Στρατηγικοί στόχοι της υπηρεσίας HR. Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού - αρμοδιότητες, απαιτήσεις και ικανότητες Από το τμήμα HR στην υπηρεσία HR

Ομοσπονδιακή Υπηρεσία Σιδηροδρόμων

Κρατικό Πανεπιστήμιο Μεταφορών της Μόσχας (MIIT)

ITTOP

Τμήμα Διοίκησης

έργο COURSE

Πειθαρχία: "Εταιρική Διοίκηση"

«Τα κύρια καθήκοντα και οι αρχές της οργάνωσης υπηρεσιών ανθρώπινου δυναμικού σε εταιρείες, η εμπειρία των παγκόσμιων εταιρειών»

Ολοκληρώθηκε το: μαθητης σχολειου

Novichkova Maria Vladimirovna, ομάδα TUP-412

Αποδεκτό:Επίκουρος Καθηγητής

Κοβάλσκαγια Μαρίκα Ιβάνοβνα

Μόσχα 2008

εισαγωγή 3

1. ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΔΥΝΑΜΙΚΟ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ ΚΑΙ Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ HR 5

1.1 Ιδιαιτερότητες του ανθρώπινου δυναμικού μιας επιχειρηματικής εταιρείας 5

1.2 Χαρακτηριστικά της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού. Προσωπικό

πολιτική 11

1.3 Υπηρεσία ανθρώπινου δυναμικού - υπηρεσία διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού 13

2. ΥΠΗΡΕΣΙΑ Ανθρώπινου Δυναμικού: ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΠΤΥΧΗ 20

2.1 Η θέση της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού στη δομή του οργανισμού.

Εγχώρια και ξένη εμπειρία 25

2.2 Σχέσεις μεταξύ της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού και των διευθυντών γραμμής 37

2.3 HR και Top Manager: ενότητα και πάλη των αντιθέτων

3. Ο ΡΟΛΟΣ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ HR ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ 43

3.1. Σύσταση υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού

3.2 Στόχοι και στόχοι της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού στην εταιρεία 43

3.3 Στρατηγικός ρόλος της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού 50

3.4 Ο ρόλος των υπηρεσιών προσωπικού στη συνεργασία με τη διοίκηση

προσωπικό στο εξωτερικό 47

συμπέρασμα 54

αίτηση 1 56

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 2

κατάλογος χρησιμοποιημένων πηγών και βιβλιογραφίας 58

Εισαγωγή

Συνάφεια του ερευνητικού θέματος.Στις τρέχουσες οικονομικές συνθήκες, όταν το παλιό σύστημα οικονομικής διαχείρισης καταστρέφεται και δημιουργείται και αναπτύσσεται ένα νέο, χρειάζεται πολύς χρόνος και προσπάθεια για να μετασχηματιστούν τα συστήματα διαχείρισης επιχειρήσεων σύμφωνα με τις ανάγκες του εξωτερικού περιβάλλοντος και του εσωτερικού οργανωτικού δυναμικού. . Παράλληλα με τη διαδικασία διαμόρφωσης νέων διοικητικών δομών, υπάρχει μια διαδικασία κατανόησης του νέου ρόλου του προσωπικού στη διασφάλιση της αποτελεσματικής λειτουργίας της επιχείρησης.

Φαίνεται να είναι ένα παγκοσμίως αποδεκτό γεγονός ότι η επιχειρηματική αποτελεσματικότητα εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τους ανθρώπινους πόρους - δεξιότητες, ικανότητες και γνώσεις του προσωπικού. Το ανθρώπινο δυναμικό, που θεωρείται η κύρια παραγωγική δύναμη της κοινωνίας, είναι και ο κύριος παράγοντας της παραγωγικής δραστηριότητας σε μια επιχείρηση. Με την ανάπτυξη των σχέσεων αγοράς, οι κύριες παραγωγικές δυνάμεις θα πρέπει να την περιλαμβάνουν και να την ορίζουν ως ηγετική δύναμη: την επιχειρηματική ικανότητα, η οποία, στην τρέχουσα ασταθή κατάσταση του οικονομικού συστήματος, αποτελεί πηγή ανακάλυψης νέων αποθεμάτων ανάπτυξης και ανάπτυξης.

Κατανοώντας αυτό, σήμερα πολλοί επιχειρηματίες σε διάφορους τομείς της αγοράς επενδύουν σημαντικά κεφάλαια σε ανθρώπινο δυναμικό: επιλογή, αξιολόγηση, εκπαίδευση, κίνητρα και κίνητρα εργαζομένων.

Η σταδιακή συνειδητοποίηση της σημασίας του ανθρώπινου παράγοντα για την επιτυχία μιας επιχείρησης οδηγεί στην εμφάνιση υπηρεσιών HR (personnel management services). Οι δραστηριότητες τέτοιων υπηρεσιών διαφέρουν επίσης από τις δραστηριότητες των τμημάτων ανθρώπινου δυναμικού, όπως η ποικιλία σε ένα κατάστημα σε μια εποχή έλλειψης διαφέρει από την αφθονία στο σημερινό σούπερ μάρκετ.

Μέχρι πρόσφατα, η έννοια της «διαχείρισης προσωπικού» απουσίαζε στη ρωσική διοικητική πρακτική. Οι δραστηριότητες σε αυτόν τον τομέα ήταν διασκορπισμένες μεταξύ διαφόρων τμημάτων: το τμήμα προσωπικού εξέδωσε εντολές για την εγγραφή εργαζομένων και αποθήκευσε πληροφορίες προσωπικού, το τμήμα οργάνωσης εργασίας και μισθών υπολόγισε την ανάγκη για υπαλλήλους ανά επάγγελμα και προσόντα, επέλυσε ζητήματα τιμολογίων για υπαλλήλους και θέσεις εργασίας. Επιπλέον υπήρχε τμήμα εκπαίδευσης και εκπαίδευσης προσωπικού, τμήμα κοινωνικής ανάπτυξης, τμήμα υγείας και ασφάλειας στην εργασία. Αυτό οδήγησε στο γεγονός ότι η εργασία με το προσωπικό δεν ήταν εξατομικευμένη, ήταν τυπική και κανείς δεν ήταν υπεύθυνος για κάθε συγκεκριμένο υπάλληλο.

Σήμερα, οι υπηρεσίες διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού έχουν γίνει πολυλειτουργικές· τα καθήκοντά τους είναι πολύ ευρύτερα και πολύπλευρα από τις λειτουργίες των τμημάτων ανθρώπινου δυναμικού. Η διαχείριση προσωπικού από ένα βοηθητικό, το οποίο εξυπηρετεί γίνεται μια από τις κορυφαίες λειτουργίες της επιχείρησης. Ο κύριος στόχος της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού είναι η αύξηση της αποτελεσματικότητας των εργαζομένων, η ανάπτυξη και εφαρμογή προγράμματος ανάπτυξης προσωπικού.

Στόχοςπρόγραμμα μαθημάτων - μια ολοκληρωμένη μελέτη της έννοιας της υπηρεσίας διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού μιας εταιρείας (υπηρεσία HR). Σύμφωνα με το σκοπό της μελέτης, προσδιορίστηκαν τα ακόλουθα καθήκοντα:

Αναλύστε υπάρχουσες θεωρητικές και εμπειρικές προσεγγίσεις στο πρόβλημα των υπηρεσιών ανθρώπινου δυναμικού των σύγχρονων εταιρειών.

Δείξτε ποιες είναι οι υπηρεσίες ανθρώπινου δυναμικού των εταιρειών, οι στόχοι των δραστηριοτήτων τους, τα κύρια καθήκοντα, η δομή.

Αναλύστε το ρόλο των υπηρεσιών διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού στην εταιρική διαχείριση, συμπεριλαμβανομένου του παραδείγματος της εμπειρίας παγκόσμιων εταιρειών σε αυτόν τον τομέα.

Εξάγετε συμπεράσματα για αυτό το πρόβλημα.

ΑντικείμενοΗ έρευνα αυτού του μαθήματος είναι το προσωπικό.

ΘέμαΗ έρευνα είναι μια σύγχρονη έννοια της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού σε μια εταιρεία.

Ο βαθμός επιστημονικής ανάπτυξης του προβλήματος.Υπάρχει ένας αρκετά μεγάλος αριθμός ερευνητικών εργασιών και δημοσιεύσεων για γενικότερα ή σχετικά προβλήματα. Τα τελευταία χρόνια έχει αυξηθεί ο αριθμός των δημοσιεύσεων και άρθρων σε διάφορα περιοδικά, δίνοντας ιδιαίτερη προσοχή στο ρόλο των υπηρεσιών διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού στις σύγχρονες εταιρείες.

1 ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΔΥΝΑΜΙΚΟ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ ΚΑΙ Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ HR

1.1. Ιδιαιτερότητες ανθρώπινου δυναμικού μιας επιχειρηματικής εταιρείας.

Ο όρος «ανθρώπινοι πόροι» είναι μια κυριολεκτική και ανόθευτη μετάφραση του αγγλικού «human resources». Δεν υπάρχει γενικά αποδεκτή κατανόηση του όρου HR (εφεξής, ανθρώπινοι πόροι). Σε δυτικές πηγές (συμπεριλαμβανομένων εγγράφων διεθνών οργανισμών), η έννοια του «ανθρώπινου δυναμικού» χρησιμοποιείται όχι μόνο στην επιστήμη της διαχείρισης, αλλά και σε κλάδους που σχετίζονται με τη γεωπολιτική ανάλυση, τη δημογραφία, τις πολιτικές επιστήμες, την οικονομική γεωγραφία, ενεργώντας ως πολύ κοντά στο «ανθρώπινο πόρους» », αλλά ταυτόχρονα ευρύτερα, συμπεριλαμβανομένων όχι μόνο ποσοτικών, αλλά και ποιοτικών χαρακτηριστικών των πιθανών συμμετεχόντων στην αγορά εργασίας. Επιπλέον, τόσο στο εξωτερικό όσο και εδώ, ο όρος «ανθρώπινο δυναμικό» (συμπεριλαμβανομένων των οικονομικών κλάδων) χρησιμοποιείται συχνά σε μια καθαρά γενική σειρά πόρων, η οποία, στην πραγματικότητα, οδηγεί σε συσχετίσεις με πρώτες ύλες για παραγωγή.

Λαμβάνοντας υπόψη ακριβώς τέτοιες ενώσεις, ο S.V. χαρακτηρίζει τους οργανωτικούς πόρους. Shekshna, η οποία αναμφίβολα προέρχεται από μια δίκαιη, γενικά και αρκετά λογική αρχή: η διαχείριση των πόρων είναι η βάση της διαχείρισης του οργανισμού. Οι άνθρωποι, τονίζει ο Σ.Β. Το Shekshnya, φυσικά, διαφέρει σημαντικά από οποιουσδήποτε άλλους πόρους που προσελκύονται από οργανισμούς.

Για την αποφυγή ακραίων συσχετισμών, θα πρέπει να παρουσιαστούν οι ιδιαιτερότητες και οι διαφορές του ανθρώπινου δυναμικού. Σύμφωνα με τον Shekshna, είναι οι εξής.

Πρώτον, οι άνθρωποι είναι προικισμένοι με νοημοσύνη, η αντίδρασή τους στην εξωτερική επιρροή (διαχείριση) είναι συναισθηματική και ουσιαστική, και όχι μηχανική, και επομένως η διαδικασία αλληλεπίδρασης μεταξύ του οργανισμού και του εργαζομένου είναι προφανώς αμφίδρομη.

Δεύτερον, οι άνθρωποι είναι ικανοί για συνεχή βελτίωση και εξέλιξη. Ένα άτομο συνεχίζει να αυξάνει τις επαγγελματικές του δεξιότητες καθ' όλη τη διάρκεια της καριέρας του και μόνο εάν πληρούται αυτή η προϋπόθεση θα αντιστοιχεί στη γενικότερη πρόοδο της κοινωνίας και της παραγωγής.

Τρίτον, η επαγγελματική ζωή ενός ατόμου στη σύγχρονη κοινωνία έχει μακροχρόνιο χαρακτήρα (τα όριά του είναι 30-50 χρόνια) και, κατά κανόνα, διαρκεί για μεγάλο χρονικό διάστημα σε έναν οργανισμό (ή τουλάχιστον σε έναν κλάδο).

Τέταρτον, σε αντίθεση με τους υλικούς και φυσικούς πόρους, οι άνθρωποι έρχονται (στις περισσότερες περιπτώσεις) σε έναν οργανισμό συνειδητά, με συγκεκριμένους στόχους και περιμένουν από τους εργοδότες να βοηθήσουν και να προσφέρουν ευκαιρίες για την υλοποίηση αυτών των στόχων. Επιπλέον, οποιαδήποτε αλληλεπίδραση - για παρόμοιους ή άλλους λόγους - θα πρέπει να φέρει ικανοποίηση τόσο στον εργαζόμενο όσο και στον οργανισμό του. 1

Ο εργαζόμενος δεν μπορεί να θεωρηθεί ως ομοιογενής ουσία, όπως άλλοι πόροι. στη διαδικασία της εργασίας, μπορεί να αναπτύξει άλλες ιδιότητες που δεν είχαν παρατηρήσει προηγουμένως και το εργατικό δυναμικό μπορεί να αλλάξει την αξία του. Επιπλέον, ένα άτομο μπορεί να εγκαταλείψει - να εξαφανιστεί ως είδος πόρων για μια δεδομένη επιχείρηση. μπορεί να σπουδάσει και να αλλάξει επάγγελμα. Ένα άτομο έχει αυτογνωσία και θέληση, συναισθήματα και διάθεση· στη διαδικασία της εργασίας, μπορεί να αρνηθεί τις συνθήκες υπό τις οποίες χρησιμοποιείται ή να τις αλλάξει. Επίσης, κατά τη διαδικασία της εργασίας, προκύπτουν διαπροσωπικές επικοινωνίες μεταξύ του προσωπικού, επηρεάζοντας την απόδοση της εργασίας.

Το λεξικό «Personnel» δίνει μια ολοκληρωμένη ιδέα για τους ανθρώπινους πόρους, αλλά η κύρια έμφαση δεν δίνεται στον ορισμό ενός αντικειμένου, αλλά στην περιγραφή των ιδιοτήτων και των ποιοτικών του χαρακτηριστικών.

Το ανθρώπινο δυναμικό είναι ένας όρος που χαρακτηρίζει, από ποιοτική, ουσιαστική σκοπιά, το προσωπικό ή όλο το προσωπικό μιας επιχείρησης (επιχείρηση, ίδρυμα, οργανισμός), εργατικό δυναμικό ή εργατικό δυναμικό μιας βιομηχανίας, επικράτειας, περιφέρειας, χώρας στο σύνολό της. Μαζί με τα παραδοσιακά χαρακτηριστικά που είναι εγγενή στα στοιχεία του καθορισμένου συνόλου - προσωπικό, προσωπικό, εργατικό δυναμικό, εργατικοί πόροι - ο όρος ... περιλαμβάνει την ικανότητα δημιουργίας και τη δυνατότητα για ολοκληρωμένη ανάπτυξη των εργαζομένων, τη γενική κουλτούρα και την ηθική αξιοπιστία, κάποιο αποτέλεσμα συνεργασίας και αυτοοργάνωσης, βελτίωση των εργασιακών σχέσεων, κίνητρα, επιχειρηματικότητα. Ως προς το νόημα, η έννοια του «ανθρώπινου δυναμικού» είναι στενά συνδεδεμένη και συσχετίζεται με έννοιες όπως «δυναμικό προσωπικού», «εργατικό δυναμικό», «πνευματικό δυναμικό», υπερβαίνοντας σε όγκο καθεμία από αυτές ξεχωριστά. 2

Η εμφάνιση του όρου «ανθρώπινο δυναμικό» ως αντικείμενο διαχείρισης δεν διαγράφει τις έννοιες «προσωπικό» και «προσωπικό», αλλά, αντίθετα, τις ενοποιεί, τις ενώνει και τις περιλαμβάνει. Επομένως, όχι μόνο παραμένουν σε ισχύ, αλλά θα χρησιμοποιούνται συνεχώς και στο μέλλον. Σε ορισμένα ιεραρχικά επίπεδα διαχείρισης σε έναν οργανισμό, σε μια επιχείρηση, μπορούμε να μιλάμε για διαχείριση προσωπικού, η οποία έχει το δικαίωμα να υπάρχει είτε εντελώς αυτόνομα, είτε να αποτελεί αναπόσπαστο μέρος της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού.

Το βασικό συμπέρασμα σχετικά με την τριάδα των εννοιών που μας ενδιαφέρει είναι το εξής: καθεμία από αυτές έχει ένα διαφορετικό, μη συμπίπτον αντικείμενο ελέγχου.

Για να συνοψίσουμε, ας εξετάσουμε ερμηνείες ορισμών που τονίζουν αυτές τις διαφορές με μεγαλύτερη σαφήνεια.

Το προσωπικό είναι επαγγελματίες εργαζόμενοι που κατέχουν θέσεις πλήρους απασχόλησης και έχουν επίσημες εργασιακές σχέσεις με επιχειρήσεις και οργανισμούς - εργοδότες.

Προσωπικό είναι η συνολική σύνθεση των εργαζομένων μιας οργανωτικής δομής που ενεργεί στο όνομα της επίτευξης κοινών εταιρικών συμφερόντων και στόχων.

Στην περίπτωση αυτή, εννοούμε εργαζόμενους ανεξαρτήτως προσόντων, σύνδεσης με τις κύριες, βοηθητικές ή διοικητικές και τεχνικές δραστηριότητες, θέση στην επίσημη ιεραρχία του οργανισμού, ύπαρξη σύμβασης εργασίας ή εργασίας λόγω ιδιοκτησίας της επιχείρησης κ.λπ.

Το ανθρώπινο δυναμικό (ως αντικείμενο διαχείρισης) είναι άτομα (άτομα): α) που ενδιαφέρουν τη σφαίρα της εργασίας και της παραγωγής ως δυνητικοί εργαζόμενοι. β) σχετίζεται με την επιχείρηση, τον οργανισμό αυτή τη στιγμή με εργατικές ή αστικές σχέσεις· γ) που είχαν στο παρελθόν τέτοιες σχέσεις και έχουν διατηρήσει ορισμένες αμοιβαία επωφελείς επαφές με τους εργοδότες τους μέχρι σήμερα. 1

Για το τρέχον σύστημα παραγωγής, το ανθρώπινο δυναμικό δεν είναι τίποτα άλλο από εξατομικευμένο κεφάλαιο, ένα περιουσιακό στοιχείο του οργανισμού. Ή, με άλλα λόγια, το πιο πολύτιμο μέρος των συνολικών πόρων που μπορεί να έχει μια εταιρεία, οι επιχειρήσεις της και άλλα τμήματα.

Το ανθρώπινο δυναμικό έχει ποσοτικά και ποιοτικά χαρακτηριστικά Το ποσοτικό χαρακτηριστικό του HR είναι ο αριθμός τους - πραγματικός, μέσος όρος, τυπικός, προγραμματισμένος. Το ποιοτικό χαρακτηριστικό συνδέεται με το επαγγελματικό περιεχόμενο και το περιεχόμενο των προσόντων της δραστηριότητας και το επίπεδο του δυναμικού προσωπικού ως ένα σύνολο από διάφορες ιδιότητες που καθορίζουν την ικανότητα εργασίας του προσωπικού. Αυτές οι ιδιότητες, με τη σειρά τους, σχετίζονται:

Με την ικανότητα και την κλίση του εργαζομένου προς εργασία, την κατάσταση της υγείας του, την αντοχή, τον τύπο του νευρικού συστήματος, δηλ. οτιδήποτε αντικατοπτρίζει σωματικές και ψυχολογικές δυνατότητες

Με τον όγκο των γενικών και ειδικών γνώσεων, εργασιακών δεξιοτήτων και ικανοτήτων που καθορίζουν την ικανότητα εργασίας με συγκεκριμένα προσόντα, ενδιαφέροντα και ανάγκες. 2

Για να είναι δυνατή η συντονισμένη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού σε μια δομή πολλαπλών συνδέσμων και μεγάλης κλίμακας, είναι απαραίτητο να φανταστείτε και να κατανοήσετε καθένα από τα υπό εξέταση στοιχεία και ολόκληρο το σύστημα ως σύνολο (βλ. Παράρτημα 1 1). Εξάλλου, τόσο η στρατηγική πόρων όσο και η ίδια η πρακτική της διαχείρισης ανθρώπων εξαρτώνται από τις ιδιαιτερότητές τους.

1.2. Χαρακτηριστικά της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού. Πολιτική προσωπικού.

Το κύριο καθήκον της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού είναι η αποτελεσματικότερη χρήση των ικανοτήτων των εργαζομένων σύμφωνα με τους στόχους της επιχείρησης και της κοινωνίας. Παράλληλα, πρέπει να διασφαλίζεται η διατήρηση της υγείας του κάθε ανθρώπου και να δημιουργηθούν σχέσεις εποικοδομητικής συνεργασίας μεταξύ των μελών της ομάδας και των διαφόρων κοινωνικών ομάδων.

Η διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού της επιχείρησης περιλαμβάνει ένα σύνολο αλληλένδετων δραστηριοτήτων:

Προσδιορισμός της ανάγκης για εργάτες, μηχανικούς, διευθυντές διαφόρων προσόντων, με βάση την επιχειρηματική στρατηγική της εταιρείας.

Ανάλυση αγοράς εργασίας και διαχείριση απασχόλησης.

Επιλογή και προσαρμογή προσωπικού.

Σχεδιασμός σταδιοδρομίας για υπαλλήλους της εταιρείας, επαγγελματική και διοικητική τους ανάπτυξη.

Παροχή ορθολογικών συνθηκών εργασίας, συμπεριλαμβανομένης μιας κοινωνικο-ψυχολογικής ατμόσφαιρας ευνοϊκής για κάθε άτομο.

Οργάνωση διαδικασιών παραγωγής, ανάλυση κόστους και αποτελεσμάτων εργασίας, δημιουργία βέλτιστων σχέσεων μεταξύ του αριθμού των τεμαχίων του εξοπλισμού και του αριθμού των ατόμων σε διάφορες ομάδες.

Διαχείριση παραγωγικότητας της εργασίας.

Ανάπτυξη συστημάτων παρακίνησης για αποτελεσματικές δραστηριότητες.

Αιτιολόγηση της εισοδηματικής δομής, ο βαθμός διαφοροποίησής τους, σχεδιασμός συστημάτων αμοιβών.

Οργάνωση εφευρετικών και εξορθολογιστικών δραστηριοτήτων.

Συμμετοχή σε τιμολογιακές διαπραγματεύσεις μεταξύ εκπροσώπων εργοδοτών και εργαζομένων.

Ανάπτυξη και εφαρμογή της κοινωνικής πολιτικής της επιχείρησης.

Πρόληψη και εξάλειψη συγκρούσεων. 2

Το εύρος εργασίας για καθεμία από αυτές τις λειτουργίες εξαρτάται από το μέγεθος της επιχείρησης, τα χαρακτηριστικά των παραγόμενων προϊόντων, την κατάσταση στην αγορά εργασίας, τα προσόντα του προσωπικού, τον βαθμό αυτοματοποίησης της παραγωγής, την κοινωνικο-ψυχολογική κατάσταση στην επιχείρηση και όχι μόνο.

Η διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού (διαχείριση προσωπικού) είναι ένα μέρος της διοίκησης που διασφαλίζει τη διαμόρφωση της κοινωνικής πολιτικής της εταιρείας, της κοινωνικής εταιρικής σχέσης και της εμπιστοσύνης μεταξύ εργαζομένων και εργοδοτών. Χωρίς διαχείριση προσωπικού, η κανονική λειτουργία των επιχειρήσεων και των οργανισμών οποιασδήποτε μορφής ιδιοκτησίας είναι αδύνατη. Για να καθοριστεί η κατεύθυνση και η βάση της εργασίας με το προσωπικό, οι γενικές και ειδικές απαιτήσεις για αυτό, αναπτύσσεται η πολιτική προσωπικού της εταιρείας.

Σύμφωνα με την πολιτική προσωπικού της εταιρείας κατανοούν το σύστημα θεωρητικών απόψεων, απαιτήσεων, αρχών που καθορίζουν τις κύριες κατευθύνσεις εργασίας με το προσωπικό, καθώς και τις μεθόδους αυτής της εργασίας, που καθιστούν δυνατή τη δημιουργία μιας εξαιρετικά παραγωγικής, συνεκτικής ομάδας.

Η πολιτική προσωπικού συνδέεται στενά με όλους τους τομείς της οικονομικής πολιτικής της εταιρείας. Η λήψη αποφάσεων στον τομέα της πολιτικής προσωπικού γίνεται σε όλα τα λειτουργικά υποσυστήματα της εταιρείας: διαχείριση επιστημονικών και τεχνικών δραστηριοτήτων, διαχείριση παραγωγής, οικονομικές δραστηριότητες κ.λπ.

Στους βασικούς στόχους Οι πολιτικές ανθρώπινου δυναμικού περιλαμβάνουν:

Έγκαιρη και ποιοτική παροχή της εταιρείας με προσωπικό στον απαιτούμενο αριθμό.

Ορθολογική χρήση του ανθρώπινου δυναμικού.

Παροχή προϋποθέσεων για την υλοποίηση των δικαιωμάτων και υποχρεώσεων των εργαζομένων που προβλέπονται από την εργατική νομοθεσία.

Κύριες ποικιλίες Η πολιτική προσωπικού περιλαμβάνει πολιτική προσλήψεων, πολιτική εκπαίδευσης, πολιτική αποδοχών, πολιτική διαμόρφωσης διαδικασιών προσωπικού, πολιτική κοινωνικών σχέσεων στην εταιρεία.

