویر شرکت نیست، بلکه ابزاری موثر برای توسعه استراتژیک کسب و کار است. شکل گیری آن همیشه با نوآوری با هدف دستیابی به اهداف تجاری و در نتیجه افزایش رقابت همراه است.

در دسامبر 2004، انجمن مدیران مطالعه ای را با هدف شناسایی حوزه های اولویت دار برای توسعه حرفه مدیریت در سال 2004 انجام داد. نتایج آن نشان داد که یکی از کلیدی ترین موقعیت ها توسط موضوع فرهنگ شرکتی در چارچوب مدیریت استراتژیک منابع انسانی اشغال شده است (خرابرووا، 2005).

با این حال، اولویت بندی واقعی امروز، متأسفانه، تا حدودی متفاوت به نظر می رسد. علیرغم شناخت اهمیت آن، فرهنگ شرکتی اغلب به عنوان وسیله ای برای شکل دادن به تصویر بیرونی سازمان تلقی می شود، نه افزایش کارایی فرآیندهای تجاری و توسعه شرکت.

بر اساس گزارش انجمن مدیران، امروزه تنها 25 درصد از شرکت ها دارای بخش های ویژه ای هستند که مسئولیت ایجاد فرهنگ سازمانی و معرفی نوآوری ها را بر عهده دارند. اما این فرهنگ شرکتی است که تغییرات درون سازمان را ترویج می کند که اساس توسعه و رقابت هر سازمان موفقی است.

در مفهوم "کلاسیک"، فرهنگ شرکتی به عنوان ابزاری برای توسعه استراتژیک یک شرکت از طریق تحریک نوآوری و مدیریت تغییر در نظر گرفته می شود. فرهنگ سازمانی در هر شرکتی وجود دارد - از لحظه ظهور سازمان و تا انتها - صرف نظر از اینکه سرویس خاصی برای کار با آن ایجاد شود یا خیر. مدیریت صحیح فرهنگ سازمانی بیشترین تأثیر مثبت را بر تجارت شرکت دارد. به ویژه، به شما امکان می دهد هزینه ها را نه تنها در مورد انتخاب پرسنل، بلکه برای مثال، در مورد روابط عمومی خارجی نیز کاهش دهید: کارمندانی که فلسفه شرکت را به دنیای خارج منتقل می کنند، برخی از وظایف را از بخش مربوط به خط مشی روابط عمومی سازمان حذف می کنند. . یک شرکت با فرهنگ سازمانی توسعه یافته از قدرت بالایی در بازار برخوردار است و هم برای کارکنان بالقوه و هم برای شرکای تجاری و سهامداران جذاب است (پرسیکوا، 2001).

در عمل، متخصصان مدیریت منابع انسانی مفهوم فرهنگ شرکتی را متفاوت تفسیر می کنند. یکی از تعاریف شایسته آن این است: "فرهنگ شرکتی سیستمی از ارزش ها و روش های مدیریت است." بخش اول تعریف به دارایی های نامشهود سازمان اشاره دارد و بخش دوم به مکانیسم های خاص اشاره دارد. این دو وجه متضاد این مفهوم در نگاه اول منجر به تفسیر مبهم آن می شود.

و با این حال، فرهنگ شرکتی چیست؟ تعاریف زیادی از فرهنگ وجود دارد. ما به طور شهودی احساس می‌کنیم که مفاهیمی مانند «شخصیت» یا «ارتباطات» به چیزی بسیار مهم در تعریف فرهنگ نزدیک می‌شوند، اما این «چیزی» آنقدر مبهم است که تعریف آن به‌اندازه عکس‌های کالیدوسکوپ متعدد است. و هر چه تعاریف فرهنگ بیشتر باشد، هر نویسنده جدید با آزادی بیشتری نسخه خود را ارائه می کند.

به عنوان مثال، از نظر بری فگان، فرهنگ سازمانی ایده ها، علایق و ارزش های مشترک یک گروه است. این شامل تجربیات، مهارت‌ها، سنت‌ها، فرآیندهای ارتباطی و تصمیم‌گیری، افسانه‌ها، ترس‌ها، امیدها، آرزوها و انتظاراتی است که واقعاً توسط کارکنان تجربه می‌شود. فرهنگ شرکت این است که مردم در مورد کار به خوبی انجام شده احساس می کنند، و همچنین آنچه به تجهیزات و کارکنان اجازه می دهد تا به طور هماهنگ با هم کار کنند. این چسب است که نگه می دارد، این روغن است که نرم می شود... به همین دلیل است که افراد در یک شرکت کارهای مختلفی را انجام می دهند. این گونه است که برخی از بخش‌های شرکت به بخش‌های دیگر شرکت می‌نگرند و هر یک از بخش‌ها در نتیجه این دیدگاه، چه شکل رفتاری را برای خود انتخاب می‌کنند. او آشکارا خود را در جوک ها و کاریکاتورهای روی دیوار نشان می دهد، یا خودش را قفل می کند و فقط یکی از خودش را اعلام می کند. این چیزی است که همه در مورد آن می دانند، به استثنای مدیر. این تعریف، باید اعتراف کنم، به دلیل درخشندگی و نمادگرایی، بیشتر از همه برای من جذاب است. با این حال، توضیحات دقیق و رسمی تری برای این پدیده وجود دارد (Jewell Linda, 2001).

زانکوفسکی فرهنگ سازمانی را چنین تعریف می کند: "فرهنگ شرکتی سیستم های معنایی اکتسابی است که از طریق زبان طبیعی و سایر ابزارهای نمادین منتقل می شود که عملکردهای نمایندگی، هدایت کننده و تأثیرگذار را انجام می دهد و قادر به ایجاد فضای فرهنگی و احساس خاصی از واقعیت است."

T.Yu Bazarov – مانند این: «فرهنگ مجموعه پیچیده ای از مفروضات است که بدون مدرک توسط همه اعضای یک سازمان خاص پذیرفته شده است و چارچوب کلی رفتار مورد قبول اکثر سازمان را تعیین می کند. این خود را در فلسفه و ایدئولوژی مدیریت، جهت گیری های ارزشی، باورها، انتظارات و هنجارهای رفتاری نشان می دهد. رفتار انسان را تنظیم می کند و پیش بینی رفتار او را در شرایط بحرانی ممکن می سازد.

هر کس مختار است تعریفی از فرهنگ شرکتی را انتخاب کند که برای او خوشایندترین باشد، با این حال، واضح است که معنای کلی آنچه گفته شد در همه تعاریف یکسان است - فرهنگ نشان دهنده حوزه وسیعی از پدیده ها در مواد و مواد است. زندگی معنوی یک تیم: هنجارها و ارزش های اخلاقی حاکم بر آن، آداب و رسوم پذیرفته شده و آداب و رسوم ریشه دار که از زمان تشکیل سازمان شکل گرفته است و اکثریت کارکنان آن را به اشتراک می گذارند.

کارکنان با کسب تجربه فردی و شخصی، سیستم های معنایی خود را شکل می دهند، حفظ می کنند و تغییر می دهند، که منعکس کننده روابط آنها با پدیده های مختلف - ماموریت سازمان، برنامه ریزی، خط مشی انگیزشی، بهره وری، کیفیت کار و غیره است. کاملاً با اهداف اعلام شده منطبق است، اما اغلب آنها رفتار را بیشتر از الزامات و قوانین رسمی تعیین می کنند. کاری که یک مدیر یا هر عضو یک سازمان انجام می دهد تا حد زیادی تابعی از کلیت باورهای او در مورد دنیای اطرافش است. در موارد شدید، این چارچوب‌های مرجع برخلاف اهداف سازمانی عمل می‌کنند و با گسترش یا محدود کردن دامنه توانایی‌های رفتاری و شناختی کارگران، اثربخشی فعالیت‌های جمعی را کاهش می‌دهند.

فرهنگ سازمانی بر محیط داخلی متمرکز است و عمدتاً و عمدتاً در رفتار سازمانی کارکنان متجلی می شود. این باید شامل ثبات، کارایی و قابلیت اطمینان ارتباطات سازمانی درون سیستمی باشد. انضباط و فرهنگ اجرای آنها؛ پویایی و سازگاری با نوآوری در سازمان؛ یک سبک مدیریتی پذیرفته شده (در همه سطوح) مبتنی بر همکاری؛ فرآیندهای فعال خودسازماندهی مثبت و موارد دیگر، که در رفتار شرکتی کارکنان مطابق با هنجارهای پذیرفته شده و ارزش های شناخته شده که منافع افراد، گروه ها و سازمان را به عنوان یک کل متحد می کند، آشکار می شود (کول، 2002).

به راحتی می توان ارتباط نزدیک بین فرهنگ یک سازمان و فرهنگ شرکتی را مشاهده کرد. اولی بدون دومی غیر ممکن است. فرهنگ سازمانی یک شرکت برای اطمینان از رفتار تطبیقی ​​سازمان در محیط خارجی طراحی شده است. این به یک شرکت کمک می کند تا زنده بماند، در رقابت پیروز شود، بازارهای جدید را فتح کند و با موفقیت توسعه یابد. اما در عین حال، اساس آن تحکیم داخلی، تعامل و هماهنگی متقابل بر اساس تقسیم کار، مسئولیت و هماهنگی روشن منافع است. فرهنگ شرکتی یک شرکت با فرمول تعیین می شود: ارزش های مشترک - روابط متقابل سودمند و همکاری - رفتار سازمانی وجدان. همانطور که فرهنگ به طور کلی مبتنی بر ارزش های پذیرفته شده عمومی و هنجارهای پذیرفته شده عمومی است، فرهنگ شرکتی در یک شرکت نیز بر اساس ارزش های شناخته شده و هنجارهای رفتاری پذیرفته شده در یک تیم معین شکل می گیرد. سازمان داده شده

فرهنگ سازمانی، بنا به تعریف، قابل طراحی و اجرا نیست. حتی نمی توان آن را قرض گرفت. فقط برخی از ساختارها و مکانیسم‌های ارتباطی که در پروژه‌های سازمانی منعکس شده‌اند را می‌توان وام گرفت. انتقال تصویری از رفتار شرکت از یک خاک به خاک دیگر، به عنوان یک قاعده، ناموفق است. هر تیم منحصر به فرد است: ترکیب جنسیت و سن، ساختار حرفه ای و صلاحیت پرسنل، صنعت، مشخصات جغرافیایی، و غیره - همه اینها نشان خود را بر جای می گذارد. تاریخچه شکل گیری شرکت، تشکیل خود تیم و سنت های تثبیت شده از اهمیت بالایی برخوردار است. در برخی از شرکت ها، به اصطلاح اعتقاد شرکت به عنوان مبنایی برای شکل گیری فرهنگ ویژه رفتار شرکتی و آموزش پرسنل در این روحیه اعلام می شود (Zankovsky، 2000).

«مردم حاملان فرهنگ شرکتی هستند. اما در سازمان هایی با فرهنگ تثبیت شده، به نظر می رسد که از مردم جدا شده و به ویژگی سازمان تبدیل می شود، بخشی از آن که تأثیر فعالی بر کارکنان دارد و رفتار آنها را مطابق با هنجارها و ارزش های شکل می دهد. اساس آن مدیریت از این فرهنگ برای جذب انواع خاصی از کارکنان و تشویق انواع خاصی از رفتار استفاده می کند. فرهنگ و تصویر یک شرکت توسط شهرت شرکت تقویت یا تضعیف می شود.

بنابراین، فرهنگ سازمانی چارچوب معینی از مرجع را تعیین می‌کند که توضیح می‌دهد چرا سازمان به این شیوه خاص عمل می‌کند و نه به شیوه‌ای دیگر. این امکان را فراهم می کند تا به طور قابل توجهی مشکل تطبیق اهداف فردی با هدف کلی سازمان را هموار کند و یک فضای فرهنگی مشترک را تشکیل دهد که شامل ارزش ها، هنجارها و مدل های رفتاری مشترک بین همه کارکنان است.

فرهنگ شرکتی در هر گروه ساختار یافته ای از مردم به وجود می آید. علاوه بر این، هر چه این ساختار طولانی تر باشد، قدرتمندتر می شود.

به طور معمول، فرهنگ شرکتی به طور خود به خود، «از پایین» پدید می‌آید و «به صورت دهان به دهان» با کمک مثال شخصی و دستورالعمل‌های شفاهی قدیمی‌ها منتقل می‌شود. کاریزماتیک ترین افراد بیشترین سهم را دارند. این عادات و قوانین رفتاری است که سایر کارمندان شروع به کپی برداری از آنها می کنند، البته ناخودآگاه.

به طور طبیعی، اگر سازمان توسط یک رهبر قدرتمند و کاریزماتیک هدایت شود، در این صورت او تأثیر اصلی را در شکل گیری فرهنگ سازمانی خواهد داشت. و فرهنگ شرکتی برای خالق خود شروع به کار خواهد کرد.

با این حال، بدون مدیریت "علمی" روشن این فرآیند، بدون ایجاد "لنگرهای" کد شرکت، بدون استفاده آگاهانه از عناصر فرهنگ سازمانی در تبلیغات و مواد روابط عمومی، نمی توان به هدف اصلی، یعنی خودنگهداری دست یافت. و خودسازی سازمان.

برخی از مدیران فرهنگ سازمانی خود را به عنوان یک ابزار استراتژیک قدرتمند برای جهت دهی همه بخش ها و افراد به سمت اهداف مشترک، بسیج ابتکار عمل کارکنان، اطمینان از وفاداری و تسهیل ارتباطات می دانند (دوستانکو، 2001).

ارزش‌های فرهنگی خاص یک سازمان ممکن است به مسائل زیر مرتبط باشد:

هدف سازمان و "چهره" آن (بالاترین کیفیت، رهبری در صنعت، روحیه نوآوری).

ارشدیت و اختیار (اختیارات ذاتی یک موقعیت یا شخص، احترام به ارشدیت و اختیارات)؛

اهمیت موقعیت‌ها و وظایف مختلف رهبری (اقتدار بخش منابع انسانی، اهمیت سمت‌های معاونان مختلف رئیس‌جمهور، نقش‌های بخش‌های مختلف)؛

رفتار با مردم (مراقبت از مردم و نیازهای آنها، احترام به حقوق فردی، فرصت های آموزشی و توسعه، عادلانه در پرداخت، ایجاد انگیزه در افراد).

نقش زنان در مدیریت و سایر مناصب؛

معیارهای انتخاب پست های مدیریتی و سرپرستی؛

سازماندهی و انضباط کاری؛

فرآیندهای تصمیم گیری (چه کسی تصمیم می گیرد، با چه کسی مشورت می شود).

انتشار و تبادل اطلاعات (اطلاعات کارکنان خوب یا ضعیف است).

ماهیت تماس ها (ترجیح برای تماس های شخصی یا کتبی، امکان تماس با مدیریت ارشد)؛

ماهیت اجتماعی شدن (کسی که در حین و بعد از کار با چه کسی ارتباط برقرار می کند، شرایط خاص مانند اتاق غذاخوری جداگانه و غیره)؛

راه های حل تعارض (میل به اجتناب از درگیری یا سازش، مشارکت مدیریت ارشد)؛

ارزیابی اثربخشی کار (مخفی یا آشکار، توسط چه کسی انجام می شود، چگونه از نتایج استفاده می شود).

همذات پنداری با سازمان (وفاداری و صداقت، روحیه وحدت، لذت از کار در سازمان) (اسپیواک، 1380).

"فرهنگ قدرت" - در این فرهنگ سازمان، نقش ویژه ای توسط رهبر، ویژگی ها و توانایی های شخصی او ایفا می شود. به عنوان منبع قدرت، یک مکان برجسته متعلق به منابعی است که در اختیار یک رهبر خاص است. سازمان هایی با این نوع فرهنگ تمایل به ساختار سلسله مراتبی سفت و سخت دارند. استخدام و ارتقاء در نردبان سلسله مراتبی اغلب بر اساس معیارهای وفاداری شخصی انجام می شود. نمونه ای از فرهنگ قدرت را اغلب می توان در سازمان های تجاری کوچک، در شرکت های درگیر در دارایی، تجارت و امور مالی یافت. این ساختار بهتر است به عنوان یک وب تصور شود. این به منبع مرکزی قدرت بستگی دارد، قدرت از مرکز می آید و به شکل امواج مرکزی پخش می شود. کنترل به طور متمرکز از طریق افرادی که برای این منظور انتخاب می شوند، با در نظر گرفتن قوانین و تکنیک های خاص و مقدار کمی بوروکراسی انجام می شود. مشکلات عمدتاً بر اساس توازن تأثیرات حل می شوند تا بر مبنای رویه ای یا تا حدی منطقی. سازمان هایی با این نوع فرهنگ می توانند به سرعت به رویدادها پاسخ دهند، اما به شدت به تصمیم گیری توسط افراد در مرکز وابسته هستند. آنها به دنبال جذب افرادی خواهند بود که تمایلات سیاسی، قدرت مدار، ریسک پذیر و کسانی که برای امنیت ارزش زیادی قائل نیستند. قدرت منابع اساس قدرت در این فرهنگ است و برخی از عناصر قدرت شخصی در مرکز قرار دارند. اندازه یک مشکل برای فرهنگ های قدرت است: اتصال بیش از حد فعالیت ها و همچنان حفظ کنترل دشوار است. چنین سازمان هایی موفق به ایجاد سازمان هایی با درجه استقلال بیشتر و در عین حال حفظ کنترل بر امور مالی می شوند.

برای هماهنگی خوب با فرهنگ قدرت، یک کارمند باید قدرت مدار باشد، به سیاست علاقه مند باشد و از ریسک کردن در موقعیت های ناامن نترسد. او باید به خودش اطمینان داشته باشد و نه به سایر اعضای تیم، نتیجه گرا باشد و به اندازه کافی «پوست کلفت» باشد تا بتواند در برابر رقابت سخت مقاومت کند.

"فرهنگ نقش" با توزیع عملکردی دقیق نقش ها و تخصصی شدن حوزه ها مشخص می شود. این نوع سازمان بر اساس سیستمی از قوانین، رویه ها و استانداردهای عملکردی عمل می کند که رعایت آنها باید اثربخشی آن را تضمین کند. منبع اصلی قدرت ویژگی های شخصی نیست، بلکه موقعیتی است که در ساختار سلسله مراتبی اشغال شده است. چنین سازمانی قادر است در یک محیط پایدار با موفقیت فعالیت کند. مظهر فرهنگ نقش، سازمان کلاسیک و کاملاً برنامه ریزی شده است (که بیشتر به عنوان بوروکراسی شناخته می شود)، که می تواند به عنوان یک معبد در نظر گرفته شود. مشخصه این نوع سازمان، حوزه‌های کاربردی و تخصصی سخت‌گیرانه است، مانند بخش مالی و بخش تجارت (ستون‌های آن)، که توسط یک زنجیره باریک از فرماندهی از بالا هماهنگ می‌شوند. درجه رسمی سازی و استانداردسازی بالا است. فعالیت های مناطق عملکردی و تعامل آنها بر اساس قوانین و رویه های خاصی تنظیم می شود که تقسیم کار و قدرت، روش های ارتباطی و حل تعارضات بین مناطق عملکردی را تعیین می کند. در فرهنگ نقش، منبع اصلی قدرت، قدرت موقعیت است. افراد برای ایفای نقش انتخاب می شوند، قدرت فردی مورد بی مهری قرار می گیرد و نیروی متخصص فقط در جایگاه مناسب خود ارزش گذاری می شود. نفوذ توسط قوانین و رویه ها کنترل می شود. اثربخشی این فرهنگ به توزیع منطقی کار و مسئولیت بستگی دارد نه به افراد. این نوع سازمان به احتمال زیاد در یک محیط باثبات، با بازاری باثبات که قابل پیش بینی و کنترل است و عمر محصول طولانی است، با موفقیت عمل می کند. برعکس، فرهنگ نقش به طور ضعیفی با تغییرات تطبیق می‌یابد، نیاز به تغییرات را ضعیف «پیدا می‌کند» و به آهستگی به آنها واکنش نشان می‌دهد. سازمان‌دهی نقش در جایی یافت می‌شود که ثبات تولید مهم‌تر از انعطاف‌پذیری باشد، یا جایی که شایستگی فنی و عمق تخصص مهم‌تر از معرفی محصول جدید یا هزینه‌های نگهداری است.

فرهنگ نقش به کارمند فردی امنیت و فرصت تبدیل شدن به یک متخصص شایسته را می دهد. عملکرد در محدوده های معین با یک مقیاس پرداخت مناسب و احتمالاً ارتقاء در محدوده عملکردی پاداش می گیرد. اما این فرهنگ برای افراد جاه طلب و قدرت گرا که می خواهند کار خود را کنترل کنند، برای کسانی که به نتایج بیشتر از روش ها علاقه مند هستند، مخرب است. چنین افرادی تنها با حضور در جمعی از مدیران ارشد رضایت خواهند داشت. به نظر می رسد فرهنگ نقش مناسب مدیرانی است که امنیت و قابلیت پیش بینی را دوست دارند، می خواهند با ایفای یک نقش به جای مشارکت های شخصی برجسته، به اهداف دست یابند، و برای کسانی که علاقه مند به استفاده ماهرانه یک روش معین به جای نهایی هستند. نتیجه

"فرهنگ وظیفه" - این نوع فرهنگ، اول از همه، بر حل مشکلات و اجرای پروژه ها متمرکز است. اثربخشی سازمان هایی با چنین فرهنگی تا حد زیادی توسط حرفه ای بودن بالای کارکنان و اثر گروه تعاونی تعیین می شود. قدرت بیشتر در چنین سازمان هایی متعلق به کسانی است که در حال حاضر در زمینه فعالیت پیشرو متخصص هستند و حداکثر اطلاعات را دارند. این فرهنگ در مواردی مؤثر است که الزامات موقعیتی بازار در فعالیت های سازمان تعیین کننده باشد. این فرهنگ پروژه محور یا شغل محور است، و ساختار آن بهتر است به عنوان یک شبکه در نظر گرفته شود، برخی از رشته ها ضخیم تر و قوی تر از سایرین، با قدرت و نفوذ واقع در تقاطع شبکه، در گره ها. سازمانی با "ساختار ماتریسی" نمونه ای از فرهنگ وظیفه است. تاکید در این فرهنگ بر تکمیل سریع کار است. سازمانی با چنین فرهنگی سعی می کند منابع مناسب و کارکنان مناسب را در سطح مناسب به هم متصل کند و آنها را قادر سازد تا کار را به خوبی انجام دهند. فرهنگ وظیفه به توانایی تیم در بهبود عملکرد و ادغام اهداف شخصی کارکنان با اهداف سازمان بستگی دارد. این یک فرهنگ تیمی است که در آن عملکرد تیمی مهمتر از اهداف فردی، موقعیت و تفاوت سبک است. تأثیر بیشتر بر اساس قدرت متخصص، متخصص است و نه بر اساس قدرت یا موقعیت فرد. نفوذ در اینجا بیشتر از سایر انواع فرهنگ های شرکتی است.

گروه ها، تیم های پروژه یا کمیسیون های ویژه برای اهداف خاصی ایجاد می شوند و می توانند سازماندهی مجدد، منحل یا رها شوند. سازمان می تواند به سرعت واکنش نشان دهد زیرا هر گروه به طور ایده آل شامل تمام عناصر لازم برای تصمیم گیری است. افراد فرهنگ را با درجه بالایی از استقلال، ارزیابی مبتنی بر عملکرد کار، و روابط کاری آسان در گروه، با احترام متقابل بر اساس توانایی و نه سن یا موقعیت، مشخص می‌کنند. بنابراین، فرهنگ وظیفه در جایی مناسب است که عمر یک محصول کوتاه است و سرعت پاسخگویی مهم است. این مزایا با مشکلات مدیریت یک سازمان بزرگ و سیار، مشکلات مرتبط با ایجاد یک ساختار منطقی و دشواری های دستیابی به حرفه ای مقابله می شود. مدیریت در این سازمان ها دشوار است. کنترل اولیه در اختیار مدیریت ارشد است که پروژه ها، افراد و منابع را تخصیص می دهد و کنترل روزانه کمی بر کار بدون نقض هنجارهای فرهنگی حفظ می کند. این در شرایط مساعد و زمانی که منابع در دسترس همه کسانی است که به آنها نیاز دارند به خوبی کار می کند. با این حال، اگر کمتر در دسترس باشند، مدیریت ارشد شروع به احساس نیاز به کنترل کار و نتایج می کند و رهبران گروه ممکن است شروع به رقابت برای این منابع با استفاده از نفوذ سیاسی کنند. روحیه گروه کاهش می‌یابد، کار رضایت‌بخش‌تر می‌شود و کارمندان شروع به عمل در جهت منافع شخصی خود می‌کنند. این امر ایجاد قوانین و رویه های عملیاتی خاصی را ضروری می کند. مدیر مجبور است از اجرای کار استفاده کند. بنابراین، زمانی که منابع محدود هستند یا شرکت ضعیف عمل می کند، فرهنگ وظیفه تمایل دارد به سمت فرهنگ نقش یا قدرت تغییر کند.

اکثر مدیران، قطعا در سطوح متوسط ​​یا پایین تر، ترجیح می دهند در سازمانی با فرهنگ وظیفه ای کار کنند که بر تیم ها، قابلیت های تخصصی، پاداش های مبتنی بر عملکرد و ادغام اهداف شخصی و گروهی تأکید دارد. این به خوبی با گرایش‌های مدرن به سمت تغییر و سازگاری، آزادی فردی و تفاوت‌های موقعیت پایین مطابقت دارد، اما این فرهنگ برای همه موقعیت‌ها مناسب نیست. مدیری در چنین فرهنگی باید در مواجهه با کارهای ناپایدار و احتمالاً کوتاه مدت انعطاف پذیر و مطمئن باشد. او باید مایل باشد که بر اساس نتایج مورد ارزیابی قرار گیرد و باید احساس کند که در خانه هماهنگی کار همکاران را دارد که هر یک از آنها ممکن است در جنبه های خاص کار از مدیر شایستگی بیشتری داشته باشند. همه افراد گروه می توانند انتظار کنترل بر فعالیت های خود را داشته باشند. فرض بر این است که بیشتر مدیران میانی این نوع فرهنگ را ترجیح می دهند.

"فرهنگ شخصیت" - سازمانی با این نوع فرهنگ افراد را نه برای حل برخی از مشکلات، بلکه برای رسیدن به اهداف خود متحد می کند. قدرت بر اساس نزدیکی به منابع، حرفه ای بودن و توانایی مذاکره است. قدرت و کنترل در طبیعت هماهنگ هستند. این نوع فرهنگ غیرعادی است. در همه جا یافت نمی شود، با این حال، بسیاری از افراد به برخی از اصول آن پایبند هستند. در این فرهنگ، فرد در مرکز قرار دارد. اگر ساختار و سازمانی وجود داشته باشد، صرفاً برای خدمت و کمک به افراد در این سازمان، برای تسهیل در تحقق منافع خود بدون هیچ هدفی وجود دارد. این فرهنگ بهتر است به عنوان یک دسته از زنبورها یا یک "کهکشان ستاره" در نظر گرفته شود. بدیهی است که تعداد کمی از سازمان ها می توانند با این نوع فرهنگ وجود داشته باشند، زیرا سازمان ها تمایل دارند اهداف شرکتی داشته باشند که بالاتر از اهداف شخصی اعضای سازمان است. علاوه بر این، برای این فرهنگ، کنترل و یا حتی سلسله مراتب مدیریت غیر ممکن است، مگر با رضایت دوجانبه. سازمان تابع فرد است و وجود خود را مدیون این فرد است. یک فرد ممکن است آن سازمان را ترک کند، اما سازمان به ندرت قدرت "اخراج" فرد را دارد. نفوذ به طور مساوی توزیع می شود و اساس قدرت، در صورت لزوم، معمولاً قدرت یک متخصص است: یک فرد کاری را که می داند به خوبی انجام می دهد، بنابراین به او گوش می دهند.