Κάθε εταιρεία αναπτύσσει τη δική της πολιτική προσωπικού, λαμβάνοντας υπόψη τα χαρακτηριστικά της, αλλά η ανάπτυξη και η εφαρμογή της πολιτικής προσωπικού σε όλες τις εταιρείες πραγματοποιείται με βάση κοινές αρχές.

Αρχές διαχείρισης προσωπικού επιχειρήσεις: επιστημονικός χαρακτήρας, προγραμματισμός, συνέχεια, συνέπεια, ενότητα διαχείρισης, συνδυασμός ενότητας διοίκησης και συλλογικότητας. έλεγχος στην εκτέλεση των αποφάσεων· πρωτοτυπία προσέγγισης καταστάσεων· διατήρηση της συνεχούς συμμόρφωσης της εκπαίδευσης του προσωπικού με τις απαιτήσεις παραγωγής, συνδυάζοντας τον προγραμματισμό με την οικονομική πρωτοβουλία. υλικό ενδιαφέρον για την εκτέλεση εργασιών με μικρότερο αριθμό ερμηνευτών.

Η πολιτική προσωπικού είναι τεκμηριωμένη, η οποία καθιστά δυνατή την έκφραση των απόψεων της διοίκησης της εταιρείας για τη βελτίωση της αλληλεπίδρασης των τμημάτων, για τη δημιουργία συνέπειας στη διαδικασία λήψης αποφάσεων προσωπικού. ενημερώνει το προσωπικό σχετικά με τους κανόνες των εσωτερικών σχέσεων· βελτίωση του ηθικού και ψυχολογικού κλίματος κ.λπ.

Η πολιτική προσωπικού της εταιρείας καθορίζεται από μια σειρά παραγόντων που μπορούν να χωριστούν σε εσωτερικούς και εξωτερικούς. Οι εξωτερικές περιλαμβάνουν την εργατική νομοθεσία, τις σχέσεις με το συνδικάτο και τις προοπτικές ανάπτυξης της αγοράς εργασίας. Εσωτερικοί παράγοντες είναι η δομή και οι στόχοι της εταιρείας, η εδαφική θέση, η εσωτερική εταιρική κουλτούρα, το ηθικό και ψυχολογικό κλίμα στην ομάδα.

Οι σημαντικοί τομείς της πολιτικής προσωπικού περιλαμβάνουν:

Καθορισμός απαιτήσεων προσόντων για το προσωπικό στο πλαίσιο της συνολικής αναπτυξιακής ιδέας της εταιρείας.

Δημιουργία νέων δομών προσωπικού.

Ανάπτυξη διαδικασιών που ρυθμίζουν τη διαχείριση του προσωπικού.

Διαμόρφωση της έννοιας της αμοιβής, των υλικών και ηθικών κινήτρων για τους εργαζόμενους.

Καθορισμός μηχανισμών προσέλκυσης, χρήσης και απελευθέρωσης προσωπικού.

Ανάπτυξη κοινωνικών σχέσεων;

Εξασφάλιση ανάπτυξης, εκπαίδευσης, επανεκπαίδευσης, προηγμένης εκπαίδευσης του προσωπικού.

Βελτίωση του ηθικού και ψυχολογικού κλίματος στην ομάδα της εταιρείας κ.λπ.

Η εφαρμογή της πολιτικής προσωπικού είναι ένα σύστημα σχεδίων, κανόνων και κανονισμών, διοικητικών, οικονομικών, κοινωνικών και άλλων μέτρων που στοχεύουν στην επίλυση ζητημάτων προσωπικού.

1.3. HR-υπηρεσία – υπηρεσία διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού

Ειδικές μονάδες που αντιμετώπιζαν προβλήματα προσωπικού εμφανίστηκαν τις δεκαετίες του 1920 και του 1930. Εκτελούσαν εργασίες σχετικά με τη διαχείριση εγγράφων, την επίλυση συγκρούσεων και την παρουσία στα δικαστήρια. Οι λειτουργίες τους ήταν βοηθητικές και όλες οι σημαντικές αποφάσεις προσωπικού λαμβάνονταν από τη διοίκηση της εταιρείας.

Σήμερα, λόγω της αυξημένης σημασίας και της «πολυεπιστημονικής εργασίας», οι πρώην υπηρεσίες προσωπικού μετατρέπονται σε υπηρεσίες διαχείρισης προσωπικού ή ανθρώπινου δυναμικού (υπηρεσίες HR).

Οι υπηρεσίες διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού είναι λειτουργικές και δεν συμμετέχουν άμεσα στη διαχείριση των κύριων δραστηριοτήτων του προσωπικού, αλλά βοηθούν μόνο τη διοίκηση της εταιρείας και των τμημάτων να επιλύσουν ζητήματα που αφορούν προσλήψεις, απολύσεις, μετεγκαταστάσεις, προχωρημένη εκπαίδευση κ.λπ. Επομένως, στην πράξη, είναι σημαντικό να υπάρχει ένας βέλτιστος συνδυασμός των δικαιωμάτων των διευθυντών γραμμής και των ειδικών HR.

Επί του παρόντος, έχουν σημειωθεί σημαντικές αλλαγές στις δραστηριότητες των υπηρεσιών προσωπικού, όπως:

Η μετάβαση από την επιλογή και την τοποθέτηση προσωπικού στη συμμετοχή στη διαμόρφωση επιχειρηματικής στρατηγικής και οργανωτικών αλλαγών.

Παροχή βοήθειας στη διαχείριση γραμμής.

Επαγγελματισμός της σφαίρας διαχείρισης προσωπικού και μείωση του ρόλου των τεχνικών εκτελεστών σε αυτήν.

Συμμετοχή στη διαμόρφωση και εφαρμογή της πολιτικής κοινωνικής εταιρικής σχέσης.

Εργαστείτε για ολοκληρωμένη ανάπτυξη προσωπικού.

Σε πολλές περιπτώσεις, σε μεγάλες εταιρείες, οι υπηρεσίες διαχείρισης προσωπικού διευθύνονται από διευθυντές που καταλαμβάνουν δεύτερες θέσεις στην ιεραρχία της διοίκησης ή από τον διευθυντή διαχείρισης προσωπικού (στην αγγλική βιβλιογραφία - διευθυντής HR).

Οι λειτουργίες του διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού στις σύγχρονες συνθήκες διαφέρουν σημαντικά από τις συνήθεις λειτουργίες του επικεφαλής του τμήματος προσωπικού: είναι μέλος της διοίκησης της εταιρείας (διοικητικό συμβούλιο, διοικητικό συμβούλιο κ.λπ.) και συμμετέχει στην ανάπτυξη σχεδίων ανάπτυξης για την εταιρεία, κάνει προτάσεις για τη βελτιστοποίηση της οργανωτικής δομής της εταιρείας, και δίνει μια αξιολόγηση ενεργειών της διοίκησης της εταιρείας από την πλευρά της υπηρεσίας HR.

Ο τίτλος της θέσης «διευθυντής διαχείρισης προσωπικού» ή «διευθυντής HR», μπήκε στο λεξικό των Ρώσων μάνατζερ στις αρχές της δεκαετίας του 1990, μετά την εμφάνιση πολλών δυτικών εταιρειών στην αγορά μας.

Ο διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού ενεργεί ως συνήγορος για τα συμφέροντα των εργαζομένων. σύμβουλος σχέσεων εργαζομένων· συντονιστής αλληλεπίδρασης μεταξύ προσωπικού, συνδικαλιστικών οργανώσεων και διοίκησης.

Όπως και άλλα τμήματα, η υπηρεσία ανθρώπινου δυναμικού έχει τη δική της ιεραρχία θέσεων, η οποία αποτελεί αναπόσπαστο μέρος της συνολικής οργανωτικής δομής.

Η τυπική δομή της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού παρουσιάζεται στο Παράρτημα 2.

Ας εξετάσουμε τις κύριες δραστηριότητες της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού της εταιρείας με βάση αυτή τη δομή.

1. Τμήμα Σχεδιασμού Ανθρώπινου Δυναμικού:

Προσδιορισμός των απαιτήσεων προσωπικού για ορισμένο χρονικό διάστημα.

Αξιολόγηση μελλοντικών αναγκών εργατικού δυναμικού.

Εκτίμηση της προσφοράς εργασίας με βάση την ανάλυση των τρεχόντων πόρων, λαμβάνοντας υπόψη τις απώλειες λόγω εναλλαγής προσωπικού.

Ανάπτυξη σχεδίου δράσης για την πρόληψη προβλεπόμενων ελλείψεων ή υπερβολών εργατικού δυναμικού.

2. Τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού:

Οργάνωση πρόσληψης και επιλογής προσωπικού.

Ενσωμάτωση νέων εργαζομένων.

Οργάνωση υπηρεσιών και σχεδιασμός σταδιοδρομίας.

Διεξαγωγή επαγγελματικού προσανατολισμού.

Διεξαγωγή αξιολογήσεων απόδοσης.

Συνέντευξη με τους απολυόμενους.

3. Τμήμα οργάνωσης μισθών:

Ανάλυση εργασιακών ευθυνών.

Ταξινόμηση των έργων και τα τιμολόγιά τους.

Ανάπτυξη συστήματος αμοιβών και μπόνους.

Αναθεώρηση των τιμολογίων και ατομική πληρωμή.

4. Τμήμα Επαγγελματικής Κατάρτισης και Επιμόρφωσης:

Οργάνωση και έλεγχος της βιομηχανικής εκπαίδευσης, συμπεριλαμβανομένης της εκπαίδευσης των εργαζομένων.

Σχηματισμός εκπαιδευτικού υλικού.

Σύναψη συμφωνιών για την κατάρτιση των εργαζομένων με εκπαιδευτικά ιδρύματα.

Τήρηση αρχείων και στατιστικών για τα εκπαιδευτικά προγράμματα.

5. Τμήμα Εργασιακών Σχέσεων:

Συμμετοχή στην ανάπτυξη συλλογικών συμβάσεων.

Εξέταση καταγγελιών και διαφορών.

Προώθηση της ανάπτυξης συνδέσεων και σχέσεων μεταξύ διοίκησης και εργαζομένων.

6. Τμήμα Έρευνας Προσωπικού:

Μελέτη θεμάτων πολιτικής προσωπικού και εργασιακών σχέσεων.

Έρευνα του ηθικού και ψυχολογικού κλίματος στην εταιρεία.

Ανάπτυξη κανόνων, διαδικασιών για την εργασία του προσωπικού, καθώς και μορφών ροής εγγράφων.

Προετοιμασία υλικών αναφοράς.

7. Τμήμα Κοινωνικής Ανάπτυξης:

Δημιουργία της κοινωνικής υποδομής της εταιρείας: συλλογική εθελοντική ασφάλιση. παροχή κοινωνικών παροχών· συνταξιοδοτική παροχή· καταβολή αποζημίωσης για απολύσεις · οργάνωση γευμάτων και ανάπαυσης για τους εργαζόμενους.

8. Τμήμα Ασφάλειας και Ιατρικής Περίθαλψης στην Εργασία:

Ανάπτυξη προτύπων ασφαλείας.

Διεξαγωγή εξέτασης αγαθών και εξοπλισμού για συμμόρφωση με τα πρότυπα ασφαλείας.

Διερεύνηση των συνθηκών των ατυχημάτων.

Παροχή ιατρικής φροντίδας.

Ενημέρωση προσωπικού στον τομέα της ασφάλειας στην εργασία.

Ο αριθμός των εργαζομένων στην υπηρεσία διαχείρισης προσωπικού εξαρτάται από πολλούς παράγοντες: το μέγεθος της εταιρείας, το είδος των δραστηριοτήτων της, τις ιδιαιτερότητες των καθηκόντων που αντιμετωπίζει, αξίες και παραδόσεις, οικονομική κατάσταση και στάδιο ανάπτυξης. Σύμφωνα με τα αποτελέσματα διαφόρων μελετών, υπάρχουν από 30 έως 2000 άτομα ανά υπάλληλο υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού. Κατά μέσο όρο, υπάρχουν 200 υπάλληλοι της εταιρείας ανά ειδικό.

Για την επιτυχή εκτέλεση των εργασιακών τους καθηκόντων, οι ειδικοί HR πρέπει:

1) διαθεσιμότητα επαγγελματικών γνώσεων στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού, που αποκτήθηκαν κατά τη διαδικασία πρακτικής εργασίας και εκπαίδευσης.

2) κατανόηση των ιδιαιτεροτήτων των δραστηριοτήτων της εταιρείας (το πεδίο δραστηριότητάς της).

3) ηγετικές και διοικητικές ικανότητες.

4) μεθοδολογική υποστήριξη που περιέχει όλες τις θεωρητικές, μεθοδολογικές προσεγγίσεις και πρακτικές παραδόσεις του προσωπικού της εταιρείας που εκτελεί τις εργασιακές του δραστηριότητες, όπως ορίζονται στα σχετικά κανονιστικά και μεθοδολογικά έγγραφα της εταιρείας.

5) παροχή πόρων με στόχο την έγκαιρη λήψη των υλικών πόρων που είναι απαραίτητοι για τους υπαλλήλους της εταιρείας για την εκτέλεση των εργασιακών τους δραστηριοτήτων.

6) οργανωτική υποστήριξη - η παρουσία μιας οργανωτικής και τεχνολογικής δομής της εταιρείας και οι σχέσεις μεταξύ των υπαλλήλων και των δομικών τμημάτων της που συμβάλλουν στο μέγιστο δυνατό βαθμό στην επίτευξη των στόχων της.

7) υποστήριξη πληροφοριών για τη διαχείριση προσωπικού - ένα σύνολο εφαρμοζόμενων αποφάσεων σχετικά με τον όγκο, την τοποθέτηση και τις μορφές οργάνωσης των πληροφοριών που κυκλοφορούν στην εταιρεία. Περιλαμβάνει επιχειρησιακές πληροφορίες, κανονιστικές και πληροφορίες αναφοράς, τεχνικές και οικονομικές πληροφορίες και συστήματα τεκμηρίωσης. Αυτό είναι δυνατό με τη χρήση προσωπικών υπολογιστών στην υπηρεσία διαχείρισης προσωπικού. Για την υλοποίηση της πληροφοριακής υποστήριξης, δημιουργούνται και αναπτύσσονται προγράμματα υπολογιστών για κοινή χρήση.

Η προετοιμασία και η εκτέλεση των εγγράφων προσωπικού ρυθμίζεται από σχετικές νομοθετικές και καταστατικές διατάξεις, καθώς και κανονιστικά και μεθοδολογικά έγγραφα.

2 ΥΠΗΡΕΣΙΑ Ανθρώπινου Δυναμικού: ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΠΤΥΧΙΑ

2.1. ΘέσηHR-υπηρεσίες στη δομή του οργανισμού. Εμπειρία εσωτερικού και εξωτερικού.

Παρά το γεγονός ότι η ίδια η έννοια της «διαχείρισης προσωπικού» μέχρι πρόσφατα απουσίαζε στην πρακτική της ρωσικής διαχείρισης, κάθε οργανισμός διέθετε τμήματα προσωπικού, στα οποία ανατέθηκαν οι λειτουργίες πρόσληψης και απόλυσης προσωπικού, καθώς και η οργάνωση εκπαίδευσης και προηγμένης εκπαίδευσης προσωπικό. Ωστόσο, και αυτό είναι ευρέως γνωστό, ο ρόλος των τμημάτων προσωπικού στη διαχείριση της εταιρείας ήταν ασήμαντος και το μεγαλύτερο μέρος της εργασίας για τη διαχείριση προσωπικού εκτελούνταν (και εκτελούνται ακόμη, όπως δείχνουν κοινωνιολογικές μελέτες) απευθείας από τον επικεφαλής του τμήματος . Για να κατανοήσετε γιατί οι υπηρεσίες ανθρώπινου δυναμικού καταλαμβάνουν μια τέτοια θέση στον οργανισμό, εξετάστε το διάγραμμα της τρέχουσας οργανωτικής δομής της εταιρείας:

Όπως φαίνεται από το διάγραμμα, τα τμήματα ανθρώπινου δυναμικού διαχωρίζονται δομικά από τα τμήματα υγείας και ασφάλειας στην εργασία. τμήματα οργάνωσης εργασίας και μισθών· νομικό τμήμα και άλλα τμήματα που εκτελούν μέρος των λειτουργιών διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού στον οργανισμό. Αυτά τα τμήματα σε καμία περίπτωση δεν υπάγονται στον επικεφαλής της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού, επομένως το τμήμα HR δεν είναι ούτε μεθοδολογικό, ούτε ενημέρωση, ούτε συντονιστικό κέντρο για την πολιτική προσωπικού στην εταιρεία.

Αυτό οδηγεί στο πιο σημαντικό πρόβλημα των ρωσικών υπηρεσιών διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού: έχοντας χαμηλή οργανωτική θέση στην ενδοεταιρική διαχείριση, δεν συμμετέχουν στον στρατηγικό σχεδιασμό της εταιρείας και στη λήψη άλλων σημαντικών αποφάσεων, και ως εκ τούτου τα τμήματα ανθρώπινου δυναμικού δεν εκτελούν έναν αριθμό Καθήκοντα διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού.

Όπως έχει ειπωθεί πολλές φορές, η κύρια λειτουργία του τμήματος HR είναι η επιλογή υποψηφίων για μια θέση. Οι αξιωματικοί προσωπικού πρέπει να είναι σε θέση να επιλέγουν τους πιο άξιους. πρέπει να ξέρετε πώς να το κάνετε καλύτερα, πώς να τους προωθήσετε, να εκπαιδεύσετε, να τους μετακινήσετε. Η υπηρεσία ανθρώπινου δυναμικού δεν πρέπει να ενεργεί αυτόνομα· είναι απαραίτητο όλες αυτές οι διαδικασίες να αντιστοιχούν στους στόχους και τους στόχους της επιχείρησης. Έως ότου η υπηρεσία ανθρώπινου δυναμικού εμπλακεί στην ανάπτυξη του οργανισμού στο σύνολό της, θα πρέπει να διαδραματίσει το ρόλο μιας υπηρεσίας προσλήψεων.

Επομένως, σύμφωνα με την IBS (μία από τις πρώτες ρωσικές εταιρείες που δημιούργησαν υπηρεσία HR) με βάση τη δική τους εμπειρία, η ιδανική επιλογή είναι όταν η υπηρεσία HR έχει σημαντική θέση στην ιεραρχία του οργανισμού, αν και δεν έχει το δικαίωμα να εφαρμόζει άμεσα αλλαγές σε άλλα τμήματα, αλλά έχει το δικαίωμα σύστασης όταν πρόκειται για την κατεύθυνση τέτοιων αλλαγών. Για να ενισχυθεί η εξουσία της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού, είναι καλύτερο όταν διευθύνεται από έναν από τους πλησιέστερους βοηθούς του διευθυντή: αφενός, όλοι στον οργανισμό τον γνωρίζουν και τον εμπιστεύονται, συμπεριλαμβανομένου του ίδιου του διευθυντή, και αφετέρου, γνωρίζει την οργάνωση από μέσα.

Ανάλογα με τον βαθμό ανάπτυξης και τα χαρακτηριστικά του οργανισμού, η δομική θέση της υπηρεσίας προσωπικού μπορεί να είναι διαφορετική. Στην ξένη πρακτική, εντοπίζονται αρκετές τέτοιες επιλογές.

Επιλογή 1:δομική υπαγωγή της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού στον επικεφαλής της διοίκησης:

Η κύρια προϋπόθεση αυτής της επιλογής είναι να συγκεντρωθούν όλες οι κεντρικές υπηρεσίες συντονισμού σε ένα λειτουργικό υποσύστημα. Η εκτέλεση των καθηκόντων από τη λειτουργία του προσωπικού θεωρείται στο πλαίσιο του ρόλου του ως έδρας.

Επιλογή 2: δομική υπαγωγή της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού ως κεντρικού τμήματος στη γενική διοίκηση του οργανισμού

Π
Το πλεονέκτημα της δεύτερης επιλογής είναι η εγγύτητά της σε όλους τους τομείς της ηγεσίας του οργανισμού. Αυτή η δομή είναι πιο κατάλληλη για μικρούς οργανισμούς στα αρχικά στάδια της ανάπτυξής τους, όταν η διοίκηση δεν έχει ακόμη καθορίσει με σαφήνεια την κατάσταση της υπηρεσίας προσωπικού. Από την άλλη πλευρά, με αυτήν την επιλογή, θα πρέπει να αποκλειστεί ο κίνδυνος πολλαπλής υπαγωγής σε αντικρουόμενες οδηγίες.

Επιλογή 3: δομική υπαγωγή της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού ως φορέα της έδρας στα ανώτερα στελέχη:

Αυτή η επιλογή είναι πιο αποδεκτή στα αρχικά στάδια της ανάπτυξης ενός οργανισμού, όταν ο πρώτος διευθυντής προσπαθεί να αυξήσει το καθεστώς και το ρόλο της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού με αυτόν τον τρόπο, αν και το ιεραρχικό επίπεδο των αναπληρωτών διευθυντών δεν είναι ακόμη έτοιμο να αντιληφθεί το τμήμα προσωπικού ως μονάδα ισοδύναμη με το δεύτερο επίπεδο διαχείρισης.

Επιλογή 4: οργανωτική ένταξη της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού στη διοίκηση του οργανισμού:

Αυτή η επιλογή μπορεί να θεωρηθεί ως η πιο χαρακτηριστική για επαρκώς ανεπτυγμένες εταιρείες, υπογραμμίζοντας τη σφαίρα της διαχείρισης προσωπικού ως ισοδύναμο υποσύστημα διαχείρισης μεταξύ άλλων υποσυστημάτων διαχείρισης.

2.2. ΣχέσειςHR- διευθυντές υπηρεσιών και γραμμής

Η διαχείριση προσωπικού είναι ένα σύστημα διασυνδεδεμένων στοιχείων που λειτουργεί αποτελεσματικά μόνο εάν διατηρείται η ακεραιότητά του.
Οι υπεύθυνοι γραμμών αποτελούν μέρος αυτού του συστήματος. Αφενός, πρέπει να διασφαλίζουν τα απαραίτητα αποτελέσματα παραγωγής, αφετέρου - συντονισμένη εργασία των υφισταμένων, που σημαίνει τήρηση εργασιακής και παραγωγικής πειθαρχίας, απουσία συγκρούσεων στην ομάδα, υψηλά εργασιακά κίνητρα, ομαδική εργασία κ.λπ. ο διευθυντής γραμμής πρέπει να είναι καλά γνώστης σε θέματα εργατικής νομοθεσίας.

Τόσο οι διευθυντές γραμμής όσο και οι υπάλληλοι προσωπικού είναι διευθυντές σε ένα ή άλλο επίπεδο, εξουσιοδοτημένοι να παρουσιάζουν εργασία στους ανθρώπους και να διασφαλίζουν την υλοποίησή της. Αυτή είναι η ομοιότητά τους. Η διαφορά είναι ότι στους διευθυντές γραμμής ανατίθεται η διαχείριση των κύριων τμημάτων (παραγωγή, οικιακές υπηρεσίες κ.λπ.) και η υπηρεσία ανθρώπινου δυναμικού είναι εξουσιοδοτημένη να συμβουλεύει και να τους βοηθά να επιτύχουν αυτούς τους στόχους.

Πιθανές θέσεις εξυπηρέτησης ανθρώπινου δυναμικού:

Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού (Αναπληρωτής Γενικός Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού)

Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού (HR Manager)

Διευθυντής Ανάπτυξης Ανθρώπινου Δυναμικού

Υπεύθυνος παροχών αποζημίωσης (ειδικός)

Υπεύθυνος Κοινωνικών Σχέσεων (κοινωνικά προγράμματα)

Διευθυντής (ειδικός) για οργάνωση εκπαίδευσης

Υπεύθυνος εκπαίδευσης (εταιρικός εκπαιδευτής)

Ψυχολόγος

Ειδικός HR (επιθεωρητής HR, επιθεωρητής HR)

Υπεύθυνος Προσλήψεων (Recruiter)

Βοηθός

Εκτός από τις αναφερόμενες «τυποποιημένες» θέσεις, η υπηρεσία προσωπικού μπορεί να περιλαμβάνει τέτοιες θέσεις ως υπεύθυνος σχεδιασμού πόρων εργασίας. Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού; Σύμβουλος πρόσληψης; ειδικός (σύμβουλος) στον οργανισμό διαχείρισης. Διαχειριστής ανθρώπινου δυναμικού. Ειδικός Στρατολόγησης; επικεφαλής του τμήματος προσωπικού· επικεφαλής του τμήματος μισθοδοσίας· Σύμβουλος Ανθρώπινου Δυναμικού / Υπεύθυνος Προσλήψεων. Βοηθός Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού. υπάλληλος γραφείου· Ερευνητής. Φυσικά, στην πράξη, ένας ειδικός συνδυάζει πολλούς λειτουργικούς τομείς στο έργο του.

Το πρόβλημα είναι ότι οι περισσότεροι διευθυντές γραμμής προτιμούν να επιλύουν ανεξάρτητα τα προβλήματά τους με το υφιστάμενο προσωπικό. Αυτό δημιουργεί σοβαρές δυσκολίες, καθώς, όντας επαγγελματίες σε ένα στενό πεδίο και χωρίς ειδική εκπαίδευση στον τομέα των ανθρώπινων σχέσεων, κάθε ένας από τους διευθυντές γραμμής επιλύει θέματα προσωπικού με τον πιο αποδεκτό τρόπο στην τρέχουσα συγκεκριμένη κατάσταση, που δεν ευνοεί την εφαρμογή ενιαίας πολιτικής προσωπικού της εταιρείας.

Το καθήκον της διοίκησης της επιχείρησης είναι να εξασφαλίσει τη συνεργασία μεσαίων και κατώτερων επιπέδων στελεχών, κατανοώντας την αυξανόμενη σημασία της υπηρεσίας προσωπικού για την κοινή επίλυση αυτών των τμημάτων στα προβλήματα της διαχείρισης ανθρώπινων πόρων.

Ας εξετάσουμε μία από τις επιλογές για τον καταμερισμό των ευθυνών μεταξύ της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού και των διευθυντών γραμμής.

Στον τομέα της απασχόλησης (όπου συμπεριέλαβε την πρόσληψη, επιλογή, πρόσληψη κ.λπ. προσωπικού), είναι ευθύνη της διεύθυνσης γραμμής να προσδιορίσει με ακρίβεια την ταξινόμηση του εργαζομένου που είναι απαραίτητη για την εκτέλεση συγκεκριμένων καθηκόντων. Στη συνέχεια, η υπηρεσία HR έρχεται στο προσκήνιο, οι υπάλληλοι της οποίας αναζητούν αιτούντες, πραγματοποιούν συνεντεύξεις ελέγχου μαζί τους και πραγματοποιούν δοκιμές. Οι καλύτεροι υποψήφιοι παραπέμπονται στον κατάλληλο προϊστάμενο γραμμής, ο οποίος, μέσω της διαδικασίας επιλογής, αποφασίζει να προσλάβει εκείνα τα άτομα που, βάσει των δυνατοτήτων και των προσόντων τους, είναι κατάλληλα για εργασία σε συγκεκριμένες θέσεις εργασίας.

Στον τομέα της κατάρτισης, ο Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού είναι υπεύθυνος για τη διεξαγωγή έρευνας για την ανάπτυξη ολοκληρωμένων σχεδίων, τομέων εκπαίδευσης και αναγκών κατάρτισης. δημιουργία εξωτερικών επαφών· συλλογή και ανάλυση σχετικών πληροφοριών. Στις αρμοδιότητές του περιλαμβάνονται επίσης να βοηθά τον πρόεδρο της εταιρείας να καλύψει τις αυξανόμενες ανάγκες της εταιρείας με την ανάπτυξη και τον συντονισμό προγραμμάτων κατάρτισης. Συμβουλευτική για την εκπαίδευση των τμημάτων της εταιρείας που εμπλέκονται στην ανάπτυξη νέων ιδεών και προϊόντων· καθορισμός στόχων, κατάρτιση σχεδίων κατάρτισης με βάση τις τελευταίες επιστημονικές έρευνες στον τομέα της εκπαίδευσης. Και, ως τελικό αποτέλεσμα, παροχή στους διευθυντές τελικού υλικού σχετικά με την οικονομική αποδοτικότητα του συστήματος εκπαίδευσης.

Εάν ο διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού είναι απασχολημένος με τέτοια θέματα προγραμματισμού, τότε ο υπεύθυνος γραμμής επιλύει προβλήματα εκπαίδευσης στο επίπεδό του. Οι αρμοδιότητες του διευθυντή γραμμής περιλαμβάνουν τις ακόλουθες λειτουργίες:

να εντοπίζει και να διευκολύνει την υλοποίηση των αναγκών κατάρτισης των ατόμων που εργάζονται στο τμήμα· συμβουλευτείτε τον διευθυντή PM σχετικά με τη στοχευμένη εκπαίδευση·

εμπλέκουν ειδικούς εκπαίδευσης προσωπικού στην ανάπτυξη προγραμμάτων σχεδιασμένων για διαφορετικές κατηγορίες προσωπικού·

λαμβάνουν αποφάσεις για τους πιο υποσχόμενους τομείς εκπαίδευσης για το τμήμα.

2.3. HRκαι Top Manager: ενότητα και πάλη των αντιθέτων

Στο στάδιο της συγκρότησης μιας υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού, το πρόβλημα των σχέσεων με έναν κορυφαίο διευθυντή, αυστηρά, δεν υπάρχει. Όλες οι προσπάθειες και οι πόροι επικεντρώνονται στην επίλυση οργανωτικών ζητημάτων. Η διοίκηση της εταιρείας λέει πρόθυμα «ναι» σε οποιαδήποτε ερώτηση. Στο στάδιο του σχηματισμού, η υπηρεσία προσωπικού, κατά κανόνα, γίνεται το «αγαπημένο παιχνίδι» του διευθύνοντος συμβούλου της εταιρείας και επομένως μπορεί να διεκδικήσει τουλάχιστον τη δεύτερη θέση μετά την οικονομική κατεύθυνση.

Οι πρώτες δυσκολίες εμφανίζονται όταν η υπηρεσία προσωπικού αρχίζει να επιλύει εργασίες ρουτίνας. Συχνά σε αυτό το στάδιο μπορείτε να ακούσετε από τον αξιωματικό προσωπικού: «Τα πάντα είναι στις ράγες και κατηφορίζουν από μόνα τους. Δεν έχω τίποτα να κάνω εκεί». Ο γενικός διευθυντής δεν παρεμβαίνει πλέον στις υποθέσεις της υπηρεσίας προσωπικού, αρκεί να γνωρίζει μόνο τους αριθμούς ελέγχου "στην έξοδο" - η επικοινωνία μεταξύ του ανώτατου διευθυντή και του διευθυντή προσωπικού γίνεται ρουτίνα. Εδώ εμφανίζονται τα πρώτα σημάδια παρεξήγησης: είτε ο επικεφαλής της εταιρείας δεν έλαβε αυτό που περίμενε, είτε ο διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού καθοδηγείται από τη δική του λογική για την ανάπτυξη της υπηρεσίας προσωπικού.

Ποιος ο λόγος της παρεξήγησης; Οι επικεφαλής των υπηρεσιών ανθρώπινου δυναμικού προέρχονταν από τις τάξεις των ψυχολόγων τη δεκαετία του '90. Πρόκειται για πολύ συγκεκριμένα άτομα, προφανώς, λόγω των ιδιαιτεροτήτων του χαρακτήρα τους, δημιουργούν προβλήματα όπου δεν υπάρχουν και χτίζουν δύσκολες σχέσεις με τους άλλους. Ή ίσως ο λόγος είναι ότι οι ψυχολόγοι συχνά γίνονται άνθρωποι που αναζητούν κάτι στον εαυτό τους, θέλουν να αντισταθμίσουν τις ιδιότητες που λείπουν, λόγω των οποίων είναι πολύ προσηλωμένοι στον εαυτό τους και δεν μπορούν να συντονιστούν στα προβλήματα του ηγέτη. Γενικά, υπάρχουν πολλοί περίεργοι άνθρωποι μεταξύ των διευθυντών HR, ειδικά των πρώην ψυχολόγων. Φυσικά, αυτή η «παραξενιά» έρχεται σε σύγκρουση με τις υγιείς αγωνιστικές ιδιότητες των Ρώσων επιχειρηματιών. Συχνά ειλικρινά δεν καταλαβαίνουν τι θέλει «αυτός ο έξυπνος πτυχιούχος ψυχολογίας».

Φυσικά, για να φτάσει στην κορυφή, ένας επιχειρηματίας χρειάζεται εξαιρετικές ικανότητες. Είτε είναι το ίδιο παράξενο άτομο που αποπνέει ιδέες που κανείς δεν μπορεί να συμβαδίσει. ή είναι μια ισχυρή προσωπικότητα ικανή να επιβάλει τη θέλησή του στους γύρω του.

Εάν ένας διευθυντής είναι ένα δημιουργικό, φιλόδοξο άτομο και είναι σίγουρος ότι η επιχείρηση που έχει δημιουργήσει είναι μοναδική, ότι είναι έργο τέχνης, τότε συχνά απαιτεί από έναν ειδικό ανθρώπινου δυναμικού να αναπτύξει εξίσου μοναδικές τεχνολογίες, για παράδειγμα, για την επιλογή προσωπικού . Τέτοιοι ηγέτες φαίνεται να ζουν σε μια άλλη διάσταση. Ο διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού βρίσκεται στην κατάσταση ενός μηχανικού που έχει λάβει εντολή να κατασκευάσει μια γέφυρα, αλλά όχι μια συνηθισμένη κατασκευή σύμφωνα με τους νόμους της δύναμης της δύναμης, αλλά κάτι ασυνήθιστο σύμφωνα με τους νόμους της κβαντικής μηχανικής.

Όταν αλληλεπιδράτε με έναν ηγέτη με ισχυρή θέληση, προκύπτουν άλλες δυσκολίες. Τέτοιοι διευθυντές αλλάζουν προσωπικό πολύ συχνά και η υπηρεσία ανθρώπινου δυναμικού δεν μπορεί να ικανοποιήσει τις ανάγκες τους ούτε στην αποτελεσματικότητα, ούτε στην ποιότητα των νέων ειδικών ή στην ίδια αυστηρή στάση απέναντι στο προσωπικό. Αλλά ένας αξιωματικός προσωπικού δεν μπορεί να είναι σκληρός· πρέπει πάντα να διατηρεί έναν συμβιβασμό ανάμεσα στις σιδερένιες οδηγίες από πάνω και μια αρκετά ευγενική μεταχείριση του προσωπικού.

Είναι σχεδόν αδύνατο να πείσεις έναν τόσο «ισχυρό» ηγέτη - η εγγενής αυξημένη αίσθηση της αυτοεκτίμησης και η απόλυτη ορθότητα τον εμποδίζει. Κατά κανόνα, εκείνοι οι ηγέτες που ανεβαίνουν στην κορυφή χωρίς τη βοήθεια κανενός, μερικές φορές χωρίς να λάβουν καλή εκπαίδευση, γίνονται «ισχυροί» ηγέτες. Ένας μορφωμένος μιλάει τη γλώσσα των επιχειρημάτων. Και αυτός που «έκανε το δρόμο του», αποδεικνύοντας στον εαυτό του και στους άλλους ότι μπορεί να κάνει κάτι, το θεωρεί επαρκή λόγο για να τον υπακούουν αδιαμφισβήτητα οι άλλοι. Λειτουργεί με βάση την αρχή: «Αν είσαι τόσο έξυπνος, τότε πού είναι τα χρήματά σου;! Και αν δεν έχετε κερδίσει τέτοια χρήματα, τότε ακούστε με». Για αυτούς τους ανθρώπους, οι συναισθηματικές σχέσεις με τους συντρόφους που έχουν αναπτυχθεί κατά τη διάρκεια πολλών ετών κοινών επιτευγμάτων δεν είναι σημαντικές.

Ο ευκολότερος τρόπος για έναν αξιωματικό προσωπικού να ενταχθεί σε μια δομή με επικεφαλής έναν ηγέτη «εξουσίας» είναι να δημιουργήσει καλές προσωπικές σχέσεις μαζί του. Αν και πρέπει να σημειωθεί ότι σε μια γραφειοκρατική δομή αυτό είναι πρακτικά αδύνατο. Εδώ, οι σχέσεις αφοσίωσης, πίστης και, τέλος, ευκολίας για το πρώτο πρόσωπο είναι πιο πιθανό να είναι δυνατές. Έτσι, ο επικεφαλής του προσωπικού σε μια τέτοια δομή, πρώτα απ 'όλα, πρέπει να απαντήσει με ειλικρίνεια στην ερώτηση: είμαι έτοιμος να γίνω γρανάζι στον μηχανισμό του;

Μόλις πριν από λίγα χρόνια, ο πρώτος επικεφαλής ενός οργανισμού, όταν δημιούργησε μια υπηρεσία προσωπικού πλήρους κλίμακας, δεν ήξερε ακριβώς για τι την χρειαζόταν, εκτός από τις λειτουργίες επιλογής, ή δεν κατάλαβε όλες τις συνέπειες της δημιουργίας της. Ακόμη και η παραδοσιακή ροή των εγγράφων προσωπικού αμφισβητήθηκε και πιστευόταν ότι στον απόηχο του «αστικού ρομαντισμού» θα εξαφανιζόταν ως λείψανο της γραφειοκρατίας. Αντίθετα, ένας τέτοιος διευθυντής κατανοούσε διαισθητικά τα ανταγωνιστικά οφέλη των υπηρεσιών προσωπικού και συχνά ήθελε απλώς να επιδείξει την «πρόοδό του». Σήμερα όμως η κατάσταση έχει αλλάξει στις μεγάλες και προηγμένες εγχώριες εταιρείες. Εδώ ο πρώτος καταλαβαίνει γιατί υπάρχει η υπηρεσία προσωπικού. Φόροι, προϋπηρεσία, τήρηση μητρώων εργασίας, συνεργασία με το ασφαλιστικό ταμείο κ.λπ. είναι σημάδια συμφιλίωσης με τη γραφειοκρατική πραγματικότητα, αποδοχή των κανόνων του παιχνιδιού με το κράτος. Όχι μόνο η επιλογή ειδικών στην αγορά εργασίας, αλλά η εκπαίδευση στις επιχειρηματικές τεχνολογίες, η παροχή κινήτρων στο προσωπικό, η εργασία με συγκρούσεις, η διαμόρφωση ή ο μετασχηματισμός της εταιρικής κουλτούρας, η μέτρηση της εργασίας και η οργανωτική ανάπτυξη της εταιρείας - αυτά είναι τα νέα χαρακτηριστικά της υπηρεσίας προσωπικού που χρειάζεται ο επικεφαλής της εταιρείας σήμερα.

Ένας σύγχρονος κορυφαίος διευθυντής μπορεί να υπολογίσει με ακρίβεια πόσα ξοδεύει για τη συντήρηση των υπηρεσιών προσωπικού και πού πηγαίνουν αυτά τα κεφάλαια. Σε μια τέτοια κατάσταση, οι προσωπικές σχέσεις με τον αξιωματικό προσωπικού δεν είναι σημαντικές γι 'αυτόν - όλα είναι τεχνολογικά και υπάρχει μια τεχνοκρατική σχέση μεταξύ τους.

Ήταν οι «προηγμένοι» αξιωματικοί του προσωπικού που εισήγαγαν λέξεις όπως «αποστολή» και «στρατηγικοί στόχοι» στις εταιρείες τους. Ήταν οι πρώτοι σύμβουλοι και σύμβουλοι των ηγετών σε αυτό το θέμα. Οι υπάλληλοι προσωπικού, κατά κανόνα, είναι άτομα που ενδιαφέρονται, ζωηρά, διαβάζουν βιβλία, πηγαίνουν σε σεμινάρια. Ως εκ τούτου, είναι συχνά αυτοί που εισάγουν τη διοίκηση στις βέλτιστες πρακτικές στη διαχείριση προσωπικού. Εάν η εταιρεία δεν έχει επιπλέον $150 χιλιάδες για να προσκαλέσει κάποιους «Price&Coopers» να αναπτύξουν μια αποστολή, τότε οι απανταχού αξιωματικοί του προσωπικού το κάνουν αυτό: είτε προσφέρουν τις δικές τους επιλογές είτε οργανώνουν μια συνεδρία καταιγισμού ιδεών στην οποία συμμετέχει ολόκληρη η διοίκηση.

Δυστυχώς, στη Ρωσία, όπου ένας υπάλληλος προσωπικού θέλει να ασχοληθεί όχι μόνο με θέματα προσωπικού, αλλά και ισχυρίζεται ότι συμμετέχει στην οργανωτική ανάπτυξη της εταιρείας, μπορεί να εκληφθεί από τον διευθυντή ως απειλή. Ένας ανταγωνιστικός διευθυντής πιθανότατα θα προσπαθήσει να απαλλαγεί από έναν τέτοιο ειδικό.

Και για άλλη μια φορά για την κρίση. Μειώνονται οι υπηρεσίες προσωπικού, μειώνονται και οι μισθοί. Κατά κανόνα, μένει μόνο ένα άτομο στο τμήμα ανθρώπινου δυναμικού - ο διευθυντής, αν, φυσικά, ξέρει πώς να κάνει τα πάντα "με τα χέρια του", συμπεριλαμβανομένης της απόλυσης υπαλλήλων.

Κατά τη διάρκεια μιας κρίσης, οι διευθυντές συχνά κρύβουν τα μάτια τους από τους αξιωματικούς HR. Γιατί; Γιατί εφαρμόζεται ένα αντιδημοφιλές πρόγραμμα για το προσωπικό: απολύσεις, καθυστερήσεις μισθών και όλα αυτά πέφτουν στους ώμους του επιτελικού προσωπικού.

Κατά τη γνώμη μου, μια εταιρεία πρέπει οπωσδήποτε να προσπαθεί να έχει ένα αναγνωρίσιμο όνομα ή να συνδέεται με κάτι διάσημο. Φυσικά, η προώθηση ονόματος κοστίζει χρήματα, αλλά πάντα αποδίδει. Η εταιρεία γίνεται ελκυστική για υψηλά καταρτισμένους ειδικούς. Είναι ένα γνωστό γεγονός: όταν μιλάς με έναν υποψήφιο που πηγαίνει σε μια εταιρεία με όνομα, ανακαλύπτεις ότι πιστεύει ότι είναι καλό να εργάζεται εκεί. Η συνέπεια είναι μεγαλύτερη εμπιστοσύνη στην εταιρεία, χαμηλότερο κόστος αναζήτησης με καλύτερης ποιότητας υποψηφίους.

Γενικά, οι κορυφαίοι αξιωματούχοι είναι πολύ δύσκολο να πειστούν. Υπάρχουν λίγοι άνθρωποι ανάμεσά τους που είναι πρόθυμοι να ακούσουν. Από την άλλη, πρέπει πάντα να αντιστοιχείς στο πρώτο πρόσωπο. Κατά κανόνα, ένας υπάλληλος προσωπικού λύνει το απλό πρόβλημα της επιβίωσης και της προσαρμογής στην εταιρεία. Μπορείτε να επιτρέψετε στον εαυτό σας να πραγματοποιήσει κάποιο σούπερ καθήκον μόνο αν αναλάβετε μια υψηλότερη θέση. Διαφορετικά, ο αξιωματικός του προσωπικού φεύγει με το κεφάλι ψηλά και την τσέπη άδεια.

Η εμπειρία δείχνει ότι στα υψηλότερα κλιμάκια των μεγάλων εταιρειών, ένα δημοκρατικό στυλ ηγεσίας είναι εξαιρετικά σπάνιο· ο αυταρχισμός είναι πιο δημοφιλής εκεί. Αντίστοιχα, ένας υπάλληλος προσωπικού που επιδιώκει να δημιουργήσει μια σχέση με το κορυφαίο πρόσωπο της εταιρείας πρέπει να έχει μια ορισμένη ευελιξία και την ικανότητα να προσαρμόζεται, όπως λένε, από τα κάτω. Τέτοιοι άνθρωποι δεν πρέπει να έχουν έντονες φιλοδοξίες. Πρέπει να ξεχάσουν το «εγώ» τους, βάζοντας πρώτα την αποτελεσματικότητα της επικοινωνίας.

Νομίζω ότι αν ο διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού είναι ένας καλός ψυχολόγος ή γενικά ένας ανοιχτός, ειλικρινής άνθρωπος που μπορεί να δημιουργήσει αποτελεσματικά επικοινωνία, τότε θα βρει μια γλώσσα με οποιονδήποτε κορυφαίο διευθυντή.

3 ΡΟΛΟΣ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ HR ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ

3.1. Σύσταση υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού

Πώς να προσεγγίσετε σωστά τη δημιουργία μιας σύγχρονης υπηρεσίας HR και να κάνετε το έργο του διευθυντή HR αποτελεσματικό;

Η εταιρεία αναπτύσσεται και τα στρατηγικά ζητήματα καταλαμβάνουν όλο και περισσότερη ενέργεια και χρόνο από τον διευθυντή. Όμως κάποια στιγμή παρατηρεί ότι ο αριθμός των εργαζομένων έχει αυξηθεί αρκετές φορές και τα οικονομικά αποτελέσματα αφήνουν πολλά περιθώρια. Μετά από προσεκτική ανάλυση της κατάστασης, ο διευθυντής ανακαλύπτει ότι τα προβλήματα με την απόδοση της εταιρείας είναι κατανοητά.

Το γεγονός είναι ότι:

Η αναζήτηση και επιλογή εργαζομένων για την εταιρεία πραγματοποιείται όχι με βάση τα αναπτυξιακά της σχέδια, αλλά με βάση το γεγονός ότι προκύπτει μια «φλεγόμενη» κενή θέση.

Οι κανόνες για την προαγωγή και τη μετεγκατάσταση εργαζομένων αναπτύχθηκαν αυθόρμητα και είναι ξεπερασμένοι εδώ και πολύ καιρό.

Δεν πραγματοποιείται προσαρμογή νέων εργαζομένων.

Τα προσόντα του προσωπικού δεν αντιστοιχούν στο επίπεδο των εργασιών που επιλύονται και δεν παρέχεται εκπαίδευση.

Η αμοιβή δεν εξαρτάται από τα αποτελέσματα της εργασίας.

Μετά από μια τέτοια ανάλυση, ο σκηνοθέτης έχει μια αίσθηση πλήρους ανεξέλεγκτου του διευρυμένου κολοσσού, που απορροφά το κεφάλαιο μέρα με τη μέρα και δεν δίνει ανταπόδοση. «Σε πόσα παράσιτα σπαταλάω χρήματα;» - έρχεται σε φρίκη. Και είναι αυτή τη στιγμή που έρχεται στο κεφάλι μου μια σωτήρια σκέψη να ξαναφτιάξω την υπηρεσία προσωπικού, να βρω ένα άτομο που θα διαχειρίζεται το προσωπικό σε σύγχρονο επίπεδο με τον ίδιο τρόπο όπως ένας τεχνικός διευθυντής παραγωγής.

Φυσικά, σε κάθε συγκεκριμένη εταιρεία, η υπηρεσία HR (υπηρεσία διαχείρισης προσωπικού) δημιουργείται με μοναδικό τρόπο, αλλά η διαδικασία συγκρότησής της περιλαμβάνει μια σειρά υποχρεωτικών βημάτων.

Το πρώτο βήμα είναι να σκεφτούμε τις προοπτικές ανάπτυξης. Το έργο μιας σύγχρονης υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού θα πρέπει να διασφαλίζει αύξηση της αποτελεσματικότητας της εταιρείας. Επομένως, ο γενικός διευθυντής πρέπει πρώτα από όλα να σκιαγραφήσει με σαφήνεια τις προοπτικές. Θα εισέλθει σε νέες αγορές με αντίστοιχη αύξηση προσωπικού και σε ποιο χρονικό διάστημα - εντός ενός έτους, δύο ή τριών ετών. Ή υπάρχουν σχέδια για σημαντική επέκταση του δικτύου των καταστημάτων στις περιφέρειες και θα απαιτηθούν τοπικοί ειδικοί.

Το δεύτερο βήμα είναι να αποφασίσετε τι θα αναθέσετε στον διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού. Αρχικά, ο Διευθύνων Σύμβουλος είναι απίθανο να αναθέσει τη λήψη αποφάσεων για όλα τα θέματα που σχετίζονται με τη διαχείριση του προσωπικού στον διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού. Και υπάρχουν αρκετοί αντικειμενικοί και υποκειμενικοί λόγοι για αυτό. Αντικειμενικά, ο νέος διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού χρειάζεται χρόνο για να το συνηθίσει και ο γενικός διευθυντής χρειάζεται χρόνο για να βεβαιωθεί ότι έχει επιλέξει τον κατάλληλο ειδικό. Υποκειμενικά, πολλοί γενικοί διευθυντές δυσκολεύονται να αναθέσουν οτιδήποτε. Για πολύ καιρό ακολούθησαν τον αγαπημένο τους κανόνα: αν θέλετε κάτι να γίνει καλά, κάντε το μόνοι σας. Επομένως, η δοκιμαστική περίοδος για έναν κορυφαίο μάνατζερ μπορεί να διαρκέσει για πάντα. Αλλά οι πραγματικές λειτουργίες και εξουσίες δεν θα του μεταβιβαστούν ποτέ. Χωρίς αυτό, είναι αδύνατο να δημιουργηθεί μια σύγχρονη υπηρεσία ανθρώπινου δυναμικού. Η μελέτη έδειξε ότι η αποτελεσματικότητα της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού στις σύγχρονες ρωσικές εταιρείες εξαρτάται κατά κύριο λόγο από την αντίληψη των διευθυντών της εταιρείας σχετικά με αυτήν (βλ. Πίνακα 1).

Πίνακας 1. Αποτελέσματα μελέτης

Πώς να καθορίσετε σωστά τα καθήκοντα και τις εξουσίες του μελλοντικού διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού; Κατά την επίλυση αυτού του ζητήματος, θα πρέπει να προχωρήσουμε όχι από μια αφηρημένη λίστα πιθανών λειτουργιών, αλλά από τις κορυφαίες προτεραιότητες της εταιρείας. Ο διευθυντής πρέπει να καθορίσει τι περιμένει από το έργο του διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού. Τι αποτελέσματα θέλει να πάρει και πώς θα τα αξιολογήσει. Διαφορετικά, είναι καλύτερα να μην σπαταλάτε κόπο και χρήματα αναζητώντας έναν νέο κορυφαίο μάνατζερ.

Δημιουργώντας μια υπηρεσία διαχείρισης προσωπικού, ο διευθυντής θέτει τους κανόνες του παιχνιδιού (αναθέτει μια σειρά από λειτουργίες στον διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού). Οι κανόνες έχουν εισαχθεί, πρέπει να παίξετε σύμφωνα με αυτούς. Εάν το πρώτο άτομο παραβιάζει τις δικές του οδηγίες και τα αποτελέσματα της εργασίας της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού δεν χρειάζονται για να διορθώσει ενέργειες (δεν περιλαμβάνονται στο σύστημα αξιολόγησης της εργασίας ολόκληρης της εταιρείας, δεν αποτελούν τη βάση για λήψη στρατηγικών αποφάσεων), τότε η υπηρεσία, ανεξάρτητα από το πόσο τεχνολογικά είναι κατασκευασμένη, θα πεθάνει. Ίσως είναι αυτές οι πραγματικότητες που γεννούν πολλούς μύθους και παρανοήσεις σχετικά με τον ρόλο του διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού και την υπηρεσία του στην εταιρεία.