شرکت‌های حقوقی، اتحادیه‌های معماران و شرکت‌های کوچک مشاوره اغلب «شخصی» هستند. یک تعاونی ممکن است برای فرهنگ شخصیتی در شکل سازمانی تلاش کند، اما همانطور که توسعه می یابد، در بهترین حالت به فرهنگ وظیفه می رسد، اما اغلب به فرهنگ نقش یا فرهنگ قدرت. اگرچه سازمان‌های دارای فرهنگ شخصیتی نادر هستند، اما معمولاً با افراد علاقه‌مندی مواجه می‌شویم که متناسب با این نوع فرهنگ هستند، اما در سازمان‌های معمولی‌تر (مشاوران در بیمارستان‌ها، معماران در شوراهای محلی) کار می‌کنند. آنها وفاداری کمی به سازمان خود دارند و آن را مکانی برای انجام کسب و کار خود می بینند که منافعی برای کارفرما دارد. مدیریت چنین افرادی آسان نیست. به عنوان یک متخصص، پیدا کردن شغل دیگری برای آنها آسان است. قدرت موقعیت، بدون پشتوانه قدرت منابع، کارساز نیست. این افراد قدرت خبرگان را نمی شناسند و تسلیم قدرت قهری نمی شوند. تنها چیزی که باقی می ماند قدرت شخصیت است، اما به طور کلی تأثیرگذاری بر چنین افرادی دشوار است. علاوه بر این، آنها معمولاً تحت تأثیر هنجارهای گروهی و روابط با همکاران نیستند، که می تواند جاه طلبی های شخصی آنها را تعدیل کند.

شاید هیچ مدیری از کار در سازمانی با فرهنگ شخصیتی خوشحال نباشد. به نظر می‌رسد این «شخصیت‌ها» به معنای واقعی کلمه غیرقابل کنترل هستند، اما حتی در فرهنگ شخصیتی، افراد برای دستیابی به اهداف خود به ابزارهایی نیاز دارند و فردی که دسترسی به این ابزارها را کنترل می‌کند، می‌تواند برای استفاده از آن منابع فشار و اصرار بر نظارت داشته باشد.

اما باید بار دیگر تاکید کرد که دو یا چند مورد از این فرهنگ ها می توانند در یک سازمان در کنار خرده فرهنگ ها وجود داشته باشند که همگی زندگی سازمان را پیچیده می کنند و برای کسانی که در آنجا کار می کنند منبع اضطراب، شادی، ناامیدی و فرصت هستند.

ما در عصر فشار روزافزون از بیرون زندگی می کنیم - فشار یک بحران اجتماعی-اقتصادی، سیاسی و اقتصادی جهانی، و از درون - فشار یک بحران معنوی. هر دو بر زندگی سازمان تأثیر دارند. در آن دسته از آنها که زندگی وارد دوره بحران شده است، فرهنگ از هم پاشیده و تا حد زیادی بی اعتبار شده است؛ این فرهنگ دیگر نمی تواند به عنوان یک ارتباط قابل اعتماد بین افرادی باشد که نیاز به فکر و عمل با هم دارند.

نظرسنجی از کارکنان بانک های تجاری مختلف، شرکت های بازرگانی و مشاوره نشان داد که مدیریت ارشد این سازمان ها روحیه شرکتی را منشا رفاه شرکت می دانند.

از جمله می توان فرهنگ ها و خرده فرهنگ های غالب را در سازمان ها تشخیص داد.

فرهنگ غالب بیانگر ارزش های اساسی (مرکزی) است که توسط اکثریت اعضای سازمان پذیرفته شده است. این یک رویکرد کلان به فرهنگ است که ویژگی متمایز یک سازمان را بیان می کند.

خرده فرهنگ‌ها در سازمان‌های بزرگ توسعه می‌یابند و منعکس‌کننده مشکلات رایج، موقعیت‌هایی که کارکنان با آن‌ها مواجه هستند، یا تجارب در حل آن‌ها هستند. آنها به صورت جغرافیایی یا در واحدهای جداگانه، عمودی یا افقی توسعه می یابند. هنگامی که یک بخش تولیدی یک مجموعه دارای فرهنگ منحصر به فردی است که با سایر بخش های سازمان متفاوت است، آنگاه یک خرده فرهنگ عمودی وجود دارد. هنگامی که بخش خاصی از متخصصان عملکردی (مانند حسابداری یا فروش) دارای مجموعه ای از مفاهیم پذیرفته شده عمومی باشد، یک خرده فرهنگ افقی شکل می گیرد. هر گروهی در یک سازمان می تواند یک خرده فرهنگ ایجاد کند، اما بیشتر خرده فرهنگ ها با ساختار دپارتمان یا تقسیم جغرافیایی تعریف می شوند. این شامل ارزش های اصلی فرهنگ مسلط به اضافه ارزش های اضافی منحصر به فرد برای اعضای آن بخش خواهد بود (Slobodsky، 2003).

بدیهی است که خرده فرهنگ های مختلف بر یکدیگر و فرهنگ کلی شرکت به عنوان یک کل تأثیر می گذارند و ویژگی های آن را تعیین می کنند.

سازمان های موفق فرهنگ خاص خود را دارند که آنها را به سمت دستیابی به نتایج مثبت سوق می دهد. فرهنگ سازمانی تمایز یک سازمان از سازمان دیگر را ممکن می سازد، فضای شناسایی را برای اعضای سازمان ایجاد می کند و تعهد به اهداف سازمان را ایجاد می کند. ثبات اجتماعی را تقویت می کند؛ به عنوان یک مکانیسم کنترلی عمل می کند که نگرش ها و رفتار کارکنان را هدایت و شکل می دهد.

فرهنگ قوی و ضعیف باید بین فرهنگ قوی و ضعیف تمایز قائل شد. یک فرهنگ قوی با ارزش های اصلی (هسته ای) مشخص می شود

سازمان هایی که به شدت حمایت می شوند، به وضوح تعریف می شوند و به طور گسترده توزیع می شوند. هر چه تعداد اعضای سازمانی که این ارزش های اصلی را به اشتراک بگذارند، اهمیت آنها را تشخیص دهند و به آنها متعهد باشند، بیشتر باشد، فرهنگ قوی تر است.

سازمان‌های جوان یا سازمان‌هایی که با چرخش دائمی نظرات (مفاهیم) در بین اعضای خود مشخص می‌شوند، فرهنگ ضعیفی دارند. اعضای چنین سازمان هایی تجربه مشترک کافی برای ایجاد ارزش های پذیرفته شده عمومی ندارند. با این حال، همه سازمان‌های بالغ با نیروی کار پایدار با فرهنگ قوی مشخص نمی‌شوند: ارزش‌های اصلی سازمان باید دائماً حفظ شوند (بلوکوپیتوف، 1994).

در حال حاضر، تمایز سه سطح از فرهنگ شرکتی سنتی شده است:

1) سطح سطحی (نمادین) - همه چیزهایی است که شخص می تواند ببیند و لمس کند: نمادهای شرکتی، آرم، تقویم شرکت، پرچم شرکت، سرود شرکت، معماری خاص ساختمان و غیره. همچنین در سطح نمادین اسطوره ها گنجانده شده است. افسانه ها و داستان های مربوط به تاسیس شرکت، فعالیت های مدیران و کارکنان برجسته آن. این گونه افسانه ها و داستان ها معمولاً به صورت شفاهی منتقل می شوند. در این سطح، چیزها و پدیده ها به راحتی قابل تشخیص هستند، اما همیشه نمی توان آنها را رمزگشایی و بر اساس فرهنگ سازمانی تفسیر کرد.

2) سطح زیرسطحی - ارزش ها و هنجارهایی را که آگاهانه در اسناد سازمان ثبت می شود و برای هدایت فعالیت های روزانه اعضای سازمان در نظر گرفته شده است را متحد می کند. نمونه بارز چنین ارزشی، نگرش "همیشه حق با مشتری است" است، برخلاف نگرش برتری تولید کننده در دوره شوروی. به ویژه، تداوم ارزش قدیمی برتری تولیدکننده همچنان مانع از عملکرد مؤثر بسیاری از سازمان ها و بخش های اقتصاد می شود. در این سطح، ارزش ها و باورهای مشترک اعضای سازمان مطابق با میزان انعکاس این ارزش ها در نمادها و زبان مورد بررسی قرار می گیرد. درک ارزش ها و باورها آگاهانه و به خواسته های افراد بستگی دارد. محققان اغلب خود را به این سطح محدود می کنند زیرا سطح بعدی مشکلات تقریباً غیرقابل حلی را ایجاد می کند.

3) سطح پایه (عمیق) - مفروضات اساسی که در بین اعضای سازمان بر اساس الگوهای شخصی به وجود می آیند و با تجربه موفقیت آمیز اقدامات مشترک تقویت یا تغییر می کنند و در اغلب موارد ناخودآگاه، نوعی "هوای" فرهنگ شرکتی است. بی بو و بی مزه که همه نفس می کشند اما در حالت عادی متوجه نمی شوند. درک این مفروضات اساسی حتی برای اعضای سازمان بدون تمرکز خاص روی موضوع دشوار است. این مفروضات ضمنی و بدیهی رفتار افراد را با کمک به درک ویژگی هایی که فرهنگ شرکت را مشخص می کند، هدایت می کند (آرمسترانگ، 1998).

برخی از محققان ساختار دقیق‌تری از فرهنگ شرکتی را پیشنهاد می‌کنند و مؤلفه‌های زیر را برجسته می‌کنند:

جهان بینی - ایده هایی در مورد دنیای اطراف، ماهیت انسان و جامعه، هدایت رفتار اعضای سازمان و تعیین ماهیت روابط آنها با سایر کارکنان، مشتریان، رقبا و غیره. جهان بینی ارتباط تنگاتنگی با ویژگی های جامعه پذیری دارد. فرد، فرهنگ قومی و اعتقادات مذهبی او. تفاوت های قابل توجه در جهان بینی کارگران به طور جدی همکاری آنها را پیچیده می کند. در این مورد، زمینه برای تضادها و تعارضات درون سازمانی قابل توجهی وجود دارد. در عین حال، درک این نکته بسیار مهم است که تغییر بنیادی جهان بینی افراد بسیار دشوار است و تلاش های قابل توجهی برای دستیابی به درک متقابل و پذیرش موقعیت افراد با جهان بینی های مختلف لازم است. بیان جهان بینی یک فرد در قالب بندی های شفاهی روشن دشوار است و همه نمی توانند اصول اساسی زیربنای رفتار او را توضیح دهند. و برای درک جهان بینی کسی، گاهی اوقات تلاش و زمان زیادی لازم است تا به فرد کمک شود تا مختصات اساسی بینش خود از جهان را توضیح دهد.

ارزش های شرکتی، یعنی اشیاء و پدیده های زندگی سازمانی که برای زندگی معنوی کارکنان ضروری و مهم هستند. ارزش ها به عنوان پیوندی بین فرهنگ سازمان و دنیای معنوی فرد، بین موجودیت شرکتی و فردی عمل می کنند. ارزش‌های شخصی در آگاهی به شکل جهت‌گیری‌های ارزشی منعکس می‌شوند، که همچنین شامل طیف گسترده‌ای از ارزش‌های اجتماعی است که توسط فرد به رسمیت شناخته شده است، اما همیشه توسط او به عنوان اهداف و اصول خود پذیرفته نمی‌شود. بنابراین، هم انعکاس ناقص و ناکافی ارزش های شخصی در آگاهی و هم جهت گیری از نظر آگاهی به سمت ارزش هایی که انگیزه های واقعی رفتار نیستند امکان پذیر است. ارزش ها را می توان حفظ کرد حتی اگر سازمان دستخوش تغییرات پرسنلی قابل توجهی شده باشد. در عین حال می توان تغییر خاصی در ارزش ها انجام داد که بر رفتار اعضای سازمان تأثیر می گذارد. ارزش‌های شرکتی ارتباط نزدیکی با اسطوره‌شناسی سازمانی دارد که در سیستمی از داستان‌ها، اسطوره‌ها و حتی حکایت‌ها بیان می‌شود که حاوی برخی ویژگی‌های قابل احترام هر عضو سازمان است که او را از بسیاری دیگر متمایز می‌کند.

سبک های رفتاری که مشخصه کارکنان یک سازمان خاص است. این همچنین شامل آداب و مراسم خاص، زبان مورد استفاده در ارتباطات و همچنین نمادهایی است که به طور خاص برای اعضای یک سازمان معین معنی خاصی دارند. یک عنصر مهم ممکن است شخصیتی باشد که دارای ویژگی هایی است که برای یک فرهنگ خاص بسیار ارزشمند است و به عنوان الگوی رفتاری برای کارکنان عمل می کند. رفتار کارکنان با آموزش های مختلف و اقدامات کنترلی با موفقیت تصحیح می شود، اما تنها در صورتی که الگوهای رفتاری جدید با مؤلفه های توصیف شده فرهنگ سازمانی در تضاد نباشد.

هنجارها مجموعه ای از الزامات رسمی و غیررسمی هستند که توسط یک سازمان در رابطه با کارکنانش تحمیل می شود. آنها می توانند جهانی و خاص، ضروری و نشانگر باشند و در جهت حفظ و توسعه ساختار و کارکردهای سازمان هستند. هنجارها شامل به اصطلاح قوانین بازی است که یک تازه وارد باید در فرآیند عضویت در سازمان تسلط یابد.

جو روانی یک سازمان که فرد هنگام تعامل با کارکنانش با آن مواجه می شود. جو روانی جو روانی غالب و نسبتاً پایداری است که روابط اعضای تیم با یکدیگر و کار را تعیین می کند.

هیچ یک از این مؤلفه ها به صورت جداگانه با فرهنگ یک سازمان قابل شناسایی نیستند. با این حال، روی هم رفته آنها می توانند تصویر نسبتاً جامعی از فرهنگ یک شرکت ارائه دهند. شناسایی بسیاری از اجزای فرهنگ توسط یک فرد خارجی دشوار است. شما می توانید چندین هفته را در یک سازمان سپری کنید و هنوز اصول اساسی فرهنگ حاکم بر اعمال افراد را درک نکنید. هر کارمندی که به سازمان می‌آید، روند مشخصی از جامعه‌پذیری سازمانی را طی می‌کند، که طی آن ماه به ماه تمام کوچک‌ترین تفاوت‌های ظریف را که با هم فرهنگ سازمانی را تشکیل می‌دهند، درک می‌کند.

رویکردهای زیادی برای تجزیه و تحلیل محتوای یک فرهنگ شرکتی خاص وجود دارد. F. Harris و R. Moran پیشنهاد کردند که ده ویژگی اساسی ذاتی هر فرهنگ شرکتی شناسایی شود:

آگاهی از خود و جایگاه خود در سازمان (در برخی از فرهنگ ها، خویشتن داری و پنهان داشتن روحیات و مشکلات درونی کارکنان بها داده می شود، در برخی دیگر به صراحت، حمایت عاطفی و تجلی بیرونی تجارب تشویق می شود؛ در برخی موارد، خلاقیت از طریق تجلی می یابد. همکاری، و در دیگران از طریق فردگرایی).

سیستم ارتباطی و زبان ارتباط (استفاده از ارتباطات شفاهی، نوشتاری، غیر کلامی، «حقوق تلفن» و باز بودن ارتباطات از سازمانی به سازمان دیگر متفاوت است؛ اصطلاحات تخصصی، اختصارات، زبان اشاره مختص سازمان‌های صنایع مختلف، کاربردی و وابستگی های سرزمینی سازمان ها؛

ظاهر، پوشش و ارائه خود در محل کار (تنوع لباس های فرم، سبک های تجاری، استانداردهای استفاده از لوازم آرایشی، عطر، دئودورانت ها و غیره) که نشان دهنده وجود بسیاری از ریز فرهنگ ها است.

عادات و سنت های مرتبط با مصرف و دسته بندی غذا: نحوه سازماندهی غذا برای کارکنان در سازمان، از جمله وجود یا عدم وجود غذاخوری و بوفه. مشارکت سازمان در پرداخت هزینه های غذایی؛ دفعات و مدت وعده های غذایی؛ وعده های غذایی مشترک یا جداگانه برای کارکنان با وضعیت سازمانی متفاوت و غیره؛

آگاهی از زمان، نگرش نسبت به آن و استفاده از آن: درک زمان به عنوان مهم ترین منبع یا اتلاف وقت، رعایت یا نقض مداوم پارامترهای زمانی فعالیت های سازمانی.

روابط بین افراد: تأثیر بر روابط بین فردی ویژگی هایی مانند سن، جنسیت، ملیت، موقعیت، میزان قدرت، تحصیلات، تجربه، دانش. رعایت آداب رسمی یا الزامات پروتکل؛ درجه رسمی شدن روابط، پشتیبانی دریافت شده، اشکال پذیرفته شده حل تعارض؛

ارزش ها و هنجارها اولین مجموعه ایده ها در مورد خوب و بد است. دوم مجموعه ای از مفروضات و انتظارات در مورد نوع خاصی از رفتار است.

جهان بینی: ایمان یا عدم ایمان به عدالت، موفقیت، نقاط قوت خود، رهبری. نگرش به کمک متقابل، رفتار اخلاقی یا ناشایست، اعتقاد به مجازات شر و پیروزی خیر و غیره.

توسعه و خود تحققی کارمند: عملکرد بدون فکر یا آگاهانه کار. تکیه بر عقل یا قدرت؛ گردش آزاد یا محدود اطلاعات در سازمان؛ شناخت یا رد عقلانیت آگاهی و رفتار مردم؛ محیط خلاق یا روال سفت و سخت؛ شناخت محدودیت‌های انسان یا تأکید بر توانایی او برای رشد؛

اخلاق و انگیزه کاری: تلقی کردن کار به عنوان یک ارزش یا وظیفه. مسئولیت یا بی تفاوتی نسبت به نتایج کار خود؛ نگرش نسبت به محل کار شما ویژگی های کیفی فعالیت کاری (کیفیت زندگی کاری)؛ عادات خوب و بد در محل کار؛ رابطه عادلانه بین سهم کارمند و پاداش او؛ برنامه ریزی شغل حرفه ای یک کارمند در یک سازمان

این ویژگی های فرهنگ یک سازمان به طور جمعی مفهوم فرهنگ شرکتی را منعکس می کند و به آن معنا می بخشد. محتوای فرهنگ سازمانی نه با مجموع ساده انتظارات و وضعیت واقعی امور برای هر مشخصه، بلکه بر اساس نحوه ارتباط آنها و نحوه شکل‌گیری نمایه‌های فرهنگ‌های خاص تعیین می‌شود. ویژگی متمایز یک فرهنگ خاص، اولویت ویژگی های اساسی است که آن را تشکیل می دهد، که نشان می دهد در صورت تعارض بین اجزای مختلف آن، کدام اصول باید حاکم باشد. در این زمینه، نیازی به صحبت در مورد فرهنگ شرکتی به عنوان یک پدیده همگن نیست. هر سازمانی به طور بالقوه حاوی خرده فرهنگ های زیادی است. در واقع، هر یک از این خرده فرهنگ‌ها در صورتی می‌توانند مسلط شوند، یعنی خود فرهنگ شرکتی، اگر به طور هدفمند توسط مقامات سازمانی به عنوان ابزاری برای تثبیت اهداف فردی در جهت یک هدف مشترک سازمانی مورد حمایت و استفاده قرار گیرند.

همچنین ممکن است نوعی خرده فرهنگ در یک سازمان وجود داشته باشد که کاملاً سرسختانه آنچه را که سازمان به عنوان یک کل می خواهد به دست آورد رد کند. از میان این ضد فرهنگ های شرکتی، انواع زیر قابل تشخیص است:

مخالفت مستقیم با ارزش های فرهنگ غالب شرکتی؛

مخالفت با ساختار قدرت در فرهنگ غالب سازمان؛

مخالفت با الگوهای روابط و تعاملات مورد حمایت فرهنگ غالب (ویخانسکی، 2005).

ضد فرهنگ‌ها معمولاً زمانی در سازمان‌ها ظاهر می‌شوند که افراد یا گروه‌ها در شرایطی قرار می‌گیرند که احساس می‌کنند نمی‌توانند ارضای معمول یا مطلوب نیازها را برای آنها فراهم کنند. به یک معنا، ضد فرهنگ های شرکتی بیانگر نارضایتی از نحوه تخصیص منابع سازمانی قدرت سازمانی است. این وضعیت به ویژه در دوره های بحران سازمانی یا سازماندهی مجدد اتفاق می افتد. در این شرایط، برخی از گروه‌های «ضدفرهنگی» می‌توانند کاملاً تأثیرگذار یا حتی مسلط شوند.

2 فرهنگ شرکتی به عنوان عاملی در کارایی و ثبات یک شرکت گردشگری

2.1 ویژگی های سازمانی و اقتصادی شرکت

اپراتور بین المللی گردشگری TEZTOUR Company LLC. دفتر مرکزی در ترکیه، گوزلوبا ماه واقع شده است. Tesisler Cad. شماره ^ 73 لارا – آنتالیا، تلفن +902423105700، ایمیل: [ایمیل محافظت شده].

مشخصات - گردشگری انبوه. TEZTOUR با کار حرفه ای با جریان های زیادی از گردشگران و درک خوبی از وضعیت بازار گردشگری، خطوط هوایی مطمئن و بهترین هتل ها را انتخاب می کند و می تواند فرصت های زیادی را برای استراحت گردشگران، سازماندهی سفر به سمینار یا کنفرانس برای مشتریان شرکتی ارائه دهد. ، سازماندهی تعطیلات کودکان، تورهای VIP.

تاریخچه شرکت TEZTOUR از سال 1993 آغاز شد، زمانی که چندین دوست و همراه از روسیه برای اولین بار برای استراحت به ترکیه آمدند. بعد از چند روز استراحت، به فکر ساختن یک هتل خوب در آنجا افتادند. اولین هتل بسیار دیرتر ساخته شد، اما شرکت TEZTOUR در سال 1994 در آنتالیا به عنوان یک سرمایه گذاری مشترک روسیه و ترکیه تاسیس شد.

این شرکت از اولین روز تاسیس خود، سیاست سرمایه گذاری برنامه ریزی شده و مدبرانه ای را در تجارت گردشگری دنبال کرد. تفکر منطقی بنیانگذاران شرکت و فعالیت های تحقیقاتی برای توسعه بیشتر کسب و کار عامل مهمی در شکل گیری خط مشی شرکت تحت شعار «تامین حداکثری افراد برای تعطیلات در خارج از کشور» بود.

قبلاً در سال 1995، این شرکت وارد بازار گردشگری شد و تعطیلات در ترکیه را برای 6500 مهمان فراهم کرد. تنها در 4 سال، تعداد گردشگرانی که با TEZTOUR برای تعطیلات به ترکیه می روند بیش از 10 برابر شده است. مصر در سال 1999 پس از ترکیه به عنوان دومین مقصد انتخاب شد. روش های مورد استفاده در توسعه گردشگری در ترکیه با موفقیت در مصر به کار گرفته شد که این امکان را به وجود آورد که طی دو سال تعداد گردشگران به این کشور چندین برابر افزایش یابد. در سال 2001، TEZTOUR اولین گردشگران خود را به تایلند فرستاد. در پاییز سال 2003، به گردشگران یک جایگزین ارائه شد - جزایر قناری، و در سال 2004 - سرزمین اصلی اسپانیا، یعنی. استراحتگاه هایی مانند CostaBrava، CostaDorada و غیره. در پایان سال 2004، اولین گردشگران تعطیلات خود را در کوبا و جمهوری دومینیکن سپری کردند. در سال 2007 مقاصدی مانند مالدیو و سریلانکا افتتاح شد. در سال 2008 - روسیه، امارات متحده عربی. در سال 2008، TEZTOUR وارد مسیر جدیدی شد - یونان. این شرکت قصد دارد محبوب ترین هتل ها را در جزایر کرت، رودس، کورفو و کوس به مشتریان ارائه دهد. دفتری مانند سایر کشورها در یونان افتتاح خواهد شد.

به موازات توسعه مسیرهای جدید، دفاتر جدیدی در روسیه در کشورهای CIS سابق افتتاح شد - در سال 2001 یک دفتر در سن پترزبورگ، در سال 2002 - در ریگا، در سال 2003 - در کیف و ویلنیوس، در سال 2004 - در یکاترینبورگ، چلیابینسک، خارکف. در سال 2005، بلغارستان نیز ارسال گردشگران را از طریق TEZTOUR آغاز کرد و دفتری در پایتخت آن، صوفیه افتتاح شد. در مارس 2006، یک دفتر در پایتخت بلاروس، مینسک، و در سال 2007 در پایتخت رومانی، بخارست، اوفا، تیومن، سامارا، سورگوت، روستوف-آن-دون، پرم، اودسا، آلماتی افتتاح شد. افزایش تعداد دفاتر ارسال به تعداد زیادی از گردشگران این امکان را داده است که با TEZTOUR تعطیلات را بگذرانند و مستقیماً از شهرهای محل سکونت خود پرواز کنند.

دریافت و ارسال دفاتر شرکت. TEZTOUR دفاتر خود را در ترکیه افتتاح کرده است. بیش از هزار کارمند به مشتریان این شرکت خدمات رسانی می کنند. همه آنها مطمئن می شوند که تعطیلات گردشگران تا حد امکان راحت باشد.

دفاتر خود تزتور نیز در تمامی کشورهایی که این شرکت با آنها کار می کند باز است. این به شما امکان می دهد 24 ساعت شبانه روز به مشتری نزدیک باشید.

در دسامبر 2007 دفتر جدیدی در شرم الشیخ افتتاح شد.

تمامی دفاتر شرکت مجهز به جدیدترین تکنولوژی هستند که به ما امکان می دهد خدمات بهتری را به مشتریان خود ارائه دهیم.

در دفاتر اعزام عمده فعالیت ها عبارتند از: اجاره هواپیما، کار با مشتریان، تبلیغات و هماهنگی کار آژانس.

جدول 2.1 - دفاتر ارسال

محور اصلی کار دفاتر پذیرش انعقاد قرارداد با هتل ها، سازماندهی و فروش گشت و گذار، رفع انواع درخواست ها و مشکلات گردشگران در تعطیلات است.

جدول 2.2 - دفاتر دریافت

هتل ها TEZTOUR یک کسب و کار هتل نیز دارد.

در ماه مه 2004، اولین هتل شخصی "AmaraBeachResort" افتتاح شد، و در حال حاضر در سال 2005 از نظر کیفیت خدمات در رتبه اول ترکیه قرار دارد (نظرسنجی از طرف TUI انجام شد).

در ماه مه 2005، هتل باشگاهی درجه یک "AmaraClubMarine" (کمر، روستای بلدیبی) به زنجیره آمارا پیوست. در همان سال، این شرکت سهامدار هتل دیگری به نام AmaraWingResort (کمر) شد. و در فصل 2006، هتل جدید "AmaraDolceVita" (کمر، روستای تکیرووا) درهای خود را باز کرد.

امسال، در نتیجه یک سیاست قراردادی موفق، TEZTOUR حق انحصاری فروش در 70٪ از محبوب ترین هتل های بازار روسیه را دریافت کرد. این هتل‌ها شامل هتل‌های زنجیره‌ای CLUBALIBEY، CLUBVOYAGE، PALOMA (از جمله PALOMAGRIDAVILLAGE، PALOMARENAISSANCE)، هتل‌های MAJESTYMIRAGEPARKRESORT، TITANIKBEACH & RESORT، RixosHotelBeldibi و چندین هتل زنجیره‌ای دیگر هستند.

پیشنهادات TEZTOUR به طور کامل روندهای فعلی در تقاضای رو به رشد برای هتل های لوکس 5* را برآورده می کند. هتل های AMARADOLCEVITA یکی از هتل های زنجیره ای هتل های AMARAWORLD متعلق به TEZTOUR از این دسته هستند.

یکی دیگر از هتل های زنجیره ای amaraWORLD، AMARABEACHSIDE، جایزه TUIHolly 2007 را از کنسرت گردشگری دریافت کرد.

فن آوری ها. این شرکت به طور فعال از دستاوردهای فناوری های مدرن کامپیوتری در کار خود استفاده می کند. قابلیت ساخت یکی از معیارهای مهمی است که به ما کمک کرد در بازار گردشگری روسیه جایگاه پیشرو داشته باشیم و تا به امروز با موفقیت آن را حفظ کنیم.

در این فصل، تقریباً تمام هتل‌هایی که TEZTOUR با آن‌ها کار می‌کند، سیستم رزرواسیون HotelReservationNetwork را پیاده‌سازی کرده‌اند. هنگام رزرو با آژانس، برنامه مستقیماً به هتل ارسال می‌شود و مشتری ظرف چند دقیقه تأییدیه را دریافت می‌کند؛ چنین سیستمی مشابه آن را ندارد. روسیه یا ترکیه

حمل و نقل. تمام اتوبوس های TEZTOUR مجهز به GPS هستند و در دفتر مرکزی صفحه نمایش هایی با نقشه وجود دارد که حرکت همه اتوبوس ها را ردیابی می کند. این سیستم به بهینه سازی مسیر اتوبوس کمک می کند و در نتیجه مشتریان را از انتظار نجات می دهد.