Βήμα τρίτο - αναζήτηση σκηνοθέτη. Υπάρχουν επίσημες και ανεπίσημες απαιτήσεις για έναν τέτοιο ειδικό. Επίσημη: σχετική εκπαίδευση, εργασιακή εμπειρία και συστάσεις από προηγούμενη απασχόληση.

- Εκπαίδευση Μεταξύ των διευθυντών ανθρώπινου δυναμικού συναντώνται συχνότερα δικηγόροι, ψυχολόγοι και φιλόλογοι. Έχουν, κατά κανόνα, επαγγελματική κατάρτιση - ετήσια μαθήματα στην ειδικότητα του HR manager (τουλάχιστον 1000 ώρες).

Εμπειρία. Η εκπαίδευση από μόνη της δεν αρκεί για μια κορυφαία θέση. Απαιτείται τουλάχιστον 3, κατά προτίμηση 5 χρόνια εμπειρία σε αντίστοιχη θέση. Δεν είναι απαραίτητο ο υποψήφιος να κατείχε τη θέση του Διευθυντή Ανθρώπινου Δυναμικού όλο αυτό το διάστημα· η σταδιακή ανάπτυξη σε αυτή τη θέση είναι αποδεκτή. Τι είναι ακόμα πιο πολύτιμο.

συστάσεις. Πρέπει να ελεγχθούν. Και όχι για να εξετάσει επίσημα τα έγγραφα που υποβλήθηκαν, αλλά για να δώσει εντολή στην υπηρεσία ασφαλείας να συλλέξει πληροφορίες για τους λόγους αποχώρησης του υποψηφίου από την προηγούμενη εταιρεία, για το πώς εργαζόταν εκεί. Δεν είναι τόσο δύσκολο να γίνει. Υπάρχουν λίγοι καταρτισμένοι διευθυντές ανθρώπινου δυναμικού στην αγορά εργασίας και όταν μετακινούνται από εταιρεία σε εταιρεία, αυτό το γεγονός είναι αισθητό στο περιβάλλον HR. Οι συνάδελφοι καταλαβαίνουν τα πάντα για το ποιος έφυγε, πώς και γιατί, και αν υπήρξε σύγκρουση στον προηγούμενο χώρο εργασίας τους.
Οι άτυπες απαιτήσεις προκύπτουν από τις ιδιαιτερότητες της θέσης του Διευθυντή Ανθρώπινου Δυναμικού. Ο διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού θα πρέπει να είναι ρυθμιστής μεταξύ του Διευθύνοντος Συμβούλου και του προσωπικού της εταιρείας. Καθήκον του είναι να προστατεύει τον σκηνοθέτη από συνηθισμένα, τρέχοντα προβλήματα και συγκρούσεις και, στο μέτρο του δυνατού, να τα επιλύει στο επίπεδό του. Και μόνο εάν δεν υπάρχει επαρκής εξουσία, φέρτε προβλήματα στον κορυφαίο διευθυντή. Εξ ου και οι απαιτήσεις για αντοχή στο στρες και ευελιξία για έναν υποψήφιο για μια τέτοια θέση. Πρέπει επίσης να μπορεί να ακούει και να ακούει τους ανθρώπους, να κατανοεί ποιος είναι ο λόγος για ορισμένες ενέργειες σε μια συγκεκριμένη κατάσταση.

Ο διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού θα πρέπει να εφαρμόσει τις πολιτικές του Διευθύνοντος Συμβούλου. Επομένως, πρέπει να μπορεί να υπερασπιστεί τη θέση του στο στάδιο της συζήτησης του έργου. Μόλις όμως ληφθεί η απόφαση, «πάρτε το προβάδισμα» και, ανεξάρτητα από το αν συμφωνεί με την απόφαση ή όχι, εφαρμόστε τη γραμμή που επέλεξε ο γενικός διευθυντής. Και κάντε το με τέτοιο τρόπο ώστε να μην υποφέρει η φήμη του ηγέτη. Επομένως, ο μελλοντικός διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού πρέπει να είναι εξαιρετικά πιστός στην εταιρεία στην οποία πρόκειται να εργαστεί και να μπορεί να ελέγχει τα συναισθήματά του.

Βήμα τέταρτο – εισαγωγή του σκηνοθέτη. Το καθήκον της προσαρμογής του διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού ανήκει εξ ολοκλήρου στον Διευθύνοντα Σύμβουλο. Πρέπει να περιγράψει στον νέο υπάλληλο την εσωτερική κατάσταση στην εταιρεία, να τον μυήσει στον κύκλο των άλλων κορυφαίων διευθυντών, να τους συστήσει και να φροντίσει να μην προκύψουν συγκρούσεις μεταξύ τους.
Φυσικά, η έλευση νέου υπαλλήλου προκαλεί ένταση στο ψυχολογικό κλίμα της εταιρείας. Η νευρικότητα της ατμόσφαιρας εξαρτάται από το πόσο ισορροπημένες και επαγγελματικές είναι οι ενέργειες του διευθυντή HR. Και αυτή είναι μια επιπλέον ευκαιρία για τον επικεφαλής της εταιρείας να βεβαιωθεί ότι η επιλογή του είναι σωστή.

Το πέμπτο βήμα είναι η ανάπτυξη ενός προγράμματος δράσης. Σύμφωνα με το πρόγραμμα ανάπτυξης της εταιρείας και τις διατυπωμένες προσδοκίες της διοίκησης σχετικά με τα αποτελέσματα της νέας υπηρεσίας, ο διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού χτίζει ένα σχέδιο συνεργασίας με το προσωπικό. Ο διευθυντής πρέπει να αξιολογήσει την επάρκεια του προγράμματος και να κατανοήσει ποιες αποφάσεις θα λάβει ο διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού όταν κινείται σε αυτό το μονοπάτι και ποιες θα πρέπει καλύτερα να αφήσει για τον εαυτό του.

Το κριτήριο για την οριοθέτηση των περιοχών ευθύνης είναι τις περισσότερες φορές το κόστος της λύσης. Ειδικότερα, πρόκειται για την έγκριση συστήματος αμοιβών ή σχεδίου εκπαίδευσης εργαζομένων μέσω ανοιχτών εκπαιδεύσεων και μαθημάτων. Και αυτό δεν σημαίνει καθόλου ότι ο διευθυντής HR δεν θα μπορεί να επηρεάσει αυτές τις αποφάσεις.

Αν μιλάμε για σχέδιο εκπαίδευσης προσωπικού για τους επόμενους έξι μήνες, τότε, αφενός, πρέπει να παρουσιαστούν τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων αξιολόγησης. Είναι απαραίτητο η έκθεση να περιγράφει ξεκάθαρα ότι λείπουν οι τάδε δεξιότητες, αλλά οι τάδε υπάλληλοι τις χρειάζονται, γι' αυτό επιλέχθηκε το τάδε πρόγραμμα και τέτοιες εκπαιδεύσεις. Από την άλλη πλευρά, θα πρέπει να παρουσιαστεί μια ανάλυση της αγοράς για υπηρεσίες κατάρτισης: ανάλυση ανά εταιρεία (οι τάδε εταιρείες πραγματοποιούν αυτές τις εκπαιδεύσεις, οι τιμές είναι τέτοιες και τέτοιες, με βάση τη βέλτιστη αναλογία τιμής/ποιότητας, επιλέχθηκε αυτή η εταιρεία) . Εκτός από την αιτιολόγηση γιατί γίνεται κάτι, ο διευθυντής HR πρέπει να περιγράψει ξεκάθαρα τι θα λάβει η εταιρεία από αυτά τα γεγονότα και πόσο σύντομα.

Βήμα έκτο - δημιουργία μιας υπηρεσίας. Παλιά, ένα τμήμα ανθρώπινου δυναμικού διέφερε από το άλλο μόνο στον αριθμό των εργαζομένων, που εξαρτιόταν από το μέγεθος του οργανισμού. Οι υπηρεσίες ανθρώπινου δυναμικού των σύγχρονων επιχειρήσεων μπορούν να χωριστούν σε τρεις ομάδες.
Συντηρητικοί. Λειτουργούν με τον παλιομοδίτικο τρόπο, εκτελώντας τεχνικές λειτουργίες HR.
Μέτριοι καινοτόμοι. Μαζί με τη διαχείριση αρχείων προσωπικού, εκτελούν ορισμένες λειτουργίες διαχείρισης ανθρώπινων πόρων: επιλογή προσωπικού, πιστοποίηση εργαζομένων και διαμόρφωση του προγράμματος εκπαίδευσής τους. Μερικές φορές ένας ψυχολόγος περιλαμβάνεται στο τμήμα HR και στη συνέχεια αυτή η ενότητα ασχολείται με το κοινωνικο-ψυχολογικό μικροκλίμα στην ομάδα.

Καινοτόμοι. Εφαρμόζουν ενεργά προηγμένες τεχνολογίες ανθρώπινου δυναμικού. Πρόσφατα, μεγάλες εταιρείες δημιούργησαν ακόμη και μια ανεξάρτητη δομή, το «Κέντρο Αξιολόγησης, Ανάπτυξης και Εκπαίδευσης Προσωπικού», το οποίο συνεργάζεται όχι μόνο με τους δικούς του υπαλλήλους, αλλά διεξάγει ανοιχτή και εταιρική εκπαίδευση για άλλες εταιρείες. Αυτό καθιστά δυνατό να καταστεί η διαίρεση όχι μόνο αυτοσυντηρούμενη, αλλά και κερδοφόρα. Με μεγάλο αριθμό υπαλλήλων, κάθε λειτουργία διαχείρισης προσωπικού μπορεί να εκτελεστεί από μια ξεχωριστή μονάδα εντός της υπηρεσίας προσωπικού. Αλλά σε μια πραγματική κατάσταση, τη στιγμή της οργάνωσής του, δεν υλοποιούνται όλες οι λειτουργίες.

3.2. ΣτόχοιHR- υπηρεσίες στην εταιρεία

Στο παρελθόν, το τμήμα HR (στη χώρα μας) εξοικονομούσε στην καλύτερη περίπτωση τα χρήματα του οργανισμού συμπληρώνοντας σωστά όλα τα χαρτιά για να προστατεύσει την εταιρεία από δικαστικές διαφορές με υπαλλήλους. Τώρα η υπηρεσία HR θα πρέπει να αποφέρει κέρδος στην εταιρεία διευκολύνοντας την εφαρμογή της στρατηγικής της.

Έτσι, ο κύριος στόχος των δραστηριοτήτων των υπηρεσιών διαχείρισης προσωπικού σε σύγχρονους οργανισμούς είναι «να αποφέρει κέρδος στην εταιρεία».

Η δυτική θεωρία λέει ότι η υπηρεσία HR έχει τους ακόλουθους στόχους:

Παροχή στον οργανισμό με καλά εκπαιδευμένους και με κίνητρα υπαλλήλους.

Αποτελεσματική χρήση της απόδοσης, των προσόντων, της πρακτικής εμπειρίας και των δεξιοτήτων όλων των εργαζομένων στον οργανισμό.

Επίτευξη της μέγιστης ανταπόκρισης των εργαζομένων στους στόχους και τις ανάγκες του οργανισμού, συγκεντρώνοντας τα συμφέροντα των εργαζομένων και τις προσδοκίες της εταιρείας σχετικά με τις επαγγελματικές δραστηριότητες.

Συστηματική επικοινωνία με τους εργαζόμενους των πολιτικών του οργανισμού και των ίδιων των πολιτικών των υπηρεσιών διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού.

Η διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού χρειάζεται τελικά για να επικεντρωθούν οι προσπάθειες των εργαζομένων στην εφαρμογή των επιδιωκόμενων στρατηγικών της εταιρείας. τη διασφάλιση της αποτελεσματικής χρήσης των πνευματικών και φυσικών ικανοτήτων των εργαζομένων, την αξιοποίηση των δυνατοτήτων τους· συμβάλλουν στην ενίσχυση των εργασιακών σχέσεων με πνεύμα συνεργασίας και στη βελτίωση του ηθικού κλίματος στην ομάδα.

Δεδομένου ότι μόνο οι γόνιμες κοινές δραστηριότητες της ομάδας εγγυώνται την επιτυχία της εταιρείας, ο απώτερος στόχος της συνεργασίας με το προσωπικό είναι να φέρει όσο το δυνατόν πιο κοντά τις προσδοκίες της επιχείρησης και τα συμφέροντα των εργαζομένων.

Γενικά, το σύστημα στόχων για τη διαχείριση προσωπικού μπορεί να εξεταστεί με δύο τρόπους. Αφενός, πρέπει να απαντήσει στο ερώτημα: ποιες είναι οι συγκεκριμένες ανάγκες των εργαζομένων, την ικανοποίηση των οποίων έχουν δικαίωμα να απαιτήσουν από τη διοίκηση. Από την άλλη πλευρά, αυτό το ίδιο σύστημα στόχων θα πρέπει να απαντήσει στο εξής ερώτημα: ποιους στόχους για τη χρήση του προσωπικού θέτει η διοίκηση για τον εαυτό της και ποιες προϋποθέσεις προσπαθεί να δημιουργήσει για αυτό.

Προφανώς, η αποτελεσματικότητα της διαχείρισης του προσωπικού εξαρτάται από το βαθμό στον οποίο αυτές οι δύο ομάδες στόχων είναι συνεπείς.

Έτσι, από την άποψη ενός υπαλλήλου επιχείρησης, το μπλοκ των κοινωνικών στόχων μπορεί να παρουσιαστεί ως εξής (Εικ. 1):

Η εμπειρία έχει δείξει ότι οι δραστηριότητες των υπηρεσιών διαχείρισης προσωπικού δεν μπορούν να περιοριστούν στο πολύ περιορισμένο σύνολο ενεργειών που εκτελούνταν παραδοσιακά από τα τμήματα ανθρώπινου δυναμικού στη Ρωσία. Η νέα προσέγγιση στη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού χαρακτηρίζεται από πολυπλοκότητα. Οι δυτικές επιχειρήσεις είχαν από καιρό ενοποιημένες υπηρεσίες διαχείρισης προσωπικού που εκτελούν όλο το φάσμα των λειτουργιών για τον εξορθολογισμό των διαδικασιών εργασίας και των διαδικασιών διαχείρισης προσωπικού.

Μια τέτοια ολοκληρωμένη προσέγγιση για την υπηρεσία διαχείρισης προσωπικού σε έναν οργανισμό οδηγεί στο γεγονός ότι αρχίζουν να επεκτείνουν το φάσμα των λειτουργιών τους από καθαρά προσωπικό (σχηματισμός, επιλογή και τοποθέτηση προσωπικού) σε ένα ευρύτερο φάσμα θεμάτων, συμπεριλαμβανομένης όχι μόνο της πολιτικής προσωπικού , αλλά και τα κίνητρα του προσωπικού, η αμοιβή των εργαζομένων, ο συντονισμός των συμφερόντων των εργαζομένων και της εταιρείας κ.λπ.

Με μια ευρεία έννοια, οι λειτουργίες της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού αποτελούν κλάδο της γενικής πολιτικής της εταιρείας, με τον ένα ή τον άλλο τρόπο συνδεδεμένο με τον ανθρώπινο παράγοντα.

Ας εξετάσουμε την ταξινόμηση των λειτουργιών της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού σε έναν οργανισμό:

Υποσύστημα συνθηκών εργασίας:

συμμόρφωση με ψυχοφυσιολογικές απαιτήσεις

συμμόρφωση με τις τεχνικές απαιτήσεις αισθητικής

επαγγελματική υγεία και ασφάλεια

οργάνωση των διαδικασιών παραγωγής, ανάλυση κόστους και αποτελεσμάτων εργασίας, καθιέρωση της βέλτιστης αναλογίας μεταξύ του αριθμού των τεμαχίων του εξοπλισμού και του αριθμού του προσωπικού.

Υποσύστημα εργασιακών σχέσεων:

ανάλυση και ρύθμιση ομαδικών και προσωπικών σχέσεων

ανάλυση και ρύθμιση των σχέσεων διαχείρισης

διαχείριση βιομηχανικών συγκρούσεων και άγχους

κοινωνικο-ψυχολογική διάγνωση

συμμόρφωση με τα ηθικά πρότυπα των σχέσεων

διαχείριση της αλληλεπίδρασης με τα συνδικάτα.

Υποσύστημα εγγραφής και λογιστικής προσωπικού:

εγγραφή και λογιστική εισαγωγής, απολύσεων, μετακινήσεων

υποστήριξη πληροφοριών για το σύστημα διαχείρισης προσωπικού

επαγγελματικού προσανατολισμού

παροχή απασχόλησης

Υποσύστημα προγραμματισμού, πρόβλεψης και μάρκετινγκ προσωπικού:

ανάπτυξη στρατηγικής ανθρώπινου δυναμικού

ανάλυση ανθρώπινου δυναμικού

Ανάλυση αγοράς εργασίας, σχεδιασμός και πρόβλεψη αναγκών προσωπικού, οργάνωση διαφήμισης

προγραμματισμός εργατικού δυναμικού

σχέση με εξωτερικές πηγές που παρέχουν προσωπικό στον οργανισμό

αξιολόγηση υποψηφίων για κενή θέση

συνεχής περιοδική αξιολόγηση του προσωπικού.

Υποσύστημα ανάπτυξης προσωπικού

τεχνική και οικονομική κατάρτιση

επανεκπαίδευση και προχωρημένη κατάρτιση

εργασία με εφεδρικό προσωπικό

επαγγελματική και κοινωνικο-ψυχολογική προσαρμογή των νέων εργαζομένων

Υποσύστημα ανάλυσης και ανάπτυξης μέσων τόνωσης της εργασίας:

Δεξιολόγηση και τιμολόγηση της εργασιακής διαδικασίας

Ανάπτυξη συστημάτων αμοιβών

Χρήση ηθικών κινήτρων

Ανάπτυξη μορφών συμμετοχής στο κέρδος και το κεφάλαιο

Διαχείριση εργασιακών κινήτρων

Υποσύστημα νομικών υπηρεσιών

επίλυση εργασιακών ζητημάτων από την άποψη των νομικών προτύπων

έγκριση διοικητικών εγγράφων για τη διαχείριση προσωπικού

επίλυση νομικών θεμάτων οικονομικής δραστηριότητας.

Υποσύστημα ανάπτυξης κοινωνικής υποδομής:

οργάνωση εστίασης

διαχείριση υπηρεσιών στέγασης

ανάπτυξη του πολιτισμού και της φυσικής αγωγής

διασφάλιση της προστασίας της υγείας και της αναψυχής

διαχείριση κοινωνικών συγκρούσεων και άγχους

Υποσύστημα για την ανάπτυξη της οργανωτικής δομής της διοίκησης

ανάλυση της υπάρχουσας οργανωτικής δομής της διοίκησης

σχεδιασμός της οργανωτικής δομής της διοίκησης

ανάπτυξη στελέχωσης

κατασκευή μιας νέας οργανωτικής δομής διαχείρισης

Αυτή η ταξινόμηση παρέχει έναν εξαντλητικό κατάλογο λειτουργιών που ανατίθενται στην υπηρεσία διαχείρισης προσωπικού από τη σκοπιά μιας νέας προσέγγισης στη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού. Ωστόσο, το σύνολο ορισμένων λειτουργιών της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού σε διαφορετικές εταιρείες είναι διαφορετικό, καθώς συνήθως κάθε διευθυντής επιλέγει εκείνα τα στοιχεία που, κατά τη γνώμη του, ταιριάζουν καλύτερα σε μια συγκεκριμένη κατάσταση (το μέγεθος της εταιρείας, οι ιδιαιτερότητές της δραστηριότητες κ.λπ.) και του φαίνονται χρήσιμοι για την επιτυχή λειτουργία του οργανισμού. Ωστόσο, παρά όλες τις διαφορές μεταξύ των οργανισμών, υπάρχει ένα τυπικό σύνολο υπηρεσιών ανθρώπινου δυναμικού, οι οποίες μαζί αντιπροσωπεύουν την πολιτική προσωπικού της εταιρείας. Ας ρίξουμε μια πιο προσεκτική ματιά σε αυτές τις λειτουργίες.

Σχεδιασμός ανθρώπινου δυναμικού – ο οποίος περιλαμβάνει:

αξιολόγηση των διαθέσιμων πόρων (δηλαδή ανάλυση του περιεχομένου της εργασίας και του προσωπικού)

εκτίμηση των μελλοντικών αναγκών (πρόβλεψη εσωτερικής και εξωτερικής προσφοράς εργασίας και ζήτησης εργασίας)

ανάπτυξη προγράμματος για την κάλυψη μελλοντικών αναγκών σε ανθρώπινο δυναμικό με βάση τη σχέση μεταξύ εσωτερικής και εξωτερικής προσφοράς εργασίας με τη ζήτηση και τη στρατηγική ανάπτυξης της εταιρείας. Για τη σωστή πρόβλεψη, είναι απαραίτητο να ληφθούν υπόψη η μέση εναλλαγή προσωπικού, η φυσική φθορά (θάνατος, συνταξιοδότηση κ.λπ.) και άλλοι παράγοντες.

Η πρόσληψη είναι η δημιουργία εφεδρείας πιθανών υποψηφίων για όλες τις θέσεις

Επιλογή προσωπικού – αξιολόγηση υποψηφίων για θέση εργασίας και επιλογή των καλύτερων από τις εφεδρείες που δημιουργούνται κατά την πρόσληψη.

Τα κύρια κριτήρια αξιολόγησης περιλαμβάνουν: επαγγελματικές, εκπαιδευτικές, οργανωτικές και στη συνέχεια προσωπικές ιδιότητες του υποψηφίου. Είναι με αυτή τη σειρά, αφού διαφορετικά η εταιρεία κινδυνεύει να προσλάβει έναν εξαιρετικό άνθρωπο, αλλά έναν κακό ειδικό.

Οι κύριες μέθοδοι επιλογής περιλαμβάνουν: τεστ, αξιολόγηση ικανοτήτων και συνέντευξη.

4) Καθορισμός μισθών και παροχών - ανάπτυξη δομής μισθών και παροχών για την προσέλκυση και διατήρηση εργαζομένων.

Σε αυτό το στάδιο, πρέπει να θυμόμαστε ότι οι μισθοί είναι χρηματικές ανταμοιβές για την εργασία που εκτελείται και παίζουν τον ρόλο του καθοριστικού επιχειρήματος για πολλούς εργαζόμενους. Η δομή των μισθών καθορίζεται από το επίπεδο των μισθών των ανταγωνιστών, τις συνθήκες της αγοράς εργασίας, την παραγωγικότητα και την κερδοφορία του οργανισμού. Να προστεθεί ότι σήμερα το σύστημα των πρόσθετων παροχών έχει μεγάλη σημασία για τους εργαζόμενους. Τα οφέλη μπορεί να περιλαμβάνουν: κατανομή κερδών, πληρωμή μετοχών, αμοιβή διακοπών κ.λπ.

Προσαρμογή είναι η εισαγωγή μισθωμένων εργαζομένων στον οργανισμό και σε όλα τα τμήματα του προκειμένου να κατανοηθεί τι περιμένει ο οργανισμός από αυτούς και τι είδους εργασία σε αυτόν λαμβάνει μια αξιόλογη αξιολόγηση.

Ο κύριος στόχος της προσαρμογής είναι να εναρμονίσει τις προσωπικές γνώσεις, την εμπειρία και τις αξίες του εργαζομένου με τις αξίες και τις παραδόσεις του οργανισμού και να τον διδάξει για τις σχέσεις σε μια συγκεκριμένη εταιρεία. Η προσαρμογή γίνεται μέσω επίσημων και ανεπίσημων καναλιών.

Κατάρτιση – ανάπτυξη προγραμμάτων για τη διδασκαλία εργατικών δεξιοτήτων για την αποτελεσματική εκτέλεση της εργασίας.

Η εκπαίδευση είναι απαραίτητη για τη διατήρηση της υψηλής παραγωγικότητας όλου του προσωπικού και μεμονωμένων εργαζομένων σε περίπτωση εισόδου σε νέα θέση και σε περίπτωση ανεπαρκών προσόντων. Για να είναι αποτελεσματικά τα προγράμματα κατάρτισης, η υπηρεσία ανθρώπινου δυναμικού, μαζί με την ανώτατη διοίκηση της εταιρείας, πρέπει να δημιουργήσει ένα κατάλληλο κλίμα που ευνοεί τη μάθηση: ενθάρρυνση των μαθητών, υποστήριξη από τους δασκάλους κ.λπ.

Αξιολόγηση της εργασιακής δραστηριότητας - ανάπτυξη μεθόδων για την αξιολόγηση της εργασιακής δραστηριότητας και την παρουσίασή της στους εργαζόμενους. Η αξιολόγηση εργασίας καθιστά δυνατή την αξιολόγηση της ποσότητας, της ποιότητας και της έντασης της εργασίας.

Σήμερα μπορούμε να μιλήσουμε για δύο τύπους αξιολογήσεων προσωπικού, οι μέθοδοι των οποίων σχετίζονται άμεσα με τη στάση απέναντι σε έναν υπάλληλο της εταιρείας ως πολύτιμο πόρο: η πρώτη είναι η αξιολόγηση του προσωπικού κατά την πρόσληψη, η δεύτερη είναι η αξιολόγηση της απόδοσης του προσωπικού (αυτό είναι το πιο δύσκολο κομμάτι της εργασίας του προσωπικού, που απαιτεί τα υψηλότερα προσόντα και διευθυντές εταιρειών και ειδικούς HR).