شرکت TEZTOUR اتوبوس های توریستی خود را دارد، اما با شرکت حمل و نقل SENA در ترکیه نیز همکاری نزدیک دارد. همچنین در سال 2008، نوآوری دیگری معرفی شد: اگر اتوبوس از حداکثر سرعت 80 کیلومتر در ساعت تجاوز کند، رایانه سیگنالی دریافت می کند، پس از آن یک کارمند در حال انجام شبانه روز بلافاصله وارد عمل می شود - با راننده یا راهنمای این اتوبوس تماس بگیرید. .

مشخصات توریستی شرکت TEZTOUR. اگر گردشگران TEZTOUR را در نظر بگیریم، و بر اساس ترکیب جنسیتی - 46.6٪ از آنها مرد، 53.4٪ زن هستند.

با توجه به سن:

0-12 سال - 16٪

21-35 – 35,3%,

بالای 60 سال - 2.5٪.

20 درصد از گردشگران ترجیح می دهند با خانواده تعطیلات را بگذرانند، 80 درصد ترجیح می دهند بدون بچه تعطیلات را بگذرانند. گردشگرانی که یک بار با TEZTOUR به تعطیلات می آیند، معمولاً بار دوم این شرکت را ترجیح می دهند. بسیاری از گردشگران 1-3 بار در 1-3 سال با شرکت ما به تعطیلات می روند. 73.5٪ از مشتریان با TEZTOUR 1-2 بار در سال سفر می کنند، 26.5٪ - 3 بار یا بیشتر در سال.

اکثر مهمانان ما در هتل های پنج ستاره اقامت می کنند. و نمونه به این شکل است: هتل های باشگاهی کلاس 5 * و 1 - 46.5٪، 4 * - 43٪،

3* - 17%, 2*- 2,5 %.

شرکا و حمل و نقل این شرکت با بیش از 6000 آژانس مسافرتی در روسیه، اوکراین، بلاروس و کشورهای بالتیک همکاری می کند.

قراردادهای سودمند متقابل با هتل های زنجیره ای پیشرو منعقد شده است: Mariott، Sheraton، Le Meridien، Sol Melia، Princess، و غیره. توجه ویژه ای به نظارت بر کیفیت خدمات در تمام مراحل می شود.

TEZTOUR فقط با شرکای قابل اعتماد کار می کند. حمل و نقل هوایی توسط بزرگترین خطوط هوایی روسیه با ناوگان مدرن انجام می شود. از جمله Aeroflot، Transaero، Krasair، Atlant-Soyuz و غیره می توان به Aeroflot اشاره کرد که به عنوان مثال، Aeroflot دارای حق انحصاری فروش بلیط این شرکت است. برای پروازها از هواپیماهای بوئینگ-737، بوئینگ-767، IL-86، TU-154M استفاده می شود. در فصل زمستان هر هفته حدود 50 هواپیما از مناطق مختلف پرواز می کنند. در تابستان تعداد پروازها تقریبا دو برابر می شود. علاوه بر این، پروازهای اضافی در ماه مه، نوامبر و در روز سال نو برگزار می شود.

پروازها هر روز از تمام فرودگاه های پایتخت انجام می شود. برای راحتی مشتریان، برنامه هایی به آنتالیا، بدروم و دالامان توسعه داده شده است و در سال 2008 برنامه ازمیر اضافه شد تا دسترسی به استراحتگاه کوش آداسی راحت تر شود.

گشت و گذار. اکثر مشتریان در طول تعطیلات خود یک و بسیاری چندین سفر انجام می دهند. محبوب ترین استراحتگاه های حرارتی پاموکاله است، جایی که جویبارهایی با آب معدنی حرارتی از فلات سفید برفی و گردش با قایق بادبانی در امتداد ساحل همراه با شنا در خلیج و دریای آزاد جاری می شوند. در سال 2008، سفرها نه تنها با اتوبوس، بلکه از طریق هوا به اسرائیل، قبرس و استانبول نیز ارائه می شود. برای کلیه مشتریان VIP کارت با شماره تلفن صادر می شود و در صورت بروز مشکل، سرویس VIP امکان اعزام فوری کارمند به سایت را فراهم می کند.

تحصیلات. هر ساله سمینارها و آموزش هایی برای راهنماها و ترانسفرها در قلمرو بهترین هتل های 5 ستاره ترکیه برگزار می شود. این شرکت از هیچ هزینه ای برای آموزش کارکنان خود دریغ نمی کند.

"اصل اصلی رشد پرسنل در شرکت است."

سمینارهایی به طور منظم برای مدیران آژانس ها در تمام زمینه های شرکت برگزار می شود که به آنها کمک می کند تا فروش بهتری داشته باشند و با TEZTOUR همکاری کنند. موضوعات سمینارها جدیدترین هستند: مروری کامل بر هتل ها، مسیرهای جدید در کار، ویژگی های برنامه پرواز و مسائل ویزا.

TEZTOUR هر ساله از مدیران بهترین آژانس های خود به ترکیه دعوت می کند تا نتایج کار خود را در یک فضای جشن در بهترین هتل های ساحل جمع بندی کنند. به بهترین ها با "ستاره های هالیوود" شخصی اهدا می شود، که آغاز پیاده روی مشاهیر گردشگری روسیه در آنتالیا بود.

ساختار خدمات شرکت TEZ TOUR:

رزرو هتل در چارچوب قراردادهای شرکت TEZ TOUR،

برگزاری سفر به نمایشگاه ها، کنگره ها و کنفرانس های بین المللی،

ارائه پرواز در پروازهای چارتر ایرلاین های روسی و خارجی، خدمات راهنمای شخصی و مترجم،

برگزاری همایش ها، سمینارها، تهیه اتاق های کنفرانس، تجهیزات،

خدمات راهنمای ویژه کار با گروه ها.

تحویل به استراحتگاه ها با پروازهای معمولی و چارتر TEZ TOUR،

خدمات سفرهای شرکتی و گشت و گذار،

سازماندهی تعطیلات و جشنواره ها، سالگردها و تولدها و همچنین سایر تاریخ های به یاد ماندنی. توجه ویژه ای به تعطیلات کودکان می شود.

سازماندهی کشتی های تفریحی و آتش بازی، نمایش های فولکلور، KVN، آزمون ها و نمایش های تئاتری.

سالن تجاری در فرودگاه ونوکوو،

نقل و انتقالات VIP،

جلسات VIP - خداحافظی،

زمین های گلف،

عروسی در جمهوری دومینیکن،

عروسی در کوبا

جدول 2.3 - شاخص های توسعه شرکت TEZTOUR، در مجموع در تمام زمینه ها

جدول 2.4 - شاخص های توسعه شرکت در حوزه های جداگانه

ادامه جدول 2.4

جدول 2.3 نشان می دهد که تعداد گردشگران از سال 1995 صدها برابر افزایش یافته است که نشان دهنده افزایش کارایی کلی شرکت است.

شکل 3- ساختار سازمانی شرکت TEZTOUR در ترکیه

اگر به ساختار سازمانی شرکت نگاهی بیندازید، متوجه می‌شوید که خطی-عملکردی با تقسیمات تقسیمی بر اساس مناطق سواحل ترکیه است. انتقال دهنده پایین ترین سطح این ساختار است، اما آنها مسئولیت بزرگی دارند. به هر حال، این انتقال دهنده بود که گردشگران ابتدا در کشوری ناآشنا دیدند و کار کل شرکت را توسط ما قضاوت کردند. افراد ترانسفر مستقیماً تابع راهنمایان هتل هستند. آنها دستورالعمل می دهند و کار انتقال دهندگان را ارزیابی می کنند. و راهنماهای هتل در حال حاضر مستقیماً تابع مدیران منطقه هستند، و به همین ترتیب ساختار.

ماموریت و اهداف و اهداف استراتژیک شرکت. ماموریت ما ارائه تفریحی با کیفیت به مردم است. هدف اصلی این شرکت ارائه خدمات با کیفیت بالا به گردشگران از روسیه، کشورهای CIS، بالتیک، بلغارستان و رومانی است.

وظیفه استراتژیک: «شامل گسترش بیشتر دامنه فعالیت های آن است. ما به عنوان مجری تور به عنوان پل ارتباطی کشورهای شمالی با کشورهای جنوبی عمل می کنیم. در این چارچوب، شرکت ما وظایف طرف گیرنده و فرستنده را انجام می دهد.

ما می خواهیم موقعیت یک تورگردان - پیشرو در ارائه خدمات گردشگری را بگیریم و سطح بالایی از خدمات را به همه گردشگران خود ارائه دهیم.

هدف ما استفاده از تمامی دستاوردهای فناوری نوین گردشگری، آخرین دانش فنی در زمینه گردشگری و ارائه خدمات تور اپراتور در سطح جهانی است.

هدف ما نیز این است که فعالانه در رویدادهای خیریه در کشورهایی که دفاتر ما در آنها واقع شده اند شرکت کنیم و از این طریق سهم عملی خود را در اقتصاد کشور داشته باشیم.

TEZTOUR وظیفه دارد تا در 5 سال آینده یکی از ده تور اپراتور برتر اروپا شود.

همه کارکنان شرکت تلاش می کنند تا در چارچوب هدف و اهداف "بالاترین سطح خدمات" متحد شوند. .

سیستم کار با مشتریان و ویژگی های خدمات. در TEZTOUR، اصل عملیاتی اصلی تمرکز بر مشتری است. تمام آرزوها با هدف ایجاد محصولی است که مورد تقاضای مشتری باشد. در عین حال، منافع مشتری کمتر از منافع مدیریت و سهامداران نیست.

یک اصل جدایی ناپذیر همچنین این قانون است که حق با مشتری است، بنابراین همه کارکنان همیشه دوستانه هستند، سعی می کنند در همه شرایط کمک کنند و از موقعیت های درگیری اجتناب کنند. همه این کارها برای این است که گردشگر راضی باشد و نظر شرکت خراب نشود.

"کارمندان شرکت همیشه در نزدیکی هستند و مشتری همیشه اطلاعات تماس را دارد تا اگر اتفاقی افتاد، بتوانند با آنها تماس بگیرند و برای حل مشکلات کمک بگیرند.

خواسته های مشتری همیشه در نظر گرفته می شود: نظرسنجی ها انجام می شود و بر اساس نتایج، بهبود مستمر خدمات انجام می شود.

در صورت وجود شکایات، بررسی های دقیقی انجام می شود و در صورت احراز قانونی، بلافاصله به شکایات رسیدگی می شود.

خدمات برای راحتی مشتری طراحی شده اند، یعنی. TEZTOUR همیشه یک رویکرد فردی به مشتری است.

2.2 فرهنگ سازمانی شرکت TEZ تور

فرهنگ سازمانی مبتنی بر ارزش های زیر است:

"نجابت. ما قویاً صداقت، توانایی رعایت قوانین و مقررات شرکت و احترام به امور شرکت و کارکنان آن را تشویق می کنیم.

مسئوليت. ما برای کارهای انجام نشده یا ضعیف انجام نشده، تصمیمات و وظایف محول شده احساس ناراحتی می کنیم.

دنباله. ما به تصمیمات اتخاذ شده (استراتژی) متعهد هستیم.

تمرکز بر مشتری تمام آرزوهای ما در جهت ایجاد محصولی است که مورد تقاضای مشتری باشد. در عین حال، منافع مشتری کمتر از منافع مدیریت و/یا سهامداران نیست.

خلاقیت. ما نوآوری، جهت گیری موفقیت، فداکاری و خلاقیت را تشویق می کنیم.

کار گروهی. برای ما مرسوم است که به اصول تیمی پایبند باشیم: اتحاد در تعقیب یک هدف مشترک، به ویژه مشارکت و کمک متقابل.

حرفه ای گری. ما از همه اعضای تیم انتظار داریم که وظایف محول شده را بر اساس دانش و تجربه موجود و همچنین توانایی خود در خودآموزی به طور مؤثر انجام دهند.

تیم TEZ TOUR یک گروه ابتکاری متشکل از افراد همفکر است که با استانداردهای اخلاقی و اخلاقی، اهداف مشترک، آرمان‌ها و نرخ‌های توسعه متحد شده‌اند که قادر به دستیابی حرفه‌ای و مؤثر به اهداف استراتژیک شرکت هستند.

برای شرکت TEZ TOUR، مهمترین عامل نجابت و صداقت است. نگرش محترمانه در بین کارکنان، رویکرد فردی به هر یک از کارکنان خط اصلی فرهنگ سازمانی در سازمان است. افزایش اعتبار شرکت نه تنها از طریق سطح بالای خدمات، بلکه از طریق نگرش شایسته و صادقانه نسبت به همه کارکنان تیم ما به دست می آید.

تیم TEZ TOUR در دستیابی به اهداف خود بر اصول اخلاقی و اخلاقی بالایی متکی است؛ ابتکار عمل هر یک از کارکنان مورد استقبال قرار می گیرد.

هدف کل تیم TEZ TOUR انجام وظیفه اصلی است: "راحتی مهمان" که بسیار کوتاه به نظر می رسد، اما معنای گسترده ای دارد. تمام فعالیت ها باید در جهت انجام این وظیفه و تحقق خواسته های مهمانان باشد. ارائه خدمات یکسان به همه گردشگران، صرف نظر از اینکه در چه هتلی اقامت دارند.

هنگامی که توریستی تور یک هتل را خریداری می کند، اما به دلایلی این هتل انتظارات او را برآورده نمی کند، در صورت امکان، TEZ TOUR گردشگر را به هتل دیگری منتقل می کند.

TEZ TOUR اولین شرکتی است که از پرسشنامه شکایات و پیشنهادات استفاده می کند.

تفاوت اصلی با سایر اپراتورهای تور، ارائه خدمات باکلاس فردی و شرکتی است.

فرهنگ درون یک شرکت عنصر اساسی سیاست شرکت است. اهمیت زیادی به توسعه خلاق، تجربه شخصی کارکنان و البته توسعه تکنیک ها و روش های جدید مدیریت شرکت داده می شود. به طوری که کارکنان با توافق و تفاهم متقابل کار کنند.

مهمترین دستاورد یک تیم بسیار حرفه ای است. همه کارکنان باید به طور مستمر مهارت های حرفه ای و دانش فنی خود را بهبود بخشند.

به منظور ارتقاء سطح حرفه ای کارکنان، این شرکت آموزش هایی را در تمام سطوح ارائه می دهد.

تیم شرکت TEZ TOUR در دستیابی به اهداف و مقاصد استراتژیک خود بر اصول حرفه ای و عقل گرایی تکیه می کند.»[34، p.9].

تجزیه و تحلیل فرهنگ شرکتی TEZTOUR. از مجموع موارد فوق با تکیه بر ارزش های شرکت می توان نتیجه گرفت که این شرکت خود را به عنوان یک برند قوی با نمادها، اهداف و سبک کاری خاص خود معرفی می کند.

اگر به وب سایت شرکت (www.teztour.com) مراجعه کنید، بلافاصله می توانید لوگوی شرکت را به همراه شعار: «TEZTOUR – تکنولوژی های گردشگری بالا» مشاهده کنید.

هر مشتری - خصوصی یا شرکتی با ورود به این بخش، دوستی و گشاده رویی شرکت و همچنین آمادگی برای تماس و گفتگو را احساس می کند، به ترتیب تمرکز شرکت بر ارتباط مستقیم مستقیم و آمادگی شرکت برای برآوردن نیازها و توجه مشتری است. به نیازهای او

بخش "درباره شرکت" به دلیل فراوانی پیوندهای آموزنده عملاً نامرئی است.

همچنین در سایت هیچ عکس گروهی از کارمندان، وقایع زندگی شرکت، داستان هایی در مورد رویدادهای شرکتی وجود ندارد، فقط اطلاعاتی در مورد جوایز شرکت وجود دارد.

فرهنگ سازمانی یک شرکت یک ساختار کامل نیست، زیرا همه آنچه در اصول شرکت بیان شده با واقعیت مطابقت ندارد. یعنی شکل گیری آن در حد یک ابزار کارآمد شرکتی کامل و کامل نیست.

مهمانی ها و تعطیلات شرکتی هر از گاهی برگزار می شود، اما تمام ریتم کار و روحیه شرکتی شرکت بر روی روند کار متمرکز است. با این حال، کارکنان احساس تعلق به شرکت دارند که در نمادها و لباس های کاری مارک دار بیان می شود.

اگر هنگام کار در یک شرکت خاص، فرهنگ سازمانی را تجزیه و تحلیل کنید، می توانید جنبه های ضعیفی از فرهنگ را پیدا کنید که بر موفقیت شرکت به عنوان یک کل تأثیر می گذارد.

شرکت TEZTOUR رهبر بلامنازع در بین اپراتورهای تور است که خود را در بازار خدمات گردشگری در کشور ترکیه قرار می دهند. برای حفظ این موقعیت ها در رقابت، مدیریت شرکت باید اقدامات نه همیشه موجه و نسبتاً خشن را انجام دهد. این در درجه اول مربوط به اخلاق تلفنی، تعامل پرسنل TEZTOUR با پرسنل سایر شرکت ها، تنظیم واضح فرآیند کار، و همچنین کنترل بر کارمندان در اوقات فراغت آنها، از جمله در هنگام رویدادهای شرکتی، زمانی که باید یک جو غیر رسمی ایجاد شود، برعکس است. ، همه چیز کارکنان تحت کنترل مدیریت باقی می ماند. همه موارد فوق و غیره منجر به این واقعیت می شود که کارکنان نمی توانند کنترل بیش از حد و استرس مداوم را تحمل کنند و صرف نظر از هر اتفاقی دست از کار بکشند، از جمله اینکه شرکت برای آموزش آنها پول خرج کرده است. در ترکیه وضعیت به گونه ای است که تا اواسط فصل حدود 20 درصد از پرسنل واجد شرایط به درخواست خود یا به دلیل نقض انضباط کار ترک می کنند. جابجایی پرسنل زیاد و در نتیجه کمبود نیرو در اوج فصل کاری وجود دارد.

کنترل بیش از حد نیز بر انگیزه کارکنان تأثیر مخربی دارد و کمبود نیروی کار از جمله پرسنل واجد شرایط نیز به نوبه خود بر کارکنان باقی مانده تأثیر منفی می گذارد، زیرا بار چندین بار افزایش می یابد.

شرکت TEZTOUR، در رقابت برای رهبری، همیشه از اصولی که زیربنای فرهنگ شرکتی آن است، پیروی نمی کند، که از آن می توان نتیجه گرفت که TEZTOUR به اندازه کافی از پتانسیل فرهنگ سازمانی سازمان برای بهبود کارایی تجاری استفاده نمی کند.

3 توسعه فرهنگ سازمانی در شرکت تزتور

3.1 مشکل جابجایی کارکنان در نتیجه سیاست های موجود شرکت

در فصل دوم این اثر توضیحات کاملی از شرکت TEZTOUR ارائه شد. از تمام موارد ذکر شده، مشخص است که این شرکت در بازار خدمات گردشگری ترکیه پیشرو است و با اطمینان خود را مجری تور شماره یک می نامد. ممکن است با چشم غیرمسلح متوجه آن نشوید، اما اگر به درون سازمان نگاه کنید، می‌توانید نقاط ضعف زیادی پیدا کنید. TEZTOUR با انتخاب فرهنگ سازمانی مناسب تر می تواند اکثر مشکلات را حل کند.

قبل از هر چیز به مشکلاتی که این سازمان در هر فصل گردشگری با نمونه TEZTOUR در ترکیه با آن دست و پنجه نرم می کند، می پردازیم.

مهم ترین مشکل در TEZTOUR جابجایی کارکنان است.

جابجایی پرسنل، جابجایی نیروی کار ناشی از نارضایتی کارکنان از محل کار یا نارضایتی سازمان از یک کارمند خاص است.

سیالیت می تواند:

درون سازمانی - مرتبط با جنبش های کارگری در درون سازمان؛

خارجی - بین سازمان ها، صنایع و بخش های اقتصاد.

بین جابجایی طبیعی و بیش از حد کارکنان تفاوت وجود دارد. چگونه بفهمیم که جابجایی کارکنان در شرکت شما طبیعی است یا بیش از حد؟

F = تعداد اخراج در دوره برنامه ریزی / میانگین تعداد کارکنان در دوره برنامه ریزی.

F1 = میانگین سالانه تعداد افراد اخراج شده * 100 / میانگین سالانه تعداد.

نرخ جابجایی کارکنان نسبت تعداد کارمندان اخراج شده یک شرکت است که در یک دوره معین به دلایل گردش مالی (به درخواست خود، به دلیل غیبت، به دلیل نقض مقررات ایمنی، خروج غیرمجاز و غیره دلایلی که ناشی از تولید نبوده اند) ترک کرده اند. یا نیازهای ملی) به میانگین تعداد کارکنان برای همان دوره.

گردش مالی طبیعی (3-5٪ در سال) به تجدید به موقع تیم کمک می کند و نیازی به اقدامات خاصی از طرف مدیریت و منابع انسانی ندارد.

بیایید نرخ گردش مالی در TEZTOUR را برای دوره آوریل تا اکتبر 2007 محاسبه کنیم:

نرخ گردش مالی = (150/900) * 100٪ = 16.6٪

این ارقام نشان می دهد که TEZTOUR دارای جابجایی بیش از حد کارکنان است.

گردش مالی بیش از حد باعث زیان های اقتصادی قابل توجهی می شود و همچنین مشکلات سازمانی، پرسنلی، فنی و روانی ایجاد می کند.

بر اساس تحقیقات روانشناسی غربی، جابجایی بیش از حد کارکنان بر روحیه کارکنان باقی مانده، انگیزه کاری و تعهد آنها به سازمان تأثیر منفی می گذارد. با خروج کارکنان، ارتباطات ایجاد شده در نیروی کار از هم می پاشد و گردش مالی می تواند به بهمن تبدیل شود. در سال‌های اخیر، شرکت‌ها اغلب موارد «ترک توسط بخش‌ها» را مشاهده کرده‌اند، زمانی که تیم‌های کاری مستقر، به دلیل انگیزه‌های مشابه و تماس‌های برقرار شده، ترجیح می‌دهند به طور کامل به سازمان دیگری نقل مکان کنند (بازاروف، 2001).

بنابراین دلایل جابجایی بیش از حد کارکنان در یک سازمان چیست؟

دلایل اصلی و اصلی ترک کارکنان به شرح زیر است:

1. نرخ های پرداخت غیررقابتی (با وجود کاهش نرخ دلار، دستمزدها در همان سطح باقی ماندند).

2. ساختار پرداخت ناعادلانه (سیستم سفت و سخت و ناعادلانه جریمه ها).

3. درآمد ناپایدار (تاخیر دستمزد).

4. ساعات کاری طولانی یا نامناسب (به دلیل کمبود کارکنان، بار بر دوش کارکنان باقی مانده افزایش می یابد).

5. شرایط بد کاری (کارگران مسکن داشتند، اما شرایط همیشه مساعد نبود).

6. مدیریت استبدادی یا ناخوشایند (مدیریت TEZTOUR را واقعاً می توان گاهی اوقات مستبدانه نامید، کنترل دائمی).

7. مشکلات سفر به محل کار (-);

8. فقدان فرصت برای ارتقاء، آموزش یا آموزش پیشرفته، توسعه تجربه، رشد شغلی (فرصت رشد شغلی تنها پس از یک سال کار بی عیب و نقص).

9. کاری که نیاز خاصی به آن وجود ندارد (-);

10. روش ناکارآمد برای انتخاب و ارزیابی نامزدها (به دلیل کمبود، پرسنل کاملاً آموزش ندیده در اوج فصل جذب می شوند).

12. تغییر تصویر سازمان (-);

13. کار با پرسنل بر اساس اصل "آبمیوه گیری" (ساختار سفت).

14. سوابق اخراج ناگهانی و استخدام ناگهانی پرسنل در سازمان (کارکنان در ترس دائمی از اخراج برای کوچکترین نقض انضباط کار هستند - از این رو بی ثباتی شرکت) (خرابرووا، 2005).

3.2 اقدامات برای کاهش جابجایی کارکنان

دلایل جابجایی کارکنان باید مورد توجه قرار گیرد؛ آنها را می توان حذف کرد یا تأثیر آنها را کاهش داد:

1. نرخ های پرداخت غیر رقابتی.

انجام یک مطالعه حقوق و دستمزد و مقایسه داده های به دست آمده با داده های شرکت ضروری است. نرخ‌ها را در جایی که کمتر و در کجا بالاتر هستند، بررسی کنید، زیرا... اضافه پرداخت، و همچنین کم پرداختی، مملو از زیان اقتصادی است.

انجام یا سفارش مطالعات مشابه در مورد سایر پرداخت ها (مرخصی استعلاجی، مرخصی، مزایا و غیره).

2. ساختار دستمزد ناعادلانه.

ساختار حقوق و دستمزد را، ترجیحاً از طریق ارزیابی پیچیدگی شغلی، بازبینی کنید تا نرخ های نامناسب را شناسایی کنید. تعرفه های متمایز را تجزیه و تحلیل کنید، در صورت آشکار شدن "تحریف نرخ" آنها را بازبینی کنید.

امکان اعمال جریمه را در نظر بگیرید. اگر نوسانات قابل توجهی در پرداخت در نتیجه سیستم پاداش یا سیستم تقسیم سود رخ داد، آن سیستم ها را بررسی کرده و آنها را اصلاح کنید.

3. درآمد ناپایدار.

تجزیه و تحلیلی از دلایل بی ثباتی سود انجام دهید. بسیاری از آنها می توانند وجود داشته باشند، از استراتژی تجاری ناکارآمد گرفته تا صلاحیت های ناکافی پرسنل.

4. شرایط کاری بد.

شرایط کاری (ساعات کاری، انعطاف پذیری شیفت، تجهیزات، ارگونومی محل کار، وضعیت گرمایش، تهویه مطبوع، سیستم های روشنایی) TEZTOUR را با شرایط کاری رقبا یا شرکت های بازار مقایسه کنید. اقداماتی را برای بهبود شرایط کاری ایجاد کنید: ساعات کاری منعطف تر، مبلمان جدید یا مرتب شده، اضافه کردن کولر یا روشنایی می تواند معجزه کند.

یک نظرسنجی در مورد رضایت از شغل و شرایط کاری کارکنان خود انجام دهید یا سفارش دهید. اطلاعات کاملی در مورد اینکه کارکنان شما دقیقاً از چه جنبه هایی از کار ناراضی هستند، دریافت خواهید کرد.

5. مدیریت مستبد یا ناخوشایند.

هر مدیر به خصوص یک مدیر میانی باید برای این سمت با دقت انتخاب شود و پتانسیل و توانمندی های او مورد ارزیابی قرار گیرد. آنها باید به طور مستمر مهارت های مدیریتی خود را از طریق آموزش و توسعه حرفه ای بهبود بخشند. علاوه بر این، اگر چنین آموزشی نه توسط مربیان داخلی، بلکه توسط متخصصان خارجی انجام شود، مؤثرتر است.

باید بررسی شود که آیا شرکت TEZTOUR سیاست پرسنلی مشخصی دارد و چیست؟ ممکن است نیاز به اصلاح یا بهبود داشته باشد. توسعه سیستم های آموزشی شرکتی

6. روش ناکارآمد برای انتخاب و ارزیابی داوطلبان.

برای یک سیستم گزینش و ارزیابی موثر، داشتن: شرح وظایف، مقررات مربوط به واحدهای ساختاری، معیارهای مشخص برای انتخاب و ارزیابی داوطلبان، روش‌های معتبر و قابل اعتماد برای ارزیابی داوطلبان، متخصصان گزینش و ارزیابی واجد شرایط ضروری است. در دسترس بودن این پارامترها را بررسی کنید؛ اگر چیزی کم است، فوراً اقدامات کافی را انجام دهید، از استخدام متخصص منابع انسانی گرفته تا توسعه و تأیید اسناد.