Οι κύριες απαιτήσεις για την αξιολόγηση είναι η απαίτηση αντικειμενικότητας από την πλευρά του αξιολογητή και για την υπηρεσία διαχείρισης προσωπικού - η ανάπτυξη ικανών διαδικασιών και τεχνολογιών για την αξιολόγηση του προσωπικού.

Η αξιολόγηση προσωπικού σάς επιτρέπει να μελετήσετε τον βαθμό ετοιμότητας ενός εργαζομένου να εκτελέσει ακριβώς τον τύπο δραστηριότητας στην οποία ασχολείται, καθώς και να προσδιορίσετε το επίπεδο των πιθανών δυνατοτήτων του για την αξιολόγηση των προοπτικών ανάπτυξης.

Η αξιολόγηση εργασίας και προσωπικού είναι συστατικά μιας τόσο διαδεδομένης εκδήλωσης προσωπικού όπως η πιστοποίηση.

Προαγωγή, υποβιβασμός, μετάθεση, απόλυση προσωπικού - για την εκτέλεση αυτής της λειτουργίας, οι υπηρεσίες διαχείρισης προσωπικού πρέπει:

Αναπτύξτε μια μεθοδολογία για τη μετακίνηση ενός εργαζομένου από μια θέση μεγαλύτερης ή μικρότερης ευθύνης

Αναπτύξτε την επαγγελματική εμπειρία ενός υπαλλήλου μετακομίζοντας σε άλλες θέσεις ή τομείς εργασίας (με άλλα λόγια, οι υπηρεσίες ανθρώπινου δυναμικού εμπλέκονται στον προγραμματισμό σταδιοδρομίας των εργαζομένων).

Χρησιμοποιώντας αυτές τις ταξινομήσεις ως παράδειγμα, ήθελα να δείξω ότι σήμερα δεν υπάρχει ενιαία αυστηρά καθορισμένη άποψη για τις λειτουργίες της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού σε έναν οργανισμό. Όπως αναφέρθηκε ήδη, οι διευθυντές επιχειρήσεων σπάνια χρησιμοποιούν τη θεωρία στην καθαρή της μορφή, αλλά, κατά κανόνα, την προσαρμόζουν στις συνθήκες λειτουργίας ενός συγκεκριμένου οργανισμού. Ωστόσο, τα αποτελέσματα της μελέτης έδειξαν ότι παρά όλες τις διαφορές μεταξύ επιχειρήσεων και χωρών στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού (σε δύο εταιρείες του ίδιου κλάδου της ίδιας χώρας δεν θα βρείτε δύο έγγραφα που να ρυθμίζουν τις δραστηριότητες του HR υπηρεσία που είναι παρόμοια σε μορφή και περιεχόμενο), όλοι δηλώνουν κοινή ιδεολογία και μεθοδολογική βάση της εργασίας του προσωπικού.

Σύμφωνα με μια μελέτη της Αμερικανικής Εταιρείας Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού, οι ακόλουθες λειτουργίες HR καταλαμβάνουν τον περισσότερο χρόνο (με φθίνουσα σειρά):

Επίλυση προβλημάτων προσωπικού (επιλογή, προσανατολισμός, αξιολόγηση προσωπικού)

Καθορισμός αποζημίωσης και παροχών

Εκπαίδευση, προχωρημένη εκπαίδευση

Εργασιακές σχέσεις

Άλλοι τομείς δραστηριότητας

Ανάλογα με το μέγεθος, το στάδιο ανάπτυξης και τα στρατηγικά σχέδια της επιχείρησης, ορισμένες λειτουργίες της υπηρεσίας προσωπικού μπορεί να γίνουν πιο σχετικές. Για παράδειγμα, κατά την είσοδο σε μια νέα αγορά, θα απαιτείται μαζική επανεκπαίδευση των εργαζομένων. Για τις εταιρείες που επεκτείνουν το δίκτυό τους, η προσέλκυση μεγάλου αριθμού ειδικευμένου προσωπικού είναι υψίστης σημασίας. Είναι σημαντικό για τις σταθερά αναπτυσσόμενες εταιρείες να συνεργάζονται με τη δεξαμενή ταλέντων, να βελτιώνουν το επαγγελματικό επίπεδο των ειδικών και να πραγματοποιούν εσωτερική εναλλαγή, διαφορετικά οι εργαζόμενοι θα παραμείνουν σε ένα μέρος, κάτι που δεν συμβάλλει στην αύξηση της παραγωγικότητας.

3.3. Στρατηγικός ΡόλοςHR-Υπηρεσίες

Για να επιτευχθεί επιτυχία, η υπηρεσία ανθρώπινου δυναμικού, μαζί με άλλες επιχειρηματικές μονάδες, πρέπει να εκτελεί μια σειρά από λειτουργίες - από την παροχή βασικών λειτουργιών έως τον στρατηγικό σχεδιασμό. Υπάρχουν πολλά «μοντέλα» που περιγράφουν σε γενικές γραμμές τους πιο σημαντικούς τομείς δραστηριότητας για τη μέση λειτουργία HR. Το πιο διάσημο από αυτά είναι αναμφίβολα το μοντέλο «τεσσάρων τεταρτημορίων» ή «επιχειρηματικής συνεργασίας» που προτείνει ο Dave Ulrich του Πανεπιστημίου του Μίσιγκαν. Ωστόσο, όσο αποτελεσματικό κι αν είναι αυτό το μοντέλο, δεν καθορίζει το ρόλο του στρατηγικού σχεδιασμού. Εναλλακτικά, προτείνω το μοντέλο «Πέντε Επίπεδα Συνεισφοράς Ανθρώπινου Δυναμικού» (βλ. Εικόνα 2), το οποίο, κατά τη γνώμη μου, περιγράφει καλύτερα όλα τα επίπεδα λειτουργίας HR.

Η «δουλειά» των διευθυντών HR μπορεί ξεκάθαρα να χωριστεί σε πέντε επίπεδα, ξεκινώντας από το επιχειρησιακό και τελειώνοντας με το στρατηγικό.

Κάθε τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού πρέπει να διασφαλίζει ότι οι εργαζόμενοι λαμβάνουν τις πληροφορίες που χρειάζονται, ότι απαντώνται οι ερωτήσεις τους και ότι όλες οι συνεχείς εργασίες σε επιχειρησιακό επίπεδο έχουν ολοκληρωθεί πλήρως. Οι περισσότεροι ειδικοί θα συμφωνήσουν ότι αυτές είναι από καιρό γνωστές και είναι οι απλούστερες λειτουργίες HR:

εργασία με έγγραφα που σχετίζονται με την πρόσληψη νέων υπαλλήλων, την καταγραφή μετακινήσεων και απολύσεων προσωπικού, τη διατήρηση μισθοδοσίας κ.λπ.

διαβούλευση με τους εργαζομένους σχετικά με την εργατική νομοθεσία και τις πολιτικές προσωπικού της εταιρείας

Εκτός από την εκτέλεση βασικών λειτουργιών, οι περισσότερες υπηρεσίες ανθρώπινου δυναμικού εκτελούν λειτουργίες για τη διατήρηση των επιπέδων στελέχωσης. Το δεύτερο επίπεδο λειτουργίας καλύπτει πολλούς τυπικούς τομείς ευθύνης της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού, ιδίως: στελέχωση, αμοιβές και παροχές, σχέσεις ομάδας, εκπαίδευση προσωπικού. Κάθε λειτουργική μονάδα του τμήματος HR, αν και αλληλεπιδρά με άλλες, έχει τους δικούς της στόχους και στόχους και παρέχει ορισμένες υπηρεσίες ανεξάρτητα. Σε αυτό το επίπεδο, για παράδειγμα, πραγματοποιούνται τα εξής:

ανάπτυξη τυποποιημένων διαδικασιών και πολιτικών για την επέκταση του προσωπικού, την εκπαίδευση και την ανάπτυξη του προσωπικού, την παροχή αποζημιώσεων και παροχών·

Τήρηση αρχείων πρωτογενούς προσωπικού.

Στο τρίτο επίπεδο, οι δραστηριότητες της υπηρεσίας Ανθρώπινου Δυναμικού περιλαμβάνονται στο φάσμα των δραστηριοτήτων που σχεδιάζονται στο σύνολο της εταιρείας και επικεντρώνονται κυρίως σε τακτικά καθήκοντα. Ένας από τους βασικούς στόχους κάθε εταιρείας είναι η αύξηση της παραγωγικότητας, επομένως για να το πετύχει θα πρέπει να συντονιστούν οι προσπάθειες όλων των τμημάτων. Το καθήκον της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού είναι να αυξήσει ή να μεγιστοποιήσει την παραγωγικότητα όλων των εργαζομένων.

Για να επηρεαστεί άμεσα η παραγωγικότητα της εργασίας, χρειάζονται παράμετροι για την αξιολόγησή της και συγκεκριμένα μέτρα επιρροής σε αυτήν. Επιπλέον, απαιτούνται οργανωτικές λύσεις που θα βοηθήσουν στην τόνωση (ή ακόμη και στην εξαναγκασμό) των διαφόρων λειτουργικών μονάδων της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού να εργαστούν ως ενιαία ομάδα προς αυτόν τον στόχο.

Η βελτίωση της συνολικής παραγωγικότητας απαιτεί από τους διευθυντές ανθρώπινου δυναμικού να αναπτύσσουν πρωτοβουλίες με στόχο τη συνεχή αύξηση της αξίας σε δολάρια της παραγωγής εργασίας διατηρώντας σταθερό ή μειώνοντας το μέσο κόστος εργασίας που δαπανάται ανά μονάδα προϊόντος.

Στο τρίτο επίπεδο, οι λειτουργικές αρμοδιότητες των τμημάτων ανθρώπινου δυναμικού περιλαμβάνουν τον εντοπισμό όλων των παραγόντων που επηρεάζουν την παραγωγικότητα της εργασίας και την ανάπτυξη μέτρων για τη διαχείρισή τους. Δυστυχώς, μια τυπική κατάσταση είναι όταν κανένα από τα τμήματα HR δεν θέτει καν τέτοιους στόχους για τον εαυτό του.

Ακολουθούν ορισμένες "μη παραδοσιακές" λειτουργίες HR που προστίθενται σε αυτό το επίπεδο:

ανάπτυξη εργαλείων και στρατηγικών που στοχεύουν στη διατήρηση βασικών υπαλλήλων·

μεταφορά εργαζομένων σε τμήματα που έχουν μεγαλύτερο αντίκτυπο στην επίτευξη επιχειρηματικών αποτελεσμάτων·

ανάπτυξη συστημάτων μη υλικών κινήτρων και αναγνώρισης των εργαζομένων.

μέτρηση και ανάλυση της κατάστασης των πόρων εργασίας·

Συντονισμός προσπαθειών διαχείρισης γνώσης.

Το τέταρτο επίπεδο είναι ένα σημαντικό σημείο μετάβασης, πέρα ​​από το οποίο το έργο της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού αρχίζει να συμβάλλει στρατηγικά στην επιτυχία ολόκληρης της εταιρείας. Για να ενισχύσετε το ανταγωνιστικό σας πλεονέκτημα, πρέπει να εστιάσετε τις προσπάθειές σας στο να διασφαλίσετε ότι κάθε βασικό πρόγραμμα HR και υπηρεσία ανθρώπινου δυναμικού είναι το καλύτερο στην κατηγορία του (σε σχέση με τους ανταγωνιστές). Σε αυτό το επίπεδο, οι προσπάθειες επικεντρώνονται σε συνιστώσες του εξωτερικού περιβάλλοντος, ενώ όλες οι προηγούμενες επικεντρώθηκαν αποκλειστικά σε εσωτερικές διαδικασίες. Αντί απλώς να παρακολουθείτε τι κάνουν οι ανταγωνιστές, στο επίπεδο τέσσερα είναι σημαντικό να εντοπίσετε (και να εκμεταλλευτείτε) τις αδυναμίες και τις ελλείψεις στην απόδοση των ανταγωνιστικών εταιρειών. Μέχρι τώρα, μόνο επιλεγμένες, ελίτ εταιρείες έχουν χρηματοδοτήσει λειτουργίες HR σε αυτό το επίπεδο. Τυπικές ενέργειες που στοχεύουν στην ανάπτυξη ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων περιλαμβάνουν:

ανάλυση προγραμμάτων ανθρώπινου δυναμικού σε ανταγωνιστικές εταιρείες.

προγραμματισμός του αριθμού των εργαζομένων και πρόβλεψη της παραγωγικότητας της εργασίας·

δημιουργία και ανάπτυξη θετικής εικόνας της εταιρείας ως εργοδότη.

ανταγωνιστική ευφυια.

Στο πέμπτο επίπεδο πραγματοποιείται η πιο σύνθετη δουλειά, διασφαλίζοντας τη στρατηγική συμβολή του ανθρώπινου δυναμικού στην επιτυχία της εταιρείας. Οι προσπάθειες σε αυτό το επίπεδο υπερβαίνουν κατά πολύ τον απλό επηρεασμό της παραγωγικότητας των εργαζομένων. Εδώ είναι απαραίτητο να αντιμετωπιστούν στρατηγικά επιχειρηματικά προβλήματα σε τομείς όπως η ανάπτυξη νέων προϊόντων και υπηρεσιών, η βελτίωση της ποιότητάς τους, η βελτίωση των υπηρεσιών για τους πελάτες, καθώς και η βελτίωση της θέσης της εταιρείας στην αγορά. Μόνο λίγες εταιρείες επιτυγχάνουν αυτό το στρατηγικό επίπεδο διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού και οι περισσότερες από αυτές ανήκουν σε μια «κουλτούρα παραγωγικότητας». Τυπικές δραστηριότητες των υπηρεσιών ανθρώπινου δυναμικού με στόχο την επίλυση στρατηγικών προβλημάτων της επιχείρησης και την αναζήτηση νέων ευκαιριών είναι:

ένταξη των διευθυντών ανθρώπινου δυναμικού σε ομάδες επιχειρηματικής ανάπτυξης·

διαβουλεύσεις από διευθυντές ανθρώπινου δυναμικού με ειδικούς στον τομέα του σχεδιασμού και της ανάπτυξης νέων προϊόντων και υπηρεσιών·

ανάλυση του αντίκτυπου της ποιότητας της διαχείρισης του εργατικού δυναμικού στις διαδικασίες καινοτομίας και του χρόνου που απαιτείται για την εισαγωγή νέων προϊόντων στις αγορές·

διαμόρφωση και ανάπτυξη μιας «κουλτούρας παραγωγικότητας» στην εταιρεία.

συμμετοχή των τμημάτων HR στις διαδικασίες συγχωνεύσεων και εξαγορών εταιρειών.

Το τελευταίο ζήτημα που πρέπει να ληφθεί υπόψη κατά τον καθορισμό του στρατηγικού ρόλου της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού είναι η ιστορική έμφαση στις δραστηριότητές της στη μείωση του κόστους. Αυτή είναι μια σημαντική πτυχή της λειτουργίας HR, αλλά υπάρχουν αρκετοί καλοί λόγοι για να μετατοπιστεί η εστίαση από τη μείωση του κόστους στην αύξηση του αντίκτυπου και την αύξηση των εσόδων.

Κάθε μεγάλη εταιρεία προσπαθεί να αυξήσει τα κέρδη της, αλλά στην προσπάθεια επίτευξης αυτού του στόχου, είναι σημαντικό να κατανοήσουμε ότι σε οποιαδήποτε εξίσωση κέρδους υπάρχουν δύο μέρη: τα έσοδα και το κόστος. Μια επιχείρηση μπορεί να αυξήσει τα κέρδη μειώνοντας το κόστος ή αυξάνοντας το εισόδημα (αυξάνοντας την τιμή ενός προϊόντος/υπηρεσίας ή αυξάνοντας τις πωλήσεις). Τα τμήματα ανθρώπινου δυναμικού έχουν παραδοσιακά επικεντρωθεί στο κομμάτι της μείωσης του κόστους της φόρμουλας, ίσως επειδή είναι σχετικά ευκολότερο να μειωθεί το κόστος εργασίας.

Δυστυχώς, οι επίσημες μειώσεις στο κόστος προσωπικού μπορεί να έχουν επιζήμιες συνέπειες. Η επίμονη πρακτική της «υπό-λογιστικής» μεταξύ των τμημάτων ανθρώπινου δυναμικού είναι ο κύριος λόγος για τον οποίο τα τμήματα ανθρώπινου δυναμικού δεν μπορούν να επηρεάσουν την αύξηση της παραγωγικότητας των εργαζομένων. «Ημιτελής λογιστική κόστους» σημαίνει ότι το πρόσθετο κόστος που σχετίζεται με την κακή οργάνωση της παραγωγικής διαδικασίας δεν συμπεριλαμβάνεται στη συνολική λίστα, καθώς τέτοιες «απρόβλεπτες συνέπειες» δεν συνδέονται άμεσα με τις δραστηριότητες της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού. Ακολουθούν ορισμένα προφανή παραδείγματα αμφίβολης περικοπής δαπανών και «υπό λογιστική»:

πρόσληψη εργαζομένων με χαμηλή ειδίκευση σε κρίσιμες καταστάσεις. Αυτό είναι πολύ φθηνότερο από την πρόσληψη ατόμων υψηλής ειδίκευσης, αλλά μπορεί να επηρεάσει αρνητικά την ποιότητα των προϊόντων και τις διαδικασίες καινοτομίας.

αντικατάσταση εργαζομένων υψηλής παραγωγικότητας που απαιτούν υψηλότερους μισθούς με φθηνότερους, αν και λιγότερο αποδοτικούς. Τελικά, αυτό έχει ως αποτέλεσμα την ανάγκη πρόσληψης πολύ περισσότερων εργαζομένων για να διατηρηθεί το ίδιο επίπεδο παραγωγής.

αγνοώντας το μέσο επίπεδο αγοράς του κόστους εργασίας και της «υπερπληρωμής» των εργαζομένων. Τελικά, αυτό εμποδίζει την πρόσληψη και τη διατήρηση των καλύτερων ανθρώπων.

Αντικατάσταση της εκπαίδευσης μέσου κόστους με μια φθηνή. Αυτό οδηγεί σε αύξηση του αριθμού των σφαλμάτων και μείωση του επιπέδου της επαγγελματικής ασφάλειας.

Όπως μπορούμε να δούμε, μια αυθαίρετη μείωση του κόστους προσωπικού χωρίς την ταυτόχρονη παρακολούθηση των επιπτώσεων μιας τέτοιας μείωσης στο εισόδημα και την παραγωγικότητα οδηγεί σε αρνητικές συνέπειες. Στην πραγματικότητα, οποιοσδήποτε λογιστής μπορεί να μειώσει το κόστος με κλειστά μάτια, αλλά χρειάζεται ένας αληθινός εμπειρογνώμονας παραγωγικότητας για να καταλάβει ότι η επίσημη περικοπή κόστους και η «υπό λογιστική» μπορεί να έχουν πραγματικά σημαντικό αρνητικό αντίκτυπο στην επιχειρηματική επιτυχία.

Ο στρατηγικός στόχος της λειτουργίας ανθρώπινου δυναμικού θα πρέπει να είναι η αύξηση των εσόδων και της παραγωγικότητας, διατηρώντας (ή μειώνοντας) το επίπεδο του σχετικού κόστους εργασίας. Όταν έρχονται αντιμέτωποι με μια επιλογή μεταξύ αύξησης εσόδων και μείωσης του κόστους, τα ανώτατα στελέχη επιλέγουν πάντα την αύξηση των εσόδων. Διότι όταν δραστηριοποιείται κανείς σε μια ανταγωνιστική αγορά, προκύπτει αύξηση του εισοδήματος λόγω βελτιωμένης ποιότητας προϊόντων και υπηρεσιών, και αυτό αποτελεί μακροπρόθεσμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Οι απερίσκεπτες μειώσεις στο κόστος προσωπικού μπορεί να αυξήσουν τα βραχυπρόθεσμα κέρδη, αλλά τα μακροπρόθεσμα κέρδη μπορεί να μειωθούν. Επιπλέον, μπορεί να βλάψει την ανταγωνιστικότητα και την εικόνα σας

3.4. ΡόλοςHR-υπηρεσίες σε συνεργασία με διευθυντικά στελέχη στο εξωτερικό

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ

Στις σύγχρονες συνθήκες, μια σημαντική αλλαγή στο γενικό παράδειγμα διαχείρισης λαμβάνει χώρα στη θεωρία της εταιρικής διαχείρισης. Σήμερα, το προσωπικό θεωρείται ο κύριος πόρος του οργανισμού, ο οποίος καθορίζει σε μεγάλο βαθμό την επιτυχία όλων των δραστηριοτήτων του και αντιπροσωπεύει έναν από τους κύριους πόρους του οργανισμού, ο οποίος πρέπει να διαχειρίζεται σωστά, να δημιουργηθούν οι βέλτιστες συνθήκες για την ανάπτυξή του και πρέπει να επενδυθούν τα απαραίτητα κεφάλαια σε αυτό.

Τα αποτελέσματα της μελέτης των υφιστάμενων πρακτικών διαχείρισης σε διάφορους οργανισμούς που δραστηριοποιούνται στη ρωσική αγορά δείχνουν ότι οι περισσότερες εγχώριες επιχειρήσεις εστιάζουν την προσοχή τους σε οτιδήποτε άλλο εκτός από το προσωπικό και, ως εκ τούτου, το προσωπικό ως αντικείμενο διαχείρισης παραμένει στο παρασκήνιο. Επομένως, δεν προκαλεί έκπληξη το γεγονός ότι οι υπηρεσίες διαχείρισης προσωπικού των περισσότερων ρωσικών οργανισμών έχουν χαμηλή οργανωτική κατάσταση, δεν είναι επαρκώς εκπαιδευμένες και, στην πραγματικότητα, περιορίζονται στην εκτέλεση μόνο λογιστικών λειτουργιών.

Εν τω μεταξύ, όπως δείχνει όχι μόνο η ξένη, αλλά και η σύγχρονη εγχώρια εμπειρία, το προσωπικό είναι που σήμερα γίνεται μακροπρόθεσμος παράγοντας ανταγωνιστικότητας και επιβίωσης μιας επιχείρησης. Σε συνθήκες αστάθειας της ρωσικής οικονομίας, αστάθειας της χρηματοπιστωτικής αγοράς, απόλυτης αδυναμίας και υπανάπτυξης της εγχώριας αγοράς εργασίας για τον οργανισμό, ένα από τα πιο δύσκολα, αλλά ταυτόχρονα ζωτικά και απαραίτητα καθήκοντα είναι η δημιουργία και διασφάλιση της αποτελεσματικής λειτουργίας μιας υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού.

Από αυτή την άποψη, υπάρχει αντικειμενική ανάγκη να προσδιοριστεί η ικανότητα της υπάρχουσας υπηρεσίας διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού στην επιχείρηση, να αξιολογηθεί ο βαθμός συμμόρφωσής της με τις συνεχώς αυξανόμενες απαιτήσεις στον τομέα της προσωπικής διαχείρισης και να επιδιωχθεί η κάλυψη αυτών των απαιτήσεων.

Προσωπικό

Ανθρώπινο δυναμικό

Αντικείμενα διαχείρισης προσωπικού, προσωπικό, ανθρώπινο δυναμικό

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 1

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 2

ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΠΗΓΩΝ ΚΑΙ ΑΝΑΦΟΡΩΝ ΠΟΥ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΗΘΗΚΑΝ

1. Mark A. Hugheslid, Dave Ulrich, Brian I. Becker Μετρώντας την αποτελεσματικότητα του τμήματος HR. Άνθρωποι, Στρατηγική και Απόδοση = The HR Scorecard: Linking People, Strategy and Performance. - Μ.: « Ουίλιαμς» , 2007. - Σελ. 304.

2. Dave Ulrich. Αποτελεσματική διαχείριση προσωπικού: ο νέος ρόλος του διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού στον οργανισμό = Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. - Μ.: « Ουίλιαμς» , 2006. - Σ. 304.

3. Pivovarov S.E., Tarasevich L.S., Maizel A.I. Διεθνής Διοίκηση. 3η έκδ. – Αγία Πετρούπολη: Peter, 2006. – 656 σελ.: ill. – (Σειρά «Εγχειρίδιο για τα Πανεπιστήμια»).

4. Levin B.A. και άλλα.Ανθρώπινο δυναμικό της εταιρείας: Στρατηγική και διοικητική πρακτική / Β.Α. Levin, V.I. Galakhov, E.Yu. Zarechkin, B.F. Ουσμάνοφ. Υπό γενική Εκδ. B.A. Λέβιν. – Μ.: ICC “Akademkniga”, 2005. – 670 σελ.: ill.

5. Rodchenko V.V. Διεθνής διαχείριση: Εγχειρίδιο. Οφελος. – 2η έκδ., στερεότυπο. – Κ.: MAUP, 2002. – 240 σελ.: ill. – Βιβλιογραφία: σσ. 234-235.

6. Οργάνωση επιχειρηματικής δραστηριότητας: Πρωτ. εγχειρίδιο για πανεπιστήμια/Εκδ. καθ. Gorfinkel, ακαδ. ΓΙΓΑΜΠΑΪΤ. Πολωνός, καθ. V.A. Shvandara. – Μ.: ΕΝΟΤΗΤΑ-ΔΑΝΑ, 2004. – 525 σελ.

7. Ν.Ο. Μπορντόφσκαγια. Κατασκευή υπηρεσίας προσωπικού. Πρακτικά εργαλεία // Εγχειρίδιο διαχείρισης προσωπικού, Αρ. 11, 03.11.2006.

8. Shekshnya S.V. Διαχείριση προσωπικού σύγχρονου οργανισμού: Εκπαιδευτική και πρακτική εργασία. επίδομα. – Εκδ. 5ο, αναθεωρημένο και επιπλέον – Μ., 2002.