طبق آمار پرسنل، بیشترین درصد خروج از کار در سه ماه اول کار یک کارمند رخ می دهد، زیرا ... هیچ کس او را وارد موقعیت خود نمی کند، او را با شغل جدید، با فرهنگ جدید شرکت سازگار نمی کند. یعنی در سه ماه اول، یک کارمند یا به شرکت وفاداری می‌کند یا دیگر هرگز ظاهر نمی‌شود. لازم است تجزیه و تحلیل شود که برنامه انطباق چگونه در شرکت کار می کند و چه کسی در آن دخیل است. به ویژه ضروری است که بر روی سازگاری مدیران میانی و متخصصان نادر بسیار واجد شرایط تمرکز شود.

8. کار با کارکنان بر اساس اصل "آبمیوه گیر" (بهره گیری حداکثری از یک کارمند در حالی که او سرشار از اشتیاق است؛ کارمند "فشرده" برای شرکت غیر ضروری می شود).

پرسنل تحت فشار شرکت را ترک می کنند و با «سرعت فکر» اطلاعات منفی در مورد شرکت پخش می کنند و نامزدهای بعدی را «ترس می کنند». بنابراین: لازم است سیاست پرسنلی در این زمینه بازنگری شود و نگرش نسبت به کارکنان تلطیف شود.

چنین شرکت هایی برای رقبای خود کارمندان انعطاف پذیری ایجاد می کنند؛ شرکت شما به سکوی پرشی برای آینده شغلی کارکنانی تبدیل می شود که شما را ترک کرده اند. آیا رقبا نیاز به ایجاد کارکنان دارند؟

9. سوابق اخراج ناگهانی و استخدام ناگهانی پرسنل در سازمان.

مهم است که به یاد داشته باشید که با چنین پویایی برای پنجمین بار استخدام پس از پنجمین کاهش، بعید است که نیروی متخصص متخصص را استخدام کنید.

این اتفاق می افتد که عوامل ذکر شده در زیر نیز باید در نظر گرفته شوند که تأثیر خاصی بر جابجایی کارکنان دارند:

همچنین لازم است عواملی را که به صورت اختیاری در خروج کارکنان نقش دارند در نظر گرفت:

سن کارکنان عمدتاً 19 تا 27 سال است (پرخطرترین سن برای انتقال به شغل دیگر تا 25 سالگی است).

صلاحیت های کارمند - فارغ التحصیلان دانشگاهی بدون سابقه کار یا دانشجویان ارشد (کارگران با صلاحیت پایین تر احتمال بیشتری دارند شغل خود را تغییر دهند).

محل سکونت کارمند در قلمرو یک کشور خارجی است (هر چه کارمند بیشتر از محل کار زندگی کند، خطر ترک او بیشتر می شود).

تجربه کار در شرکت - فصلی بودن کار در گردشگری (پس از سه سال تجربه کاهش شدید گردش مالی وجود دارد که با سن و مشکلات سازگاری توضیح داده می شود).

3.3 تشکیل (تغییر) سازمانی فرهنگ

سازمان یک ارگانیسم پیچیده است که اساس پتانسیل حیات آن فرهنگ سازمانی است. چرا مردم به عضویت سازمان درآمدند. چگونه رابطه بین آنها ایجاد می شود. چه هنجارها و ارزش هایی توسط کارکنان پذیرفته شده و مشترک است. چه فکر می کنند خوب است و چه چیزی بد. محتوای فرهنگ سازمانی چیزی دور از ذهن یا تصادفی نیست، بلکه در جریان فعالیت‌های تجاری عملی، ارتباطات، تعاملات و روابط، به عنوان پاسخی به خواسته‌هایی که محیط بیرونی و داخلی از سازمان وارد می‌کند، توسعه می‌یابد. این محتوا مدت زیادی است که وجود داشته و امتحان خود را پس داده است. اما برای هر یک از اعضای خاص سازمان به عنوان چیزی داده شده وجود دارد. بنابراین، فرهنگ ایده های جمعی خاصی را در مورد اهداف و روش های فعالیت کارآفرینی یک شرکت معین بیان می کند.

شکل گیری (تغییر) هدفمند فرهنگ سازمانی (شرکتی) می تواند اجازه دهد:

استفاده موثر از منابع انسانی شرکت برای اجرای استراتژی

افزایش سطح مدیریت شرکت؛

تقویت انسجام تیمی؛

استفاده به عنوان یک عامل انگیزشی استراتژیک که کارکنان را برای دستیابی به اهداف شرکت هدایت می کند.

شکل گیری فرهنگ یک سازمان با محیط بیرونی سازمان مرتبط است: محیط کسب و کار به طور کلی و در صنعت به طور خاص و نمونه هایی از فرهنگ ملی.

اتخاذ یک فرهنگ خاص توسط یک شرکت ممکن است با ویژگی های صنعتی که در آن فعالیت می کند، سرعت تغییرات تکنولوژیکی و سایر تغییرات، ویژگی های بازار، مصرف کنندگان و غیره مرتبط باشد. مشخص است که شرکت‌های صنایع «فناوری پیشرفته» با حضور فرهنگ، ارزش‌های نوآورانه و ایمان «به تغییر» مشخص می‌شوند. با این حال، بسته به فرهنگ ملی که یک شرکت خاص در آن فعالیت می‌کند، این ویژگی ممکن است در شرکت‌هایی در همان صنعت به‌طور متفاوتی ظاهر شود.

عناصر فرهنگ سازمانی از یک سو در نتیجه تجربه مکرر یک شرکت معین در حل موفقیت آمیز مشکلات آن شکل می گیرد و بنابراین در ساختار سازمانی و فرآیندهای مدیریتی گنجانده می شود. از سوی دیگر، در نتیجه تأثیر فعال یک عامل ذهنی در قالب نگرش قدرت مدیران-رهبران.

شرایط سازماندهی بهینه فعالیت های یک شرکت با توانایی مدیر آن، رهبر، برای حرکت در کشتی شرکتی خود بین Scylla و Charybdis تعیین می شود که در زندگی اقتصادی مدرن به آنها می گویند: تهاجمی محیط خارجی و داخلی. تجزیه

بر این اساس، این امر در صورتی امکان پذیر است که کار آگاهانه مدیر و کل سازمان در راستای موارد زیر صورت گیرد:

الف) سازگاری و بقا در یک محیط اجتماعی-اقتصادی خاص؛

ب) سیاست ادغام داخلی اندیشیده شده.

طبیعتاً نباید مرزی بین این جهات وجود داشته باشد که یکپارچگی حیات سازمان را از هم جدا کند. هماهنگی هماهنگ این دو جهت تنها در صورتی امکان پذیر است که بنگاه، مؤسسه، شرکت شکل گیری هدفمندی از آنچه فرهنگ سازمانی نامیده می شود داشته باشد.

با پرداختن به این جنبه، توجه به موارد زیر ضروری است.

دو سیستم کنترل اصلی وجود دارد:

1. رسمی (به آن مکانیکی، اداری-سازمانی، صلب نیز می گویند).

2. غیررسمی (یا ارگانیک، اجتماعی-روانی، نرم).

سیستم رسمی با موارد زیر مشخص می شود:

سلسله مراتب دقیق؛

ارتباطات بین بخش های مستقر در همان سطح ساختار سازمانی از طریق مرکز انجام می شود

شرح وظایف دقیق در حال استفاده وجود دارد.

به زیردستان وظایف جامعی داده می شود، کارکنان تشویق می شوند که کوشا باشند.

مهمترین چیز برای یک شخص این است که همانطور که رئیس می گوید عمل کند.

سیستم غیر رسمی:

بازیگری با پریدن از روی پله های نردبان شغلی را منع نمی کند.

به اتصالات افقی دامنه می دهد.

از مردم انتظار می رود که بدون توجه به دستورالعمل ها موقعیت خود را ایجاد کنند.

به زیردستان فقط وظایف داده می شود و این به او بستگی دارد که چگونه آنها را حل کند.

ابتکار و رویکرد خلاقانه به تجارت تشویق می شود.

مهمترین چیز برای یک شخص حل یک مشکل و ارائه نتیجه است.

مجری در فرمول بندی همان مشکلی که باید حل کند شرکت می کند.

با اغراق می توان گفت که در حالت اول کارمند دستگاه محیطی و در حالت دوم سیستم عصبی مرکزی خود را اجاره می دهد.

سیستم رسمی مبتنی بر ساختار سازمانی شرکت است، سیستم غیررسمی مبتنی بر فرهنگ خرد آن است. این دقیقاً همان چیزی است که ما در مفهوم "فرهنگ سازمانی یک شرکت" ترکیب می کنیم.

در نظام غیررسمی نیز مقاومت مردم در برابر نظام وجود دارد، اما این مقاومت در برابر فرهنگ است نه ساختار.

انسان با عادت کردن به نظام رسمی تسلیم ساختار می شود و با عادت کردن به نظام غیررسمی به فرهنگ می پیوندد. اگر سیستم رسمی توسعه یافته و اجرا شود و بر مقاومت مردم غلبه کند و آنها را به ساختار تجزیه کند، آنگاه سیستم غیررسمی توسط خود مردم ایجاد و پرورش می‌یابد (اما در عین حال، قاعدتاً یک نفر در آن قرار دارد. ریشه ها).

قیاسی را می توان با نصب مسیرهای عابر پیاده در یک منطقه مسکونی جدید پیشنهاد کرد. رویکرد رسمی: همه چیز را به شکل مستطیل بکشید، یک تخت گل در وسط آن درست کنید و در همه جا تابلوهایی نصب کنید: "روی چمن ها راه نروید." رویکرد غیررسمی: مسیرهایی را هموار کنید که مردم خودشان هموار کردند (و نقشه موسس در این واقعیت آشکار می شود که ترکیب و مکان اشیاء - خانه ها، ایستگاه های اتوبوس، مغازه ها و غیره - را تعیین می کند - اما مردم خودشان مسیرها را انتخاب می کنند) (بازاروف، 2001).

با تحلیل سیاست های شرکتی تزتور می توان به این نتیجه رسید که فرهنگ سازمانی به اندازه کافی موثر نیست و در این زمینه شرکت با مشکلات جدی مواجه است.

مشکل دوم شرکت TEZTOUR کنترل بیش از حد و در نتیجه کاهش سطح انگیزه در بین کارکنان است.

در زیر چند نمونه از نظارت بیش از حد بر پرسنل آورده شده است:

به همه کارمندان سیم کارت های شرکتی داده شد و به آنها گفته شد که تمام مراحل آنها تحت کنترل است، زیرا تمام مکالمات تلفنی نظارت می شود.

هر کارمند موظف است 24 ساعت شبانه روز آماده خدمت باشد، یعنی. پاسخگویی به تماس های تلفنی در هر زمان؛ در صورت تماس های از دست رفته، جریمه های زیادی اعمال می شود.

کارمندان TEZTOUR فقط می توانند با یکدیگر و گردشگران خود ارتباط برقرار کنند؛ مکالمه از جمله گفتگوهای غیر رسمی با کارمندان سایر شرکت ها تا تهدید اخراج و غیره اکیداً ممنوع است.

در حال حاضر، اپراتور تور TEZTOUR یک سیستم مدیریت رسمی را بر اساس رعایت دستورالعمل های واضح توسط همه کارکنان شرکت انتخاب کرده است، اما تجربه نشان می دهد که برای حل مشکل با انگیزه، لازم است کنترل بر پرسنل تضعیف شود، یعنی. انتقال به مدیریت غیررسمی برای ایجاد مطلوب ترین شرایط کاری از نظر روانی ضروری است.

سیستم غیررسمی سیستم رسمی را جابجا می کند همانطور که نیروی کار مرتبه بالاتر جابجا می شود. رویکرد رسمی تنها زمانی کار می کند (و با موفقیت کار می کند) تنها زمانی که کار قابل تنظیم، کمی سازی و مقایسه باشد. چنین شرایطی برای تولید انبوه صدق می کند که تا همین اواخر به ویژه در کشور ما معمول بود. اما اولاً اکنون کاهش سهم تولید صنعتی در اقتصاد به طور کلی به نفع بخش خدمات، تحقیقات علمی و غیره است. ثانیاً، در تولید صنعتی، سهم تولید انبوه به نفع فناوری‌های انعطاف‌پذیر در حال کاهش است. ثالثاً، در خود تولید انبوه، عملیات یکنواخت به ماشین ها سپرده می شود.

دامنه کاربرد رویکرد رسمی نیز تحت تأثیر عوامل بیرونی در حال باریک شدن است که مهمترین آنها افزایش ناپایداری محیط است.

در نهایت، با افزایش نیروی کار (انرژی) و رشد رفاه از جمله بیمه اجتماعی، مطالبات فرهنگی کارگران استخدام شده رشد می‌کند و نظام ارزشی آنها تغییر می‌کند. مردم به طور فزاینده ای تمایل دارند که کار را نه به عنوان وسیله ای برای دستمزد زندگی، بلکه به عنوان وسیله ای برای تحقق آرزوهای زندگی خود ببینند.

اینجاست که تفاوت اساسی بین سیستم رسمی و سیستم غیررسمی آشکار می شود: در حالی که اولی مبتنی بر متوسط ​​است و هرکسی که در استاندارد نمی گنجد فقط در آن دخالت می کند، دومی دقیقاً بر "خارج از توانایی های معمولی افراد، فردیت آنها را تشویق می کند و بیشترین سود را از آن می گیرد. علاوه بر این، سیستم غیررسمی حتی تضمین می کند که کارکنان شرکت فردیت خود را در کار خود نشان می دهند و نه در هیچ چیز دیگری.

استفاده حرفه ای از پتانسیل فرهنگ سازمانی در یک شرکت یا شرکت زمانی قابل مشاهده است که مدیر منابع انسانی زمان زیادی را به صحبت در مورد اینکه چه چیزی در شرکت پذیرفته شده است و چه چیزی نیست اختصاص می دهد. این می‌تواند زندگی افراد را بسیار آسان‌تر کند و به آن‌ها حسی از مزایای «بازیکن این تیم» بودن بدهد.

به عنوان مثالی از تمرکز رویکردهای فوق، می‌توانیم اصول شرکتی خاصی را ذکر کنیم که در قوانین زندگی شرکتی یک سازمان نسبتاً شناخته شده تنظیم شده است و به آن کمک می‌کند موفقیت خود را در بازار برای مدت طولانی تضمین کند.

1. توسعه و بهبود مستمر. اجرای این اصل در ارزیابی کافی از خود، شناسایی نقاط قوت و ضعف و تمایل به بهبود دانش و مهارت های فردی و جمعی است. این شرکت توجه زیادی به آموزش کارکنان دارد. اما علاوه بر این که در این سازمان، کارکنان اغلب به سمینارها اعزام می شوند، با ارائه آموزش های خارجی، برنامه های آموزشی داخلی نیز انجام می شود. این برنامه ها در ابتدا بر اساس اصول خود تعیین کننده در توسعه خود ساخته شده اند. ماهیت ایده این است که خود کارکنان این سازمان هر هفته سمینارهای آموزشی را توسعه داده و برگزار کنند. علاوه بر این، هر یک از این سمینارها باید به تغییرات مثبتی در رژیم کلی فعالیت منجر شود. کارمندان با مسئولیت پذیری و خلاقیت زیادی به چنین برنامه هایی برخورد می کنند، اگرچه مستقیماً هیچ سود مادی برای این کار دریافت نمی کنند. با فرهنگ سازمانی مناسب، کارکنان از استعداد، کارآفرینی و ابتکار به عنوان جایگزینی برای تامین مالی استفاده می کنند. پول یک چاقوی جراحی است نه بولدوزر!

2. خوش بینی. میل به دادن شادی به مردم. افراد شرکت آنقدر احساس قدرت می کنند که می توانند گرما و احساس مثبت زندگی خود را به دیگران بدهند. آنها متقاعد شده اند که حامل بار مثبت قدرتمندی هستند. این اصل در روابط کارکنان، هم در بین آنها و هم با مشتریان، تامین کنندگان و حتی رقبا منعکس می شود. شعار اصلی روز با چنین حال و هوای آگاهی "گوش کن!" به مشتریان، فروشندگان، کارگران و مهندسان گوش دهید. ایده های آنها به پیروزی کمک می کند. تمام مشکلات مشتری بلافاصله حل می شود. مشتری پادشاه می شود!

اعتقاد بر این است که در شخصیت ملی روسیه همیشه غم و ناامیدی خاصی وجود دارد که اثر مالیخولیا دائمی را در چهره هموطنان ما به جا می گذارد و ابراز سرزنش می کند ، "نگاهی آرام ناامید". اما، به نظر ما، کیفیت کار تنها زمانی قابل تغییر است که به طور کلی با نگرش مثبت به آن نزدیک شوید. و این کیفیت با دستور شکل نمی گیرد. لازم به یادآوری است: آنها مکانیسم ها را کنترل می کنند، مردم باید الهام بگیرند!

3. ما در قبال آنچه می گوییم و انجام می دهیم مسئولیم.

اگر در مورد کارمندان صحبت کنیم، در رابطه با آنها این اصل در "شفافیت مدیریت" آشکار می شود. مدیران معیاری برای نگرش کارکنان به کار هستند. آنها مسئول گفتار و اعمال خود هستند و با مثال خود میزان نگرش به کار را تعیین می کنند. قانع‌کننده‌ترین اصل همیشه این بوده و خواهد ماند: «همانطور که من انجام می‌دهم» و نه «آنطور که من می‌گویم عمل کن». رهبران در جناح جلو هستند و پیروزی ها و شکست ها را با "سربازان" تقسیم می کنند و به سرعت مشکلات را حل می کنند. آنها از تجربیات خود یاد می گیرند و از نمونه خود الهام می گیرند. در همان زمان، رهبران به هر کار درجه یک بلافاصله پاداش می دهند، در حالی که برندگان عرق خود را پاک می کنند. پیروزی های خود را جشن بگیرید! از شکست ها درس بگیر! دوباره وارد رینگ شوید و برنده شوید!

4. حمایت متقابل.

با هدایت این اصل، مردم همیشه می توانند در مورد خود، در مورد گروه حرفه ای خود بگویند: "ما به عنوان یک تیم کار می کنیم. ما یک خانواده هستیم. ما به یکدیگر احترام می گذاریم و از یکدیگر حمایت می کنیم. توانایی کار در یک تیم در شرکت ما بسیار ارزشمند است. ما بین به اصطلاح "جمع گرایی" و مهارت های تعامل تیمی تمایز قائل می شویم. ملاک اصلی تفاوت این دو مفهوم، ملاک حرفه ای بودن است.»

5. حرفه ای بودن.

نیازی به توصیف تمام پارامترهای کار خوب و با کیفیت نیست. برای کارمندان کافی است که واقعاً حاکمیت یک تیم حرفه ای واقعی را احساس کنند: "آنچه را که انجام می دهیم، تلاش می کنیم تا آنجا که ممکن است انجام دهیم. ما برای شایستگی ارزش زیادی قائل هستیم. هر کس آنچه را که بهتر از دیگران می داند انجام می دهد و تجربیات و یافته های خود را به اشتراک می گذارد» (ولوویک، 1998).

تغییر فرهنگ سازمانی از قبل تثبیت شده آسان نیست. موانع و مشکلات به راحتی قابل پیش بینی با نیاز به تغییر نگرش های انگیزشی کسب شده توسط کارکنان، روابط موجود، با توزیع مجدد نقش های درون سازمانی و تغییرات در ساختارهای سازمانی همراه است که با هم از عملکرد فرهنگ سنتی شرکت پشتیبانی و تضمین می کند. علاوه بر این، بسیار مهم است که عناصر فرهنگ جدید شرکتی در تضاد آشکار با سیستم ارزشی موجود شرکت قرار نگیرد. همچنین لازم است که ارزش های فرهنگی جدید مورد پذیرش و حمایت تمامی مدیران ارشد سازمان قرار گیرد و تعهد خود را به آنها به عنوان مثال نشان دهند. تنها در این صورت است که «ارزیابی مجدد ارزش های شرکتی» نه تنها می تواند بدون دردسر باشد، بلکه به شکوفایی سازمان در آینده نیز کمک خواهد کرد.

مدیریت زنده است تا تغییر کند. تغییر وضعیت در شرایط مقاومت کار مدیریت است. مدیر باید همیشه با بازآموزی مداوم ذهن خود را برای ایده های جدید باز نگه دارد، بدون اینکه خود را از دیدگاه های بیگانه و غیرعادی ببندد.

هنگام تجزیه و تحلیل احتمال تغییر فرهنگ سازمانی موفق، عوامل زیر باید در نظر گرفته شوند:

تغییرات شخصی در مدیریت؛

مرحله چرخه حیات سازمان،

سن، اندازه شرکت؛

قدرت فرهنگ و خرده فرهنگ های موجود؛

تصویر یک رهبر (رهبر، مدیران) یکی از مهمترین عوامل تأثیرگذار بر فرهنگ سازمانی است. بنابراین، باید آماده باشید که ممکن است نیاز به تغییر سبک رهبری و تصویر مدیران ارشد داشته باشید.

بهبود فرهنگ سازمانی از طریق جشن ها

در کار خود می خواهم یکی دیگر از مؤثرترین روش های بهبود فرهنگ شرکتی را در نظر بگیرم - برگزاری رویدادهای شرکتی.

اجازه دهید ابتدا جشن ها را در نظر بگیریم.

«تعطیلات شرط لازم برای وجود و بیان خاص فردی است که بر خلاف حیوانات، توانایی منحصر به فردی برای جشن گرفتن دارد، یعنی در زندگی خود شادی های دیگر مردم و تجربه فرهنگی نسل های گذشته را گنجانده است. از این گذشته، این عنصر فرهنگ برای شکل دادن و طراحی زیبایی شناختی اوقات فراغت طراحی شده است. و تصادفی نیست که هرگاه جامعه، طبقه یا املاکی با مشکل فراغت مواجه می‌شدند، ناخواسته به او کمک می‌کردند.»

تعطیلات همیشه وسیله مهمی برای تشکیل و ایجاد جامعه بوده و هست و به اجتماعی شدن افراد کمک می کند.

مزیت اصلی تعطیلات سازمانی سازماندهی عالی است که به کارکنان شرکت کننده در آن فرصتی برای ارتباط رایگان و بی دغدغه بین همکاران خود می دهد. بنابراین، "تعطیلات شرکتی یکی از موثرترین راه ها برای ایجاد یک سیستم ارتباطات درون شرکتی است." بنابراین، با تجزیه و تحلیل کامل سیستم فرهنگ سازمانی شرکت و در نظر گرفتن ماهیت پدیده "تعطیلات شرکتی"، می توانیم نتایج خاصی را بدست آوریم:

فرهنگ سازمانی یک شرکت با همه تنوع تعاریف و ویژگی های ارائه شده در ادبیات علمی، پدیده ای بسیار متنوع و مبهم است که در هر مورد خاص طبق قوانین و قوانین خاص خود وجود دارد. این گستره وسیعی از احتمالات را برای تحقیقات، ادعاها و شواهد جدید باز می کند. هر گزاره ای حق وجود دارد، مشروط به یک سیستم استدلالی ساخته شده به نفع مشروعیت آن (نویکوف، 2001).

"تعطیلات شرکتی جزء فرهنگ سازمانی است، زیرا دارای ویژگی های خاصی است که همه اجزای فرهنگ سازمانی را تعیین می کند. تعطیلات شرکتی یک ابزار روابط عمومی، هدایت کننده ارزش های اساسی، حامل عناصر هویت سازمانی، شکلی از یک سیستم ارتباطات داخلی سازمانی و ارتباط سازمان با محیط خارجی است. بر این اساس می توان ادعا کرد که تعطیلات شرکتی یکی از اجزای تشکیل دهنده زیرگروه ارزشی-هنجاری فرهنگ سازمانی شرکت است یا بهتر است بگوییم بخشی از مجموعه ای از سنت های شرکتی است.

تعطیلات شرکتی عملکرد انگیزشی قابل توجهی دارد. برای اینکه تیم به خوبی کار کند، کارکنان باید به درستی انگیزه داشته باشند. ابزار اصلی انگیزه مزایای مادی بود و باقی می ماند: حقوق، بسته اجتماعی، که ممکن است شامل بیمه درمانی، تهیه ماشین، پرداخت تلفن همراه، فرصت بازدید از باشگاه ورزشی یا استخر باشد. همه اینها باعث می شود کارمند فکر کند که برای شرکت ارزشمند، دوست داشتنی و مفید است. اما این کافی نیست (شچوکین، 2002).

«تعطیلات داخلی شرکتی رویدادی ویژه است که توسط شرکت آغاز و تأمین مالی می‌شود و برای کارکنان سازماندهی می‌شود (با مشارکت احتمالی اعضای خانواده‌شان)، به رویداد مهمی در زندگی شرکت اختصاص داده می‌شود و وسیله‌ای برای حفظ فرهنگ سازمانی است. "

ارزیابی اثربخشی تعطیلات شرکتی. تعطیلات شرکتی و ارزیابی اثربخشی آن شامل تجزیه و تحلیل دستاورد یا شکست در دستیابی به هدف تعیین شده است. یعنی هنگام برنامه ریزی یک رویداد جشن، تعیین اهداف و اهداف برای آن، باید از قبل در مورد سیستمی برای ارزیابی اثربخشی تعطیلات برنامه ریزی شده فکر کنید. این شاید یکی از سخت ترین وظایف در سازماندهی رویدادهای شرکتی باشد. از این گذشته ، مشتری با ارزیابی صحیح نتیجه به دست آمده و تفسیر مناسب آن ، به مشتری دائمی برگزار کنندگان رویداد تبدیل می شود و از تمام قابلیت های این ابزار روابط عمومی استفاده کامل می کند. و بالعکس، مشتری بدون توجه به تأثیر حاصله، از تعطیلات شرکتی به عنوان راهی مؤثر برای دستیابی به اهداف معین ناامید می شود و سرمایه گذاری در توسعه این حوزه را متوقف می کند که به نوبه خود ممکن است منجر به تغییرات نامطلوب در سازمان شود. فرهنگ شرکت (چوکاوا، 2000).

در مراسم جشن شرکت تزتور، شاهد تاثیر یکی از روش های حفظ فرهنگ سازمانی و نقش آن در دستیابی به اهداف استراتژیک شرکت خواهیم بود.

علیرغم عملکرد اقتصادی مطلوب تزتور، جنبه های منفی زیر را می توان در فرهنگ شرکتی مشاهده کرد:

مدیر مدیریت را بر اساس دانشگاهی نمی سازد، او به وضوح بیان می کند که سیستم "نظم - تابع" را ترجیح می دهد.

کارمندان برای مدیریت دموکراتیک تر تلاش می کنند و می خواهند بدانند شرکت به کجا می رود.

کارمندان متوجه نیستند که اتلاف وقت و کار غیر صادقانه منافع شرکت و منافع آنها را تهدید می کند.

در صورت بروز خرابی، شکست یا تخلف، شرکت همیشه به دنبال افراد مسئول می‌گردد.

بسیاری از کارگران از این فکر که نمی توانند پتانسیل خود را درک کنند عذاب می کشند.

یک کارمند به ندرت متوجه می شود که چقدر کارش را خوب انجام می دهد. کارگران همچنین نمی دانند کار آنها با چه معیارهایی ارزیابی می شود.

همه تظاهرات فوق وضعیت نامطلوب در حال توسعه در تیم را مشخص می کند (باکلیتسکی، 2001).

تغییرات در محتوای فرهنگ سازمانی زمانی لازم است که فرهنگ موجود در سازمان به تغییر رفتار به وضعیت لازم برای دستیابی به سطح مطلوب اثربخشی سازمانی کمک نکند. شرکت نیاز به تغییر فوری در فرهنگ سازمانی دارد قبل از اینکه تظاهرات موجود آن باعث شروع یک وضعیت بحرانی شود. یکی از رویکردهای انتخاب شده، برگزاری تعطیلات شرکتی است

1. اهداف تعطیلات شرکتی:

ایجاد شرایط لازم برای آشنایی و ارتباط غیررسمی بین کارکنان.

تغییر فرهنگ شرکتی به سمت دموکراسی سازی بیشتر و توجه به کارکنان.

ایجاد انگیزه در کارکنان برای دستیابی به نتایج بهتر؛

جلب توجه عموم خارجی به فعالیت های خیریه شرکت.

برای رسیدن به این اهداف نیاز به حل یکسری مشکلات بود، اهداف تعطیلات شرکتی مراحلی هستند که با گذراندن آنها به صورت متوالی می توان به هدف رسید. یعنی اینها نوعی "مراحل" هستند که منجر به بالای نتیجه می شود:

سازماندهی عزیمت کارمندان به آنتالیا، منطقه LARA BEACH، باشگاه ANGEL (در کنار محل دفتر اصلی) برای گذراندن وقت با هم در یک محیط دلپذیر.

به بهترین ها در پایان ماه با هدایایی به یاد ماندنی پاداش دهید.

فرصتی برای کارمندان ایجاد کنید تا استراحت کنند و از کارهای روزمره فرار کنند.

پس از تعطیلات، علیرغم کمبود پرسنل و حجم کاری سنگین، درصد ترک کارمندان به میزان قابل توجهی کاهش یافت. فروش تورها نسبت به سال قبل به طرز محسوسی افزایش یافته است (در آن زمان کاهش فروش وجود داشت نه افزایش).

درصد نظرات مثبت در مورد کارکنان TEZTOUR افزایش یافته است، کارمندان آرام به نظر می رسند و با لبخند بر لب کار می کنند. بنابراین، می توان فرض کرد که افزایش کارایی در ارتباط با انجام شایسته رویداد شرکتی رخ داده است. اما متأسفانه تأثیر مثبت رویداد فقط یک پدیده موقتی است.

نتیجه

تغییرات در محیط بیرونی یک سازمان نه تنها جنبه اقتصادی زندگی سازمانی و فردی را مشخص می کند، بلکه بر فضای اجتماعی نیز تأثیر می گذارد. دهه های اخیر با توسعه سیستم های اطلاعات و حمل و نقل، سیستم های ارتباطی مشخص شده است. این پیشرفت از یک سو تبادلات مورد نظر بین افراد را تسهیل می کند، آنها را به هم نزدیک می کند و از سوی دیگر باعث اظهار بی شخصیتی، کاهش زندگی جمعی فرد می شود و افراد توانایی همدلی را از دست می دهند.

در چنین شرایطی، سازمانی که فرد کارمند آن است، می تواند از فرد در برابر اضطراب افسردگی و اضطراب آزار و اذیت محافظت کند. ایجاد و تایید فرهنگ سازمانی فرآیند شناسایی فردی را تسهیل می کند و امکان پرکردن خلأ و بیگانگی فردی و اجتماعی دوره کنونی را فراهم می کند.

مفهوم کلیدی برای تعریف فرهنگ سازمانی محیط انسانی است. ویژگی‌های فرهنگ سازمانی مبتنی بر ویژگی‌های اساسی مانند جهانی بودن، غیر رسمی بودن و پایداری است. فرهنگ محصول تعاملات یک سازمان رسمی است. افراد فردی - اعضای سازمان با طیف وسیعی از علایق و نیازهای فردی؛ گروه های اجتماعی تشکیل شده در سازمان؛ محیط بیرونی سازمان که الزامات آن را بر شیوه های زندگی آن تحمیل می کند.

همه علایق، نیازها، کارکردهای هدف موجود در فضای یک سازمان اقتصادی، با «الک کردن» از «الک» محیط انسانی، پدیده فرهنگ سازمانی را تشکیل می دهند.

با در نظر گرفتن مفهوم کلی فرهنگ شرکتی، می‌توانیم خلاصه کنیم:

1. فرهنگ سازمانی مجموعه ای از مهم ترین مفروضات، ارزش ها و نمادهای مشترک اعضای یک سازمان را نشان می دهد.

2. فرهنگ سازمانی یکپارچه نیست، بلکه متشکل از فرهنگ غالب، خرده فرهنگ های گروه ها و ضدفرهنگ هایی است که فرهنگ کل سازمان را تقویت یا تضعیف می کند.

3. توسعه فرهنگ سازمانی شامل شکل گیری، نگهداری و تغییر آن است. شکل گیری فرهنگ در یک سازمان متاثر از فرهنگ جامعه (افراد) است که سازمان در آن فعالیت می کند.

4. فرهنگ سازمانی با آنچه توجه می شود، نحوه ارزیابی و کنترل فعالیت های اعضای سازمان، روش های پاسخگویی به موقعیت های بحرانی - الگوسازی و آموزش کارکنان، معیارهای انگیزش و همچنین معیارهایی در کار پرسنل پشتیبانی می شود. رعایت آداب، مراسم و سنت ها نیز به حفظ فرهنگ سازمانی کمک می کند.

5. تغییر فرهنگ سازمانی تا حدی دقیقاً برعکس حفظ آن است. تغییر در رفتار می تواند منجر به تغییر در فرهنگ سازمان شود و بالعکس. سه ترکیب ممکن از تغییرات در رفتار و فرهنگ یک سازمان وجود دارد: 1) تغییر در فرهنگ بدون تغییر در رفتار. 2) تغییر رفتار بدون تغییر فرهنگ. 3) تغییر رفتار و فرهنگ.

6. موفقیت در کسب و کار مستلزم سازگاری بالایی بین استراتژی و فرهنگ در سازمان است. شرایط زیر ممکن است ایجاد شود: فرهنگی که به شدت مانع اجرای موثر استراتژی انتخاب شده می شود نادیده گرفته می شود. سیستم مدیریت با فرهنگ موجود در سازمان منطبق می شود، سعی می شود فرهنگ مطابق با استراتژی انتخاب شده تغییر یابد. استراتژی با فرهنگ موجود سازگار است.

در طول کار، تحقیق انجام شد و نتایج زیر حاصل شد:

1. تجزیه و تحلیل بهبود فرهنگ سازمانی از طریق

تعطیلات شرکتی تعطیلات شرکتی یکی از بارزترین جلوه های سنت های شرکتی است. تعطیلات شرکتی یک رویداد ویژه است که توسط شرکت آغاز و تامین مالی می شود و برای کارکنان، شرکا، مشتریان یا سایر مخاطبان هدف سازماندهی می شود و به یک رویداد مهم در زندگی شرکت یا جامعه اختصاص داده می شود و وسیله ای برای حفظ فرهنگ سازمانی یا دستیابی به آن است. اهداف تجاری سازمان این یک ابزار روابط عمومی قدرتمند است؛ استفاده مناسب از تعطیلات شرکتی منجر به تغییرات ملموس و نتایج واقعاً قابل اندازه گیری می شود.

افراد اساس یک سازمان، جوهر و ثروت اصلی آن را تشکیل می دهند. با این حال، از منظر مدیریت، نمی توان در مورد یک شخص به طور کلی صحبت کرد، زیرا همه افراد متفاوت هستند. افراد متفاوت رفتار می کنند، آنها توانایی های متفاوتی دارند، نگرش های متفاوتی نسبت به کار، سازمان، مسئولیت هایشان دارند. افراد نیازهای متفاوتی دارند، انگیزه های آنها برای فعالیت می تواند به طور قابل توجهی متفاوت باشد. در نهایت، مردم واقعیت اطرافیان خود و خود را در این محیط متفاوت درک می کنند. همه اینها نشان می دهد که مدیریت یک فرد در یک سازمان بسیار پیچیده است، اما در عین حال بسیار مسئول و برای سرنوشت سازمان مهم است. یک مدیر باید اطلاعات زیادی در مورد افرادی که با آنها کار می کند بداند تا بتواند آنها را با موفقیت مدیریت کند.

فرهنگ موجود در شرکت تزتور را می توان به عنوان «فرهنگ قدرت» با مدیریت رسمی تعریف کرد؛ تجزیه و تحلیل آن نشان داد که شرکت قبل از اینکه مظاهر موجود آن باعث شروع یک وضعیت بحرانی شود، نیاز به تغییر فوری در فرهنگ سازمانی دارد. تعطیلات به عنوان یکی از ابزارهای تغییر فرهنگ سازمانی قرار گرفت. علیرغم رویکرد جدی برای سازماندهی تعطیلات، بودجه قابل توجه و مشارکت متخصصان، نمی توان چنین هدفی از تعطیلات شرکتی مانند تغییر فرهنگ شرکتی سازمان به سمت دموکراتیزه سازی بیشتر، که در مرحله مقدماتی تعیین شده است، با موفقیت کامل به دست آورد. بدون شک هدف جلب توجه عموم خارجی به فعالیت های خیریه شرکت را می توان محقق شده دانست.

2. تجزیه و تحلیل روش های کاهش جابجایی کارکنان.

گردش مالی کارکنان بسیاری از شاخص های تولید را بدتر می کند. اول از همه، این سود از دست رفته به دلیل جذب آهسته تازه واردان و کاهش بهره وری نیروی کار است. متخصصان بسیار ماهر با آموزش کارکنان جدید حواسشان پرت می شود. مشکلات با ایجاد انگیزه در کارکنان ایجاد می شود. جابجایی کارکنان، جو اخلاقی را در تیم بدتر می کند، که مانع ایجاد تیم می شود. البته چنین وضعیتی یک سیگنال جدی برای مدیریت در مورد نیاز به درک فرآیندهای در حال وقوع در شرکت است.

در جریان کار متوجه شدیم که جابجایی کارکنان علاوه بر جنبه های منفی، جنبه های مثبتی نیز دارد. با جابجایی کنترل‌شده کارکنان، فرصت‌هایی برای تغییرات پرسنل و رشد شغلی برای بهترین کارمندان باقی‌مانده باز می‌شود که یک انگیزه اضافی برای آنها است. با تجزیه و تحلیل دلایل خروج کارکنان و ایجاد تغییرات مناسب در فعالیت های شرکت، نه تنها کاهش جابجایی کارکنان، بلکه افزایش کارایی هر یک از کارکنان و در کل شرکت امکان پذیر است.

3. تحلیل نیاز به تغییرات در فرهنگ شرکتی.

موانع و مشکلات به راحتی قابل پیش بینی با نیاز به تغییر نگرش های انگیزشی کسب شده توسط کارکنان، روابط موجود، با توزیع مجدد نقش های درون سازمانی و تغییرات در ساختارهای سازمانی همراه است که با هم از عملکرد فرهنگ سنتی شرکت پشتیبانی و تضمین می کند. علاوه بر این، بسیار مهم است که عناصر فرهنگ جدید شرکتی در تضاد آشکار با سیستم ارزشی موجود شرکت قرار نگیرد. همچنین لازم است که ارزش های فرهنگی جدید مورد پذیرش و حمایت تمامی مدیران ارشد سازمان قرار گیرد و تعهد خود را به آنها به عنوان مثال نشان دهند. تنها در این صورت است که «ارزیابی مجدد ارزش های شرکتی» نه تنها می تواند بدون دردسر باشد، بلکه به شکوفایی سازمان در آینده نیز کمک خواهد کرد.

حامل فرهنگ سازمانی، سازمان است. اما اساس رفتار ارزش مدار آن هنگام تعامل با موضوعات محیط بیرونی توسط رفتار تک تک کارکنان شکل می گیرد. آنها باید نیاز به رفتار شرکتی را درک کنند. در میان شرکت کنندگان حرفه ای در بازار گردشگری، علاقه به فرهنگ شرکتی قابل درک است. آنها با پیامدهای منفی فقدان یا توسعه نیافتگی آن در عملکرد اقتصادی روبرو هستند. محاسبه تأثیر مستقیم گسترش فرهنگ شرکتی در فعالیت آژانس های مسافرتی دشوار است. اما می توان آسیب های احتمالی ناشی از از دست دادن مشتری، به هم خوردن قراردادهای سودآور با ارائه دهندگان خدمات مسافرتی، تاخیر در شکل گیری و ورود محصول جدید به بازار، رقابت ناعادلانه و... را تصور کرد.

در این میان رقابت در حال تشدید است. برای بقا و توسعه، شرکت ها به پول نیاز دارند. و با جذب مشتری با کیفیت خدمات و تحریک خرید آنها می توانید آنها را بدست آورید. این همان چیزی است که ایجاد روابط شرکتی باید به آن کمک کند. علاوه بر یک جهت گیری اجتماعی به وضوح بیان شده، سیستم بازار گردشگری ویژگی های متمایز خود را دارد. آنها در ویژگی های سازمان ها - موضوعات اصلی روابط بازار در گردشگری - آشکار می شوند. شخصیت اصلی در بازار گردشگری مشتری است. به او نقش موضوع اصلی سیستم تشکیل دهنده روابط بازار در طرح یک موضوع سیستم ساز - یک شرکت مسافرتی به عنوان تولید کننده و فروشنده یک محصول اختصاص داده شده است. شرکت های مختلفی وارد بازار می شوند: سازمان دهندگان سفر (اپراتورهای تور)، خرده فروشان (آژانس های مسافرتی)، شرکت های حمل و نقل، هتل ها و سایر امکانات اقامتی توریستی، پذیرایی، سرگرمی و غیره. مهم است که آنها به طور هماهنگ یکدیگر را تکمیل کنند و همه خدمات لازم را برای مصرف کننده از نظر کمی و کیفی ارائه دهند.

یک سازمان گردشگری تنها یک روش کارآفرینانه برای عمل نیست. اول از همه، این یک جامعه اجتماعی از افرادی است که اهداف مشترکی را دنبال می کنند. آنها تحت تأثیر نقش اجتماعی سازمان هستند و در مأموریت آن منعکس می شوند. فرهنگ سازمانی به طور مستقیم و بدون ابهام، امکانات اجرای مأموریت، اهداف و استراتژی سازمان را تعیین می کند و باعث حرکت مسئولانه و پرانرژی در این مسیر می شود.

یکی از مهمترین جنبه های خدمات گردشگری، قابلیت اطمینان شرکت است. باید فرض کرد که فرهنگ سازمانی یک شرکت مسافرتی، در تعامل با فرهنگ سایر سازمان ها، می تواند خدمات قابل اعتماد را تضمین کند. و ضامن ایجاد شرایط رضایت گردشگران از کیفیت خدمات در طول سفر. افرادی که به طور حرفه ای در زمینه گردشگری فعالیت می کنند از نقش فرهنگ شرکتی در این زمینه قدردانی می کنند. یک تعریف دقیق و معنادار وجود دارد: "فرهنگ شرکتی یک سیستم پیچیده چند سطحی از روابط بین یک شرکت و مصرف کننده محصولات (خدمات) آن است که بر اساس درک شرکت از نقش اجتماعی آن است که در خدمت بهبود مداوم درجه است. راحتی، کیفیت و جامعیت خدمات. این ویژگی ویژگی‌های سازمانی داخلی، حرفه‌ای و روان‌شناختی شرکت و همچنین ایده‌های تجاری، فلسفی، زیبایی‌شناختی مدیریت و کارکنان را در مورد توسعه آینده کسب‌وکار منعکس می‌کند.

در این تعریف، وحدت و پیوستگی جنبه های مختلف در نهایت به خدمت به گردشگران ختم می شود. این موضوع باید موضوع فعالیت های متنوعی برای اشاعه فرهنگ شرکتی در شرکت های گردشگری باشد.

فهرست منابع استفاده شده

کتاب های درسی و آموزشی

1. آرمسترانگ ام. مبانی مدیریت. چگونه رهبر بهتری شویم Rostov-on-Don: Phoenix, 1998, 512 p.

2. Belokopytov Yu. N.، Panasenko G. V. تاریخ و فرهنگ مدیریت. کراسنویارسک، انتشارات کتاب کراسنویارسک، 1994، 352 ص.

3. بردیک دبلیو مدیریت در سازمان. M., Infra-M, 2005, 344 p.

4. ویخانسکی او.، آ. نائوموف. مدیریت: شخص، استراتژی، سازمان، فرآیند. کتاب درسی. م.، 2005، 312 ص.

5. جول لیندا. روانشناسی صنعتی-سازمانی: ترانس. از انگلیسی سن پترزبورگ، پیتر، 2001، 353 ص.

6. زانکوفسکی A.N. روانشناسی سازمانی: Proc. کتابچه راهنمای دانشگاه ها M., Flint: MPSI, 2000, 368 p.

7. Katasonova E.L. شرکت های ژاپنی: فرهنگ، خیریه، تجارت. م.، ناوکا، 1999، 244 ص.

8. کیم کامرون، رابرت کوین. تشخیص و تغییر فرهنگ سازمانی. سن پترزبورگ، پیتر، 2001، 387 ص.

9. کول ام. روانشناسی فرهنگی-تاریخی. M., Kogito-Center, 2002, 141 p.

10. پرسیکووا تی.ن. ارتباطات بین فرهنگی و فرهنگ شرکتی. م.، آرم ها، 2001، 256 ص.

11. Slobodskoy A.L.، Kasyanenko O.A. فرهنگ سازمانی: کتاب درسی. سنت پترزبورگ، انتشارات دانشگاه دولتی اقتصاد و اقتصاد سنت پترزبورگ، 2003، 192 ص.

12. Spivak V.A. فرهنگ شرکتی سن پترزبورگ، پیتر، 2001، 344 ص.

13. مدیریت پرسنل: کتاب درسی برای دانشگاه ها / ویرایش. تی یو. بازاروا، بی.ال. Eremina M., Banks and Exchanges, Unity, 2001, 148 p.

14. Utyuzhanin A.P.، جنبه های اجتماعی و روانی مدیریت تیم. م.، 2003

15. Khrabrova I.A.، حاکمیت شرکتی: مسائل یکپارچه سازی. م.، انتشارات آلپینا، 1384، 406 ص.

نشریات ادواری

16. آندریانوف V.V. فرهنگ شرکتی مهمترین ابزار مدیریت کسب و کار است // فن آوری ها. تجهیزات. مواد. - 2001. - شماره 4. - ص 4-5.

17. Baklitsky L. فرهنگ عملکرد بالا، مدیریت سفت و سخت عمودی // انسان و کار. - 2001. - شماره 12. - ص 17-19.

18. بارینوف V.A. فرهنگ شرکتی یک سازمان در روسیه // مدیریت در روسیه و خارج از کشور. - 2002. - شماره 2. - ص 110-121.

19. Vesnin V.R. فرهنگ سازمانی // دانش اجتماعی و بشردوستانه. - 2001. - شماره 3. - ص 184-200.

20. Volovik E. فرهنگ شرکتی: رویکرد آمریکایی // تجارت مالی. -1998. - شماره 11 -12. - ص 48-51.

21. Dostanko P. Corporatism، فعالیت بازار و فرهنگ مدیریت // مشکلات تئوری و عمل مدیریت. - 2001. - شماره 4. - ص 87-92.

22. کوزلوف وی. فرهنگ شرکتی: "کت و شلوار" یک تجارت موفق // مدیریت پرسنل. - 2000. - شماره 11. - صص 35-38.

23. فرهنگ شرکت از دیدگاه حرفه ای // گردشگری: تمرین، مشکلات، چشم اندازها. - 2001. - شماره 12. - ص 22-25.

24. Krylov N. کنفرانس ها، کنگره ها، احزاب - همه اینها آیین های فرآیند ادغام هستند. //پایتخت (مسکو)، شماره 7، 2.3.2004.

25. مالینین ای.د. فرهنگ سازمانی: تجربه خارجی // ECO: اقتصاد و سازماندهی تولید صنعتی. -2002.-شماره 11. -س. 113-129.

26. Meyer P. فرهنگ و تجارت // مسائل تئوری و عملی مدیریت. - 2001. - شماره 4. - ص 97-101.

27. Naumov M. فرهنگ سازمانی به عنوان عامل رقابت طولانی مدت // مدیریت شرکت. - 2002. - شماره 7. - ص 66-69.

28. Novikov V.، افزایش پاداش. تعطیلات برای کارکنان به یک عنصر جدایی ناپذیر از فرهنگ شرکت تبدیل شده است. کارشناس شمال غرب. 12 نوامبر 2001.

29. پریخودکو وی.آی. پارادایم سازمانی مدرن // مدیریت در روسیه و خارج از کشور. -1999. - شماره 3. - ص 3-11.

30. Solodova N.G. فرهنگ شرکتی: چه باید باشد؟ // بولتن IGEA. - 2001. - شماره 2. - ص 80-83.

31. اولیانوفسکی A. وفاداری در چهار سازمان // DP - پرسنل. - 2001.-شماره 6. - ص 16-21.

32. چوکایوا U.A. فرهنگ شرکتی و روابط عمومی (PR) در سازمان های صنعتی // تحقیقات جامعه شناختی. - 2000. - شماره 8. - ص 74-78.

33. Shchukin V. فرهنگ شرکتی: ادای احترام به مد یا عنصر جدایی ناپذیر تجارت مدرن؟ // انسان و کارگر. - 2002. - شماره 9. - ص 81-83.

مواد آموزشی

34. دستورالعمل راهنماها و انتقال دهندگان شرکت TEZTOUR. Alkan Grup Turizm Isletmeleri A.S.2007, 47p.

منابع از اینترنت

35. سایت اینترنتی شرکت TEZTOUR.Web: http: // www.teztour.ru.

با در نظر گرفتن مشکلات فرهنگ سازمانی Meru LLC، می‌توان روش‌های جدیدی را برای سازماندهی مجدد فرهنگ سازمانی پیشنهاد کرد که آن را به تیمی قدرتمند از افراد همفکر، متخصصانی تبدیل می‌کند که به نفع مأموریت مشترک Meru LLC به نفع خود هستند. به اهداف خود برسد.

بیایید اقدامات اصلی برای توسعه فرهنگ سازمانی یک شرکت را در نظر بگیریم.

1. مشوق‌های مادی برای کارکنان همیشه روش مؤثری برای ایجاد انگیزه نیست، بنابراین انگیزه‌های اخلاقی نقش مهمی در حصول اطمینان از علاقه کارکنان به نتایج کار خود دارند. برای بهبود سیستم انگیزه در Meru LLC، لازم است سیستمی برای انتخاب پرسنل برای پست های مدیران و همچنین متخصصان ارشد و پیشرو ایجاد شود. ایجاد یک سیستم یکپارچه برای انتخاب داوطلبان از طریق آزمون های حرفه ای و روانی و بر اساس نتایج آزمون، انتخاب پرسنل برای پست های مدیریتی با شرایط مساوی برای همه متقاضیان. و همچنین تجربه و مهارت ها، شایستگی ها و جوایز به دست آمده توسط کارمندان Meru LLC را در نظر بگیرید که به آنها کمک می کند تا در نردبان شغلی بالا بروند.

به لطف بهبود سیستم انتخاب پرسنل، کارکنان Meru LLC انگیزه ای برای دستیابی به شایستگی در کار خود خواهند داشت، جایی که انگیزه اصلی پیشرفت شغلی خواهد بود. و این به معنای قدردانی و احترام از سوی همکاران و مدیریت است که باعث ارتقای کارمند در چشم سایر کارکنان و تشویق سایر کارکنان به دستیابی به موفقیت های مشابه می شود. در این صورت، هم کارمند معمولی و هم مدیریت Meru LLC موفق خواهند شد، زیرا این باعث افزایش کارایی، نوآوری ایده ها و آگاهی کارمند می شود که این سازمان فقط برای او ایجاد شده است. جایی که او می تواند خود را به عنوان یک فرد بشناسد، از پتانسیل خود و در نتیجه رضایت درونی از کار در Meru LLC استفاده کند.

2. برنامه ای برای ارزیابی عملکرد کارکنان و معرفی یک سیستم موثر پاداش و کمک های مالی به کارکنان. هر کاری را باید قدر دانست. و هر موفقیتی لزوماً با پاداش یا تشویق همراه است. به عنوان مثال، در بخش هایی که کار مستقیم با مشتریان انجام می شود، می توان به کارکنان برای تعداد بیشتری از مشتریان جذب شده، به عنوان مثال، در ماه پاداش داد. و مشوق مدیران باید درصد یا پاداش معینی نسبت به حقوق ماهانه باشد. در اینجا نتیجه به هر کارمند بستگی دارد و Meru LLC مزایایی را در قالب مشتریان جذب شده دریافت می کند ، در نتیجه این بر سود نهایی نیز تأثیر می گذارد.

3. برنامه افزایش انگیزه و کاهش جابجایی کارکنان از طریق ارتقای امنیت اجتماعی. علاوه بر بیمه درمانی اجباری برای همه کارمندان، برای کارمندان ممتاز، می توانید عضویت در سالن بدنسازی، استخر و سفر به یک آسایشگاه پیشگیرانه را فراهم کنید. همچنین می توان برای فرزندان کارمندان گردشی ترتیب داد که تأثیر مثبتی بر روابط خانوادگی کارکنان و در نتیجه بر خود کارکنان خواهد داشت.

4. سازماندهی فعالیت های اوقات فراغت برای شکل گیری روحیه شرکتی و یک تیم کاری منسجم بسیار مهم است، زیرا تنها یک تیم منسجم می تواند ذهن رهبر خود را به قله های موفقیت برساند.

تیمی که متحد است و روح مشترکی را تنفس می کند، قادر به شاهکارهایی در کار است؛ با ایجاد روابط بین همکاران حواسش پرت نمی شود - به عنوان یک مکانیسم واحد عمل می کند. بنابراین لازم است چنین روحیه شرکتی در بین کلیه کارکنان سازمان تضمین شود.

روحیه شرکتی و یک تیم کاری منسجم با محیط درون شرکت آغاز می شود: با فرهنگ روابط بین پرسنل در سطوح مختلف و با مدیریت، با نگرش محترمانه روسا نسبت به زیردستان. برای اجرای این برنامه لازم است یک محیط غیررسمی ایجاد شود که در آن همه کارکنان Meru LLC اوقات خوشی را سپری کنند.

برای انجام این کار، لازم است که به طور منظم گردش ها را در یک فضای دوستانه سازماندهی کنید، به عنوان مثال: سفرهای خارج از شهر، به پیک نیک و طبیعت، که به هموار کردن مانع حرفه ای بین کارمندان عادی و تیم مدیریت Meru LLC کمک می کند. این فرصتی را برای شناخت بهتر یکدیگر، برقراری ارتباط با همکاران و علاوه بر این، ایجاد فضای دوستانه فراهم می کند. در طول چنین جلساتی، می‌توانید بازی‌های تیمی ترتیب دهید که به همه کمک می‌کند احساس کنند پیوند ضروری در تیم خود هستند، به آنها یاد می‌دهند که با هم کار کنند و به موفقیت برسند. همه اینها یک مزیت بزرگ برای برگزاری چنین رویدادهایی است و البته کارمندان الهام گرفته می توانند احساس کنند در خانواده ای هستند که مورد علاقه و قدردانی قرار می گیرند.

بنابراین، موضوع برگزاری رویدادهای شرکتی باید با تفکر و مسئولانه برخورد شود، زیرا این یکی از روش های موثر ادغام همه کارکنان Meru LLC در یک کل است. این امر روحیه شرکتی کارکنان را به میزان قابل توجهی بالا می برد و کار تیمی آنها را به نفع دستیابی به اهداف مشترک سازمان بهبود می بخشد.

5. برنامه حمایت از متخصصان جوان. با توسعه فرهنگ سازمانی، Meru LLC باید نه تنها از ابتکار کارکنان خود در اجرای پروژه های کوتاه مدت و بلندمدت با هدف تقویت روحیه شرکتی و ایجاد رویکردی نوآورانه برای توسعه، بلکه از تمایل کارکنان به آموزش متخصصان جوان و همچنین حمایت کند. انتقال دانش و تجربه

به منظور متحد کردن متخصصان جوان، مدیریت Meru LLC می تواند یک واحد کوچک متشکل از کارکنان با تجربه "قدیمی" ایجاد کند که به ایجاد شرایط مطلوب برای سازگاری، توسعه حرفه ای و شخصی و همچنین سازماندهی فعالیت های اوقات فراغت برای کارکنان Meru LLC کمک می کند. از آنجا که در هر جامعه ای کمک متقابل مهم است، کمک به کارکنان جدید برای درک اهمیت آنها و گذراندن تدریجی روند سازگاری در سازمان جدید.

بخش حمایت از متخصصان جوان به تهیه و اجرای پیشنهادها در مورد جنبه های مختلف فعالیت های حرفه ای متخصصان جوان Meru LLC از جمله بهبود انگیزه، بهبود شرایط کاری و سیاست پرسنلی مدیریت Meru LLC در رابطه کمک می کند. به متخصصان جوان زیرا نشان دادن حمایت و کمک سازمانی در اجرای ابتکارات خلاقانه کارکنان جدید بسیار مهم است.

از آنجایی که متخصصان جدیدی که به سازمان جدید آمده اند، چه در ارتباطات و چه در اقدامات، برای حمایت اولیه احساس محدودیت می کنند، آنها را در شرکت در سازماندهی رویدادهای فرهنگی Meru LLC از جمله در برگزاری رویدادهای ورزشی، سازماندهی اوقات فراغت و تفریح ​​مشارکت دهید. برای متخصصان جوان Meru LLC.