9. 18. Τζον Σάλιβαν. Κατανόηση του ρόλου της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού
στο πλαίσιο του μοντέλου «Five Levels of HR Contribution» // HR Manager, No. 4, 2005.

10. www.hr-portal.ru

11. http:// hrliga. com/

12. Διαχείριση προσωπικού. 2008, Νο 3 M.G. Labajyan, I.A. Κοκόρεφ

13. Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Προσωπικό: λεξικό εννοιών και ορισμών. – Μ.: Εξεταστική, 2000. – 512 σελ.

14. Bazadze N.G. Διαχείριση προσωπικού στον τομέα των επιχειρήσεων έντασης γνώσης: Ένα εγχειρίδιο. – Μ.: Εκδοτικός Οίκος MAI, 2002. – 240 σελ.: ill.

15. Ε.Α. Skriptunova, O.V. Σουρκόφ. Προϋπολογισμός και προγραμματισμός στο έργο της υπηρεσίας προσωπικού//Κατάλογος Ανθρώπινου Δυναμικού, Αρ. 11, 25.08.2005.

16. Α.Α. Χατσατουριανός. Διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού σε επιχειρηματικούς οργανισμούς. Σειρά «Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού». – Μ.: Εκδοτικός οίκος ΛΚΙ, 2008. – 272 σελ.

17. Kungurov A., Nesmeeva A. Σύγχρονη υπηρεσία προσωπικού // Director-info, No. 28, 29.10.2003.

1 Shekshnya.S.V. Διαχείριση προσωπικού σύγχρονου οργανισμού: Εκπαιδευτική και πρακτική εργασία. επίδομα. – 5η έκδ., αναθ. και επιπλέον – Μ., 2002. – Σελ.33-34.

2 Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Προσωπικό: λεξικό εννοιών και ορισμών. – Μ.: Εξεταστική, 2000. – Σελ.502.

1 Levin B.A. και άλλα.Ανθρώπινο δυναμικό της εταιρείας: Στρατηγική και διοικητική πρακτική / Β.Α. Levin, V.I. Galakhov, E.Yu. Zarechkin, B.F. Ουσμάνοφ. Υπό γενική Εκδ. B.A. Λέβιν. – M.: ICC “Akademkniga”, 2005. – ill. – Σελ.54

2 Bazadze N.G. Διαχείριση προσωπικού στον τομέα των επιχειρήσεων έντασης γνώσης: Ένα εγχειρίδιο. – Μ.: Εκδοτικός Οίκος MAI, 2002. – ill. – Σελ.8-9

1 Levin B.A. και άλλα.Ανθρώπινο δυναμικό της εταιρείας: Στρατηγική και διοικητική πρακτική / Β.Α. Levin, V.I. Galakhov, E.Yu. Zarechkin, B.F. Ουσμάνοφ. Υπό γενική Εκδ. B.A. Λέβιν. – M.: ICC “Akademkniga”, 2005. – ill. – Σελ.56

Γραφεία στις ΗΠΑ και την Ιαπωνία Περίληψη >> Κράτος και νόμος

... Αρχέςδιαχείριση στις ΗΠΑ και την Ιαπωνία 2.1 Αρχέςδιαχείριση στις ΗΠΑ……………………………………………………………..22 2.1. Αρχές... αιώνες κόσμος εμπειρία ... αρχές οργανώσεις: - Αρχήστόχους. Οργάνωση ... Αρχήελαστικότητα οργανώσεις. Κατά τον καθορισμό καθήκοντα ... εταιρειών ... εταιρείες ... υπηρεσία Βασικά ...

Υπό το φως των πρόσφατων οικονομικών αλλαγών, η σύγχρονη αγορά εργασίας έχει αλλάξει σημαντικά. Ως εκ τούτου, υπάρχει ανάγκη για ειδικούς που όχι μόνο εγγράφουν άτομα για εργασία, αλλά και επιλέγουν τους καταλληλότερους υπαλλήλους και συμβάλλουν επίσης στην αποτελεσματική εργασία τους. Εδώ εμφανίστηκαν οι ειδικοί HR («προσλήψεις»), οι οποίοι, σε αντίθεση με τους απλούς «αξιωματικούς προσωπικού», έχουν ευρύτερο φάσμα αρμοδιοτήτων, για τις οποίες θα μιλήσουμε σήμερα.

Κάθε άτομο, όταν κάνει αίτηση για δουλειά, περνά από μια αρχή όπως το τμήμα προσωπικού. Από την εποχή της Σοβιετικής Ένωσης» στελέχη προσωπικού«Ασχολούνταν με τη συμπλήρωση βιβλίων εργασίας, την τήρηση προσωπικών αρχείων, τη σύνταξη περιγραφών εργασίας, την έκδοση καρτών κ.λπ. Ήταν αρκετό για έναν τέτοιο ειδικό να κατανοήσει την εργατική νομοθεσία και την τήρηση αρχείων, αλλά δεν γινόταν λόγος για εύρεση και προσέλκυση προσωπικού.

Ωστόσο, υπό το φως των πρόσφατων οικονομικών αλλαγών, η σύγχρονη αγορά εργασίας έχει αλλάξει σημαντικά, γι' αυτό και το σύστημα διαχείρισης προσωπικού σε πολλούς οργανισμούς έχει αλλάξει. Ως εκ τούτου, υπάρχει ανάγκη για ειδικούς που όχι μόνο εγγράφουν άτομα για εργασία, αλλά και επιλέγουν τους καταλληλότερους υπαλλήλους και συμβάλλουν επίσης στην αποτελεσματική εργασία τους.

Εδώ εμφανίστηκαν οι ειδικοί HR («προσλήψεις»), οι οποίοι, σε αντίθεση με τους απλούς «αξιωματικούς προσωπικού», έχουν ευρύτερο φάσμα αρμοδιοτήτων, για τις οποίες θα μιλήσουμε σήμερα.

Ποιος είναι ειδικός HR;

Η συντομογραφία «HR» σημαίνει «ανθρώπινοι πόροι», δηλαδή «ανθρώπινοι πόροι». Έτσι, μπορεί να γίνει κατανοητό ότι πρόκειται για έναν υπάλληλο της εταιρείας που είναι γενικά υπεύθυνος για το ανθρώπινο δυναμικό της επιχείρησης: τη διαμόρφωση του προσωπικού, την ανάπτυξη και τα κίνητρά του.

Η διαμόρφωση αυτού του επαγγέλματος ξεκίνησε τις πρώτες δεκαετίες του 20ου αιώνα, όταν Αμερικανοί ειδικοί επέστησαν την προσοχή στη σημασία του ανθρώπινου παράγοντα στην ανάπτυξη των επιχειρήσεων. Με την πάροδο του χρόνου, έχει προκύψει μια ξεχωριστή κατεύθυνση που εξετάζει μεθόδους για την αποτελεσματική οργάνωση της εργασίας και την παρακίνηση των εργαζομένων. Σταδιακά, αυτή η προσέγγιση αναπτύχθηκε και είχε σημαντικό αντίκτυπο στις απόψεις σχετικά με τη διοίκηση της εταιρείας. Ήδη από τη δεκαετία του '70, είχε αναπτυχθεί μια γενική έννοια διαχείρισης προσωπικού και άρχισαν να εμφανίζονται πλήρεις ειδικοί HR.

Οι ξένες τάσεις στη διαχείριση προσωπικού ήρθαν σε εμάς μετά την περεστρόικα, όταν ξένες εταιρείες άρχισαν να λειτουργούν στη Ρωσία.

Ένας σύγχρονος ειδικός ανθρώπινου δυναμικού μπορεί να εκτελέσει ένα ευρύ φάσμα αρμοδιοτήτων:

• αναζήτηση, επιλογή και αξιολόγηση προσωπικού·
• επιλογή πολιτικών προσωπικού για την αποτελεσματική χρήση του προσωπικού·
• εξασφάλιση ότι ο οργανισμός είναι στελεχωμένος με εργαζόμενους των απαραίτητων επαγγελμάτων·
• οργάνωση της προσαρμογής των νέων εργαζομένων·
• οργάνωση της εκπαίδευσης και προηγμένης κατάρτισης του προσωπικού·
• παρακολούθηση του κοινωνικο-ψυχολογικού μικροκλίματος στην ομάδα·
• οργάνωση αρχείων προσωπικού και τήρηση/επίβλεψη αρχείων προσωπικού.
• διεξαγωγή πιστοποίησης υπαλλήλων·
• ανάπτυξη και εκπαίδευση προσωπικού·
• ανάπτυξη ενός συστήματος ανταμοιβών και κυρώσεων για τους εργαζόμενους.

Θετικό αποτέλεσμα δραστηριότητας» Eicher"εκφράζεται στην επαρκή προσφορά του οργανισμού σε καταρτισμένους και υπεύθυνους ειδικούς που έχουν υψηλά κίνητρα για εργασία. Επιπλέον, οι προσπάθειες αυτού του ειδικού συμβάλλουν στην ελαχιστοποίηση της εναλλαγής προσωπικού δημιουργώντας ένα ευνοϊκό κλίμα και παρέχοντας στους εργαζόμενους άνετες συνθήκες εργασίας, κάτι που είναι δύσκολο έργο στην εποχή μας.

Σήμερα, ειδικοί αυτού του προφίλ έχουν ζήτηση σε κέντρα κατάρτισης, γραφεία πρόσληψης και οργανισμούς οποιουδήποτε προφίλ.

Ποιες ιδιότητες πρέπει να έχει ένας ειδικός ανθρώπινου δυναμικού;

Μοντέρνο Ειδικός Ανθρωπίνου ΔυναμικούΗ εταιρεία πρέπει να διαθέτει τις ακόλουθες γνώσεις και δεξιότητες:

• γνώση των μεθόδων διαχείρισης προσωπικού·
• γνώση των σύγχρονων μεθόδων αξιολόγησης του προσωπικού·
• γνώση των βασικών εργασιών γραφείου.
• Γνώση των αρχών διοίκησης επιχειρήσεων·
• γνώση της εργατικής νομοθεσίας·
• γνώση της ηθικής της επιχειρηματικής επικοινωνίας?
• βασικά συστήματα κινήτρων εργασίας και αξιολόγησης προσωπικού·
• κατανόηση των βασικών αρχών της κοινωνιολογίας και της ψυχολογίας διαχείρισης.
• Γνώσεις με αυτοπεποίθηση υπολογιστών (εργασία με προγράμματα ανθρώπινου δυναμικού σε μια επιχείρηση).
• την ικανότητα αξιολόγησης της ικανότητας του υποψηφίου·
• ικανότητα προγραμματισμού της εργασίας σας·
• ικανότητα εργασίας με υλικά δοκιμής.
• ικανότητα επίλυσης καταστάσεων σύγκρουσης.

Κάντε τη δουλειά σας αποτελεσματικά Εργασία ειδικού ανθρώπινου δυναμικούΠροσωπικές ιδιότητες όπως:

• ενεργή θέση ζωής?
• αμεροληψία;
• επικοινωνία;
• ηγετικές ικανότητες;
• Προσωπικό κίνητρο?
• ευθύνη;
• αντίσταση στο στρες και ικανότητα διαχείρισης των συναισθημάτων σας.
• υπομονή;
• ικανότητα ομαδικής εργασίας και διαχείρισης συγκρούσεων.

Ένας επαγγελματίας ανθρώπινου δυναμικού δεν πρέπει απλώς να είναι το άτομο που πρέπει να πειστεί ότι είστε ο κατάλληλος υποψήφιος για μια συγκεκριμένη θέση, αλλά και αυτός που θα είναι η πηγή υποστήριξης για όλους τους εργαζόμενους που προσλαμβάνονται.

Πλεονεκτήματα του να είσαι ειδικός ανθρώπινου δυναμικού

Με βάση τη λίστα επαγγελματικών προσόντων και τίτλων εργασίας αρμοδιότητες ειδικού HR, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι ο «εργαζόμενος» πρέπει να έχει νομικές, οικονομικές και ψυχολογικές γνώσεις. Και η ολοκληρωμένη ανάπτυξη είναι πάντα χρήσιμη, τόσο στην εργασία όσο και στην προσωπική ζωή.

Κάθε επιχειρηματίας γνωρίζει καλά ότι «Το προσωπικό αποφασίζει τα πάντα!», επομένως είναι πολύ χρήσιμο σήμερα να έχει έναν ειδικό που μπορεί να συνεργαστεί αποτελεσματικά μαζί του. Επομένως, η ζήτηση για έξυπνους ειδικούς ανθρώπινου δυναμικού αυξάνεται σταθερά κάθε χρόνο και το ίδιο το επάγγελμα ανήκει στην κατηγορία επαγγέλματα του μέλλοντος.

Οι καλοί ειδικοί ανθρώπινου δυναμικού δεν έχουν μόνο ζήτηση, αλλά έχουν και καλά εισοδήματα. Ανάλογα με την εργασιακή εμπειρία και τον αριθμό του εποπτευόμενου προσωπικού, ο μισθός τους μπορεί να κυμαίνεται από 10.000 έως 100.000 ρούβλια.

Θα πρέπει επίσης να ειπωθεί ότι τα στελέχη HR είναι σεβαστά μεταξύ των εργαζομένων της εταιρείας. Εκτιμώνται επίσης από τη διοίκηση, φυσικά, υπό την προϋπόθεση ότι το άτομο ανθρώπινου δυναμικού αποφέρει πραγματικά οφέλη και δεν εκτελεί το έργο ενός απλού αξιωματικού προσωπικού της σοβιετικής εποχής.

Μειονεκτήματα του επαγγέλματος του ειδικού HR

Η καθημερινή αλληλεπίδραση με τους ανθρώπους απαιτεί πολλή ενεργειακή δαπάνη, υπομονή και αντίσταση στο άγχος από το «μάτι». Η συνεχής ένταση οδηγεί σε νευρώσεις και κατάθλιψη, η οποία επηρεάζει όχι μόνο τη γενική ευημερία ενός ειδικού, αλλά και μειώνει την αποτελεσματικότητα ενός ειδικού HR. Αλλά συχνά πρέπει να προσέχετε και τη γραφειοκρατία...

Αξίζει επίσης να θυμόμαστε ότι αυτός ο ειδικός έχει μεγάλη ευθύνη εργασία με ανθρώπινο δυναμικό. Η περαιτέρω επιτυχία της εταιρείας εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τον τρόπο συγκρότησης της ομάδας, πράγμα που σημαίνει ότι ο ειδικός ανθρώπινου δυναμικού θα είναι υπεύθυνος για την αποτελεσματικότητα όλων των εργαζομένων.

Μερικές φορές χρειάζεται να διχάζεστε ανάμεσα στις ανάγκες του προσωπικού και την πίστη της διοίκησης. Χαρακτηριστικό παράδειγμα: το HR βλέπει την ανάγκη τόνωσης των εργαζομένων, αλλά το αφεντικό δηλώνει ότι δεν υπάρχουν κεφάλαια για αυτό.

Όλο και περισσότεροι άνθρωποι επιλέγουν το HR ως καριέρα. Υπάρχει ένας τεράστιος αριθμός επαγγελματικών ενώσεων σε όλο τον κόσμο που ενώνουν επαγγελματίες HR με αριθμό ρεκόρ συμμετεχόντων. Πολλά πανεπιστήμια σε όλο τον κόσμο έχουν ιδρύσει ειδικά κέντρα που ειδικεύονται στη μελέτη του κατανόηση θεμάτων που σχετίζονται με το HR.

Η κάλυψη των αυξανόμενων απαιτήσεων της επιχείρησης, η κατανόηση του τρόπου λειτουργίας της προκειμένου να αποφέρει το μέγιστο όφελος στην εταιρεία, βοηθώντας την ομάδα να αντιμετωπίσει τις νέες προκλήσεις - σήμερα η ικανότητα ενός ειδικού ανθρώπινου δυναμικού περιλαμβάνει πολλά περισσότερα καθήκοντα από ό,τι πριν από λίγα χρόνια.

Ποιες γνώσεις και δεξιότητες πρέπει να έχει ένας ειδικός για να γίνει αποτελεσματικός επαγγελματίας ανθρώπινου δυναμικού; Τι μπορούν να περιμένουν τα στελέχη της γραμμής από τους επαγγελματίες ανθρώπινου δυναμικού; Αυτό το βιβλίο προσφέρει μια νέα προοπτική για το HR. Οι ικανότητες που περιγράφονται εδώ θα βοηθήσουν τους επαγγελματίες ανθρώπινου δυναμικού και τα εταιρικά τμήματα ανθρώπινου δυναμικού να αντιμετωπίσουν καλύτερα τις προκλήσεις που αντιμετωπίζουν και να ανεβάσουν το επάγγελμα του ανθρώπινου δυναμικού στο επόμενο επίπεδο.

1. Τι είναι το HR;

Ο όρος «HR» (συντομογραφία για το ανθρώπινο δυναμικό) έχει 5 διαφορετικές πτυχές και μπορεί να χρησιμοποιηθεί για να αναφέρεται σε ένα επάγγελμα, ένα τμήμα, έναν τομέα δραστηριότητας, σε επαγγελματίες ανθρώπινου δυναμικού και σε ζητήματα που σχετίζονται με το HR. Οι νέες απαιτήσεις για τους ειδικούς HR κάνουν προσαρμογές στην κατανόηση αυτών των πτυχών. Ας ρίξουμε μια πιο προσεκτική ματιά σε καθένα από αυτά.

Το επάγγελμα του ανθρώπινου δυναμικού επικεντρώνεται ολοένα και περισσότερο στην επίτευξη επιχειρηματικών αποτελεσμάτων. Η κατοχή των βασικών τεχνικών δεξιοτήτων του επαγγέλματος, που προηγουμένως ήταν επαρκείς, αποτελεί σήμερα μόνο μια απαραίτητη βασική προϋπόθεση για την πρόσληψη ειδικού HR. Οι επαγγελματικές ενώσεις ανθρώπινου δυναμικού θέτουν συνεχώς νέα πρότυπα για το επάγγελμα και ταυτόχρονα διασφαλίζουν ότι οι ειδικοί πληρούν αυτά τα πρότυπα.

Τμήμα

Καθώς οι εταιρείες αναπτύσσονται, οι επαγγελματίες ανθρώπινου δυναμικού σχηματίζουν ξεχωριστά τμήματα, τα οποία μπορεί να είναι πολύπλοκα, ειδικά σε μεγάλους οργανισμούς. Τα τμήματα ανθρώπινου δυναμικού μπορούν να θεωρηθούν ως μια «επιχείρηση μέσα σε μια επιχείρηση»: έχουν τις δικές τους στρατηγικές και στόχους στους οποίους πρέπει να διατεθούν πόροι. Πρόσφατα, τα τμήματα ανθρώπινου δυναμικού χωρίζονται όλο και περισσότερο σε δύο μέρη: το ένα είναι υπεύθυνο για τις επιχειρησιακές εργασίες, ενώ το δεύτερο είναι υπεύθυνο για στρατηγικές δραστηριότητες.

Πεδίο δράσης

Το HR είναι μια σειρά από δεξιότητες και δραστηριότητες που σχετίζονται με τη διαχείριση ανθρώπων και οργανισμών.

Οι περισσότερες από τις δραστηριότητες Ανθρώπινου Δυναμικού στην εταιρεία σχετίζονται με την εργασία με ανθρώπους (πρόσληψη και πρόσληψη εργαζομένων, εκπαιδεύσεις, μέτρα που στοχεύουν στη διατήρηση των εργαζομένων, εξωτερική ανάθεση), αλλά δεν περιορίζονται σε αυτήν. Επίσης, το εύρος των δραστηριοτήτων ανθρώπινου δυναμικού σήμερα περιλαμβάνει την αξιολόγηση των εργασιακών αποτελεσμάτων (συμπεριλαμβανομένων των αποδοχών, των επιδομάτων και των παροχών), την εργασία με πληροφορίες, τη δημιουργία επικοινωνιών εντός της εταιρείας και της εργασιακής διαδικασίας (συμμόρφωση με τις συνθήκες εργασίας και τις εργασιακές σχέσεις).

Θέματα που σχετίζονται με το HR

Στις σύγχρονες εταιρείες, δίνεται μεγάλη προσοχή στην οργάνωση του χώρου εργασίας - τακτοποίηση επίπλων γραφείου, σχεδιασμός γραφείων και φωτισμός.Οι επαγγελματίες ανθρώπινου δυναμικού συμμετέχουν στο σχεδιασμό του χώρου εργασίας - και έτσι, σύμφωνα με τη σύγχρονη άποψη της οργάνωσης της εργασίας, συμβάλλουν στην αύξηση των δυνατοτήτων της εταιρείας.

επαγγελματίες ανθρώπινου δυναμικού

Για πολλούς, το HR συνδέεται κυρίως με άτομα που εργάζονται σε τμήματα HR. Τα τελευταία χρόνια, οι απαιτήσεις για ειδικούς σε αυτόν τον τομέα έχουν αυξηθεί σημαντικά. Αρχικά ήταν ειδικοί σε διοικητικά θέματα, επιλύοντας προβλήματα που σχετίζονταν με το προσωπικό. Σήμερα, το πεδίο δραστηριότητας ενός επαγγελματία ανθρώπινου δυναμικού υπερβαίνει κατά πολύ τη διοικητική εργασία. Οι ειδικοί ανθρώπινου δυναμικού κατέχουν σημαντική θέση στη δομή της εταιρείας και συμμετέχουν πλήρως στη διαδικασία λήψης επιχειρηματικών αποφάσεων.

2. HR χθες και σήμερα

1) Θηλυκοποίηση του επαγγέλματος

Μία από τις βασικές τάσεις, που επιβεβαιώνεται από στατιστικές μελέτες, είναι ότι όλο και περισσότερες γυναίκες μπαίνουν στο επάγγελμα. Οι μελετητές του φύλου σημειώνουν ότι αυτή η τάση έχει τόσο θετικές όσο και αρνητικές πτυχές. Από τη μια, η προκατάληψη για τις γυναίκες στο επάγγελμα ανήκει στο παρελθόν. Τα ενοποιημένα κριτήρια για την αξιολόγηση της εργασίας, ανεξαρτήτως φύλου (και, ως εκ τούτου, πιο αντικειμενική αξιολόγηση της ποιότητας της εργασίας των ανδρών) συμβάλλουν στην άνοδο των προτύπων. Από την άλλη, η θηλυκοποίηση οδηγεί σε εκροή ανδρών από το επάγγελμα, που μπορεί να οδηγήσει σε μείωση των προσόντων των εργαζομένων. Επιπλέον, η εκροή ανδρών από το επάγγελμα μπορεί επίσης να σχετίζεται με μείωση του κύρους του επαγγέλματος και του επιπέδου των μισθών.

Σύμφωνα με στατιστικές μελέτες, σήμερα το επάγγελμα κυριαρχείται από γυναίκες, ενώ μόλις πριν από 5 χρόνια τα πράγματα ήταν διαφορετικά.

2) Αύξηση του επιπέδου επαγγελματισμού

Ο τομέας Ανθρώπινου Δυναμικού προσελκύει όλο και περισσότερους ανθρώπους με τριτοβάθμια εκπαίδευση - αυτό σημαίνει ότι το HR γίνεται ένας πιο επαγγελματικός τομέας. Σήμερα, οι επαγγελματίες ανθρώπινου δυναμικού δεν πρέπει μόνο να έχουν επιχειρηματικές γνώσεις, αλλά και να τις χρησιμοποιούν ενεργά στην πράξη, προκειμένου να βοηθήσουν την εταιρεία τους να πετύχει τους στόχους της.

3) Από διοικητικές δραστηριότητες σε στρατηγικές

Μόλις πριν από λίγα χρόνια, το τμήμα HR (ή «τμήμα προσωπικού», όπως ονομαζόταν τότε) ασχολούνταν κυρίως με τη γραφειοκρατία, τα θέματα μισθοδοσίας, την πρόσληψη και την απόλυση υπαλλήλων. Καθώς η οικονομία άρχισε να αλλάζει πορεία από την κατασκευή στην εργασία γνώσης, έγινε εμφανής η ανάγκη για επαγγελματίες ανθρώπινου δυναμικού να εκτελούν στρατηγικές δραστηριότητες. Στις κύριες αρμοδιότητές τους πρόσθεσαν τον σχεδιασμό και την κατανομή της εργασίας, την αξιολόγηση της ανταγωνιστικότητας της εταιρείας κ.λπ. Στο επόμενο στάδιο της «εξέλιξης του επαγγέλματος», οι επαγγελματίες ανθρώπινου δυναμικού άρχισαν να συμβάλλουν στον καθορισμό της πολιτικής της εταιρείας και βρέθηκαν στο ίδιο τραπέζι με κορυφαία στελέχη.

3. Επαγγελματίας HR σήμερα: ποιος είναι;

Διευθυντής πολιτισμού και προόδου

Ένας επαγγελματίας ανθρώπινου δυναμικού είναι ο δημιουργός και ο εκφραστής της εταιρικής κουλτούρας. Η κουλτούρα διαμορφώνεται ως αποτέλεσμα μιας σειράς διαδοχικών ενεργειών - από τη σαφή διαμόρφωση της επωνυμίας της εταιρείας στα μάτια των πελατών έως τη δημιουργία μιας εσωτερικής κουλτούρας συμπεριφοράς μεταξύ των εργαζομένων της εταιρείας. Ο επαγγελματίας ανθρώπινου δυναμικού σέβεται τις παραδόσεις, που δημιουργήθηκαν συχνά από τους προκατόχους του, τους ηγέτες της εταιρείας ή τους ίδιους τους υπαλλήλους του. Ταυτόχρονα, βοηθά στη διαμόρφωση μιας νέας εταιρικής κουλτούρας που συμβαδίζει με την εποχή, διευκολύνει τις οργανωτικές διαδικασίες και είναι κατανοητή τόσο στους εργαζόμενους όσο και στους πελάτες της εταιρείας. Οι επαγγελματίες ανθρώπινου δυναμικού διδάσκουν στους διευθυντές πώς οι ενέργειές τους πρέπει να αντικατοπτρίζουν και να διαμορφώνουν την κουλτούρα, να ενσωματώνουν πρότυπα κουλτούρας στις λειτουργίες της εταιρείας και να τα κοινοποιούν στους υπαλλήλους. Πολλές εταιρείες οφείλουν την επιτυχία τους στην εταιρική τους κουλτούρα και τη συνεχή πρόοδο.