سازماندهی و برگزاری کنفرانس‌ها، میزهای گرد و جلسات توجیهی برای متخصصان جوان Meru LLC به شما کمک می‌کند تا سریعاً خود را تطبیق دهید و به سرعت عمل کنید و همچنین با فرهنگ شرکت آشنا شوید که شامل آب و هوا، ارزش‌ها، سبک، روابط در این است. سازمان. از این گذشته ، هر شرکتی ویژگی های خاص خود را دارد ، تشریفات خاص خود ، اشکال احترام ، آداب رفتار در جامعه ، فلسفه.

از این گذشته، شناسایی کامل یک کارمند با شرکت به این معنی است که او نه تنها ایده آل های شرکت را درک می کند، به وضوح از قوانین و هنجارهای رفتاری در سازمان پیروی می کند، بلکه در داخل نیز ارزش های شرکت را به طور کامل می پذیرد. در این حالت، ارزش های فرهنگی سازمان به ارزش های فردی کارمند تبدیل می شود و جایگاه قوی در ساختار انگیزشی رفتار او اشغال می کند.

اجرای چنین حمایتی برای متخصصان به ایجاد روابط بین همکاران کمک می کند. اما نباید فراموش کرد که برای انطباق با ارزش‌های شرکتی موجود و آزمایش‌شده، یک کارمند باید انعطاف‌پذیر، سخت‌کوش، اجتماعی باشد و البته باید تمام ظرایف و ظرافت‌های شکل‌گیری فرهنگ سازمانی را بداند و درک کند. Meru LLC "

6. برنامه برای حمایت از ابتکار کارمندان. از آنجایی که کاریزماتیک ترین افراد بیشترین سهم را در حفظ و توسعه فرهنگ سازمانی دارند، روش حفظ ابتکار عمل کارکنان بخشی جدایی ناپذیر از بهبود فرهنگ سازمانی است. و در این مورد، ابتکار عمل به هیچ وجه نباید مجازات شود، بلکه برعکس.

بنابراین، مدیریت Meru LLC باید به زیردستان خود وفادارتر باشد، بتواند به نظرات سایر کارکنان گوش دهد و ابتکار عمل را مورد توجه قرار دهد. جلسات آموزشی برای پرسنل مدیریت و همچنین تحریک برای مدیریت ضد بوروکراسی در سازمان می تواند به این امر کمک کند. زیرا شرکتی که مبتنی بر بهبود روابط بین فردی، ارتقاء روحیه شرکتی کارکنان و توسعه ارزش های شرکتی است. یعنی سازمانی مبتنی بر افراد، که در آن همه کارکنان فقط همکاران نیستند، بلکه اعضای یک خانواده بزرگ و دوستانه هستند - جایی برای یک ساختار مدیریتی کاملاً سلسله مراتبی وجود ندارد.

چنین برنامه ای برای حمایت از ابتکار کارمندان به ایجاد یک تیم قدرتمند از افراد همفکر که هوای یکسان را تنفس می کنند کمک می کند و همچنین فرهنگ سازمانی موجود را تقویت می کند که هدف اصلی آن کمک به کارکنان برای انجام وظایف خود در سازمان با بهره وری بیشتر و دریافت خدمات است. رضایت بیشتر از آن

برنامه توسعه روابط بین فردی بین کارکنان، ادارات و سازمان های دولتی. توسعه این برنامه به ایجاد روابط نه تنها در داخل سازمان، بلکه در خارج از آن کمک خواهد کرد.

برای اجرای این برنامه می توان یک بنیاد خیریه به نام Meru LLC با مشارکت همه کارکنان سازماندهی کرد. این جلسات باید در قلمرو موسسات خیریه برای حمایت مادی و معنوی از ایتام، مستمری بگیران و معلولان برگزار شود. البته حمایت از سازمان‌های عمومی و کمک‌های خیریه به نیازمندان نه تنها روابط را بهبود می‌بخشد، بلکه به هر یک از کارکنان Meru LLC برای دیگران اهمیت می‌دهد و همچنین اقتدار Meru LLC را بالا می‌برد.

7. برنامه کاهش جابجایی کارکنان. اجرای برنامه های قبلی به خودی خود باعث کاهش چشمگیر جابجایی کارکنان خواهد شد. از این گذشته، سازمانی که در آن کارمند احساس نیاز می کند، در آن از نظر اجتماعی حمایت می شود، که در آن نظر او مورد توجه قرار می گیرد و پیشنهادات شنیده می شود، جایی که از هر ابتکاری استقبال می شود و موفقیت ها تشویق می شود، جایی که فرد می تواند با لذت کار کند. جایی که این شرکت یک نیروی بزرگ است که می تواند به لطف کار مشترک و سازماندهی شده به موفقیت دست یابد. همه اینها نتیجه یک فرهنگ سازمانی خوب است که به نوبه خود نقطه قوت اصلی یک سازمان موفق امروزی است.

8. آموزش و پرورش شرکتی. پیشنهاد شده است که رویدادهای آموزشی زیر را با هدف ایجاد فرهنگ شرکتی مؤثر Meru LLC انجام دهید.

برنامه آموزشی:فرهنگ سازمانی: ایجاد تفاوت های رقابتی شرکت

حضار:روسای بخش های ساختاری شرکت

فرمت آموزشی: 2 روز (16 ساعت)

اهداف آموزشی:توسعه مهارت در مدیریت فرهنگ سازمانی، توسعه فناوری های تشخیصی، شکل گیری و حفظ فرهنگ شرکتی در یک شرکت/بخش با هدف افزایش رقابت پذیری شرکت.

وظایف:

1. بررسی نقش فرهنگ سازمانی از نظر انگیزه کارکنان و تاثیر آن بر موفقیت کسب و کار.

2. تعیین تأثیر ارزش ها و دیدگاه های رهبر سازمان بر فرهنگ سازمانی.

3. تأثیر فرهنگ شرکتی در هر مرحله از توسعه شرکت، نقش آن بر انگیزه کارکنان و در نتیجه بر تعامل کارکنان با مشتریان و شرکا را مطالعه کنید.

4. کار بر روی فناوری هایی برای انتقال فلسفه و ارزش های شرکت به پرسنل خط.

5. مکانیسم ها و فناوری های معرفی و تحول فرهنگ داخلی و همچنین نقش و اقدامات رهبران در این تحولات را معرفی کنید.

طرح:

1. ارائه شرکت کنندگان. مروری بر اصول آموزشی

2. تمرین: پنج ابزار برای کپی برداری از رقبا: محصول، فناوری، استراتژی فنی و تولید، بازاریابی، فرهنگ و فلسفه.

3. بلوک نظری: جایگاه فرهنگ سازمانی در ساختار و فعالیت های سازمان. عناصر فرهنگ شرکتی سطوح فرهنگ شرکتی

4. تشخيص بيان فرهنگ سازماني.

5. طوفان فکری: "آیا می توان فرهنگ (نگرش کارکنان نسبت به کار و نسبت به یکدیگر) را تغییر داد؟"

6. بازی تجاری: "چه چیزی در ساختار شما رشد کرده است"؟ تجزیه و تحلیل فرهنگ موجود سازمانی، روش های ارزیابی و اصلاح آن.

7. تمرین: "مصنوعات از زندگی یک شرکت."

8. بلوک نظری: ارزش های شرکتی و ایدئولوژی سازمان: آنچه تیم برای آن کار می کند.

9. مورد: چگونه یک تیم بی روحیه را به تیمی از افراد همفکر تبدیل کنیم.

10. بلوک نظری: ساختار فرهنگ شرکتی بر اساس ای. شین. چگونه فرهنگ سازمانی ایجاد می شود: مراحل و رویه های اصلی

11. بازی-بحث: "ماموریت بیان شده و ارزش های فرهنگ سازمانی" (آیا ماموریت و ارزش های شرکت ضروری هستند: جوانب مثبت و منفی).

12. مورد: "چهره و پشت" (رعایت تصویر اعلام شده از سازمان و فرهنگ سازمانی موجود).

13. بلوک نظری: تنظیمات اساسی فرهنگ شرکتی، تأثیر فرهنگ شرکتی در مراحل مختلف توسعه شرکت.

14. تمرین: "مجسمه سازی شرکت".

15. بازی کسب و کار: کدام فرهنگ شرکتی برای شرکت شما مناسب است: توسعه یک مدل بهینه.

16. خلاصه کردن روز.

1. بلوک عملی: روش های تشخیص فرهنگ سازمانی.

2. بلوک نظری: چهار نوع فرهنگ از نظر کوین.

3. بازی تجاری: "تشخیص نوع فرهنگ".

4. بلوک عملی: تدوین طرحی برای معرفی عناصر جدید فرهنگ سازمانی و جابجایی عناصر نامطلوب.

5. بلوک نظری: سیستم انگیزشی و انگیزه های غیر مادی به عنوان ابزاری برای معرفی فرهنگ شرکتی. انواع کارمندان از نظر مک گرگور

6. تمرین: "مسئولیت".

7. ورزش: توسعه یک پروژه انگیزشی برای یکی از کارمندان دشوار اما مهم شرکت شما.

8. بلوک عملی: تکنیک های کار با تخریب کننده های فرهنگ.

9. مورد کوچک: چگونه می توان عناصر اساسی فرهنگ شرکتی را به تصویر کشید.

10. بلوک عملی: روابط عمومی داخلی: چگونه می توان ارزش ها و اهداف شرکت را در بین کارکنان محبوب کرد.

11. بازی تجاری: "گام های رهبر".

12. اتمام سمینار. تبادل نظر و نتیجه گیری.

برنامه آموزشی: تشکیل و انسجام یک تیم

حضار:تیم Meru LLC

فرمت آموزشی: 1 روز (6 ساعت)

هدف از آموزش:افزایش انسجام کار تیم به دلیل آگاهی شرکت کنندگان از خود به عنوان بخشی از تیم، ظهور درک واضح تر از اهداف و اهداف تیم و نقش آنها در دستیابی به آنها و تقویت اعتماد به شریک.

موضوعات اصلی:

تعامل بین فردی در یک گروه. فاصله شخصی، دوست داشتن ها و ترجیحات.

عوامل انسجام گروهی

رویکرد تیمی برای حل مسئله

خلاقیت گروهی و فردی

فرهنگ سازمانی عاملی در افزایش انسجام

علاوه بر این:

موقعیت هایی که در گروه ایجاد شده یا در طول فرآیند یادگیری "تحریک" شده اند، تجزیه و تحلیل می شوند.

مهارت های رفتاری سازنده به دست آمده تفسیر و به واقعیت منتقل می شود.

آگاهی از رفتار نقش عادتی در گروه و راههای افزایش اثربخشی آن تحریک می شود.

روش های کار:

در گروه های خرد روی موضوعات خاص کار کنید.

روش تجزیه و تحلیل ویدئو (به درخواست مشتری).

ایفای نقش و تمرینات گروهی.

تمریناتی برای تغییر توجه، تغییر خلق و خوی عاطفی، تسکین استرس روانی.

در پایان آموزش برای افزایش انسجام تیمی و ارتقای کیفیت تعامل در گروه برنامه ریزی شده است.

برنامه آموزشی:فرهنگ سازمانی و مهارت های ارتباطی

فرهنگ و ارتباطات سازمانی یک سیستم کامل از ارتباطات متقابل و شخصی یک سازمان است. برنامه پیشنهادی یک آموزش اختصاص داده شده به مشکلات ارتباطات تجاری است. این برنامه فناوری هایی را برای ارتباطات مؤثر در فرآیند اجرای پروژه های شرکتی در سطوح: مدیر - زیردستان، تیم مدیریت، تعامل متقابل عملکردی، جوامع حرفه ای شرکت و غیره بررسی می کند.

حضار:تیم Meru LLC

فرمت آموزشی: 3 روز (36 ساعت)

هدف از آموزش:به شرکت کنندگان آموزش مبانی نظری و مهارت های عملی برای ارتباط موثر ارائه دهید.

اهداف آموزشی:

آموزش تکنیک های ارتباط موثر به شرکت کنندگان در آموزش.

توسعه مهارت های ارتباطی؛

مهارت های گوش دادن فعال را توسعه دهید؛

توسعه مهارت های اساسی در دستیابی به درک متقابل در میان شرکت کنندگان در آموزش.

موضوعات اصلی آموزش:

ساختار کلی و الگوریتم گفتگو.

تکنیک های ایجاد و حفظ تماس

تکنیک های مسئله یابی

تکنیک های جذب و حفظ توجه.

تکنیک هایی برای کاهش تنش در مکالمه

انواع رفتار کلامی

ارتباط غیرکلامی.

انواع بازخورد و خواص آنها.

روش های ساخت مرحله نهایی گفتگو

تکنیک دیالوگ از نظر محتوا.

این آموزش به طور گسترده ای از روش های یادگیری فعال، از جمله نقش آفرینی و تحلیل عمل، بحث های گروهی، مطالعات موردی و غیره استفاده می کند.

برنامه آموزشی:توسعه روابط در یک تیم

حضار:تیم Meru LLC

فرمت آموزشی: 1 روز (6 ساعت)

هدف از آموزش:سریعترین و موثرترین سازگاری با هر تیم و تغییرات آن؛ ارزیابی عملیاتی تیم - ساختار و روابط داخلی آن؛ تعیین نقش موثر شما در تیم

در برنامه آموزشی:

1. مورد "ساختار تیم".

2. مورد «رهبر و نقش‌ها در یک تیم».

3. مورد «من رئیسم، تو احمقی».

4. تعیین هدف خود از برقراری ارتباط با این تیم.

5. تضاد شناسی جمعی: آونگ، چرخ طیار، آب، بالش و همستر.

6. روش های ایجاد انگیزه در یک تیم.

7. سیندرلاهای جمعی.

8. مدل های اجتماعی گروه ها.

9. چشم انداز، تیم و حرفه ای.

10. علاقه به عنوان نیروی محرکه.

11. تست «نقش من در تیم».

نتیجه آموزش:توانایی رفتار موثر و صحیح (از نقطه نظر هدف حضور در یک تیم) در هر تیمی، حل و فصل هر موقعیت دشوار بدون آسیب رساندن به خود.

سازماندهی و انجام آموزش های تشکیل نیروی کار Meru LLC به کل هزینه نیاز دارد: 103000 روبل.

برنامه اقدام برای شکل گیری و اجرای فرهنگ شرکتی در Meru LLC به شرح زیر خواهد بود.

جدول 3.1.

برنامه اجرای فرهنگ سازمانی در سال 2017

بنابراین، برنامه ایجاد فرهنگ شرکتی Meru LLC 7 ماه طول می کشد و هزینه اجرای آن در مجموع 166500 روبل خواهد بود. برنامه اقدام تدوین شده امکان اجرای کد فرهنگ شرکتی را در مدت 3 سال فراهم می کند. این کار باید ثابت، توجه و بسیار درست باشد.

معرفی

فصل 1. مبانی نظری فرهنگ شرکت OJSC Kaluga Gas and Energy Bank سهامی Gazenergobank

1.1 مفهوم فرهنگ شرکتی

1.2 ساختار فرهنگ شرکتی

1.3 انواع فرهنگ شرکتی

فصل 2. شکل گیری فرهنگ شرکتی در OJSC Kaluga Gas and Energy Bank سهام "Gazenergobank"

2.1 ساختار سازمانی OJSC "Gazenergobank"

2.2 تمرین مدیریت فرهنگ شرکتی در OJSC "Gazenergobank"

فصل 3. اقدامات برای بهبود فرهنگ شرکتی در OJSC Gazenergobank

3.2 تغییر فرهنگ سازمان

نتیجه

کتابشناسی - فهرست کتب

معرفی

این کار درسی به موضوع "فرهنگ شرکتی به عنوان ابزار مدیریت کسب و کار" اختصاص دارد که برای سازمان های مدرن مرتبط است.

امروزه این موضوع بسیار مهم است و ارتباط آن با پیشرفت شرکت های روسی در بازار جهانی در حال افزایش است. شین فرهنگ سازمانی را به عنوان مجموعه ای از قواعد اصلی جمعی تعریف می کند که توسط گروهی از افراد اختراع، کشف یا توسعه داده شده است، زیرا فرهنگ حل مشکلات مرتبط با سازگاری بیرونی و یکپارچگی داخلی را آموخته و به خوبی توسعه یافته است تا با ارزش تلقی شود. بنابراین به اعضای جدید گروه باید این قوانین را به عنوان تنها راه صحیح درک، تفکر و احساس در موقعیت های مربوط به حل این گونه مسائل آموزش داد. D. Eldridge و A. Crombie تعریف زیر را ارائه می دهند: "فرهنگ شرکتی مجموعه ای منحصر به فرد از هنجارها، ارزش ها، باورها، الگوهای رفتاری است که نحوه متحد شدن گروه ها و افراد در یک سازمان را برای دستیابی به اهداف آن تعیین می کند." A. Fayol تقویت و حفظ روحیه سازمانی یکی از اصول اساسی مدیریت سازمانی است. . فرهنگ سازمانی مجموعه ای از مهم ترین مفروضاتی است که توسط اعضای یک سازمان پذیرفته شده و در ارزش های بیان شده سازمان بیان می شود که رفتار و اعمال افراد را هدایت می کند.

کامل ترین و دقیق ترین تعریف توسط متخصص مدیریت داخلی V.D. کوزلوف با اشاره به اینکه فرهنگ شرکتی: "سیستمی از قوانین رسمی و غیررسمی و هنجارهای فعالیت، آداب و سنن، علایق فردی و گروهی، ویژگی های رفتاری کارکنان یک ساختار شرکتی معین، سبک رهبری، نشانه های رضایت کارکنان از شرایط کاری است. سطح همکاری متقابل، شناسایی کارکنان با شرکت ها و چشم انداز توسعه." بر این اساس، فرهنگ سازمانی یک شرکت باید به عنوان مجموعه ای از ارزش ها و هنجارهای رفتار سازمانی پذیرفته شده در یک شرکت معین درک شود.

فرهنگ یک سازمان ارتباط تنگاتنگی با فرهنگ سازمانی دارد. اولی بدون دوم امکان پذیر نیست. فرهنگ سازمانی یک شرکت با فرمول تعیین می شود: ارزش های مشترک، نگرش متقابل سودمند کارکنان، رفتار سازمانی وجدان.

فرهنگ شرکتی یک حوزه دانش جدید است که در مجموعه علوم مدیریت گنجانده شده است. همچنین از حوزه نسبتاً جدید دانش رفتار سازمانی که رویکردها، اصول، قوانین و الگوهای کلی در سازمان را مطالعه می کند، متمایز شد.

هدف اصلی رفتار سازمانی کمک به افراد در انجام وظایف خود در سازمان ها و کسب رضایت بیشتر از آن است؛ این امر برای حل مشکلاتی که بدون آن امکان دستیابی به عملکرد مؤثر شرکت غیرممکن است، حائز اهمیت است.

هدف از این مطالعه بررسی مبانی نظری فرهنگ سازمانی و برجسته کردن مسیرهای توسعه آن است. این مهم است زیرا هر سازمانی با نیاز به شکل دادن تصویر خود روبرو است - تعریف اهداف و ارزش های خود، قوانین متمدنانه رفتار و اصول اخلاقی برای کارکنان، حفظ شهرت بالای شرکت در دنیای تجارت. بدون حل مشکلات فرهنگ سازمانی، دستیابی به عملکرد مؤثر شرکت ها غیرممکن است.

در ارتباط با این هدف، لازم است وظایف زیر برجسته شود:

) مفهوم، ساختار و سطوح فرهنگ شرکتی را مطالعه کنید.

ساختار سازمانی فرهنگ سازمانی

2) روند شکل گیری فرهنگ شرکتی را با استفاده از مثال OJSC "Gazenergobank" در نظر بگیرید

تجزیه و تحلیل اقدامات برای بهبود فرهنگ شرکت در OJSC "Gazenergobank"

هدف مطالعه OJSC "Gazenergobank" است.

موضوع مطالعه فرهنگ شرکت OJSC "Gazenergobank" است.

ساختار دوره:

کار دوره در 38 صفحه متن تایپی تکمیل شد.

مقدمه ارتباط را آشکار می کند، هدف، موضوع، هدف، اهداف مطالعه را تعریف می کند و اهمیت نظری کار را آشکار می کند.

فصل اول رایج ترین اصطلاحات و مفاهیم فرهنگ شرکتی را مورد بحث قرار می دهد.

فصل دوم فرهنگ شرکتی در OJSC Gazenergobank را نشان می دهد.

فصل سوم به بررسی تغییرات در فرهنگ شرکتی می پردازد و توصیه هایی برای افزایش نقش فرهنگ شرکتی در Gazenergobank OJSC ارائه می دهد.

در پایان، نتیجه گیری در مورد موضوع مورد بررسی گرفته می شود.

فصل 1. مبانی نظری فرهنگ شرکت OJSC Kaluga Gas and Energy Bank سهامی Gazenergobank

1.1 مفهوم فرهنگ شرکتی

نگاه به سازمان به عنوان جامعه ای که درک یکسانی از هدف، معنا و مکان، ارزش ها و رفتار خود دارد، مفهوم فرهنگ سازمانی را القا کرده است.

اصطلاح جدید "فرهنگ شرکتی" تنها در نگاه اول چنین به نظر می رسد. در طلوع انحصار، زمانی که بنیانگذار بزرگترین شرکت خودروسازی، فورد، با کارگران خود دست داد و جشن های خانوادگی را به آنها تبریک گفت، دقیقاً همین فرهنگ را در کارخانه های خود ایجاد کرد - یک فضای عمومی مطلوب در بین پرسنل در همه سطوح - پدیده ای زودگذر که به معنای واقعی کلمه قابل لمس نیست، اما میوه های آن بسیار مادی است، زیرا مستقیماً به افزایش درآمد شرکت کمک می کند.

فرهنگ شرکتی تنها تصویر شرکت نیست، بلکه ابزاری موثر برای توسعه استراتژیک کسب و کار است. شکل گیری آن همیشه با نوآوری با هدف دستیابی به اهداف تجاری و در نتیجه افزایش رقابت همراه است.

فرهنگ یک سازمان را باید به عنوان مجموعه ای منحصر به فرد از هنجارها، ارزش ها، باورها، الگوهای رفتاری و غیره درک کرد که نحوه متحد شدن گروه ها و افراد در یک سازمان را برای دستیابی به اهداف آن تعیین می کند. E.N. استین همچنین فرهنگ سازمانی را تعریف کرد: "فرهنگ شرکتی مجموعه ای از تکنیک ها و قوانین برای حل مشکلات سازگاری بیرونی و ادغام درونی کارکنان است، قوانینی که خود را در گذشته ثابت کرده اند و ارتباط آنها را تایید کرده اند." در سال 1985، E. Schein تعریف زیر را ارائه کرد: "فرهنگ شرکتی مجموعه ای از مفروضات اساسی است که توسط یک گروه اختراع، کشف یا توسعه یافته است تا یاد بگیرند که با مشکلات سازگاری بیرونی و یکپارچگی داخلی کنار بیایند. برای این مجموعه ضروری است. به اندازه کافی کار کند تا قوام آن را تأیید کند و بنابراین باید به عنوان طرز فکر و احساس صحیح در مورد موضوعات ذکر شده به اعضای جدید سازمان منتقل شود.»

واضح است که اگر فرهنگ یک سازمان با هدف کلی آن همسو باشد، می تواند عامل مهمی در عملکرد شرکت باشد. بنابراین، سازمان های مدرن، فرهنگ را به عنوان یک ابزار استراتژیک قدرتمند می بینند که به آنها اجازه می دهد تا همه بخش ها و افراد را به سمت اهداف مشترک هدایت کنند، ابتکار عمل کارکنان را بسیج کنند و از تعامل سازنده اطمینان حاصل کنند. تنها زمانی می توانیم در مورد فرهنگ شرکتی صحبت کنیم که مدیریت ارشد سیستم خاصی از دیدگاه ها، هنجارها و ارزش ها را که به طور مستقیم یا غیرمستقیم به اجرای اهداف استراتژیک سازمان کمک می کند، نشان داده و تأیید کند. اغلب، شرکت‌ها فرهنگی را توسعه می‌دهند که ارزش‌ها و سبک‌های رفتاری رهبرانشان را تجسم می‌دهد. در این زمینه، فرهنگ سازمانی را می توان مجموعه ای از هنجارها، قوانین، آداب و رسوم و سنت هایی تعریف کرد که توسط موضوع قدرت شرکت پشتیبانی می شود و چارچوب کلی رفتار کارکنان را تعیین می کند که با استراتژی سازمان سازگار است.

فرهنگ شرکتی نه تنها شامل هنجارها و قوانین جهانی، بلکه مقررات عملیاتی جاری نیز می شود. بسته به نوع فعالیت، شکل مالکیت، موقعیت در بازار یا در جامعه ممکن است ویژگی های خاص خود را داشته باشد. در این زمینه، می‌توان در مورد وجود فرهنگ‌های بوروکراتیک، کارآفرینی، ارگانیک و سایر فرهنگ‌های سازمانی و همچنین فرهنگ سازمانی در زمینه‌های خاصی از فعالیت، به عنوان مثال، هنگام کار با مشتریان، کارکنان و غیره صحبت کرد.

ویژگی های پوشش فرهنگ شرکتی

استقلال فردی - میزان مسئولیت، استقلال و فرصت های ابراز ابتکار در سازمان.

ساختار - تعامل بدن و افراد، قوانین جاری، مدیریت و کنترل مستقیم؛

جهت - درجه شکل گیری اهداف و چشم انداز فعالیت های سازمان؛

یکپارچه سازی - میزان پشتیبانی از بخش ها (موجودات) در یک سازمان به منظور انجام فعالیت های هماهنگ.

پشتیبانی مدیریت - درجه ای که مدیران ارتباطات شفاف، کمک و پشتیبانی را به زیردستان خود ارائه می کنند.

پشتیبانی - سطح کمک ارائه شده توسط مدیران به زیردستان.

مشوق ها - درجه وابستگی پاداش به نتایج کار؛

شناسایی - درجه شناسایی کارکنان با سازمان به عنوان یک کل؛

مدیریت تعارض - درجه حل تعارض؛

مدیریت ریسک - میزان تشویق کارکنان به نوآوری و ریسک.

این ویژگی ها شامل هر دو بعد ساختاری و رفتاری می شود. یک سازمان خاص را می توان بر اساس پارامترها و ویژگی های ذکر شده در بالا به تفصیل تجزیه و تحلیل و توصیف کرد.

با جمع بندی موارد فوق، می توان تعریف کلی تری از فرهنگ شرکتی ارائه داد. فرهنگ شرکتی سیستمی از قوانین و هنجارهای رسمی و غیررسمی اجتماعی مترقی، آداب و رسوم و سنت ها، علایق فردی و گروهی، ویژگی های رفتاری پرسنل یک ساختار شرکتی معین، سبک رهبری، شاخص های رضایت کارکنان از شرایط کاری، سطح است. همکاری متقابل و سازگاری کارکنان با یکدیگر و با سازمان، چشم انداز توسعه.

1.2 ساختار فرهنگ شرکتی

ساختار فرهنگ سازمانی از چندین عنصر تشکیل شده است: مأموریت سازمان، ارزش ها، اهداف، هنجارها، آداب و رسوم، آداب و رسوم. #"665675.files/image001.gif">

برنج. 1. عناصر اصلی فرهنگ سازمان

هیچ یک از این مؤلفه ها به صورت جداگانه با فرهنگ یک سازمان قابل شناسایی نیستند. با این حال، روی هم رفته آنها می توانند تصویر نسبتاً جامعی از فرهنگ یک شرکت ارائه دهند. شناسایی بسیاری از اجزای فرهنگ توسط یک فرد خارجی دشوار است. شما می توانید چندین هفته را در یک سازمان سپری کنید و هنوز اصول اساسی فرهنگ حاکم بر اعمال افراد را درک نکنید. هر کارمندی که به سازمان می آید، روند مشخصی از جامعه پذیری شرکتی را طی می کند، که طی آن ماه به ماه تمام کوچکترین تفاوت های ظریف را که با هم فرهنگ سازمانی را تشکیل می دهند، درک می کند.

1.3 انواع فرهنگ شرکتی

فرهنگ شرکتی در هر گروه ساختار یافته ای از مردم به وجود می آید. علاوه بر این، هر چه این ساختار طولانی تر باشد، قدرتمندتر می شود.

با این حال، بدون مدیریت "علمی" روشن این فرآیند، بدون استفاده آگاهانه از عناصر فرهنگ شرکتی در تبلیغات و مواد روابط عمومی، نمی توان به هدف اصلی، یعنی خودنگهداری و توسعه خود سازمان دست یافت.

برخی از رهبران فرهنگ سازمانی خود را به عنوان یک ابزار استراتژیک قدرتمند برای همسویی بخش ها و افراد با اهداف مشترک، بسیج ابتکار عمل کارکنان، تضمین وفاداری و تسهیل ارتباطات می دانند.

ارزش‌های فرهنگی خاص یک سازمان ممکن است به مسائل زیر مرتبط باشد:

هدف سازمان و "چهره" آن (بالاترین کیفیت، رهبری در صنعت، روحیه نوآوری).

ارشدیت و اختیار (قدرت های ذاتی یک موقعیت یا شخص، احترام به ارشدیت و اختیارات)؛

اهمیت موقعیت‌ها و وظایف مختلف رهبری (اقتدار بخش منابع انسانی، اهمیت سمت‌های معاونان مختلف رئیس‌جمهور، نقش‌های بخش‌های مختلف)؛

رفتار با مردم (مراقبت از مردم و نیازهای آنها، احترام به حقوق فردی، فرصت های آموزشی و توسعه، انصاف در پرداخت، ایجاد انگیزه در افراد).

نقش زنان در مدیریت و سایر مناصب؛

معیارهای انتخاب برای پست های رهبری و سرپرستی؛

سازماندهی و انضباط کاری؛

انتشار و تبادل اطلاعات (اطلاعات کارکنان خوب یا ضعیف است).

ماهیت تماس ها (ترجیح برای تماس های شخصی یا کتبی، امکان تماس با مدیریت ارشد)؛

ماهیت اجتماعی شدن (چه کسی در حین و بعد از کار با چه کسی ارتباط برقرار می کند، شرایط خاص مانند اتاق غذاخوری جداگانه و غیره)؛

راه های حل تعارض (میل به اجتناب از درگیری یا سازش، مشارکت مدیریت ارشد)؛

ارزیابی اثربخشی کار (مخفی یا آشکار، توسط چه کسی، نحوه استفاده از نتایج)؛

همذات پنداری با سازمان (وفاداری و صداقت، روحیه وحدت، لذت از کار در سازمان)؛

انواع زیر از فرهنگ های شرکتی وجود دارد:

"فرهنگ قدرت" - در این فرهنگ سازمان، نقش ویژه ای توسط رهبر، ویژگی ها و توانایی های شخصی او ایفا می شود. به عنوان منبع قدرت، یک مکان برجسته متعلق به منابعی است که در اختیار یک رهبر خاص است. سازمان هایی با این نوع فرهنگ تمایل به ساختار سلسله مراتبی سفت و سخت دارند. استخدام و ارتقاء در نردبان سلسله مراتبی اغلب بر اساس معیارهای وفاداری شخصی انجام می شود. نمونه ای از فرهنگ قدرت را اغلب می توان در سازمان های تجاری کوچک، در شرکت های درگیر در دارایی، تجارت و امور مالی یافت. این ساختار بهتر است به عنوان یک وب تصور شود. این به منبع مرکزی قدرت بستگی دارد، قدرت از مرکز می آید و به شکل امواج مرکزی پخش می شود. کنترل به طور متمرکز از طریق افرادی که برای این منظور انتخاب می شوند، با در نظر گرفتن قوانین و تکنیک های خاص و مقدار کمی بوروکراسی انجام می شود. سازمان هایی با این نوع فرهنگ می توانند به سرعت به رویدادها پاسخ دهند، اما به شدت به تصمیم گیری توسط افراد در مرکز وابسته هستند. .

"فرهنگ نقش" با توزیع عملکردی دقیق نقش ها و تخصصی شدن حوزه ها مشخص می شود. این نوع سازمان بر اساس سیستمی از قوانین، رویه ها و استانداردهای عملکردی عمل می کند که رعایت آنها باید اثربخشی آن را تضمین کند. منبع اصلی قدرت ویژگی های شخصی نیست، بلکه موقعیتی است که در ساختار سلسله مراتبی اشغال شده است. چنین سازمانی قادر است در یک محیط پایدار با موفقیت فعالیت کند. مظهر فرهنگ نقش، سازمان کلاسیک و کاملاً برنامه ریزی شده است (که بیشتر به عنوان بوروکراسی شناخته می شود)، که می تواند به عنوان یک معبد در نظر گرفته شود. مشخصه این نوع سازمان، حوزه‌های کاربردی و تخصصی سخت‌گیرانه است، مانند بخش مالی و بخش تجارت (ستون‌های آن)، که توسط یک زنجیره باریک از فرماندهی از بالا هماهنگ می‌شوند. در فرهنگ نقش، منبع اصلی قدرت، قدرت موقعیت است. افراد برای ایفای نقش انتخاب می شوند، قدرت فردی مورد بی مهری قرار می گیرد و نیروی متخصص فقط در جایگاه مناسب خود ارزش گذاری می شود. نفوذ توسط قوانین و رویه ها کنترل می شود. اثربخشی این فرهنگ به توزیع منطقی کار و مسئولیت بستگی دارد نه به افراد. .

"فرهنگ وظیفه" - این نوع فرهنگ، اول از همه، بر حل مشکلات و اجرای پروژه ها متمرکز است. اثربخشی سازمان هایی با چنین فرهنگی تا حد زیادی توسط حرفه ای بودن بالای کارکنان و اثر گروه تعاونی تعیین می شود. قدرت بیشتر در چنین سازمان هایی متعلق به کسانی است که در حال حاضر در زمینه فعالیت پیشرو متخصص هستند و حداکثر اطلاعات را دارند. این فرهنگ در مواردی مؤثر است که الزامات موقعیتی بازار در فعالیت های سازمان تعیین کننده باشد. تاکید در این فرهنگ بر تکمیل سریع کار است. سازمانی با چنین فرهنگی سعی می کند منابع مناسب و کارکنان مناسب را در سطح مناسب به هم متصل کند و آنها را قادر سازد تا کار را به خوبی انجام دهند. فرهنگ وظیفه به توانایی تیم در بهبود عملکرد و ادغام اهداف شخصی کارکنان با اهداف سازمان بستگی دارد. این یک فرهنگ تیمی است که در آن عملکرد تیمی مهمتر از اهداف فردی، موقعیت و تفاوت سبک است. تأثیر بیشتر بر اساس قدرت متخصص، متخصص است و نه بر اساس قدرت یا موقعیت فرد. نفوذ در اینجا بیشتر از سایر انواع فرهنگ های شرکتی است.

"فرهنگ شخصیت" - سازمانی با این نوع فرهنگ افراد را نه برای حل برخی از مشکلات، بلکه برای رسیدن به اهداف خود متحد می کند. قدرت بر اساس نزدیکی به منابع، حرفه ای بودن و توانایی مذاکره است. قدرت و کنترل در طبیعت هماهنگ هستند. این نوع فرهنگ غیرعادی است. در همه جا یافت نمی شود، با این حال، بسیاری از افراد به برخی از اصول آن پایبند هستند. در این فرهنگ، فرد در مرکز قرار دارد. اگر ساختار و سازمانی وجود داشته باشد، صرفاً برای خدمت و کمک به افراد در این سازمان، برای تسهیل در تحقق منافع خود بدون هیچ هدفی وجود دارد. برای این فرهنگ، کنترل یا حتی سلسله مراتب مدیریت غیرممکن است، مگر با رضایت متقابل. سازمان تابع فرد است و وجود خود را مدیون این فرد است. ممکن است فردی آن سازمان را ترک کند، اما سازمان به ندرت قدرت «اخراج» فرد را دارد. نفوذ به طور مساوی توزیع می شود و اساس قدرت، در صورت لزوم، معمولاً قدرت یک متخصص است: یک فرد کاری را که می داند به خوبی انجام می دهد، بنابراین به او گوش می دهند.

سازمان های موفق فرهنگ خاص خود را دارند که آنها را به سمت دستیابی به نتایج مثبت سوق می دهد. فرهنگ سازمانی تمایز یک سازمان از سازمان دیگر را ممکن می سازد، فضای شناسایی را برای اعضای سازمان ایجاد می کند و تعهد به اهداف سازمان را ایجاد می کند. ثبات اجتماعی را تقویت می کند؛ به عنوان یک مکانیسم کنترلی عمل می کند که نگرش ها و رفتار کارکنان را هدایت و شکل می دهد.

فصل 2. شکل گیری فرهنگ شرکتی در OJSC Kaluga Gas and Energy Bank سهام "Gazenergobank"

2.1 ساختار سازمانی OJSC "Gazenergobank"

برای تجزیه و تحلیل فرهنگ سازمانی یک شرکت، لازم است تاریخچه توسعه و دستاوردهای آن مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد.

شرکت سهامی باز بانک سهامی گاز و انرژی Kaluga "Gazenergobank" یکی از بهترین بانک های منطقه ای روسیه، بزرگترین موسسه اعتباری و مالی مستقل در منطقه کالوگا است که مبتنی بر سرمایه داخلی است. Gazenergobank به طور مستحکم در منطقه پیشرو است. شرایط شاخص های کلیدی فعالیت بانکی: سرمایه، حجم دارایی ها، میزان سپرده های جمعیت.

جدول 1 داده های مقایسه ای را در مورد شاخص های OJSC Gazenergobank برای سال های 2010 و 2011 نشان می دهد.

تاریخ تشکیل: 29 اردیبهشت 95. از دی ماه 1384 در سامانه بیمه اجباری سپرده ها (درج در دفتر ثبت بانک های مشارکت کننده به شماره 516) قرار گرفته است.

از سال 2008 - به عنوان بخشی از گروه مالی زندگی، متشکل از هفت بانک تجاری مستقل. در حال حاضر، علاوه بر Kaluga Gazenergobank، گروه مالی شامل: OJSC AKB Probusinessbank (مسکو)، CJSC AKB Express-Volga (Saratov)، OJSC VUZ-Bank (Ekaterinburg)، CJSC National Savings Bank (Ivanovo)، OJSC Bank24.ru (Ekaterinburg)، OJSC CB Let's Go! (شهر نووسیبیرسک). از نظر شاخص های مالی کل، Life Group در میان 30 بانک برتر روسیه قرار دارد.

مدیریت فعالیت های جاری بانک توسط هیئت مدیره و رئیس هیئت مدیره بانک - دستگاه اجرایی بانک انجام می شود. حقوق و تعهدات رئیس هیئت مدیره بانک و اعضای هیئت مدیره بر اساس قوانین جاری و قراردادی که هر یک از آنها با بانک منعقد می کنند تعیین می شود.

موضوعات زیر در صلاحیت رئیس هیئت مدیره بانک است:

- سازماندهی کار هیئت مدیره بانک؛

- تصویب ساختار و نیروی انسانی دستگاه مرکزی بانک، مقررات مربوط به بخش‌های ساختاری آن.

هیئت مدیره بانک با توجه به وظایف محوله:

- در مورد گزارش های روسای ادارات دستگاه مرکزی بانک و روسای شعب (بانک های منطقه) در مورد نتایج فعالیت های دوره مربوطه و نتایج کار در زمینه های خاص فعالیت بانکی بحث می کند.

- در مورد قرار دادن اوراق قرضه و اوراق بهادار بانک تصمیم گیری می کند.

- ضوابط انجام عملیات بانکی و دستورالعمل ها و توصیه های مربوط به سایر مسائل بانکی را تصویب می کند.

- نرخ سود سپرده ها، گواهی های پس انداز، وام های افراد را تصویب می کند.

- وضعیت حسابداری، گزارشگری و کنترل داخلی را در نظر می گیرد، گزارش های روسای شعب و سایر بخش های جداگانه بانک را بر اساس نتایج حسابرسی و بازرسی از فعالیت های آنها می شنود، در مورد این موارد تصمیم می گیرد.

- نظارت بر انطباق شعب بانک با قوانین جاری را اعمال می کند.

مسئولیت صحت اطلاعات مندرج در گزارش های بانک بر عهده دستگاه اجرایی بانک می باشد.

فرهنگ سازمانی بر محیط داخلی متمرکز است و عمدتاً و عمدتاً در رفتار سازمانی کارکنان متجلی می شود. این باید شامل ثبات، کارایی و قابلیت اطمینان روابط سازمانی درون سیستمی باشد. انضباط و فرهنگ اجرای آنها؛ سازگاری با نوآوری ها، یک سبک مدیریتی پذیرفته شده (در همه سطوح) مبتنی بر همکاری. فرآیندهای فعال خودسازماندهی مثبت و موارد دیگر، که در رفتار شرکتی کارکنان مطابق با هنجارهای پذیرفته شده و ارزش های شناخته شده که منافع افراد، گروه ها و سازمان را به عنوان یک کل متحد می کند، آشکار می شود.

فرهنگ سازمانی یک شرکت برای اطمینان از سازگاری سازمان با محیط خارجی طراحی شده است. این به یک شرکت کمک می کند تا زنده بماند، در رقابت پیروز شود، بازارهای جدید را فتح کند و با موفقیت توسعه یابد. اما در عین حال، اساس آن تحکیم داخلی، تعامل و هماهنگی متقابل بر اساس تقسیم کار، مسئولیت و هماهنگی روشن منافع است. همانطور که فرهنگ به طور کلی مبتنی بر ارزش های پذیرفته شده عمومی و هنجارهای پذیرفته شده عمومی است، فرهنگ شرکتی در یک شرکت نیز بر اساس ارزش های شناخته شده و هنجارهای رفتاری پذیرفته شده در یک تیم معین شکل می گیرد. سازمان داده شده

رقبای اصلی Gazenergobank OJSC در منطقه VTB Bank، Sberbank، Fora Bank هستند. مشتریان این بانک شرکت هایی مانند: Kalugaagrofarm OJSC، KAZMIN StroyInvest LLC، KEZ KVT LLC، TeoremaMed LLC، Trigon LLC، شعبه شماره 1 Maxnet-Systems LLC، KZSG Gidrotech LLC و غیره هستند. بسیاری از این سازمان ها باز هستند. پروژه های حقوق و دستمزد، این پروژه ها در OJSC Gazenergobank دارای مزیت هستند زیرا بانک به طور مستقل و در محل کارت های پلاستیکی را صادر می کند که از 1 تا 3 روز طول می کشد و بانک همچنین دارای زیرساخت توسعه یافته دستگاه های خودپرداز و پایانه های سلف سرویس است.

OJSC "Gazenergobank" به طور فعال در حال توسعه است. تنها در سال 2011، شبکه شعب آن دو برابر شد. در ابتدای سال 2012، بانک با 54 دفتر عملیاتی، 3 دفتر اضافی و 6 میز نقد عملیاتی در 5 منطقه مرکز روسیه (کالوگا، اسمولنسک، تولا، بریانسک، مسکو) نمایندگی داشت. در حال حاضر بیش از 12 هزار شخص حقوقی و بیش از 250 هزار نفر از خدمات OJSC Gazenergobank استفاده می کنند.

پیوستن به این گروه به OJSC Gazenergobank به دلیل دسترسی افزایش یافته به فن آوری های بانکی مدرن، منابع مالی و فکری قدرتمند بانک های شریک با اطمینان در حال توسعه، به OJSC Gazenergobank اجازه داد تا ثبات مالی بیشتری داشته باشد.

به لطف کار حرفه ای OJSC Gazenergobank، بارها و بارها وضعیت یکی از بهترین بانک های منطقه ای روسیه را کسب کرده است. در سال 2010، Gazenergobank به عنوان "پویاترین بانک منطقه ای در حال توسعه سال" توسط مجله Banking انتخاب شد.

2.2 تمرین مدیریت فرهنگ شرکتی در OJSC "Gazenergobank"

بر اساس گزارش مرکز تحقیقات اقتصادی RIA-Analytika، Gazenergobank OJSC رتبه 217 (از 1000) را در رتبه بندی بانک های روسیه از نظر دارایی ها به خود اختصاص داده است و طی سال 2011 16 رتبه افزایش یافته است. در طول سال، دارایی های بانک بیش از 44 درصد رشد کرد و تا 1 ژانویه 2012 از 12 میلیارد روبل گذشت.

امروز OJSC Gazenergobank است:

· بیش از 12000 مشتری؛

· بیش از 300 مشتری کسب و کار کوچک و متوسط؛

· بیش از 350 مشتری شرکتی؛

· 69 بخش (شامل دفاتر و میزهای نقدی عملیاتی)؛

· حدود 100 دستگاه خودپرداز و 115 پایانه سلف سرویس.

· 5 منطقه حضور: کالوگا، اسمولنسک، تولا، بریانسک، مسکو.

· 1128 کارمند.

جدول 1 ساختار تیم OJSC "Gazenergobank" را نشان می دهد.

جدول 1 - ساختار تیم OJSC "Gazenergobank"، افراد.

تجزیه و تحلیل جدول 1 به ما امکان می دهد بگوییم که تیم عمدتاً از کارمندان جوان تشکیل شده است که به معنای افراد پرانرژی و آینده دار است. این نیز با این واقعیت مشهود است که 87.6٪ از تیم دارای یک یا چند آموزش عالی هستند (جدول 2).

جدول 2 - تجزیه و تحلیل سطح تحصیلات کارکنان OJSC "Gazenergobank"

OJSC Gazenergobank راه درازی را در توسعه خود به عنوان یک بانک منطقه ای طی کرده است؛ همه اینها نمی تواند اثری بر فرهنگ شرکتی آن بگذارد.

این بانک یک کد اخلاقی و قوانین رفتاری برای کارکنان و همچنین یک کد لباس شرکتی دارد.

ظاهر عالی نقش بسیار مهمی دارد، زیرا... کارکنان OJSC Gazenergobank را به مشتریان نمایندگی می کنند. یک ظاهر تمیز و زیبا مظهر غرور و مسئولیت حرفه ای است - این یک مفهوم تعیین کننده برای کارمندان است.

کد لباس قوانین ظاهری است که حاوی توصیه هایی در مورد نحوه لباس پوشیدن کارکنان بانک در دفتر است. هدف این سند این است که مشخص کند چه لباسی در یک محیط تجاری قابل قبول است.

لباس های مناسب برای دفتر کار عبارتند از:

برای مردان: کت و شلوار تجاری، شلوار یا شلوار، جامپر، پیراهن و کراوات (یا بدون کراوات).

برای زنان: کت و شلوار تجاری (دامن یا شلوار)، شلوار، دامن، کت و شلوار، بلوز یا جامپر، لباس، جوراب / جوراب شلواری. قد لباس یا دامن باید در محیط کاری مناسب (مناسب) و بدون افراط باشد.

شلوار جین آبی، تی شرت، کفش ورزشی و کفش تنیس (کتانی) مجاز نمی باشد.

این قوانین برای تمام روزهای هفته (به استثنای جمعه) اعمال می شود. کارمندان باید بدون توجه به روز هفته یا برنامه های شخصی از این دستورالعمل ها پیروی کنند.

قوانین فوق تاثیر خاصی بر رفتار کارمندان و ظاهر آن ها در اداره و خارج از آن بر جای می گذارد.

OJSC Gazenergobank نیز ماموریت خاص خود را دارد.

ماموریت بانک فلسفه فعالیت های مشترک و همکاری متقابل سودمند با مشتریان، سهامداران و کل جامعه است.

برای این منظور، بانک ایجاد شد و به طور مداوم در حال بهبود، توسعه و تسلط بر فناوری های پیشرفته بانکی است.

بانک بر اساس چشم انداز خود به عنوان یک سازمان قابل اعتماد و سیار با مکانیزم بانکی مستقر و کارآمد در حال توسعه است که به آن اجازه می دهد تا به طور مؤثر مشکلات پیش روی سهامداران و مشتریان بانک را حل کند.

کارمندان بانک به مشتریان: شرکت ها و سازمان های منطقه کالوگا و همچنین افراد این امکان را می دهند که به راحتی، قابل اعتماد و سودآور منابع مالی خود را اداره کنند.

OJSC Gazenergobank خدمات بانکی و محصولات با بالاترین کیفیت را به شکلی مناسب برای مشتریان ارائه می دهد. کارکنان بانک تلاش می کنند تا دانش، مهارت، تجربه و منابع بانکی خود را در اختیار مشتریان قرار دهند و فرصت هایی را برای آنها ایجاد کنند تا بتوانند حساب های بانکی خود را مدیریت کنند، حساب های خود را به نحو سودآوری قرار دهند و منابع قرض گرفته شده را جذب کنند و کمک های واجد شرایط دریافت کنند.

با اجرای اصل باز بودن، تمرکز کارکنان بانک بر اطلاع رسانی به موقع سهامداران و مشتریان بانک، از جمله بالقوه، در مورد وضعیت مالی و چشم انداز توسعه بانک است.

اصلی ترین و با ارزش ترین منبع بانک کارکنان آن هستند. - بسیار حرفه ای، وظیفه شناس، فرهنگی و دوستانه، که شرایط مساعد و محیط های کاری راحت را برای کار پربار ایجاد کرده اند، فرصت هایی برای رشد شغلی و بهبود رفاه آنها فراهم شده است.

به لطف کار موفق بانک، کیفیت زندگی در منطقه کالوگا، استانداردهای زندگی مردم در حال بهبود است و محیط زیست در حال حفظ و بهبود است. مشارکت در برنامه های خیریه و اجتماعی منطقه به بانک اجازه می دهد تا حمایت مردم را جلب کند و در رسالت جهانی ایجاد و افزایش خیر احساس مشارکت کند.

برای مطالعه وضعیت فرهنگ شرکت در OJSC Gazenergobank، یک نظرسنجی ناشناس در مورد وفاداری کارکنان به صورت ماهانه انجام می شود.

این نظرسنجی بین همه کارکنان انجام می شود و شامل چندین سوال است. در پاسخ به این سوال: "آیا حاضرید OJSC Gazenergobank را به عنوان یک مکان خوب برای کار به دوستان خود توصیه کنید؟"، 70٪، یعنی. اکثریت مطلق پاسخ دهندگان به این سوال پاسخ مثبت دادند. 16.6 درصد حاضر نیستند بانک را به عنوان محل کار معرفی کنند، 13.4 درصد پاسخ دادن به آن را دشوار می دانند.

سوال دوم این است که "چه چیزی می تواند وفاداری شما را افزایش دهد؟" شامل 13 پاسخ احتمالی و فرصتی برای ارائه پاسخ شما. در وهله اول، پاسخ «بهبود دستمزد» (به گفته 42 درصد از پاسخ دهندگان)، در وهله دوم (27.1 درصد) «فرصت رشد شغلی» است. 19.6٪ "بهبود اشکال غیر پولی پاداش"؛ 11.3٪ معتقدند که "درک و چشم انداز بهتر برای رشد و توسعه بانک به عنوان یک کل."

بنابراین، تقریباً هر هفتمین کارمند از محل کار خود راضی است، اما هر چهارمی مایل است برای مشارکت خود در امر مشترک پرداخت بهتری بپردازد، و تقریباً هر سوم مایلند فرصتی برای "بالا بردن نردبان شغلی" داشته باشند.

هر سازمان و سازمان بانکی نیز از این قاعده مستثنی نیست و برای ایجاد تصویری مثبت تلاش می کند. یکی از اجزای تصویر یک شرکت، مفهوم قابل مشاهده بودن آن برای جامعه محلی است - باز بودن، در دسترس بودن و مهمتر از همه، منظم بودن به روز رسانی اطلاعات در مورد فرصت ها، خدمات و رویدادهای شرکت. به گفته کارمندان، بانک در حال بهبود وجهه خود از طریق فعالیت هایی مانند بهبود کیفیت محصول (73.3%) است. سازمان تبلیغات (53.3%)؛ حفظ روابط با رسانه ها و اینترنت (3.3%). ایجاد و حفظ ارتباط با مقامات (31.1٪)؛ نسبت به کارکنان (30 درصد) نشان می دهد.

سوال سوم در مورد مشارکت کارکنان در تصمیم گیری با پاسخ های زیر نشان داده می شود: کمی بیش از یک چهارم پاسخ دهندگان - 26.6٪ گهگاه در تصمیم گیری های اساسی شرکت می کنند. 53.3 درصد هرگز در تصمیم گیری شرکت نمی کنند، 20.1 درصد چنین نیازی را احساس نمی کنند.

در کنار فرصت مشارکت در تصمیم گیری های اساسی، هنگام شکل گیری فرهنگ شرکتی، سطح آگاهی تیم از آنچه در داخل بانک و خارج از آن اتفاق می افتد و روش های "به دست آوردن" چنین اطلاعاتی بسیار مهم است. به خوبی شناخته شده است که کمبود اطلاعات باعث ایجاد شایعات مختلفی می شود که معمولاً ماهیت منفی دارند که منجر به ناراحتی در کار و کاهش بهره وری نیروی کار می شود.

یکی از مؤلفه های فرهنگ سازمانی، حضور در سازماندهی ارزش های خود و همچنین روش های حفظ و توسعه آنهاست.

بنابراین، ارزش های اصلی که OJSC Gazenergobank برای خود اتخاذ می کند عبارتند از:

ü مشتری وفادار. هر کارمند مشتریان خود را دارد - روابط بلندمدت با آنها مهمتر از سود کوتاه مدت و منافع محدود شرکت است. هر یک از کارکنان مشتریان خود را می شناسند و همیشه مایلند بیش از آنچه انتظار دارند انجام دهند.

ü مشارکت تجاری. همه کارکنان شرکای تجاری هستند. تعهدات متقابل بر اساس اصول کارآفرینی و سود متقابل. همه می دانند که درآمد آنها به دستاوردهای کسب و کار بستگی دارد. مشارکت بین بخش ها

ü صداقت و صراحت. هرکس به قول خودش عمل می کند. او قول می دهد که چه کاری می تواند انجام دهد. همه با یکدیگر، با مشتریان و شرکای خود باز، صادق و صمیمی هستند.

ü اعتماد کنید. هر کارمند برای تصمیم گیری به دیگری اعتماد دارد. هنگام تصمیم گیری، هر یک از کارکنان می فهمد که مورد اعتماد هستند.

ü کار تیمی همه با همکاری و تکمیل یکدیگر به بهترین نتایج خود می رسند. همه به یکدیگر اعتماد دارند و به یکدیگر احترام می گذارند. مشارکت شخصی هر کس در موفقیت کل تیم مهم است.

ü یک سازمان یادگیرنده. هر کارمند این امکان را دارد که هر دوره آموزشی الکترونیکی در زمینه بازاریابی، مدیریت و غیره را بگذراند.

ü دانش و نوآوری یک مزیت رقابتی است. شما می توانید ریسک کنید، از اشتباهات درس بگیرید و در نتیجه به جلو بروید. همه از به اشتراک گذاشتن دانش و تجربه و یادگیری از دیگران خوشحال هستند.

فصل 3. اقدامات برای بهبود فرهنگ شرکتی در OJSC Gazenergobank

3.1 توصیه هایی برای افزایش نقش فرهنگ سازمانی OJSC Gazenergobank

تجزیه و تحلیل فرهنگ سازمانی OJSC "Gazenergobank" نشان داد که علیرغم این واقعیت که این شرکت مأموریت خاص خود را دارد و ارزش های خاص خود را دارد، فرهنگ سازمانی دارای تعدادی مشکلات است که باید به آنها توجه کرد:

پس از تجزیه و تحلیل سطح تحصیلات پرسنل، می توان توصیه ای در مورد لزوم تشویق کارکنان به ارتقای سطح تحصیلات خود ارائه داد.

در این راستا، من می خواهم تعدادی توصیه برای بهبود فرهنگ شرکتی بانک OJSC Gazenergobank ارائه دهم. باید مهارت ها و توانایی های کارکنان را در نظر گرفت، زیرا آنها برای همه فردی هستند. اگر کارگری احساس کند که شخص دیگری می تواند کار را به همان خوبی انجام دهد، بعید است که کار برای او ارزشمند باشد و بعید است که در انجام کار احساس غرور کند. شغلی که از مهارت های ارزشمند کارگر استفاده نمی کند، نیازی به آموزش بیشتر ایجاد نمی کند. لازم است، در صورت امکان، به نوع روانی کارکنان توجه شود، زیرا همین کار ممکن است توسط برخی خسته کننده تلقی شود، در حالی که برای برخی دیگر ماهیت ناپایدار و متناوب به نظر می رسد و بنابراین نمی توان روش خاصی برای اجرای آن ایجاد کرد.