Για να είναι φορέας πολιτισμού και προόδου, το HR πρέπει:

• Δημιουργήστε μια κουλτούρα.
• Δημιουργήστε ευνοϊκές συνθήκες για αλλαγή.
• Εξατομικεύστε τον πολιτισμό
• Επιβεβαιώστε τον πολιτισμό.

Δημιουργήστε μια κουλτούρα

Οι υψηλά επαγγελματίες ειδικοί ανθρώπινου δυναμικού έχουν ξεκάθαρη κατανόηση του είδους της κουλτούρας που χρειάζεται μια εταιρεία για να εφαρμόσει την επιχειρηματική της στρατηγική και να μεταδώσει την κουλτούρα σε εργαζόμενους και πελάτες.

Δημιουργήστε ευνοϊκές συνθήκες για αλλαγή

Σήμερα, η έννοια της «ταχύτητας» είναι υψίστης σημασίας και, μεταξύ άλλων, σχετίζεται άμεσα με την αλλαγή: η «γρήγορη αλλαγή» πρέπει να είναι μέρος της κουλτούρας. Η αλλαγή συχνά περιλαμβάνει τη μετάβαση από αυτό που «ξέρουμε» σε αυτό που «κάνουμε». Προκειμένου οι σωστές αλλαγές να συμβούν γρήγορα, το HR πρέπει να συνεργαστεί με τους διευθυντές, να διασφαλίσει ότι χρησιμοποιούνται ανθρώπινοι, οικονομικοί πόροι και πληροφορίες σύμφωνα με τις αλλαγές και να παρακολουθεί τις πρωτοβουλίες αλλαγής.

Εξατομικεύστε τον πολιτισμό

Ένας επαγγελματίας ανθρώπινου δυναμικού ή τμήμα μπορεί να εξατομικεύσει την κουλτούρα βοηθώντας τους υπαλλήλους να κατανοήσουν την αξία της δουλειάς τους, έτσι ώστε όλοι να κατανοήσουν πώς η εργασία τους ωφελεί την εταιρεία στο σύνολό της και τους ίδιους προσωπικά. Με αυτήν την προσέγγιση, οι εργαζόμενοι αποτελούν από μόνοι τους περιουσιακό στοιχείο και λαμβάνουν οφέλη όπως ευέλικτα ωράρια, αποζημίωση διδάκτρων κ.λπ.

Επιβεβαιώστε τον πολιτισμό

Ο επαγγελματίας ανθρώπινου δυναμικού πρέπει να διασφαλίσει ότι η κουλτούρα είναι συνεπής και απαλλαγμένη από εσωτερικές αντιφάσεις και ότι είναι σαφής στους πελάτες και τους συμμετέχοντες στην αγορά. Είναι η κουλτούρα που κάνει μια επιχείρηση ένα ενιαίο σύνολο, και όχι ένας συνδυασμός διαφορετικών μερών.

Πέντε παράγοντες καθορίζουν τον ρόλο του επαγγελματία ανθρώπινου δυναμικού ως διευθυντή ταλέντων/οργανωτικού σχεδιαστή:
- παρέχοντας στην εταιρεία ταλέντο σήμερα και στο μέλλον.
- ανάπτυξη ταλέντων.
- συμμετοχή στη δημιουργία της οργανωτικής δομής της εταιρείας.
- εξασφάλιση της επικοινωνίας·
- ανάπτυξη συστήματος ανταμοιβής.


Στρατηγός

Ένας ειδικός ανθρώπινου δυναμικού κατανοεί πώς μια εταιρεία μπορεί να κερδίσει στον ανταγωνισμό στις πραγματικότητες του σήμερα και του μέλλοντος. Αν και δεν είναι υπεύθυνος για την ανάπτυξη της επιχειρηματικής στρατηγικής ολόκληρης της εταιρείας, πρέπει να κατανοήσει τις αρχές της, να τις εφαρμόσει στη δουλειά του και να τις επικοινωνήσει καλά στους εργαζομένους. Εδώ μπορεί να γίνει μια αναλογία με την κατασκευή ενός κτιρίου: ο ιδιοκτήτης παίρνει την απόφαση και ο αρχιτέκτονας μπορεί να προσφέρει επιλογές και εναλλακτικές που μπορεί να μην είχε εξετάσει ο ιδιοκτήτης.
Ο υπεύθυνος στρατηγικής πρέπει να επισημαίνει τα ζητήματα που είναι πρωταρχικής σημασίας για την επιχειρηματική στρατηγική και να γνωρίζει τις τάσεις της αγοράς και τον αντίκτυπό τους στην επιχείρηση.

Διευθυντής

Το HR είναι υπεύθυνο για τις λειτουργικές πτυχές της διαχείρισης προσωπικού και οργανισμού (σχεδίαση, προσαρμογή και εφαρμογή στην πράξη των αρχών λειτουργίας της εταιρείας), καθώς και για μια σειρά θεμάτων που σχετίζονται με διοικητικές δραστηριότητες (πληρωμές, μετεγκατάσταση, προσλήψεις, εκπαίδευση). Οι δραστηριότητες του ανθρώπινου δυναμικού ως μάνατζερ βασίζονται σε δύο πτυχές της εργασίας:

Εφαρμογή της επιχειρηματικής πολιτικής στην πράξη.
- προώθηση τεχνολογιών ανθρώπινου δυναμικού.

Εφαρμογή της επιχειρηματικής πολιτικής στην πράξη Μια καθημερινή ρουτίνα που εξασφαλίζει την ομαλή λειτουργία της εταιρείας. Για να το εφαρμόσει, το HR πρέπει να κατανοήσει την εργατική νομοθεσία του κλάδου στον οποίο δραστηριοποιείται η επιχείρηση, συμπεριλαμβανομένων των δικαιωμάτων των εργαζομένων, να οργανώσει τον χώρο εργασίας, να αναπτύξει ένα χρονοδιάγραμμα που να ανταποκρίνεται στις απαιτήσεις της επιχείρησης και να είναι βολικό για τους εργαζόμενους. Προώθηση τεχνολογιών HR Ο επαγγελματίας ανθρώπινου δυναμικού εισάγει και χρησιμοποιεί ηλεκτρονικές τεχνολογίες μεταξύ των εργαζομένων (πρόσβαση στο ημερολόγιο εργασίας, συναλλαγές με μισθούς, αποζημίωση δαπανών, ακόμη και απόλυση) μέσω της πύλης HR.

Βοηθός Επιχειρήσεων

Μια επιχείρηση μπορεί να είναι επιτυχημένη μόνο εάν θέτει στόχους και στόχους που συνάδουν με εξωτερικές ευκαιρίες και απειλές. Το ανθρώπινο δυναμικό συμβάλλει στην επιχειρηματική ανάπτυξη εάν έχει καλή κατανόηση του πλαισίου στο οποίο λειτουργεί η επιχείρηση, γνωρίζει τον πελάτη της και κατανοεί πώς τα διαφορετικά τμήματα της εταιρείας μπορούν να συνεργαστούν αποτελεσματικά. Το να είσαι επιχειρηματικός σύμμαχος για έναν επαγγελματία ανθρώπινου δυναμικού σημαίνει:

• κατανοούν και ερμηνεύουν σωστά το κοινωνικό πλαίσιο·
• διεξαγωγή ανάλυσης ανταγωνιστών·
• κατανοούν τις απαιτήσεις των πελατών·
• να διαμορφώσει τα δυνατά σημεία της εταιρείας που είναι ελκυστικά για τους πελάτες·
• βελτιστοποιήστε την εργασία σας χρησιμοποιώντας τις πιο πρόσφατες τεχνολογίες.
  

Προνοητικός επαγγελματίας που τον εμπιστεύονται

Ένας επαγγελματίας ανθρώπινου δυναμικού είναι αξιόπιστος (τον θαυμάζουν, τον σέβονται και ακούγονται οι απόψεις τους) και ενεργός (έχει άποψη, θέτει ερωτήσεις και αμφισβητεί τη συμβατική σοφία). Δεν αρκεί να είσαι απλά ενεργός (οπότε κανείς δεν θα ακούσει τη γνώμη σου) ή απλά αξιόπιστος (θα σε σέβονται, αλλά δεν θα έχεις επιρροή). Το HR ξέρει ακριβώς τι πρέπει να κάνει και το κάνει σωστά. Αναλαμβάνει την ευθύνη για τα αποτελέσματα της δουλειάς του. Γνωρίζει τα πάντα για τις επιχειρήσεις και κατανοεί πώς μπορεί να τις βοηθήσει να ανθίσουν. σίγουροι για τις ικανότητές σας. οικοδομεί σωστά σχέσεις με συναδέλφους και επιχειρηματικούς εταίρους· εφαρμόζει ενεργά τις επικοινωνιακές του δεξιότητες. ξέρει πώς να ρισκάρει όταν χρειάζεται. Υπάρχουν 4 στοιχεία που είναι απαραίτητα για τη δουλειά ενός προληπτικού εμπειρογνώμονα που είναι αξιόπιστος:

• Επιδεικνύουν ευσυνείδητη εργασία και σταθερά καλά αποτελέσματα.
• Μοιραστείτε πληροφορίες.
• Χτίστε σχέσεις βασισμένες στην εμπιστοσύνη.
• Πάρε την πρωτοβουλία.

Ας εξετάσουμε λεπτομερέστερα ποιες ενέργειες πρέπει να κάνουν οι ειδικοί HR για να το κάνουν επιδεικνύουν ευσυνείδητη εργασία και σταθερά καλά αποτελέσματα:

Επικεντρωθείτε στις προ-συζητημένες δεσμεύσεις.
- Προσπαθήστε να μην κάνετε λάθη στη δουλειά σας.
- Κάντε σημαντικές ερωτήσεις για να διατυπώσετε βέλτιστα πολύπλοκες ιδέες.
- Επίτευξη αποτελεσμάτων χωρίς να παραβιάζονται οι ηθικές αρχές και χωρίς να θυσιάζονται η ηθική και οι αξίες.
- Αναλάβετε την ευθύνη για τις ενέργειες και τις συνέπειές τους.

Κοινή χρήση πληροφοριών: Προνοητικός και αξιόπιστος ειδικός με εξαιρετικές επικοινωνιακές δεξιότητες. Η ιδέα ενός εργαζομένου για την εταιρεία διαμορφώνεται σε μεγάλο βαθμό από τον ειδικό HR και εξαρτάται από το πόσο αποτελεσματικά παρέχει στον εργαζόμενο πληροφορίες σχετικά με τις ενέργειες και τις αποφάσεις της εταιρείας. Οι επαγγελματίες ανθρώπινου δυναμικού επιτυγχάνουν και διατηρούν την αξιοπιστία τους μόνο εάν είναι σε θέση να μεταφέρουν πειστικά τις ιδέες τους στους συναδέλφους τους.

Χτίστε σχέσεις βασισμένες στην εμπιστοσύνη:Η ικανότητα οικοδόμησης επαγγελματικών σχέσεων που βασίζονται στην εμπιστοσύνη είναι το πιο σημαντικό προσόν για το HR. Οι επαγγελματίες ανθρώπινου δυναμικού πρέπει να είναι σε θέση να εντοπίζουν και να επιλύουν προβλήματα που μπορεί να προκύψουν στις σχέσεις μεταξύ των ανθρώπων. Ένας προνοητικός, έμπιστος ειδικός δημιουργεί ένα περιβάλλον που βασίζεται στην εμπιστοσύνη και μια παραγωγική σχέση εργασίας. Αυτό συμβαίνει όταν: - Οι βασικές αξίες μοιράζονται όλοι οι εργαζόμενοι της εταιρείας.
- Υπάρχουν κοινά ενδιαφέροντα που ξεπερνούν το εργασιακό περιβάλλον.
- Ένας επαγγελματίας HR επιλύει προβλήματα που δεν σχετίζονται απαραίτητα άμεσα με την εργασία.
- Το HR μπορεί να ανακουφίσει την ένταση από προβλήματα που σχετίζονται με τις σχέσεις μεταξύ των ανθρώπων.

Πάρε την πρωτοβουλία:- Πάρτε εύλογα ρίσκα.
- Εκφράστε την άποψή σας - Οι επαγγελματίες ανθρώπινου δυναμικού έχουν τη δική τους άποψη, μοναδική και απαραίτητη για τις επιχειρήσεις.
- Επηρεάστε τους άλλους.
- Προβλέψτε πιθανά προβλήματα βοηθώντας την εταιρεία να δημιουργήσει καινοτόμες λύσεις.

4. Τμήμα HR: επιχείρηση εντός επιχείρησης

• Οργανωτική εργασία (οργανωτική δομή, επικοινωνία, διαδικασία εργασίας, σύστημα επιβράβευσης).
• Εργασία με ταλέντα (αξιολόγηση ταλέντων, στρατολόγηση, εκπαίδευση και ανάπτυξη).
• Διοικητικές δραστηριότητες (τεχνολογία και πολιτικές στο χώρο εργασίας). Τα τμήματα ανθρώπινου δυναμικού είναι πιο αποτελεσματικά όταν δίνεται η δέουσα προσοχή τόσο σε οργανωτικά θέματα όσο και σε θέματα ταλέντων.

Προκειμένου να βελτιστοποιηθεί το έργο του τμήματος HR, είναι απαραίτητο:

Καθορίστε τη στρατηγική και την οργάνωση της επιχείρησης.
- Διεξαγωγή ελέγχου του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού.
- Δημιουργήστε μια ομάδα έργου.
- Περιγράψτε τις απαραίτητες αλλαγές.
- Παρακολούθηση των αποτελεσμάτων της εργασίας.

5. Εργαστείτε με το προσωπικό

Εάν ρωτήσετε 20 τυχαίους περαστικούς την ερώτηση, «Τι νομίζετε ότι κάνει ένας επαγγελματίας HR;», τουλάχιστον 17 από αυτούς θα απαντήσουν σχετικά με κάποια πτυχή του HR. Φυσικά, η προσέλκυση εργαζομένων, η βοήθεια τους να αναπτυχθούν επαγγελματικά και η διατήρηση ταλέντων στην εταιρεία είναι το πιο σημαντικό μέρος της δουλειάς του HR.

Σήμερα, ο «πόλεμος για το ταλέντο» έχει λάβει παγκόσμιες διαστάσεις, η έκφραση «ανθρώπινο κεφάλαιο» είναι στα χείλη όλων και οι ειδικοί ανθρώπινου δυναμικού και οι ηγέτες επιχειρήσεων συχνά κρίνουν την αξία του προσωπικού με βάση την επιχειρηματική απόδοση. Οι επαγγελματίες ανθρώπινου δυναμικού είναι ουσιαστικά ο σύνδεσμος μεταξύ της εταιρείας και του εργαζομένου. Ένας ταλαντούχος υπάλληλος χρειάζεται την υποστήριξη της εργοδοτικής εταιρείας και η εταιρεία, με τη σειρά της, χρειάζεται ταλαντούχο προσωπικό σε κατάλληλες θέσεις για να επιτύχει αποτελέσματα.Αν και οι απαιτήσεις των υποψηφίων ποικίλλουν ανάλογα με τη θέση της εταιρείας και διάφορους άλλους παράγοντες, όλοι οι επαγγελματίες ανθρώπινου δυναμικού αναζητούν υποψήφιους που να είναι ικανοί, να ενδιαφέρονται για τη δουλειά και να μπορούν να συνεισφέρουν στην ανάπτυξη της εταιρείας.

Η φόρμουλα για έναν ιδανικό εργαζόμενο μπορεί να μοιάζει με αυτό: υπάλληλος = ικανότητα + ενδιαφέρον για εργασία + ικανότητα συμβολής στην ανάπτυξη της εταιρείας.

Εκτός από την εύρεση ταλέντων, ένας επαγγελματίας HR είναι υπεύθυνος για την ανάπτυξή τους, καθώς και για τη βελτίωση της επικοινωνίας μεταξύ των εργαζομένων, των εργαζομένων και της διοίκησης, των τμημάτων της εταιρείας και για τη δημιουργία ενός συστήματος ανταμοιβής.

Για τη σημασία του οργανωτικού σχεδιασμού

Τι είναι καλύτερο: να συγκεντρώσετε έναν μεγάλο αριθμό αποτελεσματικών υπαλλήλων χωρίς να δίνετε τη δέουσα προσοχή στον προγραμματισμό εργασίας ή να προσλάβετε μέτριους υπαλλήλους και να παρέχετε άριστη διαχείριση; Και οι δύο αυτές επιλογές είναι εξίσου προφανώς χαμένες. Ο «πόλεμος για ταλέντο» πρέπει να διεξαχθεί σε δύο μέτωπα - εξωτερικό (επιλογή του σωστού προσωπικού) και εσωτερικό (σωστή κατανομή ευθυνών μεταξύ των εργαζομένων και των τμημάτων της εταιρείας, ικανή επικοινωνία μεταξύ τους). Ο οργανωτικός σχεδιασμός διασφαλίζει την αποτελεσματική λειτουργία των τμημάτων της εταιρείας.

6. Άυλα περιουσιακά στοιχεία

ΤαλέντοΗ δουλειά ενός επαγγελματία ανθρώπινου δυναμικού είναι να προσελκύει, να παρακινεί και να διατηρεί ικανούς και αφοσιωμένους υπαλλήλους, καθώς και να αξιολογεί πόσο συχνά η εταιρεία προσελκύει ταλέντα και πόσο παραγωγικοί είναι για την εταιρεία.

ΤαχύτηταΈνας ειδικός ανθρώπινου δυναμικού που κατανοεί τη σημασία της ταχύτητας για τις επιχειρήσεις στον σύγχρονο κόσμο μπορεί να βοηθήσει μια εταιρεία να εισέλθει γρήγορα σε νέες αγορές, να κυκλοφορήσει νέα προϊόντα, να ξεκινήσει νέα έργα, αυξάνοντας έτσι την ανταγωνιστικότητά της.

Γενική κατανόηση Οι ειδικοί ανθρώπινου δυναμικού βοηθούν τους διευθυντές εταιρειών να προσδιορίσουν ποιες πτυχές της εταιρείας είναι οι πιο δυνατές και πώς να τις παρουσιάσουν στους πελάτες.

Παρακολούθηση των επιδόσεων Η παρακολούθηση της απόδοσης γίνεται άυλο περιουσιακό στοιχείο όταν οι εργαζόμενοι συνειδητοποιούν ότι πρέπει να πληρούν τα πρότυπα που έχει θέσει η εταιρεία. Ο καθορισμός προτύπων, η κοινοποίησή τους στους υπαλλήλους και η παρακολούθηση της απόδοσης είναι καθήκον ενός επαγγελματία ανθρώπινου δυναμικού.

ΟΜΑΔΙΚΗ ΔΟΥΛΕΙΑ Η μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα στο έργο μιας εταιρείας επιτυγχάνεται όταν συνδυάζονται οι δυνατότητες διαφορετικών τμημάτων της εταιρείας. Ένας επαγγελματίας ανθρώπινου δυναμικού διευκολύνει την επιτυχημένη ομαδική εργασία μέσω της οργάνωσης της εργασίας και της επικοινωνίας.

συμπέρασμα

Το σύγχρονο επιχειρηματικό πλαίσιο ανεβάζει τον πήχη στις απαιτήσεις για επαγγελματίες ανθρώπινου δυναμικού. Όσοι ήταν επιτυχημένοι πριν από 30, 20 ή 10 χρόνια μπορεί να μην είναι επιτυχημένοι σήμερα όταν αναμένονται νέες δεξιότητες και ικανότητες από τους επαγγελματίες ανθρώπινου δυναμικού. Για πολλά χρόνια, το HR έχει υποβιβαστεί στον ταπεινό ρόλο των διαχειριστών και των γραφειοκρατών που επιβάλλουν τη συμμόρφωση με τους κανονισμούς της εταιρείας. Σήμερα, όμως, οι επαγγελματίες ανθρώπινου δυναμικού που είναι πρόθυμοι να κατακτήσουν τις απαραίτητες ικανότητες και να αναλάβουν ευθύνες έχουν επεκτείνει σημαντικά τη σφαίρα επιρροής τους και βρέθηκαν στο ίδιο τραπέζι με τους υπεύθυνους λήψης αποφάσεων.

Δεν αρκεί πλέον να είσαι καλός ειδικός που με τη μακρόχρονη δουλειά του έχει κερδίσει τον σεβασμό και την εμπιστοσύνη των ανωτέρων και των συναδέλφων του. Πρέπει να είσαι ενεργός, να έχεις τη δική σου άποψη και να την υπερασπίζεσαι, να συμμετέχεις σε συζητήσεις σημαντικών επιχειρηματικών θεμάτων, να είσαι έτοιμος να πάρεις αποφάσεις και να ρισκάρεις. Οι επαγγελματίες ανθρώπινου δυναμικού πρέπει να κατανοούν την επιχείρηση, να θέτουν βραχυπρόθεσμους και μακροπρόθεσμους στόχους και να τους επιτυγχάνουν. Για να γίνεις επιχειρηματικός σύμμαχος, πρέπει να αλλάξεις προοπτική. Αντί να εξετάζετε μεμονωμένα μέρη μιας εταιρείας μεμονωμένα - οικονομικά, ανθρώπινο δυναμικό, μάρκετινγκ, αγορές, λειτουργίες - πρέπει να τα δείτε συνολικά. Η δουλειά και τα προβλήματα άλλων τμημάτων επηρεάζουν τον υπάλληλο του τμήματος HR; Ναι σίγουρα. Μόνο με την αποδοχή αυτής της άποψης μπορείτε να νιώσετε υπεύθυνοι για το έργο της εταιρείας στο σύνολό της και να συμβάλετε στην ανάπτυξή της. Ποιος είναι ο προϋπολογισμός της εταιρείας σας και ποιοι είναι οι κύριοι ανταγωνιστές της; Ποια είναι η θέση της εταιρείας στην αγορά; Ποιοι είναι οι μεγαλύτεροι πελάτες σας; Ποιες είναι οι δύο ή τρεις κορυφαίες προτεραιότητες για τους ηγέτες των επιχειρήσεων φέτος; Ο σύγχρονος επαγγελματίας HR γνωρίζει τις απαντήσεις σε αυτές τις ερωτήσεις.

Οι επαγγελματικές ιδιότητες που περιγράφονται στο βιβλίο είναι καθολικές. Η έρευνα δείχνει ότι πολλές αναδυόμενες αγορές επικεντρώνονται περισσότερο στη διοικητική πλευρά της εργασίας παρά στη στρατηγική πλευρά. Ωστόσο, παρά τις σημαντικές διαφορές στον πολιτισμό, τις παραδόσεις και τις κοσμοθεωρίες, οι βασικές αρχές παραμένουν οι ίδιες σε όλες τις χώρες, τους κλάδους και τα επίπεδα σταδιοδρομίας.

Αυτό το βιβλίο είναι γραμμένο για τα εκατομμύρια των επαγγελματιών ανθρώπινου δυναμικού σε όλο τον κόσμο που βρίσκονται σε διαφορετικά στάδια της καριέρας τους, αλλά πάντα προσπαθούν να ανταποκριθούν στις μεταβαλλόμενες απαιτήσεις των καιρών και να πάνε το επάγγελμα στο επόμενο επίπεδο.

Ένας ειδικός ανθρώπινου δυναμικού είναι ειδικός στη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού. Το κύριο καθήκον αυτού του ειδικού είναι να παρέχει στην επιχείρηση το καλύτερο προσωπικό ικανό να αυξήσει την ανταγωνιστικότητα της εταιρείας, δημιουργώντας τέτοιες συνθήκες εργασίας ώστε οι άνθρωποι να μπορούν να συνειδητοποιήσουν τα ταλέντα τους, επιτυγχάνοντας τους στόχους της εταιρείας. Μεταξύ των νέων ειδικοτήτων που εμφανίστηκαν στη Ρωσία τα τελευταία δέκα χρόνια, το επάγγελμα HR (από το αγγλικό ανθρώπινο δυναμικό, HR - ανθρώπινο δυναμικό) είναι ένα από τα πιο πολλά υποσχόμενα και δημοφιλή. Κατά τη μετάβαση στις σχέσεις της αγοράς, κατέστη σαφές ότι χωρίς στρατηγική για τη διαχείριση και την ανάπτυξη του προσωπικού θα ήταν δύσκολο να δημιουργηθεί μια ισχυρή επιχείρηση.

Το HR καλείται να επιλέξει τους πιο ικανούς υπαλλήλους, να κινητοποιήσει το ανθρώπινο δυναμικό γύρω από στρατηγικούς στόχους και να δημιουργήσει μια παραγωγική ατμόσφαιρα στον οργανισμό, αυξάνοντας έτσι την αποτελεσματικότητα του οργανισμού και την εταιρική αξία.

Επίσης, οι ευθύνες ενός ειδικού HR μπορεί να περιλαμβάνουν:

• Ανάλυση του επιπέδου πίστης των εργαζομένων.
• Σχεδιασμός ανάπτυξης εργαζομένων;
• Διοργάνωση εκπαιδευτικών εκδηλώσεων.
• Διοργάνωση και διεξαγωγή εκδηλώσεων με στόχο τη δημιουργία ομάδας.
• Ανάπτυξη συστημάτων κινήτρων και κινήτρων προσωπικού.
• Δημιουργία κοινωνικού πακέτου για τους εργαζόμενους.
• Δημιουργία εργονομικού και συναισθηματικά θετικού εταιρικού περιβάλλοντος και εταιρικής κουλτούρας.
• Επιλογή, προσαρμογή και υποστήριξη της διαδικασίας απόλυσης προσωπικού.
• Διατήρηση εσωτερικής ροής εγγράφων προσωπικού.