همچنین لازم است که کارکنان از کامل بودن عملیات کاری به عنوان یک کل و بخشی از کار تعریف شده باشند، یعنی. انجام کار از ابتدا تا انتها با نتایج قابل مشاهده آنگاه کارکنان اهمیت کار خود را احساس خواهند کرد. مفهوم اهمیت ارتباط نزدیکی با نظام ارزشی مجری دارد. کار می تواند جالب و هیجان انگیز باشد، اما مردم تا زمانی که احساس کنند کارشان مهم است و باید انجام شود، ناراضی می مانند.

باید به کارمندان استقلال بیشتری داد؛ آنها باید خودشان تصمیم بگیرند. اگر تصمیمات توسط افراد دیگر گرفته شود، انجام یک کار خوب کمتر به عنوان یک پاداش تلقی می شود. فرد احساس خواهد کرد که کیفیت کار به درستی این تصمیمات بستگی دارد و نه به تلاش خود. هیچ حسی از "مالکیت" کار وجود نخواهد داشت. بازخورد همچنین باید بهبود یابد تا اطمینان حاصل شود که کارکنان از کیفیت کار خود مطلع هستند. اثربخشی بازخورد به یکپارچگی کار بستگی دارد. ارائه بازخورد در مورد نتایج "کار تمام شده" بسیار ساده تر از بخش جداگانه ای از آن است. اهمیت بازخورد آشکار است. مردم باید بدانند که چقدر کارشان را خوب انجام می دهند. با این حال، بهترین بازخورد زمانی اتفاق می افتد که خود کارمندان کیفیت کار خود را کنترل کنند.

مردم عمدتاً برای رفع نیازهای اقتصادی خود کار می کنند. و از آنجایی که یک نظرسنجی در مورد وفاداری کارکنان نشان داد که 42٪ مایل به بهبود دستمزد هستند، لازم است طرح‌های پاداش و پاداش توسعه داده شود، مشارکت شخصی همه در هدف مشترک در نظر گرفته شود و انگیزه اقتصادی برای کار خوب انجام شده و تکمیل شده به کار رود. لازم است که پاداش اضافی (حق بیمه یا پاداش) بر اساس نتایج کار باشد.

سیستم پاداش و پاداش برای کارکنان OJSC Gazenergobank باید با اهداف اقتصادی مانند اطمینان از توزیع عادلانه مزایای مادی، دستیابی به اشتغال کامل کارکنان، تحریک رفتار تولیدی کارکنان و غیره مطابقت داشته باشد.

وظیفه کارکنان OJSC "Gazenergobank" باید نه تنها شامل ارتباط شایسته و راحت با مشتری در مورد خدمات و محصولات بانک باشد، بلکه باید اطمینان حاصل شود که تجارت کارآفرینی که با او تماس می گیرد موفق و مرفه است. توسعه بانک به این بستگی دارد کارکنان و مشتریان بانک باید یکی باشند.

با درک این موضوع که انجام ماموریت و دستیابی به اهداف تنها در یک تیم واحد، هماهنگ و سازنده از افراد همفکر امکان پذیر است، کارکنان بانک باید به عنوان اعضای یک تیم از حقوق مساوی برخوردار باشند:

· علیرغم تفاوت های سیاسی و زیبایی شناختی در دیدگاه ها، از نظر عاطفی از یکدیگر حمایت می کنند.

· آزادانه احساسات خود را بیان کنید.

· نظر، دیدگاه خود را بدون توجه به اینکه دیگران با آن موافق هستند یا خیر بیان کنید.

· از ایده ها انتقاد کنید، نه مردم. ایده هیچ کس مهمتر نیست، همه آنها به یک اندازه شایسته توجه و بحث هستند.

· آشکارا وقوع یک درگیری را اعلام کنید، با تیم تماس بگیرید تا موقعیت طرفین درگیری را توضیح دهید و برای حل مناقشه حمایت کنید.

· از تعارضات اجتناب نکنید، بلکه با یادگیری از آنها، تعارضات را حل کنید.

· انجام آزمایش با داشتن حق اشتباه و تصحیح آن با درک این که فرآیند کار خلاق طولانی است و حاوی عدم قطعیت است.

· برای کمک به هر یک از کارمندان بانک در مورد هر جنبه خاصی از فعالیت های تولیدی آن تماس بگیرید و مشاوره جامع در مورد این موضوع دریافت کنید.

به کارکنان OJSC Gazenergobank فرصتی برای مشارکت بیشتر در تصمیم گیری ها داده شود تا احساس اهمیت کنند.

کار پرسنل به درستی مدیریت شده در OJSC Gazenergobank، فرهنگ سازمانی توسعه یافته و سیستم انگیزش کارکنان می تواند به طور قابل توجهی بر بهره وری کارکنان تأثیر بگذارد.

سیاست های پرسنلی شامل استخدام، ارتقاء و اخراج کارکنان یکی از راه های اصلی حفظ فرهنگ در یک سازمان است. هنگام استخدام، کارکنان بالقوه با دقت انتخاب می شوند. یک نامزد برای یک موقعیت، پرسشنامه مفصلی را پر می کند که توسط سرویس امنیتی بررسی می شود، اگر نتیجه مثبت داد، مصاحبه ای با رئیس هیئت مدیره انجام می شود و پس از آن تصمیم نهایی در مورد پذیرش یا رد آن گرفته می شود. این موقعیت.

3.2 تغییر فرهنگ سازمان

فرهنگ یک سازمان برای یک دوره زمانی و شرایط خاص قابل قبول است. تغییر شرایط رقابت خارجی، مقررات دولتی، تغییرات سریع اقتصادی و فناوری های جدید مستلزم تغییر در فرهنگ سازمان است که شرایط جدید را برآورده نمی کند. زمان زیادی طول می کشد تا فرهنگ سازمانی جدید ایجاد شود زیرا فرهنگ شرکتی قدیمی در ذهن افرادی که به آن متعهد باقی می مانند، ریشه دوانده است. این کار شامل شکل‌گیری یک مأموریت جدید، اهداف سازمان و ایدئولوژی آن، مدل‌های رهبری مؤثر، استفاده از تجربیات فعالیت‌های قبلی، سنت‌ها و رویه‌های ریشه‌دار، ارزیابی اثربخشی سازمان، ساختار رسمی آن، طراحی اماکن و ساختمان ها و غیره

امکان تغییر فرهنگ تحت تأثیر عوامل زیر است: بحران سازمانی، تغییر رهبری، مراحل چرخه حیات سازمان، سن، اندازه، سطح فرهنگ، وجود خرده فرهنگ ها. یک بحران سازمانی شیوه های کاری تثبیت شده را به چالش می کشد و فرصت هایی را برای پذیرش ارزش های جدید باز می کند. نمونه هایی از بحران می تواند بدتر شدن موقعیت سازمان، تصاحب مالی آن توسط سازمان دیگر، از دست دادن مشتریان عمده، نفوذ رقبا به بازار سازمان، تغییر در مدیریت به معرفی ارزش های جدید باشد. اما مدیریت جدید به خودی خود تضمین نمی کند که کارکنان ارزش های جدید را بپذیرند. رهبران جدید باید دید روشنی از آنچه سازمان می تواند باشد و اقتدار داشته باشند.

توانایی تغییر فرهنگ یک سازمان تا حد زیادی به مرحله چرخه حیات آن بستگی دارد. تغییر فرهنگ یک سازمان در دوره های انتقال از ایجاد آن به رشد و از بلوغ به افول آسان تر است. هنگامی که یک سازمان وارد مرحله رشد می شود، تغییرات عمده ای ضروری خواهد بود. فرهنگ سازمان هنوز ریشه دوانده نیست و کارکنان تغییرات را می پذیرند اگر:

) موفقیت قبلی سازمان با شرایط مدرن مطابقت ندارد.

2) کارکنان از وضعیت عمومی سازمان راضی نیستند.

) تصویر موسس (بنیانگذار) سازمان و شهرت او زیر سوال می رود.

فرصت دیگری برای تغییر فرهنگ زمانی رخ می دهد که یک سازمان وارد مرحله زوال می شود. در این مرحله معمولاً کاهش کارکنان، کاهش هزینه ها و سایر اقدامات مشابه ضروری است که روحیه کارکنان را دراماتیک می کند و نشان می دهد که سازمان در حال تجربه یک بحران است. .

صرف نظر از مرحله چرخه حیات یک سازمان، هر چه جوان تر باشد، ارزش های آن کمتر تثبیت می شود. تغییر فرهنگ در یک سازمان جوان بیشتر محتمل است. تغییر فرهنگ در یک سازمان کوچک آسان تر است، زیرا ارتباط نزدیک تری بین مدیران و کارکنان وجود دارد که فرصت گسترش ارزش های جدید را افزایش می دهد. هر چه فرهنگ در یک سازمان گسترده تر باشد و انسجام تیمی که دارای ارزش های مشترک است بیشتر باشد، تغییر فرهنگ دشوارتر می شود. فرهنگ ضعیف بیشتر از فرهنگ قوی مستعد تغییر است. هر چه خرده فرهنگ ها بیشتر باشد، مقاومت در برابر تغییر فرهنگ مسلط بیشتر می شود.

تغییر فرهنگ مستلزم یک استراتژی خاص برای مدیریت فرهنگ سازمان است. این شامل موارد زیر است: الف) تجزیه و تحلیل فرهنگی، که شامل ممیزی فرهنگ برای ارزیابی وضعیت فعلی آن، مقایسه با فرهنگ مورد نظر (مطلوب) و ارزیابی میانی عناصر آن است که نیاز به تغییر دارند. ب) تدوین پیشنهادها و اقدامات ویژه. حتی در جایی که شرایط برای تغییر مساعد است، مدیران نباید انتظار داشته باشند که سازمان به سرعت ارزش های فرهنگی جدید را تطبیق دهد. فرآیند تغییر فرهنگ در یک سازمان می تواند زمان زیادی را ببرد.

نتیجه

بر اساس نتایج کار درسی، نتایج زیر را می توان نتیجه گرفت:

دو وظیفه اساسی وجود دارد که در راه حل آنها هدف اصلی فرهنگ شرکتی آشکار می شود:

تضمین وحدت داخلی و یکپارچگی کارکنان؛

انطباق سازمان با شرایط محیط اجتماعی-اقتصادی خارجی.

وظیفه تضمین وحدت داخلی و یکپارچگی کارکنان، فرآیندهای درون سازمانی و روابط بین اعضا و بخش های سازمان مسئول اثربخشی فعالیت های آن را تنظیم می کند. راه حل این مشکل در این فرآیند انجام می شود:

ایجاد سیستم ارتباطی برای تبادل اطلاعات و تعامل حرفه ای؛

شکل گیری هنجارهای ارتباط و تعامل بین فردی، تعیین سطح قابل قبول باز بودن در کار؛

تشکیل گروه‌های رسمی و غیررسمی، تعریف گروه‌های آنها، تعیین حدود آنها، ایجاد معیارهای ورود و عضویت.

ایجاد الگوهای رفتار مطلوب و نامطلوب؛

توزیع موقعیت ها در سازمان، وضع قوانین کسب، حفظ و از دست دادن قدرت.

وظیفه انطباق سازمان با شرایط محیط اجتماعی-اقتصادی خارجی، عملکرد سازمان را در شرایط رقابت خارجی و شرایط اجتماعی-اقتصادی و سیاسی موجود تنظیم می کند. فرآیند انطباق خارجی با یافتن "جایگاه خود" در بازار، دستیابی به اهداف سازمانی در شرایط خارجی دائماً در حال تغییر تعامل با دولت، شرکا، رقبا و مصرف کنندگان همراه است.

الگوریتم کلاسیک برای حل این مشکل به شرح زیر است:

تعیین مأموریت سازمان، انتخاب استراتژی برای انجام این مأموریت؛

تعیین اهداف و مقاصد خاص سازمان، دستیابی به آنها و پذیرش توسط کارکنان.

شناسایی و تشکیل ابزارها و منابع مورد استفاده برای دستیابی به اهداف تعیین شده، توسعه ساختار سازمانی مناسب عملکرد و مدیریت، بهینه سازی سیستم تشویقی.

توسعه معیارهایی برای ارزیابی اثربخشی فعالیت ها، نتایج فردی و گروهی، ایجاد زیرساخت اطلاعاتی؛

اصلاح فعالیت ها با استفاده از سیستم پاداش و تنبیه مطابق با اثربخشی انجام وظایف محوله.

همچنین می‌توان نتیجه گرفت که فرهنگ سازمانی مبتنی بر آن ایده‌ها، دیدگاه‌ها و ارزش‌های بنیادی است که بین اعضای سازمان مشترک است. آنها می توانند کاملاً متفاوت باشند، از جمله بسته به آنچه در هسته نهفته است: منافع سازمان به عنوان یک کل یا منافع تک تک اعضای آن. این هسته ای است که هر چیز دیگری را تعیین می کند. .

عناصر مولفه های فرهنگ شرکتی شامل ویژگی های شخصی زیر است: واکنش مثبت به افراد صاحب قدرت، میل به رقابت، توانایی متقاعد کردن، تمایل به ایفای نقش یک رهبر غیررسمی، تحمل کار اداری معمول. فرهنگ سازمانی در یک سازمان می تواند به چهار روش شکل بگیرد:

فعالیت عملی طولانی مدت

فعالیت های مدیر یا مالک

شکل گیری مصنوعی فرهنگ شرکتی توسط متخصصان شرکت های مشاوره،

انتخاب طبیعی بهترین هنجارها قوانین و استانداردهای معرفی شده توسط رهبر و تیم.

بنابراین، فرهنگ سازمانی حوزه وسیعی از پدیده‌ها را در زندگی مادی و معنوی یک تیم نشان می‌دهد: هنجارها و ارزش‌های اخلاقی حاکم بر آن، آیین‌نامه رفتاری پذیرفته‌شده و آیین‌های ریشه‌دار، سنت‌هایی که از زمان شکل‌گیری شکل گرفته‌اند. سازمان و اکثریت کارکنان آن به اشتراک گذاشته می شوند. فرهنگ شرکتی مؤثر مؤثرترین راه برای کاهش بار کاری یک مدیر است. ترجیحاً با مشارکت تیم، هدف بلندمدت وجود سازمان را تعیین می کند، استانداردهای شرکتی را ایجاد می کند که برای دستیابی مؤثر به این هدف باید به آنها پایبند بود و کارکنان سازمان را به درستی این اهداف و استانداردها متقاعد می کند. .

کتابشناسی - فهرست کتب

1. Aliev، V.G. رفتار سازمانی / V.G. آلیف، اس.و. دوخولیان. - M.: انتشارات ZAO "اقتصاد"، 2004.

2. Balandina, T. بهبود فرهنگ شرکتی در شرکتهای روسی / T. Balandina, Yu. Bychenko // مشکلات تئوری و عمل مدیریت. - 1386. - شماره 10. - ص 79 - 86.

گورفینکل وی.یا. پروفسور شواندارا V.A. اقتصاد بنگاه: کتاب درسی /، ویرایش سوم، بازبینی شده. و اضافی - M.: UNITY-DANA، 2003. - 718 ص.

Demin، D. فرهنگ شرکتی - وسیله ای برای شستشوی مغزی؟ / D. Demin // مدیریت پرسنل. - 2008. - شماره 6. - ص 79 - 82.

Dobrolyubova V. تغییر موثر در فرهنگ شرکت // فن آوری های بانکی شماره 1، 2002

3ankovsky A.N. روانشناسی سازمانی / Proc. کتابچه راهنمای دانشگاه ها - M.: Flinta: MPSI، 2000

زاخارووا T.I. رفتار سازمانی. مجتمع آموزشی و روش شناسی. - م.: انتشارات. مرکز EAOI، 2008. - 330 ص.

زلدویچ. ب.ز. مبانی رفتار سازمانی / ب.ز. زلدویچ. - م.: انتشارات "امتحان"، 1385.

ایوانف، M.A. شوسترمن دی.ام. سازمان به عنوان ابزار شما ذهنیت و رویه تجاری روسی. / م.ا. ایوانف، D.M. شوسترمن. - م.: ناشر آلپینا، 2003.

Ivanov G.V.، فناوری استفاده از روش مصاحبه در انتخاب پرسنل. - راهنمای مدیریت پرسنل، 1381، شماره 6، صص 100 - 109.

Kuznetsova N.V. الگوریتم توسعه خط مشی پرسنلی یک شرکت - راهنمای مدیریت پرسنل، 1381، شماره 2، ص 12 - 24.

ماگورا، ام.آی. فرهنگ سازمانی به عنوان ابزاری برای اجرای موفقیت آمیز تغییرات سازمانی / M.I. ماگورا // مدیریت پرسنل. - 2002. - شماره 1. - ص 24 - 29.

میلنر، بی.زی. نظریه سازمان: کتاب درسی. - M.: INFRA-M، 2009 - 864 p.

Myasoedova، T.G. فرهنگ شرکتی شرکت های روسی / T.G. Myasoedova، N.I. مالیشوا // مدیریت در روسیه و خارج از کشور. - 2009. - می-ژوئن (شماره 3). - ص139 - 144.

رزنیک، اس.د. رفتار سازمانی / S.D. رزنیک. - M.: INFRA-M، 2006.

رودین، او. مفهوم منشأ و جوهر فرهنگ شرکتی / O. Rodin - M.: دانشکده بازرگانی دانشگاه دولتی مسکو، 2002 سرگئیف A.M. رفتار سازمانی: کتاب درسی/. - م.: مرکز انتشارات "آکادمی"، 2005. - 288 ص.

اسمیرنوف E.A. مبانی تئوری سازمان. کتاب درسی برای دانشگاه ها. - م.: "حسابرسی"، یونیتی، 1998. - 375 ص.

Trenev V.N.، Magura M.I.، Leontyev S.V. مدیریت منابع انسانی در اجرای پروژه: روش شناسی و تجربه M.: ROEL، 2002.

Shane E.، سازمانی فرهنگ و رهبری - سنت پترزبورگ: "پیتر"، 2002.

21. www.gebank.ru

22. www.cbr.ru

23. www.bankir.ru

در مرحله توسعه اقدامات برای بهبود کارایی مدیریت فرهنگ شرکتی، Optima Plus LLC پیشنهاد شده است تا یک کد شرکتی تنظیم کننده تصویر داخلی شرکت را توسعه و پیاده سازی کند.

1) از تشریفات مدرن پذیرایی کارکنان استفاده کنید

استخدام فقط یک روش مصاحبه و اجرای قرارداد کاری نیست، بلکه اقدامی است که نمادی از نگرش شرکت نسبت به کارکنان آینده خود، سبک کلی روابط در سازمان است، و به تازه وارد نشان می دهد که چه چیزی در شرکت واقعاً ارزش دارد. . این تشریفات به عنوان وسیله ای برای نشان دادن جهت گیری های ارزشی شرکت عمل می کنند. موارد زیر را می توان به عنوان آیین هایی برای Optima Plus LLC توصیه کرد:

• - شروع تشریفاتی در کارکنان،
• - ملاقات با رئیس شرکت،
• - ارائه به همه کارکنان،
• - تبریک صمیمانه برای پایان دوره آزمایشی و غیره.

ادغام در یک فرهنگ جدید یک فرآیند پیچیده و اغلب دردناک است. سازگاری یکی از سخت ترین کارها پس از رسیدن به یک مکان جدید است.

برای Optima Plus LLC، پیشنهاد شده است که آیینی برای پیوستن یک کارمند جدید به تیم ایجاد کند. ایجاد یک سرویس تطبیقی ​​ویژه از جمله راهنمایی اجباری ضروری است. از طریق آن نه تنها انطباق با تیم اتفاق می افتد، بلکه ورود به فرهنگ سازمانی، هنجارها، آداب و رسوم، سنت های آن و در نهایت آماده سازی فرد برای الزامات ساختار اجتماعی موجود است.

شما می توانید آموزش های سازگاری ویژه، سمینارهایی در مورد تاریخچه شرکت، گشت و گذار در اطراف شرکت، معرفی مدیران پیشرو و رویدادهای دیگر با هدف مشابه انجام دهید.

انتشار بروشورها، کتابچه های راهنمای کارمندان، مطالب آموزشی و ایدئولوژیک، ویدئوها و سایر مصنوعات طراحی شده برای انتقال برخی از عناصر کلیدی فرهنگ شرکت به تازه واردان بسیار مهم است. چنین موادی به ویژه برای Optima Plus LLC مفید خواهند بود زیرا شرکت قبلاً جوانی خود را پشت سر گذاشته و سیستم ارزشی خود را تشکیل داده است.

• 2) روش های مدیریت پرسنل شرکت را به منظور بهبود جو اجتماعی و روانی ایجاد کنید، کارکنان را در یک تیم منسجم متحد کنید:
  • - سازماندهی مسابقات مهارت های حرفه ای در بین کارکنان شرکت، ایجاد یک آیین ویژه برای پاداش دادن به بهترین های این حرفه و احتمالاً تعیین "شخص سال" شرکت. نکته اصلی در اینجا سیستم پاداش عمومی است.
  • - گسترش دامنه خدمات ارائه شده توسط خدمات سازمان (حقوقی، اطلاعات، حمل و نقل و غیره) به کارکنان خود.

به عنوان مثال، اختصاص ساعات کاری در طول ساعات کار بخش حقوقی برای مشاوره حقوقی رایگان به کارکنان شرکت با قرار قبلی.

امکان سازماندهی ارائه خدمات در بخش اطلاعات برای استفاده رایگان از پایگاه های داده مرجع باز و سیستم های حقوقی از جمله Consultant-Plus وجود دارد.

پیشنهاد شده است که خدمات اجاره برای وسایل نقلیه شرکتی در تعطیلات آخر هفته معرفی شود، در حالی که کارمند هزینه کار راننده و هزینه سوخت را پرداخت می کند.

• - گسترش تولید مواد تبلیغاتی و سوغاتی برای کارکنان شرکت (کراوات، خودکار، نوت بوک، لیوان و غیره).
• - ایجاد سیستمی برای جمع آوری و اجرای پیشنهادات و درخواست های کارکنان شرکت (رویه، مهلت، سفارشات مربوطه).
• 3) سبک کلی رهبری در سازمان باید نمونه ای از کارآمدی، پرخاشگری و نتیجه گرایی باشد.

یکی از جهت‌گیری‌ها در بهبود فرهنگ سازمانی Optima Plus LLC، بهبود رفتار شخصی مدیریت است؛ برای این کار، مدیریت شرکت باید:

• - معرفی یک سیستم تشویقی، از جمله اعطای منظم جوایز برای شایستگی های ویژه در شرکت (بهترین کارمند سال برای کل شرکت و برای بخش، بهترین کارمند حرفه ای، برای مشارکت در توسعه نوآورانه فرآیند تولید). ، و غیره.)،
• - سازماندهی مسابقات داخلی برای شاخص های عملکرد فردی و پاداش دادن به بهترین کارمندان،
• - اقدامات انضباطی اداری را به طور مداوم و بی طرفانه اجرا کنید، اما همیشه از آنها به عنوان ابزاری برای یادگیری و تجربه استفاده کنید. ارسال دستورات مربوطه در مورد اقدامات اداری انجام شده در تابلوهای اطلاعاتی در بخش های شرکت،
• - ظهور مربیانی را در سازمان پرورش دهید که بتوانند به کارکنان جدید کمک کنند تا تلاش خود را متمرکز کنند و عملکرد خود را بهبود بخشند. مربیان باید دائماً کارکنان را تحت فشار قرار دهند تا عملکرد خود را بهبود بخشند. یک سیستم راهنمایی اجباری برای کارکنان جدید شرکت معرفی کنید.
• - کتابی از بررسی ها و پیشنهادات در مورد کار شرکت در هر بخش Optima Plus LLC تهیه کنید و سوابق منظمی از اطلاعات ارائه شده در آن نگهداری کنید و اقدامات لازم برای رفع کاستی ها در کار شرکت و ارتقای مزایا را به موقع اتخاذ کنید. این کتاب باید شامل سوالاتی مانند: "کار شما چگونه پیش می رود؟"، "چه چیزی شما را بیشتر خوشحال می کند و چه چیزی شما را بیشتر ناراحت می کند؟"، "مدیریت چگونه می تواند به شما کمک کند تا موفق شوید؟"، "چه چیزی می تواند در سازمان ما بهبود یابد؟" ?” ?. در عین حال، لازم نیست در کتاب اطلاعات مربوط به کارمندی که پیام را گذاشته است ذکر شود.
• 4) Optima Plus LLC باید با تعهد به نوآوری و بهبود، و نیاز به پیشرو بودن، به هم پیوند خورده باشد.

برای اجرای این رویداد، ایجاد گروه های نوآوری فعال در شرکت در بخش های اصلی پیشنهاد شده است.

با توجه به توسعه ناکافی فعالیت های نوآورانه شرکت، این گروه به حل مشکلات مربوط به سازمان، شروع، پشتیبانی و مدیریت فعالیت های نوآورانه مشغول خواهد شد. هدف این گروه نیز جمع آوری مطالب و پیشنهادات برای بهبود فعالیت های بنگاه اقتصادی و همچنین تحلیل و برنامه ریزی نوآوری ها می باشد. فرآیند تولید نیز در معرض تجزیه و تحلیل اضافی توسط تیم نوآوری به منظور شناسایی کاستی ها و بهبودهای بعدی است.

5) توسعه انسانی باید برای اهداف استراتژیک دنبال شود.

اعتماد، گشودگی و مشارکت بالا به طور مداوم حفظ می شود. برای اجرای این رویداد، برگزاری جلسات منظم در هر بخش از شرکت و یک مجمع عمومی شرکتی پیشنهاد می شود که در آن نتایج کار کلیه بخش ها و دستورالعمل های توسعه استراتژیک شرکت در کوتاه مدت و بلند مدت اعلام خواهد شد علاوه بر این، یافتن نظرات کارمندان در سطوح مختلف مدیریت در مورد میزان تأثیر مثبت و منفی حقایق و چشم اندازها بر کار بخش وی ضروری است. این نه تنها مشارکت کارکنان شرکت را در برنامه ریزی توسعه فعالیت های شرکت تضمین می کند، بلکه نظرات پرسنل همه دسته ها را نیز در نظر می گیرد.

شرکت های موفق با سطح بالایی از فرهنگ شرکتی متمایز می شوند. شکل گیری و توسعه این سطح از فرهنگ سازمانی نتیجه تلاش مدیریت شرکت است. بیایید مراحل و راه های توسعه فرهنگ شرکتی یک شرکت را مورد بحث قرار دهیم.

پس از خواندن مقاله یاد خواهید گرفت:

• دلیل علاقه به "پدیده" فرهنگ شرکتی چیست؟
• فرهنگ سازمانی سازمان چگونه توسعه می یابد؟
• فرهنگ سازمانی در طول توسعه خود چه مراحلی را طی می کند؟

مراحل توسعه فرهنگ شرکتی

مراحل توسعه فرهنگ سازمانی را می توان به ترتیب زیر ارائه کرد: مدیریت ارشد سازمان ابتدا آن را شکل می دهد و بر آن تأثیر می گذارد و سپس به توسعه آن می پردازد.

1. مرحله شکل گیری فرهنگ شرکتی.

2. مرحله تشخیص فرهنگ سازمانی شرکت.

توسعه فرهنگ بین شرکتی به عنوان ابزاری برای تقویت موقعیت سازمان در سطح صنعت و روابط بازار عمل می کند. ارزش آن همچنین در این واقعیت نهفته است که امکان اجرای روند گذار از رقابت به مشارکت تجاری را فراهم می کند.

همزمان با توسعه فرهنگ بین شرکتی، فرهنگ کسب و کار نیز شروع به شکل گیری و توسعه می کند. و در واقع، با ظهور هلدینگ ها و ادغام کسب و کار، نیاز به یافتن منابعی وجود دارد که در آن منافع و توانایی های چندین شرکت تلاقی می کند. و این انگیزه ای برای توسعه مدیریت پروژه و آگاهی از نیاز به برقراری نه تنها ارتباطات قراردادی، متعارف، بلکه ادغام ارزش ها، دیدگاه ها و ایدئولوژی ها می دهد. فرهنگ کسب و کار به عنوان ابزاری عمل می کند که فناوری های مدیریت را به فناوری هایی برای سازماندهی سیستماتیک فعالیت های تجاری شرکت ها تبدیل می کند.