Ο διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού είναι ένα άτομο που ισορροπεί πάντα μεταξύ των συμφερόντων των εργαζομένων και της επιχείρησης. Εάν το ανθρώπινο δυναμικό πάρει το μέρος των εργαζομένων, έχουμε μια εικόνα όπου η ομάδα είναι υπερτροφοδοτημένη με «καλούδια», χαλαρή και η επιχείρηση χάνει αποτελεσματικότητα και χρήματα. Εάν το HR υπερασπίζεται αυστηρά τη θέση της επιχείρησης, θεωρώντας τους υπαλλήλους μόνο ως πόρο, τότε δημιουργείται μια αρνητική ατμόσφαιρα στην εταιρεία και η πρόσληψη βρίσκεται σε συνεχή αναζήτηση αντικαταστατών για όσους έχουν αποχωρήσει», λένε έμπειροι ειδικοί.

Επί του παρόντος, μπορείτε να βρείτε πολλά υλικά για τη διαχείριση προσωπικού, πραγματοποιούνται πολυάριθμες εκπαιδεύσεις και σεμινάρια, αλλά παρόλα αυτά, οι ερωτήσεις στον τομέα της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού δεν μειώνονται. Αυτό, πιστεύω, οφείλεται στις ίδιες τις ιδιαιτερότητες των δραστηριοτήτων της υπηρεσίας προσωπικού. Η διαχείριση προσωπικού είναι ένας από τους λίγους τομείς διαχείρισης όπου δεν υπάρχουν έτοιμες συνταγές διαχείρισης, αλλά μόνο μια γενική θεωρία για την οποία η εφαρμογή προτύπου είναι αδύνατη. Ως επικεφαλής ενός ξεχωριστού τομέα δραστηριότητας, ο διευθυντής της υπηρεσίας HR αλληλεπιδρά με την ανώτατη διοίκηση του οργανισμού για την επίλυση ζητημάτων διαχείρισης προσωπικού και, ταυτόχρονα, διασφαλίζει την ισορροπία συμφερόντων εργαζομένων και εργοδοτών. Ταυτόχρονα, πρέπει να ξεπεράσει την αντίσταση στις αλλαγές που γίνονται από ολόκληρη την ομάδα, συμπεριλαμβανομένων των μάνατζερ άλλων τομέων του κλάδου. Φυσικά, κάθε οργανισμός έχει τις δικές του ιδιαιτερότητες που σχετίζονται με το πεδίο δραστηριότητάς του, αλλά, παρόλα αυτά, υπάρχει ένα κοινό πρόβλημα για όλους τους διευθυντές HR - κτίριο γενικής διαχείρισης της υπηρεσίας προσωπικού.

Από το τμήμα HR στην υπηρεσία HR

Τις προηγούμενες δεκαετίες, η εργασία με το προσωπικό σε έναν οργανισμό περιορίστηκε στη διεξαγωγή αρχείων προσωπικού. Έννοιες όπως «προσωπικό» και «υπηρεσία ανθρώπινου δυναμικού» άρχισαν να χρησιμοποιούνται πριν από περίπου 15 χρόνια. Παρά το γεγονός ότι τα 15 χρόνια είναι αρκετά μεγάλα, ο τομέας της διαχείρισης προσωπικού είναι ένας αρκετά νέος τομέας για πολλούς εργοδότες. Υπάρχουν επίσης παραδοσιακά τμήματα ανθρώπινου δυναμικού, των οποίων η λειτουργία περιορίζεται στη διατήρηση αρχείων προσωπικού. Μερικές φορές τους ανατίθεται η λειτουργία της επιλογής προσωπικού και η εργασία περιορίζεται στην πρόσκληση υποψηφίων για συνέντευξη (η λεγόμενη «πρωτοβάθμια επιλογή») και στην πραγματικότητα, η επιλογή προσωπικού πραγματοποιείται από τους επικεφαλής των τμημάτων, διεξαγωγή δεύτερης συνέντευξης. Ταυτόχρονα, η διοίκηση του οργανισμού πιστεύει συχνά ότι η υπηρεσία ανθρώπινου δυναμικού της λειτουργεί καλά και δεν έχει νόημα να μετακινούνται οι «αξιωματικοί ανθρώπινου δυναμικού» σε μια ανεξάρτητη δομή. Κατά κανόνα, αυτή η προσέγγιση στη συνεργασία με το προσωπικό οδηγεί σε ολέθριες συνέπειες: παρά το αρκετά υψηλό επίπεδο μισθών, ο «τζίρος» του προσωπικού αυξάνεται, καθίσταται ολοένα και πιο δύσκολη η επιλογή ειδικευμένων υπαλλήλων με εργασιακή εμπειρία, ειδικά όταν πρόκειται για ειδικούς όπως π. ως ελεγκτές, δικηγόροι και έμποροι κ.λπ. Όλο και περισσότερο, τέτοιοι εργοδότες πρέπει να αντιμετωπίσουν την κατάσταση του προσωπικού «λαθροθηρίας» από ανταγωνιστές.

Διευθυντής HR: ποιος είναι;

Η μόνη διέξοδος σε αυτή την κατάσταση φαίνεται να είναι η δημιουργία μιας υπηρεσίας HR ως τμήματος του οργανισμού. Πρώτα απ 'όλα, αυτό περιλαμβάνει τη δημιουργία της θέσης διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού ή επικεφαλής του τμήματος προσωπικού, δίνοντάς του τις εξουσίες του "πρώτου επιπέδου" - ενός κορυφαίου διευθυντή. Ταυτόχρονα, τίθεται ένα εύλογο ερώτημα: η ακαδημαϊκή πειθαρχία "διαχείριση προσωπικού" εισήχθη στο εκπαιδευτικό πρότυπο πριν από αρκετά χρόνια, επομένως, υπάρχουν λίγοι πιστοποιημένοι ειδικοί σε αυτόν τον κλάδο. Και το ίδιο το έργο του διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού επηρεάζει πολλούς τομείς της δραστηριότητας του οργανισμού: εργασιακές σχέσεις με τους υπαλλήλους - ένας δικηγόρος είναι χρήσιμος, η επιλογή προσωπικού - απαιτείται ψυχολόγος, η ανάπτυξη ενός συστήματος αμοιβών - δεν μπορείτε να κάνετε χωρίς γνώση των οικονομικών, είναι σωστό να είσαι οικονομολόγος. Ποιος πρέπει να είναι ο διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού: ψυχολόγος, δικηγόρος, χρηματοδότης; Φυσικά, ιδανικά θα πρέπει να συνδυάζει όλες τις αναφερόμενες ιδιότητες και γνώσεις, αλλά για να συμμετάσχει στην οικοδόμηση της στρατηγικής του οργανισμού, πρέπει πρώτα από όλα να είναι διευθυντής. Άλλωστε, το καθήκον του είναι τον καθορισμό στόχων διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού. Αυτή είναι η κύρια διαφορά μεταξύ του επικεφαλής της υπηρεσίας προσωπικού και των άλλων υπαλλήλων αυτού του τμήματος - επιθεωρητές προσωπικού, διευθυντές προσωπικού και προσλήψεων, καθώς καθένας από αυτούς είναι υπεύθυνος για έναν συγκεκριμένο τομέα εργασίας - εργασία γραφείου, επιλογή, κίνητρο , εκπαίδευση κ.λπ.

Από πού ξεκινά η οικοδόμηση στρατηγικής;

Το θεμελιώδες καθήκον του διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού είναι να εξισορροπεί τις οικονομικές πτυχές της διοίκησης με τις ανάγκες του εργοδότη και των εργαζομένων.

Όπως σημειώθηκε, ο διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού είναι υπεύθυνος για τον καθορισμό στόχων HR και είναι υπεύθυνος στρατηγικής. Στην πράξη, πρέπει να λύσει πολλά διαφορετικά προβλήματα και συχνά να ενεργεί με δοκιμή και λάθος, επειδή δεν υπάρχουν έτοιμα σχέδια στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού.

Θεωρητικά, η οικοδόμηση μιας στρατηγικής ξεκινά με τον καθορισμό στόχων, αλλά στην πράξη, το έργο του διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού ξεκινά με τη μελέτη της τρέχουσας κατάστασης στον οργανισμό. Σε αυτή την περίπτωση, είναι απαραίτητο να διεξάγεται τόσο γενική παρακολούθηση όσο και παρακολούθηση του έργου της υπηρεσίας προσωπικού. Σε αυτό το στάδιο της εργασίας, μελετώνται εσωτερικά κανονιστικά έγγραφα, αναλύονται η σύνθεση του προσωπικού, οι μισθοί και τα μη οικονομικά κίνητρα, αξιολογούνται ο φόρτος εργασίας των εργαζομένων, οι συνθήκες εργασίας τους και πολλές άλλες πτυχές. Αυτό σας επιτρέπει να λαμβάνετε πληροφορίες σχετικά με την πραγματική εργασία του προσωπικού. Μετά από αυτό, θα είναι χρήσιμο να συγκρίνετε τις επιδόσεις σας με τις επιδόσεις των ανταγωνιστών στον κλάδο. Στην πράξη, το στάδιο διαρκεί από δύο μήνες έως έξι μήνες - λαμβάνοντας υπόψη το πεδίο δραστηριότητας της εταιρείας, την οργανωτική δομή και τα επίπεδα στελέχωσης, για παράδειγμα, εάν υπάρχουν περιφερειακά γραφεία, πρέπει να μελετήσετε την κατάσταση επιτόπου κάνοντας επαγγελματικές δραστηριότητες ταξίδια. Η παρακολούθηση και η ανάλυση της κατάστασης μας επιτρέπει να εντοπίσουμε τους πιο προβληματικούς τομείς εργασίας με το προσωπικό. Μετά από αυτό, καταρτίζεται τρέχον πρόγραμμα εργασίας για την υπηρεσία HR.

Και εδώ ο κύριος κίνδυνος ελλοχεύει για τον επικεφαλής της υπηρεσίας προσωπικού - εργασία ρουτίνας σύμφωνα με το καταρτισμένο σχέδιο, εξάλειψη των εντοπισμένων ελλείψεων και εδώ, στην πραγματικότητα, οι εργασίες για τη στρατηγική τελειώνουν πριν καν ξεκινήσει.

Θεωρητικά, για να χτιστεί μια στρατηγική, είναι απαραίτητο να οριστούν στόχοι και μια ιεραρχία στόχων, συμπεριλαμβανομένων των στόχων για συγκεκριμένους υπαλλήλους, λαμβάνοντας υπόψη τις γνώσεις, τις επιθυμίες, τις δεξιότητες και τις ικανότητές τους. Το θέμα του καθορισμού στόχων είναι καθήκον ολόκληρης της ηγεσίας του οργανισμού. Σε αυτό το στάδιο, εντοπίζονται τομείς προτεραιότητας για την υπηρεσία προσωπικού και καταρτίζεται ένα μακροπρόθεσμο σχέδιο.

Τι προσωπικό χρειάζεται ο οργανισμός;

Μετά τον καθορισμό των στόχων του οργανισμού, είναι απαραίτητο να καθοριστεί το προφίλ των εργαζομένων του. Ένα προφίλ είναι μια περιγραφή των ικανοτήτων και της εμπειρίας που απαιτούνται για την εκτέλεση μιας δεδομένης εργασίας σε έναν δεδομένο οργανισμό. Γενικά, το προφίλ των εργαζομένων εξαρτάται από τους στρατηγικούς στόχους του οργανισμού. Εάν πρόκειται να αναπτυχθούν νέοι τομείς δραστηριότητας, χρειάζονται «δημιουργοί ιδεών», καθώς και υπάλληλοι ικανοί να εφαρμόσουν καινοτομίες. Εάν είναι απαραίτητο να διατηρηθεί η σταθερότητα σε έναν οργανισμό, αξίζει να αναζητήσετε υπαλλήλους με συστημική σκέψη που μπορούν να εργαστούν μακροπρόθεσμα. Επιπλέον, κατά τη σύνταξη ενός προφίλ εργαζομένων, είναι επίσης απαραίτητο να ληφθούν υπόψη ποιες λειτουργικές εργασίες θα πρέπει να επιλύσουν. Για παράδειγμα, το διαφημιστικό τμήμα θα απαιτήσει υπαλλήλους με αντισυμβατική σκέψη που είναι σε θέση να βρουν μη τυποποιημένες λύσεις, ενώ το λογιστήριο χρειάζεται προσωπικό που μπορεί να εκτελέσει με ακρίβεια την τρέχουσα εργασία και να ενεργήσει σύμφωνα με ένα ήδη καθιερωμένο σχέδιο. Συνήθως, τα προφίλ εργαζομένων καταρτίζονται με συνεντεύξεις από διευθυντές. Εκείνοι. Από την προτεινόμενη λίστα ικανοτήτων και αξιών, επιλέγονται εκείνες που είναι σημαντικές για συγκεκριμένες θέσεις και, στη συνέχεια, ταξινομούνται τα καθορισμένα κριτήρια κατά σπουδαιότητα. Για παράδειγμα, τα επιλεγμένα κριτήρια: εκπαίδευση, επαγγελματική εμπειρία, παρακινητικοί παράγοντες, προσωπικές ιδιότητες (επικοινωνιακές δεξιότητες, διακριτικότητα, ικανότητα πειθούς, επιθυμία για εργασία με ανθρώπους, καλά εκπαιδευμένος εγγράμματος λόγος, ικανότητα ομαδικής εργασίας) κ.λπ. Είναι σαφές ότι η σημασία αυτών των κριτηρίων για διαφορετικές θέσεις δεν είναι η ίδια. Οι διευθυντές πρέπει να είναι ξεκάθαροι σχετικά με τους υπαλλήλους που προτιμούν να έχουν κάτω από αυτούς προκειμένου να επιτύχουν τους στόχους τους. Αυτό είναι στη θεωρία. Στην πράξη, οι διευθυντές, από διευθυντές γραμμής έως επικεφαλής τμημάτων, δυσκολεύονται να προσδιορίσουν τα χαρακτηριστικά των εργαζομένων. Στην καλύτερη περίπτωση, όλα καταλήγουν σε μια «τυποποιημένη αίτηση πρόσληψης».

Για την αποτελεσματική πρόσληψη προσωπικού, είναι απαραίτητο να αναπτυχθεί ένα σύστημα επιλογής υπαλλήλων για κενές θέσεις. Ένα σύστημα επιλογής προσωπικού είναι ένα σύνολο ενεργειών διαχείρισης που διασφαλίζουν ότι ένας οργανισμός στελεχώνεται σύμφωνα με τους στρατηγικούς του στόχους. Η οικοδόμηση ενός συστήματος επιλογής προσωπικού, όπως έχει ήδη σημειωθεί, ξεκινά με τον προσδιορισμό του προφίλ των εργαζομένων του οργανισμού. Μετά από αυτό, καθορίζονται μέθοδοι και μέθοδοι επιλογής. Για ορισμένες κενές θέσεις, οι παραδοσιακές μέθοδοι επιλογής είναι κατάλληλες: επικοινωνία με τα μέσα ενημέρωσης, συνεργασία με γραφεία πρόσληψης, αυτοεπιλογή, ενώ για άλλες κενές θέσεις θα πρέπει να αναπτύξετε μια ξεχωριστή μεθοδολογία επιλογής, ειδικά αν μιλάμε για σπάνια επαγγέλματα που είναι σε έλλειψη. στην αγορά εργασίας ή σε συγκεκριμένους ειδικούς. Για να εξασφαλιστεί η συστηματική επιλογή, είναι απαραίτητο να επιλυθεί το ζήτημα της σκοπιμότητας δημιουργίας βάσης δεδομένων υποψηφίων. Επιπλέον, η ανάπτυξη και έγκριση ενός συστήματος επιλογής προσωπικού περιλαμβάνει:

ανάπτυξη εντύπου «αίτησης προσωπικού» (λαμβάνοντας υπόψη το προφίλ του υποψηφίου),

δημιουργία συστήματος επιλογής προσωπικού: μεθοδολογία συνέντευξης, καθορισμός επιπέδων συνέντευξης (είναι δυνατές συνεντεύξεις πολλαπλών επιπέδων με υποψηφίους), χρησιμοποιώντας διάφορα τεστ (IQ, επαγγελματικά, ψυχολογικά),

συντονισμός της διαδικασίας λήψης αποφάσεων για τους υποψηφίους.

Η οικοδόμηση ενός συστήματος επιλογής είναι αδύνατη χωρίς αλληλεπίδραση μεταξύ του επικεφαλής της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού και των προϊσταμένων διαφόρων τμημάτων - σε επίπεδο επικεφαλής τμημάτων. Ταυτόχρονα, μια τυπική αίτηση που αποστέλλεται στην υπηρεσία προσωπικού μπορεί συχνά να μοιάζει με αυτό: "M/f από 25 έως 40 ανώτεροι, εργασιακή εμπειρία από 2 χρόνια." Όπως λένε - χωρίς σχόλια.

Εκτός από το ήδη αναφερθέν πρόβλημα με τις αιτήσεις προσωπικού, ο επικεφαλής της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού αντιμετωπίζει συχνά το πρόβλημα της βελτιστοποίησης της διαδικασίας λήψης αποφάσεων για τους υποψηφίους. Αλλά αυτό είναι το τελικό στάδιο του συστήματος επιλογής, και εδώ είναι που όλες οι προσπάθειες για την οικοδόμησή του μπορούν να αποβούν άκαρπες. Το να χρειάζονται περισσότερες από δύο εβδομάδες για να ληφθεί μια απόφαση δεν είναι πρακτικό για θέσεις πρώτης γραμμής και μεσαίου επιπέδου. Λαμβάνοντας υπόψη ότι υπάρχει πραγματικός ανταγωνισμός στην αγορά εργασίας, οι καθυστερήσεις στη λήψη απόφασης για τους υποψήφιους υποψηφίους οδηγούν στο γεγονός ότι η αναζήτηση πρέπει να ξεκινήσει ξανά από την αρχή. Φυσικά, η εργασία της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού απαιτεί πρόσθετο κόστος που σχετίζεται με την επιλογή προσωπικού και, επιπλέον, οδηγεί σε μείωση του κινήτρου των εργαζομένων που εργάζονται στον τομέα επιλογής - υπάρχει όλο και λιγότερη επιθυμία για εργασία που τελικά αποδεικνύεται δεν ωφελεί κανέναν.

Κίνητρα προσωπικού - ισορροπία συμφερόντων

Η παρακίνηση των εργαζομένων θεωρείται ένας από τους κύριους τομείς εργασίας για τον διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού. Για την παροχή κινήτρων σε απλούς υπαλλήλους και στελέχη μεσαίου επιπέδου, η «θεωρία των προσδοκιών» θεωρείται η καταλληλότερη. Το σχήμα «προσπάθεια - κάνοντας δουλειά - ανταμοιβή» λειτουργεί εδώ. Ταυτόχρονα, με την «αμοιβή», οι οργανωτικοί ηγέτες συχνά κατανοούν μόνο την πληρωμή των μισθών - δηλ. υλική ανταμοιβή. Ταυτόχρονα, αντιμετωπίζουν μια «περίεργη κατάσταση» - όταν οι μισθοί αυξάνονται, οι εργαζόμενοι δεν αρχίζουν να εργάζονται καλύτερα, οι πληρωμές μπόνους δεν θεωρούνται πλέον ως ανταμοιβή για την εργασία, αλλά η αφαίρεση των μπόνους προκαλεί έντονη αρνητική αντίδραση σε το θέμα των περικοπών μισθών. Επομένως, η απότομη αύξηση των μισθών δεν αποτελεί επιλογή. Ένα άλλο άκρο που συναντάται συχνά είναι η εφεύρεση διαφόρων μη υλικών κινήτρων για το προσωπικό, διατηρώντας παράλληλα το επίπεδο πληρωμής κάτω από τον μέσο όρο της αγοράς για αυτήν την κατηγορία εργαζομένων. Σε αυτή την περίπτωση, εκτός από τις χαμηλές επιδόσεις του προσωπικού, ο οργανισμός συχνά βιώνει υψηλούς κύκλους εργασιών. Το καθήκον του διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού είναι να εξισορροπεί τα υλικά και τα άυλα συστατικά του συστήματος κινήτρων. (Αυτό είναι στη θεωρία). Για να οικοδομήσουμε ένα σύστημα κινήτρων στην πράξη, είναι απαραίτητο να γνωρίζουμε τους προσωπικούς και επαγγελματικούς στόχους των εργαζομένων. Είναι αδύνατο να αυξηθεί το ενδιαφέρον για την εργασία που εκτελείται εάν δεν υπάρχουν σαφείς ιδέες για τις ανάγκες του προσωπικού. Ταυτόχρονα, δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι υπάρχουν διαφορετικοί τύποι κινήτρων: να προσελκύσουμε προσωπικό στον οργανισμό, να διατηρήσουμε υπαλλήλους στον οργανισμό, να αναπτύξουμε τον οργανισμό. Και εδώ, στην πράξη, πρέπει να πειστούμε για άλλη μια φορά πόσο σημαντικό είναι να αναπτύξουμε σωστά ένα προφίλ εργαζομένων. Στην πραγματικότητα, αυτός είναι ο ακρογωνιαίος λίθος της οικοδόμησης ενός συστήματος κινήτρων. Ανάλογα με το ανεπτυγμένο προφίλ εργαζομένων, αξιολογούνται οι «ανθρώπινοι πόροι» που είναι ήδη διαθέσιμοι στον οργανισμό. Είναι σημαντικό να διατηρείται μια ισορροπία μεταξύ των συμφερόντων του εργαζομένου και του εργοδότη. Για παράδειγμα, εντοπίζεται η ανάγκη του εργοδότη για εξειδικευμένο προσωπικό και, ταυτόχρονα, εντοπίζεται η ανάγκη των ίδιων των εργαζομένων για επαγγελματική και επαγγελματική ανάπτυξη, συμπεριλαμβανομένης της ανάγκης για κατάρτιση. Σε αυτήν την περίπτωση, ένα εργαλείο για τη δημιουργία ενός «πακέτου κινήτρων», εκτός από τη δημιουργία του καθορισμένου προφίλ υπαλλήλου, είναι η πιστοποίηση προσωπικού. Κατά την ανάπτυξη ενός σχεδίου για οργανωτικούς μετασχηματισμούς, συμπεριλαμβανομένης της ανάπτυξης ενός νέου συστήματος αποδοχών, της οικοδόμησης ενός συστήματος προσαρμογής νέων εργαζομένων και ενός συστήματος εκπαίδευσης, το κύριο καθήκον του διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού είναι να υπερνικήσει την αντίσταση στην αλλαγή και την αρνητική πίεση στην ομάδα.

Ο ρόλος του HR στην υπερνίκηση της αντίστασης στην αλλαγή

Οποιεσδήποτε οργανωτικές αλλαγές μπορεί να οδηγήσουν σε δυσαρέσκεια των εργαζομένων και ο επικεφαλής της υπηρεσίας ανθρώπινου δυναμικού πρέπει να είναι προετοιμασμένος για αυτό όπως κανείς άλλος. Το κύριο καθήκον του κατά την εκτέλεση οποιωνδήποτε μέτρων αναδιοργάνωσης είναι πρωτίστως εξηγώντας στους εργαζόμενους τους στόχους των αλλαγών που γίνονται. Είναι γνωστό ότι κάθε υποτίμηση γεννά φήμες και υποψίες και δημιουργεί τεταμένο κλίμα στην ομάδα. Αλλά σχεδόν κανένα άλλο γεγονός δεν μπορεί να προκαλέσει τόση επιφυλακτικότητα και δυσαρέσκεια στην ομάδα όσο η πιστοποίηση. Και παρόλο που στοχεύει στη βελτίωση της επιλογής και τοποθέτησης του προσωπικού, στην τόνωση των εργαζομένων να βελτιώσουν τις δεξιότητές τους, να βελτιώσουν την ποιότητα και την αποτελεσματικότητα της εργασίας και να εξασφαλίσουν την ανάπτυξη της σταδιοδρομίας, το στερεότυπο που έχει αναπτυχθεί στο μυαλό των περισσότερων εργαζομένων προκαλεί συσχετίσεις με τέτοιες συνέπειες πιστοποίηση ως υποβιβασμός, μείωση μισθού, ακόμη και ακόμη και απόλυση. Ταυτόχρονα, το ίδιο το γεγονός της πιστοποίησης εκλαμβάνεται από πολλούς εργαζόμενους ως έλλειψη εμπιστοσύνης στον επαγγελματισμό τους και την επιθυμία της διοίκησης να απαλλαγεί από ανεπιθύμητους υπαλλήλους. Στην πράξη, η υπέρβαση της επιφυλακτικότητας των εργαζομένων μπορεί να είναι πιο δύσκολη από την ανάπτυξη ενός συστήματος αλλαγών αναδιοργάνωσης. Σε αυτήν την περίπτωση, συνιστάται η συμμετοχή των ίδιων των εργαζομένων, μεταξύ εκείνων που υπόκεινται σε πιστοποίηση, στην ανάπτυξη εγγράφων για την εφαρμογή της, συμπεριλαμβανομένων των προτύπων πιστοποίησης του οργανισμού και στις εκλογές της επιτροπής πιστοποίησης. Σε τέτοιες περιπτώσεις, μια δοκιμαστική εθελοντική πιστοποίηση δίνει ένα καλό αποτέλεσμα. Αυτό επιτρέπει στους υπαλλήλους να συμμετέχουν στη διαδικασία αλλαγής και να οικοδομήσουν τα θεμέλια μιας νέας οργανωτικής δομής.